UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA – UDESC

CENTRO DE ARTES - CEART

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM MODA – DESIGN DE VESTUÁRIO E
MODA

DANIEL GOULART

MODELO CONCEITUAL - APLICATIVO DE GESTÃO PARA O

COMPARTILHAMENTO DAS INFORMAÇÕES E CONHECIMENTOS DAS
ETAPAS DE CONFECÇÃO DO VESTUÁRIO TERCEIRIZADO

FLORIANÓPOLIS
2022
 DANIEL GOULART

MODELO CONCEITUAL - APLICATIVO DE GESTÃO PARA O

COMPARTILHAMENTO DAS INFORMAÇÕES E CONHECIMENTOS DAS
ETAPAS DE CONFECÇÃO DO VESTUÁRIO TERCEIRIZADO

Dissertação apresentada como requisito parcial

para obtenção do título de mestre em Design de
Vestuário e Moda pelo Programa de Pós-
Graduação em Moda – PPGMODA do Centro
de Artes - CEART, da Universidade do Estado
de Santa Catarina – Udesc.
Orientadora: Prof.ª Dr.ª Icléia Silveira

FLORIANÓPOLIS
2022
 DANIEL GOULART

MODELO CONCEITUAL - APLICATIVO DE GESTÃO PARA O

COMPARTILHAMENTO DAS INFORMAÇÕES E CONHECIMENTOS DAS
ETAPAS DE CONFECÇÃO DO VESTUÁRIO TERCEIRIZADO
Dissertação apresentada como requisito parcial
para obtenção do título de mestre em Design de
Vestuário e Moda pelo Programa de Pós-
Graduação em Moda – PPGMODA do Centro
de Artes - CEART, da Universidade do Estado
de Santa Catarina – Udesc.
Orientadora: Prof.ª Dr.ª Icléia Silveira

BANCA EXAMINADORA

Prof.ª Dr.ª Icléia Silveira

Universidade do Estado de Santa Catarina – Udesc

Membros:

Prof.ª Dr.ª Daniela Novelli

Universidade do Estado de Santa Catarina – Udesc

Prof.ª Dr.ª Jaqueline Keller

Universidade do Estado de Santa Catarina – Udesc

Florianópolis, 28 de julho de 2022.

Dedico meu estudo a toda comunidade
acadêmica que pesquisa o setor produtivo de
vestuário, refinando processos e contribuindo
para a obtenção de melhores resultados.
 AGRADECIMENTOS

Agradeço a minha orientadora por aceitar conduzir o meu trabalho de pesquisa. A todos
os meus professores do curso de da Universidade do Estado de Santa Catarina – Udesc pela
excelência da qualidade técnica de cada um.
Aos meus pais que sempre estiveram ao meu lado me apoiando ao longo de toda a minha
trajetória. Sou grato à minha família pelo apoio que sempre me deram durante toda a minha
vida.
Como disse Snoop Dog: “Eu quero me agradecer por acreditar em mim mesmo, quero
me agradecer por todo esse trabalho duro. Quero me agradecer por não tirar folgas. Quero me
agradecer por nunca desistir. Quero me agradecer por ser generoso e sempre dar mais do que
recebo. Quero me agradecer por tentar sempre fazer mais o certo do que o errado. Quero me
agradecer por ser eu mesmo o tempo inteiro".
Deixo um agradecimento especial a professora Icléia, minha orientadora pelo incentivo
e pela dedicação do seu escasso tempo ao meu projeto de pesquisa.
Se quiser ser um bom profissional, não pode se limitar a
focar somente a própria atividade. Deve ter consciência
da interconexão entre seu trabalho e sua competência
aqueles das outras áreas, sabendo que suas decisões têm
impacto direto, e consequentemente importante, nos
arranjos da empresa. Neste sentido, não basta otimizar
apenas o próprio trabalho. O profissional deve buscar
medir suas exigências com aquelas das outras áreas e,
desta forma, chegar também a tomar decisões de maneira
“não ideal”, visando melhorar a eficiência global do
negócio (CIETTA, 2017, p. 39).
 RESUMO

A terceirização da produção é um recurso utilizado por indústrias de vestuário que transferem

toda ou parte de sua produção para outra empresa executar. No entanto, essa atividade tem
como um dos desafios a adequação da comunicação das informações e dos conhecimentos
envolvidos nesse processo. Neste sentido, um sistema digital informacional pode se tornar um
recurso para a transmissão e compartilhamento dos conhecimentos das etapas da confecção de
vestuário, facilitando a comunicação, organizando a sistematização das informações, de modo
a melhorar os processos e padronizar os resultados. A partir disso, o objetivo da dissertação é
propor um modelo conceitual, de gestão da informação e conhecimento em formato de
aplicativo, para comunicação entre empresas de confecção de vestuário e terceirizadas.
Classifica-se a pesquisa como aplicada quanto à sua natureza, quanto ao problema é uma
abordagem qualitativa e, em relação ao seu objetivo, trata-se de pesquisa descritiva. Os
procedimentos técnicos envolvem pesquisa bibliográfica, documental e entrevistas junto à
empresa parceira deste estudo. A justificativa envolve a qualidade da gestão da informação, por
ser um meio de geração do conhecimento organizacional e auxiliar na comunicação das
informações para a terceirização da produção de vestuário. A base teórica compreende os
estudos da gestão da informação e do conhecimento organizacional de Nonaka e Takeuchi
(2008), Choo (2003), entre outras. Os assuntos da terceirização, cultura organizacional e suas
características práticas, traz-se Rech (2008), Ballestero-Alvarez (2012), Amato Neto et al.
(2014). Para a produção industrial de confecção de vestuário e a gestão desta cadeia, foram
utilizados os estudos de Silveira, Rosa e Lopes (2017), entre outros. Sobre o desenvolvimento
de sistemas e plataformas digitais usou-se estudos de Garrett (2003 e 2010), Rogers, Sharp e
Preece (2013), etc. Como resultado, foi proposto um modelo conceitual de aplicativo que
apresenta como principal característica a facilidade de uso e a comunicação de informações dos
processos que envolvem a terceirização na confecção de vestuário. O aplicativo centraliza,
formaliza e padroniza o meio de compartilhamento e troca de informações entre a empresa de
confecção e seus terceirizados. Armazenando dados e informações que possibilitam seu
gerenciamento e uso para decisões empresariais. É compartilhado por meio do aplicativo,
informações dos procedimentos técnicos necessários para a realização da prestação de serviço
terceirizado formalizado, possibilitando a interação entre as empresas, solucionando dúvidas e
indicando melhorias na qualidade das informações técnicas e dos procedimentos.

Palavras-chave: Terceirização. Vestuário. Comunicação. Gestão da Informação.

 ABSTRACT

Production outsourcing is a resource used by apparel industries that transfer all or part of their
production to another company. However, one of the challenges of this activity is to
communicate adequately the information and knowledge involved in this process. In this sense,
a digital informational system can become a resource for the transmission and sharing of
knowledge of the clothing manufacturing stages, facilitating communication, organizing the
systematization of information in order to improve processes and standardize results. The
objective of this dissertation is to propose a conceptual model of information and knowledge
management in an application format for communication between apparel manufacturing
companies and outsourcers. The research is classified as applied as to its nature, as to the
problem it is a qualitative approach and, in relation to its objective, it is a descriptive research.
The technical procedures involve bibliographic and documental research and interviews with
the company partner of this study. The justification involves the quality of information
management, as it is a means of generating organizational knowledge and assisting in the
communication of information for the outsourcing of apparel production. The theoretical basis
comprises the studies of information and organizational knowledge management by Nonaka
and Takeuchi (2008), Choo (2003), among others. The subjects of outsourcing, organizational
culture and its practical characteristics, brings Rech (2008), Ballestero-Alvarez (2012), Amato
Neto et al. (2014). For the industrial production of apparel manufacturing and the management
of this chain, the studies by Silveira, Rosa and Lopes (2017) were used, among others. On the
development of digital systems and platforms, it was used studies by Garrett (2003 and 2010),
Rogers, Sharp and Preece (2013), etc. As a result, a conceptual model of an application was
proposed that presents as its main characteristic the ease of use and the communication of
information of the processes that involve outsourcing in the apparel industry. The application
centralizes, formalizes and standardizes the means of sharing and exchanging information
between the apparel company and its outsourcers. Storing data and information that enables its
management and use for business decisions. Through the application, information is shared on
the technical procedures necessary for the performance of formalized outsourced services,
enabling interaction between companies, solving doubts and indicating improvements in the
quality of technical information and procedures.

Keywords: Outsourcing. Clothing. Communication. Information Management.

 LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Infográfico da fundamentação teórica .................................................................. 24

Figura 2 – Fluxograma da produção de vestuário ................................................................. 26
Figura 3 – Marcação dos moldes .......................................................................................... 39
Figura 4 – Modelo proposto para terceirização de atividades ................................................ 55
Figura 5 – Modelo de gerenciamento da terceirização .......................................................... 57
Figura 6 – Diagrama das competências organizacionais por quadrante ................................. 80
Figura 7 – Modelo de representação do fluxo da informação .............................................. 101
Figura 8 – Quatro modos de conversão do conhecimento – modelo SECI .......................... 118
Figura 9 – Modelo de compartilhamento de conhecimento ................................................. 120
Figura 10 – Modelo para Gestão de conhecimento ............................................................. 123
Figura 11 – Competências como fonte de valor para o indivíduo e para a organização ....... 127
Figura 12 – As três dimensões da competência ................................................................... 129
Figura 13 – Padrões primários de navegação ...................................................................... 138
Figura 14 – Os elementos da experiência do usuário .......................................................... 145
Figura 15 – Esforço X tempo ............................................................................................. 146
Figura 16 – Classificação da pesquisa ................................................................................ 150
Figura 17 – Matriz da empresa RX ..................................................................................... 159
Figura 18 – Problema e objetivo geral da pesquisa ............................................................. 161
Figura 19 – Distribuição dos terceirizados da RX no ano de 2020 ...................................... 165
Figura 20 –Objetivo geral da dissertação ............................................................................ 183
Figura 21 – Interface inicial ............................................................................................... 185
Figura 22 – Interface inicial de cadastramento .................................................................... 186
Figura 23 – Etapas do cadastramento ................................................................................. 187
Figura 24 – Cadastro dos dados gerais da empresa terceirizada .......................................... 188
Figura 25 – Cadastro de produtividade da empresa terceirizada .......................................... 189
Figura 26 – Cadastro da qualidade das empresas terceirizadas ............................................ 190
Figura 27 – Cadastramento do tipo de produto a ser produzido ........................................... 191
Figura 28 – Cadastramento de prestação de serviço terceirizado ......................................... 192
Figura 29 – Cadastro de tecnologias das empresas terceirizadas ......................................... 193
Figura 30 – Dashboard de cadastramento........................................................................... 194
Figura 31 – Perfil doas empresas cadastradas para a RX..................................................... 195
Figura 32 – Login e senha .................................................................................................. 196
Figura 33 – Interface do menu do aplicativo ....................................................................... 197
Figura 34 – Menu Impostos ................................................................................................ 198
Figura 35 – Menu resultados .............................................................................................. 199
Figura 36 – Menu terceirização .......................................................................................... 200
Figura 37 – Ordem de trabalho ........................................................................................... 201
Figura 38 – Ordem de trabalho especificada ....................................................................... 202
Figura 39 – Pesquisa de ficha técnica por referência e menus ............................................. 203
Figura 40 – Desenho técnico .............................................................................................. 204
Figura 41 – Menu fale conosco........................................................................................... 206
 LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 – Empresas Terceirizadas ................................................................................... 176

Gráfico 2 – Eficácia do instrumento de compartilhamento de informações ......................... 177
Gráfico 3 – Interpretação das informações compartilhadas pela RX ................................... 177
Gráfico 4 – Necessidade em esclarecer dúvidas sobre os processos com a RX.................... 178
Gráfico 5 – Facilidade em comunicar sugestões para a RX ................................................. 179
Gráfico 6 – Percepção da aceitação das sugestões dos terceirizados da RX......................... 179
Gráfico 7 – Interpretação das informações aplicadas na distribuição da produção............... 180
Gráfico 8 – Compartilhamento do padrão de qualidade planejada ....................................... 181
Gráfico 9 – Aceitação do Aplicativo de gestão de informações e comunicação ................... 181
 LISTA DE QUADROS

Quadro 1 – Caminho metodológico ...................................................................................... 22

Quadro 2 – Metodologia projetual de Montemezzo (2003) ................................................... 28
Quadro 3 – Metodologia de projeto de Treptow (2013) ........................................................ 29
Quadro 4 – Informações compartilhadas para a criação de produtos ..................................... 30
Quadro 5 – Informações na construção do desenho técnico do vestuário .............................. 33
Quadro 6 – Informações que devem conter na ficha técnica ................................................. 36
Quadro 7 – Conhecimentos do setor de modelagem ............................................................. 38
Quadro 8 – Elementos de identificação dos moldes .............................................................. 39
Quadro 9 – Atividades das etapas do setor de corte e confecção do vestuário ....................... 42
Quadro 10 – Classificação das máquinas de costura ............................................................. 43
Quadro 11 – Vertentes da terceirização ................................................................................ 46
Quadro 12 – Vantagens e riscos da terceirização .................................................................. 51
Quadro 13 – Consequências da terceirização ........................................................................ 52
Quadro 14 – Atributos para escolha de executor da atividade ............................................... 55
Quadro 15 – Detalhamento do modelo de gestão da terceirização ......................................... 55
Quadro 16 – Descrição das etapas do modelo de terceirização .............................................. 57
Quadro 17 – Pontos de decisão para a terceirização .............................................................. 59
Quadro 18 – Projeto de terceirização de acordo com Queiroz ............................................... 60
Quadro 19 – Termos referentes aos relacionamentos da terceirização ................................... 61
Quadro 20 – Formas de terceirização ................................................................................... 63
Quadro 21 – Classificação da terceirização quanto ao objeto ................................................ 64
Quadro 22 – Atividades empresariais ................................................................................... 64
Quadro 23 – Definições de atividades terceirizadas .............................................................. 65
Quadro 24 – Plano para terceirizar ....................................................................................... 66
Quadro 25 – Tipos de terceiros............................................................................................. 67
Quadro 26 – Nova lei da terceirização – principais pontos.................................................... 70
Quadro 27 – Comparativo entre a legislação de terceirização ............................................... 71
Quadro 28 – Capital social mínimo e número de funcionários .............................................. 72
Quadro 29 – Regras da CLT sobre a relação do emprego ..................................................... 72
Quadro 30 – Problema de mão-de-obra em facções de vestuário .......................................... 79
Quadro 31 – Competências organizacionais ......................................................................... 80
Quadro 32 – Checklist para a terceirização ........................................................................... 81
Quadro 33 – Perspectiva histórica do conceito de qualidade ................................................. 82
Quadro 34 – Os principais significados de qualidade ............................................................ 87
Quadro 35 – Os três processos universais de gerência para a qualidade ................................ 88
Quadro 36 – Problemas que podem afetar a qualidade do produto ........................................ 91
Quadro 37 – Benefícios da certificação ISO série 9000 ........................................................ 94
Quadro 38 – Etapas para a gestão da informação ................................................................ 102
Quadro 39 – Ferramentas tecnológicas interativas .............................................................. 106
Quadro 40 – Componentes de comunicação integrada e suas aplicações digitais ................ 110
Quadro 41 – Dimensões do conhecimento tácito ................................................................ 115
Quadro 42 – Compartilhamento e conversão do conhecimento tácito e explícito ................ 119
Quadro 43 – Descrição das fases de compartilhamento de conhecimento ........................... 120
Quadro 44 – Ciclo evolutivo do conhecimento ................................................................... 124
Quadro 45 – Processo de desenvolvimento de competência ................................................ 127
Quadro 46 – Matriz CHA ................................................................................................... 129
Quadro 47 – Ferramentas de desenvolvimento ................................................................... 133
Quadro 48 – Princípios fundamentais para a web design .................................................... 135
Quadro 49 – Elementos interativos da interface gráfica do usuário ..................................... 136
Quadro 50 – Objetivos da avaliação da interface ................................................................ 138
Quadro 51 – Recomendações para projetar a interface de um aplicativo ............................. 139
Quadro 52 – Gestos para interação com dispositivos móveis .............................................. 142
Quadro 53 – Os elementos da experiência do usuário ......................................................... 145
Quadro 54 - Comparação entre pesquisa qualitativa e quantitativa...................................... 151
Quadro 55 – Categorias e subcategorias de análise ............................................................. 158
Quadro 56 – Grades de tamanho por segmento de produto ................................................. 161
Quadro 57 – Plataformas digitais utilizadas pela RX .......................................................... 162
Quadro 58 – Mix de produto por categoria de consumidor e marca ..................................... 162
Quadro 59 – Comparação de terceirizados 2020 a 2022...................................................... 165
Quadro 60 – Compartilhamento de informações com os terceirizados ................................ 166
Quadro 61 – Processo de revisão por conta dos terceirizados ............................................. 173
 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

2D Realidade Bidimensional
3D Realidade Tridimensional
ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas
B2B Business to Business
B2C Business to Consumer
CAD Computer Aided Design
CAM Computer Aided Manufacturing
CCQ Círculo de Controle de Qualidade
CLT Consolidação das Leis Trabalhistas
CNPJ Cadastro Nacional Pessoa Jurídica
ERP Enterprise Resources Planning
ISSO International Organization for Standardization
TEM Ministério do Trabalho e Emprego
NBR Normas Brasileiras
PCP Planejamento e Controle da Produção
PDCA Plan, Do, Check and Action
SGQ Sistema de Gestão de Qualidade
SMARTS Single Measure Rating Technique Using Swings
TI Tecnologia da Informação
TICs Tecnologias da informação e comunicação
TQC Total Quality Control
 SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO .................................................................................................... 16
1.1 APRESENTAÇÃO TEMA .................................................................................... 16
1.2 CONTEXTUALIZAÇÃO DO PROBLEMA .......................................................... 17
1.3 OBJETIVOS .......................................................................................................... 19
1.3.1 Objetivo geral ....................................................................................................... 19
1.3.2 Objetivos específicos ............................................................................................. 19
1.4 JUSTIFICATIVA ................................................................................................... 19
1.5 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA ....................................................................... 21
1.5.1 Etapas da pesquisa de campo ............................................................................... 21
1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO ............................................................................ 22
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ....................................................................... 24
2.1 PRODUÇÃO INDUSTRIAL DO VESTUÁRIO .................................................... 25
2.1.1 Setor de criação – informações compartilhadas .................................................. 27
2.1.1.1 Informações no desenho técnico ............................................................................. 32
2.1.1.2 Informações registradas na ficha técnica do produto.............................................. 35
2.1.2 Setor de desenvolvimento – informações compartilhadas .................................. 37
2.1.2.1 Conhecimentos compartilhados no setor de modelagem ......................................... 38
2.1.3 Setor de produção – informações compartilhadas .............................................. 40
2.2 TERCEIRIZAÇÃO DE VESTUÁRIO ................................................................... 44
2.2.1 A terceirização no contexto industrial ................................................................. 45
2.2.2 Definições, vantagens e desvantagens da terceirização ....................................... 48
2.2.3 Modelos de terceirização ...................................................................................... 53
2.2.3.1 Modelo proposto para terceirização de atividades (ALMEIDA 2009) ..................... 53
2.2.3.2 Modelo de gerenciamento da terceirização (FRANCESCHINI et al., 2004) ............ 56
2.2.3.3 Critérios de gestão para a terceirização (BEAL et al., 2019) .................................. 58
2.2.3.4 Modelo de projeto de terceirização (QUEIROZ 1998) ............................................ 60
2.2.4 Relacionamentos típicos da terceirização ............................................................ 61
2.2.4.1 Modalidades de terceirização quanto ao tipo de tarefa ........................................... 63
2.2.4.2 Planejamento da terceirização ............................................................................... 65
2.2.4.3 Contratos de terceirização ..................................................................................... 68
2.2.4.4 Legislação brasileira referente à terceirização ....................................................... 70
2.2.5 Terceirização no vestuário ................................................................................... 73
2.2.5.1 Gerenciamento da produção terceirizada de vestuário ........................................... 77
2.2.5.2 Competências essenciais no setor de confecção de vestuário .................................. 79
2.2.6 Qualidades exigidas para os produtos no setor de confecção de vestuário ........ 82
2.2.6.1 Certificação internacional ISO 9000 ...................................................................... 92
2.2.6.2 Programa de certificação de fornecedor – ABVTEX ............................................... 95
2.3 GESTÃO DA INFORMAÇÃO E O CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL .... 97
2.3.1 Gestão da informação ........................................................................................... 97
2.3.1.1 Modelos de gestão do fluxo da informação ........................................................... 100
2.3.1.2 Tecnologias da informação e comunicação (TICs) ............................................... 104
2.3.1.3 Comunicação organizacional na era digital ......................................................... 107
2.3.2 Conhecimento organizacional ............................................................................ 111
2.3.2.1 O conhecimento tácito .......................................................................................... 114
2.3.2.2 Conhecimento explícito ........................................................................................ 116
2.3.3 Compartilhamento do conhecimento tácito e explícito ..................................... 116
2.3.3.1 Formas de compartilhamento do conhecimento .................................................... 117
2.3.4 Gestão do conhecimento organizacional ............................................................ 121
2.3.5 Competências organizacionais ........................................................................... 125
2.4 APLICATIVO ...................................................................................................... 130
2.4.1 Desenvolvimento de aplicativos ......................................................................... 131
2.4.2 Design de interface gráfica para aplicativo ....................................................... 133
2.4.2.1 A comunicação visual ........................................................................................... 134
2.4.3 Diretrizes (guidelines) para projetar interface digital....................................... 139
2.4.4 Design de interação ............................................................................................ 143
2.4.4.1 Experiência do usuário......................................................................................... 144
2.5 ASPECTOS DA TEORIA A SER APLICADA NA PROPOSTA DA
PESQUISA .......................................................................................................... 147
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ...................................................... 150
3.1 CARACTERIZAÇÃO GERAL DA PESQUISA .................................................. 151
3.2 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA ........................................................................ 152
3.3 TÉCNICA DE COLETA DE DADOS.................................................................. 152
3.4 ANÁLISE QUALITATIVA DOS DADOS .......................................................... 153
3.5 PESQUISA DE CAMPO ...................................................................................... 154
3.5.1 Amostras da pesquisa ......................................................................................... 154
3.6 DETALHAMENTO DAS ETAPAS DA PESQUISA ........................................... 154
3.6.1 Primeira Etapa – Fundamentação Teórica ....................................................... 154
3.6.2 Segunda Etapa – Seleção da Empresa de Vestuário ......................................... 155
3.6.3 Terceira Etapa – Organização do Questionário ................................................ 155
3.6.4 Quarta Etapa – Aplicação do Questionário....................................................... 156
3.6.5 Quinta Etapa – Organização das Informações .................................................. 156
4 RESULTADOS DA PESQUISA DE CAMPO .................................................. 157
4.1 IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA ...................................................................... 159
4.1.1 Participação da RX no mercado de vestuário ................................................... 161
4.1.2 Terceirização na RX ........................................................................................... 163
4.2 GESTÃO DA INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO COM AS EMPRESAS
TERCEIRIZADAS............................................................................................... 166
4.2.1 Compartilhamento de informações e registros para produção terceirizada .... 169
4.3 SELEÇÃO E CADASTRAMENTO DAS EMPRESAS TERCEIRIZADAS ........ 171
4.4 CONTROLE DA QUALIDADE DO SERVIÇO PRESTADO ............................. 172
4.5 PESQUISA REALIZADA COM AS EMPRESAS TERCEIRIZADAS ................ 175
5 MODELO CONCEITUAL - APLICATIVO DE GESTÃO PARA O
COMPARTILHAMENTO DAS INFORMAÇÕES E CONHECIMENTOS DAS
ETAPAS DE CONFECÇÃO DO VESTUÁRIO TERCEIRIZADO ................ 183
5.1 MODELO CONCEITUAL - R3-EXTERNALIZE ............................................... 184
5.1.1 Interface inicial do aplicativo R3 ....................................................................... 184
5.2 CADASTRAMENTO .......................................................................................... 186
6 CONCLUSÃO .................................................................................................... 208
REFERÊNCIAS ............................................................................................................... 212
APÊNDICE A – Questionário para Identificação .......................................................... 230
APÊNDICE C – Questionário sobre as Práticas Gerenciais .......................................... 234
APÊNDICE D – Questionário sobre Documentos e Informações Técnicas ................... 237
APÊNDICE E – Questionário sobre Controle de Qualidade ......................................... 240
APÊNDICE F – Questionário ao Terceirizado da RX ................................................... 242
ANEXO A – TERMO DE CONSENTIMENTO ............................................................ 244
 16

1 INTRODUÇÃO

As mudanças no mercado, principalmente relacionadas às tecnologias tem propiciado

opções de solução a problemas há muito tempo enfrentados pelas empresas de uma forma geral,
que é a comunicação entre as partes. Isso também se caracteriza nas empresas de confecção de
vestuário em relação às terceirizadas que contrata para colaborar no desenvolvimento de
produtos. Sendo assim, os recursos de um aplicativo devidamente desenvolvido para o
gerenciamento e controle do fluxo de informações utilizadas nas etapas da confecção de
vestuário, aquelas que são terceirizadas, colaboram na comunicação entre a empresa contratante
e a prestadora de serviço, no atendimento à demanda, na padronização e qualidade planejada
para o produto. A presente pesquisa trata da relação comunicacional com o colaborador
terceirizado através do uso da tecnologia para a gestão da informação e compartilhamento de
conhecimentos sob o processo de produção de produtos de vestuário terceirizado. O capítulo
introdutório apresenta o tema da dissertação, contextualiza o problema de pesquisa, apresenta
o objetivo geral, os objetivos específicos, a justificativa, indicando a sua relevância, a
metodologia utilizada e a estrutura do trabalho. O tema está vinculado à linha de pesquisa
“Design e Tecnologia do Vestuário”, do Programa de Pós-Graduação em Moda da
Universidade do Estado de Santa Catarina (PPG Moda/Udesc).

1.1 APRESENTAÇÃO TEMA

A cadeia produtiva de produtos de vestuário desenvolve-se de maneira linear, em

resposta ao cronograma pré-estabelecido de modo que os prazos e metas sejam alcançados,
entregando o produto aos consumidores no espaço de tempo planejado. Busca-se a excelência
em todas as etapas da cadeia produtiva para atingir os objetivos desejados, sendo assim,
algumas das etapas produtivas são realizadas por empresas terceirizadas.
Para Rech (2006), o processo de terceirização da produção de produtos do vestuário é
um recurso estratégico utilizado pela indústria de confecção, objetivando a redução dos custos
e aumentando a produtividade, de modo a direcionar a empresas especializadas em
determinadas etapas do processo produtivo, a execução dessa atividade. Essa relação entre duas
empresas independentes, sendo uma contratante/fornecedora e a outra contratada/prestadora de
serviço, caracteriza a terceirização.
A terceirização nas indústrias de vestuário pode ocorrer em todas as etapas do processo
produtivo, desde sua gestão até a comercialização dos produtos, possibilitados através do uso
 17

de sistemas tecnológicos e inovações de máquinas e equipamentos disponíveis no mercado. A

comunicação e os recursos comunicacionais, oriundos do avanço tecnológico presente,
configuram os métodos produtivos da atualidade, colocando-nos frente a novas realidades.
Cabe às empresas e às indústrias absorver e potencializar o uso destes recursos – promovendo
de forma efetiva e cada vez mais positiva o desenvolvimento das atividades dos processos
produtivos – objetivando padronizar o resultado dos serviços prestados.
A comunicação eficaz é um desafio enfrentando pela maioria das empresas, seja pela
dificuldade de clareza do emissor, ou da falta de compreensão do receptor; seja pelo formato
da informação, falta de dados, ou outro ponto qualquer. Essa questão propicia o uso de
tecnologias já disponíveis e que já aproximam as pessoas e sem dúvida, facilitarão a
comunicação e interação entre empresas.
O desenvolvimento de um aplicativo para a gestão da informação e compartilhamento
dos conhecimentos nas etapas de confecção de vestuário terceirizado pode se tornar um
instrumento que descreve e orienta as atividades a serem executadas com o apoio de recursos
tecnológicos digitais, visando facilitar os processos produtivos. Logo, as tecnologias digitais
favorecem a veiculação das informações e a troca de conhecimentos sobre os processos
necessários e a manutenção da qualidade dos padrões dos produtos definidos pela empresa
contratante, bem como a troca de experiências entre ambas, dando suporte aos processos de
construção do produto.
As informações e os conhecimentos das práticas do trabalho, quando compartilhados
por meio do aplicativo, ficam organizados e registrados, de modo que possam ser retomados,
revisados e utilizados quando necessário, mitigando erros, custos e retrabalho. A proposta é ter
as atividades realizadas nas etapas da confecção de vestuário terceirizado, sistematizadas, com
desenho (3D) e ficha técnica digital, assim como a simulação da montagem dos protótipos,
entre outros procedimentos mapeados, de acordo com o produto e a especialização da empresa
contratada, sempre com foco na melhoria dos processos.
Especificações como a comunicação e o fluxo das informações no setor de vestuário,
abrangendo desde a organização de critérios para a definição do perfil do terceirizado de acordo
com o tipo de produto; a seleção e cadastramento das empresas prestadoras de serviço;
conhecimentos e informações técnicas da confecção das peças de vestuário e o controle da
qualidade da confecção do produto – todas essas questões têm como foco a solução de um
problema real de pesquisa da empresa de vestuário RX (nome fictício).

1.2 CONTEXTUALIZAÇÃO DO PROBLEMA

 18

As indústrias de vestuário, de acordo com suas necessidades produtivas, podem

terceirizar grande parte das etapas da sua cadeia produtiva. De modo a transferir essas
atividades para empresas especializadas e equipadas com mão de obra, maquinários e
tecnologias apropriadas.
As empresas contratantes do serviço terceirizado buscam manter a qualidade do seu
padrão produtivo, tendo em vista a sua competitividade no mercado. Em vista disso, a gestão
da informação pode ser considerada como um recurso para a transmissão e compartilhamento
de conhecimentos das etapas de confecção de vestuário, facilitando assim a comunicação entre
os envolvidos, como um elo para a obtenção de resultados positivos para todos.
Por meio da aproximação prévia com a empresa RX, são averiguadas algumas questões
relatadas pela direção industrial, relacionadas à contratação de serviços de terceirização da
confecção de peças de vestuário no que diz respeito à troca de informações e conhecimentos
práticos que precisam ser solucionados frente à expansão e desenvolvimento econômico que a
empresa se encontra.
Neste contexto, os desafios da gestão da informação e o compartilhamento dos
conhecimentos envolvidos nos processos produtivos de peças de vestuário das empresas de
confecção e na sua relação com empresas terceirizadas apresentam-se refletidos na
comunicação. Destacam-se vantagens e desvantagens do ponto de vista de ambas as empresas,
tanto a fornecedora como a prestadora de serviço, evidenciando a importância de um sistema
digital informacional para a gestão dessas informações e conhecimentos.
Partindo dos critérios básicos para selecionar as empresas terceirizadas, de modo a
classificá-las para o melhor desenvolvimento da prestação de serviço, engendra-se uma base de
informações e dados que poderão servir de respaldo para demais situações. Assim como a
junção de características físicas da empresa e o know-how dos gestores e funcionários que
determinarão a capacidade produtiva e a qualidade do produto final. Além destes elementos que
interferem diretamente na qualidade do produto, devem-se considerar a localização geográfica
e a logística necessária a ser empregada se a relação for efetivada, influenciando diretamente
nos custos da peça e do serviço prestado.
Portanto, é importante absorver aspectos do ponto de vista do prestador de serviço
terceirizado, considerando os desafios da comunicação com a empresa contratante, no que tange
a interpretação das informações recebidas para a realização e execução das peças de vestuário.
Tendo em vista que essas dificuldades podem acarretar problemas de qualidade, programação
 19

da produção e a entrega do pedido, ocasionando maiores despesas e custos à empresa

terceirizada.
Mediante aos questionamentos e pressupostos pretendidos chegou-se à definição do
seguinte problema de pesquisa: Como a gestão da informação e do conhecimento pode auxiliar
na comunicação das etapas dos processos de terceirização de vestuário entre as empresas?

1.3 OBJETIVOS

1.3.1 Objetivo geral

Propor um modelo conceitual, de gestão da informação e conhecimento em formato de

aplicativo, para comunicação entre empresas de confecção de vestuário e terceirizadas.

1.3.2 Objetivos específicos

a) descrever as etapas de produção industrial do setor de confecção do vestuário com

foco na organização das informações e dos conhecimentos aplicados nesse processo;
b) conhecer as características das práticas do processo de terceirização da produção de
vestuário no cenário industrial contemporâneo;
c) abordar o processo de gestão da informação e do conhecimento organizacional, tendo
em vista a sua comunicação e o seu compartilhamento entre os setores produtivos;
d) identificar as ferramentas digitais e seus recursos para o desenvolvimento de
aplicativos (apps) para o compartilhamento de informações e a geração do
conhecimento entre as empresas.

1.4 JUSTIFICATIVA

A escolha do tema da presente pesquisa reflete o interesse do autor em promover a

qualidade da relação comunicacional entre a empresa fornecedora e a empresa prestadora do
serviço terceirizado, beneficiando ambas as partes e o interesse em comum. Pois foi neste
contexto, da produção de peças de vestuário por meio de empresa terceirizada, que o autor
vivenciou durante sua infância os esforços de sua mãe, levando-o a especializar-se na área. Os
desafios que a pesquisa se presta a solucionar são reforçados empiricamente por sua vivência
profissional e observados em diversas empresas de vestuário – onde se percebe a necessidade
 20

de um sistema digital atualizado para o cenário contemporâneo que contribua na relação

comunicacional entre empresa contratante e empresa prestadora de serviço terceirizado. Com
pretensão de apresentar de forma detalhada e esclarecida as informações e os conhecimentos
envolvidos no processo produtivo de peças do vestuário, assim como a gestão das informações
envolvidas nessa relação.
Aplicativos contribuem no desenvolvimento das atividades cotidianas da sociedade,
promovendo a comunicação entre as pessoas, compartilhando informações, disseminando
conteúdos e gerando dados de forma prática, rápida e acessível. O ambiente empresarial
adaptou sua realidade e absorveu os softwares aplicativos, facilitando a vida das pessoas, pois
eles podem executar tarefas corporativas específicas, possibilitando automatizar processos e a
processar dados.
Em empresas de confecção de vestuário, essa ferramenta de fácil interação possibilita a
comunicação e a troca das informações preponderantes para a boa execução das atividades
realizadas de forma terceirizada. Por tratar-se de um sistema mobile, instiga-se sua utilização
pela facilidade da interação, por estar à palma da mão dos usuários. Essa mesma ferramenta,
gerará um histórico, ou seja, um banco de dados para registro das informações que circularão
nesse sistema, onde serão gerenciadas e trarão subsídios para o desenvolvimento das atividades
futuras.
A importância de ferramentas e recursos para melhor desenvolver estes processos
produtivos, agregando qualidade ao produto, tornando-se assim um diferencial competitivo
para a empresa perante o mercado que atua. Acende-se a relevância do estudo para a indústria
de vestuário e sua importância ao mercado econômico nacional, assim como a economia do
Estado de Santa Catarina, grande produtora de vestuário e têxtil, contexto em que se dará essa
pesquisa. Considera-se, de acordo com dados da Federação das Indústrias de Santa Catarina
(FIESC), que a indústria têxtil, confecção, couro e calçados teve o maior índice de contratação
entre todas as indústrias do estado. Vale destacar que a atividade industrial foi a maior
prejudicada nos primeiros meses da pandemia de COVID-19 no país, porém, ressalta-se a
vertiginosa retomada da atividade econômica e do mercado de trabalho (FIESC, 2020).
Sob influência de sua colonização europeia, e do desenvolvimento regrado, a Região
Sul do Brasil foi destacando-se no cenário nacional como produtora da Indústria Têxtil, e o
estado de Santa Catarina é um grande produtor dessa Indústria. A Região é referência para
investidores que buscam produtos com boa qualidade, e encontram um centro de produção que
contém todo o processo produtivo. O estado dispõe de profissionais altamente qualificados,
pois a região destaca-se também como polo educacional dessa indústria, do mesmo modo que
 21

a forte presença no mercado internacional (FEBRATEX, 2020). São essas características que
traduzem o forte engajamento da indústria têxtil e de vestuário na economia nacional e no
desenvolvimento da economia regional. Destaca-se ainda a importância dessa indústria para o
desenvolvimento social, adicionando ao estado o maior índice de expectativa de vida do país e
de menor desigualdade econômica e analfabetismo (FIESC, 2020).
A relevância científica da presente pesquisa permeia a necessidade de estudos sobre a
utilização da tecnologia ascendente para a contribuição das atividades produtivas da indústria
de vestuário. Um olhar diferenciado que prima aproximar a teoria e a prática em prol do melhor
desempenho das atividades decorrentes dessa indústria de vasta importância ao cenário
econômico e social nacional. A indústria de confecção utiliza em seu processo produtivo um
montante considerável de atividade manual, logo, aspira-se a utilizar dos conteúdos científicos
e da tecnologia para obtenção de melhor desempenho produtivo, maior qualidade do produto
acabado, ascensão da indústria têxtil e das pequenas empresas terceirizadas através da gestão
da informação e dos conhecimentos, assim como a melhoria da qualidade de vida dos
envolvidos nessa cadeia produtiva. Cadeia, essa, formada por gente que pesquisa, estuda, cria,
produz, comunica e vende produtos e serviços de vestuário para gente.

1.5 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA

Do ponto de vista de sua natureza, a pesquisa apresenta-se como aplicada, propondo a

solução de problemas específicos da empresa RX e as empresas que prestam a ela serviço
terceirizado por meio de aplicação prática. Sendo o problema de abordagem qualitativa,
permitindo, assim, a interpretação dos fenômenos atribuídos ao processo de alcançar o objetivo
maior do presente estudo. Quanto aos objetivos, por meio da pesquisa descritiva, descrevem-se
os dados analisados em pesquisa bibliográfica, documental e em entrevistas. A pesquisa
bibliográfica é baseada em fontes e materiais já publicados como livros, teses, dissertações,
artigos científicos e endereços eletrônicos confiáveis. A descrição detalhada dos procedimentos
metodológicos se encontra no terceiro capítulo desse estudo.

1.5.1 Etapas da pesquisa de campo

No Quadro 1 apresentam-se as etapas da pesquisa de campo, e, de forma sequencial, o

caminho metodológico a ser seguido no presente trabalho.
 22

Quadro 1 – Caminho metodológico

Caminho Metodológico
Verificar como a empresa RX faz a gestão da informação e comunicação com as empresas de
confecção terceirizadas;
Conhecer as informações técnicas sobre a montagem das peças de vestuário que são
compartilhadas às terceirizadas (ficha e desenho técnico, especificações de montagem,
aviamentos, etiquetas etc.);
Mapear as características das empresas prestadoras de serviço para a RX;
Mapear as práticas gerenciais para estabelecer critérios de seleção das empresas terceirizadas
e dos contratos;
Identificar como é feito o controle da qualidade da confecção do produto;
Verificar como a empresa contratante lida com a falta de qualidade do produto e o não
comprometimento com os prazos de entrega.
Fonte: Desenvolvido pelo autor (2022).

Os detalhamentos da execução dos procedimentos metodológicos serão devidamente

descritos no capítulo 3.

1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO

Primeiro Capítulo – Introdução - Este capítulo apresenta a contextualização do tema,

a definição do problema, o objeto geral e os específicos da pesquisa, a justificativa da escolha
do tema, sua relevância, metodologias usadas e a estrutura da dissertação.
Segundo Capítulo – Fundamentação Teórica - Aborda os fundamentos teóricos que
dão suporte à obtenção dos objetivos da dissertação: Gestão da informação e conhecimento
organizacional; Terceirização da produção de vestuário; Produção industrial do vestuário e
Ferramentas digitais de aplicativos (APPS).
Terceiro Capítulo – Procedimentos Metodológicos - Descreve os Procedimentos
Metodológicos e fases da pesquisa realizada, o período da realização e a elaboração da proposta
do modelo conceitual de aplicativo para a gestão da informação e do conhecimento das etapas
de terceirização da confecção de vestuário para a empresa RX.
Quarto Capítulo – Apresentação dos Resultados da Pesquisa de campo – Interpreta
e analisa os dados obtidos na pesquisa de campo realizada na empresa RX, sobre a gestão da
informação e comunicação com as empresas terceirizadas, sobre as práticas gerenciais e
contratuais para estabelecer seus critérios de seleção, sobre as principais características das
empresas prestadoras de serviço terceirizado e das informações que constam nas fichas técnicas
para a montagem das peças de vestuário.
 23

Quinto Capítulo – Modelo Conceitual de Aplicativo – apresenta o layout da estrutura

do modelo conceitual do aplicativo para gestão da informação e do conhecimento das etapas de
terceirização da confecção de vestuário.
Sexto Capítulo – Conclusão - Apresenta as conclusões finais, respondendo aos
objetivos da pesquisa e do caminho metodológico que constam na introdução.
REFERÊNCIAS – Materiais publicados utilizados na dissertação.
APÊNDICE A – Roteiro de entrevista - Identificação da empresa RX.
APÊNDICE B – Questionário – Gestão da informação e comunicação com as empresas
terceirizadas.
APÊNDICE C – Questionário – Seleção e cadastramento das empresas prestadoras de
serviço terceirizado.
APÊNDICE D – Questionário - Documentos e Informações técnicas sobre a montagem
das peças de vestuário.
APÊNDICE E – Controle da qualidade da confecção do produto.
APÊNDICE F – Terceirizados.
ANEXO A – Termo de Consentimento.
 24

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

O referencial teórico tem como objetivo desenvolver os fundamentos básicos para a

construção da dissertação. Deste modo, os autores e as teorias selecionadas nos fornecem uma
base dos conteúdos envolvidos sobre a gestão da informação e dos conhecimentos na produção
de vestuário terceirizado, conforme explicita a Figura 1.

Figura 1 – Infográfico da fundamentação teórica

Fonte: Desenvolvido pelo autor (2022).

Inicialmente foram abordados os conhecimentos sobre a gestão da informação e o

conhecimento organizacional, as definições e diferenciações dos termos técnicos referentes à
terceirização na indústria de vestuário, o processo produtivo de confecção de produtos de
vestuário e o gerenciamento necessário das atividades produtivas dessa etapa. Por fim, as teorias
sobre sistemas de informação, ferramentas e recursos para o desenvolvimento de aplicativo
digital de modo a facilitar e otimizar a comunicação relacional entre empresas e colaboradores
no cenário contemporâneo.
 25

2.1 PRODUÇÃO INDUSTRIAL DO VESTUÁRIO

A produção de vestuário em escala industrial é realizada por empresas de confecção,

que beneficiam por meio do seu processo produtivo flexível, sua matéria prima, malha ou tecido
plano, na construção de artigos de vestuário. Esse processo produtivo conta com diversas etapas
e é desenvolvido com mão de obra e tecnologias especializadas, sendo da própria empresa, ou
de empresas terceirizadas. O objetivo do presente tópico é descrever a produção industrial do
vestuário com foco na organização das informações e dos conhecimentos aplicados em seu
processo produtivo.
Cabe mencionar, que a estrutura organizacional e o fluxograma de trabalho dos setores
produtivos das indústrias de vestuário dependem do porte de cada empresa e do processo de
terceirização, de algumas etapas ou da sua totalidade. Neste ambiente produtivo, os produtos
de vestuário são aqueles destinados ao consumo, no entanto, os produtos de moda, de acordo
com Rech (2006), são qualquer elemento ou serviço que harmonize as propriedades da criação,
qualidade, vestibilidade, imagem e preço, com base nas vontades do segmento de mercado a
qual o produto se destina.
Uma das características das empresas de vestuário é a diversificação e renovação de
seus produtos constantemente de acordo com as tendências de consumo. Conforme
Montemezzo (2003, p. 61), “[...] estas empresas, geralmente, lançam simultaneamente, um
conjunto integrado de produtos (coleção) e oferecem novos produtos em curtos espaços de
tempo.” Esse processo, envolve a velocidade que o sistema produtivo de confecção de vestuário
necessita possuir, para acompanhar a constância do sistema da moda, e, com isso, estar
competitiva no segmento de mercado em que atua.
O fluxograma da produção de vestuário, de modo geral, está representado na Figura 2,
de acordo com Bittencourt et al. (2021). Essa classificação apresenta um panorama geral da
tecnologia de confecção, que pode sofrer alterações em sua sequência ou nomenclaturas de
acordo com cada empresa, e ou segmento de produtos (BITTENCOURT et al., 2021). Os
processos apresentados na Figura 2 foram se moldando de acordo com a evolução da indústria,
e contam com diversas ferramentas já existentes que contribuem na execução de cada uma das
suas etapas facilitando os processos.
 26

Figura 2 – Fluxograma da produção de vestuário

ETAPAS AÇÕES
Pesquisa de comportamento do público-alvo
Pesquisa de mercado
Pesquisas Pesquisa tecnológica
Pesquisa de tendências de consumo
Pesquisa sobre o tema da coleção
PLANEJAMENTO Pesquisa das vendas de coleções anteriores
Definição das características do produto e
Reuniões perfil do consumidor
Definição do cronograma
Definição dos parâmetros e dimensão da
coleção
Estratégias de produção e de
comercialização
Definição do tema da coleção
Tema de coleções – Pinéis; tendências
Inspiração do tema
Criação Público-alvo
Cartela de cores
Amostra de tecidos e aviamentos
Geração de alternativas
DESENVOLVIMENTO triagem/seleção
Definição de tamanho
Desenho técnico/Ficha técnica
Traçado Básico do corpo humano
Modelagem Interpretação do desenho técnico
Traçado da Modelagem
Moldes
Graduação (após aprovação do protótipo)
Confecção do protótipo
Prototipagem Análise do protótipo
Aprovação do protótipo
Peça piloto
 27

Programação das peças para o risco e

Planejamento do corte
PLANEJAMENTO E risco e do corte Estudo do encaixe
CONTROLE DA
Enfesto/Corte
PRODUÇÃO
Controle da Mostruário
Confecção Lotes das peças para costura
Controle da qualidade
Embalagem
Fonte: Bittencourt et al. (2021, p. 12).

Como pode ser observada, a produção do vestuário compreende o conjunto das

atividades industriais das etapas de criação e produção de roupas que, de acordo com Rosa,
(2011, p. 39) “Cada uma destas etapas tem seus métodos específicos de trabalho, suas regras e
ordens sequenciais de ações que são organizadas de forma a alcançar o resultado ideal, um
vestuário de qualidade em todas as suas dimensões, estética, ergonômica e prática/técnica.”
Logo, cada etapa específica necessita estar integralmente organizada e em sintonia com a cadeia
produtiva completa.
Seguindo o fluxograma da Figura 2, tem-se a descrição de etapas da produção de
vestuário, destacando as informações compartilhadas pelos setores produtivos e, quando
necessário, com as empresas de terceirização.

2.1.1 Setor de criação – informações compartilhadas

No setor de criação é realizado o planejamento do produto que inclui as pesquisas e

reuniões para a elaboração das ideias de novos produtos, utilizando metodologias projetuais e
softwares que auxiliam nesse processo. Para Montemezzo (2003) o processo inicia com o
planejamento, abrangendo as etapas de pesquisa e as reuniões com todos os profissionais
envolvidos. Segundo a autora, a fase da pesquisa consiste na coleta e análise de informações
que darão suporte às decisões a serem tomadas no decorrer do processo.
Sendo assim, os produtos de vestuário são originados pela realização de um projeto com
etapas metodológicas sequenciais que guiam o processo de desenvolvimento e produção dos
produtos. Nesse sentido, Montemezzo (2003) desenvolveu uma metodologia projetual,
conforme apresenta a Quadro 2. Os procedimentos de cada etapa da metodologia projetual são
 28

compartilhados pelas equipes de trabalho de vários setores da empresa (dependendo do seu

porte), como o comercial, marketing, criação, modelagem e prototipagem.

Quadro 2 – Metodologia projetual de Montemezzo (2003)

ETAPAS
Planejamento
Especificação do Projeto
Delimitação Conceitual
Geração de Alternativas
Avaliação e Elaboração
Realização
Fonte: desenvolvido pelo autor (2022), adaptado de Montemezzo (2003).
PROCEDIMENTOS COMPARTILHADOS
Percepção do mercado e descoberta de oportunidades
Análise/expectativa e histórico comercial da empresa
Ideias para o produto/Identificação dos problemas de design
Definição de estratégias de marketing, desenvolvimento,
produção, distribuição e vendas
Definição do cronograma
Análise e definição de problemas de design (diretrizes)
Síntese do universo do consumidor (físico e psicológico)
Pesquisa de conteúdo de moda (tendências)
Delimitação do projeto (objetivos)
Geração de conceito e definição do conceito gerador
Definição de princípios funcionais e de estilo
Geração de alternativa de solução de problemas
Croquis/desenhos/estudos de modelos
Definição de configurações, materiais e tecnologias
Seleção das melhores alternativas
Detalhamento de configuração (desenho técnico)
Desenvolvimento de ficha técnica, modelagem e protótipo
Testes de ergonomia e usabilidade
Correções/adequações
Avaliação técnicas e comerciais apuradas
Correções/adequações
Graduação da modelagem
Confecção de ficha técnica e peça piloto
Aprovação técnica e comercial dos produtos
Aquisição de matéria prima e aviamentos
Orientação dos setores de produção e vendas
Definição de embalagem e material de divulgação
Produção
Lançamento dos produtos

Montemezzo (2003) destaca que para o desenvolvimento de produtos de moda, o foco

principal do designer tem que estar voltado ao usuário, em outros termos, orientado para o
mercado, com obsolescência programada e que, além da função de abrigo e proteção, devem
contemplar os valores simbólicos dos códigos estéticos vigentes. Conforme observado no
modelo projetual da autora, nas principais ações realizadas para o desenvolvimento de produtos
de vestuário, aquelas etapas que estão grifadas representam a maior ação do profissional
designer de moda. No entanto, suas ações se refletem em toda a cadeia produtiva, de modo que,
sua participação em etapas anteriores daquelas que lhes pertencem, influenciam as definições
do produto, e seu acompanhamento em etapas posteriores garantirá maior qualidade ao projeto
e o alcance dos mercados pretendidos.
 29

O modelo proposto envolve a coleta e análise das informações utilizadas nas demais
etapas do projeto. Tem a participação dos setores de marketing, criação de produtos e de
produção da empresa. A especificação do projeto é a etapa que faz a definição do problema de
design a partir das análises da coleção anterior, das tendências, do direcionamento
mercadológico e das metas técnicas, funcionais e estéticas do produto a ser desenvolvido.
A delimitação conceitual é trabalhada de acordo com o universo do usuário abrangendo
suas características físicas e psíquicas - e o conteúdo de moda vigente, podendo definir os
conceitos gerais do produto, que não poderão confrontar a imagem de marca e as metas
comerciais da empresa.
A geração de alternativas é a etapa de concretização dos referenciais anteriores em
produtos de moda/vestuário. Neste contexto, são essenciais as ferramentas de desenho,
informática e modelagem tridimensional, por meio das quais o designer poderá materializar
suas ideias e conceitos para novos produtos.
A avaliação e a elaboração fazem a seleção das melhores alternativas (no caso de um
conjunto de produtos ou coleção), partindo para a sua elaboração e definições finais por meio
de desenhos técnicos e/ou fichas técnicas utilizados para o desenvolvimento das modelagens e
dos protótipos de teste e para avaliações de usabilidade, análises técnicas e comerciais para
aprovação das peças.
A realização é a fase final, determinando todas as bases e matrizes para a produção
industrial. Por meio da correção e da adequação dos protótipos serão definidas as fichas técnicas
definitivas e peças-pilotos que orientarão a produção.
Para completar este estudo, apresenta-se também a metodologia de projeto de produto
de Treptow (2013) no Quadro 3.

Quadro 3 – Metodologia de projeto de Treptow (2013)

ETAPAS
Planejamento
Cronograma da coleção
Parâmetros da coleção
Dimensão da coleção
Pesquisa de tendências
PROCEDIMENTOS
Reunião de planejamento
Definição do perfil da marca e do consumidor
Nº de peças
Tempo de execução, de comercialização, capital de giro
Potencial de faturamento
Prazos para o lançamento da coleção - Onde serão organizadas
as tarefas previstas, suas datas de execução e os lançamentos da
coleção.
Tabela de parâmetro
Tamanho da coleção Mix de produto
Mix de moda
Estoque
Briefing de coleção – inspiração – tema e a classificação
 30

Estoque
Cartela de cores
Desenvolvimento Tecidos
Aviamentos
Esboços
Fases de realização Desenho técnico
Modelagem
Peças piloto
Reunião de aprovação
Ficha Técnica
Custo
Mostruário
Lançamento e divulgação
Fonte: Treptow (2013).

Observa-se no Quadro 3 que a primeira etapa da metodologia projetual é o

planejamento. De acordo com Back et al. (2008), planejar o produto consiste primeiramente
em pesquisar ideias fundamentais e selecionar aquelas mais promissoras, incluindo atividades
que esclareçam o potencial da empresa, seu mercado e seus objetivos.
Para o planejamento são realizadas pesquisas que são disponibilizadas para todos
durante a reunião. Segundo Treptow (2013), na reunião deve-se envolver a equipe de estilo, o
proprietário e os diretores da empresa. É importante que o diretor de marketing esteja presente
nesta reunião, pois o elo de comunicação entre o mercado e a empresa é a área de marketing.
Com base nos autores referenciados, Montemezzo (2003) e Treptow (2013) destacam-
se, no Quadro 4, as informações compartilhadas pelos setores responsáveis pela criação dos
produtos de vestuário:
Quadro 4 – Informações compartilhadas para a criação de produtos
PESQUISAS REALIZADAS PARA COMPARTILHAMENTO DAS INFORMAÇÕES
Busca perceber o contexto atual e, a partir dele, conseguir fazer um prognóstico,
Pesquisa de desenhar um futuro plausível, para processos criativos e produtivos nos mais
Tendências diversos segmentos de mercado (RECH; CAMPOS, 2009).
Pesquisa Sobre os Auxiliar em várias tomadas de decisões em relação à criação, diversificação de
Concorrentes produtos, na produção, posicionamento da marca e nas iniciativas de marketing.
Pesquisa do A relação de uma marca com seu consumidor deve ser harmoniosa, estreita; o
designer precisa saber do público-alvo: os hábitos de consumos; os lugares que
Comportamento do frequentam, seus hobbies e todos os seus principais interesses atuais
Consumidor (TREPTOW, 2013).
Pesquisas de
Busca informações do mundo dos negócios de moda, verificando assim, se
Oportunidade de existe uma chance de novos investimentos.
Mercado
Para o aprimoramento dos processos de trabalho é preciso se atualizar,
Pesquisa de Inovações
investindo em inovações tecnológicas, mantendo contato com fornecedores
Tecnológicas sobre aquelas que já estão disponíveis no mercado.
Pesquisa de Novos Novos materiais estão sempre sendo são disponibilizados no mercado, com o
Materiais avanço das novas tecnologias, com destaque para os tecidos.
INFORMAÇÕES COMPARTILHADAS NAS REUNIÕES – FOCO NO CLIENTE
 31

As empresas precisam de uma previsão da demanda, a fim de desenvolver um

Previsão da Demanda plano que possa antecipar de alguma forma os seus processos produtivos e
direcionar seus recursos, com isso evitar atrasos na entrega dos produtos.
A análise e comparação entre os dados de vendas e a produção auxiliam na
adequação da oferta dos produtos, mostrando se esta oferta correspondeu às
Análise das Vendas expectativas do consumidor em relação ao timing, o volume, estilo e a variedade
das Coleções Passadas do produto. As decisões para a definição da linha de produtos serão cruzadas
com as informações dos envolvidos nas vendas (TREPTOW, 2013).
É preciso conhecer o perfil dos consumidores para o qual todas as ações de
planejamento da coleção estão sendo pensadas. Para conquistar os consumidor
Público-Alvo e compradores, o designer de moda precisa conhecer o mercado-alvo da
empresa, os compradores em potenciais para um determinado produto [...]”
(TREPTOW, 2013, p. 46).
O briefing do produto traz todas as informações necessárias que conduzirá a
equipe de criação. “[...] tem por objetivo comunicar no processo quais conceitos
Briefingda Coleção irão nortear a coleção. Na linguagem dos profissionais de moda, representa a
atmosfera, o espírito da coleção” (TREPTOW, 2013, p. 109).
O conceito é definido pela equipe de planejamento, sendo a essência da coleção,
Conceito da Coleção que vai nortear o seu tema e o processo de criação.
Trata-se do início da materialização dos referenciais anteriores em produtos de
Esboço – Geração de vestuário/moda. Ocorre a geração de esboços para a solução do problema;
Alternativas definição de configuração do produto, formas, tecidos, padronagens,
aviamentos, acessórios e tecnologias (RECH, 2003).
O desenho das peças da coleção pode iniciar com esboços e depois com o
Esboço/ Croquis da desenho do produto. O croqui deve abordar a roupa, o produto em si, mostrando
Coleção a forma/silhueta, os detalhes, os tecidos e/ou materiais, as estampas, os
aviamentos e as cores mais próximas do real possível (TREPOTW, 2013).
A cor é um aspecto fundamental no processo de pesquisa e inspiração da
Cartela de Cores coleção. A pesquisa e escolha das Paleta/Cartela de cores devem permitir ao
designer uma variedade de combinação (MONTEMEZZO, 2003).
O tecido é a principal matéria-prima escolhida pelo designer na hora de
desenvolver a coleção e precisa estar de acordo com a estação e com o tema
proposto para a coleção. A adequação de um tecido para a criação de produtos
Cartela de Materiais de moda provém de uma combinação de fios, construção, peso, textura, cor,
toque, e estamparia, e de fatores adicionais, como ser quente, resistentes a
manchas ou fácil de lavar. (JONES, 2005).
Os aviamentos são materiais utilizados para a confecção de uma roupa além do
tecido. Pode ser utilizado na construção da peça, como é o caso das linhas,
Cartela de
etiquetas, zíperes, botões funcionais, podendo ter função meramente decorativa,
Aviamentos como franjas, aplicações bordadas, etiquetas decorativas, puxadores de zíper
decorativos, tec. (JONES, 2005).
O mix de produtos se refere três categorias do produto: básico, fashion e
vanguarda. As peças básicas são mais tradicionais, clássicas, que nunca saem
de moda. As peças fashion são aquelas que seguem as tendências do momento.
Mix de Produtos As peças vanguarda são complementares que nem sempre apresentam
características muito comerciais e estão ligadas as tendências atuais ou futuras
(TREPTOW, 2013).
Analisando a capacidade produtiva a equipe de planejamento da coleção tem
Capacidade Produtiva conhecimento do seu fluxo operacional. A indústria mede a sua capacidade
da Empresa produtiva pela quantidade de itens produzidos diariamente (REIS, 2018).
Trata-se de um documento que estabelece as atividades que devem ser
executadas dentro dos prazos estabelecidos. Nas indústrias de vestuário as
etapas do cronograma podem ocorrer de forma simultânea, auxiliando no
Cronograma de
controle de serviços terceirizados, e o ideal é que seja criado a partir da data
Atividades de entrega da coleção, ou seja, de trás para frente, o tempo é um agente que tem
que ser levado em conta sendo ele quase sempre escasso (Montemezzo, 2003,
grifo nosso).
Fonte: Adaptado de Montemezzo (2003), Reis (2018), Treptow (2013), Jones (2005), Rech (2003) e
Campos (2009).
 32

De posse de todas as informações das pesquisas e das informações compartilhadas nas

reuniões, são geradas ideias entre os membros da equipe, sendo organizados os painéis
imagéticos, como o painel de tema de coleção e das tendências, de onde são extraídas as cores
para a cartela da coleção. Além disso, nesta etapa se definem também as matérias-primas,
tecidos e aviamentos (TREPTOW, 2013).
Cabe ressaltar, que existem no mercado softwares criados especificamente para o
desenvolvimento de coleção, auxiliando o trabalho dos designers de moda, dando mais tempo
e autonomia para materializarem suas ideias na criação de novas coleções. Programas de
computador como CAD/CAM (Computer Aided Design e Computer Aided Manufacturing),
ainda, permitem a criação de imagens em 3D, tridimensionais, e seu uso é interligado a outros
programas da indústria de confecção como modelagem, corte risco e encaixe da produção de
um modelo, que colaboram em toda a elaboração e pré-visualização do processo de execução
da produção do produto (SILVEIRA, 2017). Continuando com as informações compartilhadas
pelas equipes de criação e demais setores produtivos, destacam-se as informações do desenho
técnico do produto.

