PROJETO TÉCNICO DE GERÊNCIA DE

SUPERVISÃO DE UNIDADE FUNCIONAL DE

ENFERMAGEM DE CONSULTAS EXTERNAS

Hospital Universitário Puerta de Hierro

Roberto Fernández García. 22 de fevereiro de 2018

 ÍNDICE

Introdução.......................... Pág. 3
Descrição da unidade ...... Pág. 4
Missão..................................... Pág. 9
Visão...................................... Pág. 9
Valores................................... Pág. 9
Análise SWOT........................ Pág. 11
Resultados SWOT ............... Pág. 12
Linhas estratégicas ............ Pág. 13
Conclusões......................... Pág. 15

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 INTRODUÇÃO

O supervisor de um Ambulatório deve ser o elo humano e afetivo entre a

instituição e os profissionais responsáveis.
Deve ser a pessoa encarregada de liderar o grupo no processo contínuo de
adaptação dinâmica e flexível para a realização dos objetivos
estabelecidos pelo sistema.
Articular o seu trabalho para ser o incentivo da atividade do Serviço, tendo
em conta as regras gerais estabelecidas pela Direção de Enfermagem.
E tornar operacionais os objetivos por ela implementados.
O supervisor de Consultas Externas tem de identificar tanto fraquezas e
oportunidades, como ameaças e pontos fortes no seu Serviço.
Deve aproveitar o ímpeto dos profissionais responsáveis para alcançar o
objetivo final de alcançar a excelência na Unidade.
Levar em conta o paciente como peça central do sistema implica uma
abordagem social e humana sem subestimar o uso crescente de
tecnologias avançadas.

O objetivo principal deste projeto é alcançar um ambiente de trabalho

onde a gestão da unidade seja orientada para a satisfação dos usuários,
motivando os profissionais a desenvolverem um trabalho integrador,
seguindo as normas da Diretoria de Enfermagem.

As organizações são um conjunto estruturado de pessoas que trabalham

para o alcance de objetivos previamente planejados.
A gestão da Unidade Funcional de Enfermagem insere-se nas linhas
estratégicas definidas pelo Hospital no Plano Estratégico do HUPHM 2014-
2017, nas Principais Linhas Estratégicas definidas pela Direção de
Enfermagem e no Contrato de Gestão do Hospital Universitário Puerta de
Hierro.

DESCRIÇÃO DA UNIDADE
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Os Ambulatórios do Hospital Puerta de Hierro estão localizados no módulo
oeste do hospital, perto do estacionamento coberto. Eles têm duas
entradas de fora do hospital. Um acesso pela rua Manuel de Falla e outro
pela rua Joaquín Rodrigo.
Eles estão distribuídos em três andares, conectados horizontalmente por
um amplo espaço onde estão localizadas as áreas de atendimento ao
cliente, salas de espera para pacientes e acompanhantes, equipadas com
monitores de alerta e máquinas de validação de consultas.
Verticalmente, eles se comunicam entre si por quatro elevadores.
Há também um corredor de circulação profissional no lado oposto, que se
comunica com os corredores de conexão com o hospital e tem 8
elevadores.
São cinco módulos no primeiro e segundo andares e seis módulos no
terceiro andar. Em cada módulo há uma área administrativa e de
secretariado e um depósito de material de consumo, além de uma sala de
enfermagem.
A distribuição é a seguinte:

Primeiro Andar:
 Módulo 1:
Traumatologia: Nove consultórios médicos e três salas de cuidados de
enfermagem.
Bucomaxilofacial: Dois consultórios médicos.
 Módulo 2:
Reumatologia: Sete consultórios médicos e um consultório de
enfermagem.
Clínica médica: Oito consultórios médicos.
 Módulo 3:

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Neurologia: Sete consultórios médicos e um consultório de
enfermagem.
Nefrologia: Três consultórios médicos.
Neurocirurgia: Duas salas de consulta médica e uma sala de
tratamento onde também são realizadas biópsias.
Psiquiatria Infantil: Duas Salas de Consulta Médica
Além disso, possui uma sala multiuso para serviços de enfermagem e
médicos.
 Módulo 4:
Neurofisiologia: Seis salas para realização de EEG, EMG, PEV, duas salas
de estudo do sono e duas salas para interpretação dos exames.
Neurologia: Duas salas de consulta médica.
Unidade de Mama: Um consultório de enfermagem.
Medicina Interna: Um consultório médico.
 Módulo 5:
Pediatria: Onze consultórios médicos, uma sala de EEG, uma sala de
testes respiratórios e uma sala de testes de alergia, audição e vacinas.
No corredor interno há um consultório de enfermagem em Diabetes e
Nutrição.

