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PÓS-GRADUAÇÃO “LATU SENSU”

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AVM FACULDADE INTEGRADA

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CONTROLADORIA LEGAL
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GESTÃO EM ESCRITÓRIO DE ADVOCACIA

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Por: Osmar Sampaio da Silva

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Orientadora
EN

Professora Luciana Madeira

M
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C
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Rio de Janeiro
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2016
 2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATU SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA

CONTROLADORIA LEGAL
GESTÃO EM ESCRITÓRIO DE ADVOCACIA

Apresentação de monografia à AVM Faculdade

Integrada como requisito parcial para obtenção do
grau de especialista em MBA EM AUDITORIA E
CONTROLADORIA
Por: Osmar Sampaio da Silva.
 3

AGRADECIMENTOS

Aos mestres, em especial à professora

Luciana Madeira, que com sua
simplicidade, dedicação e maestria foi
peça fundamental para o
desenvolvimento deste Curso de
Especialização. São os primeiros
passos de uma longa jornada. Aos
amigos que nos propiciaram uma rede
de contatos, com contribuições valiosas
nas diversas áreas do saber.
 4

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho aos meus pais

Joviniano e Dilma in memorian, à minha
linda esposa Pricilla, educadora e grande
fonte de inspiração. Aos meus filhos
Rafael e Gustavo, e minha afilhada
Raíssa, por quem tenho a dádiva de
acordar todos os dias e tê-los como
companheiros de jornada.
 5

RESUMO

A Controladoria é uma ferramenta de gestão largamente utilizada no

meio empresarial. Entretanto, é relativamente recente o seu emprego como
Controladoria Jurídica em escritórios de advocacia ou departamentos jurídicos,
especialmente nos escritórios de advocacia brasileiros.
O presente trabalho propõe-se inicialmente apresentar esta nova
ferramenta de gestão na profissionalização da atividade técnico-jurídica e
função de apoio aos advogados, no que diz respeito à gestão administrativa de
seus escritórios.
A Gestão Legal constitui-se em ferramenta de apoio à atividade técnico-
jurídica, que se ocupa da gestão administrativa, liberando o corpo técnico
(advogados) para a execução de sua atividade-fim, qual seja, advogar.
A maior vantagem da implantação da Controladoria Jurídica é o ganho
de produtividade e a sua consequente lucratividade, entre outras vantagens.
Aborda-se a Controladoria Jurídica, como uma ferramenta de gestão
emprestada da ciência da Administração de Empresas, já consolidada no meio
acadêmico, no mercado e atualmente utilizada pelos escritórios de advocacia
que desejam ou necessitam de uma gestão profissional de suas atividades,
disto dependendo, frequentemente, o sucesso da banca.
Apresenta-se a Controladoria Jurídica no organograma do escritório de
advocacia, seu posicionamento na pirâmide estrutural, sua ligação direta e
subordinação aos sócios majoritários, a quem cabe o planejamento estratégico,
bem como a definição de políticas de longo prazo. Com relação aos demais
departamentos a Controladoria Jurídica goza de características de autonomia e
independência.
Em relação à composição da Controladoria Jurídica, o ideal é que a sua
formação se dê pela contratação de um Controller Jurídico e seus auxiliares.
Por fim, traça-se a descrição e requisitos para preenchimento do cargo,
recrutamento e seleção, seja interna (próprio escritório), seja externa do
Controller Jurídico.
 6

METODOLOGIA

Utiliza-se neste trabalho, o método de pesquisa bibliográfica como

recurso principal. Foram pesquisados os seguintes autores e temas: Professora
Samantha Albini, sobre Controladoria Jurídica; Anna Luiza Boranga, Gestão
Legal e Administração para Advogados; Mario Leandro Campos Esequiel,
Gestão Financeira; Lara Selem, Estratégia na Advocacia; Luís Clóvis
Padovese, sobre Controladoria: Estratégica e operacional; Antonio Carlos
Siqueira da Silva, sobre Gestão de Finanças; Idalberto Chiavenato, sobre
Teoria Geral da Administração; Sítios da Internet, relacionados com o tema
objeto desta pesquisa.
Trata-se a Controladoria Jurídica de tema relativamente novo, abordado
nos últimos sete anos. Esta pesquisa abrange a obra pioneira em gestão legal,
sob a coordenação da professora Anna Luiza Boranga, sobre o programa de
pós-graduação GVLaw, da Escola de Direito de São Paulo, da Fundação
Getúlio Vargas, e suas subsequentes inovações, compreendendo o período
entre os anos de 2009 e 2014.
 7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I – Gestão Legal ou Gestão Jurídica 10
1.1 – Gestão de Pessoas 13
1.2 – Gestão da Produção e Tecnologia 14
1.3 – Software de Gestão 16
1.4 – Gestão de Clientes e Marketing Jurídico 17
1.5 – Gestão de Finanças 19
CAPÍTULO II – A Controladoria Jurídica 22
2.1 – Gestão da Produção Jurídica ou Gestão da Atividade
27
Técnica
2.2 – Controladoria Jurídica no Organograma do Escritório 30
2.3 – Composição e Organograma da Controladoria Jurídica 31
CAPÍTULO III – O Controller Jurídico 33
3.1 – Recrutamento e Seleção do Controller Jurídico 36
3.2 – Descrição do Cargo para Controller Jurídico 37
3.3 – O Perfil do Controller Jurídico 39
CONCLUSÃO 43
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 44
 8

INTRODUÇÃO

Neste trabalho monográfico pretende-se apresentar o tema da

controladoria, mormente da controladoria aplicada aos escritórios de advocacia
e departamentos jurídicos. Denominada Controladoria Jurídica.
A Controladoria Jurídica, através de suas ferramentas inovadoras de
gestão é capaz de mudar a prática da advocacia no Brasil? Torna a
Controladoria Jurídica vetor de eficiência e com maior potencial de lucratividade
do escritório jurídico? Trata-se de tema novo introduzido no Brasil. A prática da
gestão em escritórios de advocacia é relativamente recente, porém, consiste
em uma prática já consolidada em outros países, como, por exemplo, nos
Estados Unidos da América.
No entendimento de Boranga, et al (2009), a administração legal,
voltada e adaptada para o meio jurídico, serve-se de modernas técnicas de
gerenciamento, auxiliando os advogados não apenas na solução de problemas
específicos, como também fornece subsídios à tomada de decisões
estratégicas no que diz respeito as atividades do escritório ou departamento
jurídico.
Para Albini (2014), os desafios da advocacia sobrepujam o exercício
técnico, a necessária atualização constante e as batalhas diárias frente aos
órgãos judiciais, órgãos auxiliares da justiça e afins, exigem do advogado um
novo olhar.
Ensina Selem (2013), que no ambiente interno dos escritórios, a
estrutura de recursos humanos ganhou importância vital, com a definição de
plano de carreira, levando-se em conta as formas de remuneração, avaliações
de desempenho e estratégias de treinamento dos profissionais do Direito.
O emprego de recursos de gestão na área empresarial são utilizados
em larga escala e a longo tempo. Porém, a profissionalização dos escritórios de
advocacia é mais recente, porque não dizer incipiente, exigindo dos advogados
uma relação nova com as técnicas modernas de gestão.
Para Boranga (2009), a necessidade de cuidar e gerenciar o próprio
escritório tem levado muitos advogados a questionar se é ou não vantajoso
 9

manter um escritório de maior porte. Normalmente as horas consumidas com

assuntos de natureza administrativa são desgastantes, não geram lucro, tomam
muito tempo e dão a impressão de que o advogado não está conseguindo
atender bem o cliente e muito menos a questão gerencial. Com a agravante que
o advogado foi formado para advogar e não para administrar. Impõe-se o
dilema: Advogar ou administrar.
O advogado como qualquer outro empreendedor deve gerar lucro,
captar clientes, atender com qualidade. A controladoria permite ao advogado
exercer com maior eficiência a sua atividade-fim.
O tema proposto é de vital importância, uma vez que aflora o interesse
da comunidade acadêmica nacional e internacional, muito embora, o tema seja
ainda incipiente no Brasil, não faz parte da grade curricular das faculdades e/ou
universidades, no entanto, é cada vez mais crescente a prática da controladoria
e suas ferramentas de gestão nos escritórios de médio e grande porte,
sobretudo nos grandes centros urbanos, ainda que a profissionalização seja
uma exigência do mercado. Grandes empresas tomadoras de serviços jurídicos
já exigem dos escritórios contratados métodos eficientes de gestão, quer na
entrega do produto (serviços jurídicos), apresentação de relatórios,
relacionamento diferenciado, entre outros.
Aborda-se no capítulo I, a gestão legal que consiste no embrião da
Controladoria Jurídica, o seu surgimento nos escritórios norte-americanos e a
migração, ainda que incipiente, para os escritórios brasileiros. No segundo
capítulo analisa-se a Controladoria Jurídica, inspirada inicialmente na legal
administration, do Direito norte-americano, aplicada principalmente no Brasil
como ferramenta de profissionalização da advocacia. Por fim, trata-se da figura
do Controller Jurídico, peça fundamental na implantação e funcionamento da
Controladoria Jurídica, o perfil adequado do profissional, sua captação no
mercado (recrutamento), descrição do cargo, etc.
 10

CAPÍTULO I – Gestão Legal ou Gestão Jurídica

A gestão legal ou gestão jurídica teve sua origem nos Estados Unidos da
América, sob a denominação de legal administration, e aplicação no Brasil no
final da década de 1990, ainda de forma muito tímida. Houve e ainda há muita
resistência em relação à ideia de implementar regras de gestão empresarial aos
escritórios de advocacia. Basicamente as regras de gestão jurídica são as
mesmas utilizadas na administração de empresas, com adaptações às
peculiaridades do segmento jurídico, sempre em busca da profissionalização e
alcance da maximização dos resultados em todos os seus sentidos.

