Adm Manutencao Industrial Respostas

Administração
da manutenção
industrial:
técnicas aplicadas
Respostas dos exercícios
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ADMINISTRAÇÃO DA MANUTENÇÃO INDUSTRIAL – TÉCNICAS APLICADAS 3
Capítulo 1 – Manutenção: histórico e contextualização
1. O grande desafio da manutenção é manter máquinas e equipamentos em pleno

funcionamento, com vistas à maximização dos lucros da empresa.
2. No início da industrialização, o que corroborava para a inexistência de um setor

de manutenção em uma empresa era a baixa qualificação técnica do pessoal que
trabalhava nas fábricas. A grande maioria das pessoas vinha do campo para as
fábricas recém-inauguradas.
3. A manutenção preventiva programada surge a partir da década de 1950, com

a indústria reconstruída após a Segunda Guerra Mundial, em um mercado
cada vez mais competitivo, no qual a ociosidade antes aceitável de máquinas e
equipamentos já não era possível. Nesse contexto, não se podia esperar a quebra
de uma máquina para realizar a intervenção, pois a máquina parada significava
perda de produtividade e, consequentemente, de lucro.
4. A Norma Técnica ABNT NBR 5462:1994 classifica a manutenção em: manu-

tenção preventiva; manutenção corretiva; manutenção controlada ou preditiva;
manutenção programada; manutenção não programada; manutenção no cam-
po; manutenção fora do local de utilização; manutenção remota; manutenção
automática; e manutenção deferida.
5. A administração da manutenção tem por objetivo normatizar as atividades,

ordenar os fatores relacionados à produção, contribuir para a produção e a pro-
dutividade com eficiência, eficácia e efetividade, sem desperdícios e retrabalho,
gerenciando sistemas informatizados relativos à manutenção de máquinas e
equipamentos.
6. São funções da administração da manutenção: organizar os serviços de manu-

tenção, realizar o controle e a logística, levantar indicadores, gerenciar a aplica-
ção e o cumprimento de normas da qualidade e normas ambientais, bem como
avaliar o desempenho dos serviços prestados e de máquinas, equipamentos,
dispositivos, ferramentas e sistemas integrados.

4 RESPOSTAS DOS EXERCÍCIOS
7. A engenharia da manutenção é uma atividade de manutenção de máquinas,

equipamentos, dispositivos e ferramentas que desenvolve conceitos, critérios
e requisitos técnicos nas fases de concepção e de aquisição, de modo que esses
itens sejam mantidos em seu estado atual durante a operação, assegurando
efetivo suporte à manutenção deles. Gerentes, supervisores, coordenadores,
líderes, analistas e engenheiros ligados direta e indiretamente à atividade de
manutenção industrial são capacitados para aplicar técnicas de manutenção
preditiva, de análise de falhas e de aumento da confiabilidade da manutenção.
8. O que faz hoje com que o profissional da área de manutenção busque incessan-
temente melhorar sua qualificação profissional é o surgimento, a cada dia, de
máquinas e de equipamentos com maior grau de complexidade, resultado do
avanço cada vez mais acelerado de novas tecnologias de produção.
9. Em razão dos consideráveis impactos das tecnologias digitais, tanto na pro-

dução quanto no desenvolvimento de produtos e na forma de fazer negócio,
as mudanças ocorridas nas indústrias são consideradas, em alguns casos, a
quarta Revolução Industrial, fato que originou o termo “Indústria 4.0”, que é a
alternativa à expressão “manufatura avançada”.
10. As novas tecnologias vão direcionar as diretrizes das organizações nos próxi-
mos anos e, desse modo, também serão direcionadas as ações dos setores de
manutenção, que cada vez mais deverão fazer uso das tecnologias digitais para
acompanhar a mudança de perfil organizacional das indústrias.
Capítulo 2 – Planejamento da manutenção
1. Planejar é um processo que estabelece parâmetros de comportamento para

a organização, definindo pontos de partida e de chegada, de modo que essa
organização atinja os objetivos e as metas propostos.
2. A frase “Todo planejamento é imutável” é falsa, pois todo planejamento deve

estar preparado para mudanças. Como exemplo, pode-se citar que foi planejada

a manutenção de uma linha de produção em determinado período, mas, por

causa de uma elevação na demanda por produtos fabricados por essa linha, a
manutenção deverá sofrer alteração em sua periodicidade.
3. Nas instalações industriais, as paradas para manutenção constituem uma pre-

ocupação constante para a programação de produção. Se essas paradas ocor-
rerem aleatoriamente (emergência), os problemas serão inúmeros. Portanto, se
as paradas para manutenção puderem ser previstas e as intervenções técnicas
executadas, os custos serão menores e a eficácia será maior.
4. O planejamento adequado racionaliza os métodos da manutenção e leva à cria-

ção de padrões de trabalho baseados na experiência do pessoal interno, nas
recomendações do fabricante do equipamento e em bibliografia específica.
5. A programação na manutenção coordena a movimentação de peças e de ma-

teriais, providenciando as requisições com antecedência. Atualiza também
os cronogramas em função dos desvios dos tempos-padrão e dos serviços de
emergência.
6. A finalidade dos métodos PERT e CPM é evitar o caos administrativo e promo-

ver a capacidade de coordenar, operar e controlar um conjunto de atividades
com vista a possibilitar o prosseguimento ordenado dos trabalhos.
7. As fases que devem ser seguidas para a construção de uma rede PERT-CPM,
de modo a identificar o caminho crítico, são:
• preparação do diagrama;
• programação dos trabalhos;
• construção da rede.
8. Um plano de manutenção pode conter informações como: parque de máquinas,

tipos de máquinas e equipamentos, plantas das instalações, informações sobre
disponibilidade de máquinas, equipamentos, materiais, ferramentas, dispositi-
vos e instalações, histórico de equipamentos e habilidades e conhecimento dos
operadores para a realização das intervenções técnicas.

