A grande ideia

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 Daniel goleman, um dos diretores
do consórcio de Pesquisas sobre
inteligência emocional em organizações
da Universidade Rutgers, é o autor do livro
Focus: The Hidden Driver of Excellence,
Harpercollins, 2013.

o
lÍder
focado
Como executivos eficazes orientam
sua própria atenção — e a de suas
organizações Daniel Goleman

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 a grande ideia o líder focado
Uma das tarefas
mais importantes
da liderança é
direcionar a atenção.
Para isso, os líderes precisam aprender a focar sua
própria atenção. Quando falamos sobre “ser focado”, isso
normalmente significa pensar em algo em profundidade
e filtrar as distrações. Mas um volume abundante de
pesquisas recentes em neurociência mostra que nós nos
focamos de muitas maneiras, para diversas finalidades,
com base em diferentes vias neurais, algumas das quais
trabalham em conjunto, enquanto outras tendem a se opor.
Reunir essas formas de atenção em três grandes
grupos — concentrar-se em si mesmo, concentrar-se
nos outros e concentrar–se no mundo mais amplo —
lança nova luz sobre a prática de muitas habilidades
essenciais de liderança. Focar em si mesmo e focar-
-se de maneira construtiva em outras pessoas ajuda
um líder a cultivar os principais elementos da inteli-
gência emocional. Uma compreensão mais comple-
ta de como se concentrar no mundo de maneira mais
ampla pode melhorar sua capacidade de conceber
estratégias, inovar e gerenciar organizações.
Todo líder precisa cultivar essa tríade de consci-
ência de forma abundante e equilibrada, porque a
falta de foco em si mesmo o deixa sem leme, não se
concentrar em outras pessoas o torna ingênuo e a in-
capacidade de se concentrar no mundo exterior po-
de virar um ponto fraco.
Foque em si mesmo
A inteligência emocional começa com a autocons-
ciência — estar em contato com sua voz interior.
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Líderes que escutam sua voz interior podem contar
com mais recursos para tomar melhores decisões e
se conectar com seu “eu” verdadeiro. Mas o que é ne-
cessário para chegar lá? Uma olhada em como as pes-
soas concentram em si mesmas pode ajudar a tornar
esse conceito abstrato em algo mais concreto.
Autoconsciência. Para ouvir sua voz interior é
preciso prestar mais atenção aos sinais fisiológicos
internos. Esses sinais sutis são monitorados pela ín-
sula, que está escondida atrás dos lobos frontais do
cérebro. Atenção dada a qualquer parte do corpo am-
plifica a sensibilidade da ínsula a essa parte específi-
ca. Sintonize-se com o seu batimento cardíaco e a ín-
sula ativará mais neurônios naquele circuito. A capa-
cidade das pessoas de sentir seus próprios batimen-
tos cardíacos, de fato, tornou-se um padrão para me-
dir sua autoconsciência.
Instintos são mensagens da ínsula e da amígdala,
que o neurocientista Antonio Damasio, da Universi-
dade do Sul da Califórnia, chama de marcadores so-
máticos. Essas mensagens são sensações de que algo
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 Ideia em resumo
O problema
Uma das principais missões é direcio-
nar a atenção. Para isso, os líderes devem
aprender a concentrar sua atenção.
O argumento
As pessoas geralmente acreditam que “es-
tar focado” significa filtrar distrações en-
quanto se concentra em uma coisa. Mas
uma série de pesquisas recentes em neu-
rociência mostra que focamos nossa aten-
ção de muitas maneiras, para diferentes
finalidades, com base em diferentes vias
neurais.
A solução
Todo líder precisa cultivar uma tríade de
consciência — o foco em si mesmo, o fo-
co nos outros e o foco no mundo exterior.
Focar em si mesmo e prestar atenção em
outras pessoas ajuda os líderes a cultivar
inteligência emocional. Focar-se no mundo
exterior pode melhorar sua capacidade de
conceber estratégias, inovar e administrar
organizações.

