BBR-2023-1659 Proof Hi

BBR.
Brazilian Business Review
IMPACTO DA COVID-19 NAS ESTRATÉGIAS DE MARKETING

DAS UNIVERSIDADES COMUNITÁRIAS NO BRASIL
Journal: BBR. Brazilian Business Review
Manuscript ID BBR-2023-1659
Manuscript Type: Original Article

Fo
COVID-19, Marketing educacional, gestão de crise, estratégias de
Keyword:
marketing
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https://mc04.manuscriptcentral.com/bbr-scielo
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IMPACTO DA COVID-19 NAS ESTRATÉGIAS DE MARKETING DAS
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6 UNIVERSIDADES COMUNITÁRIAS NO BRASIL
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10 IMPACT OF COVID-19 ON THE MARKETING STRATEGIES OF COMMUNITY
11 UNIVERSITIES IN BRAZIL
12
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15 RESUMO
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17
Diante da crise provocada pela pandemia de COVID-19, o marketing educacional encontrou-
18 se frente a vários desafios urgentes e não previstos, sendo necessário o planejamento de diversas
19
20 ações para mitigar a crise ocasionada pela pandemia no setor da educação superior. O objetivo
21
Fo
22 deste estudo foi compreender quais os efeitos provocados pela pandemia nas estratégias de
23
marketing das universidades comunitárias no Brasil. Para esta pesquisa, utilizou-se uma
24
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25 abordagem de coleta de dados qualitativa, por meio de 12 entrevistas semiestruturadas em

26
27 profundidade com gestores de marketing das universidades. Os resultados desta pesquisa
28
ev
29 contribuíram para o mapeamento das ações implementadas pelos gestores de marketing nas
30 universidades, identificando as principais estratégias e viabilizando a elaboração de um
31
iew
32 protocolo para os departamentos de marketing, com o intuito de mitigar os efeitos de futuras

33
34 crises similares no setor universitário.
35
36
Palavras-chave: Marketing educacional; COVID-19; gestão de crise; estratégias de marketing.
On
37
38
39 ABSTRACT
40
Faced with the crisis caused by the COVID-19 pandemic, educational marketing was faced with
ly
41
42 several urgent and unforeseen challenges, requiring the planning of various actions to mitigate
43
44 the crisis caused by the pandemic in the higher education sector. This study aimed to understand
45
46 the effects caused by the pandemic on the marketing strategies of community universities in
47
48
Brazil. This research used a qualitative data collection approach through 12 in-depth semi-
49 structured interviews with university marketing managers. This research contributed to the
50
51 mapping of actions implemented by university marketing managers, identifying the leading
52
53 strategies, and developing a protocol for marketing departments to mitigate the effects of future
54
similar crises in the university sector.
55
56 Keywords: Educational marketing; COVID-19; crisis management; marketing strategies.
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6 1 INTRODUÇÃO
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10 A pandemia de COVID-19 foi uma crise de saúde de proporções catastróficas (Sohrabi
11 et al., 2020), uma crise que afetou toda a sociedade, com consequências para a economia nos
12
13 mais diferentes setores (Donthu & Gustafsson, 2020), dentre eles, a educação superior
14
15 (Krishnamurthy, 2020). Dentre os esforços na prevenção e controle da pandemia, as
16
17
Universidades foram fechadas fisicamente em diversos países e as aulas presenciais substituídas
18 por atividades supervisionadas a distância e mediadas por tecnologias (Reimers & Schleicher,
19
20 2020; Unesco, 2020), no Brasil, isto ocorreu a partir de março de 2020 (Brasil, 2020) até agosto
21
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22 de 2021 (Brasil, 2021). O fechamento das instituições educacionais devido à pandemia afetou
23
diretamente os estudantes, professores e funcionários, além de criar consequências relacionadas
24
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25 à aprendizagem, infraestrutura de tecnologia, sustentabilidade financeira, empregabilidade e

26
27 fornecedores (García-Peñalvo & Corell, 2020; Govindarajan & Srivastava, 2020;
28
ev
29 Krishnamurthy, 2020).
30 Como destacam Verma e Gustafsson (2020), a crise da COVID-19 causou mudanças
31
iew
32 nos modelos de negócios existentes, sendo necessário compreender como realizar a transição
33
34 das estratégias nas organizações e um replanejamento em várias frentes para gerar
35
36
sustentabilidade e um futuro crescimento. O marketing neste período da pandemia ocupou um
On
37 papel fundamental para manter a comunidade informada e, principalmente, na manutenção dos

38
39 vínculos acadêmicos e no engajamento dos estudantes nas atividades, reduzindo o impacto do
40
distanciamento causado pelas atividades à distância (Arizzi et al., 2020; Krishnamurthy, 2020).
ly
41
42 Segundo os pesquisadores He e Harris (2020), estudos sobre as mudanças ocorridas no
43
44 microambiente e no macroambiente de marketing frente à gestão de crise provocada pela
45
46 pandemia, deverão gerar novas ideias, novas métricas e novos cenários para o marketing pós-
47
48
pandemia. Compreender os desastres e suas consequências para a economia, a sociedade e um
49 determinado setor, mapeando as estratégias de marketing para mitigar os efeitos da crise e
50
51 auxiliar as organizações em um novo posicionamento mercadológico frente a um novo contexto
52
53 pós-desastre, demonstra ser um tema de pesquisa interessante (Donthu & Gustafsson, 2020; He
54
& Harris, 2020).
55
56 Diante deste cenário, o marketing educacional encontra-se frente a vários desafios
57
58 urgentes, sendo necessário o planejamento de diversas ações para mitigar a crise ocasionada
59
60 pela pandemia no setor da educação superior. Neste contexto, a proposta desta pesquisa foi
2
1
2
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4
responder ao seguinte problema: Quais os efeitos provocados pela pandemia da COVID-19 nas
5
6 estratégias de marketing das universidades comunitárias no Brasil?
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9
10 2 REFERENCIAL TEÓRICO
11
12
13 Na revisão de literatura o objetivo foi revisar os artigos mais citados e/ou mais recentes,
14
15 possibilitando compreender os conceitos sobre o tema e relacionados aos objetivos da pesquisa,
16
17
principalmente, fundamentando o entendimento a respeito das estratégias de marketing
18 educacional que podem se aplicar às situações de crise.
19
20
21
Fo
22 2.1 ESTRATÉGIAS DE MARKETING APLICADAS ÀS UNIVERSIDADES

23
24
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25 A partir de 2000, houve um aumento na concorrência no setor educacional superior

26
27 brasileiro (Inep, 2020) e em diferentes países em todo o Mundo, por conta do aumento no acesso
28
ev
29 ao ensino superior, a globalização na educação (Binsardi & Ekwulugo, 2003; Hemsley-Brown

30 & Oplatka, 2006) e o investimento cada vez maior na geração de conhecimento (Maringe,
31
iew
32 2005). O uso de teorias e conceitos de marketing foram aplicadas pelas universidades com a
33
34 finalidade de obter vantagem competitiva (Hemsley-Brown & Oplatka, 2006; Stachowski,
35
36
2011). O entendimento do estudante como um cliente e consumidor também avançou nas
On
37 universidades, em paralelo à utilização de estratégias de marketing (Binsardi & Ekwulugo,

