ÍNDICE

CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS - ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO

Funções Administrativas: planejamento, estrutura organizacional, racionalização do trabalho; indicadores de exce-

lência........................................................................................................................................................................................................................... 01
Comunicação Interpessoal: barreiras, uso construtivo, comunicação formal e informal........................................................... 23
Gestão de Pessoas: conceitos, avaliação de desempenho, trabalho em equipe, motivação, liderança e gerenciamen-
WRGHFRQÁLWRV......................................................................................................................................................................................................... 31
Gestão por Competências: conceitos, política e diretrizes para o desenvolvimento de pessoal da Administração
Pública Federal (Decreto nº 5.707, de 23 de fevereiro de 2006, e suas alterações)..................................................................... 49
Administração de Materiais e Patrimônio: importância, organização da área de materiais, logística de armazena-
gem, transporte e distribuição.......................................................................................................................................................................... 62
Administração Pública: Disposições Gerais (Constituição Federal de 1988, Título III, Capítulo VII)...................................... 79
Agente Público: conceito, função pública, atendimento ao cidadão................................................................................................. 84
Regime Jurídico dos Servidores Públicos Federais (Lei nº 8.112, de 11 de dezembro de 1990, e suas alterações)........ 98
Ética na Administração Pública Federal (Decreto nº 1.171, de 22 de junho de 1994)................................................................ 102
Processo Administrativo: normas básicas no âmbito da Administração Federal (Lei nº 9.784, de 29 de janeiro de
1999, e suas alterações)....................................................................................................................................................................................... 113
(ODERUDomRGH7HUPRGH5HIHUrQFLD/LFLWDomRFRQFHLWRÀQDOLGDGHVSULQFtSLRVHREMHWRREULJDWRULHGDGHGLVSHQVD
inexigibilidade e vedação; modalidades e tipos, revogação e anulação; sanções e contratos (Lei nº 8.666, de 21 de
junho de 1993, e alterações)............................................................................................................................................................................. 123
Controle Interno e Controle Externo na Administração Pública: conceito e abrangência........................................................ 130
Noções de Arquivologia: métodos de arquivamento.............................................................................................................................. 131
 FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS: PLANEJAMENTO, ESTRUTURA ORGANIZACIONAL,
RACIONALIZAÇÃO DO TRABALHO; INDICADORES DE EXCELÊNCIA.

Organizações são instituições, sejam elas de personalidade jurídica ou física, privada ou pública, onde, pessoas que
compartilham de objetivos em comum, conseguem, através da execução de diversos procedimentos, embasados em
processos decisórios, atingir um resultado dentro da proposta que originou a criação dessa organização.
São vários os modelos de organização, porém, independente do modelo que possua, todas elas possuem três dife-
UHQWHVQtYHLVGHJHVWmRFRQIRUPHYHUHPRVQDÀJXUDDVHJXLUFRQIRUPHQRVHQVLQD,GDOEHUWR&KLDYHQDWR

1.Habilidades gerenciais

Como já sabemos, a organização existe em função de um objetivo e, para que esse objetivo seja desenvolvido de fato,
precisamos nos ater à questão dos níveis de hierarquia e às competências e habilidades gerencias, de que forma isso é
UHSUHVHQWDGRQDWHRULDQDSUiWLFDHQRFRPSRUWDPHQWRLQGLYLGXDOGHFDGDSURÀVVLRQDOHQYROYLGRQDDGPLQLVWUDomR

Para compreender a habilidade ideal para cada situação a dividimos em três classes:

CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS

1.1. Níveis Hierárquicos

&RQIRUPHDÀJXUDDFLPDQRVPRVWUDH[LVWHPEDVLFDPHQWHWUrVQtYHLVKLHUiUTXLFRVGHQWURGHXPDRUJDQL]DomRTXH
são divididos em:

1
 (VVDGLYLVmRSUHFLVDVHURPDLVFODUDHGHÀQLGDSRVVtYHOGHQWURGDRUJDQL]DomRGHIRUPDTXHFDGDXPWHQKDSOHQR
FRQKHFLPHQWRGRVHXSDSHOHUHVSRQVDELOLGDGHGHVHQYROYHQGRVXDVFRPSHWrQFLDVGHIRUPDHÀFD]HDOLQKDGD

Com base nos três níveis acima citados, veremos a seguir um quadro demonstrativo descritivo e relacional desses
níveis.

NÍVEIS
CARACTERÍSTICAS
ESTRATÉGICO TÁTICO OPERACIONAL
 Unidade,
Abrangência  Instituição  Setor, Equipe
Departamento
 Presidência,  Diretoria,  Coordenação, Líder
Área
Alto Comitê Gerência Técnico
 Experiência,
3HUÀO  Visão, Liderança  Técnica, Iniciativa
(ÀFiFLD
Horizonte  Longo Prazo  Médio Prazo  Curto Prazo
Foco  Destino  Caminho  Passos
 Planos de ação,
Diretrizes  Visão, Objetivo  Processos, atividades
projetos
 Abrangente,  Amplo, mas
Conteúdo  (VSHFtÀFR$QDOtWLFR
Genérico sintético
 Determinar,  Projetar,  Executar, manter,
Ações
'HÀQLURULHQWDU Gerenciar Controlar, analisar
 Painel de
Software  Planilha  $SOLFDo}HVHVSHFtÀFDV
Controle
Fonte: Marcio D’Ávila

1.1.1. As Principais Habilidades Gerenciais são:

• Planejamento e Organização: O Gerente deverá possuir a capacidade de planejar e organizar suas próprias ativi-
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS

GDGHVHDVGRVHXJUXSRHVWDEHOHFHQGRPHWDVPHQVXUiYHLVHFXPSULQGRDVFRPHÀFiFLD
• Julgamento: O Gerente deverá ter a capacidade de chegar a conclusões lógicas com base nas evidências dispo-
níveis.
• Comunicação Oral: Um Gerente deve saber se expressar verbalmente com bons resultados em situações indivi-
duais e grupais, apresentando suas ideias e fatos de forma clara e convincente.
• Comunicação Escrita: É a capacidade gerencial de saber expressar suas ideias clara e objetivamente por escrito.
• Persuasão: O Gerente deve possuir a capacidade de organizar e apresentar suas ideias de modo a induzir seus
ouvintes a aceitá-las.
• Percepção Auditiva: O Gerente deve ser capaz de captar informações relevantes, a partir das comunicações orais
de seus colaboradores e superiores.
• Motivação: Importância do trabalho na satisfação pessoal e desejo de realização no trabalho.

2
 • Impacto: É a capacidade de o Gerente criar boa
impressão, captar atenção e respeito, adquirir con-
ÀDQoDHFRQVHJXLUUHFRQKHFLPHQWRSHVVRDO
• Energia: É a capacidade gerencial de atingir um
alto nível de atividade (Garra).
• Liderança: É a capacidade do Gerente em levar o
grupo a aceitar ideias e a trabalhar atingindo um
REMHWLYRHVSHFtÀFR
Para alguns autores, podemos resumir as habilidades
QHFHVViULDVSDUDRGHVHQYROYLPHQWRHÀFLHQWHHHÀFD]QD
administração em:
1. Conhecimento – Estar a par das informações ne-
FHVViULDVSDUDSRGHUGHVHPSHQKDUFRPHÀFiFLDDV
suas funções.
2. Habilidade – Estas podem ser divididas em:
• Técnicas (Funções especializadas)
• Administrativas (compreender os objetivos organi-
zacionais)
• Conceituais (compreender a totalidade)
• Humanas (Relações Humanas), Políticas (Negocia-
ção).
3. Atitude e Comportamento – Sair do imaginário
e colocar em prática, fazer acontecer. Maneira de
agir, ponto de referência para a compreensão da
realidade.
1.2. As três dimensões da competência
As competências são formadas por três dimensões:
atitude, conhecimento e habilidade. Cada dimensão é
LQGHSHQGHQWHPDVDPEDVHVWmRLQWHUOLJDGDV(OHDÀUPD
ainda que o desenvolvimento das competências está na
aprendizagem individual e coletiva. (Tommas Durand)
Atitude (Querer Fazer)
Ter atitude e ações é fazer acontecer. São competên-
cias que permitem as pessoas interpretarem e julgarem a
realidade e a si próprias. Na área gerencial veja algumas
atitudes que se destacam:
• » Saber ouvir;
• » Auto motivação;
• » Auto controle;
• » Dar e receber feedback;
• » Resolução de problemas;
• » Determinação;
• » Proatividade;
• » Honestidade e ética nos negócios, etc.
Conhecimento (Saber Fazer)
O conhecimento é essencial para a realização dos
processos da organização. De acordo com o nível de
conhecimento de um gerente, existe o essencial, aque-
OH TXH WRGR SURÀVVLRQDO GHYH VDEHU FRPR GRPLQDU RV
procedimentos, conceitos, informações necessários ao
IXQFLRQDPHQWR GD HPSUHVD ( DTXHOH PDLV HVSHFtÀFR
em que é necessário analisar os indivíduos e o contexto
de trabalho.
Habilidades (Saber como Fazer)
Quando utilizamos o conhecimento da melhor for-
ma, ele se torna uma habilidade. O conceito de habi-
lidade é variado. De acordo com alguns autores, para
que um administrador possa conquistar uma posição de
GHVWDTXHEHPFRPRVDEHUDGPLQLVWUDUGHÀQLVHDH[LV-
tência das seguintes habilidades:
» Técnicas - funções especializadas e ligadas ao traba-
lho operacional;
» Conceituais - compreender a totalidade, ou seja, ter
visão da empresa como um todo;
» Humanas - cultivar bons relacionamentos, sendo
XPOtGHUHÀFD]HHÀFLHQWH
1.2 Estrutura organizacional
Falar em estrutura organizacional é falar da forma
como as atividades e os recursos (de todos os tipos) se-
rão organizados para atingir o objetivo da organização,
RXVHMDDIRUPDFRPRVHUmRDORFDGRVRVUHFXUVRVÀQDQ-
ceiros, materiais, humanos e todos os demais, dentro da
divisão de tarefas, departamentos e cargos.
De acordo com Chiavenato a estrutura garante a to-
talidade de um sistema e permite sua integridade, assim
são as organizações, diversos órgãos agrupados hierar-
quicamente, os sistemas de responsabilidade, sistemas
de autoridade e os sistemas de comunicações são com-
ponentes estruturais.
Existem vários modelos de organização e, essas, vá-
ULRVQtYHLVGHLQÁXrQFLDSRGHQGRHVVHVQtYHLVVHUHVWUD-
tégicos ou táticos, sendo ambos deveramente importan-
tes para a manutenção do controle organizacional.
As Organizações formais possuem uma estrutura
hierárquica com suas regras e seus padrões, onde, atra-
vés de seus organogramas, apresentam uma estrutura
GHÀQLGDHGLPHQVLRQDGDIDFLOLWDQGRDDXWRQRPLDLQWHU-
na, agilizando o processo de desenvolvimento de pro-
dutos e serviços. Elas apresentam cinco características
básicas, a saber: divisão do trabalho, especialização,
hierarquia, amplitude administrativa e racionalismo
da organização formal. Para atender a essas caracterís-
ticas que mudam de acordo com as organizações, a or-
ganização formal pode ser estruturada por meio de três
WLSRV OLQHDU IXQFLRQDO H OLQKDVWDර GH DFRUGR FRP RV
autores clássicos e neoclássicos”.
As organizações fazem uso do organograma que me-
lhor representa sua realidade e, dentro de qualquer or-
ganograma, considerar as diversidades de informações é
muito importante, é preciso estar atento para sua relevân-
cia na tomada de decisões. É necessário avaliar a qualidade
da informação e saber aplicar em momentos oportunos.
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
Para o desenvolvimento de sistemas de informação, há
TXHVHGHÀQLUTXDOLQIRUPDomRHFRPRHODYDLVHUPDQWLGD
no sistema, deve haver um estudo no organograma da em-
SUHVDYHULÀFDQGRDVVLPTXDLVRVGDGRVHTXDLVRVFDPSRV
vão ser necessários para essa implantação. Cada empresa
tem suas características e suas necessidades, e o sistema de
informação se adéqua a organização e aos seus propósitos.
Outro aspecto relevante na estrutura organizacional
são as pessoas, tanto que, ao analisar a teoria das ne-
cessidades de Maslow, observamos que as pessoas são
3
 sujeitos presentes em todos os níveis; conforme demonstrado na teoria, em primeiro na base da pirâmide vem às
QHFHVVLGDGHVÀVLROyJLFDVFRPRIRPHVHGHVRQRVH[RGHSRLVHOHQRPHLDVHJXUDQoDFRPRRVHJXQGRLWHPPDLVLP-
portante, estabilidade no trabalho, por exemplo, logo depois necessidades afetivo sociais, como pertencer a um grupo,
ter amigos, família; necessidades de status e estima, aqui podemos dar como exemplo a necessidade das pessoas em
ter reconhecimento, por seu trabalho por seu empenho, no topo Maslow colocou as necessidades de auto-realização,
em que o indivíduo procura tornar-se aquilo que ele pode ser, explorando suas possibilidades.
O raciocínio de Viktor Frankl “vontade de sentido” também é coerente, ele nos atenta para o fato de que nem sempre a
pirâmide de Maslow ocorre em todas as escalas de uma forma sequencial, de acordo com ele, o que nos move é aquilo que
faz com que nossa vida tenha sentido, nossas necessidades aparecem de forma aleatória, são nossas motivações que nos
levam a agir. Os colaboradores são estimulados, fazendo o que gostam, as pessoas alocam mais tempo nas atividades em
que estão motivados. Sendo assim um funcionário trabalhando em uma determinada tarefa, pode sentir autorrealização
sem necessariamente ter passado por todas as escalas da piramide. Mas o que é realização para um, não é realização para
todas as pessoas. O ser humano é insaciável, quando realiza algo que desejou intensamente, logo cobiçara outras coisas.
Posto isto, concluímos que o comportamento das pessoas nas organizações afetam diretamente na imagem, no
VXFHVVRRXLQVXFHVVRGDPHVPDRFRPSRUWDPHQWRGRVFRODERUDGRUHVUHÁHWHPVHXGHVHPSHQKR
Outro elemento presente na estrutura organizacional é o líder.
Esses são importantes no processo de sobrevivência no mercado, Lacombe descreveu que o líder tem condição de
exercer, função, tarefa ou responsabilidade quando é responsável pelo grupo.
Um líder precisa ser motivado, competente, conseguir conquistar e conhecer as pessoas, ter habilidades e intercalar
objetivos pessoais e organizacionais.
$GHÀQLomRGHFRPRVHUiDUHODomRHQWUHDVOLQKDVGLUHWLYDVHDHTXLSHSRGHFDXVDULPSDFWRVQRVUHVXOWDGRVREWLGRV
pela organização, por exemplo, no processo de centralização a tomada de decisões é unilateral, deixando os colabora-
dores travados, sem poder de opinião, enquanto no processo de descentralização existe maior estimulo por parte dos
funcionários, podendo opinar eles se sentem parte ativa da empresa.
Como vimos, a estrutura organizacional é uma composição de vários elementos e aspectos que, ao serem colocados
em prática, pode proporcionar um processo mais adequado de administração, através de resultados como vemos abaixo:
&ODUH]DQDLGHQWLÀFDomRGHWDUHIDV
- Melhor gestão do tempo e de recursos
- Alinhamento entre objetivos e desempenho
- Melhor clima organizacional

Benefícios de uma estrutura adequada.

- ,GHQWLÀFDomRGDVWDUHIDVQHFHVViULDV
- Organização das funções e responsabilidades;
- Informações, recursos, e feedback aos empregados;
- Medidas de desempenho compatíveis com os objetivos;
- Condições motivadoras.

1.3 Estrutura formal e informal

Toda empresa possui dois tipos de estrutura: Formal e informal.

CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS

4
1.3.1. Elaboração da estrutura organizacional
- Não é estática.
eUHSUHVHQWDGDJUDÀFDPHQWHSHORRUJDQRJUDPD
- É dinâmica.
- Deve ser delineada de forma a alcançar os objetivos institucionais.
- (Delinear = Criar, aprimorar).
- Deve ser planejada.

O Planejamento deve estar voltado para os seguintes objetivos:

- ,GHQWLÀFDUDVWDUHIDVItVLFDVHPHQWDLVTXHSUHFLVDPVHUGHVHPSHQKDGDV
- Agrupar as tarefas em funções que possam ser bem desempenhadas e atribuir sua responsabilidade a pessoas ou
grupos.
- Proporcionar aos empregados de todos os níveis:
- Informação.
- Recursos para o trabalho
- Medidas de desempenho compatíveis com objetivos e metas
- Motivação

1.3.2. Desenvolvimento, implantação e avaliação de estrutura organizacional.

1.3.3. Componentes da estrutura organizacional

CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS

5
 1.3.4. Condicionantes da estrutura organizacional

Destacamos ainda, sobre a implantação da estrutura organizacional, que três aspectos devem ser considerados,
quais sejam:
- A mudança na estrutura organizacional.
- O processo de implantação; e
- As resistências que podem ocorrer.

Para atender as características do mundo moderno, as tendências organizacionais atuais se caracterizam por:
- Cadeias de comando mais curtas (enxugar níveis hierárquicos).
- Menos unidade de comando (a subordinação ao chefe está sendo substituída pelo relacionamento horizontal em
direção ao cliente).
- Maior responsabilidade e autonomia às pessoas.
- Ênfase nas equipes de trabalho.
2UJDQL]Do}HVHVWUXWXUDGDVVREUHXQLGDGHVDXW{QRPDVHDXWRVVXÀFLHQWHVFRPPHWDVHUHVXOWDGRVDDOFDQoDU
- Info-estrutura (permite uma organização integrada sem necessariamente estar concentrada em um único local).
- Preocupação maior com o alcance dos objetivos e metas do que com o comportamento variado das pessoas.
- Foco no negócio básico e essencial (enxugamento e terceirização visando reorientar a organização para aquilo
que ela foi criada).
- As pessoas deixam de ser fornecedoras de mão de obra para serem fornecedoras de conhecimentos capazes de
agregar valor ao negócio.

1.4 Tipos de organização

3RGHPRVFODVVLÀFDURUJDQL]Dções em tradicionais e contemporâneas e veremos abaixo os principais modelos.

Dentre as Estruturas TradicionaisWHPRVDV2UJDQL]Do}HV/LQHDU)XQFLRQDOH/LQKD6WDරFRQIRUPHYHUHPRVDEDL[R

ORGANIZAÇÃO LINEAR: A denominação “linear” indica que entre o superior e os subordinados existem linhas
diretas e únicas de autoridade e de responsabilidade
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS

6
 ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL: nesse tipo de organização aplica-se o princípio funcional ou princípio da especiali-
zação das funções para cada tarefa.
3ULQFtSLRIXQFLRQDOVHSDUDGLVWLQJXHHHVSHFLDOL]DpRJHUPHGRVWDර

ORGANIZAÇÃO LINHA-STAFF: resulta da combinação dos tipos linear e funcional, objetivando equilibrar o melhor
dos dois e corrigir desvantagens apresentadas por eles.
É hoje o tipo organizacional mais adotado.
1DRUJDQL]DomROLQKDVWDරWHPRVGRLVyUJmRVGLVWLQWRVyUJmRGHH[HFXomR OLQKD HyUJmRGHDSRLR VWDර 

3ULQFLSDLV)XQo}HVGR6WD෇
- Serviços: atividades especializadas como: compras, pessoal, pesquisa, informática, propaganda, contabilidade, etc.
- Consultoria e assessoria: assistência jurídica, organização e métodos etc.
- Monitoramento: acompanhar e avaliar determinada atividade ou processo.
- Planejamento e controle: planejamento e controle orçamentário, controle de qualidade etc.

CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS

Já no conceito de Estruturas Contemporâneas temos as estruturas matriciais e as estruturas com base em projetos.

ESTRUTURA COM BASE EM PROJETOS - advém de desenvolvimento de projeto com um grupo de atividades com
WHPSRGHGXUDomRSUpGHÀQLGRHSURÀVVLRQDOFRQWUDWDGRVHVSHFLÀFDPHQWHSDUDFDGDSURMHWR
Utilizado quando:
- Existem muitas pessoas/organizações interdependentes;
- Planos sujeitos a mudanças;
'LÀFXOGDGHGHSURJQyVWLFRV

7
 - Exigência do cliente e
- Estrutura organizacional rígida.
- Para montar uma estrutura com base em projetos, a empresa precisa:
'HÀQLUDVIXQo}HVGRSURMHWR
- Montar a estrutura organizacional (organograma do projeto);
'HÀQLUDVDWULEXLo}HVGDVIXQo}HV UHVSRQVDELOLGDGHVHDXWRULGDGHV H
- Alocar pessoal.

ORGANIZAÇÃO MATRICIAL: tipo de estrutura mista, indicada para organizações que desenvolvem projetos mas
TXHWDPEpPDGRWDPDVHVWUXWXUDVGLYLVLRQDOIXQFLRQDOVWDරHQWUHRXWUDVID]HQGRXVRGHGLYHUVDVWHFQRORJLDV
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS

1.5 Tipos de departamentalização

Departamentalização: Trata-se da divisão do trabalho por especialização dentro da estrutura organizacional da

empresa.
eRDJUXSDPHQWRGHDFRUGRFRPXPFULWpULRHVSHFtÀFRGHKRPRJHQHLGDGHGDVDWLYLGDGHVHFRUUHVSRQGHQWHUHFXU-
VRV KXPDQRVÀQDQFHLURVPDWHULDLVHHTXLSDPHQWRV HPXQLGDGHVRUJDQL]DFLRQDLV

8
 $IRUPDGHGHSDUWDPHQWDOL]DUGHYHFRUUHVSRQGHUjFRQÀJXUDomRTXHDRUJDQL]DomRSUHWHQGHWUDEDOKDUSRGHQGR
esta adotar mais de uma forma de departamentalização.

1.5.1. Departamentalização por funções

1.5.2. Departamentalização por produto

CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS

9
 1.5.3. Departamentalização territorial

Tal grupamento permite a uma divisão focalizar as necessidades singulares de sua área, mas exige coordenação e
controle da administração de cúpula em cada região.

