GCA - 2023-24 - Slides - CP5 - Metricas Na Cadeia de Abastecimento

Gestão da
Cadeia de Abastecimento
Lic. Em Gestão Industrial e Logística
Abel Camelo
Departamento de Marketing, Operações e Gestão Geral
1ºSemestre - 2023/24
ISCTE | GIL - GCA - AC 2023
CP5. Métricas na Cadeia de

Abastecimento
• Medidas de performance na Cadeia de
Abastecimento
• Modelo SCOR
ISCTE | GIL - GCA - AC 2023 1

Medidas de
performance na
Cadeia de
Abastecimento
Objetivos de performance
O sucesso da cadeia de abastecimento deve ser

medido em termos do lucro da cadeia e não de
cada um dos elos.
O objetivo de uma cadeia de

abastecimento passa pela maximização de
valores gerados.

Impacto da estrutura da CA na Margem
Fabricante Fabricante Fabricante

Fabricante Fabricante
Distribuidor
Distribuidor
Retalhista Retalhista
Retalhista Retalhista
Cliente Cliente Cliente Cliente Cliente
MARGEM DO FABRICANTE
CUSTOS DA CA
CUSTO DE AQUISIÇÃO DE CLIENTE
Algumas métricas de performance
Rendibilidade dos Capitais Próprios

Rendibilidade do Ativo
Exemplos de Indicadores Económicos:
Rendibilidade das Vendas
…
Liquidez (vários graus)

Grau de Endividamento
Exemplos de Indicadores Financeiros:
Solidez Financeira
…
Prazo Médio de Recebimentos

Prazo Médio de Pagamentos
Exemplos de Indicadores de Eficiência Rotação de Stocks
Rotação de Ativos
….

Métricas financeiras de performance
• Na perspetiva do acionista, o return on equity (ROE) é a métrica sumaria da
performance de uma organização.
Resultado líquido
ROE =
Capital próprio
• Return on assets (ROA) é um indicador de rentabilidade e mede o retorno de

ganhos em cada unidade monetária investida pela empresa em ativos
Resultado líquido
ROA =
Ativos
Exemplo: Amazon and Nordstrom
Resultado líquido
ROE =
Capital próprio
AMAZON
Resultado líquido 274.000
ROE Amazon = = = 2,81%
Capital próprio 9.746.000
NORDSTORM
Resultado líquido 613.000
ROENordstorm = = = 32,04%
Capital próprio 1.913.000
Resultado líquido
ROA =
Ativos
• Resultado Líquido = Net income

• Capital próprio = Average shareholders equity
• Ativos = Assets

• Na perspetiva de pagamentos e recebimentos, é relevante salientar:
Conta a receber Tempo médio que uma empresa

PMR =  UnidadeTemporal leva a cobrar aos seus clientes
Vendas aquilo que lhes fatura
Conta a pagar Tempo médio que uma empresa

PMP =  UnidadeTemporal leva a pagar aos seus fornecedores
Compras aquilo que eles já lhe faturaram

• Na perspetiva de ativos e gestão de recursos é relevante salientar:
CMVMC Procura medir o grau de eficiência com

RotaçãoStocks = que a empresa está a efetuar a sua
gestão de inventários
Stock
Indicador de atividade que procura

Stock medir o grau de eficiência com que a
PMStock =  UnidadeTemporal empresa está a efetuar a sua gestão de
CMVMC
stock
Vendas
RotaçãoAtivos = Procura medir o grau de eficiência com
que a empresa está a utilizar os seus ativos
Ativos
10

Exemplo: Métricas financeiras de performance
• Suponha que o novo relatório anual da empresa XPOPTA menciona que os
custos das mercadorias vendidas para o ano é de 160 milhões euros e seu
inventário médio total (materiais de produção + trabalho em andamento) vale
35 milhões de euros. Esta empresa normalmente tem um rácio de rotação de
stock de 10.
• Qual é a taxa de rotatividade do inventário deste ano?
CMVMC 160M
RotaçãoStocks =
Stock RotaçãoStocks = = 4,57
35M
• O que significa?
Significa que o inventário não está a rodar tanto

quando costumava tendo agora mais stock
relativamente ao CMVMC do que antes
11
Exemplo: Métricas financeiras de performance

