Ebook Da Unidade 01

GESTÃO POR
PROCESSOS
Werter Pires Gouveia

Presidente da Divisão Sul-Americana: Stanley Arco
Diretor do Departamento de Educação para a Divisão Sul-Americana: Antônio Marcos da Silva Alves
Presidente do Instituto Adventista de Ensino (IAE), mantenedora do Unasp: Maurício Lima
EAD
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Editora Universitária Adventista
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Editor-chefe: Allan Macedo de Novaes

Supervisora Administrativa: Rhayane Storch
Responsável editorial pelo EaD: Jéssica Lisboa Pereira
Werter Pires Gouveia GESTÃO POR
Bacharel em Administração pelo
Centro Universitário Adventista de São Paulo PROCESSOS
1ª Edição, 2023

Engenheiro Coelho, SP
Caixa Postal 88 – Reitoria Unasp

Engenheiro Coelho, SP – CEP 13448-900
Tel.: (19) 3858-5171 / 3858-5172
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Gestão de processos
1ª edição – 2023
e-book (pdf)
Validação editorial científica ad hoc:

Aroldo José Isaias de Moraes
Doutor em Engenharia de Produção pela
Universidade Metodista de Piracicaba
Designer Instrucional: Luthyesca Rezende

Preparação: Luciana Lima
Projeto gráfico: Ana Paula Pirani
Capa: Jonathas Sant’Ana
Diagramação: Kenny Zukowski
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

(Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)
Marques, Pâmela Caroline Costa

Ferramentas de produtividade e gestão do tempo [livro eletrônico] / Pâmela Caroline Costa
Marques. -- 1. ed. -- Engenheiro Coelho, SP : Unaspress, 2022.
PDF
Bibliografia.
ISBN 978-65-5405-041-8
1. Administração 2. Gestão de negócios

3. Produtividade 4. Tempo - Administração I. Título.
22-134421 CDD-650.1
Índices para catálogo sistemático:

1. Tempo : Produtividade : Administração 650.1
Eliete Marques da Silva - Bibliotecária - CRB-8/9380
Editora associada:
Todos os direitos reservados à Unaspress - Editora Universitária Adventista.

Proibida a reprodução por quaisquer meios, sem prévia autorização escrita da
editora, salvo em breves citações, com indicação da fonte.
SUMÁRIO
VOCÊ ESTÁ AQUI
CONCEITOS INTRODUTÓRIOS, A GESTÃO E OS PROCESSOS...................... 8

Introdução...................................................................................................................................... 9
Conceitos gerais ............................................................................................................................ 9

Gestão................................................................................................................................... 9
O que é processo.................................................................................................................. 11
Conceitos importantes......................................................................................................... 14
Classificação de processos................................................................................................... 16
Estrutura organizacional............................................................................................................... 19
Organogramas.............................................................................................................................. 25
Departamentalização................................................................................................................... 29
Tipos de departamentalização............................................................................................ 30
Centralização X descentralização.................................................................................................. 36
Centralização........................................................................................................................ 37
Descentralização.................................................................................................................. 39
Considerações finais..................................................................................................................... 42
Referências.................................................................................................................................... 43
GESTÃO DE PROCESSOS E GESTÃO POR PROCESSOS............................... 44

Introdução..................................................................................................................................... 45
Mapeamento de processos........................................................................................................... 45
Identificação e mapeamento de processos......................................................................... 46
Modelagem de processos.................................................................................................... 49
Documentação de processos............................................................................................... 55
Diagnóstico de processos............................................................................................................. 56
Uma introdução à análise de processos.............................................................................. 56
Itens de análise.................................................................................................................... 58
Métricas de desempenho.................................................................................................... 58
Interações com clientes........................................................................................................ 59
Handoffs............................................................................................................................... 60
Regras de negócio................................................................................................................ 60
Gargalos............................................................................................................................... 60
Variações.............................................................................................................................. 61
Custo..................................................................................................................................... 62
Considerações humanas...................................................................................................... 62
Controles de processos......................................................................................................... 62
Capacidades......................................................................................................................... 63
Desenho de processos.................................................................................................................. 63
Características da gestão por processos....................................................................................... 65

Sua fundamentação teórica................................................................................................. 66
Seu desafio........................................................................................................................... 67
Seu objeto de interesse........................................................................................................ 67
Sua introdução nas organizações........................................................................................ 68
Sua essência ........................................................................................................................ 68
Recursos organizacionais .................................................................................................... 69
Mudança organizacional.............................................................................................................. 69
Identificação dos processos de negócio.............................................................................. 70
Cultura de gestão por processos.......................................................................................... 71
Organograma e estrutura organizacional.................................................................................... 72
Governança dos processos............................................................................................................ 75
Medição de desempenho............................................................................................................. 77
Considerações finais..................................................................................................................... 81
Referências.................................................................................................................................... 82
EMENTA
Estruturas organizacionais, organogramas,
departamentalização, centralização e
descentralização. Visão sistêmica dos processos
organizacionais. Planejamento, organização,
execução e controle das ações da organização
a partir de seus processos. Utilização de
ferramentas para mapeamento, diagnóstico e
redesenho de processos.
UNIDADE 1
CONCEITOS INTRODUTÓRIOS, A
GESTÃO E OS PROCESSOS
GESTÃO POR PROCESSOS
Conceitos introdutórios, a gestão e os processos
INTRODUÇÃO
Olá, querido(a) amigo(a). Você já esteve numa roda de conversa sobre um assunto e se sentiu comple-
tamente perdido? Eu sempre me sinto assim quando estou com alguns amigos músicos e eles começam a
falar em escala maior, tríades harmônicas e outros jargões musicais. Isso acontece porque eu não fui introdu-
zido ao universo da música antes do diálogo.
O que queremos com esse estudo é justamente te apresentar a conceitos básicos sobre gestão por
processos. Isso te dará um conhecimento mínimo para entender um workshop sobre o assunto, e você já será
capaz de não atrapalhar em uma discussão a respeito do tema.
Os objetivos desta unidade são:
• Entender a organização como um sistema com entradas, processos, saídas e feedback;
• Conhecer a discussão sobre gestão por processos.
Bons estudos!
CONCEITOS GERAIS
O termo “Gestão por processos” possui dois substantivos que formam seu núcleo: “gestão” e “processos”.
Para entender bem esse assunto, é importante que se tenha claro na mente o significado desses dois termos.
Primeiramente, falaremos sobre gestão, ou administração, de forma bastante resumida, uma vez que enten-
demos que você já possui mais familiaridade com ele. Na sequência, trataremos do conceito “processo”, seus
tipos, formas de classificação etc.
GESTÃO
Para entendermos bem o que é uma gestão por processos, precisamos entender o que é gestão. Para
começar, é bom notarmos que gestão e administração não são sinônimos perfeitos. De forma geral, a ges-
tão é uma das bases da administração, de forma que, uma vez que os administradores tenham decidido os
objetivos organizacionais, os gestores precisam estabelecer estratégias para que esse objetivo seja atingido.
Quando falamos em gestão por processos, esses dois termos não apresentam diferença semântica sig-
nificativa, isso significa que quando falarmos sobre os objetivos ou os pilares da administração, podemos
aplicar esses mesmos elementos à gestão por processos. Assim sendo, o que seria, então, administração?
Administração pode ser definida como uma “atividade ou processo – ou seja, como sequência ou con-
junto de decisões interligadas, que corresponde ao trabalho dos administradores – sejam eles donas de casa
ou dirigentes de corporações globais”. A administração tem como fim a tomada de decisões sobre recursos e
objetivos (MAXIMIANO, 2018, p. 4).
O processo administrativo envolve quatro funções básicas: planejamento, organização, direção e con-
trole. É como dizer que o trabalho dos administradores compreende planejar, organizar, dirigir e controlar.
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Planejamento é o ato de elaborar planos, traçar objetivos e metas, es-

tabelecer a estratégia de ação, identificar os recursos necessários etc. Para
resumir, planejar é estabelecer um objetivo e prever todos os recursos ne-
cessários ao longo do tempo para atingir esse objetivo.
Organizar é o ato de alocar os recursos necessários para executar o

planejamento. Ao executar essa função, o administrador deve pensar em
todas as funções necessárias para que o objetivo seja atingido, quantos co-
laboradores em cada função (pode ser que uma organização só precise das
funções de padeiro e atendente, mas podem ser dois padeiros e seis aten-
dentes). Além disso, organizar significa melhor estabelecer o layout físico
da empresa e dos equipamentos, juntar funções e colaboradores sob uma
mesma liderança, estabelecer hierarquias, meios de comunicação etc.
Agora que tudo está planejado e organizado, entramos na fase de di-

reção. Dirigir é liderar, é estar à frente da equipe levando-os a executar todo
o planejamento dentro da organização já estabelecida. Nessa função, é ne-
cessário lidar com seres humanos de forma a motivá-los a dar seu melhor.
Então temos a função de controle, que significa basicamente que

todo o processo já descrito deve ser constantemente avaliado e melhorado.
A depender dos resultados do controle, podemos mudar o planejamento,
a organização e a direção.
Vamos a um exemplo prático, porém simples, para entendermos

cada um desses pontos. Em uma gincana de grupos, seu grupo precisa fa-
zer arroz para o almoço de todos. Você pode pensar assim: meu objetivo é Os administradores estão constan-
que às 12h eu tenha arroz necessário para 20 pessoas. Então você procura temente avaliando a execução do
uma receita de arroz e verifica a lista de ingredientes com as respectivas que foi planejamento.
quantidades, além do passo a passo da receita, identifica os equipamen-
tos necessários (fogão, gás de cozinha, bancada, facas, panela com tampa, Fonte: Adobe Stock
isqueiro etc.), e estabelece que haverá duas pessoas no fogão e duas na
bancada. Tudo isso é planejamento.
Então você decide colocar o fogão encostado na parede, ao lado do

gás, e a bancada logo de frente, a meio metro de distância. Decide que um
dos operadores do fogão coordenará os outros, que o lado direito da banca
será usado para ingredientes ainda não trabalhados e o lado esquerdo para
os ingredientes já prontos para o cozimento, dentre outras medidas. Tudo
isso é parte da organização.
Então o trabalho começa e você deve dirigir a equipe, ou seja, moti-

var cada membro a executar suas funções da melhor maneira possível, re-
solvendo os possíveis conflitos, animando os que estiverem desmotivados,
recompensando o bom desempenho dos que se empenharem mais etc.
Por fim, tudo isso deve ser avaliado com o intuito de melhorar a pró-
xima execução: pode ser que ao utilizar coentro, houve reclamações e ago-
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ra o planejamento vai mudar (a lista de ingredientes); pode ser que a bancada ficou muito próxima do fogão,
atrapalhando a livre movimentação e por isso a organização vai mudar; pode ser que o meio de recompensa
escolhido por você causou certa divisão na equipe, e você agora precise mudá-lo, o que implica em mudar a
direção. Tudo isso é controle. Veja na figura 1 abaixo a relação entre essas funções:
Figura 1 – Funções da administração

