~,APR NDE

"A"E R
" MAPEANDO o FLUXO DE VALOR PARA AGREGAR
VALOR-E ELIMINAR O DESPERDíCIO

MIKE ROTHER E JOHN SHOOK

PREFÁCIO ORIGINAL DE JAMES WOMACK E DANIEL ,JONES
PREFÁÇIO DA EDiÇÃO EM PORTUGUÊS DE JOSE
ROBERTO FERRO'

MANUAL DE 'TRA$ALHO DE UMA FERRAMENTA ENXUTA

. .; ~
.:;
, ,

. ,',
. i ';-

THE LEANENTERPRISE INSTITUTE

(BROOKLlNE, MASSACHUSETTS, EUA)
www.lean.org .

LEAN INSTITUTE'BRASIL (SÃO PAULO; SP)

vvvvvv.lean. org. br

BASEADO NA VERSÃO 1.3

.iu HO DE 2003
- _.:" -
I
I
"

Para desenvolver um estado futuro começamos com uma análise da

situação atual da produção. Esta seção mostra avocê como criar Um "
"mapa da situação atual" usando um simples exemplo de fábrica que:
chamamos de Estamparia ABC, O mapearnento começa em sua planta no .'
nível do fluxo "porta-a-porta", onde você desenha os tipos de processo
como "montagemóu "solda", ao-invés de registrar cada uma das etapas "
de processamento.

Usamos um conjunto de símbolos, ouv'ícones", resumidos na contracapa,

• _.' //. - o.' -, :" . • .: :-', " • •.

deste manual, para representar os processos e os fluxos. Você mesmopode ,

desenvolver seus próprios icones·aclitionais, masmantenha-os "
consistentes dentro de sua empresa de modo quetodos saibam como·
desenhar e entender os mapas qu~ você necessita-para instituir a '
produção enxuta~. ' ,.
" .,' " ~:.::".
, ~~..'

Assim que você enxergar o fluxo completo na fábrica, você pode mudari.e: , .
nível de amplitude: focalizando para mapear c~adaetapa individual etn;;
um tipodeprocesso ouampliando para abarcar o fluxo de valor externo-à
sua planta. ;.

Níveis demapeaniento do fluxo de valor

para uma família de produtos

nível do

múltiplas plantas

várias empres~s

Parte II - O MAPA DO ESTADO ATUAL 13

 '. AlgUrTta's dicas p ar avo rn ap e arn e n t o:

oSemp}ê colete as informações do estado atual enquanto você mesmo

; carriinha 'diretamente
" •
junto aos fluxósre~is
' 0'0
de material
",," _
e deinformacão.
'.'; •

\9: Comece com uma rápida caminhada portcdoo fluxo de valor "porta-a-
porta'; para obter-urna compreensão do fluxo.e da seqüência dos
•processos: Depoí~ desta rápida caminhada, volte e reuna as informações
·decada um dos processos, . "

. eCom,ecepela expedição final e em segUida nos processos anteriores, ao

·in~és'de.someçar pela área de recebimento de materiais e andar pelos
fluxos posteriores. Desta forma, você começará pelos processos que
estã0J:t1ais diretamente ligados ao consumidor, o que deveria definir o
ritmo para os processos anteriores,
: . .

, G Tragao seu próprio cronômetro e não se baseie em tempos padrão ou

informações que você não obtiver pessoalmente. Números de um
.. arquivo raramente refletem a realidade atual. Os dados de arquivo
·podem refletir uma época em que tudo estava correndo bem, por
exemplo, a primeira vez que houve uma troca de ferramenta em três
minutos ou a primeira semana desde que a planta abriu quando
nenhuma emergência ocorria. Sua habilidade para vislumbrar um estado
futuro depende particularmente de ir até onde as coisas acontecem e
entender e cronometrar o que está acontecendo. (Exceções possíveis para
esta regra são dados sobre a disponibilidade de máquinas ou taxas ele
refugo ou retrabalho e tempos de troca.)

e Mapeie você mesmo o fluxo completo de valor, mesmo que muitas

pessoas estejam envolvidas. Entender o fluxo por inteiro é o objetivo do
mapeamento do fluxo de valor. Se diferentes pessoas mapearem
diferentes segmentos, ninguém entenderá o todo.

e Sempre desenhe a mão e a lápis. Comece com um rascunho simples no

chão de fábrica na medida em que você conduz 'sua análise do estado
atual eo refaça mais tarde - novamente a mão e a lápis. Resista à
tentação de usar um computador.

14
Desenhe sempre a mão
e a lápis.

Desenhar a mão pode ser feito sem demora,

enquanto você está no chão de fábrica.
Conforme você desenha, surgirá a necessidade
de informações adicionais.

Desenhar a mão significa que você mesmo irá

fazê-Io, o que é fundamental para entender os
fluxos de material e informação.

Desenhar a mão significa que você concentrará

no entendimento do fluxo, ao invés de se
preocupar em como utilizar o computador. O
objetivo de mapear o fluxo de valor não é o
mapa em si, mas entender o fluxo de
informação e de material.

