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Conflitos
Conflitos não são problemas
De um modo geral, existe uma visão negativa do conflito. Os conflitos, porém, são
normais e não são em si, positivos ou negativos, bons ou ruins. É a resposta que se dá
aos conflitos que os torna negativos ou positivos, construtivos ou destrutivos. A questão
central é como se resolvem os conflitos: se por meios violentos ou através do diálogo.
Os conflitos devem ser compreendidos como parte da vida humana, os problemas são
gerados pela forma como são enfrentados e resolvidos.
Diferença entre conflito e briga
Conflitos não são sinônimos de intolerância ou desentendimento, nem se confundem

com briga. A briga pode ser uma das respostas ao conflito.
Um conflito pode ser definido como a diferença entre duas metas, sustentadas por
agentes de um sistema social. Podem ser organizados em três níveis: pessoais, grupais
ou entre nações. Frente ao conflito, podem ser assumidas três atitudes básicas:
• Ignorar os conflitos;
• Responder de forma violenta aos conflitos;
• Lidar com os conflitos de forma não-violenta, por meio do diálogo.
Os benefícios dos conflitos
É justamente a não aceitação dos conflitos que provoca a violência, que busca resolver
o conflito, negando o outro. Todavia, quando se aprende a lidar com o conflito de forma
não violenta, ele deixa de ser encarado como o oposto da paz para ser visto como uma
das formas de viver em sociedade. Entre os benefícios do conflito, podemos citar:
▪ Estimula o pensamento crítico e criativo;

▪ Melhora a capacidade de tomar decisões;
▪ Reforça a consciência da possibilidade de opção;
▪ Incentiva diferentes formas de encarar problemas e situações;
▪ Melhora relacionamentos e a apreciação das diferenças;
▪ Promove autocompensado.
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Paz e conflitos
Assim, o conflito não é um obstáculo à paz. Pelo contrário, para construir uma cultura
de paz é preciso mudar atitudes, crenças e comportamentos, que muitas vezes gera
conflitos.
A paz é um conceito dinâmico que nos leva a provocar, enfrentar e resolver conflitos de
uma forma não violenta. Uma educação para a paz reconhece o conflito como um
trampolim para o desenvolvimento, que não busque a eliminação do conflito, mas sim,
modos criativos e não violentos de resolvê-los.
Podemos falar de três caminhos fundamentais para lidar com os conflitos:
• prevenção do conflito, desenvolvendo a sensibilidade à presença ou potencial de

violência e injustiça (sistemas de alerta prévio) e a capacidade de análise do conflito;
• resolução, ou seja, o enfrentamento do problema e a busca de mecanismos

institucionais;
• transformação, utilizando estratégias de mudança, reconciliação e construção de

relações positivas.
O Cérebro
Estratégia De Sobrevivência
A primeira estratégia de sobrevivência é fugir. Corra por sua vida. Para fazer isso, o
cérebro reptiliano mandará uma mensagem para bombear mais sangue para as pernas,
para que os músculos tenham mais oxigênio e você possa correr mais rápido,
esperançosamente correndo do perigo.
A segunda estratégia de sobrevivência é lutar se o adversário é de um tamanho razoável

em relação ao seu, pode ser uma opção para se posicionar e enfrentar o inimigo. Agora
isso não significa que você necessariamente irá lutar, pois você pode ganhar apenas
intimidando seu inimigo. Ainda assim, em um nível fisiológico, o sangue será apressado,
não para as pernas tal como acontece com a estratégia de fuga, mas em direção a seus
braços e mãos para poder dar socos e garras, como também para morder e rasgar o
oponente distante.
A maioria das pessoas já está familiarizada com a estratégia de luta ou fuga, no entanto,
há um terceiro que a evolução nos deu e que é congelar. Basicamente, você tentará se
tornar o menor possível, de modo que o predador possa ignorá-lo ou até mesmo
considerar que você não é interessante o suficiente como uma presa. Para fazer isso, o
cérebro reptiliano não acelerará seu ritmo cardíaco como nas duas estratégias
anteriores, mas pelo contrário vai diminuir a velocidade. Os níveis de energia cairão e
todo o seu corpo desacelera.
Desta forma, esperamos que o predador lhe ignore e você terá vivido com sucesso outro
dia.
Então, aqui estão elas, as três estratégias de sobrevivência:
Nós podemos fugir, lutar ou congelar. Então é isso que o cérebro reptiliano faz e nada
mais.
O cérebro reptiliano tem um sistema funcional muito primitivo. Não pode aprender, não
pode evoluir nem se adaptar. Não tem memória. Quando é ativado pela amígdala,
escolhe entre essas três estratégias de sobrevivência.
Isso pode parecer bastante limitado, mas na verdade é extremamente eficiente, dado o
objetivo em questão, a sobrevivência!
O cérebro reptiliano dispara ao enfrentar situações de vida ou morte, e como sempre