1.5.4. Departamentalização por cliente

CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS

10
1.5.5. Departamentalização por processo ou equipamento

1.5.6. Departamentalização por projeto

1.5.7. Departamentalização de matriz

CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS

11
 1.5.8. Departamentalização mista
É o tipo mais frequente, cada parte da empresa deve
ter a estrutura que mais se adapte à sua realidade orga-
nizacional.
A melhor forma de departamentalizar
Para evitar problemas na hora de decidir como depar-
tamentalizar, pode-se seguir certos princípios:
- Princípio do maior uso – o departamento que faz
maior uso de uma atividade deve tê-la sob sua ju-
risdição.
- Principio do maior interesse – o departamento que
tem maior interesse pela atividade deve supervi-
siona-la.
- Principio da separação e do controle – As atividades
do controle devem estar separadas das atividades
controladas.
- Principio da supressão da concorrência – Eliminar a
concorrência entre departamentos, agrupando ati-
vidades correlatas no mesmo departamento.
Outro critério básico para departamentalização está
baseado na diferenciação e na integração, são:
Diferenciação, cujo princípio estabelece que as ati-
YLGDGHVGLIHUHQWHVGHYHPÀFDUHPGHSDUWDPHQWRVVHSD-
rados.
A diferenciação ocorre quando:
O fator humano é diferente
A tecnologia e a natureza das atividades são dife-
rentes
Os ambientes externos são diferentes,
Os objetivos e as estratégias são diferentes.
Integração – Quanto mais atividades trabalham integra-
GDVPDLRUUD]mRSDUDÀFDUHPQRPHVPRGHSDUWDPHQWR
O Fator de integração é: Necessidade de coordenação.
1.6 - Organização administrativa:
A compreensão da administração pública se faz em
dois aspectos:
Sentido subjetivo: inclui as atividades destinadas à
satisfação do interesse público (exceto as legislativas e
judiciais): serviços públicos, poder de polícia, fomento e
intervenção direta na economia
Sentido Objetivo: conjunto de unidades administra-
tivas, dotadas ou não de personalidade jurídica que têm
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
SRUÀQDOLGDGHH[HFXWDUDVDWLYLGDGHVDFLPDUHIHULGDV
O Estado, para realizar a sua função administrati-
va, pode organizar-se administrativamente da forma e
modo que melhor lhe aprouver, sujeito apenas às limita-
ções e princípios constitucionais.
No Brasil, a organização administrativa se dá através
da Administração Direta e da Administração Indireta, po-
dendo realizar sua função de forma centralizada, descen-
tralizada, concentrada ou desconcentrada.
12
Veremos agora como se dá a organização adminis-
trativa no âmbito da União e, na sequencia, as formas de
realizar a função administrativa.
ADM DIRETA: composta de órgãos públicos desper-
sonalizados
ADM INDIRETA: composta de entidades jurídicas
dotadas de personalidade jurídica própria.
a) Administração Direta
A Administração Pública, não é propriamente cons-
tituída de serviços, mas, sim, de órgãos a serviço
GR(VWDGRQDJHVWmRGHEHQVHLQWHUHVVHVTXDOLÀ-
cados da comunidade, o que nos permite concluir
que no âmbito federal, a Administração direta é
o conjunto dos órgãos integrados na estrutura
administrativa da União.
Administração Direta possui poderes políticos e
administrativos, eis que é responsável pela formula-
ção de políticas públicas.
a.1) Órgãos Públicos.
Órgãos Públicos são centros de competência instituí-
dos para o desempenho de funções estatais atra-
vés de seus agentes, cuja atuação é imputada à
pessoa jurídica a que pertencem.
Características dos Órgãos:
• não tem personalidade jurídica;
• expressa a vontade da entidade a que pertence
(União, Estado, Município);
• é meio instrumento de ação destas pessoas ju-
rídicas;
• dotado de competência, que é distribuída por seus
cargos.
a.2) Administração Direta Federal
A Administração direta Federal é dirigida por um ór-
gão independente, supremo e unipessoal, que é a
Presidência da República, e por órgãos autônomos
também, unipessoais, que são os Ministérios, aos
quais se subordinam ou se vinculam os demais ór-
gãos e entidades descentralizadas.
a.3) Administração Direta Estadual
A Administração direta Estadual acha-se estruturada
em simetria com a Administração Federal, atenta
ao mandamento constitucional de observância aos
princípios estabelecidos na mesma, pelos Estados-
-membros, e às normas complementares, relativa-
mente ao atendimento dos princípios fundamen-
tais adotados pela Reforma Administrativa.
a.4) Administração Direta Municipal
A administração direta municipal é dirigida pelo
Prefeito, que, unipessoalmente, comanda,
supervisiona e coordena os serviços de peculiar
interesse do Município, auxiliado por Secretários
municipais, sendo permitida, ainda, a criação
de autarquias e entidades estatais visando à
descentralização administrativa.
 a.5) Administração Direta do Distrito Federal.
Ao Distrito Federal são atribuídas as competências
legislativas reservadas aos Estados e Municípios;
entretanto, não é nenhum nem outro, constituindo
uma entidade estatal anômala, ainda que, se as-
semelhe mais ao Estado, pois tem Poderes Legis-
lativo, Judiciário e Executivo próprios. Pode ainda,
organizar seu sistema de ensino, instituir o regime
jurídico único e planos de carreira de seus servido-
res, arrecadar seus tributos e realizar os serviços
públicos de sua competência.
b) Administração Indireta
A Administração indireta é o conjunto de entes
(personalizados) que, vinculados a um Ministério,
prestam serviços públicos ou de interesse público.
A Administração Indireta, via de regra, possui, so-
mente, poderes administrativos, eis que não lhe cabe, em
tese, formular políticas públicas. O Banco Central é uma
exceção a essa regra.
FIQUE ATENTO!
A expressão “Administração Indireta”, que
doutrinariamente deveria coincidir com
“Administração Descentralizada”, dela se
DIDVWDSDUFLDOPHQWH3RULVWRÀFDUDPIRUDGD
categorização como Administração indireta
os casos em que a atividade administrativa
é prestada por particulares, “concessioná-
rios de serviços públicos”, ou por “delega-
dos de função ou ofício público”.
Em síntese, a administração federal compreende:
I – a administração direta, que se constitui dos servi-
ços integrados na estrutura administrativa da Pre-
sidência da República e dos Ministérios;
II – a administração indireta, que compreende as se-
guintes categorias de entidades, dotadas de per-
sonalidade jurídica própria:
a) autarquias;
b) fundações públicas;
c) agências reguladoras;
d) agências executivas;
e) empresas públicas; e
f) sociedades de economia mista.
Todas as entidades da administração indireta estão
sujeitas:
- à necessidade da lei, para a sua criação;
aos princípios da administração pública;
- à exigência de concurso público para admissão do
seu pessoal; e
- à licitação para suas contratações.
- A autarquia
- As Empresas Públicas, as Sociedades de economia
mista e as Fundações
- Subsidiárias das referidas entidades
São todas criadas através de Lei.
b.1) Pessoas Jurídicas de Direito Público
b.1.1) Autarquias
Entidades autárquicas são pessoas jurídicas de Direi-
to Público, de natureza meramente administrati-
YDFULDGDVSRUOHLHVSHFtÀFDSDUDDUHDOL]DomRGH
atividades, obras ou serviços descentralizados da
entidade estatal que as criou (desempenham ati-
vidade típica da entidade estatal que a criou).
As autarquias são criadas para desempenharem ativi-
dades típicas da administração pública e não ativi-
dades econômicas. O nosso direito positivo limitou
o seu desempenho desde o Decreto-Lei 200.
Funcionam e operam na forma estabelecida na lei
instituidora e nos termos de seu regulamento. As
autarquias podem desempenhar atividades eco-
nômicas, educacionais, previdenciárias e quaisquer
outras outorgadas pela entidade estatal-matriz,
mas sem subordinação hierárquica, sujeitas apenas
DR FRQWUROH ÀQDOtVWLFR GH VXD DGPLQLVWUDomR H GD
conduta de seus dirigentes.
b.1.2) Fundações Públicas
São pessoas jurídicas de direito público, com caracte-
rísticas patrimoniais, criadas mediante autorização
legal para desenvolver atividades que não sejam,
obrigatoriamente, típicas do Estado.
Características:
- Equiparam-se às autarquias;
- Têm persona lida de jurídica de direito público;
- Base patrimonial.
O posicionamento das Fundações Públicas sempre
foi variado. Hoje, com o advento da CF/88, foi encerrada
essa dubiedade de posicionamento quando determina
que a Fundação Pública é submetida ao regime da ad-
ministração indireta.
As Fundações Públicas foram equiparadas às Autar-
quias. Possuem personalidade jurídica de direito público.
+RMH QmR PDLV H[LVWH MXVWLÀFDWLYD SDUD VH PDQWHU D
diferença entre as Fundações e as Autarquias.
b.1.3) Agências Reguladoras
São autarquias especiais, assim consideradas por se-
UHP GHVWLQDGDV D UHDOL]DU UHJXODomR H ÀVFDOL]DomR
sobre as atividades das concessionárias de serviços
públicos. Ex: ANATEL, ANEEL, ANA, etc.
b.1.4) Agências Executivas
São pessoas jurídicas de direito público, galgadas a
HVVDTXDOLÀFDomRSRUDSUHVHQWDUHPXPSODQHMDPHQ-
to estratégico para melhora na prestação de serviços
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
públicos e no emprego de recursos públicos.
Firmam com o Estado um contrato de gestão, pelo qual
se comprometem a atingir metas pré-estabelecidas. Caso
QmRDVDWLQMDSRGHPYLUDSHUGHUDTXDOLÀFDomRFRQVHJXLGD
As Agências Executivas são autarquias que vão de-
sempenhar atividades de execução na administração
pública, desfrutando de autonomia decorrente de con-
trato de gestão. É necessário um decreto do Presidente
da República, reconhecendo a autarquia como Agência
Executiva. Ex.: INMETRO.
13
 b.2) Pessoas Jurídicas de direito privado criadas pelo Estado
b.2.1) Empresas Públicas
(PSUHVDVS~EOLFDVVmRSHVVRDVMXUtGLFDVGH'LUHLWR3ULYDGRFULDGDVSRUOHLHVSHFtÀFDFRPFDSLWDOH[FOXVLYDPHQWH
público, para realizar atividades de interesse da Administração instituidora nos moldes da iniciativa particular,
podendo revestir qualquer forma e organização empresarial. Ex: ECT, CEF, CAESB, etc.

O que caracteriza a empresa pública é seu capital exclusivamente público, de uma só ou de várias entidades, mas sem-
pre capital público. Sua personalidade é de Direito Privado e suas atividades se regem pelos preceitos comerciais. É uma
empresa, mas uma empresa estatal por excelência, constituída, organizada e controlada pelo Poder Público.
Difere da autarquia e da fundação pública por ser de personalidade privada e não ostentar qualquer parcela de
poder público; distingue-se da sociedade de economia mista por não admitir a participação do capital particular.
4XDOTXHUGDVHQWLGDGHVSROtWLFDVSRGHFULDUHPSUHVDS~EOLFDGHVGHTXHRIDoDSRUOHLHVSHFtÀFD &)DUW,; DHPSUHVDS~EOLFD
pode ter forma societária econômica convencional ou especial; tanto é apta para realizar atividade econômica como qualquer outra
da competência da entidade estatal instituidora; quando explorar atividade econômica, deverá operar sob as normas aplicáveis às
empresas privadas, sem privilégios estatais; em qualquer hipótese, o regime de seu pessoal é o da legislação do trabalho.
O patrimônio da empresa pública, embora público por origem, pode ser utilizado, onerado ou alienado na forma re-
gulamentar ou estatutária, independentemente de autorização legislativa especial, porque tal autorização está implícita
na lei instituidora da entidade. Daí decorre que todo o seu patrimônio bens e rendas - serve para garantir empréstimos
e obrigações resultantes de suas atividades, sujeitando-se a execução pelos débitos da empresa, no mesmo plano dos
negócios da iniciativa privada, pois, sem essa igualdade obrigacional e executiva, seus contratos e títulos de crédito
não teriam aceitação e liquidez na área empresarial, nem cumpririam o preceito igualizador do § 1º do art. 173 da CF.

b.2.1) Sociedades de Economia Mista

As sociedades de economia mista são pessoas jurídicas de Direito Privado, com participação do Poder Público e
de particulares no seu capital e na sua administração, para a realização de atividade econômica ou serviço de
LQWHUHVVHFROHWLYRRXWRUJDGRRXGHOHJDGRSHOR(VWDGR(;%%3(752%5É6HWF
O objeto da sociedade de economia mista tanto pode ser um serviço público ou de utilidade pública como uma
atividade econômica empresarial.
A forma usual de sociedade de economia mista tem sido a anônima, obrigatória para a União mas não para as de-
mais entidades estatais.
Na extinção da sociedade, seu patrimônio, por ser público, reincorpora-se no da entidade estatal que a instituíra.
A sociedade de economia mista não está sujeita a falência, mas seus bens são penhoráveis e executáveis e a enti-
dade pública que a instituiu responde, subsidiariamente, pelas suas obrigações.

b.2.2) Fundações de Direito Privado criadas pelo Estado

6mRSHVVRDVMXUtGLFDVJRYHUQDPHQWDLVGHGLUHLWRSULYDGRVHPÀQVOXFUDWLYRVFRPFDUDFWHUtVWLFDVSDWULPRQLDLVGHV-
tinadas, não obrigatoriamente a desenvolver atividades ti picas do Estado. Ex: Fundação Getúlio Vargas; IBGE.

Vejamos agora as formas de realização da função administrativa: “descentralização”, “centralização”, “concentração”

e “desconcentração
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS

14
 Analisemos: Ambas representam formas de distribuição de competências, porém, com aspectos distintos:

Processo administrativo

Como vimos acima, a Administração é o ato de administrar ou gerenciar negócios, pessoas ou recursos, com o
REMHWLYRGHDOFDQoDUPHWDVGHÀQLGDV
A gestão de uma empresa ou organização se faz de forma que as atividades sejam administradas com planejamen-
to, organização, direção, e controle.
Segundo alguns autores (Montana e Charnov) o ato de administrar é trabalhar com e por intermédio de outras
pessoas na busca de realizar objetivos da organização bem como de seus membros.
O processo administrativo apresenta-se como uma sucessão de atos, juridicamente ordenados, destinados todos à
REWHQomRGHXPUHVXOWDGRÀQDO2SURFHGLPHQWRpSRLVFRPSRVWRGHXPFRQMXQWRGHDWRVLQWHUOLJDGRVHSURJUHVVLYD-
mente ordenados em vista da produção desse resultado.
O devido processo legal simboliza a obediência às normas processuais estipuladas em lei; é uma garantia constitu-
cional concedida a todos os administrados, assegurando um julgamento justo e igualitário, assegurando a expedição
de atos administrativos devidamente motivados bem como a aplicação de sanções em que se tenha oferecido a diale-
ticidade necessária para caracterização da justiça. Decisões proferidas pelos tribunais já tem demonstrado essa posição
no sistema brasileiro, qual seja, de defesa das garantias constitucionais processuais no sentido de conceder ao cidadão
a efetividade de seus direitos.

6HULDLQVXÀFLHQWHVHD&RQVWLWXLomRJDUDQWLVVHDRVFLGDGmRVLQ~PHURVGLUHLWRVVHQmRJDUDQWLVVHDHÀFiFLDGHVWHV
Nesse desiderato, o princípio do devido processo legal ou, também, princípio do processo justo, garante a regularidade
do processo, a forma pela qual o processo deverá tramitar, a forma pela qual deverão ser praticados os atos processuais
e administrativos.
Cabe ressaltar que o princípio do devido processo legal resguarda as partes de atos arbitrários das autoridades
jurisdicionais e executivas.
O processo é composto de fases e atos processuais rigorosamente seguidos, viabilizando as partes a efetividade do
processo, não somente em seu aspecto jurídico-procedimental, mas também em seu escopo social, ético e econômico,
assegurando o cumprimento dos princípios constitucionais processuais, somente aí, ter-se-á a efetivação de um Estado
Democrático de Direito.
Toda atuação do Estado há de ser exercida em prol do público, mediante processo justo, e mediante a segurança
dos trâmites legais do processo.

Funções da administração: planejamento, organização, direção e controle

A administração assim como suas funções sofreram constantes mudanças, muito visíveis no último século. Com a
FKHJDGDGHQRYDVWHFQRORJLDVQRYDVIRUPDVGHSURGXomRYHQGDVORJtVWLFDHPXGDQoDVQDSDUWHFRQWiELOHÀQDQFHLUD
as teorias assim como a prática precisaram adaptar-se a uma nova realidade administrativa.

Das funções da administração de Henri Fayol (precursor dessa teoria), podemos encontrar as seguintes que são
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS

demonstradas como PO3C: A primeira delas é:

PlanejarLVVRVLJQLÀFDTXHYRFrWHUiTXHFULDUSODQRVSDUDRIXWXURGHVXDRUJDQL]DomR1HVVHPRPHQWRFRPHoD-
mos a programar o que estava no planejamento com o objetivo, claro, de colocar em prática o que está no papel, e é
durante esse passo da programação que vemos a estrutura organizacional, a situação da empresa e das pessoas que
compõe ela.
A segunda função da administração é Organizar$ÀQDOTXDORVHQWLGRGHVHUXPDSHVVRDRUJDQL]DGD"pDTXHOD
TXHVDEHRQGHÀVLFDPHQWHVHHQFRQWUDRTXHpQHFHVViULRQRPRPHQWRFHUWRTXHWUDQVIRUPDRDPELHQWHORFDOGH
WUDEDOKRGHODHPXPDPELHQWHGHIiFLOHQWHQGLPHQWRSDUDTXDOTXHUXPHQFRQWUDURTXHSUHFLVD"7DPEpPPDVQR
VHQWLGRTXH)D\ROGHÀQHpTXHDVHPSUHVDVVmRIHLWDVGHSHVVRDVHHVWUXWXUDItVLFDHVVDIXQomRDGPLQLVWUDWLYDXWLOL]D
da parte material e social da empresa.

15
 A terceira função é Comandar. Essa função serve para orientar a organização, dirigir também. Se a empresa está
rumo a um caminho e encontra obstáculos, caberá ao administrador dirigir, se for preciso, ou orientar a organização
para traçar o objetivo, às vezes é preciso intervir e tomar as rédeas da organização e orientá-la e dirigi-la.
A quarta função é Coordenar. Sem dúvidas, essa é uma função primordial para motivar as pessoas que estão em um
ambiente de trabalho, tanto para aprender cada vez mais quanto ao que tem relação em se esforçarem com o objetivo
de cumprirem metas e, de forma coletiva, alcançar objetivos traçados pelo administrador da empresa.
E por último, a quinta função administrativa é Controlar. Uma organização sem normas e regras, certamente, terá
menos desempenho que uma. Segundo Fayol, essas cinco funções administrativas conduzem a uma administração
HÀFD]GDVDWLYLGDGHVGDRUJDQL]DomR0DVFRPRSDVVDUGRWHPSRDVIXQo}HV&RPDQGRH&RRUGHQDomRIRUPDUDP
uma só função, a de Direção. Então as funções de POCCC passaram para PODC (Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar).
Em síntese, dentro do modelo atual temos:
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS

Fonte e texto adaptado de: www.al.sp.gov.br/www.escoladegoverno.pr.gov.br/Fernando Coelho/ Carlos Alberto

Bonezzi/Luci Léia De Oliveira Pedraça/ Paulo Roberto Motta/Carlos Ramos

1. Planejamento Estratégico

O conceito de estratégia é realmente amplo, e seu uso corrente permite associá-lo desde a um curso de ação bas-
tante preciso até ao posicionamento organizacional, em última análise, a toda razão de ser da empresa.