está certo ou errado. Marcadores somáticos simplifi-

cam a tomada de decisões ao guiar nossa atenção pa-
ra melhores opções. Eles não são infalíveis (quantas
vezes aquela sensação de que você deixou o fogão li-
gado estava correta?), então, quanto mais abrangen-
te for nossa leitura deles, melhor seremos em usar
nossa intuição (consulte o quadro “Você realmente
está lendo este quadro?”).
Considere, por exemplo, as implicações de uma
análise de entrevistas realizadas por um grupo de
pesquisadores britânicos com 118 operadores profis-
sionais do mercado e dez gerentes seniores em qua-
tro escritórios de bancos de investimento na cidade
de Londres. Os operadores com melhor desempenho
(cuja renda anual média chega a 500 mil libras ester-
linas) não eram aqueles que confiavam inteiramente
em análise de dados, nem aqueles que só seguiam
a intuição. Eles se concentravam em uma ampla ga-
ma de emoções, que usavam para julgar o valor de
sua intuição. Quando sofriam perdas, reconheciam
sua ansiedade, tornavam-se mais cautelosos e assu-
miam menos riscos. Os operadores com o pior de-
sempenho (com renda média anual de apenas 100
mil libras esterlinas) tendiam a ignorar a sua ansie-
dade e a continuar agindo com base na intuição. Co-
mo não conseguiam interpretar uma gama mais am-
pla de sinais internos, se enganavam.
Fechar o foco em impressões sensoriais de nós
mesmos em determinado momento é um grande
elemento da autoconsciência. Mas um fator funda-
mental para a liderança é a combinação de nossas ex-
periências ao longo do tempo em uma visão coerente
do nosso eu verdadeiro.
Ser autêntico é ser para os outros a mesma pes-
soa que você é para si mesmo. Em parte, isso impli-
foto: Stephen Swintek
Você realmente está lendo este quadro?
Você tem dificuldade para lembrar o que
alguém acaba de dizer em uma conversa?
Você dirigiu para o trabalho esta manhã no
piloto automático? Você se concentra mais em
seu smartphone do que na pessoa com quem
você está almoçando?
A atenção é um músculo mental e, como qualquer outro músculo,
pode ser reforçado com o tipo certo de exercício. O movimento crucial
para a construção de atenção deliberada é simples: quando sua mente
divaga, perceba que ela divagou, traga-a de volta ao seu ponto de foco
desejado e tente mantê-la aí o máximo possível. Esse exercício básico
está na raiz de praticamente todos os tipos de meditação. A meditação
constrói concentração e calma e facilita a recuperação da agitação cau-
sada pelo estresse.
O mesmo acontece com um jogo de vídeo chamado Tenacity (tena-
cidade), que está sendo desenvolvido por um grupo de neurocientis-
tas da Universidade de Wisconsin. Previsto para ser lançado em 2014,
o jogo oferece uma jornada por seis cenários distintos, de um deserto
estéril a uma escada espiral de fantasia que leva ao céu. No nível de ini-
ciante você toca uma tela de um iPad com o dedo cada vez que expira,
o desafio é tocar a tela com dois dedos a cada quinta expiração. À me-
dida que você passa para níveis mais avançados, é apresentado a mais
distrações, um helicóptero entra em cena, um avião faz uma pirueta,
um floco de pássaros de repente cruza a tela.
Quando os jogadores estão em sintonia com o ritmo da sua respi-
ração, eles experimentam um fortalecimento da atenção seletiva na
forma de uma sensação de foco e calma, como em uma meditação. A
Universidade de Stanford está explorando essa conexão em seu Labora-
tório de Tecnologia da Calma, que está desenvolvendo dispositivos re-
laxantes, como um cinto que detecta o ritmo da respiração. Caso uma

ca prestar atenção no que os outros pensam de você,
principalmente as pessoas cujas opiniões você esti-
ma e que serão sinceras em seus comentários. Ou-
tra variedade de foco que é útil aqui é a consciência
aberta, com a qual percebemos amplamente o que
caixa de entrada de e-mail abarrotada provocar o que tem sido chama-
do de apneia de e-mail, por exemplo, um aplicativo para o iPhone pode
guiá-lo em exercícios para acalmar sua respiração e sua mente.

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 a grande ideia o líder focado