9. Um bom plano de manutenção deve ser estabelecido com base na observação

e na realização dos seguintes procedimentos:
• coleta de dados;
• mapeamento do processo;
• implementação e padronização de procedimentos;
• treinamento da equipe;
• monitoria do plano.
10. A elaboração de um plano de manutenção preditiva permite gerenciar e con-

duzir o acompanhamento periódico de máquinas e equipamentos, por meio
de dados coletados por intermédio de monitoração ou de inspeções. O plano
de manutenção preventiva é um documento no qual são registrados os proce-
dimentos e as atividades de manutenção preventiva, constando nele o nome do
equipamento, tipo, TAG, localização do equipamento, frequência, periodicida-
de, entre outros itens a serem julgados pertinentes pela equipe de manutenção.
A elaboração de um plano de lubrificação tem por objetivo maximizar a con-
fiabilidade de máquinas e de equipamentos, realizando o controle e o registro
das diversas atividades relacionadas à lubrificação.
Capítulo 3 – Controle da manutenção
1. O controle da manutenção tem como objetivo obter informações para orientar

tomadas de decisões quanto a equipamentos e a grupos de manutenção. Isso é
feito por meio da coleta e da tabulação de dados, aperfeiçoando a interpretação
dos resultados e criando padrões de trabalho.
2. A seguir, é apresentado um resumo sobre os quatros sistemas de operação do

controle da manutenção:
• Controle manual: é o sistema no qual a manutenção preventiva e a correti-
va são controladas e analisadas por meio de formulários e mapas, que são
preenchidos manualmente e guardados em pastas e arquivos.
• Controle semiautomatizado: é o sistema no qual a intervenção preventiva é
controlada com o auxílio do computador e a intervenção corretiva obedece
ao controle manual.

• Controle automatizado: é o sistema em que todas as intervenções da manu-

tenção têm seus dados armazenados pelo computador, para que se tenham
listagens, gráficos e tabelas periódicas para análise e tomada de decisão,
conforme a necessidade e a conveniência dos vários setores da manutenção.
• Controle por microcomputador: é o sistema no qual todos os dados sobre
as intervenções da manutenção são armazenados no microcomputador e
facilmente se tem acesso a eles por vídeo ou impressora.
3. O controle de inventário tem por objetivo manter um banco de dados atua-

lizado sobre os itens inventariados em determinada data pela empresa. Esse
controle geralmente é realizado uma vez ao ano.
4. A falta de controle do estoque de manutenção pode ocasionar diversos proble-

mas, desde a utilização de uma peça inadequada em um sistema (uso paliativo
enquanto se processa a compra da peça com especificação correta) até a inter-
rupção de um serviço de manutenção, contribuindo para o aumento do tempo
de parada de máquinas e para a ociosidade da equipe de mantenedores.
5. Backlog é um valor que representa o tempo que a equipe de manutenção deve

trabalhar para executar os serviços pendentes, desde que não cheguem novos
pedidos durante a execução dessas pendências. O backlog pode apresentar al-
gumas variações, que são classificadas como: estável, crescente, decrescente,
aumento brusco, queda brusca e oscilação cíclica.
6. O estabelecimento de prioridades para cada trabalho é feito com o objetivo

de organizar o tempo de atendimento e de medir as cargas de trabalho de
cada tipo de atendimento para cada equipe, para cada centro de custo ou
para cada equipamento.
7. A matéria-prima é considerada um insumo, enquanto um insumo não se limita

a ser matéria-prima. Diferentemente da matéria-prima, os insumos também
são considerados fatores de produção, visto que são capazes de transformar a
matéria-prima.

8. A sequência que envolve a estruturação de uma ordem de serviço é a atribuição

de número sequencial lógico (número da OS):
• Registro da prioridade do serviço.
• Detalhamento do serviço com especialista.
• Alocação e registro da OS no centro de custo correto.
• Atribuição de TAG (código local), de modo a alimentar o histórico de
intervenções.
9. Os principais indicadores-chave de desempenho da manutenção são:

• A (availability): fator disponibilidade.
• BackLog: carga futura de trabalho.
• CM: custo de materiais.
• GE: giro do estoque.
• HHCorretiva: alocação de mão de obra em serviços de manutenção c orretiva.
• HHPreditiva: alocação de mão de obra em serviços de manutenção preditiva.
• HHPreventiva: alocação de mão de obra em serviços de manutenção
preventiva.
• MO: custo de mão de obra.
• MP: cumprimento dos planos de manutenção preventiva.
• MPd: cumprimento dos planos de manutenção preditiva.
• MTBF (mean time between failures): tempo médio entre falhas;
• MTTR (mean time between repair): tempo médio entre reparos.
10. Lote econômico de compra e o custo total anual:
2×K ×D
LEC =
i×C
Onde:
• LEC= Lote econômico de compra.

• K= R$ 500,00/pedido.
• D= 10.000 unidades/ano.
• i= 10% ao ano.
• C= R$ 2,00/unidade.

• CI= Custos independentes.

• CT= Custo total.
2 × 500 × 10.000
LEC =
2 + 0,1 × 2
LEC=2.133 unidades/pedido.
LEC D
C T : (C A + i + C ) × + K× + CI
2 LEC
2.133 20.000
C T : 2,2 × + 500 × +0
2 2.133
CT: R$ 5.754,730/ano.
Capítulo 4 – Conceitos modernos de manutenção
1. A partir de meados do século XVI até o fim do século XVII, a função de man-
tenedor era desempenhada pelo operador da máquina. Com o aumento do
número de máquinas e avanço da tecnologia, o mantenedor e o operador come-
çaram a dividir o trabalho. Nessa época, o mantenedor era somente mecânico,
pois as máquinas eram movidas a vapor. O mantenedor atuava apenas em caso
de quebra, isto é, fazia a manutenção corretiva.
2. Falhas são ocorrências nos equipamentos que impedem seu funcionamento,

enquanto defeitos são ocorrências nos equipamentos que não impedem seu
funcionamento, mas podem, a curto ou longo prazo, acarretar sua indisponi-
bilidade.
3. Organograma de classificação da manutenção de acordo com a definição da

