5 Composto Mercadologico P de Praca

Capítulo 5
Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD, da disciplina correspondente. Proibida a reprodução e o compartilhamento digital, sob as penas da Lei. © Editora Senac São Paulo.
Composto
mercadológico –
P de praça
Ao avaliar o P de praça, é importante olharmos com muita atenção

para os canais de vendas e para as formas de distribuição do produto.
Afinal, é com eles que a marca vai criar o seu espaço perante os seus
clientes estratégicos, demarcando os locais nos quais seu público terá
a experiência de se relacionar com o seu produto ou serviço. A partir
desse ponto, a empresa poderá criar estratégias para avançar nesse
pilar do composto de marketing.
Neste capítulo, detalharemos os canais de distribuição, os seus ní-

veis e os membros que fazem parte dele. Mapearemos a relação de fa-
bricantes, distribuidores, atacadistas, varejistas e suas conexões com o
81
consumidor final da marca. Também vamos entender como a empresa
pode trabalhar os elos da cadeia para gerar valor por meio do conceito
de rede, otimizando a experiência na forma como os seus produtos se-
rão entregues, na ponta final, ao consumidor.
Veremos também diversos outros elementos fundamentais, com es-

pecial atenção às modernas formas de distribuição criadas pela internet,
com o e-commerce ganhando muito espaço na pandemia presenciada
ao longo de todo o ano de 2020 e com os modelos de marketplace sur-
gindo como uma forma disruptiva de contato direto entre fabricantes e
consumidores finais, diminuindo ou eliminando diversos dos membros
dos canais.
1 O que é canal de distribuição?

Podemos dizer que grande parte das marcas ao redor do mundo
não vende de forma direta ao seu consumidor final. Por exemplo, a bala
ou o chiclete que você compra na padaria, antes de estar no ponto final
de venda do varejo do seu bairro, provavelmente, passou por um distri-
buidor local que atende a região, e que intermediou a logística do pro-
duto da fábrica até o ponto de venda no qual você adquiriu o produto.
Esse formato de canal de distribuição pode ser mais complexo ainda,
trazendo diversos outros membros, e exige especial atenção do gestor
de marketing.
Assim, canais de vendas e canais de distribuição – expressões utiliza-

das para se referir ao P de praça – podem ser definidos como “conjuntos
de organizações interdependentes envolvidas no processo de disponibi-
lizar um bem ou serviço para o uso ou consumo, formando caminhos
que um produto segue depois da produção e culminando na compra ou
na utilização pelo usuário final” (KOTLER; KELLER, 2018, p. 542).
Administrar um canal é um processo. Não se trata de um aconte-

cimento isolado. Em geral, a distribuição leva tempo para ser reali-
82 Gestão mercadológica
zada (...) O objetivo do marketing de canais é satisfazer os usuários
finais do mercado, sejam eles consumidores ou compradores de

empresas. (COUGHLAN et al., 2012, p. 20)
A figura 1 ajuda a entender as diversas possibilidades de níveis de

canal de distribuição para as empresas de bens de consumo (de balas
e chicletes a itens de vestuário, por exemplo). A partir dela, vamos anali-
sar as funções e o escopo dos membros nos canais de distribuição, as-
sim como suas peculiaridades para que o produto ou o serviço percorra
da melhor maneira o fluxo por toda a estrutura do canal de distribuição.
A estrutura do canal de distribuição consiste na integração de três

componentes básicos: 1) fonte do produto ou fabricante; 2) canais in-
termediários de bens ou serviços (atacadistas, varejistas, corretores ou
agentes); e 3) usuários ou consumidores do produto (McCALLEY, 1996).
Figura 1 – Níveis de canais de distribuição de bens de consumo
Nível 0 Nível 1 Nível 2 Nível 3
Fabricante Fabricante Fabricante Fabricante
Distribuidor
Atacadista Atacadista
Varejista Varejista Varejista
Consumidor Consumidor Consumidor Consumidor
Fonte: adaptado de Kotler e Keller (2018, p. 551).
Composto mercadológico – P de praça 83

Vamos conhecer cada elemento da rede de distribuição e depois
avançar no escopo dos canais de distribuição, a partir dos níveis que
podem ser adotados pela empresa em sua estratégia de negócios. Os
membros dos canais e suas principais características são apresenta-
dos a seguir.
• Fabricante: produz o produto ou presta serviços que serão desti-

nados ao mercado.
• Distribuidor: é o intermediário que facilita as negociações entre

as fábricas e os seus principais canais de revenda, que podem
ser o varejo (comércios locais, supermercados, bares e lojas de
shopping, por exemplo) e redes regionais de atacado. Possui
uma relação próxima à empresa fabricante, conhecendo profun-
damente suas políticas de venda. De modo geral, compra gran-
des quantidades do produto da mesma categoria, de um ou mais
fabricantes do mesmo setor, e repassa a outros intermediários.
• Atacadista: é o intermediário que compra grandes quantidades