Para Chiavenato (2003), o mundo em que vivemos é uma sociedade

institucionalizada e composta por organizações. Todas as atividades
relacionadas à produção de bens (produtos) ou prestação de serviços
(atividades especializadas) são planejadas, coordenadas, dirigidas, executadas
e controladas pelas organizações. Todas as organizações são constituídas por
pessoas e por recursos não-humanos (como recursos físicos e materiais,
financeiros, tecnológicos, mercadológicos etc.). A vida das pessoas depende
intimamente das organizações e essas dependem da atividade e do trabalho
daquelas. Na sociedade moderna, as pessoas nascem, crescem, aprendem,
vivem, trabalham, se divertem, são tratadas e morrem dentro de organizações.
As organizações são extremamente heterogêneas e diversificadas, de
tamanhos diferentes, de características diferentes, de estruturas diferentes, de
objetivos diferentes.

Para Albini (2014), a gestão legal foi divida em quatro pilares básicos:
Gestão de Pessoal, Gestão da Produção, Marketing Jurídico e Gestão
Financeira.

Para Selem (2013), os pilares estratégicos da gestão de escritórios são:

Gestão de Pessoas, Gestão da Produção e Tecnologia, Gestão de Clientes e
Marketing Jurídico e Gestão Financeira.

A Controladoria Jurídica pode ser entendida como a área ou o setor do

escritório jurídico que funciona para permitir todo o apoio à principal atividade
 11

do escritório jurídico, qual seja, prestar o serviço jurídico de qualidade ao

cliente, através da atividade técnica desempenhada precipuamente pelo corpo
de advogados da banca (advogados e estagiários de direito).

As vantagens da implementação da controladoria jurídica são claramente

percebidas, uma vez que garante ao escritório a efetividade, eficiência,
qualidade, celeridade e segurança do serviço prestado, influindo diretamente na
produtividade e lucratividade da banca, também com incontestável vantagem
ao tomador do serviço, destinatário final da prestação do serviço com qualidade
e a preço justo.

No entendimento de Boranga (2009), A importância adquirida pelos

advogados e consequentemente pelos escritórios de advocacia nas últimas
décadas e a necessidade de solucionar problemas de gerenciamento destas
organizações provocaram o aparecimento de uma nova categoria profissional
especializada nesta área de administração dos serviços jurídicos: O
Administrador Legal. A administração legal, servindo-se de modernas técnicas
de gerenciamento, auxilia os advogados não apenas na solução de problemas
específicos, como também fornece subsídios à tomada de decisões
estratégicas no que diz respeito ao futuro de suas atividades.

Os profissionais da área jurídica, formados em universidades, não possui

como formação acadêmica a gestão administrativa dos seus negócios, os quais
são desenvolvidos no dia a dia dentro dos escritórios, estes profissionais, por
uma questão de sobrevivência, criaram seus próprios métodos de
gerenciamento, adotando soluções inovadoras e uma metodologia diferenciada
de trabalho compatível com os aspectos de cultura e filosofia do trabalho legal
do advogado.

No Brasil encontra-se o administrador legal em escritórios de médio e

grande porte, cuja visão empresarial de seus sócios permitiu o emprego de
novas alternativas. Nos escritórios de pequeno porte, via de regra, a estrutura
não permite a priori o desenvolvimento da administração legal, administrada
 12

quase sempre sob o regime de empresa familiar ou entre um ou dois amigos de

profissão, embora não seja impeditivo para implementá-la.

Outra solução encontrada pelos escritórios de advocacia que vem sendo

utilizada é a contratação de empresas de consultoria em administração legal
para reorganização de seus escritórios e para a seleção, formação e
treinamento de administradores legais. Além destas funções o consultor auxilia
os advogados a desvencilharem-se de técnicas tradicionais e a identificarem o
que precisa ser feito, liberando o tempo dos colabores da área técnica para a
prática da advocacia de maneira exclusiva.

Administrar ou advogar? A necessidade de cuidar e gerenciar o escritório

próprio tem levado muitos advogados a questionar se é ou não vantajoso
manter um escritório de maior porte. Normalmente as horas consumidas com
assuntos de natureza administrativa são muito desgastantes, não geram lucro,
tomam muito tempo e dão a sensação de que o advogado não está
conseguindo atender bem seus clientes e muito menos a questão gerencial. E
tem-se uma agravante: o advogado aprendeu a advogar e em nenhum
momento da faculdade de Direito teve acesso a modernas técnicas de
administração que pudessem lhe fornecer subsídios para facilitar a tarefa.

O advogado começa com uma estrutura pequena normalmente familiar, os

clientes começam a aparecer, logo outro e outro, pronto surge a primeira crise.
Como atender a todos com a mesma qualidade do início?. E o que fazer para
controlar os processos, a agenda, o volume de audiências? Por esses e tantos
outros motivos faz-se necessário a profissionalização do trabalho. A mudança
na estrutura do escritório é inadiável caso se pretenda sobreviver no ambiente
altamente competitivo do mercado jurídico. O advogado deve gerar lucro,
captar clientes, atender com qualidade e presteza, atualizar-se do ponto de
vista intelectual e acadêmico.

Neste sentido, a gestão legal surgiu para sustentar a área de apoio,

permitindo-se que a atividade-fim exercesse seu papel primordial de produção
jurídica.
 13

1.1 – GESTÃO DE PESSOAS

A gestão de pessoas cuida das questões relativas aos Recursos

Humanos, o que a empresa e o escritório de advocacia possui de mais valioso,
vale dizer as pessoas, o sucesso do empreendimento depende diretamente do
sucesso das pessoas, isto só ocorrerá na medida em que estas tiverem
oportunidade de aprendizado e ambiente favorável ao seu desenvolvimento. A
capacitação das pessoas deve ser contínua e propiciar o aprimoramento de
todas as suas potencialidades.

A área de recursos humanos, responsável pelo recrutamento, seleção,

preparação e aperfeiçoamento, deve dispor de meios que permitam que o
processo de seleção seja menos subjetivo e mais pragmático. Permitindo que a
pessoa certa ocupe o cargo certo.

Selecionar pessoas é tarefa complexa. O escritório de advocacia precisa

ter objetivos e necessidades muito claras, e ainda o profissional de recursos
humanos deve estar preparado para orientar o cliente interno, ou seja, o
departamento ou setor que solicitou a contratação, para os procedimentos
necessários que garantam o preenchimento da vaga. A área de recursos
humanos deve dispor de um conjunto de elementos que tornem o processo o
mais eficaz possível, o profissional adequado para a vaga certa. Evitam,
destarte, contratações desnecessárias e até mesmo prejudiciais para a banca,
evitando-se impactar o escritório com baixa produtividade do profissional e
contaminação da equipe. Empresas que desenvolveram plano de carreira para
seus colaboradores normalmente recorrem a promoções para preencher vagas
em aberto.

A motivação que a gestão de pessoas proporciona deve estar apta a

incentivar seus colaboradores, permitindo o crescimento pessoal, a interação e
o trabalho em equipe. O sucesso do escritório depende do sucesso de cada um
dos seus profissionais. Assim, a política de gestão de pessoas deve incentivar,
proporcionar e assegurar o desenvolvimento humano, buscando para isto as
melhores práticas disponíveis.
 14

Cabe aos recursos humanos, a escolha de novos talentos. Captar talentos

seja internamente, no âmbito do próprio escritório, por meio de promoções, que
contribui para a motivação da equipe interna, seja a captação fora do âmbito da
banca, através de um processo seletivo, bem como criar um banco de talentos
(cadastro de reserva) daqueles que não forem aproveitados em um primeiro
momento, mas que pode ser um valioso instrumento para futuras contratações.

O recrutamento interno possui vantagens sobre o externo, por ser mais

rápido e econômico, o profissional recrutado internamente já está adaptado à
cultura organizacional do escritório. Mas, não é suficiente descobrir novos
talentos, dentro ou fora do escritório, a banca não pode perder o seu material
humano treinado e qualificado, para tanto é importante desenvolver um bom
plano de carreira. Não basta, porém, manter o colaborador. É necessário que
este tenha o desempenho esperado e desejado, através de uma avaliação
periódica de desempenho, ou seja, um feedback da produção jurídica, que em
última análise é o “produto” do escritório jurídico, uma vez que a produção
intelectual é essencialmente a atividade-fim do escritório.