2.1.1.1 Informações no desenho técnico

Seguindo fluxograma da produção de vestuário (Figura 2), no setor de criação são

traçados os esboços e os desenhos técnicos, bem como desenvolvidas etapas da ficha técnica
do produto. As informações contidas no desenho técnico e na ficha técnica são compartilhadas
entre o setor de criação, de modelagem, corte, prototipagem e confecção.
O desenho técnico de uma peça do vestuário é a representação gráfica que mostra todos
os detalhes previstos no modelo criado pelo estilista. Essa ilustração é inclusa na ficha técnica,
e mostra-se indispensável para que a interpretação do modelista seja perfeita (SILVEIRA;
ROSA; LOPES, 2017, p. 65). “O objetivo principal dos desenhos técnicos e planificados não é
a aparência em geral, como no caso do desenho figurativo, mas os detalhes e características da
roupa” (HOPKINS, 2011, p. 82). Sendo assim, o desenho técnico tem que trazer de forma clara,
o traçado dos detalhes, os recortes e as estruturas das linhas, que formam as peças de vestuário
e que são informações importantes para o setor de modelagem.
É importante destacar que o desenho técnico pode ser produzido com técnicas manuais
ou com sistemas computadorizados, como o CAD 3D que consiste na construção de formas
digitais de objetos em três dimensões, que permite ao usuário produzir desenhos no
 33

computador. Estes desenhos representavam integralmente todas as visualizações apropriadas

da peça ou produto.
Apresentam-se as informações que devem ser usadas na construção do desenho técnico
do vestuário na visão de Suono (2011), no Quadro 5.

Quadro 5 – Informações na construção do desenho técnico do vestuário

Desenho técnico do vestuário constituído

por meio de uma base
A base do desenho técnico deve ser
desenvolvida nas proporções de uma figura
nitidamente próxima do cânone natural, o qual
precisa ser estabelecido pelo padrão de oito
partes iguais, com suas medidas reais
planificadas (LEITE; VELLOSO, 2004).

Fonte: SEDUC (2011, p. 15).

A aplicação do esboço no desenho técnico do

vestuário
O esboço se caracteriza como um desenho ágil,
onde o designer consegue reproduzir todos os
seus pensamentos, sem barreiras de restrição,
assim como num brainstorming (HATADANI;
MENEZES, 2011).

Fonte: SEDUC (2011, p. 13).

A contextualização visual do desenho

técnico do vestuário
A peça de vestuário é representada em uma
superfície plana, no entanto, Leite e Velloso
(2004) trazem a construção da posição de
frente, costas e perfil.

Fonte: Drudi e Paci (2001, p. 169).

 34

A aplicação do movimento no desenho

técnico do vestuário
Conforme Suono (2011), esse aspecto significa
apresentar mangas viradas, franzidos ou outras
partes da peça. O desenho mostra a peça com
movimento e sem movimento.

Fonte: Silveira (2017).

A representação do caimento no desenho
técnico do vestuário
Trata-se do caimento do tecido por meio do
desenho de acordo com o modelo. Mostra a
importância da representação do caimento no
desenho técnico do vestuário, além de destacar
outros elementos que podem ser detalhados no
desenho, como pregas, franzidos, babados, Fonte: SEDUC (2011, p. 14).
drapeados, entre outros tipos (SUONO, 2011).

O detalhamento do desenho técnico do

vestuário
O desenho técnico do vestuário pode
demonstrar a representação do avesso da peça
em um contexto geral no desenho (SUONO,
2011)

Fonte: SEDUC (2011, p. 16).

O desenho técnico com cotas

As cotas fazem a indicação das principais
medidas de uma peça de vestuário que
correspondem ao tamanho real do protótipo ou
da peça piloto.

Fonte: Leite e Velloso (2004, p. 148).

Fonte: Desenvolvido pelo autor (2022), adaptado de Suono (2011).
 35

As informações que estão contidas nos desenhos técnicos do vestuário são

compartilhadas entre os setores de criação, modelagem, corte e prototipagem. No caso da
terceirização destas etapas, estas informações devem ser devidamente comunicadas entre os
participantes destes processos produtivos. Estando devidamente registrados e arquivados em
banco de dados da empresa, mais facilmente podem ser compartilhados.
Mendes (2010, p. 39) destaca que “durante o processo de desenvolvimento de produtos
é importante que a comunicação entre os setores de desenvolvimento seja adequada, para que
se alcance êxito no produto final.” Ou seja, a execução correta é a garantia do fluxo contínuo
do processo produtivo, durante a etapa do desenvolvimento do produto, e na produção.
Sendo assim, o fluxo de informações e conhecimentos, entre os setores mencionados,
facilita a modelagem, a prototipagem e a confecção dos produtos. O desenho técnico está
traçado na ficha técnica do produto, que contém outras informações que são registradas no setor
de criação e encaminhadas ao setor de modelagem.

2.1.1.2 Informações registradas na ficha técnica do produto

A ficha técnica do produto é uma ferramenta que permeia toda a sequência produtiva de
produtos de vestuário, necessitando carregar todas as informações pertinentes de cada produto
de forma que sua compreensão seja acessível a todos os setores.
A Associação Brasileira de Normas Técnicas, conhecida como ABNT, esclarece que
uma “ficha técnica tem por objetivo definir tecnicamente o modelo, ou seja, o produto, para os
departamentos de engenharia de produção, custo, PCP (planejamento e controle de produção)
e para as linhas de produção” (ABNT, 2012, p. 19). A ficha técnica "fornece informações claras
sobre o modelo, os procedimentos de montagem, tipo e quantidade de materiais utilizados,
composição do tecido e tempo de processo de cada operação” (BIERMANN, 2007, p. 15).
Segundo Reinke et al. (2015, p. 5), “[...] a técnica de produto de vestuário pode ser
encarada como uma ferramenta comunicacional entre setores criativos e técnicos, desde que
obedeça a determinados critérios, tais como, apresentar informações/especiações relevantes,
linguagem adequada para compreensão das representações gráficas no formato técnico. Para
Hopkins (2011, p. 88), “a ficha técnica inclui as informações visuais necessárias para a
confecção de uma peça de roupa em relação aos custos unitários, como todos os acabamentos
e detalhes de design, que podem incluir etiquetas ou um logotipo bordado. De acordo com
Silveira (2017), na ficha técnica constam dados importantes, como tipo de tecido; de linha;
aviamentos; máquinas etc., e um dos mais importantes: o desenho técnico do produto,
 36

planificado e registrado de frente, costas e lateral, mostrando todos os detalhes a serem

observados durante a modelagem e montagem da peça. Para complementar, Mendes (2010)
coloca que a ficha técnica é o documento que coordenará as ações da manufatura da indústria
de vestuário, e é com base nelas, que se planeja e se controla a produção.
A estrutura de uma ficha técnica que facilita a comunicação entre os interessados de
modo claro e preciso, pode evitar problemas na execução da sequência produtiva dos produtos.
O Quadro 6 destaca as informações que devem ser contempladas em uma ficha técnica, de
acordo com Lidório, (2008, p. 9), Araújo (1996) e Treptow (2013).

Quadro 6 – Informações que devem conter na ficha técnica

INFORMAÇÕES DA FICHA TÉCNICA DO PRODUTO DE VESTUÁRIO
Elementos Principais
a) Descrição do modelo;
b) Código do produto;
c) Código do molde;
d) Grade de tamanhos a serem fabricados;
e) Matéria-prima utilizada: tecidos e aviamentos;
f) Detalhamento da matéria-prima: composição, fornecedor, cor, dimensão, rendimento, gramatura,
consumo e preço;
g) Desenho técnico da frente, das costas e da lateral, se for necessário;
h) Modelagem e encaixe;
i) Plano de corte;
Elementos de identificação e embalagem
a) Embalagens individuais
b) Tags da marca
c) Etiquetas (de preço, de tamanho, de composição e do controle de qualidade);
Beneficiamento - Transformações no tecido
a) Lavanderia;
b) Tingimento;
c) Bordados;
d) Estamparia;
(referências ou códigos, fornecedor, cores e combinações; preço).
Informações Operacionais
a) Sequência operacional de montagem da peça- montagem/costura;
b) Máquinas e equipamentos utilizados;
c) Tempos e métodos de cada operação;
d) Tipos de ponto, ponto por cm e outros.
Fonte: Desenvolvido pelo autor (2022), adaptado de Lidório, (2008, p. 9), Araújo (1996) e Treptow (2013).

Inicialmente o departamento responsável pelo preenchimento da ficha técnica do

produto é o de criação. Após a definição dos modelos que irão compor a coleção, esse
departamento envia as fichas técnicas para os setores de modelagem e de pilotagem, para que
seja feita a modelagem do protótipo/peça piloto e sua confecção. Na sequência cada setor
produtivo vai alimentado informações necessárias aos demais processos. No setor de
modelagem, a ficha técnica do produto é analisada e o desenho técnico interpretado para dar
início à execução da modelagem.
 37

2.1.2 Setor de desenvolvimento – informações compartilhadas

A interpretação do modelo de vestuário é executada a partir de uma análise feita pela

modelista, do desenho técnico e das demais especificações do produto criado. O processo de
elaboração da modelagem consiste numa fase que envolve os estudos dos fatores ergonômicos,
da antropometria, bem como do conhecimento do corpo do usuário. Assim, para realizar a
modelagem plana industrial, os principais fatores a serem considerados são as formas, as
medidas e os movimentos do corpo humano. Assim, o processo de modelagem industrial
determina, por meio de suas características, as formas, volumes, caimento, conforto que se
configuram ao redor do corpo e deve, portanto, analisar detalhadamente a morfologia do corpo
e seus movimentos realizados (SILVEIRA, ROSA, LOPES, 2017).
A modelagem no design do vestuário é uma técnica responsável pela reprodução das
formas e medidas do corpo humano, adaptadas ao estilo proposto pelo designer. É executada a
partir de uma análise feita pela modelista, da interpretação do desenho técnico e das demais
especificações do produto criado pelo designer de moda (JONES, 2005). Rosa (2011, p 52)
afirma que “a modelagem pode ser definida como a transposição de medidas de uma realidade
tridimensional (3D do corpo humano) para uma realidade bidimensional (2D para cortar o
tecido)”.
A modelagem como etapa do processo de produção do vestuário é definida como “[...]
a interpretação de modelo do vestuário, com detalhes de formas, recortes, aviamentos,
acessórios e de caimento, que se transformam em moldes” (SILVEIRA, 2017, p. 20). Segundo
a autora, a modelagem é a técnica responsável pelo desenvolvimento das formas da vestimenta,
transformando materiais têxteis em produtos do vestuário.
Há duas maneiras de desenvolver a forma de uma roupa: com modelagem plana
(bidimensional) ou com a moulage (tridimensional). Jones (2005) explica que a modelagem
plana representa a forma tridimensional do corpo humano em um plano de representação
bidimensional, sendo manual, o desenho é feito no papel, com o cálculo das medidas do corpo
já preestabelecido pela empresa. Em relação à moulage, o seu desenvolvimento é sobre um
manequim de costura, que tenha as formas e as medidas do corpo humano, no qual o modelo
vai sendo feito diretamente com tecido para depois ser planificada (SILVEIRA, 2017). Segundo
a autora, os moldes são peças que representam as partes do modelo da roupa, oriundos da
modelagem que servirão como gabarito de orientação para o corte do tecido.
As indústrias de vestuário que adquiriram e implantaram o sistema CAD/CAM (Desenho
Assistido por Computador e Manufatura Assistida por Computador), podem realizar a
 38

modelagem diretamente no computador com o uso deste software. A modelagem

computadorizada pode trazer mais qualidade e precisão à modelagem e reduzir o tempo de
trabalho.

2.1.2.1 Conhecimentos compartilhados no setor de modelagem

A qualidade do produto de vestuário está relacionada ao setor de modelagem e às

informações que constam na ficha e no desenho técnico, etapas já abordadas. Este setor executa
a primeira etapa de materialização do produto, para que possa ser confeccionado o protótipo.
No Quadro 7 são descritos os conhecimentos compartilhados no setor de modelagem –
necessários para a execução da modelagem de vestuário.

Quadro 7 – Conhecimentos do setor de modelagem

Domínio de técnicas de modelagem manual (plana e moulage) e a computadorizada para o
desenvolvimento da modelagem
Domínio dos parâmetros e medidas do corpo para o traçado do diagrama básico do corpo humano e do vestuário
Conhecimentos da anatomia e as dimensões corporais (Antropometria), que estudam as formas, diâmetros e
medidas do corpo humano
Saber realizar medições do corpo humano considerando os pontos anatômico-referenciais.
Traduzir as especificações do produto, no que se refere ao corpo do usuário, ou seja, às suas medidas anatômicas
Usar tabela de medidas padronizadas de acordo com o perfil fisiológico de cada mercado consumidor
Interpretar a modelagem dos modelos criados, traçar a modelagem, elaborar dos moldes e a sua identificação
Conhecer critérios para a análise do ajustamento dos modelos de vestuário (caimento, balanço, linhas
estruturais, conforto etc.)
Estar atualizado com as nomenclaturas técnicas utilizadas no chão de fábrica
Conhecer a montagem dos produtos industriais de vestuário
Analisar e participar efetivamente da aprovação do protótipo.
Correção de moldes e execução de novos moldes, caso seja necessário.
Graduação dos moldes – realização das devidas ampliações e reduções dos moldes aprovados, conforme tabela
de medidas padrão.
Fonte: Silveira, Rosa, Lopes (2017).

Segundo Silveira (2017), os moldes são peças que representam as partes do modelo da
roupa, oriundos da modelagem, que servirão como gabarito de orientação para o corte do tecido.
Na indústria, todos os moldes são inteiros, porque isso, o tecido, é cortado aberto. As partes
duplas, invertidas (frentes, mangas, vistas etc.) são cortadas no molde duas vezes, também
invertidas.
Todos os moldes devem sempre trazer por escrito as seguintes referências básicas
(Quadro 8):
 39

Quadro 8 – Elementos de identificação dos moldes

Nome do componente da peça (exemplo: frente, costas, manga, bolso etc.);
Fio do tecido – representado por uma seta de dois sentidos;
Local do centro da frente (CF), centro das costas (CC);
Referência do modelo ou nome;
Tamanho do manequim;
Número de componentes do modelo (exemplo: peça n° 1 – marcado do tamanho maior para o menor);
Número de vezes que a peça vai ser cortada (exemplo: 1x, 2x, 3x etc.), indicando quando se trata de um par
do molde (direito e esquerdo);
Locais de dobras de tecido com piques;
Piques com identificação para encontro nos recortes;
Piques com identificação de costura;
Linhas de construção, incluindo pences, pregas, casa etc.;
Data da construção do modelo;
Nome do modelista.
Fonte: Silveira, Rosa, Lopes (2017, p. 55).

O modelista industrial deve marcar, em cada extremidade de costura, o espaço que ela
tomará. Essa marcação é feita com um pique na borda do molde, com o vértice terminando na
direção exata da costura. Essa marcação será transferida para o tecido, pelo processo manual
ou computadorizado. Piques e furos: são pontos de referências, utilizados para a união ou
sobreposição de peças. Ex.: piques na lateral de calças, vestidos etc., e furos para pregar bolsos
(Figura 3).

Figura 3 – Marcação dos moldes

Fonte: Silveira, Rosa, Lopes (2017, p. 59).

Com as devidas identificações e marcações os moldes estão prontos para o corte do

tecido.
Uma etapa importante do processo produtivo é a prototipagem dos modelos de
vestuário, cujo trabalho no setor de modelagem inicia pela interpretação do modelo do vestuário
criado pelo designer de moda, e, utilizando-se das técnicas de modelagem adotadas pela
 40

empresa. O protótipo é confeccionado para testar o caimento do modelo, aspectos ergonômicos

e de usabilidade, o que se espera para o produto acabado (SILVEIRA, 2017).
Com os moldes já finalizados e com as devidas informações, é preciso testá-los com a
confecção de um protótipo pela costureira-pilotista, que é especialista em preparar, e costurar
com atenção e cuidados (ROSA, 2011). Os maquinários utilizados e a técnica de costura dos
protótipos devem ser os mesmos da produção industrial.
No protótipo é confeccionado e analisado o caimento do tecido, o acabamento, a
proporção dos recortes, sendo aprovada ou reprovada. A análise do protótipo é feita com a
participação dos profissionais de modelagem, costureira-piloteira, técnicos, gestores e estilista.
“Quando um protótipo é diagnosticado com defeito, o molde deve ser corrigido e outro
protótipo deve ser produzido” (TREPTOW, 2013, p. 158). Os protótipos podem ser
confeccionados até serem aprovados definitivamente. Após a aprovação dos protótipos, tem-se
a peça piloto.
Com a modelagem do protótipo aprovada será feita a graduação (ampliação e redução),
ou seja, os demais tamanhos necessários à produção. A peça piloto, encaminhada ao setor de
confecção, servirá para a orientação de toda a produção e como tal deve incorporar todas as
características do produto acabado em termos de acabamento, qualidade e aviamentos
(SILVEIRA; ROSA; LOPES, 2017, p. 59).
No contexto contemporâneo, as indústrias de vestuário, que detêm o uso de tecnologias
especializadas em desenvolver a modelagem de peças de vestuário de forma tridimensional em
avatares digitais, acabam otimizando o processo, sendo que não se faz necessária a realização
da prototipagem realizada pelo processo da pilotagem de forma física. Essa revolução no
processo de design simula a vestimenta de forma realista em 3D, vindo a obter maior eficácia
com relação ao tempo, custos e prazos. A capacidade criativa pode ser expandida e a precisão
é potencializada. Sendo possível, através dessa tecnologia digital, visualizar instantaneamente
qualquer variação criada, independentemente de sua excentricidade (CLO3D, 2021). Assim
como o software da empresa Clo3D, o CAD 3D e a DDIGITT, são exemplos de fornecedores
dessa tecnologia.

2.1.3 Setor de produção – informações compartilhadas

A confecção diz respeito a uma das atividades do setor produtivo do vestuário industrial
que conta com um vasto processo tecnológico de diversas etapas, tarefas, habilidades e
conhecimentos, transformando a matéria-prima têxtil em artigos de vestuário (ROSA, 2011).
 41

Andrade et al. (2015) corrobora que a fabricação de artigos de vestuário e moda envolve uma
longa e complexa cadeia, com significativo volume de matéria-prima e mão de obra.
A mão de obra e matéria-prima envolvidas nessa atividade industrial são fatores
fundamentais relacionados à competitividade de mercado, pois interferem diretamente na
qualidade do produto e na sua produtividade. Assim como os fatores tecnológicos de produção
e gerenciamento, pois convivem neste mesmo segmento de mercado, empresas com padrão
tecnológico e de gerenciamento elevado e outras ultrapassadas (ROSA, 2011). Porém, por meio
da interação entre várias empresas com suas caraterísticas e capacidades produtivas.

A cadeia produtiva têxtil e de confecção compreende a interação entre fornecedores

de bens de capital e insumos (naturais e químicos), produtores de manufaturados (fios,
tecidos, malhas) e bens acabados (confeccionados têxteis); envolvendo o circuito da
matéria-prima e suas transformações, para fornecer ao comércio final os produtos
industriais de origem têxtil (ROSA, 2011, p. 31).

Dessa forma, o autor Rosa (2011, p. 35) complementa afirmando que “[...] a escolha das
matérias-primas, máquinas e equipamentos influenciam no produto final, o que gera a
necessidade de os profissionais (do elo confecção) estarem qualificados para selecionar e
conceber produtos com qualidade”, dessa forma, os produtos possivelmente serão absorvidos
rapidamente pelo mercado.
Nesse sentido, de acordo com Cupani (2004), é necessário para a concepção de novos
artefatos, como no caso deste referido estudo, produtos de vestuário, conhecimentos prévios,
novos conhecimentos, normas, regras e instruções para a produção técnica e tecnológica, de
modo a garantir a eficácia do artefato construído. Assim, Rosa (2011) contribui afirmando que
para o produto de vestuário alcançar sucesso, certo nível de sistematização se mostra necessário,
e tende a virar regra.
Diante dessa linha de pensamento, o setor de confecção se encaixa dentro do campo da
tecnologia do vestuário (ROSA, 2011), que, conforme Cupani (2004), a tecnologia de modo
geral (não somente relacionada ao vestuário), visa a elaboração por meio de um projeto, com
algum objetivo específico e executável, produzido de forma sistemática, algum objeto material
ou imaterial.
A tecnologia do vestuário compreende o conjunto das atividades industriais das etapas
de criação e produção de roupas, que de acordo com Rosa, (2011, p. 39) “Cada uma destas
etapas tem seus métodos específicos de trabalho, suas regras e ordens sequenciais de ações que
são organizadas de forma a alcançar o resultado ideal, um vestuário de qualidade em todas as
 42

suas dimensões, estética, ergonômica e prática/técnica.” Logo, cada etapa específica necessita
estar integralmente organizada e em sintonia com a cadeia produtiva completa.
Nesse ínterim, o Quadro 9 descreve as etapas e a responsabilidade dos setores de corte
e confecção que cada uma das atividades requer, conforme a contribuição de Andrade et al.
(2015).

Quadro 9 – Atividades das etapas do setor de corte e confecção do vestuário

Corte - Realização da matriz (risco) e do enfesto;
P - Execução do corte;
- Separação das peças em lotes identificados.
R
Costura - Preparação para a confecção;
O - Montagem das peças.
D - Etiquetagem
U Acabamento - Efetuação de limpeza das peças;
Ç - Aplicação de acessórios;
à - Inspeção de qualidade e realização de possíveis concertos;
- Revisão do produto;
O - Execução da passadoria e embalagem.
em Expedição - Fechamento de pedidos, acompanhamento de prazos e controle de estoque de
série produtos;
- Realização de faturamento e envio/entrega dos produtos.
Fonte: Desenvolvido pelo autor (2022), adaptado de Andrade et al. (2015, p. 100).

É relevante citar que em relação à etiquetagem de produtos de vestuário a para a

Legislação Brasileira, a etiqueta é obrigatória e deve estar sempre à vista do consumidor. Deve
conter informações sobre o nome, marca ou razão social, identificação do nome das fibras ou
filamentos têxteis e sua composição em porcentagem, indicação de origem, indicação fiscal,
indicação de tamanho e os cuidados de conservação dos produtos. São fundamentais para os
consumidores que precisam fazer prevenção de reações alérgicas a determinadas fibras e/ou
filamentos têxteis (INMETRO, 2015).
O mostruário é confeccionado exatamente semelhante ao das peças piloto aprovadas,
que evoluíram do protótipo. O protótipo é confeccionado com matéria prima semelhante ao do
produto acabado (estratégia que visa otimizar os custos, considerando as alterações que podem
vir a acontecer até a aprovação final do protótipo), com objetivo de testar a modelagem, técnicas
de costura, caimento e vestibilidade (SILVEIRA, 2011). Com a aprovação do protótipo, a
confecção da peça piloto segue para orientar como modelo padrão o processo produtivo.
O mostruário geralmente é confeccionado em uma determinada grade de tamanho, com
base nos clientes, em uma ou mais cores. Esse será o mostruário que segue para os
representantes ou para postos de venda.
 43

Os processos produtivos da confecção de vestuário, contam com recursos e tecnologias

diversificadas que contribuem para a sua realização. Softwares para a modelagem e graduação,
construção de protótipos digitais, cortes das peças (talhação), e máquinas de costura para a
montagem dos componentes que compõem a peça final, assim como aplicação de decoração,
além de bordados e processos de estampagem realizados nos artigos já cortados.
Sendo assim, de acordo com Araújo (1996), na sala de costura, as partes bidimensionais,
que foram previamente cortadas, são montadas construindo uma peça tridimensional. Os
processos de confecção em escala industrial se diferem da confecção sob medida, que conta
com processos mais artesanais. A confecção industrial, apesar de ser realizada com processos
manuais, conta com a utilização dos maquinários já mencionados anteriormente, originando
uma sequência produtiva com resultados significativos.
Em um sistema de costura, consideram-se os materiais, as máquinas de costura, os
operadores, sistemas de transporte, métodos de produção e as técnicas de planejamento e
controle da produção (ARAÚJO, 1996). Logo, Portela (2017) traz que a costura consiste em
unir, ornamentar ou reforçar, com uma sequência de pontos aplicados em uma ou mais
espessuras de matéria prima, malhas ou tecidos. Para essa realização, a indústria do vestuário
emprega diferentes tipos de maquinário profissional, onde cada um, atende a determinada
necessidade de matéria prima e tipo de produto (REFOSCO; PESSOA, 2013). Cada máquina
desempenha costuras com características específicas, e constroem o tipo de costura de se deseja
em cada uma das etapas da montagem das peças, conforme descrição realizada na ficha técnica
do produto, sendo que as máquinas de costura podem ser classificadas de acordo com as funções
que desempenham.
Logo, Araújo (1996), classifica as máquinas de costura como normais e especiais, sendo
que as normais são aquelas que realizam costuras e pespontos, e as especiais fazem outros tipos
de operações, como casear, pregar botões, bordados etc. Já a classificação das máquinas de
costura para Abreu (2003), segue o desenvolvimento tecnológico, conforme apresenta o Quadro
10.

Quadro 10 – Classificação das máquinas de costura

Máquinas de 1ª São simples, possuem apenas o motor acoplado e o funcionamento é por fricção
Geração mecânica ou elemento similar;
Máquinas de 2ª Possuem acessórios para corte de linha, posicionamento de agulha e arremates
Geração automáticos acionados eletronicamente;
Máquinas de 3ª São semiautomáticas, controladas por microprocessador e o operador faz apenas
Geração o manuseio do tecido;
 44

Máquinas de 4ª Automáticas e dispensam operador;

Geração
Máquinas de 5ª Operações são integradas e apenas requerem técnicos especializados para fazer
Geração a manutenção do sistema.
Fonte: Desenvolvido pelo autor (2022), adaptado de Abreu (2003).

No entanto, independente da máquina utilizada para realizar uma costura, sua

operacionalização realiza um furo na matéria prima por meio da(s) agulha(s) que compõe a
máquina, levando a linha, e realizando uma laçada, formando a costura (PORTELA, 2017).
Logo, uma costura deve ser visualmente bonita, resistente a rupturas e possuir elasticidade, para
que junto da matéria prima, formem a peça de vestuário de acordo com o que foi projetado
pelos designers no início do processo.
Essa sequência operacional organiza a produção industrial, sendo que para atender a
demanda de mercado, processos são realizados de forma terceirizada, evidenciando a
importância da comunicação para a adequação de todos os processos, etapas, métodos e técnicas
específicas para a construção e montagem das peças de vestuário conforme o padrão
predeterminado pela empresa contratante. O resultado final de um produto de vestuário
tridimensional sofre interferência de matéria prima (características da malha ou tecido),
insumos (linhas), maquinário adequado, utensílios dos maquinários (agulhas, facas etc.), e a
interferência humana (operador do sistema de desenvolvimento de modelagem e encaixe,
operador de corte, operador de máquinas de costura responsável pela regulagem de pontos e
realização da costura adequada).
O tópico a seguir apresentará questões relevantes ao compartilhamento desses
conhecimentos e das informações necessárias para o funcionamento da indústria de vestuário,
que, mediante a utilização de recursos tecnológicos, favorece a manufatura do vestuário. Um
destes recursos é o aplicativo a ser desenvolvido como proposta da pesquisa.

2.2 TERCEIRIZAÇÃO DE VESTUÁRIO

O objetivo do presente tópico é conhecer as características do processo de terceirização

no cenário industrial contemporâneo, tendo em vista que muitas indústrias de vestuário utilizam
esta prática para atender sua demanda produtiva.
Terceirização (cujo termo em inglês, outsourcing, é formado pelas palavras out e source,
ou seja, fonte externa) é uma abordagem de gestão que permite delegar a um agente externo a
 45

responsabilidade operacional por processos ou serviços até então realizados na empresa

(FRANCESCHINI et al., 2004).
A terceirização se apresenta como uma poderosa ferramenta de modernização
empresarial, recurso e estratégia produtiva, de modo que etapas do processo produtivo, ou até
mesmo a produção inteira pode ser realizada por empresas terceirizadas, permitindo que ela se
concentre em seu negócio principal. Investimentos nessa estratégia produtiva tornam a empresa
mais competitiva, vindo a produzir mais em menos tempo.

2.2.1 A terceirização no contexto industrial

A indústria do vestuário, assim como em outros setores da economia, tem como

característica as alianças realizadas com fornecedores e produtores que a elevam em ganhos
econômicos e impacto social. O sucesso da empresa no mercado possui relação direta com o
estabelecimento de um modelo de negócio ligado a estratégia de manufatura, ou seja, como a
empresa produz ou compra seu produto (AMATO NETO, 1995). Para Cietta (2017, p. 197) “O
modelo de negócio define um equilíbrio específico entre as diferentes funções empresariais
necessárias para desenvolver o negócio e o impacto deste no mercado e, de forma mais ampla,
em todos os stakeholders externos.” Osterwalder (2011) destaca a importância de buscar um
ponto de equilíbrio entre as funções de um modelo de negócio, descrevendo o método de
criação, produção, entrega e captura de valor por uma organização com todos os envolvidos
nesse processo.
Cada modelo de negócio possui estratégias identificadas por ações sequenciais, visando
alcançar os objetivos da empresa (CIETTA, 2017). Este plano empresarial tem o objetivo em
criar um diferencial com relação aos seus concorrentes. Sendo essa vantagem competitiva
resultado de um olhar e posicionamento diferenciado, como destacam Silveira e Seibel (2017,
p. 01) “[...] é necessário olhar além dos produtos da empresa, investindo na qualificação de seus
membros e na aquisição de novos conhecimentos, com base na melhoria do desempenho de
seus processos e produtos”, adequando-se às realidades atuais da economia e investindo em
capital social através de parcerias.
No que se refere às áreas funcionais da indústria de vestuário, existem três funções de
relevância para a criação de valor, que segundo Cietta (2017) são: a função criativa, a função
produtiva e a de distribuição. As empresas munidas de estratégias podem se organizar e traçar
as diretrizes necessárias que melhor se adequarem ao modelo de negócio para alcançar os
objetivos esperados.
 46

Na produção se destaca a estratégia de contratar outras empresas especializadas em

determinado processo produtivo, de forma que esse processo não precise ser realizado
internamente. De acordo com Buettgen (2012, p. 19) “estratégia de produção é a mobilização
dos recursos organizacionais de forma organizada e planejada, de modo que se possam
maximizar as possibilidades de atingir os objetivos traçados para a empresa e minimizar os
riscos nas tomadas de decisões.” A produção de peças de vestuário pode ser organizada por
meio da interação com pequenas firmas especializadas na produção de categorias de produtos
específicos (GOULARTI FILHO; JENOVEVA NETO, 1997). Ou seja, a empresa contratante
busca transferir a tarefa de fabricação dos seus componentes para empresas menores,
concentrando-se apenas na produção do artigo final, vindo a modernizar as relações de trabalho
e estimular a cadeia produtiva. Para este fim, apresenta-se a terceirização que, de acordo com
Ballestero-Alvarez (2012), possui duas vertentes, apresentadas no Quadro 11.

Quadro 11 – Vertentes da terceirização

Desativação, total ou parcial, de setores produtivos, a empresa que terceiriza deixa
1.
de produzir e passa a comprar o produto de outras empresas;
Contratação de uma ou mais empresas que alocam trabalhadores para a execução de
2.
algum serviço dentro da empresa do cliente contratante.
Fonte: Desenvolvido pelo autor (2022), adaptado de Ballestero-Alvarez (2012, p. 51).

Para tanto, a estratégia que evidencia melhor o objetivo do presente estudo é a de número
2, pois essas empresas terceirizadas alocam funcionários para a produção de produtos conforme
a solicitação da empresa contratante, seguindo o seu padrão de produção e qualidade.
Sendo assim, Amato Neto (1995) descreve o processo de terceirização relacionando-o
aos conceitos de: produção flexível; descentralização e desintegração vertical
(desverticalização). Onde o processo produtivo tradicional centralizado sofre rupturas
tornando-o flexível. Logo, objetiva reduzir o tamanho da cadeia de atividades de dada empresa,
focalizando esforços naquilo que irá se transformar em diferencial competitivo para ela,
especializando-se em gerenciar negócios com atividades produtivas limitadas, com número de
processos e estrutura administrativa reduzidos. Essa redução pode acontecer em nível
administrativo (estrutura hierárquica) ou de produção, para que sejam reduzidos ou eliminados
alguns processos ou postos de trabalho (AMATO NETO, 1995). Com isso, delega-se a outras
empresas funções e processos que são considerados complementares. Essas empresas são as
empresas terceirizadas, como conceitua Amato Neto (1995, p. 36),
 47

O termo terceirização refere-se ao ato de transferir a responsabilidade por um

determinado serviço ou operação/fase de um processo de produção ou de
comercialização, de uma empresa para outra(s), nesse caso conhecida(s) como
terceira(s). Nesta forma, a empresa contratante deixa de realizar alguma ou várias
atividades cumpridas com seus próprios recursos (pessoal, instalações, equipamentos
etc.) e passa-as para empresa(s) contratada(s).

Cria-se, assim, uma relação entre duas empresas, para um mesmo fim, onde a empresa
contratante direciona para empresas terceirizadas, etapas do seu processo produtivo. Nesse
mesmo sentido, Bif (2010, p. 31) destaca que a terceirização “[...] reproduz uma relação
colaborativa e integrada entre duas ou mais empresas, na qual parcela da produção dos produtos
e serviços utilizados por uma é estrategicamente transferida para a unidade fornecedora
externa.” Deve-se destacar que essas relações vão além da criação de valor, mas sim a
realocação da apropriação do valor criado (CORRÊA; CORRÊA, 2012). Os autores enfatizam
ainda que uma forma de aumentar o valor é apropriar-se de parcelas de valor que anteriormente
eram apropriadas por outros, “empresas podem demitir funcionários e, posteriormente,
contratá-los como “pessoa jurídica”, como prestadores de serviço, para produzirem o “valor
apropriado” anteriormente pelos funcionários, na forma de salários e benefícios por exemplo”
(CORRÊA; CORRÊA, 2012, p. 79). Caracterizando, nesse caso, a terceirização como
renegociação de contratação, as empresas também podem decidir repassar parcelas maiores de
risco aos contratados, de modo que os custos fixos pertençam a eles.
Com essa desverticalização da atividade produtiva, a organização empresarial e o
próprio trabalho sofrem alterações de modo a evidenciar as relações interempresariais e a
redução das grandes estruturas organizacionais. Nesse sentido, Amato Neto (1995), destaca que
a empresa contratante deve se limitar a atividades gerenciais de modo a construir uma rede de
fornecedores e colaboradores especializados para cada atividade que é realizada externamente.
Para a autora Ballestero-Alvarez (2012), as mudanças provenientes na estrutura organizacional
em decorrência da terceirização visam maximizar o uso de recursos e racionalizar o sistema
produtivo. E com isso, potencializar ainda mais essa estratégia competitiva, baseada na
cooperação, visando maior produtividade e qualidade, com isso a redução de custos visando
atender as expectativas do cliente final (BALLESTERO-ALVAREZ, 2012). Para melhor
conhecimento do processo de terceirização apresentam-se na sequência algumas definições de
terceirização suas vantagens e desvantagens.
 48

2.2.2 Definições, vantagens e desvantagens da terceirização

Terceirização é o processo pelo qual uma empresa deixa de executar uma ou mais
atividades realizadas por trabalhadores diretamente contratados e as transfere para outra
empresa. Nesse processo, a empresa que terceiriza é chamada “empresa-mãe ou contratante” e
a empresa que executa a atividade terceirizada é chamada de “empresa terceira ou contratada”
(SACC-DIEESE, 2003, p. 5).
Da mesma forma, Ballestero-Alvarez (2012, p. 51) corrobora e define outsourcing ou
terceirização como,

uma técnica de gestão que visa transferir parte das atividades desempenhadas por uma
empresa para terceiros, com os quais mantém relação de parceria. Isso ocorre para que
a primeira possa dedicar-se exclusivamente ao negócio central em que atua, buscando
maior competitividade.

Assim sendo, a terceirização estaria ligada a transferências de atividades produtivas e

de serviços de uma empresa para uma terceira, a qual assumiria responsabilidade de execução
sob determinadas condições contratuais (ARAÚJO; FERREIRA, 2009). Da mesma forma,
Amato Neto (1995, p. 36) confirma que “A terceirização se constitui de um processo de
transferência de funções/atividades da empresa-origem para a empresa-destino
(subcontratadas), podendo ser realizadas etapas do processo produtivo da “empresa-origem”,
como atividades complementares. Essas atividades complementares podem ser serviços de
limpeza, manutenção, alimentação de funcionários, serviços de telefonia, vigilância entre
outros (AMATO NETO, 1995).
O que está frente à visão de Torres (2019), cujas palavras são que a terceirização trata
de um processo em que uma empresa contrata outra para a prestação de algum serviço
determinado, podendo ser uma atividade secundária, assim como a atividade principal da
empresa que a contrata. Nesse mesmo ínterim, Santos (2007, p. 152), afirma que:

[...] a terceirização pode ser feita pela contratação de terceiros para prestação de
serviços ou produção de produtos ou parte deles, ou seja, é um processo de
transferência de trabalhos que até então eram realizados por pessoas dentro da
empresa tomadora e que hora passarão a ser realizados por funcionários de uma outra
empresa, a prestadora ou terceiro.

Nesse sentido, a empresa tomadora pode simplificar-se em estrutura física e

administrativa. “A terceirização é o processo de descentralização das atividades da empresa, no
sentido de desconcentrá-las para que sejam desempenhadas em conjunto por diversos centros
 49

de prestação de serviços e não mais de modo unificado [...]” (PIMENTEL, 2009, p. 19). Na
visão do autor, a terceirização acontece quando uma empresa decide contratar outra empresa
para realizar uma atividade. Isso pode acontecer quando essa atividade não tiver relação com o
objetivo da empresa, nomeada como atividade-meio. Já uma atividade-fim é quando existe essa
relação com o objetivo da empresa.

Atividades-meio são aquelas que não coincidem com os fins da empresa contratante,
e atividades-fim são aquelas coincidentes. Se um estabelecimento bancário contrata
empresa de serviços de vigilância, trata-se de contratação de atividade-meio, mas se
contrata empresa de serviço de caixas trata-se de atividade-fim (PIMENTEL, 2009,
p. 20).

Girardi (2006, p. 9), chama atenção pelo fato de a “terceirização ser uma ferramenta
para otimização que vai além, pode transformar a estratégia geral da empresa, se bem aplicada
será positiva, porém, se mal definida e empregada de forma irresponsável, pode trazer prejuízos
graves a organização”.
Goularti Filho e Jenoveva Neto (1997), abordam a terceirização, ou subcontratação
como sendo:
a) de economia financeira – quando o maior objetivo é a redução de custos;
b) de especialização – quando o contratante busca algum especialista (pessoa ou
empresa) para realizar uma atividade que ele não pode ou não deseja executar;
c) de capacidade – que tem como objetivo atender a sobrecarga de pedidos.
Desse modo, envolve posicionamento no mercado competitivo, buscando se destacar,
criando valor que pode ser recorrente da necessidade em atender a alta demanda de produção,
da mesma forma a diminuição de custos e a contratação de empresas com maquinário e mão de
obra especializada e a administração de todo esse processo produtivo.
O processo de interação proveniente da terceirização, proporciona o compartilhamento
e a absorção de boas práticas dos processos se comparado com a realização dessas operações
internamente (CORRÊA; CORRÊA, 2012).
Moraes et al. (2006), contribuem dizendo que os motivos pelo qual a empresa opta por
terceirizar etapas do seu processo produtivo ou atividades complementares são diversos, como
a redução de custos, o aumento do know-how da empresa, agilidade operacional e redução de
atividades que não precisam fazer parte da empresa. No entanto o autor defende que a redução
de custos é o atrativo principal para a terceirização dos serviços.
Conforme pode ser constatado, a terceirização é uma ferramenta de suma importância
para as empresas de vestuário, porque traz agilidade, principalmente aos processos produtivos,
 50

porém, apresenta vantagens e desvantagens para as empresas, e devem ser levadas em

consideração mediante uma análise detalhada.
No entanto, como já mencionado, assim como o ganho em competitividade de mercado
e a redução de custos imediatos, substituindo empregados por prestadores de serviço, a
implementação desse instrumento de gestão inovadora apresenta resultados distintos para cada
modelo de negócio, da mesma forma as vantagens e desvantagens.
De acordo com Moraes et al. (2006), uma das vantagens de terceirizar está em poder
proporcionar maior qualidade na prestação de serviço e consequentemente no produto acabado.
No entanto, contrapondo a isso, está a constante fiscalização e revisão do contrato, para que
seja entregue e executado aquilo que realmente foi contratado.
Sobre este aspecto administrativo, Martins (2001) coloca que um dos objetivos mais
buscados pelos administradores é a diminuição de encargos trabalhistas e previdenciários, além
da redução do preço final do produto ou serviço. Para este autor, uma redução de custos,
principalmente dos fixos, pode aumentar os lucros da empresa.
Isto significa que, com a terceirização, a empresa poderá concentrar seus recursos e
esforços na sua própria área produtiva, na área em que é especializada, aprimorando a qualidade
do produto e sua competitividade no mercado. Terceirizar possibilita na visão de Moraes et al.
(2006), maior agilidade e flexibilidade, no entanto, isso depende do quão preparado o prestador
de serviço esteja, com relação a tecnologias e equipamentos.
Martins (2001) chama a atenção para os riscos da terceirização em contratar empresas
que não estejam adequadas para realizar os serviços, pois poderão trazer problemas
principalmente trabalhistas. Não se pode pensar que a terceirização é apenas uma vantagem
para a redução de custos, se esse objetivo não for alcançado, ou não trouxer o resultado
esperado, pode implicar no desprestígio de todo o processo. Aquele que pretende terceirizar
uma atividade de sua empresa deve acima de tudo buscar qualidade, para que a relação dê certo,
deve-se ter confiança plena no parceiro, tendo em vista à necessidade de se fazer a escolha
correta na hora de terceirizar (MARTINS, 2001).
Com relação à estratégia de implementar a terceirização com intuito da redução de
custos imediatos ao substituir o funcionário por prestadores de serviços, Moraes et al. (2006),
ainda pontua como aspecto negativo os gastos com as demissões, no entanto, essa escolha
apresenta a redução de custos como aspecto positivo. Seguindo a mesma linha de pensamento,
o autor ainda coloca que, terceirizar apresenta a desburocratização como aspecto positivo e as
barreiras legais como ponto negativo. Essas escolhas são estratégias e devem estar de acordo
com a estrutura financeira e administrativa de cada empresa.
 51

No entanto, Martins (2001), alerta que com a terceirização a empresa pode perder
profissionais treinados e capacitados, junto com seus conhecimentos tácitos e habilidades
criativas e de desenvolvimento de produtos, porém, estes profissionais podem ser aproveitados
como prestadores de serviço.
No contexto da terceirização, além da formação de parcerias entre as empresas, ocorre
a troca de informações e conhecimentos, assim como o estabelecimento de novos negócios
(MORAES et al., 2006). O autor enfatiza que, contrário a isso, aumenta-se a dependência dos
serviços prestados por terceiros, assim como o desconhecimento das legislações trabalhistas e
a pulverização do negócio.
Corroborando com as contribuições sobre vantagens e desvantagens da estratégia de
terceirização para a empresa origem e empresa destino, o Quadro 12 ilustra a contribuição dos
autores Amato Neto et al. (2014, p. 58) e Russo (2019, p. 29-31).

Quadro 12 – Vantagens e riscos da terceirização

Vantagens Desvantagens
Economia de custos; Dificuldade de encontrar o parceiro ideal;
Economia de investimentos; Especificidades de um contrato de parceria;
“Enxugamento” administrativo; Resistências do quadro funcional;
Transferência de tecnologia; Desconhecimento da legislação Trabalhista;
Dificuldade no controle do custo interno com a
Sinergias;
parceria;
Especialização Tecnológica; Dificuldade no relacionamento com os sindicatos;
Problemas de atrasos;
Maior empenho, criatividade e eficiência do
Perda de credibilidade no mercado;
terceiro em comparação a setores internos da
Problemas de comunicação;
empresa;
Possibilidades de responsabilização jurídica.
Minimizar os desperdícios; Possibilidade de queda de qualidade;
Aumentar a qualidade, a otimização dos serviços e
incrementar a produtividade, pois passa a ser Dependência total da organização fornecedora;
executada por pessoal especializado;
Focalizar nas atividades fim e estratégicas; Etc.
Proporcionar melhor distribuição de renda;
Racionalizar estruturas organizacionais;
Reverter processos de verticalização
Etc.
Fonte: Desenvolvido pelo autor (2022), adaptado de Amato Neto et al. (2014) e Russo (2019).

Como evidenciado no Quadro 12, e já mencionado pelas contribuições dos autores

contextualizados anteriormente, relacionam-se vantagens e riscos na estratégia de terceirização.
No entanto, destaca-se a flexibilidade em que ambas as empresas desempenham na busca da
especialização de atividades específicas. É válido destacar o desenvolvimento econômico
advindo da criação desses pequenos e médios empreendimentos que empregam pessoas e
desenvolvem profissionais.
 52

Russo (2019) destaca a importância da elaboração de um projeto de terceirização, a fim

de analisar diversos cenários. “Os processos de terceirização nem sempre promovem benefícios
de longo prazo que superem os riscos. Isso ocorre principalmente pela falta de um planejamento
de terceirização” (RUSSO, 2019, p. 31). Além dos riscos provenientes da falta de planejamento,
a implementação inadequada, a falta de acompanhamento e a gestão ineficaz dos contratados,
das pessoas e do trabalho prestado, colocam a estratégia de terceirizar em risco (RUSSO, 2019).
Na visão de Queiroz, destacam-se consequências positivas e negativas da terceirização,
conforme exposto no Quadro 13:

Quadro 13 – Consequências da terceirização

Consequências Positivas Consequências Negativas
Geração de desburocratização; Desemprego.
Alívio da estrutura organizacional;
Proporciona melhor qualidade na prestação de
serviços, contribuindo para a melhoria do
produto;
Maior especialização na prestação de serviços;
Proporciona maior eficácia empresarial;
Aumenta a flexibilidade nas empresas;
Proporciona mais agilidade decisória e
administrativa;
Simplifica a organização;
Incrementa a produtividade;
Proporciona economia de recursos: humanos,
materiais, equipamentos, econômicos e
financeiros.
Fonte: Desenvolvido pelo autor (2022), adaptado de Queiroz (1998, p. 55-57).

Como destacado no Quadro 13, Queiroz (1998) aponta vários benefícios relacionados à
terceirização, e, apenas uma consequência negativa, no entanto, o desemprego, pontuado como
consequência negativa pelo mesmo autor, é justificado, de modo que o desemprego incentivará
o subemprego e o crescimento da economia informal.
Nesse sentido, Queiroz (1998, p. 104 e 105) destaca ganhos e vantagens empresariais
provenientes de aplicações de técnicas de terceirização:
a) Proporciona a concentração de recursos liberados para a área produtiva, melhorando
a qualidade e a competitividade do produto;
b) Incremento à produtividade;
c) Reduz os controles;
d) Libera a supervisão para outras atividades produtivas;
e) Reduz as perdas;
f) Evita o sucateamento dos equipamentos;
 53

g) Libera os recursos para aplicação em outras tecnologias;

h) Permite concentrar esforços na criação de novos produtos;
i) Soma as qualidades do prestador e do tomador dos serviços;
j) Aumenta a especialização;
k) Gera melhoria da administração do tempo;
l) Racionaliza as compras de materiais de consumo, equipamentos e uniformes.
E, além desses fatores listados, os anteriormente mencionados se agrupam aos ganhos
empresariais provenientes da terceirização destacados por Queiroz (1998). Do mesmo modo,
obtêm-se por meio das vantagens e principalmente das desvantagens os riscos que a
terceirização apresenta, e, se podem focalizar os esforços para evitar que aquilo que não é quisto
aconteça.
Mediante as definições da terceirização, seus riscos e desvantagens que são vistos como
desafios a serem superados para aperfeiçoar e melhorar ainda mais a relação entre as empresas
nessa estratégia, assim como as vantagens da terceirização para os envolvidos e a economia
como um todo, os modelos de terceirização esclarecem qual a melhor estratégia a ser adotada.

2.2.3 Modelos de terceirização

Embora a terceirização traga as vantagens abordadas pelos autores referenciados, não

existem quaisquer garantias de que a estratégia de produção terceirizada traga resultados
positivos para a empresa que dela faz uso. Entretanto é preciso buscar os melhores critérios e
alternativas de gestão do processo de terceirização. Com esta preocupação, este tópico tem
como objetivo identificar modelos que favoreçam a tomada de decisões no gerenciamento da
terceirização.

2.2.3.1 Modelo proposto para terceirização de atividades (ALMEIDA 2009)

No entendimento de Almeida (2009, p. 251), “os motivos que levam ao fracasso de uma
atividade terceirizada poderiam, em grande parte, ser identificados ainda durante o processo
decisório da estratégia produtiva”. Segundo este autor, a escolha desta estratégia de produção
envolve diversos aspectos distintos como qualidade, custos, prazos, além dos aspectos legais,
organizacionais, políticos e sociais que envolvem uma terceirização. Por isso, é preciso certo
grau de conhecimento sobre cada um destes aspectos, a fim de fazer os julgamentos necessários
para essa tomada de decisão.
 54

Almeida (2009) propõe um modelo aplicando a metodologia com a técnica SMARTS

(Single Measure Rating Technique Using Swings), desenvolvida inicialmente em 1971 e
posteriormente aprimorada. Essa técnica apresenta-se como uma derivação simplificada da
teoria da utilidade multiatributo sendo, portanto, um método compensatório. Possui como
principal objetivo a tradução da visão da organização para objetivos financeiros e de mercado
até o nível dos sistemas operacionais do negócio, de modo que estes, por sua vez, sustentem a
visão da organização. Tem como base a definição dos objetivos de cada unidade de negócio,
traduzidos em termos financeiros e de mercado, dando prioridade a satisfação dos clientes,
flexibilidade e produtividade, quanto aos critérios operacionais específicos, tais como,
qualidade, entrega, tempo de processamento e custos (ALMEIDA, 2009).
O autor explica, ainda, que as grandes vantagens desta técnica são: a simplicidade de
aplicação, a qual potencializa sobremaneira sua utilidade como ferramenta, e a facilidade das
questões, que influenciam positivamente na tomada de decisão. Almeida (2009, p. 252) justifica
que a escolha da técnica SMARTS, que propõe, foi baseada nas seguintes razões:
1) Sua lógica é suficientemente rigorosa e completa para que possa ser aceita como uma
ferramenta válida de apoio à decisão;
2) As propriedades de linearidade e a independência aditiva podem ser alcançadas por
aproximação sem prejuízo significativo na representatividade da realidade no modelo
utilizado;
3) A aplicação pelo analista é simples e o gestor tem facilidade para explicitar suas
preferências,
4) A determinação de muitos aspectos envolvidos na terceirização de uma atividade
pode ser considerada apenas medianamente dependente de incertezas ambientais,
permitindo que as incertezas envolvidas no problema sejam consideradas de forma
simplificada, não exigindo nenhum estudo probabilístico da situação.
Almeida (2009) se orientou em uma lista de atributos:
1) Impacto da atividade no negócio-fim da organização;
2) Investimento para executar a atividade com competitividade;
3) Riscos de transferências de tecnologia;
4) Nível de dificuldade com a mão de obra própria para a atividade, e:
5) Satisfação com o desempenho atual da atividade.
O Quadro 14 mostra os atributos para escolha do executor da atividade.
 55

Quadro 14 – Atributos para escolha de executor da atividade

ATRIBUTOS
1 Qualidade
2 Rapidez
3 Credibilidade
4 Flexibilidade
5 Custos
Fonte: Almeida (2009).

O modelo proposto por Almeida (2009, p. 252) é apresentado em bloco, na Figura 4, e

mostra três estágios distintos.

Figura 4 – Modelo proposto para terceirização de atividades

Fonte: Desenvolvido pelo autor (2022), adaptado de Almeida (2009, p. 254).

Para o autor, a divisão em estágios permite uma compreensão lógica, além de uma
menor operacionalização por parte dos atores do processo decisório, como poderá ser
constatado no detalhamento do modelo no Quadro 15.