do fabricante diretamente e fraciona em lotes menores para ou-
tros canais, como o pequeno varejista (entre eles, bares, restau-
rantes e lojas de bairro). O atacado é marcado por trabalhar com
grandes volumes, que ajudam a contar com melhores margens e
preços mais atrativos. O atacado dá menos importância do que o
varejo nas promoções, atmosfera de loja e localização das unida-
des, pois lidam, em sua maioria, com consumidores empresariais
(donos de bares, escritórios, etc.), e não com o consumidor final.
Também existe a subdivisão de atacadista especializado, que
vai trabalhar com a comercialização de grandes volumes de um
tipo de produto. Um exemplo para esse perfil são os atacadistas
especializados de grandes polos produtores de calçados e têxtil,
que vendem grande volume e linhas completas de produtos para
comerciantes varejistas que irão revender de forma fracionada ao
consumidor final em seus estabelecimentos pelo Brasil.
• Varejista: inclui todas as atividades relativas à comercialização de
bens ou serviços diretamente ao consumidor final para uso pes-

soal, e não comercial (KOTLER; KELLER, 2018). São as redes de
supermercado, farmácias, padarias, lojas de departamento e tam-
bém as marcas de franquias. Representam uma parte relevante da
economia, pois estão muito presentes no dia a dia das pessoas.
• Consumidor final: o elo final e principal de toda a ação de marke-

ting, quem vai consumir e usufruir do produto final ou do servi-
ço articulado a partir de algum dos níveis que observamos e dos
seus membros participantes.
A fábrica de malas e mochilas da marca Samsonite é um exemplo

para avaliarmos os níveis de canais de distribuição da marca. Enquanto
o distribuidor possui uma relação de exclusividade e compra somente
essa marca para revender a contas estratégicas do varejo, o atacadis-
ta compra grandes volumes, mas também de marcas concorrentes,
e depois revende, em lotes menores, às lojas físicas de papelaria e de
shopping e aos canais digitais de e-commerce (ver sobre esse modelo
mais adiante) para que cheguem ao consumidor final.
É importante também conhecermos as diversas funções fundamen-

tais que os membros e os intermediários do canal realizam ao longo do
funcionamento de toda a cadeia (KOTLER; KELLER, 2018, p. 549):
• reúnem informações sobre clientes atuais e potenciais, concor-

rentes e outros participantes e forças do ambiente de marketing;
• desenvolvem e disseminam mensagens persuasivas para esti-

mular compras;
• formalizam os pedidos ao fabricante e negociam acordos sobre

preço e outras condições para que se possa realizar a transferên-
cia de propriedade ou posse;
• levantam os recursos para financiar estoques em diferentes ní-

veis no canal de marketing;

• assumem riscos em relação à operação do canal;
• fornecem condições para armazenagem e transporte de bens
físicos;
• fornecem condições para o pagamento das faturas dos compra-

dores por meio de bancos e de outras instituições financeiras; e
• supervisionam a transferência real de propriedade de uma organi-

zação ou pessoa para outra organização ou pessoa.
1.1 Escopo dos canais de distribuição
Agora que você conhece todos os níveis, membros e intermediários,

podemos determinar o escopo dos canais de distribuição. De modo ge-
ral, o projeto do canal e o estabelecimento dos seus objetivos deve se
adaptar ao microambiente de marketing da empresa.
Os objetivos do canal devem ser determinados em relação aos

níveis de serviço e aos custos e grau de suporte associados (...)
Os objetivos do canal variam de acordo com as características do
produto. As mercadorias volumosas, como materiais de constru-
ção, precisam de canais que reduzam a distância da remessa ao
manuseio. Produtos não padronizados, como máquinas fabrica-
das sob encomenda, são vendidos diretamente pelos representan-
tes de vendas. Produtos que requerem serviço de instalação e de
manutenção, como sistemas de aquecimento e refrigeração, são
normalmente vendidos e mantidos pela empresa ou revendedores
franqueados. (KOTLER; KELLER, 2018, p. 554)
No nível 0, temos as empresas que fazem distribuição direta ao con-

sumidor. Esse espaço ganhou muito destaque no passado com as ven-
das de catálogo e de porta em porta, com marcas consagradas como
Avon e Natura. Ambas as empresas continuam a operar com esse mo-
delo de distribuição, mas, hoje em dia, atuam com modelos multicanais,
ou seja, com lojas em shopping, e-commerce e outros formatos, confor-
me veremos ao longo deste capítulo.
Com a explosão da internet – ver mais no tópico sobre canais de dis-

tribuição no ambiente digital –, grandes marcas de produto de consumo
de massa passaram a atuar nesse modelo. Hoje em dia, é possível com-
prar algumas linhas de produtos especiais da Coca-Cola diretamente no
site da empresa e receber na sua casa, sem intermediários no proces-
so de venda ao consumidor final. O objetivo não é criar concorrência
com os intermediários, mas oferecer novas experiências de interação
ao cliente final, apostando na entrega de produtos de maior valor agre-
gado de maneira direta (por exemplo, pacotes com garrafas exclusivas
ou sabores diferenciados que não são distribuídos massivamente nos
canais de varejo, como a Coca-Cola com sabor de cereja).
O grande desafio para as empresas é atuar no multicanal, com es-

