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Workshop
Gestão de Vendas
Ines Precivalle
ines@advanceconsulting.com.br
ADVANCE – Advance Your Business
 Consultoria e treinamento em gestão, marketing, vendas e canais

 Especializada em empresas de tecnologia
 Empresa do grupo The York Group presente em 56 países
 Mais de 1.000 clientes
 Treinamento de vendas para mais de 5.000 profissionais de TI

 Planejamento estratégico para os parceiros:
 Microsoft – revendas, integradores e empresas de desenvolvimento de software
 Oracle – revendas, integradores e empresas de desenvolvimento de software
 IBM – integradores e empresas de desenvolvimento de software
 Bematech – revendas
 Ingram-Micro – revendas
ADVANCE – Advance Your Business (11) 3044-0867

R. Afonso Bras 473 – 1 andar www.advanceconsulting.com.br
04511-011 – São Paulo – SP 1 advance@advanceconsulting.com.br
Agenda
Dia 1 Dia 2
9:00-10:30 Introdução e Capítulo 1 9:00-10:30 Capítulo 6
10:30-10:45 Coffee-break 10:30-10:45 Coffee-break
10:45-12:00 Capítulo 2 10:45-13:00 Capítulo 7
12:00-13:00 Almoço 13:00-14:00 Almoço
13:00-15:30 Capítulo 3 14:00-16:15 Capítulo 8 e 9
15:30-15:45 Coffee-break 16:15-16:30 Coffee-break
15:45-18:00 Capítulo 4 e 5 16:30-18:00 Capítulo 10 e Encerramento
Capítulo 1 – Gestão e liderança da equipe de vendas

Capítulo 2 – Papéis e competências do gestor de equipe de vendas
Capítulo 3 – Gestão do funil de vendas
Capítulo 4 – Estrutura e remuneração de equipe de vendas
Capítulo 5 – Planejamento estratégico de vendas
Capítulo 6 – Comunicação da estratégia e avaliação de desempenho
Capítulo 7 – Perfil comportamental e motivadores
Capítulo 8 – Gestão da execução do processo de vendas
Capítulo 9 – Gestão do pipeline e marketing integrado
Capítulo 10 – Plano de desenvolvimento individual
Ines Precivalle Annarumma
 Mais de 20 anos de experiência na área de Vendas Diretas e

Canais.
 Carreira centrada nas áreas Comercial e Marketing de grandes

multinacionais de tecnologia como IBM, Microsoft, Compaq/HP e
Progress Software.
 Vasto conhecimento da área de Vendas, gestão de equipes, de

estratégias de marketing e geração de demanda.
 Diversos prêmios anuais de vendas, por superação de metas em todas

as empresas em que trabalhou.
 Mais de 500 profissionais de vendas treinados, incluindo executivos, de empresas tais

como: Oracle, GPTi, Sebrae, Datasul, Bematech, Microsoft, MUDE, Symantec, UOL, Affero.
 MBA em Marketing de Serviços pela FIA/FEA/USP e Graduada em Ciências Econômicas

pela PUC de São Paulo.

Participantes
 Nome
 Idade (isso mesmo...  )
 Função / cargo / o que faz 
Não esqueça a “plaquinha” com o seu nome
Extranet
 Slides do treinamento
 Material do treinamento
 Matemática e venda consultiva
 Simulador financeiro de remuneração de equipe de vendas
 Exemplos de reuniões, cadências, agendas, tópicos
 Formulário de plano de contas, plano de oportunidades, preparação e anotações de visita
 Mapa de oportunidades
 Planilhas de orçamento DRE, Vendas e Marketing
 Guia prático de descrição de cargos de vendas e marketing
 Guia prático de remuneração
 Material adicional
 Artigos sobre marketing e vendas
 Instrumentos, formulários e documentos de marketing
 Instrumentos, formulários e documentos de vendas
 RH – planilhas para gestão de pessoas e avaliação de desempenho

Capítulo 1
Gestão e liderança da
equipe de vendas
Gestão x Liderança
Gestão e liderança de
equipe de vendas
requerem habilidades,
competências e
comportamento distintos

O que faz o gestor da equipe de vendas
Planejamento Estratégico de Vendas Execução do Processo de Vendas

 Estabelecimento de metas e territórios  Aprimorar a qualidade do trabalho de vendas
 Estabelecimento da estratégia de atuação  Gerenciar o funil de vendas
 Integração com marketing para gerar demanda  Planejar e acompanhar as oportunidades
 Estabelecimento de estrutura e remuneração  Coach e apoio para visitas ao cliente
 Estabelecimento de instrumentos e controles
 Desenvolver planos de contas eficazes
Planejamento Execução
de Vendas de Vendas
Desenvolvimento Controle
da Equipe de Vendas
Desenvolvimento da Equipe de Vendas Gestão do Pipeline e Despesas

 Comunicação da estratégia  Aumentar o pipeline qualificado
 Avaliação de desempenho dos profissionais  Aprimorar a precisão das previsões de vendas
 Desenvolver um time de vendas de alta
performance
Criando equipes de alto desempenho

Foco no aumento de Foco no aumento
RESULTADOS
de resultados e
produtividade
Ferramentas Coaching
Aumento de gestão
sustentado
em
resultados
Transformação
Cultural (*)
Aumento
imediato
em
resultados Metodologia Processos
de vendas integrados Foco no aumento da
PRODUTIVIDADE
Aumento Aumento
(*) Transformação cultural imediato na sustentado na
exige tempo e produtividade produtividade
persistência

Primeiro passo: METODOLOGIA DE VENDAS
1. Prospecção
Achar as oportunidades potenciais
SPIN Selling
2. Qualificação
Descobrir as possíveis necessidades
3. Ações de vendas Target Account

Solution
Convencer que sua solução é a mais adequada Selling
Selling
4. Fechamento Getting to Yes
Convertendo a oportunidade em venda
5. Atenção pós-vendas
Certificando-se que o cliente está satisfeito
6. Retenção
Certificando-se que o cliente compre de novo
Segundo passo: FERRAMENTAS
 Implementar ferramentas de gestão integradas

 CRM integrado com ERP para acesso a dados de faturamento
 CRM atendimento e suporte (se já não estiver integrado)
 CRM marketing (se já não estiver integrado)
 Métricas
 O que medir, quando medir e como medir
 Divulgação, aos vendedores, do sistema de controle e acompanhamento
 Processo de reuniões de acompanhamento e aconselhamento

 Templates de planejamento, condução e avaliação de reuniões
 Agendas de reunião padronizadas
 Disciplina e comunicação aberta nas reuniões
 Coaching (aconselhamento)
 Transformando o vendedor em um profissional melhor através de DADOS & FATOS
originados a partir de métricas fornecidas pelas ferramentas de gestão integradas e
comunicados nas reuniões de acompanhamento

Segundo passo: FERRAMENTAS
O gestor que usa as métricas e ferramentas

como instrumentos de pressão obtém
menos resultados do que o gestor que os
usa como elementos de informação para
que o profissional saiba o que fazer para
melhorar o seu próprio desempenho
Gerenciando em ambientes diferentes
Ambiente estável Ambiente em mudanças

admite planejamento de longo prazo requer monitoramento constante
ANALISAR OBSERVAR E ESCLARECER

• Determinar objetivos, parâmetros, recursos e • Avaliar e reavaliar a natureza e a direção das
janelas de tempo mudanças e rever constantemente as
prioridades
PLANEJAR E INFORMAR EXPERIMENTAR
• Elaborar planos e comunicar às pessoas • Encorajar e apoiar as novas idéias e as
apropriadas iniciativas de tentativa e erro
DIRIGIR APOIAR
• Supervisionar e gerenciar o trabalho em • Observar constantemente as pessoas para
andamento medir o seu entendimento e as suas atitudes em
relação às mudanças
MONITORAR E CONTROLAR COMUNICAR
• Criar mecanismos de feedback e fazer • Atualizar as pessoas regular e informalmente e
ajustes intermediários avaliar o seu entendimento sobre os
acontecimentos mais recentes
Sem ferramentas adequadas é impossível

gerenciar ambientes em mudança

Terceiro passo: COACHING
 Coach (aconselhamento) é um processo contínuo

 O gestor deve estar constantemente observando e oferecendo
feedback para a melhoria do vendedor
 COACH
 Clarificar expectativas, C
 Observar o comportamento, O
 sugerir Ações, H
 Cobrar resultados e
 cHamar à responsabilidade C A
Terceiro passo: COACHING
 Boas práticas em gestão de vendas recomendam reuniões

periódicas para dar feedback FORMAL, por exemplo:
Monitoração de Performance (ILUSTRATIVO)
Indicador Freqüência
Plano de vendas Semestral
Reunião de vendas Mensal
Previsão de vendas Semanal
Avaliação das atividades de vendas Trimestral
Reunião de Operações Mensal
 O Coaching deve estar atrelado a métricas para saber:

 Se o gestor está sendo efetivo em seus feedbacks
 Se o vendedor está respondendo positivamente e se desenvolvendo
 As métricas devem estar atreladas a avaliação, premiação,

penalidades e remuneração variável

Desenvolvimento profissional
 O gestor deve:
 Motivar seus “pupilos” a a estudar
 Incentivá-los a praticar
 Apoiá-los com aconselhamento (coaching)
O coaching deve ser feito

referenciando os ESTUDOS e
+
Coach
Coach
PRÁTICA usando os erros como
Esforço
oportunidades de aprendizado
Prática
Prática
-
Estudo
Estudo
O gestor deve ter conhecimento
(estudo) e experiência (prática)
Menor Efeito no
desenvolvimento de
Maior
para dar coaching
habilidades
Coaching de habilidades para o vendedor

D
I
A ANÁLISE DO
G PIPELINE
N
Ó FORECAST
S
T
I ANÁLISE DAS
C OPORTUNIDADES
O
FOLLOW UP
C
O
A
C
COACHING DE COACHING DE
H
OPORTUNIDADES HABILIDADES
I
N
G
O que o vendedor precisa para efetuar bem suas atividades?

Como ajudá-lo com conhecimento (estudo) e experiência (prática)?
Como aumentar o desempenho de vendas da equipe?

Criando uma equipe
 O gestor deve criar equipes (integradas )
 Não basta ter compromisso, precisa ter responsabilidade
 O trabalho de um depende do outro
 Sucesso = equipe bem sintonizada
 O gestor deveria retirar a pressão do ambiente de trabalho

 A gestão por conflito (famosa nos anos 80) não se mostrou eficiente no longo prazo
 O gestor, hoje, não gerencia “mão-de-obra” mas “intelectos” que prezam por bons
ambientes de trabalho
Compromisso Responsabilidade de equipe Gestão por conflito
Plano de desenvolvimento individual
 Usar o formulário de “plano de desenvolvimento individual”

 Selecione 3 pontos para desenvolvimento com relação a gestão e coaching
O que melhorar Como melhorar

Competências gerenciais
 Selecione 3 pontos para desenvolvimento com relação a competências
gerenciais
Fonte: Successful Manager’s Handbook
Liderança
 O que os líderes tem em comum?
 O que é liderar?
 Porque ele é admirado e seguido?
 Porque tem conhecimento? Tem força? Tem um ideal?
 Porque exerce medo?
 Porque sabe ACONSELHAR?
Martin Luther King

Fidel Gandhi
Hitler Golda Meir Alexandre, o Grande 

O que dizem sobre liderança
Liderança é a arte de fazer com que a outra pessoa

faça algo que você quer que seja feito,
fazendo ela acreditar que ela quer fazer
Dwight Eisenhower
A chave para uma liderança de sucesso é a influência,

não a autoridade
Kenneth Blanchard – autor do “One Minute Manager”
O ser humano PRECISA de um líder.

