Gestão Da Inovação e Desenvolvimento de Produtos

Gestão da Inovação e
Desenvolvimento de SEMANA 1
Produtos
Explicar o impacto das tecnologias digitais nos negócios.
Compreender o conceito de inovação e sua tipologia.
Reconhecer a importância da inovação para a competitividade empresarial.
Reconhecer as diferentes abordagens para gerenciar o processo de inovação.
A criatividade esta para o individuo assim como a inovação esta para as

empresas. A inovação para uma empresa não é uma questão de fazer as coisas
INOVAÇÃO
de um jeito melhor. É uma questão de sobrevivência. A inovação é a forma que as
empresas encontraram de se diferenciar de seus concorrentes.
Joseph Schumpeter:
O capitalismo nunca se estabiliza, pois é de sua natureza estar em constante evolução.
referências teóricas
Assim, ele está sempre oscilando entre períodos de recessão e expansão. O motor dessa
evolução está em fatores externos (guerras, revoluções), no crescimento gradual (aumento
do capital e da população) e, acima de tudo, na inovação, um fator intrínseco ao sistema.
Destruição criativa: O capitalismo cresce de dentro para fora, ao criar novos bens de
consumo, novos métodos de produção e transporte, novos mercados e novas formas de
organização industrial. É próprio do sistema capitalista destruir incessantemente velhos
modelos e substituí-los por novos. Esse ininterrupto processo constitui o que Schumpeter
chama de destruição criativa.
Ciclo econômico: Quando as inovações são mais intensas em determinado setor, ele se
torna o setor líder da economia. Desfrutará, então, de um período de prosperidade, até
que sua proeminência seja destruída e conquistada por outro. Tal movimento contínuo
gera os chamados ciclos econômicos, longas ondas de prosperidade em que o
capitalismo atinge seu pico. As ondas são seguidas por “vales” de estagnação e recessão.
Com a aceleração do avanço tecnológico, as ondas se tornam cada vez mais curtas como é
possível visualizar abaixo:
Peter Drucker:
O único propósito de uma empresa é criar um cliente, portanto qualquer empresa tem
duas – e somente duas – funções básicas: o marketing e a inovação.
referências teóricas
Organização inovadora: não se caracteriza meramente por grandes investimentos

em pesquisa, mas acima de tudo por uma atitude geral voltada à inovação: A
organização inovadora compreende que a inovação começa com uma ideia, e estimula
e orienta os esforços para transformar uma ideia num produto, num processo, numa
empresa ou numa tecnologia. Ela mede as inovações não por sua importância científica
ou tecnológica, mas pelo que contribuem para o mercado e para o cliente. Considera a
inovação social tão importante quanto a inovação tecnológica [....]. A empresa inovadora
não começa com um “orçamento de pesquisa”; começa determinando quanta inovação
será necessária para permanecer no mesmo nível.
TIPOS DE INOVAÇÃO
SEGUNDO A ÁREA DO NEGÓCIO IMPACTADA
DE PRODUTO: é a introdução de um bem ou serviço novo ou significativamente melhorado no que diz

respeito a suas características ou usos.
DE PROCESSO: é a introdução de um método de produção ou distribuição novo ou significativamente

melhorado.
INOVAÇÃO DE PRODUTO E DE PROCESSO FORMAM A INOVAÇÃO TECNOLÓGICA
DE MARKETING: é a implementação de um novo método de marketing com mudanças significativas na

concepção do produto ou em sua embalagem, no posicionamento do produto, em sua promoção ou na
fixação de preços. Inovações de marketing buscam atender melhor às necessidades dos consumidores,
abrindo novos mercados ou reposicionando o produto de uma empresa no mercado, com o objetivo de
aumentar as vendas.
ORGANIZACIONAL: é a implementação de um novo método organizacional nas práticas de negócios da

empresa, na organização do seu local de trabalho ou em suas relações externas. Inovações
organizacionais visam à melhoria do desempenho da empresa por meio da redução de custos
administrativos ou de transação, do aumento da satisfação no local de trabalho (e assim da
produtividade), do acesso a ativos não transacionáveis (como o conhecimento externo não codificado) ou
da redução dos custos de suprimento.
SEGUNDO O GRAU DE IMPACTO PROVOCADO
INCREMENTAL: é aquela que introduz aperfeiçoamentos graduais num produto, serviço, processo ou
prática de gestão já existente. A sucessão de inovações incrementais ao longo do tempo forma a
chamada melhoria contínua.
RADICAL: é aquela que introduz produtos, serviços, processos ou práticas de gestão inteiramente novos.
Dela pode resultar o surgimento de novos setores ou mercados.
SEGUNDO AS NECESSIDADES DO MERCADO
DO TIPO A: as mais radicais, extrapolam as necessidades do consumidor e dão origem a setores

totalmente novos;
DO TIPO B: também radicais, são desenvolvidas em laboratório antes de serem confrontadas com as
necessidades do consumidor;
DO TIPO C: incrementais, limitam-se a atender às necessidades do consumidor, representando uma
ampliação na linha de produtos voltada aos consumidores atuais.
MARKET PULL/DEMAND PULL: é aquela que surge para responder a uma necessidade do mercado. É
o caso, normalmente, das inovações incrementais.
TECHNOLOGY PUSH/SCIENCE PUSH: resulta de um trabalho de pesquisa e desenvolvimento cujo

objetivo é surpreender o mercado com algo realmente novo. As inovações radicais costumam ser desse
tipo.
SEGUNDO O GRAU DE CONTROLE
INOVAÇÃO FECHADA: é a que ocorre tradicionalmente dentro das empresas. Nela, as pesquisas e o
desenvolvimento de novos produtos, bem como sua comercialização, acontecem dentro dos limites da
empresa. Por limites da empresa entendam-se os recursos por ela controlados – desde financeiros até
humanos. O lucro está diretamente relacionado ao pioneirismo.
INOVAÇÃO ABERTA: O conhecimento gerado externamente à empresa é considerado e aproveitado, da

mesma maneira que o conhecimento interno pode ser disponibilizado externamente. A propriedade
intelectual da empresa pode ser licenciada ou vendida, e a empresa pode comprar ou usar mediante
licença a propriedade intelectual de outras empresas, sempre que isso for interessante para as partes
envolvidas. Pesquisa, desenvolvimento e comercialização não têm de ser feitos internamente. É possível
trabalhar com produtos pesquisados e/ou desenvolvidos por outras empresas, bem como pesquisar e/ou
desenvolver produtos que serão comercializados por outrem. Com isso, abre-se a possibilidade de
ampliação de mercado. A lucratividade desvincula-se do pioneirismo e passa a se relacionar com a
capacidade de articular os elementos internos e externos em favor da empresa. Em outras palavras, lucra
mais quem fizer melhor uso dos recursos disponíveis, criando um modelo de negócio melhor. O MELHOR
EXEMPLO: OPEN SOURCE.
É possível, ainda, dividir as inovações entre aquelas que introduzem novidades apenas na empresa
(inovações relativas) ou no mercado como um todo (inovações absolutas). O Manual de Oslo chama o
primeiro tipo de inovação mundial (worldwide TPP innovation) e o segundo de inovação apenas da
empresa (firm-only TPP innovation)
INOVAÇÃO E TECNOLOGIA
TECNOLOGIA é todo conjunto de saberes, técnicas e métodos relativos a um domínio específico.
Taxa de Mudança Tecnológica: expressa, em termos percentuais, quanto um país ou uma empresa
incrementou sua tecnologia ao longo de determinado período. Logo, ela pode ser um indício de quanta
inovação foi criada e devidamente acolhida no universo ao qual se refere. Essa taxa é especialmente
importante para estimar o tempo que um país ou uma empresa levará para chegar a determinado patamar
tecnológico, de modo que possam ser devidamente planejados os recursos necessários para tal.
A taxa de mudança tecnológica em qualquer setor depende de três aspectos: primeiro, das fontes de
tecnologia; segundo, da natureza das necessidades dos usuários; terceiro, das possibilidades de os
inovadores bem-sucedidos apropriarem-se de uma proporção dos benefícios de suas atividades
inovativas suficiente para justificar os gastos associados.
INTELIGÊNCIA ARTIFICIAL Singularidade Tecnológica é momento em que a
inteligência artificial vai superar a humana.
é apenas uma parte da inteligência artificial, sendo um programa

MACHINE LEARNING que acessa um grande volume de dados e aprende com eles
automaticamente, sem intervenção humana.
PROCESSAMENTO DE
LINGUAGEM REDES NEURAIS DEEP LEARNING ALGORITMOS DE INFERÊNCIA
NATURAL
BASILISCO DE ROKO: trata-se de um experimento que está fundamentado em teorias

complexas, mas que remete a uma noção de que uma IA, por ser desprovida da moral humana,
poderia fazer de tudo que considerasse necessário para tentar tornar o mundo cada vez melhor.
Conscientizar-se da importância da inovação, criar uma cultura de inovação dentro e
COMO INOVAR?
fora da organização, estimular as pessoas a assumir as diferentes personas da inovação.
O problema, como muitos especialistas advertem, é que em grande parte das empresas a “paixão pela
inovação” acaba virando um modismo vazio. Para evitar e/ou mitigá-lo, é necessário implantar um
programa de GESTÃO DA INOVAÇÃO.
MODELOS BÁSICOS DO PROCESSO DE INOVAÇÃO:
Linear:
Coloca o pesquisador, e não o mercado, como direcionador do processo. Esse tipo de inovação
“empurrada pela ciência” é mais comumente encontrado entre as inovações radicais, pois elas exigem largo
tempo de desenvolvimento e surpreendem o mercado com novidades ainda não claramente demandadas.
Linear Reveso ou
Demand Pull:
A necessidade do mercado ou interna é que determina a inovação
Inovação de Terceira Geração:

Propõe uma visão sistêmica
da inovação, na medida em
que considera interações
entre todos os agentes ao
longo do processo, permitindo
diversas mudanças de
direção. Ele também
considera o impacto da
tecnologia gerada nas
empresas sobre o estado da
arte, isto é, o conhecimento
estabelecido.
Suas limitações são enxergar a inovação como um processo exclusivo a uma única organização, sem levar
em conta as interferências da concorrência, e não considerar as interações interdepartamentais dentro da
própria organização, imaginando que apenas os departamentos contíguos interagem.
é a necessidade de ver a inovação como um processo direcionado a
VISÃO ESTRATÉGICA DA INOVAÇÃO
objetivos de médio ou longo prazo. Antes de mais nada, é preciso
definir por que se quer inovar.
JUSTIFICATIVA PARA INOVAR: melhorar a qualidade; abrir novos mercados; estender sua linha de
produtos; reduzir custos operacionais; melhorar os processos produtivos; reduzir o uso de matérias-
primas; reduzir o impacto ambiental; reduzir o consumo de energia etc. A JUSTIFICATIVA ENVOLVE
ESTABELECER PRIORIDADES.
Uma vez definidos os objetivos da inovação, definem-se metas (objetivos mais concretos), cada
qual com seu prazo, responsabilidades (quem vai fazer o quê), ações (o que será feito) e,
principalmente, métricas para avaliar tudo isso.
As características organizacionais sob as quais se assenta a atividade
inovativa regular e sistemática.
Analisaremos, particularmente, o papel da cultura organizacional, da
liderança, da estrutura organizacional e da estratégia para a ativação da SEMANA 2
inovação.
Além disso, classificaremos diferentes estratégias de inovação pelas quais
as empresas podem alcançar seus objetivos inovativos.
Reconhecer as diferentes abordagens para gerenciar o processo de
inovação.
A inovação envolve inúmeros fatores que

agem separadamente, mas que em geral,
influenciam uns aos outros. Geralmente,
para a inovação ser implantada, encara o
conflito entre ganho de eficiência e ganho
com criatividade.
MAPA DE INCERTEZA PEARSON
Desse modo, dado o processo de incerteza que envolve a inovação, fornece um modelo para melhor
analisar e compreender a incerteza e o processo de inovação. O mapa de Pearson é uma ferramenta que
divide a incerteza em duas dimensões separadas:
• incerteza sobre resultados (qual é a meta final da atividade ou projeto);
• incerteza sobre meios (como atingir essa meta).
Incerteza com relação aos resultados. Representa as atividades que

Esse quadrante, em geral, está envolvem um alto grau de incerteza
associado com a tentativa de sobre meios e resultados. A meta
descobrir como a tecnologia pode ser final não está claramente definida,
utilizada de maneira mais eficaz. bem como a forma de atingi-la.
A finalidade ou meta é clara. Por

Esta área abrange as iniciativas exemplo, uma oportunidade
inovadoras em que há mais certeza. comercial pode ter sido identificada,
Nessas situ- ações, as atividades embora os meios de atingi-la ainda
podem ser dominadas pela melhoria precisem ser estabelecidos.
de produtos existentes ou pela criação
de novos itens por meio da
combinação de uma oportunidade de
mercado com uma competência
técnica.
A relação entre conhecimento e tempo

Mais informação e conhecimento tornam-se disponíveis com o passar do tempo;
então, o tempo é mais um elemento que precisa ser considerado. É por causa da
limitação de tempo, na verdade, que a tomada de decisões é necessária.
Aspectos corporativos que estimulam a inovação

Se as empresas quiserem melhorar seu desempenho
inovador, precisam, primeiramente, identificar e então
implementar fatores que estimulem a inovação, como
liderança apropriada, P&D e criatividade. Com frequência,
a diferença entre o sucesso e o fracasso de uma empresa
não reside em sua capacidade científica ou conhecimento
comercial, mas na habilidade interna da empresa de
compartilhar informação e conhecimento.
É uma barreira bem documentada à inovação. ocorre porque os dois grupos têm interesses muito
diferentes. Cientistas e tecnólogos são, em muitos casos, fascinados por novas tecnologias, podendo
às vezes perder de vista o objetivo comercial. Da mesma forma, a função de marketing, com
Conflito frequência, não é capaz de compreender o papel da tecnologia envolvida no desenvolvimento de um
Interdeparmental novo produto. A pesquisa mostra que a presença de um relativo grau de conflito é até desejável,
provavelmente agindo como uma força motivacional (Souder, 1987). É a capacidade de lidar com a
frustração e com o conflito que se faz necessária. Além disso, uma estrutura organizacional
facilitadora, servida por um sistema de tecnologia de informação e de comunicação consistente,
contribui muito para que a organização coordene a cooperação interdepartamental
Tolerância a riscos; equipes heterogêneas; educação e formação continuada; liderança
PERFIL PROFISSIONAL
inovadores, mas não centralizadora; mudança de ambiente; comunicação fluente.
As organizações requerem uma combinação de habilidades especializadas e de conhecimentos, na forma de peritos em áreas
como, por exemplo, ciência, publicidade ou contabilidade, competências gerais que promovam a fertilização entrecruzada de
experiências. Além disso, necessitam de indivíduos de natureza híbrida, capazes de compreender uma variedade de assuntos
técnionhecimento dentro da empresa. Da mesma forma, administradores híbridos/polivalentes, que possuam treinamento
técnico e comercial, são especialmente úteis na área desenvolvimento de novos produtos. É a capacidade de administrar essa
diversidade de saberes e competências que constitui o cerne do processo de inovação.
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
A estrutura de uma organização é definida

por Mintzberg (1978) como a soma total das
formas como ela divide o trabalho em
tarefas distintas e então consegue
coordenação entre essas tarefas.
CÍRCULO VIRTUOSO DA INOVAÇÃO
O conceito de círculo virtuoso de inovação

pode ser encarado como um exemplo
específico da noção de vantagem
competitiva, de Michael Porter (1985). Porter
acreditava que as empresas que são
capazes de conquistar vantagem
competitiva – ou seja, desempenho acima
da média em um setor industrial – podem
reinvestir esse lucro adicional nas mesmas
atividades que criaram tal vantagem, tendo,
assim, um círculo virtuoso de melhoria, ou a
chamada vantagem competitiva.
Isso não significa desenvolver produtos que incorporem

tecnologias de ponta, embora elas possam ser úteis.
Significa desenvolver novos produtos que se constituem
melhorias genuínas se comparados com produtos
disponíveis no momento. Mais do que isso, implica sucesso
de mercado que, geralmente, gera mais ainda sucesso.
ESTRATÉGIA DA INOVAÇÃO
Estratégia ofensiva por parte de lideranças

Essa estratégia centra-se em vantagens obtidas por monopólio; nesse caso, pelo monopólio de tecnologia. O objetivo é tentar
lançar o produto no mercado antes da concorrência. Isso permitiria que a empresa adotasse uma política de alta pre- cificação
ou uma política de penetração, baseada na conquista de uma grande fatia de mercado. Tal estratégia exige uma atividade de
P&D significativa e é em geral acompanhada de recursos substanciais de marketing, para permitir que a empresa promova o
novo produto.
Estratégia defensiva por parte de seguidores

Essa estratégia também exige uma base tecnológica substancial para que a empresa desenvolva versões melhoradas de um
produto original; fala-se de melhoria quanto à redução de custos, diferenciação de design, funções ou elementos adicionais, etc.
A empresa precisa ser ágil em fabricação, design e desenvolvimento e marketing. Isso permitirá que reaja com rapidez frente
àquelas empresas que lideram o mercado.
Estratégia imitativa com minimização de custos

Essa estratégia é baseada na produção de baixo custo, e seu sucesso depende do alcance em economias de fabricação de larga
escala. A empresa precisa de habilidades e com- petências excepcionais em engenharia de processo e fabricação. Essa
estratégia tem semelhanças evidentes com a estratégia defensiva, pois envolve seguir outra empresa. No entanto, a base
tecnológica, normalmente, não é tão bem desenvolvida quanto a base tecnológica das duas estratégias anteriores. Em geral, a
tecnologia empregada é licenciada de outras empresas. Entretanto, ainda é possível ser extremamente bem-sucedida e tornar-
se até líder em termos de fatia de mercado,
A CULTURA DA INOVAÇÃO
A cultura de inovação é um conjunto de práticas e valores compartilhados que favorecem atitudes inovadoras por parte de
pessoas e organizações. Ela tem duas dimensões: a interna, que diz respeito à própria organização, e a externa, que se refere ao
setor e à sociedade como um todo.
A cultura corporativa é um conjunto de regras, tácitas e/ou explícitas, que condiciona as atitudes de todos aqueles que a
compõem e interagem com ela.
• Os padrões de linguagem, de tratamento e de formação de grupos, que se revelam no comportamento e na interação entre as pessoas.
• As normas que regem o grupo de trabalho, como, por exemplo, dias de pagamento, casual day etc.
• Os valores que regem a organização, tais como confiança, responsabilidade etc.
• A filosofia que embasa as políticas organizacionais relativas a funcionários, clientes, acionistas etc.
• As regras de comportamento para novos funcionários e as regras para galgar postos na organização.
• O clima organizacional e a percepção que todos têm do ambiente físico e psicológico em que trabalham
Groupthink (raciocínio grupal), para definir a situação em que um grupo toma decisões incorretas devido à busca obsessiva por consenso.
Mesmo que tenham ideias brilhantes, os membros dissidentes sentem-se pressionados a concordar com a maioria. Quanto mais a
organização punir ou ignorar ideias divergentes, mais forte será a tendência à estagnação ou falhas decorrentes do groupthink. As técnicas de
role-playing (assunção de papéis), como a dos seis chapéus, visam estimular as pessoas com opinião divergente a superar a pressão do grupo
e se manifestar.
Difusão de Inovações: é “o processo pelo qual uma inovação é comunicada, por meio de certos canais, ao longo do tempo, aos membros de
um sistema social”. Taxa de adoção é a velocidade com que essa comunicação ocorre. Baseado na taxa de adoção de diferentes grupos,
Rogers definiu cinco padrões:
pioneiros: uma rara minoria constituída por indivíduos inconformistas e com alta tolerância a riscos;
seguidores rápidos: são os formadores de opinião, que ficam “de olho” nas inovações e logo as adotam;
maioria rápida: essa parte da maioria está composta por pessoas de caráter pragmático, interessadas em soluções descomplicadas para resolver seus
problemas do dia a dia; essas pessoas só aderem a uma nova tecnologia quando ela já foi largamente testada; segundo Rogers, quando um produto atinge
esse bloco está no auge do seu ciclo de vida, começando a declinar logo após;
maioria lenta: conservadora, essa parte da maioria só adota uma novidade quando todo mundo a sua volta já o fez;
retardatários ou não seguidores: esses são os céticos empedernidos, que resistem tanto quanto podem à inovação e muitas vezes jamais a adotam; são
exemplos dessa categoria aqueles que preferem sua velha coleção de discos de vinil a qualquer aparelho de mp3.
Os principais canais de transferência de tecnologia – isto é, meios pelos quais as empresas seguidoras adotam a inovação
lançada pelas pioneiras – são:
• compra de equipamentos;
• compra de licenças de know-how e copyrights;
• contratação de treinamentos e serviços de consultoria e
• engenharia reversa (decomposição de uma solução pronta para analisar suas partes inovadoras e aplicá-las em outra solução).
SISTEMAS NACIONAIS DE INOVAÇÃO
[...] um conjunto de instituições distintas que contribuem para o desenvolvimento da capacidade de inovação e aprendizado de
um país, região, setor ou localidade – e também o afetam. Constituem-se de elementos e relações que interagem na produção,
difusão e uso do conhecimento. A ideia básica do conceito de sistemas de inovação é que o desempenho inovativo depende não
apenas do desempenho de empresas e organizações de ensino e pesquisa, mas também de como elas interagem entre si e com
vários outros atores, e como as instituições – inclusive as políticas – afetam o desenvolvimento dos sistemas (CASSIOLATO;
LASTRES, 2005, p. 37).
Os processos de inovação, mesmo quando acontecem dentro das empresas, são gerados e sustentados pelas relações dessas
empresas com outras empresas e organizações. Ou seja, “a inovação consiste em um fenômeno sistêmico e interativo,
caracterizado por diferentes tipos de cooperação” (CASSIOLATO; LASTRES, 2005, p. 37).
A partir dessas definições, os autores concluem que não apenas as organizações diretamente ligadas ao desenvolvimento
científico e tecnológico fazem parte dos sistemas de inovação, mas também os elementos que as afetam direta ou
indiretamente, tais como as políticas macroeconômicas e as instituições do setor financeiro.
Resumidamente podemos considerar que um SNI é um sistema que articula setor produtivo, universidades, institutos de
pesquisa públicos e privados e entidades não governamentais, todos sob a batuta do governo, tendo como objetivo desenvolver,
implantar e difundir inovações.
ATUAÇÃO DO ESTADO
Além de formular e gerir a política de ciência e