está acontecendo ao nosso redor, sem ser fisgado ou visto em pessoas que ficam calmas diante de uma
arrastado por qualquer coisa em particular. Nesse crise, domam sua própria agitação e se recuperam
modo, não julgamos, censuramos ou nos desconec- de uma derrota ou fiasco.
tamos, nós simplesmente percebemos. Décadas de pesquisa demonstram a importân-
Líderes que estão mais acostumados a dar opi- cia única da força de vontade para uma liderança de
niões que recebê-las podem achar isso complicado. sucesso.
Alguém que tem dificuldade em manter a consciên- Particularmente atraente é um estudo longitu-
cia aberta normalmente se deixa fisgar por detalhes dinal que monitorou os destinos de todas as 1.037
irritantes, como companheiros de viagem na fila de crianças nascidas durante um único ano na década
segurança do aeroporto, que demoram uma eterni- de 1970 na cidade de Dunedin, na Nova Zelândia. Du-
dade colocando a bagagem no scanner. Alguém que rante vários anos em sua infância, as crianças rece-
consegue manter uma mente aberta vai notar os via- beram uma bateria de testes de força de vontade, in-
jantes, mas não vai se preocupar com eles, e vai ab- cluindo a lendária “prova do marshmallow”, do psi-
sorver mais o que o rodeia (veja o quadro “Expanda cólogo Walter Mischel — que oferecia a escolha en-
sua consciência”). tre comer um único marshmallow imediatamente
Claro que estar aberto a contribuições alheias não ou dois, com uma espera de 15 minutos. Nos expe-
garante que alguém vá fornecê-las. Infelizmente, a rimentos de Mischel, cerca de um terço das crianças
vida nos oferece poucas chances de aprender como preferiu o marshmallow imediatamente, outro terço
os outros realmente nos veem, e menos ainda para aguentou por mais um tempo e o último terço conse-
os executivos à medida que sobem na hierarquia. Is- guiu esperar os 15 minutos.
so pode explicar por que um dos cursos mais popu- Anos mais tarde, quando as crianças no estudo de
Os lares na Harvard Business School é o de Desenvolvi- Dunedin estavam na faixa dos 30 anos e todos, com
mento de Liderança Autêntica, no qual Bill George exceção de 4% deles, puderam ser encontrados, os
executivos criou o que ele chama de grupos do Norte verdadeiro pesquisadores descobriram que aqueles que tiveram
para aumentar este aspecto da autoconsciência. controle cognitivo para resistir à tentação de comer
que Esses grupos (que qualquer um pode formar) ba- o marshmallow por mais tempo estavam significati-
seiam-se no preceito de que o autoconhecimento co- vamente mais saudáveis, bem-sucedidos financeira-
conseguem meça com a autorrevelação. Assim, eles são abertos e mente e respeitavam mais a lei do que aqueles que
foram incapazes de resistir sequer um minuto. Na
se íntimos, “um lugar seguro”, explica George, “onde os
membros podem discutir questões pessoais que não verdade, a análise estatística mostrou que o nível de
concentrar sentem que podem debater em outro lugar — muitas autocontrole de uma criança era um medidor mais
vezes, nem mesmo com os familiares mais próximos”. poderoso de seu sucesso financeiro do que o QI, sua
efetivamente Qual o benefício disso? “Nós não sabemos quem so- classe social ou circunstância familiar.
mos até que ouvimos a nós mesmos contando a histó- A forma como nos focamos é a chave para exer-
em outras ria de nossas vidas para aqueles em quem confiamos”, cer nossa força de vontade, diz Mischel. Três varie-
diz George. É uma forma estruturada para equiparar a dades secundárias do controle cognitivo estão em jo-
pessoas
visão que temos do nosso verdadeiro eu com os pon- go quando a autocontenção se confronta com a auto-
emergem tos de vista de nossos colegas mais confiáveis — uma gratificação: a capacidade de, voluntariamente, des-
verificação externa da nossa autenticidade. viar seu foco de um objeto de desejo, a capacidade
como líderes Autocontrole. “Controle cognitivo” é o termo de resistir a distração e não gravitar de volta a esse
científico para colocar a atenção de uma pessoa on- objeto e a capacidade de se concentrar no objetivo
naturais, de quer que ela esteja e mantê-la lá, mesmo diante da futuro e imaginar o quão bem você se sentirá quan-
do alcançá-lo. Como adultos, as crianças de Dunedin
independen- tentação de desviar-se. Esse foco é um dos aspectos
da função executiva do cérebro, que está localizada podem ter sido reféns de suas versões mais jovens,
temente de no córtex pré-frontal. Um termo coloquial para ele é mas eles não precisavam ter sido, porque o poder de
“força de vontade”. se concentrar pode ser desenvolvido (veja o quadro
sua posição O controle cognitivo permite que os executivos “Aprenda a autocontenção”).
atinjam um objetivo, apesar de distrações e retroces-
organizacio- sos. O mesmo circuito neural que permite uma bus- Foque-se nos outros
nal ou social. ca obstinada de metas também gerencia emoções A palavra “atenção” vem do latim atendere, que sig-
incontroláveis. Um bom controle cognitivo pode ser nifica, literalmente, “esticar-se na direção de”. Esta é