Sem um líder ele não sabe para onde
ir nem o que fazer.
O que dizem sobre liderança
Uma pergunta importante para líderes:

“estou formando pessoas ou estou
construindo o meu sonho e usando
pessoas para isso?”
John Maxwell
Coaching é a ação de maior impacto

na expansão das capacidades alheias
... Bons líderes usam cada encontro
como uma oportunidade de
aconselhamento
Larry Bossidy e Ram Charam
Os líderes que obtém mais resultados nunca dizem “eu”. E não é porque foram treinados
para não dizer “eu”. Eles simplesmente não pensam “eu”. Eles não pensam “nós”; eles
pensam “o time”. Eles entendem que o seu trabalho é fazer o time funcionar, eles aceitam
essa responsabilidade, não ficam ao lado ... É isso que cria a confiança, que permite que
façam as perguntas que precisam ser feitas e obtenham as respostas que precisam obter.
Peter Drucker

Liderança
 O líder estabelece (escolhe ou desenvolve) uma bandeira e

arregimenta pessoas para brigar por sua bandeira
 Exemplo: bandeira do país ou da religião
 O gestor da equipe de vendas tem que escolher uma

bandeira...
 R$ 1 milhão de vendas neste ano
 100 novos clientes
 40% de vendas vindo fora de São Paulo
 Aniquilar nosso concorrente 
A diferença entre gerenciar e liderar
 Profissionais de alto desempenho requerem um tratamento

diferenciado, que só um líder pode prover
 Quando os problemas ocorrem, o gestor conta com o tempo

e o senso de responsabilidade dos profissionais que gerencia.
O líder conta também com seus corações e mentes
 O líder conhece os pontos fortes do sua equipe

 Sabe como e quando pode contar com a equipe
 Sabe como fazer a equipe dar o máximo de si

Como o líder cria a equipe
 Recruta profissionais de alto desempenho e com habilidade complementares
 Muitas vezes “herda” os profissionais, então, analisa os pontos fortes de cada um

deles, colocando-os em posições onde desempenham melhor suas funções
 Resultado: o time ganha !!!
 O líder valoriza seu time SEMPRE
No filme MoneyBall (baseado

em uma estória verídica) o
COACH, sem dinheiro para
contratar grandes estrelas,
contrata profissionais médios
mas os coloca em posições Mágico de Oz
SINÉRGICAS e o time ganha !!! Cada personagem tinha um ponto forte
que foi importante para a equipe
A diferença entre gerenciar e liderar vendas

O gestor O líder
• Faz certo as coisas  • Faz as coisas certas
• Administra  • Inova
• Mantém o foco na organização  • Mantém o foco nas pessoas
• Tem uma visão tática (curto prazo)  • Tem uma visão estratégica (longo prazo)
• Pergunta como e quando  • Pergunta o quê e para quê
• Evita riscos  • Assume riscos
• Enfatiza táticas, processos e metas  • Enfatiza estratégias e resultados
• Aceita o status quo  • Desafia o status quo
• Aposta no controle  • Aposta na confiança
• Focaliza no presente  • Focaliza no futuro
• Busca a previsibilidade e a ordem  • Busca a transformação e a excelência
• É temido  • É respeitado
Escolha 3 aspectos de liderança que

você acha importante e que você
deveria desenvolver


 Selecione 3 pontos para desenvolvimento com relação a liderança
CUIDADO!!!!
 Gestão, liderança e coaching não tem nada a ver com:

 Abraçar as árvores
 Dar “ombro amigo” para os funcionários
 Criar todos os funcionários e criar o coral de final de ano
 Etc....
We are the world...

We are the people...

Recapitulando...
 O que vimos neste capítulo?
 O que mais te chamou a atenção?
 O que você vai usar no seu dia-a-dia?
Exercício do “rato cego”

Capítulo 2
Papéis e
competências
do gestor de vendas
Um pouquinho de história
 Entre 1985 e 1990 foram publicadas a maioria das

“grandes” metodologias de vendas
 De 2000 a 2004 elas foram re-escritas e re-publicadas
 2005 descobriram que faltava uma peça fundamental:

“O GESTOR DE EQUIPE DE VENDAS”
 E muita gente errou promovendo um bom vendedor para

gestor de equipe de vendas
 Perfis, habilidade e competências TOTALMENTE diferentes !!!

A dura realidade...
 Apenas 20% das empresas Brasileiras de TI usam metodologia de

vendas
 Metodologia de vendas é fundamental para:

 Garantir que sua empresa tire proveito máximo das oportunidades de mercado
 Que seus clientes estão sendo bem atendidos
 Que seus vendedores estão
maximizando os investimentos
Metodologia de vendas
que você faz na sua empresa
 Que sua empresa seja 20%
30%
melhor que seu concorrente Tenho e uso
Não tenho
50%
Tenho mas não uso
Pesquisa ADVANCE Marketing – 2011 – 4.000 entrevistados
Gestão de equipe de vendas
 Hoje temos muito material sobre metodologia de GESTÃO

DE EQUIPE DE VENDAS
 Para ser gestor de equipe de vendas

 Precisa de conhecimento, ferramentas, processos e PRÁTICA
 Ninguém “nasce” um bom gestor de equipe de vendas
O gestor de equipe de vendas

tem UM ÚNICO objetivo:
Fazer os vendedores
venderem mais e melhor
 Com qualidade
 Com previsibilidade

It’s all about success
Salesman Marketing
It’s all about money It’s all about market
Sales Manager
It’s all about using the right people
and the right market strategy
to make lots of money
Ser gestor de equipe de vendas é...
 Gestores devem ser cuidadosos com a alocação do seu próprio tempo

e dos seus vendedores
 Teach by example (ensinar através de exemplo próprio)
 Foco na identificação dos clientes e das oportunidades

“10 mais” aumenta a eficiência organizacional e
as chances de vender (regra Pareto 80/20)
Eu controlo a minha
agenda ou vivo
apagando incêndios?

A escolha dos vendedores...
 Como priorizar entre prospecção, apresentação, negociação,

fechamento e Gestão da conta?
 Como priorizar entre os vários clientes?
 Primeira prioridade para:

 FIFO – First IN, First OUT
 MOB – Manager ON my back
 CON – Customer ON my neck
 Segunda prioridade para:

 Negociações importantes para mim
 Terceira prioridade para:

 Negociações importantes para a empresa ($ ou visibilidade)
Gestão de atividades
 Você pode usar:

 Um monte de post-its 
 Eficientemente o Outlook
 130.749 livros na Amazon
 Pastas para separar emails de clientes, calendar, tasks
 ERP/CRM feito em qualquer ferramenta
 O importante é se organizar para:

 Aumentar produtividade
 TER FOCO EM RESULTADOS
 Piores coisas:
 Apagar incêndio o dia todo
 Não saber onde “investiu” o tempo todo no dia
 Não ter feito o que era importante
 O gestor de equipe de vendas tem que ser

um excelente “gerente de projetos”
 E o vendedor TAMBÉM !!!

Successful Manager’s Handbook
 Dicas para ter SUCESSO e ALTO DESEMPENHO

 Fortalecer seu senso de prioridade
 Colocar alta prioridade em “obter resultados”
 Estabelecer objetivos desafiadores
 “Escolha corretamente suas batalhas” (não gaste vela boa em defunto ruim)
 Comunique quando você tem uma urgência, mas, criteriosamente.
 Lembre do “É o lobo, é o lobo...”
 Ao encontrar um obstáculo, PERSISTA, mas, com critério
 Termine o que você começou
 Não abra mais frentes do que pode cuidar
 Cuidado com DDA (Distúrbio do Déficit de Atenção)
 Mantenha alta produtividade
 Descubra o seu horário mais produtivo
 Descubra atividades que “tiram” sua energia
 Faça seu trabalho ser interessante
 Estabeleça objetivos pessoais, e, FAÇA-OS ACONTECER!
Alocação de tempo do gestor
 Qual o % de tempo que você aloca para as atividades

abaixo?
 Qual você acha que seria o % DESEJADO?
Sua alocação de tempo Gestor da equipe de vendas Gestor da equipe de vendas
ATUAL DESEJADA
Planejamento estratégico de vendas
Gestão do pipeline
Previsão de vendas
Reuniões internas e tarefas operacionais
Desenvolvimento e aconselhamento de pessoal
Contato com clientes

Alocação de tempo
 Melhores práticas
 Reuniões internas são importantes para dar feedback e coaching
 Contato com cliente é prioridade para todos que trabalham com vendas
Alocação de tempo (%) Diretor da Unidade Gestor comercial Vendedor
Planejamento estratégico de vendas 25% 20% 10%
Gestão do pipeline 10% 10% 10%
Previsão de vendas 10% 15% 5%
Reuniões internas e tarefas 15% 10% 5%

operacionais
Desenvolvimento e aconselhamento 10% 10% 5%
de pessoal
Contato com clientes 30% 35% 60%
Desenvolvimento da equipe de vendas
50,66% dos gestores de vendas dizem que

não têm tempo ou estão ocupados demais
para desenvolver e treinar seu time de
vendas
Qual o papel do gestor?

Fazer ou ENSINAR A FAZER?

Papéis do gestor da equipe de vendas
Planejamento Execução
de Vendas de Vendas
Gestor
da Equipe
de Vendas
Desenvolvimento Controle
da Equipe de Vendas
Auto-avaliação
Planejamento estratégico de vendas   
Estratégia - prover orientação e opiniões abalizadas no desenvolvimento da estratégia de negócios da empresa
Carteira - focalizar o time certo nas contas certas, de acordo com a estratégia da empresa
Soluções - prover orientação e opiniões abalizadas para o desenvolvimento de marketing
Marketing - prover orientação e suporte para eventos e as campanhas de marketing
Alianças - usar seu relacionamento com executivos dos parceiros de negócios
Execução do processo de vendas   
Processo de vendas - envolver-se pessoalmente na estratégia, preparação e execução dos principais negócios da empresa
Liderança - fazer com que os vendedores sintam-se responsáveis e assumam a liderança efetiva do desenvolvimento dos
negócios que lhe cabem
Apresentações - garantir que os vendedores são fluentes e eficazes no posicionamento da empresa e soluções perante os
clientes
Usar o formulário
Plano de vendas - garantir que os vendedores têm um plano de vendas para o ano e para cada cliente da sua carteira e dar
orientação e suporte na preparação e execução desses planos
Cliente próprio - ter pelo menos um cliente próprio
Controle de vendas
de Plano de   
Desenvolvimento
Pipeline - manter e publicar um pipeline de todos os negócios da empresa com suas probabilidades REAIS de fechamento
Previsões de vendas - oferecer previsões aderentes ao padrão de precisão e previsibilidade requerido pela empresa e garantir
o atendimento dos números
Individual
Despesas - manter as despesas de vendas dentro do orçamento e fiscalizar o reembolso de despesas dos vendedores
  
Recursos humanos - recrutar, contratar e reter profissionais qualificados
Resultados - responder pessoalmente pelos resultados da Equipe de Vendas
Treinamento - orientar e colaborar na definição do currículo de treinamento de vendas
Desenvolvimento de pessoal - participar ativa e seletivamente do trabalho de campo dos vendedores com o objetivo de
desenvolvê-los
Motivação - motivar e respeita o time, desenvolver o respeito mútuo entre eles, arbitrar as disputas com justiça equanimemente

Papéis do gestor comercial
Estratégia - prover orientação e opiniões abalizadas no desenvolvimento da estratégia de negócios da empresa
Carteira - focalizar o time certo nas contas certas, de acordo com a estratégia da empresa
Soluções - prover orientação e opiniões abalizadas para o desenvolvimento de marketing
Marketing - prover orientação e suporte para eventos e as campanhas de marketing
Alianças - usar seu relacionamento com executivos dos parceiros de negócios
 Erros mais comuns:

 Deixar os vendedores montarem sua carteira
 Falta de integração com marketing

 Vendas deve dar orientações para marketing
 Marketing deve ajudar na geração de demanda e oportunidades
 Marketing deve elaborar os argumentos de vendas (benefícios) e material para equipe
de vendas
 Não usar sua rede de relacionamentos com os parceiros (descobrir novos

negócios e novas oportunidades)

Execução do processo de vendas
Processo de vendas - envolver-se pessoalmente na estratégia, preparação e execução dos principais negócios da empresa
Liderança - fazer com que os vendedores sintam-se responsáveis e assumam a liderança efetiva do desenvolvimento dos
negócios que lhe cabem
Apresentações - garantir que os vendedores são fluentes e eficazes no posicionamento da empresa e soluções perante os
clientes
Plano de vendas - garantir que os vendedores têm um plano de vendas para o ano e para cada cliente da sua carteira e dar
orientação e suporte na preparação e execução desses planos
Cliente próprio - ter pelo menos um cliente próprio

 Delegar tarefas e não responsabilidades
 Ter muitos clientes e não conseguir dedicar tempo para “gestão do time”
 Não exigir que os vendedores tenham planos de vendas e, conseqüentemente,
não dar coaching na estratégia (ON THE JOB TRAINING)
 Na visita conjunta assumir a apresentação. O gestor deveria deixar o vendedor
praticar e depois dar feedback
 Usar a metodologia de vendas “veja como eu faço e FAÇA igual”
 Ninguém aprende alemão assistindo filmes na TV à cabo