tratégias de distribuição que façam a marca ter relevância nos diversos
canais de distribuição. Voltando para o exemplo da Coca-Cola, é muito
simples enxergarmos como ela atua nos níveis 1 e 2 no modelo da fi-
gura 1. Com a distribuição via atacado de alimentos e bebidas (nível 1)
para os pequenos varejistas, ou, no nível 2, com o varejista que abas-
teceu sua loja com os produtos da marca diretamente do fabricante
ou do atacado e que vende pequenas quantidades ao consumidor final,
por meio de grandes varejistas, como supermercados, ou de pequenos
varejistas, como bares, restaurantes e padarias.
PARA SABER MAIS
O marketing multicanal, ou multicanalidade, vem se destacando cada

vez mais. Uma empresa não precisa atuar em apenas um nível de canal.
Ela precisa reforçar a sua marca nas mais diversas praças e determinar
estratégias específicas para cada canal.
A HP usa sua força de vendas para vender para grandes

clientes, o telemarketing ativo para vender para clientes de
médio porte, a mala direta e um número receptivo de conta-

to telefônico para vender para clientes pequenos. (KOTLER;
KELLER, 2018, p. 543)
1.1.1 Distribuição e gestão dos membros do canal
Além de conhecer todos os níveis de atuação do canal e os inter-

mediários envolvidos, a empresa também precisa definir a distribuição
e a gestão dos membros do canal. Apresentamos a seguir as três op-
ções estruturais que podem apoiar as empresas (FERRELL; HARTLINE,
2014).
• Distribuição exclusiva: é o tipo mais restritivo de cobertura de

mercado. A empresa concede a um comerciante ou loja o direito
exclusivo de vender um produto em determinada região geográfi-
ca. Muito comum para produtos de prestígio, como carros de luxo
ou equipamentos industriais de alta performance.
• Distribuição seletiva: a empresa concede a venda dos seus produ-

tos a determinadas cadeias de varejo e lojas para uma região geo
gráfica específica. Assim, possibilita ao consumidor ter opções
de comparação de preço e de serviços de pós-venda dos pontos
de vendas selecionados pela marca. Aqui, a marca ainda tenta
ter certo controle sobre as praças de distribuição, tentando criar
sinergias das praças de venda com os valores do produto ou do
serviço.
• Distribuição intensiva: disponibilizar um produto de maneira am-

pla ao maior número possível de comerciantes ou lojas para ga-
nhar o máximo de exposição e de oportunidades de vendas. O
fabricante abre mão do controle sobre a exposição dos produ-
tos e dos preços finais, em troca de visibilidade e alto volume de
vendas. Exemplos comuns são chocolates, refrigerantes, medica-
mentos sem venda com receita e materiais de escritório.
Ainda sobre os membros do canal, o papel de cada um deve ser bem
especificado para que conflitos sejam evitados. O canal funcionará me-

lhor se tiver uma empresa, agente ou mecanismo que assuma o papel
de liderança e que tenha poder para determinar papéis e gerir conflitos
(KOTLER; ARMSTRONG, 2015). Os canais de distribuição convencionais
não costumam contar com este papel de liderança e consistem em um ou
mais fabricantes, atacadistas e varejistas independentes, cada um deles
com liberdade para determinar preços, duração de promoções e objetivos.
Já no sistema vertical de marketing (também conhecido como estru-

tura vertical coordenada), um modo mais atual de gerir os membros do
canal, um dos elos – fabricante, varejista ou atacadista – assume a li-
derança para que todos cooperem. Por exemplo, o fabricante determina
ao varejo e ao atacado que sigam com a mesma regra de promoção e
preço em seus respectivos canais de distribuição, não podendo atuar de
maneira independente das determinações do líder do sistema vertical.
Figura 2 – Canal de distribuição convencional e o sistema vertical de marketing
Fabricante
Fabricante
Atacadista Varejista
Atacadista
Varejista
Consumidor Consumidor
Canal de Sistema
distribuição vertical de
convencional marketing
Fonte: adaptado de Kotler e Armstrong (2015, p. 380).

No sistema vertical de marketing, também aparecem temas como
a gestão da cadeia de suprimentos (supply chain) e a gestão eficiente,
que podem ser entendidos como pressões do mercado que resultaram
na necessidade de uma articulação conjunta dos membros dos canais
para trazer respostas mais rápidas e operar com custos e logísticas
mais eficientes para melhorar seu preço final e margens.
Ainda dentro da gestão dos membros no modelo do sistema vertical

de marketing, podemos destacar três formatos de atuação para que os
membros do canal cooperem entre si (OLIVEIRA, 2012):
• atuação integrada ou corporativa – quando os membros do canal

fazem parte da empresa produtora;
• atuação contratual – quando são utilizados instrumentos legais

para obter coordenação; e
• atuação administrada – quando a coordenação se dá de maneira