respondemos com três instintivas em estratégias de sobrevivência muito eficientes.
Sorte para nós, não são muitos os lobos ou ursos famintos andando em nossas
modernas cidades. Sim, é claro que todas as vidas ainda podem ser ameaçadas ao
atravessar uma rua e o cérebro reptiliano realmente responderá de acordo, fazendo você
correr mais rápido, intimidando seu agressor ou usando uma estratégia submissa para
não se machucar.
Isto é, o nosso cérebro reptiliano também é ativado quando a nossa vida não está em
perigo. Ele liga quando confrontado com um perigo percebido, o que poderia ser, na
verdade, qualquer coisa. Nós somos provavelmente as únicas espécies na terra que
somos capazes de se preocupar com algo que nunca aconteceu. Então, sempre que
enfrentamos um perigo percebido, que não tem que ser uma ameaça à vida, o cérebro
reptiliano vai ativar e nos fará sentir algo que se tornou difundido em nosso moderno
mundo. Nós vamos sentir estresse.
As três estratégias de sobrevivência originais sobrevivem em nossos estresses. Nós
ainda fugimos, lutamos e congelamos.
Fugir
Em vez de ter um enorme urso na nossa frente, poderia ser o nosso chefe, ou o nosso
parceiro, ou talvez estamos apenas preso em um engarrafamento.
Então, como fugimos, lutamos ou congelamos?
Quando o cérebro reptiliano vai para a primeira estratégia, nosso objetivo principal é
tentar fugir. Nós queremos sair de lá. Sentimos a ansiedade nos esmagando. Nossa
atitude geral é o desejo de estar em outro lugar. Sabe como isso se mostra?
Fugir é tudo sobre movimentos.
Então nossas mãos podem começar a tremer. Se nos sentarmos, nossos pés se
moverão, as pernas ficam balançando. Nossos dedos começarão a brincar com uma
caneta ou tocar em um anel. Nós temos o a necessidade de ir ao banheiro, mesmo que
já tenhamos ido três vezes nos últimos cinco minutos.
Falar em público é um exemplo perfeito deste tipo de estresse. Podemos sentir tensão
nas pernas, a voz pode ficar instável, até ter palpitações, a essa altura a cabeça
provavelmente está uma bagunça, incapaz de pensar direito. À noite, a insônia é comum.
Tudo isso é nada mais do que o nosso cérebro reptiliano nos dizendo: - Corra por sua
vida, amigo!
Lutar
Quando o cérebro reptiliano vai para a opção de luta, nosso objetivo é intimidar, nos
tornando agressivos. Sim, mas é uma agressão defensiva. No geral, temos uma
sensação de superioridade.
Então, como isso aparece? Agora tente lembrar de um argumento que você possa ter
usado recentemente. Lutar é tudo sobre poder. A tensão começa a se acumular.
É uma tensão geral, com um foco particular no pescoço, braços e mandíbula. A voz será
mais alta e mais articulada. Os movimentos se tornarão mais fortes também. Nesses
momentos, não teremos absolutamente nenhuma paciência. Nossos olhos não vão
soltar o alvo. Apertar os olhos, mesmo que ligeiramente, é comum. Isso ajuda a se
concentrar no alvo. Estamos em modo de luta, precisarmos acertar alguns golpes no
oponente.
Congelar / Paralisar
A terceira maneira de expressar o estresse é através da estratégia de congelamento.
Você pode dizer que o seu cãozinho não vai lutar contra as explosões dos rojões ou
fogos de artifício. Ele só quer que isso pare. Ele tem medo de se tornar pequeno no modo
congelar.
Nesta estratégia, o objetivo é procurar proteção. Não estamos nos sentindo capazes de
lidar com a situação por nós mesmos, então nos sentimos desmoralizados.
A atitude geral é de desamparo. Nós não podemos fazer isso sozinhos, nós precisamos
de ajuda. Então, como isso aparece? Congelando / Paralisando.
É tudo sobre vulnerabilidade. Todo o nosso corpo está diminuído. A fala sai com a voz
mais baixa, mais pausada, até com menos palavras. Chorar é comum aqui.
O nível de energia atingirá o fundo do poço, nos sentiremos extremamente cansados.

Pode até sentir dificuldades para respirar.
O cérebro reptiliano está no controle quando percebe um perigo.
Dependendo da situação, nosso cérebro reptiliano escolhe uma estratégia. Cada pessoa
acaba mostrando as três reações de estresse, mesmo que a maioria de nós tenha algo
como uma resposta preferida ao estresse.
As únicas três maneiras pelas quais nosso cérebro reptiliano pode reagir é fugir, lutar ou
congelar. Em outras palavras, isso nos colocará em um estado de confusão, agressão
ou desmoralização. Nos três estados, não estamos no controle total de nossas
habilidades: mental, física ou emocional.
Os 10 Sabotadores
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O Juiz / Crítico
O Mestre Sabotador
O juiz é o sabotador universal que aflige a todos. É aquele que
repetidamente aponta os erros ou deficiências, avisa-o obsessivamente
sobre riscos futuros, acorda-o no meio da noite preocupado, deixa-o
fixado no que há de errado com os outros ou com a sua vida, etc. Seu
juiz é seu maior inimigo interno, ativa seus outros principais sabotadores,
causa muito estresse e infelicidade e reduz sua eficácia.
Conquiste seu juiz para que você possa conseguir mais enquanto se diverte ao longo
do caminho. O juiz usa um ou mais sabotadores "cúmplices" para roubar sua mente.
Acha defeitos em si mesmo, nos outros e nas circunstâncias. Provoca a maior parte da
nossa decepção, raiva, arrependimento, culpa, vergonha e ansiedade. Ativa
Sabotadores cúmplices.
• Em si mesmo: se atormenta por erros passados e falhas atuais.
Nos outros: se concentra no que está errado nos outros, em vez de apreciar
as coisas boas. Faz comparações do que é superior e inferior.
• Circunstâncias: insiste que uma circunstância ou resultado é “ruim” em
vez de ver como dádiva e oportunidade.
Toda culpa, arrependimento e decepção vêm do Crítico.
Muito da raiva e da ansiedade é instigado pelo Crítico.
O Insistente
Leva a necessidade de perfeição e de ordem às últimas consequências, gerando, mais
uma vez, ansiedade e nervosismo.
Saber a hora de parar de insistir se torna, neste
ponto, tão importante quanto a decisão de começar.
• Perfeccionismo e necessidade de ordem e
organização levadas longe demais.
• Pontual, metódico, perfeccionista.
Pode ser irritável, tenso, teimoso, sarcástico.
Altamente crítico de si mesmo e dos outros.
Forte necessidade de autocontrole e autocontenção.
Trabalha além do necessário para compensar a negligência e a preguiça dos
outros. É altamente sensível a críticas. Odeia erros.
• Frustração constante e decepção consigo mesmo e com os outros por
não alcançar os altos padrões. Angustiado por medo de os outros estragarem
a ordem e o equilíbrio que ele criou.
Tons sarcásticos ou hipócritas.
Raiva e frustração contidas.
O Prestativo
Obriga o indivíduo a correr atrás de aceitação e de elogios dos outros. Ao
tentar agradar sempre, porém, ele perde de vista as próprias necessidades e
se ressente.
• Tentativa indireta de conseguir aceitação e
afeição por meio de ajuda, agrado,resgate ou elogio
a outros. Perde as próprias necessidades de vista e
se torna ressentido como resultado.
• Tem uma forte necessidade de ser amado e
tenta conseguir isso ajudando, agradando,
resgatando ou elogiando outras pessoas.
• Precisa se certificar com frequência da aceitação e afeição dos outros.
Não consegue expressar as próprias necessidades aberta e diretamente.