Segundo andar:
 Módulo 1:
Oncologia Médica: Oito consultórios médicos e um consultório de
enfermagem.
Hematologia: Oito consultórios médicos e um consultório de
enfermagem.
 Módulo 2:
Cardiologia: Nove consultórios médicos e sete salas de exames
diagnósticos.

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 Módulo 3:
Pneumologia: Cinco consultórios médicos, duas salas para
broncoscopia e recuperação de pacientes, duas salas para testes de
função respiratória, um consultório de asma e sono de enfermagem,
um consultório de enfermagem para transplante pulmonar e tabaco.
Consulta de Cirurgia Vascular, Consulta de Cirurgia Torácica: Três
consultórios médicos.
Laboratório de Cirurgia Vascular: Uma sala
 Módulo 5:
Alergia: Sete consultórios médicos e quatro para o hospital-dia adulto
Dermatologia: Seis consultórios médicos, uma sala para curas de
enfermagem e crioterapia e uma sala para tratamentos de fototerapia.

Terceiro andar:
 Módulo 1:
Gastroenterologia: Seis consultórios médicos e uma sala de
enfermagem para ensaios clínicos.
Cirurgia plástica: Duas salas de consulta médica e uma sala de
tratamento de enfermagem.
Cirurgia Geral: Seis consultórios médicos e uma sala de administração.
 Módulo 2:
Urologia: Sete consultórios médicos, três salas para exames: litotripsia,
biópsias, ultrassonografias vesicais, etc. Consultório de enfermagem,
sala de estudos urodinâmicos, sala de cura e administração de
tratamentos oncológicos e uretrais.
 Módulo 3:
Oftalmologia: Doze consultórios médicos, duas salas de exames, uma
sala para injeções intravítreas, uma sala para realização de
campimetrias e uma sala de enfermagem (extração autóloga de soro,
dilatações, angiografia...)

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  Módulo 4:
Otorrinolaringologia: Nove consultórios médicos, duas salas para
audiometria, uma sala para exames vestibulares e uma sala de
enfermagem para curas.
 Módulo 5:
Obstetrícia: Quatro consultórios médicos, duas salas de ultrassom e
uma sala de acompanhamento de pacientes.
 Módulo 6:
Ginecologia: Dez consultórios médicos, sala para realização de
histeroscopias, sala para esterilização, sala de enfermagem para curas
e sala de ultrassonografia.
Unidade de Feridas Crônicas: Dois consultórios de enfermagem.

Atualmente a supervisão é responsável por todas as consultas prévias,

além da consulta de Anestesia que está localizada na sala de espera do
Hospital Dia Cirúrgico, com três salas para consultas médicas e a consulta
de Cuidados Paliativos localizada no piso UE 0-B.

É composto por um quadro total de 128 profissionais:

Enfermeiros: 82
Auxiliares de Enfermagem: 44
Técnico em Radiologia: 1
Optometrista: 1

Em 2016 houve um total de 528.683 consultas médicas, com um índice de

primeiras consultas em consultas sucessivas de 2,20.
Foram realizadas 20.698 consultas de alta resolução, com um percentual
de 12,52% de primeiras consultas.

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A atividade assistencial das Consultas de Enfermagem durante o ano de
2017 foi de 90.049 consultas.
Dividido por Consulta:

Número de consultas Número de agendas

Alérgicos: 15.066 4
Cirurgia Plástica: 2.023 2
Dermatologia: 11.272 5
Digestivo: 993 4
Ginecologia: 1.315 3
Unidade Mamária: 2.744 1
Hematologia: 759 1
Unidade de Feridas Crônicas: 4.204 4
Pneumologia: 19.485 13
Neurologia: 1.607 2
Oftalmologia: 6.415 6
Oncologia Médica: 5.876 2
Otorrinolaringologia: 4.085 6
Pediatria: 594 7
Reumatologia: 1.236 2
Traumatologia: 8.678 4
Urologia: 3.697 1

MISSÃO

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Promover a excelência na assistência à saúde, gerando conhecimento e
desenvolvendo pesquisas, oferecendo um serviço de saúde rigoroso com
recursos disponíveis, para contribuir com a melhoria da saúde e bem-estar
da população, utilizando como norteador os protocolos e processos
assistenciais e como referencial as linhas estratégicas do Hospital.

VISÃO

Ser identificado pelos profissionais do hospital e pelos usuários como

promotores e referentes, para garantir a qualidade na assistência à saúde,
através do desenvolvimento de mecanismos de melhoria contínua
orientados para a excelência.

VALORES

 Alta formação técnico-científica.