tecnologia, garantindo o marco regulatório, o
Estado pode contribuir para a inovação por
meio de:
• financiamentos;
• incentivos fiscais;
• concessão de bolsas de estudo para
cientistas.
A razão pela qual alguns negócios não conseguem inovar não é que eles fujam de ideias. É que eles se engajam em
ideias desesperadamente românticas – com grande custo em homens e dinheiro. Uma ideia precisa passar por
testes rigorosos de praticabilidade para conseguir tornar um negócio bem-sucedido no futuro.
Teste de Drucker:
• tem validade operacional: podemos agir com base nesta ideia? Ou podemos apenas falar a seu respeito?
• tem validade econômica: se pudesse ser posta para funcionar imediatamente, ela seria capaz de produzir resultados
econômicos?
• desperta nosso empenho pessoal: acreditamos realmente nessa ideia? Queremos realmente ser esse tipo de pessoa, fazer
esse tipo de trabalho, dirigir esse tipo de negócio?
Se cumprir esses requisitos, a ideia deixará o campo da criatividade e passará para o do empreendedorismo, isto é,
da motivação concretizada em ações, sendo estas direcionadas a fins práticos.
FACES DA INOVAÇÃO
Observe que as dez personas estão divididas
em três grupos: as que aprendem, as que
organizam e as que constroem. Desse modo,
elas são importantes em todos os estágios da
inovação – primeiro, as que aprendem têm
insights sobre os clientes, o processo e a
PERSONAS QUE APRENDEM
concorrência; depois, as que organizam

ajustam o foco e dão forma a esses insights;
por fim, as que constroem executam a
inovação até o final, inclusive divulgando-a para
o cliente e o resto da organização.
Criatividade Empreendedora: Se cumprir os
requisitos de Drucker, a ideia deixará o campo
da criatividade e passará para o do
empreendedorismo, isto é, da motivação
concretizada em ações, sendo estas
direcionadas a fins práticos, “criatividade
empreendedora é a geração e implementação
de ideias inéditas e apropriadas para
estabelecer um novo empreendimento”.
Sinaergia Emocional: uma situação em que

“altos níveis de interesse pessoal e
envolvimento combinam-se à promessa de
PERSONAS QUE ORGANIZAM
uma recompensa que confirme a competência

da pessoa, contribua para seu desenvolvimento
e permita futuras conquistas”. Em outras
palavras, quando a pessoa criativa está
fortemente motivada para fazer uma tarefa e
tem a expectativa de que sua iniciativa será
recompensada, temos uma sinergia
motivational. Segundo Amabile, essa sinergia é
a condição ideal para o florescimento da
criatividade empreendedora.
PERSONAS QUE CONSTROEM
Compreender as decisões que afetam o desenvolvimento de novos
produtos.
Reconhecer a multidimensionalidade de um novo produto.
Reconhecer as etapas-chave para a execução de projetos de
desenvolvimento de novos produtos.
SEMANA 3
Conhecer os principais modelos para apoiar o desenvolvimento de novos
produtos.
Descrever as técnicas utilizadas para testes de conceito de novos produtos.
PRODUTOS E SERVIÇOS
são resultados dos processos de
transformação.
DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS
Duas ideias principais: qualidade de
produto e engenharia simultânea.
Qualidade do Projeto: princípio

de que a forma segue a função -
pensar primeiro na utilidade que o
formato vem em seguida.
Para muitas pessoas, novos produtos são os resultados do

processo de inovação em que o processo de
desenvolvimento de novos produtos (DNP) é um
subprocesso da inovação. A gestão da inovação
compreende condições que precisam ser mo bilizadas para
garantir que a organização como um todo tenha a
oportunidade de desenvolver novos produtos. O real
desenvolvimento de novos produtos é o processo de
transformação de oportunidades de negócios em produtos
concretos.
MATRIZ DE ANSOFF: Uma das formas mais

evidentes de identificar a variedade de opções
de crescimento disponíveis, combina duas das
principais variáveis que permitem que um
negócio cresça: aumento em oportunidades de
mercado e de produtos. Dentro dessa matriz, o
desenvolvimento de novos produtos é visto
como uma das quatro opções disponíveis. Cada
uma das quatro células considera várias
combinações de produto – opções de mercado.
1. PENETRAÇÃO DE MERCADO
Sabe-se que há oportunidades dentro de mercados existentes de um negócio por meio do aumento no volume das vendas. O
aumento da fatia de mercado de uma empresa, a partir da exploração de atividades combinadas de marketing é a abordagem
comumente adotada por muitas organizações. Esse aumento pode incluir decisões de consolidação de marca.
2. DESENVOLVIMENTO DE MERCADO
Acredita-se que haja oportunidades para os produtos de uma empresa a partir da sua disponibilização para novos mercados.
Nessa instância, a empresa mantém a segurança de seus produtos existentes, mas opta por desenvolver e entrar em novos
mercados. O desenvolvimento mercadológico pode ser alcançado com a abertura de novos segmentos.
3. DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO
Existem oportunidades de crescimento por meio da oferta de produtos novos ou melhorados para mercados existentes. Esse é
o tópico deste capítulo, e, como ficará evidente, tentar estabelecer quando um produto é novo, algumas vezes, uma tarefa difícil.
Contudo, praticamente todas as empresas ten- tam garantir que seus produtos sejam capazes de competir com a concorrência,
melhorando e atualizando, de maneira regular, aqueles existentes.
4. DIVERSIFICAÇÃO
́ praticamente dispensável dizer que existem oportunidades de crescimento além dos produtos e mercados existentes de uma
companhia. A seleção dessa opção, entretanto, seria significativa na medida em que o negócio faria uma incursão em áreas de
produtos e de mercados em que, no momento, não opera.
ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO DE
NOVOS PRODUTOS:
DIFERENTES NOVIDADES EM PRODUTOS:

1 Mudança na capacidade de desempenho do
produto (por exemplo, um novo sabão em pó
com mais poder de branqueamento)
2 Mudança na indicação de aplicação de
produto (por exemplo, o uso da Persil ball
como dosador de sabão na máquina de lavar
roupas)
3 Mudança em serviços de pós-vendas de
produto (por exemplo, frequência de serviço
para um veículo automotor)
4 Mudança na imagem projetada de produto
(por exemplo, a projeção de uma imagem
sustentável com apresentações de produtos
na forma de refis)
5 Mudança na disponibilidade de produto (por
exemplo, o uso de máquinas de vendas de
chocolates)
6 Mudança no preço de produto (por exemplo,
a indústria jornalística experimentou uma
acirrada guerra de preços)
CARACTERÍSTICAS DE PRODUTOS
É importante salientar, entretanto, que apenas 10% de todos os produtos novos são realmente
inovadores. Estes são os que envolvem maior risco, porque são novos tanto para a empresa quanto
para o mercado. A maioria das atividades de desenvolvimento de novos produtos é dedicada à melhoria
de itens existentes.
Novos produtos, entretanto, podem ser de ordem:
Novos para o mundo;
Novas linhas de produto;
Adições a linhas existentes de produtos;
Melhorias e atualizações de produtos existentes;
Reposicionamento e/ou extensão da marca.
Os estágios iniciais do processo de desenvolvimento de novos

produtos são comumente definidos como geração e varredura de
ideias, desenvolvimento e teste de conceito. Representam a
formação e o progresso de uma ideia antes que ela assuma forma
física.
Modelo Linear do DNP:
FUZZY FRONT END: Inclui todas as atividades, desde a busca por novas oportunidades, a partir da formação de uma ideia
embrionária, até o desenvolvimento de um conceito bem definido. Refere-se ao período desordenado de “iniciação” de
processos de desenvolvimento de novos produtos. É no início do processo, ou na linha de frente, que a organização cria o
conceito do produto a ser desenvolvido e decide se vai ou não investir seus recursos na continuidade do desenvolvimento de
uma ideia. É a fase entre a primeira consideração de uma oportunidade e quando ela é julgada pronta para ingressar no
processo de desenvolvimento estruturado
A difusa linha de frente desaparece quando uma organização aprova e inicia o desenvolvimento formal
do produto-conceito. Embora essa etapa possa não exigir um investimento de capital muito expressivo,
pode consumir até 50% do tempo de desenvolvimento, e é nela que há um maior comprometimento
em termos de tempo, dinheiro e natureza de produto, determinando, portanto, o curso de todo o
projeto e do produto final. Consequentemente, essa fase deve ser considerada como uma parte
essencial do desenvolvimento, em vez de algo que acontece “antes do desenvolvimento”, e seu ciclo de
tempo deve ser incluído no período de tempo total do desenvolvimento do novo produto. Há muita
coisa escrita na literatura sobre DNP quanto à necessidade de envolver clientes no estágio inicial do
processo e de integrá-los nele, a fim de efetivamente captar ideias.
Há muita coisa escrita na literatura sobre
REVISÃO DE LITERATURA SOBRE DNP
DNP quanto à necessidade de envolver
clientes no estágio inicial do processo e de
integrá-los nele, a fim de efetivamente
captar ideias (Cooper, 1999; von Hippel,
1986; Brown e Eisenhardt, 1995; 1998;
Thomke, 2003). Apesar disso, o envolvimento
de clientes no DNP tem sido um tanto
limitado e altamente passivo na maioria das
indústrias (Weyland e Cole, 1997). Há
inúmeras razões para essa utilização limitada
da participação de clientes no DNP, e
algumas delas foram anteriormente
referidas, mas talvez o fator mais limitador
seja a falta de vínculo entre clientes e
fabricantes.
MODELOS DE DNP
1 modelos de estágios departamentais;
2 modelos de estágios de atividades e
engenharia simultânea;
3 modelos transfuncionais (equipes);
4 modelos de estágios de decisão;
5 modelos de processo de conversão;
6 modelos de resposta;
7 modelos de rede.
1 modelos de estágios departamentais (arremesso em cima do muro)