Planejamento Organização Direção
Controle
Fonte: elaborado pelo autor
Ficou evidente que administrar, ou gerir, em si é um processo. Porém, talvez ainda não esteja claro o
que vem a ser um processo. Vamos entender isso no próximo tópico.
SAIBA MAIS
As quatro funções administrativas: planejamento, organização, direção e

controle, são de fundamental importância para um administrador de em-
presas, mas também podem ser aplicadas em seu dia a dia. Quer conhecer
um pouco melhor cada uma delas? Acesso o artigo “funções administra-
tivas: entenda o que é o PODC”. Disponível em: http://www.supplymidia.
com.br/funcoes-administrativas-entenda-o-que-e-o-podc-e-saiba-como-
-aplica-las/. Acesso em: 09 ago. 2022.
O QUE É PROCESSO
Você já está acostumado a usar a palavra “processo” o tempo todo, não é mesmo? Mas já parou para
pensar no que ela significa? Em geral, os processos são um conjunto de atividades organizadas de maneira
lógica com o fim de atingir um objetivo. Ficou confuso? Vamos por partes: pense que primeiro há um objeti-
vo, algo que precisa ser produzido. Pode ser uma casa, o conserto de um eletrônico ou um bolo de cenoura.
A partir desse objetivo, é possível traçar as etapas necessárias para que esse objetivo seja atingido: a
seção “modo de preparo” das receitas é um ótimo exemplo. Cada linha da seção indica uma etapa do proces-
so, ou seja, é uma atividade. Agora imagine uma receita que peça para “colocar o bolo para assar” antes de
qualquer outra coisa. Não tem lógica, não é mesmo? É por isso que dizemos que num processo as atividades
são organizadas de maneira lógica.
A figura 2 mostra que temos o objetivo de ter um quadrado azul, porém o que temos até o momento é
a figura de uma nuvem azul. Nós criamos um processo com três etapas para que a nuvem se “transforme” no
quadrado desejado.
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Figura 2 – Processo de transformação de nuvem em quadrado
O conceito de “processo” possui uma vasta amplitude semântica: se há um conjunto de atividades que
resultam em algo no final, já podemos chamar esse conjunto de processo. Pradella, Furtado e Kipper (2016)
mostram um modelo básico das características de um processo, representado na figura 3, onde estão carac-
terizadas as entradas, que por meio das atividades realizadas (processamento) agregam valor ao produto,
especificado como saída.
Figura 3 – Características de um processo
Inputs Processamento Outputs
Feedback
Fonte: Pradella; Furtado; Kipper (2016, p. 9).
Vamos conhecer cada um dos elementos destacados na figura 3? Para começar, os inputs ou entradas.
Os inputs são os elementos que serão transformados ao longo do processo. No exemplo da figura 2, a nuvem
é o input mais óbvio; para uma receita de bolo, os ingredientes são inputs. Não são, porém, os únicos inputs.
Gás é necessário para que o bolo asse; formas, espátulas, copos e forno são utilizados; um ou mais cozinheiros
são necessários.
Enfim, qualquer item utilizado durante o processo pode ser considerado um input. Eles podem ser de
origem material (alimentos, madeira, minerais), energética (energia elétrica, térmica), informacional (dados
de clientes, preço de produtos), financeira ou mesmo humana.
O processamento indica as atividades de transformação sobre os inputs, que resultarão no objetivo

final. No geral, durante o processamento acontece a “transformação” dos inputs. Você já deve ter notado que
alguns dos inputs são transformados durante o processamento, enquanto outros são instrumentos utilizados
para promover a transformação; ou seja, há inputs que são recursos transformados e outros que são recursos
de transformação.
Na sequência, temos os outputs, também chamados de saída. Os outputs representam o produto do

processo ou o objetivo atingido. Se pensarmos no processo de ronda da polícia, por exemplo, um output
pode ser um sentimento de segurança na população geral. Já num processo “corrida de táxi”, o output é o
passageiro transportado até o local pretendido.
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AGORA É COM VOCÊ
Pare por alguns minutos e tente identificar alguns processos que estão acontecendo ao seu redor,
em sua casa, comunidade ou mesmo no país. Tente listar os principais inputs, outputs e etapas de
processamento de cada um.
Por fim, temos o feedback, às vezes traduzido como “retroalimentação”. O feedback é a parte do proces-
so que informa todo o restante de sua eficiência e eficácia. É como se uma etapa de avaliação do output fosse
instaurada no final de tudo, e as falhas, isto é, as características que não condizem com o planejamento, são
identificadas. Com essa informação, é possível melhorar o processo para diminuir essas “não conformidades”.
É claro que nem todo processo acontece de forma consciente, já que há muitos processos naturais.
Assim, não precisamos esperar que todos partam de um planejamento para atingir um objetivo específico
(pense no processo de formação de tsunamis, por exemplo). Sendo assim, nem todos os processos possuem
feedback, e nem todos produzem outputs “desejáveis”.
Bom, até aqui conversamos sobre processos como um conceito geral. No contexto organizacional, po-
rém, nós podemos pensar de maneira um pouco mais específica. Segundo Cruz (2013), processo representa
a forma que um conjunto de atividades, organizadas em ordem lógica e cronológica, cria, trabalha ou faz a
transformação dos insumos (entradas), agregando valor a eles, pelo uso de recursos e tecnologias, com o
propósito de produzir bens ou serviços, com a qualidade requerida, para entrega aos clientes internos ou
externos (saídas).
Paim et al. (2009, p. 100) afirmam que processo é “uma cooperação de atividades e recursos distintos
voltados à realização de um objetivo global, orientado para o cliente final, que é comum ao processo e ao
produto/serviço. Um processo é repetido de maneira recorrente dentro da empresa”.
Repare que eles repetem mais ou menos o que nós já vimos a respeito dos processos, porém de ma-
neira mais específica: para começar, os processos organizacionais sempre têm um objetivo definido. Além
disso, há aqui a imagem do cliente, que pode ser interno ou externo. Isso significa que o cliente do processo
de “cadastramento de produtos” é a equipe de vendas, considerada aqui como cliente. Além disso, para ser
considerado um processo organizacional há o elemento “recorrência”, que significa que o processo acontece
com certa regularidade ao longo do tempo.
IMPORTANTE
O cliente de um processo organizacional é qualquer entidade ou pessoa interessada no output produzido

por esse processo. Assim, é claro que os consumidores são os clientes quando vemos a organização como
um processo único; porém, quando falamos de processos de produzir relatórios, os auditores são conside-
rados clientes; se pensarmos no processo de elaboração de novos produtos, o departamento de produção
pode ser considerado o cliente, pois é esse departamento que está interessado nas especificações criadas.
Podemos analisar quatro aspectos principais num processo (PAIM et al., 2009):
1. Desempenho: oficializa o seu objetivo global (nível de qualidade, prazo de entrega); se há um

objetivo, algo a ser entregue no final, podemos avaliar se esse processo conseguiu ou não cum-
prir ou não seu objetivo da melhor maneira.
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2. Organização: materializa e estrutura transversalmente à

interdependência das atividades do processo durante sua du-
ração; é a forma com que as etapas foram dispostas no tempo
e como os recursos foram alocados ao longo delas.
3. Corresponsabilidade: todos os atores da organização são

responsáveis pelo desempenho global; ou seja, os integrantes
do processo devem se enxergar como parte de algo maior, de
forma que o fracasso do processo é o fracasso de todos.
4. Responsabilidade local de cada grupo de atores ao nível

de sua própria atividade: cada atividade e aqueles que a de-
sempenham são responsáveis localmente por aquela etapa.
Os processos organizacionais estão intrinsecamente relacionados

aos fluxos de objetos na organização, sejam eles objetos materiais, informa-
ções, capital, conhecimento, ideias ou qualquer outra coisa que demande
coordenação de seu fluxo. Qualquer estruturação, layout ou lógica siste- LAYOUT
mática que tenha entradas e saídas objetivas de informação, documentos,
Segundo o site Significados, layout é “o
ideias, bens etc., deve ser considerado um processo dentro de uma organi-
modo como estão organizados os equipa-
zação, desde que haja objetivo claro e ele seja alicerce para o funcionamen-
to das atividades empresariais.
mentos, máquinas, ferramentas, produtos
finalizados e mão de obra dentro da em-
É fundamental entender que mesmo um conjunto de atividades de presa”. Fonte: https://www.significados.
baixa complexidade, ou que não são responsáveis pela produção de obje- com.br/layout/. Acesso em: 09 ago. 2023.
tos finalísticos, pode ser caracterizado como um processo. Isso significa que
a forma de preencher um formulário, a limpeza do maquinário ou mesmo
a maneira de os gestores tomarem suas decisões podem ser considerados
processos se se enquadrarem na definição acima.
Para ser reconhecido como um processo, também não importa a tec-

nologia – física, química, coordenativa, ordenatória, documental ou infor-
macional – e sim o fato de existir estruturação formal para atingir determi-
nado objetivo.
Vamos lá, de acordo com tudo o que você viu até aqui, você já conse-
gue entender o que Cruz (2013, p. 131) quer dizer quando define um pro-
cesso de negócio como um “conjunto de atividades, cadeia de eventos, que
tem por objetivo transformar insumos (entradas), adicionando-lhes valor
através de procedimentos, em bens ou serviços (saídas) que serão entre-
gues, e devem atender, aos clientes”.
CONCEITOS IMPORTANTES
Para que haja maior compreensão sobre o que a gestão por processos
representa e sobre como ela funciona, se faz necessário conhecer alguns
conceitos relacionados a ela, os quais serão apresentados a seguir, com
base na Association of Business Process Management Professionals (2013):
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• Dono do processo: pode ser representado por uma pessoa ou

um grupo de pessoas responsáveis pelo desenho, execução e
desempenho final dos processos de negócios e pela prestação
de contas relativas a estes processos.
• Macroprocessos: são agrupamentos de processos, ou seja,

um processo que engloba algum outro processo.
• Subprocessos ou microprocessos: alguns processos podem

ou precisam ser divididos em subprocessos, outros podem ser
reunidos em macroprocessos, quando se quer dar uniformi-
dade aos trabalhos desenvolvidos nas atividades de mapea-
mento, análise e modelagem de processos de negócio (CRUZ,
2013). Trata-se, portanto, de uma decomposição dos processos
de negócio levando em consideração a afinidade, o objetivo
ou o resultado. Normalmente constituem um maior nível de
detalhamento dos processos, em que são demonstrados os
fluxos de trabalho e as atividades sequenciais e interdepen- INTERDEPENDENTE
dentes que são realizadas.
É a característica de coisas que possuem
dependência mútua; que dependem
• Atividades: operações ou conjuntos de operações que ocor-
rem dentro de um processo ou subprocesso.
umas das outras.
• Tarefas: representam a decomposição das atividades, com

um maior detalhamento delas; elas representam um conjun-
to de ações a serem executadas, envolvendo uma rotina de
trabalho e um prazo determinado. Exemplo: preencher ca-
dastro de fornecedores.
E você pode estar se perguntando: mas o que vou considerar como

processo, como macroprocesso ou como subprocesso? A resposta é: de-
pende. Sempre que você estiver analisando um conjunto de atividades
coordenadas para atingirem um objetivo, esse será o seu processo. Imagina
que seu objetivo é saber como acontece a venda em uma loja de eletrodo-
mésticos. O cliente chega, o vendedor o atende, mostra as opções, negocia,
o cliente fecha a compra e é direcionado para o caixa. O input aqui é o clien-
te sem um bem, e o output é o cliente decidido a ter um bem.
É claro que esse processo é só uma etapa num processo maior: mar-
keting, venda, pagamento, entrega. Nesse caso, esse é o macroprocesso,
pois engloba aquele processo que nós estamos analisando.
Às vezes, você precisará detalhar alguma etapa do processo analisa-

do. Imagine que queremos ver mais de perto a etapa que denominamos de
“fechar a compra”. O cliente deve aceitar o valor, o vendedor deve preen-
cher a ficha de venda, o cliente deve conferir os dados na ficha e assiná-la.
Acabamos de ver um subprocesso, pois esse processo está contido no pro-
cesso que estamos analisando.
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Agora imagine que você quer saber como ele preenche a ficha de vendas: ele acessa o sistema de ven-
das num computador, cadastra o cliente, relaciona os itens comprados e manda a ficha para impressão. Cada
uma dessas etapas pode ser chamada aqui de atividade. Repare que, uma vez que nós estamos analisando
o processo de venda, a atividade “relacionar os itens comprados” apresenta um nível alto de detalhamento.
Por fim, podemos ainda detalhar essa atividade, dividindo-a em tarefas: para relacionar os itens com-
prados é necessário: digitar o código do produto, apertar enter, conferir se o produto na tela corresponde
ao produto comprado, clicar em ok, passar para o próximo produto até que todos tenham sido relaciona-
dos na ficha.
Ufa! Que nível de detalhamento, hein? Veja a figura 4 para perceber melhor essa ordem:
Figura 4 – Hierarquia dos processos