Faz isso de maneira indireta, deixando as pessoas se sentirem obrigadas a
retribuir.
O Hiper-realizador
Este é o perfil sabotador que diz ao indivíduo que ele só é digno de validação
e respeito se tiver desempenho excelente e realizações constantes.
• Quem aí nunca se sentiu um workaholic antes? Será que vale a
pena?
• Dependente de desempenho e realizações
constantes para respeito próprio e autovalidação.
Altamente concentrado em sucesso externo, o que leva a
tendências workaholic insustentáveis e perda de contato
com necessidades emocionais e de relacionamento mais
profundas.
• Competitivo, atento a imagem e status.
• Bom em disfarçar inseguranças e mostrar uma imagem positiva.
• Adapta a personalidade para se encaixar ao que seria mais
impressionante para os outros. Orientado para os objetivos e com
traços de vício em trabalho.
• Mais dedicado a aperfeiçoar a imagem pública do que à introspecção.
Pode se autopromover. Mantém as pessoas a uma distância segura.
Não gosto de insistir em sentimentos por muito tempo. Eles me distraem
na realização de objetivos. Às vezes me sinto vazio e deprimido, mas não
passo muito tempo pensando nisso.
Preciso me sentir bem-sucedido. É isso que importa.
Sinto-me valioso por meio de minhas realizações.
A intimidade com outros pode permitir que eles vejam que não sou tão
perfeito quanto a imagem que divulgo.
A Vítima
Para ganhar atenção e afeto, este inimigo da mente incentiva reações
temperamentais e emotivas em qualquer situação
adversa.
• Emocional e temperamental para conquistar
atenção e afeição. Foco extremo em sentimentos
internos, principalmente os dolorosos. Tendência para
mártir.
• Se criticado ou mal-compreendido, tende a se
recolher, fazer beicinho e emburrar. Bastante dramático
e temperamental.
Quando as coisas ficam difíceis, quer desmoronar e desistir.
Sufoca a raiva, o que resulta em depressão, apatia e fadiga
constantes. Inconscientemente ligado a ter dificuldades.
• Recebe atenção tendo problemas emocionais ou sendo
temperamental e mal-humorado.
Tende a remoer sentimentos negativos por muito tempo.
Se sente sozinho e solitário, mesmo quando perto de pessoas íntimas.
Sentimentos de melancolia e abandono.
Inveja e comparações negativas.
O Hiper-racional
Colocar a racionalidade acima de tudo, até dos relacionamentos, é
a função deste sabotador da mente. Ele alimenta uma impaciência
às emoções alheias e faz com que elas sejam vistas como
indignas de consideração.
• Foco intenso e exclusivo no processamento racional de tudo,
incluindo relacionamentos.
• Pode ser percebido como frio, distante e intelectualmente
arrogante.
• Possui uma mente intensa e ativa, às vezes passa por intelectualmente
arrogante ou dissimulado.
É reservado e não deixa muitas pessoas conhecerem seus sentimentos mais
profundos. Em geral, mostra os sentimentos por meio de paixão pelas ideias.
• Prefere apenas observar a loucura que o cerca e analisar de longe.
• Pode perder a noção do tempo graças à intensa concentração.
• Tendência forte para ceticismo e debate.
Frustrado pelos outros serem emocionais e irracionais.
Ansioso para preservar tempo pessoal, energia e recursos contra invasões. Se sente
diferente, sozinho e incompreendido.
Costuma ser cético e cínico.
O Hipervigilante
O estado de alerta constante gera uma grande carga de estresse
que cansa não só o próprio indivíduo, mas também quem está
perto.
Será que a vigilância sem trégua é a melhor forma de evitar que
situações ruins aconteçam?
• Ansiedade contínua e intensa quanto a todos os perigos da
vida e grande foco no que
• pode dar errado. Vigilância que nunca pode descansar.
• Sempre ansioso, com dúvidas crônicas sobre si mesmo e os outros.
• Sensibilidade extraordinária a sinais de perigo.
• Expectativa constante de contratempos e perigo.
• Desconfia do que os outros estão fazendo. A expectativa é de que as
pessoas vão estragar tudo. Pode procurar tranquilidade e orientação em
procedimentos, regras, autoridades e instituições.
Cético, até mesmo cínico.
Costuma ser ansioso e altamente vigilante.
A vida é cheia de perigos. Se eu não ficar alerta, quem vai ficar?
O Inquieto
Perder o foco e a apreciação pelo que está acontecendo agora é a grande ameaça
para quem se deixa levar por ele.
Inquieto; em constante busca de maior excitação na próxima
atividade ou se ocupando constantemente. Raramente fica
em paz ou satisfeito com a atividade do momento.
• Distrai-se facilmente e pode ficar muito disperso.
• Permanece sempre ocupado, executando muitas tarefas e
planos diferentes.
• Procura excitação e variedade, não conforto e segurança.
• Salta (foge) de sentimentos desagradáveis muito rapidamente.
• Procura novos estímulos constantes.
Impaciente com o que está acontecendo no presente. Quer saber o que vem depois.
Tem medo de perder experiências que valham mais a pena.
Se sente inquieto e quer mais e mais opções.
O Controlador
Estar no comando, dirigir ações e controlar situações é a maior
necessidade deste perfil sabotador.
• Necessidade baseada em ansiedade de assumir a
responsabilidade e controlar situações,
• forçando as ações das pessoas à sua própria vontade.
Resulta em alta ansiedade e impaciência quando não é possível.
• Forte necessidade de controlar e
assumir responsabilidade.
Conecta-se com outros por meio de competição, desafio, atos físicos ou
conflitos, em vez de por emoções mais delicadas.
• Determinado, confrontador e direto. Leva as pessoas além de suas zonas de
conforto.
• Ganha vida quando faz o impossível e contraria a probabilidade.
• Estimulado por conflitos e conectado por meio deles. Surpreso por os outros
se magoarem.
• Intimida os outros. A comunicação direta é interpretada pelos outros como
raiva ou crítica.
Sente alta ansiedade quando as coisas não transcorrem como ele quer. Fica com
raiva e intimidado quando os outros não o seguem. Impaciente com os sentimentos
e estilos diferentes dos outros. Sente-se magoado e rejeitado, embora raramente
admita.
O Esquivo
Este sabotador incentiva a mente a adiar soluções e evitar
conflitos, por mais que eles sejam necessários.
• Foco no positivo e no agradável de uma forma extrema. Fuga
de tarefas e conflitos difíceis e desagradáveis.
• Evita conflitos e diz sim para coisas que não deseja realmente.
Minimiza a importância de alguns problemas reais e tenta rechaçar
outros.
Tem dificuldade em dizer não. Resiste aos outros por meios passivo-
agressivos, em vez de diretamente. Perde-se em rotinas e hábitos
reconfortantes; procrastina as tarefas desagradáveis.
• Isso é desagradável demais. Talvez, se eu deixar de lado, o problema se
resolva sozinho. Se eu cuidar disso agora, vou magoar alguém. Prefiro não
fazer isso.
Se eu entrar em conflito com outros, posso perder minha ligação com eles.
Encontrei um equilíbrio. Não quero mexer nele.
• Prefiro fazer as coisas do jeito que alguém quer a criar uma confusão.
Tenta permanecer equilibrado.
Sente ansiedade pelo que foi evitado ou procrastinado.
Tem medo que a paz conquista com dificuldade seja interrompida. Reprime
raiva e ressentimento.
Manejo de Conflito
Ordenar as cinco alternativas de ação em cada um dos quatro casos a seguir descritos,
desde a mais desejável (5 pontos) para resolver a situação de conflito, até a menos
desejável (1 ponto) para isso. Ranqueia as 5 alternativas conforme o que você faria.
CASO UM
Pedro é operador-chefe de uma máquina de produção de moldes. Recentemente, notou

