IV SEMEAD

A ADMINISTRAÇÃO DA INOVAÇÃO NO
MERCADO FONOGRÁFICO:
O CASO DA SONY MUSIC BRASIL

Isabel de Meiroz Dias1

Marcos Fabrício Cunha2

RESUMO

O objetivo deste trabalho é colaborar para o maior entendimento das

práticas atuais de gestão da inovação no Brasil. O tema é estudado a
partir do caso da Sony Music Brasil, uma empresa do mercado fono-
gráfico. É apresentado um panorama geral do setor, incluindo dados de
mercado e uma descrição dos principais fatores críticos para a compe-
titividade no mercado. Para iniciar, o tema específico da inovação são
categorizados os tipos de inovação do mercado a partir do Transilience
Map, de Abernathy e Clark. (1985). Além disso, são abordadas ques-
tões tais como a estrutura organizacional adotada, as fontes da inova-
ção, o processo de desenvolvimento de inovações e os métodos de
gestão de portfólio. Por conter uma descrição dos procedimentos ado-
tados por uma das principais empresas do setor, o trabalho é também
de interesse para um melhor conhecimento do mercado fonográfico do
Brasil.

1
Graduada em Administração de Empresas pela Faculdade de Economia, Admi-
nistração e Contabilidade da Universidade de São Paulo e Mestranda do Pro-
grama de Pós-Graduação em Administração da FEA/USP. E-mail:
isabelmd@zaz.com.br.
2
Graduado em Administração de Empresas pela Pontifícia Universidade Católica
do Rio de Janeiro. Ocupa o cargo de Supervisor de Marketing Especial na Sony
Music Brasil. E-mail: marcos_fabricio@sonymusic.com.

Outubro de 1999
INTRODUÇÃO

A disciplina administração da inovação ainda é muito recente no Brasil. Existem poucos casos regis-
trados desta prática em empresas brasileiras. Neste quadro, qualquer trabalho descritivo é importante para
montar um painel na administração da inovação no país.
O mercado fonográfico é um excelente campo para este estudo, já que a inovação é o principal fator
crítico de competitividade para o setor, como será visto a seguir. O setor tem apresentado um excelente
crescimento nos últimos anos e o Brasil já se posiciona em sexto lugar no ranking mundial, por fatura-
mento. Além disso, a riqueza cultural brasileira faz com que seja o único país do ranking, além de Estados
Unidos e Inglaterra, em que os produtos de origem nacional tenham uma fatia maior no faturamento do
que os internacionais. Os discos nacionais representam cerca de 60% das vendas.
A Sony Music é a segunda maior empresa do setor no mundo, portanto acredita-se que as suas práticas
de gestão sejam bastante representativas do mercado. Espera-se, portanto, que este estudo descritivo seja
significativo tanto para os interessados na situação atual da Administração da Inovação no Brasil, quanto
para quem deseje um maior conhecimento dos procedimentos do mercado fonográfico.
O trabalho se inicia com um panorama atual do setor, incluindo dados como ranking mundial, tamanho
do mercado no Brasil e participação das empresas brasileiras do setor. Nesta seção também são levantados
os fatores críticos para a competitividade no Mercado.
A seguir, procura-se categorizar as inovações neste setor, a partir do Transilience Map, sugerido por
Abernathy e Clark (1985). O objetivo é dar ao leitor uma visão geral da inovação no mercado fonográfico
e introduzir o foco do trabalho, que são as inovações de nicho.
Na seção seguinte apresenta-se a estrutura para inovação na empresa, a partir do organograma mundial
e brasileiro. São descritos em detalhe os departamentos mais diretamente ligados à inovação, que são
Marketing/ A&R e Vendas.
Na seção intitulada “Fontes da Inovação”, descrevem-se as principais fontes de geração de idéias para
os lançamentos. A seção contém, também, uma classificação geral dos tipos de projetos desenvolvidos
pela empresa e da origem dos mesmos.
Por fim, a seção “O processo de desenvolvimento” discorre sobre a seqüência de etapas até a execução
final de um projeto, baseando-se no modelo de Clark e Wheelwright (1993).

Panorama do Setor

O Brasil é o sexto maior mercado mundial de produtos fonográficos, conforme pode ser observado no
ranking dos países por faturamento, tabela 1. Em 1998, o Brasil faturou aproximadamente US$ 794 mi-
lhões com a venda de 102 milhões de unidades. O setor vinha crescendo em média 20% ao ano até 1998.

2
 TABELA 1
Ranking por Faturamento - 1998
1- EUA
2- Japão
3- Alemanha
4- Inglaterra
5- França
6- Brasil
7- Canadá
8- Austrália
9- Holanda
10- Itália

Principais Participantes

O mercado mundial da música é composta por seis grandes multinacionais, cujas participações de mer-
cado mundial estão apresentadas na tabela 2.

TABELA 2 – Participação Mundial de

Mercado em 1998
Em %
Sony Music 17,72
Universal Music 32,87
Warner Music 14,15
BMG 14,77
EMI 9,71
SIGLA 8,15
Outras 2,63

No Brasil, o faturamento do mercado em 1998 foi de US$ 795.988.561, e a participação por empresa
pode ser observada na tabela 3.