Macroprocesso Marketing Venda Pagamento Entrega
Nível de detalhamento
Importância para a organização
Chegada do Direcionamento
Processo cliente
Atendimento Mostrar opções Fechar compra
ao caixa
Preenchimento
Subprocesso Aceitar o valor
da ficha
Conferência Assinatura
Cadastro do Relação
Atividades Acessar sistema
cliente de itens
Impressão
Tarefas Digitar código Apertar enter Conferir produtos Clicar em OK
É importante entender a hierarquia entre esses elementos. Em uma gestão por processos, por exemplo,
o foco em atingir objetivos corporativos sobrepõe otimizações pontuais ou projetos de área. Ou seja, a prio-
ridade é dada aos elementos apresentados na figura 4.
Desse modo, um plano de gestão por processos poderá definir macroprocessos e detalhar a partir
deles ações processuais. A responsabilidade da gestão por processos recai mais ao topo da lista e tem como
desafio sustentar o desencadeamento de todo sistema processual focado em objetivos estratégicos.
CLASSIFICAÇÃO DE PROCESSOS
Com base no Guia BPM CBOK (2009), Pradella, Furtado e Kipper (2016) apresentam os três tipos de
processos de negócios:
• Processos finalísticos: os resultados gerados são o produto/serviço final, dentro da expectativa

do cliente. Tais processos caracterizam a atuação da organização e que são respaldados por ou-
tros processos internos.
• Processos gerenciais: tais processos visam promover o funcionamento da organização e de

processos. Seus resultados esperados são o eficiente funcionamento dos processos, ou seja, o
aproveitamento da estrutura processual de forma plena. São processos que geram informações
visando à tomada de decisão e suas ações medem, monitoram e controlam as atividades de ne-
gócios com o propósito de ajustar o desempenho da organização.
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• Processos de suporte: prestam apoio aos processos da organização; têm como objetivo balizar
os resultados oriundos dos diferentes processos da organização. Os processos de suporte dão
condições para que ocorra o funcionamento coordenado e integrado dos vários subsistemas da
organização, garantindo o suporte adequado aos processos finalísticos. Por isso são vistos como
críticos e estratégicos às organizações.
Na figura 5, você pode ver alguns exemplos de processos de cada tipo:
Figura 5 – Exemplos de processos
Processos finalísticos Processos de suporte Processos gerenciais

Desenvolvimento Planejamento
Fixação de metas
de produtos estratégico e tático
Orçamento Avaliação dos resultados
Vendas
organizacional da organização
Atendimento de Recrutamento e
Gestão integrada
pedidos seleção
Treinamento de
Fabricação Destinação de recursos
pessoal
Distribuição Suprimentos
No final, funciona assim: toda organização possui processos finalísticos, que produzem o produto ou o
serviço esperado. Para que esse processo funcione, podem ser necessários processos de suporte (como con-
sertos de maquinários, limpeza, serviços especializados de contabilidade etc.). Por fim, para garantir que os
processos finalísticos e de suporte funcionem, temos os processos gerenciais. É fundamental a compreensão
de cada um dos tipos de processos de negócios e de como as relações entre eles devem acontecer para que
haja uma perfeita sintonia na utilização deles.
Além disso, é importante saber que os processos podem ser classificados de várias maneiras diferentes.
Por exemplo: todo processo pode ser descrito por meio de uma ação, a qual define a natureza do processo.
Ou seja, a depender do tipo de ação, podemos ter processos classificados em um tipo ou noutro. O processo
desenho de um novo produto, pode ser classificado como um processo de concepção, já o processo de pro-
dução desse produto pode ser classificado como um processo de execução.
A ação, contudo, não é o único critério que pode ser utilizado. Podemos classificá-los, por exemplo,
com base no tipo de recurso transformado, que são aqueles inputs modificados durante o processo. Con-
tadores, por exemplo, lidam com informações para produzir demonstrações contábeis; já cozinheiros
lidam com ingredientes físicos (alimentos) para preparar pratos. Podemos classificar o primeiro processo
como informacional e o segundo como material. Na figura 6 você pode encontrar todos os tipos de crité-
rio descritos por Paim et al. (2009), uma breve explicação de cada um e algumas classificações possíveis
segundo tal critério:
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Figura 6 – Critérios para classificação de processos
Critério Explicação Classificações

Processos:
• de concepção;
• consultivos;
• negociais;
• aprovatórios;
Ação desempenhada pelo processo • normativos;
Ação
como um todo • de planejamento;
• de preparação;
• de execução;
• de avaliação;
• de acompanhamento;
• de controle
Processos que utilizam primariamente:
Recursos de Recursos utilizados nas etapas do • máquinas;
transformação processo • pessoas;
• sistemas
Processos que transformam:
• materiais;
Tipo de recursos em transformação • informações;
Objetos em fluxo
ao longo do processo • capital;
• conhecimento;
• ideias
Processos:
Mecanismos de coordenação • formais;
• informais
Coordenação Processos:
• colaborativos;
A flexibilidade da estruturação do
• baseado em trabalho de equipe;
processo
• baseado em times;
• integrado, baseado em cadeias de ação
Processos:
Área de atuação do processo dentro • gerenciais;
Tipo de propósito
da organização • de suporte;
• finalísticos
Processos:
Contribuição para a agregação de
Criticidade • críticos;
valor ao produto/serviço
• não críticos
Grau de conhecimento e gestão de Processos:
um processo; começa com projetos • indefinidos;
ainda não conhecidos, por não se • repetitivos;
Maturidade:
repetirem na organização, e vai até • normatizados;
processos bem geridos em uma • mensurados;
escala crescente • geridos
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Critério Explicação Classificações

Processos:
• incapazes;
• capazes caso a caso;
Capacidade que o processo tem de
Capacitação: • capaz para a organização como um
entregar o que é esperado
todo;
• capaz de aumentar valor
continuamente
Fonte: adaptada de Paim (2009, p. 103-108)
Classificar processos auxilia na identificação de elementos que devem ser geridos para fazê-los funcio-
nar da melhor maneira possível. Além disso, essa classificação pode representar um indicador de análise das
possíveis soluções que podem ser implementadas nesses processos. Além de dar orientação para a modela-
gem e para as soluções aos problemas, a classificação dos processos gera um melhor entendimento deles e
permite criar uma trajetória que visa aprimorar a própria gestão dos processos (PAIM et al., 2009).
Para que um processo possa ser gerenciado da melhor forma, é preciso entendê-lo nos termos acima
descritos: seu propósito, o nível de detalhamento, a criticidade/importância, a natureza da ação, a maturida-
de, a capacidade de entrega, a estruturação e a complexidade. De acordo com Paim et al. (2009), a definição
de um processo permite identificar quais objetos devem ser gerenciados e isso contribui para a definição das
ações necessárias para gerenciá-lo.
Ao se projetar um processo, é fundamental modelar e fazer com que as atividades e recursos envol-
vidos sejam entendidos para que então o processo seja gerenciado no dia a dia. Além disso, projetar um
processo envolve tarefas como modelagem, documentação e a implantação, com os devidos treinamentos
sobre eles; quanto mais definido é um processo, mais fácil se torna cada uma dessas etapas (PAIM et al., 2009).
Agora, você já conhece o mínimo necessário para que tratemos sobre gestão por processos.
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
O termo “estrutura” provém do vocábulo latino structura, que, por sua vez, vem do verbo struere, que
significa “empilhar”, “colocar uma coisa em cima da outra”. O verbo struere acabou dando origem a termos
como “construir”, “destruir” e “indústria”. Então, em sua raiz, “estrutura” possui ligação com a atividade de orga-
nizar componentes para formar algo maior.
Você certamente já ouviu falar em estruturas quando estudou biologia ou química, ou já ouviu al-
guém referir-se a um edifício como uma “estrutura”. O que todos esses elementos possuem em comum é
o fato de que todos estão falando sobre como as coisas são construídas, em termos de organização dos
elementos internos.
Sabendo isso, fica mais fácil entender que “estrutura organizacional” se refere à forma como uma orga-
nização é construída, especificamente em relação à organização de seus elementos internos. Então estamos
falando da estrutura do prédio ou edifício onde a organização realiza suas atividades? Sim, mas essa é apenas
uma pequena parcela da estrutura organizacional, pois as organizações não são feitas apenas de tijolo e ci-
mento, não é mesmo?
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Elas possuem pessoas, máquinas, bens, móveis, salas, departamen-

tos, cargos, funções, atividades, objetivos, recursos, tecnologias, marcas etc.
Se eu te perguntasse: “como todas essas coisas se relacionam na empresa
em que você trabalha?” Como você responderia? Se você vai conseguir me
dar essa resposta, eu não sei. Mas sei que, se você tentar, estará em busca
de algo que aqui vamos chamar de estrutura organizacional.
Podemos conceituar a “estrutura organizacional” como:
o instrumento administrativo resultante da identificação, análise,

ordenação e agrupamento das atividades e dos recursos das em-
presas, incluindo os estabelecimentos dos níveis de alçada e dos
processos decisórios, visando ao alcance dos objetivos estabele-
cidos pelos planejamentos das empresas (OLIVEIRA, 2014, p. 13).
Vamos seguir os passos do autor e analisar as partes dessa definição.

Para começar, ele afirma que a estrutura organizacional é um instrumento
administrativo, o que significa que ela constitui um documento que regu-
lamenta e organiza uma instituição. E por que isso é importante? Primeira-
mente, porque ela não é apena um capricho da alta administração ou de al-
gum novo diretor administrativo, mas um documento que auxilia gestores A estrutura
e colaboradores de todos os níveis a entender melhor como a organização
funciona (ou deveria funcionar).
organizacional
deve ser
Na sequência, o autor aponta a origem desse instrumento: a identi-
ficação, a análise, a ordenação e o agrupamento de atividades e recursos
estabelecida
das empresas. Imagine assim: é fácil identificar que várias atividades são em função do
desempenhadas dentro de qualquer empresa. Não importa que atividades
sejam, todas elas gastam recursos como pessoas, dinheiro, energia elétrica,
planejamento
equipamentos etc. organizacional.
Agora, imagine que alguém busque “identificar” cada uma dessas ati-
vidades e recursos. Depois, ela faz uma “análise” com as principais caracte-
rísticas de cada recurso e atividade. Então, essa pessoa ordena, isto é, coloca
em ordem, organiza, essas atividades e recursos para que tudo ocorra da
melhor maneira. Essa organização envolve “agrupar” atividades e recursos
segundo algum critério (lembre-se disso quando falarmos sobre departa-
mentalização). Pronto, surgiu uma estrutura organizacional.
Então ele diz que deve-se incluir nesse instrumento os níveis de

alçada, ou seja, de autoridade e de tomada de decisão. Nesse caso, ele
está apenas nos informando que, além de organizar os recursos e ati-
vidades, é necessário estabelecer alguns cargos com autoridade para
delegar e tomar decisões.
Por fim, ele demonstra a estreita ligação que deve haver entre a es-
trutura organizacional e os objetivos organizacionais: a primeira deve ser
criada ou elaborada em função do segundo, isto é, com base nos objetivos
organizacionais, deve-se elaborar a melhor estrutura organizacional.
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Se você parar para pensar nas funções administrativas, os objetivos foram estabelecidos durante o pla-
nejamento, a estratégia para atingi-lo foi delineada e as atividades e recursos necessários foram apontados.
Agora, vem a segunda função: a organização. A estrutura organizacional é fruto direto dessa etapa do proces-
so administrativo e, por isso, se baseia naquilo que foi apontado pela primeira etapa.
O mesmo autor aponta quatro sistemas básicos como componentes da estrutura organizacional: o
sistema de responsabilidades, o sistema de autoridades, o sistema de comunicações e o sistema de decisões
(OLIVEIRA, 2014). Com isso, podemos concluir que a estrutura organizacional é o instrumento capaz de de-
monstrar como a organização divide suas responsabilidades (atividades) e autoridade (recursos), além de
informar os fluxos de informação (comunicação).
SAIBA MAIS
Dos quatro componentes da estrutura organizacional, a comunicação tal-

