03/10/2019 Value Stream Mapping (VSM) | Nortegubisian

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Método

Value Stream Mapping (VSM)

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De nição
O Mapeamento do Fluxo de Valor (VSM) é uma ferramenta que proporciona a construção
de um relatório dinâmico, um diagrama que representa o uxo de materiais e
informações de um determinado processo (seja ele produtivo ou administrativo), desde o
pedido do cliente até a entrega do produto nal. De forma sucinta, pode-se dizer que o
VSM é uma ferramenta utilizada para realizar diagnósticos, com o objetivo de identi car
desperdícios Lean e estruturar ações de melhoria.
Através desta ferramenta, pode-se visualizar a cadeia de valor como um todo (como se
fosse uma foto), composta pelos uxos de materiais e informações do processo,
auxiliando na identi cação de desperdícios (oportunidades de melhoria), bem como de
suas fontes, as chamadas causas raiz.
Uma vez estruturado, o VSM ajudará a tomar decisões sobre o uxo representado,
tornando-o mais lógico e simples e, através da abordagem dos conceitos e técnicas
enxutas, será possível desenvolver um uxo contínuo e orientado pelas necessidades dos
clientes, sejam eles externos ou internos.







Etapas
O mapeamento divide-se em quatro etapas principais:
Etapa 1
De nição da família de produtos: são de uma mesma família, produtos com uxo de
processo análogo. Um VSM é um mapa de uma família de produtos. Para a seleção da
família de produtos devem ser utilizados critérios condizentes com a estratégia e a
necessidade da empresa. Recomenda-se que ela seja realizada levando-se em
consideração: criticidade/importância (com base na perspectiva dos clientes), volume
atual e futuro, unidades em estoque e frequência da demanda.
Etapa 2
Desenho do mapa de estado atual: o mapeamento deve ser realizado pessoalmente e
deve considerar o uxo completo, coletando todas as informações pertinentes. Deve-se
dar preferência para as informações coletadas In Loco. Antes da utilização de
informações já coletadas, deve-se garantir que elas realmente representem a realidade
atual do processo. Para a construção do mapa, devem ser utilizados ícones que
identi quem os processos e uxos. Se o VSM é uma linguagem, então os símbolos são as

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palavras. Não há padrão único para os símbolos utilizados na construção do VSM. O

importante é que todos daSobre
empresa entendam
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que esta sendo representado
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Porém, é aconselhável a padronização, para se obter uma linguagem que tenha o maior
alcance possível.

Durante o mapeamento, as seguintes informações devem ser coletadas:

Tempo de Ciclo (T/C) – Frequência com que uma peça ou produto é realmente 
completada em um processo.
Tempo de Troca (T/R) – Tempo necessário para mudar a produção de um tipo de 
produto para outro.
Disponibilidade (Disp) – Percentual do tempo em que um equipamento está disponível 
para a produção.
Tempo de Agregação de Valor (VA) – Tempo efetivo de transformação do produto, da 
maneira que o cliente está disposto a pagar.
Lead Time (L/T) – Tempo que um produto leva para percorrer um processo ou uxo de 
valor, do início ao m.
Histórico de demanda.
Número de pessoas – Coletar o dado para cada caixa de processo. Se um operador atuar
em mais de um processo, de nir aproximadamente a fração do tempo em que ele atua
em cada um e anotar esses valores nas respectivas caixas de processo.
Tempo disponível de trabalho – Tempo total disponível para a produção, descontando
as paradas programadas (refeições, por exemplo).
Histórico de paradas não programadas – Por exemplo: manutenção corretiva, falta de
operador, falta de matéria prima. Usar para calcular a métrica de disponibilidade.
Histórico de refugo e retrabalho – Usado para calcular o índice de conformidade.
Lotes de produção e transferência.
Número de peças por embalagem.
Estoque de matérias primas, em processo e acabado.
Número de variantes de produto da família.
Todas as oportunidades de melhoria identi cadas devem ser destacadas no mapa
(sinalização da necessidade de eventos Kaizen).
Etapa 3
Desenho do mapa de estado futuro: construção da situação ideal do uxo do processo,
considerando todas as potenciais oportunidades de melhoria visualizadas. Uma
consideração importante é que o mapeamento do processo atual e do processo futuro
ocorrem, mesmo que inconscientemente, de forma simultânea. Ao mapear o estado