38
39 2003; Gibbs, 2002).
40
O marketing, ao analisar o comportamento do consumidor de serviços educacionais quer
ly
41
42 compreender como um estudante seleciona, contrata, utiliza e descarta um serviço educacional
43
44 para satisfazer suas necessidades e desejos de formação profissional ou desenvolvimento do
45
46 conhecimento individual (Nguyen & Leblanc, 2001). O serviço educacional, em particular o
47
48
universitário, é complexo e é uma experiência de consumo que vai além da conclusão de um
49 curso superior. Existem diferentes componentes que influenciam na satisfação do estudante em
50
51 relação à universidade (Arizzi et al., 2020). Compreender qual é o valor para o consumidor,
52
53 como percebe a qualidade do serviço e o nível de satisfação com a experiência de consumo é o
54
foco central do marketing (Ledden et al., 2011; Maringe, 2005).
55
56
57
58 2.2 MIX DE MARKETING EDUCACIONAL
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4
Os estudantes interessados em ingressar em uma universidade fornecem informações
5
6 sobre suas expectativas por determinados cursos, locais, horários e quanto podem pagar pelo
7
8 curso, buscam a satisfação por suas expectativas educacionais e por um valor de mensalidade
9
10 compatível ao serviço prestado. Esta descrição demonstra alguns elementos do “mix de
11 marketing” – Produto, Local, Preços e Promoção – também conhecidos tradicionalmente como
12
13 4 P’s (do inglês Product, Place, Price e Promotion), proposto por McCarthy (1960).
14
15 De acordo com o pesquisador Ivy (2008), o mix de marketing “consiste em tudo que a
16
17
universidade pode fazer para influenciar a demanda pelos serviços que oferece”. Para alcançar
18 este objetivo, utiliza-se um conjunto de variáveis por meio do mix de marketing para produzir
19
20 as respostas para: (1) posicionar estrategicamente, comunicar as ofertas e o valor da marca para
21
Fo
22 os mercados-alvo; (2) satisfazer as necessidades e desejos dos mercados-alvo; (3) produzir as

23
respostas desejadas dos mercados-alvo; e (4) atingir objetivos específicos de marketing (Lim et
24
rR
25 al., 2020).
26
27 Na literatura de marketing existem algumas formas propostas para o mix de marketing,
28
ev
29 os pesquisadores Booms e Bitner (1981) propuseram uma adaptação no mix de marketing

30 tradicional para atender as necessidades do marketing de serviços, acrescentando aos 4 P’s
31
iew
32 outros 3 P’s – Pessoas, Processos e Evidências Físicas (do inglês People, Process e Physical
33
34 Evidence), transformando e popularizando os 7 P’s.
35
36
Em 1990, o pesquisador Lauterborn (1990), passou a denominar como os 4 C’s para
On
37 substituir os 4 P’s:
38
39 1. Solução ao cliente (do inglês Customer solution) – no lugar de produto;
40
2. Conveniência (do inglês Convenience) – no lugar de lugar;
ly
41
42 3. Custo do cliente (do inglês Customer cost) – no lugar de preço;
43
44 4. Comunicação (do inglês Communication) – no lugar de promoção.
45
46
47
48
O conceito “solução ao cliente” relaciona-se ao desejo de consumo do cliente, o que ele
49 quer comprar; o conceito “conveniência” relaciona-se à conveniência em consumir; o conceito
50
51 “custo do cliente” está relacionado ao raciocínio por trás do comportamento de compra dos
52
53 consumidores, levando-se em conta os "custos totais" incorridos no processo de decisão de
54
compra – os monetários e os não monetários; e o conceito “comunicação” está relacionado ao
55
56 processo de troca de informações, incluindo a promoção, pesquisas com os consumidores,
57
58 pesquisa de marketing e relacionamento com o consumidor (Lauterborn, 1990).
59
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4
1
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4
No marketing da educação superior este movimento de utilização e amadurecimento do
5
6 mix de marketing também acontece, sendo um dos pesquisadores de destaque Jonathan Ivy que
7
8 adaptou os 7 P’s para um estudo aplicado à Pós-graduação (Ivy, 2008).
9
10 Em 2009, os autores Newman e Jahdi (2009), propõem qualificar a aplicação do
11 marketing à educação, apresentando uma reconfiguração do “mix de marketing” amplamente
12
13 utilizado na venda de produtos e serviços. Na análise realizada pelos autores, eles
14
15 primeiramente propõem acrescentar os conceitos do “mix de marketing de serviços”, outros 3
16
17
P’s – Pessoas, Processos e Evidências Físicas (do inglês People, Process e Physical Evidence)
18 – proposto por Booms e Bitner (1981). Na sequência analisam os conceitos dos 4 C’s para a
19
20 ênfase no consumidor, proposto pelo pesquisador Lauterborn (1990) e agregam 3 novos
21
Fo
22 conceitos às ideias de Lauterborn, propondo assim o “mix de marketing educacional” ou os 7

23
C’s:
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25 1. Solução ao cliente (do inglês Customer solution) – no lugar de produto;

26
27 2. Conveniência (do inglês Convenience) – no lugar de lugar;
28
ev
29 3. Custo do cliente (do inglês Customer cost) – no lugar de preço;

30 4. Comunicação (do inglês Communication) – no lugar de promoção.
31
iew
32 5. Campeões (do inglês Champions) ou Colaboradores (adaptação para o português) –

33
34 no lugar de pessoas;
35
36
6. Capacidade (do inglês Capabilities) – no lugar de processos;
On
37 7. Carisma (do inglês Charisma) – no lugar de evidências físicas.

38
39
40
De acordo com os autores Newman e Jahdi (2009), o elemento “pessoas” do mix de
ly
41
42 marketing de serviços desempenha papel fundamental na atração e retenção de estudantes,
43
44 sendo essencial na construção de relacionamento entre Universidade e estudantes. A ideia da
45
46 adaptação do conceito para “campeões” é um reflexo da equipe que atua nas instituições
47
48
educacionais com elevada carga horária de trabalho exaustivo, ao mesmo tempo que busca
49 manter a excelência na prestação de serviço aos estudantes; os autores também sugerem a
50
51 possibilidade de utilizar o conceito “calibre” (do inglês Calibre), no lugar de “campeões”.
52
53 Contudo, compreendemos que o conceito “Colaboradores” está mais próximo do elemento
54
“pessoas” e possui muita relevância nas instituições educacionais, além de fazer mais sentido
55
56 como tradução do constructo para o português.
57
58 Já o elemento “processos”, adaptado para o conceito “capacidade”, diz respeito aos
59
60 processos e a facilidade de comunicação entre a IES com a comunidade, seja interna ou externa
(Newman & Jahdi, 2009).
5
1
2
3
4
Por último, o elemento “evidências físicas” foi adaptado para “carisma”, onde os
5
6 pesquisadores Newman e Jahdi (2009) se basearam na importância da identidade corporativa,
7
8 resultado dos valores intrínsecos ou associados aos produtos e serviços. Trata-se de uma
9
10 representação ou garantia de determinados valores da Universidade que reflete na marca e
11 promove a lealdade dos consumidores e o reconhecimento na comunidade.
12
13 Fundamentado nestas premissas e na proposta apresentada por Newman e Jahdi (2009),
14
15 a pesquisa a ser desenvolvida com os gestores de marketing das Universidades Comunitárias
16
17
terá o foco concentrado no “mix de marketing educacional” baseado nos 7 C’s.
18
19
20 3 MÉTODO DE PESQUISA
21
Fo
22
23
A coleta de dados primários qualitativos foi realizada através de entrevistas
24
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25 semiestruturadas em profundidade (Hair Júnior et al., 2005). Portanto, o roteiro para as