Quadro 15 – Detalhamento do modelo de gestão da terceirização

A entrada do modelo contém todas as atividades de
ENTRADA produção da organização.
ESTÁGIO I PROCEDIMENTOS
PROCEDIMENTO I - lista das atividades da
organização que vai ser terceirizada. A estratégia da
organização é a principal fonte de orientação nesta
Verifica-se se as atividades inseridas no modelo
tarefa.
atendem às exigências da legislação. Pode ter a
PROCEDIMENTO II - Verificação da legalidade
participação de um consultor jurídico a fim de
das atividades para terceirização
esclarecer a legalidade de determinada atividade
PROCEDIMENTO III - Decisão da legalidade da
produtiva ser executada por terceiros.
terceirização - Se a atividade é considerada legal, ela
permanece no modelo com chance de uma
terceirização
ESTÁGIO II PROCEDIMENTOS
 56

PROCEDIMENTO I - Definição dos objetos e

Faz-se uma ordenação das atividades legalizadas
critérios para avaliar a vocação das atividades para
a fim de se identificar as atividades com mais
terceirização.
vocação à terceirização. Essa ordenação será
PROCEDIMENTO II - Avaliação de alternativas
obtida através de uma análise multicritério pela
com uso de técnica SMARTS
metodologia SMARTS, em que cada atividade
PROCEDIMENTO III - Lista priorizada das
legalizada é avaliada por meio de atributos.
atividades legalizadas para a próxima fase ou corte.
ESTÁGIO III PROCEDIMENTOS
PROCEDIMENTO I - Escolha de uma atividade em
Este estágio está baseado no fato de que não se
particular mais bem classificada para ser executada.
pode avaliar o desempenho de uma atividade sem
PROCEDIMENTO II - Definição de objetivos,
avaliar o executor ou candidato a executor dela.
atributos e critérios para avaliar a performance dos
As alternativas agora são os candidatos a
candidatos a executores da atividade em análise.
executores da atividade em análise.
PROCEDIMENTO II - Escolha do executor.
Fonte: Desenvolvido pelo autor (2022), adaptado de Almeida (2009).

De acordo com o autor do modelo, este é versátil, podendo ser aplicado para qualquer
atividade produtiva. Destaca que os atributos e critérios de cada aplicação do modelo serão
sempre consequências diretas da estratégia da empresa.

2.2.3.2 Modelo de gerenciamento da terceirização (FRANCESCHINI et al., 2004)

Franceschini et al. (2004), propõem um modelo para a terceirização, tendo como

principal objetivo organizar todos os elementos que podem causar impactos nas decisões
estratégicas, como os fatores econômicos, a empresa e os recursos humanos. Além disso, esse
modelo pode ser adaptado com facilidade para outras áreas de atividades. O modelo proposto,
mostrado na Figura 9, apresenta quatro etapas principais: análise de benchmarking interno,
análise de benchmarking externo, negociação de contrato e gerenciamento da terceirização.
 57

Figura 5 – Modelo de gerenciamento da terceirização

Fonte: Desenvolvido pelo autor (2022), adaptado de Franceschini et al. (2004).

O Quadro 16, descreve as etapas do modelo para a terceirização, proposto por

Franceschini et al. (2004).

Quadro 16 – Descrição das etapas do modelo de terceirização

ANÁLISE DE BENCHMARKING INTERNO
A análise de benchmarking interno envolve a
individualização dos processos a serem
terceirizados. A alta gerência deve avaliar e
comparar a eficiência de diversas atividades, com
destaque para possíveis fontes de desperdício de
recursos ou de falta de habilidades. Nesse caso, o
benchmarking interno pode ser útil para
encontrar a melhor prática em cada atividade de
produção/gerenciamento e para solucionar o
problema de avaliar o correspondente grau de
eficiência.
AVALIAÇÃO DAS CAPACITAÇÕES CENTRAIS
IDENTIFICAÇÃO DOS PROCESSOS A
DELEGAR
TIPOS DE RELAÇÃO
Fornecedor tradicional
Relação temporária
União estratégica
Organização em rede
ESTRATIFICAÇÃO DE ATIVIDADES
As atividades ordenadas serão terceirizadas, a
estratificação pode ser obtida por meio da avaliação
dos seguintes critérios:
Habilidade técnica do contratado envolvido na
implementação do processo de terceirização.
Custo total de compra: soma da produção do
fornecedor e dos custos de gerenciamento.
Impacto sobre o usuário final: representa o nível de
interação entre o contratante e o consumidor final.
Relação com o negócio principal: uma atividade a
ser terceirizada é considerada de maior importância
quanto mais se aproximar do negócio principal da
empresa.
Segurança: das pessoas ou equipamentos no
processo de terceirização.
Confidencialidade: garante a segurança de
informações estratégicas.
 58

Monitoramento: envolve a facilidade de controle da

atividade.
Recursos humanos internos: habilidades e know-
how.
ANÁLISE DE BENCHMARKING EXTERNO
AVALIAÇÃO DO FORNECEDOR
O contratante pode optar por associar-se a um
fornecedor único, a diversos fornecedores
A análise de benchmarking externo aborda todas independentes ou a vários contratados coordenados
as relações entre contratante e contratado, desde a por um fornecedor-líder.
seleção até a estratégia de gestão do ACORDO SOBRE O NÍVEL DE SERVIÇO E AS
relacionamento entre ambos. O objetivo da é a CURVAS DE EFICIÊNCIA.
escolha do fornecedor. A negociação do contrato é Aborda-se o problema da elaboração das relações de
a consequência dessas análises e decisões prévias e terceirização e seus objetivos. Primeiramente, o
o gerenciamento da terceirização consiste na contratante define o padrão de serviço desejado, em
medição dos processos terceirizados planejados. consonância com o fornecedor, por meio do chamado
“acordo do nível de serviço”. É um compromisso
entre os responsáveis pelo processo e suas equipes,
incluído no contrato.
NEGOCIAÇÃO DE CONTRATO
O passo do desenvolvimento do contrato é a formalização da relação entre as partes. Um processo de
terceirização precisa ter um contrato transparente. É importante formalizar o tipo de relacionamento,
o tempo de duração, os objetivos definidos, os critérios de avaliação e os modos de atuar em caso de
controvérsias.
GERENCIAMENTO DA TERCEIRIZAÇÃO
Evolução. Gerencia a evolução no tempo de um processo de terceirização, é necessário determinar os
níveis de desempenho de acordo com o comprometimento entre ambos. Os momentos de medição e o
desnível tolerado entre as curvas de objetivo e de desempenho. Caso essa margem de tolerância seja
superada, o contratante avalia os motivos e providencia as medidas de correção.
Test bench (banco de prova) - Gerencia os processos de terceirização à luz de cada fase desse processo,
as etapas estão organizadas de modo a operar da maneira mais eficiente. O testbench tem uma
estrutura geral que pode ser articulada assim:
Definição da fase do processo de terceirização a ser implementado.
Coleta e avaliação de toda informação possível sobre o processo de terceirização.
Aplicação do método proposto e estudo de alternativas possíveis.
Análise dos resultados.
Fase seguinte.
Esse procedimento pode ser implantado com facilidade como uma ferramenta de software para guiar as
escolhas do contratante durante a evolução de todo o processo de terceirização.
Fonte: Desenvolvido pelo autor (2022), adaptado de Franceschini et al. (2004).

Com a aplicação do modelo apresentado é possível avaliar as vantagens que uma

organização pode obter ao adotar uma abordagem estruturada no processo de terceirização. Essa
organização do processo de terceirização pode ser favorável ao aperfeiçoamento dos processos.

2.2.3.3 Critérios de gestão para a terceirização (BEAL et al., 2019)

De acordo com o entendimento de Beal et al. (2019), a externalização ou terceirização

é um processo derivado das estratégias de gestão operacional. Para eles, dentro da cadeia de
valor, várias são as atividades que podem ser executadas por agentes externos, ou seja,
terceirizados. Nesse caso, fica sob a responsabilidade de uma empresa central, a estruturação,
 59

coordenação e administração do trabalho dos terceiros ao longo de toda a cadeia operacional,

vindo a desenvolver novas abordagens colaborativas, assim como o melhor gerenciamento de
pessoas, processos e tecnologias (BEAL et al., 2019).
Segundo esses autores, dois pontos são importantes a considerar para a tomada de
decisões quanto à terceirização, que são: redução de custos e reorganização da produção (BEAL
et al., 2019). Pontos relevantes, que se derivam apontando fatores importantes a se considerar
sobre a terceirização, que influenciam nas vantagens e desvantagens dessa empreitada. Nesse
sentido Beal et al. (2019, p. 88) afirma que “A dedicação ao negócio, a redução de custos, a
absorção de know-how, a substituição de custos fixos por variáveis e a utilização de novos
canais de distribuição são razões para o processo de tomada de decisão para a terceirização.”

Percebe-se que a decisão de terceirizar deve ser tomada após a avaliação completa e
detalhada dos aspectos técnicos, garantias, preços, interesses pelo negócio e a
irregularidade legal do fornecedor em gerar vínculo empregatício presumido, além da
qualidade necessária da eficácia e eficiência a serem requeridas pelo parceiro (BEAL
et al., 2019, p. 88).

Sendo assim, os autores elaboram sete pontos quanto a terceirização, conforme

apresentado no Quadro 17:

Quadro 17 – Pontos de decisão para a terceirização

Através da redução de funcionários, salários e encargos legais e
Eficiência dos custos sociais;
Preocupação com a produtividade e o tempo de reação ao
Reorganização da produção desenvolvimento das habilidades técnicas de seus terceiros;
Apoio a alta direção Responsável por tomar decisões sobre a terceirização;
Análise da cadeia de As empresas buscam estabelecer parceiras com fornecedores de
abastecimento médio e longo prazo;
As empresas buscam estabelecer parceiras com fornecedores de
Ambiente de fornecimento médio e longo prazo;
Habilidades técnicas, produtividade, tempo de reação, segurança,
Avaliação de aspectos técnicos confiabilidade e aumento da vantagem;
Avaliação das atividades Terceirizar atividades de competência essencial.
Fonte: Desenvolvido pelo autor (2022), adaptado de Beal et al. (2019).

Logo, são esses os critérios envolvidos no processo de avaliação sob a tomada de

decisão quanto a terceirização utilizada por empresas de diversos segmentos, de acordo com
Beal et al. (2019).
 60

2.2.3.4 Modelo de projeto de terceirização (QUEIROZ 1998)

Sobre a óptica desse autor, certo cuidado se faz necessário quando se decide terceirizar
alguma atividade, considerando o quesito qualidade, produtividade e eficácia do produto no
mercado. Dessa forma, destaca-se a importância de analisar e definir a estratégia da
terceirização; identificar a atividade-fim da empresa terceirizada a fim de certificar-se que ela
está apta para executar as tarefas específicas a ela; logo, compreender a complexidade das
funções, de modo que o eventual parceiro esteja especializado e com as competências
necessárias; ter conhecimento das áreas que costumeiramente se aplica a terceirização, entre
outros (QUEIROZ 1998).
O autor destaca um modelo de projeto de terceirização que conta com 12 etapas,
conforme explicitado no Quadro 18:

Quadro 18 – Projeto de terceirização de acordo com Queiroz

Preparar a empresa para a nova realidade no âmbito
Objetivo administrativo, operacional e mercadológico;
Analisar a viabilidade da aplicação do projeto de terceirização,
Finalidade abrangendo as especializações dos terceiros, de modo a
mensurar a eficácia da transação;
Diagnóstico da empresa Levantamento de dados para avaliação interna;
Desenvolver projetos por setor, estabelecendo as áreas em que
Planejamento serão aplicadas a terceirização;
Definição dos critérios técnicos e operacionais. Análise dos
Decisão dados do planejamento referente ao custo/benefício do projeto.
Tomada de decisão de terceirizar;
Prepara os funcionários com as formas mais adequadas e
Treinamento do público interno coerentes para o relacionamento interpessoal com os
funcionários terceiros;
Procura e seleção de parceiro Estabelecimento de critérios para a pré-qualificação;
Elaboração dos editais para
Detalhamento dos dados técnicos exigidos para a contratação;
cotação
Julgamento das propostas Avaliação e definição dos parceiros;
Estabelecimento do contrato de Elaboração do contrato de acordo com as especificações
terceirização necessárias para essa realização;
Programar a flexibilidade da mão-de-obra, e acompanhar a
Implementação do projeto de
implementação gradativa e contínua, perceber o clima interno
terceirização em função das mudanças etc.;
Esquematizar formas e instrumentos, programar as auditorias
Desenvolver métodos e critérios de de qualidade, analisar os resultados de qualidade, definir as
avaliação correções e corrigir os erros.
Fonte: Desenvolvido pelo autor (2022), adaptado de Queiroz (1998, p. 225-230).

O Quadro 18 representa o esquema sequencial elaborado por Queiroz (1998), adaptável

para qualquer segmento de negócio. Mediante a aplicação das etapas desse projeto elaborado
 61

por Queiroz (1998), e, após determinado período de adequação, a empresa parceira terceirizada
deverá estar integralmente adaptada e mostrando resultados promissores em qualidade e
eficácia da prestação de serviços. No contexto da terceirização, de acordo com a sua finalidade,
surgiram alguns relacionamentos próprios para esse processo.

2.2.4 Relacionamentos típicos da terceirização

Mediante as definições apresentadas para descrever a terceirização e sua finalidade,

apresentam-se, no Quadro 19, alguns termos sobre a terceirização ligados aos relacionamentos
oriundos dessa atividade estratégica que se apresentam relevantes no presente contexto.

Quadro 19 – Termos referentes aos relacionamentos da terceirização

Tradução livre da expressão em inglês (ALIANDRO, 1973). É a contratação de
Outsourcing um profissional ou empresa para realizar uma tarefa específica dentro de uma
organização por um tempo determinado
Representa uma evolução do Outsourcing (GIOSA, 1993). Se refere a
Multisourcing terceirização de um setor aos pedaços, e não a transferência de toda a etapa
(OLIVEIRA, 1994)
Uma parceria, onde a terceirização abrange mais que a prestação de serviços
Co-sourcing específicos, assim como a definição de projetos, consultoria, desenvolvimento e
definição de estratégias (MORAES et al., 2006)
Corresponde a uma aliança estratégica entre empresas, juntando esforços e
Smartsourcing recursos tecnológicos para a manufatura de produtos com maior qualidade,
gerando a competitividade necessária (QUEIROZ, 1998)
Refere-se a busca por melhores fornecedores de matéria-prima, referindo-se à
Globalsourcing internacionalização dos mercados (QUEIROZ, 1998)
Fonte: Desenvolvido pelo autor (2022), adaptado de Moraes et al. (2006).

Como identificado no Quadro 19, os termos relacionados à terceirização denotam a

relação entre empresas para a realização de algum processo produtivo, que por sua vez, não
precisa ser realizada dentro da empresa contratante. Com a forte crescente dessa estratégia, as
empresas sentiram a necessidade de investimentos em estruturas internas para administrar os
contratos e a relação com terceiros, de modo a anular em partes a redução de custos oriunda da
terceirização (MORAES et al., 2006).
No contexto, se estabelece a quarteirização, compreendida como responsável pela
gestão dos processos que envolvem a terceirização. Para Allves (2013, p. 52):

A quarteirização é a evolução do processo de terceirização, em que o gerenciamento

dos terceiros passa para uma quarta empresa. Trata-se do gerenciamento por parte de
uma empresa quarteirizadora, de todas as atividades, serviços e fornecimentos de uma
empresa e que podem ser terceirizados, empregando para isto, além de sua própria
equipe e banco de dados, parceiros especializados que atuam em cada um dos setores.
 62

Nesse sentido, a quarteirização ganha espaço como uma ferramenta de gestão, onde de
acordo com Moraes et al. (2006, p. 5) “Quarteirizar, portanto, pode ser uma importante
atividade aliada a estratégia empresarial, que significa transferir para terceiro a gestão da
administração das relações com os demais terceiros”. Contudo, administram-se a relação, o
contrato, os riscos econômicos e jurídicos (MORAES et al., 2006).
Dessa mesma forma, Amato Neto et al. (2014, p. 45) corrobora afirmando que:

Já a quarteirização consiste no gerenciamento da terceirização por um

quarteirizador. A empresa-cliente deve ter apenas uma contraparte em todos os
aspectos dos serviços terceirizados, e a responsabilidade global passa a ser do
quarteirizador, cabendo-lhe selecionar seus parceiros com competências
disponíveis, dentro de um programa de trabalho previamente estabelecido (grifo
nosso).

Diferente da terceirização, a relação estabelecida com a quarteirização é hierárquica, de

modo que o preço estabelecido pelo serviço ou produto prestado é critério de seleção, e não
fatores relacionados a qualidade como na estratégia anterior (AMATO NETO et al., 2014). No
entanto, além da terceirização e da quarteirização, Amato Neto et.al (2014), subdivide a mais
uma técnica administrativa, a empreitada. Nesse sentido, a empreitarização denomina uma
disfunção da terceirização, em outras palavras, a prática da terceirização de forma irregular e
ilícita.
É a partir dos anos 90 que se percebe uma evolução nos processos de contratação de
serviços terceirizados. Percebida na relação entre contratante e contratado, essa evolução é a
parceria. De acordo com Moraes et al. (2006, p. 8) “Nesse sentido, o processo de parceria
contribui para amenizar a frieza das relações exclusivamente contratuais, fornecendo à relação
entre empresa e terceiro a conotação de honestidade e cooperação de parte a parte”. De modo
que, por meio da equidade, ambas as empresas ganham. Esse relacionamento busca, em
conjunto, maximizar os ganhos de ambas as partes (MORAES et al., 2006).
Moraes et al. (2006, p. 8) destaca que “a parceria como essência da terceirização
pressupondo que a interação e a integração entre os participantes vão além da simples
formalização contratual, sendo necessária uma evolução da situação tradicional de
relacionamento com os parceiros”. Ou seja, as relações entre as empresas são estreitadas de
modo que o comprometimento com os resultados represente a cooperação mútua voltados ao
interesse comum.
Nesse mesmo viés, Amato Neto et al. (2014) contribui afirmando que na terceirização
por meio da autonomia gerencial que a empresa contratante tem sob a subcontratada,
 63

desenvolve-se uma relação de cooperação fundada na confiança, com finalidade da obtenção

de vantagens para ambas. Sendo assim, apresentam-se a seguir esclarecimentos sobre as
modalidades de terceirização quanto ao tipo de tarefa a ser executada, uma vez que se falou
anteriormente sobre a terceirização quanto estratégia.

2.2.4.1 Modalidades de terceirização quanto ao tipo de tarefa

No entendimento de Queiroz (1998), classifica-se a aplicação da técnica da terceirização

em diferentes formas, como apresentado no Quadro 20:

Quadro 20 – Formas de terceirização

Aquisição da matéria-prima já industrializada para a fabricação dos
produtos-fim. Desverticalização do sistema produtivo, eliminando a
A mais simples atividade por meio da compra de terceiros dos componentes que antes
fabricava;
É quando o terceiro intervém na atividade-meio do tomador, executando o
A prestação de serviços seu trabalho nas instalações deste, ou onde for determinado;
Quando a empresa concede a terceiros o uso de sua marca em condições
A franquia preestabelecidas;
É quando as empresas buscam a obtenção de terceiros especialistas,
Compra de serviços mediante determinadas especificações técnicas desejadas;
A nomeação de Contratação de profissionais especializados para atuarem com seus
representantes prepostos no mercado, vendendo produtos ou serviços;
Quando uma empresa atua no nome da outra, que sede sua marca sob certas
A concessão condições para comercializar seus produtos;
A locação de mão-de- Consiste na utilização do chamado trabalho temporário, supervisionado pelo
obra tomador desses serviços.
Fonte: Desenvolvido pelo autor (2022), adaptado de Queiroz (1998, p. 71-73

As formas destacadas no Quadro 20 remetem à terceirização de modo geral,

independente da atividade da empresa, que, de acordo com sua estratégia, adota mais de uma
forma de terceirizar suas atividades. Nesse sentido, as especificações vão variando de acordo
com seu tipo.
Para Moraes et al. (2006), o objeto terceirizado pode envolver um serviço, etapas do
processo produtivo, ou pessoas de uma equipe, “É possível terceirizar ainda a aquisição da
matéria prima, as etapas da produção, ou mesmo a comercialização do produto final”
(MORAES et al., 2006, p. 6).
O autor Silveira (2002), classifica a terceirização quanto ao objeto, como apresentado
no Quadro 21:
 64

Quadro 21 – Classificação da terceirização quanto ao objeto

A atividade do prestador restringe-se à execução das atividades
Terceirização de serviços contratadas, sem envolver insumos e equipamentos – caracterizada pela
pura prestação de serviço;
Essa modalidade traz consigo o fornecimento de insumos, fazendo-o
Terceirização de serviços e gestor das atividades. Essa modalidade evidencia uma maior exigência
materiais quanto à qualidade;
Terceirização de serviços e O terceirizado fornece todo o maquinário e equipamentos indispensáveis
equipamentos para a execução do contrato;
Define o executante da atividade como responsável pela execução, pelas
Terceirização plena tecnologias empregadas e pela gestão integral da atividade contratada.
Fonte: Desenvolvido pelo autor (2022). Adaptado de Moraes et al. (2006) e Silveira (2002).

Mediante o Quadro 21, identifica-se a classificação da terceirização quanto ao objeto a

ser terceirizado. No entanto, Silveira (2002), define três grandes grupos de atividades da
terceirização, conforme explicitado no Quadro 22:

Quadro 22 – Atividades empresariais

Atividade-meio de apoio Caracterizada por não agregar valor à produção ou ao negócio;
Está ligado operacionalmente ao negócio, veiculado ao fornecimento
Atividade-meio essencial de matéria prima, de modo que sua atividade é imprescindível para o
produto acabado;
Aquela atividade relacionada diretamente ao negócio, não podendo
Atividade-fim ser terceirizada.
Fonte: Desenvolvido pelo autor (2022), adaptado de Silveira (2002).

Como identificado no Quadro 22, a atividade-meio de apoio, diz respeito às atividades

envolvidas no momento inicial da evolução da terceirização (etapa apresentada no Quadro 21).
Essa atividade diz respeito a serviços como vigilância e segurança, por exemplo, de modo que
o serviço prestado realmente não agrega valor ou influencia na produção ou no negócio,
podendo ser associado da mesma forma, ao exemplo do Quadro 21, referente à terceirização
quanto ao objeto, no item de terceirização de serviços.
A atividade-meio essencial apresentada no Quadro 22, se relaciona ao Quadro 21,
evidenciando a terceirização quanto ao objeto, de modo que essa atividade se relaciona aos itens
terceirização de serviços e equipamentos. Onde por meio da intervenção da atividade
terceirizada, através de insumos, materiais, equipamentos e tecnologias, interferem diretamente
no produto acabado, ou na atividade principal do contratante. Pode-se por meio desta
exemplificação, citar a terceirização da etapa de produção de vestuário, da costura, onde o
terceirizado realiza a confecção das peças, utilizando dos seus próprios materiais como, linhas,
máquinas de costura, acessórios, mão de obra, espaço físico entre outros.
 65

No que diz respeito à atividade-fim apresentada no Quadro 22, Silveira (2002) afirma
que são etapas que caracterizam a conclusão do produto ou serviço principal da empresa,
estando ligados a tecnologias e ao desenvolvimento da marca. Questões relacionadas à
qualidade e a imagem da marca perante o seu consumidor. No entanto, como visto
anteriormente, na atualidade, muitas etapas e processos podem ser terceirizados, de acordo com
o planejamento estratégico traçado pela empresa.
Em contrapartida, apresentando outro ponto de vista, Leiria (2006) aborda as atividades
da terceirização com variação de definição, conforme demonstrado no Quadro 23.

Quadro 23 – Definições de atividades terceirizadas

Diretamente relacionada com o negócio da organização e não podem
Atividade-fim ser terceirizadas;
São as atividades de definição estratégica, diretrizes, metas e controle.
Atividade Intransferível Só podem ser realizadas pela própria organização;
São as atividades terceirizáveis, aquelas que contribuem para a
Atividade-meio realização da atividade-fim e asseguram o funcionamento da
organização;
São as atividades que necessitam de muita especialização, sigilo,
Atividade-meio Estratégica segurança e que muitas vezes se caracterizam dessa forma pela
escassez de fornecimento do mercado.
Fonte: Desenvolvido pelo autor (2022), adaptado de Leiria (2006).

Conforme descrito no Quadro 23, cada atividade corresponde a uma finalidade, de modo
que algumas atividades são inerentes à prática gestacional das organizações. Recomenda-se, de
acordo com Leiria (2006), que não sejam direcionadas a organizações terceiras, sendo elas as
atividades-fim e as intransferíveis. As demais, em concordância com o autor Silveira (2002) do
Quadro 22, são factíveis de terceirizar-se. Vale-se destacar, que a terceirização é uma estratégia
administrativa que busca produtividade e flexibilidade entre vários outros benefícios que
apresentam resultados tangíveis positivos por meio de planejamento. Nessa perspectiva,
apresentam-se a seguir as questões relacionadas ao planejamento da terceirização.

2.2.4.2 Planejamento da terceirização

As empresas terceirizadas normalmente se caracterizam por serem menores e por ter as

grandes empresas como parceiras. Nesse sentido, para Ballestero-Alvarez (2012), a escolha de
adotar a estratégia administrativa da terceirização deve contemplar uma necessidade real e
existente na empresa.
 66

De acordo com a autora Ballestero-Alvarez (2012, p. 53), as principais razões que

indicam a necessidade de terceirização estão relacionadas à/ao:
a) Capital insuficiente: o processo de terceirização consegue reduzir diretamente os
custos do produto, diminuído assim a necessidade imediata de disponibilidade de
capital;
b) Tecnologia insuficiente: quando a empresa não possui máquinas, equipamentos,
matrizes ou qualquer outro insumo atualizado e moderno, assim como seu parque
industrial desatualizado. Terceirizar soluciona o problema com rapidez;
c) Recursos insuficientes: podendo ser administrativos, de logística ou de qualquer
outro tipo, constituem razões perfeitas para a terceirização;
d) Flexibilidade: o atual mercado dinâmico exige respostas rápidas e tomada de decisão
ágil e imediata, sendo que a terceirização contribui para essa necessidade de
velocidade mercadológica;
e) Economia de escala: sabe-se que quando se atinge elevados níveis de produção, a
geração da economia de escala reduz custos e maximiza a produção. Sobre esse
ponto, a terceirização é compensatória, pois reduz o custo final do produto;
f) Especialização dos fornecedores: com a proliferação da terceirização, os
fornecedores se tornaram especialistas na atividade que ofertam, com maior
qualidade e preços mais baixos.
Por meio das razões expostas, a necessidade de terceirizar apresenta-se como o caminho
mais facilitador de obter resultados rápidos e a solução instantânea de barreiras como o capital,
as tecnologias e os recursos insuficientes.
Assim como a autora anterior apresentou, Araújo (2012) elabora um esquema para o
planejamento e acompanhamento da terceirização, que contribui para a decisão de adotar ou
não essa estratégia. Conforme destacado no Quadro 24.

Quadro 24 – Plano para terceirizar

Planejamento estratégico
Conscientização
Decisão e critérios gerais
Projeto
Programa de apoio
Por meio de planejamento a empresa identifica sua área de
atuação chave, e estabelece estratégias para seu futuro;
Estabelecer um relacionamento de confiança com toda a
equipe, inclusive com seus relacionamentos comerciais, de
modo a obter o comprometimento;
Nessa etapa são definidas as atividades que serão terceirizadas,
analisando os aspectos financeiros, tecnológicos e políticos da
empresa;
É o momento de dar forma de projeto há tudo aquilo que foi
pesquisado, planejado e avaliado;
Busca desenvolver a aceitação de pessoas da organização no
tocante a todo o processo;
 67

É o acompanhamento das atividades que foram terceirizadas,

Acompanhamento permanente como um monitoramento;
Organizam-se os resultados obtidos, possibilitando a revisão
Avaliação dos resultados do procedimento para identificar falhas na execução do plano
projetado.
Fonte: Desenvolvido pelo autor (2022), adaptado de Araújo (2012).

A proposta desse planejamento de terceirização apresentada no Quadro 24 é garantir

que os benefícios da terceirização sejam alcançados.
De acordo com Amato Neto et al. (2014), as empresas terceiras podem ser de pessoa
física ou jurídica, sendo que a atividade principal da empresa terceirizada se caracteriza por
atividade-fim, no entanto, o que é considerada atividade-fim para as empresas terceirizadas, é
a atividade-meio da empresa-mãe, a empresa que contratou o serviço.
Dessa forma, Amato Neto et al. (2014), descreve que a terceirização pode ser feita com
três tipos de terceiros, como apresentado no Quadro 25:

Quadro 25 – Tipos de terceiros

Empresas especialistas, já estabelecidas no mercado e que preenchem os requisitos
necessários;
Empresas já estabelecidas no mercado, e que não possuem de início o perfil desejado, no
entanto, possuem condições de atingi-lo;
Empresas formadas por ex-funcionários da empresa-origem, também conhecidas como
empresa-filhote.
Fonte: Desenvolvido pelo autor (2022), adaptado de Amato Neto et al. (2014).

Como evidenciado no Quadro 25, as empresas que estrategicamente terceirizam

serviços e processos, os direcionam para algum desses modelos de negócio. As empresas-
filhotes são formadas por novos empreendedores e ex-empregados da empresa origem,
oriundos da estratégia da terceirização literal, como já abordada, de modo que funções e
departamentos são eliminados do processo produtivo e transferidos para terceiros.
Mediante a isso, as empresas-filhote possuem alguma vantagem com relação às demais,
de modo que a sua relação anterior como funcionário com o empregador lhes serve como
diferencial. Destaca-se o relacionamento entre as empresas e consequentemente a qualidade do
serviço prestado, pois já há o conhecimento das exigências que a empresa origem realiza
(AMATO NETO et al., 2014).
As escolhas estão relacionadas às estratégias elaboradas que buscam a assertividade por
meio das alternativas disponíveis. De acordo com Amato Neto et al.(2014), existem dois tipos
de terceirização que são: Estratégia Articulada, onde com o objetivo de ter vantagem
competitiva, ambas as empresas buscam esforços e qualificação para aumentar a qualidade do
 68

produto de forma conjunta; contrária a essa, na Estratégia Restritiva relacionada à empreitada,

como já mencionado, a atividade direcionada aos terceiros visa à terceirização como objetivo
primário, de modo que a redução de custos é o diferencial por essa escolha (AMATO NETO et
al., 2014).

O que se percebe, de fato, é a mudança nas questões vistas como estratégicas; hoje,
estratégico de fato é o planejamento do negócio e a gestão do processo, tudo o mais
pode perfeitamente ser transferido a terceiros, promovendo e incentivando a
desverticalização (ou horizontalização) das indústrias (BALLESTERO-ALVAREZ,
2012, p. 52).

No entanto, Amato Neto et al. (2014, p. 56) apresenta seu ponto vista contrário ao
defendido pelo autor anterior.

Não são, evidentemente, todas as atividades da empresa que devem – ou podem – ser
transferida a terceiros. Algumas atividades devem ser mantidas no âmbito exclusivo
da organização, entre outras razões, porque são estratégicas ou porque representam a
sua core competence ou o seu core business, ou, ainda, porque nenhum fornecedor ou
terceiro tem condições de realizá-las com nível adequado de qualidade.

Isso nos leva a entender que, em situações específicas, não se recomenda a transferência
de atividades para serem realizadas por organizações externas, mediante o grau de importância
e sigilo envoltos nestes processos. Doravante, os aspectos relacionados à conformidade entre
as relações firmadas contratualmente equiparam-se à qualidade e à produtividade proveniente
da relação entre as empresas por meio da terceirização. No tópico a seguir, apresentam-se os
aspectos relacionados à conformidade jurídica contratual.

2.2.4.3 Contratos de terceirização

A terceirização se difere da empreitada, da prestação de serviço e da subcontratação

pelo fato da parceria e durabilidade envolvida nos contratos dessa relação, que é permanente e
não ocasional como nas demais (AMATO NETO et al., 2014).

Entende-se que a terceirização consiste em uma forma de contratação de um

terceiro, não trabalhador de certa empresa, para que realize em favor dela um
“serviço” que não é abrigado pelo escopo (core business) dessa empresa. Tal
contratação pode envolver a produção de bens e a prestação de serviços, como os de
vigilância e limpeza, e os serviços temporários (AMATO NETO et al., 2014, p. 69,
grifo do autor).
 69

Na visão deste autor, alguns cuidados devem ser tomados enquanto aos processos
contratuais com as empresas terceirizadas. Dessa forma Amato Neto et al. (2014) destaca que
o contrato de terceirização é celebrado entre a empresa de terceirização e a empresa tomadora
do serviço, e o objeto do contrato é a prestação de determinado serviço e não a locação ou
concessão de mão de obra. “A forma de acompanhamento dos serviços, com relação à
qualidade, ao tempo etc., deve constar do contrato com as respectivas consequências para a
empresa de terceirização, jamais para o terceirizado, que tem uma relação emprego
independente com esta” (AMATO NETO et al., 2014, p. 74). Quanto à exclusividade da
prestação de serviço, é discutível, como também apresenta acentuada problemática envolvendo
fraudes e demais questões discutíveis.
A relação entre duas pessoas jurídicas é cercada por características burocráticas que
visam, por meio de aliança contratual, firmar parcerias, a partir do esclarecimento dos direitos
e deveres de cada uma das partes envolvidas. “Um programa de Compliance, aliado a uma
gestão sustentável e uma boa governança corporativa torna-se uma identidade positiva para as
empresas que consideram os fatores morais e éticos com o mesmo afinco que buscam a
lucratividade do negócio” (HAAS, 2020, p. 21). Esse autor descreve que Compliance é “uma
palavra que deriva do inglês (to comply) e significa estar em conformidade com toda a
legislação, regulamentos externos e internos inerentes ao negócio”, sendo um aliado às práticas
de governança corporativa e integridade empresarial.
Percebe-se na indústria da moda, vestuário/têxtil, a necessidade de controles e
procedimentos que orientem o comportamento das empresas no mercado que atuam, sendo uma
indústria de números significativos, nacional e mundialmente. Justamente por essas
características, é uma indústria que ainda agride o meio ambiente e traz traços de precarização
nas relações laborais (HAAS, 2020). Torres (2019) destaca que no Brasil há aproximadamente
cerca de 12 milhões de trabalhadores terceirizados, logo, o aporte jurídico tem objetivo de
proporcionar a ambas as partes o suporte necessário para garantir o bom funcionamento das
relações na realização das suas atividades.
As empresas buscam, junto aos seus consumidores, uma reputação positiva, gerando a
confiabilidade e permitindo alçar o desenvolvimento econômico aliado à sustentabilidade das
suas ações. De acordo com Tonial e Vicente (2020, p. 03) “Os consumidores são ávidos pela
aquisição de produtos de empresas que agem eticamente na condução de suas atividades.” Essas
características intangíveis dos produtos se tornam diferencial competitivo, singularizando,
pondo em evidência uma marca em relação à outra, sobrepujando o produto.
 70

As práticas éticas e socialmente corretas tomadas como estratégia pela empresa,

incluem e alcançam todos os envolvidos ou pertencentes à cadeia produtiva da organização.

A notoriedade do tema no Brasil veio com o advento da lei 12.846/13, a chamada lei
Anticorrupção brasileira, ou lei da Empresa Limpa, despertando a atenção do
empresário brasileiro uma vez que os dirigentes e a empresa podem ser
responsabilizados por atos lesivos, mesmo que não tenham autorizado ou destes não
tenham tomado conhecimento (HAAS, 2020, p. 21).

Desse modo, as organizações buscam transparecer suas ações de comportamento

aceitável, reduzindo conflitos, sendo transparentes no que tange suas escolhas, tanto para
agradar ao consumidor, como para expansão empresarial. É importante para os negócios que a
empresa seja transparente nas suas relações. Dessa maneira, apresentam-se a seguir as
especificações da legislação brasileira relacionadas à terceirização.

2.2.4.4 Legislação brasileira referente à terceirização

A aprovação da Nova Lei da Terceirização Nº 13.429 de 31 de março de 2017 (BRASIL,

2017) moderniza as relações de trabalho e estimula a cadeia produtiva, permitindo aos
prestadores de serviços especializados, contratos mais adequados e com menos insegurança
jurídica (TORRES, 2019). O Quadro 26 apresenta os principais pontos dessa mudança.

Quadro 26 – Nova lei da terceirização – principais pontos

Fica permitida a terceirização de qualquer atividade em todos os setores da economia;
A empresa contratante responderá de forma subsidiária pelos débitos trabalhistas da terceirizada, que será
autuada primeiramente como empregadora. Então, havendo impossibilidade de cobrança, a empresa
contratante será acionada como subsidiária;
A empresa contratante responde por débitos trabalhistas da contratada em última instância;
A empresa prestadora de serviço deverá ter um capital social mínimo de acordo com o número de
funcionários aumentando a segurança do contratado pela terceira;
A nova lei da terceirização não substitui a CLT nem promove a substituição de funcionários registrados por
prestadores de serviço individuais PJ.
Fonte: Desenvolvido pelo autor (2022), adaptado de Torres (2019).

Conforme apresentado no Quadro 26, a nova lei de terceirização coloca o país

equiparado com as principais economias globais no que diz respeito às relações de trabalho,
permitindo às empresas aumentar a sua competitividade num ambiente econômico cada vez
mais acirrado.
No Brasil há cerca de 12 milhões de trabalhadores terceirizados, e, esse número se
justifica pelo fato de empresas estarem se especializando em algumas atividades-chave,
 71

direcionando a colaboradores terceirizados as atividades complementares (TORRES, 2019).

Esse movimento traz mais eficiência aos negócios e amplia a atividade de atuação de empresas
terceirizadas, gerando consequentemente mais empregos.
Apesar de existirem opiniões contra e a favor da nova lei de terceirização, o Brasil vem
se aproximando do que é praticado em outros países no tratamento das relações trabalhistas.
Para Torres (2019) “Nesses países, assim como nos Estados Unidos, a escolha pela terceirização
é vista como uma estratégia de negócios, elevando a competitividade por meio da concentração
de esforços no desenvolvimento de produtos e serviços”. As mudanças do mercado exigem
cada vez mais especialização e desempenho com a finalidade de garantir a eficiência das
organizações e o crescimento mútuo.
Com essa nova lei, algumas mudanças são significativas e apresentadas no Quadro 27,
promovendo a comparação entre a legislação anterior e a nova.

Quadro 27 – Comparativo entre a legislação de terceirização

COMO ERA COMO FICOU
Atividades que podem ser terceirizadas:
Não havia lei específica, no entanto, a interpretação
Liberação irrestrita da terceirização de todas as
do TST (Tribunal Superior do Trabalho) vedava a
atividades, exceto as que possuem lei especial e
terceirização da atividade-fim das empresas e
própria.
permitia a contratação para atividades-meio;
Direito do Trabalho
A empresa contratante responde de forma subsidiária
A empresa contratante era solidária as obrigações
na justiça. Ambas as empresas continuam
trabalhistas que eventualmente não fossem arcadas
responsáveis por eventuais débitos trabalhistas, más
pela prestadora de serviço terceirizada. Ou seja,
primeiramente será feita a cobrança da terceirizada.
contratante e contratada respondiam igualmente à
Em caso de impossibilidade de pagamento, a
ação;
contratante será responsabilizada;
Capital Social Mínimo
É necessário que a empresa comprove um capital
As empresas prestadoras de serviços a terceiros não
social mínimo conforme a tabela apresentada de
tinham exigência de um capital social mínimo;
acordo com o número de funcionários.
Fonte: Desenvolvido pelo autor (2022), adaptado de Torres (2019).

Vale destacar, conforme o Quadro 27, que a nova lei da terceirização assegura os direitos
trabalhistas aos trabalhadores Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT) das empresas
prestadoras de serviço. No entanto, acentua-se o papel das contratantes perante as obrigações
trabalhistas, como o recolhimento das contribuições, o pagamento de salários e os benefícios
(TORRES, 2019). O Quadro 28 apresenta o capital social mínimo que as empresas de
terceirização precisam comprovar de acordo com a nova lei de terceirização Nº 13.429, de 31
de março de 2017 (BRASIL 2017).
 72

Quadro 28 – Capital social mínimo e número de funcionários

R$ 10.000,00 Até 10 Funcionários;
R$ 25.000,00 De 11 a 20 funcionários;
R$ 50.000,00 De 21 a 50 funcionários;
R$ 100.000,00 De 51 a 100 funcionários;
R$ 250.000,00 Mais de 100 funcionários.
Fonte: Desenvolvido pelo autor (2022), adaptado de Torres (2019).

De acordo com Torres (2019), essa nova lei de terceirização oportuniza a contratação
de novas prestadoras de serviço especializado. Junto com as novas obrigações, haverá também
um aumento na exigência por parte das empresas contratantes.

É inegável que a escolha pela terceirização leva em conta entregar a execução do

serviço a uma empresa com mais expertise para realizá-lo, mas, na atual conjuntura
econômica, a redução de custos não pode deixar de ser mencionada. A relação entre
custo e qualidade será determinada pela empresa, com impacto direto na remuneração
e no desenvolvimento de seus funcionários (TORRES, 2019).

De acordo com Torres (2019), o sancionamento da nova lei de terceirização não altera
a definição da CLT sobre a relação de emprego. Mantêm-se as regras apresentadas no Quadro
29.

Quadro 29 – Regras da CLT sobre a relação do emprego

O trabalho é feito por uma pessoa específica que não pode ser substituída
Pessoalidade cotidianamente;
O trabalho é feito constantemente e não eventualmente. Se a pessoa vai mais de três
Habitualidade vezes por semana à empresa, já caracteriza uma relação de trabalho;
Onerosidade O trabalhador recebe um salário por aquele serviço;
Subordinação O trabalhador está subordinado a um chefe daquela empresa.
Fonte: Desenvolvido pelo autor (2022), adaptado de Torres (2019).

A nova lei de terceirização não altera as regras de emprego da CLT, da mesma forma
que não promove ou incentiva a substituição do funcionário contratado, de acordo com a CLT,
por prestadores de serviço individual PJ (Pessoa Jurídica).
Mediante as colocações apontadas, tem-se o esclarecimento de acordo com a legislação
de Nº 13.429 (BRASIL, 2017), que:

“Art. 2º Trabalho temporário é aquele prestado por pessoa física contratada por uma
empresa de trabalho temporário que a coloca à disposição de uma empresa tomadora
de serviços, para atender à necessidade de substituição transitória de pessoal
permanente ou à demanda complementar de serviços”.
“Art. 4º Empresa de trabalho temporário é a pessoa jurídica, devidamente registrada
no Ministério do Trabalho, responsável pela colocação de trabalhadores à disposição
de outras empresas temporariamente.”
 73

“Art. 5º Empresa tomadora de serviços é a pessoa jurídica ou entidade a ele equiparada

que celebra contrato de prestação de trabalho temporário com a empresa definida no
art. 4º desta Lei.”
“Art. 4º - A. Empresa prestadora de serviços a terceiros é a pessoa jurídica de direito
privado destinada a prestar, à contratante, serviços determinados e específicos.”

Sendo assim, a legislação de 2017 acresce e veta artigos da Lei Nº 6.019 de 3 de janeiro
de 1974, no que tange às relações de trabalho entre as empresas para a realização de atividades
subcontratadas como a terceirização (BRASIL, 2017). No entanto, deixa claro que, cabe à
empresa prestadora de serviço a responsabilidade de contratar, remunerar, e coordenar o
trabalho que é realizado por seus funcionários ou subcontratar demais empresas para a
realização do serviço. Assim como a elaboração de contrato entre as empresas, esclarecendo a
atividade que se realiza, as motivações dessa relação, qualificação, especificação do serviço,
prazos e valores quando for o caso (BRASIL, 2017).
Com isso, se obtém uma legislação que determina os parâmetros para a realização da
relação entre pessoas jurídicas, e esclarece, mediante a elas, as implicações sobre as pessoas
físicas envolvidas da mesma forma. O tópico a seguir, apresenta a terceirização na confecção
de vestuário.

2.2.5 Terceirização no vestuário

As alterações recorrentes da desverticalização do sistema produtivo entre o final dos

anos 80 e durante a década de 1990 causam grandes mudanças nas organizações e no sistema
de um modo geral. A construção de uma cadeia produtiva se origina da desverticalização e da
divisão do trabalho, e pode ser definida como um conjunto de etapas consecutivas pela qual
passa, transforma e transfere o insumo (MENDES et al., 2010). De acordo com Mendes et al.
(2010), a manufatura do vestuário de moda é também denominada de confecção.
Consoante Rech (2008), essa cadeia produtiva da indústria de vestuário conta com
diversas etapas produtivas inter-relacionadas, de modo que cada uma contribua para o
desenvolvimento da etapa seguinte. Para a autora, essas etapas são:
a) Produção da matéria-prima: primeira etapa da cadeia produtiva da indústria de
vestuário, direcionada a fibras e filamentos, que podem ser obtidas por processo
químico (fibras químicas artificiais e sintéticas), por produção agrícola (fibras
naturais vegetais) ou por meio da pecuária (fibras naturais animais);
b) Fiação: produção dos fios;
c) Tecelagem: produção dos tecidos;
 74

d) Beneficiamento/acabamento: adita propriedades técnicas específicas ao produto;

e) Confecção: elaboração de peças por meio da criação, modelagem, enfesto, corte,
costura e beneficiamento do produto acabado;
f) Mercado: compreende os canais de comercialização e distribuição.
A cadeia da indústria de vestuário é composta por essa sequência produtiva de tarefas
que beneficiam a matéria prima até a construção de um bem material comercializável para a
vestimenta.
Com isso, evidencia-se a quantidade de processos e etapas que tornam morosa a
produção na indústria de vestuário, justamente essa que se caracteriza por ser veloz decorrente
da demanda ocasionada pelas variações de tendências de moda. Nesse sentido, identifica-se o
confronto entre a necessidade de atender a demanda de mercado e a produção constante de
novidades com a demora do processo produtivo dos produtos de vestuário.
No entanto, independente da complexidade identificada na cadeia produtiva exposta por
Rech (2008) nas alíneas, e no elo entre o processo e o desenvolvimento da etapa seguinte, cada
uma delas pode ser realizada independentemente, ou seja, na quantidade e na maneira
especializada que se desejar. Essas características justificam da mesma forma a heterogeneidade
relacionada ao porte das empresas que comportam o processo produtivo da indústria de
vestuário. Podendo ser desde grandes empresas integradas, até pequenas empresas
confeccionistas (RECH, 2008).
Tendo em vista a necessidade de o setor de vestuário operar cada vez mais em termos
de flexibilidade e dinamicidade, sem perder de vista que um dos fatores chave da
competitividade é o custo de produção, a subcontratação tem sido largamente utilizada como
parte das estratégias de produção, com amplas repercussões em todas as outras áreas da empresa
(GOULARTI FILHO; GENOVEVA NETO, 1997).
Com o intuito de se manter competitiva no mercado, as organizações traçam estratégias
que, de acordo com Moraes et al. (2006), relacionam-se com a qualidade do produto percebido
pelo cliente que compra, a flexibilidade da produção de novos produtos e o desempenho
produtivo relacionado ao tempo e ao custo.

As principais prioridades competitivas do produto de moda são Qualidade Percebida

pelo cliente através do visual do produto, a Flexibilidade para o Desenvolvimento e a
Produção de novos produtos atendendo ao desempenho de entrega a espaços de tempo
cada vez mais curtos (MENDES et al., 2010, p. 10).

A flexibilidade produtiva se apresenta através de parcerias com empresas que detêm

tecnologias específicas, layouts e processos produtivos diferenciados, onde por meio da
 75

associação evidenciada pela terceirização, etapas da cadeia produtiva são executas dessa
maneira (MENDES et al., 2010).
Isso reflete o processo de reestruturação da cadeia produtiva de vestuário, que é
identificada nos países desenvolvidos com o direcionamento da produção para países em
desenvolvimento, ou em menor escala, por meio da terceirização dos processos produtivos
(RECH, 2008).
A terceirização se justifica, nesse sentido, pela quantidade de mão de obra necessária
durante todo o processo produtivo, desde a fabricação da matéria-prima até os pequenos
faccionistas. Refosco e Pessoa (2013) destacam que a indústria de vestuário conta com
significativa parcela de força de trabalho e interação entre processos, dinamizando a economia
em que está inserida. “O ciclo produtivo está pautado na pré-montagem (criação, modelagem,
enfesto e corte), montagem (preparação e costura) e o acabamento (revisão, passadoria, controle
de qualidade e embalagem) das peças” (REFOSCO; PESSOA, 2013, p. 2).

Transversalmente operam, ao mesmo tempo, os serviços de suporte como mecânico-

têxtil e serviços intermediários como os fornecedores de equipamentos; a produção
de softwares; editoras especializadas, feiras de moda; agências de publicidade e
comunicação; estúdios de criação em design de moda e funções corporativas
(marketing, finanças, marcas, entre outras) (RECH 2008, p. 4).

As inovações tecnológicas são restritas em sua maioria, mediante ao investimento

financeiro, às empresas maiores, e as empresas menores, como as faccionistas, caracterizam-se
por uma morosidade maior em decorrência da quantidade de processos na produção, com isso
utilizam grandes quantidades de força de trabalho como principal rotor da sua atividade
produtiva (BIF, 2010). De acordo com a autora, “Essas unidades menores podem ou não
trabalhar de forma terceirizada e em conjunto respondem pelo maior contingente de
trabalhadores empregados” (BIF, 2010, p. 40). Pela quantidade de processos manuais, a relação
entre operador e máquina de costura ainda é bastante presente no processo produtivo da
indústria de vestuário, tornando o trabalho intensivo.

A subcontratação de trabalhadores domiciliares e faccionistas que realizam tarefas

específicas por encomendas têm tradição nesse ramo produtivo, sendo que o novo, se
assim pode ser considerado, estaria na mobilidade espacial das grandes indústrias, em
busca de menores custos, para atender a um mercado cada vez mais globalizado,
assim, como a utilização de formas de terceirização até então pouco usuais (BIF, 2010,
p. 41).

Essa forma de terceirização na indústria de vestuário, mais específica na etapa da

confecção do vestuário, permite, além da redução de custos fixos, a flexibilidade da mão de
 76

obra. Nesse setor, a subcontratação se divide entre facção industrial, que diz respeito a prestação
de serviço unicamente para empresas de confecção, sendo normalmente especialistas em
costura e acabamentos; e facção domiciliar, que se caracteriza pela realização da atividade em
seu próprio domicílio, muitas vezes sem contrato formal, onde (normalmente são costureiras)
trabalham sozinhas (ABREU, 1985).
Abreu (1985) enfatiza que a fase da costura representa grande parte do consumo de
tempo do processo produtivo da indústria de artigos de vestuário, sendo consequência da
automação das máquinas de costura que necessitam da mão de obra humana constante, de modo
que para cada máquina haja um operador. No entanto, há a implementação de estratégias
produtivas para otimizar o tempo, de acordo com a necessidade exigida por esse processo
produtivo, por meio de células e controle de produção.

Destaca-se a importância do PCP na organização de uma empresa de vestuário de

moda. Uma coleção de moda apresenta, geralmente, um alto volume de produtos
diversificados e diferenciados, construindo, desta forma, uma rede de empresas
prestadoras de serviços, o que caracteriza uma gestão de Outsourcing (MENDES et
al., 2010, p. 11).

A indústria de vestuário conta com diversas empresas confeccionistas atuando em

atividades da sua cadeia produtiva, de modo que a sua atividade-fim, é aquela qual a empresa
é especialista. Essa atividade-fim de uma empresa terceirizada especialista, diz respeito à
atividade-meio da empresa fornecedora.

A indústria do vestuário emprega diferentes tipos de maquinário profissional, sendo

que cada máquina atende a determinada necessidade, matéria-prima e tipo de produto.
Os tecidos mais comuns são os tecidos planos ou malhas que podem ser leves, médios
ou pesados. Alguns pontos e operações de costura exigem máquinas apropriadas ou
compatíveis com aparelhos. Além da linha de máquinas de costura, alguns
equipamentos complementares que executam funções como pregar botões, casear,
travetar ou o efeito ziguezague (REFOSCO; PESSOA, 2013, p. 4).

Justamente pela especificidade da atividade que se deseja produzir, denominam-se

características para a seleção da empresa terceirizada que a executará.
Aspectos como a qualidade do serviço prestado, quantidade e tempo de execução são
considerados. Para Refosco e Pessoa (2013, p. 7), “No caso da terceirização na fase de costura,
as empresas contratadas deverão apresentar um padrão aceitável à contratada, e, por
consequência, ao consumidor.” A mão de obra é o fator determinante para a obtenção de
produtos com boa qualidade, e na relação entre empresa contratante e empresa prestadora de
 77

serviço terceirizado destaca-se a mediação entre produtividade e qualidade (REFOSCO;

PESSOA, 2013).
Os maquinários que as empresas terceirizadas detêm dizem respeito às suas tecnologias,
assim como a capacidade de conhecimento técnico de seus funcionários, pois, de acordo com
Refosco e Pessoa (2013, p. 5) “O aprendizado profissional ocorre na prática e acarreta prejuízos
ao processo, pelos constantes desperdícios de recursos e tempo, além das perdas em qualidade
na execução da montagem das peças.” Nessa indústria é constante a transformação de uma
costureira doméstica em profissional contratada.
No que diz respeito a maquinários de empresas de confecção destinadas a produzirem
produtos de malha, de acordo com Mendes et al. (2010), seu conjunto de máquinas é composto
por overloques, interloques, galoneiras, entre outras, como a máquina reta para realização de
acabamentos específicos. No que se trata de maquinário para composição de confecção
especializada em tecido plano, os mesmos autores destacam que estas possuem as seguintes
máquinas “máquina de ponto fixo, ponto corrente, interloque, barra invisível e overloque que
realizam acabamentos nas partes internas” (MENDES et al. (2010, p. 9). O conjunto de
máquinas que a confecção de vestuário detém relaciona-se com o produto a qual ela é
especializada para trabalhar.
Assim, a estratégia administrativa de terceirizar, vai ao encontro do objetivo pretendido
pela organização contratante. Rech (2006) enfatiza que a terceirização possibilita a mudança do
mix de produtos de uma organização, para que, estrategicamente, ele possa ser diminuído e,
consequentemente, aumentado em escala produtiva. Por outro lado, algumas empresas optam
por intensificar a produção terceirizada por meio da confecção de produtos diferenciados,
explorando mais seu mix de produtos para ganhar mercado.
Segundo Rech (2006), os aspectos relacionados ao desenvolvimento da industrialização
de regiões desfavorecidas de indústrias por meio da terceirização, mediante a utilização da mão
de obra abundante desses lugares sem tradição industrial, que consequentemente é mais barata,
e contribui para o seu desenvolvimento econômico.

2.2.5.1 Gerenciamento da produção terceirizada de vestuário

Para o gerenciamento da produção na terceirização de vestuário, ressaltam-se a

importância da gestão das informações e a comunicação entre ambas as participantes desse
processo para que o produto acabado siga um padrão de qualidade e tenha características
específicas. A unificação dessas características destaca o fato de que uma organização fornece
 78

produtos para diversas empresas prestadoras de serviço terceirizado, de acordo com a sua
estratégia e modelo de negócio. No entanto, tanto a empresa fornecedora quanto as prestadoras
de serviço têm papel fundamental no que tange a criação de novos conhecimentos ou
conhecimentos específicos oriundos da interação proporcionada por esse processo produtivo,
de modo que esses conhecimentos possam ser compartilhados com os demais prestadores de
serviço terceirizado, melhorando o processo manufatureiro (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).
Nesse sentido Chiavenato (2004, p. 22) corrobora afirmando que,

A organização é um sistema de atividades conscientemente coordenadas de duas ou

mais pessoas. A cooperação entre elas é essencial para a existência da organização.
Uma organização somente existe quando: há pessoas capazes de se comunicarem e
que estão dispostas a contribuir com a ação conjunta a fim de alcançarem um objetivo
comum.

Mediante a estratégia elaborada para a produção do produto que a organização oferece,

Ballestero-Alvarez (2012, p. 8) afirma que: “Denomina-se produção a geração de bens (sejam
produtos ou serviços) para o consumo, uso e benefício de alguma pessoa, família ou
organização”. Nesse sentido, a autora ainda define processos como “uma determinada
sequência estruturada e predefinida de ações que transforma os insumos captados em saídas e
as oferece ao ambiente, agregando valor a partir do momento em que manipula adequadamente
esses insumos” (BALLESTERO-ALVAREZ, 2012, p. 9). No entanto, é preciso gerenciar os
processos de forma adequada para que a organização se torne competitiva.

Isso também nos indica que, para se gerar um bem qualquer, deve ser percorrida uma
série de processos alinhados numa determinada cadeia sequencial: isso quer dizer que,
todas às vezes que um determinado processo não foi desenvolvido de forma adequada,
impactará em outro processo mais à frente. Em última instância, quem recebe o
produto sem conformidade, sem qualidade, com falhas, com erros é o cliente
(BALLESTERO-ALVAREZ, 2012, p. 9).

Isso se aplica para as organizações de um modo geral e para a indústria de vestuário,

que, como já apresentado, possui um processo produtivo extenso, pois suas atividades estão
interligadas, e conta com a contribuição da mão de obra de diversas estruturas organizacionais.
Mas, gerir os processos produtivos deverá articular de forma harmoniosa as ações que implicam
no produto. De forma que se garanta sincronia, constância, velocidade e sequência de processos
e se mantenha a qualidade desejada e que se faz necessária (BALLESTERO-ALVAREZ, 2012).
Para que isso aconteça, é preciso criar uma organização que aprenda que por meio do controle
da produção e das ações do processo produtivo, podem ser observados e corrigidos os erros,
evitando que eles voltem a acontecer.
 79

O Quadro 30, a seguir, apresenta aspectos relacionados a problemas de mão de obra do

serviço prestado por facções.