Controle de vendas
Pipeline - manter e publicar um pipeline de todos os negócios da empresa com suas probabilidades REAIS de fechamento
Previsões de vendas - oferecer previsões aderentes ao padrão de precisão e previsibilidade requerido pela empresa e garantir o
atendimento dos números
Despesas - manter as despesas de vendas dentro do orçamento e fiscalizar o reembolso de despesas dos vendedores

 Pipeline velho e IRREAL
 Baixa previsibilidade
 Faltam oportunidades
 Falta qualificar as oportunidades
 Falta atualizar as oportunidades
 Falta de atenção nas despesas

 Vendedores têm grande criatividade e conseguem arrumar notinhas
fantásticas 

Recursos humanos - recrutar, contratar e reter profissionais qualificados
Resultados - responder pessoalmente pelos resultados da Equipe de Vendas
Treinamento - orientar e colaborar na definição do currículo de treinamento de vendas
Desenvolvimento de pessoal - participar ativa e seletivamente do trabalho de campo dos vendedores com o objetivo de
desenvolvê-los
Motivação - motivar e respeita o time, desenvolver o respeito mútuo entre eles, arbitrar as disputas com justiça equanimente

 “tráfico de drogas” (empurrar uma “droga” para outra área)
 Não assumir a responsabilidade pelos resultados da Equipe de Vendas
 Visitas conjunta:
 Fazer “auditoria” ao invés de “coaching”
 Assumir o controle da visita e deixar o vendedor em segundo plano
 Gestor EAGLE (vendedor nato) sai da visita e não sabe explicar o que poderia ter sido
feito melhor
 Gestor sai da visita e dá feedback SEM EMBASAMENTO na metodologia
 Motivação
 Achar que todo mundo é motivado pelo dinheiro
 Ter um “PREFERIDO” sem critérios claros de escolha deste preferido
 Falar uma coisa....fazer outra.... (LEAD BY ACTS NOT BY WORDS)

 Com base na auto-avaliação, selecione 3 pontos para melhoria
Discussão em grupo
 Cenário:
 O Sr. Sales voltou da reunião com o CLIENTE com uma lista de 10 oportunidades
 Você é o gerente do Sr. Sales, sabe que ele é um excelente vendedor, mas ele tem alguns
problemas:
 Não consegue priorizar corretamente as atividades
 Freqüentemente troca o “mais importante” pelo “mais urgente”
 Não tem persistência, desiste logo nos primeiros problemas
 Sabe que ele sempre pega um monte de projetos, e que não vai dar prosseguimento para todos
eles, isto já causou problemas em alguns clientes
 Quando pega muitas atividades, entrega com pouca qualidade
 Você não pode despedir o Sr. Sales
 Tem que fazer com que ele seja produtivo e esteja motivado
 O que fazer?
 Quais as ações que o gestor deveria tomar?

Recapitulando...
Capítulo 3
Gestão do
funil de vendas

Quantos dias dedicamos a vender???
 O ano tem 365 dias

 Vamos excluir:
52 Sábados
52 Domingos
10 Dias de feriados e pontes
20 Dias de férias
10 Dias para doenças, treinamentos, etc.
1 dia por semana para planejamento e assuntos internos = 52 dias
------------------------------------------------------------------------------------------
Total: 196 dias dedicados a “não vender”
169 dias dedicados a VENDER
Sabe quanto custa seu vendedor?
 Em algumas empresas o vendedor custa mais de R$ 5.000,00 por hora !!!

 A cada 1 hora que o vendedor não estiver sendo EFICIENTE em vendas ele
custará uma fortuna para sua empresa !!!
Empresa exemplo Sua empresa

 Faturamento anual de R$ 2 milhões  Faturamento anual __________________
 1 vendedor  # de vendedores ______
 169 dias úteis dedicados a vender  Dias no ano 169
 8 horas por dia  Horas no dia 8
 O vendedor custa R$ 1.479,29 por hora  Custo por hora R$ _____________
 Ele custa mais do que qualquer um na
empresa. Ele custa mais do que o dono!! Faça essa conta, você vai se assustar!!!
A regra do jogo é deixar o vendedor fazer

UMA ÚNICA COISA:
Vender......e vender MUITO.....

O que os vendedores estão fazendo agora?
 Lendo e-mails
 Cuidando de tarefas internas
 Apagando incêndios
 Cuidando de problemas de clientes
 Embelezando propostas
 Procurando novos clientes
 Fazendo várias coisas
não relacionadas a vendas
e me custando uma
fortuna por hora !!!
Como aumentar a
produtividade e
eficácia dos meus
vendedores?
Discussão em grupo
 Quantos vendedores eu
preciso ter para atingir minha
meta?
 Que critérios utilizar?
 Como calcular com segurança?

Quantos vendedores eu preciso?
 Planilha simplificada de cálculo de vendedores

necessários para fechar a meta
Meta de VENDAS da sua empresa ou da sua área R$ 2,000,000.00
Valor médio de uma transação de vendas R$ 15,000.00
Número de transações necessárias para fechar a meta 133
Média de propostas enviadas para fechar 1 transação 3
Número de propostas que terá que gerar 400
Número de visitas que você faz até gerar 1 proposta 3
Número de visitas que você faz para fechar uma proposta 2
Número de visitas que você terá que fazer para atingir a meta 2,000
Número de dias úteis a vender no ano 169
Número de visitas que um vendedor consegue fazer por dia 2
Número de vendedores
Número de vendedores necessário para fechar sua meta 6
O conceito de Funil de Vendas
PROSPECÇÃO DE (T)
OPORTUNIDADES
QUALIFICAÇÃO DE (S,D)
OPORTUNIDADES
DESENVOLVIMENTO (C,B)
DE OPORTUNIDADES
NEGOCIAÇÃO E (A)
FECHAMENTO
ASSINATURA (W)
Fonte: Strategic Selling, Miller & Heinman, PC Consultoria

Metodologia
Fase Descrição Pontos de checagem
Territory Oportunidade prospectada  Atende os critérios de mercado-alvo

Suspect Identificar novos clientes ou  Contato inicial estabelecido
novas oportunidades
D Oportunidade qualificada  Cliente admitiu as dores e necessidades

Idéia ou oportunidade?  Cliente tem visão de valor da compra
Receita: quanta, quando e  Cliente concorda em prosseguir com o processo
como???  Conhecemos o orçamento, processo de decisão e aprovação
C Solução apresentada e  Acesso aos responsáveis pela decisão e aprovação

testada  Início da avaliação técnica
Apresentação, demonstração,  Decisor concorda com as dores e necessidades
testes e validações  Decisor tem visão dos benefícios da compra
B Proposta apresentada  Solução técnica aprovada

Negociação dos valores e  Pré-proposta enviada e aceita
condições  Início da negociação de valores e condições
A Proposta aceita  Proposta aceita formalmente

 Contrato assinado
Win Pagamento efetuado  Pagamento efetuado
Exercício individual
 Pense em uma transação típica
 Quantas horas você gasta para cada uma das etapas do ciclo de vendas?
 Considere:
 Somente as atividades e as horas onde você está ENVOLVIDO
 Contabilize deslocamentos
 Contabilize tempos para fazer e-mails (para o cliente), proposta, demonstrações, apresentações, etc.
 Não contabilize o tempo de atividades internas (CRM, relatórios e e-mails para o gestor)
Fase Descrição Pontos de checagem Número de horas gastas

Territor Oportunidade  Atende os critérios de mercado-alvo
y prospectada  Contato inicial estabelecido
Suspect Identificar novos clientes
ou novas oportunidades
D Oportunidade  Cliente admitiu as dores e necessidades
qualificada  Cliente tem visão de valor da compra
Idéia ou oportunidade?  Cliente concorda em prosseguir com o processo
Receita: quanta, quando e  Conhecemos o orçamento, processo de decisão e
como???
aprovação
Apresentação,  Decisor concorda com as dores e necessidades
demonstração, testes e  Decisor tem visão dos benefícios da compra
validações
Win Pagamento efetuado  Pagamento efetuado

A velocidade de trânsito no Funil de Vendas
 Qual a performance média da equipe de vendas? Quantos negócios eu tenho que fechar
e qual a eficiência necessária para poder fechar essa quantidade de negócios?
PROSPECÇÃO DE
OPORTUNIDADES Taxa de Penetração
(T) porcentagem da base trabalhada
que passam para fase de
qualificação
QUALIFICAÇÃO DE
OPORTUNIDADES
(S, D) Taxa de Aproveitamento
porcentagem das oportunidades
qualificadas que entram na fase de
avaliação
DESENVOLVIMENTO
DE OPORTUNIDADES
(C, B) Taxa de Eficiência
qualificadas que geram proposta
NEGOCIAÇÃO E
FECHAMENTO
(A) Taxa de Eficácia
porcentagem das propostas
emitidas que geram uma venda
ASSINATURA 10% ?
(W)
Taxa de Aproveitamento Líquido
porcentagem das empresas contatadas que resultaram em uma venda 44
Exercício individual
# Base Trabalhada = _____
(T)
Taxa de Penetração= _____ %
porcentagem da base trabalhada
que passam para fase de
qualificação
# Sponsor Qualificado = _____
(S, D)
Taxa de Aproveitamento= _____ %
qualificadas que entram na fase de
# Oportunidades desenvolvidas = _____ avaliação
(C)
Taxa de Eficiência= _____ %

# Propostas Emitidas = _____ qualificadas que geram proposta
(B)
Taxa de Eficácia= _____ %

porcentagem das propostas emitidas
que geram uma venda
(A,W) Cota do Ano: $ ________ / Valor Médio de Venda: $ _____ = Quant. de Negócios no ano: _____

2
Simulação e análise de cenários
 Variáveis que você pode mexer:
 Taxas de aproveitamento
 Horas dedicadas a cada

etapa do processo
 Valor médio das transações

Discussão...
 Como podemos aumentar nossa PRODUTIVIDADE ???

 Os 4 quadrantes mágicos
O que eu faço hoje O que eu faço hoje

e poderia passar para alguém fazer e tenho que continuar fazendo
O que eu faço hoje O que eu faço hoje

que eu não precisaria fazer mas e se não fizer não fará a
não tem quem faça menor diferença
Exercício em grupo
 Cada grupo deve escolher um representante
 Usar a planilha de Matemática e Vendas para calcular o

tempo de vendas do representante do grupo
 O que o grupo deverá apresentar:

 Aprendizado do exercício feito
 Como melhorar a produtividade
 1 ponto para cada um dos 4 quadrantes mágicos

Recapitulando...
Capítulo 4
Estrutura e
remuneração de
equipe de vendas

Eficiência em vendas
Estruturação
da equipe de
vendas
Eficiência
em
vendas
Treinamento
Treinamento
de gestão de
de vendas
equipe de
consultivas
vendas
Estruturação da equipe de vendas
 Foco em obter RESULTADOS
Planejamento
Organograma
Processos
Gestão
Funções
Indicadores de desempenho Ações
Remuneração / simulador

Organograma
 Melhores práticas:
 Carteira com foco alinhado ao plano estratégico
 Hunter & Farmer
 Carreira em Y – um excelente vendedor é um excelente vendedor
 Desafios:
 Maximizar o tempo do vendedor
 “Resolvedor de problemas”
 Apoio à equipe de vendas
 TELE-VENDAS para geração e qualificação de oportunidades
 Gestão de equipe de vendas:

 Planejamento de vendas
 Plano de contas, plano de oportunidades, planejamento de visitas
 Gestão da equipe
 Estabelecimento e monitoração de metas, objetivos e indicadores de desempenho
 COACHING em vendas
 O gestor de equipe de vendas tem que remover “road-blocks”
Material de apoio
 JOB DESCRIPTION para Marketing e Vendas

 Diretor de Marketing
 Diretor de Vendas
 Gestão de Equipe de Vendas
 Vendas Corporativos
 Inside Sales
 Assistente de vendas
 Pré-vendas