que um dos homens que operam outra máquina tem vindo sempre conversar com um de
seus subordinados em horário de trabalho. A eficiência do subordinado de Pedro parece
estar diminuindo e aparecem algumas rejeições de material decorrentes da falta de
atenção desse subordinado. Pedro pensa que detectou algum ressentimento por parte
do resto da turma. O que você faria se fosse Pedro?
A___ Diria ao seu subordinado para reduzir suas conversas durante o período de
trabalho.
B___ Pediria ao encarregado que dissesse ao operador-chefe da outra máquina para

manter seus operadores sob controle.
C___ Confrontaria os dois homens da próxima vez que os visse juntos (bem como o
outro operador-chefe, se necessário), para saber o que estão pretendendo e dizer-lhes
o que você espera de seus operadores.
D___ Não faria nada. É bobagem fazer confusão por tão pouco.
E___ Tentaria colocar o resto da turma à vontade. É importante que todos trabalhem em
harmonia.
CASO DOIS
Sueli é inspetora sênior de controle de qualidade (CQ) e foi designada chefe de grupo
entre seus colegas de CQ. Em ocasiões distintas, dois deles trouxeram-lhe sugestões
diferentes sobre como relatar os resultados do teste dos operadores de máquina. Paulo
prefere primeiro enviar os resultados do teste ao supervisor e depois ao operador-chefe
da máquina, partindo do princípio de que o supervisor é a pessoa responsável pela
produção. Joaquim acha que os resultados deveriam ser encaminhados diretamente
para o operador-chefe da máquina, porque este é quem deve tomar medidas corretivas
o mais rapidamente possível. Ambas as ideias parecem boas e Sueli não conseguiu
encontrar, em seu departamento, qualquer norma específica sobre como encaminhar os
relatórios. Se você fosse Sueli:
A____ Decidiria quem está certo e pediria à outra pessoa para concordar com a decisão
(talvez estabelecesse essa rotina por escrito).
B____ Esperaria para ver; a melhor solução certamente acaba aparecendo.
C____ Diria a Paulo e a Joaquim para não se desentenderem sobre suas discordâncias,
já que o assunto não é tão importante.
D____ Colocaria Paulo e Joaquim juntos e examinaria ambas as ideias com o máximo
de cuidado.
E____ Enviaria o relatório para o supervisor com uma cópia para o chefe (mesmo que
isso pudesse significar um pouco mais de trabalho para o CQ)
CASO TRÊS
Rafael é chefe de um setor composto por quatro máquinas muito complexas e caras, e
integrando ainda por cinco membros da equipe. O trabalho é meticuloso e qualquer
desatenção ou procedimento impróprio pode causar um erro dispendioso ou um
ferimento sério. Rafael suspeita que um de seus homens esteja usando drogas no
trabalho. Ele acha que tem fortes indicações quanto a isso, mas sabe que não tem provas
cabais. Se você fosse Rafael:
A_____ Confrontaria o homem abertamente, narrando-lhe a sua suspeita e suas razões

para tê-la, dizendo também que está preocupando com ele e com a segurança dos
demais membros da equipe.
B____ Pediria ao suspeito da transgressão para se abster de seu vício, pois durante o
período de trabalho suas atividades devem concentrar-se exclusivamente em sua
ocupação.
C____ Não confrontaria a pessoa agora, pois esse confronto poderia resultar em
desmotivação ou forçá-la a continuar secretamente.
D____ Explicaria ao homem a "realidade da vida"; diria a ele que o que ele faz é ilegal e
perigoso e que, caso seja apanhado, você fará tudo o que puder para que ele seja
despedido.
E____ Manteria vigilância sobre o homem para evitar que expusessem os outros a
perigos.
CASO QUATRO
Carmem Lúcia é chefe de uma turma de produção. Durante os períodos de testes de

produtos em máquinas especiais, a seção de desenvolvimento de produtos tem desviado
operadores das equipes de produção para aumentar sua própria equipe. Isso tem gerado
poucos inconvenientes para as equipes de produção, uma vez que as demandas têm
sido pequenas, temporárias e esporádicas. Ultimamente, entretanto, tem sido quase
constante a solicitação de quatro operadores. Os demais membros da equipe de
produção são forçados a cobrir a falta do pessoal requisitado, com trabalho mais duro e
com a redução dos descansos. Se você fosse Carmem Lúcia:
A____ Deixaria passar despercebido; a crise provavelmente acabaria logo.
B____ Tentaria encobrir o fato para seu próprio pessoal e para o chefe de
desenvolvimento; "temos coisas a fazer e não podemos arcar com o conflito".
C____ Permitiria a seção de desenvolvimento de produtos usarem apenas dois dos

quatro operadores requisitados.
D____ iria até o Supervisor de desenvolvimento de produtos ou a seu encarregado e

discutiria sobre como essas requisições adicionais de operadores poderiam ser mais
bem acolhidas sem comprometer a produção.
E____ Iria ao supervisor de produção (seu chefe) e obteria dele o cancelamento da

solicitação da seção de desenvolvimento de produtos.
Repasse a pontuação para a tabela abaixo.
Caso 1 R 2 R 3 R 4 R Total
Negociar A E B C
Impor B A D E
Integrar C D A D
Suavizar E C E B
Evitar D B C A
Utilização dos Diferentes Estilos de Administração de Conflitos
Impor:
Deve ser utilizado em situações em que há pressão de tempo, quando há necessidade

de tomar medidas impopulares, mais inevitáveis e para enfrentar um oponente que se
aproveitaria de uma posição menos firme de nossa parte.
O estilo “impor” tem como sentença: “vamos fazer do meu jeito” ou “fazer valer os meus
direitos” ou “o ganho a qualquer custo”. Este estilo envolve uma postura mais
direcionada à assertividade do que à cooperação, refletindo uma orientação ao poder e
à influência, ou seja, a pessoa utiliza meios que lhe parecem apropriados para impor a
sua posição.
Significa que uma pessoa se coloca em defesa de seus direitos, em defesa de uma
posição que acredita ou simplesmente tenta que sua visão seja adotada. Os meios
utilizados para “impor” a opinião podem ser pela sua capacidade de argumentar, debater,
estar muito bem informado, sabendo comunicar o porquê das decisões que tomará.
Nas situações de conflitos, a pessoa quer saber como e quando os fatos, evidências e
sinais ocorrem e expõe suas opiniões e sentimentos sem qualquer receio. Assume
posições firmes e não é facilmente intimidada.
A primeira ênfase é assegurar que suas ideias e visão sejam aceitas pela outra parte.
Refle- te um compromisso com um ponto de vista e uma tentativa de convencer a outra
pessoa dos méritos de sua posição. O maior risco é as partes aumentarem a relação
conflituosa por uma disputa competitiva e não chegarem a uma solução consensual.
Ou chegarem a uma decisão em que poderá existir “falso consenso” momentâneo,
gerando posteriormente várias consequências ineficazes.
Negociar:
Quando os objetivos são importantes e não há condições favoráveis para explorar a