Quadro 30 – Problema de mão-de-obra em facções de vestuário

1 Falta de profissionais qualificados e polivalentes;
2 Falta de profissionais disponíveis no mercado;
3 Falta de comprometimento em relação ao contrato de serviço entre a contratante e a contratada;
4 Falta de entrosamento entre as equipes internas e externas;
5 Ausência exagerada no trabalho devido a problemas pessoais e outros fatores;
Não aceitação quanto ao cumprimento de horas extras para a finalização de algum lote de mercadorias
6 ou para aumentar a produção;
7 Rotatividade de profissionais;
8 Falta de determinação;
9 Retrabalho;
10 Desperdícios.
Fonte: Desenvolvido pelo autor (2022), adaptado de Refosco e Pessoa (2013, p. 7).

Todos os fatores apresentados acabam por contribuir negativamente no processo

produtivo das facções, e, por consequência, afetam o cumprimento dos contratos de qualidade
e produtividade.
Em contrapartida aos aspectos negativos encontrados nas empresas terceirizadas de
facção de produtos de vestuário, há aspectos positivos como: contato direto com os profissionais
da empresa contratante; oportunidades de visita técnica na empresa contratante a fim de ajustar
os aspectos relacionados à mão de obra e a otimização da produção; e a aprendizagem constante
dos trabalhadores e dos níveis gerenciais (REFOSCO; PESSOA, 2013).
Refosco e Pessoa (2013, p. 8) acrescentam que “Questões como: a dificuldade nos
relacionamentos interpessoais, relação entre colaboradores e seus comandos, relação entre
colaboradores das facções e coordenadores das contratantes [...] são fenômenos que interferem
na qualidade dos processos produtivos, o que indica a necessidade da identificação de
competências essenciais para atuação na confecção de vestuário”, como é abordado a seguir.

2.2.5.2 Competências essenciais no setor de confecção de vestuário

Abaixo está um dos modelos de análise para a definição de que terceirizar diz respeito
à análise das competências. Esse modelo é apresentado por Ballestero-Alvarez (2012), sendo
que para a autora, as competências podem ser classificadas em cinco categorias, e uma delas é
a central. As competências estão apresentadas no Quadro 31:
 80

Quadro 31 – Competências organizacionais

É a capacidade principal da empresa, aquela que tem o poder de diferenciá-la das
Competência
demais, constitui seu centro e núcleo. Explica como a empresa trata a sinergia entre
Distintiva conhecimento, habilidade e competência;
Constituem a aprendizagem coletiva na organização, especialmente como coordenar as
Competências diversas habilidades de produção e integrar as múltiplas correntes de tecnologia. As
Essenciais competências essenciais são recursos intangíveis que atum no ambiente interno da
organização;
São as competências responsáveis pela parte lucrativa da empresa, onde junto com as
Competências
atividades centrais da empresa elas se estendem usufruindo, por exemplo, da
de Extensão publicidade para obter lucro;
São as competências que protegem o sucesso da empresa. Devem ser geridas de forma
Competências
adequada para garantir o sucesso da organização, sua má gestão pode acarretar o seu
Protetoras fracasso;
Competências São aquelas desenvolvidas dentro da empresa e consomem recursos. Podem ser hábitos
Parasitárias antigos que nunca foram questionados ou avaliados.
Fonte: Desenvolvido pelo autor (2022), adaptado de Ballestero-Alvarez (2012).

O esquema de competências destrinchado no Quadro 31 é ilustrado no diagrama a seguir

pela Figura 10, de modo que uma das categorias é a central.

Figura 6 – Diagrama das competências organizacionais por quadrante

Fonte: Desenvolvido pelo autor (2022), adaptado de Ballestero-Alvarez (2012, p. 54).

Como ilustrado na Figura 6, as competências se relacionam por fazerem parte de uma

única organização. As competências estão separadas por quadrantes esquemáticos a fim de que
seja percebida a atividade relacionada à determinada competência que possa ser terceirizada.
No entanto, esse esquema deve ser revisto constantemente, pois, de acordo com Ballestero-
Alvarez (2012, p. 55) “As competências mudam, em especial atualmente, com as empresas
sofrendo os impactos da globalização, o que faz com que elas, necessariamente, se adaptem de
 81

forma bastante rápido e ágil.” De acordo com as mudanças de mercado dentro de cada segmento
empresarial, as competências sofrem alterações, caracterizando o mundo dos negócios como
uma atividade dinâmica.
Nesse sentido, de acordo com a Figura 6, percebe-se que na atualidade, mediante a
expansão de fornecedores capacitados e especializados em atividades específicas e com alta
qualidade nesse serviço prestado, facilmente migram competências essenciais para o quadrante
de competências parasitárias (BALLESTERO-ALVAREZ (2012). Com isso, é necessário
terceirizar essas competências que estão consumindo recursos internos e acarretando custos
elevados, destacando a importância do acompanhamento do mercado e da divisão das
competências para manter a competitividade da empresa.
Por meio dessa organização esquemática, classificam-se as competências nos diferentes
quadrantes, e, com isso, identificam-se aquelas que serão terceirizadas inicialmente. Nesse
caso, as competências pertencentes ao quadrante Parasitárias. O Quadro 32 apresenta um
checklist com nove sugestões propostas por Ballestero-Alvarez (2012, p. 57) e o passo a passo
para terceirizar qualquer atividade.

Quadro 32 – Checklist para a terceirização

1º Terceirize primeiramente as atividades não diretamente relacionadas à cadeia de valor;
2º Invista na atividade essencial da empresa buscando maior competitividade;
3º Observe e aperfeiçoe os sistemas produtivos;
4º Escolha as prestadoras de serviço que se ajustem às necessidades e especificações;
5º Escolha uma prestadora bem administrada e gerenciada profissionalmente;
6º Verifique a tecnologia de produção e de gestão da empresa a ser contratada;
7º Visite e observe cuidadosamente as instalações da prestadora;
8º Compare com outras empresas similares os preços praticados pela prestadora;
9º Analise o relacionamento da prestadora com outros clientes e fornecedores dela.
Fonte: Desenvolvido pelos autores (2022), adaptado de Ballestero-Alvarez (2012, p. 57).

Por meio do checklist apresentado no Quadro 32, pode-se iniciar o processo de

terceirizar as competências identificadas no quadrante de Parasitárias de forma mais tranquila
e assertiva, pois, como já apresentado, inúmeras são as empresas que, assim como a empresa-
mãe, se especializam naquela atividade específica.
Essa relação objetiva gerar ou agregar valor à empresa, tornando-a competitiva e, como
método estratégico, baseando-se em competências que são um conjunto de habilidades e
tecnologias, tornando-a atrativa e necessária para agregar valor ao modelo de negócio
(CORRÊA; CORRÊA, 2012). A empresa prestadora de serviço deve ser atraente para a empresa
contratante, sendo sua competência seja a característica principal.
 82

Nesse sentido, entende-se que as competências factíveis de terceirização são as

competências principais da atividade das empresas prestadoras de serviço, uma vez que são
especialistas nisso. As alianças com empresas terceirizadas visam agregar valor competitivo,
aumentando a eficiência operacional de modo a utilizar as suas tecnologias e especializações,
podendo reduzir custos, e, nessa conformidade, a aliança vá além dos objetivos tangíveis de
produção. Produtos de moda e vestuário superam suas características tangíveis, são carregados
de subjetividade e significados. Do mesmo modo é com as empresas terceirizadas, onde suas
competências refletem seus valores e ideologias.
Visto isso, o desafio é criar significado reduzindo a ambigüidade. Para Choo (2003, p.
382) “Ambiguidade é a falta de clareza, que na verdade nasce mais da confusão entre muitos
significados plausíveis do que da falta de informações suficientes.” Nesse cunho, objetiva-se
aumentar a clareza de modo que a identidade da empresa, seja a contratante ou a contratada,
possa ser percebida, assim como os seus propósitos.
As características das empresas terceirizadas – e suas especificações técnicas no que
tange suas habilidades específicas, equipamentos, organização e mão de obra, assim como,
aspectos jurídicos, conformidade com a lei, direitos e deveres a serem seguidos como empresa
– se tornam objetos de análise e seleção por parte da empresa contratante. Com isso, os aspectos
de qualidade exigidos em concordância com a entrega final da empresa-mãe são abordados na
sequência.

2.2.6 Qualidades exigidas para os produtos no setor de confecção de vestuário

Conforme o desenvolvimento histórico da relação entre consumidor e empresa

produtora de bens e serviços, o conceito de qualidade também foi evoluindo e acompanhando
o tempo. Para Garvin (2002, p. 3) “Em sua forma original, era relativa e voltada para a inspeção;
hoje, as atividades relacionadas com a qualidade se ampliaram e são consideradas essenciais
para o sucesso estratégico.” O Quadro 33 apresenta uma análise perspectivo-histórica recente,
enfatizando conceitos e abordagens norteadoras da forma como as empresas viam a qualidade
e tentavam, por meio de ações, a adaptação aos mercados.

Quadro 33 – Perspectiva histórica do conceito de qualidade

Foco no A qualidade buscava fazer com que o produto segue o padrão estabelecido no
projeto. Surgem as padronizações, as normas, visando atender os interesses do
1950 padrão produtor. A ênfase está no controle do produto;
 83

A qualidade buscava satisfazer ao uso que o consumidor desejava fazer do produto.

Foco no uso Surgem as pesquisas de mercado, de opinião, que apeiam os interesses do
1960 consumidor. A ênfase segue no controle do produto;
A qualidade buscava associar a adequação do produto, conseguida nas fases
anteriores, a custos cada vez mais baixos que proporcionassem preços finais de
Foco no venda mais competitivos. Surge a espionagem industrial, inverte-se a pirâmide
1970 custo hierárquica, centra-se a preocupação no controle do processo e não mais só ao final,
no produto;
A qualidade busca descobrir os desejos do mercado consumidor, antes que eles
fossem verbalizados e explicitados pelas pesquisas. Ocorre um deslocamento
Foco no
importante do centro de atenção das empresas; volta-se para o consumidor,
desejo aproximam-se dele convivem com ele, esperando assim conhecer seus anseios antes
1980
que os concorrentes;
A qualidade passa a ter uma visão do cliente muito mais abrangente e global.
Investidores, acionistas, fornecedores, consumidores passam a ser vistos como
parceiros e auxiliares importantes na conquista dos mercados, por meio do
Foco no reconhecimento do valor do produto oferecido. Outro deslocamento importante
investidor ocorre: a qualidade passa a ser estratégica e é incorporada às questões de
1990
planejamento e de gestão empresarial.
Marca a primeira década desse novo século, à transformação e a mudança –
organização que aprende. A qualidade foca e enfatiza olhar tanto para o funcionário
Foco nos
(interna), como para o cliente, para a economia global e a responsabilidade
stakeholders socioambiental (externa). Gestão estratégica e uso de ferramentas diversas, assim
2000
como a produção enxuta, entre outras.
Fonte: Desenvolvido pelo autor (2022), adaptado de Ballestero-Alvarez (2012, p. 97).

Conforme percebido no Quadro 33, o conceito de qualidade sofreu mudanças e foi se

especificando durante sua evolução, de modo que sejam percebidos atualmente traços dessa
evolução. O conceito de qualidade relaciona tanto aspectos tangíveis como a matéria-prima de
determinado produto, assim como os intangíveis, destacando o tempo de atendimento para
responder a necessidade do consumidor e o custo do produto ou serviço. No entanto, é
indissociável o fato de que os aspectos relacionados à qualidade avaliam o desempenho da
empresa relacionada a esse indicador, e, em um mercado competitivo como a indústria da moda
e vestuário, é um fator discutível e decisivo.

Atualmente, o limite entre sucesso e fracasso é muito sutil; podemos saltar de um para
o outro com uma facilidade incrível. Basta um só passo em falso, uma só decisão
tomada de forma extemporânea, para que todo um projeto seja sacrificado. Nunca,
como agora as pessoas tiveram tanta importância, foram tão fundamentais para o
sucesso das empresas e de seus objetivos. É dessas pessoas que se espera que estejam
atentas às modificações do mercado, saltem à frente na concorrência e transformem-
se, transformando junto as empresas, em campeões (BALLESTERO-ALVAREZ
2012, p. 96).

Conforme Mendes et al. (2010) para uma empresa se apresentar de forma competitiva
no mercado, a organização precisa adotar um conjunto de metas e atitudes como: qualidade,
flexibilidade, desempenho de entregas e de custos.
 84

Nesse sentido, Juran (2009) esclarece que: característica é a propriedade de um produto,

a qual pretende atender a determinadas necessidades do cliente, promovendo a sua satisfação.
Logo, satisfação do cliente é um resultado alcançado quando as características do produto
correspondem às necessidades do cliente.
Armand V. Feigenbaum (1994), autor do livro Total Quality Control (TQC), traz uma
abordagem generalista e abrangente do conceito de qualidade, onde sua principal preocupação
se centra na eliminação dos erros e das falhas de produção. Cauciona que por meio de uma
estrutura sistêmica é preciso coordenar as atividades de todas as áreas da empresa no controle
da qualidade, por meio de um sistema efetivo que integre esforços relativos ao
desenvolvimento, manutenção e melhoria da qualidade de todos os grupos da organização.
Vindo assim a habilitar todas essas áreas a desenvolverem suas atividades de forma mais
econômica, tendo como principal preocupação, atender plenamente as necessidades do
consumidor (FEIGENBAUN 1994).
Deming (1990) se popularizou ao desenvolver o sistema estatístico de controle de
qualidade, e, que o mesmo deveria ser implementado na empresa inteira, não apenas nas
funções de produção. O autor desenvolveu 14 pontos para a melhoria da qualidade, destacando
a necessidade de métodos estatísticos de controle, participação, educação e melhoria objetiva.
São eles (DEMING, 1990, p. 18):
Ponto 1 – Criar uma constância de propósitos de aperfeiçoamento do produto e do
serviço, a fim de torná-los competitivos, perpetuá-los no mercado e gerar empregos.
Ponto 2 – Adotar a nova filosofia. Vivemos numa nova era econômica. A administração
ocidental deve despertar para o desafio, conscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a
liderança em direção à transformação.
Ponto 3 – Acabar com a dependência de inspeção para a obtenção da qualidade. Eliminar
a necessidade da inspeção em massa, priorizando a internalização da qualidade do produto.
Ponto 4 – Acabar com a prática do negócio compensador baseado apenas no preço. Em
vez disso, minimizar o custo total. Insistir na ideia de um único fornecedor para cada item,
desenvolvendo relacionamentos duradouros, calcados na qualidade e na confiança.
Ponto 5 – Aperfeiçoar constante e continuamente todo o processo de planejamento,
produção e serviço, com o objetivo de aumentar a qualidade e a produtividade e,
consequentemente, reduzir os custos.
Ponto 6 – Fornecer treinamento no local de trabalho.
 85

Ponto 7 – Adotar e estabelecer liderança. O objetivo da liderança é ajudar as pessoas a

realizar um trabalho melhor. Assim como a liderança dos trabalhadores, a liderança empresarial
necessita de uma completa reformulação.
Ponto 8 – Eliminar o medo.
Ponto 9 – Quebrar barreiras entre departamentos. Os colaboradores dos setores de
pesquisa, projetos, vendas, compras ou produção devem trabalhar em equipe, tornando-se
capazes de antecipar problemas que possam surgir durante a produção ou durante a utilização
dos produtos ou serviços.
Ponto 10 – Eliminar slogans, exortações e metas dirigidas aos empregados.
Ponto 11 – Eliminar padrões artificiais (cotas numéricas) para o chão de fábrica.
Ponto 12 – Remover barreiras que despojem as pessoas de orgulho no trabalho. A
atenção dos supervisores deve voltar-se para a qualidade e não para números.
Ponto 13 – Estabelecer um programa rigoroso de educação e autoaperfeiçoamento para
todo o pessoal.
Ponto 14 – Colocar toda a empresa para trabalhar de modo a realizar a transformação.
A transformação é tarefa de todos.
A qualidade é definida de acordo com as exigências e as necessidades do consumidor.
Como estas estão em permanente mudança, as especificações de qualidade devem ser alteradas
frequentemente. No entanto, Deming (1990) considera não ser suficiente cumprir apenas as
especificações, más sim, utilizar os instrumentos de controle estatístico de qualidade, em vez
da mera inspeção dos produtos. Ele recomenda, igualmente, a seleção criteriosa dos
fornecedores que trabalham para a empresa.
Deming foi o responsável pela elaboração do “Ciclo PDCA”, que significa que tudo
deve ser panejado (plan), executado (do), verificado (check) e, quando necessário, corrigido ou
melhorado (action) (DEMING 1990).
No entanto, Joseph Moses Juran (1991) é o primeiro a definir qualidade em função do
uso. O autor propõe uma trilogia de atividades para a função qualidade em que se busca atingir
os melhores resultados. São elas: planejamento da qualidade; controle da qualidade e
melhoramento da qualidade. Essa elaboração tem como base a formação de equipes de projeto
para a solução de problemas um a um, de forma contínua, melhorando assim a qualidade. É da
responsabilidade de Juran a elaboração da espiral do progresso da qualidade, modelo cuja
finalidade apresenta uma sequência típica dos passos necessários para o lançamento de produtos
no mercado (JURAN, 1991).
 86

Já o autor Kaoru Ishikawa (1993) é conhecido mundialmente pela elaboração do

diagrama da Espinha de Peixe, que é uma ferramenta gráfica usada para mostrar a relação entre
causa e efeitos, ou características de qualidade e os fatores envolvidos. Conhecido também pela
frase “a paciência é uma virtude”, incentivando a todos os envolvidos da organização a prática
da qualidade, sempre, em qualquer lugar e em todas as circunstâncias, na organização e fora
dela. Ishikawa desenvolveu também as sete ferramentas básicas da qualidade, que têm como
base a compilação de teorias de autores como Deming, Juran e Shewhart, acrescentando a
preocupação com as pessoas, agregando uma visão humanística à abordagem de controle de
qualidade. Para Ballestero-Alvarez (2012, p. 102) “Ishikawa se concentra na obtenção da
qualidade total (qualidade, custo, entrega, moral e segurança) com a participação de todas as
pessoas da organização, desde a alta gerência até os operários do chão de fábrica.” Suas
abordagens exigem comprometimento e participação significativa da empresa e de seus
funcionários (BALLESTERO-ALVAREZ, 2012).
O que vem contribuir e enfatizar o conceito da qualidade relacionada à assertividade,
Philip B. Crosby (1999) afirma que só se é alcançada a qualidade, quando tudo sair certo sem
erros e falhas, ou seja, zero defeito. A aposta desse autor é na prevenção das falhas, incentivando
investimentos de prevenção, pois, de acordo com ele, ainda assim serão menores que os custos
para a correção das falhas e reprocesso. Crosby enfatiza a importância do planejamento
estratégico e da motivação humana, defendendo o fato de a qualidade ser responsabilidade dos
trabalhadores, deixando de considerar fatores extras, como projeto, matéria-prima, entre outros.
Afirmando por meio do seu método sequencial de 14 etapas que o comportamento humano é o
único meio para se garantir a qualidade (CROSBY, 1999).
Mediante as definições de qualidade relacionadas à abordagem de cada teórico citado,
vale-se destacar a intenção de Juran (2009) que enaltece dois dos significados de qualidade
trazidos pelos dicionários, que são relevantes aos gerentes e tomadores de decisões em empresas
e organizações. Sendo que uma delas define qualidade enquanto as características dos produtos,
e a outra define qualidade enquanto a ausência de defeitos. Nessas interpretações, entende-se
que quanto melhor as características do produto, mais elevada é a sua qualidade; e, quanto
menos deficiência um produto tiver, melhor é a sua qualidade (JURAN, 2009).

-As características do produto afetam as vendas. No caso desta espécie, a qualidade

mais alta normalmente custa mais caro.
-As deficiências do produto afetam os custos. No caso desta espécie, a qualidade mais
alta normalmente custa menos (JURAN, 2009, p. 9).
 87

Pode-se assim entender, de acordo com as especificações de Juran (2009), que a boa
qualidade direciona a interpretação de custo elevado para a empresa, ou seja, para fazer um
produto de boa qualidade, os custos aumentam. E que os defeitos percebidos em um produto
exigirão ações de reparo ou a reconstrução em casos que não há conserto, desse modo, um
produto de qualidade terá o custo menor do que aquele que foi reparado. O Quadro 34 apresenta
essas definições de forma detalhada.

Quadro 34 – Os principais significados de qualidade

Características do Produto que Atendem às
Ausência de Defeitos
Necessidades do Cliente
A Qualidade superior possibilita que as empresas:
a) Reduzam os índices de erros;
b) Reduzam a repetição de trabalhos e o desperdício;
a) Aumentem a satisfação dos clientes;
c) Reduzam as falhas no uso e os custos de garantia;
b) Tornem os produtos vendáveis;
d) Reduzam a insatisfação dos clientes;
c) Enfrentem a concorrência;
e) Reduzam inspeções e testes;
d) Aumentem sua participação no mercado;
f) Reduzam o prazo para lançamento de novos
e) Obtenham receita de vendas;
produtos no mercado;
f) Garantam preços melhores.
g) Aumentam rendimentos e capacidades;
h)Melhorem o desempenho de entregas.
O maior efeito é sobre as vendas O maior efeito é sobre os custos
Normalmente a qualidade superior custa mais. Normalmente, a qualidade superior custa menos.
Fonte: Desenvolvido pelo autor (2022), adaptado de Juran (2009, p. 10).

No entanto, os significados de qualidade e suas atribuições destacadas no Quadro 34 de

Juran (2009), embora muito contributivas, não são uma regra universal, pois as organizações
elaboram outras definições de qualidade de acordo com suas necessidades e seu dialeto
(JURAN, 2009). Corroborando com esse autor, Garvin (2002) apresenta três abordagens de
qualidade, onde, cada uma das abordagens se concentra implicitamente numa dimensão
diferente de qualidade.

[...] a abordagem baseada no produto concentrava-se no desempenho, nas

características e na durabilidade; a abordagem baseada no usuário concentrava-se na
estética e na qualidade percebida; e a abordagem baseada na produção concentrava-
se na conformidade e na confiabilidade (GARVIN, 2002, p. 73).

Pelo fato de cada uma das abordagens definir qualidade de um ponto de vista diferente,
elas tornam-se conflitantes.
Os Círculos de Controle de Qualidade são ferramentas estratégicas para atingir a
qualidade total e denotam a importância da gestão da qualidade para o desenvolvimento e
posicionamento das empresas no mercado. As definições de Círculos de Controle de Qualidade
(CCQ) são citadas por Ballestero-Alvarez (2012), pois:
 88

a) Eles contribuem para o melhoramento e desenvolvimento do empreendedorismo;

b) Eles criam uma atmosfera de trabalho feliz, animada e de boa convivência, envolta
no respeito e valorização do indivíduo como membro de uma equipe; e,
c) Eles incentivam as capacidades humanas e extrai suas possibilidades.
Neste viés, Gomes e Penedo (2008) contribuem afirmando que os CCQs contribuem
para o desenvolvimento humano por meio da constante troca de conhecimentos e ideias entre
os envolvidos.
Nesse sentido, a gestão da qualidade é um sistema que integra as vertentes de
desenvolvimento, manutenção e melhoria da qualidade de todos os grupos de uma organização,
levando a produção e o serviço a níveis mais econômicos possibilitados por essa operação, e
atendendo plenamente a satisfação do consumidor (FEIGENBAUM, 1994).
Dentro deste contexto, Juran elabora em 1986 a Trilogia Juran para a gerência da
qualidade, utilizando os seguintes processos gerenciais: Planejamento da qualidade; Controle
da qualidade e Melhoramento da qualidade. Essas três sequências universais são especificadas
no Quadro 35.

Quadro 35 – Os três processos universais de gerência para a qualidade

Planejamento da
Qualidade
Estabelecer metas de qualidade;
Identificar quem são os clientes;
Determinar as necessidades dos
clientes;
Desenvolver as características do
produto que atendem às
necessidades dos clientes;
Desenvolver processos capazes de
produzir as características no
produto;
Estabelecer controles de processo,
transferir os planos para as forças
operacionais.
Fonte: Desenvolvido pelo autor (2022), adaptado de Juran (2009, p. 16).
Gerência para a Qualidade
Controle de Qualidade Melhoramento da
Qualidade
Avaliar o desempenho real; Provar a necessidade;
Estabelecer a infraestrutura;
Comparar o desempenho real com
as metas de equipe; Identificar os projetos de
melhoramento;
Agir sobre a diferença.
Estabelecer as equipes dos
projetos;
Prover as equipes com recursos,
treinamento e motivação para:
-Diagnosticar as causas
-Estimular os remédios;
Estabelecer controles para manter
os ganhos.

Conforme explicitado no Quadro 35, os três processos foram desenvolvidos em uma

sequência universal de passos, utilizadas por gerentes de qualidade, e redesenhados de acordo
com a sua realidade.
 89

Quando uma empresa ou organização adota a filosofia da qualidade e a preocupação

com a satisfação do consumidor, ocorrem conceitos norteadores que nos oferecem as ênfases
seguidas pela qualidade para alcançar seus objetivos. São eles, de acordo com Ballestero-
Alvarez (2012):
a) Visão do cliente;
b) Visão de qualidade;
c) Visão de prioridade;
d) Visão de fatos e dados;
e) Visão do controle de processos;
f) Visão do controle por dispersão;
g) Visão do cliente como processo;
h) Visão do controle das causas;
i) Visão das ações corretivas;
j) Visão das pessoas envolvidas;
k) Visão da alta direção;
l) Aplicação e uso adequado das ferramentas de qualidade.
Nesse sentido as ferramentas e técnicas de qualidade são utilizadas objetivando
identificar problemas por meio de análise minuciosa e em busca da melhor solução possível.
Utilizadas para que as empresas e organizações possam melhorar a qualidade de seus produtos
e serviços, de acordo com Ballestero-Alvarez (2012) são:
a) Diagrama de Pareto;
b) Diagrama de causa-efeito (ou espinha de peixe);
c) Histograma;
d) Folha de verificação;
e) Gráfico de dispersão;
f) Fluxograma;
g) Carta de controle.
Além dessas ferramentas quantitativas mencionadas, há ferramentas destinadas a
organizar o pensamento e as ideias das pessoas de um grupo de planejamento da qualidade.
Ferramentas destinadas a tratar dados não numéricos, de acordo com Ballestero-Alvarez (2012),
são elas:
a) Diagrama de afinidade;
b) Diagrama de relações;
c) Diagrama em árvore;
 90

d) Matriz de prioridades;
e) Matriz de relacionamento;
f) Carta de programa de processo decisório;
g) Diagrama de atividades.
Assim sendo, diversas são as ferramentas utilizáveis para o gerenciamento da qualidade
de uma empresa ou organização que vão se adaptando de acordo com o desenrolar de sua
estratégia. Para Garvin (2002, p. 57), “Como cada abordagem tem pontos cegos previsíveis, as
empresas provavelmente terão menos problemas se adotarem orientações múltiplas quanto à
qualidade, modificando ativamente estas orientações à medida que os produtos forem passando
do projeto para o mercado.” É necessário frisar novamente que o princípio básico da abordagem
estratégica perante a qualidade e sua gestão nas empresas deve ser definido do ponto de vista
do cliente.
A palavra "qualidade" tem um conceito subjetivo que está relacionado com as
percepções, necessidades e resultados em cada indivíduo. Diversos fatores, como a cultura,
modelos mentais, tipo de produto ou serviço prestado, necessidades e expectativas influenciam
diretamente a percepção da qualidade (CORRÊA; CORÊA, 2012).
Para as empresas como as confecções de vestuário, que terceirizam etapas do seu
processo produtivo, são visivelmente estabelecidos os parâmetros de qualidade que aquele
cliente percebe, e que a empresa-mãe realiza, a fim de manter-se o padrão entre as terceirizadas.
Nesse sentido, para a manutenção da qualidade na terceirização, destaca-se como ponto
principal a seleção dos fornecedores. De acordo com Amato Neto et al. (2014), a seleção dos
terceirizados deve seguir critérios como a idoneidade dessa empresa, suas condições de
desenvolvimento tecnológico, as possibilidades do estabelecimento da parceria entre elas, a
garantia da qualidade do produto, a elaboração de um contrato que descreva a natureza da
relação que proveniente irá ser estabelecida.
Para Marcelo (2016, p. 63) “Ao buscar terceirizar com êxito, deve-se procurar um
parceiro e não apenas um prestador de serviço, adequando que suporte às atividades a ele
confiadas.” De modo que, a escolha de adotar a estratégia administrativa não esteja apenas
baseada na redução de custos, pois como visto anteriormente, relacionado à qualidade percebida
pelo cliente, em casos de imperfeição, os custos tornam-se elevados. Nesse sentido, a busca
pela qualidade em todos os processos da cadeia produtiva, e na cadeia produtiva da indústria
do vestuário da mesma forma, é garantia de vendas e aquisição de mercados.
A qualidade na confecção do vestuário, por exemplo, depende da qualidade da matéria-
prima, da modelagem, da peça piloto, do encaixe, do risco, do enfesto, do corte, do fechamento
 91

da produção entre outros detalhes de acabamento. O controle deve ocorrer em cada uma dessas
etapas citadas, tal como, se o tecido não tiver estrutura e caimento adequado ao modelo de
vestuário, compromete o traçado da modelagem e assim por diante nas demais etapas. Portanto,
a qualidade inicia da escolha do tecido. Cunha (2004) ressalta as principais causas de problemas
que podem afetar a qualidade do produto acabado que são apresentadas no Quadro 36.

Quadro 36 – Problemas que podem afetar a qualidade do produto

Compra de tecido que não está adequado ao modelo. Danos na fibra do tecido
causado por um mau transporte, mau armazenamento, riscos feitos no próprio tecido,
TECIDO ourela tencionada e falta de tempo de descanso, sendo este último aplicável para
tecidos de malha ou tecidos planos com elastano.
Molde feito pela metade (ímpar); molde cortado fora de suas dimensões (papel);
molde faltando partes e sem acompanhamento da peça piloto; sem marcações ou
MODELAGEM marcado errado bolsos, pences, piques e fio de urdume.
Definição equivocada do tipo de encaixe tendo como base a modelagem e o tecido;
não conferir a modelagem com a peça piloto; não descontar as ourelas; encaixe mal
executado (partes a mais ou de menos, peças do mesmo lado); fazer o risco sem medir
ENCAIXE a largura correta dos tecidos; encaixar molde para o mesmo lado (sem fazer par); não
colocar o molde no fio de urdume.
Esquecer de riscar alguma parte da modelagem; riscar sem obedecer às marcações e
denominações do molde (piques, furos e pences); risco com rasuras; não medir
corretamente o fio de urdume; riscar com caneta diretamente no tecido (salvo
ENFESTO exceção de tecido listrado ou xadrez), principalmente tecidos de cores claras;
preencher ficha de corte faltando dados e ou dados incorretos.
Máquina com faca imprópria ou faca “cega”; cortar partes maiores antes das partes
menores; pique com profundidade acima de 4 mm; faca mal afiada; não utilização
dos acessórios para corte (pesos, barras, garras); erro no manuseio da máquina; falta
CORTE de manutenção na máquina (vazamento de óleo, lixa, faca); faca inadequada para o
tecido.
Fonte: Desenvolvido pelo autor (2022), adaptado de Cunha (2004).

No entanto, cita Amato Neto et al. (2014) fatores que devem ser analisados e
relacionados à qualidade dos serviços prestados por terceirizados são: preço, competência e
reputação, tempo de atendimento, segurança, flexibilidade, comunicação, cortesia e por fim as
formas de acesso àquela empresa.
As forças do mercado globalizado nos levam a aprimorar as relações com os
fornecedores de modo a estabelecer parcerias, que se apresentam como vantagem competitiva
na atualidade.
Logo, evidencia-se que a qualidade é oriunda das boas relações, que superam a
exploração do trabalhador terceirizado na conquista de menores preços. Pois, o preço baixo e a
má qualidade elevam os custos. Com foco no sistema de qualidade foram criadas normas
internacionais, apresentadas na sequência.
 92

2.2.6.1 Certificação internacional ISO 9000

Mediante a globalização dos mercados, e a competição com os produtos internacionais,

desenvolveram-se normas referentes a sistemas de qualidades para uso comercial e industrial,
que apresentavam problemas e deficiências (AMATO NETO et al., 2014). Todavia, a
globalização dos mercados tornou-se realidade apenas após a publicação das normas
internacionais da série ISO 9000, em 1987, pela International Organization for
Standardization, (organização não governamental formada por 164 países, responsáveis por
desenvolver standards voluntários para a produção), (AMATO NETO et al., 2014). Nesse
sentido, mediante as mudanças aceleradas do mercado na atualidade, o impacto da qualidade
vai além da satisfação do cliente, a qualidade tem impacto direto na reputação da organização,
pois a sociedade está mais instruída e exigente (ABNT NBR ISO 9000, 2015).
Para Amato Neto et al. (2014, p. 89) a globalização efetivada pela publicação
internacional da ISO 9000 trouxe “uma harmonia de padrões de produção em escala mundial e
fortaleceu a importância da qualidade como um fator determinante da competitividade no
mercado internacional.”

Desde a abertura comercial dos anos 1990, as empresas brasileiras vivem um período
de transição, passando de uma economia com grande interferência do Estado para uma
economia cujo núcleo dinâmico reside na qualidade, na produtividade e na
competitividade baseada em padrões internacionais, com uma ação governamental
indutora e seletiva (AMATO NETO, et al., 2014, p. 89).

O período de transição mencionado em 1990 remete também a desverticalização e

flexibilidade do então processo produtivo do qual se vem comentando nesse estudo, onde, por
meio da estratégia de produção enxuta, quase todas as empresas se reconstruíram. Pois, a
dependência das empresas brasileiras para participar efetivamente desse mercado globalizado,
está nos níveis de produtividade, logo a produção enxuta, possibilita o aumento da
produtividade (AMATO NETO et al., 2014).
A indústria brasileira precisou se adaptar a uma série de ajustes para poder atuar nesse
ambiente mais aberto e competitivo característico da nova ordem econômica mundial. De
início, eliminaram-se as ineficiências produtivas para diminuir os custos e buscou-se
estabelecer relações seguras com fornecedores e clientes, com a finalidade de aumentar a
produtividade e manter-se competitiva. Nesse viés de alta produtividade por meio de relações
terceirizadas provenientes da produção enxuta, as preocupações com qualidade levaram as
 93

empresas brasileiras a buscar a certificação internacional ISO de 9000, pelo entendimento da

qualidade ser uma arma competitiva (AMATO NETO et al., 2014).
Nesse sentido, a ABNT NBR ISO 9000 (2015, p. 2), conceitua qualidade como:

Uma organização focada em qualidade promove uma cultura que resulta em

comportamentos, atitudes, atividades e processos que agregam valor através da
satisfação das necessidades e expectativas dos clientes e de outras partes interessadas
pertinentes. A qualidade dos produtos e serviços de uma organização é determinada
pela capacidade de satisfazer os clientes e pelo impacto pretendido e não pretendido
nas partes interessadas pertinentes. A qualidade dos produtos e serviços inclui não
apenas sua função e desempenho pretendidos, mas também seu valor percebido e o
benefício para o cliente.

Sendo assim, as normatizações ISO série 9000 oferecem um modelo padrão para a
implantação do sistema de gestão de qualidade (SGQ) nas empresas e organizações, com o
propósito de melhorar o desempenho organizacional. Um SGQ compreende os processos pelo
qual a organização identifica seus objetivos e traça os processos e recursos para atender a esse
objetivo, e com isso, alcançar os resultados desejados (ABNT NBR ISO 9000, 2015). De acordo
com o site Gestão de Qualidade (2019) “No Brasil, estas normas são compostas pela sigla NBR
(Norma Brasileira). Elas são criadas e gerenciadas pela Associação Brasileira de Normas
Técnicas (ABNT).”
Dentre as certificações ISO da série 9000, o site Gestão de Qualidade (2019) destaca:
a) ABNT NBR ISO 9000 – Sistema de Gestão de Qualidade (fundamentos e
vocabulário), documento que contém todos os termos utilizados no sistema;
b) ABNT NBR ISO 9001 – Sistema de Gestão de Qualidade (requisitos), o qual
explicita os requisitos para obter a certificação;
c) ABNT NBR ISO 9004 – Gestão para o Sucesso Sustentado de uma Organização
(uma abordagem de gestão da qualidade), documento com instruções para implantar
o sistema de gestão de qualidade.
As normas ISO 9000 e 9001 são normas relacionadas ao modelo de gestão de qualidade,
para as empresas que desejam utilizar sistemas de gestão de qualidade e ser certificadas por
esse organismo internacional.
De acordo com Killander (2015) os principais benefícios da certificação ISO baseada
na gestão da qualidade trazida pela ISO 9001, é oferecer vantagem competitiva e melhoria
contínua, corrigindo erros, reduzindo custos e processos ineficientes. Dessa forma de acordo
com o autor, tanto a empresa, seus funcionários e clientes são beneficiados.
 94

O Quadro 37 apresenta seis benefícios da certificação ISO, de acordo com Killander

(2015).

Quadro 37 – Benefícios da certificação ISO série 9000

Ao gerenciar os processos da empresa, cada colaborador saberá qual a sua
função. Desta forma, as atividades são desenvolvidas de forma ordenada, com
Organização Interna boa comunicação entre os setores. O dinamismo será um dos resultados deste
mapeamento de processos;
A empresa estará à frente do concorrente ao possuir esta certificação. Usando
Melhoria no os sistemas de gerenciamento todas as atividades são monitoradas, são
Desempenho dos estabelecidos metas e objetivos para os setores da empresa, a medição de
Negócios desempenhos e resultados é feita frequentemente. É possível ver as melhorias
em todos os departamentos em curto, médio e longo prazo;
Com a certificação a empresa terá mais credibilidade no mercado, através da
Credibilidade da Marca imagem de ser uma organização comprometida com a gestão de qualidade de
seus produtos e/ ou serviços prestados;
Além da economia de recursos e desperdícios desnecessários, sua empresa
reduzirá custo com o retrabalho, refugo, produtos com defeito, além de garantir
Redução de Custos mais rentabilidade e reconhecimento dos clientes;
Essa é uma das etapas obrigatórias no processo de implementação da
Satisfação dos Clientes certificação ISO 9001. Medir a satisfação dos clientes é obrigatório. Você terá
segurança de que todas as necessidades de seus clientes serão atendidas;
Com a ISO 9001, a empresa alcançará níveis de excelência em gestão da
qualidade e isso resulta em colaboradores mais participativos, pois a
Colaboradores
comunicação melhora, os processos definem padrões de eficiência no trabalho
Motivados e envolvimento na solução de problemas. Seus colaboradores serão mais
eficientes e se sentirão mais motivados.
Fonte: Desenvolvido pelo autor (2022), adaptado de Killander (2015).

Como observado no Quadro 37, inúmeros são os benefícios para empresa e seus
envolvidos, no que tange a gestão da qualidade por meio de um sistema padronizado
proveniente das ISOs 9000 e 9001, direcionadas a esse fim. Entretanto, de acordo com Killander
(2015), o processo de implementação da ISO requer acompanhamento de consultoria
especializada, pois requer muita dedicação e empenho de todas as pessoas e setores da empresa.
Em contrapartida dessas vantagens, em 2005, a ABNT realizou uma pesquisa junto a
2.927 empresas certificadas com a ISO de série 9000, de sistema de gestão de qualidade, que
destacaram dificuldades relacionadas a mudança da cultura da empresa (25%) e resistência dos
funcionários (21%), (BALLESTERO-ALVAREZ, 2012).
Além da ISO de série 9000, apresentadas até o momento, relacionadas às preocupações
com a qualidade na produção, possuem inúmeras outras normas e regras relacionadas com
gestão de produção, da qualidade e de operações que as empresas de qualquer segmento
desenvolvem em seu dia a dia. Dessa forma, tem-se a ISO 14000 relacionada às questões
ambientais; a norma SA 8000 voltada a oferecer oportunidades para todos e a valorização da
diversidade; a norma OHSAS 18000 contemplando o trabalhador, a qualidade de vida e a saúde
 95

ocupacional; a AA 1000 voltada às preocupações com a qualidade da contabilidade, da auditoria

e dos relatórios sociais e éticos das empresas, e, por fim, a ISO 26000, que tem por objetivo
estabelecer os princípios e questões relacionadas à responsabilidade social, estimulando as
organizações a se tornarem mais socialmente responsáveis (BALLESTERO-ALVAREZ,
2012). Essa série de normas e regras são voltadas ao melhor desempenho e desenvolvimento
das rotinas industriais e empresariais de qualquer segmento. No que tange a indústria de
vestuário, o tópico a seguir define o programa de certificação de fornecedor – ABVTEX.

2.2.6.2 Programa de certificação de fornecedor – ABVTEX

A certificação ABVTEX é considerada o maior esforço setorial da moda no Brasil.

Fundada em 1999, a Associação Brasileira do Varejo Têxtil (ABVTEX) é formada pelos
principais varejistas nacionais e internacionais do segmento têxtil. “A certificação ABVTEX
possui pilares de atuação como a responsabilidade social, combate à informalidade, promoção
do trabalho digno e o desenvolvimento sustentável da cadeia produtiva que abastece o varejo
de moda” (SGS GROUP, 2019). Com isso, a certificação é aplicável a todos os fornecedores
(matriz e filiais), os seus subcontratados, tanto os que fazem parte da atual cadeia de
fornecimento, e aqueles que desejam iniciar, submetendo-se a auditorias (SGS GROUP, 2019).

De forma assertiva, sistematizada, coordenada e organizada, o Programa estabelece

diretrizes para a adoção de ações de responsabilidade socioambiental na cadeia de
fornecimento do setor moda. Trata-se de uma iniciativa que resulta da preocupação
dos varejistas de moda signatárias e dos consumidores pela transparência da origem
de fabricação do produto que comercializam e consomem, respectivamente (SGS
GROUP, 2019).

Posto isto, criou-se por meio do programa de certificação ABVTEX, uma governança
da cadeia de valor da moda, melhorando as relações de trabalho, garantindo condições de saúde
e segurança aos trabalhadores e o cumprimento das normas ambientais pelas empresas. Esses
desafios buscados pelo programa se dão por meio da realização de auditorias (SGS GROUP,
2019).
O fornecedor precisa alcançar um grau satisfatório dos requisitos mínimos aceitáveis
pelo Programa, com ênfase na precarização das formas de trabalho, para então estar apto a
fornecer serviços e mercadorias para qualquer uma das redes varejistas signatárias (SGS
GROUP, 2019).
 96

O programa de certificação ABVTEX promove auditorias independentes para analisar

o cumprimento dos critérios e requisitos estabelecidos para a aquisição do certificado, junto de
seus fornecedores e subcontratados. De acordo com o site SGS (2019), esses critérios são: “[...]
formalização da empresa; trabalho infantil; trabalho forçado ou análogo a escravo; existência
de discriminação; abuso ou assédio aos trabalhadores; saúde e segurança do trabalho; prevenção
e combate a incêndio; horas trabalhadas; compensação [..]” entre outros, assim como as
questões relacionadas a adequação ambiental de cada um deles.
A concessão da certificação ABVTEX é adquirida junto ao site do programa, sob o
acompanhamento de consultoria que guiará os trâmites evolvidos. Mediante a finalização da
auditoria inicial do programa e a concessão do certificado, a empresa deverá realizar
anualmente uma auditoria de renovação para manter-se aprovada pelo programa (SGS GROUP,
2019).
Iniciativas como a ABVTEX e a ISO da série 9000 denotam a importância da indústria
de vestuário e têxtil para a economia nacional e a representatividade do país perante o mercado
internacional. Critérios que asseguram a qualidade do produto brasileiro na sua essência, desde
o fornecimento da matéria prima desenvolvida dentro dos parâmetros aceitados pelos
regulamentos fiscalizadores, ao desenvolvimento no sistema produtivo, valorizando cada
trabalhador e empresa prestadora de serviço, que representam a desverticalização do sistema,
e, com isso, a sua grande participação no mercado mundial.
Conforme visto até o presente momento sobre os conceitos e a aplicabilidade da
estratégia de terceirização, com relação ao contexto empregado, todas as etapas do processo
produtivo da indústria de vestuário são factíveis de ser realizados por meio da terceirização.
Destaca-se que nenhuma empresa é capaz de sobreviver apenas com os recursos gerados por
ela própria, assim como que nem todas as atividades das quais ela necessita, podem ser por ela
exclusivamente realizadas (MORAES et al., 2006). Dessa forma, enfatiza-se que as
organizações dependem do seu ambiente externo, seja em matéria-prima, capital, mão de obra,
operação de serviços, informações entre outras. Nesse sentido, as empresas devem organizar as
suas atividades a fim de reduzir seus custos operacionais, por meio da melhoria dos métodos de
desenvolvimento do seu trabalho. Subsequente a temática levantada pela terceirização na
indústria de vestuário e sua aplicação, o capítulo seguinte aborda questões relacionadas à
produção industrial do vestuário, com foco na organização das informações e dos
conhecimentos aplicados no referido processo.
 97

2.3 GESTÃO DA INFORMAÇÃO E O CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL

No ambiente competitivo, uma organização pode ser vista como uma entidade
processadora de informações. Por isso, sua estrutura organizacional deve ser direcionada para
facilitar a coleta, o processamento e a distribuição da informação e do conhecimento entre os
setores produtivos. Neste sentido, o objetivo do tópico é abordar o processo de gestão da
informação e o conhecimento organizacional, tendo em vista sua comunicação e seu
compartilhamento entre os setores produtivos. Cada membro de uma organização pode criar
conhecimentos novos com base nas informações adquiridas, a ideia é que as informações e os
conhecimentos não fiquem dispersos, mas sejam gerenciados.

2.3.1 Gestão da informação

Antes da abordagem sobre a gestão da informação é importante que se estabeleça a

diferença entre dados e informação. Inicialmente o que são coletados são dados que ficam
armazenados em um banco de dados, uma espécie de repositório de informações à disposição
da organização. Setzer e Silva (2005) definem dados como uma representação simbólica
quantificada ou quantificável, ou seja, feita por meio de símbolos. Para estes autores, tanto
textos, fotos, assim como imagens digitais, são dados, reduzindo-os a símbolos (letras,
números, pixels), portanto, quantificando-os.
Os dados podem ser definidos segundo Côrtes (2008) como sucessões de fatos brutos,
que não foram organizados, processados, relacionados, avaliados ou interpretados,
representando apenas partes isoladas de eventos, situações ou ocorrências. Constituem as
unidades básicas a partir das quais informações poderão ser elaboradas ou obtidas.
Assim sendo, informações são mensagens oriundas da interpretação e compreensão dos
dados, associando a ela algum significado de acordo com o seu contexto. Dessa forma, Setzer
e Silva (2005, p. 3) complementam, “[...] se essa mensagem não for compreensível (escrita, por
exemplo, em uma linguagem desconhecida), ela não será uma informação, mas simples dados”.
Neste sentido, Côrtes (2008) coloca que, quando os dados passam por algum tipo
relacionamento, avaliação, interpretação ou organização, tem-se a geração de informação e a
partir desse momento decisões podem ser tomadas. Sendo assim, a informação é a mensagem
da interpretação dos dados que o indivíduo interpreta de acordo com o contexto em que está
inserido e que seja de seu interesse.
 98

Suponha-se que uma pessoa tenha informações que queira transmitir para outra
pessoa. O que ela transmitirá são dados. O grande problema é como representar as
informações sob forma de dados, eventualmente armazenando-as em um banco de
dados, de modo que a pessoa que os receba possa transformá-los nas informações que
a primeira quis transmitir (SETZER; SILVA, 2005, p. 5).

Os autores enfatizam, ainda, que de nada adianta um amontoado de dados armazenados

de forma digital, sem que haja algum indivíduo que os possa interpretar e a eles associar um
conceito. Logo, o sentido de banco de dados é armazenar dados que podem ser estruturados,
selecionados e transmitidos a pessoas, vindo a ser interpretados e transformados em
informações úteis (SETZER; SILVA, 2005). Segundo Choo (2003, p. 27):

A informação é um componente intrínseco de quase tudo que uma organização faz.

Sem uma compreensão dos processos organizacionais pelos quais a organização se
transforma em percepção, conhecimento e ação, as empresas não são capazes de
perceber a importância de suas fontes e tecnologias da informação.

Esta afirmação mostra que é preciso ter uma visão clara dos processos organizacionais,
seus objetivos, o que contribui para a construção do conhecimento organizacional. Porque, “a
informação é um fluxo de mensagens enquanto o conhecimento é criado por esse próprio fluxo
de informação ancorado nas crenças e compromissos do seu detentor” (NONAKA;
TAKEUCHI, 1997, p. 56).
Portanto, a informação é o componente essencial para a construção de conhecimento,
não existe essa construção sem o uso de qualquer tipo ou espécie de informação, cuja gestão
pode ser apoiada na Ciência da Informação (CI).
A Ciência da Informação (CI) trata do acesso e do uso da informação com o objetivo de
criar conhecimentos. Na visão de Barboza (2017, p. 90) “O que a CI busca é estudar e mediar
a informação enquanto suporte à construção de conhecimento por parte dos indivíduos e
organizações”. Ou seja, a informação é a matéria-prima do conhecimento, sendo ela
conquistada e/ou recebida passivamente.
Entre os desafios de uma organização está a gestão das informações que fazem parte
dessa estrutura. Informações internas e externas que necessitam de tratamento e organização de
modo que sejam devidamente compartilhadas e aplicadas no ambiente de trabalho.
Como explica Drucker (2002), a gestão tem a capacidade de tornar possível a
organização de determinada ação, vislumbrando o alcance sistematizado dos objetivos a que
ela se propõe a atingir. O autor ainda ratifica que administrar é aplicar conhecimento à ação.
Para Ferreira e Perucchi (2011, p. 446) “Na era da informação, qualquer que seja o
produto ou serviço ofertado pelas organizações, a informação está presente no processo de
 99

desenvolvimento, buscando a informação adequada e relevante a ser aplicada no momento

oportuno”. Desse modo, a informação torna-se um diferencial competitivo e vantagem
estratégica, pois a gestão da informação possibilita atribuir valor a ela, com o intuito de alcançar
objetivos mediante a tomada de decisão por meio de uma ação.
Ainda para os autores, um dos objetivos da gestão da informação é positivar as políticas
das organizações a fim de contribuir com a tomada de decisões e promover o aprendizado aos
interessados, mediante a construção do conhecimento organizacional. Por conseguinte, o não
uso dessa estratégia acarreta o desperdício de informações relevantes ao desenvolvimento das
organizações, uma vez que é considerada um bem ativo e fator decisivo no contexto econômico
e empresarial.
Para Detlor (2010, p. 103) “a gestão da informação é a gestão dos processos e sistemas
que criam, adquirem, organizam, armazenam, distribuem e utilizam informações”. Para o autor,
o objetivo da gestão da informação é ajudar as pessoas e organizações no acesso, processo e
uso da informação de forma eficiente e eficaz. Para a completa operacionalização é preciso
conhecer as necessidades de uso e usuários da informação para mapear as fontes de informação
pertinentes ao seu contexto.
De acordo com Beal (2008), para a eficácia da gestão de informação é necessário que
se constitua um conjunto de políticas que permitam o acesso à informação relevante, precisa e
de qualidade. Esta informação deve ser transmitida no tempo certo, com um custo apropriado
e facilidade de acesso aos usuários.
Sendo assim, a gestão da informação visa a identificar e potencializar os recursos e
capacidades de informação, de forma clara e sistemática, apoiando à tomada de decisões
estratégicas e a obtenção de vantagem competitiva em relação aos concorrentes, isto é,
ensinando a organização a aprender e a se adaptar as mudanças ambientais (TARAPANOFF,
2015).
De acordo com Tarapanoff (2006) a gestão da informação envolve as seguintes ações:
a) Estabelecimento de políticas de informação aplicáveis a toda a organização;
b) criação e manutenção de estoques de informação;
c) coordenação das informações levantadas no âmbito de toda a organização;
d) atendimento das demandas informacionais internas ou externas à organização;
e) promoção de esforços para melhorar a qualidade da informação;
f) criação de centros de informação ou de pesquisa baseados nas necessidades dos
usuários;
g) planejamento de produtos, sistemas e serviços de informação para toda a organização;
 100

h) negociação da partilha de informações entre os departamentos;

i) controle da tecnologia da informação; e
j) promoção da eficiência organizacional.
Sendo assim, faz-se necessário, para a gestão da informação, um método organizacional
através de processos que possibilite o fluxo de informações por etapas e sistemas interligados,
considerando a transferência dela entre um emissor e um receptor, de modo a atender uma
necessidade do receptor por meio de um interesse em compartilhar do emissor.
Diante do exposto, compreende-se a gestão da informação como um processo que busca
agregar valor à informação, utilizando para tanto os mecanismos de seleção, análise,
armazenamento e disseminação, para que as informações sejam usadas nas tomadas de decisão
e nos processos organizacionais. Contudo, o gerenciamento adequado da informação representa
ainda um desafio para a maioria das organizações, o que indica a necessidade de modelos de
gestão da informação a ser aplicado nas organizações. Deste modo, é importante ressaltar que
o gerenciamento da informação no âmbito organizacional acontece em etapas, gerenciado por
pessoas em processos contínuos denominados por fluxo de informação.

2.3.1.1 Modelos de gestão do fluxo da informação

O fluxo de informação (interno e externo) precisa ser tratado, organizado, distribuído e

compartilhado, requerendo competência no que tange à capacidade de gerir a informação. A
informação bem gerida se transforma em um ponto forte caracterizado como vantagem
estratégica e competitiva.
Os fluxos de informação e a comunicação têm seus paralelos funcionais, ou seja, se
distinguem pela interpretação. Por exemplo, uma determinada informação pode ser de interesse
apenas de uma determinada sessão ou funcional inteira, ou seja, departamento ou diretoria,
enquanto uma comunicação interna se caracteriza pela unidade funcional inteira, ou seja, é de
interesse de toda a empresa, pois abrange toda a sua estrutura funcional, embora cada uma tenha
um objetivo diferente da outra (MCGEE; PRUSAK, 1994).
Uma informação pode conter instruções que buscam soluções das mais complexas às
mais simples. Ela pode ser ratificadora, ou de cunho retificadora, ou, ainda, com intuito de
acrescentar ou reduzir itens funcionais da empresa. Por outro lado, a ideia de comunicação
dentro de uma empresa reflete na tomada de decisão de âmbito geral. Essa postura decisória
envolve todos os setores da empresa, departamento, gerência e, obviamente, diretoria (BEAL,
2008).
 101

A informação no campo da comunicação é de grande importância e requer um

tratamento sério, assim como deve ser qualquer empresa que deseje construir uma "marca" com
credibilidade no mercado empresarial. Uma informação mal transmitida ou falsa pode ter
reflexos muito negativos dentro da empresa, tanto no que se refere às equipes de trabalho,
quanto à empresa em si com prejuízos capazes de levá-la à falência. Por conta da
responsabilidade de quem a transmite e a quem ela é direcionada, o uso de equipamentos, tais
como os computadores e seus softwares, são de extrema necessidade. São ferramentas
auxiliadoras capazes de promover os resultados previamente programados com eficiência e
eficácia (CHOO, 2003).
McGee e Prusak (1994) afirmam que alguns modelos de gestão da informação são
potencializados quando identificam o fluxo de informação dentro de organizações preocupadas
com ela, de modo que a criação, captura, organização, difusão, interpretação e comercialização
da informação são processos indispensáveis.
Beal (2008), em seu modelo de representação de fluxo da informação, evidencia a
informação em um cenário de captação e produção de informação (Figura 7).

Figura 7 – Modelo de representação do fluxo da informação

Fonte: Desenvolvido pelo autor (2022), adaptado de Beal (2008, p. 29).

Primeira etapa – a informação é vista sob as perspectivas da coleta da informação

realizada externamente, ou seja, fora do ambiente organizacional.
 102

Segunda etapa – a informação produzida pela organização é destinada ao público

interno vislumbrando atender às suas necessidades.
Terceira etapa – a informação produzida pela organização é destinada ao público
externo.
Após, são criadas sete etapas que irão possibilitar o fluxo da informação.
Primeira etapa – Apresenta a identificação das necessidades e requisitos necessários
para uso da informação. Beal (2008) afirma que esta etapa é de suma importância no que diz
respeito ao desenvolvimento de produtos informacionais.
Segunda etapa – É evidenciada a obtenção da informação. Como, quando, por que e
para quem é preciso obter informação? Beal (2008, p. 30) relata que “na etapa de obtenção da
informação são desenvolvidas as atividades de criação, recepção e captura de informação,
proveniente de fontes externa ou interna, em qualquer mídia ou formato.”
Terceira etapa – É o tratamento da informação, caracterizada pelo propósito de torná-
la mais acessível e fácil de ser localizada pelos usuários.
Quarta etapa – Trata-se da distribuição de informação referente às necessidades dos
usuários. A informação pode ser distribuída tanto entre os usuários internos como pelos
externos da organização. Em relação à distribuição interna, Beal (2008, p. 30) afirma que
“quanto melhor a rede de comunicação da organização, mais eficiente é a distribuição interna
da informação, o que aumenta a probabilidade de que esta venha a ser usada para apoiar
processos e decisões [...]”.
Quinta etapa – É o uso da informação. Nessa etapa, a informação é inserida nas práticas
organizacionais por meio de seus usuários.
Sexta etapa – Trata-se do armazenamento da informação, que para Beal (2008) é o ato
de conservar os dados e informações, possibilitando o uso e reuso pelos usuários dentro e fora
da organização.
Sétima etapa – É a última etapa do processo, permitindo à organização descartar as
informações que estão em desuso, dando espaço e agilidade às informações em uso.
Para Choo (2003, p. 404), uma gestão de informação eficiente precisa passar por seis
etapas informacionais, Quadro 38.