Abraman:

Manutenção
Preventiva Corretiva Preditiva
Por Não
Lubrificação Programada Acompanhamento Inspeções
oportunidades Programada
Renan Gonçalves
Grandes Medição de
Monitoração
reparos parâmetros
4. Organograma de classificação da manutenção de acordo com a definição da

ABNT:
Manutenção
Preventiva Corretiva
Renan Gonçalves
Ajustes e Eliminação
Inspeções Programada
conservação de defeitos
5. Engenharia da manutenção, também denominada “manutenção melhorativa”,

consiste em um conjunto de atividades direcionadas a atacar as causas básicas
das falhas ocorridas. Nesse contexto, a engenharia da manutenção tem por
objetivo eliminar o agente causador dos defeitos e das falhas, e não somente
direcionar suas ações de modo corretivo.
6. A missão da manutenção é garantir que os equipamentos, as máquinas, os

dispositivos, as ferramentas e as instalações estejam disponíveis e que sejam
confiáveis, de modo que atendam ao processo produtivo da organização com

a máxima confiabilidade, garantindo também segurança na instalação em ma-

nutenção, na preservação do meio ambiente, no seguimento das normas regu-
lamentadoras e das técnicas vigentes e aplicáveis e na redução de custos.
7. Benchmark pode ser definido como um processo de identificação, conhecimen-

to e adaptação de práticas e processos excelentes de organizações, de qualquer
lugar do mundo, para ajudar uma organização a melhorar seu desempenho.
O processo de benchmark é uma medida, uma referência, um nível de desem-
penho, reconhecido como padrão de excelência por um processo de negócio
específico.
8. Os cinco pilares da manutenção produtiva total são:

• maximização da eficiência dos equipamentos;
• envolvimento dos operadores nas tarefas diárias da manutenção;
• implementação da eficiência da manutenção;
• treinamento permanente para melhora do desempenho;
• fortalecimento da prevenção.
9. Quando se trata de TPM, as seis grandes perdas que devem ser eliminadas são:
• perdas por quebra;
• perdas por demora na troca de moldes e regulagens;
• perdas por operação em vazio (espera);
• perdas por redução da velocidade em relação ao padrão normal;
• perdas por defeitos de produção;
• perdas por queda de rendimento.
10. A polivalência, também denominada “multiespecialização”, pode ser conside-

rada a maior capacitação do homem de manutenção, visto que um profissional
polivalente é capaz de realizar atividades que necessitam de múltiplos conhe-
cimentos. Assim, ele é capaz de racionalizar o serviço e garantir a qualidade
do mesmo. O profissional polivalente é especialista um determinado campo de
atuação, mas é capaz de realizar intervenções em outras áreas, contanto que o
grau de dificuldade seja de baixa ou média complexidade.

Capítulo 5 – Administração da manutenção
1. Administração centralizada é o modelo que mantém sob um único comando

todos os setores da manutenção, ou seja, tem orientação única para todas as
equipes. Administração descentralizada é aquela em que as atitudes de geren-
ciamento emanam de duas ou mais pessoas de nível hierárquico igual. Assim,
cada área pode seguir políticas de manutenção próprias, conforme orientação
de seu gerente. Administração mista é aquela em que há os dois modelos já ci-
tados. Em geral, a política básica é ditada pelo gerente da manutenção, ficando
as decisões específicas por conta dos gerentes de área.
2. Os indicadores de manutenção são de suma importância para as diretrizes a

serem estabelecidas, pois fornecem ao gestor de manutenção informações que
possibilitam a otimização das atividades de intervenções técnicas, convergin-
do para uma melhoria do processo produtivo e resultando no atendimento às
necessidades dos clientes internos e externos, bem como propiciando a descen-
tralização de informações.
3. Podem ser considerados bons fornecedores aqueles que:

• fornecem insumos de alta qualidade;
• cumprem os prazos de entrega estabelecidos;
• apresentam preços competitivos;
• possuem um histórico de transações favoráveis;
• oferecem bons serviços;
• entregam produtos e serviços de acordo com as especificações;
• apoiam tecnicamente o pessoal de manutenção.
4. O processo de desenvolvimento e de avaliação de fornecedores consiste em

algumas etapas, como:
• identificar o perfil de cada fornecedor;
• alinhar indicadores de desempenho do setor de manutenção e da organiza-
ção com os indicadores de desempenho estabelecidos pelos fornecedores;
• estabelecer os indicadores de desempenho que serão monitorados e, conse-
quentemente, avaliados na relação organização × manutenção × f ornecedores;

• estabelecer uma metodologia clara e objetiva que proporcione uma coleta

de informações adequada;
• fornecer feedback aos fornecedores em relação os indicadores de desempe-
nho avaliados e indicar os pontos positivos e os pontos a melhorar na relação
organização x manutenção x fornecedores;
• gerar resultados advindos da melhoria do desempenho dos fornecedores.
5. O planejamento da manutenção tem por objetivo a padronização de tarefas,

o estabelecimento de metas e a possibilidade de avaliação das atividades rea-
lizadas, contribuindo para a eficiência em todos os processos de intervenção
técnica, podendo ser de longo, médio ou curto prazos.
6. No planejamento da manutenção, a programação está destinada à geração de

planos necessários ao atingimento das metas estabelecidas no planejamento.
A qualidade dessa atividade é resultado da coerência dos planos de ações com
as metas estabelecidas.
7. No planejamento da manutenção, a execução é composta de atividades cujos

objetivos são a geração de resultados, de acordo com um plano de ação esta-
belecido, como o preenchimento de planilhas de manutenção, o atendimento
às ordens de serviço, entre outras. A qualidade da execução é resultado da
aderência das ações efetivadas com as metas estabelecidas.
8. No planejamento da manutenção, a avaliação é composta de atividades que

examinam os serviços realizados, comparando-os com padrões de desempenho
estabelecidos com base nas metas de planejamento. A qualidade desse item será
mensurada pelo grau de satisfação da área demandante, aliada a observações re-
alizadas pela área executante, tendo em ambos os casos o grau de satisfação e as
observações, parâmetros passíveis de comparação com as metas estabelecidas.
9. Os fatores de qualidade desejáveis para o planejamento da manutenção são:

• eficiência: relacionada à abrangência das ações programadas;
• efetividade: relacionada à coerência entre as ações executadas e o plano
de ações;

• produtividade: relação entre os resultados alcançados e as ações e os recursos

utilizados para alcançá-los;
• qualidade: relacionada à consistência entre as ações programadas e realiza-
das e os resultados obtidos.
10. O treinamento completo deve ensinar aos operadores:

• nomenclatura das peças e componentes dos equipamentos;
• funções dessas peças e componentes e princípios de funcionamento;
• quais as consequências das falhas dessas peças e componentes;
• como detectar e relatar anomalias no equipamento;
• quais são as contramedidas, no caso de anomalias e falhas.
11. Três vantagens da terceirização são:

• simplificação da estrutura administrativa;
• redução do custo dos estoques;
• foco na atividade-fim.
Três desvantagens da terceirização são:

• os serviços da empresa contratada podem não apresentar a qualidade
almejada;
• os terceirizados podem não estar devidamente legalizados e registrados pela
empresa contratada, e a contratante pode ser autuada pelo Ministério do
Trabalho ou sofrer ações trabalhistas;
• os serviços precisam ser constantemente fiscalizados para verificar se estão
de acordo com o que foi solicitado.
Capítulo 6 – Logística da manutenção
1. Uma distribuição correta do espaço proporciona:

• economia de tempo e esforço nas operações;
• facilidade do fluxo de materiais e pessoas, evitando congestionamento e
reduzindo ao mínimo as distâncias entre os postos de trabalho;
• melhor utilização possível do espaço disponível;
• redução ao mínimo dos produtos em processos e facilitação da inspeção
intermediária na linha e nas operações;

• facilitação da supervisão e melhoria da segurança e do conforto dos

operários;
• flexibilidade em caso de modificações.
2. De acordo com a Norma Regulamentadora NR-12, as vias principais de circu-

lação nos locais de trabalho e as que conduzem às saídas devem ter, no mínimo,
1,20 m (um metro e vinte centímetros) de largura.
3. Existem vários tipos de layout. Os principais são:

• layout por posição fixa;
• layout em linha;
• layout por processo ou funcional;
• layout celular.
4. Os estoques são recursos ociosos que possuem valor econômico ou que repre-
sentam um investimento destinado a incrementar as atividades de produção e
servir aos clientes.
5. Materiais produtivos são materiais que constituem o produto a ser f abricado,

ou seja, a matéria-prima. Esses materiais oneram os estoques e necessitam
de um planejamento que evite seu recebimento antecipado ou estoque zero.
O recebimento antecipado aumenta os custos de manutenção do estoque e o
recebimento atrasado gera a parada da produção.
6. Os materiais de manutenção devem ter um almoxarifado exclusivo, pois contam

com as seguintes características:
• grande quantidade de materiais, podendo chegar até 15.000 itens;
• pouca quantidade de material, por item;
• baixa rotatividade;
• muitos materiais necessitam de cuidados especiais;
• custo do estoque da manutenção representa 20% a 25% do custo do estoque
geral da empresa.
7. O estoque de segurança é um estoque propositalmente em demasia para que

possa atuar como proteção contras eventualidades. É indispensável quando se

deseja que a manutenção mantenha seu fluxo contínuo e atenda rapidamente às

necessidades de produção. O estoque de segurança depende da curva de con-
sumo obtida por meio de histórico ou, na sua falta, de estimativas de consumo.
8. Logística é o processo estratégico que gerencia o fluxo de materiais e informa-

ções entre o fornecedor e seu cliente, desde a aquisição da matéria-prima até a
entrega do produto acabado no ponto de venda, uso ou consumo.
9. Sobressalente crítico é um elemento de grande interferência na produção, não

tem demanda normal prevista e, geralmente, depois de encomendado, tem lon-
go prazo de espera para sua entrega. Portanto, sua estocagem deve ser prioritá-
ria. Esses materiais devem ser analisados com muito cuidado quando entrarem
para estoque e a cada cinco anos devem sofrer uma nova análise. Em outras
palavras, é o sobressalente que, estando em falta, causa um lucro cessante com-
prometedor. O sobressalente crítico pode ser classificado em dois níveis.
10. As cinco faixas para separar os materiais são:

• aplicação direta;
• aplicação temporária;
• aplicação transitória;
• aplicação normal;
• aplicação prioritária.
Capítulo 7 – Avaliação de desempenho
1. Em relação à avaliação de desempenho de times autogerenciados, o líder deve

facilitar a comunicação e o relacionamento entre times, garantindo que os di-
versos sistemas sejam coerentes entre si e com as diretrizes gerais da unidade.
2. As duas etapas na implantação de um sistema de avaliação de desempenho para

células ou times autogerenciados são:
• Análise do sistema da célula: o grupo de trabalho deve identificar os clientes
da célula e serviços e produtos fornecidos.