Tabela 3 – Participação de mercado até Dezembro de 1998 no Brasil

% Faturamento em US$ Unidades Vendidas
Sony Music 18,0 136.077.012 15.763.061
Polygram 28,3 217.097.732 26.416.434
BMG 15,9 121.315.014 15.731.566
Warner 13,6 106.817.099 11.942.015
EMI 10,8 84.962.392 10.105.272
SIGLA 6,6 52.855.806 6.491.850
Fonte ABPD

Fatores Críticos para a Competitividade

O produto da gravadora é o entretenimento. Fundamentalmente, o espírito humano, a emoção. O posi-

cionamento da gravadora é o de suprir através da música, as tendências e os anseios das pessoas.
3
 No mercado da música, as gravadoras são responsáveis pelos direitos do intérprete, enquanto os direi-
tos autorais do compositores são administrados pelas empresas chamadas "Editoras Musicais".
A gravadora produz e vende música. CDs, LPs, vídeos, cassetes, CD ROM´s MD´s e outros formatos
agregados são considerados mídias para transportar o produto principal. A inovação no mercado da mú-
sica age no sentido de investir em artistas e sonoridades, antecipando gêneros e estilos musicais com o
objetivo de consagrar um intérprete no mercado.
O esforço mercadológico da gravadora trabalha em duas vertentes:

ƒ Lançamento de novos artistas e novos álbuns.

ƒ Relançamento e revigoração do catálogo.

O primeiro item é responsável pôr, aproximadamente, 70% da receita. É justamente nele que se con-
centra o esforço para o estabelecimento de um novo artista/ música.
O mercado fonográfico vive do sucesso e do imediatismo - o "lançamento". Isso não significa que não
haja esforço nem interesse para estabelecer um artista no mercado. Aliás, esse é o maior desafio das gra-
vadoras - tornar um artista efetivo pelo máximo de tempo possível. No entanto, tudo gira em torno da
novidade, já que os lançamentos representam um percentual tão alto da receita. Por isso a administração
da inovação tem um papel fundamental para o mercado.
Os veículos de comunicação (rádio, TV e Imprensa) estão fortemente ligados às operações do mercado.
A promoção dos lançamentos dá-se de forma espontânea, ou seja, através da publicidade, conforme o
conceito da American Marketing Association, em apresentações, entrevistas, reportagens etc. A propa-
ganda, embora exista e com verbas altíssimas, acontece de forma coadjuvante ao papel da mídia de massa.
Como os meios de comunicação vivem do momento, do que é notícia, o mercado fonográfico anda no
mesmo ritmo.
Isso é facilmente identificado quando se conhece o portfólio de produtos de uma gravadora que pode
ter de cinco a dez lançamentos por mês.
Paralelo ao trabalho prioritário dos lançamentos existe ainda o trabalho para os produtos que fazem
parte do catálogo. O catálogo envolve uma grande quantidade de títulos que são trabalhados até o mo-
mento em que não atingem mais um nível mínimo de vendas. Quando isso acontece, os títulos são coloca-
dos “fora de catálogo”, com a possibilidade de serem relançados conforme oportunidade futura. Por
exemplo, uma música antiga que entra na trilha sonora de uma novela e volta novamente a fazer sucesso
pode ser uma oportunidade para o relançamento de uma obra original de um determinado artista.
A concorrência no mercado fonográfico existe e é acirrada, embora um artista ou estilo não brigue di-
retamente na decisão da compra. Isso significa que, por exemplo, um fã do Ara ketu (Sony Music), a
priori, não deixa de comprar um CD da Banda Eva (Universal) só porque as duas bandas são do mesmo
gênero, ou de gravadoras diferentes. O trabalho artístico é individual. A decisão de compra do consumidor
se dá, na maioria das vezes, por razões emocionais, por gostar da música, do artista, etc. Fatores como o
nome da gravadora, produtor musical, confiabilidade, qualidade de fabricação não são relevados pelo con-
sumidor.

Tipos de Inovação no Mercado

De acordo com Abernathy e Clark (1985), as inovações podem ser categorizadas em quatro grupos,
conforme a capacidade das mesmas de influenciarem os sistemas estabelecidos de produção e marketing.
A esta capacidade os autores chamam Transilience. A categorização se dá de acordo com dois parâmetros:

ƒ Tecnologia/ Produção: design, sistemas de produção, habilidades (operacionais, técnicas e geren-

ciais), equipamento, base de conhecimento e experiência.

4
 ƒ Mercado/ Clientes: relacionamento com a base de consumidores, aplicações para o cliente, canais
de distribuição e serviço, conhecimento do consumidor, etc.

Com base no impacto sobre estes parâmetros as inovações podem ser Regulares (ou incrementais), Re-
volucionárias, Arquiteturais e de Nicho. O Transilience Map, reproduzido a seguir, sintetiza esta categori-
zação.

Transilience Map

Criação de Nicho Novo Arquitetural

Ligações com o mercado/ clientes

Tecnologia/ Produção
existente Novo

Regular existentes Revolucionária

Adaptado de Abernathy e Clark (1985).