16
 A estratégia pode ser considerada um instrumento: o
planejamento estratégico. Essa parte do planejamento es-
tratégico corresponderia aos caminhos selecionados para
VHUHPWULOKDGRVSULPHLURSHODLGHQWLÀFDomRGRVSRQWRVIRU-
tes e fracos da organização, e das empresas e oportunidades
diagnosticadas em seu ambiente de atuação. Da porta para
fora, o planejamento cumpriria a função de orientar as ações
da organização para que ela possa buscar oportunidades e a
própria sobrevivência.
Assim, a estratégia é fruto de processos racionais de
UHÁH[mRDSUHQGL]DJHPHODERUDomRSHQVDPHQWRHLQWHU-
venção, além de processos não racionais e simbólicos,
construídos a partir da “vivência” cotidiana da organiza-
ção em seus embates internos e com o ambiente.
2. Planejamento Estratégico - Conceitos, métodos
e técnicas
2 SODQHMDPHQWR HVWUDWpJLFR SRGHULD VHU GHÀQLGR
como um processo de gestão que apresenta, de maneira
integrada, o aspecto futuro das decisões institucionais,
D SDUWLU GD IRUPXODomR GD ÀORVRÀD GD LQVWLWXLomR VXD
missão, sua orientação, seus objetivos, suas metas, seus
programas e as estratégias a serem utilizadas para as-
VHJXUDUVXDLPSOHPHQWDomReDLGHQWLÀFDomRGHIDWRUHV
competitivos de mercado e potencial interno, para atin-
gir metas e planos de ação que resultem em vantagem
competitiva, com base na análise sistemática de mudan-
ças ambientais previstas para um determinado período.
Portanto, o planejamento estratégico não deve ser con-
VLGHUDGRDSHQDVFRPRXPDDÀUPDomRGDVDVSLUDo}HVGH
uma empresa, pois inclui também o que deve ser feito
para transformar essas aspirações em realidade. Quan-
do se considera a metodologia para o desenvolvimento
do planejamento estratégico nas empresas, têm-se duas
SRVVLELOLGDGHVTXHVHGHÀQHP
• em termos da empresa como um todo, “aonde se
quer chegar e depois se estabelece “como a em-
presa está para se chegar à situação desejada”; ou
• em termos da empresa como um todo “como se
está” e depois se estabelece “aonde se quer che-
gar”. Pode-se considerar uma terceira possibilidade
TXH p GHÀQLU ´DRQGH VH TXHU FKHJDUµ MXQWDPHQWH
com “como se está para chegar lá”. Cada uma des-
sas possibilidades tem a sua principal vantagem.
No primeiro caso, é a possibilidade de maior criati-
vidade no processo pela não existência de grandes
restrições. A segunda possibilidade apresenta a
grande vantagem de colocar o executivo com o pé
no chão quando inicia o processo de planejamento
estratégico.
O planejamento estratégico é o processo por meio do
qual a estratégia organizacional será explicitada.
3RGHPRVLGHQWLÀFDUFRPRFDUDFWHUtVWLFDVGRSODQHMD-
mento estratégico:
- É responsabilidade da cúpula da organização;
- Envolve a organização como um todo;
- Planejamento de longo prazo;
- Outros níveis do planejamento (tático e operacional)
serão desdobrados dele.
Um bom planejamento estratégico deve, em seu iní-
FLR LQFOXLU D GHÀQLomR GR UHIHUHQFLDO HVWUDWpJLFR GD RU-
ganização. Este referencial é o grande guia das organi-
zações, são as diretrizes que norteiam a sua atuação e o
seu posicionamento frente ao mercado. Representam o
planejamento estratégico no seu nível mais amplo e são
as bases para que a organização possua uma estratégia
sólida e sustentável.
Esse referencial inclui o negócio, a missão, a visão de
futuro e os valores organizacionais.
- Missão: pode ser entendida como o papel que a
HPSUHVDWHUiSHUDQWHDVRFLHGDGHHQÀPTXDLVVmR
os benefícios que a sua atividade produtiva - seja
ela industrial, comercial ou prestação de serviços -
trará para a coletividade ou, pelo menos, aos seus
clientes. Missão é, portanto, a função social da ati-
vidade da empresa dentro de um contexto global.
Vejamos quatro exemplos de missão organizacional:
Receita Federal do Brasil: “Exercer a administração
WULEXWiULDHRFRQWUROHDGXDQHLURFRPMXVWLoDÀVFDOHUHV-
peito ao cidadão, em benefício da sociedade”.
MPOG – “Promover o planejamento participativo e a
melhoria da gestão pública para o desenvolvimento sus-
tentável e socialmente includente do País”.
TCU – “Assegurar a efetiva e regular gestão dos recur-
sos públicos, em benefício da sociedade”.
Petrobrás – “Atuar de forma segura e rentável nas ati-
vidades de indústria de óleo, gás e energia, nos mercados
nacional e internacional, fornecendo produtos e serviços
de qualidade, respeitando o meio ambiente, consideran-
do os interesses dos seus acionistas e contribuindo para
o desenvolvimento do país”.
- Negócio: É o ramo de atuação da organização, de-
limita o campo em que ela estará desenvolvendo
suas atividades. Está muito ligado ao tipo de pro-
duto ou serviço que a organização oferece e nem
sempre é tão óbvio. Por exemplo, o negócio da Co-
SHQKDJHQQmRpFKRFRODWHVHVLPSUHVHQWHVÀQRV
3DUDH[HPSOLÀFDUFRPXPDRUJDQL]DomRS~EOLFDR
negócio do TCU é o “controle externo da adminis-
tração pública e da gestão dos recursos públicos
federais”.
- Visão de futuro: É considerada como os limites
que os principais responsáveis pela empresa conseguem
enxergar dentro de um período de tempo mais longo e
uma abordagem mais ampla. Representa o que a empre-
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
sa quer ser em um futuro próximo ou distante
A visão deve ser:
• Compartilhada e apoiada por todos na organiza-
ção
• Abrangente e detalhada
• Positiva e inovadora
• 'HVDÀDGRUDPDVYLiYHO
• Transmitir uma promessa de novos tempos
• Agregar um aspecto emocional
17
 Exemplos de visão:
Receita Federal: “Ser uma instituição de excelência em
administração tributária e aduaneira, referência nacional
e internacional”.
TCU: “Ser instituição de excelência no controle e con-
tribuir para o aperfeiçoamento da administração pública”.
- Valores: Representam o conjunto dos princípios,
crenças e questões éticas fundamentais de uma
empresa, bem como fornecem sustentação a todas
as suas principais decisões.
,QÁXHQFLDQDTXDOLGDGHGRGHVHQYROYLPHQWRHRSHUD-
cionalização do planejamento estratégico.
Os valores da empresa devem ter forte interação com
as questões éticas e morais da empresa
#FicaDica
Por mais simples que pareçam estes concei-
tos, comumente são cobrados de forma que
gerem dúvidas, portanto, é muito importan-
WH TXH FRQVLJD LGHQWLÀFDU QmR Vy R FRQFHL-
to, mas como diferenciá-lo em uma situação
prática.
A empresa bem-sucedida tem uma visão do
que pretende, e esta visão trabalhada em
consonância com seus valores, tendo como
base em seu modelo de gestão a missão que
fornece à empresa o seu impulso e sua di-
reção.
2.1. Desenvolver a visão estratégica e a missão do
negócio.
$WUDYpVGDYLVmRpSRVVtYHOLGHQWLÀFDUTXDLVVmRDV
expectativas e os desejos dos acionistas, conselhei-
ros e elementos da alta administração da empresa,
tendo em vista que esses aspectos proporcionam
o grande delineamento do planejamento estraté-
gico a ser desenvolvido e implementado. A gerên-
FLDGHYHGHÀQLU´TXHPVmRµ´RTXHID]HPµH´SDUD
onde estão direcionados”, estabelecendo um curso
para a organização.
A visão pode ser considerada como os limites que os
principais responsáveis pela empresa conseguem enxer-
gar dentro de um período de tempo mais longo e uma
abordagem mais ampla. Ela deve ser resultante do con-
senso e do bom senso de um grupo de líderes e não da
vontade de uma pessoa.
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
A missão é a razão de ser da empresa. Neste ponto
procura-se determinar qual o negócio da empresa, por
que ela existe, ou ainda em que tipos de atividades a
empresa deverá concentrar-se no futuro. Aqui se procura
responder à pergunta básica: “Aonde se quer chegar com
DHPSUHVD"µ´1DUHDOLGDGHDPLVVmRGDHPSUHVDUHSUH-
senta um horizonte no qual a empresa decide atuar e
vai realmente entrar em cada um dos negócios que apa-
recem neste horizonte, desde que seja viável sobre os
vários aspectos considerados”.
18
(VVHV QHJyFLRV LGHQWLÀFDGRV QR KRUL]RQWH XPD YH]
considerados viáveis e interessantes para a empresa,
passam a ser denominados propósitos da empresa.
Os objetivos correspondem à explicitação dos seto-
res de atuação dentro da missão que a empresa já atua
ou está analisando a possibilidade de entrada no setor,
ainda que esteja numa situação de possibilidade reduzi-
da. As empresas precisam de objetivos estratégicos e ob-
MHWLYRVÀQDQFHLURV2VREMHWLYRVHVWUDWpJLFRVUHIHUHPVH
à competitividade da empresa e as perspectivas de longo
SUD]RGRQHJyFLR2VREMHWLYRVÀQDQFHLURVUHODFLRQDPVH
com medidas como o crescimento das receitas, retorno
VREUHRLQYHVWLPHQWRSRGHUGHHPSUpVWLPRÁX[RGHFDL-
xa e retorno dos acionistas.
2.2. Elaborar uma estratégia para atingir os obje-
tivos.
(VWDEHOHFHUHVWUDWpJLDVLJQLÀFDGHÀQLUGHTXHPDQHLUD
pode se atingir os objetivos de desempenho da empre-
sa. A estratégia é concebida como uma combinação de
ações planejadas e reações adaptáveis para a indústria
em desenvolvimento e eventos competitivos. Raramente
a estratégia da empresa resiste ao tempo sem ser alte-
rada. Há necessidade de adaptação de acordo com as
variáveis do mercado, necessidades e preferências do
consumidor, manobras estratégias de empresas concor-
rentes.
2.3. Analisar fatores externos da empresa
• considerações políticas, legais de cidadania da co-
munidade;
• atratividade da indústria, mudanças da indústria e
condições competitivas;
• oportunidades e ameaças da empresa. A tarefa de
fazer com que a estratégia de uma empresa seja
VRFLDOPHQWH UHVSRQViYHO VLJQLÀFD FRQGX]LU DV
atividades organizacionais eticamente e no inte-
resse público geral, responder positivamente às
prioridades e expectativas sociais emergentes, de-
monstrar boa vontade de executar as ações antes
que ocorra um confronto legal, equilibrar os in-
teresses dos acionistas com os interesses da so-
ciedade como um todo e comportar-se como um
bom cidadão na comunidade. A estratégia de uma
empresa deve fazer uma combinação perfeita da
indústria com as condições competitivas e ainda
precisa ser direcionada para conquistar oportuni-
dades de crescimento. Do mesmo modo a estra-
tégia deve ser equipada para proporcionar defesa
do bem-estar da empresa e do seu desempenho
futuro contra ameaças externas.
2.4. Analisar fatores internos da empresa
• pontos fortes e pontos fracos da empresa e capaci-
dades competitivas;
‡DPELo}HVSHVVRDLVÀORVRÀDGHQHJyFLRHSULQFtSLRV
éticos dos executivos;
 • valores compartilhados e cultura da empresa. A es-
tratégia deve ser muito bem combinada com os
pontos fortes, os pontos fracos e com as capaci-
dades competitivas da empresa, ou seja, deve ser
baseada naquilo que ela faz bem e deve evitar
aquilo que ela não faz bem. Os pontos fortes bá-
sicos de uma organização constituem uma impor-
tante consideração estratégia pelas habilidades e
capacidades que fornecem para aproveitar deter-
minada oportunidade, aonde podem proporcionar
vantagem competitiva para a empresa no merca-
do e potencialidade que tem para se tornar a base
GD HVWUDWpJLD $V DPELo}HV YDORUHV ÀORVRÀDV GH
negócio, atitudes perante o risco e crenças éticas
GRVJHUHQWHVWrPLQÁXrQFLDVLPSRUWDQWHVVREUHD
estratégia e são impregnadas nas estratégias que
eles elaboram. Os valores gerenciais também mo-
delam a qualidade ética da estratégia de uma em-
presa, quando os gerentes têm fortes convicções
éticas, exigem que sua empresa observe um estrito
código de ética em todos os aspectos do negócio,
como por exemplo, falar mal dos produtos rivais.
$VSROtWLFDVSUiWLFDVWUDGLo}HVHFUHQoDVÀORVyÀFDV
da organização são combinadas para estabelecer
uma cultura distinta. Em alguns casos as crenças e
cultura da empresa chegam a dominar a escolha
das mudanças estratégicas.
O planejamento estratégico deve estar alinhado a
este referencial.
Etapas do Planejamento Estratégico: vamos abaixo
analisar alguns dos apontamentos sobre essas etapas
conforme seus autores.
Segundo Maximiano, o planejamento estratégico com-
preende quatro etapas principais:
A) Análise da situação estratégica presente. Esta eta-
pa busca compreender a situação atual da empre-
sa, e as decisões que foram tomadas e levaram a
tal posição. Deve considerar o referencial estraté-
gico, os produtos e mercados atuais ou potenciais
da organização, as vantagens competitivas (ele-
mentos capazes de diferenciar a organização de
outras no mercado), o desempenho atual e o uso
de recursos.
% $QiOLVHGRDPELHQWH1DFODVVLÀFDomRGR0D[LPLD-
no, esta etapa abrange apenas o ambiente externo.
C) Análise interna. É a análise do ambiente interno.
D) Elaboração do plano estratégico.
A análise de ambiente corresponde à avaliação de
variáveis do ambiente interno (pontos fortes e pontos
fracos) e variáveis do ambiente externo (oportunidades
e ameaças) relevantes para a organização. As variáveis
do ambiente interno normalmente são controláveis, en-
quanto as variáveis do ambiente externo estão fora da
governabilidade da organização.
Segundo Djalma de Oliveira o Planejamento Estratégi-
co apresenta estas etapas:
a) Diagnóstico estratégicoDEUDQJHDGHÀQLomRGDYL-
são, a análise externa, análise interna e análise dos
concorrentes;
b) 'HÀQLomRGDPLVVmRHVWDQyVMiYLPRVpDGHÀQL-
ção da razão de ser da empresa e as consequências
GHWDOGHÀQLomR
c) 'HÀQLomRGRVLQVWUXPHQWRVSUHVFULWLYRVHTXDQWLWDWL-
vos: instrumentos prescritivos são aqueles que irão
dizer como a organização deve atuar para alcançar
RVREMHWLYRVGHÀQLGRV,QVWUXPHQWRVTXDQWLWDWLYRV
basicamente, são aqueles ligados ao planejamento
orçamentário;
d) Controle e avaliação VmR YHULÀFDo}HV HWDSDV HP
que se avalia se o que está sendo feito correspon-
de ao que foi planejado
.
0RGHORRXPDWUL]GH$QVR෇
Temos dois componentes principais no modelo: Mer-
FDGRV H 3URGXWRV &DGD XP GHOHV SRGH VHU FODVVLÀFDGR
quando a existentes e novos, gerando quatro estratégias
empresariais possíveis:
Penetração no mercado: Esta estratégia consiste em ex-
plorar produtos tradicionais em um mercado tradicional.
Desenvolvimento de mercado: “É a estratégia de ex-
plorar um mercado novo com produtos tradicionais. Por
exemplo: uma operadora de cartões de crédito que lança
RSURGXWRSDUDXPS~EOLFRHVSHFtÀFRFRPRRVWRUFHGR-
res de um time”.
Desenvolvimento de produto: consiste em oferecer
produtos novos a mercados tradicionais.
'LYHUVLÀFDomR: É uma estratégia mais arrojada, que
consiste em explorar novos produtos em novos merca-
dos. Por exemplo, uma empresa de produção de alimen-
tos que lança um refrigerante está adotando uma estra-
WpJLDGHGLYHUVLÀFDomR
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
6HJXQGRFODVVLÀFDomRGH3RUWHUWHPRVQR3ODQHMDPHQ-
to estratégico, 3 grupos:
- Diferenciação: Consiste em “procurar projetar uma
forte identidade própria para o serviço ou produto,
que o torne nitidamente distinto dos produtos e
VHUYLoRV GRV FRQFRUUHQWHV ,VVR VLJQLÀFD HQIDWL]DU
uma ou mais vantagens competitivas, como qua-
lidade, serviço, prestígio para o consumidor, estilo
do produto ou aspecto das instalações.
19
 - Liderança de custo: consiste em oferecer produtos 5. Planejamento Tático
ou serviços mais baratos do que os concorrentes.
- Estratégias de foco: concentração ou nicho: Consiste Planejamento é a primeira das funções administrati-
em escolher um segmento do mercado e concen- vas, e está relacionada com tudo aquilo que a organiza-
trar-se nele. Por exemplo, produtores de alimentos ção pretende fazer, executar, alcançar.
orgânicos oferecem um alimento mais caro, mas Podemos considerar o planejamento como “o ato de
FRQFHQWUDGRHPXPQLFKRHVSHFtÀFRGHFOLHQWHV determinar as metas da organização e os meios para al-
cançá-las”.
4. Planejamento Estratégico Situacional (PES)
Na prática temos três tipos de planejamentos:
O PES foi sintetizado pelo economista chileno Car-
los Matus, para pensar a arte de governar. Este méto-
do “pressupõe constante adaptação do planejamento a
cada situação concreta onde é aplicado”. Além disso, o
PES leva em consideração, em suas formulações teóricas,
as interferências dos campos político, econômico e social
nos planos de governo.
'HÀQLomRGHSODQHMDPHQWRVHJXQGR0DWXV´3ODQHMDU
VLJQLÀFD SHQVDU DQWHV GH DJLU SHQVDU VLVWHPDWLFDPHQ-
te, com método; explicar cada uma das possibilidades e
analisar suas respectivas vantagens e desvantagens; pro-
por-se objetivos”.
Outro ponto importante deste conteúdo são os mo-
mentos do PES:
• Momento explicativo: compreende-se a realidade,
LGHQWLÀFDQGRVHRVSUREOHPDVTXHRVDWRUHVVRFLDLV
declaram. Abandona o conceito de setor, utilizado no
planejamento tradicional, e passa a trabalhar com o
conceito de problemas. “Na explicação da realidade
temos que admitir e processar informação relativa a
outras explicações de outros atores sobre os mesmos Planejamento Tático – relaciona-se a objetivos de mé-
problemas, isto é, a abordagem deve ser sempre si- dio prazo, e com maneiras e ações que, geralmente, afe-
tuacional, posicionada no contexto”. tam somente uma parte da empresa.
• Momento normativo: como se formula o plano. Tem como eixo central otimizar determinadas áreas
Produzir as respostas de ação em um contexto de de resultados, e não a empresa como um todo. Portanto,
LQFHUWH]D'HÀQLUDVLWXDomRLGHDO´2FHQWUDOQHVWH trabalha com decomposição dos objetivos e políticas es-
PRGHOR GH SODQHMDPHQWR p GLVFXWLU D HÀFiFLD GH tabelecidas no planejamento estratégico.
cada ação e qual a situação objetivo que sua re- O planejamento tático é desenvolvido em níveis or-
alização objetiva, cada projeto e isso só pode ser ganizacionais inferiores, ou seja, é realizado no nível ge-
feito relacionando os resultados desejados com os UHQFLDORXGHSDUWDPHQWDOWHQGRFRPRSULQFLSDOÀQDOLGD-
recursos necessários e os produtos de cada ação” GHDXWLOL]DomRHÀFLHQWHGRVUHFXUVRVGLVSRQtYHLVSDUDD
• Momento estratégico: examinar a viabilidade po- FRQVHFXomR GH REMHWLYRV SUHYLDPHQWH À[DGRV VHJXQGR
lítica do plano e do processo de construção de uma estratégia predeterminada, bem como as políticas
viabilidade política das operações não viáveis na orientadoras para o processo decisório organizacional.
situação inicial. Adequa o “deve ser” ao “pode ser”. Características Principais:
Busca desenhar as melhores estratégias para viabi- - Processo permanente e contínuo;
OL]DUDPi[LPDHÀFiFLDGRSODQR - Aproxima o estratégico do operacional;
• Momento tático-operacional: o momento do fazer. - Aproxima os aspectos incertos da realidade;
“Neste momento é importante debater o sistema - É executado pelos níveis intermediários da organi-
de gestão da organização e até que ponto ele está zação;
pronto para sustentar o plano e executar as estra- - Pode ser considerado uma forma de alocação de
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS

tégias propostas”. recursos;

- Tem alcance mais limitado do que o planejamento
Os principais pressupostos teóricos do método PES estratégico, ou seja, é de médio prazo;
são resumidos em quatro perguntas, segundo Matus, - Produz planos mais bem direcionados às atividades
que apontam as diferenças entre o PES e os demais mé- organizacionais.
todos de planejamento estratégico:
 FRPRH[SOLFDUDUHDOLGDGH"
 FRPRFRQFHEHUXPSODQR"
 FRPRWRUQDUYLiYHORSODQRQHFHVViULR"
 FRPRDJLUDFDGDGLDGHIRUPDSODQHMDGD"

20
 Questões essenciais:
- 2TXrID]HU"
'iSDUDID]HU"
9DOHDSHQDID]HU"
4XHPID]"
&RPRID]HUEHP"
)XQFLRQD"
4XDQGRID]HU"

6. Desenvolvimento de planejamentos táticos

6.1. Planejamento Operacional

Pode ser considerado como a formalização, principalmente através de documentos escrito das metodologias de
desenvolvimento e implantações estabelecidas.
Portanto, nesta situação, tem-se basicamente os planos de ação, ou planos operacionais.
Os planejamentos operacionais correspondem a um conjunto de partes homogêneas do planejamento tático, e
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS

devem conter com detalhes: os recursos necessários a seu desenvolvimento e implantação; os procedimentos básicos
D VHUHP DGRWDGRV RV SURGXWRV RX UHVXOWDGRV ÀQDLV HVSHUDGRV RV SUD]RV HVWDEHOHFLGRV H RV UHVSRQViYHLV SHOD VXD
execução e implantação.

21

Ciclo básico dos três tipos de planejamento
#FicaDica
O planejamento estratégico é o ponto de
partida da organização e tem como fun-
ção antecipar o que a organização de-
verá fazer e quais objetivos deverão ser
atingidos, enquanto quem formaliza as
metodologias de desenvolvimento é o
planejamento tático e quem executa é o
operacional.
Fonte e textos adaptados de: www periodicos.unifor-
mg.edu.b/Jussara Maria Silva Rodrigues Oliveira/Denise
Grzybovski/Ricardo de Souza Sette/Jaime Crozatti/Carlos
Xavier
EXERCÍCIOS COMENTADOS
1. (TCE/PB – 2018 - CESPE) Entre as características das
organizações formais modernas destacam-se a
a) resistência às mudanças, o individualismo e a relação
de antagonismo.
E ÁH[LELOLGDGHQDVDWULEXLo}HVHUHVSRQVDELOLGDGHVRUD-
cionalismo e a amplitude administrativa.
c) relação de coesão, a especialização e a colaboração
espontânea.
d) divisão do trabalho, a especialização e as regras im-
plícitas.
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
e) hierarquia, o racionalismo e a especialização.
Resposta: “Letra E” Como visto em nosso conteúdo,
as organizações formais (organizações clássicas ou ne-
oclássicas), apresentam cinco características básicas,
quais sejam: divisão do trabalho, especialização, hierar-
quia, amplitude administrativa e racionalismo.
22
2. (STJ – 2018 - CESPE) Com relação a características
das organizações formais modernas; tipos de estrutura
RUJDQL]DFLRQDOQDWXUH]DÀQDOLGDGHVHFULWpULRVGHGHSDU-
tamentalização, julgue o próximo item.
$HVWUXWXUDRUJDQL]DFLRQDOpDFRQÀJXUDomRYHUWLFDOHKR-
rizontal de tarefas, autoridade e cargos, e sua representa-
ção é feita por meio da departamentalização.
( ) CERTO ( ) ERRADO
Resposta: “Errado” As Organizações formais possuem
uma estrutura hierárquica com suas regras e seus pa-
drões, onde, através de seus ORGANOGRAMAS, apre-
VHQWDPXPDHVWUXWXUDGHÀQLGDHGLPHQVLRQDGD
A departamentalização não é representação e sim um
aspecto da estrutura horizontal.
3. (STJ – 2018 - CESPE) Com relação a características
das organizações formais modernas; tipos de estrutura
RUJDQL]DFLRQDOQDWXUH]DÀQDOLGDGHVHFULWpULRVGHGHSDU-
tamentalização, julgue o próximo item.
A estrutura matricial prejudica a coordenação porque di-
ÀFXOWDDFRPXQLFDomRHGLPLQXLDÁH[LELOLGDGH
( ) CERTO ( ) ERRADO
Resposta: “Errado” Como vimos em nosso conteúdo,
a estrutura matricial apresenta como vantagem : “De-
senvolvimentos de um forte e coeso trabalho de equipe
e metas de projetos”, o que só é possível se existir um
FDQDOGHFRPXQLFDomRSRVLWLYRHHÀFLHQWH
4. (TRT/7ª Região/ CE – 2017 - CESPE) Ao transferir,
por contrato, a execução de atividade administrativa para
uma pessoa jurídica de direito privado, a União se utiliza
do instituto da
a) desconcentração.
b) outorga.
c) descentralização.
d) concentração.
Resposta: “Letra C” Alternativa A – ERRADO – a des-
concentração ocorre âmbito interno de cada entidade
(política ou administrativa), porém por mais de um ór-
gão público, que divide competências.
Alternativa B – ERRADO – a outorga transfere titulari-
dade, porem, o exercício se refere à transferência de
execução da atividade apenas.
Alternativa C – CORRETO
Alternativa D – ERRADO – na concentração a função
administrativa é exercida no âmbito interno de cada
entidade (política ou administrativa), por apenas um
órgão público, sem qualquer divisão.

COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL: BARREI-
RAS, USO CONSTRUTIVO, COMUNICAÇÃO
FORMAL E INFORMAL.
COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL
&RQGX]LU HÀFLHQWHPHQWH SURFHVVRV GH FRPXQLFDomR
interpessoal e trocar feedback de forma motivadora têm
VLGRXPJUDQGHGHVDÀRQDOLGHUDQoDGHHTXLSHVHJUXSRV
de trabalho em geral.
6HQGRDVVLPRSURÀVVLRQDOSUHFLVDDSUHQGHUDDGPL-
nistrar:
Ł $FRUUHWDXWLOL]DomRGDFRPXQLFDomRYHUEDOHQmR
verbal;
Ł $ FRPXQLFDomR FRPR HOHPHQWR GH LQWHJUDomR H
motivação na empresa;
Ł &RPSHWrQFLDVWpFQLFDVHKXPDQDV Podem ser caracterizados como os estímulos que le-
Ł &RPRRRXYLQWHSHUFHEHDVXDFRPXQLFDomR vam o emissor a transmitir a mensagem. Como a Comu-
Ł *HUHQFLDPHQWRGHUHODo}HV nicação é um processo de interação, na qual as pessoas
Ł 5HVROXomRGHFRQÁLWRV integram-se umas com as outras, os objetivos podem ser
Ł &RPRRXYLUPHOKRUDDUWHGHHVFODUHFHUHFRQÀU-
mar;
Ł &RPRHVSHFLÀFDUPpULWRVHVXJHULUPXGDQoDV jetivos: ouvir opiniões a respeito de algo ou dar um aviso
Ł $ LPSRUWkQFLD GH DUJXPHQWDU SDUD RV YDORUHV GR
outro.
1. Processo comunicacional
O processo comunicacional tem como maior objeti-
vo a interação humana, buscando o estabelecimento das
relações e o entendimento entre os indivíduos.
Desde os tempos antigos, Aristóteles já dizia que:
(...) devemos olhar para três ingredientes na comunica-
ção: quem fala, o discurso e a audiência. Ele quis dizer que
cada um destes elementos é necessário à Comunicação e
que podemos organizar nosso estudo do processo sob estes
três títulos: 1) a pessoa que fala; 2) o discurso que faz; 3) a
pessoa que ouve.
É interessante notar que praticamente todos os mo-
delos atuais de processos comunicacionais são parecidos
com o de Aristóteles, sendo que o que mudou foi a com-
plexidade com que eles estão sendo abordados.
As primeiras abordagens da Comunicação defendiam
um processo comunicacional constituído por apenas
quatro elementos fundamentais: emissor, receptor, men-
sagem e meio. Já as abordagens mais recentes da Comu-
nicação, defendem que o processo é desencadeado por
oito elementos, são eles: objetivos, emissor, mensagem,
PHLRUHFHSWRUVLJQLÀFDGRUHVSRVWDHVLWXDomR
Todos os elementos do processo são interdependen-
tes e devem seguir uma ordem para que haja uma inte-
gração lógica entre esses elementos e o próprio proces-
so comunicacional.
A seguir, os componentes do processo serão especi-
ÀFDGRVXPDXP
2. Situação
A situação pode ser considerada a circunstância na
qual as mensagens são passadas do emissor ao receptor.
“Todos os processos de Comunicação acontecem em de-
terminada situação, seja ela favorável ou desfavorável. A
situação real que deve ser considerada, no processo de
Comunicação, é aquela percebida e sentida pelo recep-
tor e não aquela vivida ou sentida pelo emissor”. Para
TXH D WUDQVPLVVmR GD PHQVDJHP VHMD FRQVLGHUDGD HÀ-
caz, deve-se procurar a situação mais favorável, pois, se
o emissor procurar comunicar-se em uma situação des-
favorável, poderá acontecer que o receptor não lhe dará
a atenção devida e, consequentemente, não entenderá a
mensagem que lhe foi transmitida.
3. Objetivos
considerados como “os interesses” que levaram o emis-
sor a interagir com o receptor. Alguns exemplos de ob-
VREUHRFKXUUDVFRGRÀQDOGHVHPDQD
Além dos objetivos serem um interesse que o emissor
tem em relação ao receptor, alguns autores lançam uma
UHÁH[mR LQWUtQVHFD GH TXH RV REMHWLYRV WDPEpP GHYHP
chamar a atenção de quem recebe a mensagem, por-
que senão o receptor não se sentirá atraído e também
não verá utilidade alguma na mensagem. Desta forma,
para que o receptor perceba a utilidade da mensagem,
o emissor deve conhecer as necessidades, os gostos,
ações, pensamentos, crenças e valores de quem vai rece-
ber a mensagem, pois só assim a Comunicação valerá a
pena. É imprescindível a clareza dos objetivos, pois sem
LVVRRSURFHVVRQmRRFRUUHHÀFD]PHQWH
4. Emissor
É o agente do processo de Comunicação, ou seja, é
a pessoa que tem uma mensagem para comunicar. Ele é
a fonte ou a origem do processo de Comunicação. Além
disso, é quem vai tomar a iniciativa de se comunicar e
EXVFDUDLQWHUDomRFRPDVRXWUDVSHVVRDVDÀPGHDOFDQ-
çar o seu objetivo.
3DUD DOFDQoDU D HÀFiFLD GD &RPXQLFDomR R HPLVVRU
tem que ter como requisitos fundamentais:
Ł +DELOLGDGHVSDUDTXHSRVVDIDODUOHURXYLUHUDFLR-
cinar.
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
Ł $WLWXGHV SRU LQÁXHQFLDU R FRPSRUWDPHQWR H SRU
estarem relacionadas a ideias pré-concebidas,
quanto a vários assuntos, as comunicações são
LQÁXHQFLDGDV SRU GHWHUPLQDGRV WLSRV GH DWLWXGHV
que as pessoas tomam.
Ł &RQKHFLPHQWRDH[WHQVmRHSURIXQGLGDGHGRFR-
nhecimento das pessoas sobre um assunto pode
restringir (se o assunto não é de conhecimento do
emissor) ou ampliar (quando o receptor não com-
preende a mensagem que está sendo transmitida)
o campo comunicacional.
23
 Ł 6LVWHPDVRFLRFXOWXUDODVLWXDomRFXOWXUDOHPTXHR
emissor se situa, com suas crenças, valores e atitu-
GHVLQÁXHQFLDRWHPSRWRGRDVXDIXQomRGHFR-
municador.
8P UHTXLVLWR VLJQLÀFDWLYR QR FRQWH[WR RUJDQL]DFLR-
nal é a representatividade do emissor, ou seja, a posição
hierárquica exercida pelo emissor, que é de fundamental
importância para a credibilidade da mensagem a ser co-
municada.
5. Mensagem
É o que vai ser comunicado pelo emissor. Deve estar
adequada ao nível cultural, técnico e hierárquico do re-
ceptor. É composta por conteúdo e forma.
O conteúdo representa o que será transmitido e de-
pende dos objetivos do processo comunicacional. Não
GHYH VHU LQVXÀFLHQWH RX H[FHVVLYR GHYH FRPXQLFDU R
essencial, frente aos objetivos a serem alcançados pelo
emissor. O conteúdo também “deve ter uma sequencia
OyJLFDRXVHMDXPLQtFLR REMHWLYRV XPPHLRHXPÀP
(conclusões)”. A forma é a maneira pela qual a mensa-
gem é transmitida. As formas básicas são as verbais e as
não verbais. As verbais podem ser orais e escritas (pala-
vras, letras, símbolos). Já as não verbais, podem ser ges-
tuais (mímicas, movimentos corporais), vocais (timbre de
voz e entonação) e espaciais (local físico e layout).
(...) não há uma forma melhor do que a outra. A es-
colha da forma depende de um conjunto de fatores, den-
tre os quais os mais relevantes são: rapidez requerida (na
transmissão da mensagem, na obtenção das respostas);
TXDQWLGDGH GH UHFHSWRUHV ORFDOL]DomR JHRJUiÀFD GRV UH-
ceptores; necessidade de formalizar a mensagem; neces-
sidade de consultas posteriores sobre a mensagem; com-
plexidade do assunto tratado; facilidade de retenção da
mensagem (lembrança)
Além disso, também se destaca que um único proces-
so pode utilizar mais de uma forma de Comunicação. Um
exemplo de conteúdo e formas diferentes de se transmi-
tir a mensagem pode ser: demissão de um colaborador
da Organização (conteúdo) – comunicada por e-mail a
todos os outros colaboradores (forma não verbal) ou na
reunião pelo gerente (forma verbal).
6. Meio
Pode ser chamado, também, de canal ou veículo de
transmissão. Como a própria denominação já diz, o meio
é o recurso utilizado pelo emissor para transmitir a men-
sagem. O meio “é determinado pelos requisitos de for-
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
ma da mensagem a ser transmitida e da resposta a ser
obtida.” Ou seja, o meio de Comunicação está associado
à forma verbal ou não verbal de transmissão da men-
sagem, isso quer dizer que, dependendo das situações
HVSHFtÀFDVGHFDGDPHQVDJHPRPHLRSRGHVHUFDUDFWH-
rizado de várias formas, desde a voz humana à televisão
e até pelo fax ou pelo e-mail.
Vale ressaltar que não existe um meio ou uma forma
melhor que o outro, existe, sim, um mais adequado, de
acordo com as características da mensagem a ser trans-
mitida. “O requisito fundamental na escolha do meio é
24
que ele não provoque ruído” nas mensagens, pois o ruído
é uma interferência que prejudica a transmissão da men-
sagem, comprometendo a recepção da mesma, ou seja,
D GHFRGLÀFDomR GD PHQVDJHP SHOR UHFHSWRU 3DUD TXH
KDMD XP PHOKRU HQWHQGLPHQWR GR VLJQLÀFDGR GH UXtGR
YDOHDSHQDH[HPSOLÀFDUXPDOLQKDFUX]DGDGRWHOHIRQH
um documento sujo ou borrado, alguém que fale muito
baixo, um ambiente de trabalho desconfortável etc.
7. Receptor
É quem recebe a Comunicação, ou seja, é o foco da
comunicação. É ele quem vai reagir ao estímulo promo-
vido pelo emissor.
Sem o receptor, não há Comunicação, pois, se o re-
ceptor não faz parte do processo, o emissor não tem para
quem comunicar a sua mensagem e, consequentemente,
não terá uma resposta.
Sendo assim, pode-se dizer que todo o processo de
Comunicação deve ser direcionado de acordo com as ca-
racterísticas do receptor. A seguir algumas características
que, assim como o emissor, o receptor necessita ter, para
TXHD&RPXQLFDomRVHMDHÀFD]
(...) assim como o emissor foi limitado por suas ha-
bilidades, atitudes, conhecimento e sistema sociocultural, o
receptor é restringido da mesma maneira. Assim como o
emissor deve ter habilidades de escrever ou falar, oreceptor
deve ser hábil em ler ou ouvir, e ambos devem ser capazes
de raciocinar. O conhecimento, atitudes e formação cultural
GHDOJXpPLQÁXHQFLDPDVXDFDSDFLGDGHGHUHFHEHUDVVLP
como o fazem com a capacidade de enviar mensagens.
6LJQLÀFDGR
É a compreensão da mensagem, no seu sentido cor-
reto. É o “entendimento comum” da mensagem entre o
emissor e o receptor. Isso ocorre quando o emissor e o
receptor entendem da mesma forma a mensagem.
Portanto, quando o receptor interpreta a mensagem
da mesma forma que o emissor quis transmiti-la, pode-se
GL]HUTXHRUHFHSWRUFDSWRXRVLJQLÀFDGRGDPHQVDJHP
Quando a mensagem é transmitida pelo emissor, ela
p FRGLÀFDGD H TXDQGR p UHFHELGD SHOR UHFHSWRU HOD p
GHFRGLÀFDGD$VFRGLÀFDo}HVHGHFRGLÀFDo}HVVmRFRP-
postas por um conjunto de signos, utilizados pelas pes-
soas para representar seus pensamentos, a realidade em
que vivem etc.
Os signos devem expressar a mesma coisa para o
HPLVVRU H SDUD R UHFHSWRU RX VHMD R VLJQLÀFDGR TXH R
objeto porta para o emissor deve ser o mesmo que o
do receptor. Caso isso não ocorra, a mensagem não será
WUDQVPLWLGDHÀFD]PHQWHMiTXHDLQWHUSUHWDomRGRUHFHS-
tor não é a correta ou a esperada pelo emissor.
0DV PHVPR TXH R VLJQLÀFDGR VHMD R PHVPR SDUD
o emissor e para o receptor, não se pode dizer que as
questões referentes ao processo de comunicação foram
resolvidas, pois, “a compreensão, através da comunhão
GRVLJQLÀFDGRQmRTXHUGL]HUQHFHVVDULDPHQWHDFRUGR
Posso compreender uma ideia, sem concordar com ela.”
3RUWDQWR QmR p DSHQDV R HQWHQGLPHQWR GR VLJQLÀFDGR
SRUDPEDVDVSDUWHVTXHDVVHJXUDDHÀFiFLDGDFRPXQL-
cação. Em relação a isso, podemos dizer que “ainda que
RVLJQLÀFDGRFRPXPQmRDVVHJXUHVR]LQKRDHÀFiFLDGR
processo de comunicação como um todo, é um requisito
fundamental para promover o entendimento.”
9. Resposta
Pode ser chamada, também, de feedback ou compor-
tamento esperado, pois é a reação do receptor à mensa-
gem recebida. É o último objetivo do processo, pois é o
desejado pelo emissor ao emitir uma mensagem.
A resposta pode ser considerada como a efetivação
do recebimento da mensagem, determinando, ou não,
o sucesso da mesma. Por meio da comunicação oral, as
SHVVRDVFRQVHJXHPSHUVRQLÀFDUVHXVHU
Comunicação é tornar algo comum, compartilhar, di-
vidir, trocar.
(QÀPpRSURFHVVRGHWUDQVPLWLUXPDLQIRUPDomRD
outra pessoa, no entanto, o que caracteriza a comuni-
cação é a compreensão e não simplesmente o informar.
Daí a diferença de comunicação (que é a informação
sendo transmitida) e comunicabilidade (que é o ato co-
municativo otimizado).
%DUUHLUDV j FRPXQLFDomR HÀFD] ² DOJXQV HOHPHQWRV
prejudicam a transmissão e a compreensão da comuni-
cação, entre eles podemos citar:
Ł5XtGRV está sendo dirigida à pessoa que está falando. “O
Ł6REUHFDUJDGHLQIRUPDo}HV direcionamento, o tempo, o contexto, a oportuni-
Ł7LSRVGHLQIRUPDo}HV dade, a intensidade, o status de quem olha ou de
Ł)RQWHGHLQIRUPDo}HV quem é olhado impõem um quadro interpretativo
Ł/RFDOL]DomR)tVLFD que cada cultura se encarrega de transmitir aos
Ł'HIHQVLGDGH
Além desses, as barreiras são um conjunto de fatores
TXH LPSHGHP RX GLÀFXOWDP D UHFHSomR GD PHQVDJHP
no processo comunicacional.
A seguir, serão abordadas as teorias da Sociologia e
GD $GPLQLVWUDomR HP UHODomR jV EDUUHLUDV HVSHFLÀFDQ-
do-as:
10. Abordagem sociológica
As barreiras podem ser divididas em seis grupos:
• Barreiras pessoais;
• Barreiras sociais;
‡%DUUHLUDVÀVLROyJLFDV
• Barreiras da personalidade;
• Barreiras da linguagem;
• Barreiras psicológicas.
10.1 Barreiras pessoais
1. Nível de conhecimento: está ligado à profundidade
de conhecimento que as pessoas têm e revelam no
decorrer do processo comunicacional. Pode tam-
bém ser atribuído pelas outras pessoas que fazem
parte do processo, por perceberem o conhecimen-
to e o reconhecerem. “Este aspecto pode conduzir
à maior ou menor credibilidade ao emissor e tra-
zer-lhe um estatuto que pode marcar o desempe-
nho do seu papel enquanto comunicador.” Algu-
mas pessoas, por conhecerem profundamente um
assunto, não gostam ou se incomodam em con-
versar com alguém que não tem o mesmo domínio
do assunto e vice-versa.
2. Aparência: a forma de se vestir e se cuidar pode
determinar o jeito com que as pessoas se comu-
nicarão umas com as outras. Dias (2001) coloca
que, tanto as expectativas provocadas, como as
primeiras impressões, são determinantes para um
SURFHVVRFRPXQLFDFLRQDOHÀFD]3RUH[HPSORXP
homem de terno e gravata tem muito mais faci-
lidade de receber atenção do que um homem de
bermuda e tênis.
3. Postura corporal: deve ser estabelecida de acordo
com o que se quer comunicar. Alguns teóricos da
Sociologia dizem que a postura também deve ser
adequada de acordo com o grupo com o qual se
está comunicando.
4. Movimento corporal: certos movimentos podem
VHU IDYRUiYHLV RX QmR SDUD XP SURFHVVR HÀFD]
Podemos citar o livro “O corpo fala”, que aborda
a questão de que o corpo também se comunica,
as expressões corporais manifestam a ansiedade, a
atração, o nervosismo, a tristeza etc.
5. Contato visual: a forma como as pessoas se olham
demonstra como uma está se sentindo em relação
à outra, além de informar o grau de atenção que
seus membros pelo processo de socialização.”
6. Expressão facial: é determinante, pois é uma forma
de demonstrar o interesse das pessoas pela men-
sagem que está sendo transmitida.
7. Fluência: a articulação das palavras, a modulação
(intensidade dos sons), o ritmo e o timbre da voz
fazem diferença em termos da maneira como são
XWLOL]DGRVSDUDDHÀFiFLDGDWUDQVPLVVmRGDPHQ-
sagem.
10.2 Barreiras sociais
1. Educação: os princípios e valores adquiridos pelos
indivíduos também fazem parte do processo co-
municacional.
2. Cultura: a comunicação, como já foi visto, muda de cultu-
ra para cultura. Por conseguinte, se as pessoas têm cul-
WXUDVPXLWRGLVWLQWDVDFRPXQLFDomRÀFDUiSUHMXGLFDGD
3. Crenças, normas sociais e dogmas religiosos: assim
como em relação à cultura, se as pessoas que estão
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
se comunicando divergem com muita intensidade
nessas questões, os processos comunicacionais se-
rão prejudicados ou a mensagem não será trans-
mitida adequadamente.
%DUUHLUDVÀVLROyJLFDV
$V GHÀFLrQFLDV GR DSDUHOKR IRQRDXGLROyJLFR H GR
DSDUHOKRYLVXDOFULDPGLÀFXOGDGHVQD&RPXQLFDomR
25
 10.4 Barreiras da personalidade
$XWRVVXÀFLrQFLDRFRUUHTXDQGRDSHVVRDDFKDTXH
sabe tudo, ou seja, a pessoa acha que o que ela
VDEHHFRQKHFHpRVXÀFLHQWH(VWDEDUUHLUDRFRUUH
de duas maneiras: “julgamento do todo pela parte”
– acontece quando a pessoa julga outras pessoas
e/o coisas pelo que ela conhece; e intolerância, a
qual acontece quando a pessoa não aceita o ponto
de vista das outras pessoas, pois julga que o único
ponto de vista correto é o seu próprio.
2. Congelamento das avaliações: acontece quando
a pessoa acredita que as pessoas e as coisas não
mudam, ou seja, quando a pessoa supõe que as
circunstâncias sempre serão as mesmas, indepen-
dente das mudanças que surgirem com as pessoas
e coisas. Fazem parte dessas avaliações os precon-
ceitos e a insegurança que as pessoas têm frente a
algumas situações e frente às outras pessoas
3. Comportamento Humano: aspectos objetivos e
VXEMHWLYRVHVWiQRFRQÁLWRSHUVRQDOLGDGHVXEMHWLYD
LQWHULRUGHFDGDSHVVRDRXDVRSLQL}HVSUySULDV ;
personalidade objetiva (o que é exteriorizado para
as outras pessoas ou a realidade concreta). Quan-
do se diz personalidade, toma-se como princípio
a caracterização da personalidade por processos
comportamentais, que são estabelecidos pela in-
teração das reações individuais com o meio social.
“A Comunicação Humana baseia-se na concepção
da personalidade projetiva, na evidência de que,
na sociedade humana, o homem precisa ‘vender’ a
sua personalidade.” Para tanto, ele precisa torná-la
VRFLDOPHQWH DFHLWiYHO H Dt HVWi R FRQÁLWR SRLV D
pessoa tem que estar o tempo todo tornando a
sua personalidade vendível, para que o outro pos-
VD DFHLWDU VH FRPXQLFDU FRP HOD ([HPSOLÀFDQGR
ocorre quando alguém tem uma determinada opi-
nião negativa sobre o aborto, mas, ao conversar
com alguém que acabou de conhecer e que é a
favor do aborto, deixa de expressar a sua opinião e
conversa com a outra pessoa como se não tivesse
uma opinião bem formada a respeito do assunto.
 *HRJUDÀWH HVWi UHODFLRQDGD FRP DV DWLWXGHV GDV
pessoas que se comovem mais com os “mapas”
do que com os “territórios”. Mapas são os senti-
mentos, imaginações, palpites, hipóteses, pres-
sentimentos, preconceitos, inferências etc. Já os
territórios são os objetos, as pessoas, as coisas, os
acontecimentos etc. Isso é relevado devido ao fato
de que, atualmente, as pessoas têm se envolvido,
constantemente, com quaisquer tipos de sugestio-
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
nabilidades, tornando-se exageradamente crédu-
las; ou pela forma como as pessoas vêm distorcen-
do a realidade, como por exemplo, por meio dos
horóscopos, das coisas sobrenaturais, das profe-
cias etc. Essas questões ocasionam uma certa falta
de civilização, ou seja, falta de equilíbrio racional
para lidar com os acontecimentos e com as coisas
e pessoas.
5. Tendência à complicação: essa é uma das barreiras
mais comuns, pois está concebida no fato de que
as pessoas têm o hábito de restringir e complicar
26
coisas e acontecimentos simples, o tempo todo,
até mesmo quando se trata de sistematização e
pensamento lógico.
10.5 Barreiras da linguagem
1. Confusões entre:
D )DWRV;2SLQL}HV$VSHVVRDVHVWmRRWHPSRWRGR
se referindo a fatos, como se estivessem emitin-
do opiniões e vice-versa. “Fato é acontecimento;
é coisa ou ação feita. Opinião é modo de ver, é
conjectura”. Pode-se dizer que uma das coisas
mais ameaçadoras do processo comunicacional é
a transformação de uma opinião em fato, pois, a
partir do momento em que a pessoa se conven-
ce de que sua suposição realmente aconteceu, ela
perde a noção dos verdadeiros acontecimentos e
divulga para outras pessoas as suas opiniões sobre
os fatos, como sendo os próprios acontecimentos,
FDXVDQGR GLVWRUo}HV QD UHDOLGDGH ([HPSOLÀFDQ-
do: o gerente de departamento chegou duas ho-
ras atrasado no trabalho (fato). Patrícia diz que foi
porque ele acordou atrasado; já Fabíola diz que foi
por razão de algum problema pessoal (opiniões).
E  ,QIHUrQFLDV ; 2EVHUYDo}HV WUDWDVH GH FRQVLGH-
rar as inferências como observações e vice-ver-
sa. Inferir é deduzir e observar é prestar atenção,
olhar algo que está acontecendo. “As inferências
são menos prováveis do que as observações; (...)
as inferências nos oferecem certezas relativas; as
observações nos oferecem certezas absolutas.” O
tempo todo as pessoas fazem inferências. Quando
leem um jornal, por exemplo, inferem o que real-
mente ocorreu. O problema desta barreira está no
fato das pessoas tomarem sempre como lei as in-
ferências e não se utilizarem mais de observações.
2. Descuidos nas palavras abstratas:
“Atrás de uma palavra nem sempre está uma coisa.
Palavras não são coisas; são representações de coi-
VDV TXDVH VHPSUH HVSHFtÀFDV H SRU LVVR GLItFHLV
GH VHUHP WUDQVPLWLGDV FRP ÀGHOLGDGH GH XPD
cabeça para outra.” E como as palavras abstratas
ID]HPSDUWHGRUHSHUWyULRHVSHFtÀFRGHFDGDXP
ÀFD GLItFLO XP SURFHVVR FRPXQLFDWLYR HÀFD] VHP
XPDSUHGHÀQLomRGHVVDVSDODYUDVMiTXHHODVSRV-
sibilitam muitos equívocos.
3. Desencontros:
Esta barreira pode ser caracterizada como a diferença
de percepção de cada indivíduo, ou seja, a sub-
jetividade de cada um. Uma determinada palavra,
SDUD XP LQGLYtGXR WHP XP VLJQLÀFDGR $ Mi SDUD
RXWURLQGLYtGXRXPVLJQLÀFDGR%HLVVRRFRUUHUi
com todos os indivíduos, pois ninguém percebe as
coisas da mesma forma, cada um tem a sua for-
PDGHSHUFHEHUHVLJQLÀFDUDVFRLVDVSDODYUDVHWF
Caso não aconteça um consenso e/ou esclareci-
mento das questões a serem comunicadas, o pro-
FHVVR ÀFDUi FRPSURPHWLGR H FKHLR GH HTXtYRFRV
de compreensão.
 4. Indiscriminação:
Ocorre quando há uma rotulação das coisas, pessoas
e acontecimentos, quando a percepção está fo-
cada, apenas, nas semelhanças ou em alguns pa-
drões (ou clichês) criados por cada indivíduo, não
havendo um discernimento entre as diferenças. Em
relação à indiscriminação, a Comunicação Humana
é prejudicada por alguns fatores, são eles: abuso
dos ditados populares e a crença de que “a voz do
povo é a voz de Deus”.
5. Polarização:
“Há polarização quando tratamos os contrários como
se fossem contraditórios. Polarização é a tendência
a reconhecer apenas os extremos, negligenciando
as posições intermediárias.” O processo comunica-
FLRQDOÀFDEDVWDQWHSUHMXGLFDGRTXDQGRRVSRQWRV
GHYLVWDVVmRH[WUHPLVWDVSRLVGLÀFLOPHQWHHQFRQ-
tra-se um meio termo, sem causar grandes discus-
sões ou fugir aos objetivos do processo.
6. Falsa identidade baseada em palavras:
Acontece quando uma pessoa percebe coisas em co-
mum entre duas ou mais coisas e conclui que essas
coisas são idênticas. Um exemplo claro disso é: os
FDULRFDVVmRÁDPHQJXLVWDV&DPLODpÁDPHQJXLVWD
Por conseguinte, Camila é carioca. A palavra tem
XPDIRUoDIRUDGRFRPXPSRGHQGREHQHÀFLDURX
prejudicar alguém por meio dessas conclusões das
semelhanças entre as coisas.
7. Polissemia:
É a reunião de vários sentidos em apenas uma pa-
lavra. Cada um tem um repertório de palavras e
VLJQLÀFDGRVHXPDPHVPDSDODYUDSRGHWHUYiULRV
VLJQLÀFDGRV SDUD XP PHVPR LQGLYtGXR (QWmR Mi
que o processo comunicacional precisa de no mí-
nimo duas pessoas para acontecer, pode-se ima-
ginar o quão complexo é a Comunicação entre
diversas pessoas.
“A palavra é a maneira de traduzir ideias ou pensa-
mentos.” Portanto, cada indivíduo tende a trans-
mitir as mensagens “carregadas” de palavras com
suas percepções das coisas. Essa barreira está
lado a lado com a barreira de desencontros, pois
as duas abordam as diferenças de percepções de
cada indivíduo.
Tem uma palavra que serve de exemplo desta barreira,
qual seja: abacaxi pode ser uma fruta ou um proble-
ma que dá muito trabalho para ser resolvido.
7. Barreiras verbais:
São aquelas provocadas por palavras e expressões
causadoras de antagonismos, ou seja, são as cau-
sadoras de oposições de ideias.
11. Abordagem da Administração
As barreiras mais destacadas neste campo de estudos
são:
Ł )DOWDGHFRPXQLFDomR´pXPGRVSUREOHPDVPDLV
frequentes nas empresas e que gera as consequên-
cias mais graves.” Pode ser causada por: interpre-
tações distorcidas dos fatos; falta de adesão a uma
decisão e às mudanças; desmotivação das pessoas
pela não participação e pelo desconhecimento do
TXHVHSDVVDQD2UJDQL]DomRFRQÁLWRVHQWUHSHV-
soas e departamentos etc.
Ł )DOWD GH FODUH]D GH REMHWLYRV RFRUUH TXDQGR D
PHQVDJHPQmRWHPFRQWH~GRHIRUPDEHPGHÀQL-
dos. Exemplo: uma reunião em que ninguém con-
segue entender o porquê de estar acontecendo.
Ł 7H[WR IRUD GR FRQWH[WR TXDQGR D FRPXQLFDomR p
feita, apenas, sobre um determinado acontecimen-
to, sem dizer o contexto no qual ele está inserido.
Acontece quando uma decisão é simplesmente
comunicada, sem que se expliquem os porquês e
motivos em questão.
Ł )LOWUDJHP RFRUUH TXDQGR R HPLVVRU PDQLSXOD D
mensagem, de acordo com os seus objetivos e in-
teresses, de forma que a mensagem favoreça o seu
ponto de vista ou o que ele deseja que o receptor
GHFRGLÀTXH
Ł 3HUFHSomR VHOHWLYD R HPLVVRU Yr H RXYH DSHQDV
ou mais acuradamente, aquilo que lhe interessa,
ou seja, faz uma seleção das mensagens relaciona-
das com suas necessidades, motivações, referên-
cias etc. As pessoas “não veem a realidade; em vez
disso, interpretam o que veem e chamam de reali-
dade.” Pode ser prejudicial, à medida que a pessoa
tende a perceber só aquilo que lhe convém e isso
não permite uma percepção neutra dos aconteci-
mentos, coisas e pessoas.
Ł 'HIHQVLYD ´4XDQGR DV SHVVRDV VH VHQWHP DPHD-
çadas, geralmente respondem de forma que atra-
palha a Comunicação.” A partir do momento em
que a pessoa se sente ameaçada, ela não consegue
GHFRGLÀFDU H QHP WUDQVPLWLU DV PHQVDJHQV FRP
HÀFiFLD
Ł 8VR LQDGHTXDGR GRV PHLRV FRPR Mi IRL IDODGR
anteriormente, não existe um meio mais adequa-
do para ser utilizado na transmissão de diferentes
tipos de mensagem, sendo que o que vai deter-
minar se o meio é o mais adequado, ou não, é a
VLWXDomRHVSHFtÀFDGHFDGDPHQVDJHPŁ$&RPX-
QLFDomR2UDOWHPDWHQGrQFLDGHDXPHQWDUDHÀFi-
cia da Comunicação, quando bem utilizada, pois
proporciona uma resposta imediata, além de esti-
mular o pensamento do receptor, no momento em
que a mensagem está sendo transmitida e por dar
um toque mais pessoal à mensagem e ao processo
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
como um todo. Deve ser mais usada quando se
quer comunicar mensagens mais complexas e difí-
ceis de serem transmitidas. Já a comunicação escri-
ta, tem a tendência de ser mal-entendida, porque
TXHPHVFUHYHXSRGHQmRWHUVLGRVXÀFLHQWHPHQWH
claro ou não ter expressado o que queria correta-
mente.
Ł /LQJXDJHPSRGHVHUFRQVLGHUDGDXPDGDVEDUUHL-
ras mais comuns, pois ocorre o tempo todo, no dia
a dia das pessoas em uma Organização. Como as
SHVVRDVWHQGHPDDFKDUTXHRVVLJQLÀFDGRVTXHDV
27
 SDODYUDVWrPSDUDHODVVmRRVPHVPRVVLJQLÀFDGRV Ł-RUQDO
que outras pessoas atribuem, uma barreira acaba Ł%ROHWLP
surgindo no processo. Ł4XDGURGHDYLVR
Ł (IHLWRVWDWXV$KLHUDUTXLDGHQWURGDVRUJDQL]Do}HV
pode criar barreiras nas comunicações. Esta bar- Com o desenvolvimento dos meios de comunicação,
UHLUDHVWiOLJDGDDRXWUDEDUUHLUDDÀOWUDJHPTXH ÀJXUDPQRYRVPpWRGRVHIHWLYRVSDUDGHVHQYROYrODWDLV
já foi citada anteriormente. Quando os colabora- como:
dores têm que comunicar algo aos gerentes das Ł,QWUDQHW
2UJDQL]Do}HV HOHV WHQGHP D ÀOWUDU D PHQVDJHP Ł&RUUHLRHOHWU{QLFR
GHIRUPDTXHHODVHMDWUDQVPLWLGDHGHFRGLÀFDGD Ł&RPXQLFDomRIDFHDIDFH
no intuito de agradar os gerentes. Ł7HOmR
Ł ,PSHUWLQrQFLD GD PHQVDJHP TXDQGR DV PHQVD-
gens são transmitidas em momentos inoportunos (POLQKDVJHUDLVWRUQDVHQHFHVViULRTXHRSURÀVVLR-
e desagradáveis, o processo se prejudica pela ina- nal exercite tanto a linguagem verbal como a linguagem
dequação da situação escolhida. não verbal, que forçam o tempo todo as habilidades de
comunicação.
12. Como melhorar a comunicação interpessoal Alguns itens são vitais na linguagem não verbal e de-
vem ser compreendidos para a sua melhor utilização:
Ł+DELOLGDGHVGHWUDQVPLVVmR Ł*HVWRV
Ł/LQJXDJHPDSURSULDGD Ł3RVWXUD
Ł,QIRUPDo}HVFODUDV Ł0RYLPHQWRVGRFRUSR
Ł&DQDLVP~OWLSORV Ł7RPGDYR]HYHORFLGDGHGDIDOD
Ł&RPXQLFDomRIDFHDIDFHVHPSUHTXHSRVVtYHO Ł0RYLPHQWDomRHQWUHUHFHSWRUHPLVVRU
É notório que problemas de comunicação são de di- A linguagem não verbal é considerada vital para o
fícil intervenção e por isso demandam do emissor um processo de comunicação, tendo em vista que esta não
enorme cuidado ao transmitir a mensagem necessária de ocorre apenas por meio de palavras, sendo um processo
forma clara e objetiva. muito mais complexo do que se imagina.
No momento da comunicação, é necessário decodi-
Existem três fontes de sinais de comunicação e cada ÀFDU DV PHQVDJHQV QmR YHUEDLV SRLV TXDQGR LVVR QmR
uma representa um percentual deste processo: RFRUUH HVWLPDVH TXH Ki XPD SHUGD GH  GR TXH p
Ł &RPXQLFDomRYHUEDOSDODYUDVH[SUHVVDV comunicado.
Ł &RPXQLFDomRYRFDOHQWRQDomRRWRPHWLPEUHGH 1RPRPHQWRHPTXHRSURÀVVLRQDOGRPLQDDVPHQ-
YR] sagens não verbais, ele passa a conduzir o processo de
Ł ([SUHVVmRIDFLDOHFRUSRUDO FRPXQLFDomRGHIRUPDHÀFD]HFRQVHJXHDWLQJLURVRE-
jetivos propostos.
A falta de comunicação adequada pode gerar pro- (P VXPD p QHFHVViULR SDUD R SURÀVVLRQDO DSUHQGHU
blemas de diversos tipos e com consequências variadas, a utilizar sinais não verbais no processo de comunica-
entre as quais podemos citar: ção, bem como dominar a linguagem verbal. Na ausência
Ł &RQIXVmRHQWUHRVHQYROYLGRV GHVWDV KDELOLGDGHV H[LVWLUi XP GHVQtYHO VLJQLÀFDWLYR QR
Ł 3HUGDQDSUHVWDomRGRVHUYLoRRXQDFRQIHFomRGR processo de comunicação entre emissor /receptor.
produto;
Ł &RPSURPHWHUDLPDJHPGDHPSUHVD (ÀFiFLDQDFRPXQLFDomR
Ł 'HVPRWLYDomR
Ł 5HWUDEDOKR &RPXQLFDUVH HÀFD]PHQWH p SURSRUFLRQDU WUDQVIRU-
Ł )DOWDGHSURFHGLPHQWRVHRUGHQVFODUDV mação e mudança na atitude das pessoas. Se a comuni-
Ł ,QVDWLVIDomRGHXPDIRUPDJHUDO cação apenas muda as ideias das pessoas, mas não muda
suas atitudes, então a comunicação não atingiu seu re-
Um princípio fundamental para a boa comunicação é VXOWDGR(ODQmRIRLHÀFD]
a disposição e a sabedoria em ouvir. A clareza e a certeza de que se foi entendido repre-
7RGDDHÀFiFLDGRSURFHVVRGHSHQGHHVVHQFLDOPHQWH sentam um dos pilares de um projeto bem sucedido e
de saber ouvir e entender a mensagem que foi transmi- essa sempre foi uma das principais preocupações de to-
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS

tida inicialmente, para então começar um processo de
comunicação.
13. Formas de comunicação
A comunicação vem sofrendo evoluções ao longo do
WHPSRDVVLPFRPRWRGRRSURFHVVRTXHVRIUHLQÁXrQFLD
do mundo globalizado. As formas mais tradicionais de
comunicação englobam:
Ł0DQXDO “Inquiring” –“Illustrating”:
Ł5HYLVWD
das as empresas. Várias são as vezes que apenas infor-
mamos e não formamos a ideia do que queremos que a
outra parte faça.
Existem algumas ferramentas e regras que ajudam na
conscientização sobre o próprio nível de comunicação.
Abaixo, o “Modelo de Quatro Elementos”, comprova-
do e aplicado por Philip Walser, como uma das ferramen-
tas das quais podemos dispor.
Os quatro elementos são: “Framing” – “Advocating” –

28
 Ł )UDPLQJpGHÀQLURWHPDDVHUDERUGDGRGXUDQWH
uma conversa logo no começo. Pode ser necessá-
ULRUHGHÀQLURWHPDGXUDQWHRDQGDPHQWR ´5HIUD-
ming”), mas deve-se evitar que a conversa vá para
lugares distantes que não têm nada a ver com o
assunto.
Ł $GYRFDWLQJpH[SOLFDURVHXSUySULRSRQWRGHYLVWD
de forma clara e objetiva, não deixando de lado os
porquês desse ponto de vista, ou seja, não engolir
sapos, mas mencionar os valores que são a base
deste seu ponto de vista.
Ł ,QTXLULQJDWpPDLVLPSRUWDQWHGRTXHHVFODUHFHUR
seu, é importante entender o ponto de vista do ou-
tro. Isto se faz através de perguntas benevolentes
que não tem o objetivo de interrogar.
Ł ,OOXVWUDWLQJ p UHVXPLU RV GLYHUVRV SRQWRV GH YLV-
ta, procurar pontos em comum, colocar assuntos
polêmicos na mesa, visando a uma solução sendo
ÁH[tYHO H FRQWDQGR FRP D ÁH[LELOLGDGH GR RXWUR
diminuir complexidade para focar o que realmente
está no centro da conversa.
Observar, ouvir e dar importância para o outro é de-
WHUPLQDQWHSDUDDHÀFiFLDGDFRPXQLFDomR
De qualquer forma, a comunicação começa pelos
sentidos (visão, audição, tato, olfação e gustação). Uma
PDQHLUDSUiWLFDGHLGHQWLÀFDUDIRUPDFRPRXPDSHVVRD
está pensando é prestar atenção às palavras que ela uti-
liza, pois nossa linguagem está repleta de sinais, gestos,
posturas e palavras baseados nos sentidos. Observar, ou-
vir e dar importância para o outro é determinante para a
HÀFiFLDGDFRPXQLFDomR
É preciso abandonar a ilusão de que há solução fácil ou
improvisada na construção de métricas que avaliem nosso
trabalho. Não se deve supor que a outra parte entendeu,
ou julgar que já deveria entender a mensagem. O que deve
ser feito para que a comunicação seja adequada é investi-
gar se a outra parte compreendeu a mensagem.
 &RPXQLFDomR LQWHUSHVVRDO HÀFD] FLQFR HOH-
mentos críticos
Há cinco componentes que distinguem claramente
os bons dos maus comunicadores. Tais componentes são
Autoimagem, Saber Ouvir, Clareza de Expressão, Capaci-
dade para lidar com sentimentos de contrariedade (irri-
tação) e autoabertura.
14.1 Autoimagem (ou autoconceito)
O fator isolado mais importante que afeta a comu-
nicação entre pessoas é a sua autoimagem: a imagem
que têm de si mesmas e das situações que vivenciam.
Enquanto as situações podem variar em função do mo-
mento ou do lugar, as crenças que as pessoas possuem
acerca de si próprias estão sempre determinando seus
comportamentos na comunicação. O “eu” é a estrela em
todo ato de comunicação.
Cada um tem, literalmente, milhares de conceitos a
UHVSHLWRGHVLPHVPRTXHPpRTXHVLJQLÀFDRQGHH[LV-
te, o que faz e não faz, o que valoriza, no que acredita.
Estas autopercepções variam em clareza, precisão e im-
portância de pessoa para pessoa.
a) A importância da autoimagem
A autoimagem de alguém é quem ele é. É o centro do
seu universo, seu quadro referencial, sua realidade pes-
soal, o seu ponto de vista particular. É um visor através
do qual ele percebe, ouve, avalia a compreende todas as
FRLVDVeRVHXÀOWURLQGLYLGXDOGRPXQGRTXHRFHUFD
A autoimagem de uma pessoa afeta sua maneira de
se comunicar com os outros. Um autoconceito forte, po-
sitivo, é necessário para haver interações hígidas e satis-
fatórias. Por outro lado, uma autoimagem fraca, inferior,
frequentemente distorce a percepção do indivíduo relati-
vamente a como os outros o veem, o que gera sentimen-
tos de insegurança no seu relacionamento interpessoal.
Alguém que tenha a seu próprio respeito uma impressão
QHJDWLYD SRGHUi HQFRQWUDU GLÀFXOGDGHV HP FRQYHUVDU
com outros, em admitir que esteja errado, em expressar
seus sentimentos, em aceitar críticas construtivas que lhe
forem feitas ou em apresentar ideias diferentes das dos
outros. Sua insegurança o leva a temer que os outros dei-
xem de apreciá-lo se discordar deles.
Pelo fato de sentir-se desvalorizado, inadequado e
LQIHULRU HOH QmR WHP FRQÀDQoD H SHQVD TXH VXDV LGHLDV
não interessam aos outros e que não vale a pena comu-
nicá-las. Ele pode tornar-se arredio e defensivo em sua
comunicação, renegando suas próprias ideias.
b) Formação da autoimagem
Da mesma forma que o autoconceito de alguém afe-
ta sua capacidade de se comunicar, a comunicação que
trava com outros modela também sua autoimagem. Uma
vez que o homem é, antes de tudo, um animal social, ele
forma os mais relevantes conceitos acerca do seu pró-
prio eu a partir de suas experiências com outros seres
humanos.
Os indivíduos aprendem a se reconhecer pela manei-
ra como são tratados pelas pessoas importantes de sua
vida pessoas estas às vezes denominadas os outros sig-
QLÀFDWLYRV0HGLDQWHDFRPXQLFDomRYHUEDOHQmRYHUEDO
FRP HVVHV RXWURV VLJQLÀFDWLYRV FDGD XP SDVVD D UHFR-
nhecer se é apreciado ou não, se é aceito ou rejeitado,
se é merecedor de respeito ou desdém, se é um sucesso
ou um fracasso.
Para que um indivíduo venha a ter uma sólida au-
toimagem, ele precisa de amor, respeito e aceitação dos
RXWURVVLJQLÀFDWLYRVGHVXDYLGD
O autoconceito, portanto, constitui um fator crítico
SDUD TXH DOJXpP VHMD XP FRPXQLFDGRU HÀFD] (P HV-
sência, a autoimagem de um indivíduo é delineada por
aqueles que o tiverem amado ou pelos que não o tive-
rem amado.
14.2 Saber ouvir
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
Toda a aprendizagem relativa à comunicação tem fo-
calizado as habilidades de expressão oral e de persua-
são; até há bem pouco tempo dava-se pouca atenção à
capacidade de ouvir. Esta ênfase exagerada dirigida para
a habilidade de expressão levou a maioria das pessoas a
subestimarem a importância da capacidade de ouvir em
suas atividades diárias de comunicação.
O ouvir, naturalmente, é algo muito mais intrincado
e complicado do que o processo físico da audição, ou
de escutar. A audição se dá através do ouvido, enquan-
29
 to que o ouvir implica num processo intelectual e emo-
cional que integra dados (inputs) físicos, emocionais e
LQWHOHFWXDLVQDEXVFDGHVLJQLÀFDGRVHGHFRPSUHHQVmR
2RXYLUHÀFD]RFRUUHTXDQGRR´GHVWLQDWiULRµpFDSD]GH
GLVFHUQLUHFRPSUHHQGHURVLJQLÀFDGRGDPHQVDJHPGR
remetente. O objetivo da comunicação só assim é atin-
gido.
O “Terceiro Ouvido”: Reik refere-se ao processo de
RXYLU HÀFD]PHQWH FRPR VHQGR ´RXYLU FRP R WHUFHLUR
RXYLGRµ2RXYLQWHHÀFD]HVFXWDQmRVyDVSDODYUDVHP
VLFRPRWDPEpPVHXVVLJQLÀFDGRVVXEMDFHQWHV6HXWHU-
ceiro ouvido, diz Reik, ouve aquilo que é dito entre as
sentenças e sem palavras, aquilo que se expressa silen-
ciosamente, o que o emissor fala e pensa.
/RJLFDPHQWHRRXYLUFRPHÀFiFLDQmRpXPSURFHV-
so passivo. Ele desempenha um papel ativo na comuni-
FDomR 2 RXYLQWH HÀFD] LQWHUDJH FRP R LQWHUORFXWRU QR
VHQWLGRGHGHVHQYROYHURVVLJQLÀFDGRVHFKHJDUjFRP-
preensão.
Diversos princípios podem servir de auxílio para o
aprimoramento das habilidades essenciais para saber
ouvir:
1. O ouvinte deve ter uma razão ou propósito de ou-
vir;
2. O ouvinte deve suspender julgamentos;
3. O ouvinte deve resistir a distrações – barulhos, pes-
soas, olhares – e focalizar o interlocutor;
4. O ouvinte deve esperar antes de responder ao seu
LQWHUORFXWRU$VUHVSRVWDVLPHGLDWDVUHGX]HPDHÀ-
cácia do ouvir;
5. O ouvinte deve repetir palavra por palavra aquilo
que o interlocutor está dizendo;
6. O ouvinte deve recolocar em suas próprias palavras
o conteúdo e o sentimento daquilo que o outro
HVWiGL]HQGRSDUDTXHRLQWHUORFXWRUFRQÀUPHVHD
mensagem que transmitiu foi realmente recebida;
7. O ouvinte deve buscar os temas, os pontos centrais
daquilo que o interlocutor está dizendo, ouvindo
“através” das palavras para atingir sua real signi-
ÀFDomR
8. O ouvinte deve utilizar o tempo diferencial entre a
velocidade do pensamento (400 a 500 palavras por
PLQXWR SDUD´UHÁHWLUµVREUHRFRQWH~GRH´EXVFDUµ
RVHXVLJQLÀFDGR
9. O ouvinte deve estar pronto para reagir aos co-
mentários do interlocutor.
a) Clareza de expressão
2XYLUHÀFD]PHQWHpXPDKDELOLGDGHQHFHVViULDHQH-
gligenciada na comunicação, porém muitas pes-
soas consideram igualmente difícil dizer aquilo que
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
querem dizer ou expressar aquilo que sentem. É
que com frequência elas presumem simplesmente
que o outro compreende a sua mensagem, mes-
mo que sejam descuidadas ou confusas em sua
fala. Parecem achar que as pessoas deveriam ser
capazes de ler as mentes uns dos outros: “Se está
claro para mim, deve estar claro para você tam-
bém”. Essa suposição é uma das maiores barreiras
ao êxito da comunicação humana. O comunicador
GHÀFLHQWHGHL[DTXHRRXYLQWHDGLYLQKHRTXHHOH
quer dizer, partindo da premissa de que está, de
30
fato, comunicando. Por sua vez, o ouvinte age de
acordo com suas adivinhações. O resultado óbvio
disto é um mal-entendido recíproco.
Para se chegar a resultados objetivos planejados
– desde a execução da rotina diária de trabalho,
até a comunhão mais profunda com alguém – as
pessoas precisam ter um meio de se comunicarem
satisfatoriamente.
b) Capacidade para lidar com sentimentos de con-
trariedade (irritação)
A incapacidade de alguém para lidar com manifesta-
ções de irritação e contrariedade resulta, com fre-
quência, em curtos-circuitos na comunicação.
Expressão. A exteriorização das emoções é impor-
tante para construir bons relacionamentos com os
outros. As pessoas precisam expressar seus senti-
PHQWRVGHWDOPRGRTXHHODVLQÁXHQFLHPUHPRGH-
OHPHPRGLÀTXHPDVLSUySULDVHDRVRXWURV(ODV
precisam aprender a expressar sentimentos de ira
de forma construtiva e não destrutivamente. As se-
guintes orientações podem ser úteis:
1. Esteja alerta para suas emoções;
2. Admita suas emoções. Não as ignore ou renegue;
3. Seja dono de suas emoções. Assuma responsabili-
GDGHSRUDTXLORTXHÀ]HU
4. Investigue suas emoções. Não procure “vencer”
uma discussão na base do revide, ou de “dar o tro-
co”;
5. Relate suas emoções. A comunicação congruente
VLJQLÀFDXPDFRPELQDomRVDWLVIDWyULDHQWUHRTXH
você está dizendo e aquilo que está vivenciando;
6. Integre suas emoções, o seu intelecto e a sua von-
tade. Dê uma oportunidade a você mesmo de
aprender e crescer como pessoa. As emoções não
SRGHP VHU UHSULPLGDV (ODV GHYHP VHU LGHQWLÀFD-
das, observadas, relatadas e integradas. Aí então
as pessoas podem fazer instintivamente os ajusta-
mentos necessários, à luz de seus próprios concei-
tos de crescimento. Eles podem acompanhar a vida
e mudar com ela.
14.3 Autoabertura
A capacidade de falar total e francamente a respeito
GHVLPHVPR²pQHFHVViULDjFRPXQLFDomRHÀFD]2LQ-
divíduo não pode se comunicar com outro ou chegar a
conhecê-lo a menos que se esforce pela autoabertura.
A capacidade de alguém para se autorrevelar é um
sintoma de personalidade sadia.
Pode-se dizer que um indivíduo compreenderá tanto
a respeito de si próprio quanto ele estiver disposto a co-
municar a outra pessoa.
Obstáculos à autorrevelação: para que se conheçam
a si próprias e para que consigam relações interpessoais
satisfatórias, as pessoas precisam revelar-se aos outros.
Ainda assim, a autorrevelação é obstruída por muitos.
$FRPXQLFDomRHÀFD]HQWmRWHPSRUEDVHHVWHVFLQ-
co componentes: uma autoimagem adequada; capaci-
dade de ser bom ouvinte; habilidade de expressar clara-
mente os próprios pensamentos e ideias; capacidade de
lidar com emoções, tais como a ira, de maneira funcional
e a disposição para se expor, para se revelar aos outros.
 GESTÃO DE PESSOAS: CONCEITOS, AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO, TRABALHO EM EQUIPE,
MOTIVAÇÃO, LIDERANÇA E GERENCIAMENTO DE CONFLITOS.