Tendo que consertar manu-almente os erros no

seu desenho refinará suas habilidades de
mapeamento. Mantenha uma borracha
disponível!

. /:".
'. ",'

:=';0--"; r -o APA DO ESTADO ATUAL 15

"._-,.
 Pará começar, encontre o conjunto de dados da Estamparia ABC no verso da
contra-capa deste manual e use-o na medida em que construímos o mapa do
estado atual da ABC. Também arrume a sua própria folha de papel em branco
(A3 funciona melhor) e um lápis para poder desenhar conosco.

A família de produtos da AB C a ser mapeada é o suporte da direção feita de aço

estampado. Este componente liga a coluna da direção à carroceria do carro e é
produzido em duas versões: um para carros com direção do lado esquerdo e a
outra para direção do lado direito. Porque não há variabilidade no projeto, a não
ser as vers6es para direção na esquerda e direita, a família de produtos é muito
restrita neste exemplo.

As fronteiras do primeiro mapa da ABC são o fluxo de porta-a-porta na planta

da ABC, desde o fornecimento de material básico (bobinas de aço) até a entrega
dos suportes ao cliente, a planta montadora São Jorge. O mapeamento começa
pelas demandas do consumidor. Representaremos a montadora cliente com um
ícone fábrica, colocado no canto direito do mapa, ao alto. Abaixo deste ícone.
desenharemos uma caixa de dados, registrando as necessidades da planta
cliente, a Montadora ABC.
CAIXA DE DADOS

Note:
Como já registrado no Mentalidade Enxuta ("Lean Thinking"), a área crítica
para se começar qualquer esforço demelhoria é clarificar-as definições de
valor de um produto a partir da ótica do consumidor. Caso contrário, você
corre o risco de melhorar um fluxo de valor que fornece. eficientemente para o
consumidor final algo que ele efetivamente não deseja. Assim, o mapeamento
deve começar com as demandas do cliente.

A montadora São Jorge opera em dois turnos. Esta plantaconsome 18.400

suportes de direção por mês e demanda entregas diárias ..Geralmente 12.000
direções "esquerdas" e 6.400 "direitas" são necessárias todo mês. ASão Jorge
requer bandejas paletizadas retornáveis com 20 suportesern cada urna e até 10
bandejas em um palete. O cliente encomenda em múltiplos de bandejas, de
mbdo que o tamanho da "carga" é uma bandeja de 20 componentes: Todos os
supprtes em cada palete precisam ser ou para a direção de-lado esquerdo ou do
lado direito.

16
...-------------------- -----

Montacio'~~
_São Jorg~,

18.400 pç.s;t1'1~S
-12.000 '~li"-
-6.400 "D':
"
-
-/
Bandeja = 20peças
2 Turnce.

.,".0:

IrHme~ra Vãs.ão do Mapa do Estado

~tual Mostlrando o CDielfllte

!'

, -
,
Parte II - O MAPA DO ESTADO ATUAL .-:1L_.U
 -- --- ----------------------------------

o .próximo passo do mapeamento é desenhar os processos básicos de produção.

Para indicar um processo usamos uma caixa de processo. A regra geral para
manusear o mapa de porta-a-porta é que uma caixa de Ibro'cessoindica um
processo no qual o material está fluindo. Já que desenhar uma caixa para cada
etapa individual de processamentotornaria o mapa difícilde manusear, usamos
a 6 àixa de processo para indicar uma área de fluxode material. idealmente um
fluxo contínuo. A caixa de processo termina onde os processos sãoseparados e o
flúxo de material pára. -
-'.-

pbi'exemplo, um processo de montagem com várias estações de trabalho

i~térÚgadasf/mesmo se houver algum estoque em processo entre as estações;
. . -o...;, ..' ~ _. .

seria desenhado como uma caixa de processo. Mas se UlP processo de montagem
esta separadodo processo seguinte, com b estoqueparado, acumulando, e sendo
rri~~ido em lotes entre eles,então duas caixas de processo deveriam ser usadas.

_ D6:nlesmo modo, uma linh~:de usinagemcom, por exemplo, 15 operações _

- sELqüehciaisde usinagerri, como-perfuração, corte, etc., que estão conectadas por
uiria~steira entre cada operação.iseria mostràd~ somente por urna caixa de
processo no mapa de porta-a-porta, mesmo se algum estoque' for àcumulado
eAt~e:as máquinas. (Mais tarde, se um mapa mais detalhado' dos processos for
feito somente para a área de usinagern. então você desenharia uma caixa para
, cadaetapa individual). Massehá processos de usinagem claramente

cadaum
.
'diferenciados na planta, c6~ estoques entre eles e transferidos em lotes, então
terá a sua própria caixa de processo.
' .. ,. . ".