questão a fundo; quando ambas as partes são igualmente fortes e estão perseguindo
objetivos mutuamente exclusivos; para obter um acordo provisório em assuntos
complexos e como recurso de apoio quando falham a confrontação ou a imposição.
Integrar:
Utilizamos este estilo quando queremos obter uma solução integradora que atenda
ambas as partes; quando queremos conferir nossos pressupostos com os outros; para
obter o envolvimento das partes na implementação da decisão e para acalmar
sentimentos hostis que interferem no relacionamento. Na abordagem colaborativa, o
gerente trabalha com as pessoas envolvidas para desenvolver uma solução vantajosa
para todos. O foco em encontrar uma solução que atenda às necessidades de todos.
Este estilo é apropriado quando:
· A situação não é urgente
· Uma decisão importante precisa ser feita
· O conflito envolve muitas pessoas ou várias pessoas nas equipes
· Tentativas anteriores de resolução de conflitos falharam
O estilo “Colaborar” tem como sentença “quem sabe nós podemos trabalhar juntos” ou
“duas cabeças pensam melhor do que uma”. Este modo envolve duas ou mais pessoas
que confrontam um assunto e experimentam resolvê-lo de uma forma mútua e
satisfatória para ambas. Cada pessoa tentará atingir sua meta, e desta forma, para obter
sucesso, as partes envolvidas devem ser hábeis ao encontrar soluções que atendam a
ambas as necessidades. Este modo requer explorar um desacordo em profundidade e
requer o compartilhamento de pontos de vistas e de informação, numa atmosfera que
encoraja a outra parte a ser franca e aberta, sendo por sua vez franco e aberto de sua
parte. É um modo que requer criatividade de ambas as partes no sentido de obter
sucesso. Sempre busca soluções integradas, prefere o aprendizado e interage nas
percepções de cada parte. Busca agregar ideias, ganhando comprometimento e
sustentando relacionamentos no longo prazo. As suas habilidades residem em saber
escutar, ter bom trânsito de comunicação e empatia. Sabe lidar com as diferenças, sem
se sentir ameaçado por elas e sem fincar posições defensivas. As partes em geral
superam a fase de barganha posicional e investigam os interesses que estão servindo.
Suavizar:
Quando você reconhece que está errado e que deve deixar a outra parte prevalecer;
quando o assunto é muito mais importante para a outra parte do que para você e para
preservar o relacionamento e a harmonia, ou ganhar "créditos" outra ocasião.
O estilo “CEDER” tem como sentença “eu enxergo seu ponto de vista” ou “será meu
prazer”. Segundo o estilo prestativo, uma pessoa está desejosa de concordar com a
outra porque ela enxerga o ponto de vista do outro ou porque ela enxerga benefícios em
concordar no curto ou no longo prazo com a outra parte, tal como preservar um
relacionamento no futuro. Este modo implica forte consideração pela visão da outra parte
e de alguma forma menos consideração com os objetivos próprios. Reconhece o próprio
erro, facilita o aprendizado e o desempenho de todos e encoraja outros à tomada de
risco. São sujeitos que “dão espaço para o outro”, muitas vezes em detrimento de seu
próprio espaço.
Evitar:
Quando o assunto é trivial e não justifica o esforço ou empenho em tentar resolvê-lo; o

conflito se resolverá por conta própria em breve para deixar que os ânimos esfriem e as
tensões se reduzam e para ganhar tempo e obter mais informações ou apoio.
As pessoas que usam esse estilo tendem a aceitar decisões sem questionar, evitam
confrontos e delegam decisões e tarefas difíceis. Evitar é outra abordagem passiva que
normalmente não é eficaz, mas tem seus usos.
Este estilo não é apropriado quando:
· A questão é importante para você ou sua equipe
· O conflito irá piorar sem atenção
O estilo “Evitar” tem como sentença “melhor deixar a situação se acalmar antes de agir”
ou “vou pensar nisso amanhã”. Este modo envolve “não fazer nada” diretamente sobre
a questão quando ela surge, mas experimentando um período de colocar “panos
quentes” para abafar ou acalmar a situação, adiando o conflito até que as partes estejam
menos propícias a perder o controle. Também é um estilo que se aplica em questões de
pouca importância. Este modo coloca a resolução do conflito no futuro, com a visão de
que o tempo irá contribuir para resolver o problema, ou que as pessoas estarão mais
integradas se evitam o conflito no início. Suas habilidades estão em saber bater em
retirada nos momentos certos, colocando-se de lado ou em posição de recuo. Prefere
aguardar o momento certo ou age por procrastinação. Na maioria das vezes um conflito
não resolvido se fixa e inflama até que arrebente num grave incidente no grupo.
Resposta do exercício manejando o conflito
Caso 1 Caso 2 Caso 3 Caso 4

A- Negociar A- Impor A- Integrar A- Evitar
B- Impor B- Evitar B- Negociar B- Suavizar
C- Integrar C- Suavizar C- Evitar C- Negociar
D- Evitar D- Integrar D- Impor D- Integrar
E- Suavizar E- Negociar E- Suavizar E- Impor
Tipologia de Conflitos
1. Proteção de Autoestima: Conflitamos porque nosso orgulho foi ferido
2. Valores: Conflitamos porque nossos valores e crenças foram ameaçados