informal entre os membros do canal.
1.2 Conceito de rede de valor
A integração de diversos membros e intermediários para que os

produtos e serviços cheguem da melhor maneira ao consumidor final
possibilita à empresa criar uma rede de valor, que gere benefícios para
os seus clientes, para marca e para todos os envolvidos no canal de
distribuição. Ao estabelecer uma rede de valor, a empresa se coloca no
centro de um sistema de parcerias e alianças para abastecer, aumentar
e entregar suas ofertas (KOTLER; KELLER, 2018). A rede de valor deve
incluir fornecedores da empresa e os fornecedores desses fornecedo-
res, os clientes imediatos da empresa (distribuidores e atacados, por
exemplo) e os consumidores finais da marca.
Ao planejar a cadeia de demanda e se posicionar dentro de uma rede

de valor com seus parceiros, fornecedores, distribuidores e clientes, a
empresa pode gerar diversas informações relevantes para tomada de
decisão e enxergar valores para obter melhores resultados em cada elo

da cadeia ou de modo integrado, unindo os benefícios entre os diver-
sos membros. Alguns exemplos que a empresa pode aproveitar são
(KOTLER; KELLER, 2018):
• a empresa pode estimar se ganha mais dinheiro no topo ou na

base da cadeia de suprimentos e decidir em qual elo ela pode
obter melhores retornos;
• a empresa pode identificar erros e oportunidades de melhorias

em qualquer etapa da cadeia de suprimentos e evitar impactos
nos custos, preços e matérias-primas; e
• com apoio da internet, a empresa e seus parceiros podem se co-

municar com mais precisão e acelerar transações e pagamentos,
com custos menores.
Esses são alguns benefícios diretos da atuação da rede de valor e do

planejamento da cadeia. Outros benefícios relevantes e que podem ser
destacados neste modelo de atuação são:
• geração de informações estratégicas das diversas fontes da

cadeia;
• formação de campanhas de promoção e descontos mais amplos

e impactantes com esforços para compor o melhor preço nos di-
versos membros do canal;
• melhores condições de negociação e compras em maiores

volumes;
• rápida adaptação às necessidades de ajustes detectadas nos

elos da rede.

1.3 Canais de distribuição no ambiente digital:
e-commerce e marketplace
A forma de distribuir produtos e adquirir bens foi amplamente im-

pactada pela evolução da internet. Via plataformas de e-commerce
é possível comprar produtos em apenas um clique. Também trouxe
inúmeras oportunidades para fabricantes distribuírem os seus produ-
tos diretamente ao consumidor final, com destaque para o formato de
marketplace, que será visto em seguida.
O e-commerce passou por uma grande transformação na última

década. Mas, para exemplificar o seu exponencial crescimento, vamos
olhar como ele se comportou durante o período da pandemia no Brasil,
iniciado em março de 2020. De janeiro a setembro do mesmo ano, pe-
ríodo ainda coberto pelas restrições de isolamento, os 16 principais va-
rejistas do país venderam em suas plataformas de e-commerce 78% a
mais do que o mesmo período de 2019 (VALOR ECONÔMICO, 2020). A
soma, superior a R$ 97 bilhões, demonstra a consolidação do modelo
e o hábito cada vez maior do brasileiro em adquirir bens e produtos via
canais da internet.
É preciso cuidado na hora de criar e operar sites de e-commerce.

O atendimento ao cliente é fundamental. Compradores on-line po-
dem selecionar um item para comprar, mas não conseguir com-
pletar a transação. Pior ainda, apenas de 2% a 3% das visitas às
lojas on-line resultam em vendas (...) Para melhorar as taxas de
conversão, as empresas devem tornar o site simples, rápido e fácil
de usar. (KOTLER; KELLER, 2018, p. 566)
Conforme apontado por Kotler e Keller (2018), os cuidados para ope-

rar no ambiente virtual, via e-commerce, devem ser muitos. Hoje em dia,
o consumidor tem opções de comprar não apenas pelo computador,
mas também por outros dispositivos, como celular (o hábito que mais
cresce entre os dispositivos eletrônicos) e até mesmo por meio das TVs
inteligentes com conexão à internet (Smart TVs). Ter uma estratégia
que destaque o e-commerce é fundamental para todos os membros do

canal, cada um entendendo as suas peculiaridades e como elas podem
ser mais bem aproveitadas para melhorar a experiência que o consumi-
dor terá com a marca.
Outro modelo de destaque nos canais de distribuição digital é o

marketplace. Ele costuma ser um portal de vendas gerenciado por um
membro do canal e que agrega produtos e serviços de outras empresas,
possibilitando ao cliente comprar diversos itens na mesma compra e
pagamento. Nesse modelo, um dos membros ativa o canal e possibilita
a participação de outros, cobrando um percentual do valor da venda
pelo serviço.
É possível um fabricante abrir um marketplace e vender, ao lado dos