Oferecer um serviço de saúde clinicamente eficaz, com critérios de
segurança, orientado por padrões de qualidade, com uma boa experiência
para o paciente e que seja orientado para a excelência.
Assegurar a melhoria contínua e a mudança tecnológica e organizacional
permitir-nos-á adaptar-nos permanentemente às novas necessidades,
desenvolvimentos e expectativas dos cidadãos.
 Orientação ao paciente.
Oferecer um atendimento personalizado visando a prestação de um
serviço integral adaptado às necessidades de cada indivíduo e aberto às
suas preferências, compartilhando com eles valores como confiança
mútua, honestidade e comunicação adequada.

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  Cuidado humanizado.
A experiência vital do cidadão como paciente ou familiar é um
componente essencial para a melhoria da qualidade do Serviço, sendo um
componente principal da qualidade.
A humanização da saúde visa orientar a ação no mundo da saúde para o
atendimento à pessoa doente, considerando-a como um todo e
procurando oferecer assistência integral com cordialidade, que responda
às dimensões psicológica, biológica, social e espiritual.
 Comprometimento com a organização.
Promover a cultura da responsabilidade compartilhada onde todos nós
que fazemos parte do sistema de saúde temos obrigação com o resto e
com os recursos que temos para oferecer o serviço.
 Ética profissional.
Todo trabalhador deve desenvolver padrões morais que definam a
lealdade que deve ao seu trabalho, empresa, profissão e colegas.
Tem de prestar os seus serviços em determinadas condições profissionais:
competência, serviço ao cliente, responsabilidade social, solidariedade,
compromisso público, fiabilidade, respeito, honestidade e integridade.
 Capacidade de iniciativa e inovação.
Formular ativamente novas abordagens que antecipem mudanças no
ambiente, tomando as decisões adequadas.
Com capacidade de reação, fornecendo alternativas inovadoras para a
resolução de problemas, agindo de forma criativa e antecipando
mudanças de contexto.
 Busca de sinergias com outras Unidades.
Trabalhar em conjunto, com maior autonomia profissional e
corresponsabilidade, torna-nos melhores e mais eficazes num sistema
onde todos: clínicos, outros profissionais de saúde, de serviços e de
gestão, cooperam com um único propósito e na mesma direção.
 Orgulho de pertencer.

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Desde a sua criação, o Hospital Universitário Puerta de Hierro tem se
destacado por desenvolver um modelo inovador de assistência,
universidade, ensino e pesquisa que o coloca à frente do Sistema Nacional
de Saúde e que o torna referência para inúmeras técnicas e
especialidades.

ANÁLISE SWOT

A realização desta análise SWOT visa estabelecer as estratégias mais

adequadas para a realização deste Projeto de Gestão.
A matriz SWOT (acrônimo para as palavras Weaknesses-Threats-
Strengths-Opportunities) é uma ferramenta muito útil para apresentar
análises estratégicas externas e internas.
Para estabelecer as linhas estratégicas que servem ao desenvolvimento do
projeto, é necessário realizar uma análise do ambiente ou análise externa
detectando quais são as ameaças e oportunidades que existem, a fim de
antecipar ou reagir à primeira e aproveitar a segunda. Da mesma forma, é
necessário realizar um diagnóstico interno da nossa Unidade, detectando
os pontos fortes e fracos ou pontos a serem melhorados.
Esta análise dir-nos-á que tipo de estratégia poderá ser a mais adequada
para a implementação das propostas de melhorias contidas neste
documento.
A inter-relação de oportunidades com pontos fortes dá origem a
estratégias ofensivas; oportunidades com fragilidades fomentam
estratégias de reorientação; De ameaças e forças resultam estratégias
defensivas e, finalmente, ameaças com fraquezas originam estratégias de
sobrevivência.

Resultados SWOT

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Fraquezas
 Elevado número de pessoal alocado ao serviço pela Saúde do
Trabalhador, 25% dos Enfermeiros e 48% dos Auxiliares de
Enfermagem
 Desconhecimento dos objetivos ligados à produtividade e dos
objetivos da SERMAS.
 Resultados escassos de pesquisas em Enfermagem.
 Pouca importância para a qualidade percebida.
 Pouco trabalho em equipe.

Ameaças
 Restrições orçamentárias.
 Rigidez do modelo de serviço público.
 Falta de autonomia da gestão.
 Existência de hospitais privados na área com modelos de gestão
mais flexíveis.
 Aumento da demanda por atendimento.
 Falta de resolutividade da Atenção Básica.