• Definição dos indicadores: o grupo de projeto deve realizar entrevistas com

os clientes, levantando expectativas sobre serviços e produtos fornecidos,
definindo indicadores e respectivos tipos de medição e de acompanhamento.
3. Não existe um sistema único de implantação da avaliação de desempenho de

times autogerenciados porque cada célula apresenta um contexto próprio. Logo,
o que deve prevalecer é o bom senso e o princípio de aprender fazendo.
4. Na manutenção, capabilidade de máquina é definida como um estudo que re-

laciona o quanto a máquina é responsável pela variabilidade da característica
que o processo produz, ou seja, a relação entre a dispersão atribuída à máquina
e a tolerância mínima especificada no processo.
5. Para assegurar que as melhorias alcançadas se perpetuem, é necessário fazer

auditorias periódicas para avaliar os resultados da manutenção. Além de um
programa formal de auditoria e da avaliação da consolidação de cada etapa,
a manutenção exige uma avaliação contínua de resultados obtidos quanto à
capacidade de reduzir o número de falhas e o tempo de interrupção dos equi-
pamentos e aumentar sua disponibilidade.
6. Disponibilidade é a capacidade de um item estar em condições de executar

certa função em dado instante ou durante um intervalo de tempo determina-
do, levando em conta os aspectos combinados de sua confiabilidade, de sua
mantenabilidade e de seu suporte de manutenção, e supondo que os recursos
externos requeridos estejam assegurados. O termo “disponibilidade” é usado
como uma medida do desempenho de disponibilidade.
7. Disponibilidade da máquina:
TR=120 h
TO=5.280-120
TO=5.160 h
F=5

Assim, o tempo médio entre falhas é:
TO 5.160
MTBF = = = 1.032h
F 5
E o tempo médio de reparo é:
TR 120
MTTF = = = 24h
F 5
Tendo os valores do MTBF e do MTTR, pode-se calcular a disponibilidade (D):
MTBF × 100
D=
MTBF + MTTF
1.032 × 100
D=
1.032 + 24
D = 97,72%
Portanto, o torno teve uma disponibilidade de 97,72%.
8. O diagrama de blocos a seguir representa o arranjo misto de máquinas e a

confiabilidade do sistema:
R (t)máq1= 0,95 R (t)máq3= 0,95
Máq1 Máq3
Máq5 R (t)sist= Renan Gonçalves
R (t)máq5=
Máq2 Máq4
R (t)máq2= 0,95 R (t)máq4= 0,95
Para M1 e M3:
R M1;M3 = R ( t)máq1 × R ( t)máq 3

R M1;M3 = 0,95 × 0,95
R M1;M3 = 0,9025
R M1;M3 = 90,25%

Para M2 e M4:
R M2;M4 = R ( t)máq 2 × R máq 4

R M2;M4 = 0,95 × 0,95
R M2;M4 = 0,9025
R M2;M4 = 90,25%
Para RM1;M3 e RM2;M4:
R M1M3;M2M4 = (R M1;M3 + R M2;M4 ) − (R M1;M3 × R M2;M4 )

R M1M3;M2M4 = (0,9025 + 0,9025) − (0,9025 × 0,9025)
R M1M3;M2M4 = 1,8050 − 0,8145
R M1M3;M2M4 = 0,9905
R M1M3;M2M4 = 99,05%
µ = 850
t = 30
1
λ( t)máq5 =
µ
1
λ( t)máq5 =
850
λ( t)máq5 = 0,001
µ > (τ) → R (τ)máq5 = e λt

µ > (τ) → R (τ)máq5 = e−0,001×30
µ > (τ) → R (τ)máq5 = e−0,035
µ > (τ) → R (τ)máq5 = 0,9653
µ > (τ) → R (τ)máq5 = 96,53%

Para RM1M3;M2M4 e RM5:
R (t)equiv = R M1M3M2M4M5 = R M1M3;M2M4 × R ( t)máq5

R (t)equiv = R M1M3M2M4M5 = 0,9905 × 0,9653
R (t)equiv = R M1M3M2M4M5 = 0,9561
R (t)equiv = R M1M3M2M4M5 = 95,61%
9. A probabilidade da máquina apresentar falhas após 400 dias de funcionamento

sem intervenções da equipe de manutenção é calculada a seguir:
1
λ( t) =
µ
1
λ( t) =
200
λ( t) = 0,005
µ = 200
t = 400
F(t) = 1 − R ( t) = 1 − e−λt
F(t) = 1 − e−λt
F(t) = 1 − e−0,005×400
F(t) = 1 − e−2
F(t) = 0,8647
F(t) = 86,47%
10. A probabilidade da máquina de injeção operar durante uma hora sem inter-
rupção de seu funcionamento é calculada a seguir:

1
λ( t) =
µ
1
λ( t) =
2
λ( t) = 0,5
µ=2
t =1
R ( t) = e−λt
R ( t) = e−0,5×1
R ( t) = e−0,5
R ( t) = 0,60653
R ( t) = 60,65%
Capítulo 8 – Gestão da qualidade aplicada à manutenção
1. Na administração da manutenção, a qualidade pode ser definida como um

conjunto de características que tornam determinado serviço (considerando a
manutenção um setor que presta serviços para as demais áreas da organização)
adequado à finalidade para a qual foi proposto, contemplando e atendendo a
critérios previamente estipulados pelo cliente (área demandante), como apli-
cabilidade, segurança, durabilidade, facilidade, operacionalidade, entre outros.
2. Sistema de gestão da qualidade é um sistema de gestão para dirigir e controlar

uma organização, no que diz respeito à qualidade. Política da qualidade é a
constituição de intenções e diretrizes globais de uma organização, relativas à
qualidade, formalmente expressas pela alta direção. A política da qualidade
geralmente é consistente com a política geral da organização e fornece uma
estrutura para se estabelecerem os objetivos da qualidade. Os princípios de
gestão da qualidade apresentados nessa Norma podem formar uma base para
o estabelecimento de uma política da qualidade.

3. O lado perigoso e comprometedor de trabalhar dentro de rotinas é não perce-

ber que o concorrente apresenta um desempenho melhor. Quando não se está
focado apenas em manter as metas, mas sim em desafiá-las, é aí que surge a
outra parte do gerenciamento, ou seja, a que busca melhorias.
4. Os fatores que são considerados implementadores de um sistema da qualidade

na manutenção são:
• maior confiabilidade e disponibilidade operacional;
• maior competitividade;
• maior produtividade;
• custos adequados;
• eliminação de desperdícios;
• redução de retrabalho;
• motivação da equipe.
5. Os restritivos à qualidade que mais impactam nos resultados do programa de

qualidade na manutenção são:
• falta de compromisso das pessoas, principalmente na média gerência;
• falta de visão sistêmica;
• resistência às mudanças;
• falta de planejamento;
• excesso de burocracia;
• imediatismo dos resultados;
• falta de preparo da liderança.
6. As ferramentas da qualidade são instrumentos técnicos destinados à identi-

ficação de oportunidades de melhoria, auxílio na mensuração de dados e na
apresentação de resultados, apoiando, desse modo, a tomada de decisão por
parte do gestor do processo.
7. O Programa 5S é a base da TPM. Ele visa em primeiro lugar assegurar a con-

fiabilidade dos equipamentos. Seu desenvolvimento é o mesmo já estudado no
método JIT. Por outro lado, quando se trata da manutenção, o Programa 5S
pode ser expandido para 8S – o que muitas empresas japonesas fazem, criando
modos de verificar e avaliar por meio desta versão.