Pré-requisito de contratação de vendedores
 Você contrataria um vendedor que

não conhecesse WORD, EXCEL,
POWERPOINT e OUTLOOK ?
 Tem várias que não JÁ contratam

vendedores que não conheçam
CRM...
 É a nova realidade do mercado 
 O vendedor que vá aprender CRM em

algum lugar...se quiser conseguir novos
empregos...
Estabelecimento de metas
 Tem que estar alinhada com o Planejamento Estratégico da empresa
 O vendedor tem que vender o que é estratégico para a empresa
 Meta de vendas TOTAL
 Quebrada pelos principais produtos
 Quebrada pelos principais clientes
Total
Solução 1
Solução 2
Solução 3
Solução 4
Solução 5
Colaborador
Em alguns casos a Vendedor 1 2,160 2,000 160
Vendedor 2 1,000 150 700 100 50
empresa paga Vendedor 3 1,000 150 700 100 50
comissão diferente Vendedor 4 1,000 150 700 100 50
Vendedor 5 100 100
para produtos Vendedor 6 200 200
diferentes Total 5,460 450 4,400 460 150 -
(para alinhar com o
plano estratégico) Nome do vendedor
Cliente Classif. Segmento Gerente Solucão 1 Solucão 2 Solucão 3 Total Principal oportunidades para este ano
Cliente 1
Cliente 2
Cliente 3
Cliente 4
Cliente 5
Cliente 6
Cliente 7
Cliente 8
Cliente 9
Cliente 10
Cliente 11
Cliente 12
Cliente 13
Cliente 14
Cliente 15
Cliente 16
Cliente 17
Cliente 18
Outros clientes
Total 0 0 0 0
Planejamento de
vendas

Política de remuneração
 Tem que ser:

 Clara e transparente
 Fácil de ser explicada e entendida
 Fácil de ser controlada
 As metas e “gatilhos” tem que ser motivadores porém

FACTÍVEIS
Na extranet (material de apoio) você

encontrará o Guia Prático de Remuneração
Melhores práticas
 Remuneração total
 Salário Fixo
 Salário Variável
 Comissões
 Bônus
 Tipicamente, o vendedor deveria tirar o salário variável

IGUAL ao salário fixo
 Então o cálculo de comissões e bônus podem ser ESTIMADOS com
base no salário fixo
 Muitas empresas adotam, também, o critério de

aceleradores e desaceleradores

Exemplo
Metas Jan Fev Mar Abr Mai Jun

Produto A 10 10 10 10 10 10
Produto B 10 10 10 10 10 10
Serviço A 10 10 10 10 10 10
Serviço B 10 10 10 10 10 10
Comissões Abaixo de 80% 80% a 120% Acima de 120%

Produto 3% 6% 7%
Serviço 4% 8% 9%
Bônus 3 salários por trimestre - avaliação de desempenho
Matemática básica
 Preço de venda (ou revenda) do produto ao consumidor R$ 10,00

 Custo de fabricação (ou compra) do produto R$ 5,00
 Margem R$ 5,00
 Esta margem tem que ser suficiente para pagar
 Custo da venda
 Folha de pagamento dos vendedores
 Comissão e bônus dos vendedores
 Despesas operacionais
 Folha de pagamento de todos os demais colaboradores
 Todas as demais despesas
 Despesas não operacionais
 Empréstimos, etc.
 Impostos
 Pesquisa e desenvolvimento de novos produtos

Planilha de simulação financeira
 Na extranet (material de apoio) você encontrará uma planilha para:

 Simular o impacto financeiro de comissões e bônus para a empresa
 Simular o impacto da variação em função de comissões diferentes para produtos ou
serviços diferentes
Discussão
 Quais as mudanças de estrutura que você faria na sua empresa?
 Quais as mudanças de remuneração que você faria na sua empresa?
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___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________

Recapitulando...
Capítulo 5
Planejamento
estratégico de vendas

 O plano estratégico de vendas tem que responder:

 Como vou atingir as metas de vendas?
 Em que território?
 Em que clientes?
 Em que oportunidades?
 Como alocar os vendedores mais adequados para cada conta?
 Qual o discurso de vendas que devo usar?

 Como criamos valor para nossos clientes?
 Podemos inovar? Como?
Planejamento de vendas
Estratégia para atingir as metas, alocação de recursos, discurso de vendas Plano Estratégico de Vendas
e discurso competitivo, inovação
Carteira de Contas Plano de Marketing

Geografia, mercado vertical, segmento de mercado, etc. Plano de Indústria
Pipeline / Forecast
Conta Conta Conta Conta Plano de Contas
Contas novas Contas antigas
Oportunidade Oportunidade Oportunidade Plano de Oportunidades
Outros Plano de Touches

Visitas Telefonemas E-mails Contatos Plano de Visitas

Designação de territórios e contas
 Quem são meus vendedores?

 Características, habilidades e competências de cada um deles
 Quem são meus potenciais clientes (ou atuais clientes)?

 Características e necessidades
 Existe a possibilidade de agrupá-los?
 Existe a necessidade de tratá-los de maneira vertical (especialização)?
 Como fazer o CASAMENTO???

 Vendedores corretos para cada grupo de clientes?
Eagles x Journeypeople
 20% da população de vendedores são “Eagles”
 São vendedores “natos” ou intuitivos
 São bons sem saber porque são bons ou como fazem para ser bons
 80% dos vendedores são “journeypeople”

 Podem virar excelentes vendedores mas precisam de processos para apoiá-los e
guiá-los
 O erro mais comum é promover os “Eagles” para

gestores de equipe
 Se eles não sabem como fazem para serem bons, então,
simplesmente NÃO VÃO CONSEGUIR ENSINAR OS
DEMAIS
 Os “eagles” até tentam mostrar um monte de dicas mas falta

uma metodologia de apoio
 A empresa perde um excelente gerador de receita e ganha

um péssimo gerente. O Eagle fica frustrado e pode deixar a
empresa
 O bom gestor de equipe de vendas ESTUDA o Eagle, vê

como ele trabalha, o que dá certo e, ENTÃO, replicar o
conhecimento para os demais
Fonte: The New Solution Selling

Eagles x Journeypeople
 Journeypeople usando uma metodologia eficiente de
vendas GANHA, NA MAIORIA DAS VEZES, de um Eagle
sem metodologia
 O melhor dos 2 mundos seria ter um Eagle que

trabalhasse com metodologia:
 Ele teria uma performance impressionante
 A metodologia poderia ser refinada agregando os conhecimentos do

Eagle
 Os demais colaboradores da empresa seriam extremamente

beneficiados pelo compartilhamento da nova metodologia – com o
conhecimento do Eagle embutido
O dilema dos 64%

 20% dos clientes têm perfil inovador ou visionário (*)
 Querem ser os primeiros a terem as novas tecnologias
 São o grupo mais fácil para se vender tecnologia
 80% tem o perfil conservador ou pragmático (*)

 Demandam referências, provas e ROI
 São o grupo mais difícil de se vender tecnologia
 Cruzando os 2 eixos vemos que

 A maioria das contas “difíceis” está nas
mãos dos Journeypeople e não dos Eagles
 Veja a importância da metodologia para a

sua empresa
 É importante analisar os clientes e
estabelecer o vendedor mais adequado
para atendê-lo e para “escapar” do dilema
dos 64%
Fonte: The New Solution Selling
(*) Livro “Crossing The Chasm” – Geoffrey Moore

Planejamento de conta
 Existem vários modelos
 O importante é conter:
 O que você quer obter da conta?
 Quando e como
 Principais oportunidades
 Cross-selling, up-selling
 Estratégia
 Principais obstáculos
 Plano de ações
 Métricas e indicadores de performance
 Outras informações:
 Contatos
 Patrocinadores, apoiadores, opositores
 Histórico
 Compras, problemas
Planejamento de oportunidade
 Existem vários modelos
 Dores e necessidades
 Como ganhar esta oportunidade
 Estratégia
 Táticas
 Cronograma de ações e responsabilidades
 Produtos e serviços envolvidos
 Benefícios esperados
 Concorrentes e estratégia de ataque
 Executivos envolvidos
 Decisão, aprovação e compras
 Decisores, patrocinadores, apoiadores, influenciadores e
opositores
 Outras informações:
 Quanto representa de vendas ($)
 Quando deverá fechar a negociação

Planejamento de visita
 Existem vários modelos 
 Participantes
 Objetivos
 “Roteiro” da reunião e tempo previsto
 O que pode dar errado na reunião?
 Planos back-up
 Importante:
 Antes de ir para a reunião analise:
 Plano de contas do cliente
 Todos os planos de oportunidades do cilente
Metodologia
Fase Descrição Pontos de checagem
10% Oportunidade prospectada  Atende os critérios de mercado-alvo

Identificar novos clientes ou  Contato inicial estabelecido
novas oportunidades
20% Oportunidade qualificada  Cliente admitiu as dores e necessidades

Idéia ou oportunidade? Receita:  Cliente tem visão de valor da compra
quanta, quando e como???  Cliente concorda em prosseguir com o processo
 Conhecemos o orçamento, processo de decisão e aprovação
40% Solução apresentada e  Acesso aos responsáveis pela decisão e aprovação

Apresentação, demonstração,  Decisor concorda com as dores e necessidades
testes e validações  Decisor tem visão dos benefícios da compra
60% Proposta apresentada  Solução técnica aprovada

80% Proposta aceita  Proposta aceita formalmente

100% Pagamento efetuado  Pagamento efetuado

Criação de valor para os clientes
 O gestor e a equipe de marketing devem montar argumentos de vendas

baseados em CRIAR VALOR PARA O CLIENTE
 Como o seu cliente GANHA DINHEIRO?

 Como você pode ajudá-lo a ganhar MAIS DINHEIRO? Como sou percebido
pelos meus clientes?
 De quem ele compra?
Dá para mudar a
 Para quem ele vende? percepção dos
 Como ele gera valor para os clientes dele? clientes?
 O que você está vendendo?

 Redução de custos? Então vai falar com o diretor financeiro...
 Aumento de vendas? Então vai falar com o presidente...
 Especialização da Equipe de Vendas

 Quanto melhor eu conhecer o cliente
mais fácil será de vender...
Discussão em grupo
 Como gerar valor para nossos clientes?
 Como transformar o que vendemos de
REDUÇÃO DE CUSTOS para AUMENTO DE VENDAS???
 Qual a percepção que os clientes têm da nossa empresa? Dá para mudar?
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Inovação
 O gestor de vendas, junto com marketing tem que pensar em:

 Novos modelos comerciais
 Estratégias e táticas para enfrentar a concorrência
 Grande erro:
 Deixar que o vendedor fique pensando nisto
 Ele pode até contribuir mas não é pago para isto...
 Solte a sua criatividade....

 Alguns exemplos:
Discussão em grupo
 Existe a possibilidade de INOVARMOS?