GESTÃO DE PESSOAS

Quando nos deparamos com um cenário globalizado e com competição cada vez mais acirrada, a Gestão de Pes-
soas torna-se fundamentalmente um instrumento diferenciado para as organizações alcançarem sucesso.
Segundo (CHIAVENATO, 2005, p. 9):
Gestão de pessoas´pRFRQMXQWRGHGHFLV}HVLQWHJUDGDVVREUHDVUHODo}HVGHHPSUHJRTXHLQÁXHQFLDPDHÀFiFLDGRV
funcionários e das organizações. Assim, todos os gerentes são, em certo sentido, gerentes de pessoas, porque todos
eles estão envolvidos em atividades como recrutamento, entrevistas, seleção e treinamento”
([DWDPHQWHSRUVHUHVVHGLIHUHQFLDOHVVDiUHDWHPSDVVDGRSRUPXGDQoDVHWUDQVIRUPDo}HVDÀPGHDFRPSDQKDU
a evolução natural das coisas e permitir que o patrimônio intelectual e humano das organizações esteja sempre em
desenvolvimento, não apenas nos seus aspectos tangíveis e concretos, mas, principalmente, nos aspectos conceituais
e intangíveis.
A área de Gestão de Pessoas é uma área muito sensível aos aspectos contingenciais e situacionais da organização,
considerando fatores como cultura e estrutura organizacional adotada, clima e ambiente, negócio da organização,
tecnologia utilizada dos processos internos, entre vários outros fatores.
2SDSHOGD$GPLQLVWUDomRSDUDD*HVWmRGH3HVVRDVWHPFRPRGHÀQLomRRDWRGHWUDEDOKDUFRPHSRUPHLRGH
pessoas para realizar os objetivos tanto da organização quanto de seus membros.
Alguns aspectos estão envolvidos na gestão de pessoas, conforme descritos abaixo:

• Comportamento;
• Processo de decisão;
• Ação e execução;
• Relacionamento interpessoal;
• Comprometimento interpessoal e organizacional;
• Perspectiva de futuro;
• Envolvimento com processos;
• Desenvolvimento de habilidades;
‡,GHQWLÀFDomRGHFDSDFLGDGHVLQWHOHFWXDLV²&RQVWUXLQGRXPSDWULP{QLRLQWHOHFWXDO

Essa evolução natural percebida pelas organizações trouxe mudanças também na denominação e na forma como
se enxerga essa área.
Enquanto por muito tempo as organizações consideravam as pessoas como um dos recursos necessários para a
existência da organização, hoje essa compreensão envolve um conceito diferenciado, no qual as pessoas não são vistas
como um recurso e, sim, como parceiro e colaborador na busca pelos resultados desejados.
Gestão de Pessoas atua na área do subsistema social, e há na organização também o subsistema técnico. A intera-
ção da gestão de pessoas com outros subsistemas, especialmente o técnico, envolve alinhar objetivos organizacionais
e individuais.

A seguir, temos três aspectos que dão sustentação a essa colocação do papel das pessoas hoje nas organizações:
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS

31
 Como vimos acima, a Gestão de Pessoas tem sido a responsável pela excelência das organizações bem-sucedidas e
pelo aporte de capital intelectual, que simboliza, mais do que tudo, a importância do fator humano em plena Era da
Informação e do Conhecimento.
Como pudemos perceber, existe um processo evolutivo na forma como se trata as pessoas dentro da organização,
saindo de um conceito no qual pessoas eram consideradas recursos até chegar no conceito de pessoas como parceiros,
sendo que, nessa transição, as mudanças práticas são bem claras, conforme vemos a seguir:

Pessoas como Recursos Pessoas como Parceiros

Horário rigidamente estabelecido Colaboradores agrupados em equipes
Preocupação com normas e regras Metas negociadas e compartilhadas
Subordinação ao chefe Preocupação com resultados
Fidelidade à organização Satisfação do cliente
'HSHQGrQFLDGDFKHÀD Vinculação à missão e à visão
Alienação em relação à organização Interdependência entre colegas
Ênfase na especialização Participação e comprometimento
Executoras de tarefas Ênfase na ética e responsabilidade
Ênfase nas destrezas manuais Fornecedores de atividade
Valorização da mão de obra Ênfase no conhecimento
Inteligência e talento
Valorização do intelecto

Uma característica essencial das organizações é que elas são sistemas sociais, com divisão de tarefas, sendo que,
nesse contexto, a Gestão de Pessoas atua na área do subsistema social.
Dentre os demais sistemas organizacionais, destacamos o subsistema técnico, e é essa interação entre Gestão de
pessoas e outros subsistemas, especialmente o técnico, que trabalho para o alinhamento entre os objetivos organiza-
cionais e os objetivos individuais.
Essa teoria surgiu dos apontamentos feitos sobre motivação, mais especialmente sobre as análises de comportamento
que produzem a cooperação por parte dos indivíduos.
Essa teoria resume a relação entre pessoas e organização como sendo um sistema no qual a organização recebe
cooperação dos colaboradores sob a forma de dedicação ou de trabalho e em troca oferece vantagens e incentivos,
GHQWUHRVTXDLVSRGHPRVFLWDURVVDOiULRVSUrPLRVGHSURGXomRJUDWLÀFDo}HVHORJLRVRSRUWXQLGDGHVHWF
Essa troca mútua cria uma harmonia no ambiente organizacional, permitindo assim que se alcance o equilíbrio
organizacional.

CARACTERÍSTICAS E FUNÇÕES

A Gestão de Pessoas é caracterizada por: participação, capacitação, envolvimento e desenvolvimento do capital

humano da organização, que é formado pelas pessoas que a compõem.
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS

Cabe à área de gestão de pessoas a função de humanizar as empresas.

Atualmente, nas relações de trabalho, vem ocorrendo mudanças conforme as exigências que o mercado impõe ou
na forma de gerir pessoas.
Analisemos agora as características e funções dessa área:

32
 ATRIBUIÇÕES E OBJETIVOS DA GESTÃO DE PESSOAS

Como objetivos, destacamos alguns aspectos bem claros da área de gestão de pessoas:

• Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão;

• Proporcionar competitividade à organização;
• Proporcionar à organização talentos bem treinados e motivados;
• Aumentar a autoatualização e a satisfação das pessoas no trabalho;
• Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho;
• Administrar a mudança;
• Manter política ética e comportamento socialmente responsável.

$VVLPFRPRWDPEpPFRPSHWHjiUHDGHJHVWmRGHSHVVRDVOLGDUFRPDOJXQVGHVDÀRVHDWULEXLo}HVEHPUHOHYDQWHV
como vemos a seguir.

• Retenção de talentos²DQWHVGHPDLVQDGDpQHFHVViULRTXHDRUJDQL]DomRFRQVLJDLGHQWLÀFDURVSRWHQFLDLV
existentes ali dentro e, a partir daí, criar condições de reter esse talento. Para que essa retenção seja possível, a
RUJDQL]DomRSUHFLVDFULDUXPDFRQWUDSDUWLGDSDUDRFRODERUDGRUFRQVLGHUDQGRDTXLQmRDSHQDVRDVSHFWRÀ-
nanceiro, mas os demais aspectos que a geração atual anseia conquistar, como liberdade de tempo, valorização
e reconhecimento, oportunidade de crescimento, espaço para participar de forma mais ativa, entre outros.
• Choque de gerações – Dentro de uma organização, costumeiramente nos deparamos com várias gerações tra-
balhando juntas e, nesse cenário, temos diversidade de características, experiências, expectativas e competências,
FDEHQGRjiUHDGHJHVWmRGHSHVVRDVLGHQWLÀFDUHHTXLOLEUDUHVVDVGLIHUHQoDVHYLWDQGRDVVLPTXHXPFKRTXHGH
gerações impeça que talentos possam ser descobertos e que trabalhem em conjunto, contribuindo e potenciali-
zando o patrimônio intelectual da organização.
‡ $PELHQWH²&RPRIDODPRVDFLPDRVDQVHLRVGDJHUDomRDWXDOYmRPXLWRDOpPGRDVSHFWRÀQDQFHLURSDVVDQGR
pelo ambiente em que estão inseridos, portanto, cabe à área de gestão de pessoas, dentro do possível, estimular
a criação de ambientes mais próximos desses anseios, propiciando mais liberdade, criatividade e estímulos ou-
tros que impulsionem esses jovens no processo produtivo.
• Papel do Gestor de Pessoas – A área de gestão de pessoas precisa sair do operacional para assumir uma cadeira
QDVGHFLV}HVHVWUDWpJLFDV'HYHSDUWLFLSDURSLQDQGRHPRVWUDQGRDOWHUQDWLYDVGHSUHSDUDomRGRVSURÀVVLRQDLV
Antes disso, é preciso estar mais próximo dos clientes internos para acompanhar mudanças, expectativas e iden-
WLÀFDUTXHPSRGHID]HUSDUWHGHXPSODQRGHFDUUHLUDHGHGHVHQYROYLPHQWR(VVHJHVWRUGHYHVHUDWXDOYHUViWLO
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS

HÁH[tYHOSDUDDWHQGHUjVQHFHVVLGDGHVLQWHUQDVHjVGHPHUFDGR2GHVDÀRGDVHPSUHVDVpDHVWUXWXUDomRGHXP
processo de carreira, tanto horizontal quanto vertical. As pessoas devem começar a ser valorizadas pelas entregas,
inovações e projetos que fazem e não mais só pela posição que ocupam.

Já há algum tempo, a sociedade tem vivido uma transição denominada “Era da Informação e Conhecimento”, no
qual as pessoas precisam ser consideradas parte essencial desse processo para que as organizações obtenham êxito
em suas operações. No âmbito empresarial, são fundamentais que todos os colaboradores engajados nos processos
assimilem a missão e os objetivos da organização, como elementos norteadores na formulação e planejamento de
estratégias. Por outro lado, os gerentes devem desenvolver uma atuação que possibilite a ênfase nos focos de apren-
dizagem da organização.

33
 Nesta 3ª fase da globalização em que vivemos, é viá-
vel que as organizações que almejam crescimento e me-
OKRULDFRQWtQXDLQYLVWDPHPWUHLQDPHQWRHTXDOLÀFDomRH
UHTXDOLÀFDomRGHVHXSHVVRDOJHUDQGRDVVLPXPDVLJQLÀ-
cativa vantagem competitiva num mercado no qual as ino-
vações tecnológicas chegam já com data prevista de saída
para novos critérios. Todavia, as empresas que entenderem
essa interdependência alcançarão gradualmente soluções
compensatórias em seus trâmites e processos.
&RQGX]LUSHVVRDVQXPDRUJDQL]DomRVLJQLÀFDGLVSR-
nibilizar o capital (materiais, equipamentos, fatores de
produção, treinamento) para que todos os envolvidos no
processo (funcionários e parceiros) sintam sua importân-
cia para a organização e se renovem dia após dia no al-
FDQFHGHVXDVFRPSHWrQFLDVSURÀVVLRQDLVHSHVVRDLVHP
EXVFDGHVXDVHÀFLrQFLDVHHÀFiFLDV
O desempenho das pessoas no processo de tomada
de decisão nas instituições, quando entendido o que é
HÀFLrQFLD GHIHLWR ]HUR H TXDOLGDGH WRWDO  H HÀFiFLD DO-
cance das metas empresariais), faz com que as empresas
entrem no eixo da maturidade mercadológica (posição
na qual o produto ou serviço da empresa já é conhecido
pelos clientes, mas que pode trazer eventuais problemas
FDVRQmRVHLGHQWLÀTXHDQHFHVVLGDGHGHFRQVWDQWHVPH-
lhorias nos processos que serão sentidos pela clientela).
Isso tudo traz a área de gestão de pessoas, junto com
todos os demais setores organizacionais, para um impor-
tante papel estratégico, tanto para despertar e desenvol-
ver talentos organizacionais, quanto para potencializar a
elaboração e a execução de planos estratégicos que a
organização adote para alcançar seus objetivos.
Ao longo da história, tivemos muitas teorias pertinen-
tes à Administração, podemos citar:
Frederick Taylor, que trouxe os princípios da adminis-
WUDomR FLHQWtÀFD FRQWULEXLQGR SDUD D UDFLRQDOL]DomR GR
trabalho industrial e para a divisão de autoridade e su-
pervisão ao nível de linha (autoridade vertical).
Temos também Henry Fayol, que nos apresentou uma
teoria mais global da ação administrativa, ao contrário de
Taylor, que se dedicou mais as questões relativas à linha
de produção.
Citamos ainda Henry Ford, que se ocupou do sistema
de produção empresarial como um todo, visando a sua
PDLRU HÀFLrQFLD LQWURGX]LQGR FRQFHLWRV PRGHUQRV GH
produção em série e de linhas de montagem, conceben-
do um ritmo de trabalho em cadeia, para poupar tempo
e custos.
Até que chegamos àquela que começa a trabalhar a
visão diferente em relação ao indivíduo. Alton Mayo, que
nos apresentou uma teoria que tratava exatamente das
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
relações humanas. A Teoria das Relações Humanas preo-
cupou-se intensamente com o esmagamento do homem
pelo desenfreado desenvolvimento da civilização indus-
WULDOL]DGDVDOLHQWDQGRTXHHQTXDQWRDHÀFLrQFLDPDWHULDO
aumentou poderosamente nos últimos duzentos anos, a
capacidade humana para o trabalho coletivo não mante-
ve o mesmo ritmo de desenvolvimento.
0D\R DÀUPD TXH R SUREOHPD GD FRRSHUDomR QmR
pode ser resolvido apenas por meio do retorno às for-
mas tradicionais de organização. O que deve haver é
uma nova concepção das relações humanas no trabalho.
34
Como resultado de suas experiências dentro das próprias
HPSUHVDVYHULÀFRXTXHDFRODERUDomRQDVRFLHGDGHLQ-
dustrializada não pode ser entregue ao acaso, enquanto
se cuida apenas dos aspectos materiais e tecnológicos
do progresso humano.
A tarefa básica da Administração é formar uma elite
capaz de compreender e de comunicar, dotada de chefes
democráticos, persuasivos e simpáticos a todo pessoal:
ao invés de se tentar fazer os empregados compreende-
rem a lógica da administração da empresa, a nova elite
de administradores deve compreender as limitações des-
sa lógica e ser capaz de entender a lógica dos trabalha-
dores.
A pessoa humana é motivada essencialmente pela
necessidade de “estar junto”, de “ser reconhecida”, de re-
FHEHUDGHTXDGDFRPXQLFDomR0D\RVHRSXQKDjDÀUPD-
ção de Taylor de que a motivação básica do empregado
era meramente salarial (homo economicus). Para Mayo, o
FRQÁLWRVRFLDOGHYHVHUHYLWDGRDWRGRFXVWRSRUPHLRGH
uma administração humanizada que faça um tratamento
SUHYHQWLYRHSURÀOiWLFR$VUHODo}HVKXPDQDVHDFRRSH-
UDomRFRQVWLWXHPDFKDYHSDUDHYLWDURFRQÁLWRVRFLDOR
qual é o germe da destruição da própria sociedade. “O
FRQÁLWRpXPDFKDJDVRFLDODFRRSHUDomRpREHPHVWDU
social.”
Esse processo todo, que veio acompanhando o cená-
ULR RUJDQL]DFLRQDO MXVWLÀFD D LPSRUWkQFLD GD JHVWmR GH
pessoas, a espinha dorsal, a viga, a estrutura desse todo.
Segundo Davel e Vergara (2001, p.31),
As pessoas não fazem somente parte da vida produti-
va das organizações. Elas constituem o princípio essencial
de sua dinâmica, conferem vitalidade às atividades e pro-
cessos, inovam, criam, recriam contextos e situações que
podem levar a organização a posicionarem-se de maneira
competitiva, cooperativa e diferenciada com os clientes,
outras organizações e no ambiente de negócios em geral.
Conforme Barçante e Castro (1995, p. 20),
Ao ouvir a voz do cliente interno, ou seja, dos funcioná-
rios, a empresa estará tratando-o como um aliado e não
só como um mero cumpridor de ordens, estará vendo que
dele dependem os seus resultados.
Mas para obter bons resultados, a organização preci-
sa abrir mão de alguns paradigmas e criar um cenário em
que o colaborador possa pôr em prática toda uma expe-
ULrQFLDSURÀVVLRQDOMiYLYHQFLDGDRXSUDWLFDGDHPRXWUDV
ocasiões. Nesse momento, o gestor de pessoas (lideran-
ça), precisa atuar no sentido de capacitar, estimular e
principalmente motivar as pessoas a adquirirem cada vez
mais habilidades e atitudes vencedoras para que toda a
proposta de negócios atinja grandes resultados, de for-
PDTXHWXGRTXHÀFRXGHWHUPLQDGRSHODVRUJDQL]Do}HV
seja cumprido.
A Gestão Estratégica de Pessoas nas organizações é
um elo entre metas organizacionais e individuais per-
PLWLQGRDFRODERUDomRHSDUWLFLSDomRHÀFD]GHWRGDVDV
pessoas envolvidas. Para isso as etapas Planejar, Organi-
zar, Dirigir e Controlar deve ser bem trabalhado pelas li-
deranças e gerencias da empresa conduzindo todos num
único objetivo.
Nessa abordagem, faz-se necessário a compreensão
e o entendimento sobre Planejamento Estratégico e con-
seguintemente o papel potencial das pessoas.
 É primordial as organizações estabelecerem alguns critérios para que a gestão de pessoas tenha importância sig-
QLÀFDWLYDWDLVFRPR

– Motivar e reconhecer os esforços de todos os envolvidos;

² 7UDQVPLWLUVXDVLGHLDVHVDEHUH[HUFHUVXDVLQÁXrQFLDV
– Transformar Grupos em Equipes;
– Pensar, agir e solucionar problemas;
– Gerar ambiente sinérgico;
² 7HUQRVFRQÁLWRVJHUDGRVXPDRSRUWXQLGDGHGHIRQWHGHDSUHQGL]DJHP
– Saber gerenciar o estresse;
– Saber delegar;
– Desenvolver culturas;
– Preparar as pessoas para a avaliação de desempenho;
– Elaborar planos individuais de capacitação por competências;
– Fornecer opinião sobre as competências individuais;
² ,GHQWLÀFDUVHJXQGRRSHUÀOWUDoDGRSHODHPSUHVDDVSHVVRDVTXHHVWmRDFLPDQDPpGLDRX²DTXpPGDVH[SHFWDWLYDV
– Agregar pessoas (valorizar o capital intelectual);
– Desenvolver pessoas (integrar e motivar os colaboradores);
– Adotar administração horizontal (faz com que as lideranças estejam em maior proximidade dos liderados, privi-
legiando o acesso à informação e reduzindo os níveis organizacionais);
– Aplicar benchmarking para obtenção de vantagem competitiva;
– Desenvolver políticas de parcerias;
– Manter e recompensar pessoas;
– Monitorar as atividades realizadas diariamente;
– Criar um Canal de Reclamações e Sugestões visando a, por meio de críticas construtivas, agregar valores à orga-
nização;
– Divulgar na Intranet da empresa ou divulgar internamente o desempenho mensal das equipes de trabalho em
comparação à evolução alcançada com relação às metas estipuladas pela organização.