Aplicando o Transilience Map para o mercado fonográfico pode-se observar os seguintes tipos de ino-
vação:

Arquitetural

Pode-se citar como exemplos de mudanças arquiteturais a criação do sistema de radioteledifusão, a

criação do primeiro formato de replicação de áudio - o Vinil de 33 rotações e, mais recentemente, a
Internet.

Regular

São exemplos de inovação regular todas as evoluções de formatos gerados a partir da tecnologia de
leitura óptica como CD ROM, CD Plus, CD Extra, MD e DVD. Tratam-se de evoluções que adicionam
elementos ao CD, permitindo novas utilizações como utilização de imagens, vídeos, fotos, maior capaci-
dade de armazenamento, etc. Não constituem-se como revolucionárias nem arquiteturais porque não tor-
nam obsoletas a tecnologia do CD.

Revolucionária

A Phillips e a Sony, em conjunto, desenvolveram, em 1978, o áudio compact disc (CD). A Phillips já
havia desenvolvido reprodutores de discos a laser comerciais e a Sony possuía uma década de pesquisas

5
em gravação digital. Por volta de 1982, as duas empresas anunciaram o padrão criado com 5 polegadas e
12 centímetros de diâmetro, que incluía especificações para gravação e criação de modelos.
A Sony e a Phillips são as precursoras da tecnologia óptica que deu origem ao CD de áudio. O docu-
mento gerado com as normas de produção deste novo formato é chamado de Red Book.
O novo formato, estabelecido em fins da década de 80, veio substituir completamente e em curtíssimo
prazo o LP, formato mais utilizado por mais de cinco décadas.
O CD representou um avanço tecnológico em qualidade de reprodução de áudio, a partir da leitura de
dados digitais. O novo formato além de maior qualidade sonora, que fez desaparecer os "chiados" do vinil,
também tem um manuseio mais prático, pois é menor e requer menos cuidados.
Em 1993, a Sony Brasil investiu na criação de uma planta para fabricação de CDs, que atuava paralela
à fabricação de LPs e cassetes. A fábrica inicialmente começou com uma capacidade fabril de um milhão
de unidades por mês, atualmente tem dez vezes essa capacidade. Dois anos depois toda a produção de LP
foi desativada, o mesmo acontecendo com a produção em cassete um ano mais tarde.
A mudança do formato LP para CD revolucionou por completo o mercado, no entanto, não representa
aumento de demanda. O novo formato gerou uma migração completa, mas não penetrou em novos nichos
de mercado.

De Nicho

A segmentação no mercado fonográfico se dá através do posicionamento dos gêneros musicais e artis-

tas. Uma gravadora de grande porte, normalmente trabalha com os principais gêneros populares. Nichos
mais segmentados e restritos normalmente são explorados por gravadoras menores e segmentadas.
Por exemplo, o atual movimento de Black Music, em seus diversos formatos (Hip Hop, Soul, Rap,
Funk etc.), são alvo de "selos independentes" há tempos. Porém, com a popularização destes estilos, prin-
cipalmente na mídia de massa, as multinacionais da música vêm se aproximando do movimento e inves-
tindo em artistas.
O mercado fonográfico atua sempre de acordo com as tendências culturais, criando e reposicionando
estilos musicais. A principal meta das gravadoras é atingir o maior número de pessoas além dos fãs de
cada artista.
O trabalho de segmentação e ampliação de público pode ser estudado tanto na elaboração do disco
quanto após o lançamento, conforme as tendências e oportunidades de mercado.
Um exemplo recente é o da música "Sozinho", interpretada por Caetano Veloso, e que, em função do
seu enorme sucesso, foi trabalhada paralelamente em rádios com alvos completamente diferentes e ganhou
novas versões para atingir diversos públicos. A música original gravada com violão e voz, ganhou
samplers e batidas eletrônicas, possibilitando a veiculação em boates, festas e pistas de dança.
Assim, Caetano Veloso, um artista que normalmente atinge um público pequeno e seleto, pela primeira
vez em toda sua carreira acumulou mais de 1 milhão de discos vendidos.
Outro exemplo é o do cantor Edson Cordeiro, que sempre desenvolveu trabalhos voltados para MPB e
regravações de intérpretes antológicos como Bidu Saião e Elis Regina, e cujo último trabalho se trata de
regravações de hits da Disco Music, aproveitando uma oportunidade de mercado, já que o gênero vinha
sendo trabalhado fortemente em casas noturnas.
Da mesma forma, os Titãs, que sempre se posicionaram como um banda de Rock e pós-punk, atingindo
principalmente pré adolescentes e adolescentes, lançaram recentemente um álbum acústico, com regrava-
ções de antigos sucessos, atingindo novos nichos de mercado.
Pode-se dizer que o mercado fonográfico realiza dois tipos de produção simultaneamente: a produção
do conteúdo, ou seja, da música, e a produção da mídia que é o canal de distribuição do conteúdo. As ino-
vações de nicho se referem à da produção de música. Apesar da importância da tecnologia de mídia para o
mercado, a inovação de conteúdo é onde se concentram as principais operações, com diversos lançamen-
tos diários ao redor do mundo. O presente trabalho se concentra, portanto, neste tipo de inovação.