• Exemplo de valores da rotação de stocks no Kmart e Wal-Mart:
CMVMC
RotaçãoStocks =
Stock
1998 1999 2000 2001 2002

Kmart 4.15 4.34 4.68 5.14 5.45
Wal-Mart 5.70 6.40 6.63 7.01 7.60
• A rotação de stock é uma métrica comum de comparação no retalho, sendo que

é ≈ 10 para retalhistas alimentares; ≈ 1,5 para joelharias e ≈ 4 lojas multiproduto
12

Ciclo Operacional e o Ciclo de Caixa
• Ciclo Operacional – é a relação entre o período em que a empresa adquiriu o
produto e o mesmo ficou armazenado e o período que a empresa demorou
para receber o valor pelo produto vendido.
CicloOperacional = PMstock + PMR
• Ciclo de Caixa (C2C) – é a relação entre o pagamento dos produtos adquiridos

e o seu recebimento
CicloCaixa = PMstock + PMR − PMP
Quanto menor o Ciclo Operacional / Ciclo de Caixa melhor, pois menos necessidades financeiras a empresa tem.
13
Exemplos de indicadores por tipo de industria

• Métricas financeiras selecionadas de varias indústrias, 2000–2012
14

Outras métricas de performance
• Métricas que não fazem parte das demonstrações financeiras
• Markdowns: descontos necessários para convencer os clientes a

adquirir excesso de stock:
• Um markdown é uma desvalorização de um produto baseado na sua
incapacidade de ser vendido pelo preço de venda original planeado.
o Exemplo: Uma camisola cujo preço de venda originalmente fixado em $100 e após
um mês de vendas lentas, decide-se aplicar um desconto de 20%, tornando-se o
preço em $80.
• Lost sales: representa os valores de vendas de clientes que não se

concretizaram devido à inexistência de produto.
• Average Response Time: é a soma dos atrasos nas encomendas, do

processamento e transporte entre o momento em que uma ordem é
colocada pelo cliente e o tempo que a ordem chega à ao cliente.
15
Vetores da performance da Cadeia de Abastecimento
INFRAESTRUTURAS INVENTÁRIO
Preço
TRANSPORTE
INFORMAÇÃO
FORNECIMENTO
S/
COMPRAS
16

Infraestruturas As localizações físicas na rede de cadeia de abastecimento, onde o
produto é armazenado, montado ou fabricado;
Inventário Todas as matérias-primas, trabalho em processo e produtos acabados

dentro de uma cadeia de abastecimento;
Transporte Movendo o inventário de ponto a ponto da cadeia de abastecimento;
Informação Dados e análises relativas a instalações, inventário, transporte, custos,

preços e clientes em toda a cadeia de abastecimento;
Fornecimento Quem irá realizar uma atividade particular da cadeia de abastecimento;
Preço Quanto uma empresa irá cobrar pelos bens e serviços que disponibiliza
via a sua cadeia de abastecimento;
17

Infraestruturas
• Papel na CA: Aumentar a capacidade de resposta, aumentando o número de
instalações, tornando-os mais flexível, ou aumento de capacidade
• Métricas relacionadas com infraestruturas
• Capacidade
• Utilização
• Processamento / configuração / baixo / tempo ocioso
• O custo de produção por unidade
• Perda de qualidade
• Fluxo teórico / tempo de ciclo de produção
• Tempo de ciclo médio real
• Variedade de produtos
• Contribuição volume/SKU/ clientes
• Tamanho médio do lote de produção
• Nível de serviço de produção
18

Inventário
• Papel na CA: Alinhamento da procura e oferta, economia de escala, redução de
custos, disponibilidade de produtos e Afeta ativos, custos, capacidade de resposta,
tempo de fluxo de material
• Métricas de inventário:
• Tempo de ciclo de caixa e operacional
• Stock médio
• Rotação de stock
• Os produtos com mais de um determinado número de dias em armazém
• O tamanho médio de lote de reabastecimento
• Stock médio de segurança
• Taxa de preenchimento
• Fração de tempo fora de stock
• Stock obsoleto
19