26
27 entrevistas, conforme demonstrado no Apêndice A, foi identificar os serviços educacionais que
28
ev
29 sofreram mudanças na sua oferta em consequência da pandemia, compreender o papel do setor

30 de marketing na comunicação e oferta à comunidade, e levantar dados juntos aos gestores de
31
iew
32 marketing para mapear as ações de marketing implementadas diante da crise provocada pela
33
34 pandemia da COVID-19. O roteiro foi fundamentado na proposta apresentada por Newman e
35
36
Jahdi (2009) para o “mix de marketing educacional”, baseado nos 7 C’s que serviram como
On
37 base para os construtos.

38
39 O projeto de pesquisa foi aprovado pelo Comitê de Ética em Pesquisa (CEP) da
40
Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul (PUCRS), protocolo CAAE no
ly
41
42 XXXXXX disponível na Plataforma Brasil. Este estudo foi conduzido de acordo com os
43
44 padrões éticos internacionais baseados na Declaração de Helsinki. Todos os participantes
45
46 deram o seu consentimento informado oral e por escrito.
47
48
As entrevistas foram realizadas de forma on-line (Flick, 2013), via plataforma Zoom,
49 sendo que os dados foram gravados e transcritos para posterior análise. Foram realizadas 12
50
51 entrevistas semiestruturadas em profundidade com voluntários por conveniência dentre os
52
53 gestores de marketing das universidades comunitárias pesquisadas, entre os meses de setembro
54
de 2021 até maio de 2022. Destaca-se que no Brasil existe um total de 45 Universidades
55
56 Comunitárias (Inep, 2020).
57
58 Para desenvolver a análise de conteúdo das entrevistas semiestruturadas utilizou-se o
59
60 software MAXQDA 2020 Analytics Pro e empregou-se a metodologia proposta por Bardin
(2011). A partir dos dados obtidos foi realizada uma codificação inicial para proceder a análise
6
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2
3
4
de conteúdo com categorias a priori, representadas pelos 7 C’s, e categorias a posteriori
5
6 definidas após a codificação dos dados coletados. Totalizaram 711 segmentos codificados, os
7
8 quais fundamentaram as análises desenvolvidas neste estudo. Entende-se como segmentos
9
10 codificados os trechos selecionados nas transcrições das entrevistas que foram codificados nas
11 categorias secundárias (Bardin, 2011).
12
13
14
15 4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
16
17
18 Nas entrevistas semiestruturadas em profundidade, os gestores de marketing são
19
20 provenientes das universidades demonstradas na Figura 1.
21
Fo
22
23 FIGURA 1 – Universidades participantes das entrevistas semiestruturadas em profundidade
24
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25 No. Universidades
26 1 Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul
27 2 Pontifícia Universidade Católica do Paraná
28 3 Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais
ev
29 4 Universidade do Extremo Sul Catarinense

30 5 Universidade Católica de Brasília
31 6 Universidade do Oeste de Santa Catarina
iew
32 7 Universidade FUMEC
33 8 Universidade do Vale do Taquari
34 9 Universidade Comunitária da Região de Chapecó
35 10 Universidade Metodista de São Paulo
36 11 Universidade Evangélica de Goiás
12 Universidade FEEVALE
On
37
38 Fonte: Elaborado pelos autores.
39
40
ly
41 A seguir as análises organizadas de acordo com os 7 C’s (Newman & Jahdi, 2009).
42
43
44
45
4.1 CAPACIDADE
46
47
48 Na Figura 2, as principais estratégias de marketing citadas pelos gestores na categoria
49
50 primária capacidade.
51
52
53 FIGURA 2 – Principais estratégias de marketing na categoria capacidade
54
Estratégias citadas pelos gestores
55
a) Ampliar as equipes disponíveis na central de relacionamento.
56
b) Equipe específica para monitoramento e atendimento nas redes sociais e outros canais de
57
digitais, inclusive, em regime de plantão, com postura ativa na gestão da informação e
58 prevenção de crises.
59 c) Viabilizar os canais de comunicação digitais, mais flexíveis e podendo ser operados de
60 qualquer lugar.
d) Intensificar as ações de relacionamento para se antecipar às dúvidas dos clientes.
7
1
2
3
4 e) Pesquisas para monitoramento da satisfação dos estudantes e docentes em relação às mudanças
5 implantadas nas diferentes fases do período de crise.
6 f) Reuniões on-line regulares com as equipes para corrigir ações e manter o engajamento dos
7 colaboradores.
8 g) Colaboradores do marketing direcionados para área de inteligência de mercado, acompanhando
9 as mudanças no setor em período da pandemia.
10 h) Monitoramento pelo marketing de todos os canais de comunicação utilizados pela IES.
11 i) Participação de gestores de marketing do GT Comitê de Crise para auxiliar nas estratégias de
12 marketing e de comunicação.
13 j) Geração de conteúdo para divulgação em parceria com os docentes da Universidade.
14 k) No departamento de marketing criação de equipe específica focada na retenção dos estudantes.
15 l) Monitoramento da concorrência.
16 m) Definição de indicadores acadêmicos para monitorar possível evasão e evitar sua ocorrência.
17 n) Oferecer atendimento aos clientes em múltiplas plataformas, integrando as informações com o
18 uso de ferramentas de relacionamento.
19 o) Suporte com informações para reuniões de gestão de crise com estudantes, colaboradores,
20 empresas ou órgãos públicos.
21 Fonte: Elaborado pelos autores com base nas entrevistas realizadas com os gestores de marketing.
Fo
22
23
24 Importante destacar que diante da crise provocada pela pandemia, diversos processos e
rR
25
26 estratégias de comunicação e marketing precisaram ser revistos e adaptados no setor
27
28 educacional (Govindarajan & Srivastava, 2020; Krishnamurthy, 2020). Apresentamos uma
ev
29
30 síntese com os principais achados decorrentes da análise de conteúdo das entrevistas, baseado
31 nas 3 questões – Q17, Q18 e Q19.
iew
32
33 Em relação a questão Q17, na Figura 2 constam as principais estratégias de marketing
34
35 implementadas pelos gestores. Os Departamentos de Marketing das universidades atuaram com
36
diversas ações para mitigar a crise no curto prazo, preocupadas com o aumento na evasão e a
On
37
38 queda na captação devido à crise financeira e de saúde pública, além de estarem diante de um
39
40 cenário com muitas mudanças nos produtos e serviços educacionais, o que exigiu do setor várias
ly
41
42 campanhas educativas e informativas.
43 A questão Q18 é um complemento da Q17, pois o objetivo foi identificar como o
44
45 Departamento de Marketing realizou o acompanhamento da eficácia das ações de marketing
46
47 implementadas e quais ações se mostraram mais eficazes na captação e na retenção dos
48
49
estudantes durante o período da pandemia. Praticamente todas as IES utilizaram-se de 4 ações:
50 (I) pesquisas regulares com os estudantes para acompanhar o nível de satisfação; (II)
51
52 monitoramento por meio de alguns indicadores – matrículas, captação, transferências, evasão,
53
54 participação nas atividades educacionais, devolutiva dos professores, utilização do AVA; (III)
55
monitoramento das dúvidas encaminhadas aos setores de atendimento; (IV) monitoramento dos
56
57 comentários e interações nas redes sociais. São ações já praticadas pelo Departamento de
58
59 Marketing, o que mudou foi a intensidade das demandas e a agilidade nas respostas, em
60
conformidade com tendência destacada por He e Harris (2020).
8
1
2
3
4
Por fim, a questão Q19, todos os entrevistados colocaram o aumento da concorrência
5
6 por meio da redução dos preços e propagandas mais agressivas, inclusive com campanhas por
7
8 transferência para preencher as vagas ociosas dando descontos maiores para grupos de
9
10 estudantes. Contudo, as Universidades Comunitárias se posicionaram contra esta estratégia de
11 “briga por preços”, pois inviabiliza a sustentabilidade financeira das universidades, a qual
12
13 concentra sua receita principalmente nas mensalidades.
14
15
16
17
4.2 CARISMA
18
19
21
Fo
22 primária carisma.
23
24
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25 FIGURA 3 – Principais estratégias de marketing na categoria carisma