vez seja o elemento que mais estranhamos como um integrante da mesma.
Se você quer saber mais sobre o assunto, leia o artigo “Saiba como a comu-
nicação interna ajuda a integrar setores da empresa” no site da TECLÓGICA.
Disponível em: https://blog.teclogica.com.br/saiba-como-comunicacao-
-interna-ajuda-integrar-setores-da-empresa/. Acesso em 05 ago. 2021.
Llatas (2012) aponta três vantagens de uma estrutura organizacional alinhada com os objetivos orga-
nizacionais. A primeira delas é a identificação das atividades mais importantes para a organização. Quando
não se entende a constituição e funcionamento de uma instituição, é muito fácil investir recursos em depar-
tamentos, áreas, atividades ou quaisquer outros elementos de menor importância.
Outra vantagem é a detecção de funções ou áreas inúteis ou dispensáveis. Pode ser, por exemplo, que
quando a organização possuía outros objetivos e, por consequência, outra estratégia, um setor ou função
específicos eram necessários. Porém, ao mudar seus objetivos, alguns desses elementos podem ter se torna-
do obsoletos. Analisar a estrutura organizacional contrastando-a com os objetivos pode ajudar os gestores a
identificarem esses elementos que “estão sobrando” (LLATAS, 2012). Pode ser que o que veio a ficar obsoleto
foi a forma de distribuição de responsabilidades e autoridade, o fluxo de comunicação ou a concentração do
poder de decisão.
Por fim, é possível perceber lacunas de departamentos ou funções, ou seja: é possível encontrar a ne-
cessidade de alguma atividade ou recurso que a organização até então não havia percebido. Sendo assim, um
novo fluxo de comunicação pode ser criado, um novo departamento pode ser idealizado ou uma autoridade
maior pode ser dada a alguma função, como exemplos de resultado (LLATAS, 2012).
Muito bom. Já discutimos o que é uma estrutura organizacional e entendemos um pouco de sua impor-
tância. Mas como implementá-la? Não temos espaço aqui para descrever o passo a passo da implementação
de uma estrutura organizacional. Contudo, é bom pelo menos que você saiba que há fatores condicionantes
da estrutura organizacional, o que significa que um gestor não pode escolher aleatoriamente qualquer tipo
de estrutura para qualquer organização.
Makioszek (2019) aponta pelo menos quatro condicionantes, a saber:
1. Os objetivos, estratégias e políticas estabelecidas pela empresa;
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2. Ambiente da empresa;
3. Evolução tecnológica e tecnologia aplicada na empresa;
4. Recursos humanos, suas capacidades e os níveis de motivação deles.
O primeiro ponto já foi introduzido, mas vale reforçar. O resultado do planejamento, isto é, os objetivos,
a estratégia e as políticas organizacionais, deve ser a base para a elaboração da estrutura organizacional. É
fácil perceber a relação: é justamente por meio da estrutura escolhida que a estratégia é executada e os ob-
jetivos, atingidos.
Contudo, nesse caso, o contrário também é verdade. O planejamento deve levar em conta a estrutura
já existente até aquele momento. É possível que toda a estrutura seja totalmente desmantelada em função
do estabelecimento de novos objetivos. Contudo, é bom que isso já fique claro no momento do estabeleci-
mento desses objetivos. Assim, como o trabalho do administrador é um ciclo, o planejamento é a base para a
organização, direção e controle, mas também toma esses três como base mínima – direta ou indiretamente.
IMPORTANTE
É verdade que a estrutura organizacional deve ser delineada com base no planejamento organizacional.
Porém, em momentos em que o planejamento vai sofrer alguma alteração, é necessário que a estrutura
organizacional já existente seja levada em consideração.
O segundo condicionante apontado é o ambiente organizacional. Como você sabe, as empresas atuam
como um sistema aberto, influenciando e sendo influenciadas pelo ambiente externo a elas. Se fizermos uma
analogia, pense em como as casas são construídas em ambientes cuja predominância climática é o frio. A
estrutura é toda pensada para que o frio seja isolado. Agora pense na estrutura das casas de ambientes onde
o calor predomina. Percebe como o ambiente influencia na estrutura dos objetos?
Os ambientes organizacionais exercem o mesmo tipo de influência. De forma bem simples, podemos
pensar que a estrutura organizacional deve entregar um produto ou serviço aos clientes, que fazem parte do
ambiente externo, e, por isso, eles devem ser levados em conta quando a estrutura organizacional for estabele-
cida. A partir daí, podemos pensar também nos concorrentes, nas organizações parceiras, nos fornecedores etc.
Se todos os seus concorrentes conseguem entregar produtos em um mês, a sua estrutura organizacio-
nal deve te possibilitar ter uma entrega competitiva. Se seus clientes querem ser informados sobre o proces-
so de trabalho, mas sua estrutura não te permite obter esses dados, você não os está atendendo da melhor
maneira. Agora, imagine se expandirmos para o ambiente geral do mundo globalizado em que estamos: a
estrutura deve ser coerente com o clima, a demografia, a política, a legislação etc.
Outro condicionante é a evolução tecnológica e a tecnologia aplicada na empresa. Para começar, é

bom deixar claro que tecnologia se relaciona a uso de técnicas, instrumentos (físicos ou não), métodos ou
meios no processamento de algum tipo de insumo. Então é claro que o avanço da tecnologia computacional
é um ponto importantíssimo para definir a estrutura organizacional: a comunicação oficial, por exemplo,
pode ser estabelecida por e-mail, sem contar que alguns departamentos inteiros podem resumir-se a uma
função utilizando um celular.
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Contudo, o domínio de técnicas administrativas, o tipo de obtenção de dados, os métodos de gestão

de pessoas – tudo isso é considerado tecnologia e pode influenciar a construção da estrutura organizacional.
Novas tecnologias podem moldar a forma como as coisas funcionam, mas pode ser necessário que um setor
inteiro seja criado para a implementação e manutenção dessa tecnologia.
Por fim, os autores apontam os recursos humanos, suas capacidades e os níveis de motivação deles.
Podemos expandir esse fator limitante não apenas aos recursos humanos, mas a qualquer tipo de recurso. Em
alguns momentos, o sistema de autoridades ideal não é possível porque a organização não possui recursos
financeiros suficientes. Em outros momentos, podem faltar recursos tecnológicos ou energéticos para que
um sistema de comunicação competitivo seja implementado.
Focando nos recursos humanos em si, pessoas com as competências corretas podem ocupar funções
que antes eram responsabilidade de um departamento; líderes com alto grau de carisma podem dirigir o
trabalho de forma que alguns cargos de supervisão se tornem dispensáveis; funcionários treinados e compe-
tentes têm maior condição de tomar decisões. Quanto maior o domínio da linguagem e das tecnologias de
comunicação, mais apto a se comunicar alguém está.
Com todos esses fatores limitantes, espero que uma coisa tenha ficado bem clara: não há uma estrutura
organizacional perfeita, que servirá para toda e qualquer organização. Os fatores limitantes de cada uma são
característicos o bastante para que cada uma possa estabelecer sua estrutura da forma que servir melhor ao
seu contexto.
Além disso, é importante sabermos que a estrutura organizacional não é rígida como a estrutura de
um edifício. Como ela é modelada na função da organização e que as funções administrativas formam um
ciclo de melhoria contínuo, é possível (e esperado) que aspectos da estrutura organizacional estejam sempre
mudando. É importante, contudo, manter certa constância quanto às decisões macro da estrutura organiza-
cional, pois a falta de estabilidade é um dos principais fatores de desmotivação de pessoal.
Bom, se podem haver tantas formas de estrutura organizacional, como é que vamos estudar todas?
Podemos classificá-las em tipos de estrutura organizacional e isso nos poupará um bom trabalho. Quanto
aos tipos de estrutura organizacional, a literatura apresenta diversas classificações e critérios para tal. Alguns
autores não falam em tipos de estrutura organizacional, mas em tipos de organograma e os classificam ba-
seando-se no critério de departamentalização.
Usaremos aqui uma classificação simples que te habilitará a entender a nomenclatura utilizada por
qualquer autor. Nesse ponto, vamos pensar em três tipos básicos de estrutura organizacional. Llatas (2012)
nos aponta as duas primeiras: estrutura em linha e estrutura staff and line. Eu quero que, desde já, você co-
nheça também a estrutura do tipo matricial.
A estrutura em linha recebe esse nome porque é possível traçar uma linha única de comando entre
qualquer colaborador e o posto mais alto da organização, como na figura7:
Figura 7 – Linha de comando
Supervisor de
Diretor de Gerente Vendedor de
Presidente vendas de
vendas comercial cosméticos
cosméticos

Se um vendedor de cosméticos tiver alguma dúvida sobre seu trabalho, ele não terá nenhuma dúvida
sobre a quem deve recorrer: o supervisor de vendas de cosméticos. Não ao supervisor de vendas de itens de
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decoração nem ao diretor de vendas. Se acontecer algum problema de cunho jurídico em sua atividade diá-
ria, ele deve levar o problema ao conhecimento de seu supervisor, que recorrerá ao gerente comercial, que
buscará o diretor comercial.
É como se a informação subisse três níveis, e depois se movimentasse horizontalmente. Então o geren-
te jurídico fará uma solicitação ao diretor de contratos, que delegará a resolução desse problema ao super-
visor de contratos de venda. O supervisor poderá ordenar que um revisor de contrato encontre a resposta
esperada. Veja a viagem da informação nesse exemplo na figura 8.
Figura 8 - Caminho da comunicação em estrutura linear
Gerente comercial Gerente jurídico
Diretor de vendas Diretor de contratos
Supervisor de vendas Supervisor contratos
Vendedor Revisor de contratos

Muitas vezes, até que a informação chegue a quem precisa chegar, a venda já foi perdida ou o ven-
dedor resolveu “do seu jeito” a situação. Não há uma lei que determine que a comunicação ocorrerá assim
em uma estrutura linear. A organização pode estabelecer um fluxo diferente, como permitir que o super-
visor de vendas de cosméticos fale diretamente como o supervisor de contratos de vendas; pode também
permitir que o vendedor se comunique diretamente com o supervisor de contratos de vendas. Enfim, cada
uma implementará a regra de comunicação que mais fizer sentido com sua cadeia de responsabilidades,
autoridades e decisão.
O segundo tipo de estrutura organizacional é conhecida como staff and line ou “linha e apoio”. Ela
segue o mesmo padrão da estrutura linear, mas alguns órgãos são colocados como apoio em setores especí-
ficos. Normalmente, são órgãos especializados, como T.I. ou o jurídico, e sua principal função é prestar consul-
toria ou assistência aos órgãos a que estão ligados.
Os órgãos de apoio ou assessoria, conhecidos como staff, são especializados e se encontram próximos
aos setores que precisam atender. Isso faz com que a comunicação seja mais rápida e permite que que a or-
ganização mantenha sua linha de hierarquia e comando.
A maior desvantagem está na possibilidade de confusão quanto à subordinação. Para entender, vamos
voltar ao exemplo anterior. Imaginemos que o setor jurídico seja um órgão staff para todos os outros de-
partamentos e que eles entendam que, para aquela venda específica, é importante manter a cláusula 15 do
contrato de vendas. O supervisor, no entanto, querendo assumir o risco, pode retirar a mencionada cláusula?
Em que nível são resolvidos os conflitos entre os órgãos staff e os órgãos de linha?
Por fim, temos também a estrutura matricial, que mescla as duas vistas até aqui. Uma matriz é compos-
ta por elementos alocados por linhas e colunas, e é exatamente isso que acontece na estrutura matricial: há
uma divisão em linha e uma divisão staff que se cruzam.
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Só para manter o nosso exemplo, é como se a organização sobre a qual estamos conversando fosse di-
vidida assim: há um setor comercial e um setor jurídico, como em uma estrutura em linha. Porém, há um setor
de venda de cosméticos transversal a esses dois, que demanda recursos de ambos. Em nosso próximo tópico,
você será capaz de visualizar essas estruturas, pois lá falaremos sobre organogramas. Porém, veja na figura 9,
abaixo, onde estariam os nossos amigos já conhecidos, o vendedor e o revisor de contratos:
Figura 9 – Estrutura matricial
Gerente Gerente do
comercial jurídico
Diretoria de Revisor de
Vendedor
vendas contratos