 Podemos criar um novo modelo comercial ou novo “empacotamento”???
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Avaliação da equipe de vendas
Questões estratégicas essenciais
Vendedor 1
Vendedor 2
Vendedor 3
Vendedor 4
Time
Nossos planos de vendas estão de acordo com as tendências
e condições do território, mercado e segmentos?
As oportunidades estão alinhadas com as prioridades dos

nossos clientes?
Estamos desenvolvendo em nossos principais clientes os

relacionamentos corretos, para nos posicionarmos como
“trusted advisors”?
Temos os conhecimentos e habilidades necessários para

vender todo o portfólio da empresa?
Geral
Mês anterior
Variação
Avaliação da equipe de vendas
Questões táticas essenciais

Vendedor 1
Vendedor 2
Vendedor 3
Vendedor 4
Time
O meu time de vendas está focalizado em oportunidades

adequadas em número suficiente?
Existe uma estratégia definida e um plano de ação para

mover adiante cada uma dessas oportunidades?
Essas estratégias e planos de ação estão sendo efetivamente

executados?
Essas estratégias e planos de ação das oportunidades refletem

a proposição de valor completa da nossa empresa?
Geral
Mês anterior
Variação

Como fazer a gestão do cliente
 Gestão do cliente é:
 Estabelecer um processo de desenvolvimento de clientes
 Estabelecer métricas para avaliar o progresso nas contas
 Garantir o balanceamento entre a abertura de contas e a venda
continuada
O meu negócio está alinhado com o

negócio dos meus clientes?
Como eu avalio o meu desempenho nos

principais clientes?
Lealdade x Fidelidade x Lock-in
 O mercado competitivo premia quem tem foco nos clientes
 Atenção ao cliente depende mais de processo do que de dedicação
 É preciso avaliar a penetração nos clientes através de métricas não numéricas

 Ser um fornecedor x “ser o fornecedor”
 Trusted advisor (conselheiro preferencial)
 Lealdade x Fidelidade x Lock-in

Lock-in
 “In economics, lock-in, is a situation in which a customer is dependent on a

vendor for products and services and cannot move to another vendor without
substantial switching costs, real and/or perceived”. (Wikipedia)
 Em economia, lock-in, é uma situação onde o cliente está dependente do fornecedor para
seus produtos e serviços e não pode mudar para outro fornecedor sem uma troca de
custos substanciais, reais ou percebidos”
 Algumas vezes o investimento que a cliente fez em um determinado

fornecedor é ALTO DEMAIS (real ou percebido) e o cliente não irá trabalhar
com outros fornecedores até que o investimento tenha um retorno mínimo
Como aumentar o
lock-in dos principais
clientes?
Ciclo de vida de uma conta
2 - Penetrar:
1 - Iniciar: um “Challenger” (desafiador), já fez
um concorrente começando na algum trabalho anterior, ou faz
conta desde zero; nenhum trabalhos esporádicos, focalizando
relacionamento anterior os esforços em aumentar a
presença na conta e crescer os
negócios
Candidatas a
contas-alvo
Ciclo de Vida
da Conta
Candidatas a
contas chave 3 - Irradiar:
4 - Isolar:
um “Contender” (contendor,
um “Campeão”, estabelecido
lutador, jogador), provê recursos
como o principal fornecedor de
a esse cliente, relacionamento
serviços, tem como meta defender
estabelecido com elementos
a sua base e se entrincheirar
como parceiro estratégico
chave e deseja expandir seu
alcance e tornar-se o principal
provedor do cliente

Mapeamento – elementos de controle da conta
 Mapa do Poder
 Quem é quem, quem compra o quê, quem influencia quem
 Mapa dos Relacionamentos

 Minhas metas de relacionamento
 Que barreiras eu preciso eliminar
 Que áreas eu preciso entrar e até quando
 Lista de relacionamentos executivos a Proteger / Expandir o Relacionamento
 Lista de relacionamentos executivos a Iniciar / Desenvolver o Relacionamento
 Lista de executivos a Acompanhar / Cultivar o Relacionamento
 Mapa do Conhecimento
 O que eu sei sobre o cliente, seus negócios, seu mercado
 O que eu preciso aprender sobre o cliente, seus negócios, seu mercado
Mapeamento – elementos de controle da conta
 Mapa das Soluções

 Dores identificadas, demandas colocadas, propostas colocadas
 Soluções que poderiam interessar ao cliente
 Mapa da Concorrência
 Quais são meus concorrentes nessa conta, o que eles já venderam na
conta, para quem, como eles são vistos, como o cliente nos comparam
 Mapa das influências externas

 Quais são as fontes de influência externa que o cliente sofre:
consultores, associações, governo, acionistas ...

Exercício – avaliação do controle da conta
 Auto-avaliação
 Tome 1 oportunidade grande em uma conta nova ou em um novo departamento de um cliente da base.
 Em 1 minuto, atribua uma nota de 0 a 10 em cada um dos atributos abaixo. Tire a média
Nota
 Mapa do Poder
 nota = à porcentagem dos departamentos do cliente que o vendedor conhece BEM
 Mapa dos Relacionamentos

 nota = média entre porcentagem departamentos onde o vendedor tem aliado forte sobre total
departamentos a que o vendedor tem acesso
 Mapa do Conhecimento
 nota = ao seu grau de conforto quanto ao que sabe REALMENTE sobre o cliente
 Mapa das Soluções

 nota = ao seu grau de conforto com conhecimento que o cliente tem da sua empresa e que o
vendedor tem das demandas atuais e futuras dele?
Média
Avaliação da evolução do trabalho na conta
 A nota média ser boa, ou não, vai depender de quanto tempo de trabalho já
temos na conta, e do tamanho da conta.
Nota Média
Curva da Dedicação
8
Média
4
Média
Tempo na conta
1º. Trimestre 2º. Trimestre

Evolução do trabalho na conta
 A nota média ser boa ou não vai depender de quanto tempo de trabalho já
temos na conta, e do tamanho da conta
Nota Média
Curva da Dedicação
8
AQUI MORA O
PERIGO!
É AQUI QUE A
4 CONCORRÊNCIA
PREGUIÇA, NOS DESLOCA!
ATROPELO
DOPPING,
E TIMIDEZ
ADRENALINA
Tempo na conta
1º. Trimestre 2º. Trimestre
Progresso na conta
 Como saber se estou progredindo na conta?

 O que eu já vendi em cada conta?
 O que eu ainda posso vender em cada conta?

Guardar histórico de atuação no cliente
 Atas, anotações de reuniões ou telefonemas, contratos, registros de

compromisso entre as partes, e-mails, perfil de negociação do cliente,
concessões feitas, etc...
 Você pode usar:

 Papel
 Word e arquivos eletrônicos
 E-mail
 Tem gente que manda e-mail para si mesmo só para armazenar as informações de reuniões
 Tem gente (mais esperta) que manda para o cliente e para o seu chefe
 Software CRM da sua empresa
 SALESFORCE.COM
 Não importa o que você usa, desde que você consiga recuperar a informação
quando necessária, e, melhor ainda, possa usar a informação armazenada
para fazer um planejamento melhor do seu cliente
Visão estratégica dos clientes e mercado
 Pesquisas de mercado
 Apoiar o processo de geração de oportunidades
 Identificar hábitos e preferências de consumo
 Análise da concorrência e de tendências de mercado
 Processo de planejamento
 Estruturação das estratégias para ataque ao mercado
 Desenvolvimento de novos produtos e serviços
 Pesquisas de satisfação
 Percepção dos clientes ao longo de tempo
 Gestão das expectativas dos clientes

Forecast e pipeline
Planejamento de
Planejamento oportunidades
Planejamento
de contas de visitas
Planejamento Reuniões de
de carteira acompanhamento
GESTÃO DA CONTA
PRECISÃO DO
PLANEJAMENTO
Discussão
 Como você faria a gestão dos seus clientes?
 Que modelos implementar?
___________________________________________________
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___________________________________________________
___________________________________________________

Recapitulando...
Capítulo 6
Comunicação da
estratégia e avaliação
de desempenho

Reclamações do dono da empresa
 Não consigo achar bons vendedores
 Meus vendedores não vendem tão bem como eu
 Eu vou no cliente e VENDO, os vendedores não
 Os vendedores perdem muito tempo e muitas
oportunidades
 Não sei onde os vendedores gastam tanto tempo
Reclamações dos vendedores
 Não conheço a estratégia da empresa

 Não me deram uma carteira de clientes. Me deram a lista
telefônica 
 Não temos um “produto”. Cada caso é um caso
 Não tenho material de marketing
 Não tive treinamento técnico ou comercial
 Não tenho autonomia para estabelecer preços
 Só tenho uma meta: vender R$ x
 O dono da empresa consegue vender porque tem tudo na
cabeça dele

Como NÃO comunicar a estratégia
 Jeito errado de comunicar a estratégia

 Colocar todo mundo em um auditório
 Fazer no final do ano, tipo dia 20 de Dezembro
 Falar 2 horas sobre o ano que está encerrando e
10 minutos sobre o ano que começará
 Terminar com um grande cocktail
 Resultado
 Em Janeiro as pessoas lembraram do cocktail e da
da ressaca...
Comunicação da estratégia
 Recomendamos que o planejamento estratégico seja

comunicado para a empresa logo no início de Janeiro
enfatizando os pontos:
 Organograma e uma breve explicação de quem faz o que na empresa
 Visão da empresa sobre tendências de mercado
 Faturamento do ano que se encerrou
 Meta de crescimento da empresa para o ano que está iniciando
 Principais estratégias e ações para o crescimento para o ano que está

iniciando
 Processo de avaliação de desempenho

Como comunicar a estratégia
 O plano estratégico da empresa

deriva para o Plano de Ações
Macro-estratégia
(definida com todos os diretores)
 Cada colaborador tem que
receber as metas e objetivos Diretorias
por escrito
 Resultados Gerências
 Comprometimento em todos os níveis

 Participação no resultado global
Colaboradores
 Controles
 Meritocracia
Perspectivas
Indicadores de desempenho para o gestor
 Quantidade
 Número de oportunidades prospectadas
 Número de oportunidades qualificadas
 Número de propostas geradas
 Número de negociações fechadas
 Velocidade
 Ciclo médio de vendas
 Balanceamento
 Taxa de penetração
 Taxa de aproveitamento
 Taxa de eficiência
 Taxa de eficácia

Metas e indicadores mais utilizados
 Vendas totais
 Vendas quebradas pelos principais produtos ou grupos de produtos
 Vendas quebradas pelos principais clientes ou grupos de clientes
 Número de clientes
 Prospectados e qualificados
 Que deixaram a empresa (perda de clientes, contratos cancelados)
 Inativos (sem compra nos últimos 12 meses)
 Produtividade
 Número de clientes qualificados x Número de negociações fechadas
 Número de propostas emitidas x Número de negociações fechadas
 Lucratividade mínima
 Pipeline 5 x 1
 Ter 5 vezes mais oportunidades no pipeline do que os negócios que deveriam ser fechados
 Satisfação de clientes
Exemplo
Processo de vendas Exemplo de objetivos

Prospecção
Qualificação Ter cinco vezes o numero de negócios fechados com o formulário qualificação
totalmente preenchido
Propostas Ter um índice de rejeição menor que três
Follow-up Rotina
Negociação Obter uma lucratividade mínima de 20%
Fechamento Meta de 01 milhão ano sendo:
 R$500.000,00 – Produto A
 R$500.000,00 – Produto B
 R$200.000,00 – Cliente A
 R$300.000,00 – Cliente B
 R$500.000,00 – SMB
Pós-Venda Ter um índice de satisfação do cliente = ou > que 70%

Clientes Exemplo de objetivos
Novos clientes Conquistar três novos clientes por mês(prospectar e qualificar)
Perda de clientes
Clientes sem compra – x meses Reativar 02 clientes a cada trimestre
Vendas Exemplo de objetivos
Valor médio da venda
 Produtos Manter a média dos contrato em R$15.000,00
 Serviços Manter a média dos contrato em R$25.000,00
Volume Vender R$250.000,00 por trimestre divididos em grandes contas, SMB e governo

Metas e objetivos para os colaboradores
 Objetivos da empresa
 Refletir estratégia e crescimento da empresa
 Discutir e adequar os objetivos em conjunto com colaboradores
 Tipicamente 5 objetivos
 Objetivos de aprimoramento profissional

 Refletir crescimento individual de cada colaborador
 Colaborador indica necessidades de desenvolvimento e discute o que
poderá ser feito
 Tipicamente 2 objetivos
O grande desafio do sistema de avaliação de desempenho é

estabelecer as metas e objetivos
Estabelecimento de metas e objetivos
 Seja “SMART”
 Specific (Específico)
 Measurable (Mensurável)
 Achievable (Realizável)
 Relevant (Relevante)
 Time bound (Com datas)
 Ao invés de:
 Melhorar vendas
 Usar:
 Aumentar faturamento de R$ 1 milhão, que era a meta deste ano, para R$ 2 milhões
 Aumentar a satisfação do cliente de nota 6 para nota média 7
 Diminuir o tempo de resposta de chamados técnicos para 2 horas
 Quanto mais SMART mais fácil será fazer a avaliação no final do período
 O ideal é que a avaliação seja BINÁRIA: fez, não fez

Avaliação de desempenho
 Reconhecer e premiar os colaboradores
 Mais motivação e incentivo para atuarem no limite de seu

potencial
 Entender e definir quais pontos à melhorar
 Processo de avaliação de desempenho

 Identificar necessidades de treinamento individual ou de grupos
 Planejar carreira
 Premiar colaboradores
O processo de avaliação
Apresentação do
Plano Estratégico
Colaborador Negociação
Negociação com
estabelece suas metas supervisor
com supervisor
Visa estabelecer comprometimento Adequação das metas com
com as metas planejamento estratégico
6 meses 3 meses
Revisão formal Revisão Informal
Análise de desempenho e Identificar necessidades e

premiações ajudar colaborador

Revisão semestral
Colaborador faz Supervisor avalia

auto-avaliação desempenho
Estabelece uma nota Pré-negociação da nota de

de auto-avaliação auto-avaliação
Reunião de
consistência
Notas finais
Avaliação informal
 Ajuda do gerente e alta direção para remoção de barreiras