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 Expanda a sua consciência
Assim como a lente da câmera pode ser ajustada
estritamente em um único ponto ou mais
uma definição perfeita de foco sobre os outros, que é amplamente para capturar uma vista panorâmica,
a base da empatia e de uma capacidade de construir seu foco pode ser mais aberto ou expansivo.
relacionamentos sociais — segundo e terceiro pilares Uma medida da abertura da consciência apresenta pessoas a um flu-
da inteligência emocional. xo de letras e números, como S, K, O, E, 4, R, T, 2, H, P. Ao observar o flu-
Os executivos que podem se concentrar efetiva- xo, muitas pessoas vão notar o primeiro número, 4, mas depois disso sua
mente nos outros são fáceis de reconhecer. Eles são atenção vacila. Aqueles que se encontram firmemente no modo de consci-
os únicos que encontram um terreno comum entre ência aberta vão registrar o segundo número também.
visões variadas, cujas opiniões carregam o maior pe- Fortalecer a capacidade de manter a consciência aberta exige que os
so, e com quem as outras pessoas querem trabalhar. líderes façam que pode não parecer natural: cultivar, pelo menos de vez
Eles emergem como líderes naturais, independente- em quando, a vontade de não estar no controle, de não oferecer suas pró-
mente de sua classificação nos rankings organizacio- prias opiniões e não julgar os outros. Isso é mais uma questão de ajustar
nais ou sociais. de atitude do que de ação deliberada.
A tríade da empatia. Falamos sobre a empatia Um caminho para fazer esse ajuste é usar o poder clássico do pensa-
mais comumente como um único atributo. Mas um mento positivo, porque o pessimismo estreita nosso foco, ao passo que
olhar mais atento sobre onde os líderes estão se con- as emoções positivas ampliam nossa atenção e nossa receptividade ao
centrando quando a exibem revela três tipos distin- novo e inesperado. Uma maneira simples de mudar para o modo positi-
tos, cada um importante para a eficácia da liderança: vo é se perguntar: “Se tudo funcionar perfeitamente em minha vida, o que
• empatia cognitiva: capacidade de entender a eu estarei fazendo em dez anos?”. Por que isso é eficaz? Porque quando
perspectiva de outra pessoa; você está em um clima de otimismo, descobriu o neurocientista Richard
• empatia emocional: capacidade de sentir o que Davidson, da Universidade de Wisconsin, as luzes da área pré-frontal do
alguém sente; seu cérebro se acendem. Esta área abriga o circuito que nos faz lembrar
• preocupação empática: capacidade de sentir o o quão bem vamos nos sentir quando atingirmos um objetivo há muito
que a outra pessoa precisa de você. perseguido.
A empatia cognitiva permite que os líderes se ex- “Falar sobre objetivos positivos e sonhos ativa os centros cerebrais que
pliquem de forma significativa — uma habilidade es- abrem a pessoa para novas possibilidades”, diz Richard Boyatzis, psicólo-
sencial para obter o melhor desempenho de seus su- go da Case Western Reserve. “Mas se você mudar o tema da conversa pa-
bordinados diretos. Ao contrário do que se poderia ra o que você deve fazer para corrigir-se, eles se fecham [...] Você precisa
esperar, exercitar a empatia cognitiva requer que lí- do lado negativo para sobreviver, mas do positivo para prosperar.”
deres pensem sobre sentimentos, em vez de senti-
-los diretamente.
Um espírito inquisitivo alimenta a empatia cogni-
tiva. Como explica um executivo bem-sucedido que
tem essa característica: “Eu sempre quis aprender
tudo, entender todos ao meu redor — por que pensa-
vam daquela maneira, por que fizeram o que fizeram,
o que funcionou para eles e o que não funcionou”.
Mas a empatia cognitiva é também uma consequên-
cia da autoconsciência. Os circuitos que nos permi-
tem analisar nossos próprios pensamentos e moni-
torar os sentimentos que fluem deles nos permitem
aplicar o mesmo raciocínio à mente de outras pesso-
as quando optamos por dirigir a nossa atenção a elas.
A empatia emocional é importante para um apoio
eficaz a subordinados, para a gestão de clientes e
para uma leitura precisa das dinâmicas de um gru-
po. Ela brota de partes antigas do cérebro abaixo do
córtex — a amígdala, o hipotálamo, o hipocampo e o
córtex orbitofrontal —, que nos permitem sentir rápi-
do, sem pensar profundamente. Eles nos sintonizam
ao despertar em nossos corpos os estados emocio-
nais dos outros. Eu literalmente sinto a sua dor. Meus

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 a grande ideia o líder focado

padrões cerebrais combinam com o seu quando te Alcançar essa mistura de intuição e deliberação
ouço contando uma história emocionante. Como Ta- na dose certa tem grandes implicações. Aqueles
nia Singer, diretora do departamento de neurociên- cujos sentimentos empáticos se tornam demasiado
cia social do instituto Max Planck para Cognição Hu- fortes podem sofrer. Em profissões dedicadas a aju-
mana e Ciências do Cérebro, em Leipzig, diz: “Você dar outros, isso pode levar a uma fadiga da compai-
precisa entender seus próprios sentimentos para en- xão. Em executivos, pode criar sentimentos pertur-
tender os sentimentos dos outros”. Acessar sua ca- badores de ansiedade sobre pessoas e circunstâncias
pacidade para empatia emocional depende da com- que não podem ser controladas por ninguém. Mas
binação de dois tipos de atenção: um foco delibera- aqueles que se protegem ao anular seus sentimen-
A pesquisa do em seus próprios ecos dos sentimentos de outra tos perdem contato com a empatia. A preocupação
pessoa e uma consciência aberta ao rosto, voz e ou- empática nos obriga a administrar nosso sofrimento
sugere que, tros sinais exteriores de emoção dessa pessoa (veja o pessoal sem nos tornar dormentes em relação à dor
quadro “Quando a empatia precisa ser aprendida”). dos outros (veja o quadro “Quando a empatia preci-
à medida A preocupação empática, que está intimamente sa ser controlada”). Além disso, algumas pesquisas
relacionada com a empatia emocional, permite per- de laboratório sugerem que a aplicação adequada da
que as ceber não apenas como as pessoas se sentem, mas o preocupação empática é fundamental para fazer jul-