6
A Estrutura para Inovação na Empresa

A Sony Music divide seus produtos em quatro selos, sob os quais lança seus produtos. O selo Classical
trabalha música clássica e erudita. O Sony Wonder é o selo infantil. Mas os selos mais importantes da
empresa são o Epic e o Columbia. O primeiro, apesar de bastante eclético, é voltado basicamente para
MPB, Pop, Rock, e música de vanguarda, incluindo artistas como Cidade Negra e Djavan. O Epic contem
um subselo, chamado Caos, para propostas mais alternativas, entre elas Planet Hemp, Skank e Gabriel
Pensador. Enfim há o selo Columbia, que abrange todo tipo de música mais popular, como Ara Ketu, a
dupla Zezé di Camargo e Luciano e Roberto Carlos. O Columbia contém os subselos Butiquim e Oásis. O
primeiro dedicado ao Pagode, incluindo artistas como Karametade e Martinho da Vila, e o segundo, dedi-
cado ao Forró, que inclui as bandas Magnificus e Limão com Mel.
Obviamente, estes selos não são herméticos. Uma artista como Angélica, apesar de ser voltada para o
público infantil, não é trabalhada no selo Sony Wonder, mas sim no Columbia.
Para uma melhor compreensão do processo de inovação, apresenta-se a seguir a estrutura organizacio-
nal da empresa.

No Brasil

A Sony Music Brasil está dividida, conforme o organograma abaixo, em cinco diretorias: Jurídica; de
Marketing e A&R (Artista e Repertório); Financeira e Administrativa; Produção; e Vendas.

ORGANOGRAMA SONY MUSIC BRASIL

Presidente

Marketing/ A&R Jurídico Produção Financeiro e Vendas

Administrativo

As diretorias diretamente ligadas ao processo de inovação aqui tratado são a de Marketing/ A&R e a de
Vendas. Portanto, a seguir, serão descritas mais detalhadamente.

Diretoria de Marketing e A&R

Esta diretoria está subdividida em 10 departamentos:

Marketing Nacional

Marketing Internacional

Ambos os departamentos são responsáveis pelas estratégias de lançamentos, tendo como diferença o
foco em artistas nacionais ou internacionais. Juntos estes departamentos são também chamados de
marketing regular, em oposição ao departamento de marketing especial. Trabalham diretamente com o
artista nos novos trabalhos fonográficos (CDs, cassetes, etc.). Para cada novo produto concebem a estraté-
gia de promoção e, juntamente com a diretoria de vendas, a estratégia de preço. A estratégia de distribui-

7
ção é padrão para todos os lançamentos. Distribui-se para todo o país, mas pode-se enfatizar determinadas
regiões, de acordo com a receptividade do mercado, que é avaliada pelos representantes locais (ver direto-
ria de vendas).

Marketing Especial

A diferença deste departamento para os outros é que não produz nem grava artistas. Trabalha somente
com músicas já existentes. A exceção é o selo infantil, o Sony Wonder, para o qual pode acontecer produ-
ção.
As principais funções do Marketing Especial são estabelecer estratégias de lançamento (no caso do
selo infantil) e retrabalho (no caso de artistas fora de catálogo que são relançados), montar coletâneas
temáticas (por exemplo: “O melhor do pagode”), administrar novos canais e desenvolver produtos espe-
ciais, voltados para empresas.
Um dos novos canais administrados por este departamento é o catálogo musiclub. Tratam-se de vendas
do tipo “clube”, que funcionam da seguinte forma: através de um catálogo encartado nas revistas Abril, o
consumidor se associa ao clube e estabelece um contrato, no qual se compromete a realizar compras pe-
riódicas em troca de preços promocionais e entrega a domicílio dos produtos.
Um outro canal que vem sendo desenvolvido pelo departamento é a venda direta, através da televisão.
Através deste canal são vendidos produtos disponíveis exclusivamente por este meio.
Os produtos especiais são artigos desenvolvidos para empresas, com o objetivo promocional, ou seja,
brindes. Geralmente o repertório é escolhido pela gravadora em conjunto com a própria empresa, ou com
uma agência de propaganda que a represente, que também é responsável pelo desenvolvimento da parte
gráfica do CD.

ƒ Rádio
ƒ TV
ƒ Imprensa

O papel da mídia espontânea (publicidade) é muito maior na estratégia promocional do que o da mídia
paga (propaganda). Todo lançamento depende de cobertura jornalística que é a mais eficiente forma de
divulgação. Por isso os profissionais dos departamentos de Rádio, de TV e de Imprensa (jornais e revistas)
são responsáveis por maximizar a exposição dos artistas da gravadora nos meios de comunicação. Assim,
procuram encaixar estes artistas nos programas e reportagens e, muitas vezes, os acompanham nas entre-
vistas.

Serviços Criativos

Agência house de material gráfico. Está a cargo desse departamento a realização da parte gráfica dos
produtos (capas, selos internos e encartes) e do material básico de divulgação e de merchandising (posters,
releases, anúncios, colantes, etc.). Às vezes esses serviços são terceirizados, de modo que a gravadora
pode ou não, ter os artistas gráficos, ilustradores e fotógrafos contratados. Muitas vezes é apenas um ge-
rente gráfico que coordena e administra o serviço de pessoas ou firmas contratadas.