 Avaliações informais mensais
 Identificar obstáculos
 Definir ações necessárias
 Aqui se estabelece a liderança

 COACHING

Revisão semestral
 O colaborador preenche o formulário de Avaliação de

Desempenho, atribuindo notas ao seu desempenho
 O gerente reúne-se com cada colaborador e negocia as

notas, colocando sua avaliação e adequando eventuais
desvios
 A diretoria reúne-se para a reunião de consistência das

notas
Estabelecendo Notas
O colaborador está abaixo da expectativa, precisa do

Nota 2
“Programa Intensivo de Melhoria”
O colaborador está dentro da expectativa e atingiu seus

Nota 3
objetivos conforme planejado
O colaborador excedeu a expectativa, executando alguns

Nota 4
objetivos melhor do que o esperado
O colaborador teve um desempenho excepcional,

Nota 5
executando todos os objetivos melhor do que o esperado
Algumas empresas estabelecem notas de 1 a 5

Reunião de consistência
 Após avaliação individual
 Cada gerente apresenta sua proposta de notas
 Objetivo é ajustar as notas individuais de acordo com um

padrão organizacional
 Importante: Garantir que todos os gestores tenham

adotado o mesmo critério de notas e avaliação
Regra 10, 30, 40, 20
 10% Outstanding performance – TALENTOS – MANTER
 30% Excellent performance – APRIMORAR
 40% Fair performance – DESENVOLVER
 20% Poor performance – TROCAR

Premiação
 Atrelada ao desempenho individual
 Algumas empresas utilizam bônus 3 tier

 Desempenho individual
 Desempenho do grupo
 Desempenho da empresa
Processo de ajuste de conduta
 Antes de substituir um profissional que não está tendo a performance desejada lembre-se que
custa muito mais substituir um profissional do que recuperá-lo
 Demorar em para tomar a decisão mais adequada pode custar mais ainda
 Cuidado com o “tráfico de drogas” !!!!
O profissional sabe o que é

Não Feedback e coaching
esperado dele?
Sim
O profissional sabe que

não está cumprindo as
expectativas?
Sim
É falta de competência do Não Plano de ação corretiva

profissional?
Sim
Plano de desenvolvimento
pessoal

Programa intensivo de melhoria
 “Contrato” entre colaborador e empresa
 Detalhamento minucioso de:

 Objetivos e maneiras de atingí-los
 Atitudes e posturas
 Aprendizados necessários
 Prazo de 6 meses para reavaliação com acompanhamento

mensal
 Insucesso = Desligamento
Carreira em Y
 Surgiu para resolver o problema de plano de carreira

 Um excelente técnico ia sendo promovido ano-a-ano até que para continuar crescendo
tinha que assumir um cargo de gestor
 A empresa deixava de ter um excelente técnico para ter um péssimo gestor
 Criaram, então, o conceito do técnico poder continuar crescendo e sendo

promovido sem a necessidade de assumir um cargo gerencial
 Hoje, usamos o mesmo conceito para vendas

 Podemos ter um SUPER HIPER vendedor
Y
sem que ele tenha que gerenciar outros
vendedores Técnico Gerencial
 Podemos até ter um vendedor ganhando
mais do que um gestor
Crescimento em “Y”

Exercício – Identificação de TALENTOS
 Mapear seus talentos TÉCNICOS (vendedores)

Colaborador Porque é talento? Como melhorar ainda mais?
Exercício – Identificação de TALENTOS
 Mapear seus talentos para posição gerencial

Colaborador Porque é talento? Como desenvolver?

Recapitulando...
Capítulo 7
Perfil comportamental
e motivadores

Feedback
 Tem como objetivo o desenvolvimento das pessoas, visa mudança
 Processo de mudanças, transformação, que depende do auto-

conhecimento, contato com nosso lado “desconhecido”
 Ferramenta de auto conhecimento que ajuda o relacionamento

interpessoal
 Permite trabalhar a percepção de si e dos outros

 Maior satisfação no trabalho
 Melhora relacionamento com os colegas
 Aumenta a produtividade
 Tem como base a confiança mútua
Feedback
 Reconheça a necessidade de feedback

 Forneça tanto feedback positivo como de “melhoria”
 USE FATOS E DADOS
 Procure antes compreender o contexto

 Saiba quando e como fornecer feedback
 ELOGIE EM PÚBLICO, CRITIQUE EM PARTICULAR
 Saiba também como recebê-lo

Como fornecer feedback
 Concentre-se no comportamento e/ ou resultados, não na atitude ou na

personalidade
 Algumas melhores práticas

 Fale em seu próprio nome
 Não rotule
 Não faça julgamentos Cuidado com
 Não exagere assédio moral
 Seja sincero e direto ao dar feedback
 Limite seu feedback ao que você que tem certeza
 Use exemplos específicos para ilustrar o que está sendo dito
 Expresse a questão como uma declaração e não como uma pergunta
 Seja construtivo ao sugerir idéias para melhoria
Como receber feedback
 Respire
 Ouça cuidadosamente
 Faça perguntas para melhor clareza - se não entendeu, pergunte!
 Reconheça os pontos positivos
 Organize com calma o que você ouviu
Muitos gestores
 NÃO SE JUSTIFIQUE, não responda!
têm dificuldades
em receber
 Todos precisamos de tempo para entender feedback
os “pontos” a desenvolver
 Veja de forma oportuna as habilidades que
devam ser desenvolvidos
 Crescimento pessoal e profissional
 Lide de forma construtiva com discordâncias de desempenho

 Quebre suas resistências

Comportamento defensivo
 Comportamento defensivo
 Fico na minha posição rigidamente
 Não ouço as pessoas
 Interpreto mal o que as pessoas dizem
 Sinto que ninguém me entende Algumas pessoas
 Fico facilmente irritado começam a rir quando
 Não quero falar sobre algumas coisas estão nervosas...
 Falta de humor Outras param de ouvir...
 Mecanismos de defesa
 Negação
 Vítima
 Crítico
 Masoquista
 Amigável
 Busca reconhecimento
 É importante fazer “checagem”

constantemente para saber se o
interlocutor ainda está ouvindo...
Objetivos de aprimoramento pessoal
 É parte da avaliação de desempenho
 Como fazer:
 Prepare-se para a discussão com informações sobre as habilidades e competências do
colaborador
 Pergunte ao colaborador sobre seus planos para desenvolvimento, alternativas e prazos, e

escute-o atentamente
 Discuta o tipo de treinamento necessário para alcançar os objetivos e o que o funcionário

está fazendo a respeito
 Discuta possíveis obstáculos e pergunte ao funcionário como você pode ajudá-lo
 Resuma a discussão e combine uma data para avaliação das providências

Sistemas de análise de perfil comportamental
 Vários sistemas
classificando as pessoas
em dezenas de perfis
comportamentais...
Estilos comportamentais
ORIENTAÇÃO PARA AS PESSOAS
Catalisador/ Apoiador/
expressivo amigável
ORIENTAÇÃO PARA O TRABALHO
Controlador/ Analítico/
realizador minucioso
Fonte: “ The Best Sellers”

Estilos comportamentais
Catalisador / expressivo Apoiador/ amigável
ORIENTAÇÃO PARA AS PESSOAS

Eddie Murphy Frei Tuck
• extrovertido • cooperativo
• espontâneo • diplomático
• persuasivo • leal
ORIENTAÇÃO PARA O TRABALHO
Controlador / realizador Analítico /minucioso

Charles Bronson Bill Gates
• independente • lógico
• decisivo • prudente
• eficiente • sério
Como eles são vistos...
Catalisador / expressivo Apoiador / amigável
Empreendedor Amigo, conselheiro sentimental

Criativo “Em cima do muro”
Sonhador “Coração mole”
Motivador e otimista Prestativo e paciente
Controlador / realizador Analítico / minucioso
O chefão / durão Detalhista, técnico e preciso

Work-aholic Planejador
Exigente e perfeccionista Conservador
Não sabe perder Ponderado
Não trabalha sozinho

Exercício do capítulo 5
 Cenário:
 Desempenho abaixo do esperado
 Os grupos terão:
 2 minutos para preparar a reunião com o funcionário
 2 minutos para a reunião com o funcionário
 Ordem dos grupos: 2, 3, 4 e 1
 O funcionário terá um perfil diferente para cada grupo:

• Empreendedor • Amigo, conselheiro sentimental
• Criativo • “Em cima do muro”
3 • Sonhador • “Coração mole” 1
• Motivador e otimista • Prestativo e paciente
• O chefão / durão • Detalhista, técnico e preciso
4 • Work-alcoholic • Planejador 2
• Exigente e perfeccionista • Conservador
• Não sabe perder / trabalha • Ponderado
sozinho
Como negociar com cada um

• Invista no relacionamento • Crie clima de interação
• Mostre entusiasmo • Evite conflito
• Não apresse a discussão • Mostre que os riscos são mínimos
• Abordagem macro • Ofereça segurança e apoio
• Explore inovação, exclusividade, facilidade • Explore trabalho em equipe e ser aceito
e rapidez pelo grupo
• Valoriza criatividade e ser reconhecido • Valoriza a atenção das pessoas

• Incorpore o estilo “businessman” • Ofereça muitos dados e detalhes
• Assegure que o tempo dele será bem • Comprovações de sucesso (casos)
utilizado • Não apresse a tomada de decisão
• Foque em metas, seja objetivo • Não exagere nos benefícios
• Explore ganhar ou economizar tempo ou • Explore dados e comparações
dinheiro • Valoriza segurança
• Valoriza resultados

Motivadores
Motivação Como a necessidade poderá ser satisfeita ? Perfil comportamental
Orgulho  Elogiar sempre que possível

 Mostrar confiança na pessoa
(“fama”)  Fazer ver suas contribuições, deixando-o cada vez mais envolvido
Realização,
reconhecimento
Poder  Mostrar oportunidades de crescimento, mediante seu potencial

Controle, domínio,  Pedir-lhe ajuda para que desempenhe sozinho “papéis” mais difíceis
comando  Desenvolver aspectos de liderança
Participação  Ambientá-lo ao grupo

Aprovação do grupo,  Lembrar da importância da ajuda mútua e trabalho em equipe
afiliação  Fazer com que saiba que o grupo o aprova e o admira
“Fortuna”  Mostrar-lhe seu potencial para receber premiações e bônus

Satisfação financeira
Paz  Mostrar-lhe as expectativas da empresa, ilustrando que é uma

Segurança, empresa sólida e segura, mesmo que esteja em crescimento, é uma
estabilidade empresa estabilizada
Identificação do perfil de cada executivo

Vendedor1 Vendedor1 Vendedor1
Vendedor2
Vendedor2 Vendedor2
Nome Auto-avaliação
Nome Avaliação dos executivos
Nome Avaliação técnica (se houver)

Recapitulando...
Capítulo 8
Gestão
da execução do
processo de vendas

Metodologia de gestão de vendas
Gestão de Vendas
Gestão e liderança da Equipe de Vendas
• Planejamento estratégico de vendas
• Gestão do funil de vendas
• Aprimoramento das previsões e do desempenho da equipe de vendas
• Estrutura e remuneração da equipe de vendas
• Comunicação da estratégia e avaliação de desempenho dos profissionais
• Análise do Pipeline
Gestão do Pipeline • Avaliação dos desvios
• Plano de recuperação
Gestão dos Clientes Gestão das Oportunidades

• Geração de leads • Busca, identificação e qualificação das oportunidades potenciais
• Planos de contas • Análise estratégica
• Inteligência de vendas • Planejamento da oportunidade
• Análise de perdas e ganhos • Gerenciamento da execução
Geração de Avaliação do Plano de Contas e Avaliação da Desenvolvimento da Elaboração da Negociação

Leads Cliente Desenvolvimento Oportunidade Oportunidade Proposta do Contrato
do Cliente
O que gerenciar no processo de vendas

Processo Objetivos
Gestão do Pipeline  Gerenciar e acompanhar todas as oportunidades de negócios

 Permitir a gestão e controle adequado da equipe de vendas, visando uma melhor
cobertura de território
 Atingir as cotas de vendas
Gestão da carteira  Permitir e garantir um maior controle e balanceamento nas carteiras de clientes e
prospects por parte da equipe de vendas
 Definir estratégias, metas, oportunidades e prioridades em cada cliente
 Alinhamento entre gestor e executivo de vendas contas
Gestão do forecast  Criar a previsão de vendas para 30, 60 e 90 dias entre toda a cadeia de responsáveis
por vendas, desde o inside sales até a gerência comercial e executiva
 Obter o compromisso e apoiar a área comercial em todos os níveis do processo de
vendas
Gestão de resultados  Acompanhamentos quinzenais / mensais do desempenho de vendas da empresa

 Estabelecimento de ações para o aumento de vendas
Gestão de ganhos e perdas  Entendimento dos resultados obtidos (análise de competitividade – Perdas e ganhos)
 Estabelecimento de ações para a melhora ou aumento dos resultados
Gestão da geração de  Acompanhar as atividades de marketing para geração de demanda

demanda
Sem uma boa organização o gestor passará 100% do seu tempo em reuniões

Reunião de vendas
Reunião de vendas de novo???
É sempre a mesma coisa...