8. A metodologia de análise de efeito e modo de falha, do inglês failure mode and

effect analysis (FMEA), é uma ferramenta que busca, por meio da análise das
falhas potenciais e de proposições de ações de melhoria, evitar que ocorram
falhas no projeto do produto, do processo, do serviço ou dos sistemas.
9. O ciclo PDCA é uma ferramenta que facilita a tomada de decisões visando

garantir que as organizações alcancem os objetivos e as metas propostos. O
PDCA é dividido em quatro etapas que consistem em:
• P – planejar (plan): antes da execução de qualquer processo as atividades
devem ser planejadas, com as definições de onde se quer chegar (meta) e
do caminho a seguir (método). Essa é, sem dúvida, uma das principais fases
do gerenciamento. O contrassenso está na rotineira desconsideração do
planejamento. Em parte, em razão dos curtos prazos do dia a dia, é normal
se privilegiar o “agir”, em detrimento ao “planejar”.
• D – fazer, executar (do): é a execução do processo com o cuidado do regis-
tro de dados que permitam seu controle posterior. Nessa fase, é essencial a
capacitação, o treinamento e a educação básica. Assim como o treinamento,
o registro dos dados necessários deve fazer parte integrante da tarefa e não
ser encarado como um complemento desta.
• C – checar, verificar (check): é a fase de monitoração e de avaliação, em que
os resultados da execução são comparados com o planejamento (metas e
métodos) para, a seguir, registrarem-se os desvios encontrados (problemas).
• A – agir (action): definição de soluções para os problemas encontrados com
contínuo aperfeiçoamento do processo.
10. O método de análise e solução de problemas (MASP) tem por objetivo anali-
sar e resolver problemas, eliminando-os ou reduzindo a possibilidade de eles
ocorrerem novamente. Para tanto, é feito o uso de ferramentas da qualidade,
como gráfico de Pareto, diagrama de causa versus efeito, plano de ação (5W2H)
e PDCA.

Capítulo 9 – Gestão ambiental aplicada à manutenção
1. A comunidade de negócios tem percebido que os atuais padrões de produ-

ção e de consumo são insustentáveis. Paralelamente, as empresas passaram a
compreender que, para se manter no negócio, devem integrar crescentemente
as questões ambientais em suas estratégias de negócio e no planejamento de
longo prazo. Isso é essencial para se manterem competitivas em relação a outras
empresas que já levam em conta tais questões.
2. Resíduo sólido material, substância, objeto ou bem descartado resultante de

atividades humanas em sociedade, cuja destinação final se procede, se propõe
proceder ou se está obrigado a proceder, nos estados sólido ou semissólido, bem
como gases contidos em recipientes e líquidos, cujas particularidades tornam
inviável seu lançamento na rede pública de esgotos ou em corpos d’água, ou
exigem, para isso, soluções técnica ou economicamente inviáveis em face da
melhor tecnologia disponível.
3. O resíduo sólido industrial é gerado por um amplo espectro de indústrias, como

fábricas e hospitais. Para impedir ou desviar materiais da corrente de resíduos,
pode ser aplicado o gerenciamento de resíduos mediante práticas, como redu-
ção na fonte, reutilização e reciclagem.
4. A poluição gerada pelo descarte de 1 t/dia de óleo usado no solo ou em cursos

d’água equivale ao esgoto doméstico de 40 mil habitantes. A queima indiscri-
minada do óleo lubrificante usado, sem tratamento prévio de desmetalização,
gera emissões significativas de óxidos metálicos, além de outros gases tóxicos,
como a dioxina e óxidos de enxofre.
5. O Programa das Nações Unidas para o Meio Ambiente apresenta as seguintes

soluções para o problema de acúmulo de resíduos:
• reduzir: usar menos material, evitar desperdícios;
• reutilizar: não jogar fora produtos usados, mas sim empregá-los de outras
maneiras ou encaminhá-los para fábricas de reciclagem;
• reciclar: reprocessar a matéria-prima dos produtos usados, para a fabricação
de novos produtos;

• incinerar: para aproveitar, pelo menos, parte da energia que foi gasta na
confecção dos produtos;
• dispor em aterros: em último caso, acumular os resíduos em áreas especial-
mente preparadas, para evitar a contaminação do solo e de lençóis de água
subterrânea.
6. Os três tipos básicos de tratamento de água são:

• tratamento das águas naturais captadas e canalizadas de fontes e rios para
o consumo nas cidades;
• tratamento de efluentes industriais, isto é, resíduos líquidos, originados dos
processos industriais;
• tratamento de efluentes domésticos recolhidos dos esgotos e das fossas
sépticas.
7. Os resíduos industriais gasosos são gases ou partículas que alteram a composi-

ção do ar atmosférico, podendo danificar materiais e ocasionar prejuízos para
a saúde de homens, animais e plantas.
8. Os resíduos industriais sólidos são originados das atividades dos diversos ramos
da indústria, como metalúrgica, química, petroquímica, papeleira, alimentícia
etc. São bastante variados, podendo ser representados por cinzas, lodos, óleos,
resíduos alcalinos ou ácidos, plásticos, papéis, madeiras, fibras, borrachas, me-
tais, escórias, vidros, cerâmicas, entre outros.
9. Os resíduos industriais líquidos são resultado do efluente líquido do estabele-

cimento, compreendendo emanações de processo industrial, águas de refrige-
ração poluídas, águas pluviais poluídas e esgoto doméstico.
10. Em que a ISO 14004 e a ISO 14001 diferem:

• A ISO 14004 dá orientação geral para o gerenciamento interno de um SGA
dentro de uma organização.
• A ISO 14001 é a base para a especificação de sistemas de gestão ambiental
que deve ser satisfeita por uma organização que busca autodeclaração de
conformidade, bem como registro e certificação dos seus sistemas de gestão
ambiental. Ela consiste somente de requisitos que podem ser objetivamente
auditados com fins de certificação e/ou autodeclaração.