26
27
a) Divulgação de ações sociais da Universidade no combate à pandemia: distribuição de EPIs;
28
ev
desenvolvimento de softwares; doações de cestas básicas; assistência em saúde; projetos de

29 empreendedorismo; apoio na vacinação; esclarecimentos a respeito das pesquisas de
30 medicamentos, vacinas e da pandemia; serviços de reabilitação; campanha educativa dos protocolos
31 de segurança; canal de comunicação aberto ao público para esclarecimento de dúvidas; apoio à rede
iew
32 de educação básica; atividades de entretenimento a distância; treinamentos específicos aos

33 profissionais de saúde; apoio no planejamento dos órgãos públicos para superação da crise.
34 b) Preocupação com a comunidade acadêmica: ampliação de bolsas sociais; apoio psicológico
35 aos estudantes, colaboradores e seus familiares; divulgação das empresas localizadas no Campus.
36 c) Empregabilidade e geração de renda: ações na divulgação de oportunidades de emprego para
On
37 os estudantes e comunidade externa.

38 d) Fortalecimento da identidade comunitária da IES: divulgação da marca atrelada ao
39 protagonismo comunitário.
40 e) Garantia da manutenção das aulas e dos serviços na modalidade on-line.
ly
41 f) Campanhas educativas e de sensibilização para reforçar as boas práticas em período de

42 pandemia.
43 g) Mídia espontânea das ações sociais no período da pandemia.
44
45 h) Diversidade de produtos educacionais para atender diferentes interesses dos consumidores.
46 i) Aumento nas ações de retenção: canais de atendimentos específicos; negociações
47 individualizadas; ações de relacionamento; campanhas de permanência; incentivos para educação
continuada; assistência psicológica; e pacote de benefícios.
48
j) Fortalecimento dos valores institucionais.
49
Fonte: Elaborado pelos autores com base nas entrevistas realizadas com os gestores de marketing.
50
51
52
53 Os principais achados foram decorrentes da análise de conteúdo das entrevistas, baseado
54
55 em 2 questões – Q20 e Q21.
56 A questão Q20, os gestores de marketing de todas as Universidades citaram uma forte
57
58 redução na captação no 2º semestre de 2020 como uma das consequências diretas da pandemia
59
60 da COVID-19, no 1º e 2º semestres de 2021 o setor teve uma leve recuperação, com diferenças
regionais, já para o 1º semestre de 2022 as expectativas foram melhores para o setor. Ainda em
9
1
2
3
4
relação à captação, algumas Universidades relataram um impacto menor na educação a
5
6 distância, tanto na graduação como na pós-graduação, indo da estabilidade até um aumento
7
8 nesta modalidade.
9
10 Em relação à questão Q21, na Figura 3 constam as principais estratégias de marketing
11 citadas pelos gestores, o que se observa é uma diversidade bem expressiva de ações sociais das
12
13 Universidades no combate à pandemia. As ações da universidade no combate à pandemia
14
15 fortaleceram a identidade comunitária da IES, gerando um aumento de mídia espontânea por
16
17
conta das ações sociais realizadas e promovendo a divulgação da marca atrelada ao
18 protagonismo comunitário. Esta constatação colabora com a reflexão dos pesquisadores He e
19
20 Harris (2020), que a pandemia pode até ser uma oportunidade de mudança para uma
21
Fo
22 responsabilidade social corporativa mais genuína e autêntica, devido às contribuições no

23
enfrentamento da pandemia.
24
rR
25 Diante da crise provocada pela pandemia, o “carisma” das Universidades Comunitárias

26
27 pode ser uma importante contribuição para mitigar os efeitos de evasão e quedas na captação
28
ev
29 (Girard & Pinar, 2021; Newman & Jahdi, 2009).

30
31
iew
32 4.3 COLABORADORES
33
34
35
36
Na Figura 4, as principais estratégias de marketing citadas pelos gestores na categoria
On
37 primária colaboradores.
38
39
40
FIGURA 4 – Principais estratégias de marketing na categoria colaboradores
ly
41
42 Estratégias citadas pelos gestores
43 a) Suporte à equipe de marketing para atendimento ao aumento da demanda: aumento no
44 tamanho da equipe de maneira definitiva ou com o deslocamento temporário de outros
45 colaboradores.
46 b) Apoio aos docentes: fornecimento de informações atualizadas; produção de vídeos as
47 orientações sobre o uso das TICs; acompanhamento da motivação dos docentes e da satisfação
48 dos discentes em relação às aulas.
49 c) Apoio aos colaboradores: elaboração de materiais e informações para treinamentos;
50 comunicados e vídeos com as orientações das mudanças; canais disponíveis para comunicação
51 na comunidade acadêmica; campanhas educativas sobre a COVID-19 para segurança dos
52 colaboradores; assistência psicológica.
53 d) Elaboração de materiais de consulta com os protocolos de segurança e operacionais.
54 e) Treinamentos para sensibilização e orientação a respeito das mudanças operacionais antes de
55 serem implantadas.
56 f) Fortalecimento da relação com os parceiros externos para apoio no aumento da demanda de
57 marketing no ápice da crise.
58 g) Suporte às condições de trabalho: fornecimento de recursos tecnológicos aos colaboradores;
59 estratégias de engajamento da equipe que trabalha home office; ampliação da equipe nas áreas
de atendimento on-line; treinamento para os colaboradores que foram remanejados.
60
h) Aproveitamento dos líderes da Universidade nas campanhas educativas.
10
1
2
3
4
5
6 A questão Q15, os relatos demonstraram realidades bem diferentes quanto ao tamanho
7
8 da equipe; algumas universidades mantiveram o tamanho da equipe e investiram em qualificar
9
10 os colaboradores, na organização dos fluxos, na terceirização e no remanejamento interno de
11 colaboradores de outros setores para suprir as demandas emergenciais; já outras IES ampliaram
12
13 a estrutura de marketing, tanto por contratação da equipe interna quanto por contratos externos
14
15 (Entrevistados 1, 5 e 11); apenas 2 universidades reduziram o tamanho da equipe de marketing
16
17
(Entrevistados 10 e 12). Uma constatação feita por todos os entrevistados é de que o
18 Departamento de Marketing foi muito impactado pela pandemia com o aumento da demanda
19
20 no setor.
21
Fo
22 Em relação à questão Q16, como a pandemia provocou muitas mudanças no