:",'"

:'Oflllxode material é desenhado da esquerda para a direita, na parte de

baixado mapa na sequência das etapas dos processos; não de acordo com
'olayout físico ela planta, Na Estamparia ABC há seis processos no fluxo
de material do suporte de direção, que ocorrem na seguinte ordem:

• Estamparia
Estação de trabalho solda a ponto I
o Estação de trabalho solda a ponto 2
• Estação de trabalho mon tagem 1
Estação de trabalho montagem 2
• Expedição

18
Cada estação de trabalho solda a ponto e montagem da ABC é um
processo separado porque, como você pôde notar na primeira visão
geral da planta (no verso da contra-capa deste livro), os produtos não
se movem em um f1uxo de um para o outro. Há estoque movido em
containers que ficam parados entre as estações de trabalho. No mapa,
cada um destes processos é representado por uma caixa de processo,
da esquerda para a direita, na parte de baixo da página.

Para ajudá-to a começar,

Note:
abaixo estão
.
listados
. os dados
Ao contrário do exemplo da Estamparia ABC, muitos fluxos de valor
têm múltiplos sub-fluxos que se juntam. Desenhe tais fluxos uns típicos de processo:
sobre os outros. Mas não tente desenhar toda a ramificacão do
fluxo se houverem muitas. Es~olha primeiro os. componentes
principais e os outros depois, caso necessário.
../ T/C (tempo 'de ciclo/
."cycle time")

../ TR. (tempo de troca I

"changeover time")

Disponibifidade
(disponibilidade real
damáquína]

··v TPT (tamanho dos lotes

deproducão)
Na medida que você caminha nó.châoda fábricavocê precisa coletar
dados que são importantes para definircorno será o estado futuro.
Então, uma caixa de dados e desenhadaemhaixode cada caixa de Número de operadores
processo. Depois de mapear várias situações atuais e futuras, você
saberá instintivamente qual informação do processo é necessária. A
lista à direita irá ajudá-lo a começar. Número de variações do
produto
Na Estamparia ABC, ternos as seguintes informações para serem
registradas na caixa de dados embaixo de cada etapa do processo: o
tempo de ciclo (tempo que leva entre um componente e o próximo ../ Tamanho da embalagem
saírem do mesmo proc~sso, em segundos); o tempo de troca para
mudar a produção de um tipo de produto para outro (neste caso, a
mudança entre o suporte lado esquerdo e lado direito); o número de ../ Tempo de trabalho
(menos os intervalos)

../ Taxa de refugo

 ..... -'
• ,I.:. ~ ..

pessoas necessárias para operar à processo (que pode ser indicado por
um.ícorie de operador como é mostrado dentro das caixas de processo);
o tempo de trabalho disponível porturno naquele processo (em
segundos, menos os minutos de descanso, reuniões e tempo de
limpeza); e informação sobre o tempo de operação efetiva da
máquina.

Na caixa de dados "estamparia" também representamos TPT entendido

por "toda peça a todo " ou o tamanho do lote de produção. Por
exemplo, se você produz uma peça uma vez a cada três dias, então o
tamanho do lote de produção é de três dias. Note que o tempo de ciclo é
o tempo gué leva entre uma parte e outra sair ao final do processo e
não O tempo total que leva um componente para passar por todas as
etapas do processo. Note também que o tempo de trabalho disponível,
dividido pelo tempo de ciclo e multiplicado pelo tempo útil da máquina
(em porcentagem), é uma medida da capacidade atual do processo, se
nenhuma troca de produção for feita.

Note:
O mapeamento do fluxo de valor usa segundos como a unidade de
medida para O tempo de ciclo, o takt time e o tempo de trabalho
disponível. Muitos de vocês aprenderam a usar minutos decimais
para medir o tempo, mas esta unidade é desnecessariamente
complicada. O mapeamento do fluxo de valor é uma ferramenta que
todos deveriam estar aptos a usar.

Na, medida em que você percorre o fluxo de material do produto, você

encontrará lugares onde o estoque se acumula. Esses pontos são
importantes para serem desenhados no mapa da situação atual
porque eles mostram onde o fluxo está parando. Usamos um ícone
"triângulo de advertência" para mostrar a localização e aquantidade
3.150 peças
de estoque. (Se o mesmo estoque acumula-se em mais de um-local
'Zdlae
entre dois processos, desenhe um triângulo para cada local).

20
AUgumas> Métir'BCaS Le ars

., Tempo de Ciclo (T fC)

Tetn1lpo de Cicio "Cycle Time"
(T/C) A frequênciacom que uma peça ou
r-r produto é realmente completada em
D D DD. D D D D D um processo, cronometrada como
observado. Também, o tempo que um
operador leva para percorrer todos os
seus elementos de trabalho antes de
repeti-Ios.

Tempo de Agregação de
VaBor '" Tempo de Agregação de
Valor (TA V) "Value Added
O O O ~ O O O O Time"
Tempo dos elementos de trabalho que
efetivamente transformam o produto
de uma maneira que o cliente está
disposto a pagar.

Lead Time
I » I "Le ad Time" (lfT)
D D D D D D D O tempo que uma peça leva para
mover-se ao longo de todo um
processo ou um fluxo de v910r, desde o
começo até o fim. Visualize
cronometrar uma peça marcada que se
move do início até o fim.

Ou
f •• I

r;;;;] D o

Parte 11- o MAPA DO ESTADO ATUAL 21

 .-
/

Na Estamparia ABChá estoque de matéria-prima, de produtos.acabados e

estoque entre cada processo. A quantidade observada de estoque está.
registrada embaixo do triângulo, em quantidade e/ou tempo ..