Capítulo 10 – Normas aplicadas à manutenção
1. As normas ISO (International Organization for Standardization) são normas

técnicas de nível internacional, visto que são de abrangência mundial, estabe-
lecidas por um Organismo Internacional de Normalização. São reconhecidas
pela Organização Mundial do Comércio (OMC) como a base para o comércio
internacional.
2. A implantação de um sistema de gestão da qualidade em uma organização

empresarial representa a obtenção de uma poderosa ferramenta gerencial, que
possibilita que a empresa otimize diversos processos, reduzindo custos e me-
lhorando continuamente os produtos e os serviços oferecidos ao mercado. Além
do ganho de visibilidade no mercado, surge a possibilidade de exportação para
mercados exigentes ou fornecimento para clientes que queiram comprovar a
capacidade que a organização tem de garantir a manutenção das características
de seus produtos.
3. A Norma NBR ISO 9001 descreve os conceitos fundamentais e os princípios

de gestão da qualidade que são universalmente aplicáveis a: organizações que
buscam sucesso sustentado pela implementação de um sistema de gestão da
qualidade; clientes que buscam confiança na capacidade de uma organização
prover consistentemente produtos e serviços em conformidade com seus requi-
sitos; organizações que buscam confiança de que, em sua cadeia de fornecedo-
res, requisitos de produto e de serviço serão atendidos; organizações e partes
interessadas que buscam melhorar a comunicação por meio da compreensão
comum do vocabulário utilizado na gestão da qualidade de organizações que
fazem avaliação da conformidade com base nos requisitos da ABNT NBR ISO
9001; provedores de treinamento, de avaliação ou de consultoria em gestão da
qualidade; desenvolvedores de normas relacionadas.
4. Os sete princípios de gestão da qualidade presentes na ABNT NBR ISO

9001:2015 são:
1. Foco no cliente.
2. Liderança.
3. Engajamento das pessoas.

4. Abordagem de processo.
5. Melhoria.
6. Decisão baseada em evidências.
7. Gestão de relacionamento.
5. A conformidade do sistema de gestão da empresa com a norma ABNT NBR

ISO 14001 garante a redução da carga de poluição gerada por essas organiza-
ções porque envolve a revisão de um processo produtivo visando à melhoria
contínua do desempenho ambiental, controlando insumos e matérias-primas
que representem desperdícios de recursos naturais.
6. As Normas Regulamentadoras – NR, relativas à segurança e à medicina do

trabalho, são de observância obrigatória pelas empresas privadas e públicas
e pelos órgãos públicos das administrações direta e indireta, bem como pelos
órgãos dos poderes Legislativo e Judiciário, que possuam empregados regidos
pela CLT (Consolidação das Leis do Trabalho).
7. O não cumprimento das disposições legais e regulamentares sobre segurança

e medicina do trabalho acarreta ao empregador a aplicação das penalidades
previstas na legislação pertinente (MTPS, 2015).
8. A Norma Regulamentadora NR-10 aplica-se às fases de geração, transmissão,

distribuição e consumo, incluindo as etapas de projeto, construção, montagem,
operação, manutenção das instalações elétricas e quaisquer trabalhos realizados
nas suas proximidades, observando-se as normas técnicas oficiais estabelecidas
pelos órgãos competentes e, na ausência ou omissão destas, as normas inter-
nacionais cabíveis.
9. A Norma Regulamentadora NR-12 – Segurança no Trabalho em Máquinas e

Equipamentos, com seus anexos, define referências técnicas, princípios funda-
mentais e medidas de proteção para garantir a saúde e a integridade física dos
trabalhadores e estabelece requisitos mínimos para a prevenção de acidentes
e doenças do trabalho nas fases de projeto e de utilização de máquinas e equi-
pamentos de todos os tipos, e ainda à fabricação, importação, comercialização,
exposição e cessão a qualquer título, em todas as atividades econômicas, sem

prejuízo da observância do disposto nas demais Normas Regulamentadoras –

NR aprovadas pela Portaria n. 3.214, de 8 de junho de 1978, nas normas técnicas
oficiais e, na ausência ou omissão destas, nas normas internacionais aplicáveis.
10. De acordo com a Norma Regulamentadora NR-35, considera-se trabalho em

altura toda atividade executada acima de 2,00 m (dois metros) do nível inferior,
onde haja risco de queda.
Capítulo 11 – Aplicativos gerenciadores da manutenção
1. Aplicativos gerenciadores da manutenção são sistemas de gestão empresarial

construídos de modo a respeitar a filosofia de cada empresa, utilizando as me-
lhores técnicas de gerenciamento para possibilitar o controle integrado de in-
formações. É a administração e a gerência vistas de forma completa, tornando
empresas em ágeis unidades de negócios, capazes de acompanhar as rápidas
mudanças de mercado utilizando tecnologia de ponta.
2. Os gerenciadores da manutenção simplificam o controle e a compreensão dos

detalhes da organização, agilizando o trabalho, evitando erros e duplicidade
de informação, tendo como consequência a redução dos custos e a obtenção
de informações estratégicas para a tomada de decisão. Outra característica
dos aplicativos gerenciadores da manutenção é a modularidade, que permite a
implementação por etapas, e apenas dos módulos necessários, economizando
tempo e recursos financeiros da organização.
3. Além de processar diversos dados de manutenção, os aplicativos gerenciadores

de manutenção podem funcionar como agenda e como cronograma de manu-
tenção, calcular custos de manutenção, entre outros, a saber:
• associam quaisquer tipos de documentos, como manuais, catálogos e
procedimentos;
• controlam as atividades de manutenção com base nas condições definidas
pelos pontos de inspeção de equipamentos;
• agendam toda manutenção preventiva por escala de período e/ou leitura de
produção/utilização;