Um fala e os outros dormem...
Tipos de reunião de vendas
 Reunião de planejamento de conta
 Reunião de avaliação da atividade de vendas
 Reunião de previsão de vendas
É muito assunto...
 Reunião mensal de vendas
É muita reunião...
Dá para organizar?
 Reunião mensal de operações

Processo de vendas e as reuniões
 O processo estabelece um conjunto de agendas fixas e um calendário de

reuniões
 O objetivo desse método é criar uma cadência, um ritmo de reuniões, que

permita aos gestores e vendedores se organizarem melhor, para utilizarem
melhor o tempo e obterem melhores resultados em vendas
Reunião tipo 1 Possibilidade de cobrir assuntos

Reunião tipo 2 diversos E IMPORTANTES em
Reunião tipo 3 profundidade
Gestão de metas e objetivos
 Reuniões semanais
 Reconhecer e resolver desafios, obstáculos, conflitos e situações políticas
 Tratar as prioridades, mantendo equilíbrio eficaz entre assuntos urgentes e importantes
 Apoio do supervisor
 Planejamento de visitas
 Reuniões mensais
 Atual x Planejado
 Forecast de vendas
 Planejamento de oportunidades & Planejamento de recursos necessários
 Reuniões semestrais
 Atual x Planejado
 Planejamento de contas

Reunião de cobrança x coaching
Profissionais “formados”
Presidente
• 1 reunião anual de plano estratégico
• 1 reunião anual de acompanhamento
Gerente
Gerente • Talvez...reuniões mensais de pipeline
Geral
Geral Brasil Mexico (cobrança de resultados)
Diretor Diretor Diretor Mkt

Comercial Marketing & Vendas
Profissionais “em formação”

Gerente • Necessidade de “on the job training”
Gerente São
Demais
Filiais Paulo • Necessidade de “coaching”
• Mais INSTRUÇÃO
• Mais FREQUÊNCIA
Vendedor 1
Erro comum:
COPIAR a reunião dos executivos para o nível dos vendedores
Reunião de planejamento de conta

Agenda do encontro Propósito do encontro
Reunião de planejamento de conta (4 horas) Planejar as atividades de uma conta importante para o ano
 Plano de ação detalhado para o desenvolvimento de fiscal
relacionamentos e oportunidades dentro de cada cliente  Auto-avaliação de nosso posicionamento no cliente e
importante metas de melhoria
 Nossas aspirações, barreiras e estratégias
 Relacionamentos
 Concorrência
 Objetivos e metas
 Análise e mitigação de riscos
 Plano de ação consolidado
Periodicidade Quem participa

Semestral Vendedores individualmente

Reunião de avaliação de atividade de vendas
Reunião de avaliação da atividade de vendas (60 minutos) Coach dos vendedores
 Revisão do plano de ação para as principais  Coach para melhorar a execução das atividades de
oportunidades vendas, entender os movimentos mais recentes do
 Análise da evolução do pipeline vendedor e rever as estratégias e planos de ação para as
 Novos clientes 5 principais oportunidades e para os 5 principais clientes
 Revisão do plano de ação para os principais clientes
 Atividade de vendas (visita, reuniões, propostas,
apresentações, etc)
 CRM (verificar regularidade, “completeza” e acuracidade
das atualizações)

A cada 15 dias Time de vendas
Reunião de previsão de vendas

Reunião de previsão de vendas (60 minutos) Revisar o status da previsão de vendas atual
 Prováveis e possíveis do mês  Revisar prováveis e possíveis do mês
 Plano de ação para fechar os números do mês  Plano de ação para repor negócios que escorregaram
 Volume e balanceamento do pipeline  Revisão dos prováveis e possíveis do próximo mês
 O que mudou desde a última revisão do pipeline?  Preparação para a reunião mensal de vendas
 Revisão da qualidade dos registros de oportunidades  Verificar se os registros refletem as previsões

A cada 15 dias Time de vendas

Reunião mensal de vendas
Reunião mensal de vendas (3 horas - ocorre 2 semanas antes Gerenciar e motivar a Equipe de Vendas
da reunião de operações)  Passar informações importantes sobre o desempenho do
 Mensagem do Diretor Comercial negócio
 Notícias e avisos  Discutir a qualidade do pipeline
 Avaliação dos resultados YTD  Compartilhar as previsões de vendas e obter
 Principais problemas e soluções compromissos da equipe
 Ponto de atenção para os próximos 30 dias  Identificar problemas e equacionar soluções
 Desempenho do negócio
 5 principais oportunidades
 5 principais clientes
 Evolução do pipeline
 Quantidade, qualidade, balanceamento e velocidade
 Problemas identificados e avaliação de soluções
 Previsões de vendas
 Previsões para o mês
 Pontos de incerteza e plano de contingência
 Previsões para o próximo mês
 Previsão para o fechamento do ano
 Avaliação do desempenho de vendas
 Quantidade de leads gerados
 Quantidade de novas oportunidades geradas
 Quantidade de negócios gerados
 Quantidade de novos clientes
 Assuntos gerais
Mensal Time de vendas
Reunião mensal de operações

Reunião mensal de operações (2 ½ horas – ocorre na Gerenciar a empresa e fornecer subsídios para preparar a
semana anterior à reunião do conselho) apresentação do Gerente de Contas para o conselho da
 Desempenho do negócio empresa
 5 principais oportunidades  Canal de comunicação formal do Gerente de Contas com
 5 principais clientes o time comercial
 Métricas de vendas  Revisar fechamentos prováveis e possíveis do mês
 Evolução do pipeline  Plano de ação para repor negócios que podem escorregar
 Qualidade, quantidade, balanceamento e velocidade  Revisão dos prováveis e possíveis do próximo mês
 Problemas identificados e soluções  Avaliação do fechamento do ano
 Previsões de vendas  Preparação para a reunião com o conselho
 Previsões para o mês  Avaliar a qualidade do pipeline
 Pontos de incerteza e plano de contingência  Avaliar a evolução do pipeline
 Previsões para o próximo mês
 Previsão de fechamento do ano
 Inibidores de vendas
 Disponibilidade de recursos para pré-vendas
 Alinhamento das ofertas com as demandas
 Problemas com as entregas, que criam obstáculos a
vendas
 Necessidades de Marketing
 Liderança
 Avaliação do processo de geração de leads
o Avaliação do desempenho de vendas
o Avaliação do processo de Gestão da equipe
 Assuntos gerais
Mensal Time de vendas e 1 pessoa de marketing

Exemplo de cadência de reuniões
 Programa trimestral de reuniões de vendas
Data Tipo de Reunião Participantes

5-out Reunião Mensal Operações GG, DC, GC, GRs, convidados especiais
12-out Reunião de Avaliação da Atividade de Vendas DC, GC ou GR (individual)
19-out Reunião de Previsão de Vendas DC, GC, GG (opcional)
Outubro a Dezembro
26-out Reunião Mensal de Vendas DC, GCs, GRs, convidados especiais

2-nov Reunião de Previsão de Vendas DC, GC, GG (opcional)
9-nov Reunião Mensal de Operações GG, DC, GC, GRs, convidados especiais
23-nov Reunião Mensal de Vendas DC, GCs, GRs, convidados especiais
7-dez Reunião Mensal de Operações GG, DC, GC, GRs, convidados especiais
14-dez Reunião de Previsão de Vendas DC, GC, GG (opcional)
21-dez Reunião de Avaliação da Atividade de Vendas DC, GC ou GR (individual)
28-dez Reunião de Previsão de Vendas DC, GC, GG (opcional)
Legenda:
GG – Gerente Geral
DC – Diretor Comercial
GC – Gerente de Conta
GR – Gerente de Relacionamento
Organização das reuniões
É fundamental que o gestor

estabeleça um “roteiro” para as
reuniões:
• Agenda com tópicos e tempo
• Perguntas para fazer aos
vendedores
Dá trabalho fazer mas garante o

sucesso e a produtividade das
reuniões

Exemplo de agenda de reunião
Avaliação da atividade de vendas
 Principais Oportunidades – 15 minutos
 Analisar as ações executadas nas 5 oportunidades principais
 Discutir os próximos passos para vencer cada oportunidade
 Discutir os obstáculos ao avanço e os planos de removê-los
 Desenvolvimento do Pipeline – 15 minutos
 Alterações no pipeline, oportunidades perdidas e ganhas
 Discutir o que impede o pipeline de progredir e como resolver isso
 Abertura de Novas Contas – 5 minutos (para GC)
 Analisar os novos clientes/departamentos no radar
 Analisar a nossa proposição de valor para eles
 Analisar ações de marketing e parcerias necessárias ou em andamento
 Penetração nas Contas – 5 minutos
 Analisar as atividades nos key players/departamentos-alvo
 Ações para desenvolver o relacionamento 3x3
 Atividade de Vendas – 5 minutos
 Analisar a agenda de atividades de vendas e necessidades de auxílio
 Satisfação dos Clientes – 5 minutos
 Analisar eventuais problemas de insatisfação nos clientes e as soluções em andamento
 Registro de Oportunidades – 5 minutos
 Analisar a atualização dos dados registrados
 Analisar a qualidade dos dados registrados
 Agenda livre – 5 minutos
 Assuntos ligados ao desempenho da atividade de vendas, não relacionados na agenda do encontro
Exemplos de tópicos de discussão para

reunião de avaliação da atividade de vendas

Exemplo de checklist de reunião
Avaliação da atividade de vendas
 Diretor Comercial
 Eu indiquei com clareza o propósito da reunião
 Eu revisei as notas da última reunião
 Eu comuniquei a cada participante o que se espera dele na reunião
 Eu distribuí a agenda entre os convidados com a devida antecedência
 Gerente de Contas
 Eu atualizei a(s) ferramentas(s) de gestão com a antecedência necessária
 Eu revi e aceitei os temas da agenda
 Eu revisei as notas da última reunião
 Eu distribuí material adicional com antecedência (se necessário)
 Eu preparei os templates e apresentações para a reunião
 Eu confirmei a presença com cada participante
NOTA: o respeito à duração de cada tema é de fundamental importância. O objetivo dessa reunião não é
resolver problemas, mas avaliar situações. Se for detectada a necessidade de discutir por mais tempo
um tema, deve ser marcada uma reunião específica para isso, fora da cadência
Ferramentas de monitoramento de vendas
 Existem várias alternativas e ferramentas. Exemplos:
 O importante é ESTABELECER uma ferramenta para a empresa e USAR a

ferramenta como:
 Instrumento de gestão
 Instrumento de cobrança
 ÚNICO instrumento oficial

Medir é preciso. Exagerar não é preciso!!!
 O que não é medido, não é executado!
 Se tudo é medido, nada é medido
 Se você não está medindo, não está gerenciando
Quais são aquelas 3 ou 4 variáveis que temos que

olhar e que, realmente, fazem toda a diferença???
Malcolm Gladwell – autor do livro Blink
Exercício

 Mapear as reuniões necessárias

Exercício

 Estabelecer a cadência das reuniões
Data Tipo de Reunião Participantes
Exercício

 Estabelecer a agenda das reuniões

Fatores críticos de sucesso
 Compromisso de cima para baixo - liderar pelo exemplo
 Adoção das ferramentas, da terminologia e das questões

padronizadas, pelos gestores e pelos vendedores
 Uma proposição de valor clara para a mudança –

benefícios da excelência operacional
 Acompanhamento e medição dos resultados, reforço das

mensagens e avaliação e comunicação periódica do
progresso da implantação
Recapitulando...