A&R (Artista e Repertório)

As funções do diretor de A&R são as de atrair e contratar artistas - novos ou já estabelecidos - e manter
os que fazem parte do Cast (Portfolio) de artistas, além de traçar um plano de carreira para o artista na

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companhia. Essa pessoa é responsável pelos lançamentos da gravadora num determinado período - cha-
mado de Suplemento. Por isso deve estar atenta às tendências do mercado através de revistas especializa-
das, jornais e TV’s, e em contato com empresários, produtores, músicos e outras fontes de informação.
A pessoa de A&R deve tentar contratar artistas que cubram todas as faixas de mercado existentes, bus-
cando produtos de sucesso garantido junto ao seu público alvo. No exterior, as grandes gravadoras têm um
diretor de A&R para cada segmento de mercado (Rock, Jazz, Country, Clássicos, etc.). No Brasil, dois
diretores de A&R cobrem os dois selos, Epic e Columbia.

Desenvolvimento Internacional

Este departamento é responsável pela divulgação internacional do trabalho de artistas brasileiros.

Quando são identificados mercados potenciais para um determinado artista, entra-se em contato com o
departamento de marketing internacional na filial da Sony Music (que intermediará todo o processo de
lançamento) do país em vista, encaminha-se um material de divulgação e apura-se o interesse de lançar o
artista. Para facilitar a inserção daquele artista no mercado, muitas vezes são utilizados alguns artifícios
como gravar uma faixa do CD com algum artista local ou na língua local, programar aparições na mídia,
etc.

Novas Tecnologias

As tarefas deste departamento consistem basicamente no desenvolvimento e manutenção do site insti-

tucional da empresa na Internet, na administração do canal de vendas pela Internet, na elaboração de pro-
moções na Web para artistas e discos lançados pela companhia e no desenvolvimento de DVDs.

Diretoria de Vendas

Gerências Regionais

Existem três gerências regionais. Uma para as regiões Norte, Nordeste e Centro-Oeste, outra para as
regiões Sul e Sudeste, e outra para o estado de São Paulo. Sob a coordenação destes gerentes estão 38
representantes exclusivos de vendas. Estes representantes atuam junto aos atacadistas e principais varejis-
tas. Os discos ou fitas são normalmente vendidos (e não consignados).

Merchandising

Este departamento trabalha muito próximo à diretoria de marketing, tendo como principal função o
desenvolvimento de material promocional para os principais pontos-de-venda. Sua atuação é concentrada
no Rio e em São Paulo. No resto do Brasil, a promoção no ponto de vendas não tem um trabalho especial,
somente um material básico (posters, banners, etc), executado pelo departamento de serviços criativos,
que é distribuído pelos representantes de vendas.

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Mídia

É responsável pela propaganda nos principais meios de comunicação. Estão entre suas funções a nego-
ciação de espaço publicitário com os veículos e a intermediação com as produtoras de vídeo ou áudio, que
realizam os comerciais.

No Mundo

A Sony Music Brasil está diretamente subordinada à Sony Music América Latina, conforme pode ser
observado no organograma a seguir. Assim como no Brasil, a Sony mantém filiais nos principais países
latino-americanos. A Sony Discos, que também está subordinada à Sony Music América Latina é uma
divisão americana que só trabalha artistas internacionais de língua latina.
Na divisão latino americana da Sony, há uma estrutura equivalente à brasileira, entretanto, às diretorias
da filial brasileira, correspondem, na matriz, às vice-presidências. Portanto, cada uma das diretorias brasi-
leiras responde diretamente à vice-presidência equivalente latino americana.

ORGANOGRAMA SONY MUSIC MUNDIAL

Sony Music International

Presidente: Toni Motola

SM América Latina SM USA SM Ásia SM Europa -

(Miami) (Nova York) (Hong Kong) inclui Oceania
(Londres)

SM Brasil SM América SM México SM Colômbia SM Venezuela

(Rio de Janeiro) Central

Sony Discos SM Argentina SM Chile SM Peru

e Uruguai

Fontes da Inovação

A geração de idéias seja para um novo gênero, um novo artista ou um novo álbum se dá quase que ex-
clusivamente através do que Leonard-Barton (1995) chama de design empático. Esse nome vem da idéia
de que a empresa precisa de alguma forma se sentir “na pele” do consumidor. No caso da Sony Music, as
fontes de idéias são o que Leonard-Barton classifica como Developer’s Market Intuition, ou seja, a intui-
ção de mercado dos desenvolvedores, que além de serem usuários (ouvintes de música), são também
experts no setor. A área de Marketing também pode recorrer, quando necessário, aos departamentos de

10
Rádio e de TV, que realizam um acompanhamento sistemático de audiência dos programas, que muitas
vezes podem gerar um novo produto.
Outra fonte utilizada pela Sony é o que Leonard-Barton nomeia de Anthropological Expeditions, que se
trata da imersão dos próprios desenvolvedores no ambiente do consumidor. Os coordenadores de projeto
da área de Artista & Repertório vão freqüentemente a shows de artistas novos, viajam pelo Brasil em
busca de tendências e revelações.
A tabela 4 mostra a média de lançamentos por departamento ao ano.