Transporte
• Papel na CA: Move o produto entre as fases da cadeia de abastecimento, afeta
a capacidade de resposta e eficiência, transporte mais rápido permite uma
maior capacidade de resposta, mas menor eficiência, também afeta inventário
e instalações e permite que uma empresa possa ajustar a localização das suas
instalações e inventário para encontrar o equilíbrio entre a capacidade de
resposta e eficiência
• Métricas relacionadas com o transporte:
• Custo médio de transporte de entrada
• Tamanho médio da expedição
• Custo de transporte médio por remessa
• Custo de médio de transporte de saída
• Fração transportados pelos diferentes modos de transporte
20

Informação
• Papel na CA: Melhorar a utilização dos ativos da cadeia de abastecimento e a
coordenação do abastecimento com vista a reduzir o custo. A informação é
um fator-chave que pode ser usada para proporcionar maior capacidade de
resposta ao mesmo tempo melhorar a eficiência.
• Métricas baseadas na informação:
• Horizonte de previsão
• Frequência de atualização
• Erro de previsão
• Fatores sazonais
• Variação do plano
• Rácio entre a variação da procura e das encomendas
21

Fornecimentos/Compras
• Papel na CA: Conjunto de processos de negócios necessários para adquirir
bens e serviços.
• Métricas relacionadas com fornecimentos/compras:
• Dias a pagamento
• Preço médio de compra
• Faixa de preço de compra
• Quantidade média de compra
• Qualidade do fornecimento
• Fornecimento e tempo de espera
• Rácio de entregas no prazo
• Fiabilidade do fornecedor
22

Preço
• Papel na CA: os preços determinam o valor a cobrar aos clientes por produtos
e serviços sendo que afetam o nível da cadeia de abastecimento e a
capacidade de resposta. As estratégias de preço podem servir para
corresponder a procura à oferta.
• Métricas relacionadas com o Preço:
• Margem de lucro
• Os dias de vendas pendentes
• Custo fixo incremental por encomenda
• Custo variável incremental por unidade
• Preço médio de venda
• Tamanho médio das encomendas
• Faixa de preço de venda
• Gama de vendas periódicas
23
Medidas de performance na Cadeia

de Abastecimento
A reter
O sucesso da cadeia de abastecimento deve ser

medido em termos do lucro da cadeia e não de
cada um dos elos.
Existe um conjunto de métricas que não fazem
parte das demonstrações financeiras:
Markdowns; Lost sales e Average Response Time,
que devem ser tidas em consideração na
avaliação da performance da CA.
Na CA, existem cinco vetores de performance:
Infraestruturas; Inventário; Transporte;
Informação; Fornecimento; Preço.
24
24

Modelo SCOR
Supply Chain Operations
Reference (SCOR)
25
Importância de ter modelos
Gerir a Cadeia de Abastecimento é gerir os múltiplos processos que acrescentam valor ao cliente final, isto
através da gestão dos vários fornecedores e distribuidores, ou seja, assegurando a coordenação dos elos da
CA;
Assim, é relevante um alinhamento estratégico dos processos internos e externos, de forma sincronizada e
orientados ao cliente e puxados pela procura;
O modelo SCOR, propõe-se a instituir esse alinhamento, através da definição de indicadores de referência
do desempenho dos componentes do canal, permitindo uma gestão das competências e alinhamento na
linguagem dos vários elos da CA.
26