Pontos fortes
 Experiência e alta qualificação da equipe.
 Estrutura da unidade e dotação tecnológica.
 HIMSS Nível 6 do Modelo de Adoção de Prontuários Eletrônicos
(EMRAM).
 Prestígio e imagem de marca.
 Ampla variedade de serviços e consultas de alta resolução.
 Disposição para participar.
 Alta satisfação dos usuários com o tratamento profissional.
 Número mínimo de reclamações ao pessoal de enfermagem.
 Lealdade do paciente.

Oportunidades

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  Aumento da qualidade/quantidade do produto de enfermagem.
 População mais jovem do que o resto da Comunidade de Madrid.
 Existência de pacientes mais informados (redes sociais, internet).
 Novas estratégias assistenciais (Telemedicina, continuidade do
cuidado, consultas de alta resolutividade).
 Estratégia para o cuidado de pacientes crônicos na Comunidade de
Madri.
 Possibilidade de atrair pacientes que buscam atendimento de
qualidade.

Linhas estratégicas

A análise SWOT resultou na possibilidade de desenvolver uma estratégia

ofensiva e de reorientação.
Com base nessas informações, serão elaboradas as seguintes propostas,
levando em consideração o Plano Estratégico do HUPHM e as bases do
edital para o cargo de Supervisão de Unidade Funcional.
As propostas serão divididas em 4 blocos:

Eixo estratégico 1: Excelência no cuidado

Objetivo Estratégico: Melhorar a qualidade percebida pelo paciente
*Linha de atuação: Atendimento focado e integrado ao paciente (em
2016, os pedidos de atraso em consultas ou exames diagnósticos
representaram 26,65% do total de sinistros).
- Proposta: Implementar um mecanismo pelo qual o tempo desde a
chegada do paciente à sala de espera até o tratamento possa ser
medido.

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Eixo estratégico 2: Desenvolvimento profissional
Objetivo Estratégico: Facilitar a participação interna dos profissionais dos
Serviços.
*Linha de ação: Motivação e incentivo. (Quase não existem protocolos
e procedimentos nos Ambulatórios para o uso de enfermeiros, este fato
contribui para reduzir a mobilidade, flexibilidade e versatilidade da
equipe)
- Proposta: Elaborar os protocolos realizados em cada consulta e
preencher um manual de Consultas Externas.

Eixo estratégico 3: Alianças institucionais

Objetivo Estratégico: Integrar as equipes da Atenção Básica nos processos
do Hospital e desenvolver processos conjuntos.
*Linha de ação: Cuidados Primários (Em 2015 havia 176.569 pacientes
crônicos de alto risco em Madri que podem se tornar altamente
complexos e cuja gestão individualizada pode exigir o mais alto grau de
coordenação para fornecer o melhor cuidado possível e continuidade do
cuidado).
- Proposta: Auxiliar no delineamento, a partir das competências da
Enfermagem, dos Processos Clínicos Integrados que se julguem
necessários implementar nas Consultas Ambulatoriais.

Eixo estratégico 4: Sustentabilidade

Objetivo Estratégico: Aprimorar as TIC e atingir o nível 7 do HIMSS.
*Linha de ação: Uso de e-mail (No Serviço de Hemobanco utilizamos o
correio corporativo para comunicação preferencial, há dois anos, com
melhores resultados do que quando a comunicação era feita por outros
canais).
- Proposta: Motivar a equipe a utilizar o e-mail, como forma de
comunicar entre os membros da unidade os incidentes do serviço,
novos regulamentos, acordos, etc.

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 CONCLUSÕES

O objetivo principal deste projeto é fornecer uma visão geral da Unidade

Funcional de Enfermagem Ambulatorial, a fim de estabelecer táticas
gerenciais relevantes, alinhadas às estratégias do Hospital.
O papel das Consultas Ambulatoriais no funcionamento do Hospital é
muito importante.
Além disso, são o principal ponto de contato do Hospital com a população
de sua área de influência.
Em um ambiente marcado pela crescente deambulação de processos e
consultas de alta resolubilidade, as Consultas Ambulatoriais estão se
tornando cada vez mais relevantes.
A base para a implementação de qualquer plano de melhoria é possuir,
entre outras, duas ferramentas básicas: critérios padronizados de ação e
um sistema de informação confiável que permita monitorar o impacto das
medidas de melhoria.
Isso é conseguido, em primeiro lugar, com um bom agendamento e gestão
de agendas, evitando reagendamentos e fechamentos de agendas,
deixando os pacientes aguardando por consultas. E posteriormente
documentar devidamente os indicadores estabelecidos: Atraso, gestão
operacional, atividade, demanda.
Além de adequar os modelos de equipe à atividade assistencial.

Com a apresentação deste projeto espero ter captado a atualidade do

serviço de Consultas Externas do Hospital e alguns indícios de melhoria do
meu ponto de vista.

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