. ",:,:-
. .. . ,
ESTAMPARIA -SOLDA f SOLDA2
":' .. ",

:.:

~
200r &,
E
Bobinas
5diás'
·4600E
2400D
,º-,1 1100 E
600D

T/C;' 1s , T/C=39 s T/C=46s

TR~ 1 h TR= 10 rnln . TR=10mln
Disponibilidade == 85'(., Disponibilidade::: 100% Disponibilidade::: 80%
27.600 s disponíveis 2 Turnos 2 Turnos
fIT.= 2 semanas 27.600 s disponíveis 27.600 s disponíveis

22
 ·- .-

,tv1pntador<:i
"São Jorge

j,1E?AOO pçslmês
"-12.000 "E"
~'6.400"O" "

Béi'Mâeja= 20 peças
/ , '"2 Turnos

Segunda Yõsã,o do Mapa do Estado

Atual cornTodos os Processos, Caixas
de Dados e Triângulos de Estoque

MONTAGEM 1 MONTAGEM 2 EXPEDiÇÃO,

Plataforma
~ ~ ~
1 OOE
8500
1.9.; 1
1200E
640D
,º-,1 2700 E
14400

í/C = 62 5 í/C ::40 5

íR=0 íR=0
DisponibilIdade = 100'/~ Disponibilidade = 100'/.
2 Turnos 2 Turnos
27.6005 disponível5 27.600 s disponíveis
 .. '~,
:",

"'.

Depois da última estação de montagem, os suportes de direção nas

• bandejas são levados para uma área de estocagem (ícorie triângulo).
'Aços'
Elessão então acomodados na área de liberação de acordo com a
São Faulo , programação diária .dedespacho e entregues diariamente, por
caminhão, à linha d.e montagem do cliente. Um ícone caminhão e
'" ," ••' ,',. " " uma seta larga indicam o movimento dos produtos acabados até o
i
,Bobina5de500pé~, -.cliente. (Crie ícones de trilhos ou de transporte aéreo se você ......
l

precisar.)

"Na outra ponta do mapa, representaremos o fornecedor de aço com

-ürn ,outro ícone fábrica. USa.lnOS o mesmo ícone caminhão e a seta
larga para mostrar o movimento de material do fornecedor até a
ABC. O fornecedor de aço recebe um pedido semanal da ABC e
entrega duas vezes por semana. Registramos em Uma caixa de
dados que o tamanho da embalagem do fornecedor são bobinas de
500 pés de aço. (Em outras palavras, o fornecedor não pode entregar
menos do que urna bobina completa mas pode entregar qualquer
número de bobinas completas, assim que solicitadas). Na ABC, a
bobina de aço é levada para a área de estocagem, como mostra o
triângulo de estoque.

Note:
Não mapeie todas as peças compradas da sua família de produtos.
Somente desenhe o fluxo de uma ou duas das principais matérias-
primas. A apresentação de todas as peças compradas é melhor
mostrada em um diagrama do layout no nível do processo.

ESTAMPARIA SOLDA 1 SOLDA2

200T
4600 E 1100E
.
.,..
Bobinas
5dlas, 2400D 01 600D

T/C = 1s T/C = 39 5 T/C=46 s

TR= 1 h TR=10mln TR=10mln
Disponibilidade = 85% Disponibilidade = 100% Disponibilidade = 80% i
27.600 s disponíveis 2 Turnos 2 Turnos
.
íPT = 2 semanas 27.600 s disponíveis 27.600 s disponíveis
,

24
 Montadora
São Jorge

18.400 pçs/mês
-12.D00"E"
-6.400"0"

Bandeja:: 20 peças
/
/
2 Turnos ...

Terceira Visão do Mapa do Estado .

A.tual Mostrando o FhJlxo de Material

MONTAGEM 1 MONTAGEM 2 EXPEDIÇÃO

Plataforma
1600 E 1200E 2700 E .
850D -. 640D . 1440D

1/C = 62 5 1/C==40$
1R=.0 . 1R== .0 .. :.
Disponibilidade :::1001'0 Disponibilidade = 1001'0
21urnos 2 Turnos
27.600 s dlspotlí"els 27.600 s disponíveis
..

Parte Il O MAPA DO ESTADO ATUAL 25

 Mas como faz a ABC para saber o quanto fabricar e quando em cada
processo, e também como o fornecedor das bobinas de aço toma essas
decisões? Vamos adicionar o segundo aspecto de nosso mapa do fluxo de
valor: o fluxo de informação. Para fazer isto, precisaremos de mais alguns
ícones e setas, em particular uma linha estreita para mostrar os fluxos de
informação. Esta linha é modificada por uma linha na forma de um raio
fluxo de quando a informação flui eletronicamente (via troca eletrônica de dados)
informação fluxo eletrônico de
ao invés de papel. Um ícone caixa pequena é usado para identificar ou informação
descrever as diferentes setas dos fluxos de informação.