SER
3. Identidade: Conflitamos porque o problema afeta à minha maneira de ser
4. Informação: Conflitamos por algo dito e que entendemos de forma

diferente
5. Expectativas: Conflitamos porque algo nos decepcionou ou não se

cumpriu o prometido
SEGUIR
6. Adaptação: Conflitamos porque mudança nos causa tensão
7. Atribuição: Conflitamos porque o outro não assume sua responsabilidade

ou culpa a situação
8. Inibição: Conflitamos porque certamente está com o outro o poder de

resolver
9. Poder: Conflitamos porque alguns de nós deseja mandar, conduzir ou

CONSEGUIR
controlar o outro
10. Normas: Conflitamos porque vai contra a lei ou os costumes sociais
11. Incompatibilidade pessoal: Conflitamos porque não nos entendemos

como pessoas
12. Legitimidade: Conflitamos porque o outro não está autorizado a atuar

dessa maneira nem hoje nem nunca
13. Recursos Escassos: Conflitamos por algo que não é suficiente para
todos
MANTER
14. Estrutura: Conflitamos porque a solução requer tempo, um esforço

significativo e muitos recursos que vão além das nossas possibilidades
15. Interesses: Conflitamos porque nossos desejos e interesses seguem

direções opostas
16. Justiça: Conflitamos porque consideramos a ação ou conduta dos outros

extremamente injusta
Os Perigos Da Comparação
*Patrícia Santos, consultora, escritora e especialista em Gerenciamento da Raiva
Faz parte da natureza humana olhar para a grama verde do vizinho e sentir uma ponta de
ciúmes. A comparação é uma das maneiras mais fáceis de se sentir mal consigo mesmo,
ver o que os outros estão fazendo nas mídias sociais, no trabalho, e se comparar
desfavoravelmente, e constantemente, com essas pessoas.
Todo mundo parece mais talentoso, mais bonito, com um cargo melhor, uma linda casa ou
apenas, parece estar se divertindo mais na vida. Essas comparações negativas são o
caminho para a infelicidade. Elas fazem você se sentir inadequado e inferior e, às vezes, até
injustiçado. Elas fazem com que você tome más decisões, aumentam o estresse, a
ansiedade e causam até depressão.
A comparação pode ser perigosa quando:
1- Você vê o resultado, não o esforço.

Todas as escolhas geram consequências boas e ruins.
2- Você não é o outro

Comparar-se aos outros significa comparar o que vê nos outros com o que sabe sobre si
mesmo. As coisas sempre parecem melhores por fora do que por dentro. As pessoas
costumam colocar uma imagem parecendo melhor para o mundo do que se sentem por
dentro. Além disso, essas versões nunca são a versão completa. Perceba que os outros
também são seres humanos e que eles, como você, têm pontos fortes e fracos.
3- Você não é a pessoa com quem você se compara

Você é único, todo mundo tem pontos fortes e pontos fracos diferentes. Somos todos
especiais em nossas maneiras únicas.
4- Você perde tempo

Por que se preocupar com o que os outros fizeram quando você pode tomar medidas para
melhorar a si mesmo? Seu objetivo não é estar entre os 75% melhores de algumas
habilidades, mas simplesmente ser o melhor que você pode ser.
5- A comparação mata a alegria da conquista
Quando você tenta coisas novas, como mudanças de hábito, há uma alegria que vem de
suas realizações. Digamos que você comece um hábito de caminhar e se compara
negativamente a alguém que corre maratona, estará sempre para trás e não se alegrará
com as metas e realizações muito importantes que está fazendo. Antes de poder fazer
qualquer alteração real, você precisa aceitar onde está e seguir seu ritmo. Não tente viver
um ideal de onde você “deveria estar”. Aceitação é a chave para o crescimento.
6- A comparação coloca o foco na pessoa errada

Quando você se compara aos outros, concentra-se na outra pessoa - o que eles fizeram, o
que alcançaram e o que fazem. Mas você não tem controle sobre essa outra pessoa. Tudo
que você pode controlar é você. E a única pessoa com quem você deve se comparar é com
quem você era anteriormente. Se você está melhorando, isso é tudo o que importa.
Por isso, é importante ficar atento aos seus pensamentos quando começar a se comparar
com as outras pessoas. A vida não é uma competição e sim uma jornada. Foco no que você
quer fazer e para onde quer ir. Decida que sua energia será usada para acreditar, não
duvidar de si e criar e não para se destruir. Concentre-se em você. Concentre-se em regar a
grama e em construir o seu caminho. Concentre-se em ser o melhor que você pode ser e
compartilhe isso com o resto do mundo.
Sobre Patrícia Santos
Consultora, escritora e palestrante, docente em cursos de pós-graduação em diversas

instituições pelo país. É especialista em Anger Management (Gerenciamento da Raiva), pela
National Anger Management Association – NAMA de Nova Iorque, EUA, onde também é
fellow. É coautora do livro “Raiva, quem não tem?”. A obra é um verdadeiro crossfit
emocional que não só discorre sobre o tema, mas também ensina o leitor a medir, encarar,
transformar e a seguir em frente.
Como lidar com fortes emoções em épocas turbulentas
por Patricia Santos
Você já sentiu irritação ou raiva alguma vez? Você observa que há muita tensão no trânsito, nas
filas, no ambiente de trabalho? Percebe que há muita violência no Mundo?
Se suas respostas foram afirmativas você irá se interessar pelas próximas linhas.
Muitas pessoas acham que a raiva é uma emoção negativa. Porém, esta emoção é parte
integrante da experiência humana e pode ser trabalhada a nosso favor.
Lidar com pessoas irritadas em nossa sociedade está se tornando cada vez mais desafiador.
Existem dias que parece que a raiva nos rodeia em casa, no trabalho, nas estradas e em eventos
desportivos. É fácil ser contaminado por um ambiente onde a raiva está presente, com trocas de
alfinetadas infindáveis, que geralmente perturba a todos e não resolve o problema.
A raiva é uma emoção poderosa. Ela pode variar de irritação leve a raiva intensa. Vem
acompanhada de mudanças biológicas em seu corpo. Quando você fica com raiva, há um
aumento dos batimentos cardíacos e da pressão sanguínea e os hormônios do estresse são
liberados. Isto pode causar tremores, suor quente. Você pode perder o controle e experimentar
uma variedade de outros sintomas desconfortáveis.
Quando as pessoas sentem raiva, elas, frequentemente, se comportam de maneira agressiva.

Comportamentos raivosos incluem: gritar, jogar coisas, criticar, ignorar, atacar e, às vezes, se
retirar e não fazer nada.
A raiva pode levar à violência se não for devidamente controlada. Algumas pessoas usam a raiva
como desculpa para serem abusivas em relação aos outros. A violência e o comportamento
abusivo dão poder e controle sobre o outro através da intimidação.
Por que ficamos com raiva?
A raiva é frequentemente associada à frustração. As coisas nem sempre acontecem da maneira

que queremos e as pessoas nem sempre se comportam da maneira como nós pensamos que
elas deveriam. A raiva é geralmente associada a outras emoções negativas ou é uma resposta
a elas. Você pode estar se sentindo magoado, assustado, decepcionado, preocupado,
constrangido ou frustrado, e pode expressar esses sentimentos como raiva. A raiva também
pode ser resultado de mal-entendidos ou falta de comunicação entre as pessoas.
Homens e mulheres, geralmente, administram e expressam a raiva de maneiras diferentes. Com