seus itens, outros que complementem a proposta de valor do seu pro-
duto. Por exemplo, um marketplace liderado por um fabricante de chur-
rasqueira que também vende utensílios e produtos para churrasco de
outras empresas, como carnes, temperos e cervejas especiais. O mo-
delo que vem mais se destacando é o das plataformas de marketplace
operadas por grandes varejistas de sucesso no e-commerce, como a
Submarino, Americanas e Magazine Luiza, que disputam fortemen-
te com Mercado Livre e Amazon Brasil – com presença e volume de
vendas cada vez maiores no país. Nesse modelo, é possível adquirir os
mais diversos tipos de produtos nos canais de marketplace, e receber
das lojas parceiras associadas à plataforma. Os grandes marketplaces
apoiam os lojistas espalhados pelo Brasil, e até mesmo pelo mundo, na
viabilização da venda no ambiente virtual, na logística e nas formas de
pagamento.
Também vem crescendo o modelo de marketplace temático, com

plataformas especializadas em nichos e que agregam diversos peque-
nos vendedores espalhados pelo Brasil, como a Elo7 (artesanato) e
a Enjoei (revenda de roupas usadas, como nos modelos dos antigos

brechós). Também podemos considerar como marketplace os aplicati-
vos de delivery de comida e que têm agregado mais serviços e vendas
de produtos nos seus canais virtuais, como iFood, Uber Eats e Rappi.
IMPORTANTE
Integrar canais é um desafio estratégico e costuma trazer benefícios

financeiros e logísticos à empresa. Outro desafio que desponta, princi-
palmente para o varejo, é como integrar os canais on-line e off-line. Essa
abordagem, tradicionalmente chamada de varejo omnichannel, propõe
aos lojistas uma experiência que reforce a jornada de compra do consu-
midor. Ou seja, o atendimento na loja física e na loja virtual (e-commerce
e marketplace), além de ser de excelência, precisam atuar de maneira
integrada, com um canal reforçando o outro. Por exemplo, o consumidor
pode optar por comprar uma camisa de futebol pela internet, mas retirar
na loja física. Ao integrar essa experiência, que passa mais comodidade
ao comprador (ao retirar na loja não tem o custo de frete ou pode não ter
ninguém em casa para receber o produto), a empresa pode conseguir
efetuar uma nova venda no momento da retirada e criar promoções es-
pecíficas para os clientes que optem por esse modelo híbrido de canais
on-line e off-line. As oportunidades são imensas e cabem às marcas
ficarem atentas às transformações que, principalmente, a internet tem
trazido à forma de comprar bens, produtos e soluções. Kotler e Keller
(2018, p. 547) destacam outros pontos que o consumidor espera da in-
tegração de canais on-line e off-line:
• ter um suporte útil ao cliente em uma loja, pela internet ou por

telefone;
• verificar on-line a disponibilidade de um produto nas lojas locais

antes de ir até elas;
• devolver um produto comprado on-line em uma loja próxima do

varejista;
• receber descontos e ofertas promocionais com base no total de

compras on-line e off-line.
2 Decisões de gerenciamento de canal
Vamos ver agora alguns pontos fundamentais que devem ser con-
siderados pelo gestor de marketing na decisão de gerenciamento dos
canais. Após escolher o melhor modelo de canal para distribuir seu pro-
duto no mercado, a empresa precisa definir, treinar, motivar e avaliar
constantemente os intermediários envolvidos na operação. É impor-
tante que os arranjos dos canais sejam modificados ao longo do tem-
po, possibilitando a criação de canais para novos mercados, como os
internacionais.
2.1 Seleção de membros do canal
A seleção de membros para o canal nem sempre é uma tarefa fá-

cil. A primeira das decisões de gerenciamento de canal deve começar
com os fabricantes determinando as características dos intermediários
ideais.
A empresa vai precisar avaliar o tempo de experiência, as outras li-

nhas comercializadas, a localização, o histórico de crescimento e lu-
cros, o nível de cooperação e a reputação no mercado de cada membro
do canal (KOTLER; ARMSTRONG, 2015).
Todos os pontos apresentados são relevantes e ganham destaque

com base na avaliação específica de cada canal e de seus intermediá-
rios. Por exemplo, um fabricante que receba uma proposta para vender
seus produtos de maneira exclusiva em uma rede de lojas de departa-
mento precisa considerar os locais em que atuam as unidades da rede, o
potencial de crescimento e o perfil da clientela (KOTLER; KELLER, 2018).