A partir de uma boa entrevista o setor de recursos humanos será capaz de

identificar os conhecimentos, habilidades, expectativas e experiências
desejadas no candidato. Traçar um perfil ideal para a vaga faz-se necessário, e,
a partir dele preencher a vaga.

1.2 – GESTÃO DA PRODUÇÃO E TECNOLOGIA

A Gestão da Produção e Tecnologia trata das questões relativas à

produção do escritório, que essencialmente traduz-se no trabalho intelectual
desenvolvido pelos advogados em sua atividade-fim. As demais atividades são
de apoio à produção jurídica. A tecnologia da informação funciona como
estrutura utilizada para realização dessas atividades, seja na produção jurídica
propriamente dita, seja nas diversas atividades que lhe dão apoio.
 15

Para Albini (2014), a Gestão da Produção Jurídica, também chamada de

Gestão dos Serviços Jurídicos, é um dos ramos da Gestão Legal (ou Gestão
Jurídica), responsável pela gestão da estratégia, técnicas, ferramentas e
procedimentos de trabalho técnico-jurídicos e de gestão dos serviços jurídicos.

A Gestão da Produção Jurídica atua principalmente em duas funções

distintas, a saber, a função técnica ou jurídica, o core business, que atua no
atendimento ao cliente, peticionamento, atividades consultivas, audiências em
fórum e sustentações orais, e a função de gestão da produção jurídica, ou seja,
função de suporte à atividade principal e análise de resultados desta atividade
principal.

A gestão de produção é a “razão de ser” do escritório jurídico e requer do

administrador legal um olhar todo especial sobre ela. A implementação da
gestão de produção jurídica requer dos sócios do escritório um olhar crítico
sobre os métodos de trabalho, que via de regra, funciona de maneira
tradicional, o advogado recebe o cliente, o ouve e prepara uma estratégia de
atuação, entretanto, as práticas mais modernas requer uma revisão de toda a
estrutura, aplicando técnicas de planejamento e metodologias próprias da
gestão, que começa desde o recebimento do cliente até a prestação do serviço
jurídico propriamente dito.

Na ciência da administração as organizações empresariais buscam o

crescimento e a realização da lucratividade, esta busca é constante, exigindo
do empreendedor alcançar novos e melhores resultados.

No entender de Boranga (2010), O momento atual exige reflexão por parte

dos advogados. Na fase de crescimento, além de ter que determinar os
objetivos do escritório, decidir se deve crescer ou manter-se pequeno, entre
outras decisões importantes, surge ainda a necessidade de administrar a
qualidade do trabalho interno e da prestação do serviço ao cliente. Aliás, um
cliente cada vez mais exigente, conhecedor das alternativas de mercado e
exímio negociador no que diz respeito à contratação de honorários. Dentro do
perfil da moderna advocacia, a visão empresarial do negócio muitas vezes se
 16

percebe limitada a uma estratégia de crescimento, sem a correspondente

ponderação acerca do controle de qualidade.

O dilema é imposto ao advogado desde o escritório de pequeno porte até

os escritórios gigantes, como crescer sem perder a qualidade? o maior capital
que o escritório possui é o conhecimento. Para crescer sem perder a qualidade
do serviço prestado é fundamental o emprego da gestão. Neste mister o
software de gestão é peça fundamental para atingir esta meta.

1.3 – SOFTWARE DE GESTÃO

Inovar no Direito pode ser mais difícil, tanto em razão dos princípios
gerais, como pelo formalismo que a profissão exige. Mas na gestão, a inovação
é mola propulsora e os gestores devem acioná-la constantemente (Albini,
2014).

O software de gestão de escritório de advocacia é o programa de

computador destinado a realizar todo o gerenciamento de dados, integrando
todas as informações internas, dos clientes, fornecedores, colaboradores,
processos, financeiras, análises de resultados etc. Também chamado de ERP
(Enterprise Resource Planning) Planejamento dos Recursos Empresariais,
conhecido como SIGE Sistema Integrado de Gestão Empresarial, ele gerencia
não somente os processos, mas toda a atividade, inclusive a fase pré-
processual e advocacia consultiva.

O software como solução em tecnologia gerencia a agenda de todos os

colaboradores, integra todas as informações cadastrais, analíticas e
operacionais, com dados processuais e financeiros, e permite o cruzamento de
diversos dados, para a análise e emissão de relatórios internos e para os
clientes. Portanto, no software de gestão deve estar todas as informações e
documentos do escritório. Deve estar não só o andamento atualizado dos
processos, mas também todos os andamentos internos. Por meio do software
de gestão, é possível a emissão dos relatórios de análise de resultados
 17

financeiros e da produção jurídica para acompanhamento e medição dos

indicadores de desempenho. Além de uma infinidade de aplicações a ser
exploradas em sua inteireza.

Não se pode imaginar a prestação de serviços jurídicos sem o emprego

das ferramentas de software de gestão. A solução em software de gestão
permite ao escritório de advocacia maior desempenho, de modo a facilitar a
administração de processos, compromissos dos profissionais do escritório,
honorários advocatícios, despesas referentes às atividades-fim, bem como às
atividades de apoio, gestão de custos, finanças, planilhas de horários
(timesheet), precificação da atividade técnica e do escritório como um todo,
estrutura e infraestrutura, insumos, etc.

Entre outras funções a solução de gestão permite, ainda, a simplificação

nas emissões de diversos relatórios, seja para sócios, colaboradores, cliente
interno, mercado financeiro ou tomador de serviços, por meio de informativos
ou através da gestão e acesso à rede mundial de computadores (internet),
promover o controle efetivo de passivos judiciais e de seus clientes, a gestão
da carteira de clientes, a não menos importante segurança dos dados, baixo
custo de operação quando comparado ao esforço despendido de não se ter
uma solução profissional, controle das despesas internas (de operação) e
externas, timesheet, custas processuais e digitalização dos processos
(processos virtuais), uma tendência no processo judicial moderno. Para tanto, o
software de gestão para ser útil às atividades do escritório de advocacia há de
ser explorado em todas as suas potencialidades.

1.4 – GESTÃO DE CLIENTES E MARKETING JURÍDICO

A gestão de clientes e marketing jurídico diz respeito diretamente ao

sucesso do escritório e a sua sobrevivência. Ao contrário do serviço prestado
por outros segmentos empresariais o marketing jurídico possui suas
especificidades, uma vez que regulado pela Ordem dos Advogados do Brasil e
sofre restrições do respectivo código de ética. Não obstante, a banca necessita
 18

de conquistar o cliente e mantê-lo. O cliente é a razão de ser do escritório, pois

é o destinatário final do serviço jurídico, todo o esforço deve ser centrado no
atendimento do cliente, sempre. Assim, a missão da gestão de clientes e
marketing jurídico será mensurar a entrega do produto (serviço jurídico). Mas
não basta a entrega, há de se ter o feedback, com o intuito de fidelizar este
cliente, o melhor cliente é aquele que já foi em algum momento tomador de
serviço do escritório, e, ainda o cliente como elemento propagador da
excelência dos serviços prestados pelo escritório. Ainda que não tenha tido
êxito em determinada causa, mas em virtude do atendimento diferenciado o
cliente cria vínculos com a banca, mesmo porque com o nível de
profissionalização e excelência técnica o revés sofrido é algo pontual, muitas
das vezes independente do trabalho realizado pelo escritório. A obrigação da
atividade jurídica é de meio, não de resultado, o advogado colocará à
disposição do cliente utilizando todo o seu conhecimento e habilidade técnica a
serviço do cliente em que o resultado independe da sua vontade. Então, o que
pode fidelizar o cliente?, justamente o nível de profissionalização do advogado
e sua capacidade técnica.

O marketing jurídico, no entanto, vai mais além, tratando de estratégias de

negócio da banca e não apenas de questões referentes a relacionamento com
clientes. O plano de marketing inclui o desenvolvimento de ferramentas
comunicacionais, atua no desenvolvimento de novos serviços ou produtos,
promove treinamentos e cria grupos de desenvolvimento de negócios, trabalha
a gestão da marca jurídica dentre outras atividades estratégicas e inovadoras
(Selem, 2013).

Escritórios de advocacia são empresas, ainda que muitos advogados

resistam a essa realidade. A gestão moderna em que muitos escritórios já
encontram-se imersos é prova cabal que não se pode abrir mão das
ferramentas administrativas de gestão.
 19

1.5 – GESTÃO DE FINANÇAS

As empresas de médio e grande porte utilizam as soluções de inteligência

financeira há muito tempo e com certa desenvoltura. Com o avanço das
tecnologias do fisco as empresas sentiram a necessidade de procurar tais
soluções por uma questão de sobrevivência fiscal.