Nesse exemplo, o vendedor faz parte do time comercial e o revisor de contratos, do time do jurídico.
Porém, estão ambos sob a direção de vendas. Isso os ajuda a enxergar a operação como única, ou seja: tudo o
que for sugerido pelo revisor de contratos no que diz respeito às vendas será endossado ou não pelo mesmo
superior, o diretor de vendas. Além disso, o vendedor e o revisor de contratos tornam-se pares numa mesma
operação, facilitando a comunicação entre ambos.
É como se tivéssemos várias equipes especializadas (comercial e jurídico) e uma operação transversal
(vendas) se aproveitasse de toda essa especialização. A principal desvantagem está justamente na dupla li-
nha de comando: uma ordem pode ser dada pelo superior na vertical e outra pelo superior na horizontal, e
as duas podem ser opostas ou ter o mesmo nível de prioridade. Nesse caso, a quem obedecer ou que ordem
executar primeiro?
É importante que você saiba que tudo o que vimos aqui sobre estrutura organizacional diz respeito à
estrutura organizacional formal, isto é, à estrutura de responsabilidades, autoridades, comunicação e decisão
estabelecida pelos gestores. Contudo, há uma estrutura informal na organização, em que cada um desses
aspectos assume formas não oficiais.
Essa estrutura também é muito importante para o desempenho da organização, e os gestores devem
entendê-la e aproveitá-la ao desempenharem função de direção. Não vamos, contudo, nos aprofundar nesse
assunto aqui, pois nosso foco é a estrutura formal.
Espero que você tenha entendido o básico sobre estruturas organizacionais. Agora, vamos aprender
um pouco melhor como visualizá-las.
ORGANOGRAMAS
Imagine que o presidente da organização peça que você mostre a ele a estrutura organizacional da
empresa em que você trabalha. Como você faria? Uma opção seria escrever um texto descritivo de todos os
elementos que compõem a estrutura organizacional. Isso provavelmente levaria algum tempo de leitura e
certo nível de abstração e memória para que todas as relações sejam entendidas, não é mesmo?
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O melhor, talvez, seja um desenho, um mapa, um diagrama ou algo que dê informação de manei-
ra visual e resumida. Isso é o que conseguimos utilizando organogramas. Organogramas são “gráficos que
mostram, de forma imediata, as relações funcionais, os fluxos de autoridade e responsabilidade e as funções
organizacionais da empresa” (KWASNICKA, 2012).
O organograma deve ser montado de forma a indicar os aspectos elencados nessa definição: relações
funcionais, fluxos de autoridade e responsabilidade e funções organizacionais. Para isso, podemos pensar em
algumas formas de organograma. Oliveira (2014) nos apresenta, por exemplo, o organograma vertical.
Esse tipo de organograma utiliza um recurso conhecido como “identação” para representar a relação de
subordinação entre departamentos. A identação representa um recuo maior do texto em relação à margem
esquerda. Veja no exemplo da figura 10:
Figura 10 – Organograma vertical
Presidente
Diretor financeiro
Gerente de controladoria
Chefe do departamento de contabilidade
Chefe do departamento de custos
Chefe do departamento de orçamento
Gerente de tesouraria
Chefe do departamento de operações financeiras
Chefe do departamento de contas a pagar e a receber
Diretor Administrativo
Gerente de recursos humanos
Chefe de desenvolvimento de recursos humanos
Supervisor da seção de recrutamento e seleção
Supervisor da seção de treinamento
Fonte: adaptado de Oliveira (2014)
Perceba, por exemplo, que o presidente (em alaranjado) representa o topo da hierarquia funcional. Que
cargos, nesse caso, respondem diretamente a ele? Os cargos de diretor financeiro e diretor administrativo
(em azul), uma vez que estão “identados”, isto é, recuados, ao mesmo nível. O fato de o diretor financeiro estar
representado acima do diretor administrativo não quer dizer que um seja superior ao outro.
Porém, repare que o gerente de controladoria e o gerente de tesouraria (em amarelo) possuem um
nível de identação a mais. Nesse caso, eles respondem ao primeiro cargo superior acima, isto é, ao diretor fi-
nanceiro. O gerente de recursos humanos possui o mesmo grau de identação que os gerentes já citados, mas
responde ao diretor administrativo.
Outro tipo de organograma é o circular ou radial. “Ele é formado por círculos concêntricos que repre-
sentam diferentes níveis hierárquicos da empresa” (LLATAS, 2012). Nesse caso, quanto mais alta a hierarquia,
mais ao centro estará um departamento ou cargo. Departamentos com a mesma distância do centro pos-
suem o mesmo nível na hierarquia geral (veja a figura 11).
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Figura 11 – Organograma circular ou radial
F
S
rvis C
un rviso
C
Supe ários
cio
up etor A
tor r
nár A
o
ion
e
Dir
C
ios A
Func
Dire
Presidente r
Diretor B
Supervisor B
Funcionários B
Fonte: Llatas (2012, p. 144)

O presidente continua sendo o mais alto nível hierárquico; os diretores, o segundo nível; o supervisor, o
terceiro etc. Esses dois tipos de organograma, contudo, são pouco usados no dia a dia das organizações. Em
geral, o organograma mais utilizado é o organograma em linha.
E como é montado esse tipo de organograma? Vamos entender seus principais elementos a partir de
agora com base nas descrições de Carreira (2009, p. 271 a 276) e Kwasnicka (2012, p. 243-245). A base do or-
ganograma são os órgãos e os cargos, representados como retângulos. Os retângulos devem conter o nome
do cargo ou do departamento que representam. O nível hierárquico pode ser representado de duas formas:
a altura em que a caixa está disposta e o tamanho da caixa.
Quanto mais acima, geralmente maior o nível hierárquico de um órgão. Às vezes, para melhor apro-
veitamento do espaço, alguns cargos podem ser dispostos em alturas diferentes, mas serem de mesmo nível
hierárquico. Além disso, quanto maior o retângulo, mais alto o nível hierárquico do órgão que representa.
Os retângulos são ligados entre si por linhas, que ajudam a identificar as relações entre os órgãos e
cargos. Vamos exemplificar isso com a figura 12:
Figura 12 – Níveis hierárquicos de organograma
A
B C D
E H
F I
G J
No organograma da figura 12, podemos ver que o órgão A representa o nível mais alto da hierarquia,
tanto por ser a caixa disposta mais acima como por ser a maior caixa de todo o organograma. Na sequência,
temos três órgãos de mesmo nível hierárquico: B, C e D. E como sabemos disso? Primeiramente, eles estão na
mesma zona horizontal; em segundo lugar, possuem o mesmo tamanho de retângulo. Por fim, e mais impor-
tante, os três retângulos se ligam ao mesmo órgão com nível superior.
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O terceiro fator apontado é, na verdade, o mais importante dos três. Isso porque não são todas as or-
ganizações que diferenciam os retângulos pelo tamanho, então não dá para confiar nesse critério sempre.
Além disso, há casos em que é necessário dispor retângulos de mesmo nível hierárquico em zonas verticais
diferentes, ou seja, um embaixo do outro.
Para que consigamos entender a mensagem passada pelas linhas, devemos ler o fluxograma da es-
querda para a direita, de cima para baixo. Na figura 12, por exemplo, os órgãos E, F e G possuem o mesmo
nível hierárquico, mas não precisamos analisar a altura ou o tamanho das caixas para perceber isso. Se se-
guirmos a ordem de leitura, primeiramente vamos ver o departamento A como o mais alto nível hierárqui-
co e os departamentos B, C e D como pertencentes ao mesmo nível, pois a linha que sai do departamento
A alcança os três.
Da mesma forma, quando analisamos a linha que sai do departamento B, vemos que ela chega a qual-
quer um dos três departamentos (E, F e G) sem nenhum intermediário. Você pode pensar: “mas também pos-
so ir do departamento E para o G sem passar por nenhum outro departamento”. Isso é verdade, mas então
você não estaria lendo de cima para baixo, da esquerda para a direita. Nesse conjunto de retângulos, o que
está mais acima é o B, e dele deve partir nossa análise.
Se você olhar a linha hierárquica do departamento C, contudo, verá que os órgãos I e J estão um
nível abaixo do órgão H, que por sua vez está um nível abaixo do órgão C. Volte quantas vezes for ne-
cessário na figura 12 e releia a explicação até que a relação hierárquica demonstrada pelas linhas esteja
clara em sua mente.
O tracejado da linha também pode ser uma fonte de informação. Em geral, os órgãos staff são liga-
dos à linha principal por uma linha tracejada, enquanto os órgãos de linha são ligados por linhas sólidas
(veja a figura 13).
Figura 13 – Linha sólida x linha tracejada
Órgão de linha Órgão staff

Perceba que o tracejado da linha já nos indica que o órgão à esquerda é de linha, enquanto o da direita
é staff. Além disso, é recomendado que esse padrão de linha sempre se mantenha, isto é, que a linha sempre
chegue de um órgão de nível superior pelo lado superior do retângulo. Essa regra não é seguida por todas as
organizações, mas é considerada uma boa prática.
Para ser considerado um documento oficial, é necessário que o organograma tenha um espaço com
legenda. Essa legenda é um cabeçalho que contém os principais dados da organização e do organograma
em si, como o nome da empresa, a autoridade que aprovou o organograma, a data em que o organograma
entrará em vigor e a simbologia utilizada no desenho.
Além disso, o organograma pode conter cores que carregam significados, os quais devem ser expressos
na legenda. É muito importante também que haja uma identificação do status do organograma, como “em
vigor”, “proposto”, “obsoleto” com as datas em que eles entraram nesse status. Isso evita que um organograma
seja mal-entendido por algum usuário.
Essas regras e normas não são seguidas por todos que elaboram organogramas, mas o conhecimento
delas o habilitará a criar e elaborar qualquer tipo de organograma linear. Como você já deve ter percebido,
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os principais objetivos de um organograma são “apresentar os órgãos competentes da empresa; revelar os