2.2 Treinamento e motivação de membro de canal
A empresa deve gerenciar, treinar e motivar os membros dos canais,
pois ela venderá com eles, para o público final, e para eles. A maioria das
empresas vê seus intermediários como clientes e parceiros de primeira
linha. Elas praticam uma sólida gestão do relacionamento com os par-
ceiros para estabelecer parcerias de longo prazo com os membros do
canal (KOTLER; ARMSTRONG, 2015).
O treinamento dos membros do canal precisa ser constante e for-

necer informações atualizadas para que eles possam compreender as
características do produto e as políticas de marketing e vendas do fabri-
cante. Da mesma maneira, a empresa deve motivar seus fornecedores
e distribuidores mostrando que o canal como um todo pode ser mais
bem-sucedido se trabalharem juntos.
Por exemplo, o fabricante pode ter acesso aos dados de consumo

das lojas de determinado varejista durante os períodos de festa, como
Páscoa e Natal. Ao trabalharem conjuntamente os dados e traçarem
metas e estratégias de comercialização, o fabricante e o canal de varejo
podem:
• estruturar promoções mais alinhadas ao hábito de consumo do

cliente do canal de varejo;
• o fabricante pode melhorar sua logística e níveis de estoque do

varejista, realizando entregas mais pontuais e com volumes ade-
quados; e
• guiados por políticas de treinamento e pelo engajamento do fabri-

cante ao membro do canal, podem com esse trabalho conjunto
criar valor superior ao consumidor final, seja por meio de ofertas
cada vez mais impactantes, seja por preços atraentes e bem de-
senhados com base em estratégias que ajudarão a diminuir cus-
tos e ganhar eficiência.
2.3 Avaliação dos membros do canal
A avaliação de desempenho dos membros do canal deve ser feita

de maneira periódica e com base em critérios, como cota de venda, ní-
veis médios de estoque, prazo de entrega ao cliente, tratamento dado à
mercadoria danificada ou perdida, nível de cooperação em programas
promocionais, treinamentos da empresa e serviços de atendimento ao
cliente (KOTLER; ARMSTRONG, 2015).
Do mesmo modo, a empresa precisa ouvir as necessidades e as de-

mandas dos membros dos canais, assim fortalecendo a parceria e a
criação de resultados que fortaleçam toda a cadeia.
Também é preciso estabelecer programas de reconhecimento para

aqueles que atinjam as metas propostas, treinamentos contínuos para
os que precisam melhorar sua performance e, como último recurso,
substituir os membros e os intermediários que não estejam atingindo
os resultados ou colaborando para a performance do canal de distribui-
ção como um todo.
2.4 Modificação dos arranjos de canal
A crescente competitividade no mercado e as novas tecnologias

criaram a necessidade de as empresas pensarem em novos canais de
maneira constante. É possível dizer que nenhum canal de marketing
permanece eficaz, com margens e distribuição operando de modo favo-
rável aos negócios da empresa, durante todo o ciclo de vida do produto.
Para isso, cabe à empresa e ao gestor de marketing atuar estrategi-

camente nas formas de modificar o arranjo do canal ao longo do tempo.
O sistema de canal evolui em função de oportunidades e condições lo-
cais, ameaças e oportunidades que surgem, recursos e capacidades da
empresa, entre outros fatores. “A mudança pode envolver acréscimo ou
a retirada de canais específicos de mercado ou de membros específicos

do canal, ou, ainda, o desenvolvimento de uma maneira totalmente nova
de vender mercadorias” (KOTLER; KELLER, 2018, p. 561).
NA PRÁTICA
A Natura decidiu, recentemente, criar um canal de vendas via lojas físi-

cas de varejo próprias (REUTERS, 2018). Tradicionalmente operando no
modelo de canal de venda direta com time de consultoras e catálogos, a
empresa entendeu que oferecer os seus produtos em shoppings e cen-
tros comerciais poderia trazer novas experiências aos consumidores
finais da marca. Também podemos dizer que alguns dos motivadores
que levou a Natura a acrescentar o novo modelo de operação ao arranjo
do canal foram:
• estabelecer uma frente nas regiões e praças de atuação similares

de grandes concorrentes, que já operavam no modelo físico (O
Boticário, L’occitane e Contém 1g);
• aproveitar os perfis mais associados às lojas “off-line”, criando a

oportunidade para o cliente experimentar os produtos, assim como
gerar compras por impulso, permitindo ao cliente levar o produto
na mesma hora.
2.5 Decisões de alteração de canal
São diversas questões que podem levar o fabricante a modificar

seus projetos e arranjos de canal. Por exemplo, o canal de distribuição
não funcionou como o planejado, os padrões e o perfil de compra dos
consumidores mudaram, o mercado se expandiu, a entrada de novos
concorrentes e canais de distribuição, e o produto chegou aos últimos
estágios de seu ciclo de vida (KOTLER; KELLER, 2018).
Acompanhar e revisar periodicamente os canais de distribuição é a

melhor ação para o fabricante gerir as alterações necessárias. O geren-
te de marketing do fabricante precisa tomar as decisões com base em
dados dos clientes e do desempenho dos canais e dos seus membros.
É importante ter uma visão sobre cada canal e, se for o caso, tomar a
decisão mais difícil, que é a revisão completa da estratégia de canais

como um todo.
NA PRÁTICA
A Netflix, uma das principais operadoras de vídeo por streaming do mun-