23
funcionamento operacional das universidades, o Departamento de Marketing atuou diretamente
24
rR
25 na produção de materiais informativos para orientar toda a comunidade acadêmica, bem como
26
27 auxiliou nos treinamentos dos colaboradores para comunicar as mudanças. De acordo com o
28
ev
29 Entrevistado 1, “as Universidades treinaram os colaboradores para, só depois, passar as

30 informações para as pessoas externas”, inclusive, o Entrevistado 4 ressaltou a importância de
31
iew
32 preparar os colaboradores para saberem lidar com as situações de crise.

33
34
35
36
4.4 COMUNICAÇÃO
On
37
38
40
primária comunicação.
ly
41
42
43
44 FIGURA 5 – Principais estratégias de marketing na categoria comunicação
45
46
a) Disponibilidade e ampliação de canais digitais de comunicação: Facebook, Instagram,
47 WhatsApp, Twitter.
48 b) Portal: contendo as informações sobre a pandemia, as últimas atualizações e os canais diretos
49 para atendimento.
50 c) Atendimento omnichannel com integração dos múltiplos canais de comunicação: telefone;
51 0800; SMS; e-mail; Messenger e Facebook; Direct do Instagram; WhatsApp; Twitter; Portal
52 Institucional; Ambiente Virtual de Aprendizagem AVA; blog; atendimento presencial;
53 atendimento via videoconferência; chatbots; ouvidoria.
54 d) Balcão digital: com equipe disponível para atendimento e esclarecimentos de dúvidas via chat
55 ou videoconferência.
56 e) Comunicação utilizando diferentes formatos: texto, tutoriais, vídeo, áudio, on-line síncrono,
57 on-line assíncrono.
58 f) Uso maior de mídias alternativas e redirecionamento das divulgações off-line para áreas onde
59 as pessoas se encontravam.
60 g) Campanhas sobre as mudanças implantadas e as respectivas fases.
11
1
2
3
4 h) Materiais educativos no formato on-line e off-line sobre a pandemia e as orientações de
5 prevenção.
6 i) Divulgação dos canais de divulgação disponíveis para atendimento e os serviços disponíveis.
7 j) Comunicação visual em todo o Campus orientando as ações de prevenção.
8 k) Divulgação dos comunicados institucionais emitidos pela Reitoria ou GT Comitê de Crise.
9 l) Comunicados regulares explicando as mudanças operacionais.
10 m) Guia para o Estudante: explicando o funcionamento das atividades acadêmicas e os serviços
11 no período da pandemia.
12 n) Ações de relacionamento: suporte ao estudante nos esclarecimentos; monitoramento da
13 motivação e engajamento; manutenção da retenção.
14 o) Elaboração do planejamento integrado de comunicação: considerando as estratégias para os
15 diferentes públicos, os múltiplos canais de comunicação, as fases, as contingências, as
16 diretrizes institucionais e as garantias de qualidade da comunicação.
17 p) Desenvolvimento de FAQ para facilitar os esclarecimentos a respeito das mudanças
18 pedagógicas, operacionais e de prevenção à saúde.
19 q) Assessoria de imprensa: suporte para cobertura das ações sociais da Universidade no combate
20 à pandemia.
Fo
22
23
24 Nesta categoria foram 5 questões respondidas pelos gestores de marketing: Q10, Q11,
rR
25
26 Q12, Q13 e Q14.
27
28 Como a questão Q10 foi mais ampla, os gestores destacaram o papel do departamento
ev
29
30
de marketing na atuação conjunta com o Comitê de Crise, instalado para planejar as ações
31 integradas no período da pandemia; também informaram a utilização frequente de comunicados
iew
32
33 institucionais para transmitir mensagens diretas da universidade para a comunidade acadêmica;
34
35 além do uso diversificado de mídias utilizadas durante as campanhas para informar as mudanças
36
à comunidade.
On
37
38 A questão Q11, referente ao planejamento integrado de comunicação em relação às
39
40 mudanças implementadas por conta do COVID-19, os gestores demonstram sua relevância nos
ly
41
42 momentos de gestão de uma crise. As estratégias são estabelecidas conforme o produto e o
43 público, mas com a pandemia todo o ciclo precisou ser revisto devido às mudanças diretas no
44
45 produto e, também, onde se encontrava o público (Entrevistado 5).
46
47 Também foi citado pelo Entrevistado 9 o cuidado com a comunicação e o respeito com
48
49
o momento difícil pela qual a comunidade estava passando com a pandemia, sendo necessário
50 reduzir a possibilidade de erros na comunicação, onde o marketing exerceu papel fundamental
51
52 de planejar a comunicação integrada com os setores, antes de quaisquer divulgações.
53
54 A questão Q12, os gestores destacaram a criação de canais de comunicação específicos
55
para atendimento mais facilitado e que proporcionasse o sentimento de acolhimento na
56
57 comunidade acadêmica. Também neste período de crise da pandemia, as redes sociais
58
59 desempenharam um importante papel para aproximar a comunicação da universidade com a
60
comunidade, sendo que os Departamentos de Marketing direcionaram colaboradores
12
1
2
3
4
específicos para monitorar possíveis distorções e promover o relacionamento produtivo nas
5
6 redes sociais. Ou seja, dentre as ações de relacionamento, o acolhimento se mostrou uma
7
8 estratégia de marketing bem relevante devido ao distanciamento social e a não presença física
9
10 no Campus, sendo totalmente repensada para ocorrer no formato a distância. Dentre as ações
11 de relacionamento, as negociações individuais com os estudantes que estivessem em
12
13 dificuldades financeiras, exigiram adaptações no atendimento aos estudantes. Isto provocou
14
15 ações mais integradas entre o marketing e outros setores da IES que precisaram atuar na
16
17
negociação individual com os alunos, criando condições para a permanência do estudante.
18 Praticamente todas as universidades pesquisadas relataram a necessidade de ampliar as
19
20 negociações individuais.
21
Fo
22 Em relação à questão Q13, os gestores destacaram que as redes sociais foi um canal
23
bastante empregado pelas Universidades, em alguns casos foi o principal meio utilizado pelo
24
rR
25 Departamento de Marketing. O WhatsApp também foi muito relevante neste período, inclusive,
26
27 foi o principal canal de comunicação em muitas Universidades devido a agilidade da ferramenta
28
ev
29 e teve um papel interessante em “aproximar as pessoas”. Outra ação desenvolvida pelos