Não há, entretanto, diferença conceitual das técnicas de gestão de

finanças utilizadas pelas empresas e as utilizadas escritórios de advocacia,
nestes, porém, seu uso é relativamente recente, nisto, o emprego do software
de gestão é fundamental, e constitui diferencial frente à concorrência em um
mercado cada dia mais competitivo.

Para Esequiel (2009), escritórios de advocacia são empresas, por mais

que muitos advogados, ainda hoje, relutem em aceitar. A administração do
escritório de advocacia não difere das demais empresas, deve, portanto,
utilizar-se de todas as ferramentas de gerência disponibilizadas no mercado,
sendo, assim, a gestão financeira do escritório não é diferente das demais
empresas. O escritório jurídico, em última análise, é negócio de prestação de
serviços jurídicos, com o consequente objetivo de ter um retorno financeiro.

A métrica principal do escritório é a lucratividade, não obstante,

desempenha a sua função social perante a sociedade. Mas não se pode olvidar
que o retorno do capital social investido é almejado, lícito e muito importante
para a sociedade de advogados. Mesmo porque sem o sucesso financeiro o
negócio fracassará, indubitavelmente.

O ideal é que a gestão financeira fique a cargo de pessoas habilitadas, de

preferência alguém que esteja familiarizado com o ramo de finanças.

Cabe ao gestor financeiro, entre outras funções o controle de despesas, a

realização do fluxo de caixa, o orçamento, em suma, a vida financeira do
escritório. O sucesso financeiro do escritório depende de diversos fatores, no
que diz respeito ao controle de despesas parece ser bastante simples, basta
para isso a redução das despesas, o corte de gastos, a racionalização dos
 20

custos. Porém, na prática pode causar desconforto para sócios e equipe. Aqui o
que importa é o gasto com qualidade e eficiência com o menor dispêndio de
recursos, sem, contudo, comprometer a excelência do serviço prestado. A final,
o que se busca é a maximização do lucro, não o lucro a qualquer preço, mas o
lucro eficiente, que garanta ao escritório produzir mais, com qualidade,
reduzindo os gastos, sem comprometer a excelência do serviço prestado.

A administração financeira cuida da mesma forma do fluxo de caixa, que

de maneira simples representa a entrada de dinheiro (honorários, recebimento
de clientes, empréstimos, venda de ativos, etc.) menos o dinheiro que sai
(pagamento a colaboradores, aluguel, impostos, adiantamento de custas, etc.).
E, por fim, o orçamento, via de regra, anual, envolvendo todas as áreas do
escritório. A importância do orçamento está no seu acompanhamento
meticuloso gerando-se relatórios para análise entre o orçado e o realizado.

Segundo Selem (2013), A gestão financeira está baseada na gestão dos

fatos, que significa tomar decisões em todos os níveis organizacionais, apoiada
na medição e análise de desempenho, considerando informações internas e
externas, incluindo os riscos identificados. A saúde financeira da organização
requer um acompanhamento cuidadoso. Os procedimentos internos devem
seguir um rigoroso padrão estabelecido sob medida para gerarem informações
precisas que por sua vez alimentarão banco de dados e gerarão indicadores de
desempenho. Considerando ainda as peculiaridades da prestação de serviços
jurídicos, dentre os temas importantes na gestão financeira, destacamos a
construção de uma política financeira própria, a análise de rentabilidade de
contratos e precificação de honorários, a implementação de centro de custos, o
desenvolvimento de ferramentas financeiras gerenciais, realização de projeções
e planejamentos orçamentários, a definição de uma política de cobrança e
aplicação de estratégias de redução da inadimplência, e consequentemente de
indicadores para análise da saúde financeira.

Analisando os pilares apresentados com uma visão sistêmica,

entendemos as relações de interdependência entre as gestões, onde o
desempenho de uma frente afeta as demais. Os escritórios de advocacia são
 21

feitos da combinação de vários recursos (pessoas, finanças, estrutura. etc.)

interligados e que, portanto, devem perseguir os mesmos objetivos. Porém, é
preciso ter em mente que seus desempenhos podem afetar positiva e
negativamente o escritório em seu conjunto. O crescimento organizacional está
ligado também à percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento da equipe,
voltados para melhorias e inovações que contribuem efetivamente para o
significativo desempenho e construção de diferenciais competitivos.

No capítulo seguinte apesenta-se o tema da Controladoria Jurídica, tema

recente no meio jurídico brasileiro. Através da implantação e funcionamento da
gestão eficiente. Busca-se a profissionalização da atividade-meio nos
escritórios de advocacia e departamentos jurídicos, que por via de
consequência impactará sobremaneira a atividade-fim.
 22

CAPÍTULO II – A Controladoria Jurídica

No entendimento de Albini (2014), a advocacia atual no Brasil sofre uma
total desconstrução. Por isso mesmo não há um panorama de mercado
definido. Muito pelo contrário. Há diversos tipos de escritórios, de portes
diferentes, abrangências distintas e até mesmo estratégias diametralmente
opostas. O mercado moderno do Direito exige do profissional das leis uma
abordagem diferente, uma nova postura diante de um cliente muito mais
exigente. O atual momento demanda dos sócios ou gestores uma nova
abordagem dos assuntos jurídicos, diante de clientes cada vez mais informados
e participativos, buscando interagir e, até mesmo ter a condução pessoal dos
seus interesses.

O advogado precisar estar aberto, no seu modus operandi, às

necessidades do mercado, e entender de uma vez por todas que sua atividade
é de prestação de serviço, nisto não difere muito de qualquer atividade
empresarial, contudo, não se pode olvidar das peculiaridades que a carreira
jurídica impõe.

Na atualidade o escritório de advocacia não difere, substancialmente, de

uma empresa de prestação de serviços. Em um mercado competitivo como a
atividade de advocacia no país, que se afasta cada vez mais da atuação do
advogado isolado, profissional liberal, para a reunião de advogados, ou seja,
associações de médios e grandes portes, que reclama cada vez mais de uma
estrutura organizada e profissionalizada.

Para que se consiga o crescimento e principalmente a manutenção do

escritório é fundamental a utilização da controladoria como meio de
implementar o planejamento estratégico. Vale dizer, a sobrevivência do
escritório a longo prazo. Neste contexto, há de se fazer a análise swot,
identificando os pontos fortes e pontos fracos, que são as condições internas do
escritório, sobre as quais o escritório detém ingerência, além das oportunidades
e ameaças, externamente ao escritório, normalmente impostas pelas regras de
 23

marcado. Estas não dependem da vontade dos sócios ou gestores. A análise

swot permite ao gestor o adequado planejamento do escritório para o futuro.

Para Boranga (2010), a importância adquirida pelos advogados e

consequentemente pelos escritórios de advocacia nas últimas décadas e a
necessidade de solucionar problemas de gerenciamento destas organizações
provocaram o aparecimento de uma nova ferramenta de especialização da
atividade advocatícia.

A Controladoria Jurídica surgiu para suprir a lacuna na administração do

negócio jurídico, servindo-se de modernas técnicas de gestão advindas da
ciência da Administração de Empresas, testadas e aprovadas pelo mercado.

A administração legal, apropriando-se destas técnicas voltadas para a

excelência na prestação de serviços, em que o cliente é o elemento mais
importante da equação, auxilia os advogados e o escritório de advocacia na
solução de problemas específicos, como também fornece subsídios à tomada
de decisões estratégicas, no que diz respeito às atividades desempenhadas e o
planejamento futuro das atividades jurídicas.

No Brasil não existe, ainda, nas faculdades e universidades formação

acadêmica específica de profissionais para atuar em Controladoria Jurídica.

O controller jurídico, encontrado em escritórios de médio e grande porte,

principalmente, é um profissional formado pelo mercado, via de regra, um
profissional com graduação em Direito e algum pendor para a administração,
que procura nas diversas áreas de gestão uma formação complementar para
atuar nos escritórios de advocacia ou departamentos jurídicos.

A visão empresarial de sócios mais afetos às ferramentas de

administração permitiu o emprego de novas alternativas em seus escritórios,
segundo uma visão particular de gestão desses sócios e até mesmo uma
exigência do mercado tomador dos seus serviços jurídicos, que passou a exigir
do escritório uma administração profissional, elaboração periódica de relatórios,
 24

capacidade de respostas rápidas a demandas específicas, relacionamento com

o mercado, inclusive, o de capitais.

Para aqueles que resistem à implementação de uma Controladoria

Jurídica, no âmbito interno, surge como alternativa, de forma mais incipiente, as
empresas de consultoria em gestão legal, que podem fazer administração legal
do escritório ou prepará-lo para a criação de uma Controladoria Jurídica própria.

Ainda, segundo Boranga (2010), a Controladoria Jurídica é implantada de

acordo com as técnicas da especialização e distribuição dos trabalhos, tendo
como objetivo retirar do setor técnico as funções não-técnicas, bem como
passar a realizar a análise de resultados da produção jurídica e introduzir uma
gestão da qualidade dos serviços jurídicos.