pessoas que elas precisam de você. É o que você quer em seu gamentos morais. Leituras do cérebro revelaram que
médico, seu companheiro — e em seu chefe. A preo- quando os voluntários ouviram histórias de pesso-
sobem na cupação empática tem suas raízes no circuito que le- as submetidas à dor física, seu próprio centro cere-
va os pais a prestar atenção em seus filhos. Veja para bral que experimenta essa dor se iluminou imediata-
hierarquia, onde vão os olhos das pessoas quando alguém traz mente. Mas se a história era sobre o sofrimento psi-
um bebê adorável a uma sala, e você verá esse centro cológico, os centros superiores do cérebro envolvi-
sua cerebral dos mamíferos em ação. dos na preocupação empática e compaixão levaram

capacidade Uma teoria neural prega que a resposta é gerada na

amígdala pelo radar do cérebro que detecta perigo e no
mais tempo para serem ativados. É necessário algum
tempo para compreender as dimensões psicológicas
de manter córtex pré-frontal pela liberação de oxitocina, o quími- e morais de uma situação. Quanto mais distraídos
co do carinho. Isso significa que a preocupação empá- somos, menor nossa chance de cultivar formas mais
conexões tica, como sentimento, é uma faca de dois gumes. Nós sutis de empatia e compaixão.
intuitivamente experimentamos a angústia de outros Construção de relacionamentos. As pesso-
pessoais é como se fosse nossa. Mas para decidir se vamos aten- as que não têm sensibilidade social são fáceis de de-
afetada. der às necessidades dessa pessoa, nós deliberadamen- tectar — pelo menos por outras pessoas. Elas são os
te pesamos o quanto valorizamos o seu bem-estar. “sem noção” entre nós. O diretor financeiro que é tec-
nicamente competente, mas abusa de algumas pes-
soas, coloca outras no congelador e pratica favoritis-
mo — mas quando você aponta para o que ele acabou
de fazer, é rápido em transferir a culpa para outros,
fica com raiva ou pensa que você é o problema — não
está tentando ser um idiota, ele é totalmente incons-
ciente de suas deficiências.
A sensibilidade social parece estar relacionada à
empatia cognitiva. Executivos cognitivamente em-
páticos têm um melhor desempenho em missões
em outros países, por exemplo, presumivelmente
porque rapidamente captam as normas implícitas e
aprendem os modelos mentais únicos da nova cultu-
ra. A atenção ao contexto social nos permite agir com
habilidade, não importa qual seja a situação, seguir
instintivamente o algoritmo universal de etiqueta e
nos comportar de maneiras que deixam os outros à
vontade. (Em outra época isso poderia ter sido cha-
mado de boas maneiras.)