TABELA 4 - Número Médio de Títulos/

Projetos Lançados ao Ano
Nacional 24
Internacional 36
Coleções 4
Coletâneas 5
Infantil 4

Os projetos da empresa podem ser divididos em regulares, ou seja, aqueles projetos que incluem a gra-
vação de um disco, e projetos específicos, que são compilações de músicas já gravadas. A seguir, apre-
senta-se uma classificação geral das origens dos projetos.

Projetos Regulares

A&R

A inovação aqui surge através da discussão com os artistas e da adaptação do trabalho artístico aos in-
teresses da empresa e do mercado. Estes profissionais sugerem caminhos, repertórios, freqüência de lan-
çamento de discos, etc. O objetivo é tornar o disco o mais comercializável possível, sem detrimento do
trabalho artístico.

Marketing Nacional ou Especial

A diferença das lançamentos propostos pelo marketing em relação aos de A&R, está no enfoque em
oportunidades de mercado que norteiam os primeiros. Uma das possíveis inovações iniciadas nestes seto-
res são projetos fonográficos não realizados por músicos. Inovações características do departamento de
marketing nacional são os discos da “Tiazinha”. Já o departamento de marketing especial, que tem entre
suas atribuições a linha infantil, tem como um exemplo de inovação o disco dos “Mamíferos”, oportuni-
dade surgida a partir do enorme sucesso da campanha publicitária da Parmalat.
Uma outra inovação típica do departamento de marketing especial são coletâneas em parceria com al-
guns programas de televisão, como por exemplo o “Domingo Legal”, apresentado por Gugu Liberato.
O departamento de marketing nacional também pode sugerir a produção de uma coletânea com um
tema específico, como por exemplo, músicas para a Copa do Mundo. Neste caso, após desenvolver o con-
ceito do disco, entra em contato com o departamento de A&R, que será responsável pela realização.

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Marketing Internacional

As inovações deste setor podem surgir de três formas:

ƒ De Marketing Internacional (EUA ou Inglaterra) para Marketing Internacional (Brasil): como a lín-
gua inglesa é de aceitação mundial, nestes países não existe uma área de Desenvolvimento Interna-
cional, equivalente à existente no Brasil. A divulgação dos artistas destes países no resto do mundo
é, portanto, uma responsabilidade da área de Marketing Internacional. Existe um procedimento pa-
drão a cada lançamento, que consiste na composição de um relatório com dados como gênero e
vendas no país de origem. O lançamento mundial de artistas destes países (e outros artistas interna-
cionais já consagrados mundialmente) já é previsto inclusive na negociação do valor do contrato
com a gravadora.

ƒ De Desenvolvimento Internacional para Marketing Internacional: a área de desenvolvimento inter-

nacional de outras filiais da Sony entra em contato com a área de Marketing Internacional brasileira
a fim de divulgar algum artista, seguindo o procedimento padrão.

ƒ De Marketing Internacional para Desenvolvimento Internacional: o departamento brasileiro de

Marketing Internacional pode se interessar por algum artista estrangeiro que não esteja sendo divul-
gado no Brasil e solicitar algum material.

Projetos Específicos (Departamento de Marketing Especial)

Produtos Especiais

São os discos compilados para empresas, que utilizam os CDs como material promocional, por exem-
plo, brindes de final de ano.

Linhas para Novos Canais

São os CDs desenvolvidos especialmente para venda exclusiva através dos canais de venda direta. As-
sim como os produtos especiais, são em geral coletâneas, não envolvem a produção e gravação.

O Processo de Desenvolvimento

Para a descrição do processo de desenvolvimento na Sony Music Brasil, será utilizado o esquema pro-
posto por Clark e Wheelwright (1993).

12
 Estratégia de tecnologia

Avaliação e
previsão da
tecnologia
Metas e Plano Gerência e Aprendizado
objetivos de agregado execução de e melhorias
desenvolvimento de projeto projeto pós-projeto

Avaliação e
previsão do
mercado

Estratégia produto/ mercado

A avaliação e previsão da tecnologia e do mercado é responsabilidade da matriz mundial, que designa