Assim, a Controladoria Jurídica assume todas as funções não-técnicas,

administrativas, usualmente realizadas pelo setor técnico, deixando este
concentrado apenas nas atividades técnicas, privativas dos advogados e
estagiário de Direito, não delegáveis a Controladoria.

Para Albini (2014), a Controladoria Jurídica é o setor do escritório de

advocacia que atua dando todo o suporte ao setor técnico (advogados),
garantindo a efetividade, a qualidade, a segurança e a agilidade nos serviços
jurídicos e realizando a análise de resultado da produção jurídica. A
controladoria também é por definição a guardiã do software de gestão,
assegurando sua integridade, e como setor de qualidade, fiscalizando e
mantendo os procedimentos-padrão.

A Controladoria Jurídica é o setor do escritório de advocacia responsável

pela gestão centralizada dos serviços jurídicos. A Controladoria Jurídica é
implantada de acordo com as técnicas de especialização e distribuição dos
trabalhos, tendo como maiores objetivos retirar do setor técnico as funções não
típicas do exercício da advocacia. Também cabe a ela realizar a análise de
resultados da produção jurídica e introduzir uma gestão da qualidade dos
serviços jurídicos prestados. Assim, A Controladoria Jurídica assume todas as
funções não técnicas usualmente realizadas pelo corpo técnico, liberando este
 25

para atuar apenas nas atividades próprias do corpo técnico de advogados e

estagiários de Direito. Todas as informações do escritório são gerenciadas pela
Controladoria Jurídica, de modo que, desde a entrada são registradas e
submetidas a um determinado fluxo até ter a sua destinação final. Todos os
documentos passam pelo seu controle, desde o protocolo no escritório até a
sua destinação final, seja em juízo ou não. Da mesma forma, todos os
processos jurídicos ou administrativos são coordenados pela Controladoria
Jurídica, seja qual for o polo de atuação em que se encontre o cliente. De modo
geral, a Controladoria Jurídica se responsabiliza por todo suporte ao setor
técnico, em vista de uma melhor prestação do serviço jurídico ao cliente.

A principal vantagem da Controladoria Jurídica é o ganho na produtividade

do escritório. Liberar o corpo técnico para a produção dos serviços jurídicos
propriamente ditos, permitir aos advogados elaboração de novas teses
jurídicas, elaborar seminários internos, elaborar petições, atendimentos aos
clientes nos assuntos técnicos, realizar audiências, sustentações orais, enfim,
todas as atividades exclusivas dos advogados e estagiários de Direito,
deixando à equipe da Controladoria Jurídica todas as atividades não-técnicas.

A ideia-força é fazer mais com menos, com o incremento da atividade

essencialmente técnica, inclusive, permite o escritório ter uma equipe do corpo
jurídico mais enxuta, na medida em que será possível realizar mais tarefas
jurídicas com menos advogados e estagiários do jurídico propriamente dito.

Assim, a Controladoria Jurídica passa a ser um setor-chave do escritório

de advocacia, uma vez que ela passa a ter uma visão global e sistêmica de
toda a operação do escritório, por não estar envolvida emocionalmente possui
melhores condições de colaborar com as decisões do nível estratégico (sócios),
veja, a Controladoria não toma as decisões estratégicas, apenas fornece os
subsídios para que os sócios possam adotá-las com mais acerto. Uma
organização que adota os melhores conceitos de gestão dos seus negócios não
funciona sem um planejamento estratégico, a Controladoria Jurídica permite
justamente que os sócios tenham as informações precisas para a tomada das
decisões de médio e longo prazo. A boa gestão trará para a organização por
 26

consequência bons resultados. A controladoria não atua apenas no suporte das

atividades, também atua com seu software de gestão na realização de
cadastros, controles, acompanhamentos, análise de relatórios gerenciais,
produtividade.

A Controladoria Jurídica também culmina por ter outras funções

adjacentes, tais como a guarda do software de gestão, criação e fiscalização de
procedimentos e de ser um setor interno da qualidade. Portanto, as principais
ferramentas da Controladoria Jurídica são o software de gestão e os
fluxogramas, procedimentos, formulários e manuais de trabalho. Isto porque por
melhor que seja o software de gestão ele por si só é insuficiente para otimizar a
gestão do escritório. É fundamental que em conjunto com o software de gestão
sejam aplicadas as ferramentais próprias da Controladoria. Todas as
informações do escritório, sejam técnicas ou de apoio são geridas pela
Controladoria Jurídica, igualmente, todos os documentos passam pelo controle.
Da mesma forma, todos os processos também são coordenados pela
Controladoria Jurídica.

A Controladoria Jurídica é responsável por todo o fluxo de suporte de

apoio, necessário para a prestação da atividade técnica com excelência. Assim,
a finalidade primordial da Controladoria Jurídica é assumir todas as atividades-
satélites dos processos, liberando os advogados e estagiários do jurídico
propriamente dito para concentrarem-se especificamente nas funções
puramente técnicas, vale dizer a produção jurídica, a razão de ser de todo
escritório de advocacia, a saber, petições, atendimento ao cliente, atuação
consultiva, emissão de parecer, audiências, sustentações orais, etc.

Assim, a vantagem mais evidente da implementação da Controladoria

Jurídica, é o ganho em produtividade, pois o setor técnico-jurídico consegue
assumir mais trabalho, atuar em carteiras maiores, atender mais clientes, atuar
com uma carteira de advogados mais enxuta, enfim, tudo isso se reflete no
ganho de produtividade que redunda em lucratividade. Mas, não para por aí, há
um ganho expressivo na qualidade dos serviços técnicos, que são de fato
melhor executados, uma vez que a mão de obra técnica está voltada
 27

unicamente para atividade-fim. A Controladoria Jurídica passa a ser um setor-

chave do escritório jurídico, pois possui uma visão geral de todas as áreas e
suas operações. A Controladoria Jurídica não toma as decisões, no entanto, dá
o suporte para que os sócios tenham as informações precisas e tempestivas
para decidir com mais acerto.

A Controladoria Jurídica, sem dúvida, contribui para o sucesso do

escritório, seja ele, de pequeno, médio ou grande porte. Cabe também, à
Controladoria Jurídica, em boa medida, o planejamento estratégico do escritório
preparando-o para o futuro. O papel primordial da Controladoria é proporcionar
ao escritório que trabalhe de forma proativa e não a reboque dos
acontecimentos, utilizando-se do planejamento estratégico como mola
propulsora para o seu crescimento, de modo a atuar de maneira diferenciada
perante o cliente, o mercado, e o ambiente interno do escritório.

2.1 – Gestão da Produção Jurídica ou Gestão da Atividade Técnica

Entende Albini (2014), que a Gestão da Produção Jurídica também

denominada de Gestão dos Serviços Jurídicos, é um dos ramos da Gestão
Legal, responsável pela gestão estratégica, técnicas, ferramentas e
procedimentos de trabalho técnico-jurídicos e de gestão de serviços jurídicos.

A Gestão Legal é área da administração que disciplina a atividade da

advocacia e qualquer outra atividade correlata à atividade jurídica, buscando
aplicar às mesmas os princípios e regras da Administração de Empresas,
respeitando e adaptando-os às peculiaridades do segmento jurídico, mediante a
implementação de ferramentas de gestão, a fim de profissionalizar a atividade e
garantir o melhor resultado, em todos os sentidos.

A Gestão da Produção Jurídica é composta de áreas tais como: Marketing

Jurídico, Pessoas, Produção e Finanças, Tecnologia da Informação, Sistemas
de Software. Orienta a administração dos procedimentos de trabalhos técnico-
jurídicos e de gestão da produção jurídica, dando suporte ao setor técnico e
 28

produzindo análise de resultados. Atua basicamente em duas funções do

escritório de advocacia, a saber, as funções técnicas ou jurídicas propriamente
ditas, como atendimento ao cliente, peticionamento, atividades consultivas,
audiências e sustentações orais que compõem o core business da atividade
jurídica, em segundo lugar atua na função de Gestão da Produção Jurídica,
atividade de apoio, tais como suporte à função principal do escritório e análise
de resultados desta atividade.

A gestão da produção em um escritório de advocacia consiste no trabalho

de administração de todas as variáveis que envolvem o cliente, processos e
documentos dos clientes e dos processos, atinentes ao atendimento e à
prestação do serviço. A produção jurídica preconiza que o serviço técnico será
tanto melhor entregue quanto houver um aprimoramento conjugado dos
procedimentos de trabalho técnico-jurídicos e de gestão da produção jurídica.

Entre todos os setores do escritório jurídico, o técnico é o que costuma ser

melhor desenvolvido e mais encorpado, justamente porque é nele que
desenvolve a atividade-fim ou core business, qual seja, a prestação do serviço
jurídico. Assim, o escritório costuma investir em bons advogados e incentivar o
aprimoramento desta atividade, setorizando por ramo do Direito, características
dos clientes, uma especialidade específica, ou outros critérios, a fim de facilitar
a distribuição do trabalho. A gestão técnica costuma ser intuitiva ou amadora,
realizada somente com base no conhecimento técnico-jurídico que os sócios ou
gerente possuem, ao largo das técnicas efetivas e experimentadas de gestão
legal. Neste contexto, os escritórios de advocacia costumam agir sem um
planejamento, de forma passiva, esperando que o resultado surja ou
reativamente, reagindo a uma demanda posta.