do, precisou tomar a decisão de revisar completamente a estratégia de
canal. No início, operando no modelo “off-line”, a empresa entregava
as mídias físicas de DVD na casa de seus clientes, que escolhiam os
conteúdos que queriam assistir por meio de um catálogo. Ao enxergar
o potencial da digitalização trazido pela internet, a Netflix foi uma das
grandes pioneiras a ingressar no modelo via streaming, cobrando taxas
mensais de acesso para que o seu consumidor final possa assistir inú-
meros filmes, documentários e séries em seus computadores, tablets
e celulares pela internet. Hoje em dia, outros importantes atores, como
Amazon Prime, Globoplay e Disney+ atuam no mesmo formato de canal,
que podemos dizer que substituiu de vez os antigos formatos de locado-
ras físicas e de aluguel por catálogo. “Diversas vezes a Netflix inovou em
sua trajetória rumo ao topo na distribuição de entretenimento em vídeo.
Mas, para se manter nessa posição em seu setor em ebulição, a em-
presa precisa continuar pisando fundo no pedal da inovação” (KOTLER;
ARMSTRONG, 2015, p. 373).
2.6 Considerações sobre canais globais
Ao consolidar seus canais de distribuição, marca e produto no seu

país de origem, a empresa pode buscar sua expansão pela ampliação
de mercados rumo a outros países, traçando suas estratégias de canais
globais. Existem muitas oportunidades nesse movimento, mas enten-
der os hábitos dos consumidores e os traços culturais do novo ambien-
te de marketing a ser adicionado às praças de atuação da empresa de-
mandam especial atenção.

Redes de loja de fast-food de sucesso dos Estados Unidos enfrenta-
ram grandes dificuldades ao tentar ingressar pela primeira vez no Brasil.
Marcas como Subway, KFC e Pizza Hut precisaram de mais de uma ten-
tativa para acertar cardápios, ofertas e produtos ao gosto dos consumi-
dores brasileiros (FONTOURA, 2013). Também tiveram que repensar a
estratégia de franqueados e de parcerias locais, estabelecendo progra-
mas que também trouxessem formatos mais seguros e dinâmicos para
operadores e intermediários locais dos canais da marca aqui no Brasil.
Existem muitas armadilhas na expansão global. O Walmart, o maior

varejista do mundo em volume de vendas, não conseguiu estabelecer
sua operação no Brasil, vendendo todos os seus ativos locais em 2019.
Desde novembro de 2020, o Carrefour, rede francesa e maior varejista
supermercadista em operação no Brasil, vem enfrentando grandes difi-
culdades culturais em razão de falhas na sua política de diversidade e
de falta de treinamento de equipes de segurança no país.
PARA PENSAR
Você sabe quais empresas brasileiras atuam fortemente com canais

globais? A BRF (dona das marcas Sadia e Perdigão) e a Gerdau têm
obtido bons resultados nos mercados internacionais e na formatação
dos seus canais de vendas globais. A BRF leva frangos congelados aos
maiores mercados do Oriente Médio, criando linhas de produção para
abatimento das aves que sigam os preceitos da religião muçulmana,
a principal da região. As marcas da Sadia e Perdigão contam com em-
balagens próprias que destacam o atendimento às tradições religiosas
locais para ter melhor acesso aos canais de venda da região, que vêm
representando um volume de vendas cada vez maior para a BRF. Já a
Gerdau conta com canais de vendas especializados para direcionar
grande parte do seu volume de vendas para a China, com vendedores
treinados e fluentes na língua local, para poder atender da melhor ma-
neira o grande apetite chinês por derivados de aço e metais para cons-
trução civil. A China é o país que apresenta as maiores taxas de expan-
são de sua economia nas últimas décadas.

Considerações finais
Neste capítulo, pudemos compreender como o P de praça do com-

posto de marketing está relacionado às estratégias de canais de distri-
buição da empresa. Analisamos também os níveis, os membros e os
intermediários que compõem os principais canais para que a empresa
distribua seus produtos de modo eficiente ao mercado e também crie
uma rede de valor que extraia o melhor dos distribuidores, dos forne-
cedores e de seus clientes para a entrega de valor para o cliente final
(KOTLER; ARMSTRONG, 2015).
Do mesmo modo, destacamos decisões e métodos que o fabricante

deve se atentar para gerenciar todos os elos e participantes dos canais,
e quais atitudes empresariais se deve tomar à medida que determinado
componente, ou o canal como um todo, mostre sinais de fraqueza ou
demonstre oportunidades emergentes para distribuição de novos pro-
dutos e serviços, como no caso das vendas crescentes realizadas nos
canais de ambiente digital, como e-commerce e marketplace.
No próximo capítulo, encerramos as abordagens específicas sobre

os 4 Ps do composto de marketing, analisando o P de promoção.
Referências
COUGHLAN, A. T. et al. Canais de marketing. 7. ed. São Paulo: Pearson Education
do Brasil, 2012.
FERRELL, O. C.; HARTLINE, M. D. Estratégia de marketing. São Paulo: Cengage

Learning, 2014.
FONTOURA, M. Marcas fortes, negócios nem tanto. Exame, 22 jul. 2013.