metas a serem seguidas pela filial brasileira, tanto em termos de unidades vendidas, quanto em fatura-
mento. As metas não se referem a estilos musicais. Isto é, de modo geral a filial pode alcançar o fatura-
mento estabelecido da forma que desejar, as decisões a respeito de estratégia, avaliação e previsão de mer-
cado são tomadas pelo presidente da filial brasileira. Entretanto, podemos considerar que a visão da matriz
a respeito destes pontos se traduz nas metas de faturamento que ela estabelece para cada país. Apesar de
não interferir em como este faturamento será alcançado, a matriz têm uma expectativa que reflete a sua
avaliação e previsão do mercado. A matriz só especifica metas de vendas para discos de artistas interna-
cionais, cujo valor do contrato é calculado com base nas vendas internacionais, mas, do ponto de vista da
matriz brasileira, tais discos não constituem inovações, pois já vêm prontos do exterior.
Para acompanhar o desempenho das filiais, em termos de faturamento, de número de unidades vendi-
das e de previsão de lançamentos, são convocadas três vezes ao ano reuniões regionais, isto é, com todas
as filiais latino americanas.
A principal razão para que não exista uma maior intervenção da matriz nas estratégias de produto é que
não há, por parte do consumidor, uma identificação do nome da gravadora com determinados artistas. Isto
é, um fã da banda Skank, que é trabalhada pela gravadora Sony, não irá comprar ou deixar de comprar um
disco desta banda se a gravadora fosse outra. Além disso, a forte cultura brasileira, que faz com que as
vendas de produtos nacionais superem a de internacionais, faz com que seja necessário um bom conheci-
mento do mercado local para estabelecer as metas e objetivos de desenvolvimento.
As metas e objetivos de desenvolvimento locais são estabelecidos pelo presidente da Sony Music Bra-
sil. A cada ano ele determina em que estilos musicais a empresa vai investir, que tipo de projetos deverão
ser concebidos e executados ao longo de um determinado ano.
A partir das metas e objetivos de desenvolvimento, pode-se dizer que a gestão da carteira de projetos
na filial brasileira acontece conforme o que Cooper et al. (1998) classificam como top-down, bottom-up.
Este tipo de gestão de Portfolio consiste no seguinte: a partir da estratégia determina-se em que áreas (no
caso, estilos musicais) a empresa gostaria de distribuir seus recursos e quanto gostaria de gastar em cada
uma delas. A partir deste nível ideal de gastos, que as áreas devem perseguir, buscam-se, dentre os proje-
tos disponíveis na empresa, aqueles que se encaixem nas metas estabelecidas. As metas são utilizadas
como forma de priorizar os projetos a serem desenvolvidos.
Ao contrário de muitos setores industriais, nos quais o desenvolvimento dos produtos depende basica-
mente do departamento de pesquisa e desenvolvimento, no meio artístico, nem sempre é possível cumprir
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à risca estas metas. Por exemplo, se o presidente decidisse investir em grupos brasileiros de música Tecno,
e não se encontrasse nenhum com o perfil adequado, seria muito difícil “fabricar” um artista do zero. No
máximo pode-se moldá-lo, adaptá-lo, mas ele precisa se encaixar nos requisitos. É por isso que uma es-
tratégia exclusivamente top-down não seria possível.
A seleção dos projetos acontece da seguinte forma: qualquer funcionário de Marketing ou A&R pode
sugerir algum artista que se julgue enquadrar nas metas estabelecidas. Então, a partir de algum material de
demonstração, ele deve apresentar a idéia para uma série de pessoas. Inicialmente, para o gerente de sua
área, depois para o diretor de vendas, que deve fazer uma estimativa do potencial, além do pessoal de
rádio e TV, que deve aprovar o artista. Isto feito, ele deve montar um projeto, incluindo recursos necessá-
rios para o investimento, previsão de vendas, estratégia de lançamento, etc., que deverá ser submetido ao
presidente, que é responsável pela aprovação de cada um dos projetos. Este processo nem sempre é se-
guido rigidamente. Um exemplo óbvio seria o presidente, em pessoa, descobrir algum artista.
Para acompanhar o desempenho do Portfolio, mensalmente são convocadas reuniões com o presidente,
chamadas de reuniões de controle orçamentário, nas quais se analisam os projetos em desenvolvimento e
compara-se a carteira atual com a carteira ideal e mudanças de curso podem acontecer.
A existência de um plano agregado por estilos musicais, explicitado através dos já comentados subse-
los, faz com que artistas de um mesmo estilo, por exemplo, Forró, sejam trabalhados em conjunto. Isto é,
muitas vezes vários grupos são coordenados por uma mesma pessoa, é produzido um material promocio-
nal em bloco e são programadas aparições conjuntas na mídia.
Após aprovado um determinado projeto, o primeiro passo é que o artista se reuna com o artista ou o
conjunto e defina o conceito e o repertório do disco. A execução do disco, isto é, a gravação, é terceiri-
zada. Contrata-se um produtor fonográfico que será responsável pelo acompanhamento e pela produção de
um disco. É ele quem escolhe o estúdio, contrata e orienta um arranjador (profissional que incrementa as
músicas, sugerindo a interpretação ideal para uma canção), decide a duração de cada faixa, e tudo mais
necessário para a finalização de um disco. Apesar deste processo ser terceirizado, cabe ao diretor artístico
estar acompanhando cada projeto para que saia de acordo com a concepção inicial.
O gerenciamento de projetos na Sony Music Brasil é efetuado da seguinte forma: o “pai” do projeto
será a pessoa que inicialmente sugeriu a idéia na empresa. Entretanto, como nenhum projeto é continuado
sem a aprovação do gerente daquela linha de produtos, este gerente será co-responsável pelo andamento
do projeto e deverá auxiliar o coordenador de projetos em casos de conflito.
Este tipo de gerenciamento pode ser considerado uma forma mista entre um líder de projeto e o “ge-
rente peso pesado”. Segundo Deschamps e Nayak (1996), espera-se do líder de projeto que defina o que
precisa ser realizado. Isto inclui o estabelecimento de planos gerais e programações, integrando a contri-
buição de diferentes disciplinas e a monitoração do progresso de acordo com o plano. Espera-se que os
gerentes funcionais, por outro lado, definam como realizar as tarefas, como alocar recursos e como exe-
cutar segmentos do projeto de acordo com os padrões e a programação. O grande problema com o líder de
projeto é que, apesar de teoricamente responsável pelo sucesso do projeto, muitas vezes não tem real auto-
ridade no que diz respeito ao conteúdo do trabalho ou com relação aos recursos fornecidos pelos departa-
mentos funcionais.
Na Sony Music este problema é contornado pela figura do gerente de linha de produtos, que exerce o
papel de “gerente de produto peso pesado”, conforme a classificação de Clark e Wheelwright (1992).
Neste modelo, o gerente de projeto é inteiramente responsável pelo término do projeto. Contrata os recur-
sos necessários para realizar o trabalho com os gerentes funcionais envolvidos e mantém autoridade direta,
tanto sobre os recursos como sobre o fluxo de trabalho. Neste sentido, o gerente de projeto tem o poder
final para decidir qualquer coisa relacionada ao projeto e para fazer concessões no interesse dos clientes e
da companhia.
O aprendizado pós-projeto consiste, basicamente, em arquivar dados de projetos já realizados, que são
úteis especialmente para melhorar as previsões de vendas dos próximos projetos e para desenhar a estraté-
gia de marketing. É difícil conseguir aproveitar o aprendizado com um artista para um outro artista, mas
pode-se utilizar dados de um disco de tal artista para o próximo. Atualmente estes dados estão dispersos
pelos departamentos: o cadastro de vendas e despesas se encontra no Financeiro, a ficha técnica de cada