o fl~à. de hü~rrnação 'édesenha'do da direita para a esquerda 'ria parte

superi~~ do
mapa. No exemplo da
Estamparia ABC, desênhàm6~ ~ flux~
de iri.rô~ação desde~Moritad6ra São Jorge até oDepartamentode " .
Controle de PróduçãodaAêü e de lá até o fornecedor de bobinM deaço d~ ÀBc, ..
NQtecp1~ hálinhas separadas p~aas pr~vis6es e para-os pedido; iliário~,'
pois sã6diferent~s fluXo~ de informação, .' .' .'. .

o Departamento de Controle de Produção daABC.é desenhadocem uma

caixa de processo, incluindo a nota que a ABC usa um sistema.
cornputadorizado de planejamento das necessidades de material (MRP)
para pr(Jgramar o chão de fábrica. O controle deproduçãoda ABÇ coleta
as informações dos clientes e do chão de fábrica, consolida: e processa, e
envia as 'instruções específicas para cada processo de manufaturasobre o
que deveria ser produzido e quando. O controle de produçãotambém envia
uma programação diária de entregas para o departamento de expedição:
', ;'. c ~:: '. • .

>r: ,-
Note ._:.~: _ .' ":;',
No esfor9.();de mapear o seu chão de fábrica você pode encontrar fluxos
de informação mais complicados do que o da Estamparia 'ASCo Por'
exemplo, em
muitas fábricas,ossuper'Visorescpntam os .estoques e
fazernájustes na programação com base nessa informação. (Chamamos
t .It.. isto deproqrarnacãorvá ver" e mostramos com um ícone óculos). Tente
incorpO?ar'e'stes processos de programação "tnformaisv no seu mapa
00 usandoasrnesrnas setas de informação e ascaixas. Se parecer confuso; é porque
provavelmente é! .. . .
programação ;. . . ...
. "vá ver"

:": ',',

...26
Na medida em que você descobre como cada processo é informado sobr~'à
que fazer para oseu processo cliente (o processo seguinte) e quando fazê-:
10, você pode identificar uma parte critica do mapeamento das
informações: oS!povimentos de material que são empurrados pelo
produtor, não puxados pelo cliente. "Empurrar" significa que um processo
produz algurnacoisa'independentemente da~ necessidades reais do processo
cliente seguinte. e "empurra" para frente.

Empurrar tipicamente resulta em se produzir para atender a uma

programação que tenta adivinhar o que o processo seguinte necessitará.
Infelizmente isto é .praticamente impossível de se fazer de forma
consistente porqÚeas programações mudam e raramente a produção
segue exatamente de acordo com a programação. Quando cada processo
tem a sua própria programação, está operando como uma "ilha isolada",
não conectada a qualquer cliente seguinte. Cad~ processo produz em um
litmo e gera lotes de tamanhos que fazem sentido a partir de sua própria,
perspectiva, e não da ótica do fluxo de valor.

Nesta situação, os processos fornecedores tenderão a fazer peças que os

seus processos clientes não precisem naquele momento, e aquelas peças
serão empurradas para o estoque. Este tipo de processo "lote e empurra",
torna quase impossível se estabelecer um fluxo de trabalho regular de um
processo para o seguinte, que é uma peça fundamental da produção
enxuta.

o ícone de mapeamento do movimento de material empurrado é uma seta

listrada. Na Estamparia ABC, somente o departamento de expedição está
conectado de algum modo à um "cliente". Cada um dos outros processos
está produzindo de acordo com uma programação, de modo que a
transferência de material de um processo para o seguinte ocorre via
"empurrar". Uma seta de empurrar é desenhada entre cada processo.

Note
Fique atento aos movimentos de material que
alguns chamam de "puxar", pois realmente
ainda são uma forma de "empurrar". (Veja
página 46 para uma discussão do sistema
puxado via supermercado). Para qualificar
como puxado, peças não devem ser
produzidas ou transferidas quando não
houver um kanban, e a quantidade de peças
produzidas deve ser a mesma especificada no
kanban. Os ajustes resultantes de uma
programação tipo "vá ver" não constituem
um verdadeiro puxar.

. '. . . .

Parte II - OMAPA DO ESTADO ATUAL 27

 CONTROLE
Aços ••••••_D_A.;..f_R_O=D_U~ÇA_-
O_~,-(-
__
São Paulo

I Bobinas de 500 pés I

\
'Quarta Visão do Mapa do Estado
Atual corn"Fluxos de Informação
<;',& Setas de EmpuD"rado

'.' -;: .. ".

SOLDA 1 SOLDA 2
.':; .