30 Departamentos de Marketing em algumas Universidades foi concentrar as informações sobre
31
iew
32 COVID-19 em um Portal interativo e atualizado. Também foi possível compreender o uso

33
34 diversificado de múltiplos canais de comunicação nas IES e a necessidade de ferramentas de
35
36
integração observada pelos gestores de marketing, inclusive, o Entrevistado 11 cita o conceito
On
37 de atendimento omnichannel (Verhoef et al., 2015), como uma estratégia necessária para as
38
39 universidades.
40
Em relação à questão Q14, a comunicação na captação precisou se adaptar para estreitar
ly
41
42 o relacionamento com os estudantes e interessados em conhecer a Universidade, com o desafio
43
44 de apresentar no formato digital a Universidade para os interessados (Entrevistado 3). Também
45
46 foram necessárias algumas ações mais personalizadas para criar uma comunicação mais direta
47
48
com os estudantes, como eventos on-line com a participação de docentes e outros estudantes
49 para explicar o curso e promover o acolhimento, o tour virtual e a disponibilidade de diferentes
50
51 canais de relacionamento, a fim de resolver algumas dificuldades criadas por conta da crise da
52
53 pandemia e viabilizar a matrícula na Universidade (Entrevistado 6).
54
55
56 4.5 CONVENIÊNCIA
57
58
59
primária conveniência.
13
1
2
3
4
5
6 FIGURA 6 – Principais estratégias de marketing na categoria conveniência
7
8
a) Cursos livres de curta duração.
9
b) Cursos no formato a distância durante o período da pandemia.
10
c) Aumento na oferta de disciplinas a distância.
11
d) Currículos flexíveis, com trilhas adaptadas pelo estudante.
12
e) Promoção de atividades de socialização.
13
f) Flexibilidade nas disciplinas teóricas para o estudante assistir on-line ou presencial.
14
g) Aumento do acervo virtual disponível para consulta.
15
16 h) Palestras e eventos no formato híbrido e alguns totalmente a distância, no formato on-line
síncrono, para promover a interação na comunidade acadêmica e o acolhimento da
17
Universidade.
18
i) Fornecimento de todos os serviços da Universidade na modalidade on-line.
19
j) Serviços de Secretaria Acadêmica, Financeiro e Atendimento no formato híbrido on-line e
20
presencial.
21
Fo
k) Matrículas e rematrículas totalmente digitais.

22
l) Implantar loja virtual para comercializar os produtos diretamente no ambiente on-line.
23
m) Processos seletivos mais flexíveis e possibilidade de provas no formato digital.
24
n) Assistência psicológica e pedagógica aos estudantes.
rR
25
o) Suporte no fornecimento de equipamentos de informática e acesso à internet aos estudantes
26
com dificuldades financeiras.
27
p) O uso de recursos on-line para apresentar a Universidade para os novos ingressantes.
28
ev
q) Disponibilidade do conteúdo das aulas nas plataformas digitais da IES.

29
30
31
iew
32
33 Em relação à categoria conveniência, observou-se dois aspectos: (I) os serviços que
34
sofreram mudanças nas universidades por conta da pandemia; e (II) as mudanças
35
36 comportamentais de consumo dos estudantes.
On
37
38 Dentre os serviços, o que está diretamente relacionado ao Departamento de Marketing
39
40 são as estruturas de atendimento digitais on-line que rapidamente precisaram ser criadas e se
ly
41 fortaleceram como importantes canais de comunicação da IES, sendo uma mudança em

42
43 definitivo que foi acelerada pela COVID-19. Todas as universidades ressaltam o uso intensivo
44
45 principalmente do Facebook, Instagram, WhatsApp e outros canais digitais existentes nos
46
47
sistemas de TI da própria IES. Nas IES pesquisadas, o Facebook não parece ser a rede social
48 mais utilizada pelos estudantes universitários, o que colabora com algumas citações dos
49
50 Entrevistados 1, 5, 9 e 11, que reforçaram a utilização maior do WhatsApp e do Instagram.
51
52 A questão Q4 tratou do processo seletivo que precisou ser modificado para o período da
53
pandemia, em linha com as recomendações da Unesco (2020) quanto ao uso de mecanismos
54
55 alternativos de avaliação no período da pandemia. Os benefícios parecem ter sido maiores para
56
57 as IES que conseguiram realizar o processo de maneira mais simplificada sem os custos de
58
59 realizar um vestibular, conforme citações dos Entrevistados 2, 8 e 11. Contudo, os gestores de
60
14
1
2
3
4
marketing exemplificam que nas provas digitais on-line, alguns problemas com a conexão da
5
6 Internet geraram dificuldades para parte dos interessados em ingressar na universidade.
7
8 Quanto às mudanças comportamentais de consumo dos estudantes, questão Q5, as
9
10 percepções dos gestores foram claras a respeito da mudança no consumo pelos estudantes,
11 praticamente todos relataram que assim que ocorreu a disponibilidade de várias atividades no
12
13 modelo remoto (a distância) por conta da pandemia, observou-se um engajamento bem grande
14
15 dos estudantes para se manterem conectados, dando continuidade aos estudos e aproveitando
16
17
para antecipar disciplinas ou participar de diversos eventos on-line; contudo, com o passar do
18 tempo, uma parcela significativa dos estudantes reduziu o número de atividades on-line e houve
19
20 uma saturação por conta do isolamento social e o desejo do retorno às atividades presenciais;
21
Fo
22 colaborando com os achados da pesquisa desenvolvida por Swani et al. (2021). Também se
23
destacou uma outra parcela de estudantes interessados na manutenção do sistema híbrido, onde
24
rR
25 ele pode escolher qual modalidade da aula assistir, o que é um interesse por flexibilidade do
26
27 modelo educacional e conveniência no consumo, em linha com a tendência proposta pelo
28
ev
29 pesquisador Krishnamurthy (2020).