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atual, surgem ideias para implementação do estado futuro, assim como, ao desenhar o
estado futuro, surge a necessidade de coleta
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Etapa 4
Estabelecimento do plano de trabalho (elaboração dos planos de ação): após a
identi cação das oportunidades de melhoria e dos desperdícios Lean presentes no uxo
do processo, deve-se priorizar as ações que serão realizadas. Para esta nalidade, pode-se
utilizar, por exemplo, uma matriz BASICO ou uma matriz GUT. Na sequência,
estruturam-se os planos de ação considerados mais importantes, no formato de mapas
A3.
Benefícios
Ferramenta simples e menos complexa, se comparada com outras técnicas;
Evidencia os desbalanceamentos de um processo;
Estimula o relacionamento entre diferentes departamentos da empresa e diferentes
níveis hierárquicos (entendimento global);
Estimula a criatividade ao desenhar situações não previstas (futuras);
E caz para traçar um planejamento;
Possui vantagem sobre o diagrama AV/NAV por estrati car as atividades não
agregadoras de valor NAV e dois tipos:
Atividades NAV (não agregam valor, mas são necessárias);
Atividades NAV (não agregam valor e são perdas).
Possibilita o cálculo do indicador PCE (Process Cycle Ef ciency) que tem como objetivo
avaliar o grau de e ciência do processo. Para este indicador não há um nível ideal, o
importante é sempre buscar uma melhoria a partir do ponto zero. O PCE pode ser
calculado aplicando-se a seguinte fórmula: 
Onde:
AV = Atividades agregadoras de valor; 
NAV = Atividades não agregadoras de valor.
Aplicação 
A seguir, ilustra-se uma situação hipotética de uma linha produtiva, a m de realizar a
etapa de mapeamento do estado atual. 


Cálculo dos Tempos NAV

Estoque/OP1: (376 uni x 6 s/uni) / 0,9 = 2.507 s (Tempo que a OP1 levará para consumir a
quantidade em estoque).
(6 x 4) / 0,9 = 27 s (Tempo que a OP1 está levando para processar 4 unidades).
OP1/OP2: 63 uni x 16 s/uni = 1.008 s (Tempo que a OP2 levará para consumir um estoque
intermediário de 63 unidades).
OBS: Up Time= 100%
(1,8 x 1) = 1,8 s (Tempo de transporte de 1 unidade da OP1 para a OP2).
OBS: Quando há 0 unidades depois da OP, considerar o tempo de transporte de pelo
menos 1 unidade.
OP2/OP3: (4 x 1) + [(4+25) x 32 / 0,95] = 981 s (Tempo de transporte de 4 unidades da OP2
para a OP3 + Tempo que a OP3 levará para consumir o estoque intermediário de 29
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unidades).
(32 x 1) / 0,95 = 34 s (TempoSobreque a Nosso
OP3 está levando
Método para processar
Academia 1 unidade).
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OP3/OP4: (2 x 2) = 4 s (Tempo de transporte de 2 unidades da OP3 para a OP4).
(4 x 2) = 8 s (Tempo que a OP4 levará para consumir o estoque intermediário de 2
unidades).
OP4/Inspeção: (0,7 x 1) = 0,7 s (Tempo de transporte de 1 unidade da OP4 para a
Inspeção).
OBS: Quando há 0 unidades depois da OP, considerar o tempo de transporte de pelo
menos 1 unidade.
Inspeção/Almoxarifado: (8 x 1) / 0,85 = 9,4 s (Tempo que a operação está levando para
inspecionar 1 unidade).
OBS: I.C. = Índice de conformidade.
(1,8 x 5) + (5 x 1,5) = 16,5 s (Tempo de transporte de 5 unidades da OP5 para a OP6 + Tempo
que a OP6 levará para consumir o estoque intermediário de 5 unidades)
Almoxarifado/Cliente: (20 x 12) = 240 s (Quantidade em estoque x Takt Time)
Cálculo dos Tempos AV
Tempos AV = Tp
(OBS: Os processos de Inspeção e de estocagem não agregam valor ao processo).
PCE
PCE = [58 x (4837,4 + 58) x 100]
PCE = 1,18%

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