O que é o modelo SCOR?
• O modelo SCOR (Supply Chain Operations Reference), modelo de referência
das operações na cadeia de abastecimento é um modelo destinado a
representar, analisar e configurar cadeias de abastecimento, através de uma
abordagem por processos.
• O modelo SCOR é único na medida em que liga processos de negócio,
métricas de desempenho, práticas e competências das pessoas numa
estrutura unificada. É hierárquico de natureza, interativo e interligado.
• Este, surge em 1996 pelo Supply Chain Council, tornando-se num modelo
reconhecido nas cadeias de abastecimento, utilizado em diversas indústrias
em todo o mundo.
• Este modelo possibilita que os elos das cadeias de abastecimento tenham de
uma linguagem comum, pois define processos padronizados, elementos do
processo, e métricas, alinham a CA.
27
SCOR como modelo de referência
Os modelos de referência são modelos que Um modelo de referência apresenta descrições O modelo deve apresentar as métricas
podem ser utilizados como ponto de partida padronizadas dos processos que fazem parte padronizadas para medir desempenho dos
para uma solução, ajustando-se às de seu âmbito e demonstra como é a estrutura processos e as melhores práticas de gestão
necessidades das organizações. de relacionamentos entre tais processos dos processos modelados e apresentar as
(ex: PMBoK, BABoK, SEBoK, ITIL, SCOR, etc.). métricas para medir o desempenho dos
mesmos.
Fonte: Supply Chain Council, 2008

28

SCOR como modelo de referência para a CA
CA End-to-End
• O modelo SCOR engloba todas as interações com os clientes (desde o pedido até o pagamento
da fatura), todas as transações de material (desde os vários tier de fornecedores até aos clientes
s) e todas as interações com o mercado (desde a previsão da procura agregada até o
cumprimento de cada pedido).
SCOR reference model

Fonte: APICS, 2017
29
Estrutura SCOR
Dimensões do SCOR
• SCOR é um modelo de referência de processos. O objetivo de um modelo de
referência de processos, ou estrutura de processos de negócios, é definir a
arquitetura de um processo de uma forma que se alinhe com as principais
funções e objetivos de negócio.
• O modelo de referência SCOR consiste em 4 dimensões principais:
Processos: Descrições Desempenho Práticas: Práticas de Pessoas: Definições

padronizadas de (Performence): gestão que produzem padrão para as
processos de gestão e Métricas padrão para um melhor competências
relações de processos descrever o desempenho necessárias para executar
desempenho do significativo dos os processos da cadeia de
processo e definir processos abastecimento.
objetivos estratégicos

30

Dimensões do SCOR | Processos
Processos
• O modelo de referência das operações da cadeia de abastecimento isola os
processos chave da gestão da cadeia de abastecimento, e combina os elementos do
processo com as melhores práticas específicas da indústria, sobre os dados de
desempenho.
• O modelo SCOR foi desenvolvido para descrever as atividades de negócio associadas
a todas as fases de satisfação da procura dos clientes.
• O SCOR incute que as organizações devem operar baseadas em seis processos de
negócio:
• Planear (Plan);
• Procurar (Source);
• Produzir (Make);
• Entregar (Deliver);
• Retorno (Return);
• Capacitar (Enable).
31

Processos do SCOR na Cadeia de Abastecimento
Supply Chain
Supplier processes
Customer processes
Supply Chain
processes
PLAN
processes
Customer
SOURCE MAKE DELIVER

Supplier
RETURN RETURN
ENABLE
Process, arrow indicates material flow direction
Process, no material flow Information flow

32

CA End-to-End
Components Sub assemblies Manufacturer Retailer Consumer
Source Make Deliver Source Make Deliver Source Make Deliver Source Deliver Source
Customer’s
Supplier’s Supplier Supplier MP3 Company Customer
Customer
Process, arrow indicates material flow direction
33

Processos
• Planear (Plan) – Processos destinados a alinhar a procura com os recursos e
materiais disponíveis, elaborando planos de fornecimento, produção e
distribuição;
• Procurar (Source) – Processos de identificação e definição de fontes para
obtenção dos materiais necessários para execução dos planos de produção;
• Produzir (Make) – Processos de transformação para produzir, através da
utilização de recursos, os bens e serviços;
• Entregar (Deliver) – Processos de entrega de produtos para satisfazer a
procura;
• Retorno (Return) – Processos associados à devolução e ao retorno de
materiais e produtos que não atendam às especificações.
• Capacitar (Enable) – Processos associados à promoção da supply chain e de
práticas potenciadoras da gestão e operacionalização.
34

Hierarquia de Processos no SCOR
Nível 1 define o âmbito e o

contexto, as geografias, os
segmentos e os produtos
Nível 2 identifica as principais

configurações dentro de geografias,
segmentos e produtos
Nível 3 Identifica as principais

atividades de negócios dentro de
uma configuração

35

Hierarquia de Processos no SCOR - Exemplo
Fonte: APICS, 2017

36

Dimensões do SCOR | Métricas
Atributo de desempenho:
Característica para descrever uma
Key Performance Indicator (KPI):
estratégia. Estes atributos de
uma métrica que é representativa
desempenho servem como
para medir o desempenho geral;
orientação para a definição de KPIs e
métricas;
Medição: uma observação que reduz

Métrica: uma norma para medição; a quantidade de incerteza sobre o
valor de uma quantidade.