O que se propõe com a gestão da produção jurídica é um olhar crítico

sobre os processos de trabalho e de toda uma revisão da estrutura, desde a
distribuição de funções, a departamentalização e subsetorização, a criação de
novos departamentos, de uma estratégia de trabalho, procedimentos e fluxos
de trabalho, padronização e qualidade.
 29

Toda essa formulação irá possibilitar mais produtividade e lucratividade,

mais qualidade, segurança e agilidade aos serviços prestados. Muitos são os
desafios postos aos escritórios de advocacia quer sejam técnicos quer sejam
na atividade de gestão. Os desafios técnicos em geral são melhores dominados
nos escritórios de advocacia, uma vez que possuem advogados especialistas
que se desdobram para atingir o resultado proposto, tanto no consultivo como
na advocacia contenciosa. Mesmo sem muito ou nenhum planejamento e
organização alcançam algum resultado, progridem, crescem, conquistam mais
clientes. Entretanto, as questões voltadas à gestão dos serviços jurídicos
apresentam maiores desafios. A área da gestão requer uma boa dose de
planejamento e método, sobretudo quando se quer ter um planejamento
estratégico.

A gestão de carteiras de processos de pessoas físicas e/ou jurídicas,

demandam um sistema de cadastro de dados atualizados e completos que
permitam o acesso rápido e eficiente, o envio de relatórios periódicos e de
informações de movimentações processuais, como uma ferramenta de
prestação de contas para os sócios, clientes e usuários. No que se refere à
produção jurídica propriamente dita, sabe-se que o cadastro ágil, a rápida
obtenção e análise dos documentos e eficiente alimentação do sistema de
gestão, entre outros procedimentos possibilitam melhor aproveitamento dos
recursos da banca. Daí a importância da gestão de produção para os escritórios
de advocacia.

Portanto, a gestão da produção jurídica impacta de forma decisiva e direta

nos destinos do escritório, seja na atividade técnico-jurídica, seja no
relacionamento com o cliente.

Para a implantação ou otimização da gestão da produção jurídica no

escritório é preciso conhecer e utilizar diversas técnicas e ferramentas de
gestão específicas para este segmento.

No entender de Silva (2009), antes de tudo é preciso compreender a

empresa atual como um organismo vivo inserido dentro do mundo de mercado.
 30

Esse organismo é composto basicamente por valores, pessoas, serviços e

produtos, entre os quais deve haver uma relação harmoniosa que pode levar a
um alinhamento entre os objetivos dos empregados de uma determinada
empresa e os objetivos da própria empresa, que envolve todos os sujeitos.

No campo jurídico, seus integrantes são partes importantes desse

organismo vivo que é a empresa, o escritório de advocacia deve ser visto como
tal. Nesse sentido, a estrutura organizacional do jurídico dentro da empresa
moderna deve refletir esse alinhamento com os principais processos e
estratégias relacionadas com as áreas do negócio da empresa. Desta forma,
será possível compreender o papel dos advogados e do jurídico dentro da
organização e integrar os objetivos do planejamento estratégico da área
jurídica. A integração do jurídico aos processos de desenvolvimento
organizacional possibilitará resposta a algumas perguntas básicas.

A inserção do jurídico no planejamento estratégico da organização dará o

foco à atuação da área a partir das estratégias e dos processos principais
definidos no planejamento. Qual a estrutura ideal para o jurídico?

A estrutura ideal para o corpo jurídico é aquela que melhor atende às

necessidades dos negócios da organização. O jurídico da atualidade não pode
ficar restrito às estruturas tradicionais. Nesse sentido, as ferramentas da ciência
da administração com seus novos métodos de gestão possibilitam a
transformação da gestão nos escritórios de advocacia. De fato, o conhecimento
do negócio e dos processos estratégicos da empresa constitui-se em diferencial
importante e obrigatório para o advogado. Daí pode-se identificar as principais
necessidades de apoio jurídico para as áreas clientes, no que se refere à
gestão da produção dos serviços jurídicos.

2.2 – Controladoria Jurídica no Organograma do Escritório

A Controladoria Jurídica é um dos setores do escritório, por isso mesmo

deve ser posicionada de forma independente e autônoma, ao lado dos demais
 31

setores ou departamentos. Um organograma ideal para o escritório de

advocacia deve compreender três níveis, a saber, no topo da pirâmide o nível
estratégico, logo abaixo o nível gerencial ou setores e na base da pirâmide o
nível operacional. No ápice da pirâmide encontram-se os sócios majoritários
(nível de direção), aqui estão as atividades ligadas às decisões sobre a gestão
do escritório. Uma vez decidido pela implantação da Controladoria Jurídica sua
localização no organograma dar-se-á no nível gerencial, de setorização, no
entanto, não estará subordinada a nenhum dos demais setores. A Controladoria
Jurídica reporta-se diretamente ao nível estratégico (sócios). No nível
operacional encontram-se os setores administrativo e financeiro (suporte), a
atividade-fim, qual seja, o corpo de advogados, assistentes jurídicos e
estagiários de direito.

O organograma do escritório de advocacia pode sofrer variações

conforme o tipo de escritório ou sua vocação, o fundamental é que a
Controladoria Jurídica, por uma questão de estratégia reporte-se sempre aos
sócios, que definirá a sua forma de atuação, preservando a independência e
autonomia da Controladoria Jurídica.

2.3 – Composição e Organograma da Controladoria Jurídica

Ensina Albini (2014), que a estrutura da Controladoria Jurídica deve seguir

a composição de qualquer departamento independente do escritório. Em um
escritório de médio ou grande porte terá como chefe da Controladoria Jurídica o
Controller Jurídico, um ou mais assistentes, funcionários de apoio à atividade e
estagiários de Direito, preferencialmente, nos anos iniciais da faculdade, o ideal
que seja composta de forma mista, funcionários permanentes da Controladoria
e estagiários de Direito. A seleção dos integrantes da Controladoria Jurídica
devem ser, preferencialmente, entre os colaboradores internos, para somente
depois captar mão de obra no mercado. A seleção interna é saudável, uma vez
que dá oportunidade aos colaboradores, já familiarizados com a cultura do
escritório.
 32

Importante salientar que neste processo é de fundamental importância a

escolha do Controller Jurídico, pois este profissional será o responsável pela
criação da Controladoria caso ainda não exista e a estruturação e
funcionamento da Controladoria Jurídica.

No próximo capítulo aborda-se o papel do Controller Jurídico na formação

e funcionamento da controladoria, suas principais atividades, áreas de atuação,
o perfil exigido, o recrutamento deste profissional, a descrição do cargo. O
sucesso da controladoria, em grande medida, depende da capacidade de
atuação do Controller Jurídico.
 33

CAPÍTULO III – O Controller Jurídico

Cabe ao Controller Jurídico a gerência da Controladoria Jurídica, pode ser
conhecido também como Gerente da Controladoria Jurídica.

Para Albini (2014), o Controller Jurídico é o líder do departamento de

Controladoria Jurídica, uma vez que ele desempenha as atividades típicas de
um gerente: Comandar a equipe, delegar atividades, acompanhar, orientar,
fiscalizar a execução dos trabalhos, medir resultados, introduzir melhorias,
treinamento de equipes, avaliar desempenho, emitir relatórios periódicos, opinar
em contratações, etc. Diversas podem ser as denominações dadas ao
controller, entretanto, o importante é que exerça função gerencial.

A contratação e recrutamento do controller Jurídico dar-se de diversas

maneiras, pode ser contratado como funcionário, regido pelas normas da
Consolidação das Leis do Trabalho (CLT), como associado (advogado
associado) ou sociedade (sócio de serviço), fica a cargo do nível estratégico do
escritório a eleição de uma das formas de contratação. A contratação pela CLT
favorece um vínculo formal de maior estabilidade na função, além de exigir a
dedicação exclusiva e outras questões da relação de trabalho que são típicas
do vínculo gerado da relação de trabalho regida pela CLT. Há, porém aqueles
que contratam via associação, a forma mais usual de contratação, por ser
menos onerosa para a banca, por fim, há os que ingressam como sócios de
serviço, com pequeno percentual na sociedade, esta modalidade permite o
vínculo formal e captação de um profissional mais envolvido e comprometido
com os resultados almejados pela pelo Escritório.

Cada escritório, de acordo com a área de atuação, a estratégia planejada

e o tamanho da estrutura vai eleger através de seus sócios majoritários a
melhor e mais adequada forma de contratação do Controller. No caso da
contração pela CLT, o registro em CTPS não se dará sob a denominação de
Controller Jurídico, ou Gerente de Controladoria, uma vez que ainda não
existem estes cargos na Classificação Brasileira de Ocupações (CBO). É de
 34

vital importância que na contratação do Controller o escritório de advocacia

dimensione adequadamente a remuneração deste profissional.