Disponível em: https://exame.com/revista-exame/marcas-fortes-negocios-
nem-tanto-m0053872/. Acesso em: 28 nov. 2020.

KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Princípios de marketing. 15. ed. São Paulo:
Pearson Prentice Hall, 2015.
KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de marketing. 15. ed. São Paulo:

Pearson Education do Brasil, 2018.
McCALLEY, R. Marketing channel management: people, products, programs,

and markets. Westport, CT: Praeger Publishers, 1996.
OLIVEIRA, B. (Org.). Gestão de marketing. São Paulo: Pearson Prentice Hall,

2012.
REUTERS. Natura quer acelerar expansão de lojas físicas no Brasil; ações dis-
param após balanço. Época Negócios, 11 maio 2018. Disponível em: https://
epocanegocios.globo.com./Empresa/noticia/2018/05/natura-quer-acelerar-
expansao-de-lojas-fisicas-no-brasil-acoes-disparam-apos-balanco.html.
Acesso em: 28 nov. 2020.
VALOR ECONÔMICO. Varejo digital faz R$ 100 bi na pandemia. Valor eco-

nômico, 23 nov. 2020. Disponível em: https://valor.globo.com/empresas/
noticia/2020/11/23/varejo-digital-faz-r-100-bi-na-pandemia.ghtml. Acesso em:
27 nov. 2020.

5 Composto Mercadologico P de Praca

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Capítulo 5

Ao avaliar o P de praça, é importante olharmos com muita atenção

Neste capítulo, detalharemos os canais de distribuição, os seus ní-

Veremos também diversos outros elementos fundamentais, com es-

1 O que é canal de distribuição?

Assim, canais de vendas e canais de distribuição – expressões utiliza-

Administrar um canal é um processo. Não se trata de um aconte-

finais do mercado, sejam eles consumidores ou compradores de

A figura 1 ajuda a entender as diversas possibilidades de níveis de

A estrutura do canal de distribuição consiste na integração de três

Figura 1 – Níveis de canais de distribuição de bens de consumo

Nível 0 Nível 1 Nível 2 Nível 3

Fabricante Fabricante Fabricante Fabricante

Varejista Varejista Varejista

Consumidor Consumidor Consumidor Consumidor

Fonte: adaptado de Kotler e Keller (2018, p. 551).

Composto mercadológico – P de praça 83

• Fabricante: produz o produto ou presta serviços que serão desti-

• Distribuidor: é o intermediário que facilita as negociações entre

• Atacadista: é o intermediário que compra grandes quantidades

bens ou serviços diretamente ao consumidor final para uso pes-

• Consumidor final: o elo final e principal de toda a ação de marke-

A fábrica de malas e mochilas da marca Samsonite é um exemplo

É importante também conhecermos as diversas funções fundamen-

• reúnem informações sobre clientes atuais e potenciais, concor-

• desenvolvem e disseminam mensagens persuasivas para esti-

• formalizam os pedidos ao fabricante e negociam acordos sobre

• levantam os recursos para financiar estoques em diferentes ní-

Composto mercadológico – P de praça 85

• fornecem condições para o pagamento das faturas dos compra-

• supervisionam a transferência real de propriedade de uma organi-

1.1 Escopo dos canais de distribuição

Agora que você conhece todos os níveis, membros e intermediários,

Os objetivos do canal devem ser determinados em relação aos

No nível 0, temos as empresas que fazem distribuição direta ao con-

me veremos ao longo deste capítulo.

Com a explosão da internet – ver mais no tópico sobre canais de dis-

O grande desafio para as empresas é atuar no multicanal, com es-

PARA SABER MAIS

O marketing multicanal, ou multicanalidade, vem se destacando cada

A HP usa sua força de vendas para vender para grandes

Composto mercadológico – P de praça 87

1.1.1 Distribuição e gestão dos membros do canal

Além de conhecer todos os níveis de atuação do canal e os inter-

• Distribuição exclusiva: é o tipo mais restritivo de cobertura de

• Distribuição seletiva: a empresa concede a venda dos seus produ-

• Distribuição intensiva: disponibilizar um produto de maneira am-

especificado para que conflitos sejam evitados. O canal funcionará me-

Já no sistema vertical de marketing (também conhecido como estru-

Figura 2 – Canal de distribuição convencional e o sistema vertical de marketing

Fonte: adaptado de Kotler e Armstrong (2015, p. 380).

Composto mercadológico – P de praça 89

Ainda dentro da gestão dos membros no modelo do sistema vertical

• atuação integrada ou corporativa – quando os membros do canal

• atuação contratual – quando são utilizados instrumentos legais

• atuação administrada – quando a coordenação se dá de maneira

1.2 Conceito de rede de valor

A integração de diversos membros e intermediários para que os

Ao planejar a cadeia de demanda e se posicionar dentro de uma rede

decisão e enxergar valores para obter melhores resultados em cada elo

• a empresa pode estimar se ganha mais dinheiro no topo ou na

• a empresa pode identificar erros e oportunidades de melhorias

• com apoio da internet, a empresa e seus parceiros podem se co-