Quadro 38 – Etapas para a gestão da informação

Etapa 1 – Identificação das
necessidades de informação
As necessidades de informação surgem dos problemas, incertezas e
ambiguidades encontradas em situações e experiências organizacionais
específicas. A partir do reconhecimento desta deficiência, os usuários
procuram informação a fim de compreender e, de posse das informações
necessárias, resolver a situação problema. Contudo, isto representa um
 103

grande desafio. O mais importante é entender o contexto em relação às

necessidades de informação, o que exige olhar a informação sob várias
perspectivas – política, psicológica, cultural e estratégica e, sobretudo,
ampliar o entendimento das necessidades informacionais do que é que os
usuários querem saber para por que e como é que os usuários precisam e
vão usar a informação (CHOO, 2003).
Adquirir a informação de suas fontes de origem ou coletá-la dos que a
desenvolvem internamente para responder as necessidades dos usuários
de forma adequada. Para tal, como destaca Choo (2003), deve-se trabalhar
Etapa 2 – Aquisição da num plano sistemático de aquisição da informação, alinhado com os
objetivos estratégicos da organização e, levando em consideração o
informação: princípio da variabilidade oriundo da teoria dos sistemas, ou seja, o
equilíbrio entre as inúmeras necessidades de informação da organização
e a seleção eficiente das informações que serão trabalhadas, evitando o
risco de saturação dele.
Estruturar a melhor forma de organizar a informação, definir o melhor
Etapa 3 – Organização e lugar para armazená-la e determinar como os usuários terão acesso às
armazenamento da informações necessárias no seu dia a dia. Um dos objetivos da gestão da
informação informação, é criar uma memória organizacional que seja o repositório
ativo da maior parte do conhecimento da organização.
O desenvolvimento de produtos de informação tem como objetivo
fornecer informação relevante para as áreas de interesse dos usuários.
Etapa 4 – Produtos de Para isso, tais produtos têm de acrescentar valor, realçando a qualidade
informação da informação e melhorando a adequação entre a informação e as
necessidades ou preferências dos usuários. Nesse sentido, seu conteúdo,
formato, orientação e outros atributos devem ser considerados.
É o processo pelo qual a organização difunde e compartilha informações,
levando em consideração o princípio já amplamente conhecido: a
informação certa para a pessoa certa, no momento, local e formato certo,
o que sugere que a distribuição da informação deve integrar-se bem com
os hábitos e preferências de informação do usuário. Na prática, a
distribuição da informação não é um processo tão simples. As
informações nunca costumam estar em um único local; espalham-se por
Etapa 5 – Distribuição da
toda a empresa, em lugares óbvios ou obscuros, o que reforça a
informação: necessidade de definição de uma estratégia de distribuição, de tal forma
que os usuários recebam informação, mas ao mesmo tempo, sejam
estimulados a procurá-la e obtê-la (DAVENPORT, 2000). Para Choo
(2003), a distribuição e o seu compartilhamento são a condição prévia
para a percepção e aprendizagem organizacional, portanto, “aos usuários
finais deve ser dada a melhor informação disponível para executarem o
seu trabalho, sempre encorajando o seu compartilhamento”.
O uso é a etapa final de todo processo de gerenciamento informacional.
É o que dá sentido a todo esse processo, já que a informação de nada
servirá até que seja de fato utilizada (McGEE; PRUSAK, 1994). Na visão
de Choo (2003), a utilização da informação é um processo de indagação
Etapa 6 – Utilização da interativo, social e dinâmico, que pode dar origem ao desenvolvimento de
significado ou à tomada de decisões. Ou seja, a informação é utilizada
informação para criar conhecimento, não só no sentido de dados e fatos, mas também
sob a forma de representações que fornecem significado e contexto para
uma ação intencional, através da interpretação de cada indivíduo e, como
destaca Davenport (1998) este processo, depende pura e simplesmente
dos meandros da mente humana.
Fonte: Choo, 2003; Davenport, 2000; McGee e Prusak, 1994.

Como pode ser constatado, Choo (2003) sugere que inicialmente identifique-se o
contexto no qual o indivíduo ou a organização está inserido, e qual o problema quer solucionar,
para identificar quais informações os rodeiam. Ressalta ainda, a importância de adquirir
 104

informação considerando qualidade e quantidade. Essa etapa indica a utilização de uma equipe
bem estruturada, com uso de tecnologias e disposição de conhecimentos específicos com
profissionais especializados.
Choo (2003) complementa ainda em seu modelo, a importância da gestão e do
armazenamento das informações adquiridas, de modo que a organização possa criar uma
memória organizacional para preservação, discussão e consulta deste arquivo em momentos
oportunos. Barboza (2017) contribui dizendo que a gestão e o armazenamento das informações
facilitam o seu uso, a mitigação de erros, com informações confiáveis, resultando na economia
de tempo e de custos. Para finalizar, o uso da informação é a implementação do trabalho
realizado anteriormente para a solução do problema identificado no início do esquema
organizacional, ou seja, a ação (CHOO, 2003).
Com este enfoque, a informação deve ser gerenciada por meio do estabelecimento de
fluxos informacionais adequados à organização. Por isso, é preciso entender como ocorre a
comunicação das informações para que possa ser gerenciada e compartilhada entre os setores
da empresa e seus terceirizados, foco do próximo tópico.

2.3.1.2 Tecnologias da informação e comunicação (TICs)

A evolução das tecnologias da informação e comunicação (TICs) acentua e expande as

possibilidades da aplicação do conteúdo informacional tanto na economia quanto nas demais
dimensões (social, cultural, política etc.), e, ao mesmo tempo, diminui os limites do espaço
temporal de circulação das informações.
“Surge novos meios de comunicação com o uso do computador com conexões via
Internet, que modifica a forma de produção e disseminação de informações pautado no
dispositivo comunicacional todos-todos, onde não existe apenas um emissor, mas sim milhares”
(LEVY, 1999, p. 63).
O autor explica que o dispositivo comunicacional pode ser distinto em três categorias:
um-todos, um-um e todos-todos.
1) Um-todos: um emissor envia suas mensagens a muitos receptores. Exemplo: rádio,
imprensa e televisão.
2) Um-um: relações estabelecidas entre indivíduo a indivíduo, ponto a ponto. Exemplo:
telefone, correio.
3) Todos-todos: dispositivo comunicacional original, possibilitado pelo ciberespaço,
pois permite “que comunidades constituam de forma progressiva e de maneira
 105

cooperativa um contexto comum”. Exemplo: conferência eletrônica, worlwide web,

ambiente de educação a distância.
Levy (1999, p. 105) reforça que “as realidades virtuais compartilhadas, que podem fazer
comunicar milhares ou mesmo milhões de pessoas, devem ser consideradas como dispositivos
de comunicação ‘todos-todos’, típicos da cibercultura.”
Castells (2006), também já tinha visualizado o futuro da internet como meio de
comunicação, como um veículo sobre o qual a sociedade estará embasada. Para o autor, existem
múltiplas redes interligadas que se tornam fonte de formação, orientação e desorientação da
sociedade, “por isso, é que a informação representa o principal ingrediente de nossa organização
social, e os fluxos de mensagens e imagens entre as redes constituem o encadeamento básico
de nossa estrutura social” (CASTELLS, 2006, p. 573).
São nítidas as transformações elencadas pelo autor nessa nova sociedade. A tecnologia
é transformadora tanto para a sociedade como para os meios de comunicação, tudo está
relacionado direta ou indiretamente a ela. Por esse motivo, a sociedade ganha um caráter global,
devido às trocas informacionais, mercadológicas e culturais proporcionadas pela tecnologia
(CASTELLS, 2006).
A TICs são o resultado da fusão das telecomunicações, da informática, e das mídias
eletrônicas e servem de ferramentas mediadoras do processo educacional como um todo
(BOHN, 2011). Para Oliveira et al. (2015) as TICs referem-se as formas de tecnologias, ligadas
à transmissão de informação mediada por processos de comunicação. Ainda, para esses autores,
as TICs são um “[...] conjunto de recursos tecnológicos integrados entre si, que proporcionam
por meio das funções de software e telecomunicações, a automação e comunicação dos
processos de negócios, da pesquisa científica e de ensino e aprendizagem” (OLIVEIRA et al.,
2015, p .77- 78).
Na visão de Laudon e Laudon (2004), a tecnologia da informação pode ser entendida
como um conjunto formado por hardware e software e utilizado para coletar, processar,
armazenar, disseminar informação para suporte às decisões organizacionais.
Completa-se com Santos et al. (2002), que falam que as TICs não se restringem somente
a equipamentos de hardware e software e nem tão pouco à comunicação de dados, mas
compreendem todas as atividades que ocorrem na sociedade, as quais utilizam recursos
tecnológicos; disseminação social da informação a partir de sistemas informativos inteligentes.
Diante do exposto, entende-se que as TICs permitem que o ciclo da gestão de
informação ocorra de maneira mais eficaz, com considerável diminuição de tempo nas rotinas
de processamento das informações e com praticidade em seu armazenamento e
 106

compartilhamento. Dessa forma, permite que as informações obtenham mais valor em seu uso,
possibilitando um trabalho eficaz e contribuindo para o sucesso das organizações. Isso se dá
por considerar também que o valor da informação está ligado ao tempo em que ela é
disponibilizada, e os serviços a ela agregados.
Acrescentar neste contexto, o desenvolvimento de hardwares e softwares garante a
operacionalização das TICs e dos processos decorrentes em meios virtuais, potencializadas pela
internet. Com essa possibilidade, foram criados, novos sistemas de comunicação e informação
em rede como o E-mail, o chat, facebook, instagram, os fóruns, agenda de grupo online,
wikipedia, comunidades virtuais, blogosfera, wiki´s, Orkut, web cam, world wide web,
whatsApp, linkedin, entre outros, que revolucionaram a comunicação. A tecnologia WWW
permite a transmissão e a visualização de informações multimídia, como textos, imagens,
vídeos e áudio.
Destaca-se também a intranet que é caracterizada como uma rede local de
computadores, ou seja, restrita a uma determinada área, a um prédio ou a uma instituição, que
utiliza a mesma tecnologia desenvolvida para a internet. É utilizada para muitas aplicações, que
vão desde a informatização de departamentos, unidades administrativas, até a implementação
de verdadeiros serviços internos de informação, com livros e guias online, documentação
administrativa, normas e guias, inclusive bancos de dados (BREMMER, et al., 2000).
Chui et al. (2009) resumem os principais tipos de ferramentas tecnológicas interativas
utilizadas, apresentando uma breve descrição por função, conforme apresentado no Quadro 39:

Quadro 39 – Ferramentas tecnológicas interativas

Tecnologia WEB 2.0
Wikis, comentários e espaços de
trabalho compartilhado
Blogs, podcasts, videocasts,
peertopeer
Previsão de mercado,
informações de mercado,
votação
Tags, rastreamento de usuário,
classificação, RSS
Rede social, mapeamento de
redes
Descrição Categoria da Tecnologia
Facilitam a criação conjunta de
conteúdos e aplicações em larga escala, Ampla colaboração
distribuída por um grupo de usuários.
Oferecem aos usuários uma forma de
comunicar/ compartilhar informações
Ampla comunicação
com um amplo grupo de outros
usuários.
Exploram o poder coletivo da
comunidade gerando uma série de Estimativas de grupo
respostas derivadas desta coletividade.
Incluem informações adicionais para
priorizar a informação ou valorizar a Criação de metadados
informação
Aproveitam a conexão entre pessoas
Grafo social
para oferecer novas aplicações.
Fonte: Chui et al. (2009).
 107

As tecnologias WEB 2.0 permitem o trabalho colaborativo onde os profissionais, em

diferentes locais, podem trabalhar em equipe por meio de plataformas colaborativas. Nesse
ambiente a troca de ideias e de informações gera novos conhecimentos e competências entre os
profissionais. Estas tecnologias ampliam as comunicações e consequentemente a transmissão
das informações. Favorecem, por exemplo, o acesso a informações sobre as tendências de
consumo que orientam as decisões produtivas futuras. O arquivamento de conteúdos em
documento, físico ou digital, forma os metadados, que as organizações podem acessar para
selecionar, interpretar e aplicar conforme for necessário.
Segundo Neri (2012), as utilizações das TICs estão vinculadas aos seguintes
pressupostos: Conectividade: representando a capacidade de acessar às TICs a partir de
diversos lugares possibilitada por meio da mobilidade espacial do acesso sem fio. A
conectividade permite que se multipliquem os locais de acesso; Convergência: possibilidade
de se valer da conectividade em um único dispositivo, como computador, celular, tablet etc.
Significa unificar dispositivos de acesso; já o Conteúdo: diz respeito ao que está sendo
transmitido pelas vias digitais (vídeo, áudio, jogos, aulas etc.), de modo que satisfaça de forma
individual ou coletiva quem deseja o acesso digital; e por fim a Capacidade: está ligado ao
conceito de “capabilities” que trata da capacidade humana em potencializar as suas escolhas.
Como pode ser constatado, a tecnologia da informação e da comunicação modifica cada
vez mais a vida das pessoas a todo tempo. Proporciona às organizações, aos profissionais, aos
usuários e à sociedade maior capacidade para ampliar, adquirir, manipular e comunicar
informações referentes aos negócios, à vida profissional e pessoal de todos. A informação
possui extrema importância no apoio as estratégias e processos de tomada de decisões, bem
como no controle das operações empresariais. Porém, para que isto aconteça, a organização
precisa trabalhar sua comunicação organizacional de forma integrada e ampla, dando atenção
tanto ao público externo quanto ao interno, tema abordado na sequência.

2.3.1.3 Comunicação organizacional na era digital

A comunicação organizacional é o processo pelo qual os funcionários de uma empresa

transmitem informações entre si e interpretam seu significado. Seu objetivo é manter os
diversos departamentos e colaboradores com informação suficiente a fim de que estejam
possibilitados a realizar suas atividades com eficiência e qualidade (DAVENPORT, 2000).
Nesta esfera, a comunicação em uma organização é elemento básico para sua
sobrevivência, é por meio da comunicação organizacional que as empresas ou organizações
 108

transmitem informação e conhecimento e promovem a interação social e organizacional que

mediam seu cotidiano e impulsionam suas atividades, processos, funções e negócios
(VALENTIM; ZWARETCH, 2006). No ambiente da organização, as pessoas compartilham
informações e conhecimentos que possuem, principalmente em relação ao trabalho, e, ao
mesmo tempo, por meio da comunicação recebem informações e conhecimentos para ampliar
os que já detêm.

Por comunicação organizacional entende-se como “o processo, através do qual, os

indivíduos da organização obtêm as informações pertinentes sobre ela e as mudanças
que nela ocorrem, desempenhando a função de fonte de informação para os indivíduos
da organização” (VALENTIM; ZWARETCH, 2006, p. 45).

Na visão das autoras trata-se de um processo contínuo em que palavras, signos e

significados da organização e do ambiente corporativo são constantemente decodificados pelos
indivíduos e ressignificados no espaço comunicacional da organização.
“A comunicação organizacional configura, também as diferentes modalidades
comunicacionais que permeiam sua atividade. Compreende a comunicação institucional, a
comunicação mercadológica, a comunicação interna e a comunicação administrativa”
(KUNSCH, 2003, p. 149). Como pode ser interpretado, esta concepção procura contemplar uma
visão abrangente da comunicação nas organizações, levando em conta todos aqueles aspectos
relacionados com a complexidade do fenômeno comunicacional inerente à natureza das
organizações, bem como com os relacionamentos interpessoais, além da função estratégica e
instrumental.
Kunsch (2003) destaca duas áreas fundamentais para dirigir a comunicação
organizacional:
1) Relações públicas – abarcaria, pela sua essência teórica, a comunicação institucional,
a comunicação interna e a comunicação administrativa;
2) Marketing – responderia por toda a comunicação mercadológica.
Contextualizando o autor referenciado, pode-se notar que a comunicação organizacional
deixa de ter uma função meramente tática e passa a ser considerada estratégica. Isto é, ela
precisa agregar valor às organizações, deve ajudar no cumprimento de sua missão, na execução
dos objetivos, suas metas e nas ações para atingir a competitividade.
Dessa forma, os responsáveis pela comunicação organizacional devem criar e promover
espaços interativos e informacionais de modo que dados, informações e conhecimentos sejam
socializados, incorporados por todos. Portanto, a comunicação das informações, que é o
 109

processo de troca de informações, é fundamental na vida de uma organização – porque nenhum

indivíduo pode gerar sozinho todas as informações necessárias para a tomada de uma decisão.
Neste contexto, as tecnologias digitais, já apontadas no texto anterior, estão
definitivamente revolucionando as comunicações. Os exemplos são evidentes nas indústrias
culturais, na multimídia, na televisão (interativa, digital, por cabo e de alta definição), nos
aparelhos celulares e em todas as interações das mídias disponíveis. Toda essa convergência
midiática é uma realidade presente nos dias de hoje e acontece, também, nos processos
comunicativos das organizações (CASTELLS, 2006).
Na visão de Saad (2005, p. 102), a comunicação digital pode ser conceituada como “o
uso das tecnologias digitais de informação e comunicação (TICs) e de todas as ferramentas
delas decorrentes, para facilitar e dinamizar a construção de qualquer processo de comunicação
integrada nas organizações”.
O que indica que todas as convergências midiáticas, presentes no ambiente social,
também podem ser aplicadas por todos os setores da indústria de vestuário, como meio de
comunicação; organizações com igual intensidade, pois seus membros são os mesmos que a
fazem, que integram a sociedade das tecnologias digitais. Wolton (2004, p. 27), enaltece o poder
da comunicação: “A comunicação é um dos mais brilhantes símbolos do século XXI, por seu
ideal de aproximar os homens, os valores e as culturas” [...]. O autor reafirma ser a comunicação
uma das maiores questões do século XXI: “Em menos de cem anos foram inventados e
democratizados o telefone, o rádio, a imprensa de grande público, o cinema, a televisão, o
computador, as redes, transformando definitivamente as condições de troca e de relação,
reduzindo as distâncias e realizando a aldeia global” (WOLTON, 2006, p. 9).
É importante destacar, que a valorização da comunicação que ocorre na sociedade,
também acontece nas organizações em geral, incluindo neste contexto o ambiente produtivo
das indústrias de vestuário. Dados os acontecimentos (fechamento de atividades e
distanciamento social, entre outros) com a pandemia da COVID-19, que ocorreu em 2020 e que
se manteve atuante em 2021 (mesmo com a chegada das vacinas), muitas organizações
tornarem-se virtuais, através das tecnologias do teleprocessamento e da computação. A
comunicação on-line, por meio das redes de computadores e de satélites, passou a fazer parte
do cotidiano das pessoas e da vida das organizações com maior intensidade.
Todas essas transformações alteraram por completo o comportamento das indústrias de
vestuário, onde a comunicação passou a ser considerada de outra maneira, como algo
fundamental e como uma estratégia no modo de produzir e de se comunicar com fornecedores
e consumidores, ou seja, de veicular as informações e conhecimentos organizacionais. São
 110

muitos os instrumentos e suportes digitais que estão ao dispor das indústrias em geral, como as
principais ferramentas tecnológicas interativas, indicadas por Chuiet al. (2009), que estão
descritos no Quadro 39, anteriormente destacado.
Castells (2006, p. 225), afirma que hoje a complexidade da tecnologia em rede é
imprescindível para as empresas, como uma forma fundamental de concorrência na nova
economia global. “A empresa em rede concretiza a cultura da economia informacional/global:
transforma sinais em commodities, processando conhecimentos.” O autor ainda destaca que as
redes de comunicação são e serão os componentes fundamentais das organizações, operando
sob os novos paradigmas da comunicação digital em um espaço de destaque na convergência
midiática pelo poder da interatividade que possui nos relacionamentos organizacionais e
mercadológicos com o público-alvo.
Saad (2005) defende que a comunicação digital é uma questão de estratégia para o
relacionamento das organizações com públicos, estando inserida no composto da comunicação
integrada, como fruto de um planejamento mais abrangente para poder chegar a um plano de
comunicação digital integrada.
Nassar (2006, p. 149-161) descreve no Quadro 40 as modalidades comunicacionais
integradas e possíveis aplicações no ambiente digital:

Quadro 40 – Componentes de comunicação integrada e suas aplicações digitais

Comunicação institucional e suas Exemplos de aplicações virtuais em sites ou portais
áreas de atuação voltados para inúmeros públicos e sociedade
Relações Públicas
Jornalismo empresarial
Relações com a impressa
Editoração multimídia
Responsabilidade histórica (ações e
divulgação para os colaboradores)
Responsabilidade social (ações e
divulgação para os colaboradores)
Responsabilidade cultura (ações e
divulgação para os colaboradores)
Comunicação interna e comunicação
administrativa e suas áreas de atuação
Relações públicas (ações para os
colaboradores)
Apoio à educação corporativa
Ferramentas Gerenciais
Comunicação mercadológica e suas áreas
de atuação
Posicionamento no espaço virtual da organização frente aos
diferentes públicos, mercados e sociedade.
E-publicações, agências de notícias on-line, atualização e
manutenção de conteúdos em sites, blogs, portais, entre outros.
Ala de imprensa virtual, web coletivas de imprensa, infoclippings,
monitoramento da imagem junto à imprensa, entre outros.
Web design.
Vitrine virtual para a memória organizacional.
Vitrine virtual para programas e ações sociais.
Vitrine virtual para programas, patrocínios, ações culturais.
Aplicações virtuais em sites ou portais voltados para o público
interno.
E-posicionamento da organização frente aos diferentes públicos,
mercados e sociedade.
E-learning
Planejamento, operação e atualização de conteúdos de
ferramentas gerenciais digitais.
Aplicações virtuais em sites ou portais voltados para inúmeros
públicos, mercado e sociedade.
 111

E- posicionamento mercadológico, e- pesquisas de mercado,

Marketing
políticas de segmentação e personalização de conteúdo.
Publicidade e promoção E-campanhas publicitárias e promocionais.
Vendas E-commerce, serviços de pré e pós-venda.
Feiras e exposições E-feiras, E-PDV.
Marketing direto Marketing viral, e-mail marketing.
CRM (sistema que registra e organiza pontos de contato com
Ferramentas de relacionamento e
consumidores), digitais call-centers, database (construção e
gerenciais
manutenção).
Fonte: Nassar (2006, p. 149-161).

Conforme já destacado no Quatro 4, para a comunicação digital são inúmeros os

suportes digitais possíveis que poderão ser utilizados pelas empresas e organizações em geral.
Para a eficácia e a efetividade do uso das mídias digitais as organizações, precisam investigar
o seu ambiente interno e o concorrencial, buscando as ferramentas tecnológicas mais adequadas
para trabalhar, visando um planejamento estratégico bem elaborado, com base nas melhores
opções de acordo com a sua realidade. Não adianta só adquirir tecnologias digitais, é preciso
avaliar se há condições de viabilidade concreta.
Para concluir, destaca-se que a incorporação e a instalação de meios digitais nas
organizações têm que levar em conta o contexto concorrencial em que atuam, as condições
tecnológicas que dispõem, profissionais especializados, com habilidades tanto nos aspectos
técnicos, como na organização de conteúdo digitais, ou seja, todos os processos para o uso da
comunicação digital precisam ser planejados.
Neste cenário, as tecnologias digitais, aliadas a comunicação dentro das organizações,
podem facilitar o compartilhamento do conhecimento organizacional e contribuir para melhorar
os negócios das empresas. Tema abordado em seguida.

2.3.2 Conhecimento organizacional

Neste capítulo, aborda-se o ambiente organizacional com o objetivo de conhecer o que

são e quais são os conhecimentos organizacionais, como podem ser identificados,
compartilhados, criados, acessados e registrados, e, finalmente, gerenciados, o que inclui as
competências organizacionais essenciais.
Para Santos e Amato Neto (2008, p. 573), “o conhecimento organizacional deve ser uma
construção propositada que tenha como foco desenvolver um conjunto diferenciado de
habilidades, crenças, valores, atitudes e comportamentos”.
 112

Diferente do conhecimento individual, o conhecimento organizacional estabelece um

processo sinérgico no ambiente, a proposta para que possa ser utilizado de forma efetiva fica
sujeito às condições de sua mantenitude (DAVENPORT; PRUSAK, 2003).
Takeuchi e Nonaka (2008, p. 41) esclarecem que “o conhecimento pessoal de um
indivíduo é transformado em conhecimento organizacional para a empresa como um todo.
Tornar o conhecimento pessoal disponível para os outros é a atividade central da empresa
criadora de conhecimento.”
O que vai ao encontro com a fala de Nonaka e Takeuchi (1997), que consideram o
conhecimento organizacional como a capacidade que a organização tem de gerar novos
conhecimentos, disseminá-los na empresa, incorporando-os a produtos, serviços e sistemas. A
contribuição do conhecimento individual na formação do conhecimento coletivo resulta em um
processo de identificação e aproveitamento do conhecimento. A criação do conhecimento
organizacional é um ato contínuo do indivíduo para um sistema de gestão do conhecimento,
onde a conversão do conhecimento interage de forma contínua (TAKEUCHI; NONAKA,
2008).
Buscou-se a contribuição da NBR ISO 9001:2015 (item 7.1.6) que coloca o
conhecimento organizacional em evidência: “O Conhecimento Organizacional corresponde
ao conhecimento que a empresa adquiriu ao longo do tempo e que torna possível que execute
os processos que possui e, assim, forneça produtos e serviços ao seu cliente ou outras partes
interessadas. Ainda indica que, o conhecimento organizacional é um dos recursos importantes
que uma empresa deve entender e controlar.”
Neste contexto, a importância do conhecimento organizacional traz consigo, a atenção
com os ativos organizacionais intangíveis, elementos importantes sob variados pontos de vista.
Para entender melhor estas questões retomam-se aos conceitos dados, de informação para
esclarecer o que seja conhecimento, na visão de Davenport (2000). O dado sozinho não possui
significado relevante e não conduz a nenhuma compreensão. Representa algo que não tem
sentido a princípio. Portanto, não tem valor algum para embasar conclusões, muito menos
respaldar decisões.
Dados representam um conjunto de fatos discretos e objetivos sobre eventos, podendo
ser entendidos, numa organização, como a matéria-prima básica da informação. A informação,
por sua vez, constitui-se de um fluxo de dados interpretados, dotados de relevância e propósito
(DRUCKER, 1999).
Davenport (2000) coloca que a informação é a ordenação e organização dos dados de
forma a transmitir significado e compreensão dentro de um determinado contexto. Seria o
 113

conjunto ou consolidação dos dados de forma a fundamentar o conhecimento. Pode-se assim

representar: Entrada (dados) >> Processamento (análise dos dados) >> Saída (informação).
Segundo Choo (2003, p. 27):

A informação é um componente intrínseco de quase tudo que uma organização faz.

Sem uma compreensão dos processos organizacionais pelos quais a organização se
transforma em percepção, conhecimento e ação, as empresas não são capazes de
perceber a importância de suas fontes e tecnologias da informação.

Portanto, diante do exposto, a informação é o componente essencial para a construção

de conhecimento, não existe essa construção sem o uso de qualquer tipo ou espécie de
informação.

Constitui conhecimento toda a informação internalizada e assimilada por um

indivíduo, orientada para a ação. [...] conhecimento é todo aquele estado mental (ou
seja, disposição neuronal concreta), que possui um sujeito, causado por determinada
informação, e permitindo a esse sujeito tomadas de decisão adequadas e realização de
ações concretas, resultantes dessas decisões. (GUTIERREZ, 2006. p. 122).

Nonaka e Takeuchi (1997, p. 63) enfatizam: “O conhecimento está relacionado às

crenças e compromissos; a uma ação, porque tem um fim em si mesmo e diz respeito a um
significado, específico a um contexto relacional”.
Na visão de Probst, Raub e Romhardt, (2002), o conhecimento é considerado como um
conjunto, incluindo cognição e habilidades que os indivíduos aproveitam na solução de
problemas do cotidiano com o objetivo de saber agir. Takeuchi e Nonaka (2008) apresentam o
conhecimento como um processo contínuo de interação entre o conhecimento tácito e explícito
na formulação de novos conhecimentos.
O conhecimento, na visão de Davenport e Prusak (2003), é uma combinação de
experiência, valores, informações contextuais, percepção especializada que estabelecem um
arcabouço para avaliação e incorporação de novas experiências e informações. Tem origem e
aplicação na mente das pessoas e está frequentemente embutido em documentos, repositórios,
rotinas organizacionais, processos, práticas e normas.
Corroborando neste sentido, Takeuchi e Nonaka, (2008), dizem que o conhecimento nas
organizações se manifesta de forma tangível (conhecimento explícito) e intangível
(conhecimento tácito), sendo que a transformação de um conhecimento a outro proporciona
estratégias para a resolução dos problemas organizacionais, tornando a empresa mais
competitiva e inovadora.
 114

“O conhecimento é uma construção social que só ganha sentido quando circula

publicamente e se coloca a serviço das comunidades” (GRUSMANN; SIQUEIRA, 2007, p.
413). Neste sentido, o conhecimento é socialmente construído na medida em que, só é possível
adquirir conhecimentos quando os indivíduos mantêm contatos diretos com situações, e/ou
outros indivíduos, que lhes propiciem novas experiências, que serão assimiladas aos
conhecimentos e experiências já possuídas (POLANYI, 2010).
O conhecimento pode ser individual e/ou socialmente articulado e pode estar tanto na
cabeça das pessoas, como diluído nas experiências delas (conhecimento tácito). Pode, também,
ser encontrado em artefatos (conhecimento explícito), tais como: processos de negócio, planos
de negócios, relatórios, regras de negócio, pesquisas de mercado e manuais (URIARTE JR,
2008). Essas formas, tácito e explícito, correspondem às unidades básicas de conhecimento,
que se complementam de acordo com (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).
Em síntese, o conhecimento é um conjunto de crenças e compromissos, ligados a uma
ação que se vai construindo ao longo da vida, por meio da interpretação e retenção de cada
informação (explícita), que estabelecem relações com outros conhecimentos adquiridos e
colocados em prática, por isso, quanto mais compartilhado, amplia-se em qualidade e
quantidade. Destacam-se na sequência as especificidades do conhecimento tácito.

2.3.2.1 O conhecimento tácito

O conhecimento tácito é algo que se sabe, possivelmente mesmo, na ausência da

capacidade para se explicar. Numa linha de pensamento em sintonia com Nonaka e Takeuchi
(1997), Polanyi (2010) considera que o verdadeiro conhecimento está profundamente
alicerçado na ação individual, uma vez que, para conseguir explicar algo que se faz sem pensar
(devido ao hábito e à experiência), é necessário recuperar a ligação entre o conhecimento e as
suas circunstâncias criadoras.

O conhecimento tácito, não é facilmente visível e explicável. [...] é altamente pessoal

e difícil de formalizar, tornando-se de comunicação e compartilhamento dificultoso.
[...]. O conhecimento tácito está profundamente enraizado nas ações e na experiência
corporal do indivíduo, assim como nos ideais, valores ou emoções que ele incorpora
(TAKEUCHI; NONAKA, 2008, p. 19).

O conhecimento tácito pode ser identificado como subjetivo, agrega as habilidades

desenvolvidas, o sistema cognitivo e o sensitivo imbricados e é difícil de ser verbalizado em
sua totalidade; o conhecimento explícito já possui uma natureza passível de ser codificada e
 115

repassada, está presente nos textos e em linguagens visuais e inserido nas bases de dados, em
impressões, registros gráficos e ainda mídias eletrônicas (POLANYI, 2010).
Corrobora Choo (2003) ao afirmar que o conhecimento tácito, por pertencer ao
indivíduo, apresenta valor discreto para a organização, seu valor fica reconhecido ao ser
explicitado, podendo ser armazenado em manuais ou mesmo ser partilhado para as práticas
organizacionais.
O conhecimento tácito, segundo Nonaka e Takeuchi (2008), abarca uma dimensão
técnica, tem no seu arcabouço as habilidades do indivíduo e é difícil ser expresso na sua
totalidade. A dimensão técnica pode englobar as habilidades informais, também identificadas
como know-how (conjunto de conhecimentos práticos). A dimensão cognitiva abrange os
modelos mentais, crenças, percepções, a forma como vemos o mundo à nossa volta.
Polanyi (2010) considera que o verdadeiro conhecimento está profundamente alicerçado
na ação individual, uma vez que, para conseguir explicar algo que se faz sem pensar (devido ao
hábito e à experiência) é necessário recuperar a ligação entre o conhecimento e as suas
circunstâncias criadoras. E como já indicado por Nonaka e Takeuchi (2008), Polanyi (2010)
também explica que o conhecimento tácito comporta duas componentes distintas conforme são
apresentadas no Quadro 41:

Quadro 41 – Dimensões do conhecimento tácito

Inclui as competências pessoais vulgarmente designadas por know-how, se relaciona com
um tipo de conhecimento profundamente enraizado na ação e no empenhamento de um
DIMENSÃO indivíduo para com um contexto específico, por exemplo, uma arte ou profissão, uma
TÉCNICA determinada tecnologia ou um determinado mercado, ou, mesmo, as atividades de um
grupo ou equipe de trabalho.
Inclui elementos como os palpites, intuições, emoções, esquemas, valores, crenças,
atitudes, competências e “pressentimentos”. Estes elementos são chamados de modelos
DIMENSÃO mentais, que se encontram incorporados nos indivíduos, que os encaram como dados
COGNITIVA adquiridos, definindo a forma como agem e se comportam, constituindo o filtro por meio
do qual percebem a realidade. Difícil de articular por palavras, a dimensão cognitiva
molda a forma como se percebe o mundo.
Fonte: Polanyi (2010).

Como pode ser entendido, o conhecimento tácito é complexo, desenvolvido e

interiorizado, sendo quase impossível reproduzi-lo num documento ou base de dados. Este tipo
de conhecimento contém uma aprendizagem tão pessoal e intrínseca de como cada indivíduo
age, sendo altamente experiencial-pessoal e específico do contexto, tornando-se mais difícil de
formalizar, comunicar e partilhar. Como já colocado, não existe conhecimento tácito sem
conhecimento explícito, ambos se complementam.
 116

2.3.2.2 Conhecimento explícito

Ao falar de conhecimento explícito, Polanyi (2010) refere-se ao conhecimento que é

expresso articuladamente, àquele que geralmente se tem em mente quando se utiliza a palavra
“conhecimento”, ou seja, palavras escritas, fórmulas matemáticas, mapas etc.

O conhecimento explícito pode ser expresso em palavras, números ou sons, e

compartilhado na forma de dados, fórmulas científicas, recursos visuais, fitas de
áudio, especificações de produtos ou manuais. O conhecimento explícito pode ser
rapidamente transmitido aos indivíduos, formal e sistematicamente (TAKEUCHI;
NONOKA, 2008, p. 21).

Para Von Krogh, Ichijo e Nonaka (2001), as interações com documentação podem ser
tanto individuais como coletivas, pois a partir do conhecimento explícito é fácil fazer com que
este seja transmitido a muitas pessoas por meio de diferentes aplicativos de colaboração
disponíveis em ferramentas tecnológicas dentro das organizações.
Portanto, o conhecimento explícito é formal e sistemático, de fácil compartilhamento.
Neste tipo, o conhecimento organizacional é explícito e está decodificado em manuais,
memórias e relatos, pesquisas e relatórios (GROTTO, 2003).
Para este autor, as principais diferenças entre o conhecimento tácito e explícito são a
codificabilidade e os mecanismos de transferência, os métodos de aquisição e acumulação e o
potencial para ser coletado e distribuído. Contudo, são mutuamente complementares, interagem
e realizam trocas, podendo ser compartilhados como será destacado na sequência.
Sendo assim, o conhecimento (tácito e explícito) está nas pessoas e, por meio destas,
nas organizações. Está relacionado com as habilidades individuais de cada membro da
organização orientado para um determinado fim, que precisa ser gerenciado, assim dizendo,
organizado de modo sistematizado com estruturas que permitam e estimulem o
compartilhamento e a conversão destes conhecimentos.

2.3.3 Compartilhamento do conhecimento tácito e explícito

O compartilhamento do conhecimento é um desafio para as organizações, primeiro

porque as pessoas que possuem conhecimento tácito têm dificuldade ou não querem explicitá-
lo precisando, assim, que sejam criadas condições que incentivem e impulsionem o
compartilhamento entre os envolvidos e interessados nos processos de trabalho, tendo
confiança mútua entre os participantes deste processo. O compartilhamento do conhecimento é
 117

um comportamento voluntário, se as pessoas não confiarem em seu próprio conhecimento,

poderão relutar em compartilhá-lo com os outros.
O conhecimento tácito é individual, sendo assim, não se agrega facilmente ao
conhecimento organizacional. O conhecimento tácito está na dimensão cognitiva do indivíduo
(RONCHETTI et al., 2015). Para este autor, o compartilhamento de conhecimento consiste no
ato de tornar o conhecimento disponível para outros dentro de uma organização e denota um
processo de aprendizagem. Esse processo está relacionado diretamente ao envolvimento face a
face. Isto implica em considerar que os esforços estratégicos para aumentar a proximidade entre
os membros do grupo devem priorizar a realização conjunta do trabalho.
Os conhecimentos tácitos podem ser compartilhados observando-se alguns princípios.
Um aprendiz ao observar o comportamento do seu mestre, em uma determinada atividade, está,
neste processo, tendo acesso ao conhecimento tácito do mestre, da mesma forma, o mestre está
compartilhando seu conhecimento tácito com o aprendiz. Parece ser a observação do
comportamento a forma mais eficaz e adequada de compartilhar o conhecimento tácito. Além
disso, quanto maior for a aproximação e melhor a relação de sintonia entre os atores envolvidos,
mais fácil será compartilhar o conhecimento tácito (RONCHETTI et al., 2015).
À vista disso, o compartilhamento de conhecimento no trabalho é uma forma de
assegurar que seus funcionários possam repassar uns aos outros o conhecimento que possuem,
e, garantindo a disseminação e posse do conhecimento de que necessitam. Neste sentido, o
conhecimento tácito acumulado pelos indivíduos precisa ser socializado entre os membros da
organização e combinado com outros tipos de conhecimento, ocorrendo a conversão do
conhecimento. Deduz-se que o compartilhamento do conhecimento pode ser entendido como a
ação dos funcionários em passar e receber conhecimento que necessitam para realizarem seu
trabalho. Dessa forma, os colaboradores aprendem continuamente, se capacitam e adquirem
mais experiência. As organizações podem utilizar formas para viabilizar o compartilhamento
do conhecimento, destacam-se a seguir as principais.

2.3.3.1 Formas de compartilhamento do conhecimento

O conhecimento tácito e o conhecimento explícito são os conhecimentos passíveis de

serem partilhados. Como destacado por Nonaka e Takechi (1997), o conhecimento explícito é
sequencial, é o da racionalidade e está ou pode estar registrado em computadores, normas,
manuais, sendo facilmente processado, transmitido ou armazenado. Já o conhecimento tácito
 118

advém da experiência, dos valores ou ideias das pessoas, é subjetivo. É o conhecimento que
está na cabeça das pessoas.
O modelo SECI, desenvolvido por Nonaka e Takeuchi (1997), dispõe de uma espiral do
conhecimento, que consiste em quatro modos de conversão do conhecimento através da
interação entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito. O contato entre ambos
desencadeia a conversão dos conhecimentos: socialização, externalização, combinação e
internalização. A Figura 8 retrata as conversões.

Figura 8 – Quatro modos de conversão do conhecimento – modelo SECI

Fonte: Desenvolvido pelo autor (2022), adaptado de Nonaka e Takeuchi, (1997).

Da forma que foi mencionado, esse processo ocorre de forma dinâmica e continuada,
fazendo com que a espiral se torne maior na escala enquanto move para cima através dos níveis
organizacionais, provocando novas espirais da criação do conhecimento.
Como pode ser observado na Figura 8, Nonaka e Takeuchi (1997) explicam que a
conversão do conhecimento ocorre em espiral do conhecimento. Essa espiral mostra que o
conhecimento tácito deve ser articulado e internalizado para tornar-se parte da base de
conhecimento de cada indivíduo dentro da organização. A espiral sempre começa novamente
depois de ter sido completada, porém em patamares cada vez mais elevados, ampliando assim
a aplicação do conhecimento em outras áreas da organização.
Descreve-se como ocorrem os diferentes modos de conversão do conhecimento no
Quadro 42.
 119

Quadro 42 – Compartilhamento e conversão do conhecimento tácito e explícito

Processo de compartilhamento de experiências e, a partir daí,
da criação do conhecimento tácito baseado em outros
Tácito conhecimentos tácitos, como modelos mentais ou habilidades
para técnicas compartilhadas. O segredo é a experiência. Sem
SOCIALIZAÇÃO alguma forma de experiência compartilhada, é extremamente
tácito
difícil para uma pessoa projetar-se no processo de raciocínio de
outro indivíduo.
Processo de transformação do conhecimento tácito em
Tácito conceitos explícitos e ocorre por meio do diálogo ou da reflexão
coletiva que o modo de externalização converte em
EXTERNALIZAÇÃO para conhecimento. A externalização é a chave do conhecimento,
explicito pois cria conceitos novos e explícitos a partir do conhecimento
tácito.
Processo de composição de conceitos, que envolve a
combinação de conjuntos diferentes de conhecimento explícito
Explícito em um sistema de conhecimento. Os indivíduos trocam e
combinam conhecimentos através de documentos, reuniões, e-
COMBINAÇÃO para mails, dentre outros. O conhecimento existente por meio do
explícito acréscimo, da classificação, da combinação e da categorização
do conhecimento explícito, que pode levar a criação de novos
conhecimentos.
Processo de incorporação do conhecimento explícito ao
conhecimento tácito, quando os indivíduos, sob a forma de
modelos mentais ou know-how técnico, compartilham as
Explícito experiências através da socialização, da externalização e da
combinação, tornando-se ativos e valiosos, influenciando a
INTERNALIZAÇÃO para forma de agir, de pensar e de ver o mundo das pessoas. No
tácito entanto, para viabilizar a criação do conhecimento
organizacional, o conhecimento tácito acumulado precisa ser
socializado com os outros membros da organização, iniciando
assim uma nova espiral de criação do conhecimento.
Fonte: Desenvolvido pelos autores (2022) adaptado de Nonaka e Takechi (1997, p. 67).

Diante do exposto, entende-se que as chaves desse processo são a comunicação, a

difusão e a sistematização do conhecimento. Os recursos operacionais são a rotinização e
aqueles embasados nas ações e práticas organizacionais que estão no âmbito individual, grupal
e organizacional, que se expandem em qualidade e quantidade.
Tonet e Paz (2006) criaram um modelo de compartilhamento de conhecimento
considerando o processo integrado por quatro fases, caracterizadas por ações específicas,
próprias de cada fase, que podem ser visualizadas na Figura 9.
 120

Figura 9 – Modelo de compartilhamento de conhecimento

Fonte: Desenvolvido pelo autor (2022), adaptado de Tonet e Paz (2006).

Como as organizações são formadas por pessoas, o compartilhamento de conhecimento

implica em atividades envolvendo o conhecimento individual, grupal ou organizacional, em
duas atividades principais: transmissão e absorção entre o proprietário do conhecimento (que
possui conhecimento) e quem percebe o conhecimento (que adquire conhecimento) (TONET;
PAZ, 2006). Discorre-se no Quadro 43 sobre o que é realizado em cada fase do modelo.

Quadro 43 – Descrição das fases de compartilhamento de conhecimento

FASES DO MODELO DE COMPARTILHAMENTO DE CONHECIMENTO
FASE DE INICIAÇÃO
Identificar e analisar as necessidades de Localização de fontes de conhecimento – identificar
conhecimento para atender a demanda das pessoas – as fontes que melhor poderão atender essa demanda,
Essas demandas darão início a busca deliberada de dentro e fora da organização.
conhecimentos para atendê-las.
FASE DE IMPLEMENTAÇÃO
Planejamento - organização de ações necessárias ao Disponibilização do conhecimento - Os
compartilhamento de conhecimento. conhecimentos internos e os adquiridos são
disponibilizados, induzido o seu compartilhamento e
aplicados nas atividades de trabalho da organização.
Manter contextos propícios à busca e à criação de
conhecimento.
FASE DE APOIO
As organizações criam ações para oportunizar a utilização do conhecimento que está sendo compartilhado,
orientando a sua prática, até que seja assimilado.
FASE DE INCORPORAÇÃO
Incorporação do conhecimento ao trabalho seu dia a dia, ou seja, uso do conhecimento compartilhado.
Fonte: Desenvolvido pelo autor (2022), adaptado de Tonet e Paz (2006).

Como pode ser observado, este modelo foca no compartilhamento de conhecimento no

trabalho, contemplando o processo que ocorre nos grupos de trabalho que estão inseridos dentro
das organizações. De acordo com Tonet e Paz (2006), este modelo tem como finalidade ajudar
 121

a compreender o que ocorre quando pessoas compartilham no trabalho conhecimentos que

possuem, e discutir elementos que integram esse processo, procurando contribuir para melhorar
a sua eficiência e resultados.
Quando no compartilhamento do conhecimento, o aprendizado é limitado a um nível
individual, uma organização poderá utilizá-lo apenas quando o indivíduo se dispuser a aplicar
o conhecimento. Em suma, esta é uma etapa essencial para o processo da gestão do
conhecimento, pois a partir do momento em que o conhecimento é expresso de alguma maneira,
isso ajudará a identificá-lo, selecioná-lo, aplicá-lo e aprimorá-lo, e, desta forma, promover a
inovação. A gestão do conhecimento tem contribuído substancialmente com suas práticas como
um recurso importante à elaboração e ao desenvolvimento das estratégias organizacionais,
como será destacado no próximo tópico.

2.3.4 Gestão do conhecimento organizacional

Neste capítulo, parte-se da identificação do papel da gestão do conhecimento como

sendo um elo entre as estratégias de negócios, o conhecimento organizacional e a TICs, em um
esforço para identificar as reais funções da gestão do conhecimento.
A gestão do conhecimento é um processo complexo e intimamente relacionado com
processo de comunicação nas organizações (SMOLIAR, 2003). As duas abordagens – gestão
do conhecimento e processos de comunicação – possuem princípios compatíveis e objetivos
convergentes em diversos momentos, sobretudo durante a fase de compartilhamento ou
disseminação de conhecimento. A gestão do conhecimento, de forma abrangente, refere-se ao
planejamento e controle de ações (políticas, mecanismos, ferramentas, estratégias e outros) que
governam o fluxo do conhecimento, em sua vertente explícita – e para isso englobam práticas
da gestão da informação – e sua vertente tácita (SMOLIAR, 2003).
O que está de acordo com Theunissen (2004): o planejamento e controle de ações
pressupõem a identificação, aquisição, armazenagem, compartilhamento, criação e uso do
conhecimento tácito e explícito, com o fim de maximizar os processos organizacionais em
qualquer contexto. Todo esse processo se viabiliza mediante o substrato comunicacional.
Por isso, recomenda-se que a natureza da gestão do conhecimento e sua aplicação devam
ser exploradas pelas organizações, tendo em vista se tratar da sistematização de processos
voltadas para um mesmo objetivo (identificar, captar e compartilhar conhecimento)
convertendo-o em valor para a organização. Conforme Terra (2005, p. 10) define gestão do
conhecimento:
 122

Gestão do Conhecimento significa organizar as principais políticas, processos e

ferramentas gerenciais e tecnológicas à luz de uma melhor compreensão dos processos
de Geração, Identificação, Validação, Disseminação, Compartilhamento, Uso e
Proteção dos conhecimentos estratégicos para gerar resultados (econômicos) para a
empresa e benefícios para os colaboradores internos e externos (stakeholders).

Para o autor, a gestão do conhecimento está, intrinsecamente, ligada à capacidade das

empresas em utilizarem e combinarem as várias fontes e tipos de conhecimento organizacional
para desenvolverem competências específicas e capacidade inovadora, que se traduzem,
permanentemente, em novos produtos, processos, sistemas gerenciais e liderança de mercado.

A gestão do conhecimento é um processo que ajuda as organizações a identificar,

selecionar, organizar, disseminar e transferir qualificações e informações importantes
que são parte da memória da organização e que, em geral, residem dentro da
organização de uma maneira não estruturada. Essa forma de estruturar o
conhecimento permite resolução eficaz e eficiente de problemas, aprendizagem
dinâmica planejamento estratégico e tomada de decisão (TURBAN et al., 2004, p.
408).

Por conseguinte, o conhecimento existente no ambiente organizacional sendo gerido,

como explica o autor, resulta na criação da memória organizacional, na aprendizagem e na
tomada de decisões.
Carvalho (2012) define Gestão do Conhecimento nas organizações como um sistema
integrado que visa desenvolver conhecimento e competência coletiva para ampliar o capital
intelectual de organizações e a sabedoria das pessoas. Sendo a organização um conjunto
formado por pessoas e processos, o autor explica que o campo de aplicação da gestão do
conhecimento organizacional é extremamente abrangente, frisando que as próprias práticas
gerenciais existentes em qualquer organização contêm a presença das práticas do conhecimento,
podendo então, ser potencializadas para se adaptarem as estratégias da organização. Para
Rahimi, Damirch e Hoseinseyyedi (2012 p. 198),

[...] a gestão do conhecimento é uma auditoria do capital intelectual”, destaca a

identificação dos potenciais de conhecimento instalados e sua real utilização.
Potencializa a investigação em suas funções críticas, seus gargalos, assim, encontra a
forma de facilitar os fluxos de conhecimento ao ponto de utilização, protege os ativos
intelectuais da decadência.

Em vista disso, entende-se que a gestão do conhecimento abrange todo o processo

dinâmico de criação e compartilhamento, com a construção de um fluxo do conhecimento que
promove o armazenamento, a distribuição e o uso do conhecimento entre os colaboradores.
 123

Constataram-se na literatura vários autores que criaram modelos para a gestão do

conhecimento, porém, como não é o foco desta dissertação, optou-se por selecionar a
classificação da evolução da Gestão do Conhecimento de Kakabadse et al. (2003), tendo em
vista, que estes autores consideram o conhecimento organizacional como um ativo intangível,
que garante vantagem competitiva com base no conhecimento. E, de acordo com os autores, o
aperfeiçoamento contínuo do processo produtivo tem o conhecimento como recurso
organizacional, que permite as organizações qualificar e quantificar suas atividades produtivas.
O ciclo evolutivo da gestão do conhecimento é apresentado na Figura 10: Aquisição do
Conhecimento, Armazenamento do Conhecimento, Distribuição do Conhecimento e a
Utilização do conhecimento. Este processo tem toda uma evolução desde a sua concepção até
o processo do ciclo que seria a sua utilização.

Figura 10 – Modelo para Gestão de conhecimento

Fonte: Desenvolvido pelo autor (2022), adaptado de Kakabadse et al. (2003).

Kakabadse et al. (2003) explica que a gestão do conhecimento é desenvolvida por meio
de um ciclo evolutivo do conhecimento, como descrito no Quadro 44. A partir do acesso e
organização de dados, inicia-se a sua interpretação, atribuindo relevância e propósito,
começando assim, um processo de aprendizagem, no qual, a partir de dados estruturados,
alcança-se o conhecimento particular, isto é, pertencente a uma pessoa ou a um grupo. Neste
processo, ampliam-se os conhecimentos individuais e do grupo de trabalho, criando
conhecimentos organizacionais.
 124

Quadro 44 – Ciclo evolutivo do conhecimento

PROCESSOS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO
AÇÕES
FASE CONCEITO
ORGANIZACIONAIS
A aquisição do conhecimento dentro
de uma organização se inicia a partir
do momento em que um
conhecimento é identificado como
Capacitação dos funcionários;
solução de um problema. Aquisição
Incentivo ao processo de tentativa e
de conhecimento envolve a
erro;
capacidade da firma em absorver
Desenvolvimento de uma cultura
conhecimentos a partir de sua base de
voltada a aprendizagem;
conhecimentos primários, em uma
Contratação e parcerias com outras
AQUISIÇÂO DO perspectiva de aprendizagem
organizações;
CONHECIMENTO (LOPES; ESTEVES, 2012)
Contratação de novos funcionários
Aquisição refere-se ao processo
que representem novos
intraorganizacional que facilita a
conhecimentos;
criação de conhecimento tácito e
Aquisição de patentes.
explícito, partindo dos indivíduos e
integrando-se ao nível organizacional,
bem como a identificação e absorção
de informação e conhecimento de
origem externa (GOLD et al., 2001).

Armazenamento do conhecimento
refere-se ao processo de formação de
Identificação e registro das melhores
memória organizacional, na qual o
práticas de trabalho; aprendidas;
conhecimento é formalmente
Incorporação do conhecimento
armazenado em sistemas físicos de
adquirido em procedimentos e regras
memória e informalmente retido na
da organização;
forma de valores, normas e crenças,
Cadastramento das lições aprendidas;
ARMAZENAMENTO que se associam à cultura e estrutura
Retenção, codificação e registro do
organizacional (ALAVI; LEIDNER,
DO 2001).
conhecimento tácito dos funcionários;
CONHECIMENTO Desenvolvimento de uma cultura
Lin (2007) explica que o
organizacional que represente os
armazenamento do conhecimento
valores e crenças da empresa;
implica em um processo de conversão,
Utilização das TICs como ferramenta
envolvendo a organização, a
de auxílio ao compartilhamento de
estruturação, o armazenamento e, por
conhecimentos, sua retenção e criação
fim, a combinação do conhecimento a
da memória organizacional.
fim de facilitar o uso futuro por parte
dos interessados.

Esta fase corresponde à transferência

Divulgação da base de conhecimento
do conhecimento entre os membros da
retida aos funcionários;
organização.
Desenvolvimento de trabalhos em
A distribuição do conhecimento diz
grupo;
respeito ao processo pelo qual novas
Desenvolvimento de comunidades de
DISTRIBUIÇÂO DO informações de diferentes origens são
prática;
CONHECIMENTO disponibilizadas que podem dirigir a
Troca de conhecimentos
criação de novo conhecimento
especializados;
(SILVEIRA, 2017). Para que isto
Utilização das TICs como ferramenta
ocorra as organizações precisam criar
de auxílio à distribuição do
condições e ambientes de
conhecimento organizacional.
compartilhamento do conhecimento.
UTILZAÇÂO DO A utilização do conhecimento, inicia Criação de equipes de resolução de
CONHECIMENTO com a capacidade na identificação, problemas;
 125

acesso e uso do conhecimento, Desenvolvimento de atividades de

armazenado ou adquirido no ambiente aperfeiçoamento de produtos e
externo, aplicado na criação de processos;
produtos e ou processos (SILVEIRA, Mudanças nas rotinas e
2017). procedimentos da organização;
Utilização de procedimentos e
instruções que incorporem as
melhores práticas e lições aprendidas.
Fonte: Desenvolvido pelo autor (2022), adaptado de Kakabadse et al. (2003).

Diante do processo de gestão do conhecimento exposto, no ambiente organizacional o

conhecimento é o ativo que vai se ampliando à medida que é acessado, compartilhado e
utilizado. Tanto o conhecimento tácito quanto o explícito fazem parte desta gestão para que não
se percam, mas sejam registrados como conhecimento organizacional.
Neste sentido, a gestão do conhecimento reflete a capacidade organizacional para criar
conhecimentos, disseminá-los por toda a organização e incorporá-los aos seus processos,
produtos e serviços. Isso exige, das empresas que produzem sistemas informatizados, maior
ênfase no gerenciamento do conhecimento, como um dos principais desafios na definição de
etapas e procedimentos para o modelo de capacitação dos usuários, que facilitem as atividades
profissionais (SILVEIRA, 2017). Portanto, o objetivo da gestão do conhecimento é desenvolver
e implantar mecanismos e procedimentos para que as empresas promovam o acesso, a
transferência e o uso efetivo do conhecimento em benefício de todos. O potencial das pessoas
e o constante aprendizado garantem que os investimentos em sistemas informatizados
aumentem o conhecimento da empresa e não se tornem um problema.
A gestão do conhecimento indica metas que valorizam as pessoas, preservam os
conhecimentos que já existem nas organizações, contribuindo no melhor aproveitamento destes
recursos humanos e da aprendizagem profissional. A gestão do conhecimento é um instrumento
que favorece o desenvolvimento das competências essenciais das organizações, podendo
contribuir para o sucesso das empresas através da gestão dos seus ativos, ou seja, suas
competências organizacionais.