Os modelos de estágios departamentais representam a forma pioneira de modelos de DNP. Podem ser descritos como baseados
em um modelo linear de inovação, em que cada departamento é responsável por certas tarefas. Em geral, são representados da
seguinte forma: o departamento de P&D fornece ideias técnicas interessantes; o departamento de engenharia as adota e
desenvolve possíveis protótipos; a área de fabricação explora os possíveis meios de produzir um produto viável, passível de
fabricação em escala; o pessoal do marketing será então envolvido no plano e conduzirá o lançamento. Tais modelos são também
chamados de modelos “por cima do muro”, assim conhecidos porque cada departamento executa suas tarefas antes de
“arremessar” o projeto por cima do muro para a área seguinte (ver Figura 12.13). Hoje em dia, já é amplamente aceito que essa
visão departamental insular do processo impede o desenvolvimento de novos produtos. O processo é caracterizado por uma
quantidade considerável de retrabalho e consulta entre funções.
2 modelos de estágios de atividades e engenharia simultânea;
. O termo foi primeiramente cunhado pelo Instituto para a Análise de Defesa (Institute for the Defense Analyses – IDA), em 1986
(IDA, 1986), para explicar o método sistemático de projetar, de forma concomitante, o produto e seu fluxo de produção e
processos de suporte. A ideia é concentrar a atenção no projeto como um todo, em vez de abordar estágios individuais, prin-
cipalmente pelo envolvimento de todas as funções desde o início do projeto. Isso requer uma grande mudança na filosofia, que
deixa de ter caráter funcional e passa a ser norteada pelo projeto em si. Além disso, negócios de base tecnológica, com muitos
insumos de conhecimentos especializados, são mais difíceis de administrar. Essa abordagem introduz a importância das equipes
de projeto.
Processo stage-gate: Esse é um processo de desenvolvimento de produto muito empregado, que divide o esforço em
estágios de tempo distintos, separados entre si por “portões” de decisão administrativa. O processo é sequencial e pode ser
lento. • Todo o processo é voltado para os portões de finalização, em vez de para cliente.Os conceitos de novos produtos
podem ser abandonados precocemente. • O alto nível de incerteza que acompanha os novos produtos descontínuos torna o
processo de decisão inadequado para tais produtos. • Em cada estágio dentro do processo, o baixo nível de conhecimento do
admi- nistrador responsável pelo “portão” pode levar a julgamentos ineficazes sobre o projeto.
3 modelos transfuncionais (equipes);
A abordagem de equipes transfuncionais elimina muito dessas limitações com a formação de uma equipe de projeto dedicada
que representa pessoas com uma variedade de funções. O uso de equipes transfuncionais exige uma modificação fundamental
na estrutura organizacional. Em especial, essa abordagem enfatiza o uso de gerenciamento de projetos e equipes
interdisciplinares.
4 modelos de estágios de decisão;

Os modelos de estágios de decisão representam o processo de desenvolvimento de novos produtos como uma série de decisões
que precisam ser tomadas, a fim de permitir que o projeto evolua Como os modelos de estágios de atividades, muitos deles
também facilitam a ite- ração por meio do uso de circuitos de avaliação. Entretanto, a crítica sobre esses modelos é que tal
avaliação é implícita, em vez de explícita. A importância da interação entre funções não pode ser enfatizada o suficiente – o uso
de circuitos de avaliação ajuda a enfatizar isso.
5 modelos de processo de conversão;

Como o próprio nome sugere, os modelos de processo de conversão encaram o desenvolvimento de novos produtos como a
entrada de numerosos insumos dentro de uma “caixa preta”, em que eles são convertidos em um resultado.
6 modelos de resposta;
Esses modelos enfatizam respostas individuais ou organizacionais a uma nova proposta de projeto ou a uma nova ideia. Essa
abordagem revelou fatores adicionais que influenciam a decisão de aceitar ou rejeitar novas propostas de produtos, em especial
no estágio de varredura.
7 modelos de rede.
Enfatizam vínculos externos combina- dos com
atividades internas que provaram ser úteis para
o desenvolvimento de produto eficaz. São muitas
as evidências de que vínculos externos podem
facilitar fluxos de conhecimentos adicionais para
dentro da organização, pro- movendo o processo
de desenvolvimento de produto. Esses modelos
sugerem que o DNP deve ser visto como um
processo de acumulação de conhecimento que
exige insumos de uma grande variedade de
fontes.
Novo produto e testagem de protótipo
Teste de novo produto:

1 O mercado: padrões correntes de compra; seguimentos
existentes; visão do consumidor a respeito de produtos
disponíveis.
2 Intenção de compra: processo de compra, repetição de
compra; barreiras para troca de marca; custos alternados
(serão vistas mais informações sobre este tópico).
3 Melhorias no novo produto: conceito geral do novo
produto; características do conceito do produto
Conceitos relacionados às necessidades do consumidor que podem ser:

básicas: estas fazem parte da expectativa do consumidor. Por exemplo, o
consumidor espera que o motor do carro novo sempre arranque “de
primeira”;
relacionadas: aquelas que o consumidor consegue expressar
prontamente. Por exemplo, o consumidor pode solicitar acessórios em um
carro.
estimulantes: são as que vão impressionar o consumidor e que não estão
sendo supridas por fornecedor nenhum no momento. Pode ser um pacote
financeiro que habilitará a compra fácil e rápida de um carro novo.
MARKETING MIX
Os quatro Ps são os parâmetros que o empreendedor
controla, mas que estão sujeitos às influências e restrições
do ambiente. O objetivo das decisões sobre esses
parâmetros é concentrar os esforços no mercado-alvo de
maneira a criar valor e receber uma resposta positiva dos
clientes potenciais.
Design: Por meio de uma pesquisa de marketing (pesquisa
entre os consumidores potenciais), é possível verificar as
principais preferências e desenhar a aparência do produto
de forma a agradar aos consumidores e atraí-los com essa
vantagem.
Embalagem: A estratégia da embalagem pode determinar
o sucesso ou o fracasso de um produto, especialmente para
produtos cujos níveis de qualidade sejam similares.
Marca: A marca pode ser um método de identificar
produtos e diferenciá-los dos concorrentes. A marca
registrada é a forma de identificação legal que protege o
produto, impedindo a utilização por outras empresas.
QUALIDADE: é um conceito complexo e interdisciplinar, as seguintes definições de qualidade podem ser consideradas:
Desempenho. Abrange as características operacionais primárias de um produto. Para um automóvel, o desempenho
abrange aceleração, frenagem, dirigibilidade e consumo de combustível. Nos serviços, desempenho significa disponibilidade
e rapidez.
Acessórios. São complementos das características operacionais primárias. Por exemplo: distribuição de jornais nos aviões
ou aparelhos de CDs nos automóveis.
Confiabilidade. É a probabilidade de que o serviço ou produto funcione satisfatoriamente dentro de um período
determinado.
Durabilidade. É a medida do tempo de uso de um produto antes que se torne inviável consertá-lo, tornando-se mais
atraente a substituição.
Facilidade de manutenção. Refere-se à facilidade de consertar ou fazer a manutenção de um produto.
Estética. Refere-se à aparência ou efeito que um produto ou serviço tem sobre os sentidos humanos, sendo dependente de
preferências pessoais.
Qualidade percebida. Refere-se a julgamentos subjetivos a respeito de produtos e serviços. Por exemplo: “a qualidade de
um hotel é diretamente proporcional à espessura de suas toalhas”.
Excelência. É o melhor que se consegue fazer em qualquer dimensão do desempenho dos produtos e serviços.
CICLO DE VIDA DO PRODUTO
Introdução: É a fase inicial, em que os

consumidores são informados sobre o novo
produto. A promoção do produto é
planejada para introduzi-lo no mercado e
fazer com que os consumidores prestem
atenção ao lançamento.
Crescimento: É o período em que as vendas estão
em crescimento rápido. A promoção do produto
procura reforçar suas características. O preço do
produto, se inédito, tende a se reduzir pela entrada de
competidores no mercado.
Maturidade: Fase em que a competitividade é
maior. Nessa fase, o marketing deve ser agressivo para
manter os consumidores antigos e tentar conquistar
novos. Usam-se técnicas de promoção ou de
diferenciação pela mudança de design ou da
embalagem do produto, ou mesmo a estratégia do
preço de defesa.
Declínio: Período em que as vendas caem em razão da diminuição da demanda ou pela intensidade da competição. Os
empreendedores devem estar atentos e preparados para essa fase, para não experimentarem um declínio brusco do negócio.
DEFINIÇÃO DE PREÇO
O preço é uma das principais decisões que a
empresa deve tomar, em razão de ser
determinante na decisão de compra e uma das
variáveis que geram o lucro. De fato, algumas
vezes o preço é o único elemento que diferencia o
produto de seus concorrentes. Nada afeta as
vendas mais rapidamente do que a mudança de
preços.
A decisão do preço é determinada pelos custos de produção e de vendas, pela competição, pela demanda dos consumidores e
pelas necessidades dos revendedores e atacadistas que distribuem os produtos para os consumidores finais. Além disso, o
preço é influenciado pelos objetivos de marketing de cada empresa, regulamentações governamentais e percepções dos
consumidores.
Custo: Muitas empresas simplesmente determinam o preço por meio da estimativa do custo unitário de produção do
produto ou serviço, à qual é adicionada uma margem de lucro. No entanto, as empresas observam os preços dos
concorrentes, para não ficar acima deles. É importante lembrar que o custo unitário de produção depende do volume de
produção. Para produtos sujeitos a economias de escala, a média do custo unitário de produção decresce com o aumento
do volume de produção. A estratégia de preço deve estar atenta à economia de escala.
Premium: Um produto inédito ou que possui uma vantagem competitiva incontestável tem a possibilidade de ser vendido
acima da média de mercado e ainda conseguir forte demanda. Esse é o caso de produtos como automóveis Mercedes-Benz
e canetas Montblanc, que oferecem prestígio e status relacionados à marca.
Penetração: Consiste em trabalhar com preços baixos. É o caso de novos empreendimentos imobiliários, para os quais
muitas vezes é fixado um valor de condomínio abaixo do custo real, para facilitar a venda dos imóveis. Essa estratégia, no
entanto, pode ser perigosa. Quando se cobram preços abaixo de seu valor real, há o risco de a qualidade ser depreciada em
função da percepção associada ao preço. Além disso, após conquistar os consumidores que desejava, a empresa aumentará
o preço, criando uma situação de difícil manejo.
Desnatação: Consiste em praticar um preço alto na fase de introdução do produto, aproveitando o ineditismo, e diminuí-lo
à medida que o produto deixa de ser novidade ou que outros competidores, na mesma categoria, entrem no mercado. Um
exemplo é o das câmeras fotográficas digitais. O preço de desnatação também pode ser visto como estratégia de atingir as
camadas potenciais de clientes pelo preço máximo que cada uma está disposta a pagar.
Defesa: Algumas decisões de preço são tomadas para defender a participação no mercado. Esse é o caso da estratégia de
preço de defesa. Ao perceber que o preço de mercado do produto está em queda, a empresa reduz o preço de seu produto
a fim de manter seus consumidores. Essa situação é comumente observada nas empresas de computadores, que diminuem
seus preços se o concorrente fizer o mesmo.
Compreender as dimensões da criatividade, analisando os aspectos

subjacentes ao processo criativo;
Reconhecer os ativadores da criatividade, avaliando as perspectivas de SEMANA 4
aplicabilidade das técnicas de estímulo à criatividade;
Identificar as principais fontes de oportunidades de negócios.
PROCESSO PARA CRIAÇÃO DE UMA NOVA IDEIA - MODELO DE WALLAS