PROCESSO DE GESTÃO DE PESSOAS

Podemos compilar esses e outros critérios dentro de um processo atual de gestão de pessoas, que comporta seis
aspectos básicos, como veremos agora:

CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS

7RGRVHVVHVSURFHVVRVHVWmRLQWLPDPHQWHUHODFLRQDGRVHQWUHVLGHWDOPDQHLUDTXHVHLQWHUSHQHWUDPHVHLQÁXHQ-
ciam reciprocamente. Cada processo tende a favorecer ou prejudicar os demais, quando bem ou mal utilizados. Um
processo de agregar pessoas malfeito passa a exigir um processo de desenvolver pessoas mais intenso para compen-

35
 sar as suas falhas. Se o processo de recompensar pes-
soas é falho, ele exige um processo de manter pessoas
mais intenso. Além do mais, todos esses processos são
GHVHQKDGRVGHDFRUGRFRPDVH[LJrQFLDVGDVLQÁXrQFLDV
DPELHQWDLVH[WHUQDVHGDVLQÁXrQFLDVRUJDQL]DFLRQDLVLQ-
ternas para obter a melhor compatibilização entre si. Tra-
ta-se, pois, de um modelo de diagnóstico de RH.
Uma das ferramentas utilizadas pela área de gestão de pes-
soas para facilitar a administração das informações pertinentes
às pessoas envolvidas nos processos organizacionais é o Siste-
ma de Informação Gerencial, no qual, por meio de um banco de
dados, é possível fazer o registro de informações que possam
auxiliar o gestor e os lideres nos processos decisórios.
Os aspectos administrados por meio do SIG podem
ser analisados numa visão geral ou focada. Na visão ge-
ral, o sistema permite uma análise de todos os processos
organizacionais, já os de visão focada, fornecem dados
setorizados, referentes aos departamentos que se dese-
MDDQDOLVDUHPHVSHFLÀFRVHQGRTXHHPDPERVFRQVWDP
informações como objetivos, estratégias e políticas da
empresa, fatores ambientais da empresa, qualidade dos
SURÀVVLRQDLV GDV LQIRUPDo}HV H GRV SURFHVVRV WHFQR-
logia da empresa, relação dos custos versus benefícios,
bem como os riscos envolvidos e aceitos, entre outros.
No entanto, dados coletados por si só não contribuem
para esse processo, portanto, faz-se necessário que haja
XPD DQiOLVH H FODVVLÀFDomR GHVVHV GDGRV UHODFLRQDQGR
entre si as informações e suas possíveis aplicabilidades.
No subsistema gestão de pessoas, para facilitar essa
FODVVLÀFDomRHLQWHUDomRGHGDGRVRVLVWHPDGHYHUHJLV-
trar dados diversos sobre o colaborador e sua relação
com a organização, tais como:
• Dados pessoais;
• Dados sobre cargos e os encarregados dessas fun-
ções;
• Dados sobre os setores e departamentos existentes
na organização;
‡'DGRVVREUHUHPXQHUDomRHEHQHÀFLRV
• Dados sobre processos de treinamento e capacita-
ção desenvolvidos e/ou necessários;
• Dados sobre aspectos relacionados à saúde ocupa-
cional, entre outros.
Cabe à administração decidir, diante do investimento
envolvido, qual o melhor e mais indicado sistema a ser
implantado, considerando os processos envolvidos e as
expectativas da organização, lembrando também que o
VLVWHPDVyVHUiHÀFD]VHDVLQIRUPDo}HVSRUHOHIRUQHFL-
das forem constantemente atualizadas e revistas, confor-
me o desenvolvimento dos processos em andamento na
organização.
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
TRABALHO EM EQUIPE
Trabalho em equipe SRGH VHU GHÀQLGR FRPR RV HV-
forços conjuntos de um grupo ou sociedade visando à
solução de um problema. Ou seja, um grupo ou conjunto
de pessoas que se dedicam a realizar determinada tarefa
estão trabalhando em equipe.
Essa denominação se origina da época logo após
a Primeira Guerra Mundial. O trabalho em equipe, por
meio da ação conjunta, possibilita a troca de conheci-
mentos entre especialistas de diversas áreas.
36
Como cada pessoa é responsável por uma parte da
tarefa, o trabalho em equipe oferece também maior agi-
lidade e dinamismo.
Para que o trabalho em equipe funcione bem, é es-
sencial que o grupo possua metas ou objetivos compar-
tilhados. Também é necessário que haja comunicação
HÀFLHQWHHFODUH]DQDGHOHJDomRGHFDGDWDUHID
A diferença de pensamento e visão entre pessoas dis-
tintas é fundamental para uma resolução de problemas
HÀFLHQWH4XDQWRPDLVSHUVSHFWLYDVXPDHTXLSHWLYHUVR-
bre um único problema, mais fácil é encontrar a melhor
solução possível.
1. Diferença entre Grupo e Equipe
Grupo e equipe não são a mesma coisa. Grupo é de-
ÀQLGRFRPRGRLVRXPDLVLQGLYtGXRVHPLQWHUDomRHLQ-
terdependência, que se juntam para atingir um objetivo.
Um grupo de trabalho é aquele que interage basicamen-
te para compartilhar informações e tomar decisões para
ajudar cada membro em seu desempenho na sua área de
responsabilidade.
Os grupos de trabalho não têm necessidade nem
oportunidade de se engajar em um trabalho coletivo
que requeira esforço conjunto. Assim, seu desempe-
nho é apenas a somatória das contribuições individuais
de seus membros. Não existe uma sinergia positiva que
possa criar um nível geral de desempenho maior do que
a soma das contribuições individuais.
Uma equipe de trabalho gera uma sinergia positiva
por meio do esforço coordenado. Os esforços individuais
resultam em um nível de desempenho maior do que a
soma daquelas contribuições individuais. Veja a seguir as
diferenças entre grupos de trabalho e equipes de traba-
lho.
#FicaDica
Distinguir equipe e grupo é um aspecto
muito importante para soluções de exer-
cícios que tratem de trabalho em equipe.
O ponto principal é o objetivo em comum
existente quando as pessoas compõem
uma equipe.
2. Comparação entre Grupos de Trabalho e Equi-
pes de Trabalho
2.1 Transformando indivíduos em membros de
equipe
Ł 3DUWLOKDPVXDVLGHLDVSDUDDPHOKRULDGRTXHID]HP
e de todos os processos do grupo;
Ł 5HVSHLWDPDVLQGLYLGXDOLGDGHVHVDEHPRXYLU
Ł &RPXQLFDPVHDWLYDPHQWH
Ł 'HVHQYROYHP UHVSRVWDV FRRUGHQDGDV HP EHQHIt-
FLRVGRVSURSyVLWRVGHÀQLGRV
Ł &RQVWURHPUHVSHLWRFRQÀDQoDP~WXDHDIHWLYLGDGH
nas relações;
Ł 3DUWLFLSDP GR HVWDEHOHFLPHQWR GH REMHWLYRV FR-
muns;
 Ł 'HVHQYROYHPDFRRSHUDomRHDLQWHJUDomRHQWUHRV Ł (TXLSH GH VROXomR GH SUREOHPDV QHVWH WLSR GH
membros. equipe, os membros trocam ideias ou oferecem
sugestões sobre os processos e métodos de tra-
2.2 Fatores que interferem no trabalho em equipe balho que podem ser melhorados. Raramente, en-
tretanto, estas equipes têm autoridade para imple-
Ł(VWUHOLVPR mentar unilateralmente suas sugestões.
Ł$XVrQFLDGHFRPXQLFDomRHGHOLGHUDQoD Ł (TXLSHVGHWUDEDOKRDXWRJHUHQFLDGDVVmRHTXLSHV
Ł3RVWXUDVDXWRULWiULDV autônomas, que podem não apenas solucionar os
Ł,QFDSDFLGDGHGHRXYLU problemas, mas também implementar as soluções
Ł)DOWDGHWUHLQDPHQWRHGHREMHWLYRV e assumir total responsabilidade pelos resultados.
Ł1mRVDEHU´TXHPpTXHPµQDHTXLSH São grupos de funcionários que realizam trabalhos
muito relacionados ou interdependentes e assuem
6mRFDUDFWHUtVWLFDVGDVHTXLSHVHÀFD]HV muitas das responsabilidades que antes eram de
seus antigos supervisores.
Ł &RPSURPHWLPHQWRGRVPHPEURVFRPXPSURSy- Ł 1RUPDOPHQWHLVVRLQFOXLRSODQHMDPHQWRHRFUR-
VLWRFRPXPHVLJQLÀFDWLYR nograma de trabalho, a delegação de tarefas aos
Ł 2 HVWDEHOHFLPHQWR GH PHWDV HVSHFtÀFDV SDUD D membros, o controle coletivo sobre o ritmo de
equipe que conduzam os indivíduos a um melhor trabalho, a tomada de decisões operacionais e a
desempenho e também energizem as equipes. implementação de ações para solucionar proble-
0HWDVHVSHFtÀFDVDMXGDPDWRUQDUDFRPXQLFDomR mas. As equipes de trabalho totalmente autoge-
mais clara, além de manter a equipe focada na ob- renciadas até escolhem seus membros e avaliam o
tenção de resultados; desempenho uns dos outros.
Ł 2VPHPEURVGHIHQGHPVXDVLGHLDVVHPUDGLFDOLVPR Ł &RQVHTXHQWHPHQWH DV SRVLo}HV GH VXSHUYLVmR
Ł *UDQGHKDELOLGDGHSDUDRXYLU perdem a sua importância e até podem ser elimi-
Ł /LGHUDQoD p VLWXDFLRQDO RX VHMD R OtGHU DJH GH nadas.
acordo com o grau de maturidade da equipe; de Ł (TXLSHVPXOWLIXQFLRQDLV6mRHTXLSHVIRUPDGDVSRU
acordo com a contingência; funcionários do mesmo nível hierárquico, mas de
Ł 4XHVW}HVFRPSRUWDPHQWDLVVmRGLVFXWLGDVDEHUWD- diferentes setores da empresa, que se juntam para
mente, principalmente as que podem comprome- cumprir uma tarefa. As equipes desempenham vá-
ter a imagem da equipe ou organização rias funções (multifunções), ao mesmo tempo, ou
Ł 2QtYHOGHFRQÀDQoDHQWUHRVPHPEURVpHOHYDGR VHMD QmR Ki HVSHFLÀFDomR SDUD FDGD PHPEUR 2
Ł 'HPRQVWUDPFRQÀDQoDHPVHXVOtGHUHVWRUQDQGR sentido de equipe é exatamente esse, os membros
a equipe disposta a aceitar e a se comprometer compensam entre si as competências e as carên-
com as metas e as decisões do líder;
cias, num aprendizado contínuo.
Ł )OH[LELOLGDGHSHUPLWLQGRTXHRVPHPEURVGDHTXL-
Ł $VHTXLSHVPXOWLIXQFLRQDLVUHSUHVHQWDPXPDIRU-
pe possam completar as tarefas uns dos outros.
PD HÀFD] GH SHUPLWLU TXH SHVVRDV GH GLIHUHQWHV
Isso deixa a equipe menos dependente de um úni-
áreas de uma empresa (ou até de diferentes em-
co membro;
presas) possam trocar informações, desenvolver
Ł &RQÁLWRVVmRDQDOLVDGRVHUHVROYLGRV
novas ideias e solucionar problemas, bem como
coordenar projetos complexos. Evidentemente,
Há uma preocupação / ação contínua em busca do
autodesenvolvimento. não é fácil administrar essas equipes. Seus pri-
meiros estágios de desenvolvimento, enquanto as
O desempenho de uma equipe não é apenas a soma- pessoas aprendem a lidar com a diversidade e a
tória das capacidades individuais de seus membros. complexidade, costumam ser muito trabalhosos e
Contudo, essas capacidades determinam parâmetros demorados. Demora algum tempo até que se de-
GRTXHRVPHPEURVSRGHPID]HUHGHTXmRHÀFLHQWHVHOHV VHQYROYDDFRQÀDQoDHRHVStULWRGHHTXLSHHVSH-
VHUmR GHQWUR GD HTXLSH 3DUD IXQFLRQDU HÀFD]PHQWH XPD cialmente entre pessoas com diferentes históricos,
equipe precisa de três tipos diferentes de capacidades. Pri- experiências e perspectivas.
meiro, ela precisa de pessoas com conhecimentos técni- Ł (TXLSHV 9LUWXDLV 2V WLSRV GH HTXLSHV DQDOLVDGRV
cos. Segundo, pessoas com habilidades para solução de até agora realizam seu trabalho face a face. As
problemas e tomada de decisões que sejam capazes de equipes virtuais usam a tecnologia da informática
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS

LGHQWLÀFDU SUREOHPDV JHUDU DOWHUQDWLYDV DYDOLDODV H ID]HU SDUDUHXQLUVHXVPHPEURVÀVLFDPHQWHGLVSHUVRVH

escolhas competentes. Finalmente, as equipes precisam de
pessoas que saibam ouvir, deem feedback, solucionem
FRQÁLWRVHSRVVXDPRXWUDVKDELOLGDGHVLQWHUSHVVRDLV
3. Tipos de Equipe
As equipes podem realizar uma grande variedade de
coisas. Elas podem fazer produtos, prestar serviços, ne-
gociar acordos, coordenar projetos, oferecer aconselha-
mentos ou tomar decisões.
permitir que eles atinjam um objetivo comum. Elas
permitem que as pessoas colaborem on-line utili-
zando meios de comunicação como redes internas
e externas, videoconferências ou correio eletrônico
– quando estão separadas apenas por uma parede
ou em outro continente. São criadas para durar al-
guns dias para a solução de um problema ou mes-
mo alguns meses para conclusão de um projeto.
Não são muito adequadas para tarefas rotineiras e
cíclicas.

37
 Em todo processo em que haja interação entre as
pessoas vamos desenvolver relações interpessoais.
Ao pensarmos em ambiente de trabalho, onde as ati-
vidades são predeterminadas, alguns comportamentos
VmRSUHFLVDPVHUDOLQKDGRVDRXWURVHLVVRVRIUHLQÁXrQ-
cia do aspecto emocional de cada envolvido, tais como:
comunicação, cooperação, respeito, amizade. À medida
que as atividades e interações prosseguem, os senti-
mentos despertados podem ser diferentes dos indicados
inicialmente e então – inevitavelmente – os sentimentos
LQÁXHQFLDUmRDVLQWHUDo}HVHDVSUySULDVDWLYLGDGHV$V-
sim, sentimentos positivos de simpatia e atração provo-
carão aumento de interação e cooperação, repercutindo
favoravelmente nas atividades e ensejando maior produ-
tividade. Por outro lado, sentimentos negativos de an-
tipatia e rejeição tenderão à diminuição das interações,
ao afastamento nas atividades, com provável queda de
produtividade.
Esse ciclo “atividade-interação-sentimentos” não se
relaciona diretamente com a competência técnica de
FDGDSHVVRD3URÀVVLRQDLVFRPSHWHQWHVLQGLYLGXDOPHQWH
podem render muito abaixo de sua capacidade por in-
ÁXrQFLDGRJUXSRHGDVLWXDomRGHWUDEDOKR
Quando uma pessoa começa a participar de um gru-
po, há uma base interna de diferenças que englobam
valores, atitudes, conhecimentos, informações, precon-
ceitos, experiência anterior, gostos, crenças e estilo com-
portamental, o que traz inevitáveis diferenças de percep-
ções, opiniões, sentimentos em relação a cada situação
compartilhada. Essas diferenças passam a constituir um
repertório novo: o daquela pessoa naquele grupo. Como
essas diferenças são encaradas e tratadas determina a
modalidade de relacionamento entre membros do gru-
po, colegas de trabalho, superiores e subordinados. Por
exemplo: se no grupo há respeito pela opinião do outro,
se a ideia de cada um é ouvida, e discutida, estabelece-se
uma modalidade de relacionamento diferente daquela
em que não há respeito pela opinião do outro, quan-
do ideias e sentimentos não são ouvidos, ou ignorados,
quando não há troca de informações. A maneira de lidar
com diferenças individuais cria certo clima entre as pes-
VRDVHWHPIRUWHLQÁXrQFLDVREUHWRGDDYLGDHPJUXSR
principalmente nos processos de comunicação, no rela-
cionamento interpessoal, no comportamento organiza-
cional e na produtividade.
Valores: Representa convicções básicas de que um
PRGRHVSHFtÀFRGHFRQGXWDRXGHFRQGLomRGHH[LVWrQ-
cia é individualmente ou socialmente preferível ao modo
contrário ou oposto de conduta ou de existência. Eles
contêm um elemento de julgamento, baseado naquilo
que o indivíduo acredita ser correto, bom ou desejável.
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
Os valores costumam ser relativamente estáveis e dura-
douros.
Atitudes: $VDWLWXGHVVmRDÀUPDo}HVDYDOLDGRUDV²ID-
voráveis ou desfavoráveis – em relação a objetos, pes-
VRDVRXHYHQWRV5HÁHWHPFRPRXPLQGLYtGXRVHVHQWH
em relação a alguma coisa. Quando digo “gosto do meu
trabalho” estou expressando minha atitude em relação
ao trabalho. As atitudes não são o mesmo que os valo-
res, mas ambos estão inter-relacionados e envolvem três
componentes: cognitivo, afetivo e comportamental.
38
$FRQYLFomRGHTXH´GLVFULPLQDUpHUUDGRµpXPDDÀU-
mativa avaliadora. Essa opinião é o componente cogni-
tivo de uma atitude. Ela estabelece a base para a parte
mais crítica de uma atitude: o seu componente afetivo. O
afeto é o segmento da atitude que se refere ao sentimen-
WRHjVHPRo}HVHVHWUDGX]QDDÀUPDomR´1mRJRVWRGH
João porque ele discrimina os outros”. Finalmente, o sen-
timento pode provocar resultados no comportamento. O
componente comportamental de uma atitude se refere
à intenção de se comportar de determinada maneira em
relação a alguém ou alguma coisa. Então, para continuar
no exemplo, posso decidir evitar a presença de João por
causa dos meus sentimentos em relação a ele.
Encarar a atitude como composta por três compo-
nentes – cognição, afeto e comportamento – é algo mui-
to útil para compreender sua complexidade e as relações
potenciais entre atitudes e comportamento. Ao contrário
dos valores, as atitudes são menos estáveis.
COMPETÊNCIA INTERPESSOAL
$FRPSHWrQFLDLQWHUSHVVRDOpKDELOLGDGHGHOLGDUHÀ-
cazmente com relações interpessoais, de lidar com ou-
tras pessoas de forma adequada à necessidade de cada
uma delas e às exigências da situação. Segundo C. Ar-
J\ULV  pDKDELOLGDGHGHOLGDUHÀFD]PHQWHFRPUH-
lações interpessoais de acordo com três critérios:
Ł 3HUFHSomR DFXUDGD GD VLWXDomR LQWHUSHVVRDO GH
suas variáveis relevantes e respectiva inter-relação;
Ł +DELOLGDGHGHUHVROYHUUHDOPHQWHRVSUREOHPDVGH
tal modo que não haja regressões;
Ł 6ROXo}HV DOFDQoDGDV GH WDO IRUPD TXH DV SHVVRDV
HQYROYLGDV FRQWLQXHP WUDEDOKDQGR MXQWDV WmR HÀ-
cientemente, pelo menos, como quando começa-
ram a resolver seus problemas.
Dois componentes da competência interpessoal as-
sumem importância capital: a percepção e a habilidade
propriamente dita. O processo da percepção precisa ser
treinado para uma visão acurada da situação interpes-
soal.
Ł 3HUFHSomRVHOHWLYDpXPSURFHVVRTXHDSDUHFHQD
comunicação, pois os receptores vêm e ouvem se-
letivamente com base em suas necessidades, expe-
riências, formação, interesses, valores etc.
Ł 3HUFHSomR VRFLDO p R PHLR SHOR TXDO D SHVVRD
forma impressões de uma outra na esperança de
compreendê-la.
Novas competências começam a ser exigidas pelas
organizações, que reinventam sua dinâmica produtiva,
desenvolvendo novas formas de trabalho e de resolução
GHFRQÁLWRV6XUJHPQRYRVSDUDGLJPDVGHUHODo}HVGDV
organizações com fornecedores, clientes e colaborado-
res. Nesse contexto, as relações humanas no ambiente
de trabalho têm sido foco da atenção dos gestores, para
que sejam desenvolvidas habilidades e atitudes neces-
sárias ao manejo inteligente das relações interpessoais.
 'HÀQLomRGHFRPSHWrQFLD
Chamamos de competência a integração e a coorde-
nação de um conjunto de conhecimentos, habilidades e
atitudes (C.H.A.) que na sua manifestação produzem uma
atuação diferenciada.
C – Conhecimento – SABER
H – Habilidade – SABER FAZER
A – Atitude – QUERER FAZER
A competência técnica: envolve o C.H.A em áreas téc-
QLFDVHVSHFtÀFDV
A competência interpessoal: envolve o C.H.A nas rela-
ções interpessoais.
2. Inteligência emocional
Qualquer um pode zangar-se. Isso é fácil.
Mas zangar-se com a pessoa certa, na medida certa,
na hora certa, pelo motivo certo e da maneira certa não
é fácil.
Aristóteles
&RPRWUDEDOKDUEHPFRPRVRXWURV"&RPRHQWHQGHU
RVRXWURVHID]HUVHHQWHQGHU"
A inteligência acadêmica pouco tem a ver com a vida
emocional. As pessoas mais brilhantes podem afogar-se
nos recifes das paixões e dos impulsos desenfreados,
pessoas com alto nível de QI podem ser pilotos incom-
petentes de sua vida particular.
A aptidão emocional é uma capacidade que determi-
na até onde podemos usar bem quaisquer outras apti-
dões que tenhamos, incluindo o intelecto bruto.
Inteligência emocional: p D KDELOLGDGH GH OLGDU HÀ-
cazmente com relações interpessoais, de lidar com ou-
tras pessoas de forma adequada às necessidades de cada
uma e às exigências da situação, observando as emoções
e reações evidenciadas no comportamento do outro e no
seu próprio comportamento.
Inteligência intrapessoal: é a habilidade de lidar
com o seu próprio comportamento. Exige autoconheci-
mento, controle emocional, automotivação e reconheci-
mento dos sentimentos quando eles ocorrem.
Inteligência interpessoal:pDKDELOLGDGHGHOLGDUHÀ-
cazmente com outras pessoas de forma adequada.
3. Elementos básicos da inteligência emocional
Ł $XWRFRQKHFLPHQWR FRQKHFHU D VL SUySULR JHUDU
DXWRFRQÀDQoDFRQKHFHUSRQWRVSRVLWLYRVHQHJD-
tivos.
Ł &RQWUROH (PRFLRQDO FDSDFLGDGH GH JHUHQFLDU DV
próprias emoções e impulsos.
Ł $XWRPRWLYDomR FDSDFLGDGH GH JHUHQFLDU DV SUy-
prias emoções com vistas a uma meta a ser alcan-
oDGD3HUVLVWLUGLDQWHGHIUDFDVVRVHGLÀFXOGDGHV
Ł 5HFRQKHFHUHPRo}HVQRVRXWURVHPSDWLD
Ł +DELOLGDGHHPUHODFLRQDPHQWRVLQWHUSHVVRDLVDS-
tidão social.
4. Autoconhecimento
De acordo com estudos psicológicos, autoconheci-
PHQWRVLJQLÀFDRFRQKHFLPHQWRTXHDSHVVRDWHPGHVL
próprio. Ao nos conhecermos, temos condições de domi-
nar nossas emoções, controlar nossos impulsos, estimu-
lar nossas potencialidades, controlar nossas fraquezas,
impedir que sentimentos negativos e destrutivos, como
ansiedade, baixa autoestima, instabilidade emocional
entre outras sensações negativas nos afete, resultando
em falta de produtividade e um desenvolvimento pessoal
prejudicado.
A busca pelo equilíbrio depende de sabermos quais
são nossas necessidades e nossos interesses, por isso a
importância que se deve dar às experiências que pas-
samos e ao que elas nos agrega, mostrando-nos as si-
tuações em que somos mais positivos, produtivos e nos
sentimos com mais potencial e também aquelas nas
quais nos abatemos ou nos sentimos mais fragilizados
ou impotentes, além da busca pelo processo de melhora
interno, em que, como indivíduos, conseguimos atingir
um nível de evolução satisfatório.
5. Diferenças individuais
O processo de autoconhecimento acima comentado
é fundamental para lidarmos com as diferenças existen-
tes entre as pessoas. Saber como sou, porque sou assim
e me aceitar dessa forma facilita a compreensão e a acei-
tação do próximo tal qual ele é.
Essas diferenças existem em decorrência de nossas
características, sendo que essas podem ser inatas ou ad-
quiridas.
Entende-se por características inatas tudo aquilo que
trazemos conosco desde nosso nascimento, isto é, nossa
carga hereditária.
Já as características adquiridas são todas aquelas que
vamos agregando no nosso processo de crescimento,
amadurecimento, são as experiências pelas quais passa-
mos e que nos deixam marcas, nos dão forma.
A junção dessas duas características é responsável
pela formação de nossa personalidade, ou seja, fatores
internos e externos vão se moldando em nossa vivência e
nos tornando seres únicos e extremamente interessantes
no contexto do que podemos fazer com o que acumu-
lamos de informação e experiência ao longo do tempo.
No campo organizacional isso é muito válido, porque
se tem uma rica rede de características que, somadas,
podem atingir resultados incríveis para essas organiza-
ções, visto que a presença de algumas características em
algumas pessoas supre a ausência delas em outras e vi-
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
ce-versa, tornando essa rede mais valiosa, na qual as di-
ferenças se encaixam e se completam formando um qua-
dro de talentos e potencialidades administráveis quando
esses indivíduos, por se conhecerem, são capazes de ad-
PLQLVWUDUVXDVTXDOLGDGHVHGHÀFLrQFLDVSURSRUFLRQDQGR
crescimento coletivo.
6. Personalidade
Ao estudar a personalidade, compreendemos o com-
portamento e a atitude das pessoas.
39
 Como vimos acima, a personalidade é a resultante de
um conjunto de características que integradas, estabe-
lece a forma única como ele se comporta ou reage ao
meio. A personalidade demonstra a essência da pessoa.
Temos também a persona (latim) que, em alguns mo-
mentos, é como se adotássemos algum personagem, ou
seja, é como se fosse uma máscara que cada um de nós
usa conforme a circunstância ou as conveniências e, por
meio dessas facetas, causamos impressões aos outros.
Anteriormente falamos sobre as características inatas
e as adquiridas, vejamos alguns desses exemplos.
6.1 Inatas
Ł $JHQpWLFDGHWHUPLQDDDSDUrQFLDH[WHUQDGDSHV-
soa;
Ł $ JHQpWLFD GHWHUPLQD D HVWUXWXUD GD HVSpFLH FR-
mum a todos os indivíduos;
Ł $ JHQpWLFD GHWHUPLQD WUDoRV LQGLYLGXDLV H ~QLFRV
de cada indivíduo particular.
6.2 Adquiridas
Ł $PELHQWHItVLFRQXWULomRWHPSHUDWXUDDOWLWXGH
Ł $PELHQWHVRFLDOFXOWXUDUHODo}HVLQWHUSHVVRDLV
Ł $VH[SHULrQFLDVGDYLGDGHXPDSHVVRDVmRGHWHU-
minantes para a constituição de sua personalidade;
Ł 'HQWUHRVDVSHFWRVLPSRUWDQWHVGDSHUVRQDOLGDGH
citamos o temperamento e o caráter.
O temperamento é uma característica inata, que re-
cebemos em nossa carga genética, determinando nossas
reações, principalmente quando se envolve emoção, por
exemplo, tolerância, otimismo, paciência, agressividade,
HQÀPpDIRUPDFRPRYDPRVOLGDUFRPWRGDVDVHPR-
o}HVTXHSRGHPDÁRUDUTXDQGRHVWDPRVHPXPDGHWHU-
minada situação.
Já o caráter é o resultado moral do que agregamos de
princípios e valores ao longo de nosso desenvolvimento.
A base sobre a qual agimos e decidimos.
No campo organizacional, o estudo da personalidade
permite compreender o conjunto que se tem, as caracte-
rísticas presentes na equipe, o que permite o gestor apro-
veitar todas as potencialidades e estimular o desenvolvi-
mento das competências e a melhoria do desempenho.
9LVWRTXHJUDQGHSDUWHGRVFRQÁLWRVQDVRUJDQL]Do}HV
ocorre por diferenças e discordâncias entre as caracterís-
ticas e os interesses entre colaboradores e também en-
tre estes e os objetivos da organização, as políticas de
*HVWmRGH3HVVRDVSUHFLVDPVHUÁH[tYHLVHDGDSWiYHLVj
realidade e à necessidade de cada indivíduo para assim
conseguir tirar o máximo de proveito do conjunto exis-
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
tente no corpo de colaboradores focando nos objetivos
organizacionais e no desenvolvimento individual de cada
colaborador.
7. Empatia
Colocar-se no lugar do outro, mediante sentimentos
e situações vivenciadas.
“Sentir com o outro é envolver-se”. A empatia leva ao
envolvimento, ao altruísmo e a piedade. Ver as coisas da
perspectiva dos outros quebra estereótipos tendencio-
40
sos e assim leva à tolerância e à aceitação das diferenças.
A empatia é um ato de compreensão tão seguro quanto
à apreensão do sentido das palavras contidas numa pá-
gina impressa.
A empatia é o primeiro inibidor da crueldade huma-
na: reprimir a inclinação natural de sentir com o outro
nos faz tratar o outro como um objeto.
O ser humano é capaz de encobrir intencionalmente
a empatia, é capaz de fechar os olhos e os ouvidos aos
apelos dos outros. Suprimir essa inclinação natural de
sentir com outro desencadeia a crueldade.
Empatia implica certo grau de compartilhamento
emocional – um pré-requisito para realmente compreen-
der o mundo interior do outro.
8. A empatia nas empresas
QUAL A RELAÇÃO ENTRE EMPATIA E PRODUTI-
VIDADE?
O conceito de empatia está relacionado à capacidade
de ouvir o outro de tal forma a compreender o mundo a
partir de seu ponto de vista. Não pressupõe concordância
ou discordância, mas o entendimento da forma de pen-
sar, sentir e agir do interlocutor. No momento em que isso
ocorre de forma coletiva, a organização dialoga e conhece
saltos de produtividade e de satisfação das pessoas. (Silvia
Dias – Diretora de RH da Alcoa)
A empatia é primordial para o desenvolvimento de
lideranças e o aperfeiçoamento da gestão de pessoas, pois
pressupõe o respeito ao outro; em uma dinâmica que fa-
vorece o aumento da produtividade. (Olga Lofredi – Presi-
dente da Landmark )
É quando desenvolvemos a compreensão mútua, ou
seja, um tipo de relacionamento em que as partes com-
SUHHQGHPEHPRVYDORUHVGHÀFLrQFLDVHYLUWXGHVGRRX-
WUR1RFRQWH[WRGDVUHODo}HVKXPDQDVSRGHVHDÀUPDU
que o sucesso dos relacionamentos interpessoais depen-
de do grau de compreensão entre os indivíduos. Quando
há compreensão mútua, as pessoas comunicam-se me-
OKRUHFRQVHJXHPUHVROYHUFRQÁLWRVGHPRGRVDXGiYHO
MOTIVAÇÃO
Trata-se de processos psíquicos que a pessoa tem
TXH D LPSXOVLRQDP j DomR ([LVWH XPD LQÁXrQFLD WDQWR
individual como pelo contexto em que essa pessoa se
encontre. Indivíduos motivados tendem a ter um melhor
desempenho, o que faz com que a organização invista
em estímulos para promover essa motivação.
A ideia de hierarquizar os motivos humanos foi, sem
dúvida, a solução inovadora para que se pudesse com-
preender melhor o comportamento humano na sua va-
riedade. Um mesmo indivíduo ora persegue objetivos
que atendem a uma necessidade, ora busca satisfazer
outras. Tudo depende da sua carência naquele momento.
Duas pessoas não perseguem necessariamente o mesmo
objetivo ao mesmo tempo. O problema das diferenças
individuais assume importância preponderante quando
falamos de motivação.
1. Razões da Motivação
1.1 Razões empresariais
 • Concorrência;
• Produtos e preços;
• Fidelização.