2.3.5 Competências organizacionais

As competências organizacionais transitam por todas as áreas da organização e

contribuem para a sua sobrevivência e diferenciação. Carbone et al. (2009) enfatizam que é
importante lembrar que a competência para a organização não é apenas vista de forma
individual, melhor dizendo, associada a apenas uma pessoa. Existem autores que defendem a
 126

ideia da competência sendo utilizada para representar uma equipe ou grupo dentro das
organizações.
Para Belfort et al. (2012), competência é a capacidades da pessoa gerar resultados dentro
dos objetivos estratégicos e organizacionais da empresa, traduzindo-se pelo mapeamento do
resultado esperado (output) e do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessários
para o seu alcance (input).
Perrenoud (2000) define competência como a mobilização correta, rápida, pertinente e
criativa de múltiplos recursos cognitivos (saberes, informações, valores, atitudes, habilidades,
inteligências, esquemas de percepção, de avaliação e de raciocínio) para solucionar um
problema de situações análogas.
Chiavenato (2010) afirma que as competências individuais são a fusão do
conhecimento, habilidade e atitude que podem ser definidas com o propósito de integrar e
convergir em uma determinada tarefa.
Contextualizando os autores mencionados, a competência é combinação de
experiências, comportamentos somados com uma orientação para desenvolvimento profissional
direcionado para gerar vantagem competitiva. Para tanto, as competências precisam ser
identificadas, avaliadas, de modo que possam evoluir, conforme cada perfil profissional e
objetivo das organizações.
Neste sentido, buscando maior abrangência sobre competências, retoma-se com
Carbone et al. (2009, p. 43) que conceituam competência como: “Combinações sinérgicas de
conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional dentro de
determinado contexto organizacional, que agregam valor a pessoas e organizações”.
Desse modo, estes autores colocam que o conhecimento é formado pelas informações
obtidas e reconhecidas, que são integradas pelo indivíduo, causando impacto sobre decisões,
julgamentos ou comportamentos. Por conseguinte, representa tudo o que foi acumulado ao
longo de sua vida. Já a habilidade é entendida como uma aplicação produtiva do conhecimento
(CARBONE et al., 2009).
Brandão (2009, p. 11) afirma que a habilidade “diz respeito à capacidade da pessoa de
fazer uso produtivo do conhecimento que detém”, ou seja, “é a capacidade de o indivíduo
colocar em prática seus conhecimentos armazenados ao longo dos anos”. Com relação à atitude,
o referido autor a define como sendo iniciada por estímulos que levam o indivíduo a agir em
determinada circunstância. O autor afirma ainda que as atitudes representam os interesses do
indivíduo relacionadas às suas preferências e sentimentos. Conhecimento habilidades e atitudes
podem ser vistos como recursos ou dimensões da competência.
 127

Para o processo de desenvolvimento de competências, Fleury e Fleury (2001, p. 188),

definem como: “um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar,
transferir conhecimentos, recursos e habilidades, que agreguem valor econômico à organização
e valor social ao indivíduo”. De acordo com os autores, o processo de desenvolvimento de
competência é composto pelos seguintes elementos explicitados no Quadro 45:

Quadro 45 – Processo de desenvolvimento de competência

TIPO FUNÇÃO COMO DESENVOLVER
Conhecimento teórico Entendimento, intepretação Educação formal e continuada
Conhecimento de provimentos Saber como proceder Educação formal e experiência
profissional
Conhecimento empírico Saber como fazer Experiência profissional
Conhecimento social Saber como se comportar Experiência social e profissional
Conhecimento cognitivo Saber como lidar com a Educação formal e continuada e
informação, saber como aprender experiência social e profissional
Fonte: Desenvolvido pelo autor (2022) adaptado de Fleury e Fleury (2011).

Evidencia-se que as organizações possuem um conjunto de competências próprias,

como base de conhecimento organizacional, podendo ser disponibilizadas aos seus membros.
Por outro lado, estas pessoas também possuem um conjunto de competências que podem ou
não serem usadas no ambiente de trabalho, podendo ser compartilhadas, capacitando estes
profissionais a desenvolverem sua capacidade individual e ampliando assim, os conhecimentos
organizacionais. As competências agregam valor econômico para a organização e valor social
para o indivíduo, aparecendo associada aos verbos citados por Fleury e Fleury (2001),
visualizado na Figura 11.

Figura 11 – Competências como fonte de valor para o indivíduo e para a organização

Fonte: Desenvolvido pelo autor (2022), adaptado de Fleury e Fleury (2001, p. 188).
 128

Contextualizando estas associações, é possível compreender que a competência traz ao

mesmo tempo valor econômico e social para a organização e seus componentes, à medida que
é trabalhada em interação com o conhecimento organizacional, com foco na aprendizagem e as
habilidades individuais. Desta maneira, as competências acrescentam valor econômico para as
organizações e valor social para os indivíduos.
Ainda segundo Fleury e Fleury (2001, p. 188), a competência está ligada a ações do
indivíduo e da organização para constituir valor, do lado do indivíduo, valor social, e da
organização, valor econômico, construindo uma relação de harmonia nas relações. Como já
destacado na Figura 11, as ações são representadas por verbos, cada qual apresentando um
significado:
a) Saber agir – Saber o que e por que faz. Saber julgar, escolher, decidir;
b) Saber mobilizar recursos – Criar sinergia e mobilizar recursos e competências;
c) Saber comunicar – Compreender, trabalhar, transmitir informações, conhecimentos;
d) Saber aprender – Trabalhar o conhecimento e a experiência, rever modelos mentais;
saber desenvolver-se;
e) Saber engajar-se e comprometer-se – Saber empreender, assumir riscos.
Comprometer-se;
f) Saber assumir responsabilidades – Ser responsável, assumindo os riscos e
consequências de suas ações e sendo por isso reconhecido;
g) Ter visão estratégica – Conhecer e entender o negócio da organização, o seu
ambiente, identificando oportunidades e alternativas.
Como pode ser constatado, mais do que somente saber fazer, adquirir competências no
âmbito corporativo equivale a uma série de qualidades e ações positivas que, quando integradas
e disseminadas por toda a organização, são capazes de favorecer todos os envolvidos.
Durand (2000) apresenta três dimensões da competência: conhecimentos, habilidades e
atitudes que podem ser considerados propriedades do indivíduo. Além das questões técnicas,
são abordadas atitudes relacionais ao trabalho, comportamento e cognição. Visualiza-se na
Figura 12 esta abordagem:
 129

Figura 12 – As três dimensões da competência

Fonte: Desenvolvido pelo autor (2022), adaptado de Durand (2000)

Os três pilares conhecimentos, habilidades e atitudes são dimensões das competências

e juntas constituem a matriz CHA - Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (C + H + A), usadas
para definir as competências individuais. A junção das três iniciais é tudo o que uma
função/cargo de uma empresa exige para que o serviço/produto seja bem administrado e de boa
qualidade (DURAND, 2000). No entanto, estas atribuições precisam estar bem definidas
conforme Quadro 46.

Quadro 46 – Matriz CHA

C H A
CONHECIMENTO HABILIDADE ATITUDE
Corresponde aos conjuntos Está relacionada à capacidade de Ter ações compatíveis para atingir
estruturados de informações agir de forma concreta de acordo os objetivos, aplicando os
assimiladas pelo indivíduo, que com objetivos ou processos conhecimentos e habilidades
tornam possível compreender o predefinidos. A habilidade não adquiridas e/ou a serem adquiridas.
mundo. Sendo assim, o exclui o conhecimento, porém não
conhecimento compreende o exige um completo entendimento
acesso aos dados, a capacidade de do porquê as habilidades e
reconhecê-los como informações capacidades, quando colocadas em
aceitáveis e integrá-los em ação, realmente funcionam. Sendo
esquemas preexistentes que, assim, refere-se, em parte ao
evidentemente, evoluem ao longo empirismo e conhecimento tácito.
do caminho.
SABER SABER FAZER QUERER FAZER
Fonte: Adaptado de Durand (2000).

Analisando-se o Quadro 46, a tríade que compões a matriz CHA está amparada em
características humanas particulares de cada indivíduo e disponíveis ao interesse e à condição
 130

de sua manifestação. Portanto, destaca a importância das pessoas e das organizações

participarem de uma constante troca de competências. As empresas desenvolvem as
capacitações de seus funcionários, e estes, por sua vez, compartilham seu conhecimento com
as organizações. Com base nos autores referenciados, entende-se que ocorrendo a criação de
valor para os funcionários, as empresas se beneficiam construindo seu conhecimento
organizacional, obtendo vantagens competitivas que irão mantê-la nos negócios. Diante da
teoria apresentada, pode-se afirmar que é por meio da evolução das competências que as
empresas podem aperfeiçoar sua estratégia, e é através da revisão da estratégia que as
competências podem ser mais bem realocadas e desenvolvidas no contexto organizacional e
dos negócios.
Finalizando esta alusão, chegou-se ao entendimento que a gestão do conhecimento
contribui para o desenvolvimento dos conhecimentos, das habilidades e atitudes individuas,
ampliando, assim, suas competências. Por isso, a identificação dos conhecimentos, habilidades
e atitudes estabelece a identificação da competência, tanto individual quanto coletivas, pois o
conhecimento incorporado nas competências faz com que haja afinidade entre gestão do
conhecimento e mapeamento das competências. Assim, a gestão do conhecimento encontra
apoio nas competências existentes na organização e, com o mapeamento das competências
individuais, pode identificar e desenvolver as competências organizacionais.
É dentro deste contexto que o foco da dissertação está inserido, envolvendo a gestão da
informação, dos conhecimentos, e das competências organizacionais das empresas que
oferecem o serviço de terceirização e das empresas contratantes, de modo que a comunicação
entre elas, apõem-se em ferramentas tecnológicas digitais, facilitando o fluxo das informações
e o compartilhamento dos conhecimentos, desde a identificação das empresas de terceirização,
do contrato de trabalho, das etapas aplicadas a confecção de vestuário e da qualidade requerida.
Como algumas empresas recorrem à terceirização como opção de modernizar e investir, no
sentido de tornar a organização mais competitiva, o próximo tópico descreve os processos que
envolvem a terceirização da produção de vestuário.

2.4 APLICATIVO

A comunicação, de um modo geral, vem sendo potencializada com o avanço da

tecnologia e o desenvolvimento de recursos e ferramentas digitais. Ela proporciona a geração,
armazenamento, construção, uso e compartilhamento de dados, informações e conhecimentos.
No ambiente industrial da confecção de vestuário, a tecnologia vem contribuindo dessa forma,
 131

assim como através de maquinários automatizados, sistemas de controle e geração de qualidade,

produtividade, estoques, vendas e descarte. Para que a produção industrial se desenvolva de
forma ordenada de acordo com o planejamento, é fundamental o compartilhamento de
informações entre os envolvidos, equipes internas e empresas fornecedoras de insumos e mão
de obra, pois tratando de empresas industriais de confecção de vestuário, a etapa produtiva em
sua maioria é realizada através da terceirização. Dessa forma, o objetivo do presente tópico é
identificar as ferramentas e recursos digitais para o desenvolvimento de aplicativos (apps), a
comunicação visual da internet e a relação entre a interface gráfica com o usuário.

2.4.1 Desenvolvimento de aplicativos

Aplicativo nativo é aquele que foi desenvolvido para um tipo específico de plataforma,
ou seja, o aplicativo que foi desenvolvido exclusivamente para um aparelho de celular, precisará
de esforços e custos específicos para que o mesmo aplicativo possa rodar em um computador
(SILVA; SANTOS, 2014). Dessa forma, desenvolve-se o aplicativo pensando no dispositivo
eletrônico que irá comportá-lo, nesse caso, a presente dissertação trata das especificações para
um aplicativo mobile. Percebe-se a significativa crescente popularidade das aplicações para
smartphones e tabletes, e muitas empresas passaram também a desenvolver aplicações mobile
para contribuir com sua atividade industrial (RED HAT, 2019).
Sendo assim, inicialmente, faz-se necessário a escolha e identificação da plataforma que
pretende rodar o aplicativo. Essas plataformas possuem peculiaridades de custos, e
operacionalização.

Atualmente, há diversas plataformas para aparelhos celulares, tais como: Android

(Google), IOS (Apple Inc), Windows Mobile (Microsoft Corp), entre outras. Cada um
destes sistemas operacionais necessita que o aplicativo nativo seja construído
utilizando uma linguagem de programação específica. (SILVA; SANTOS, 2014, p.
163).

Logo, no Brasil, os sistemas operacionais, mas populares são Android 86,26%, e iOS
12,38% (STATCOUNTER, 2020). Os aplicativos para esses sistemas operacionais,
tradicionalmente são desenvolvidos em suas respectivas plataformas e ferramentas, sendo que
para dispositivos Android utiliza-se a linguagem de programação Java, e me dispositivos iOS
é usada a linguagem Swift (SCHULZE et al., 2021).
Nesse sentido, Silva e Santos (2014, p. 163) destacam que “Essas plataformas são
compostas de diversas tecnologias, tais como: sistema operacional, linguagens de programação
 132

e IDEs (Integrated Development Enviroment – ambiente de desenvolvimento integrado)”,

sendo que os sistemas operacionais são responsáveis pelo gerenciamento dos recursos do
aparelho, as linguagens de programação são utilizadas para a programação dos aplicativos e o
IDE, conhecido como ambiente de desenvolvimento integrado, fornece as ferramentas
auxiliares na criação de aplicativos (SILVA; SANTOS, 2014).
Sistema operacional é uma coleção de programas responsável pela inicialização do
hardware, gerenciamento de memória, gerenciar usuários, iniciar e finalizar processos,
gerenciar programas, gerenciar dispositivos, manter integridade de sistema, fornece uma
interface entre o computador e o usuário. Logo, via sistema operacional, constroem-se um
histórico com as informações que ali circulam, gerando uma biblioteca de dados.
Dessa forma, segundo Red Hat (2019), a escolha da plataforma é um dos principais
fatores para o desenvolvimento de um aplicativo mobile. Ou seja, “Se um aplicativo for usado
no iOS, Android e páginas web, talvez seja melhor utilizar um IDE compatível com diversas
plataformas em vários sistemas operacionais”. Já se o aplicativo for utilizado em apenas uma
plataforma, o IDE não necessariamente precisa ser multiplataforma.
Vale frisar que IDE é um software para a criação de aplicações que combina ferramentas
comuns de desenvolvimento em uma única interface gráfica do usuário (GUI). A linguagem
comum dos IDEs, facilita aos desenvolvedores programar novas aplicações de forma rápida,
além de ajudá-los a organizar seu fluxo de trabalho e resolver problemas (RED HAT, 2019). O
autor destaca ainda que “Atualmente, a maioria das equipes empresariais de desenvolvimento
escolhe o IDE pré-configurado que melhor serve ao seu caso de uso. A questão, portanto, não
é decidir usar ou não um IDE, e sim qual usar (RED HAT, 2019)”, dessa forma, entende-se que
o IDE padrão é a melhor escolha, independentemente da plataforma utilizada.
O desenvolvimento de aplicativos nativos demanda de conhecimentos específicos das
tecnologias utilizadas pela plataforma que receberá o aplicativo. A finalidade de desenvolver
aplicativos nativos para diversos sistemas operacionais requer uma equipe de trabalho
especializada e com conhecimento sob diversas tecnologias (CHARLAND; LEROUX, 2011).
Nesse sentido, apresenta-se como maior desafio da computação móvel o
desenvolvimento de aplicativo para um aparelho celular que possa ser utilizado em várias
plataformas digitais distintas, ou seja, multiplataforma (SILVA; SANTOS, 2014).
Contudo, o Quadro 47, apresenta ferramentas de desenvolvimento de aplicativos
multiplataforma oferecidas por Hartmann et al. (2011), divididas em grupos:
 133

Quadro 47 – Ferramentas de desenvolvimento

Pequeno conjunto de ferramentas com funcionalidades específicas ao usuário.
Biblioteca Normalmente utilizada com outras bibliotecas e ferramentas quando se objetiva
desenvolver uma aplicação para celular mais completa;
É um conjunto de bibliotecas, componentes de softwares e diretrizes de arquitetura que
Framework somam ao desenvolvedor um mix de ferramentas de desenvolvimento para a criação de
aplicativo para celular completo;
Um conjunto de frameworks, ferramentas e serviços que permitem ao desenvolvedor
Plataforma construir um aplicativo para celular completo e o empacotamento para distribuição nas
lojas de softwares ou em nuvem;
Fornece funcionalidade ou serviço pronto para ser usado por um aplicativo em um
Produto/Serviço aparelho celular.
Fonte: Desenvolvido pelo autor (2022), adaptado de Hartmann et al. (2011).

Por conseguinte, destaca-se que se faz necessário conhecer as ferramentas de

desenvolvimento (framework) de aplicativos, pois para cada abordagem há determinadas
limitações que podem atender a diferentes propósitos, pois o desenvolvimento ideal é resultado
do conhecimento abrangente das funcionalidades do aplicativo (SILVA; SANTOS, 2014). As
ferramentas de desenvolvimento multiplataforma objetivam apresentar soluções e atender as
necessidades de redução de custos, tempo e complexidade para a criação dos aplicativos para
aparelhos celulares. Porém, é importante destacar que é a qualidade da interface gráfica dos
aplicativos que serve como agente de comunicação entre o usuário e o sistema, como será
abordado a seguir.

2.4.2 Design de interface gráfica para aplicativo

O processo de desenvolvimento da interface de aplicativos abrange princípios

organizadores implícitos, disposição dos elementos de tela, fluxos de trabalho, comportamentos
interativos e linguagem visual, que devem expressar as potencialidades do sistema a partir de
uma linguagem acessível ao usuário. A interface gráfica tem que ser coerente com as
necessidades prementes, a partir de um contexto bem definido, salientando-se a importância
das cores, da tipografia, da composição e da funcionalidade.
A interface pode ser conceituada como o meio que interliga o usuário e o sistema. A
interface entre usuários e sistemas computacionais se diferencia das interfaces de máquinas
convencionais por exigir dos usuários um maior esforço cognitivo em atividades de
interpretação e expressão das informações que o sistema processa (DIX et al., 2003).
Uma interface gráfica, além de possibilitar a navegação não-linear, oferece suporte para
a exploração de grafismos capazes de expressar significados e emoções, aumentando as chances
de participação e satisfação dos usuários. Deseja-se então que entre qualquer interação
 134

envolvendo ser humano e interface, o usuário possa desfrutar de uma experiência agradável e
eficiente (ROSA; MORAES, 2012).
Portanto, o design de interface é o estudo que visa o desenvolvimento e planejamento
de interfaces de modo a melhorar a experiência do usuário e evitar erros. A interface do usuário
é o que permite que as informações sejam transmitidas entre um usuário humano e os
componentes de hardware ou software de um sistema de computador.
Dessa forma, o conhecimento sobre as ferramentas possibilita a construção de softwares
e outros ambientes digitais, que facilitam a interação do produto com o usuário. No que tange
os aspectos de usabilidade e navegação considerados pelo usuário em sua relação com a
interface digital, requer desenvolvimento especializado por um profissional de designer gráfico
de interface (CAMPOS et al., 2008). O autor afirma que, ao desenvolver uma interface digital
considerando o seu usuário, diz respeito a ter conhecimento além das informações processuais,
de usabilidade e conhecimentos em nível cognitivo sobre habilidades e capacidades de
realização de uma tarefa. Para ele é fundamental investigar como o usuário pensa antes e
durante a realização de sua tarefa (CAMPOS et al., 2008).
Costa (2016) afirma que o profissional designer gráfico atuante da indústria criativa
utiliza sua ampla variedade de conhecimentos técnicos e artísticos no desenvolvimento de
soluções nas áreas de comunicação, produtos e serviços. Esse profissional vem ganhando
destaque, devido ao desenvolvimento da mídia impressa, televisiva e digital, pontuando a
expansão da internet e o acesso mobile, afunilando para a atuação específica da Webdesigner
(COSTA 2016). Em vista disso, a atuação do profissional deve considerar os aspectos
relevantes da comunicação visual digital, conforme apresenta o capítulo a seguir.

2.4.2.1 A comunicação visual

A comunicação visual é um meio de comunicação expresso que utiliza componentes

visuais como signos, imagens, desenhos, gráficos, ou seja, tudo aquilo que pode ser visto
(CAMPOS et al., 2008).
A interação entre o ser humano e os aparelhos digitais com seus recursos propicia uma
forma de relacionamento comunicacional, evidenciando a teoria das “materialidades da
comunicação”, proposta por Hans Ulrich Gumbrecht, em 1998, que tinha como propósito
evidenciar o objeto físico (suporte) como desencadeador do ato da comunicação (DOURADO,
2013). Abarcando esta citação, Elman (2016) contribui afirmando que o suporte condiciona a
mensagem expressada pela interface física.
 135

Logo, Bonsiepe (2015) declara que a interface deve ser considerada não como um
objeto, uma coisa, mas como um espaço em que ocorre a interação entre duas partes com um
objetivo em ação. Assim, destaca-se que a interface abrange muito mais que a interação entre
homem e aparelho digital, diz respeito à construção comunicativa por meio dessa relação,
incluindo aspectos cognitivos e emocionais do usuário durante a comunicação (COSTA, 2016).
Bonsiepe (2015, p. 23) ainda afirma que “A interface é o domínio do acoplamento
estrutural entre ferramentas e usuário.” Ou seja, é a camada mais próxima do usuário,
viabilizando contatos, trocas, comunicação (CAMPOS et al., 2008).

Interface Gráfica Digital (IGD) coloca o usuário em contato com o mundo infinito
gerado pela informática e suas máquinas, e torna-se parte dele. As máquinas e
interface constituem não apenas o meio de acesso ao conhecimento de objetos, mas
atuam também como formadoras de tal conhecimento. As IGD são formadas por uma
infinidade de signos que por sua vez, geram outros signos, atuam na percepção,
moldam o conhecimento acerca das coisas do mundo e influenciam nas reações e
respostas. Geram, a partir daí, novas ações e reações e como tal, têm o poder de
remodelar o comportamento sensível, cognitivo e incentivo, terminando por gerar
novas configurações sociais (CAMPOS et al., 2008, p. 38).

O designer deve conhecer as características e limitações de cada elemento que compõe

a interface gráfica para construir um conjunto que seja compreendido pela maioria das pessoas
e ao mesmo tempo apresente algo inovador, que possa surpreender o usuário (LIMA 2008, p.
39). Nesse sentido, são denominados elementos de uma interface, as janelas, páginas e quadros,
menus, links, imagens, animações, ícones etc. (LIMA 2008). Logo, esse conjunto de elementos
torna possível ao usuário ver, ouvir e interagir (COSTA 2016).
Percebe-se nessa relação entre interface digital e usuário humano, que o visual é a
primeira coisa vista pelo usuário ao entrar em alguma interface digital, de modo a ressaltar que
uma aparência atraente é vista como oportunidade de estabelecer credibilidade (LIMA, 2008).
Dada a importância da estética visual da interface, o bom design diz respeito à relação
equilibrada entre os elementos dessa interface gráfica (MENEGHETTI, 2015). Para elucidar, o
Quadro 48 aponta os princípios fundamentais para o desenvolvimento de qualquer projeto
digital, como o de uma interface.

Quadro 48 – Princípios fundamentais para a web design

Layout e A noção de design depende da compreensão das relações espaciais existentes
Composição entre os seus componentes individuais;
É a área que define os limites do conteúdo que estará presente na página. Todos
Bloco de conteúdo os elementos do site são dispostos dentro desta área;
 136

Nessa área normalmente se apresenta a identidade do site, exibindo o logotipo, o

Bloco de Identidade nome da empresa, entre outras informações, na parte superior de cada página.
Com intuito de fortalecer o reconhecimento da página;
Navegação Os menus de navegação de um site devem ser de fácil localização e manuseio;
O conteúdo principal deve ser o ponto focal de um design, de modo que o usuário
Conteúdo encontre rapidamente aquilo que deseja, e não vá buscar em outro site. Dessa
forma, enfatiza-se o bom posicionamento do conteúdo no layout da interface;
Localizado na parte inferior da página, indicando o fim dela. Contém
Rodapé informações de direitos autorais, contatos entre outras informações legais;
Também chamado de espaço negativo, diz respeito a parte da interface que não é
Espaço em Branco preenchida por letras e nem por ilustrações, a fim de criar equilíbrio visual;
Deve-se buscar harmonia entre as cores escolhidas considerando aspectos
Cor estéticos, de identidade e de usabilidade. Além da aplicação de teorias sobre cores
e diretrizes psicológicas dos seus significados;
Textura é qualquer elemento capaz de imprimir uma aparência ou aspecto distinto
Textura à superfície do design ou objeto. Ela pode incorporar padrões repetidos, possuir
formas exclusivas e até transmitir volume e profundidade;
Esse termo refere-se à produção de impressões por meio da escrita, ou da fonte
Tipografia para os textos digitais;
Tipo, resolução, fonte e aspectos artísticos são elementos que devem ser
Imagens considerados ao inserir esse tipo de representação gráfica em uma interface.
Fonte: Desenvolvido pelo autor (2022), adaptado de Meneghetti (2015, p. 37, 38, 39 e 40).

Conforme proposto por Meneghetti (2015), esses são aspectos que compõem uma
interface digital e que devem ser pensados por profissionais webdesigners especializados em
construir os ambientes digitais para melhor e mais bem sucedida relação com o usuário.
A interface gráfica do usuário é composta por um conjunto de elementos que tornam
possível ao usuário ver, ouvir e interagir com as informações (BATISTA, 2008). A autora
dividiu tais elementos nas seguintes classificações: Elementos textuais, Elementos não-textuais
(imagens estáticas e animadas, vid́ eos e áudio), Elementos de Leiaute (página/tela, templates,
cores, fontes, linhas, arranjo/diagramação), Elementos Interpretáveis por Navegadores (HTML;
CSS) e Elementos Interativos. O Quadro 49 é baseado na estrutura de elementos de interface
criada por Batista (2008) e compreende a classificação de Elementos Interativos.

Quadro 49 – Elementos interativos da interface gráfica do usuário

ELEMENTOS INTERATIVOS E OBJETOS DE INTERAÇÃO
OBJETOS DE INTERAÇÃO
PAINÉIS CONTROLE CONTROLES ESTRUTURADOS
- Janelas (justapostas, sobrepostas); - Painéis de Menu: principais ou secundários;
- Caixas de Diálogo (modais/ não modais); Permanentes ou transitórios;
- Caixas de Mensagens (informação, advertência, erro, - Barras de Ferramentas;
confirmação, ajuda); - Barras de Menus;
- Fichários/Abas. - Hipertexto/Menu Embricado;
- Lista de Seleção; Tabela de Seleção.
GRUPO DE CONTROLE CONTROLE SIMPLES
 137

-Grupo de Botões de Rádio (Radio Button); -Botão de Comando;

- Grupo de Caixas de Atribuições (Check Box); -Botão de Seleção;
-Grupo de Botões de Comando (Command Button); -Cursor do Dispositivo de Apontamento;
-Escala;
-Barra de Rolagem.
CAMPOS DE ENTRADA MOSTRADORES ESTRUTURADOS
- Campo de Textos; -Lista/Coluna de Dados;
- Campo de Dados; -Tabela de Dados;
- Campo Gráfico; -Diagrama de Figura.
- Linha de Comando.
MOSTRADORES DE DADOS SIMPLES MOSTRADORES DE INFORMAÇÃO
-Mostradores Analógicos; -Indicadores de Progressão;
-Mostradores Digitais; -Bolha de Ajuda (tooltip);
-Mostradores de Status -Rótulo (label).
Fonte: Desenvolvido pelo autor (2022), adaptado de Batista, 2008.

Constata-se no Quadro 49, que os objetos de interação se relacionam com as affordances

de uma interface digital. Affordances ou perceived affordances são as possibilidades de ação
percebidas pelo usuário no ambiente mediado (NORMAN, 2006). As affordances indicam as
possibilidades que o meio ambiente disponibiliza aos indivíduos, estimulando sua percepção
do que está disponível a eles no espaço. Como existem os objetos de interação, a ação pode ser
perceptível, incluindo muitas funções. Os elementos que podem ser clicados (hiperlinks),
informações que podem ser selecionadas (botões de seleção) e comandos realizados (botões de
comando) são os objetos de interação que direcionam as ações dos usuários no ambiente
mediado, podendo, assim, realizar a ação na interface do sistema.
Para tanto, existem padrões de design, como os apresentados por Neil (2012), para área
de dispositivos mobile. Por ela definidos como padrões primários de navegação: springboard
(trampolim), menu de listas, menu de abas, galeria, dashboard (painéis de instrumentos),
metáfora e megamenu. A Figura 13 apresenta os padrões primários de navegação:
 138

Figura 13 – Padrões primários de navegação

Fonte: Neil (2012, p. 18).

Conforme apresentado na Figura 13, esses padrões de navegação são conhecidos e

utilizados em smartphones.
Para o desenvolvedor de interface digital, faz-se necessária a avaliação contínua do
processo antes, durante e após, conforme afirma Costa (2016, p. 36), “A avaliação deve ocorrer
do começo ao fim do processo, durante todo o ciclo de vida do design; e seus resultados devem
ser aplicados para a melhoria gradativa da interface”. Nesse sentido, a avaliação da interface
possui três objetivos principais, conforme evidenciado no Quadro 50:

Quadro 50 – Objetivos da avaliação da interface

A funcionalidade de um sistema é responsável por se adequar aos requisitos que o
usuário necessita para a execução de suas tarefas, nesse sentido, o design do sistema não
Funcionalidade deve ter apenas uma funcionalidade, e permitir a realização da tarefa de forma simples
e eficiente;
Impacto do Essa avaliação considera a usabilidade do sistema diante do usuário, ou seja, avaliar a
facilidade de aprender a utilizar o sistema, as atitudes do usuário na interação com o
Design Junto sistema, identificar os elementos de design que podem estar sobrecarregando o usuário,
ao Usuário entre outro;
Busca-se por meio desse modelo, identificar os aspectos de design que causam
Identificação
resultados indesejados, tornando o sistema ineficiente para a execução de determinadas
de Problemas tarefas. Essa avaliação integra a funcionalidade e usabilidade simultaneamente.
Fonte: Desenvolvido pelo autor (2022), adaptado de Costa (2016, p. 36-37).

Dessa forma, o desenvolvimento de interfaces digitais, se dará mais assertivamente, pois

foi considerado avaliar todos os aspectos envolvidos.
O tópico a seguir traz as diretrizes para o projeto de interface gráfica.
 139

2.4.3 Diretrizes (guidelines) para projetar interface digital

As guidelines (diretrizes) para interfaces humanas são documentos que oferecem uma
série de recomendações. Seu objetivo é melhorar a experiência do usuário através de interfaces
mais intuitivas, didáticas e consistentes. O objetivo geral dessas guidelines é criar uma
experiência consistente no ambiente (em geral um sistema operativo ou um ambiente desktop),
incluindo os aplicativos e outras ferramentas que possam ser utilizadas. Isso significa que os
aplicativos possuem um mesmo design e elementos comuns de interface (ROCHA;
BARANAUSKAS, 2003).
A aplicação adequada dessas diretrizes depende do conhecimento do designer acerca do
domínio do problema, dos usuários e das suas atividades, assim, cabe a esse profissional
considerar quais as diretrizes adequadas à situação de design, e como elas devem se manifestar
na solução da interface com o usuário.
Alguns conjuntos de diretrizes foram criados por Apple e Google (2015), recomendando
que os designers devam usar sempre que possíveis formas vetoriais, bem como criar ícones
para as várias dimensões e para cada tipo de tela. As diretrizes recomendadas por Apple e
Google abrangem diversos aspectos do design de interface: navegação, interatividade e
feedback, animação, cores e tipografia, ícones e gráficos, entre outros. As principais
recomendações da Apple para projetar a interface de um aplicativo (tradução do autor e
orientadora) constam no Quadro 51:

Quadro 51 – Recomendações para projetar a interface de um aplicativo

Formatação de conteúdo: criar um layout que

caiba na tela de um dispositivo. Os usuários
devem ver o conteúdo primário sem ter que dar
zoom ou rolar a tela horizontalmente.

Fonte: Pinterest (2021)

 140

Controles por toque: usar elementos na

interface do usuário que são destinados a gestos
por toque para fazer a interação com seu
aplicativo parecer fácil e natural.

Fonte: https://support.apple.com/pt-br/HT201370

Alvos atingidos: criar controles que meçam

pelo menos 44 pontos x 44 pontos para que eles
possam ser precisamente pressionados com um
dedo.

Fonte:
https://faculdadedacostura.com.br/cursos/varejo-
de-moda/

Tamanho do texto: o texto deve medir no

mínimo 11 pontos para que seja legível a uma
distância de visualização normal sem aumentar
o zoom.

Fonte: aplicativo News Digest (2021).

Contraste: certificar-se de que há um amplo

contraste entre a cor da fonte e o fundo para
que o texto seja legível do celular.

Fonte: aplicativo News Digest (2021).

 141

Espaçamento: não deixar que o texto se

sobreponha. Melhorar a legibilidade
aumentando a altura da linha e o espaçamento
entre as letras.

Fonte: aplicativo News Digest (2021).

Alta resolução: Fornece versões em alta

resolução (@2x4) de todas as imagens.
Imagens que não são @2x aparecerão borradas
na tela de retina.

Fonte - http://blog.popupdesign.com.br/design-
responsivo-e-retina9 (2021)

Distorção: sempre exibir as imagens na

proporção a que foram destinadas para evitar
distorções. (exemplo de imagem distorcida).

Fonte - https://www.google.com/search

Organização: criar um layout de fácil leitura

que contenha os controles próximos aos
conteúdos que eles modificam.

Fonte:https://blog.onedaytesting.com.br/como-o-
layout-de-aplicativos-influencia-o-usuario-e-por-
que-voce-deveria-testa-lo/
 142

Alinhamento: alinhar texto, imagens e botões

para mostrar aos usuários como as informações
estão relacionadas.

Fonte: Pinterest (2021).

Fonte: Desenvolvido pelo autor (2022).

Outra informação bastante importante, disponibilizada pelo site iOS Human Interface
Guidelines, é a respeito dos gestos padrões que os usuários utilizam para interagir com um
dispositivo móvel, apresentados no Quadro 52:

Quadro 52 – Gestos para interação com dispositivos móveis

Toque (tap) Pressionar ou selecionar um controle ou item.
Rolar (a tela) ou deslocar – ou seja, mover para os lados. Arrastar um
Arrastar (drag)
elemento.
Movimento Rolar (a tela) ou deslocar rapidamente.
súbito
(flick)
Com um dedo, retornar à tela anterior, revelar a exibição escondida
em um controle de exibição dividida ou o botão de deletar em uma
Deslizar (swipe):
visualização de linha de tabela.
Duplo toque Dar zoom (ampliar) e centralizar um bloco de conteúdo ou uma
(doubletap) imagem. Diminuir o zoom (se já estiver ampliado).
Abrir a “beliscada” para dar zoom (ampliar); “fechar a beliscada”
Beliscada (pinch)
para tirar zoom (diminuir).
Em texto editável ou selecionável, exibir uma visão ampliada para
Tocar e segurar
posicionamento do cursor.
Agitar Iniciar uma ação de desfazer ou refazer.
Fonte: Desenvolvido pelo autor (2022), adaptado de WCAG 2.0 (2021).

O design gráfico como ferramenta contribui na produção das interfaces gráficas,

relacionando projeto e prática. Como constatado, para projetar interfaces gráficas que possam
ser consideradas de boa qualidade, existem muitas diretrizes e recomendações que abrangem
vários aspectos do design gráfico vinculado às artes e à técnica que podem proporcionar
dinamismo e facilidades à navegação. As diretrizes que são abordadas estão relacionadas com
o design de interação, o qual deve ser centrado no usuário.
 143

2.4.4 Design de interação

O design de interação tem como função principal projetar produtos eficientes e fáceis
de usar. Preece, Rogers e Sharp (2007, p. 28) o entendem como: “design de produtos interativos
que fornecem suporte às atividades cotidianas das pessoas, seja no lar ou no trabalho”, assim
dizendo, especificamente, significa criar experiências que melhorem e estendam a maneira
como as pessoas trabalham, se comunicam e interagem.

Um dos principais objetivos do design de interação é reduzir os aspectos negativos da

experiência do usuário (p. ex., frustração, aborrecimento) e ao mesmo tempo melhorar
os positivos (p. ex., divertimento, compromisso). Trata-se essencialmente de
desenvolver produtos interativos que sejam fáceis, eficientes e agradáveis de usar – a
partir da perspectiva dos usuários (ROGERS; SHARP; PREECE, 2013, p. 2).

Nesse sentido, Passos (2010, p. 35) afirma que “O design de interação é importante para
diversas outras abordagens envolvidas, com o projeto de sistemas de computador para uso de
pessoas. Dentre os vários campos relacionados, o da Interação Homem-Computador (IHC) é o
mais conhecido.” Por conseguinte, Passos (2010, p. 36) aponta as quatro etapas para o
desenvolvimento do processo de design de interação:
a) Identificar necessidades e estabelecer requisitos;
b) Desenvolver designs que preencham os requisitos;
c) Construir versões interativas dos designs de maneira que possam ser comunicados e
avaliados;
d) Avaliar o que está sendo construído durante o processo.
Estas atividades são sequenciais e complementares entre si, de modo que se considera o
usuário no desenvolvimento do projeto de interface, a usabilidade e a interação em todas as
atividades (PASSOS, 2010).
Rogers, Sharp e Preece (2013) complementam que o design de interação, normalmente
é realizado por equipes multidisciplinares, onde por meio da fusão de habilidades específicas
de diferentes profissionais, consegue-se proporcionar experiências positivas para os usuários
provenientes da interação com a tecnologia.
O fato da multidisciplinaridade de habilidades em equipes de designers de interação, diz
respeito aos conhecimentos sob o usuário necessários para proporcionar a eles experiências
eficazes. Designers precisam entender como as pessoas agem e reagem a eventos, e como se
comunicam e interagem umas com as outras, assim como entender como as emoções
 144

funcionam, e o que se entende por estética e desejo. Os desenvolvedores do design de interação

precisam compreender também os lados da tecnologia, do negócio, da fabricação e do
marketing. Evidentemente é complexo criar experiências ao usuário (ROGERS; SHARP;
PREECE, 2013).
Sendo assim, disserta-se a seguir sobre a experiência do usuário no desenvolvimento
de projetos de design de interfaces digitais.

2.4.4.1 Experiência do usuário

No cotidiano, as pessoas se tornam “usuários” pela experiência de interação com vários

objetos digitais ou não que foram projetados para cumprir alguma função (AUAD; MENDES,
2014). Essa interação entre usuário e objeto gera reações como sentimentos, pensamentos,
sensações e vontades positivas ou negativas (TEIXEIRA, 2013). Logo, para Garrett (2010), a
experiência do usuário é a experiência que o produto cria para a pessoa que o usa no mundo
real.
A experiência do usuário diz respeito à sua percepção na interação com algum objeto,
e, as reações causadas no usuário podem se tornar um diferencial competitivo em relação aos
concorrentes. A responsabilidade de assegurar a qualidade da experiência do usuário não se
restringe a um especialista de usabilidade; todas as etapas do processo de desenvolvimento e
projeto devem convergir para este fim.
De acordo com Auad e Mendes (2014, p. 4), “A concepção de produtos com a
experiência do usuário como um resultado explícito excede o estético ou funcional, buscando
uma interação intuitiva e identificar possíveis falhas no relacionamento ou harmonia dos três
elementos: usuário, produto e contexto.” Desse modo, Garrett (2010), afirma que melhorar a
interação é buscar eficiência no uso, ajudando as pessoas a trabalhar mais rápido cometendo
menos erros.
Logo, o autor desenvolveu uma estrutura conceitual com os elementos de design para
Web centrada no usuário, estruturada nos seguintes planos: estratégia, escopo, estrutura,
esqueleto e superfície (GARRET, 2010). Por meio desse plano de desenvolvimento, leva-se o
projeto, desde a concepção ainda abstrata, à sua materialidade e concretude, conforme
apresentado na Figura 14:
 145

Figura 14 – Os elementos da experiência do usuário

Fonte: Garrett (2003)

O Quadro 53 faz a descrição detalhada dos elementos que formam cada plano o qual
oferece uma estrutura conceitual para o diálogo sobre a experiência do usuário, propiciando o
levantamento de problemas e de ferramentas para resolvê-los.

Quadro 53 – Os elementos da experiência do usuário

O plano que deve refletir interesses dos donos do site e as necessidades dos
usuários;

As funções e os recursos do site são descritos no escopo do projeto,

determinada pela estratégia;

O esqueleto é desenhado para otimizar a distribuição dos elementos gráficos

para o máximo de eficiência;
 146

O plano da estrutura define os caminhos que o usuário poderá percorrer em

um site, expressando como os vários recursos e funções do site se encaixam;

Refere-se ao plano onde estão as páginas, compostas por textos e imagens

que podem ser links, executando alguma função, ou apenas ilustrações, como
uma fotografia ou mesmo o logotipo do site.

Fonte: Desenvolvido pelo autor (2022), adaptado de Passos, (2010, p. 66).

Consequentemente, cada plano desenvolvido por Garrett (2010), diz respeito a

atividades sequenciais, onde uma depende da outra, sendo assim, as escolhas realizadas em
cada etapa são restringidas pelas decisões anteriores. A Figura15 apresenta de forma conceitual
a relação dos desenvolvedores das interfaces digitais relacionadas à experiência do usuário:

Figura 15 – Esforço X tempo

Fonte: Garrett (2010).

Com base nesses elementos, o autor traz a exemplificação da relação entre tempo e
esforço, onde, a melhor conquista do usuário se dá quando as atividades são desenvolvidas
simultaneamente, e não uma a uma com interrupções (GARRETT 2010).
Diante das definições apresentadas, o desenvolvimento tecnológico vem possibilitando
a comunicação por meio da interação entre uma interface digital e o ser humano. Com o objetivo
de melhorar essa interação, profissionais especializados vêm trabalhando a cada dia para
 147

promover ao usuário, melhores experiências, com velocidade e soluções criativas possibilitadas

pela rede.
No entanto, os produtos também podem falhar em proporcionar uma experiência
satisfatória ao usuário, justamente por não estarem harmonizados com seu contexto ou pelo fato
de o contexto do usuário não ter sido considerado no instante de desenvolver aquele produto
(digital ou não), (AUAD; MENDES, 2014). “A pessoa que vive uma má experiência com um
produto não voltará a usá-lo, e caso encontre uma experiência positiva no produto concorrente,
passará a ser usuário dele (AUAD; MENDES, 2014, p. 4).”
Assim sendo, entende-se com as contribuições de Garrett (2010) que quanto mais fácil
e natural o uso e a interação dos objetos e das ferramentas, mais positiva será a reação das
pessoas. Então, o inverso se aplica da mesma forma, quanto mais desnecessariamente complexa
é a interação, mais frustrados os usuários ficarão. Todavia, percebe-se que desenvolver apenas
recursos funcionais e visuais não é garantia de sucesso, pois a importância da experiência
positiva do usuário levará a sua lealdade com o produto ou a marca, e o contrário à sua
substituição (AUAD; MENDES, 2014).
Findando essa premissa, destaca-se que o modelo conceitual de Garrett (2010) é
apresentado de maneira bastante detalhada para aplicação em projetos web, podendo os
elementos da experiência do usuário ser aplicados no desenvolvimento de outros produtos
interativos digitais.

2.5 ASPECTOS DA TEORIA A SER APLICADA NA PROPOSTA DA PESQUISA

Ao conceituar os assuntos abordados na fundamentação teórica, por meio de pesquisa

bibliográfica sob a perspectiva de diferentes autores, chega-se à compreensão que o
desenvolvimento tecnológico, no que tange os meios facilitadores da comunicação para fim
pessoal e profissional, tende a ser e fazer cada vez mais parte da realidade humana, pondo seus
usuários a explorarem os seus recursos, a fim de contribuir positivamente nas atividades
cotidianas, e, em âmbito profissional, um diferencial competitivo.
Nesse sentido, espera-se que um modelo conceitual de aplicativo possa contribuir na
comunicação de informações e conhecimentos da confecção de vestuário. Essa atividade diz
respeito à etapa do processo produtivo de vestuário que beneficia a matéria-prima,
transformando-a em produtos. A confecção conta com diversos processos sequenciais com
etapas criativas, técnicas e de manufatura, que, por sua vez, podem ser realizadas dentro do
ambiente industrial ou não. Salienta-se que constantemente a manufatura do vestuário é
 148

realizada por parceiros subcontratados terceirizados que desenvolvem o processo produtivo no

qual são especializados, de acordo com as orientações de produção e qualidade de acabamento
de quem os contrata.
Por sua representatividade no mercado econômico, a indústria de vestuário apresenta
números significativos que enaltecem a importância da adequação tecnológica, como recurso
para o melhoramento dos processos e das relações. As tecnologias digitais da informação e
comunicação possibilitam a mitigação de erros e a solução de problemas por meio da utilização
potencializada de dados – que foram, pela própria organização, gerados, armazenados,
administrados, disseminados – e podem ser utilizados como fonte de informações e
desenvolvimento de conhecimentos, para tomadas de decisões e processos organizacionais.
Nesse exposto, a criação do conhecimento é formada por meio da obtenção de dados,
que se transformam em informação por meio do seu processamento, servindo assim para a
solução de problemas e geração de novos conhecimentos. Logo, a gestão da informação pode
ser compreendida como um processo eficaz que busca agregar ainda mais valor a essas
informações, com considerável diminuição de tempo nas rotinas de processamento das
informações e com praticidade em seu armazenamento e compartilhamento. No entanto, as
organizações precisam trabalhar sua comunicação organizacional de forma integrada e ampla,
criando e promovendo espaços interativos e informacionais de modo que dados, informações e
conhecimentos sejam socializados e incorporados por todos os seus colaboradores, internos e
externos.
Sendo assim, constata-se que a tecnologia da informação e da comunicação vem
proporcionar às organizações, profissionais, usuários e à sociedade maior capacidade para
ampliar, adquirir, manipular e comunicar informações referentes aos negócios, vida profissional
e pessoal de todos. A gestão do conhecimento é um instrumento que favorece o
desenvolvimento das competências essenciais das organizações, podendo contribuir para o
sucesso das empresas através da gestão dos seus ativos, ou seja, suas competências
organizacionais.
A partir dos conceitos apresentados e das relações estabelecidas entre as teorias da
gestão da informação, dos conhecimentos, e das competências organizacionais das empresas
que oferecem o serviço de terceirização e das empresas contratantes, de modo que a
comunicação entre elas apõem-se em ferramentas tecnológicas digitais, facilitando o fluxo das
informações e o compartilhamento dos conhecimentos, desde a identificação das empresas de
terceirização, do contrato de trabalho, das etapas aplicadas à confecção de vestuário à qualidade
requerida.
 149

Nesse sentido, por meio dos aspectos relevantes da fundamentação teórica e da relação
estabelecida entre eles para atender aos objetivos do presente estudo, a pesquisa segue
apresentando os procedimentos metodológicos e a classificação e definição de etapas da
pesquisa de campo.
 150

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

O presente capítulo descreve as fases da pesquisa e os procedimentos metodológicos

utilizados para realizar e facilitar a investigação do problema da presente dissertação. Por meio
dessa sequência metodológica, desenvolveu-se a proposta do modelo conceitual de aplicativo
para a gestão da informação e do conhecimento das etapas de terceirização da confecção de
vestuário para a empresa RX.
A Figura 16 apresenta a classificação da pesquisa, sendo que para Gil (2010, p. 1) “Pode-
se definir como pesquisa o procedimento racional e sistemático que tem como objetivo
proporcionar respostas aos problemas que são propostos”. Dessa forma, dá-se a classificação
da pesquisa, delimitando de forma metodológica a condução do estudo.

Figura 16 – Classificação da pesquisa

Fonte: Desenvolvido pelo autor (2022).

Mediante as delimitações metodológicas apresentadas na Figura 16, afirmamos assim

como Marconi e Lakatos (2011) que método é a realização de diversas atividades sistemáticas
e racionais, que levam o pesquisador a alcançar o objetivo pretendido. É por meio da
metodologia empregada que se programa o caminho a seguir, identificando erros e auxiliando
a tomada de decisões. Segue-se detalhando a classificação da pesquisa.
 151

3.1 CARACTERIZAÇÃO GERAL DA PESQUISA

Classifica-se a pesquisa quanto a sua natureza, como aplicada, ou seja, busca-se gerar
conhecimentos para aplicação prática visando a solução de problemas específicos e identificas
pelo pesquisador na realidade local (PRODANOV; FREITAS, 2013).
Quanto a abordagem do problema, trata-se de uma pesquisa qualitativa, sendo que a
pesquisa qualitativa se vale da incapacidade das estatísticas em representar todos os resultados
pretendidos, ou seja, esse tipo de abordagem diz respeito a interpretação dos fenômenos e a
atribuição de significados.

O pesquisador mantém contato direto com o ambiente e o objeto de estudo em

questão, necessitando de um trabalho mais intensivo de campo. Nesse caso, as
questões são estudadas no ambiente em que elas se apresentam, sem qualquer
manipulação intencional do pesquisador (PRODANOV; FREITAS, 2013, p. 70).

A Quadro 54 apresenta de forma comparativa os dois tipos de pesquisa pela visão de

Prodanov e Freitas (2013), de modo a frisar as principais características de cada abordagem.

Quadro 54 - Comparação entre pesquisa qualitativa e quantitativa

Ponto de
Pesquisa Qualitativa Pesquisa Quantitativa
Comparação
Foco da pesquisa Qualidade (natureza e essência) Quantidade (quantos, quanto)
Positivismo, empiricismo,
Raízes filosóficas Fenomenologia, interação simbólica
lógico
Trabalho de campo, etnografia, Experimental, empírico,
Frases associadas
naturalismo, subjetivismo estatístico
Metas de Entendimento, descrição, descoberta, Predição, controle, descrição,
investigação generalização, hipótese confirmação, teste de hipótese
Ambiente Natural, familiar Artificial, não-natural
Amostra Pequena, não-representativa Grande, ampla
Pesquisador como principal instrumento Instrumentos manipulados
Coleta de dados
(entrevista, observação) (escala, teste, questionário etc.)
Dedutivo (pelo método
Modo de análise Indutivo (pelo pesquisador)
estatístico)
Fonte: Prodanov e Freitas, (2013, p. 71).

Como percebido no Quadro 54, cada uma das abordagens com relação ao problema de
pesquisa possui suas especificações, onde sua aplicação dependerá dos interesses do autor. Uma
pesquisa pode ter ambas as abordagens, no entanto, apenas uma será predominante
(PRODANOV; FREITAS, 2013). Esse tipo de pesquisa é descritiva, sendo o pesquisador o
instrumento-chave, pois ele tende a analisar seus dados de forma indutiva, como descrito a
seguir.
 152

Quanto a abordagem do objetivo, tem-se uma pesquisa descritiva, que de acordo com
Prodanov e Freitas (2013), a abordagem se aplica quando o pesquisador apenas regista e
descreve os fatos observados, sem interferência nos mesmos, envolvendo técnicas de coletas de
dados como questionários, formulários, observações, entre outros.
Os autores afirmam “Tal pesquisa observa, registra, analisa e ordena dados, sem
manipulá-los, isto é, sem interferência do pesquisador. Procura descobrir a frequência que um
fato ocorre, sua natureza, suas características, causas, relações com outros fatos”
(PRODANOV; FREITAS, 2013, p. 52). Sendo assim, consegue-se classificar, explicar e
interpretar os fatos ocorridos por meio da coleta de dados, que neste caso, limita-se a empresa
RX, conforme especificado a seguir.

3.2 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA

A presente pesquisa limita-se temporal e espacial a empresa de confecção de vestuário

RX. Logo, a coleta de dados é realizada no ambiente da referida empresa, caracterizando a
pesquisa de campo, podendo ser observados diretamente pelo pesquisador sem intervenção
prévia (SEVERINO, 2007). Mediante a pandemia do Covid-19 que acometeu restrições de
segurança à saúde, entrevistas e questionários foram aplicados seguindo as devidas
recomendações legais.

3.3 TÉCNICA DE COLETA DE DADOS

Severino (2007) destaca que técnicas de pesquisa são procedimentos operacionais

necessários para a realização de trabalhos científicos. Sendo assim, a construção de trabalhos
científicos resulta de atividades que seguem uma metodologia desenvolvida estrategicamente
em busca da comprovação de uma hipótese elaborada para a solução de um problema de
pesquisa. Dessa forma, a pesquisa bibliográfica, permite a construção do material teórico que
conta com a contribuição de produções relevantes das temáticas abordadas. De acordo com
Severino (2007), a pesquisa bibliográfica é aquela realizada em registros disponíveis em livros,
artigos, teses entre outros meios de armazenagem e divulgação. O referencial teórico
bibliográfico é estruturado com base nos objetivos específicos da pesquisa que ditam as teorias
necessárias que precisam ser abordadas para sustentar a proposta do trabalho científico em
questão.
 153

A coleta de dados destaca esforços por meio de entrevistas, questionários e pesquisa

documental. Severino (2007) destaca que a técnica da entrevista possibilita a interação da
comunicação entre pesquisador e pesquisado, de modo que o entrevistador busca apreender
com as informações que lhe serão disparadas por meio da conversa. Normalmente tem-se a
necessidade de ampliar o roteiro da entrevista já pré-organizado, de acordo com o desenrolar
das informações transmitidas.
Para esse mesmo autor, questionários são questões sistematicamente articuladas
destinadas a levantar informações escritas pelo sujeito pesquisado, onde o seu ponto de vista
pode também ser posicionado (SEVERINO, 2007). Questões estruturadas de forma objetivas,
obterão respostas igualmente objetivas, evitando o surgimento de dúvidas. Para a presente
pesquisa, utilizou-se questionários com questões fechadas e abertas.
Ainda como fonte de dados, houve pesquisa no site da empresa e em documentos
institucionais que enriquece os dados coletados, uma vez que tais documentos representam o
sistema e a estrutura da organização. Dessa forma, subsequente a coleta de dados, empregou-
se a técnica de análise de conteúdo, apresentada na sequência.

3.4 ANÁLISE QUALITATIVA DOS DADOS

Conforme Sampieri, Collaço e Lucio (2013), a análise qualitativa se caracteriza por

buscar uma apreensão de significados na fala dos sujeitos, interligada ao contexto em que eles
se inserem e delimitada pela abordagem conceitual (teoria) do pesquisador,trazendo à tona, na
redação, uma sistematização baseada na qualidade, mesmo porque um trabalho desta natureza
não tem a pretensão de atingir o limiar da representatividade.
Em primeiro lugar, é preciso ressaltar que todo material coletado nas pesquisas
qualitativas deve ser primeiro preparado para que possa ser analisado. As etapas desta
preparação incluem: a) Transcrição de materiais gravados (áudio ou vídeo); b) Organização do
material; c) Registro do comentário anotado pelo pesquisador durante a coleta de dados seja
ela, entrevista, observação etc.; d) Organização preliminar do material, separando o que será
relevante para a análise. Essa separação exige que o pesquisador, de posse de sua escolha
metodológica e teórica, utilize as recomendações específicas para cada análise pretendida.
Normalmente, antes da atividade de observação, o pesquisador, a partir do paradigma
teórico escolhido, já definiu as suas categorias de análise em função de sua pergunta de pesquisa
e de seus objetivos.
 154

Em segundo lugar, considerando que o material coletado já está organizado, vale

lembrar que a análise de dados qualitativos é a etapa que exige muita atenção, muito tempo e
muita perspicácia do pesquisador. Em uma abordagem quantitativa a descrição envolverá a
organização de tabelas, gráficos e quadros, apresentando não só as categorias construídas no
trabalho, como também se computando frequências e percentuais referentes às mesmas.

3.5 PESQUISA DE CAMPO

A pesquisa de campo compreende a aplicação dos instrumentos para a coleta de dados

na empresa catarinense RX. Nessa empresa, foi investigado os setores de engenharia de
produto, departamento de PCP e empresas que prestam serviço terceirizado.

3.5.1 Amostras da pesquisa

A pesquisa contou com investigação na empresa de vestuário RX.

3.6 DETALHAMENTO DAS ETAPAS DA PESQUISA

Apresenta-se as etapas adotadas para a construção da presente dissertação. As etapas

descritas a seguir, representam a construção sistemática de cada capítulo, até a concepção dos
resultados do estudo.