os homens, a raiva pode ser a emoção primária, visto que muitos homens acreditam que a raiva
é a emoção mais legítima de expressar seu poder e masculinidade. Muitas vezes os homens têm
mais dificuldade para expressar os sentimentos por trás da ira, como mágoa, tristeza ou
sofrimento. Para as mulheres, o inverso pode muitas vezes ser verdade - a raiva fica afogada
em lágrimas.
Quando a raiva é um problema?
A raiva se torna um problema quando ela cria dificuldades para você na esfera dos
relacionamentos, no seu trabalho, prejudicando sua saúde, sua vida ou gerando problemas com
a lei. A raiva também é um problema quando as outras pessoas ao seu redor estão com medo,
mágoa ou sentem que não podem falar com você ou discordar de você.
Respire, inspire e não pire! Aprenda a gerenciar a raiva.
Gerenciar esta emoção é reconhecê-la quando ela se manifesta e responder de uma maneira
saudável e socialmente apropriada. É um processo que resulta em um aumento do nível de
energia, relacionamentos fortalecidos, melhora a saúde mental e física, e aprimora a autoestima.
Aprender a administrar a raiva não é algo que ocorre num piscar de olhos. É um longo percurso
a ser percorrido, mas lembre-se: “Não é para ser fácil, é para valer a pena!”
Algumas dicas para relaxar e conseguir apaziguar o turbilhão de emoções:
• Respire fundo
• Dê uma pausa
• Busque soluções
• Aconselhe-se
• Exercite-se
• Mude de cenário
• Perdoe
• Ria de si mesmo
• Conte até 10
• Pense antes de responder
• Ouça música
• Use um saco de pancada
“Se você for paciente em um momento de raiva, evitará cem dias de tristeza.” (Provérbio Chinês)
PRÁTICAS DE
EQUILÍBIO E
RESTAURAÇÃO
MAYTA LOBO
Graduada em Direito, Mestre em Psicologia, mediadora de conflitos,

facilitadora de diálogos e de círculos restaurativos. Professora universitária.
Coordenadora de Pós-graduação em Psicologia Jurídica. Sócia-fundadora
da Dialogação – consenso e conexão.
Autora dos livros:
 Justiça Restaurativa na Escola - Aplicação e Avaliação do Programa,

editora Juruá, 2014.
 Socioeducação- Introdução à Justiça Restaurativa, editora Contentus,
2020.
 Resolução de Conflitos - dialogando com a Cultura de Paz e o Modelo
Multiportas, editora InterSaberes, 2020.
AULA 5
CONFLITO E
COMUNICAÇÃO
O que é o conflito?
• Que IDEIAS vêm a sua mente?
• Quais são as EMOÇÕES E OS SENTIMENTOS

que você sente em uma situação conflituosa?
• E quais as REAÇÕES que você tem diante de

um conflito?
• O conflito é bom ou é ruim?
• Temos a possiblidade de escolher como iremos lidar com

ele:
 condutas danosas ou
 comportamentos construtivos
Então, na verdade o conflito em si não é negativo
É o que entende a nova teoria do conflito

• O conflito configura uma situação de
divergência em razão de ideias,
interesses, crenças, objetivos ou pontos
de vista PERCEBIDOS como mutuamente
incompatíveis.
1 – LUTA – agredir física ou verbalmente
(DISCUTIR / DEBATER)
2 – FUGA – ignorar / não mexer

(FUGIR)
3 – DIALOGAÇÃO – GESTÃO - ter consciência dos

sentimentos e necessidades (DIALOGAR)
1 – LUTA – agredir física ou verbalmente
(DISCUTIR / DEBATER)
*CUSPIR FOGO
*AGRESSÃO
- Percepção de inimigo
- Busca pela vitória
- Um em detrimento do outro
2 – FUGA – ignorar / não mexer
(FUGIR)
*ENGOLIR SAPO
*CESSÃO
 Modelos de gestão destrutivos

*constroem muros
3 – DIALOGAÇÃO – GESTÃO - ter consciência dos
sentimentos e necessidades (DIALOGAR)
É um CONVITE para o outro conhecer a minha

ideia e não para concordar com ela
 Modelo de gestão construtivo / colaborativo
*constrói pontes
*Flexibilização – mudança de paradigma (jogo
de tênis ou frescobol)
3 – DIALOGAÇÃO
Coautoria da solução
• Benefício mútuo – contemplação mútua
• Ganha-ganha
(a perda também tem um ganho)
• Desconstrução do conflito
• Reconstrução da relação
• Coconstrução e conexão
Qual a origem do conflitos?
TEORIA DA
COMUNICAÇÃO
Comunicação é um processo de transmissão
de uma informação de uma pessoa para
outra, sendo então compartilhada por ambas.
MODALIDADES:
1 - Comunicação VERBAL
2 - NÃO VERBAL
• Silencio – também comunica

- É impossível não comunicar (aximoma)
ELEMENTOS:
1 – Emissor
2 – Transmissor
3 – Destinatário
4 – Receptor
5 - Canal
COMUNICAÇÃO ALIENANTE:
• é aquela que gera desconexão a partir da:

- desconsideração do outro,
- dos julgamentos, rótulos
- das comparações e
- da negação de responsabilidades.
Muito obrigada pela oportunidade de troca e
contribuição.
Mayta Lobo
mayta@dialogacao.com.br
@dialogacao_
AULA 6
COMUNICAÇÃO
NÃO-VIOLENTA
CNV
O que não é?
“A CNV nos ajuda a reformular a maneira pela qual nos expressamos e
ouvimos o outro. Nossas palavras em vez de serem reações repetitivas e
automáticas, tornam-se respostas conscientes, firmemente baseadas na
consciência do que estamos recebendo, sentindo e desejando. Somos
levados a nos expressar com honestidade e clareza, ao mesmo tempo
que damos aos outros uma atenção respeitosa e empática. Em toda
troca, acabamos escutando nossas necessidades mais profundas e as
dos outros.”
Marshall Rosenberg
(06/10/1934 - 07/02/2015)
“O que podemos fazer
PROPÓSITO para enriquecer a vida
DA CNV
uns dos outros”
• A CNV é baseada nos princípios da não-
violência – o estado natural de
compaixão quando a não-violência está
presente no coração.
ORIGENS
• A CNV começa por assumir que somos
DA CNV todos compassivos por natureza e que
estratégias violentas - se verbais ou
físicas - são aprendidas, ensinadas e
apoiadas pela cultura dominante.
 Expressar
(com autenticidade)
ETAPAS DA  Receber/escutar
CNV (com empatia e respeito)
 Conexão
(criar significado juntos)
 Aceitação incondicional
(aceitar é diferente de concordar)
 Empatia
BASES DA (reconhecer e expressar a perspectiva e as
CNV emoções do outro)
 Coerência ou autenticidade
(reconhecer e expressar com honestidade as

próprias emoções e pontos de vista)
 Observação
(descrição do fato observável)
 Sentimentos
(com empatia e respeito)