30 De acordo com os Entrevistados 2 e 3, algumas mudanças já vinham ocorrendo com
31
iew
32 uma parcela menor de estudantes, mas com a pandemia foram aceleradas e ampliaram o número
33
34 de estudantes com comportamento parecido; neste grupo encontram-se o interesse por cursos
35
36
mais flexíveis, de curta duração e uma mudança em relação à sequência formal de uma carreira.
On
37
38
39 4.6 CUSTO DO CLIENTE
40
ly
41
43
44 primária custo do cliente.
45
46
47
FIGURA 7 – Principais estratégias de marketing na categoria custo do cliente
48
50 a) Aumento de bolsas sociais ou redirecionamento para os estudantes afetados pela crise.
51 b) Negociações individualizadas com os estudantes com dificuldades financeiras.
52 c) Oportunidades diferenciadas e mais flexíveis de pagamento das mensalidades.
53 d) Aumento no desconto por pontualidade ou desconto promocional durante os primeiros meses
54 da crise.
55 e) Não aumentar a mensalidade durante o período da crise mais acentuada.
56 f) Descontos pontuais acordados com movimentos estudantis para garantir a retenção.
57 g) Transparência dos custos da IES para justificar a manutenção do preço.
58 h) Pagamentos parcelados com cartão de crédito.
59 i) Parcelamento estendido das mensalidades para além do tempo de integralização do curso.
60 j) Parceiros de financiamento – bancos e empresas de crédito.
k) Financiamento próprio da Universidade para quem estava com dificuldades financeiras.
15
1
2
3
4 l) Bolsas acadêmicas com fomento governamental.
5
7
8
9 Foram 4 questões e seus respectivos temas: Q6. preço, Q7. bolsas acadêmicas, Q8.
10
11 opções de pagamento e Q9. evasão.
12
Na questão Q6, 9 universidades pesquisadas não ofereceram descontos diretos nas
13
14 mensalidades, mas optaram pela estratégia da negociação individual com os estudantes;
15
16 somente 3 universidades ofereceram descontos para os estudantes, concentrados no 1º semestre
17
18 de 2020. Importante compreender o sentimento gerado na época com a mobilização dos
19 estudantes em diferentes países para reivindicar descontos nas mensalidades devido às
20
21 mudanças no modelo pedagógico (Unesco, 2020), a pressão financeira gerada pela pandemia e
Fo
22
23 a expectativa dos estudantes com descontos neste momento.
24
Na questão Q7, os gestores destacaram que as universidades comunitárias priorizaram
rR
25
26 as bolsas sociais para aqueles estudantes que estavam com maiores dificuldades financeiras, o
27
28 que auxilia um percentual menor dos estudantes; os Entrevistados 4, 6 e 9, citaram o auxílio do
ev
29
30 governo estadual com a ampliação de bolsas para os estudantes, o que atenuou muito o impacto
31
nestas universidades.
iew
32
33 Na questão Q8, responderam que a estratégia mais utilizada foi a ampliação de planos
34
35 de pagamentos oferecidos aos estudantes por meio da disponibilidade de pagamento parcelado
36
via cartão de crédito, outra opção era pagar o semestre em 10 vezes, o que reduzia o valor da
On
37
38 parcela.
39
40 A questão Q9, referente a evasão, relataram algumas justificativas dos estudantes para
ly
41
42 evasão (considerando abandono e trancamento como evasão): não adaptação ao modelo remoto;
43
dificuldades financeiras; e medo de ficar doente. A causa por dificuldades financeiras aumentou
44
45 significativamente neste período da pandemia e se tornou o principal motivo conforme relato
46
47 de 9 (75%) gestores de marketing, apenas 3 (25%) gestores relataram que a Universidade
48
49 conseguiu manter a evasão dentro dos padrões pré-pandemia ou um aumento bem baixo, eles
50 explicaram que o impacto foi maior na captação.
51
52
53
54 4.7 SOLUÇÃO AO CLIENTE
55
56
58
59 primária solução ao cliente.
60
16
1
2
3
4 FIGURA 8 – Principais estratégias de marketing na categoria solução ao cliente
5
7 a) Aulas mediadas por TIC.
8 b) Planejamento da transição gradual para retorno das aulas presenciais.
9 c) Disciplinas híbridas, onde o estudante pode assistir on-line ou presencial no momento da
10 transição de retorno à normalidade.
11 d) Ampliar a oferta de cursos de pós-graduação lato sensu no formato a distância síncrono.
12 e) Materiais de divulgação que esclareçam a metodologia utilizada nos diferentes cursos e
13 modalidades.
14 f) Ampliar a oferta de cursos de extensão no formato a distância síncrono.
15 g) Brindes para os ingressantes: senso de pertencimento.
16 h) Plano de Contingência: suporte do marketing na elaboração do plano de contingência para os
17 casos de contaminação por COVID-19.
18 i) Garantir, assim que possível, atividades práticas presenciais com intuito de estreitar o vínculo
19 com os estudantes e manter o engajamento nos estudos.
20 j) Ações de socialização da comunidade acadêmica para manter a motivação e o senso de
pertencimento à Universidade.
21
Fo
k) Eventos adaptados para o on-line para recepção dos novos estudantes e, também, para marcar o
22
retorno às aulas dos atuais estudantes.
23
24
rR
25
26
27 A respeito da questão Q1, o Departamento de Marketing precisou atuar rapidamente
28
ev
29
com campanhas informativas explicando as mudanças emergenciais, tanto na fase inicial da
30 pandemia, como nas fases posteriores, em especial as orientações a respeito dos serviços on-
31
iew
32 line implantados e comunicações de prevenção – educativas e de sinalização no campus. Já a

33
34 questão Q2, os Departamentos de Marketing realizaram estudos para compreender a melhor
35
abordagem com seu público e comunicar de maneira eficaz o que estava sendo oferecido pela
36
On
37 universidade, pois as ações foram implantadas muito rapidamente e diante de um cenário

38
39 totalmente novo, também foram realizadas pesquisas de satisfação com os estudantes para
40
verificar a qualidade dos serviços educacionais prestados. O que se observa é uma valorização
ly
41
42 das ações de relacionamento e um esforço para a eficácia da comunicação, compreensível pela
43
44 situação de distanciamento social.
45
46
47
48
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
49
50
51 O marketing neste período da pandemia ocupou um papel fundamental para manter a
52
53 comunidade informada e, principalmente, na manutenção dos vínculos acadêmicos e no
54
engajamento dos estudantes nas atividades, reduzindo o impacto do distanciamento causado
55
56 pelas atividades à distância.
57
58 Com os resultados da pesquisa foi possível aprofundar o entendimento das ações
59
60 realizadas pelas Universidades brasileiras decorrentes da pandemia, sob uma ótica interna dos
gestores de marketing. As entrevistas realizadas trouxeram uma ampliação dos constructos por
17
1
2
3
4
meio das categorias observadas, exemplificando os conceitos do marketing educacional e
5
6 demonstrando sua aplicabilidade nas universidades em situações de crise, o que pode contribuir
7
8 para o desenvolvimento de novos instrumentos de coleta de dados a serem utilizados em
9
10 pesquisas futuras, possibilitando aprofundar ou até ampliar as teorias já conhecidas e
11 identificadas no marketing educacional. No que se refere aos resultados analisados e conceitos
12
13 presentes na literatura científica, foi representado nas Figuras 2 a 8 as principais estratégias de
14
15 marketing por categoria, um número significativo destas são ações gerenciais que poderão ser
16
17
implementadas em outros contextos de crise.
18 Assim, a pesquisa contribuiu com informações levantadas no setor educacional e as
19
20 práticas implantadas pelos gestores de marketing educacional, mapeando padrões que podem
21
Fo
22 compor um possível protocolo para os departamentos de marketing utilizarem em situações

23
similares de crise e auxiliar no planejamento de marketing das universidades.
24
rR
25 Ao longo da realização desse estudo, foram observadas algumas limitações que devem
26
27 ser comentadas e poderão ser consideradas como possibilidades para estudos futuros. Existem
28
ev
29 algumas limitações nesse método de pesquisa qualitativa, pois diversas informações referem-
30 se à visão interna das organizações que participaram da coleta de dados, sob a ótica dos gestores
31
iew
32 de marketing que atuaram no planejamento das ações, sendo difícil uma generalização dos
33
34 resultados obtidos em outras Universidades. O ideal, para estudos futuros, é ampliar o tamanho
35
36
da amostra para enriquecer as estratégias de marketing adotadas nas universidades.
On
37 A respeito da segmentação da amostra do presente estudo, a aplicação da pesquisa se