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O circuito que converge no hipocampo anterior
lê o contexto social e nos leva intuitivamente a agir
de forma diferente, digamos, com os nossos colegas
de faculdade do que com nossas famílias ou nossos
companheiros de trabalho. Em conjunto com o cór-
tex pré-frontal deliberativo, inibe o impulso de fazer
algo inapropriado. Assim, um teste de sensibilidade
do cérebro ao contexto avalia a função do hipocam-
po. O neurocientista da Universidade de Wisconsin
Richard Davidson levanta a hipótese de que as pes-
soas que estão mais atentas a situações sociais exi-
bem atividade mais forte e mais conexões entre o hi-
pocampo e o córtex pré-frontal do que aquelas que
simplesmente não conseguem fazer isso direito.
Os mesmos circuitos podem ser acionados quan-
do mapeamos as redes sociais em um grupo — uma
habilidade que nos permite navegar as relações nes-
sas redes. Pessoas que se destacam em influência or-
ganizacional não só podem sentir o fluxo de ligações
pessoais, mas também nomear as pessoas cujas opi-
niões têm a maior influência, e assim se concentrar
em atrair aqueles que vão persuadir os outros.
De forma alarmante, a pesquisa sugere que, à me-
dida que as pessoas sobem na hierarquia e ganham
poder, sua capacidade de perceber e manter cone-
xões pessoais tende a sofrer uma espécie de atrito
psíquico. Ao estudar encontros entre pessoas de sta-
tus diferentes, o psicólogo Dacher Keltner, em Berke-
ley, descobriu que os indivíduos de nível superior
consistentemente concentram menos seu olhar em
pessoas em escalões mais baixos e são mais propen-
sos a interromper ou monopolizar a conversa.
De fato, mapear a atenção ao poder em uma orga-
nização dá uma indicação clara de hierarquia: quanto
mais tempo a pessoa A leva para responder à pessoa B,
mais poder relativo a pessoa A tem. Mapeie tempos de
resposta em toda a organização, e você terá um gráfico
notavelmente preciso da posição social. O chefe dei-
xa e-mails sem resposta durante horas; aqueles mais
abaixo respondem em poucos minutos. Isso é tão pre-
visível que um algoritmo para medi-lo — chamado de-
tecção automatizada da hierarquia social — foi desen-
volvido pela Universidade Columbia. As agências de
inteligência estão, segundo relatos, aplicando o algo-
ritmo para entender as cadeias de poder em gangues
suspeitas de terrorismo e identificar figuras centrais.
Mas eis o ponto fundamental: onde nós nos ve-
mos na escala social define o padrão da quantidade
de atenção que nós prestamos. Isso deve ser um aler-
ta para os altos executivos, que precisam responder
a situações competitivas rapidamente, ao recorrer a
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Aprenda a autocontenção
Rápido, agora. Aqui está um teste de controle cognitivo. Em
que direção a seta do meio está apontando em cada linha?
-> -> -> <- <-
-> <- <- <- <-
-> -> <- -> ->
O teste, chamado de Tarefa Flanker Eriksen, mede sua suscetibilidade
à distração. Quando é feito em condições de laboratório, a diferença de
um milésimo de segundo pode ser detectada na velocidade com que os
participantes percebem a direção que as setas do meio estão apontando.
Quanto mais forte for o seu controle cognitivo, menos suscetíveis eles são
à distração.
Intervenções para reforçar o controle cognitivo podem ser pouco sofis-
ticadas, como jogos de atenção como “Estátua” — qualquer exercício que
solicite que você pare em determinada hora. A pesquisa sugere que quan-
to melhor uma criança se sai no jogo da dança das cadeiras, mais fortes
serão suas conexões pré-frontais para o controle cognitivo.
O método de aprendizagem social e emocional (SEL, na sigla em in-
glês), usado para fortalecer o controle cognitivo em crianças nas escolas
dos Estados Unidos, opera com base em um princípio simples semelhan-
te. Quando confrontadas com um problema perturbador, as crianças são
orientadas a pensar em um sinal de trânsito. A luz vermelha significa pa-
rar, se acalmar e pensar antes de agir. A luz amarela significa desacelerar e
pensar em várias soluções possíveis. A luz verde significa experimentar um
plano e ver como ele funciona. Pensar nestes termos permite que as crian-
ças a se afastem de impulsos disparados pela amígdala, em direção ao
comportamento deliberado, impulsionado pelo córtex pré-fronal.
Nunca é tarde demais para os adultos fortalecerem esses circuitos tam-
bém. Sessões diárias de prática de consciência ajudam da mesma forma
que a dança das cadeiras e o método SEL. Nessas sessões, você foca sua
atenção na respiração e pratica controlar seus pensamentos e sentimentos
sem ser arrastado por eles. Sempre que você notar que sua mente divagou,
basta voltar à sua respiração. Parece fácil, mas faça isso por dez minutos,
e você verá que há uma curva de aprendizado.
toda a gama de ideias e talentos dentro de uma orga-
nização. Sem uma mudança deliberada na atenção,
sua inclinação natural pode ser ignorar ideias inteli-
gentes que venham dos escalões inferiores.
Foque-se no mundo mais amplo
Líderes com um forte foco no mundo exterior não são