• agendam atividades de manutenção baseadas na disponibilidade de equipes,

de materiais e de recursos financeiros;
• agendam, registram e monitoram uso de recursos financeiros, humanos,
materiais baseados em ordens de serviços;
• calculam automaticamente custos por técnico, equipamento, atividade, ordem
de serviço, período, equipe de manutenção, custo estimado de serviço etc.;
• estabelecem layout para análise de falhas em formato de hierarquia, com
apresentação das falhas, suas causas e as ações preventivas/corretivas;
• calculam indicadores MTTR, MTBF, taxa de falha e disponibilidade do
equipamento;
• descrevem atividades a serem realizadas, bem como ações a serem tomadas;
• geram cronogramas de trabalho em planilhas e em gráficos de Gantt.
4. As aplicações dos gerenciadores de manutenção são as mais diversas, a saber:

• controle ferramental: por máquina, por colaborador, controle de data de
devolução e localização no estoque;
• estrutura de objetos: metodologia TAG, divisão em níveis e controle por
tipos, categoria, grupo, setores;
• gerenciamento de serviço: custos de manutenção, produtividade por fun-
cionário, histórico de equipamento e partes integrantes, controle de ações
corretivas, controle de apontamentos, controle de tempos de parada, gráficos
de previsto e realizado, e integração com apontamentos de produção;
• ordem de serviço: controle de aberturas de ordens, controle de problema-
-causa-solução, controle de tipos de manutenção, controle de ações realiza-
das, especializações necessárias e serviços terceirizados para manutenção;
• manutenção preventiva: alocação de recursos (ferramentas e mão de obra),
planejamento mensal, controle por intervalos e planejamento das ações a
serem executadas.
5. Existem muitos aplicativos gerenciadores da manutenção. Os mais comuns são:

• SE Maintenance;
• GDM – Sistema de Gerenciamento de Manutenção;
• SADEGE;
• EMC (Equipment Maintenance Control);
• eManut CMMS;
• SIGMA (Sistema de Gerenciamento de Manutenção).


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Administração

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Capítulo 1 – Manutenção: histórico e contextualização

1. O grande desafio da manutenção é manter máquinas e equipamentos em pleno

2. No início da industrialização, o que corroborava para a inexistência de um setor

3. A manutenção preventiva programada surge a partir da década de 1950, com

4. A Norma Técnica ABNT NBR 5462:1994 classifica a manutenção em: manu-

5. A administração da manutenção tem por objetivo normatizar as atividades,

6. São funções da administração da manutenção: organizar os serviços de manu-

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7. A engenharia da manutenção é uma atividade de manutenção de máquinas,

9. Em razão dos consideráveis impactos das tecnologias digitais, tanto na pro-

Capítulo 2 – Planejamento da manutenção

1. Planejar é um processo que estabelece parâmetros de comportamento para

2. A frase “Todo planejamento é imutável” é falsa, pois todo planejamento deve

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a manutenção de uma linha de produção em determinado período, mas, por

3. Nas instalações industriais, as paradas para manutenção constituem uma pre-

4. O planejamento adequado racionaliza os métodos da manutenção e leva à cria-

5. A programação na manutenção coordena a movimentação de peças e de ma-

6. A finalidade dos métodos PERT e CPM é evitar o caos administrativo e promo-

8. Um plano de manutenção pode conter informações como: parque de máquinas,

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9. Um bom plano de manutenção deve ser estabelecido com base na observação

10. A elaboração de um plano de manutenção preditiva permite gerenciar e con-

Capítulo 3 – Controle da manutenção

1. O controle da manutenção tem como objetivo obter informações para orientar

2. A seguir, é apresentado um resumo sobre os quatros sistemas de operação do

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• Controle automatizado: é o sistema em que todas as intervenções da manu-

3. O controle de inventário tem por objetivo manter um banco de dados atua-

4. A falta de controle do estoque de manutenção pode ocasionar diversos proble-

5. Backlog é um valor que representa o tempo que a equipe de manutenção deve

6. O estabelecimento de prioridades para cada trabalho é feito com o objetivo

7. A matéria-prima é considerada um insumo, enquanto um insumo não se limita

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8. A sequência que envolve a estruturação de uma ordem de serviço é a atribuição

9. Os principais indicadores-chave de desempenho da manutenção são:

10. Lote econômico de compra e o custo total anual:

• LEC= Lote econômico de compra.

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• CI= Custos independentes.

Capítulo 4 – Conceitos modernos de manutenção

2. Falhas são ocorrências nos equipamentos que impedem seu funcionamento,

3. Organograma de classificação da manutenção de acordo com a definição da

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Preventiva Corretiva Preditiva

4. Organograma de classificação da manutenção de acordo com a definição da

5. Engenharia da manutenção, também denominada “manutenção melhorativa”,

6. A missão da manutenção é garantir que os equipamentos, as máquinas, os

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a máxima confiabilidade, garantindo também segurança na instalação em ma-

7. Benchmark pode ser definido como um processo de identificação, conhecimen-

8. Os cinco pilares da manutenção produtiva total são:

10. A polivalência, também denominada “multiespecialização”, pode ser conside-

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Capítulo 5 – Administração da manutenção

1. Administração centralizada é o modelo que mantém sob um único comando

2. Os indicadores de manutenção são de suma importância para as diretrizes a

3. Podem ser considerados bons fornecedores aqueles que:

4. O processo de desenvolvimento e de avaliação de fornecedores consiste em

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• estabelecer uma metodologia clara e objetiva que proporcione uma coleta

5. Materiais produtivos são materiais que constituem o produto a ser f abricado,