vínculos e as relações de interdependência que unem os departamentos; indicar os níveis hierárquicos em
que se divide a organização” (LLATAS, 2012, p. 143).
Atente-se, porém, para o seguinte: o organograma não é a estrutura organizacional em si, mas sua
representação. Disso entende-se que o organograma se depreende da estrutura organizacional, não o con-
trário, ou seja, primeiramente a estrutura organizacional é pensada para depois ser desenhada. Os elementos
do organograma podem ser utilizados durante o estabelecimento da estrutura organizacional, mas ele não
pode ser um limitante para ela.
Além disso, os organogramas são especialmente bons para demonstrar dois aspectos da estrutura
organizacional: o sistema de responsabilidades e o sistema de autoridades ― o tamanho das caixas, o ali-
nhamento horizontal e as linhas de ligação cumprem justamente esse papel. Porém, têm dificuldade para
demonstrar os sistemas de comunicação e decisão.
Além disso, o organograma busca evidenciar aspectos da estrutura organizacional formal, não infor-
mal. Dificilmente um organograma conseguiria representar uma estrutura informal, já que essa existe apenas
instintivamente, nos hábitos e práticas dos colaboradores.
Para uma visão completa do funcionamento da organização, o organograma deve ser utilizado junta-
mente com outros documentos organizacionais, como o manual da organização. Ele nos ajudará, porém, a
entender como melhor estabelecer os departamentos organizacionais, nosso próximo tópico.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO
Você já sabe que o sistema de responsabilidades e de autoridade é um dos principais componentes da
estrutura organizacional. Contudo, que critérios utilizar para responsabilizar ou dar autoridade a uma pessoa
ou a um grupo de pessoas? Em última instância, estamos questionando “como podemos criar departamentos”?
Essa pergunta parece ter uma resposta bem óbvia a princípio, mas, na prática, não tem. Quando fala-
mos em criar ou estabelecer departamentos, estamos falando do conceito de departamentalização. Vamos
falar um pouquinho sobre isso?
Para começar, Cury (2016, p. 165) nos diz que departamentalização envolve duas atividades aparen-
temente contraditórias: a divisão do trabalho e o agrupamento de atividades. Quanto à divisão do trabalho,
devemos pensar do macro para o micro, ou seja, identificar quais são as principais áreas de atividade da orga-
nização e estabelecer a macroestrutura.
Nesse caso, por exemplo, sabemos que, em uma determinada organização, as atividades administrati-
vas são diferentes das atividades comerciais, e ambas são diferentes das atividades de produção. Cada uma,
então, deve ser uma área distinta, justamente porque estamos dividindo o trabalho. Nesses casos, estamos
olhando para a especialização de cada órgão ou departamento.
Do outro lado, temos o agrupamento de atividades afins ou homogêneas. Nesse caso, pensamos nas
similaridades entre funções e buscamos agrupá-las em cargos ou departamentos abrangentes. Essa é uma
perspectiva complementar à primeira que vimos: quando as diferenças entre diversas funções não estão bem
claras, recorremos ao agrupamento de atividades.
29
Nesse caso, pensamos do micro ao macro, ou seja, de atividades ou funções para criar departamentos.
Para que isso ocorra, é necessário que sejam identificadas todas as atividades necessárias ao funcionamento
da organização ou de um macrodepartamento. Então elas podem ser agrupadas por temas, objetivos ou
qualquer outro critério que possuam em comum, formando departamentos.
Por exemplo, se forem identificadas as atividades a) elaborar balanço patrimonial; b) gerenciar planos
de carreira; c) elaborar folha de pagamento; e d) processar registros contábeis. Podemos agregar as atividades
“a” e “d” como sendo relacionadas a funções de contabilidade, e as funções “b” e “c” como estando relacionadas
à gestão de recursos humanos. Assim, agrupando atividades, começamos a delinear departamentos.
Não precisamos pensar que esses aspectos são necessariamente antagônicos, mas complementares,
ou representam formas diferentes de olhar para a organização com o fim de departamentalizar. Elas não
constituem, porém, critérios de departamentalização. Com isso queremos dizer que podemos dividir o traba-
lho ou agrupar atividades de acordo com variados critérios. Vamos ver que critérios são esses?
TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO
Llatas (2012, p. 43), baseando-se em Oliveira (2014), assume pelo menos nove formas de departamen-
talização: por quantidade, funcional, territorial, por produto, por clientes, por projetos, matricial, por proces-
sos e mista. Vamos dar uma olhada em cada um deles mais de perto?
A departamentalização por quantidade baseia-se na quantidade de colaboradores por departamento.

Para exemplificar, pense em uma empresa de segurança residencial que precisa disponibilizar quatro segu-
ranças para o turno da noite e cinco para o turno do dia. Nesse caso, ela pode estabelecer dois departamen-
tos: um noturno e um diurno, colocando um dos D quatro seguranças como supervisor. O organograma ficaria
como na Figura 14:
Figura 14 – Departamentalização por quantidade
Gerente de
segurança
Supervisor do Supervisor do
turno noturno turno diurno
Funcionário 1 Funcionário 2 Funcionário 3 Funcionário 4 Funcionário 5 Funcionário 6

Para esse tipo de departamentalização, os colaboradores reunidos sob uma mesma direção devem
saber executar o mesmo tipo de função. Uma empresa de costura, por exemplo, pode ter várias costureiras
que realizam serviços como “fazer a barra de calças”, “ajustar largura de roupas” e “pregar zíper”. Elas podem
ser reunidas em grupos de 10 costureiras sob a supervisão de uma costureira mais experiente. Contudo,
se há costureiras com serviço especializado, a divisão por quantidade não funciona, pois uma das equipes
estaria defasada.
A departamentalização funcional, como o próprio nome aponta, divide ou agrupa o trabalho de acordo
com a função desempenhada. Assim, todos os colaboradores com atividades relacionadas a contabilidade
30
podem formar o departamento de contabilidade. Além disso, o departamento de contabilidade, a controla-

doria e a tesouraria podem, juntos, formar o departamento financeiro. Veja a figura 15.
Figura 15 – Departamentalização funcional
Presidência
Departamento Departamento de Departamento Departamento Departamento de

de contabilidade recursos humanos de produção de marketing pesquisa e
desenvolvimento
A principal vantagem desse tipo de departamentalização é a especialização dos colaboradores, bem

como a facilidade de se estabelecer um plano de carreira por área. A principal desvantagem é o fato de que
cada setor tende a ver apenas sua própria parte no todo organizacional. A visão sistêmica é, então, minada e
dá lugar a ideias do tipo “não é minha responsabilidade” ou “a culpa é do setor X”.
Cada departamento cuida de seus próprios processos, sem se preocupar com como seus inputs são
produzidos em outros departamentos e com o que farão com os outputs que produz. Isso pode tornar a or-
ganização menos funcional.
A departamentalização territorial funciona para organizações que possuem representação em diversos

territórios, geralmente diferentes países ou estados. Organizações que atuam em vários países podem ter
uma estrutura completa para cada um deles, como na figura 16:
Figura 16 – Departamentalização territorial
Presidência
Divisão de Divisão de Divisão de

Pernambuco Goiás São Paulo
Departamento Departamento Departamento

de contabilidade de contabilidade de contabilidade
Departamento de Departamento de Departamento de

recursos humanos recursos humanos recursos humanos

de produção de produção de produção

de marketing de marketing de marketing

pesquisa e pesquisa e pesquisa e
desenvolvimento desenvolvimento desenvolvimento
31
Perceba que a organização cujo organograma é a figura 16 possui filiais em Pernambuco, em Goiás e
em São Paulo. Assim, há uma equipe de gestão completa para cada uma dessas divisões. Muitas são as vanta-
gens conseguidas com esse tipo de estrutura. Para começar, cada divisão consegue se adaptar à sua própria
realidade local, o que tende a melhorar a experiência dos clientes ali.
Essa departamentalização, contudo, é de certa forma mais pesada do ponto de vista financeiro. Cada
divisão possuirá um gerente geral, mas todos os departamentos alocados dentro das divisões terão seus
próprios diretores. Então, em vez de apenas um setor de contabilidade, com um diretor e seus subordinados,
para cuidar de toda a organização, teremos um setor de contabilidade para cada divisão, também com um
diretor cada. Além disso, é mais difícil manter o controle administrativo da organização como um todo.
A departamentalização por produto, ou por serviço, é bastante parecida com a territorial. A diferença é
que, em vez de utilizar o critério território, a divisão é feita pelo produto ofertado. É mais fácil olhando a figura 17:
Figura 17 – Departamentalização por produto
Presidência
Contabilidade Recursos Humanos Comercial
Divisão de Divisão de Divisão de

cosméticos ótica sapataria

de produção de produção de produção

Marketing Marketing Marketing

Vendas Vendas Vendas

No organograma da figura 17, a departamentalização por produto encontra-se dentro do depar-

tamento comercial. Perceba que o comercial é dividido em três áreas: cosméticos, ótica e sapataria. Lá
dentro, há uma nova divisão funcional. Podemos dizer que o departamento comercial foi departamen-
talizado por produto.
É mais fácil controlar o desempenho das equipes dessa forma, uma vez que cada uma é responsável
por um tipo de produto. Além disso, é mais fácil promover maior cooperação entre os departamentos fun-
32
cionais. O principal problema desse tipo de divisão é, como acontece na departamentalização territorial, a
duplicidade de departamentos, o que gera uma estrutura mais custosa para a organização.
Muito parecida com as duas últimas duas, temos a departamentalização por clientes ou por tipo de
cliente. Nesse caso, o público-alvo é o critério para a departamentalização. Como se dá isso? Veja a figura 18.
Figura 18 – Departamentalização por clientes
Presidência
Contabilidade Recursos Humanos Vendas
Pessoa jurídica Pessoa Física

(B2B) (B2C)
A departamentalização por cliente se deu dentro do setor de vendas. Normalmente, as vendas feitas
para pessoas jurídicas são denominadas B2B (Business to Business) e as vendas para pessoas físicas como
B2C (Business to consumer); em função do volume de vendas e do tipo de negociação, a organização cujo
organograma está na figura 18 achou por bem criar departamentos distintos dentro de vendas para cada um
desses tipos de cliente.
Outra variação corriqueira desse tipo de departamentalização é a divisão de produtos de lojas em

artigos masculinos, femininos e infantis. Esse tipo de divisão pode representar certa vantagem compe-
titiva, uma vez que clientes diferentes possuem demandas diferentes ― mais bem atendidas se o atendi-
mento for personalizado para cada um. Mais uma vez, porém, há a duplicação de cargos, o que faz com
que os custos aumentem.
A departamentalização por projetos é um pouco diferente de tudo o que vimos até aqui. Nesse tipo
de departamentalização, as equipes são alocadas em torno de projetos, isto é, um trabalho com data de fim
e uma entrega bem definida. Não são tantas empresas ou setores que conseguem se organizar dessa forma.
A principal característica para que esse tipo de departamentalização funcione é a personalização

do serviço ou produto. Isso implica em ter produtos ou serviços não padronizados (não significa que os
métodos ou processos não sejam padronizados, mas que o produto final não seja). Assim, a construção
de uma ponte, campanhas publicitárias e o desenvolvimento de um software são exemplos de projetos.
Organizações que trabalham com esse tipo de demanda têm maior chance de implementar a departa-
mentalização por projetos.
Assim que um projeto termina, a equipe é desmantelada e há uma nova organização pensada em um
novo projeto. Dessa forma, a organização é dinâmica. Veja, na figura 19 como se daria essa organização.
33
Figura 19 – Departamentalização por projetos
Presidência
Contabilidade Administrativo Comercial Projetos
Software de gestão E-commerce para Jogo educativo para

para editora XX escola privada escola primária
No exemplo dado, uma equipe é responsável pelo desenvolvimento do software de gestão, outra equi-
pe pelo e-commerce e uma terceira pelo jogo educativo encomendado pela escola. Cada uma delas possui
um supervisor próprio e é responsável apenas por aquele projeto.
Esse tipo de divisão tende a produzir equipes mais engajadas, com maior senso de responsabilidade
individual pela entrega final. Além disso, dentro de cada projeto, a comunicação é mais dinâmica e transpa-
rente, o que torna a execução do trabalho mais ágil e aumenta a coordenação.
A principal desvantagem encontra-se no fato de que as equipes podem agir como se tivessem com-
petindo umas com as outras por recursos organizacionais, pensando apenas em seu próprio projeto e não
na organização como um todo. Além disso, um esforço é necessário para organizar uma equipe no início de
cada projeto e desfazê-la ao fim.
Por fim, vamos falar da departamentalização por processos. Nesse caso, o principal critério utilizado
para a departamentalização são justamente os processos de negócio. De certa forma, as pessoas e recursos
são alocados em torno dos processos. Quer ver como isso pode funcionar? Veja a figura 20.
Figura 20 – Departamentalização por processos
Departamento de
produção
Sessão de Seção de Seção de Seção de

preparação corta estamparia montagem
Fonte: adaptado de Llatas (2012, p. 47)
Veja que o departamento de produção representado na figura 20 é dividido em quatro seções, as quais
seguem uma ordem lógica em relação ao processo de produção. Nesse caso, por mais que cada seção seja
separada das demais, há um departamento único (o de produção) que unifica as seções e torna o trabalho
mais dinâmico.
É mais fácil aplicar esse tipo de departamentalização em indústrias, mas nada impede que o mesmo
seja feito em outros tipos de organização ou em processos que não sejam o produtivo.
34
Enfim, chegamos à departamentalização mista. Na verdade, dificilmente nós encontraremos uma es-
trutura organizacional que utiliza apenas um critério de departamentalização. O mais natural é que, em níveis
hierárquicos diferentes, diferentes critérios sejam utilizados. Isso é o que caracteriza uma departamentaliza-
ção mista. Veja os exemplos das figuras 21 e 22:
Figura 21 – Departamentalização mista 1
Presidência
Departamento de Diretoria
produção comercial
Sessão de Seção de revistas Consumidor Clientes

livros didáticos científicas final corporativos
Gráfica de Gráfica de
Manaus Belo Horizonte
Turno 1 Turno 2