20ÓT:
Bobinas 4600E 1100E
e; dias, 2400D 600b

T/C =:15 T/C=39s T/C=46s

,í
T~:::1h TR = 10 mln TR=10min I
Disponibilidade::: 85% Disponibilidade::: 100'70 Disponibilidade = 80'/0 I
27.600 s. disponíveis 2 Turnos 2 Turnos I
íPT = 2 semanas 27,600 sdlsponívels 27.600 s disponíveis:
j

28
 _________ ~--------I
S-"'- Previsõesde
90/60/30 dias
I------·r Montaâora
-i Pedido
diário
'---
--------:::..
S
. '., .
São Jorge

MONTAGEM 1 MONTAGEM 2 EXPEDIÇÃO

b ~@ Plataforma
1600E 1200E ?700E-
850D 640D
1.01 1440D

T/C ==62 s .. TIC ==40 s

TR ==.0 TR =.0
Disponibilidade = 100'10 Disponibilidade = 100'/0
2 Turnos . 2 Turnos
27.600 s disponíveis 27.600 s disponíveis

Parte 11- O MAPA DO ESTADO ATUAL 29

 , ,

Ao olhar Para .omapa quase completo, você pode enxergar agora o padrão
básic:o'(lé:todos os mapas de fluxo devalàt; especificamente Um fluxo de
produtoffsíco da esquerda par~a direita na parte inferior do mapa e um
fluxodeinforrnaçâo deste produto da direita para a esquerda na parte
sup~ri9r.Você também pode vercomó.urrr mapa do fluxo de valor difere
deuma 'tradicional ferramenta visual usada em análise de operações - o
layout-dasinstalaçôes. O mapa do fluxo de valor torna a confusão e a
multip'licidade de eventos mostrados no layout da planta compreensíveis
a part:irda perspectiva do fluxo de valor do produto e de seu cliente.

, Cornos dados obtidos pelas observações das operações atuais desenhados

ou regístrados no mapa, podemos resumir as condições atuais do fluxo de
valor. Desenhe uma linha do tempo embaixo das caixas de processo e dos
linha do tempo triângulos de estoque para registrar o lead time de produção, o tempo que
leva uma peça para percorrer ~~
começando com a sua chegada como matéria-prima até a liberação para o
cliente.

Note:
Quanto menor for o lead time de produção, menor o tempo entre pagar
pela matéria-prima e, receber pelo produto acabado feito com estes
materiais. Um lead time menor de produção está relacionado com o
número de giros do estoque, um indicador com o qual você pode estar
mais familiarizado.

Os lead times (em dias) para cada triângulo de estoque são calculados
dessa forma: guantidade em estoçme divididª-~p.adidQs.....difu:i.Qs_dQ
cliente. Ao adicionar o lead time em cada processo e em cada triângulo do
estoque no fluxo de material, podemos chegar à uma boa estimativa do
lead time total da produção. Na Estamparia ABC este número é 23,6 dias.
(Para mapas com múltiplos fluxos anteriores, ~p~o .., .
-------~
mais longo para calcular o lead
-'--....,.....---...........-
.•...
time total).
....•.....••......•. _----...
_._'- .. ~

"

30
Agora adicione somente os tempos de agregação de valor ou tempos de
processamento, para cada processo no fluxo de valor. Comparar o tempo de
agregação de valor ao Iead time total deveria causar um grande choque. Na
Estamparia ABC, otempo total de processo envolvido para fazer uma peça
é de somente 188 segundos, embora a pe9a leve 23,6 dias para percorrer a
planta.

Note:
Na estamparia ABC, .o lead time de um processo é o mesmo que o
tempo de ciclo. Po(tm, em muitos casos, o lead time para uma peça se
mover ao longo do processo é maior que o tempo de ciclo. Você pode
desenhar o lead time de um processo e o tempo de agregação de valor
da seguinte forma:

/dO Lead time ao longo

processo

2 horas
40 segundos I

Tempo de agregação
de valor

o Mapa Completo do Estado Atual

DÊ UMA OLHADA!
com as Barras de Lead Time e Dados

Parte 11-o MAPA DO ESTADO ATUAL 31

 CONTROLE
Aços
São Paulo
~-----==---~--~~
DA PRODUÇÃO -"--.

I Bobinas de 500 pés I. o" :',

""'"'_.
/
/
'\

Terças

....ESTAMPÂ'RIA SOLDA t SOLDA 2

. ,-.,.

.~
. Bobin~6 4600 E 1100 E
.5dlas.· ." ~. 2400D 600D &1

l/C =;16' TfC:;;396 ..• TIC';'46 5 I

TR=10miiJ TR =10 mln ,
Plspol1lblUd;ad,e,= .e;5% ,Disponibilidade = 100% Disponibilidade = 80%
27.600 s ·dI6p~níve.16 2 Turnoe 2 Turnos
TPT=2oomana6 27.600 sdlsponívels 27.6006 disponíveis

.5,dias 7,6 dias 1,8 dias

16' 39s ~ 46 6 ~~
 Pedido
diário
s

18.4.00pçs/mê5
-12.000 "E"
-6.400"0"
.. ~-,
Bandeja = 20 eças
2 Turnos
.'-----_.~

MONTAGEM 1 MONTAGEM 2 EXPEDIÇÃO

x=~-...
1600E
~~
1200E
~
2700 E
. Flat.aforma

8500
,01 G400 \9! 1 14400

T/C=62s T/C =40s

TR ",fJ
Disponibilidade", 100% Disponibilidade =: 100,.
2 Turnos 2 Turnos

27600 6 di epon íveeI 27600 e di epon ívele

Lead TIme
de Produção
= 23,6 dias
2,7 dias 2 dias 4,5 dia5
625 405 Tempo de
Proce$samento = 188 $