A remuneração do Controller deve ser equivalente ao corpo de

advogados, de modo a evitar distorções, manter a motivação da equipe e
preservar o equilíbrio na gestão de pessoal. O Controller Jurídico desempenha
uma atividade gerencial e sua remuneração deveria ser compatível com o cargo
que desempenha. Uma boa solução seria enquadrar este profissional no nível
que pertenceria se fosse do corpo técnico, via de regra, advogado pleno ou
sênior, para depois conceder-lhe um adicional referente ao desempenho de
função. Portanto a base da remuneração do Controller Jurídico deveria ser
constituída tomando por base a remuneração fixa equivalente ao advogado
(júnior, pleno ou sênior) de acordo com o estágio de sua carreira, acrescido de
adicional de desempenho de gerencia.

Não se pretende estabelecer uma fórmula, a decisão deve ser tomada

pelo escritório de advocacia com base na sua política de remuneração e de
carreira, que pode variar conforme a realidade de cada escritório, sua posição
no mercado, o plano de carreira adotado, entre outros fatores.

A regra é que o Controller Jurídico seja advogado, com inscrição ativa na

Ordem dos Advogados do Brasil (OAB), porém, não exercerá a função técnica
do escritório, típica do corpo de advogados. O Controller não advoga,
entretanto, há a necessidade de conhecer profundamente a atividade, o
negócio do escritório, para exercer adequadamente sua atividade, conhecendo
o Direito e prática jurídica, mas, pressupõe que o Controller Jurídico abdique de
exercer a advocacia, No entanto, não é suficiente, talvez o maior desafio para o
Controller Jurídico, de formação acadêmica jurídica, seja dominar as técnicas
modernas de gestão, mais afeitas à ciência da Administração de Empresas.

Outro desafio é que a função de Controller Jurídico deve ser parte do

planejamento estratégico de longo prazo, de modo que quando o escritório
pensar no preenchimento da vaga deve fazê-lo com visão de médio e longo
prazo. O candidato embora seja advogado em condições de atuar deve estar
 35

ciente ou até mesmo desejar não querer exercer a advocacia, seus atributos
serão de atividade de apoio, proporcionar todas as condições necessárias,
inclusive as técnico-jurídicas para que o profissional advogado do corpo técnico
preste o serviço jurídico de excelência. Todavia, este profissional não é um
advogado menor, o estigma pode se dar, entre outras causas, por faltar no
mercado, especialmente no meio jurídico, uma carreira acadêmica voltada para
a formação de controllers.

O ideal é que o controller seja, também um bom líder. Apesar de ele não
realizar a gestão de pessoas do escritório, caberá a ele comandar a equipe da
Controladoria. Importante que o escritório atente para a devida importância na
contratação do controller. É relevante dizer que o controller precisa ter uma
forte organização e visão sistêmica. Precisa também ser muito exigente com a
qualidade e até mesmo sistemático, será o profissional que terá a função de
controlar efetivamente todos os serviços jurídicos do escritório. Será o
profissional que envidará todos os esforços para que não ocorram falhas, não
haja perda de prazos.

Note-se que o perfil do controller é bem específico e com diversas

exigências, por isso mesmo é premente que haja um investimento de tempo e
esforços na seleção do profissional, para que este seja efetivamente a pessoa
adequada à função. Sempre que possível é recomendado que a seleção recaia
sobre integrante da equipe do escritório, uma vez que este conhece a dinâmica
do escritório, já está integrado ao time. Devido à importância do controller para
o escritório a pessoa encarregada desta seleção deveria ser o sócio gestor ou
gerente ou diretor de departamento jurídico. Não é recomendado que haja
pressa na seleção do controller, ela deve ser realizada com calma, no devido
tempo, pois a adequação do Controller Jurídico definirá o resultado da
implantação da controladoria. Não é recomendado a implantação da
controladoria sem a prévia seleção do controller. Vale dizer que ele será o
agente principal dessa implantação, que conduzirá todo o processo, passo a
passo. Não só da implantação, mas o fomentador de todas as políticas de
 36

gestão no funcionamento do escritório, o sucesso da controladoria depende

diretamente do sucesso do controller.

3.1 – Recrutamento e Seleção do Controller Jurídico

Partindo do pressuposto que o escritório de advocacia tenha no seu

planejamento estratégico a previsão da Controladoria Jurídica ou mesmo já a
tenha implantada no seu organograma e em pleno funcionamento em sua
estrutura, a seleção e o recrutamento deste profissional ganha uma enorme
importância.

O recrutamento e a seleção do Controller Jurídico poderá ser efetivada

pelo setor de recursos humanos (RH), ou através da contratação de uma
empresa especializada em recrutamento e seleção. Quanto maior for o grau de
acerto na seleção e recrutamento do Controller Jurídico maior a chance de
sucesso, nos escritórios que ainda não possui uma Controladoria Jurídica o
ideal é que se comece a constituição da controladoria pela escolha do
Controller Jurídico para que seja maximizada a implantação da Controladoria
Jurídica, desta seleção dependem os resultados ótimos que esta importante
ferramenta de gestão pode oferecer.

O Controller Jurídico é a principal peça da Controladoria, em que suas

mais relevantes funções são importantes separadamente, mas que, somente
quando atuam conjuntamente é capaz de gerar os melhores resultados em
termos de qualidade, segurança, agilidade, produtividade, redução de custos e
maior lucratividade Albini (2014).

O recrutamento e seleção do controller jurídico podem ser realizados

internamente, dando-se oportunidade aos colaboradores atuais. Contudo,
orienta-se para que não haja imposição no preenchimento da vaga por algum
colaborador que não tenha interesse ou mesmo pendor para ocupar a vaga,
tendo em vista que abrirá mão de exercer a advocacia, ao menos como função
precípua. Na dúvida recomenda-se dar início a um processo seletivo externo,
 37

para obtenção de currículos do mercado. A seleção pode ser assumida pelo

próprio escritório, através do setor de recursos humanos. Mas também pode ser
contratada uma empresa especializada em recrutamento e seleção, a qual
deverá ser devidamente instruída a respeito dos requisitos e demais exigências
para o preenchimento da vaga.

3.2 – Descrição do Cargo para Controller Jurídico

Não existe até o presente momento cursos no Brasil que formem

especificamente para a carreira de Controller Jurídica, o profissional que ocupa
esse cargo, via de regra, é o advogado com conhecimentos de gestão que opta
por se especializar e atuar na área administrativa do escritório.

Trata-se de segmento de carreira relativamente novo, que ainda enfrenta

alguma resistência no meio jurídico, que se pode verificar facilmente na
ausência de regulamentação da profissão, e até mesmo certo preconceito.
Entretanto, por uma exigência dos novos tempos, a necessidade de
profissionalização da atividade jurídica e a busca pela satisfação do cliente
levaram alguns escritórios Brasil afora a adotar a Controladoria Jurídica como
ferramenta de gestão, tendo o Controller Jurídico à frente da execução dos
trabalhos.

A seguir alguns requisitos para o pretendente ao cargo de Controller

Jurídico, Albini (2014):

Advogado(a), com inscrição ativa na Ordem dos Advogados do Brasil

(OAB);

Experiência de prática de advocacia no contencioso ou consultivo, em

qualquer área do Direito. O recomendado é que tenha experiência mínima de 2
(dois) anos;
 38

Conhecimento avançado no software de gestão do escritório, o

mercado já oferece boas opções de software de gestão voltado para o
segmento jurídico:

Conhecimento intermediário em planilhas tipo Excel ou software similar;

Desejo de não atuar como advogado (atividade essencialmente

técnica), ou seja, sua atuação será exclusivamente como Controller Jurídico;

Organização e visão sistêmicas e sistemáticas, atividade típica de

gestor;

Capacidade de liderança, o gestão naturalmente é o líder da equipe da

Controladoria Jurídica;

Personalidade comunicativa, capacidade de trabalho em equipe com os

demais departamentos do escritório de advocacia;

Pró-atividade, iniciativa, responsabilidade e autonomia;

Maturidade profissional.

A contratação do Controller como dito anteriormente dá-se principalmente

por meio do vínculo regulado pela CLT, não se exclui outros modos de
contratação.

Em relação à remuneração o ideal que seja composta de uma parte fixa e

outra variável, a parte fixa geralmente tem por base a remuneração paga a um
advogado pleno ou sênior do escritório acrescido de adicional referente à
função de gerência, dependendo do escritório o adicional poderá ser com base
no ganho de produtividade, muito embora o Controlller não produza diretamente
para o escritório. A produção dos serviços jurídicos é executada pelo corpo de
advogados e estagiários de Direito da banca. No entanto, a atuação do
Controller Jurídico maximiza a produção da área técnica.

O recrutamento e a seleção do Controller Jurídico dar-se-á de duas

formas: a seleção interna, que deve partir sempre de uma descrição do cargo a
 39

ser ocupado, está forma de seleção é bastante interessante vez que é mais
célere, e dá oportunidade aos colaboradores do escritório, importante que o
candidato seja voluntário e esteja disposto a abandonar o corpo técnico
(advogados) para atuar como gestor.