Capítulo 9
Gestão do pipeline e
marketing integrado
Como estabelecer a projeção do ano
 Estabelecer o que será considerado Forecast

 Pode ser probabilidade acima de X%
 Pode ser uma classificação específica baseado no bom senso do vendedor
 Adotar um critério para estimar a taxa de sucesso das transações que não
estão no forecast
Fase Descrição Pontos de checagem Projeção do Ano

Territor Oportunidade prospectada  Atende os critérios de mercado-alvo
y Identificar novos clientes ou  Contato inicial estabelecido ESTIMATIVA
Suspect novas oportunidades 1. Multiplicar a média mensal de
vendas nos últimos 12 a 18
D Oportunidade qualificada  Cliente admitiu as dores e necessidades
Idéia ou oportunidade?  Cliente tem visão de valor da compra meses pelo número de meses
Receita: quanta, quando e  Cliente concorda em prosseguir com o processo que falta para fechar o ano
como???  Conhecemos o orçamento, processo de decisão e fiscal
aprovação
2. Considerar 25% da soma dos
testada valores brutos de todas as
 Início da avaliação técnica
Apresentação,  Decisor concorda com as dores e necessidades oportunidades nas fases
demonstração, testes e  Decisor tem visão dos benefícios da compra S, D e C
validações
condições  Início da negociação de valores e condições FORECAST
(probabilidade entre 60 e 79%)
Win Pagamento efetuado  Pagamento efetuado REALIZADO ATÉ A DATA

Gestão do pipeline
 A fantasia está para o vendedor assim como o otimismo está para o

gestor
 Receba as oportunidades com otimismo, avalie com realismo e

implemente com pessimismo
 Um pipeline realista e bem administrado é a base de um bom forecast
 O bom vendedor promete menos e faz mais

 Infelizmente muitos fazem o contrário
Trust Yet Verify
Gestão do Pipeline
A expectativa de fechar um
negócio tem respaldo na
qualidade do trabalho feito?
Como está a saúde do meu

Pipeline?

O que é um funil de vendas “saudável”?
PARÂMETROS
PROSPECÇÃO DE
QUANTIDADE
OPORTUNIDADES
(T) Quantidade quantidade total de negócios
no funil, ponderada pela
probabilidade de fechar cada
negócio
Balanceamento
ACIMA DO FUNIL
(S, D) BALANCEAMENTO
Velocidade
quantidade de oportunidades
em cada “bandeja” do funil
DENTRO DO FUNIL
(C, B)
VELOCIDADE
tempo médio para passar de
NA BOCA DO FUNIL
uma “bandeja” para a
(A) seguinte
WIN (W)
Distribuição do esforço de venda
PROSPECÇÃO E AÇÕES DE VENDA NEGOCIAÇÃO E

QUALIFICAÇÃO FECHAMENTO
PROGRESSO DA
Progresso (%) VENDA (%)
100 -
ESFORÇO DE W - WIN
90 - VENDA A – NEGOCIAÇÃO DO CONTRATO
(% das horas/dia)
75 - B – EM PROCESSO DE DECISÃO
50 - C – POWER SPONSOR QUALIFICADO
25 - D – SPONSOR QUALIFICADO
10 - S – SUSPEITO QUALIFICADO NO TEERITÓRIO
T – OPORTUNIDADE IDENTIFICADA NO TERRITÓRIO
30 50 75 100 Tempo (%)

Ferramentas de controle de vendas
Principais problemas com o pipeline
Problema Como identificar

Transações velhas Relatório CRM
(por exemplo, com idade maior de 12 meses)
Transações sem atualização recente Relatório CRM

(por exemplo, com mais de 3 meses sem atualização)
Transações sem seguir metodologia Relatório CRM

(por exemplo, sem as sub-etapas concluídas)
Transações sem consistência Gestão

(por exemplo, o vendedor não consegue responder
perguntas sobre o cliente ou sobre a transação)
Transações super dimensionadas Gestão

(por exemplo, o vendedor colocou preços ou produtos
que não são realistas)

Como aumentar a velocidade de trânsito pelo funil
Geração de leads. Marketing

integrado – telemarketing,
PROSPECÇÃO eventos, divulgação, teasers e
brindes. Agilidade.
Rigor na análise de riscos e de

QUALIFICAÇÃO
oportunidades. Método de
qualificação. Criatividade.
Agilidade. Mais vendedores.
Planejamento. Estratégia. Ação

VENDA executiva. Metodologia. Atenção ao
cliente. Agilidade. Prioridade. Mais
vendedores.
Ação executiva. Uso de técnicas de

FECHAMENTO
negociação. Programas de incentivo à força
de vendas. Agilidade. Mais vendedores.
Integração de marketing e vendas
Planejamento Estratégico
Marketing Vendas
 Geração de demanda  Utilização do material junto a clientes
 Material de marketing  Feedback para marketing
 Diretrizes de “discurso de vendas”  Oportunidades
 Treinamento da equipe de vendas  Concorrência e ameaças
 Aderência do discurso
Marketing that SELLS

O “grande objetivo” de marketing
“Encher” o funil de vendas
$$$
Enxoval de marketing
 Apresentação institucional
 Apresentação da solução
 Lista de preço
 Modelo de proposta
 Discurso de elevador
 Diferencial e material competitivo
 Casos de sucesso

Campanhas
 Campanhas mensais
 Objetivos:
 Otimizar a comunicação com o mercado (clientes)
 Aumentar o mind-share junto aos clientes
 Coordenar todas as atividades da empresa
 Aumentar as vendas
 Chamar a atenção do mercado alvo

 Estando onde os clientes potenciais estão
 Falando sobre o que mais importa para a maioria dos clientes potenciais
 Montrando como a sua empresa pode vender o que importa para eles
O efeito curto-circuito
 O cliente está com um problema

para ser resolvido
Que coincidência...
Eu estava para te
 Recebe algum “toque” da sua
ligar... empresa
 Efeito curto-circuito: “Essa é a

empresa que vai resolver meu
problema”
Como aumentar os curto-circuitos?

Campanhas de marketing
Publicações e
Mala Direta Vendedores Tele-vendas
eventos
Ações de marketing e vendas

coordenados com objetivo Equipes passam a trabalhar
claro de gerar vendas de integradas e coordenadas
produtos e serviços – de curto
e longo prazo
Cliente
Engenho de geração de oportunidades
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
Material impresso X X
Material eletrônico X X X X
Eventos X X
Tele-vendas X X X X X X X X
Prospecção e qualificação
 Material de marketing (impresso ou eletrônico) é

fundamental para facilitar as atividades de TELE-
VENDAS
 “Abrem portas”
 Ajudam a explicar o produto ou serviço
 Mostram “seriedade”

Estabelecimento das campanhas
 Oportunidade de voltar a falar com cliente TODO MÊS com uma “desculpa”
diferente...
Jan Fev Mar Abr Mai Jun
Como escolher as campanhas
Identificação e mapeamento das

oportunidades de negócios
Cross Selling / Up Selling

Recapitulando...
Capítulo 10
Plano de
desenvolvimento
individual

Avaliação 360 graus
 Pedir feedback:
 Do seu gerente ou diretor
 Dos seus “pares”
 Dos seus funcionários
 Estabelecer uma lista de tópicos específicos
 Cuidado para não abrir para questão que não estão relacionadas com o seu
trabalho
 Algumas pessoas não tem maturidade para dar feedback e passam, rapidamente, para o
lado pessoal
 Esteja preparado para ouvir

 O primeiro resultado de uma avaliação 360 graus é inevitavelmente UM CHOQUE
Plano individual de transformação

Declaração de valor
• Como você descreve com as suas palavras Que valor este workshop trouxe para você?
este sistema de gestão e liderança de vendas
e que valor você acredita que esse sistema
tenha para o seu desempenho e dos seus
liderados?
O que eu preciso mudar

O que eu preciso mudar
• Três coisas que você reconhece que precisa
1.
fazer de outra maneira para reforçar a sua
liderança de vendas 2.
3.
• Plano de iniciativas para implantar as três Plano de desenvolvimento individual Data
mudanças acima 1.
• Deve incluir pelo menos um curso, livro ou 2.
3.
estudo que você vai se dedicar neste trimestre
e no próximo para melhorar o seu Estudo:
desempenho como gestor
Atualização do time de vendas

Atualização do time de vendas Data
• Data prevista para você reunir o seu time de
Atividades previstas:
vendas, fazer uma revisão de como o
processo está andando e discutir eventuais
melhorias

Exercício - Plano de ação individual
 Trabalhando individualmente e usando o formulário:

 Desenvolva uma sentença que descreva o valor que você espera obter do uso
desse sistema de liderança de vendas, e como você espera que isso impacte o
seu time
 Identifique três coisas que você vai começar a fazer diferente para reforçar o uso
desse sistema
 Descreva o que vai fazer para mudar essas três coisas
 Identifique pelo menos um curso, livro ou estudo que você vai se dedicar neste
trimestre e no próximo para melhorar o seu desempenho como gestor
 Revise o plano com o seu gerente e pelo menos mais uma pessoa do
seu time.
 Refaça este exercício a cada 6 meses, aproveitando para avaliar o que

conseguiu fazer, se deu resultado e por que
Recapitulando...

Adaptação a mudanças
“Não é o mais forte da espécie que

sobrevive, nem mesmo o mais
inteligente,
_mas aquele que se adapta
mais rapidamente”
Charles Darwin
ADVANCE Consulting
Advance Your Business

consultoria e treinamento para
vender mais e melhor
www.advanceconsulting.com.br


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Workshop

ADVANCE – Advance Your Business

 Consultoria e treinamento em gestão, marketing, vendas e canais

 Mais de 1.000 clientes

 Treinamento de vendas para mais de 5.000 profissionais de TI

ADVANCE – Advance Your Business (11) 3044-0867

Capítulo 1 – Gestão e liderança da equipe de vendas

Ines Precivalle Annarumma

 Mais de 20 anos de experiência na área de Vendas Diretas e

 Carreira centrada nas áreas Comercial e Marketing de grandes

 Vasto conhecimento da área de Vendas, gestão de equipes, de

 Diversos prêmios anuais de vendas, por superação de metas em todas

 Mais de 500 profissionais de vendas treinados, incluindo executivos, de empresas tais

 MBA em Marketing de Serviços pela FIA/FEA/USP e Graduada em Ciências Econômicas

ADVANCE – Advance Your Business (11) 3044-0867

 Idade (isso mesmo...  )

 Função / cargo / o que faz 

Não esqueça a “plaquinha” com o seu nome

ADVANCE – Advance Your Business (11) 3044-0867

ADVANCE – Advance Your Business (11) 3044-0867

Planejamento Estratégico de Vendas Execução do Processo de Vendas

Desenvolvimento da Equipe de Vendas Gestão do Pipeline e Despesas

Criando equipes de alto desempenho

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3. Ações de vendas Target Account

Segundo passo: FERRAMENTAS

 Implementar ferramentas de gestão integradas

 Processo de reuniões de acompanhamento e aconselhamento

ADVANCE – Advance Your Business (11) 3044-0867

O gestor que usa as métricas e ferramentas

Gerenciando em ambientes diferentes

Ambiente estável Ambiente em mudanças

ANALISAR OBSERVAR E ESCLARECER

Sem ferramentas adequadas é impossível

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 Coach (aconselhamento) é um processo contínuo

Terceiro passo: COACHING

 Boas práticas em gestão de vendas recomendam reuniões

 O Coaching deve estar atrelado a métricas para saber:

 As métricas devem estar atreladas a avaliação, premiação,

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O coaching deve ser feito

Coaching de habilidades para o vendedor

O que o vendedor precisa para efetuar bem suas atividades?

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 O gestor deveria retirar a pressão do ambiente de trabalho

Compromisso Responsabilidade de equipe Gestão por conflito

Plano de desenvolvimento individual

 Usar o formulário de “plano de desenvolvimento individual”

O que melhorar Como melhorar

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Fonte: Successful Manager’s Handbook

Martin Luther King

Hitler Golda Meir Alexandre, o Grande 

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Liderança é a arte de fazer com que a outra pessoa

A chave para uma liderança de sucesso é a influência,

O ser humano PRECISA de um líder.

O que dizem sobre liderança

Uma pergunta importante para líderes:

Coaching é a ação de maior impacto

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 O líder estabelece (escolhe ou desenvolve) uma bandeira e