38
39 restringiu às Universidades Comunitárias; portanto, recomenda-se pesquisas futuras que
40
busquem ampliar o entendimento do setor educacional para outras modalidades de Instituições
ly
41
42 de Educação Superior, contemplando outras necessidades do setor educacional que é bastante
43
44 heterogêneo.
45
46 Alguns conceitos identificados nas coletas de dados podem ser aprofundados através de
47
48
pesquisas futuras, dentre elas: 1. Omnichannel no marketing educacional; 2. Protagonismo
49 comunitário e o marketing social no fortalecimento da marca da IES; 3. Comportamento do
50
51 consumidor e os fatores utilizados na decisão de compra de curso superior no pós-pandemia; 4.
52
53 Elaboração do protocolo de gestão de crise para o Departamento de Marketing.
54
Mesmo com as referidas limitações, o estudo agrega valor por compreender, de forma
55
56 mais profunda, as ações de marketing educacional desenvolvidas para mitigar os efeitos da crise
57
58 causada pela pandemia da COVID-19, sendo informações relevantes para a redução das
59
60 incertezas nas organizações educacionais em períodos de crise.
18
1
2
3
4
6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
5
6
7 Arizzi, G., Breitenreiter, J., Khalsa, R., Iyer, R., Babin, L. A., & Griffin, M. (2020). Modeling
8 Business Student Satisfaction: Utilitarian Value and Hedonic Value as Drivers of
9
Satisfaction. Marketing Education Review, 30(4), 196-207.
10
11 https://doi.org/10.1080/10528008.2020.1822186
12
13 Bardin, L. (2011). Análise de Conteúdo. Almedina.
14
15 Binsardi, A., & Ekwulugo, F. (2003). International marketing of British education: research on
16 the students’ perception and the UK market penetration. Marketing Intelligence & Planning,
17 21(5), 318-327. https://doi.org/10.1108/02634500310490265
18
19 Booms, B. H., & Bitner, M. J. (1981). Marketing strategies and organization structures for
20
21
service firms. In: Donnelly, J. H., George, W. R. (Eds.). Marketing of services, 47-51.
Fo
22 American Marketing Association.

23
24 Brasil. (2020). Portaria n. 343, de 17 de março de 2020. Dispõe sobre a substituição das aulas
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25 presenciais por aulas em meios digitais enquanto durar a situação de pandemia do Novo
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32 de ensino e aprendizagem e para a regularização do calendário escolar. Diário Oficial da

33 União, n. 53, p. 39, 18 mar. 2020. Seção 1. https://www.in.gov.br/en/web/dou/-/resolucao-
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CONTRIBUIÇÕES DE AUTORIA
5
6 Autor 1: Definição do problema e objetivo, contextualização do tema, revisão teórica,
7
8 aplicação do método, resultados, análises e conclusões.
9
10 Autor 2: Supervisão e suporte na aplicação do método, resultados, análises e conclusões.
11
12
13 FINANCIAMENTO
14
15 O presente trabalho foi realizado com apoio do Programa Institucional para Incentivo à Pós-
16
17
graduação Stricto Sensu (PRO-Stricto) da PUCRS e parte da pesquisa foi financiada com
18 recursos do Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq) e da
19
20 Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado do Rio Grande do Sul (FAPERGS).
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CONFLITO DE INTERESSE
24
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25 Os autores declaram que não há conflitos de interesses.

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Brazilian Business Review

IMPACTO DA COVID-19 NAS ESTRATÉGIAS DE MARKETING

Journal: BBR. Brazilian Business Review

Manuscript Type: Original Article

25 abordagem de coleta de dados qualitativa, por meio de 12 entrevistas semiestruturadas em

32 protocolo para os departamentos de marketing, com o intuito de mitigar os efeitos de futuras

25 à aprendizagem, infraestrutura de tecnologia, sustentabilidade financeira, empregabilidade e

37 papel fundamental para manter a comunidade informada e, principalmente, na manutenção dos

22 2.1 ESTRATÉGIAS DE MARKETING APLICADAS ÀS UNIVERSIDADES

25 A partir de 2000, houve um aumento na concorrência no setor educacional superior

29 ao ensino superior, a globalização na educação (Binsardi & Ekwulugo, 2003; Hemsley-Brown

37 universidades, em paralelo à utilização de estratégias de marketing (Binsardi & Ekwulugo,

22 os mercados-alvo; (2) satisfazer as necessidades e desejos dos mercados-alvo; (3) produzir as

29 os pesquisadores Booms e Bitner (1981) propuseram uma adaptação no mix de marketing

22 conceitos às ideias de Lauterborn, propondo assim o “mix de marketing educacional” ou os 7

25 1. Solução ao cliente (do inglês Customer solution) – no lugar de produto;

29 3. Custo do cliente (do inglês Customer cost) – no lugar de preço;

32 5. Campeões (do inglês Champions) ou Colaboradores (adaptação para o português) –

37 7. Carisma (do inglês Charisma) – no lugar de evidências físicas.

25 semiestruturadas em profundidade (Hair Júnior et al., 2005). Portanto, o roteiro para as

29 sofreram mudanças na sua oferta em consequência da pandemia, compreender o papel do setor

37 base para os construtos.

29 4 Universidade do Extremo Sul Catarinense

25 FIGURA 3 – Principais estratégias de marketing na categoria carisma

desenvolvimento de softwares; doações de cestas básicas; assistência em saúde; projetos de

32 de educação básica; atividades de entretenimento a distância; treinamentos específicos aos

37 os estudantes e comunidade externa.

41 f) Campanhas educativas e de sensibilização para reforçar as boas práticas em período de

22 responsabilidade social corporativa mais genuína e autêntica, devido às contribuições no

25 Diante da crise provocada pela pandemia, o “carisma” das Universidades Comunitárias

29 (Girard & Pinar, 2021; Newman & Jahdi, 2009).

22 Em relação à questão Q16, como a pandemia provocou muitas mudanças no

29 Entrevistado 1, “as Universidades treinaram os colaboradores para, só depois, passar as

32 preparar os colaboradores para saberem lidar com as situações de crise.

29 e teve um papel interessante em “aproximar as pessoas”. Outra ação desenvolvida pelos

32 COVID-19 em um Portal interativo e atualizado. Também foi possível compreender o uso

k) Matrículas e rematrículas totalmente digitais.

q) Disponibilidade do conteúdo das aulas nas plataformas digitais da IES.

41 fortaleceram como importantes canais de comunicação da IES, sendo uma mudança em

29 pesquisador Krishnamurthy (2020).

32 line implantados e comunicações de prevenção – educativas e de sinalização no campus. Já a

37 universidade, pois as ações foram implantadas muito rapidamente e diante de um cenário

22 compor um possível protocolo para os departamentos de marketing utilizarem em situações

37 A respeito da segmentação da amostra do presente estudo, a aplicação da pesquisa se

22 American Marketing Association.

32 de ensino e aprendizagem e para a regularização do calendário escolar. Diário Oficial da

37 of business research, 117, 284-289. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2020.06.008

32 Advertising Age, 61(41).

25 Os autores declaram que não há conflitos de interesses.

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