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disco, que contém informações sobre repertório, equipe de produção, número de unidades fabricadas, etc.,
fica localizada no departamento que comandou o lançamento. Mas a empresa está desenvolvendo um
sistema de rede de informações que deverá centralizar em nível mundial todos os dados de projetos.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

A inovação é o principal fator crítico para a competitividade do mercado fonográfico. Aproximada-

mente 70% da receita é proveniente de lançamentos de novos artistas e álbuns. A Sony Music Brasil é
segunda maior empresa do setor no país, com US$136 milhões de faturamento em 1998. É de se esperar,
portanto, que as suas práticas de gestão da inovação sejam representativas do mercado.
Existem dois tipos de produção que ocorrem simultaneamente em empresas deste setor: a produção do
conteúdo, ou seja, a música, e a produção de mídia, o meio de distribuição daquele conteúdo. As inova-
ções de nicho são geradas na produção da música e foram o foco do presente trabalho.
Na Sony Music Brasil, as diretorias diretamente ligadas à inovação são a de Marketing/ A&R e Ven-
das. Estes departamentos respondem diretamente às vice-presidências equivalentes, localizadas na matriz
latino-americana, em Miami, EUA.
A geração de idéias para novos produtos se dá através do que Leonard-Barton (1995) chama de design
empático, mais especificamente a partir da intuição de mercado dos desenvolvedores e de “expedições
antropológicas”. Os projetos da empresa são divididos em regulares e específicos e podem ter origem em
diferentes departamentos, conforme as características de cada projeto.
O processo de desenvolvimento foi descrito a partir do modelo proposto por Clark e Whelwright
(1993). Na Sony Music, este processo se caracteriza por uma autonomia da filial brasileira no que diz
respeito a metas e objetivos de desenvolvimento. O presidente aprova cada um dos projetos desenvolvidos
na empresa, a partir de uma abordagem classificada por Cooper et al. (1998) como top-down, bottom-up.
Existe um plano agregado por estilos musicais, explicitado através dos subselos. O gerenciamento e
acompanhamento da execução dos projetos é feito de forma mista entre o gerente tipo “líder de projeto”,
como definido por Deschamps e Nayak (1996) e o tipo “gerente peso pesado”, conforme descrito por
Clark e Wheelwright (1992). A empresa está desenvolvendo uma rede de informações para centralizar em
nível mundial todos os dados de projetos. Entre outras coisas, esta rede possibilitará a sistematização do
aprendizado pós-projeto.

BIBLIOGRAFIA

ABERNATHY, W. J. e CLARK, K. B. Innovation: Mapping the Winds of Creative Destruction.

Research Policy 14, 3-22. ElseviermScience Publishers B. V. North-Holland, 1985.
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CLARK, Kim B. e WHEELWRIGHT, Steven. C. Managing New Product and Process Development:
Text and cases. New York: Free Press, 1993.
LEONARD-BARTON, D. Wellsprings of Knowledge: Building and Sustaining the Sources of
Innovation. Boston: Harvard Business School Press, 1995.
COOPER, R. G., EDGETT, S. J., KLEINSCHMIDT, E. J. Portfolio Management for New Products.
Reading: Addison-Wesley, 1998.
DESCHAMPS, Jean-Philippe e NAYAK, P. Ranganath. Produtos Irresistíveis: Como operacionalizar
um fluxo perfeito de produtos do produtor ao consumidor. São Paulo: Makron Books, 1996.

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