apenas bons ouvintes, mas também bons questiona-
dores. Eles são visionários que podem sentir as con-
sequências mais distantes de decisões locais e imagi-
nar como as escolhas que fazemos hoje vão repercu-
tir no futuro. Estão abertos a maneiras surpreenden-
tes em que dados aparentemente não relacionados
podem informar seus principais interesses. Melinda
Gates ofereceu um exemplo convincente quando co-
mentou em um programa de TV que seu marido era
o tipo de pessoa que leria um livro inteiro sobre ferti-
lizantes. Um entrevistador perguntou a ele: “Por que
fertilizantes?”. A conexão era óbvia para Bill Gates,
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 a grande ideia o líder focado
que está constantemente à procura de avanços tec-
nológicos que podem salvar vidas em escala massiva.
“Alguns bilhões de pessoas teriam que morrer se não
tivéssemos inventado os fertilizantes”, respondeu.
Concentre-se na estratégia. Qualquer curso
de administração sobre estratégia oferece dois ele-
mentos principais: a exploração de sua vantagem
atual e a busca por novas vantagens. Leituras do cé-
rebro feitas em 63 tomadores de decisões experientes
do mundo dos negócios enquanto eles perseguiam
uma vantagem ou trocavam de uma estratégia de ex-
ploração para uma de utilização revelaram os circui-
tos específicos envolvidos. Não é de surpreender que
a utilização de vantagens adquiridas requer concen-
“A riqueza tração na tarefa do momento, enquanto a exploração
exige uma consciência aberta para reconhecer novas
de infor- possibilidades. Mas a utilização é acompanhada por
mações atividade nos circuitos do cérebro de antecipação e
recompensa. Em outras palavras, é satisfatório traba-
cria uma lhar em uma rotina familiar. Quando mudamos para
a exploração, temos que fazer um esforço cognitivo
pobreza de deliberado para nos desconectarmos da rotina, a fim
de transitar de forma ampla e buscar novos caminhos.
atenção”, O que nos impede de fazer esse esforço? Privar-se
escreveu o de um bom sono, o álcool, o estresse e a sobrecarga
mental, tudo interfere com o circuito executivo usa-
economista do para fazer essa mudança cognitiva. Para manter o
foco externo que leva à inovação, precisamos de al-
Herbert gum tempo ininterrupto em que possamos refletir e
refrescar o nosso foco.
Simon, Fontes de inovação. Numa época em que quase
em 1971. todo mundo tem acesso à mesma informação, um no-
vo valor surge de reunir ideias de formas inovadoras
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e fazer perguntas inteligentes que abrem potencial
inexplorado. Momentos antes de ter uma ideia criati-
va, o cérebro mostra um pico de ondas gama por um
terço de um segundo, indicando a sincronia de célu-
las cerebrais distantes. Quanto mais neurônios são
disparados em sincronia, maior o pico. O momento
em que ele ocorre sugere que o que está acontecendo
é a formação de uma nova rede neural — presumida-
mente, a criação de uma nova associação.
Mas ver as ondas gama como um segredo para a
criatividade seria exagerar na interpretação desse fe-
nômeno. Um modelo clássico da criatividade suge-
re como os vários modos de atenção desempenham
papéis fundamentais. Primeiro preparamos nossas
mentes ao coletar uma grande variedade de infor-
mações pertinentes e, então, alternamos entre con-
centrar intensamente a atenção ao problema e deixar
nossas mentes vagar livremente. Essas atividades se
traduzem grosso modo em vigilância, quando per-
manecemos alertas para qualquer coisa relevante pa-
ra o problema em questão, enquanto nos imergimos
em todo tipo de ideia, atenção seletiva para o desafio
criativo específico e consciência aberta, em que per-
mitimos que nossas mentes façam associações livre-
mente e que a solução surja espontaneamente. (É por
isso que tantas ideias ocorrem no chuveiro ou duran-
te uma caminhada ou corrida.)
O presente duvidoso da consciência de sis-
temas. Se um grupo de pessoas recebe uma foto de
muitos pontos para uma olhada rápida e depois lhe
é solicitado que adivinhe quantos pontos existem na
imagem, os fortes pensadores de sistemas do grupo
tendem a fazer as melhores estimativas. Essa habili-
dade aparece naqueles que são bons em desenvolver
software, linhas de montagem, organizações matri-
ciais ou intervenções para salvar ecossistemas que
estão fracassando — é um talento muito poderoso.
Afinal, vivemos em sistemas extremamente comple-
xos. Mas, como sugere Simon Baron-Cohen, psicó-
logo da Universidade de Cambridge (primo do come-
diante Sacha), em um número reduzido, mas signifi-
cativo de pessoas, uma forte consciência de sistemas
é acoplada a um déficit de empatia — um ponto cego
para o que as outras pessoas estão pensando e sen-
tindo e para a leitura de situações sociais. Por essa
razão, embora as pessoas com uma compreensão su-
perior de sistemas sejam bons ativos organizacionais,
não são necessariamente líderes eficazes.
Um executivo de um banco me explicou que sua
empresa criou um plano de carreira específico para
os analistas de sistema, para que possam progredir
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 Quando a empatia precisa ser