37

Atributos de desempenho da CA
• The performance section of SCOR focuses on the measurement and
assessment of the outcomes of supply chain process execution.
Fiabilidade (Reliability) – Capacidade da CA em entregar o produto correto, no lugar correto, no tempo correto, na condição
correta e embalagem, na quantidade correto ao cliente correto;
Responsividade (Responsiveness) – A velocidade com que uma cadeia de abastecimento disponibiliza produtos ao cliente e
consegue lidar as suas necessidades;
Agilidade (Agility) – A capacidade de uma cadeia de abastecimento para responder às mudanças do mercado mantendo
vantagem competitiva;
Custos (Costs) – Custos associados ao funcionamento da CA;
Gestão de ativos (Assets) – Quão efetivamente uma organização está a gerir os seus ativos para cumprir os objetivos da
cadeia de abastecimento - utilização eficaz de armazéns, centros de distribuição e ativos de transporte.
38

Hierarquia de Métricas no SCOR
• As métricas SCOR são métricas de diagnóstico sendo que o modelo SCOR
reconhece três níveis de métricas pré-definidas:
Nível 1 – Métricas que são diagnósticos para a saúde global da cadeia de

abastecimento. Estas métricas são também conhecidos como métricas
estratégicas e indicadores chave de desempenho (KPIs);
Nível 2 – Métricas que servem como diagnóstico para o nível 1. A relação de

diagnóstico para identificar a ajuda causa raiz ou causas de uma lacuna de
desempenho para uma métrica de nível 1;
Nível 3 – Métricas que servem como diagnóstico para o nível 2 das métricas.

39

Hierarquia de Métricas no SCOR - Exemplo
Fonte: APICS, 2017

40

Hierarquia de Métricas no SCOR
Fonte: APICS, 2017

41

Seleção de métricas
• Definições e interpretação:
• Métricas relacionadas com o cliente devem ser
medida tão perto da experiência do cliente
quanto possível;
• Medir no momento do envio do pedido em vez
da entrada do pedido;
• Entregar performance invés do desempenho do
transporte;
• Assegurar a qualidade recebida em vez de
qualidade produzidos ou enviados;
• Medir o que faz sentido: Não tendo dados;
aproximar o componente em falta até à
obtenção de dados.
42

Dimensões do SCOR | Práticas
SCOR e conhecimento
• O SCOR ajuda as organizações a integrarem um número de ferramentas
de gestão como: reengenharia de processos de negócio, benchmarking,
avaliação/análise de melhores práticas. Estas três técnicas fundem-se
numa abordagem integrada.
Business Process Best Practices Process Reference
Benchmarking
Re-Engineering Analysis Framework
Capture the ‘As-is’ Capture the ‘As-is’

business activity business activity
structure and derive structure and derive
the future ‘To-be’ state the future ‘To-be’ state
Quantify the operational
performance of similar Quantify the operational
companies and establish performance of similar
internal targets based on companies and establish
‘best in class’ results internal targets based on
‘best in class’ results
Characterize the
management practices and Characterize the
software solutions that management practices
result in superior and software solutions
performance that result in superior
performance
43

Reengenharia de processos
Reengenharia dos Processo de Negócios
• A reengenharia consiste na
reestruturação profunda do modo
Garantir a
como a organização executa os seus conformidade
Redução de
Custos
processos.
• Este repensar e redesenhar dos Simplificar
processos implica que sejam operações
Reduzir
o risco
reexaminados de forma meticulosa
com o propósito de alcançar o a sua
melhoria através de grandes
mudanças, transformando-os em Manter a Melhorar a
processos totalmente novos. Segurança satisfação
do cliente
Aumentar a Melhorar a
consistência qualidade
do processo
44