3.6.1 Primeira Etapa – Fundamentação Teórica

Buscou-se subsequente a definição do tema, a iniciação da pesquisa para a

fundamentação teórica, que teve como objetivo a identificação, análise e descrição de um corpo
de conhecimentos, que atende ao escopo da pesquisa. Foi utilizado como fonte da pesquisa:
livros, artigos de periódicos e anais, teses e dissertação. Também foram utilizados sites e blogs
relevantes, assim como documentos de normatizações, e leis que se fizeram necessárias abordar
e analisar para a construção da estrutura teórica da dissertação. Promoveu-se um diálogo entre
os autores apresentados, criando conexões, que possibilitam a compreensão das principais
teorias que envolvem a produção do vestuário terceirizado, a terceirização na indústria do
vestuário, a gestão da informação e o conhecimento organizacional, assim como o
desenvolvimento e funções dos aplicativos.
 155

3.6.2 Segunda Etapa – Seleção da Empresa de Vestuário

A seleção de uma empresa de vestuário tem como objetivo principal, a identificação de

uma problemática (uma necessidade de melhoria que a empresa necessita), sendo esta
necessidade transformada em problema de pesquisa que originará o objetivo geral da pesquisa.
Por meio dos procedimentos metodológicos de pesquisa, viabilizou-se o cumprimento de cada
objetivo específico do presente estudo. Por meio de entrevistas e aplicação de questionários.
Sendo assim aplicou-se inicialmente por meio de entrevista presencial no dia
14/10/2020 ao diretor industrial da empresa referida, perguntas com a finalidade de identificar
uma temática para a abordagem do estudo da dissertação, com a finalidade de propor uma
melhoria para aquela empresa. Identificou-se assim a necessidade de contribuir com o
relacionamento da terceirização dos processos da confecção de vestuário, por meio da proposta
de um modelo conceitual de aplicativo, para o compartilhamento e gerenciamento das
informações e conhecimentos envolvidos nessa relação. A autorização da empresa encontra-se
no Anexo A.
Aplicou-se questionários direcionados ao setor de engenharia de produto e ao
departamento de PCP, com a finalidade de conhecer melhor a atividade industrial da empresa
RX, a esquematização da terceirização e os processos que são terceirizados por essa empresa,
assim como as informações técnicas do desenvolvimento de seus produtos e o formato de
compartilhamento dessas informações.
A pesquisa com os colaboradores terceirizados da empresa RX foi realizada por meio
da aplicação de questionário, viabilizado com o auxílio da ferramenta Google Forms por um
período de 06 dias (14/06/2022 a 20/06/2022).

3.6.3 Terceira Etapa – Organização do Questionário

A organização dos questionários teve como objetivo, a organização de questionamentos

de acordo com as categorias de análises necessárias para responder à pergunta da pesquisa.
Sendo assim, desenvolveu-se inicialmente 05 questionários com perguntas abertas, formuladas
com base na seguinte separação:
Apêndice A - conhecer a atividade industrial da empresa;
Apêndice B - conhecer o meio utilizado pela empresa para gestão das informações e
comunicação com as empresas terceirizadas;
 156

Apêndice C - conhecer as práticas gerenciais e os critérios para a seleção de empresas

terceirizadas e a formalização de contatos;
Apêndice D - conhecer as informações técnicas compartilhadas com os terceirizados
para a montagem das peças de vestuário; e por fim
Apêndice E - conhecer como é feito o controle de qualidade da prestação de serviço.
Percebeu-se a necessidade de investigar o colaborador terceirizado, buscando
informações para analisar o ponto de vista por parte de quem presta serviço para a RX, e utiliza
as informações compartilhadas pela empresa diariamente. Esse questionário está formalizado
no Apêndice F.

3.6.4 Quarta Etapa – Aplicação do Questionário

Os questionários foram enviados via e-mail para o diretor de produção da empresa RX,
que os direcionais de acordo com a natureza e interesse de cada documento. Nesse sentido, a
chefe do setor de engenharia e o responsável pelo departamento de PCP se encarregaram de
responder e realizar a devolutiva dos questionários. As dúvidas que precisaram ser esclarecidas,
forma viabilizadas via conversas por e-mail, e por WhatsApp.
Já o questionário direcionado ao colaborar terceirizado da empresa, foi formulado por
meio da ferramenta Google Forms, e enviado para a chefe do setor de costura, que direcionou
para seus terceirizados.

3.6.5 Quinta Etapa – Organização das Informações

As informações coletadas por meio da aplicação dos questionários, foram analisadas

seguindo as categorias e subcategorias de análise, desenvolvidas pelo autor para auxiliar no
entendimento, e consequentemente na organização da apresentação dos resultados apresentados
no tópico a seguir.
 157

4 RESULTADOS DA PESQUISA DE CAMPO

O presente capítulo apresenta o tratamento dos dados, sua interpretação, assim como a
análise e discussão dos resultados da pesquisa de campo, o qual juntamente com a
fundamentação teórica gerou subsídio para elaboração da proposta da dissertação. A pesquisa
de campo foi realizada na empresa de Têxteis/Vestuário RX.
A aplicação da análise qualitativa das informações obtidas na pesquisa de campo
colaborou com os resultados, permitindo conhecer a complexidade do desenvolvimento
produtivo da indústria de vestuário e suas ramificações indispensáveis para atender e manter a
competitividade da empresa contratante do serviço terceirizado, no mercado, no que se refere
ao aumento da produtividade e a qualidade dos produtos. Dessa forma, a terceirização pode ser
entendida como recurso estratégico utilizado para o alcance desses objetivos. No que se refere
aos trâmites necessários para seu funcionamento, destaca-se ser fundamental a comunicação
entre as empresas, com foco na troca de informações e conhecimentos, referentes aos processos,
que podem variar de uma empresa para outra, mediante a fatores como: estrutura física,
tecnologias utilizadas, capacidade de mão de obra, know-how, entre outros. Destaca-se assim,
a importância de a empresa contratante manter um banco de dados capaz de arquivar essas
informações, que além de indispensáveis no ato do desenvolvimento produtivo terceirizado,
serve como tomador de decisões nos desenvolvimentos futuros e na organização de sua
produção, onde a tecnologia por meio de sistemas e aplicações digitais podem ser facilitadores
dos processos produtivos.
Dessa forma, aplicou-se na referida empresa uma primeira entrevista direcionada ao seu
diretor industrial, cujo objetivo foi identificar a oportunidade de estar contribuindo com uma
solução estratégica inovadora para essa organização, por meio deste estudo científico. Na
ocasião, percebeu-se o alcance mercadológico da empresa e a extensão produtiva necessária
para atender seus clientes.
Os resultados da pesquisa estão organizados em categorias e subcategorias de análise
(Quadro 55).

Quadro 55 – Categorias e subcategorias de análise
CATEGORIAS DE ANÁLISE
IDENTIFICAÇÃO DA
EMPRESA
Objetivo: Identificar a atividade comercial,
industrial e produtiva da empresa.
GESTÃO DA INFORMAÇÃO E
COMUNICAÇÃO COM AS
EMPRESAS TERCEIRIZAÇÃO
Objetivo: Conhecer a prática da empresa
com relação a gestão das informações
envolvidas em seu processo produtivo.
SELEÇÃO E
CADASTRAMENTO DAS
EMPRESAS PRESTADORAS DE
SERVIÇO
Objetivo: identificar como é realizada
seleção, cadastramento e contratação de
empresas prestadoras de serviço
terceirizado.
CONTROLE DA QUALIDADE por meio da terceirização;
DA CONFECÇÃO DO
PRODUTO
Objetivo: Conhecer a qualidade exigida
pela RX, sob a prestação de serviço.
Fonte: Desenvolvido pelo autor (2022).
Dessa forma, cria-se uma linha condutora dos resultados esperados em cada um dos
questionamentos que serão apresentados a seguir, confrontando-os com as teorias abordadas.
158
SUBCATEGORIAS DE ANÁLISE
-Tipo e linhas de produtos de vestuário (adulto, infantil, pijama,
meia, lingeries, biquínis...);
-Linhas de produtos diferenciadas por marcas;
-Categoria de produto (básico, casual e fashion);
- Processos produtivos terceirizados;
-Processos produtivos não terceirizados;
-Estratégias de Terceirização;
-Relação da empresa com os colaboradores terceirizados.
-Gerenciamento das informações do processo produtivo com os
terceirizados;
-Ferramentas digitais para a comunicação das informações;
-Instrumentos mais utilizados para a comunicação com os
terceirizados;
-Acesso dos terceirizados e compreensão das informações para
desenvolvimento de produtos;
-Registro do conhecimento Organizacional;
-Veículos de transmissão de informações dos processos
produtivos realizados de forma terceirizada;
-Armazenamento do registro das informações sobre as empresas
de terceirização;
-Registros utilizados pelos funcionários da RX para direcionar
a produção aos terceirizados;
-Desemprenho da prestação de serviço em comparação com as
informações compartilhadas pela RX / interpretação facilitada;
-Principal meio utilizado pelos terceirizados para sugestões de
procedimentos e processos que beneficiariam o processo
produtivo.
-Práticas gerenciais para estabelecer critérios de seleção,
cadastramento e contratação de empresas prestadoras de serviço
terceirizado;
-Fatores determinantes para a contratação de uma empresa
colaboradora;
-Contrato com os colaboradores terceirizados;
-Disponibilidade do terceirizado em inovar em processos,
tecnologias e equipamentos.
-Controle da qualidade dos processos realizados externamente
-Penalidade para os terceirizados pela falta de qualidade dos
requisitos exigidos pela RX;
-Problemas relacionados a falta de qualidade que ocorrem com
maior frequência em cada terceirizado;
-Cumprimento dos prazos de entrega;
-Critérios para definir o perfil de terceirizado de acordo com o
tipo de produto.
 159

4.1 IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA

A identificação da empresa diz respeito ao contexto investigado para a aquisição de

dados capazes de construir uma base de informações consolidadas e verídicas sobre a atividade
industrial e produtiva da empresa de confecção de vestuário RX, com matriz localizada no
estado de Santa Catarina. Fundada no ano de 1986, apresenta um complexo fabril significativo
no estado de Santa Catarina (Figura 17).

Figura 17 – Matriz da empresa RX

Fonte: Acervo da empresa.

Empresa do ramo têxtil, com mais de 30 anos de atuação e aproximadamente 1600

funcionários, conta com parque fabril moderno e verticalizado, atuando desde a fiação da
matéria prima aos acabamentos de peças do vestuário.
Tem como Missão “Vestir a família, proporcionando acesso a moda”, e como visão
“estar presente até 2022, em 20.000 pontos de venda”. Empresa objetivada em desenvolver
pessoas, valorizando a equipe e promover a melhoria do uso de recursos, materiais e processos.
Desenvolvem 05 coleções anuais para cada uma de suas marcas, com base nas tendências
mundiais.
A empresa RX criou no ano de 2003 a marca “2” (nome fictício) direcionada ao público
infantil e nesse mesmo ano, inaugurou mais um campo fabril em SC. Já no ano de 2005, a marca
inicia operações internacionais, vindo a estabelecer parcerias de produção e inovação em
produtos e materiais com a China. No ano seguinte, abre uma filial em outra cidade catarinense.
A marca “3” (nome fictício), direcionada ao público feminino, é lançada em 2009, pregando
 160

por uma moda mais conceitual. Ainda nesse ano, houve a abertura de lojas próprias com
estratégia de mercado e relacionamento com o consumidor final.
Em 2010 houve a expansão da matriz, objetivando comportar o crescimento das áreas
administrativas. No ano de 2013, a empresa promoveu a renovação dos seus projetos
ambientais, como a estação de tratamento de efluentes e coleta seletiva. E no ano de 2014 a RX
foi premiada com o Prêmio Ser Humano Brasil, com o projeto “Para vencer o jogo da
ergonomia”. Uma nova filial foi aberta em SC nesse mesmo ano.
Em 2016 houve a iniciação da conquista do espaço virtual, com site direcionado a venda
atacadista. A loja de fábrica da matriz foi aberta nesse ano. E no ano seguinte, a abertura da loja
de fábrica de uma de suas filiais. No ano de 2018 foi inaugurada uma nova unidade em SC,
para expedição e transporte. Nesse mesmo ano foi lançada a loja virtual direcionada ao
consumidor final (varejo). O escritório em São Paulo conta com Showroom para apresentação
de coleção e atendimento ao cliente. Nesse ano houve o lançamento da marca direcionada ao
público plus size, “4” (nome fictício).
No ano de 2019, a empresa conquista novamente o Prêmio Ser Humano Brasil SC, na
modalidade de sustentabilidade. Ainda neste ano, inaugura-se a unidade (filial) da empresa no
país vizinho Paraguai. No ano seguinte, são inauguradas as lojas de fábrica em três cidades do
estado (SC). Ainda em 2020, a empresa destaca a ampliação do call center, para melhoramento
do atendimento de seus stakeholders.
Uma bela história vem sendo construída, sendo que no ano de 2021, comemoram-se 35
anos de engajamento e comprometimento. A empresa produz aproximadamente 50 mil peças
por dia, e vende além de peças prontas, peças (rolos) de malha.
Por tratar-se de uma empresa de vestuário, cujo segmento tem como característica
inúmeras etapas que constituem sua cadeia produtiva, a RX, assim como a grande maioria das
organizações integradas nesse setor, demanda de processos realizados de forma terceirizada, ou
seja, executados por empresas especializadas em alguns processos, como por exemplo:
estamparia, costura, acabamentos, entre outros, a fim de atender sua demanda produtiva. Logo,
chegou-se ao problema de pesquisa e consequentemente ao seu objetivo geral, conforme
apresentado na Figura 18:
 161

Figura 18 – Problema e objetivo geral da pesquisa

Fonte: Desenvolvido pelo autor (2022).

As informações obtidas na entrevista inicial com a empresa RX, que resultaram na

identificação de uma problemática de pesquisa e em seu objetivo geral, são confirmados
posteriormente com a aplicação do questionário direcionado a conhecer a atuação industrial e
mercadológica da empresa, respondido por sua coordenadora de engenharia de produto e gestor
de Planejamento e Controle da Produção (PCP).

4.1.1 Participação da RX no mercado de vestuário

Pode-se afirmar que a RX atua no mercado de vestuário por meio de 9 marcas e atende
aos públicos feminino, masculino, Plus Size, juvenil e infantil nas grades de tamanhos conforme
ilustra o Quadro 56. A empresa RX realiza negociações comerciais junto ao seu consumidor
Business to Consumer (B2C) e junto a outras empresas Business to Business (B2B), via
representação comercial, loja de fábrica física e e-commerce. A marca comercializa vestuário,
malha e tecidos em rolos (matéria prima para produtos de vestuário).

Quadro 56 – Grades de tamanho por segmento de produto

Fonte: Desenvolvido pelo autor (2022).

 162

Percebe-se o alcance de público consumidor que a empresa RX atinge por meio de suas
marcas e grade de tamanhos praticados, que a empresa dispõe de uma estrutura industrial
considerável para atuar em todas essas linhas de produto.
O público consumidor da RX, é atingido virtualmente por meio de conteúdo, campanhas
e produtos nas plataformas digitais sendo canais que levam o cliente a acessar todos os produtos
oferecidos pela empresa, por meio de suas marcas (Quadro 57).

Quadro 57 – Plataformas digitais utilizadas pela RX

Plataforma Endereço
Site www.RX.com.br
@RXoficial (vestuário)
@malhasRX (malhas e tecidos)
@”4”oficial (plus size)
Instagram
@”3”br (mulher atualizada)
@RXkidsrj (kids)
(Demais @ por lojas e cidades)
Facebook RX
App. Magalu
Mercado Livre
Kanui
Marketplace
Dafiti
Stylight
Extra
Fonte: Desenvolvido pelo autor (2022).

Em seu site próprio, com layout facilitado, o cliente encontra os produtos, separados por
marcas (todas as marcas citadas anteriormente) e categorias de consumidor, apresentando o mix
de produtos disponíveis de acordo com a seleção realizada pelo consumidor. Dentre o mix de
produtos ofertados, encontram-se produtos de vestuário confeccionados em malha, tecido plano
e jeans. (Quadro 58).

Quadro 58 – Mix de produto por categoria de consumidor e marca

RX Kids
RX RX Plus RX Teen
RX Baby
Marcas → “3” “4” “2”
“2”
Categoria → Adulto Plus Size Infantil Juvenil
Produtos↓ Fem. Masc. Fem. Masc. Fem. Masc. Fem. Masc.
Vestidos X X X X
Blusas X X X X
Camisetas X X X X X X
Camisas X X X
Polos X X
Regatas X X X X
Macacão X X X X
Calça X X X X X X X X
Shorts X X X X
 163

Bermudas X X X X
Casacos e Jaquetas X X X X X X X X
Básicos X X X X X X X X
Saias X X X X
Conjuntos X X X
Moda Praia X X X
Meias X X X X
Pijamas X X X
Moda Íntima X X X X
Fitness X
Body X X
Macacão Infantil X X
Fonte: Desenvolvido pelo autor (2022).

Logo, ao observar a variação de produtos disponíveis através do site RX, pode-se dividi-
los em 3 categorias: Produtos Básicos, Casuais e Fashion.
Sendo os produtos básicos aqueles de simples elaboração e indispensáveis para todo
tipo de consumidor. Na maioria das vezes, confeccionados sem detalhes de costura, estamparia
ou cores diferenciadas e estão presentes em todas as marcas do grupo RX. Já o produto casual
apresenta características mais atemporais, e se destaca em meio ao mix de produtos. São aquelas
peças mais elaboradas, com aviamentos, estampas e cores. E por fim, a categoria de produtos
Fashion, destacando as peças elaboradas com base nas mais atuais tendências de consumo.
Diferenciam-se em cor, acabamentos e ornamentos.
Mediante ao exposto, conheceu-se melhor a atuação do grupo RX no mercado de
vestuário. São diversos segmentos de produtos para atender todo o tipo de mercado. Com isso,
a terceirização de processos requer o máximo de controle para que todos os produtos cheguem
ao consumidor, no tempo preciso e com a qualidade necessária para agradar o cliente RX.
Informações a respeito da terceirização nessa empresa são apresentados nos resultados a seguir.

4.1.2 Terceirização na RX

Como já destacado, é muito comum em empresas de vestuário, bem como a RX,

parcerias com empresas especializadas para realizar etapas do seu processo produtivo,
formalizado pela terceirização. Nessa empresa sua adoção deu-se pela redução dos custos e
encargos trabalhistas e previdenciários, atribuídos ao fato de desistir de manter uma grande
equipe trabalhando internamente. Uma vez que é identificada a grande oferta de mão de obra
especializada e qualificada disponível de forma terceirizada.
 164

Nesse sentido, Marques (2022) destaca que terceirizações bem realizadas, podem
garantir uma redução de custos considerável para a empresa, porém é importante buscar
construir relações a longo prazo, escolher empresas confiáveis e estabelecer um contrato
minucioso para prevenir eventuais problemas.
Esses benefícios destacados pela RX, e já abordados anteriormente na teoria,
possibilitam a empresa também especializar-se nos processos produtivos que por ela já são
realizados. Podendo assim investir em novas tecnologias e maquinários, e também seu espaço
físico não precisa estar sendo dividido com outros processos.
Mediante a isso, empresa RX conta com alguns processos realizados de forma
terceirizada, como:
a) partes do design de estampas (conforme demanda);
b) estampagem;
c) alguns desenvolvimentos de produto;
d) algumas modelagens e prototipagem de Jeans;
e) grande parte da costura das peças de produção;
f) decoração (acabamentos nas peças de vestuário);
g) e embalagem.
Além dos processos realizados de forma terceirizada citados anteriormente, é realizado
de forma interna, ou seja, dentro do ambiente fabril da empresa RX os seguintes processos:
a) tecelagem;
b) tinturaria;
c) acabamento de malhas;
d) desenvolvimento de produtos;
e) modelagem;
f) corte (talhação);
g) e duas unidades de costura.
O Quadro 59 apresenta resultados quantitativos, indicando o número de empresas
terceirizadas que contribuem com o desenvolvimento produtivo da empresa RX na atualidade.
Constatando assim o grandioso número de empresas que prestam serviço a RX de forma
terceirizada, por meio da execução de algum processo produtivo do qual são especializados, e
que a empresa não possui, ou não consegue atender sozinha essa demanda produtiva.
 165

Quadro 59 – Comparação de terceirizados 2020 a 2022

TERCEIRIZADO EM 2020 EM 2022
Tecelagem 10 10
Beneficiamento Malha 02 00
Corte 03 04
Estamparia 03 03
Decoração 04 04
Costura e Embalagem 61 75
Desenvolvimento Produto 00 Conforme Demanda
Modelagem 00 Conforme Demanda
Prototipagem 00 Conforme Demanda
Design de Estampa 00 Conforme Demanda
TOTAL 83 96 + variação de demanda
Fonte: Desenvolvido pelo autor (2022).

A Figura 19 ilustra a quantidade de 83 empresas que se dividiam executando etapas do

processo produtivo da cadeia de vestuário da empresa RX no ano de 2020 de acordo com um
estudo anterior a este, que investigou os terceirizados da empresa em questão.

Figura 19 – Distribuição dos terceirizados da RX no ano de 2020

Fonte: Goulart et.al (p. 122, 2021)

Pode-se identificar ao analisar o Quadro 59 que o processo de beneficiamento de malha,

passou a ser realizado somente no campo fabril da empresa, e que etapas passaram a ser
realizados também de forma terceirizada, como alguns desenvolvimentos de produtos e a
modelagem do Jeans, alguns protótipos e o design de estampas, conforme a demanda desses
serviços.
Sem o objetivo de analisar resultados quantitativos, percebe-se um aumento
significativo de empresas terceirizadas no período de dois anos. Diante do exposto, entende-se
ser um grande desafio ao qual a empresa enfrenta em sua atividade diária, administrando
 166

informações e conhecimentos entre seus terceirizados, para que a estratégia produtiva seja
realizada da melhor forma e alcance os resultados pretendidos para ambas as partes.
Os respondentes destacam a importância que a RX percebe em seus terceirizados,
independentemente de sua localização geográfica, e processo produtivo realizado, mantendo
com eles uma boa relação (Apêndice A). A empresa busca ser justa e pontual com seus
pagamentos, nos tempos das peças, sempre avaliando o custo minuto aplicado em confronto
com o praticado. A terceirização é formalizada por contrato simples redigido com todas as
empresas terceirizadas, no entanto a RX não cobra exclusividade por parte do terceirizado,
possibilitando aos mesmos, prestar serviço para demais empresas do segmento. Aborda-se a
seguir, os meios utilizados para o compartilhamento das informações entre as empresas.

4.2 GESTÃO DA INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO COM AS EMPRESAS

TERCEIRIZADAS

Cada processo produtivo destacado anteriormente, realizado de forma terceirizada ou

não, requer instruções para a sua execução. Quando realizados dentro do campo fabril da RX,
essas informações são de fácil acesso, controle e interpretação, quando os processos são
realizados de forma terceirizada, ou seja, em um ambiente externo, essas informações sobre a
execução do trabalho, precisam ser transmitidas de forma a facilitar a interpretação de modo
que o serviço seja cumprido, seguindo as especificações da contratante, mantendo o padrão
estético e de qualidade, exigidos pelo cliente. Ou seja, o terceirizado precisa seguir uma ordem
de serviço de acordo com as instruções compartilhadas pela empresa para a execução da sua
prestação de serviço.
Os respondentes afirmam, em relação ao compartilhamento de informações, que são
repassados aos terceirizados, todas as informações necessárias para o cumprimento do trabalho,
conforme requisitos estabelecidos pela RX, e o tipo de prestação de serviço. Cada etapa
terceirizada requer informações específicas, como mostra o Quadro 60:

Quadro 60 – Compartilhamento de informações com os terceirizados

Tipo de Prestação de
Informações compartilhadas Instrumento utilizado
Serviço
Ordem de trabalho Via sistema
Tecelagem
Instruções técnicas de Programação de máquinas Via sistema
Ordem de trabalho Via sistema
Corte Instruções técnicas para a realização do serviço Via sistema
Encaixe dos Moldes Impresso
Estampagem Ordem de trabalho Via sistema
 167

Instruções técnicas para a realização do serviço Via sistema

Bandeira Protótipo
Ordem de trabalho Via sistema
Decoração Instruções técnicas para a realização do serviço Via sistema
Bandeira Protótipo
Ordem de trabalho Via sistema
Acesso ao sistema interno com informações do
Costura Via sistema
artigo a ser produzido
Inspetor de qualidade e instruções Físico
Ordem de trabalho Via sistema
Acesso ao sistema interno com informações do
Embalagem Via sistema
artigo a ser produzido
Inspetor de qualidade e instruções Físico
Desenvolvimento de Ordem de trabalho Via sistema
produto Informações referentes ao serviço Via sistema
Ordem de trabalho Via sistema
Modelagem
Informações referentes ao serviço Via sistema
Ordem de trabalho Via sistema
Prototipagem
Informações referentes ao serviço Via sistema
Ordem de trabalho Via sistema
Design de Estampa
Informações referentes ao serviço Via sistema
Fonte: Desenvolvido pelo autor (2022)

De acordo com as repostas dos representantes da empresa RX, a ordem de trabalho é

enviada para todo prestador de serviço por meio de formalização documental, via sistema, do
que deve ser produzido:
a) As informações sobre o prazo para os produtos ficarem prontos;
b) Informações sobre a quantidade;
c) Informações técnicas sobre o produto em questão;
d) O fluxo de produção - sobre como deve ser produzido;
e) Quantidade do material a ser utilizado nos produtos.
Conforme resultados da pesquisa de campo, destaca-se as informações que são enviadas
aos terceirizados de acordo com o tipo de prestação de serviço.
Informações enviadas ao serviço de terceirização de tecelagem (processo que
transforma o fio em malha ou tecido):
a) Informações de regulagem de máquinas (dos teares), uma vez que essas informações
são expoentes fundamentais para adição das características da matéria prima do
vestuário;
b) A gramatura dessa matéria prima (grossura e densidade) que será construída de
acordo com as informações da regulagem das máquinas, além das características do
fio utilizado.
Informações enviadas para o serviço terceirizado que realiza o corte, também
conhecido como talhação:
 168

a) Recebe o encaixe dos moldes, ou seja, a disposição dos moldes graduados e

encaixados por meio do software Lectra. De acordo com o número de peças a ser
talhado, e a tecnologia disponível por esse terceirizado (talhação manual, automática
ou a laser), esse encaixe é enviado impresso ou digitalmente para a realização do
serviço. A variação do encaixe muda de acordo com a largura da matéria prima e o
comprimento da mesa de corte para o melhor aproveitamento do material.
Informações enviadas para o serviço terceirizado de estampagem (estamparia) e a
decoração (bordados, botões, caseados, aplicações):
a) Recebem a bandeira, que é a representação do serviço que será prestado por eles em
um pedaço da matéria prima original e nas variações das cores daquele modelo.
Informações enviadas para o serviço terceirizado que realiza os processos de
costura e embalagem:
a) Ficha técnica: o documento da ficha técnica, com informações técnicas da montagem
e acabamento das peças é disponibilizada via acesso ao sistema interno da empresa.
b) De forma extraordinária, esses dois processos produtivos recebem regularmente a
visita de inspetores de qualidade, que consequentemente contribuem ao levar
informações e esclarecer dúvidas.
Informações enviadas para o serviço terceirizado que realiza o desenvolvimento de
produto, modelagem e prototipagem (jeans):
a) Envia-se informações inerentes ao desenvolvimento de produto como: briefing da
coleção, com informações das tendências vigentes, relacionadas ao público-alvo da
empresa, orçamento, cores, tecidos disponíveis, tabela de medidas. Além de
instruções direcionadas pelo diretor criativo, com relação ao que se espera das peças
em jeans.
b) A modelagem do jeans recebe o desenho técnico com especificações de cada produto,
e a tabela de medidas da empresa RX.
c) A prototipagem irá confeccionar a primeira peça com base nas informações presentes
na ficha técnica.
Logo, de acordo com as informações compartilhadas no ato da pesquisa de campo,
constatou-se que cada departamento da empresa (etapas produtivas) conta com um gestor,
responsável pelo compartilhamento das informações citadas, relevantes e indispensáveis para a
realização da prestação de serviço terceirizado. Esse gestor, responde ao setor de PCP, e é
responsável por fiscalizar junto com seus terceirizados, o cumprimento de prazos que foram
estabelecidos no ato da negociação da confecção de cada ordem de produção. Essa negociação
 169

ocorre atualmente via WhatsApp, e as informações compartilhadas, conforme os meios

descritos no Quadro 60.
Os representantes da empresa frisam como é fundamental manter um canal
comunicacional que facilite a interação com seus terceirizados, e para tanto, a empresa dispõe
de uma equipe estruturada de TI (Tecnologia da Informação). Destacam a importância das
tecnologias emergentes e ferramentas digitais para o funcionamento da indústria de vestuário
na atualidade, onde pode-se perceber uma aceleração considerável na utilização das plataformas
digitais pelas empresas durante a pandemia da Covid-19, nos anos de 2020/2021/2022.
A empresa compartilha via sistema “ERP Vestis” algumas funcionalidades com seus
terceirizados, como por exemplo, a ficha técnica dos produtos, que possui as informações
necessárias para a realização de cada etapa produtiva. Do inglês ERP – Enterprise Resources
Planning – Planejamento de Recursos Empresariais, que diz respeito a planejar a parte
produtiva de uma empresa.
O sistema Enterprise Resource Planning ou Planejamento dos Recursos Empresariais é
um software que permite a empresa automatizar e integrar seus processos de negócios em um
único banco de dados. O ERP também possibilita compartilhar dados e uniformizar processos
de negócios, assim como a produzir e utilizar informações em tempo real (COLANGELO
FILHO, 2001).
Um sistema ERP abrange todas as necessidades de uma empresa, ou seja, é a integração
(conjunto) de todos os sistemas utilizados pela RX. Cada setor da empresa diz respeito a um
módulo do ERP, que trabalham juntos usando os mesmos dados para atender as necessidades
da empresa.
Essas informações registradas, diz respeito ao conhecimento organizacional, construído
com base no desenvolvimento produtivo da empresa. Parte operacional: “como fazer”,
estabelecendo o fluxo produtivo, o procedimento utilizado e o método, em confronto com a
demanda produtiva: “quanto e quando”, estabelecendo onde será produzido e em qual volume
de peças, ou seja, essas informações regem o planejamento.

4.2.1 Compartilhamento de informações e registros para produção terceirizada

Por meio dos processos produtivos realizados de forma interna e terceirizada, a empresa
RX busca produzir aproximadamente 80 mil peças por dia, com a finalidade de atender ao
planejamento orçamental do ano. Esse número diz respeito a quantidade de produtos costurados
(finalizados) diariamente por meio das oficinas de costura terceirizadas (apenas duas internas),
 170

com relação direta as metas de produção do ano, e de acordo com a capacidade dos demais
setores produtivos, sendo que:
a) Estamparia: 35 mil peças por semana;
b) Estamparia digital: 9 mil metros por dia;
c) Decoração – bordado: 18 mil peças por semana.
Logo, planeja-se cumprir as metas produtivas diárias, considerando todas as etapas
produtivas, de modo que a produção seja contínua e nenhum setor precise ficar sem produzir.
Os respondentes destacam o planejamento e cumprimento dos prazos como fatores necessários
para que ocorra o fluxo contínuo da produção.
Dessa forma pode-se destacar que é por meio do registro de informações sobre cada
oficina terceirizada, que o setor de distribuição consegue direcionar a produção e alcançar as
metas diárias de produtividade. Com isso os respondentes da pesquisa destacam, que na RX, os
dados e as informações a cada empresa terceirizada ficam armazenados em planilhas, e apenas
algumas informações inerentes as facções de costura podem ser obtidas no sistema da empresa.
Sendo que o conteúdo das informações são: as tecnologias disponíveis, número de
funcionários, capacidade produtiva, know hall entre outros, com a finalidade de manter o ciclo
produtivo constante, e a qualidade da prestação de serviço, conforme exigido pela RX.
Destaca-se ainda, conforme o conteúdo coletado, que as informações sobre as
características das empresas terceirizadas acabam sendo atualizadas no ato da negociação das
ordens de produção, onde o terceirizado informa se pode ou não produzir determinado produto,
pelos motivos referidos. Com essas informações, os gestores atualizam as planilhas e o sistema
de acordo com o que lhes foi passado. Dessa forma, entende-se que a RX não realiza com
periodicidade a atualização das informações de seus terceirizados, porém se força a atualizar,
quando necessário no decorrer das atividades produtivas.
Vale-se destacar, que o terceirizado poderia ser responsabilizado por manter as suas
informações atualizadas, se estivessem conectados em um canal comunicacional em conjunto
com a RX. Pois é de interesse deles, que a produção seja executada seguindo a ordem de
trabalho, com seus requisitos primários de produção.
Foi compartilhado com os respondentes da pesquisa, que é por meio dos gestores de
cada setor, que o terceirizado realiza sugestões de melhorias percebidas no ato da produção das
peças, normalmente via WhatsApp.
Pode-se medir a eficácia das informações compartilhadas com os terceirizados, com
base nos resultados obtidos ao final de cada etapa produtiva. No entanto, os respondentes da
pesquisa de campo, afirmam que não há uma avaliação formal e documentada do desempenho
 171

das informações, que indique se estas são realmente eficazes, para a interpretação e realização
da atividade terceirizada.
Para exemplificar, é destacado que para cada produto da coleção, há a confecção de um
mostruário, ou seja, produz-se em média 180 peças, direcionadas aos representantes da
empresa, as quais são utilizadas como amostra física do produto, no ato da visita aos clientes,
para venda dos produtos.
Na confecção do mostruário, é feito o controle da qualidade, confirmando-se se todas
as informações compartilhadas nos processos produtivos, na ordem de trabalho, foram
devidamente aplicadas, cumprindo o serviço contratado. Dessa forma, quando o produto é
finalizado fora do padrão esperado, o mostruário é refeito de acordo com o padrão exigido e os
processos revisados.
Entende-se, com base na teoria abordada e com as contribuições dos respondentes da
pesquisa, ser de fundamental importância analisar com rigor as etapas realizadas durante a
produção. Neste sentido, acompanhar a sequência produtiva das peças do mostruário, conforme
a qualidade esperada, para que ao identificar problemas, estes sejam ajustados em tempo hábil,
considerando que após as vendas, serão produzidos em série. Esses ajustes irão gerar economia
de tempo e materiais, além de melhorar o processo produtivo.

4.3 SELEÇÃO E CADASTRAMENTO DAS EMPRESAS TERCEIRIZADAS

Ao longo dos mais de 35 anos de atuação no mercado, a empresa RX buscou produzir

de forma verticalizada seus produtos, de acordo com a sua capacidade e processos internos. A
produção interna, trouxe ganho em cada etapa do processo produtivo. Conseguindo com isso
entregar ao mercado, produtos com preços mais competitivos. No entanto identificou uma
deficiência de mão de obra qualificada e centralizada (profissionais qualificados que residissem
nas imediações da empresa, para trabalhar internamente), no que tange a produção de vestuário.
Em relação ao exposto, os respondentes explicam não ser possível garantir a quantidade e
qualidade da produção interna.
Foi citado como exemplo, a unidade (filial) localizada no país vizinho, Paraguai, que
contribui para intensificar a produção de artigos de vestuário confeccionados em tecido plano,
por ter a alta disponibilidade de mão de obra local, para esse segmento de produto.
Junto a isso, os respondentes destacam que o processo de adoção de uma nova
terceirizada na empresa RX se dá mediante a demanda de produção, onde esse novo terceirizado
é testado mediante a produção de um lote, sendo avaliada a qualidade, custos e prazo de entrega.
 172

Levando-nos a identificar que o processo de terceirização, desde a sua iniciação na empresa, e

assim como na atualidade, está relacionado a demanda produtiva, ou seja, na incapacidade de
atender o número de pedidos e peças que o mercado vem necessitando, e a falta de mão de obra
qualificada. Sem deixar de considerar os fatores relacionados a qualidade do produto, da
prestação de serviço, o cumprimento dos prazos e a logística empregada na nova contratação.
Marques (2022) destaca que a intenção das empresas que contratam outras empresas por
meio da terceirização é de construir uma relação duradoura, para que assim, ambas sejam
beneficiadas a longo prazo. Na visão deste autor, a terceirização precisa acontecer de forma
harmoniosa entre as partes interessadas.
Logo, a RX busca formalizar mediante contrato, os direitos e deveres das empresas
terceirizadas na prestação de serviços. No entanto, a empresa terceirizada fica livre para prestar
serviços para outras empresas além da RX. Diante disso, de acordo com a legislação vigente, o
terceirizado deve comprovar o capital social mínimo relacionado ao número de funcionários
em exercício no ato da contratação, e direcionar mensalmente, a comprovação de pagamentos
dos encargos trabalhistas que a empresa tem com os seus funcionários. A RX cobra de seus
terceirizados, o envio mensal da comprovação de pagamento das guias do Instituto Nacional do
Seguro Social - INSS e do Fundo de Garantia do Tempo de Serviço - FGTS. Essa comprovação
acontece por meio das contabilidades de cada empresa (podendo variar).
Após a formalização necessária, e aprovação dos critérios de avaliação do lote teste, de
acordo com os respondentes, a empresa terceirizada compõe um registro de dados, para que o
PCP, possa estar direcionando o serviço da melhor forma possível.
A seguir, as definições frisadas pelos participantes da pesquisa, no que tange ao
gerenciamento da qualidade do serviço prestado pelas empresas terceirizadas da RX.

4.4 CONTROLE DA QUALIDADE DO SERVIÇO PRESTADO

O controle da qualidade dos serviços prestados está relacionado diretamente ao

cumprimento das ordens de trabalho e direcionamento da prestação de serviço. Dessa forma,
tem-se como desafio, manter a qualidade do serviço prestado, entre todos os terceirizados, com
a finalidade de obter produtos com padrões estéticos, e de acordo com os requisitos exigidos
pela empresa, que vão de encontro com as necessidades de seus clientes.
Além das características tangíveis do qual o controle de qualidade supervisiona, destaca-
se também o cumprimento dos prazos. Como citado anteriormente, a cadeia produtiva do
vestuário, conta com processos e etapas que vão sendo realizados, um subsequente ao outro.
 173

Nesse ínterim, destaca-se a importância de manter a qualidade da mão de obra e os prazos

estabelecidos, para que não haja reprocesso e atrasos nas etapas que serão realizados na
sequência.
Logo, os respondentes relatam que os terceirizados da RX, são abastecidos de acordo
com a capacidade de produção comparada à demanda produtiva da empresa em função do que
será vendido, elaborando um plano por meio do departamento de PCP. Esse setor age após as
definições das questões relacionadas ao produto, fluxo produtivo, procedimentos realizados e
método utilizado para produção, elaborados por meio do departamento de engenharia de
produtos e processos.
Diante do exposto, os terceirizados entram em ação, executando seu processo, conforme
o planejamento para que o produto finalizado possa estar disponível nos pontos de venda
abastecidos pela RX e seus clientes, no prazo relacionado ao calendário de comercialização da
coleção referida.
Ou seja, a empresa RX, e todas as demais empresas de vestuário que realizam processos
produtivos por meio da terceirização precisam ater-se a administração das demandas que a
terceirização exige, e trabalhar fiscalizando e mantendo seus terceirizados cumprindo a
qualidade praticada pela empresa, os prazos necessários para atender seus clientes, e fiscalizar
o compromisso e a adequação jurídica das empresas terceiras com seus funcionários, entre mais
questões (MARQUES, 2022).
Com isso, os entrevistados, contribuem afirmando que a RX disponibiliza regularmente,
fiscais de controle de qualidade, que transitam entre os terceirizados (com foco maior nos
processos de costura e embalagem – etapas finais), auxiliando nas questões relacionadas ao
cumprimento dos padrões de qualidade exigidos pela empresa.
Cada terceirizado realiza a revisão dos produtos por eles confeccionados, de modo que
esse processo possibilite realizar reparos necessários antes que as peças deixem a oficina
terceirizada, voltem para a RX ou sejam direcionadas ao processo seguinte. Esse serviço ocorre
de acordo com o Quadro 61, conforme informado pelos respondentes da pesquisa.

Quadro 61 – Processo de revisão por conta dos terceirizados

Terceirizado Processo de Revisão
Revisão dos rolos de tecido (tecido plano e malha), por meio de revisador, onde o tecido
Tecelagem é exposto em uma superfície iluminada, e o responsável pela função, sinaliza a falha na
matéria prima, quando existente.
Corte Não se aplica.
Após a finalização do processo, é separado e dobrado sobre os fardos de peças, as peças
Estampagem
em que se identificam falhas na estampa.
 174

Após a realização dos processos, revisa-se as peças por meio de bastidores, onde o produto
é vestido em um instrumento que auxilia no processo de revisão, e olha-se a peça por
inteiro. Recomenda-se analisar as costuras do decote, mangas e bainhas, conferindo se
Costura todas as etiquetas necessárias foram costuradas, se não há pontos falhados, e sobras de
Prototipagem tecido.
Decoração Ao identificar algum defeito relacionado a costura, realiza-se o reparo. É comum
identificar falhas de processos anteriores como defeitos na matéria prima e na estampa.
Recomenda-se sinalizar o defeito e dobrar as referidas peças na parte superior de cada
fardo de peças.
Por ser o último processo antes do direcionamento para o cliente, esse processo precisa
acontecer com maior rigor. As peças são revisadas, e todas as peças que apresentarem
defeitos devem ser retiradas do lote. Fiscaliza-se tonalidades da matéria prima, sujeiras,
Embalagem acabamentos de estampa, costura e decoração.
Os defeitos factíveis de reparo, são direcionados para concerto, as peças sujas recebem
tratamento para remoção das manchas, e os produtos que não possuem concertos, são
separados do lote, e vendidos como peças de segunda qualidade.
Desenvolvimento
Modelagem Não se aplica.
Design estampas
Fonte: Desenvolvido pelo autor (2022).

Conforme informado, em casos de grandes defeitos ocasionados pela prestação de

serviço incorreta, após a reprovação do lote, o terceirizado precisa realizar uma nova revisão,
separando as peças defeituosas, e realizando o reparo. Em casos extremos, ocorre a indenização
do lote, onde a empresa terceirizada precisa pagar para a contratante, o número de peças
danificadas.
Mediante a situação descrita anteriormente, os respondentes afirmam que a RX realiza
o rastreamento do processo para analisar o que motivou a produção incorreta da prestação de
serviço, de modo a avaliar se o expoente motivador do erro foi o compartilhamento das
informações, o formato da informação ou a interpretação equivocada por parte do terceirizado.
De um modo geral, nesses casos ocorre uma análise para evitar que o erro torne a acontecer.
Relacionado ao cumprimento dos prazos, analisa-se os motivos quando excedido, para
evitar que torne a acontecer, podendo o terceirizado ser desligado do sistema de terceirização
da RX, ou direcionado a execução de serviços, de acordo com sua nova composição estrutural.
Mediante as contribuições adquiridas com a aplicação dos questionários e entrevistas, a
empresa de vestuário RX pontua que conta com os muitos processos produtivos realizados de
forma terceirizada para conseguir atender sua demanda produtiva de 80 mil peças por dia.
Realizando um planejamento minucioso de compartilhamento de informações, utilizando meios
de comunicação rápidos para atender a velocidade do setor produtivo do vestuário. As
informações compartilhadas com as empresas terceirizadas são de fundamental importância
para que a prestação de serviço ocorra da forma adequada, evitando erros e morosidade nos
processos. Para isso, é necessário seguir um padrão de qualidade, tanto da informação quanto
 175

da prestação de serviço. Cada setor terceirizado possui um gestor, que fica responsável por lidar
com as questões inerentes ao desenvolvimento das atividades terceirizadas, negociando a
produtividade, prazos de entrega, atendendo-os nas questões relacionadas a troca de
informações garantindo a melhor qualidade da comunicação.

4.5 PESQUISA REALIZADA COM AS EMPRESAS TERCEIRIZADAS

Considerando a análise das respostas apresentadas anteriormente, onde se pode

conhecer a empresa RX e suas práticas relacionadas a terceirização e ao compartilhamento de
informações para o desenvolvimento dessa atividade. Aplicou-se um questionário aos
colaboradores terceirizados da empresa, possibilitando analisar as respostas em comparação
com as informações trazidas pela presente dissertação até o momento, considerando as mesmas
categorias de análise.
O questionário foi respondido por 10 (dez) empresas terceirizadas, todas especialistas
no processo de “costura”. A costura é um processo fundamental dentro da confecção de
vestuário, e representa 78% (setenta e oito por cento) do número de empresas, cujo processos
produtivos são terceirizados pela RX.
O Gráfico 1 apresenta o percentual da prestação de serviço terceirizado para a RX, de
acordo com a função de cada empresa. Os processos de desenvolvimento de produto,
modelagem, prototipagem e design de estampa não estão relacionados, pois, sua terceirização
acontece de forma específica e mediante a alta demanda. Indica que, 78% correspondem a
terceirização de costura e embalagem; 11% a tecelagem; 4% ao corte e decoração e o restante
3% ao processo de estamparia.
 176

Gráfico 1 – Empresas Terceirizadas

11%
4% Tecelagem
3%
4% Corte
Estamparia
Decoração
Costura e Embalagem
78%

Fonte: Desenvolvido pelo autor (2022).

Os respondentes foram questionados sobre a eficácia do instrumento de

compartilhamento de informações (dos processos produtivos) utilizado pela RX. Logo,
relacionado a este questionamento, a maioria dos respondentes (70%) afirma que a estratégia
de compartilhamento de informações é eficaz. No entanto 20% dos respondentes destacam que
o meio de compartilhamento de informações poderia ser melhorado ainda mais, e apenas 10%
escolheram a opção “nem sempre é eficaz”. Demonstrando assim a importância em estar
melhorando e atualizando ainda mais o formato de compartilhar informações entre as empresas
(Gráfico 2).
Com relação a este questionamento sobre instrumentos de compartilhamento de
informações, a empresa foco da pesquisa, confirmou, que disponibiliza o acesso para utilização
do sistema interno, onde os terceirizados responsáveis pela costura, encontram as informações
necessárias para sua prestação de serviço, como ficha técnica e demais informações do
processo. Além de receberem a ordem de trabalho com informações relativas aquela prestação
de serviço.
 177

Gráfico 2 – Eficácia do instrumento de compartilhamento de informações

10%
É Eficaz
20%
É eficaz, más pode
melhorar
Nem sempre é eficaz
70%

Fonte: Desenvolvido pelo autor (2022).

Posteriormente, indagou-se aos respondentes sobre a qualidade das informações

compartilhadas pela RX. Considerando-se que desempenham suas atividades terceirizadas com
base na interpretação das informações disponibilizadas pela empresa. Nesse sentido, a grande
maioria (80%) afirma que as informações são de fácil compreensão, e 20% se posicionam de
forma contrária, destacando que as informações compartilhadas pela RX para a execução da
prestação de serviço terceirizado nem sempre são compreendidas facilmente (Gráfico 3).

Gráfico 3 – Interpretação das informações compartilhadas pela RX

20% As informações são

compreendidas
facilmente.

Nem sempre as
informações são
compreendidas
80% facilmente.

Fonte: Desenvolvido pelo autor (2022).

No entanto, no questionamento seguinte, a grande maioria (80%) destaca que às vezes

precisa entrar em contato com a RX para esclarecer dúvidas que surgem durante a execução do
processo produtivo, e somente 20% destacam que não precisam contatar a empresa para
 178

esclarecer dúvidas recorrentes as informações compartilhadas (Gráfico 4). A partir dessa

contradição de respostas, identifica-se que apesar das informações serem compartilhadas de
forma eficaz, e serem de fácil interpretação, não são claras o suficiente, ou não apresentam
dados capazes de transmitir ao terceirizado a segurança para executar o serviço, sem tirar
dúvidas com a empresa contratante inicialmente.

Gráfico 4 – Necessidade em esclarecer dúvidas sobre os processos com a RX

20% As vezes se faz necessário

contatar a empresa para
esclarecer dúvidas.

Não é necessário entrar

em contato com a
empresa para esclarecer
80% dúvidas.

Fonte: Desenvolvido pelo autor (2022).

Além da necessidade de contatar a empresa para o esclarecimento de dúvidas, o

terceirizado pode entrar em contato com a RX para sugerir alguma alteração no processo, ou
fazer sugestões relativas ao preço pago pela mão de obra de determinada peça. Esse
procedimento é realizado via WhatsApp diretamente com o gestor de cada processo
terceirizado. Com isso, perguntou-se aos respondentes terceirizados, se eles conseguem se
comunicar com seus gestores com facilidade para tratar do assunto apresentado, e como a RX
absorve as sugestões apresentadas por eles.
Em resposta aos questionamentos, 70% dos terceirizados afirmam que conseguem
contatar a RX com facilidade, e apenas 30% deles escolheu a opção “Às Vezes”, sob a
facilidade de entrar em contato com a empresa contratante para fazer alguma sugestão sobre
processos ou preços, como exemplifica o Gráfico 5.
 179

Gráfico 5 – Facilidade em comunicar sugestões para a RX

30%
Sim, conseguem
comunicar com facilidade.
As vezes conseguem
comunicar com facilidade.
70%

Fonte: Desenvolvido pelo autor (2022).

Com relação a absorção das sugestões dos seus terceirizados, o Gráfico 6 ilustra as
respostas. Sendo que 60% dos respondentes destacam que “Às Vezes” a empresa RX absorve
suas sugestões. Para 20% dos respondentes, a percepção obtida a este questionamento, é que
“Quase Sempre” a empresa absorve suas sugestões e apontamentos, e 20% afirmam que a RX
“Sempre” absorve suas sugestões.

Gráfico 6 – Percepção da aceitação das sugestões dos terceirizados da RX

20%

Quase Sempre
Sempre
60% 20% As Vezes

Fonte: Desenvolvido pelo autor (2022).

Quando perguntado ao terceirizado sobre sua satisfação sobre o direcionamento e

distribuição da produção (peças a serem costuradas) as respostas se dividem, sendo que 50%
deles afirmam estar satisfeitos com a quantidade e o tipo de produto que recebem para produzir
(Gráfico 7). Já os outros 50% das oficinas de costura, destacaram a opção “Poderia ser mais
bem distribuída”, considerando que a RX deveria analisar melhor as características de cada
 180

terceirizado e direcionar a produção de forma mais certeira, considerando a capacidade

produtiva e os maquinários (tecnologias) que cada empresa dispões para a realização da
prestação de serviço. Sendo que estas características dos terceirizados contribui para o
cumprimento exato dos prazos e critérios de qualidade exigidos pela contratante, além do
máximo aproveitamento dos recursos de cada empresa.

Gráfico 7 – Interpretação das informações aplicadas na distribuição da produção

Sim, a produção é
direcionada corretamente.
50% 50%
Poderia ser mais bem
distribuída.

Fonte: Desenvolvido pelo autor (2022).

As empresas respondentes, destacam de forma unânime (100%), que a RX deixa claro

os critérios de qualidade exigidos por ela, desde a sua contratação. Com isso, as empresas
trabalham para manter sua produção dentro das exigências evidenciadas, evitando o reprocesso
ou o rompimento da parceria (Gráfico 8).
 181

Gráfico 8 – Compartilhamento do padrão de qualidade planejada

A RX deixa claro suas

exigências sobre a
qualidade da prestação de
serviço.

100%

Fonte: Desenvolvido pelo autor (2022)

A pergunta de número 9, indagou os terceirizados com a finalidade de conhecer a

aceitação da proposta deste estudo, que é um aplicativo mobile para gestão e compartilhamento
das informações e comunicação entre empresa contratante e terceirizadas (modelo conceitual).
Os resultados obtidos e apresentados no Gráfico 9, comprovam que 60% dos respondentes
gostariam de atualizar-se, e acreditam que o aplicativo mobile irá facilitar a comunicação e troca
de informações entre as empresas, evidenciando que o celular é uma ferramenta de fácil
utilização e se apresenta de forma indispensável no dia a dia das pessoas, e negócios. Outros
40% destacam que a forma como a RX viabiliza a troca de informações já se faz eficaz, optando
por manter-se vanguardista.

Gráfico 9 – Aceitação do Aplicativo de gestão de informações e comunicação

Uso de App para gestão da

40% informação e comunicação
entre empresas
O meio utilizado já é eficaz
60%

Fonte: Desenvolvido pelos autores (2022).

 182

Pode-se concluir por meio das análises realizadas, a necessidade de investigar as

empresas terceirizadas, apresentando sua percepção em confronto com as informações obtidas
na empresa contratante, a RX.
Por meio desses dados, identifica-se a importância da comunicação, do
compartilhamento e gerenciamento das informações para a realização do serviço terceirizado
em empresas de confecção de vestuário.
Considerando que o veículo, o formato e a qualidade das informações compartilhadas
pela empresa contratante da prestação de serviço, é o principal instrumento para a execução e
reprodução padronizada do modelo de cada produto produzido pela empresa. Entretanto, se
vale investimentos para mitigar os desafios que culturalmente fazem parte do processo de
comunicação de informações entre empresas. Com a finalidade de conquistar melhores
resultados na qualidade do produto e do serviço, e no melhor aproveitamento dos recursos,
promovendo desenvolvimento tecnológico.
Dessa forma finaliza-se a análise dos dados da presente pesquisa, direcionando
subsídios para o desenvolvimento do modelo conceitual de aplicativo, para o compartilhamento
de informações entre empresas na indústria de vestuário ao promover a terceirização. Exposto
apresentado no capítulo seguinte.
 183

5 MODELO CONCEITUAL - APLICATIVO DE GESTÃO PARA O

COMPARTILHAMENTO DAS INFORMAÇÕES E CONHECIMENTOS DAS
ETAPAS DE CONFECÇÃO DO VESTUÁRIO TERCEIRIZADO

A gestão da informação, do conhecimento, do gerenciamento e controle da produção,

com as ferramentas da tecnologia digital, permite a organização dos processos produtivos,
criação de banco de dados com a ordem dos serviços, seleção de terceirizadas e o fluxo de
informações, a ser compartilhada com as empresas terceirizadas. Para isso, retoma-se o
objetivo geral da dissertação (Figura 20):

Figura 20 –Objetivo geral da dissertação

Fonte: Desenvolvido pelo autor (2022).

Para melhor entendimento do termo modelo conceitual, buscou-se o seu conceito. Na

visão de Robinson (2008, p.16) “o modelo conceitual é uma descrição específica do modelo
computacional, independente do software de simulação, que descreve objetivos, entradas,
saídas, conteúdo, suposições e simplificações do modelo”. No entendimento de Nunes (2010)
o modelo conceitual propicia a identificação dos principais componentes do sistema, além de
fundamentar o desenvolvimento do modelo computacional. Coutinho (2010), explica que o
modelo conceitual é uma descrição da realidade, dos fatos do mundo de uma forma mais
natural, bem como suas propriedades e relacionamentos, aplicados para entendimento,
transmissão e mapeamento do ambiente, para o melhor acesso dos usuários.
O objetivo do modelo conceitual do aplicativo é promover a qualidade da comunicação
por meio da automação, facilitando a troca de informações necessárias para a prestação do
serviço terceirizado contratado pela empresa de vestuário RX.
No sistema do aplicativo fica organizado um banco de dados, com informações e
conhecimentos das rotinas produtivas da prestação de serviço, com registros das orientações
para a construção das peças de vestuário. Assim como, o cadastramento de cada empresa
terceirizada, e as especificações relacionadas a sua atuação. Ou seja, o compartilhamento das
 184

informações técnicas por parte da RX, para a realização da prestação de serviço, a fim de
padronizar os resultados de acordo com a qualidade planejada.

5.1 MODELO CONCEITUAL - R3-EXTERNALIZE

Descreve-se as especificações do modelo conceitual de aplicativo que recebeu o nome

de R3-Externalize. Devidamente planejado para promover a comunicação eficaz entre empresa
tomadora e prestadoras de serviço terceirizado no vestuário. Buscou-se maior clareza por parte
do emissor das informações fornecidas, para que o receptor possa compreender aquilo que está
sendo transmitido e executar seu trabalho da melhor forma, considerando o formato da
informação e a adequação dos dados.

5.1.1 Interface inicial do aplicativo R3

A interface inicial do referido aplicativo apresenta as cores da empresa RX e a

logomarca (representação gráfica) desenvolvida para identificar esse sistema. Ao realizar seu
download por meio da loja de aplicativos de algum aparelho mobile, tem-se uma breve
apresentação do aplicativo
“O APP R3-EXTERNALIZE é uma ferramenta de comunicação para seleção de
empresas terceirizadas e orientação da prestação de serviço. Realize seu cadastro, e faça parte
do time RX”. Este é o breve texto apresentado na interface inicial do aplicativo que situa o
usuário e sugere que seja realizado seu cadastramento ou login para aqueles que já o realizaram,
como exemplifica a Figura 21.
 185

Figura 21 – Interface inicial

Fonte: Desenvolvido pelo autor (2022).

Como observado na Figura 21, todo o usuário precisará realizar seu cadastro a primeira
vez que for utilizar o aplicativo, e criar seu login e senha de acesso. Os terceirizados que já
fazem parte do grupo de colaboradores da empresa, realizarão seu cadastro da mesma forma
que aqueles que estão interessados em começar a terceirizar para a RX.
Para possuir um login, realiza-se inicialmente seu cadastro. Ao clicar no menu “novo
cadastro”, direciona-se o usuário a seguinte interface explicativa, para cadastramento da
empresa cujo terceirizado já presta serviço para a RX, ou pretende colocar-se a disposição para
realização de algum serviço terceirizado, como apresenta a Figura 22, da referida interface.
 186

Figura 22 – Interface inicial de cadastramento

Fonte: Desenvolvido pelo autor (2022).