1. Preparação: coleta das informações necessárias sobre o problema em questão.
2. Incubação: período de “descanso” mental, em que a pessoa se afasta temporariamente do
problema.
3. Iluminação: momento em que a pessoa tem um “clique” e, finalmente, chega à solução criativa.
4. Verificação: ajuste e implementação da solução.
CRIATIVIDADE
É uma conquista nascida de intenso estudo, longa reflexão, persistência e interesse;
Criatividade é qualquer ato, ideia ou produto que muda um campo já existente, ou que transforma
um campo já existente em outro novo.
As quatro dimensões da criatividade também são chamadas de quatro Ps da criatividade. Isso porque as
palavras escolhidas por Rhodes em inglês foram: person, process, product epress (pressão do
ambiente).
COMO MEDÍ-LA?
Pensamento convergente e pensamento divergente: pensamento convergente é aquele que, por

meio de um raciocínio analítico, leva a uma única solução lógica para determinado problema. Já
pensamento divergente é aquele que apresenta várias alternativas de solução para o mesmo problema.
Pensamento Lateral e Pensamento Vertical: Pensamento vertical é o pensamento lógico,
matemático e seletivo que caminha numa única direção predefinida. Já o pensamento lateral não se
move de modo previsível; ele busca novas possibilidades e pode até dar “saltos”. Enquanto o
pensamento vertical leva em conta apenas informações relacionadas ao problema em análise, o lateral
considera elementos que pouco ou nada têm a ver com a questão. Está diretamente relacionado com o
conceito de abdução.
Técnica dos Seis Chapéus: Para que o pensamento lateral flua, é necessário se colocar no lugar do
outro para ver como ele enxerga as coisas. Para tornar tal tarefa mais fácil, Bono criou a técnica dos seis
chapéus pensantes. A pessoa deve se imaginar “colocando” um desses chapéus e enxergando o mundo
por um ângulo diferente a cada chapéu usado. A técnica também ajuda a considerar os diferentes
aspectos de um problema, um de cada vez, tornando o pensamento mais claro.
Teste de Torrance do Pensamento Criativo: compõe-se de duas partes: uma verbal e outra
figurativa. A parte verbal tem por objetivo avaliar como a pessoa se expressa criativamente por meio da
palavra oral ou escrita, formulando hipóteses e perguntas. Mensura a capacidade de pensar em termos
metafóricos, conceituais e de fazer associações. A parte figurativa envolve o pensamento visual e
espacial. Exige um esforço deliberado para descobrir uma solução criativa para um problema e para
finalizar o que está incompleto – no caso, imagens.
Teoria da Adaptação-inovação: analisa as pessoas em termos de seus padrões de criatividade,
tomada de decisões e resolução de problemas, classificando-as num continuum: num extremo, estão
os adaptadores e, no outro, os inovadores.
CREATRIX: adota uma matriz que relaciona criatividade e disposição para assumir riscos. A partir dessa
matriz são delineadas oito maneiras de lidar com a criatividade, ou oito estilos criativos: crítico,
inovador, sonhador, copiador, planejador, modifícador, sintetizador e praticabilizador. trabalhem
fatores de criatividade e de risco. Esses fatores são apresentados no Quadro 1.2. Cada fator tem um
oposto a ser evitado, que aparece na área sombreada.
Teoria do Investimento em Criatividade: pessoas criativas são aquelas que estão dispostas a
“comprar barato” e “vender caro”. no mundo das ideias. “Comprar barato” significa investir numa ideia
desconhecida, mas que pareça promissora. E “vender caro” significa trabalhar nessa ideia e repassá-la
apenas quando já estiver desenvolvida ou até concretizada. Pessoas menos criativas “compram caro”
ideias já trabalhadas pelas criativas. Observe que a teoria do investimento também associa criatividade à
disposição para assumir riscos; afinal, somente pessoas tolerantes a risco concordarão em investir
tempo e esforços num projeto que pode resultar em nada. O comportamento criativo resulta da junção
de seis elementos: inteligência, estilos intelectuais, conhecimento, personalidade, motivação e contexto
ambiental.
Teoria Sistêmica da Criatividade: criatividade não ocorre dentro dos indivíduos, mas é resultado da
interação entre os pensamentos do indivíduo e o contexto sociocultural. Criatividade deve ser
compreendida não como um fenômeno individual, mas como um processo sistêmico”. Os sistemas que
entram em jogo no processo criativo são três: indivíduo, domínio e campo.
AMBIENTE CRIATIVO
São nove dimensões do ambiente organizacional que afetam a criatividade:
1. Desafio: em que medida os funcionários sentem-se desafiados, emocionalmente envolvidos e compromissados com o
trabalho?
2. Liberdade: qual o grau de liberdade dos funcionários para decidirem como fazer seu trabalho?
3. Tempo para pensar: os funcionários têm tempo para pensar antes de agir?
4. Apoio a ideias: há recursos suficientes para que ideias novas saiam do papel?
5. Confiança e abertura: as pessoas se sentem seguras para dizer o que pensam e expressar pontos de vista diferentes?
6. Descontração e bom humor: em que medida o local de trabalho é descontraído? É permitido divertir-se?
7. Conflitos: em que medida as pessoas se envolvem em conflitos interpessoais e “picuinhas”?
8. Debates: em que medida ocorrem debates entusiasmados sobre os problemas?
9. Disposição para assumir riscos: é permitido errar?
Desafio, liberdade, confiança, descontração e ausência de conflitos podem aumentar a produtividade e a qualidade. Já liberdade
em excesso pode prejudicar a produtividade. O que faz mais diferença para uma organização ser realmente inovadora é
a disposição para assumir riscos .
KEYS: mensura seis práticas gerenciais que estimulam a criatividade e duas que a inibem.
Há nove fatores que tornam uma sociedade mais favorável ao surgimento de ideias criativas:
1. Disponibilidade de meios culturais.
2. Abertura a estímulos culturais.
3. Existência de uma tensão interna que incentive o indivíduo a transformar-se, em vez de se contentar com o status quo.
4. Livre acesso aos meios culturais por todos os cidadãos, sem discriminação.
5. Liberdade – ou até mesmo uma opressão moderada, caso a sociedade esteja saindo de uma etapa de severa opressão.
6. Exposição a estímulos culturais diferentes e inclusive antagônicos.
7. Tolerância a visões de mundo divergentes.
8. Interação constante entre personalidades importantes que se confrontam e enriquecem.
9. Existência de incentivos e prêmios à criação.
MATRIZ DE ANÁLISE DE PRODUTO CRIATIVO
A matriz compõe-se de três dimensões:

• Ineditismo: considera o grau de ineditismo dos materiais,
processos, conceitos e métodos empregados na
elaboração do produto.
• Resolução: avalia em que medida o produto resolve o
problema para o qual foi projetado e se funciona a
contento.
• Elaboração esíntese: considera elementos estilísticos do
produto.
PROCESSO CRIATIVO
Composto por sete etapas:

1ª etapa — reconhecimento de insights: essa etapa está relacionada a certas características da pessoa criativa que já
estudamos, como a habilidade de análise, a abertura a novas ideias e a sensibilidade para problemas. Reconhecer insights
significa perceber oportunidades de inovar um processo ou de resolver um problema por meio de uma nova solução. Para
isso, é necessário ter uma visão clara do que pode ser melhorado e como.
2ª etapa — geração de alternativas: Nessa etapa entram em jogo a fluência e a flexibilidade, duas características básicas da
pessoa criativa analisadas no Teste Torrance do Pensamento Criativo. O ideal é produzir muitas alternativas, em várias
categorias distintas. No próximo capítulo, veremos técnicas que auxiliam nessa produção.
3ª etapa — seleção de alternativas: Nessa
etapa, bom-senso e capacidade de ouvir críticas
são fundamentais. Se a equipe contar com
pessoas de estilo cognitivo judiciário (modelo
de Sternberg e Lubart) ou ainda com
planejadores, críticos, modificadores ou
sintetizadores (modelo Creatrix), esses
indivíduos poderão dar uma excelente
contribuição. Eles poderão indicar pontos dos
novos projetos que precisam ser aprimorados
ou sintetizar pontos positivos de diferentes
projetos a fim de produzir um só, com maiores
chances de sucesso. Se, nessa etapa, estiver
trabalhando sozinho, é muito importante que
você busque a opinião de outras pessoas. O
criador costuma ter dificuldade de “se
desgrudar” o suficiente do projeto para avaliá-
lo. Você também pode aplicar a técnica dos seis
chapéus e ver seu projeto sob ângulos diversos.
4ª etapa — repetição das etapas 2 e 3: Se