Parte.lI- O MAPA 00 ESTADO ATUAL 33

 Esperaxnos agora que você possa enxergar o fluxo de valor ecomeçar a
identlficaras áreas de superprodução. Contudo, um "mapa do estadoatual"
~ o esforçonecessárío para criá-Iosâo puro-desperdício, amenos quevocê
use o seu mapa para rapidamente criar e implementar um "mapa do estado
" futuro" que elimine as fontes de desperdício e agregue valor ao cliente.'
" .Descreveremos como fazer isto na continuidade do Aprendendo a
, '

Enxerqar...< '

Agora chegou a sua vez

Antes 'de prosseguirmos na criação de um "mapa do estado futuro", você

pode achar proveitoso ter um pouco mais de prática do "estado atual". Por
esta razão, fornecemos os seguintes dados do "estado atual" de uma outra
empresa, chamada TWI. Convidamos você agora a pegar outra folha de
papel branco A3 e cuidadosamente desenhar o mapa do fluxo de valor do
estado atual para a TWI. Vocêpode então comparar o seu "mapa do estado
atual" com aquele que nós desenhamos para a TWI, como mostrado no
Apêndice B. (Mas não consulte o Apêndice C antes!)

3,4
ConjvHnJto de Dados parrao
Mapeamentodo IFEuxo deValorr

Empresa TWI'

A empresa TWl produz vários componentes para tratores. Este caso diz
respeito a família de produtos "braçadeiras de direção", que sáo
produzidas em várias 'configurações. Os clientes da TWI para esta família
de produtos sãoa~/tnontadoras de tratores e o mercado de reposição.

Por causa dagrandevariedade de configurações do produto e como as

configurações solicitadas pelo cliente variam de pedido a pedido as
I

braçadeiras de direção são um negócio "sob encomenda". Atualmente, um

pedido do cliente leva 27 dias para percorrer os processos de produção da
TWI. Este lead timelongó e uma grande quantidade de pedidos atrasados
têm levado a TWIa pedir 60 dias de prazo de entrega para o cliente.
Entretanto, os clientes da TWI não podem prever com precisão as
quantidades necessárias mais do que com duas semanas de antecedência,
e assim eles fazem ajustes para seus pedidos duas semanas antes da
entrega. Estes ajustes dos pedidos levam à aceleração dos pedidos no chão
de fábrica da TWI.

Embora o Controle de Produção da TWI libere os pedidos dos clientes

para a produção aproximadamente na mesma seqüência em que são'
recebidos, os pedidos são posicionaclos em lotes por configuração do
produto no chão de fábrica para reduzir as trocas, que consomem muito
tempo. Isto também cria uma necessidade de apressar os pedidos.

o Produto

• Uma braçadeira de direção é uma haste de metal com um encaixe

forjado, soldado à cada ponta .
• As braçadeiras de direção da TWI estão disponíveis em 20 diferentes
comprimentos, 2 diâmetros e com 3 diferentes tipos de encaixe final
(cada final do braço de direção pode ter um encaixe diferente). Isto
significa que há 240 diferentes tipos de braços de direção que a TWI
fornece.

Parte II - O MAPA DO ESTADO ATUAL 35

 Exigências do Cliente

• 24.000 peças por mês.

• Ospedidos dos clientes variam de 25 a 200 peças, com uma média de 50 peças.
• Peças embaladas em caixas de pap~lit~~o.dulado com até 5 braços de
direção em uma caixa.
• Várias liberações diárias por caminhão para diversos clientes,
~A configuração definida pelos clientes varia muito de pedido para pedido.
• A TVVI solicita que os pedidos sejam feitos 60 dias antes da data de entrega.
• Os clientes freqüentemente ajustam a quantidade do mix duas semanas
antes da data de 'entrega.

Processos de Produção (ver diagrama)

• Os processos da TWI para a família de produtos braçadeira de direção

envolvem o corte da barra de metal, seguido da solda elos terminais à
barra, a remoção mecanizada do excesso de solda, pintura em uma
empresa subcontratada. e subsequente montagem do terminal de
acoplamento. A conexão forjada do terminal de acoplamento também é
usina da na TVVI. Os braços de direção acabados são armazenados e
liberados para os clientes diariamente.
• A troca entre os comprimentos da barra leva 15 minutos nas operações
de troca do corte, solda e remoção dos respingos.
• A troca entre os diâmetros da barra leva 1 hora nas operações de corte,
solda e eliminação dos respingos. Esta troca mais demoráda do diâmetro
deve-se principalmente à necessidade de atender aos requisitos mais
rígidos do controle de qualidade.
• A5 trocas entre os três tipos de conexões do terminal de acoplarnento
levam 2 horas na operação de usinagem.
• A5 barras de aço são fornecidas pela Aços São Paulo. O lead time para
obter as barras é de !~semanas. Há duas entregas por mê~:
.• Os forjados brutos para os encaixes são fornecidos pela Furidiçâo Mínas
Gera"is.O lead time para obter os forjados é de 12 semanas: Há duas
entregas por mês.