PASSOS DA
CNV  Necessidades
(criar significado juntos)
 Pedidos
(propostas claras, específicas e realizáveis)

AULA 7
JUSTIÇA
RESTAURATIVA
Justiça Restaurativa é um processo para envolver tanto
quanto possível, todos aqueles que têm interesse em
determinada ofensa, num processo que coletivamente
identifica e trata os danos, necessidade e obrigações
decorrentes da ofensa, a fim de promover o
restabelecimento das pessoas e endireitar as coisas,
na medida do possível. (Howard Zehr)
A Justiça Restaurativa está fundada num
conjunto de princípios e valores que
concorrem na construção da cultura da paz.
(Leoberto Brancher, 2008).
As práticas restaurativas são estratégias para
lidar com situações de danos, pelas quais os
envolvidos em conflitos destrutivos chegam de
forma autônoma a acordos, responsabilizando o
agressor e reparando os danos causados a
indivíduos e grupos, por diferentes formas de
violência.
Quando ocorre um DANO – uma VIOLÊNCIA – uma
AGRESSÃO, qual lógica adotamos?
RETRIBUTIVA
ou
RESTAURATIVA ???
PILARES DAS PRÁTICAS RESTAURATIVAS
1. DANOS E NECESSIDADES:
Experiência autêntica, empática e reparadora para

todos os envolvidos.
2. RESPONSABILIDADE:
O ofensor deve ser estimulado a compreender o

dano que causou e entender as consequências de
seu comportamento, assumindo responsabilidade
de corrigir a situação na medida do possível – tanto
concreta quanto simbolicamente.
3. ENGAJAMENTO/PARTICIPAÇÃO:
Todas as pessoas envolvidas (vítima, ofensor e

comunidade), desempenham papéis significativos e,
por isso, precisam de informações, colhimento,
validação.
FERRAMENTAS - METODOLOGIAS DAS PRÁTICAS
RESTAURATIVAS
• CNV
• CÍRCULOS RESTAURATIVOS – PRÁTICAS

CIRCULARES
• MEDIAÇÃO
Expressamente proibido a veiculação
comercial deste material.
USO EXCLUSIVO CURSO

"CIÊNCIA DA FELICIDADE"
PRÁTICAS DE
EQUILÍBRIO E RESTAURAÇÃO

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Conflitos

Conflitos não são problemas

Diferença entre conflito e briga

Conflitos não são sinônimos de intolerância ou desentendimento, nem se confundem

• Responder de forma violenta aos conflitos;

• Lidar com os conflitos de forma não-violenta, por meio do diálogo.

Os benefícios dos conflitos

▪ Estimula o pensamento crítico e criativo;

Podemos falar de três caminhos fundamentais para lidar com os conflitos:

• prevenção do conflito, desenvolvendo a sensibilidade à presença ou potencial de

• resolução, ou seja, o enfrentamento do problema e a busca de mecanismos

• transformação, utilizando estratégias de mudança, reconciliação e construção de

A segunda estratégia de sobrevivência é lutar se o adversário é de um tamanho razoável

Então, aqui estão elas, as três estratégias de sobrevivência:

O cérebro reptiliano dispara ao enfrentar situações de vida ou morte, e como sempre

Então, como fugimos, lutamos ou congelamos?

Fugir é tudo sobre movimentos.

A terceira maneira de expressar o estresse é através da estratégia de congelamento.

O nível de energia atingirá o fundo do poço, nos sentiremos extremamente cansados.

O cérebro reptiliano está no controle quando percebe um perigo.

Não consegue expressar as próprias necessidades aberta e diretamente.

Pedro é operador-chefe de uma máquina de produção de moldes. Recentemente, notou

B___ Pediria ao encarregado que dissesse ao operador-chefe da outra máquina para

B____ Esperaria para ver; a melhor solução certamente acaba aparecendo.

A_____ Confrontaria o homem abertamente, narrando-lhe a sua suspeita e suas razões

Carmem Lúcia é chefe de uma turma de produção. Durante os períodos de testes de

A____ Deixaria passar despercebido; a crise provavelmente acabaria logo.

C____ Permitiria a seção de desenvolvimento de produtos usarem apenas dois dos

D____ iria até o Supervisor de desenvolvimento de produtos ou a seu encarregado e

E____ Iria ao supervisor de produção (seu chefe) e obteria dele o cancelamento da

Repasse a pontuação para a tabela abaixo.

Utilização dos Diferentes Estilos de Administração de Conflitos

Deve ser utilizado em situações em que há pressão de tempo, quando há necessidade

Quando os objetivos são importantes e não há condições favoráveis para explorar a

Este estilo é apropriado quando:

· A situação não é urgente

· Uma decisão importante precisa ser feita

· O conflito envolve muitas pessoas ou várias pessoas nas equipes

· Tentativas anteriores de resolução de conflitos falharam

Quando o assunto é trivial e não justifica o esforço ou empenho em tentar resolvê-lo; o

Este estilo não é apropriado quando:

· A questão é importante para você ou sua equipe

· O conflito irá piorar sem atenção

Resposta do exercício manejando o conflito

Caso 1 Caso 2 Caso 3 Caso 4

1. Proteção de Autoestima: Conflitamos porque nosso orgulho foi ferido

2. Valores: Conflitamos porque nossos valores e crenças foram ameaçados

3. Identidade: Conflitamos porque o problema afeta à minha maneira de ser

4. Informação: Conflitamos por algo dito e que entendemos de forma

5. Expectativas: Conflitamos porque algo nos decepcionou ou não se

6. Adaptação: Conflitamos porque mudança nos causa tensão

7. Atribuição: Conflitamos porque o outro não assume sua responsabilidade

8. Inibição: Conflitamos porque certamente está com o outro o poder de

9. Poder: Conflitamos porque alguns de nós deseja mandar, conduzir ou

10. Normas: Conflitamos porque vai contra a lei ou os costumes sociais

11. Incompatibilidade pessoal: Conflitamos porque não nos entendemos

12. Legitimidade: Conflitamos porque o outro não está autorizado a atuar

14. Estrutura: Conflitamos porque a solução requer tempo, um esforço

15. Interesses: Conflitamos porque nossos desejos e interesses seguem

16. Justiça: Conflitamos porque consideramos a ação ou conduta dos outros

*Patrícia Santos, consultora, escritora e especialista em Gerenciamento da Raiva

A comparação pode ser perigosa quando:

1- Você vê o resultado, não o esforço.