ainda não encontrou nenhuma solução
satisfatória, repita as etapas 2 e 3. Segundo
Mirshawka e Mirshawka Jr., a grande falha dos
modelos lineares é que eles partem do
pressuposto – irreal – de que basta uma rodada
de geração e seleção de ideias para que se
encontre a solução adequada. O processo
criativo é normalmente lento e trabalhoso. Para
acelerar a descoberta da solução, a cada
repetição de etapas deve-se alterar um pouco o
ângulo de visão, procurando corrigir o que não
deu certo das vezes anteriores.
5ª etapa — transferência das ideias para o mundo real: É nessa etapa que nasce o produto do processo criativo. Pode ser,
literalmente, um produto (mercadoria), um serviço ou ainda uma nova estratégia, um novo processo, uma nova maneira de ver as
coisas, uma criação artística, uma solução matemática – enfim, o produto pode assumir inúmeras formas, dependendo sempre
do que se estava buscando inicialmente.
6ª etapa — aprendizado obtido do processo criativo: Por mais brilhante que seja o produto criativo, ele nunca representará
o fim do processo. Na verdade, o processo criativo não acaba nunca. Se acabar, é porque o produto não interessa mais. Apenas
nesse caso segue-se para a sétima etapa (fim). Do contrário, recomeça-se todo o processo, em busca de aperfeiçoamentos no
produto. Por fim, vale lembrar que ninguém passa em branco por um processo criativo. As pessoas que dele participaram devem
avaliar o que aprenderam – incluindo maneiras mais eficientes de conduzi-lo – para aplicar em outras ocasiões.
BLOQUEIOS CRIATIVOS
Os obstáculos à criatividade podem ser de três ordens: perceptivos(dificuldade de perceber e dimensionar o
problema), culturais e emocionais.
ATIVADORES CRIATIVOS
são táticas para estimular a criatividade; funcionam como detonadores ou catalisadores do pensamento criativo. Os
dez ativadores elencados pela equipe do Iacat são os seguintes (Secretaría de Educación Pública de México, 2006):
1. Turbilhão de ideias (brainstorm) – Consiste em dizer tudo que vem à cabeça sobre determinado tema
proposto. Seu objetivo é gerar o maior número de alternativas possível.
2. Busca interrogatória – Consiste em fazer perguntas, de preferência inusitadas, sobre um tema. Seu objetivo é estimular a
capacidade de descobrimento e a curiosidade.
3. Analogia inusual – Consiste em comparar dois elementos díspares, buscando as semelhanças e diferenças entre eles ou
integrando-os num terceiro elemento. Seu objetivo é romper com a dificuldade de perceber relações distantes e, ao mesmo
tempo, desenvolver a habilidade de síntese.
4. Solução criativa de problemas – Compõe-se de duas partes: na primeira o objetivo é sensibilizar os participantes para o
problema, buscando possíveis erros; na segunda, busca-se delinear as causas e consequências do problema, propor soluções,
avaliá-las e, por fim, planificá-las.
5. Metamorfose total do objeto – Significa imaginar novas formas, estruturas, utilidades, tamanhos e cores para um objeto.
Seu objetivo é estimular a pessoa a descobrir seu poder de modificar o entorno.
6. Jogo linguístico – Consiste em brincar com as palavras, tentando quebrar paradigmas e criar novas palavras ou expressões,
ou simplesmente flexibilizar o vocabulário.
7. Desmanche de frases – Consiste na decomposição e composição de uma estrutura lógica – a frase – para vivenciar o
processo mecânico de construção linguística. Primeiro marcam-se as palavras-chave, depois buscam-se sinônimos e antônimos
e, por fim, criam-se frases novas que possam dar margem à composição de novos textos.
8. Análise recriadora de textos – Consiste em recriar o texto lido, seguindo o estilo e sentido originais ou modificando-os.
Para isso, a pessoa deve ler o texto, sublinhar as palavras e expressões-chave, mudar as figuras estilísticas e encontrar a
estrutura lógica ou expressiva do texto. O objetivo do exercício é fazer com que o leitor de fato se envolva com o processo de
leitura, tornando-se ao mesmo tempo crítico e criador do texto.
9. Leitura recriadora de imagens – Consiste em observar uma imagem e descrever, de modo objetivo e subjetivo, os objetos
que a compõem, suas cores, formas, tamanhos etc., enfatizando a interpretação individual. O objetivo é desenvolver o
pensamento visual, aumentar a compreensão da comunicação visual, transformar mensagens não verbais em verbais e vice-
versa.
10. Projeto vitaI – Consiste em simular o planejamento de um projeto, fazendo com que os participantes imaginem em
detalhes cada etapa a cumprir. O objetivo é familiarizar a pessoa com a prática sistemática de sonhar, planejar e executar
pequenos projetos pessoais. Além disso, o detalhamento máximo evita a preguiça e o comodismo mental.
Para estimular o pensamento criativo: 1) Experimentar outros pontos de vista, o que pode ser
exercitado imaginando vários usos para um mesmo objeto, partindo de pontos de vista diferentes. Por
exemplo: os usos para um tijolo do ponto de vista de um pedreiro, de um jardineiro, de um pintor etc. 2)
Buscar ideias já existentes e adaptá-las para novos usos. 3) Procurar analogias, ou seja, aplicar o mesmo
conceito a coisas diferentes. 4) Procurar a originalidade, não se limitando a imitações. 5) Conviver com
pessoas criativas, pois há estímulo mútuo constante. 6) Focar, ou seja, estudar os pormenores do
problema e divagar, quer dizer, relaxar e deixar que as ideias fluam. 7) Trabalhar a ideia analisando todos
os seus aspectos, pois possíveis defeitos enriquecerão novas ideias.
REGRAS DO BRAINSTORM
INVERSÃO DE PRESSUPOSTOS
SOLUÇÃO CRIATIVA DE PROBLEMAS OSBORN-PARNS:
DESENVOLVIMENTO DE UM NOVO NEGÓCIO

O empreendedor clássico constrói um negócio a partir de um produto ou ideia. Essa linha baseia-se em competência
técnica e grande criatividade, bem como habilidade para prever padrões e tendências antes da maioria das pessoas. O
conceito do negócio é tão novo e revolucionário que cria um novo mercado e, como já foi dito, revoluciona a
sociedade.
De onde surgem as oportunidades?

1. Novo negócio com base em novo conceito
2. Novo negócio com base em conceito existente
3. Necessidade dos consumidores
4. Aperfeiçoamento do negócio
5. Exploração de hobbies
6. Derivação de ocupação
7. Observação de tendências
A abdução consiste em dar um salto intuitivo dos dados para a hipótese. Com pouco ou nada em que se basear, a
pessoa elabora uma hipótese que parece correta. Depois, essa hipótese ou inferência deve ser testada.
O pensamento lateral está relacionado à abdução, um dos três tipos de raciocínio lógico – os outros dois são a
dedução e a indução. Esses dois últimos são bastante conhecidos: a indução consiste em partir de casos particulares
para chegar a princípios universais, enquanto a dedução consiste em partir de princípios universais para explicar
casos particulares.
Descrever as etapas da metodologia design thinking;
Descrever os fundamentos da metodologia lean startup;
Analisar os requisitos para a aplicação das metodologias design thinking e SEMANA 5
lean startup para o desenvolvimento de produtos.
FILOSOFIA ÁGIL
Segue uma abordagem de planejamento na qual
as diversas etapas do projeto são chamadas de
iterações, com entregas contínuas, incrementais
e de valor para o cliente.
DESIGN THINKING é a capacidade do pensamento integrativo

Proporciona inovação através de experimentos para quando um negócio visa trazer uma nova solução de serviço ou produto,
baseada em uma nova tecnologia, para os seus clientes. É especialmente útil quando há uma alta complexidade envolvida na
análise do problema ou da oportunidade em questão e, nesse caso, apesar da existência de relações de causa e efeito, elas
chegam a ser complexas demais para serem definidas. Isso ocorre notadamente em ambientes com grande multiplicidade de
visões e fatores, nos quais as interações, inclusive humanas, são muitas e complexas, com pensamentos pluralistas, e fazer
previsões com bom nível de confiança nesses cenários se torna algo praticamente impossível. Daí a necessidade do uso de
experimentação da inovação e em direção à própria inovação em si mesma.
Através da experimentação promovida no DT se torna possível identificar o que funciona ou não para o novo serviço ou produto
a ser entregue, antes de despender todos os recursos necessários (pessoal, custo, tempo, etc.) na sua implantação. Assim, a
inovação é otimizada antes de seu lançamento, ou seja, o DT permite “pensar grande, falhar rápido, falhar pequeno e acertar
grande”. As cinco etapas do DT são:
1.Empatia: identificar e entender quem é o público-alvo da inovação, criar a(s) “persona(s)”, fazer entrevistas, buscar pensar e
sentir o que sentem as personas (seu público).
2.Definição: definir o escopo de forma a ter clareza sobre o que se deseja resolver com base na interpretação obtida da fase
anterior.
3.Idealizar: buscar soluções criativas através de brainstormings sem regras e pensar fora da caixa, e ao final priorizar as ideias.
4.Prototipar: criar um modelo, um demo ou um protótipo que, mesmo sendo simples, possa ser testado e avaliado.
5.Testar: efetuar testes com pessoas do público-alvo e identificar impedimentos, pontos de melhoria e feedback geral sobre a
experiência que tiveram. Retorne aos passos 3 e/ou 4 até ter novo protótipo que enderece os feedbacks obtidos no teste.
A metodologia Lean Startup consiste, basicamente, em três etapas: (1) documente seu plano; (2)
identifique as partes mais arriscadas do seu plano; e (3) teste sistematicamente seu plano. Tais
etapas são conhecidas como os metaprincípios da Lean Startup e incluem algumas ações
essenciais para atingir o almejado
Pivotar é um termo usado por Eric Ries para descrever uma mudança de direcionamento de uma startup
ao mesmo tempo que ela se mantém firmemente enraizada na aprendizagem. A melhor maneira de
diferenciar as pivotagens das otimizações é lembrar que as pivotagens dizem respeito a encontrar um
plano que funcione, enquanto as otimizações se voltam a acelerar esse plano.
Em um experimento de pivotagem, tentamos validar parte das hipóteses do modelo de negócio para
encontrar um plano que funcione. Em um experimento de otimização, tentamos refinar parte das
hipóteses do modelo de negócio para acelerar um plano que já está funcionando. O objetivo do primeiro é
fazer correções da rota (ou uma pivotagem). O objetivo do segundo é a eficiência (ou a escala).
CICLO DE APRENDIZAGEM
O ciclo de aprendizagem validada, ou ciclo construir-medir-aprender, foi codificado por Eric Ries e
descreve o ciclo de feedback do cliente, que direciona a aprendizagem em uma startup enxuta.
O ciclo começa na etapa construir com um conjunto de ideias ou hipóteses usadas para criar algum
artefato (mock-ups, código, página de destino de um site etc.), com a finalidade de testar uma
hipótese. Colocamos esse artefato diante dos clientes e medimos a reação deles usando uma
combinação de dados qualitativos e quantitativos. Esses dados são utilizados para aprender e, com
base nesse aprendizado específico, podemos validar ou refutar uma hipótese, o que por sua vez
direciona o próximo grupo de ações.
A ENTREVISTA DO PROBLEMA
Tem como objetivo validar suas