ErTípresa TWI
Eti!pas da Produção da Braçadeira de Direção

CêlRTE:DA.,....-4 SOLDA .,....-4 .. SOLDA .,....-4 REMOÇÃO --:-JI- PiNTURA. ........;;.. MONTAGEM
·,BA·RRA uma ponta outra ponta 'respíngós' (subcontratada] ....
.. 'de solda ..

i '.j
FORJADOS USINADOS
.1 ••..•.

.... : ..

36
._-_._-_. __ ...•
Tempo de Trabalho

• 20 dias em um mês.
• Operações em dois turnos em todos os departamentos.
o Oito (8) horas em cadaturno, com horas extra se necessário.
-Dois intervalos de 15 minutos durar':!'t'e·cadatWrio.
Paralisação dos processos manuais durante o intervalo.
Almoço não pago'.

Departamento de. Controle da Produção da TWI

.. " .
o Recebe os pedidos dos clientes com 60 dias e então dá entrada no M!\P.
• Gera um "pedido de fabricação" por cliente, que acompanha o pedido P'OI'
todo o processo de produção.
o Libera os pedidosde fabricação para a produção 6 semanas antes .da
entrega para acelerar as compras das barras e dos fundidos via MRP.
o Emite diariamente uma lista de "prioridades" para os supervisares da
produção. Os pedidos na fábrica são sequenciados em seus departamentos
pelos supervísores de acordo com esta lista.
o Recebe mudanças no tamanho dos pedidos duas semanas antes da
entrega e aconselha os inspetores a acelerar esses pedidos.
o Emite aprograrnaçâo diária de entrega para o Departamento de
Expedição.

Informação sobre os processos

1. Corte (A serra corta hastes para muitos produtos da TWI)

- Processo manual com 1 operador.
- Tempo de ciclo: 15 segundos.
- Tempo de troca: is minutos (para comprimento) e 1 hora (para diâmetro);
- Confiabilidade d~'~áquina: 100%. . .
- Estoque observado:
- 20 dias de barras não cortadas antes da serra.
- 5 dias de barras cortadas.

2. Estação de Trabalho Solda I (dedicada a esta família de produto)

- Esta operação solda o primeiro forjado usinado à barra.
- Processo automático com carregamento e descarregamento manual fora
do ciclo da máquina.
- Tempo de ciclo: Operador ::: 10 segundos, Máquina r= 30 segundos.
- Tempo de troca: 15 minutos (para comprimento) e 1 hora (para diâmetro).
- Confiabilidade: 90%.
- Estoque observado: 3 dias de braços soldados.

Parte II - O MAPA QO ESTADO AtUAL 37

 3. Estação de Trabalho Solda 11 (dedicada a esta família de produto)
~ Esta:6peraçáo solda O segundo forjado à barra. ','
- Processo automático com carregamento e descarregamento, manual fora
'do ciclo da máquina. .
~. ."
~Temp({de ciclo: Operador = 1O.segundos;oM,áquina =30seglindos.
:- Tempode troca: 15 rnínutostpara comprimento) e 1 hora (PWa 'diâmetro).
- Confiabilidade: 80%. '" . '.
- EstOcrUeobservado: 3 dias dé braços soldados.

4. Estaç~ó'de Trabalho para Eliminaçãodos Respjngos de Solda (dedicada a ésta

famílí~d~produtoj: . . .•. .... .'
.; Processoautomático com carregamento e descarregamento manual fora
; do ciclo da máquina. •. . . .: ' '.
', Teu{péi de ciclo: Operador =10 segundos. Máquina = 30 segundos,
~ Tempo de troca: 15 minutos(paracoillçnimento) e I hora (para diâmetro).
- Confiahílidade: 100%.
-Inv~l)tário observado: 5 dias d~ braços com excesso desoldarernovidos.

.
5. Pil1{ura(os
. ~ braços de direção são enviadas para uma ernpresasubcontratada)
..
" -

- Leadtirneda pintura = 2 dias ..

c Urna vez por dia umcaminhão.recolhe os braços não pintados e devolve
.' os braços pintados.
'.~.Estoque 'observado: 2 dias na empresa de pintura e 6 dias de braços
pintados na TWI.

6. Mo~~,agem do terminal de acoplamento (dedicada a esta família de produto)

-Processo manual com 6 operadores,
- Tempo de trabalho total por peça: 195 segundos.
- Tempo de troca: 10 minutos para troca de ferramenta.
- Confiahilidade: 100%.
- Estoque observado de produtos acabados no almoxarifado: 4 semanas de
braços de direção acabados,

7. Usinagem dos forjados (dedicada a esta família de produto)

- Processo automático de usinagem com um operador
- Tempo de cicIo: 30 segundos
- Tempo de troca: 2 horas
~ Confiabílidade: 100%
- Estoque observado:
- 20 dias de forjados semi-acabados do fornecedor
- 4 dias de forjados usina dos

8. Departamento de Expedição
- Remove as peças do galpão de produtos acabados e as organiza para a
entrega via caminhão para o cliente.

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