Portanto, a escolha do Controller Jurídico não poderá ser uma decisão de

hierarquia, de cima para baixo a impor ao colaborador algo que ele não quer,
ainda que tenha as especificações técnicas para tal. Isto poderia trazer sérios
prejuízos ao ambiente de negócios do escritório. Para atuar como Controller
Jurídico em primeiro lugar o candidato deve ter vocação e desejo de ser gestor,
claro sem olvidar dos requisitos mínimos para o preenchimento da vaga. Não
sendo possível a seleção e captação de um membro da equipe que é
conhecedor da cultura do escritório, de sua estrutura, da sua missão, visão e
valores, já possui contato com o software de gestão, etc.

A solução, neste caso, será o recrutamento e seleção externa, que poderá

ser executado pelo setor de recursos humanos do próprio escritório ou através
da contratação de uma empresa especializada, a qual o escritório irá instruir
dos requisitos necessários para o preenchimento do cargo.

3.3 – O Perfil do Controller Jurídico

A determinação dos requisitos necessários para a seleção do Controller

Jurídico num escritório de advocacia e o principal e mais relevante aspecto a
ser considerado na implantação de um departamento de Controladoria Jurídica.

A escolha do Controller para o escritório que ainda não possua uma

Controladoria Jurídica é o primeiro e mais importante passo para implementá-la,
no escritório que já possui a Controladoria Jurídica a seleção e contratação do
Controller Jurídica é condição sine que non para extrair toda a potencialidade
deste departamento, pois o Controller desde os tempos iniciais coordena toda a
atividade utilizando seu know how e técnicas aprimoradas de gestão.
 40

O Controller Jurídico ou Gerente de Controladoria Jurídica é o

responsável por todo o departamento e as pessoas que nele atuam, o termo
gerente é empregado porque exerce atividades típica de gerência do setor de
Controladoria, tais como coordenação dos trabalhos, delegação e fiscalização
de atividades, treinamento e acompanhamento de tarefas, criação de relatórios,
análises de relatórios, e todo o trabalho conjunto com as demais gerencias do
escritório, sendo um dos principais aliados do nível estratégico (sócios) e do
departamento jurídico (atividade técnico-jurídica).

Alguns escritórios não utilizam a denominação Gerente de Controladoria

Jurídica para designar a pessoa que ocupa essa função porque ou ainda não
possui níveis gerenciais estabelecidos, ou porque simplesmente não querem
dar esta denominação ou porque o plano de carreira não contempla este nível
gerencial. Recomenda-se que esta função gerencial seja exercida por um
advogado, pois é fundamental que o controller tenha o conhecimento técnico do
trabalho que o escritório desempenha. Esse advogado deve ter registro na
OAB, e deve já ter tido alguma experiência na advocacia, tanto melhor no
contencioso ou consultivo de qualquer área. Também deve ser um profissional
que tenha algum pendor para a gestão. Em regra os advogados não são bons
gestores, até mesmo porque não foram preparados nos bancos escolares,
raciocinam sob outros prismas, calcados em fatos, documentos, doutrina e
jurisprudência. Entretanto, há profissionais advogados que descobriram a
vocação para a gestão e o advento da Controladoria Jurídica nos escritórios
contribuíram para essa migração.

Com o amadurecimento deste novo ramo muitos advogados se

descobrirão gestores, quiçá venha a academia oferecer na grade curricular uma
matéria de gestão no curso de Direito, mesmo que seja em caráter opcional
(eletiva). Isso não quer dizer que o advogado não possa ser um bom gestor e
vice-versa. No mercado, embora incipiente, existe mão de obra qualificada para
desempenhar o cargo, e a tendência que ela seja expandida, pois o mercado
exige do profissional das leis cada vez mais e melhor especialização, com bom
nível de desempenho.
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O ideal é que o controller seja, também um bom líder. Apesar de ele não
realizar a gestão de pessoas do escritório, caberá a ele liderar a equipe da
Controladoria, ainda que em verdade trata-se de uma equipe pequena, mas de
fundamental importância para a Controladoria e para o escritório como um todo.
Daí a relevância deste profissional na estrutura organizacional do escritório.

É relevante dizer que o Controller Jurídico precisa ter uma forte

organização e visão sistêmica. Precisa também ser muito exigente com a
qualidade dos serviços prestados e até mesmo sistemático, tomando para si a
coordenação e o controle efetivo de todos os serviços jurídicos do escritório, de
forma que, evitará a todo custo que as falhas ocorram; deverá zelar pelo
cumprimento de todos os prazos, cuidar da agenda do escritório.

A Controladoria Jurídica, por meio de seu gestor, o Controller Jurídico,

será o verdadeiro cérebro do escritório, isso explicado a sua ligação direta com
o nível estratégico, seguindo para isso a lógica do ciclo PDCA, do inglês plan-
do-check-act, PLANEJAMENTO, EXECUÇÃO, CONFERÊNCIA dos resultados
e AÇÃO com o objetivo de corrigir eventuais falhas.

O perfil do Controller Jurídico é especialíssimo e com numerosas

exigências. Necessário, portanto, um investimento de tempo e esforços na
seleção e captação deste profissional para que a pessoa adequada ocupe o
cargo certo. Albini (2014).

Também é de suma importância que o escritório de advocacia atente para

que a remuneração do controller seja nivelada adequadamente em relação aos
advogados do jurídico. Isso para evitar desigualdades e incongruências,
principalmente no caso de um controller que é mais experiente e em alguns
casos mais qualificado em relação aos advogados do corpo técnico, evitando,
destarte, desmotivação ou desequilíbrio nas relações internas do escritório.

O Controller Jurídico exerce uma função gerencial, diante do que deve ou

deveria ter uma remuneração compatível com sua função, mais abrangente e
de maior responsabilidade. Nesses casos uma boa solução seria enquadrar o
controller no nível que pertenceria se estivesse no corpo técnico (advogado
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júnior, pleno ou sênior) e acrescer um adicional referente ao desempenho de

função gerencial na Controladoria Jurídica. A solução é interessante pois, no
caso de eventualmente o escritório ou o controller decidir deslocar-se para o
jurídico, já estará devidamente enquadrado, inclusive para fins remuneratórios.
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CONCLUSÃO

A Controladoria Jurídica constitui-se em desafio para a comunidade

jurídica, particularmente aos escritórios privados de advocacia. Em um mundo
digital que a rapidez da informação é impressionante, com o advento do
processo digitalizado, com as mídias sociais etc., demanda do escritório de
advocacia uma reinvenção se quiser sobreviver. Neste mister a contribuição da
Controladoria Jurídica torna-se condição sine qua non para o desenvolvimento
do escritório de advocacia. A sobrevivência e o sucesso do escritório depende
cada vez mais das novas ferramentas de gestão na advocacia, vez que são de
longa data utilizadas no meio empresarial.
Neste contexto é de suma importância a contratação de um Controller
Jurídico, pois este profissional será o responsável pela implantação da
Controladoria Jurídica, caso esta já exista será o profissional adequado para
operá-la extraindo da Controladoria toda a sua potencialidade em prol da
profissionalização da atividade jurídica do escritório, contribuindo de maneira
decisiva para o aumento de produtividade, elevando sobremaneira a
lucratividade da banca.
Conclui-se, pois, que os desafios da implantação da Controladoria
Jurídica não são poucos, porém, o ganho a médio e longo prazo compensa
todo o esforço. Diante do exposto, conforme o desenrolar deste trabalho
monográfico, das pesquisas realizadas, chega-se à conclusão que o
implemento da Controladoria Jurídica constitui-se numa ferramenta que pode
revolucionar a prática da advocacia no Brasil. Profissionalizando a atividade
jurídica, que muitas vezes atua de modo intuitivo e amador.
A Controladoria Jurídica aproxima a advocacia das melhores práticas
de gestão da Ciência da Administração de Empresas, permitindo a prestação
de serviços jurídicos com qualidade, agilidade, profissionalismo e a preço justo.
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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ALBINI, Samantha, Controladoria Jurídica: Para Escritórios de Advocacia e

Departamentos Jurídicos. Curitiba, Ed: Juruá 2014. 1ª Edição.

BORANGA, Anna Luiza. Administração Legal para Advogados. Ed:

Saraiva/FGV 2010. 1ª Edição, 2ª Tiragem.

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. Ed:

Elsevier 2003. 7ª Edição.

ESEQUIEL, Mario Leandro Campos. Administração Legal para Advogados. Ed:

Saraiva/FGV 2010. 1ª Edição, 2ª Tiragem.

SILVA, Antonio Carlos Siqueira da. Administração Legal para Advogados. Ed:
Saraiva/FGV 2010. 1ª Edição, 2ª Tiragem.

SELEM, Lara, Estratégia na Advocacia. Curitiba, Ed: Juruá 2013. 3ª Edição.