aprendida
A empatia emocional pode ser desenvolvida.
Esta é a conclusão sugerida por pesquisas realizadas com
médicos por Helen Riess, diretora do Programa de Empatia e Ci-
ência Relacional no Massachusetts General Hospital de Boston.
Para ajudar os médicos a se monitorar, ela criou um programa
em que eles aprenderam a se concentrar com respiração pro-
funda, diafragmática e cultivar um certo desapego — a assistir
a uma interação do teto, em vez de se perder em seus próprios
pensamentos e sentimentos. ”Suspender o seu próprio envolvi-
mento para observar o que está acontecendo lhe dá uma per-
cepção consciente da interação sem que você seja totalmente
reativo”, diz Riess. “Você pode ver se sua própria fisiologia está
carregada ou equilibrada. Você pode notar o que está transpa-
recendo na situação.” Se uma médica percebe que está se sen-
tindo irritada, por exemplo, isso pode ser um sinal de que o pa-
ciente também está incomodado.
Aqueles que se sentem completamente perdidos podem evo-
car empatia emocional essencialmente ao fingir até que ela
aconteça de verdade, acrescenta Riess. Se você agir de uma ma-
neira carinhosa, olhar as pessoas nos olhos e prestar atenção às
suas expressões, mesmo quando você particularmente não de-
seja fazê-lo, você pode começar a se sentir mais envolvido.
Quando a empatia precisa ser
controlada
Controlar sobre o nosso impulso de ter empatia
pelos sentimentos de outras pessoas pode nos
ajudar a tomar decisões melhores, quando a tor-
rente emocional de alguém ameaça nos afogar.
Normalmente, quando vemos alguém ser picado com um al-
finete, nosso cérebro emite um sinal que indica que os nossos
próprios centros de dor ecoam aquela sensação. Mas os médi-
cos aprendem na faculdade de medicina a bloquear até mesmo
essas respostas automáticas. Seu anestésico de atenção parece
ser disparado pela junção temporoparietal e regiões do córtex
pré-frontal, um circuito que aumenta a concentração ao desli-
gar as emoções. Isso é o que está acontecendo no seu cérebro
quando você se distancia de outros a fim de manter a calma e
ajudá-los. A mesma rede neural entra em ação quando vemos
um problema em um ambiente emocionalmente superaqueci-
do e precisamos nos concentrar na procura de uma solução. Se
você está falando com alguém que está chateado, esse sistema
ajuda você a entender a perspectiva da pessoa intelectualmente
ao se desligar da empatia emocional de coração para coração e
se sintonizar na da empatia cognitiva da cabeça para coração.
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em status e salário, com base apenas em sua inteli-
gência de sistemas. Dessa forma, o banco pode con-
sultá-los quando necessário, enquanto recruta líde-
res de um grupo diferente — que contém pessoas
com inteligência emocional.
Juntando tudo
Para aqueles que não querem acabar compartimen-
talizados dessa forma, a mensagem é clara. Um líder
focado não é a pessoa que se concentra nas três prio-
ridades mais importantes do ano ou o pensador de
sistemas mais brilhante ou aquele mais sintonizado
com a cultura corporativa. Líderes focados têm con-
trole sobre toda a gama de sua própria atenção: estão
em contato com seus sentimentos, podem controlar
seus impulsos, estão cientes de como os outros os
veem, entendem o que os outros precisam deles, po-
dem eliminar distrações e também permitem que su-
as mentes divaguem amplamente, sem preconceitos.
Este é um desafio. Mas se uma grande lideran-
ça fosse um exercício de “pintar de acordo com os
números”, grandes líderes seriam algo mais comum.
Praticamente todas as formas de foco podem ser re-
forçadas. O que é preciso não é tanto talento, mas
diligência, uma vontade de exercer os circuitos de
atenção do cérebro, assim como nós exercemos nos-
sas habilidades analíticas e outros sistemas do corpo.
A ligação entre a atenção e a excelência permanece
oculta a maior parte do tempo. No entanto, a atenção
é a base das habilidades de liderança mais essenciais
— a inteligência emocional, organizacional e estratégi-
ca. E ela nunca esteve tão ameaçada. O ataque cons-
tante de um mar de dados leva a atalhos desleixados
— a triagem do nosso e-mail só com uma leitura rápida
das linhas de assunto, ignorar muitas mensagens no
telefone e dar apenas uma passada de olhos em me-
morandos e relatórios. Não só os nossos hábitos de
atenção nos tornam menos eficazes, mas também o
volume de todas essas mensagens nos deixa muito
pouco tempo para refletir sobre o que realmente sig-
nificam. Essa situação foi prevista há mais de 40 anos
pelo economista ganhador do Prêmio Nobel Herbert
Simon. A informação “consome a atenção de seus
destinatários”, escreveu ele em 1971. “Assim, a rique-
za de informações cria uma pobreza de atenção.”
Meu objetivo aqui é colocar a atenção ao centro
do palco para que você possa direcioná-la para onde
precisar e quando precisar. Aprenda a dominar sua
atenção, e você estará no comando de onde você — e
sua organização — se focam. 
HBR Reprint R1312B–P Para pedidos, página 89
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