hipóteses sobre o par “pro-blema-
segmento de clientes”.
Na Entrevista do Problema, você busca
tratar especificamente dos riscos a
seguir:
• Risco do produto: O que você está
resolvendo? (problema) Como os clientes
classificam os três principais problemas?
• Risco de mercado: Quem é a
concorrência? (alternativas existentes)
Como os clientes estão resolvendo esses
problemas hoje?
• Risco do cliente: Quem tem o
problema? (segmentos de clientes) O
segmento de clientes é viável?
A ENTREVISTA DA SOLUÇÃO
• Risco do cliente: Quem tem o problema? Criar o mínimo da solução (ou dar uma ideia da
(adotantes iniciais) Como identificar os adotantes solução usando capturas de tela, um protótipo etc.) a
iniciais? fim de apresentá-la aos clientes para ver como eles
• Risco do produto: Como você resolverá esses reagem e para definir melhor os requisitos do seu
problemas? (solução) Quais são as funcionalidades produto mínimo viável. Deve ser:
mínimas necessárias para lançar o produto?
• Risco de mercado: Qual é a estrutura de Viável;
preços? (fluxos de receitas) Os clientes pagarão Permitir uma rápida iteração;
por uma solução? Qual será o preço que eles Precisa minimizar o desperdício;
estarão dispos- tos a pagar? Precisa utilizar dados de aparência real;
DEFINIÇÃO DE PREÇO:
Posicione o produto a partir de sua: escassez, prêmio, ancoragem e autoconfiança.
Utilize a AIDA: AIDA é uma sigla do marketing que significa Atenção, Interesse, Desejo e Ação e
constitui um bom modelo para estruturar as Entrevistas da Solução.
Momentos onde a aprendizagem (sobre os clientes) ocorre durante um ciclo típico de

desenvolvimento de produtos:
Podemos encurtar o tempo do ciclo entre os requisitos e o lançamento para chegar mais rapidamente aos
pontos de aprendizagem. O primeiro passo é reduzir o escopo do seu produto mínimo viável à sua
essência, de forma que você possa construir o menor produto possível. Como?
1. Livre-se dos pressupostos;
2. Comece com seu problema número 1
3. Elimine itens “interessantes de se ter” ou “desnecessários”
4. Analise outras solicitações de funcionalidades feitas pelos clientes
5. Cobre desde o primeiro dia, mas receba só depois de um mês
6. Concentre-se em aprender, não em otimizar
Durante a Entrevista do Produto Mínimo Viável, você deve buscar especificamente responder às
seguintes perguntas.
• Risco do produto: Qual é o apelo do produto? (Proposta única de valor)
•A sua página de destino chama atenção? Os clientes percorrem todo o caminho do seu fluxo de
ativação? Quais são os pontos de atenção com relação à usabilidade? Seu produto mínimo viável
demonstra e cumpre sua proposta única de valor?
• Risco do cliente: Você tem clientes suficientes? (Canais)
Você tem como atrair mais clientes usando seus canais existentes?
• Risco de mercado: O preço está correto? (Fluxos de receitas)
Os clientes pagam pela sua solução?
O alinhamento entre produto e

mercado significa estar num bom
mercado com um produto capaz de
satisfazer a esse mercado.
A tração inicial é obtida quando existe

alinhamento entre produto e mercado,
indicando que o ciclo do lean startup foi
concluído com sucesso.
Discutir a relevância do planejamento de novos negócios.

Identificar os públicos a quem se destina o plano de negócios.
Descrever os principais elementos constituintes de um plano de negócio. SEMANA 6
O PLANO DE NEGÓCIOS
A principal utilização do plano de negócios é prover uma ferramenta de gestão para o
planejamento e desenvolvimento inicial de uma empresa. No entanto, nos últimos anos, o
plano de negócios atingiu notoriedade como instrumento de captação de recursos
financeiros junto a capitalistas de risco e investidores-anjo, principalmente no tocante às
empresas com propostas inovadoras. Falha ou falta de planejamento adequado do negócio
é a principal causa da mortalidade das empresas. Espera-se que um plano de negócios seja
uma ferramenta para o empreendedor expor suas ideias, em uma linguagem que os leitores
entendam e, principalmente, que mostre viabilidade e probabilidade de sucesso em seu
mercado. Aplicável tanto a empresas novas quanto maduras.
PONTOS CRÍTICOS DO PLANEJAMENTO DE NEGÓCIOS
1. Toda empresa necessita de um planejamento do negócio para poder gerenciá-lo e apresentar sua ideia
a investidores, bancos, clientes etc.
2. Toda entidade provedora de financiamento, fundos e outros recursos financeiros necessita de um plano
de negócios da empresa requisitante para poder avaliar os riscos inerentes ao negócio.
3. Poucos empresários sabem como escrever adequadamente um bom plano de negócios. A maioria deles
é composta por micro e pequenos empresários que não têm conceitos básicos de planejamento,
vendas, marketing, fluxo de caixa, ponto de equilíbrio, projeções de faturamento etc. Quando entendem
o conceito, geralmente não conseguem colo-cá-lo objetivamente em um plano de negócios.
O plano de negócios é uma ferramenta dinâmica, que deve ser atualizada constantemente, pois o ato de
planejar é dinâmico e corresponde a um processo cíclico. É importante que o plano de negócios possa
demonstrar a viabilidade de se atingir uma situação futura, mostrando como a empresa pretende chegar lá.
Um plano de negócios pode aumentar em até 60% de probabilidade de sucesso de uma nova empresa.
COM O PLANO DE NEGÓCIOS, É POSSÍVEL...

• Entender e estabelecer diretrizes para seu negócio.
• Gerenciar de forma mais eficaz a empresa e tomar decisões acertadas.
• Monitorar o dia a dia da empresa e tomar ações corretivas quando necessário.
• Conseguir financiamentos e recursos junto a bancos, governo, Sebrae, incubadoras, investidores,
capitalistas de risco etc.
• Identificar oportunidades e transformá-las em diferencial competitivo para a empresa.
• Estabelecer uma comunicação interna eficaz na empresa e convencer o público externo (fornecedores,
parceiros, clientes, bancos, investidores, associações etc.).
1. Testar a viabilidade de um conceito de negócio.

E PERMITE: 2. Orientar o desenvolvimento das operações e estratégia.
3. Atrair recursos financeiros.
4. Transmitir credibilidade.
5. Desenvolver a equipe de gestão.
CONTEÚDO DE UM PLANO DE NEGÓCIOS

1. Capa. A capa, apesar de não parecer, é uma das partes mais importantes do plano de negócios, pois é a
primeira parte visualizada por quem o lê, devendo, portanto, ser feita de maneira enxuta e com as
informações necessárias e pertinentes.
2. Sumário. O sumário deve conter o título de cada seção do plano de negócios e a página respectiva na
qual se encontra, bem como os principais assuntos relacionados em cada seção. Isso facilita ao leitor
encontrar rapidamente o que lhe interessa. Qualquer editor de textos permite a confecção automática de
sumários e tabelas de conteúdo bastante apresentáveis.
3. Sumário executivo. O sumário executivo é a principal seção do plano de negócios, pois fará o leitor
decidir se continuará ou não a ler o documento. Portanto, deve ser escrito com muita atenção e revisado
várias vezes, além de conter uma síntese das principais informações que constam do plano de negócios.
Deve ainda ser dirigido ao públi-co-alvo do plano e explicitar qual seu objetivo em relação ao leitor (por
exemplo, requisição de financiamento junto a bancos, capital de risco, apresentação da empresa para
potenciais parceiros ou clientes etc.). O sumário executivo deve ser a última seção a ser escrita, pois
depende de todas as outras para ser elaborada.
4. Análise estratégica. Nesta seção, são definidos os rumos da empresa, sua visão e missão, situação
atual, as potencialidades e ameaças exter-nas, forças e fraquezas, objetivos e metas de negócio. Esta seção
é, na verdade, a base para o desenvolvimento e a implantação das demais ações descritas no plano.
5. Descrição da empresa. Nesta seção, deve-se descrever a empresa, seu histórico, crescimento,
faturamento dos últimos anos, razão social, impostos, estrutura organizacional e jurídica, localização,
parcerias, certificações de qualidade, serviços terceirizados etc.
6. Produtos e serviços. Esta seção do plano de negócios é destinada aos produtos e serviços da empresa:
como são produzidos, quais os recursos utilizados, o ciclo de vida, os fatores tecnológicos envolvidos, o
processo de pesquisa e desenvolvimento, os principais clientes atuais, a detenção de marca e/ou patente
de algum produto pela empresa etc. Nesta seção, pode ser incluída, quando a informação estiver disponí-
vel, uma visão do nível de satisfação dos clientes com os produtos e serviços da empresa. Esse feedback é
bastante importante, porque cos-tuma oferecer não apenas uma visão do nível de qualidade percebida nos
produtos e serviços, mas também guiar futuros investimentos da empresa em novos desenvolvimentos e
processos de produção.
7. Plano operacional. Esta seção deve apresentar as ações que a empresa planeja em seu sistema
produtivo e o processo de produção indicando o impacto das ações em seus parâmetros de avaliação de
produção. Deve conter informações operacionais atuais e previstas de fatores como: lead time do produto
ou serviço, percentual de entregas a tempo (on time delivery), rotatividade do inventário, índice de refugo,
lead time de desenvolvimento de produto ou serviço etc.
8. Plano de recursos humanos. Aqui devem ser apresentados os planos de desenvolvimento e
treinamento de pessoal da empresa. Essas informações estão diretamente relacionadas com a capacidade
de crescimento da empresa, especialmente quando ela atua em um mercado no qual a detenção de
tecnologia é considerada um fator estratégico de competitividade. Devem ser indicadas as metas de
treinamento associadas às ações do Plano operacional, as metas de treinamento estratégico, de longo
prazo e não associadas diretamente às ações. Aqui também devem ser apresentados o nível educacional e
a experiência dos executivos, gerentes e funcionários operacionais, indicando-se os esforços da empresa
na formação de seu pessoal.
9. Análise de mercado. Na seção de Análise de mercado, o autor do plano de negócios deve mostrar que
os executivos da empresa conhe-cem muito bem o mercado consumidor de seu produto/serviço (por meio
de pesquisas de mercado): como está segmentado, o crescimento desse mercado, as características do
consumidor e sua localização, a existência de sazonalidade e ações para esse caso, análise da concor-
rência, sua participação de mercado e a dos principais concorrentes etc.
10. Estratégia de marketing. Deve-se mostrar como a empresa pre-tende vender seu produto/serviço e
conquistar clientes, manter o interesse deles e aumentar a demanda. Deve abordar os métodos de
comercialização, diferenciais do produto/serviço para o cliente, polí-tica de preços, principais clientes, canais
de distribuição e estratégias de promoção/comunicação e publicidade, bem como projeções de vendas.
11. Plano financeiro. A seção de finanças deve apresentar em números todas as ações planejadas para a
empresa e as comprovações, por meio de projeções futuras (de quanto capital necessita, quando e com
qual propósito) de sucesso do negócio. Deve conter demonstrativo de fluxo de caixa com horizonte de,
pelo menos, três anos; balanço patrimonial; análise do ponto de equilíbrio; necessidades de investimento;
demons-trativos de resultados; análise de indicadores financeiros do negócio, como faturamento previsto,
margem prevista, prazo de retorno sobre o investimento inicial (payback), taxa interna de retorno (TIR) etc.
12. Anexos. Esta seção deve conter
informações adicionais, julgadas
relevantes para o melhor
entendimento do plano de
negócios. Por isso, não tem um
limite de páginas ou exigências a
serem seguidas. A única informação
que não pode ser esquecida é a
relação dos curri-cula vitae dos
sócios e dirigentes da empresa.
Podem-se anexar ainda informações
como fotos de produtos, plantas da
localização, roteiros e resultados
completos das pesquisas de
mercado realizadas, material de
divulgação do negócio, folders,
catálogos, estatutos, contrato social
da empresa, planilhas financeiras
detalhadas etc.
ESTRUTURA RECOMENDADA DE UM PLANO DE NEGÓCIOS
OS FUNDAMENTOS PARA VENDA DE UMA
IDEIA
ROTEIRO PARA O ELEVATOR PITCH

PLANO DE FERRAMENTAS COMO INSTRUMENTO DE GESTÃO
Uma forma simples e bastante eficiente de utilizar o plano de negócios é a criação de um (ou vários) painel
de metas da empresa. Rentes et al. (1999) propõem a criação desse tipo de instrumento para guiar
qualquer processo de melhoria organizacional. Esse painel é um sistema visível de medidas de
desempenho, que mostrará, de forma simples, preferencial-mente gráfica, a evolução da empresa ao longo
do tempo, em termos de seus valores de avaliação. É, portanto, composto por um conjunto de gráficos
apresentados em displays ou paredes, em locais acessíveis aos gerentes e funcionários relevantes. Esses
painéis devem ser um espelho do plano de negócios, com as mesmas informações e parâmetros
numéricos ali considerados. É uma ferramenta dinâmica, que exige a criação de um procedimento de
atualização periódica dos dados, de forma a se ter sempre uma visão do momento da empresa, de seu
passado e das metas previstas.
Discutir a relevância do planejamento de novos negócios.