Na figura 21, temos vários tipos de departamentalização. Para começar, no nível mais alto da organiza-
ção, temos uma departamentalização funcional, que deu origem a dois departamentos: produção e comer-
cial. O setor de produção foi departamentalizado seguindo o critério de tipo de produtos, tendo uma seção
de livros didáticos e uma seção de revistas científicas. É importante entender que equipes distintas cuidam
de cada seção.
A seção de revistas científicas, porém, não possui subdivisões, enquanto a seção de didáticos possui
duas gráficas em cidades diferentes e, por isso, foi dividida territorialmente. Então, a fábrica de Belo Horizonte
parece ter sido dividida em duas equipes que trabalham em turnos diferente, isto é, seguindo o critério de
quantidade. Do outro lado, temos o comercial também dividido em duas equipes: uma focada em pessoas
jurídicas e outra focada em pessoas físicas.
Nesse tipo de organograma, é importante que a gente entenda que a equipe do turno 2 só possui res-
ponsabilidade sobre o trabalho desse turno, e apenas na gráfica de Belo Horizonte. Não há nenhuma ligação
entre essa equipe e a gráfica de Manaus, ou a seção de revistas científicas ou o departamento comercial.
Vamos ver mais um exemplo de departamentalização mista na figura 22.
35
Figura 22 – Departamentalização mista 2

Presidência
Departamento de Departamento Departamento de Departamento Departamento de

projetos financeiro recursos humanos comercial produção
Projeto C
Projeto B
Projeto A
Seção de teste
Seção de desenvolvimento
Seção de projeto
Nesse novo exemplo, temos a departamentalização funcional como primeiro critério utilizado, o que
deu origem a diversos departamentos macro dentro da organização. Um desses departamentos é o departa-
mento de produção, que foi dividido em três seções, com base no critério processual: uma seção de projetos,
uma seção de desenvolvimento e uma seção de testes.
Repare que cada seção possui um supervisor próprio e independente das outras. Olhando para o de-
partamento de projetos, há três subdepartamentos, simbolizando os três projetos nos quais a organização
está trabalhando atualmente. Cada projeto possui seu próprio gerente e requer membros das seções de pro-
jetos, da de desenvolvimento e da de testes.
Isso é o que falamos sobre uma estrutura organizacional matricial: os membros de cada seção res-
pondem a seus respectivos supervisores quanto aos assuntos relativos à área (treinamento, especialização,
carreira etc.), mas são alocados com gerentes de projetos a quem respondem quanto à produção do pro-
cesso em si.
Isso com certeza não é tudo o que podemos falar sobre departamentalização, mas é o suficiente para
que você consiga entender as principais discussões sobre o assunto. A partir de agora, falaremos de outro
assunto muito importante para a estrutura organizacional, mas que não é mostrado de forma tão evidente no
organograma: a escolha entre uma organização mais centralizadora ou menos centralizadora.
CENTRALIZAÇÃO X DESCENTRALIZAÇÃO
Quando falamos sobre compartilhar o poder de decisão, falamos em aumentar ou diminuir o controle
que os cargos de alto nível hierárquico possuem sobre a organização. É sobre isso que estamos falando quan-
do tratamos sobre centralização e descentralização: se uma organização tem a autoridade concentrada em
uma pessoa, ou em poucas pessoas, é uma organização centralizada. Se uma organização está com o poder
de decisão distribuído, então ela é descentralizada (MAXIMIANO, 2011).
36
De acordo com Oliveira (2013), três fatores podem influenciar quanto à escolha de uma política mais
ou menos centralizadora:
• As condições internas encontradas na empresa;
• Os fatores do ambiente da empresa, ou seja, as variáveis não controláveis por parte da empresa;
• A maneira de ser e estilo administrativo do principal executivo e/ou preferência da alta adminis-
tração.
Dessa forma, essa é uma decisão estratégica, que deve ser baseada no planejamento organizacional.
Não há certo ou errado, o fato é que as duas políticas possuem vantagens e desvantagens e cada empresa
deve fazer a sua escolha mediante as suas necessidades.
Para Chiavenato (2010, p. 135) “decidir sobre centralização ou descentralização é complicado. Ambas
constituem extremos em um contínuo que envolve uma variedade de situações intermediárias”. A figura 23
apresenta um quadro comparativo entre as duas políticas.
Figura 23 – Centralização versus descentralização
Centralização Descentralização
Ideal para ambientes estáveis e conservadores Ideal para ambientes mutáveis e instáveis
O nível operacional é inexperiente e incapaz O nível operacional é experiente e capacitado
Gerentes operacionais não sabem decidir Gerentes operacionais são decididos
Decisões são importantes demais Decisões são relativamente rotineiras
Cultura organizacional é fechada Cultura organizacional é participativa
Empresa enfrenta crise e dificuldades Empresa é geograficamente dispersa
Permite uniformizar decisões Permite diferenciar decisões
Implementação estratégica depende de gerentes
Permite poder absoluto da cúpula
envolvidos e com flexibilidade para tomar decisões
Fonte: Chiavenato (2010, p. 135)
Para Oliveira (2013, p. 201), “o conhecimento desses aspectos pode proporcionar ao analista de orga-
nização a possibilidade de desenvolver uma estrutura organizacional que melhor atenda às necessidades
e expectativas da empresa”. Ainda segundo Chiavenato (2010), a escolha do nível de centralização ou des-
centralização é feita por cada empresa, que avalia o contexto que se apresenta tanto para um lado quanto
para o outro.
CENTRALIZAÇÃO
De acordo com Oliveira (2013, p. 200), “centralização é a maior concentração do poder decisório na alta
administração de uma empresa”. Chiavenato (2010) explica que a centralização ocorre quando a autoridade
de tomar decisões está totalmente concentrada na cúpula da empresa, ou seja, nesse modelo, todas as deci-
sões são tomadas exclusivamente pelo poder central e global localizado no topo da organização.
37
Centralização existe quando encontramos uma maior concentração do poder decisório na alta ad-
ministração de uma empresa, o que faz com que ela evite a pulverização desse processo decisório para
a sua base operacional. Oliveira (2013) afirma que normalmente a centralização acontece em função das
seguintes situações:
• Busca pela manutenção do maior nível de integração das atividades da empresa;
• Manutenção da uniformidade de decisões e das ações;
• Melhor administração das situações de urgência;
• Quando o executivo não quer correr o risco de ser substituído;
• Estrutura organizacional da empresa não está preparada para a descentralização;
• Quando se quer aumentar o nível de controle das atividades realizadas pela empresa.
Em termos de porte das empresas, embora a centralização permita total controle sobre o que acontece em
toda a organização, ela somente pode ser utilizada em empresas de pequeno porte ou de estrutura muito simples.
À medida que a empresa cresce, um só diretor não pode querer tomar todas as decisões, fazendo as
pessoas esperarem, antes de agirem, aguardando suas determinações. E as decisões serão tantas que uma só
pessoa não conseguirá tomá-las adequadamente e nem em tempo hábil (CHIAVENATO, 2010).
Imagine uma empresa que possua três fábricas de colchões de molas e móveis estofados padroniza-
dos. Para este exemplo, não interessa a localização das fábricas. Se a administração da empresa fosse inteira-
mente centralizada, provavelmente teríamos um presidente e três diretores funcionais: um de vendas, um de
produção e um financeiro.
Em cada uma das três fábricas haveria um gerente correspondente subordinado diretamente ao seu res-
pectivo diretor. Nesse caso, as vantagens da especialização são plenamente asseguradas, pois tanto no nível dos
diretores como no nível dos gerentes aparecem os especialistas funcionais (MOTTA; BRESSER-PEREIRA, 2004).
Para Lacombe (2009) a centralização concentra os níveis de autoridade em pontos centrais da organi-
zação e significa que a maioria das tomadas de decisões, relativas ao trabalho que está sendo executado, é
realizada por quem não o executa, ou seja, pela alta administração. A centralização não privilegia a delegação,
ou seja, a maior parte das decisões deve ser tomada no primeiro escalão da organização e não dispersas para
todos os seus níveis hierárquicos.
Diversas vantagens da centralização são apresentadas. Oliveira (2013) aponta as seguintes:
• Menos níveis hierárquicos;
• Melhor uso dos recursos empresariais, isto é, humanos, materiais, tecnológicos, equipamentos e
financeiros;
• Aumento das chances de interação com o planejamento, controle e avaliação;
• Processos técnicos e administrativos tendo mais chances de interação com o planejamento, con-
trole e avaliação;
38
• Processos técnicos e administrativos sendo mais uniformes;
• Rapidez quanto às tomadas de decisões estratégicas;
• Informações com maior nível de segurança (OLIVEIRA, 2013).
Já para Chiavenato (2004, p. 162), a centralização apresenta as seguintes vantagens:
• As decisões são tomadas por diretores que possuem visão global da empresa;
• Os tomadores de decisão do topo são mais bem preparados que os que estão nos níveis mais
baixos;
• As decisões são mais consistentes com os objetivos organizacionais globais;
• A centralização elimina esforços duplicados de vários tomadores de decisão na cadeia escalar e

reduz custos operacionais;
• Certas funções – como compras e tesouraria – são centralizadas em muitas empresas para obter
vantagens em termos de escala.
As vantagens percebidas pelas empresas quando fazem uso da centralização de autoridade fazem com
que muitas práticas administrativas permaneçam sendo decididas pela cúpula da empresa. É importante,
porém, entender que a centralização também possui desvantagens. Chiavenato (2010) afirma que a centrali-
zação apresenta as seguintes desvantagens:
• A alta direção toma as decisões, porém permanece distanciada dos fatos e das circunstâncias
que originaram os problemas em questão;
• Quem toma as decisões no topo não tem integração com as pessoas e situações envolvidas;
• A comunicação ao longo da cadeia de comando é demorada e distorcida, gerando maior custo

operacional;
• As decisões vindas da alta direção envolvem pessoas intermediárias na cadeia de comando e,