Com o objetivo de situar o usuário do aplicativo no preenchimento dos dados cadastrais

de sua empresa, dividiu-se esse processo em 5 etapas, onde cada uma delas diz respeito a uma
determinada categoria de informações que se fazem necessárias para a empresa contratante
conhecer a empresa terceirizada.
A distinção entre novos terceirizados e as empresas que já prestam serviço para a RX,
que estão realizando seu cadastramento para poder ter acesso as funcionalidades do aplicativo
R3-EXTERNALIZE, se dará da seguinte forma:
a) Novo terceirizado: Menu Novo CNPJ;
b) Já é terceirizado: Menu CNPJ Atuante.
Mediante essas escolhas, segue-se o cadastramento, especificando informações de
cunho jurídico, estrutura física, número de funcionários, tecnologias disponíveis, tipo de
produto a ser produzido, entre outras informações, como apresentado no tópico a seguir.

5.2 CADASTRAMENTO

O cadastramento das empresas terceirizadas irá gerar um banco de dados de empresas

prestadoras de serviço terceirizado, ao qual a empresa RX poderá utilizar para gerenciar sua
produção. Sugere-se que as terceirizadas mantenham esse registro de informações sempre
atualizado, para favorecer o gerenciamento da distribuição da produção na empresa, uma vez
que foi identificado por meio da coleta de dados que a produção terceirizada é realizada sob
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demanda produtiva, e o cumprimento dos prazos planejados são fundamentais para a conclusão
efetiva do processo. Número de funcionários, novos maquinários, ampliação ou redução da
estrutura da empresa, são exemplos de fatores que interferem na qualidade e produtividade dos
artigos a serem produzidos.
A Figura 23 apresenta a interface explicativa das etapas do processo de cadastramento,
onde inicia-se preenchendo os dados gerais da empresa, seguido por especificações de
produtividade e qualidade. Por fim as etapas 4 e 5 solicitam que o terceirizado selecione o tipo
de prestação de serviço que pretende realizar, e as tecnologias que a empresa dispõe. Após esse
entendimento, o usuário opta por iniciar o cadastramento, ou voltar a interface anterior.

Figura 23 – Etapas do cadastramento

Fonte: Desenvolvido pelo autor (2022).

Através dos dados cadastrais das empresas terceirizadas, a RX terá o perfil de cada
empresa, e com esse conhecimento, poderá direcionar a produção da melhor forma, de modo a
encaminhar para esse terceirizado, o tipo de produto e a quantidade compatível com sua
estrutura atual. Sendo assim, ambas as empresas conseguem extrair o melhor de si, por meio de
planejamento e organização ocasionados pela comunicação orientada. Além disso, por meio de
seu registro, essas informações e conhecimentos passam a fazer parte da estrutura
organizacional da RX, onde os setores de gerenciamento da produção poderão consultar
constantemente, sem que essas informações sejam perdidas mediante a troca de funcionários
nesses referidos setores. Os dados gerais da empresa de terceirização compreendem suas
informações de identificação (Figura 24).
 188

Figura 24 – Cadastro dos dados gerais da empresa terceirizada

Fonte: Desenvolvido pelo autor (2022).

Situado na parte superior da presente interface, um indicador de etapas que mostra ao

usuário do aplicativo, em que fase do cadastramento ele se encontra, para sua melhor
localização. Na parte inferior da mesma interface, o usuário pode decidir ir para a próxima etapa
de cadastramento ou voltar para a interface anterior, clicando nas setas indicativas. A Figura 24
apresenta ainda a solicitação dos dados necessários para o cadastramento da empresa
terceirizada, assim como informações da identidade da empresa e endereço. Sendo seguida pela
interface 2 do cadastramento, referindo-se à sua produtividade mensal (Figura 25):
 189

Figura 25 – Cadastro de produtividade da empresa terceirizada

Fonte: Desenvolvido pelo autor (2022).

Solicita-se nessa interface de cadastramento do aplicativo R3-EXTERNALIZE, que o

terceirizado dê uma previsão de produtividade por um mês de trabalho, e informe o número de
empresas que ele atende atualmente (presta serviço), assim como o número de funcionários
devidamente registrados no Ministério do Trabalho e Emprego (MTE), disponíveis na empresa
para a realização do trabalho. É importante também, saber se a empresa dispõe de motoristas
para o transporte dos insumos para a realização do serviço, o que representa um diferencial, ao
relacionar a localização da empresa terceirizada com a RX.
As informações disponibilizadas nessa fase do cadastramento são fundamentais para
que a RX perceba se os números apresentados por cada empresa são coerentes com todas as
informações expostas, além de contribuir para o correto direcionamento da produção.
A interface de número 3, a ser apresentada na Figura 26, está relacionada a qualidade
da prestação de serviço, enquanto a construção do produto e a seriedade desse terceirizado.
Como abordado, na teoria do referido estudo, os produtos de vestuário precisam seguir
um padrão de qualidade para que o consumidor interprete o valor aplicado pela marca, nesse
quesito. Sendo a qualidade percebida pelo cliente como um diferencial considerado no ato de
realizar a compra de um produto. Logo, entende-se que a construção da qualidade de um
produto de vestuário, também está relacionada ao cumprimento adequado dos processos
descritos e apresentados pela equipe de desenvolvimento da empresa de vestuário, normalmente
registrados em fichas técnicas e guias de orientação da produção.
 190

Cada uma das etapas dita características tangíveis ao produto, que será percebida pelo
consumidor. Além disso, características intangíveis, e não percebidas pelo consumidor se fazem
importantes da mesma forma. Nesse ínterim, considera-se o cumprimento de prazos e datas
previamente organizados pela empresa contratante a fim de cumprir sua agenda de atendimento
ao cliente, assim como a adequação as regras e leis para manter funcionários alocados com boas
condições de trabalho e carga horária justa, conforme exemplificado na coleta de dados, uma
vez que, o não cumprimento dos fatores mencionados levam à interrupção da prestação de
serviço por parte da RX.
Ou seja, o cadastramento da categoria “qualidade”, objetiva colher informações das
empresas terceirizadas que poderão orientar a RX a fim de padronizar os resultados obtidos por
meio da prestação de serviço de cada uma das etapas de produção dos seus produtos. Para esse
fim, segue a Figura 26:

Figura 26 – Cadastro da qualidade das empresas terceirizadas

Fonte: Desenvolvido pelo autor (2022).

Conforme anteriormente exposto, o tipo de produto básico, diz respeito a produtos

atemporais com pouco apelo de moda e design, por isso, de fácil elaboração, o produto casual
está relacionado a peças funcionais mais elaboradas que os básicos e, por fim, os produtos
identificados como fashion, que seguem tendências de consumo mais recente, exigem mais
elaboração quanto a formas, cores, texturas, padronagens e consequentemente maior qualidade
(TREPTOW, 2013).
 191

Entende-se que o produto caracterizado como básico, casual e fashion seguem o mesmo
padrão de qualidade, no entanto, a diferenciação se encontra no processo produtivo, e com isso,
pode-se diferenciar na prestação de serviço de cada empresa terceirizada.
Dessa forma, quando o usuário selecionar a opção “básico”, entende-se que esse
terceirizado produz produtos de fácil elaboração, em contrapartida, o terceirizado que
selecionar a opção “fashion”, informa a RX que produz produtos diferenciados e de maior
elaboração, popularmente conhecidos como “modinha”.
No entanto, se faz necessário informar a empresa tomadora da terceirização, neste caso
a RX, que tipo de produto esse terceirizado está habituado a produzir, dentro da categoria de
qualidade por ele selecionada. Sendo assim, ao selecionar uma das opções na interface de
cadastramento de número 3 - “Qualidade”, o usuário do aplicativo R3-EXTERNALIZE será
direcionado a especificar quais “Tipos de Produto” a referida empresa produz. Sendo assim,
conforme os dados coletados em campo, sabe-se que a empresa RX produz produtos de
vestuário em: malha, tecido plano e jeans, e atende por meio de suas marcas, os perfis de
consumidor: bebê, infantil, juvenil, adultos e plus size. Subsequente a essa seleção, pede-se
para selecionar dentro dos tipos de produtos ofertados, quais a empresa gostaria de produzir.
Esse cadastramento é explicitado na Figura 27:

Figura 27 – Cadastramento do tipo de produto a ser produzido

Fonte: Desenvolvido pelo autor (2022).

Pode-se compreender por meio dessas categorias de seleção, que diversos são os fatores
que levam uma empresa de prestação de serviço terceirizado a se auto classificar em alguma
 192

das categorias sugeridas. Assim destacando a importância do preenchimento correto e completo

do cadastramento da empresa.
Além dessas informações advindas do cadastramento, a empresa RX tem por cultura
direcionar uma produção teste (lote teste), para poder avaliar a qualidade da prestação de
serviço como um todo (qualidade percebida, prazos e custos). Com essa iniciativa, pode-se
comparar os resultados tangíveis com a Figura 27.
Na sequência realiza-se a escolha do “tipo de prestação de serviço” que o terceirizado
executa, ou pretende realizar para a RX. Pode ser escolhido mais de um serviço, de acordo com
o preparo de cada empresa e suas tecnologias. Uma empresa pode ser equipada com tecnologias
e funcionários para realizar mais tipos de prestação de serviço. A Figura 28 apresenta a interface
de cadastramento de número 4, com as opções de prestação de serviços ativas pela RX,
mediante sua demanda produtiva.

Figura 28 – Cadastramento de prestação de serviço terceirizado

Fonte: Desenvolvido pelo autor (2022).

Essa exemplificação de cadastramento de prestação de serviço será fundamental para

que a empresa tomadora de serviço, possa otimizar a produção direcionando os produtos da
melhor forma. Determinados produtos podem ser confeccionados e embalados em sua
sequência, sem passar por nenhuma outra operação entre ambas. O direcionamento casado de
operações ocorre quando a confiabilidade na empresa terceirizada é elevada, e sua estrutura
comporta tal realização.
 193

Mediante ao esclarecimento apresentado, destaca-se que cada tipo de prestação de

serviço requer tecnologias específicas. Logo, a Figura 29, apresenta o cadastramento de número
5, sobre as tecnologias que a empresa de terceirização dispõe para execução da atividade a qual
é especialista.

Figura 29 – Cadastro de tecnologias das empresas terceirizadas

Fonte: Desenvolvido pelo autor (2022).

Como pode ser observado na Figura 29, o cadastramento de “Tecnologias Disponíveis”

apresenta na parte superior da interface, o tipo de serviço que será prestado pela empresa
terceirizada, de acordo com a seleção de cadastramento na interface anterior. Ou seja, a
interface de número 5 destaca o tipo de serviço que será prestado, e solicita ao usuário do
aplicativo R3-EXTERNALIZE o preenchimento dos maquinários e softwares que a empresa
possui, assim como a quantidade de cada item.
A Figura 29 exemplifica essa especificação, ao destacar “COSTURA” como o tipo de
prestação de serviço, ao qual as tecnologias que serão preenchidas logo abaixo representam.
Para as empresas de terceirização que selecionaram mais de um tipo de prestação de serviço,
realizarão o mesmo cadastro para ambas as prestações de serviços selecionadas até sua
finalização.
O aplicativo vai gerar o perfil da empresa terceirizada conforme os dados cadastrados
por ela, em formato de Dashboard. Esse painel visual apresentaria de forma resumida o cadastro
da empresa após o seu preenchimento, podendo ser visualizado pelo terceirizado e pela RX. A
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Figura 30 exemplifica essa aplicação, como se o cadastro estivesse sido realizado por uma
empresa terceirizada de costura.

Figura 30 – Dashboard de cadastramento

Fonte: Desenvolvido pelo autor (2022).

O perfil dos terceirizados será representado para a empresa RX, de forma resumida,
expondo inicialmente as informações mais relevantes sobre as informações de cada empresa
cadastrada, também em formato de Dashboard.
Sendo assim, a Figura 30 possibilita que a empresa RX escolha visualizar as
informações das empresas que já prestam serviço a ela, ou aquelas que se cadastraram para
poder iniciar como terceirizada. Essa seleção acontece pela escolha do menu localizado na parte
superior direita, entre CNPJ atuante, ou novo CNPJ, conforme exemplificado na Figura 22.
O Dashboard apresenta visualmente o perfil dos terceirizados que já prestam serviço
para a RX. A exposição das informações é destacada da seguinte forma:
a) Dados Gerais – Qual o tipo de terceirização realizado pela empresa; se a empresa
possui a certificação ABVTEX; e a localização geográfica dela.
b) Produtividade – Apresenta informações quantitativas referentes ao número
aproximado de peças produzidas no período de um mês.
c) Qualidade – Expõe as informações escolhidas entre as opções: básico, casual e
fashion.
 195

d) Tipo de produto – A seleção de tipo de produto relacionada ao tipo de matéria prima,

entre as opções estão: malha, tecido e jeans. E entre o tipo de público, entre as opções:
bebê, infantil, juvenil, adultos e plus.
Dessa forma, a empresa consegue visualizar todos os tipos de prestação de serviço
disponíveis e o número de empresas cadastradas. Ao selecionar a opção desejada entre os tipos
de terceirizados, aparecerá a relação ordenada destes cadastrados. Exemplifica-se no
Dashboard apresentado pela Figura 31, a exposição dos terceirizados de costura, sendo que
existem cadastrados de forma atuante, 55 empresas. Pode-se saber entre as empresas
cadastradas, quais delas possuem a certificação ABVTEX, e a sua localização geográfica. Sabe-
se o número médio de peças costuradas por essas oficinas de costura, assim como a qualidade
do produto produzido, o tipo da matéria prima, e a grade de tamanho que a empresa costuma
produzir.

Figura 31 – Perfil doas empresas cadastradas para a RX

Fonte: Desenvolvido pelo autor (2022).

Por fim, o usuário do aplicativo conclui seu cadastramento criando a senha do seu perfil,
e sendo seu login o próprio Cadastro Nacional Pessoa Jurídica (CNPJ) da empresa (Figura 35).
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Figura 32 – Login e senha

Fonte: Desenvolvido pelo autor (2022).

Instrui-se o cadastro do CNPJ da empresa terceirizada para utilização como login, e a

criação livre de uma senha de acesso.
O acesso ao aplicativo, permitirá ao terceirizado, rever e atualizar as informações
cadastrais por ele preenchidas no ato do cadastramento no aplicativo. Número de funcionários
e tecnologias, são informações que sofrem alterações em espaços curtos de tempo, e devem ser
atualizadas.
O acesso ao aplicativo abrirá a exposição de uma barra de menus, com os acessos
necessários para sua utilização e a real construção da troca de informações e compartilhamento
de conhecimentos entre a empresa RX e seus terceirizados. Sendo assim, a Figura 35
exemplifica a apresentação citada.
 197

Figura 33 – Interface do menu do aplicativo

Fonte: Desenvolvido pelo autor (2022).

Por meio da exposição dos menus, o usuário do aplicativo pode escolher entre as opções:
dados cadastrais; impostos; resultados e terceirização. Logo, percebe-se que o tópico de dados
cadastrais dará acesso as informações e a possibilidade de atualização conforme a apresentação
do Dashboard do perfil do terceirizado, apresentado pela Figura 30, com acréscimo do menu
“atualizar”.
Já o menu imposto, viabiliza ao usuário a possibilidade de anexar as guias de
comprovação de pagamento mensal dos impostos (INSS e FGTS), para que a RX possa
controlar a conformidade jurídica do terceirizado em relação aos seus funcionários, (Figura 35).
Visualmente essa função registrará a organização de acordo com o mês em que os arquivos
foram anexados, e disponibilizará a opção de anexar os comprovantes do mês seguinte. Após
anexar os documentos, o usuário do aplicativo poderá escolher a opção de salvar, onde subirá
automaticamente sua atualização, e o levará de volta ao menu principal.
 198

Figura 34 – Menu Impostos

Fonte: Desenvolvido pelo autor (2022).

Assim que o usuário selecionar a opção “resultados”, ele poderá acompanhar o

desempenho financeiro da sua empresa no mês vigente. Será possível visualizar o faturamento
dos meses anteriores também. Essa ferramenta servirá como guia para controle e motivação do
desenvolvimento da produção, possibilitando ao terceirizado acompanhar o faturamento da
empresa.
Ao enviar uma produção para o terceirizado, aparecerá no menu “resultados” a entrada
dessa referência, com a data do último dia do mês, (essa data vai sendo atualizada de acordo
com a entrega/devolução do lote finalizado para a RX). Aparecerá também o valor total de cada
lote, e a soma de todos os resultados financeiros obtidos com as produções do mês. O
faturamento aparecerá em destaque, e o faturamento futuro, se o terceirizado cumprir a entrega
de todos os lotes até o final daquele mês. Como exemplificado na Figura 35.
 199

Figura 35 – Menu resultados

Fonte: Desenvolvido pelo autor (2022).

O exposto da Figura 35 possibilitará ao terceirizado, o acompanhamento do

desenvolvimento produtivo de sua empresa para a RX. É uma ferramenta exclusivamente
destinada para o acompanhamento e conferência dos resultados do mês.
Por fim, o menu “terceirização” possibilita ao usuário do aplicativo R3 EXTERNALIZE
algumas funcionalidades voltadas a troca de informações com a empresa RX, com a finalidade
de facilitar a prestação de serviço. Neste menu estarão dispostas todas as informações
necessárias para a prestação de serviço, de acordo com o tipo de terceirização. Ou seja, o
terceirizado de costura encontrará todas as informações necessárias para a execução da sua
prestação de serviço, reunidas em um só ambiente digital mobile.
Ao selecionar o menu “terceirização”, abrirá uma segunda interface com diversas
funcionalidades. Aparecerá em destaque o tipo de prestação de serviço relacionado ao
cadastramento daquele usuário, e aparecerá uma barra de menus, com funcionalidades
 200

necessárias para a execução daquela função. Na parte inferior, o usuário tem a possibilidade de
voltar ao menu principal. A Figura 36 exemplifica o exposto, trazendo as funcionalidades
referentes a prestação de serviço de “costura”.

Figura 36 – Menu terceirização

Fonte: Desenvolvido pelo autor (2022).

Assim que o usuário do aplicativo selecionar a opção “ordem de trabalho”, lhe será
exposto todas as ordens de trabalho referentes ao mês vigente, ordenadas por data, e sinalizadas
quando cumpridas. Dessa forma, por meio da interface “ordem de trabalho”, o terceirizado
poderá acompanhar os lotes de produção referentes ao mês, e consultar os arquivos dos meses
anteriores. Será possível também, acessar cada uma das ordens de trabalho, para consultar as
informações referentes aquele lote, sendo elas:
a) Referência do produto;
b) Descrição ou imagem do produto;
c) Preço unitário pago para aquela prestação de serviço;
d) Quantidade de peças, cor e grade de tamanho;
e) Data que o lote saiu da RX;
f) Data prevista para a devolução do lote finalizado;
g) Valor total da prestação de serviço.
Essa exemplificação é apresentada na Figura 37.
 201

Figura 37 – Ordem de trabalho

Fonte: Desenvolvido pelo autor (2022).

Conforme observado, cada ordem de trabalho diz respeito a um determinado lote de

produtos, com características específicas, conforme destacado na Figura 37. Sendo assim, é
especificada a matéria prima daquele produto (malha: viscose), o tipo de consumidor (adulto),
a referência daquele lote (Ref: 000), descrito seu modelo (Calça Wide Leg), a data de início
(01/07) e a data de fim (07/07). Na sequência é destacado as cores daquela produção (cor única
– preto), a grade de tamanhos (P ao GG), quantidade de peças por tamanho, valor unitário do
produto, e o valor total da produção.
 202

Figura 38 – Ordem de trabalho especificada

Fonte: Desenvolvida pelo autor (2022).

Na sequência, a opção apresentada no menu “terceirização” sugere a seleção da opção

“ficha técnica”, sendo este recurso, fundamental para o desenvolvimento da prestação de
serviço. A ficha técnica é um documento que contém o desenho técnico do produto,
informações sobre a matéria-prima e o modelo do produto, ou seja, é o registro da memória
descritiva de um produto (LEITE; VELLOSO, 2009). A ficha técnica traz também informações
dos materiais utilizados, etiquetas, beneficiamento e consumo de materiais. Ao selecionar essa
 203

opção, o usuário do aplicativo deverá preencher na barra de pesquisa o número da referência,

daquele produto que ele gostaria de acessar a ficha técnica. Após a pesquisa realizada pelo
usuário para buscar a referência que precisa, a ficha técnica aparecerá em uma segunda
interface. A interface da ficha técnica apresentará uma barra de menus, com os seguintes
tópicos: Cabeçalho; Desenho técnico; Sequência operacional; Etiquetas; Linhas; Tabela de
medidas; Materiais (Figura 39).

Figura 39 – Pesquisa de ficha técnica por referência e menus

Fonte: Desenvolvido pelo autor (2022).

O cabeçalho abrirá a interface expondo informações necessárias para denominar o

produto. Nesse sentido, trará informações como: nome da empresa; a qual coleção o produto
pertence; o nome da peça; a referência do produto; entre outras informações que se fizerem
necessárias.
A interface de “desenho técnico” apresentará o desenho técnico do produto, com as
especificações e detalhe da peça. Por se tratar de um aplicativo mobile, o usuário poderá acionar
o zoom, e ampliar a imagem ao friccionar os dedos pela tela (Figura 40). Se for da preferência
do usuário, ele poderá enviar a ficha técnica para alguma impressora via Bluetooth e realizar a
impressão deste documento. Esses comandos (impressão e zoom) se encontram na parte
superior da interface referida, e na parte inferior, o usuário poderá voltar ao menu anterior.
 204

Figura 40 – Desenho técnico

Fonte: Desenvolvido pelo autor (2022).

A “sequência operacional” ativará a interface que trará o passo a passo, sugerido pela
RX, para a montagem do produto. O menu “etiquetas” apresentará todas as etiquetas que
compõem esse produto, sua descrição, e a forma de aplicação. Já o menu “linhas” irá expor uma
tabela com os códigos das cores que a referência possui, e a indicação dos fornecedores, quais
a empresa costuma utilizar. Dessa forma estará descrito o código da cor do produto da RX,
relacionado ao código da cor das linhas de algodão e poliéster sugeridos.
O menu “medidas/cotas” é fundamental para a comparação das medidas da peça
acabada, com as dimensões necessárias e exigidas pela empresa. Apresentarão por meio de
linhas de cotas e valor numérico de cotas, as medidas reais do produto. O terceirizado pode
acessar essa interface para conferir as medidas durante a confecção das peças, e as inspetoras
de qualidade, se basearão nela para aprovar ou não a produção do lote.
Por fim, o menu “materiais” trará a descrição de todos os insumos que levam a peça. Ou
seja, botões, aplicações decorativas, e demais insumos necessários de acordo com o modelo.
Esse menu trará a descrição do material, e a aplicabilidade dele. Essa interface apresentará a
relação das agulhas que se indicam para a confecção das peças, visando o resultado do produto.
Quando o usuário do aplicativo selecionar a opção “peça piloto”, dentro da barra de
menus da terceirização, ativará a interface que mostrará aquele produto em 3D. Ou seja, o
terceirizado poderá visualizar o produto de forma tridimensional, por meio do aplicativo R3-
EXTERNALIZE. A peça piloto tridimensional virtual, possibilita ao usuário, por meio da
 205

interação na tela do aparelho mobile, a visualização dos detalhes da peça, tanto na parte frontal,
lateral e traseira. A exposição em 3D da peça piloto, substitui a peça física, e cumpre a mesma
função.
Para finalizar, o último menu da terceirização, apresentamos a opção “fale conosco”. Ao
acionar essa ferramenta, o usuário será direcionado a interface que apresentará para escolha,
suas funcionalidades (Figura 40). Desse modo o usuário poderá escolher entre as opções
apresentadas, aquela que atenderá a sua necessidade. No menu “fale conosco – preços”, o
usuário irá registrar sua mensagem relacionada a referência específica, e enviar para a RX. Ao
selecionar a opção “fale conosco – sugestões”, o usuário irá registar suas sugestões relacionadas
aos processos de execução da sua prestação de serviço.
Quando o usuário se deparar com curtos prazos para cumprir determinada ordem de
trabalho, ou perceber que ao longo da prestação de serviço não conseguirá cumprir o prazo
combinado para a entrega da produção, conforme estabelecido com a RX, poderá acionar o
menu “fale conosco – prazos”, e relatar o ocorrido. Por fim, a opção “fale conosco – avaliação
das informações” sugerirá que o terceirizado avalie a qualidade das informações compartilhadas
pela RX por meio do aplicativo R3-EXTERNALIZE. Apresenta-se como fundamental
importância, a avaliação dos usuários do aplicativo, se as informações por ele veiculadas,
cumprem sua função no que diz respeito a orientar e instruir a prestação de serviço de cada tipo
de terceirizado da empresa. A Figura 40 irá expor as opções presentes no menu “fale conosco”,
e exemplificar sua utilização. Após preenchimento da referência, e digitação da mensagem, o
usuário selecionará a opção “enviar”, localizada na parte inferior direita das respectivas
interfaces. A RX será notificada a cada mensagem recebida, e poderá ordenar por grau de
importância para analisar aquele registro e responder ao terceirizado.
Deixo como sugestão que a empresa responda como emergência as notificações de
“prazos”, pois estão atreladas diretamente com o cumprimento da agenda de entregas da
empresa. As “sugestões” e “preços” podem ser analisadas e respondidas com certa urgência,
para que os preços (se acaso a empresa optar por conceder a solicitação do terceirizado) possa
estar sendo computado no faturamento do mês vigente. E as sugestões sobre processos,
absorvidas quando possível e atualizadas em todos os registros de informações (como na ficha
técnica). Podem ser analisadas com menor urgência as notificações de “avaliação da
informação”, no entanto, com mesmo grau de importância que as demais. Saber a opinião de
quem utiliza as informações como principal recurso para o desenvolvimento de suas funções, é
de fundamental importância para uma organização.
 206

Figura 41 – Menu fale conosco

Fonte: Desenvolvido pelo autor (2022).

Logo, é possível conhecer por meio da representação gráfica e das especificações de

cada interface apresentada, o layout, seu funcionamento, suas funções, e as possibilidades de
interação das empresas terceirizadas (usuários), com o aplicativo R3-EXTERNALIZE.
Com isso, conclui-se o capítulo, que descreveu de forma específica o modelo conceitual
de aplicativo, apresentando seus objetivos, sua utilização, o conteúdo apresentado por ele e a
simplificação da proposta. O aplicativo é um instrumento facilitador da interação do usuário
com as informações veiculadas por ele, e fundamentais para a realização da prestação de serviço
terceirizado. De modo que o usuário consiga acessar facilmente, aquilo que precisa, e encontre
respostas e soluções de forma objetiva e instantânea.
A interação dos terceirizados, constrói um banco de dados para a empresa tomadora da
terceirização, para uso de forma administrativa. O cadastramento de empresas terceirizadas irá
gerar a organização centralizada de dados de empresas que terceirizam de acordo com os tipos
de terceirização disponíveis pela RX para o cadastramento. Além disso, as características
tangíveis de cada empresa.
Para a empresa tomadora da terceirização, ter o conhecimento atualizado sobre a
estrutura física de cada terceirizado, número de funcionários em atividade, capacidade
produtiva, preferência por tipo de produto, localização entre outros dados. Beneficiam a
distribuição e direcionamento da produção, relacionado ao número de peças, e prazo de entrega.
Esses fatores estão atrelados diretamente a qualidade do produto.
 207

Da mesma forma, a qualidade da informação compartilhada é um determinante fator no

resultado final do produto confeccionado por algum terceirizado. Sendo assim, busca-se
comunicar por meio do aplicativo, de forma simples e clara, utilizando palavras e conceitos
“comuns”, e de fácil interpretação.
O usuário estará visualmente informado da sua localização no espaço digital do
aplicativo, e contará com interfaces explicativas. Acreditamos que um aplicativo mobile tem
como principal característica a facilidade no uso, acesso ao conteúdo e sua compreensão.
 208

6 CONCLUSÃO

Inicialmente, essa dissertação abordou o processo de gestão e comunicação (ou

compartilhamento) das informações e conhecimentos organizacionais para a terceirização na
indústria de vestuário, a identificação da problemática associada ao tema e a extensão do
problema. Um dos maiores desafios enfrentados pela indústria de vestuário ao terceirizar
processos tornou-se a pergunta da pesquisa, formulada na presente questão: Como a gestão da
informação e do conhecimento organizacional pode auxiliar na comunicação (app) das etapas
dos processos de terceirização de vestuário entre as empresas?
Foi percebido a oportunidade para o aprofundamento da pesquisa, por meio das
dimensões identificadas no contexto apresentado. A terceirização de processos da cadeia
produtiva na indústria da confecção de vestuário, apresenta características estruturais
indispensáveis e fundamentais para alcançar o objetivo dessa estratégia produtiva. E conta com
finalidades diversas, que variam de acordo com a proposta administrativa de cada empresa, pois
terceirizar diz respeito a direcionar a execução de etapas e processos para empresas
especializadas (e externas).
Para nortear a pesquisa, foi necessário primeiramente uma abordagem teórica sobre a
dimensão do problema de pesquisa. Com a finalidade de conhecer as principais teorias, e suas
respectivas características.
Fez-se necessário conhecer as etapas e processos da confecção de vestuário, que tem
como base para seu funcionamento um fluxo de processos movido por meio da organização e
planejamento produtivo. Considerando que este tipo de desenvolvimento estrutural conta com
etapas lineares, para a obtenção e alcance do objetivo final, que é a confecção de peças de
vestuário. A confecção de vestuário da empresa foco da pesquisa, trabalha com a terceirização
em algumas etapas do processo, ou na totalidade da fabricação de seus produtos.
Nesse sentido, o processo de terceirização demanda um gerenciamento e controle do
fluxo de informações necessárias e fundamentais para orientar o terceirizado na realização da
prestação de serviço. Organizando e registrando as práticas do trabalho a ser realizado pelo
terceirizado, os processos podem ser retomados, revisados e replicados, a fim da obtenção
padronizada dos resultados planejados.
As atribuições direcionadas ao terceirizado estão pautadas na interpretação das
informações compartilhadas e execução da ordem de trabalho. Onde, de acordo com seu espaço
físico estrutural, tecnologias disponíveis e conformidade jurídica adequada, irá alocar
funcionários para tal realização. O aproveitamento dos recursos organizacionais está centrado
 209

na interpretação e utilização eficaz dos dados e das informações construídas nessa relação.
Destaca-se, nesse contexto, a importância do registro e atualização dos dados por parte dos
terceirizados para uso da organização.
Vale destacar que o instrumento para o compartilhamento das informações, que
descrevem e orientam as atividades terceirizadas, precisa favorecer a veiculação dessas
informações. De modo que o usuário delas, consiga interpretar com clareza a informação
compartilhada, e que o formato de veiculação esteja adequado ao meio comunicacional
contemporâneo, possibilitando a inclusão de meios informacionais atuais e interativos
promovidos por conta desses novos recursos.
Em vista das dimensões apresentadas acerca do problema de pesquisa, foi escolhido de
forma dedutiva como objetivo da dissertação a projeção de um modelo conceitual de gestão da
informação e conhecimento, em formato de aplicativo, para comunicação entre empresas de
vestuário e seus terceirizados.
O método usado para a condução da pesquisa científica foi o dedutivo. Esse método é
caracterizado por meio de uma análise informativa para o encontro de uma solução real.
Partindo de premissas verdadeiras (o problema de pesquisa), chegando ao encontro de soluções
verdadeiras (objetivo geral da pesquisa).
Na sequência coletou-se dados por meio de pesquisa de campo na empresa RX Indústria
e Comércio de Malhas, e em seus terceirizados, com a finalidade de conhecer o funcionamento
dos processos da terceirização nessa empresa. Os dados coletados foram analisados e descritos
respondendo os objetivos dos procedimentos metodológicos da pesquisa.
Com isso, identificou-se que a RX mantém um número significativo de empresas
terceirizadas que desenvolvem constantemente os processos produtivos de seus produtos.
Atualmente a empresa externaliza processos de tecelagem, estamparia, decoração, corte,
costura, embalagem, design de estampa, desenvolvimento, modelagem e prototipagem de jeans.
A terceirização ocorre de acordo com a demanda produtiva da empresa, ou seja, a empresa
conta com a estratégia de terceirizar processos para alcançar o número de peças dentro dos
prazos necessários para atender seus clientes e consumidores.
Cada segmento de terceirização conta com gestores responsáveis pela negociação e
compartilhamento das informações para a realização da prestação de serviço. A empresa
direciona a cada terceirizado um documento nomeado de “ordem de trabalho”, que contém
informações como: referência, descrição do produto, quantidade, valor unitário e previsão de
entrega. Além disso, cada terceirizado recebe as informações para a execução do trabalho. Essas
informações são indispensáveis para manter o padrão estético e a qualidade dos produtos, que
 210

podem ser encontradas no sistema digital da empresa, ou recebidas de forma física (dependendo
da prestação de serviço).
O direcionamento dos lotes para a produção acontece de acordo com os dados que a
empresa mantém sobre cada terceirizado, auxiliando na distribuição que favoreça o melhor
aproveitamento desse recurso. O terceirizado é constantemente avaliado por meio do
desempenho na prestação de serviço, onde o fator qualidade é o mais considerado. Destaca-se
que a aprovação da prestação de serviço acontece por meio de inspeção de qualidade ao final
de cada lote produzido, podendo o terceirizado refazer processos na falta de adequação.
Cada terceirizado pode contatar via WhatsApp o seu gestor para esclarecimento de
dúvidas acerca da produção, ou relatar sugestões quando necessário. Vale destacar que a
qualidade agrupa, além do resultado físico do produto realizado, também compreende o
cumprimento dos prazos, a seriedade e a conformidade jurídica da empresa terceirizada com
seus funcionários.
Com isso, foi desenvolvido um modelo conceitual de aplicativo, que descreve e ilustra
o gerenciamento e compartilhamento de informações, além da interação do usuário com a
aplicação.
Esse aplicativo foi construído para uso mobile, e se caracteriza pela facilidade de
manuseio proporcionado ao usuário, em resposta a alta demanda de terceirizados que geram
dados e necessitam de informações mutuamente de forma instantânea e rápida. Logo, esse
instrumento facilitador, descreve e orienta as atividades, veiculando essas informações de forma
facilitada para uma comunicação eficaz.
Mediante o uso deste sistema digital, acredita-se em poder gerenciar e controlar o fluxo
de informações compartilhadas pela empresa tomadora com as prestadoras de serviço
terceirizado. Organizando e registrando as práticas do trabalho terceirizado, podendo ser
retomado, revisado e reutilizados. Logo essas informações registradas tornam-se conhecimento
organizacional, dando aos líderes empresariais meios para estruturar uma estratégia e moldar a
rotina da produção vigente, e ser utilizado na tomada de decisões no desenvolvimento e na
organização da produção das próximas coleções.
Com a finalidade de melhorar o relacionamento entre as empresas, compartilhar as
informações de forma mais ágil, certeira, extraindo e promovendo o melhor desempenho da
terceirização, assim como, padronizar os resultados esperados.
Por fim, espera-se em um estudo futuro, evoluir o modelo conceitual à um modelo
aplicado direcionado a empresa RX, podendo ser aplicável a outras empresas de confecção de
vestuário. Realizando testes piloto do desempenho da usabilidade do aplicativo aplicado.
 211

Registro o agradecimento a empresa RX, a Universidade do Estado de Santa Catarina –

UDESC, a professora orientadora Icléia Silveira, e aos professores avaliadores Daniela Novelli
e Jaqueline Keller.
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 230

APÊNDICE A – Questionário para Identificação

QUESTIONÁRIO PARA IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA RX

Cargo do respondente desta pesquisa:__________________________________________

1. Que tipo de produto de vestuário a empresa RX produz, e qual a grade de tamanhos ofertada
em cada linha de produto?
Feminino Adulto__________________________________________________________
Masculino Adulto_________________________________________________________
Feminino Juvenil__________________________________________________________
Masculino Juvenil_________________________________________________________
Linha Bebê______________________________________________________________
Feminino Plus Size________________________________________________________
Masculino Plus Size________________________________________________________
Outros __________________________________________________________________
2. Por conhecimentos prévios, sabemos que a empresa conta com colaboradores terceirizados
para auxiliar na atividade industrial. Conte-nos a respeito:
2.1. Quais etapas da produção são realizadas de forma terceirizada?
2.2. O que motivou a adoção dessa estratégia produtiva, deu-se por qual motivo?
2.3. É possível mensurar a porcentagem da produção atual que é realizada por meio da
terceirização?
2.4. Quais etapas produtivas são realizadas internamente, e/ou por outra forma que não seja por
terceirização? Por qual motivo essas etapas não são terceirizadas?
3. A empresa possui algumas linhas de produtos, diferenciadas por marcas específicas (ex.:
RX, RX Teen, Kids, Baby, Endless, Trick Nick, Secret Glam). Nesse sentido, as marcas
influenciam a estratégia produtiva de cada segmento de produto, ou isso é realizado por
outra divisão. Por exemplo, feminino e masculino, ou por categoria de produto: básico,
comercial e fashion? Esses critérios definem o perfil de terceirizado que irá produzir esse
produto? Como? (ex.: qualidade de mão de obra, prazo para a produção, tecnologias
específicas, quantidade de peças produzidas etc.).
4. Você poderia avaliar a relação da empresa RX, com os seus colaboradores terceirizados?
5. Como se dá o processo de iniciação de uma nova empresa terceirizada?
6. A RX incentiva ou apoia a iniciativa de funcionários em se desligar da empresa para
empreender por meio da terceirização para a própria RX?
 231

7. Como se dá a comunicação de informações e conhecimentos entre as empresas? Que tipo

de informativo técnico é compartilhado, por qual meio de compartilhamento, e-mail,
mensagem, ligação etc.
8. Quais os meios de comercialização dos produtos da RX?
9. Na sua opinião, as tecnologias emergentes e as ferramentas digitais são essenciais para a
indústria de vestuário? Justifique
10. Você acredita que a RX poderia atender a quantidade de clientes e a produzir a quantidade
de peças que produz atualmente, se tivesse todas as etapas produtivas realizadas
internamente?
11. A empresa não considera arriscado terceirizar a atividade principal da empresa? Pois as
peças de vestuário são montadas de forma terceirizada. Justifique.
12. A RX utiliza algum aplicativo para a produção? Qual?
13. Qual a plataforma utilizada? Android ou iOS?
14. A RX possui uma equipe de TI interna, ou contrata esse serviço quando necessário?
15. Com a finalidade de atualizar o questionário aplicado em 2020 para a elaboração de um
artigo científico sobre a terceirização na RX, responda:
Número de empresas:
Terceirizados:
Atualmente Em 2020
Tecelagem 10
Beneficiamento 02
Corte 03
Estamparia 03
Decoração 04
Costura
61
Embalagem
Outro:
Outro:
16. Gostaria de acrescentar mais alguma informação relacionada a atuação da empresa na
atualidade, e sobre a terceirização com foco na gestão das informações envolvidas nesse
processo?
 232

APÊNDICE B – Questionário sobre a Gestão da Informação e Comunicação

QUESTIONÁRIO SOBRE A GESTÃO DA INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO COM

AS EMPRESAS TERCEIRIZADAS

Cargo do respondente desse questionário_______________________________________

1. A RX atualmente conta com ____ empresas terceirizadas. Mediante a isso, como você
avalia o gerenciamento das informações envolvidas no processo produtivo do vestuário
entre a RX e as demais empresas?
(__) Bom porque __________________________________________________________
(__) Regular porque _______________________________________________________
(__) Ruim porque_________________________________________________________
2. A RX utiliza alguma ferramenta digital para a comunicação das informações?
3. Você considera eficaz a/as ferramentas que a RX utiliza atualmente? Gostaria de sugerir
algo para o seu aprimoramento, de acordo com as necessidades das práticas
identificadas?____________________________________________________________
4. Quais instrumentos são mais utilizados para a comunicação com os terceirizados de um
modo geral? (WhatsApp, e-mail, telefone, Messenger etc.)
5. O compartilhamento de informações é eficaz para que as empresas terceirizadas realizem
o seu processo produtivo da forma correta e sem dúvidas?
6. Você considera que todos os terceirizados tem acesso e compreensão facilitada das
informações compartilhadas (as informações compartilhadas são de fácil compreensão)?
Justifique
7. A empresa costuma absorver os conhecimentos que são explicitados pelos seus
colaboradores terceirizados, a fim de melhor desenvolver os produtos?
8. Quando acontecem sugestões dos terceirizados, por qual meio é comunicado para a
empresa? ________________________________________________________________
9. O terceirizado tem facilidade de acesso aos gestores da empresa?
10. As informações veiculadas durante a vivência produtiva de uma coleção, são armazenadas
em alguma base de dados para consulta e utilizações em coleções posteriores? Justifique
________________________________________________________________________
11. Como você avalia a relação comunicacional entre os setores produtivos e o
desenvolvimento de produtos de vestuário? Justifique
 233

12. As informações sobre cada empresa terceirizada e suas características (endereço, número
de funcionários, tecnologias disponíveis, produtividade mensal etc.), são registradas,
armazenadas e atualizadas pela RX? Como é realizado esse banco de dados?
13. O banco de dados com informações das empresas terceirizadas é consultado
frequentemente para o gerenciamento da produção?
14. Qual o tipo de codificação utilizado pela empresa para consulta rápida das informações
gerais de determinado produto (código, referência etc.)?
Todos na empresa têm acesso? _______________________________________________
15. É realizado a promoção de alguma iniciativa para melhorar o desemprenho da comunicação
de informações pela empresa RX? Se sim, qual? Se não, você acha que seria necessária
essa iniciativa? ___________________________________________________________
16. Como você avalia a qualidade da informação transmitida pela RX para seus terceirizados?
Uma vez que uma informação má transmitida pode acarretar falhas e problemas produtivos.
Justifique
17. As informações recebidas dos terceirizados, passam por qual tratamento até serem
absorvidas ou descartadas? __________________________________________________
 234

APÊNDICE C – Questionário sobre as Práticas Gerenciais

QUESTIONÁRIO SOBRE AS PRÁTICAS GERENCIAIS PARA ESTABELECER

CRITÉRIOS DE SELEÇÃO DAS EMPRESAS TERCEIRIZADAS E DOS
CONTRATOS

Cargo do respondente desse questionário_______________________________________

1. Como é realizada a seleção das empresas prestadoras de serviço terceirizado para a RX?
Assinale quantas for preciso, e complemente se necessário.
(__) Espaço físico da empresa (__) Número de funcionários (__) Adequação fiscal (__)
Maquinários específicos (__) Qualidade da prestação de serviço
(__) Localização geográfica (__) Profissionais especializados (__) ___________________
2. Qual é o fator determinante avaliado pela RX para a contratação de uma empresa
colaboradora terceirizada?
(__) Qualidade (__) Produtividade (__) Comprometimento com os prazos
(__) Exclusividade da mão de obra (__) ________________________________________
3. É redigido um contrato com os colaboradores terceirizados? Quais as principais finalidades
desse contrato?
(__) Assegurar ao terceirizado o período da prestação de serviço?
(__) Assegurar ao terceirizado o número de peças a ser produzido por período?
(__) Esclarecer os aspectos de qualidade exigidos pela RX?
(__) Garantir a fidelidade do terceirizado?
(__) Prevenir complicações trabalhistas futuras?
(__)____________________________________________________________________
4. Como geralmente são estabelecidas as parcerias?
(__) Curto prazo (1 a 3 meses)
(__) Médio prazo (5 meses a 1 ano)
(__) Longo prazo (mais de um ano)
(__) Não é estabelecido tempo.
5. O não cumprimento do contrato ocasiona em quais penalidades?
(__) Rompimento imediato do contrato
(__) Rompimento imediato do contrato e multa
(__) Readequação do contrato mediante diálogo
(__) ____________________________________________________________________
 235

6. O contrato estabelece direitos e obrigações para ambas as empresas?

(__) Sim
(__) Só para a contratante (RX)
(__) Só para a contratada (Terceirizada)
7. Os terceirizados prestam contas de suas obrigações empresariais para com os seus
funcionários regularmente? Com qual frequência?
(__) Mensalmente (__) Trimestralmente (__) Não se aplica (__) _____________________
8. Que tipo de prática é realizada para fiscalizar a prática das empresas terceirizadas?
________________________________________________________________________
9. É realizado o armazenamento de dados e informações sobre cada terceirizado? Incluindo
características físicas da empresa, qualidade do produto prestado etc. Os dados são
atualizados com que frequência?
(__) Anualmente (__) A cada nova coleção (__) Os dados não são atualizados.
10. Os funcionários da RX utilizam desse banco de dados para direcionar a produção?
(__) Sim (__) Não (__) Ocasionalmente pois não achamos necessário
(__) ____________________________________________________________________
11. Dá-se preferência para terceirizados que são mais abertas e atualizadas as tecnologias, tanto
quanto maquinários, estratégias produtivas, e meios de comunicação?
(__) Sim (__) Não _________________________________________________________
12. Quais são os critérios para definir o perfil de terceirizado de acordo com o tipo de produto?
(__) Maquinários adequados ao tipo de costura;
(__) Experiência na confecção do tipo de peça do vestuário;
(__) Maquinários e equipamentos com tecnologias modernas;
(__) Qualidade de costura;
(__) Número de funcionários;
(__) Mão de obra qualificada;
(__) Preço do serviço;
(__) Pontualidade no prazo de entrega;
(__) Experiência comprovada;
(__) Empresa terceirizada de ex-funcionário;
(__) Proximidades da localização do terceirizado;
(__) Empresa terceirizada regularmente constituída;
(__) Instalações físicas adequadas ao trabalho;
(__) Ter qualidade na confecção da amostra ou do mostruário.
 236

(__)____________________________________________________________________
13. Disponibilidade de inovar em processos, tecnologias, equipamentos é um diferencial para
a empresa terceirizada?
(__) Sim, esperamos evolução contínua dos nossos terceirizados
(__) Não, preferimos que seja mantido sempre o padrão
14. Para a contratação de uma empresa terceirizada, a RX opta por qual das opções
mencionadas?
(__) Empresas especializadas e já estabelecidas no mercado
(__) Empresas já estabelecidas no mercado, que de início não apresentam o perfil desejado,
porém possui condições de atingi-lo
(__) Empresas de ex-funcionários
15. A RX solicita para as novas empresas terceirizadas a comprovação do capital social
mínimo, de acordo com a nova lei da terceirização? (__) Sim (__) Não

R$ 10.000,00 Até 10 Funcionários;

R$ 25.000,00 De 11 a 20 funcionários;
R$ 50.000,00 De 21 a 50 funcionários;
R$ 100.000,00 De 51 a 100 funcionários;
R$ 250.000,00 Mais de 100 funcionários.
 237

APÊNDICE D – Questionário sobre Documentos e Informações Técnicas

QUESTIONÁRIO PARA CONHECER OS DOCUMENTOS E AS INFORMAÇÕES

TÉCNICAS SOBRE A MONTAGEM DAS PEÇAS, QUE SÃO COMPARTILHADAS
COM OS TERCEIRIZADOS

Cargo do respondente desse questionário ______________________________________

1. Cada um dos processos produtivos realizados de forma terceirizada utiliza veículos de
transmissão de informações para a realização do trabalho (ordem de produção, ficha técnica
etc.). Quais são os veículos utilizados pela RX, e você os considera eficaz e suficiente?
2. Descreva quais são as principais informações que constam na ordem de produção. A ordem
de produção contém as mesmas informações, independente do terceirizado (ou cada
empresa recebe apenas as informações para o seu feitio)?
3. Quando se trata de produção terceirizada de malharia, quais são as principais informações
contidas no guia de instruções que a tecelagem recebe juntamente com a ordem de
produção?
Nome do guia de instruções: ________________________________________
Principais informações:_____________________________________________________
Quais os problemas/as dificuldades que ocorrem frequentemente, relacionados ao
compartilhamento de informações com esses terceirizados?
4. Quando se trata de produção terceirizada de beneficiamento de malha, quais são as
principais informações contidas no guia de instruções que as terceirizadas recebem
juntamente com a ordem de produção?
Nome do guia de instruções: _________________________________________________
Principais informações: ____________________________________________________
Quais os problemas/as dificuldades que ocorrem frequentemente, relacionados ao
compartilhamento de informações com esses terceirizados?
5. Quando se trata do processo produtivo de corte, quais são as principais informações
contidas no guia de instruções que as terceirizadas recebem juntamente com a ordem de
produção, e o encaixe dos moldes?
Nome do guia de instruções: _________________________________________________
Principais informações: ____________________________________________________
Quais os problemas/as dificuldades que ocorrem frequentemente, relacionados ao
compartilhamento de informações com esses terceirizados?
 238

6. Quais as principais informações contidas no encaixe dos moldes? Essa etapa é realizada
internamente ou por terceirização também?
7. Quando se trata de produção terceirizada de estamparia, quais são as principais
informações contidas no guia de instruções que as terceirizadas recebem juntamente com
a ordem de produção, e as bandeiras?
Nome do guia de instruções: _________________________________________________
Principais informações: ____________________________________________________
Quais os problemas/as dificuldades que ocorrem frequentemente, relacionados ao
compartilhamento de informações com esses terceirizados?
8. Quais as principais informações contidas nas bandeiras da estamparia?
9. Quando se trata do processo produtivo de decoração, quais são as principais informações
contidas no guia de instruções que as terceirizadas recebem juntamente com a ordem de
produção, e as bandeiras?
Nome do guia de instruções: _________________________________________________
Principais informações: ____________________________________________________
Quais os problemas/as dificuldades que ocorrem frequentemente, relacionados ao
compartilhamento de informações com esses terceirizados?
10. Quais as principais informações contidas nas bandeiras para as decorações?
11. Quando se trata de decoração, quais são os processos que ocorrem com maior frequêncis?-
________________________________________________________________________
12. Quando se trata de produção terceirizada de costura (facção), quais são as principais
informações contidas nas fichas técnicas que as terceirizadas recebem juntamente com a
ordem de produção?
Principais informações: ____________________________________________________
A ficha técnica é enviada juntamente com a peça piloto?
(__) Sim (__) Às vezes (__) Não
A peça piloto (protótipo) sempre contém todas as informações descritas na ficha técnica
anexada a ela?
(__) Sim, ficha técnica e protótipo iguais
(__) Não, a ficha técnica sofre alterações conforme a necessidade do cliente, e o protótipo
não é atualizado.
Descreva as principais funções do sistema de compartilhamento interno direcionado a
costura das peças: _________________________________________________________
Todas as facções terceirizadas acessam facilmente esse sistema? _____________________
 239

Quais os problemas/as dificuldades que ocorrem frequentemente, relacionados ao

compartilhamento de informações com esses terceirizados?
13. O processo de montagem das peças, fica esclarecido com as informações de costura da
ficha técnica e da peça piloto? (__) Sim (__) Nem sempre
14. As inspetoras de qualidade que transitam entre as facções de costura são bem recebidas e
seus conhecimentos são solicitados pelos terceirizados?
(__) Sim, sempre acabam contribuindo
(__) Sim, dificilmente precisam contribuir
(__) Não
15. Quando se trata de produção terceirizada de embalagem, quais são as principais
informações contidas na ficha técnica que as terceirizadas recebem juntamente com a
ordem de produção?
Principais informações: ____________________________________________________
16. Quais os problemas/as dificuldades que ocorrem frequentemente, relacionados ao
compartilhamento de informações com esses terceirizados?
17. Os terceirizados, consultam a cada novo lote de produção, todas as informações nos guias
de instrução disponibilizados pela RX?
(__) Sempre (__) Quase sempre (__) Às vezes (__) Nem sempre
18. Os terceirizados fazem sugestões de conhecimentos para melhorar e aprimorar o processo
produtivo?
(__) Sim (__) Sim, e as sugestões são analisadas
(__) Nunca aconteceu (__) Não (__) Não, pois não permitimos essa abertura
19. Qual o principal meio utilizado pelos terceirizados para sugestões de procedimentos e
processos que beneficiariam o processo produtivo, ou solicitação de revisão do custo do
processo?
 240

APÊNDICE E – Questionário sobre Controle de Qualidade

QUESTIONÁRIO PARA IDENTIFICAR COMO É FEITO O CONTROLE DE

QUALIDADE

Cargo do respondente desse questionário_______________________________________

1. Como se dá o acompanhamento da qualidade dos processos realizados externamente por
meio da terceirização?
(__) Somente por meio dos inspetores de qualidade
(__) Inspetor de qualidade e _________________________________________________
2. Esse(s) método(s) é eficaz?
3. Quais os principais indicadores de qualidade, observados e exigidos pela RX, para que seus
colaboradores cumpram?
4. Como se dá a inspeção da qualidade das peças antes do processo de embalagem?
(__) Todas as peças do lote são inspecionadas
(__) Aproximadamente 80% do lote é inspecionado
(__) Aproximadamente 50% do lote é inspecionado
(__) Aproximadamente 30% do lote é inspecionado
(__) Não ocorre inspeção antes da embalagem
5. Que tipo de penalidade os terceirizados sofrem mediante a falta de qualidade dos requisitos
exigidos pela RX?
Terceirizado Penalidades
Tecelagem Indenização Conserto
Beneficiamento Indenização Conserto
Estamparia Indenização Conserto
Corte Indenização Conserto
Decoração Indenização Conserto
Costura Indenização Conserto
Embalagem Indenização Conserto
6. Quais os problemas relacionados a falta de qualidade ocorrem com maior frequência em
cada terceirizado?
Terceirizado Problemas recorrentes
Tecelagem
 241

Beneficiamento
Estamparia
Corte
Decoração
Costura
Embalagem
7. Além da qualidade dos processos produtivos, o cumprimento dos prazos de entrega atribui
aspectos de qualidade?
(__) Qualidade para RX diz respeito as características físicas dos produtos
(__) Todos os aspectos são considerados
8. Como são estabelecidos os critérios para a garantia da produtividade?
(__) Mediante a contrato
(__) Por meio de acordo informal
(__) Não há garantia de produtividade
9. Como você avalia a capacidade de compartilhamento dos conhecimentos técnicos sobre o
produto com as pessoas envolvidas no processo de produção?
(__) Facilitado porque ______________________________________________________
(__) Dificultoso porque _____________________________________________________
10. A organização da produção, segurança e limpeza do espaço físico da empresa terceirizada
é avaliado como qualidade?
(__) Sim (__) Não
11. Durante a produção dos mostruários (primeira produção após a aprovação do protótipo,
direcionada a representantes comerciais), são considerados os apontamentos de quem
produz, relacionados a sugestões de processos, materiais, custos de produção etc.
(__) Sim (__) Não
12. Você acredita que a facilidade na comunicação com os terceirizados pode contribuir nos
aspectos da qualidade do serviço prestado?
13. Você acredita que as exigências de qualidade praticadas pela RX, representam um
diferencial competitivo para a empresa no mercado.
 242

APÊNDICE F – Questionário ao Terceirizado da RX

QUESTIONÁRIO AO TERCEIRIZADO DA RX

Cabeçalho: Olá, me chamo Daniel Goulart, sou mestrando da Universidade do Estado de

Santa Catarina - UDESC. A proposta da minha dissertação de mestrado é contribuir na
comunicação e compartilhamento de informação para a terceirização na empresa. Conto
com sua colaboração para preencher rapidamente e de forma anônima essas perguntas.
Grato.
1. Principal atividade da empresa?
( ) Costura
( ) Embalagem
( ) Decoração
( ) Estamparia
( ) Talhação
( ) Tecelagem
( ) Outro ________________________________________________________________
2. O meio utilizado pela RX para compartilhar informações sobre o processo produtivos das
peças é eficaz?
( ) Sim
( ) Não
( ) É eficaz mais pode melhorar
( ) Nem sempre é eficaz
3. As informações compartilhadas são de fácil compreensão?
( ) Sim
( ) Não
( ) Nem sempre são compreendidas facilmente
4. Normalmente você precisa entrar em contato com a RX para tirar dúvidas sobre o processo
produtivo?
( ) Sim
( ) Não
( ) Às vezes
5. Quando você tem sugestões de processos, preços e afins, consegue comunicar com
facilidade?
 243

( ) Sim
( ) Não
( ) Às vezes
6. Normalmente as sugestões são absorvidas pela RX?
( ) Às Vezes
( ) Quase sempre
( ) Sempre
( ) Nunca
7. Você acha que a produção é direcionada para a sua empresa da forma correta, com relação
a sua capacidade produtiva e maquinários que possui?
( ) Sim
( ) Não
( ) Poderia ser mais bem distribuído
8. A RX deixa claro a qualidade que exige para suas peças?
( ) Sim
( ) Não
9. Você acredita que um aplicativo pelo celular poderia facilitar o dia a dia da confecção para
resolver questões de dúvidas, agendamento de lotes, entregas, e registro de mensagens?
( ) Sim
( ) O meio utilizado já é eficaz.
 244

ANEXO A – TERMO DE CONSENTIMENTO

245