Benchmarking
• O Benchmarking é:
Avaliação comparativa como um processo para melhorar o

desempenho de qualquer organização, identificando de
forma contínua, a compreensão e adoção de práticas e
processos em circulação dentro ou fora da organização.
• Tipos de benchmarking:
• Benchmarking interno - aferição de melhores práticas internas;
• Benchmarking competitivo;
• Avaliação comparativa funcional;
• Benchmarking estratégico;
• Benchmarking para aferição de desempenho;
• Benchmarking de processos;
• Benchmarking internacionais.
45

Melhores práticas
• Uma melhor prática é:
Um método atual, estruturada, comprovada

e repetível para fazer um impacto positivo
nos resultados operacionais desejados
• As práticas deverão:
• Não ser emergente nem antiquadas;
• Estruturadas, contendo um objetivo, âmbito, processo e procedimento;
• Ser repetitivas, tendo sido comprovada em múltiplos ambientes.
46

Modelo SCOR
A reter
O modelo SCOR liga processos de negócio, métricas

de desempenho, práticas e competências das
pessoas numa estrutura unificada. É hierárquico de
natureza, interativo e interligado.
Este modelo isola os processos chave da gestão da
cadeia de abastecimento, e combina os elementos
do processo com as melhores práticas específicas da
indústria, sobre os dados de desempenho.
O SCOR incute que as organizações devem operar
baseadas em processos de negócio: Planear (Plan);
Procurar (Source);
Produzir (Make); Entregar (Deliver); Retorno
(Return), Capacitar (Enable).
As métricas SCOR são métricas de diagnóstico
sendo que o modelo SCOR reconhece três níveis de
métricas pré-definidas.
47
47
A saber…
1. Descrever as medidas financeiras chave de
desempenho da CA.
2. Identificar os principais vetores do
desempenho da CA.
3. Definir as principais métricas que
permitem monitorizar o desempenho da
cadeia de abastecimento em termos de
cada vetor.
4. Definir o modelo SCOR, objetivos e
racional.
48

Dúvidas?
59

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O sucesso da cadeia de abastecimento deve ser

O objetivo de uma cadeia de

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Fabricante Fabricante Fabricante

Cliente Cliente Cliente Cliente Cliente

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Algumas métricas de performance

Rendibilidade dos Capitais Próprios

Liquidez (vários graus)

Prazo Médio de Recebimentos

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• Return on assets (ROA) é um indicador de rentabilidade e mede o retorno de

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Exemplo: Amazon and Nordstrom

• Resultado Líquido = Net income

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Conta a receber Tempo médio que uma empresa

Conta a pagar Tempo médio que uma empresa

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Métricas financeiras de performance

CMVMC Procura medir o grau de eficiência com

Indicador de atividade que procura

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Significa que o inventário não está a rodar tanto

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Exemplo: Métricas financeiras de performance

1998 1999 2000 2001 2002

• A rotação de stock é uma métrica comum de comparação no retalho, sendo que

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ISCTE | GIL - GCA - AC 2023 6

CicloOperacional = PMstock + PMR

• Ciclo de Caixa (C2C) – é a relação entre o pagamento dos produtos adquiridos

CicloCaixa = PMstock + PMR − PMP

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Exemplos de indicadores por tipo de industria

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• Markdowns: descontos necessários para convencer os clientes a

• Lost sales: representa os valores de vendas de clientes que não se

• Average Response Time: é a soma dos atrasos nas encomendas, do

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Vetores da performance da Cadeia de Abastecimento

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Inventário Todas as matérias-primas, trabalho em processo e produtos acabados

Transporte Movendo o inventário de ponto a ponto da cadeia de abastecimento;

Informação Dados e análises relativas a instalações, inventário, transporte, custos,

Fornecimento Quem irá realizar uma atividade particular da cadeia de abastecimento;

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Vetores da performance da Cadeia de Abastecimento

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Vetores da performance da Cadeia de Abastecimento