por isso, possibilita distorções e erros pessoais durante o processo de comunicação das decisões.
DESCENTRALIZAÇÃO
Segundo Chiavenato (2010), a descentralização ocorre quando a empresa resolve pulverizar o processo
decisório e delega decisões para a base operacional. Geralmente é adotada por meio do empowerment, que
significa dar poder, autonomia e independência às pessoas em todos os níveis hierárquicos organizacionais.
Oliveira (2013, p. 201) nos dá a seguinte definição formal: “descentralização é a menor concentração
do poder decisório na alta administração da empresa, sendo, portanto, o poder mais distribuído por seus
diversos níveis hierárquicos”. Portanto, a descentralização que está sendo tratada aqui não significa que uma
empresa fará uma separação física de seu escritório central com a fábrica ou filiais; ou seja, não se refere à
descentralização territorial, mas à descentralização decisória (OLIVEIRA, 2013).
39
De acordo com Oliveira (2013, p. 201), normalmente a descentralização ocorre a partir das seguintes
situações básicas:
• a carga de trabalho da alta administração está volumosa e/ou demasiadamente complexa;
• A situação anterior provoca morosidade no processo decisório;
• Ênfase na relação produtos/serviços versus segmentos de mercado;
• Encorajamento do processo decisório dos executivos alocados na média e baixa administração;
• Incentivo a maiores participações, motivação e comprometimento dos executivos e funcionários

da empresa.
Oliveira (2013) ainda descreve que há algumas questões importantes que precisam ser consideradas
pelo analista de organização durante o processo de descentralização. São elas: o quanto os chefes confiam
nos seus subordinados; como o subordinado administra suas responsabilidades; o quanto a chefia está pre-
parada e treinada; e como as unidades organizacionais de assessoria atuam.
Na opinião de Motta e Bresser-Pereira (2004), pode-se dizer que a descentralização, atualmente, “está
na moda”. Mais do que isso, é considerada uma panaceia universal, pois, quando se fala em reorganizar uma
empresa, é comum pensar em descentralizá-la.
Imagine a mesma empresa com três fábricas de colchões de molas e móveis estofados padronizados.
Suponhamos, agora, que a administração dessa empresa não fosse centralizada, mas amplamente descen-
tralizada. Nesse caso, é bem possível que, no nível dos diretores, teríamos, em vez de especialistas, diretores
generalistas, responsáveis por todas as especialidades funcionais existentes em cada fábrica, e a departa-
mentalização funcional só seria usada em segundo nível, o que não permitiria aproveitar tão bem as vanta-
gens da especialização. Isso, é claro, não nos leva a concluir que a decisão mais centralizadora seja superior à
mais descentralizadora. Apenas nos mostra como a centralização aproveita mais o trabalho dos especialistas
(MOTTA; BRESSER-PEREIRA, 2004).
Motta e Bresser-Pereira (2004) ainda dizem que, se uma empresa vai mal, uma das primeiras hipóteses
levantadas para explicar suas dificuldades será provavelmente a de que sua administração é excessivamente
centralizada. Oliveira (2013) finaliza dizendo que o analista de organização deve considerar que, mesmo com
todas as vantagens e desvantagens que a descentralização apresenta, não existem regras nítidas na determi-
nação do grau ideal de descentralização nas empresas.
Bom, assim como acontece com a centralização, a descentralização apresenta vantagens e desvanta-
gens. Vamos conhecê-las? Na visão de Oliveira (2013, p. 202), algumas das principais vantagens da descentra-
lização podem ser assim resumidas:
• Possibilidade de gerar maior especialização nas diferentes unidades organizacionais;
• Menor exigência de tempo nas informações e decisões;
• Maior tempo à alta administração para outras atividades;
• Possibilidade de gerar efeito competitivo, o que pode aumentar a produtividade e a qualidade;
40
• Tomadas de decisão mais próximas da ocorrência dos fatos;
• Diminuição de conflitos entre os vários níveis hierárquicos da empresa; e
• Tendência à maior número de ideias inovadoras.
Para Lacombe (2009), as vantagens da descentralização são as seguintes:
• Liberar a alta administração do tratamento de grande quantidade de pormenores;
• Resolver problemas específicos com maior rapidez;
• Promover o estímulo para a iniciativa, para despertar o senso de responsabilidade, a motivação

e a identificação com a organização;
• Proporcionar treinamento prático, oportunidade de avaliação, comunicação com as demais

áreas e aumento da visão sistêmica.
Quanto às desvantagens, Chiavenato (2010) cita a existência de três desvantagens para a descentralização:
• Falta de uniformidade nas decisões;
• Insuficiente aproveitamento de especialistas de staff, pois a descentralização faz os gerentes

pensarem que não precisam de alguém com esse papel;
• Intenso treinamento dos gerentes e pessoal da base, visando desenvolver a capacidade de tomar
decisões corretas.
Já Lacombe (2009, p. 50) entende que o maior risco contido na descentralização é a possibilidade de
se tomarem decisões erradas por:
• Falta de visão de conjunto ou de informação sobre outras áreas;
• Falta de competência;
• Falta de identificação com a organização, levando a:
• Negligência e desinteresse;
• Corrupção;
• Defesa de interesses pessoais;
• Luta pelo poder.
Por fim, colocamos em evidência a opinião de Oliveira (2013) quanto às principais desvantagens pre-
sentes na descentralização:
• Decisões podem ser tomadas sem uma visão sistêmica, pois para algumas pessoas falta habilidade
de observação sobre as modificações feitas nas condições locais ou em uma operação complexa;
41
• Existência de sistemas inadequados com a compreensão do desenvolvimento dos subordinados;
• Subordinados podem se sentir desmotivados;
• Maior necessidade de controle e de coordenação;
• Risco de esforços serem duplicados durante a execução de determinadas atividades;
• Dificuldade de aplicar a normatização e a padronização;
• Ineficiência na utilização de recursos da empresa, tais como: humanos, financeiros, tecnológicos,

materiais e equipamentos;
• Maior dificuldade de coordenar atividades que envolvem alto nível de interdependência.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
E então, gostou de entender o que são processos? Sabendo que eles estão por toda parte, o conheci-
mento que agora você tem sobre esse assunto pode te ajudar a ver o mundo de outra forma e a se destacar
quando tiver em grupo para resolução de problemas. Porém, os processos organizacionais são o principal
conteúdo para que você consiga, num futuro próximo, realizar uma gestão baseada em processos. Em vários
momentos, você terá que identificar inputs e os outputs com o intuito de melhorar o processo como um todo.
É importante que você se lembre que aqui apenas introduzimos conceitos necessários que o tema da
gestão por processos seja entendido, ou seja, esse é apenas o início de sua jornada de estudos. Porém, não
pare por aqui, busque conhecer mais sobre cada um dos conceitos que você aprendeu, vendo outras pers-
pectivas, abordagens, definições etc., isso só aumentará sua bagagem e te ajudará a se destacar.
Além disso, apenas começamos nosso estudo sobre estruturas organizacionais e organogramas. Você
ainda verá muitos organogramas, e alguns deles fugirão completamente da lógica que você aprendeu aqui.
Não se preocupe. Se você conseguir identificar os pontos discordantes entre o que você aprendeu e a prática,
já é um ganho tremendo. Quanto a você, busque sempre utilizar as melhores práticas, pois assim se destacará
no ambiente de trabalho.
Eu espero, porém, que não tenha ficado confuso quanto a todos os tipos de departamentalização que
nós vimos. Essas divisões existem para facilitar, não complicar. Sendo assim, tente focar mais no conceito por
trás de cada nomenclatura, que cada uma será interiorizada naturalmente.
Por fim, saiba que a decisão entre centralizar ou descentralizar uma organização ou um departamento
é uma das mais importantes que um administrador pode tomar. Quando você decide dar mais ou menos
liberdade de escolha, está informando o grau de confiança em sua equipe, o nível de profissionais que quer
ao seu redor e a quantidade de trabalho da alta administração.
Terminamos te incentivando a se aprofundar mais sobre o assunto.
42
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Processos de Negócio: Corpo Comum de Conhecimento (BPM CBOK) - Versão 3.0. ABPMP, 2013.
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OLIVEIRA, D. J. R. Sistemas, organização e métodos: uma abordagem gerencial. 21. ed. São Paulo: Atlas,
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ago. 2023.
OLIVEIRA, D. J. R. Estrutura organizacional: uma abordagem para resultados e competitividade. 3. ed. São
Paulo: Atlas, 2014. Disponível em: https://biblioteca.sophia.com.br/9198/index.asp?codigo_sophia=796301.
Acesso em: 09 ago. 2023.
PAIM, R. et al. Gestão de processos: pensar, agir e aprender. Porto Alegre: Bookman, 2009.
PRADELLA, S.; FURTADO, J. C.; KIPPER, L. M. Gestão de processos: da teoria à prática. São Paulo: Atlas, 2016.
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GESTÃO POR

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Validação editorial científica ad hoc:

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Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

Marques, Pâmela Caroline Costa

1. Administração 2. Gestão de negócios

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CONCEITOS INTRODUTÓRIOS, A GESTÃO E OS PROCESSOS...................... 8

Conceitos gerais ............................................................................................................................ 9

GESTÃO DE PROCESSOS E GESTÃO POR PROCESSOS............................... 44

Características da gestão por processos....................................................................................... 65

Organograma e estrutura organizacional.................................................................................... 72

Governança dos processos............................................................................................................ 75

Os objetivos desta unidade são:

• Entender a organização como um sistema com entradas, processos, saídas e feedback;

• Conhecer a discussão sobre gestão por processos.

Planejamento é o ato de elaborar planos, traçar objetivos e metas, es-

Organizar é o ato de alocar os recursos necessários para executar o

Agora que tudo está planejado e organizado, entramos na fase de di-

Então temos a função de controle, que significa basicamente que

Vamos a um exemplo prático, porém simples, para entendermos

Então você decide colocar o fogão encostado na parede, ao lado do

Então o trabalho começa e você deve dirigir a equipe, ou seja, moti-

Figura 1 – Funções da administração

As quatro funções administrativas: planejamento, organização, direção e

Figura 2 – Processo de transformação de nuvem em quadrado

Fonte: elaborado pelo autor

O processamento indica as atividades de transformação sobre os inputs, que resultarão no objetivo

Na sequência, temos os outputs, também chamados de saída. Os outputs representam o produto do

AGORA É COM VOCÊ

O cliente de um processo organizacional é qualquer entidade ou pessoa interessada no output produzido

1. Desempenho: oficializa o seu objetivo global (nível de qualidade, prazo de entrega); se há um

2. Organização: materializa e estrutura transversalmente à

3. Corresponsabilidade: todos os atores da organização são

4. Responsabilidade local de cada grupo de atores ao nível

Os processos organizacionais estão intrinsecamente relacionados

Para ser reconhecido como um processo, também não importa a tec-

• Dono do processo: pode ser representado por uma pessoa ou

• Macroprocessos: são agrupamentos de processos, ou seja,

• Subprocessos ou microprocessos: alguns processos podem

• Tarefas: representam a decomposição das atividades, com

E você pode estar se perguntando: mas o que vou considerar como

Às vezes, você precisará detalhar alguma etapa do processo analisa-

Figura 4 – Hierarquia dos processos

Tarefas Digitar código Apertar enter Conferir produtos Clicar em OK

Fonte: elaborado pelo autor

• Processos finalísticos: os resultados gerados são o produto/serviço final, dentro da expectativa

• Processos gerenciais: tais processos visam promover o funcionamento da organização e de

Na figura 5, você pode ver alguns exemplos de processos de cada tipo:

Figura 5 – Exemplos de processos

Processos finalísticos Processos de suporte Processos gerenciais

Figura 6 – Critérios para classificação de processos

Critério Explicação Classificações

Critério Explicação Classificações

Elas possuem pessoas, máquinas, bens, móveis, salas, departamen-

Podemos conceituar a “estrutura organizacional” como:

o instrumento administrativo resultante da identificação, análise,