Identificar os públicos a quem se destina o plano de negócios.
Descrever os principais elementos constituintes de um plano de negócio. SEMANA 7
MODELO DE NEGÓCIOS CANVAS
A maneira sugerida para aplicar o Canvas é a utilização de blocos de post-it para “colar” as respostas no
quadro, no lugar das perguntas que constam. Assim, o modelo de negócio vai sendo construído
visualmente de maneira cíclica, ou seja, o próprio modelo de negócio evolui a partir de uma concepção
simples, que seria o protótipo ou modelo inicial
1.Como conquistamos os clientes? (proposta de valor)
2.Que tipo de relacionamento você quer ter com o cliente e como administrá-lo? (relacionamentos com os
clientes)
3.Quem serão os clientes? (segmentos de clientes)
4.Quais serão os canais de entrega? (canais)
5.Como será cobrado o seu produto/serviço? Existe alguma outra forma de receita? (fontes de receita)
6.Quais são os recursos-chave para executar o que está sendo proposto? (recursos-chave)
7.Quem são seus parceiros? (parceiros-chave)
8.Quais são as atividades-chave para entregar o que está sendo proposto? (atividades-chave)
9.Quais serão os custos fixos e variáveis? (estrutura de custos)
A PARTIR DISSO É DEVE-SE FAZER A PESQUISA PRIMÁRIA
FORMAS DE FINANCIAMENTO
Os tipos de financiamento são basicamente divididos em:
Dívida: o dinheiro emprestado é assegurado de alguma forma, com algum tipo de propriedade
(garantias).
Equidade: equivale a uma quantia de capital injetado no negócio, usualmente em dinheiro ou em
forma de ativo.
A maioria dos novos negócios opta por dívidas de longo prazo ou por constante equidade de capital para
preparar o crescimento da empresa.
É o tipo de financiamento mais comum, geralmente conseguido devido a fatores pessoais e do
ECONOMIAS
ambiente que cerca o empreendedor. Nesse caso, vale mais a amizade e a confiança que as
FAMÍLIA outras pessoas têm no empreendedor que um plano de negócios. A decisão de emprestar ou não
AMIGOS
o dinheiro não se dará com base em fatores relacionados com o rendimento do dinheiro, mas
como forma de auxílio a um amigo conhecido e que inspira credibilidade. Isso, às vezes, pode
prejudicar a própria amizade, caso, no futuro, o empreendedor não consiga honrar seus
compromissos com a família e os amigos. O financiamento pode se dar por meio de empréstimo
(dívida) ou equidade (participação no negócio).
Capitalista de risco que possui dinheiro e busca alternativas para obter melhor rentabilidade para
INVESTIDOR esse dinheiro. É ele quem coloca o seed money (dinheiro “semente inicial”) necessário para a
ANJO
criação de muitos negócios. Mas, para isso, analisa muito bem o plano de negócios da empresa e
seu potencial. Geralmente, esse dinheiro é concedido em troca de uma participação acionária na
empresa ou de uma quota do capital social da empresa que está sendo criada.
Dificilmente uma empresa iniciante recebe venture capital. Esse tipo de
investimento é mais indicado para empresas que já estejam saindo da fase
startup e que precisam crescer rapidamente. Para um capitalista de risco,
FORNECEDORES, PARCEIROS, CLIENTES E VENTURE uma empresa mostra potencial quando:
FUNCIONÁRIOS CAPITAL
1. excelente equipe de gestão, 2. bom plano de negócios, 3. um
mercado-alvo expressivo e em crescimento e 4. uma ideia
realmente inovadora.
ESTÁGIOS DE INVESTIMENTO EM EMPRESAS EMERGENTES
fundos brasileiros de financiamento

FINEP
FUNDAÇÕES ESTADUAIS DE AMPARO À PESQUISA
PROGRAMA CRIATEC DO BNDES
PROGRAMA RHAE DE INOVAÇÃO
MICROCRÉDITO
PROGEX
PROGRAMA SEBRAETEC E SEBRAE MAIS
1. Fase pré-inicial ou da ideia: uma quantidade inicial de capital, prove-niente do próprio empreendedor, de
amigos, investidores-anjo, entre outros, é investida para validar a ideia e finalizar o desenvolvimento do produto,
desenvolver o protótipo etc. Muitas empresas incubadas e aceleradas (que participam de aceleradoras) encontram-
se nesta fase.
2. Fase inicial (startup): a empresa já está constituída, o produto está sendo melhorado e a aceitação-piloto em
alguns mercados está sendo anali-sada. Nessa fase, talvez o capitalista de risco invista na empresa, mas é muito
difícil, devido ao alto risco do negócio. Geralmente o seed money (dinheiro semente) virá de angels. A empresa
geralmente tem menos de um ano de existência.
3. Expansão: a empresa já está se desenvolvendo e precisa de mais capital para financiar seu rápido crescimento.
Esse capital necessário é maior que o seed money e virá da primeira rodada de investimento de capital de risco, o
first round. As negociações com o capitalista de risco são muito importantes nesta fase, pois as cobranças por
resultados serão muito grandes. A empresa geralmente estará com dois a três anos de existência.
4. Consolidação e saída dos angels e capitalistas de risco: nesta fase, a empresa busca uma expansão ainda
maior, negocia uma aquisição, parcerias, outras rodadas de investimento com outros fundos etc. e começa a gerar
os resultados almejados pelos investidores iniciais, que realizam seu lucro e saem da empresa. Começa um novo
ciclo, com a conso-lidação do negócio e a possibilidade de abrir o capital em Bolsa de Valores, o chamado IPO ou
oferta pública inicial de ações.

Gestão Da Inovação e Desenvolvimento de Produtos

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Gestão da Inovação e

A criatividade esta para o individuo assim como a inovação esta para as

Organização inovadora: não se caracteriza meramente por grandes investimentos

SEGUNDO A ÁREA DO NEGÓCIO IMPACTADA

DE PRODUTO: é a introdução de um bem ou serviço novo ou significativamente melhorado no que diz

DE PROCESSO: é a introdução de um método de produção ou distribuição novo ou significativamente

INOVAÇÃO DE PRODUTO E DE PROCESSO FORMAM A INOVAÇÃO TECNOLÓGICA

DE MARKETING: é a implementação de um novo método de marketing com mudanças significativas na

ORGANIZACIONAL: é a implementação de um novo método organizacional nas práticas de negócios da

SEGUNDO O GRAU DE IMPACTO PROVOCADO

DO TIPO A: as mais radicais, extrapolam as necessidades do consumidor e dão origem a setores

TECHNOLOGY PUSH/SCIENCE PUSH: resulta de um trabalho de pesquisa e desenvolvimento cujo

SEGUNDO O GRAU DE CONTROLE

INOVAÇÃO ABERTA: O conhecimento gerado externamente à empresa é considerado e aproveitado, da

é apenas uma parte da inteligência artificial, sendo um programa

BASILISCO DE ROKO: trata-se de um experimento que está fundamentado em teorias

A necessidade do mercado ou interna é que determina a inovação

Inovação de Terceira Geração:

A inovação envolve inúmeros fatores que

MAPA DE INCERTEZA PEARSON

Incerteza com relação aos resultados. Representa as atividades que

A finalidade ou meta é clara. Por

A relação entre conhecimento e tempo

Aspectos corporativos que estimulam a inovação

A estrutura de uma organização é definida

CÍRCULO VIRTUOSO DA INOVAÇÃO

O conceito de círculo virtuoso de inovação

Isso não significa desenvolver produtos que incorporem

Estratégia ofensiva por parte de lideranças

Estratégia defensiva por parte de seguidores

Estratégia imitativa com minimização de custos

• Os valores que regem a organização, tais como confiança, responsabilidade etc.

• compra de licenças de know-how e copyrights;

• contratação de treinamentos e serviços de consultoria e

SISTEMAS NACIONAIS DE INOVAÇÃO

Além de formular e gerir a política de ciência e

concorrência; depois, as que organizam

Sinaergia Emocional: uma situação em que

uma recompensa que confirme a competência

Qualidade do Projeto: princípio

Para muitas pessoas, novos produtos são os resultados do

MATRIZ DE ANSOFF: Uma das formas mais

DIFERENTES NOVIDADES EM PRODUTOS:

Os estágios iniciais do processo de desenvolvimento de novos

Modelo Linear do DNP:

1 modelos de estágios departamentais (arremesso em cima do muro)

4 modelos de estágios de decisão;

5 modelos de processo de conversão;

Novo produto e testagem de protótipo

Teste de novo produto:

Conceitos relacionados às necessidades do consumidor que podem ser:

CICLO DE VIDA DO PRODUTO

Introdução: É a fase inicial, em que os

Compreender as dimensões da criatividade, analisando os aspectos

PROCESSO PARA CRIAÇÃO DE UMA NOVA IDEIA - MODELO DE WALLAS

Pensamento convergente e pensamento divergente: pensamento convergente é aquele que, por

MATRIZ DE ANÁLISE DE PRODUTO CRIATIVO

A matriz compõe-se de três dimensões:

Composto por sete etapas:

4ª etapa — repetição das etapas 2 e 3: Se

DESENVOLVIMENTO DE UM NOVO NEGÓCIO

De onde surgem as oportunidades?

DESIGN THINKING é a capacidade do pensamento integrativo