1.2 Razões Pessoais

• Empregabilidade;
• Motivos para servir:
• (ordem material = cliente =lucro)
• (ordem intelectual = interação / troca / oportunidade)
• (ordem espiritual = crescimento pessoal)

O indivíduo precisa suprir suas necessidades para motivar-se e alcançar seus objetivos.
3RGHPRVLGHQWLÀFDURVVHJXLQWHVtipos de motivação:

O ideal seria o alinhamento de todos esses tipos de motivação; pessoas automotivadas atuando em grupos coesos,
com orientação clara, sólida e coerente.
$ÀQDORTXHpPRWLYDomR"eVHUIHOL]"eHQ[HUJDURPXQGRFRPRXWURVROKRV"eFRQTXLVWDUUHVXOWDGRVpVXSHUDU
REVWiFXORVpVHUSHUVLVWHQWHpDFUHGLWDUQRVVHXVVRQKRVpRTXr"
Motivação, segundo o dicionário, é o ato de motivar; exposição de motivos ou causas; conjunto de fatores psicoló-
JLFRVFRQVFLHQWHVRXQmRGHRUGHPÀVLROyJLFDLQWHOHFWXDORXDIHWLYDTXHGHWHUPLQDPXPFHUWRWLSRGHFRQGXWDHP
alguém. Sendo assim, motivação está intimamente ligada aos motivos que, segundo o dicionário, é fato que leva uma
pessoa a algum estado ou atividade.
Motivação vem de motivos que estão ligados simplesmente ao que você quer da vida, e seus motivos são pessoais,
LQWUDQVIHUtYHLVHHVWmRGHQWURGDVXDFDEHoD HGRFRUDomR /RJRVHXVPRWLYRVVmRDEVWUDWRVHVyWrPVLJQLÀFDGRSUD
você, por isso motivação é algo tão pessoal, porque vem de dentro.
$PRWLYDomRpXPDIRUoDLQWHULRUTXHVHPRGLÀFDDFDGDPRPHQWRGXUDQWHWRGDDYLGDDTXDOGLUHFLRQDHLQWHQVLÀFD
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS

os objetivos de um indivíduo. Dessa forma, quando dizemos que a motivação é algo interior, ou seja, que está dentro
de cada pessoa de forma particular, erramos em dizer que alguém nos motiva ou desmotiva, pois ninguém é capaz de
fazê-lo. Existem pessoas que pregam a automotivação, mas tal termo é erroneamente empregado, já que a motivação
pXPDIRUoDLQWUtQVHFDRXVHMDLQWHULRUHRHPSUHJRGHVVHSUHÀ[RGHYHVHUGHVFDUWDGR

41
 Segundo Abraham Maslow, o homem se motiva quando suas necessidades são todas supridas de forma hierárqui-
ca. Maslow organiza tais necessidades da seguinte forma:
• Autorrealização;
• Autoestima;
• Sociais;
• Segurança;
• Fisiológicas.

Tais necessidades devem ser supridas primeiramente no alicerce das necessidades escritas, ou seja, as necessidades
ÀVLROyJLFDVVmRDVLQLFLDQWHVGRSURFHVVRPRWLYDFLRQDOSRUpPFDGDLQGLYtGXRSRGHVHQWLUQHFHVVLGDGHVDFLPDRXDEDL-
[RGDVTXHHVWiH[HFXWDQGRRTXHTXHUGL]HUTXHRSURFHVVRQmRpHQJHVVDGRHVLPÁH[tYHO
Teoria dos Dois Fatores – Para Frederick Herzberg, a motivação é alcançada por meio de dois fatores:
• Fatores higiênicos, que são estímulos externos que melhoram o desempenho e a ação de indivíduos, mas que não
conseguem motivá-los.
• Fatores motivacionais, que são internos, ou seja, são sentimentos gerados dentro de cada indivíduo a partir do
reconhecimento e da autorrealização gerada por meio de seus atos.

3RURXWURODGR'DYLG0F&OHOODQGLGHQWLÀFRXWUrVQHFHVVLGDGHVTXHVHULDPSRQWRVFKDYHSDUDDPRWLYDomRSRGHU
DÀOLDomRHUHDOL]DomR
Para McClelland, tais necessidades são “secundárias”, são adquiridas ao longo da vida, mas que trazem prestígio,
status e outras sensações que o ser humano gosta de sentir.
Em relação às teorias, podemos ainda citar as linhas teóricas, que se dividem em Teorias de Conteúdo e Teorias de
3URFHVVRQDVTXDLVHPFDGDXPDGHODVLGHQWLÀFDPRVDVFRUUHQWHVSHUWHQFHQWHV
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS

Disponível em: <gpparaconcursos.blogspot.com.br>.

42
 Existem algumas teorias mais clássicas sobre motivação que veremos abaixo:

Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow:

2UJDQL]D DV QHFHVVLGDGHV KXPDQDV HP FLQFR FDWHJRULDV KLHUiUTXLFDV QHFHVVLGDGHV ÀVLROyJLFDV QHFHVVLGDGHV GH
segurança, necessidades sociais, necessidades de autoestima e necessidades de autorrealização.

Teoria ERC de Alderfer:

Tentou aperfeiçoar a hierarquia das necessidades de Maslow, criando três categorias: Existência QHFHVVLGDGHVÀVLR-
lógicas e de segurança), Relacionamento (dividiu a estima em duas partes: o componente externo da estima (social) e o
componente interno da estima (autoestima), incluindo nessa categoria as necessidades sociais e o componente externo
da estima) e Crescimento (incluindo aqui autoestima e a necessidade de autorrealização).

Teoria dos dois fatores de Herzberg:

Herzberg descobriu que há dois grandes blocos de necessidade humanas: os fatores de higiene (extrínsecos) e os fatores
motivacionais (intrínsecos). Os fatores de Higiene são fatores extrínsecos ou exteriores ao trabalho. Para Herzberg, eles podem
causar a insatisfação e desmotivação se não atendidos, mas, se atendidos, não necessariamente causarão a motivação. Exem-
plos: segurança, status, relações de poder, vida pessoal, salário, condições de trabalho, supervisão, política e administração da
empresa. Os fatores motivadores são os fatores intrínsecos, internos ao trabalho. Estes fatores podem causar a satisfação e a
motivação. Exemplos: crescimento, progresso, responsabilidade, o próprio trabalho, o reconhecimento e a realização.

Teoria da determinação de metas:

&RQVLGHUDTXHDGHWHUPLQDomRGHPHWDVPRWLYDRVWUDEDOKDGRUHV$HTXLSHGHYHSDUWLFLSDUQDGHÀQLomRGDVPHWDV
FRQVWUXomRFRQMXQWD TXHGHYHPVHUFODUDVGHVDÀDGRUDVPDVDOFDQoiYHLV

Teoria da equidade:
7DPEpPFRQKHFLGDFRPRWHRULDGDFRPSDUDomRVRFLDO$PRWLYDomRVHULDLQÁXHQFLDGDIRUWHPHQWHSHODSHUFHSomR
GHLJXDOGDGHHMXVWLoDH[LVWHQWHQRDPELHQWHSURÀVVLRQDO

Teoria da expectativa (ou expectância) de Victor Vroom:

Construída em função da relação entre três variáveis: Valência, força (instrumentalidade) e expectativa, referentes
a um determinado objetivo. Valência, ou valor, é a orientação afetiva em direção a resultados particulares. Pode-se
traduzi-la como a preferência em direção, ou não, a determinados objetivos. Valência positiva atrai o comportamento
em sua direção, valência zero é indiferente e valência negativa é algo que o indivíduo prefere não buscar. Força, ou
instrumentalidade, por sua vez, é o grau de energia que o indivíduo irá ter que gastar em sua ação para alcançar o
objetivo. Expectativa é o grau de probabilidade que o indivíduo atribui a determinado evento, em função da relação
entre o esforço que vai ser despendido no evento e o resultado que se busca alcançar.

Teorias X e Y:
0F*UHJRUDÀUPDYDTXHKDYLDGXDVDERUGDJHQVSULQFLSDLVGHPRWLYDomRHOLGHUDQoDDVWHRULDV;H<$WHRULD;
apresentava uma visão negativa da natureza humana: pressupunha que os indivíduos são naturalmente preguiçosos,
não gostam de trabalhar, precisam ser guiados, orientados e controlados para realizarem a contento os trabalhos. A
WHRULD<pRRSRVWRGL]TXHRVLQGLYtGXRVVmRDXWRPRWLYDGRVJRVWDPGHDVVXPLUGHVDÀRVHUHVSRQVDELOLGDGHVHLUmR
FRQWULEXLUFULDWLYDPHQWHSDUDRSURFHVVRVHWLYHUHPVXÀFLHQWHVRSRUWXQLGDGHVGHSDUWLFLSDomR

Dentre as teorias citadas, a mais difundida é a da Hierarquia das Necessidades, abaixo mais detalhes sobre ela:
7HRULDGD+LHUDUTXLDGDV1HFHVVLGDGHVGH0DVORZQHFHVVLGDGHVÀVLROyJLFDVQHFHVVLGDGHVGHVHJXUDQoDQHFHVVL-
dades sociais, necessidades de autoestima e necessidades de auto realização.
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS

43
 2. Quanto às implicações dessas teorias
Implicações aos Administradores:
As implicações para os administradores estão relacionadas quanto à forma de motivar os subordinados:

• Determinar recompensas que são valorizadas por cada subordinado. Ao serem motivadoras, devem ser adequadas
aos indivíduos, observando suas reações em diferentes situações e perguntando que tipos de recompensas desejam;
• Determinar o desempenho que você deseja e qual o nível de desempenho que os subordinados têm que ter para
serem recompensados;
• Fazer com que o nível de desempenho seja alcançável – a motivação poderá ser baixa se os subordinados acha-
rem que o que foi determinado é difícil ou impossível;
• Ligar as recompensas ao desempenho;
‡ &HUWLÀFDUVHDUHFRPSHQVDHDGHTXDGDUHFRPSHQVDVSHTXHQDVVLJQLÀFDPPRWLYDo}HVIUDFDV
Implicações para a Organização:

A expectativa da motivação também traz várias implicações para a organização:

• Geralmente, as organizações recebem o equivalente a recompensa e não o que desejam – o sistema de recom-
pensas deve ser projetado para motivar os comportamentos desejados; ex.: segurança e aumento de produção.
• O trabalho em si pode tornar-se intrinsicamente recompensador – se forem projetados para atender as necessidades
mais elevadas dos empregados, como ex.: independência, criatividade e o trabalho pode ser motivador por si mesmo.
• Portanto, a tarefa mais importante para os administradores e organizações é garantir que os subordinados te-
nham os recursos necessários para dar o melhor de si em prol do planejamento da organização.
• Ainda sobre motivação, precisamos entender o processo que leva o indivíduo a tomar uma ação em busca de um
objetivo, conforme mostra o Ciclo Motivacional.

3. O Ciclo Motivacional

O ciclo motivacional percorre as seguintes etapas:

CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS

44
 • Uma necessidade rompe o estado de equilíbrio
do organismo;
• Causando um estado de tensão, insatisfação, des-
conforto e desequilíbrio;
• Esse estado de tensão leva o indivíduo a um com-
portamento ou ação capaz de descarregar a ten-
são ou livrá-lo do desconforto e do desequilíbrio.
6HRFRPSRUWDPHQWRIRUHÀFD]RLQGLYtGXRHQFRQWUD-
rá a satisfação da necessidade e, satisfeita essa necessi-
dade, o organismo volta ao estado de equilíbrio anterior
e à sua forma de ajustamento ao ambiente.
As necessidades ou motivos não são estáticos, pelo
contrário, são forças dinâmicas e persistentes que provo-
cam comportamentos.
Com a aprendizagem e a repetição (reforço positivo),
RVFRPSRUWDPHQWRVWRUQDPVHJUDGDWLYDPHQWHPDLVHÀ-
cazes na satisfação de certas necessidades. Quando uma
necessidade é satisfeita, ela não é mais motivadora de
comportamento já que não causa tensão ou desconforto.
O ciclo motivacional pode alcançar vários níveis de re-
solução da tensão: uma necessidade pode ser satisfeita,
frustrada (quando a satisfação é impedida ou bloqueada)
ou compensada (a satisfação é transferida para objeto).
Muitas vezes a tensão provocada pelo surgimento da
necessidade encontra uma barreira ou obstáculo para a
sua liberação. Não encontrando a saída normal, a tensão
represada no organismo procura um meio indireto de
saída, seja por via psicológica (agressividade, desconten-
tamento, tensão emocional, apatia, indiferença etc.) seja
SRUYLDÀVLROyJLFD WHQVmRQHUYRVDLQV{QLDUHSHUFXVV}HV
cardíacas ou digestivas etc.). Outras vezes, a necessidade
não é satisfeita nem frustrada, mas é transferida ou com-
pensada. Isto se dá quando a satisfação de outra necessi-
dade reduz ou aplaca a intensidade de uma necessidade
que não pode ser satisfeita.
A satisfação de alguma necessidade é temporal e
passageira, ou seja, a motivação humana é cíclica e orien-
tada pelas diferentes necessidades. O comportamento é
quase um processo de resolução de problemas, de satis-
fação de necessidade, à medida que elas vão surgindo.
O conceito de motivação – ao nível individual – con-
duz ao de clima organizacional – ao nível da organiza-
ção. Os seres humanos estão continuamente engajados
no ajustamento a uma variedade de situações, no sen-
tido de satisfazer suas necessidades e manter um equi-
OtEULRHPRFLRQDO,VWRSRGHVHUGHÀQLGRFRPXPHVWDGR
de ajustamento. Tal ajustamento não se refere somente à
satisfação das necessidades de pertencer a um grupo so-
cial de estima e de autorrealização. É a frustração dessas
necessidades que causa muitos dos problemas de ajus-
tamento. Como a satisfação dessas necessidades supe-
riores depende muito de outras pessoas, particularmente
daquelas que estão em posições de autoridade, torna-se
importante para a administração compreender a natu-
reza do ajustamento e do desajustamento das pessoas.
O ajustamento – assim como a inteligência ou as apti-
dões – varia de uma pessoa para outra e dentro do mes-
mo indivíduo de um momento para outro. Varia dentro
de um continuumHSRGHVHUGHÀQLGRHPYiULRVJUDXV
Um bom ajustamento denota “saúde mental”. Uma das
PDQHLUDVGHVHGHÀQLUVD~GHPHQWDOpGHVFUHYHUDVFD-
racterísticas de pessoas mentalmente sadias. As caracte-
rísticas básicas de saúde mental são:
• As pessoas sentem-se bem consigo mesmas;
• As pessoas sentem-se bem em relação às outras pessoas;
• As pessoas são capazes de enfrentar por si as de-
mandas da vida.
Diante disso tudo, importante é a postura da área de
gestão de pessoas frente a esses aspectos, devendo estar
sempre atenta, oferecendo ferramentas que proporcio-
nem a motivação constante dos colaboradores e equipes
no dia a dia de trabalho.
LIDERANÇA
Uma característica essencial das organizações é que
elas são sistemas sociais, com divisão de tarefas. É aí que
entra o conceito de Gestão de Pessoas! Gestão de Pes-
soas é um modelo geral de como as organizações se re-
lacionam com as pessoas.
3URÀVVLRQDLVFDSD]HVGHOLGHUDUGHH[HUFHUSRGHUHLQ-
ÁXrQFLD VREUH DV SHVVRDV ID]HP D GLIHUHQoD SDUD PXLWDV
organizações. É uma atividade que, se bem feita, mantém a
saúde das relações entre os indivíduos. Por isso, é muito im-
portante essa atenção dada aos fundamentos da psicologia.
Segundo Chiavenato,
LiderançapXPDLQÁXrQFLDLQWHUSHVVRDOH[HUFLGDHP
uma dada situação e dirigida por meio do processo de
comunicação humana para a consecução de um ou mais
REMHWLYRVHVSHFtÀFRV2VHOHPHQWRVTXHFDUDFWHUL]DPVmR
SRUWDQWR TXDWUR D LQÁXrQFLD D VLWXDomR R SURFHVVR GH
comunicação e os objetivos a alcançar.
A liderança não deve ser confundida com direção nem
com gerência. Um bom administrador deve ser necessaria-
mente um bom líder. Por outro lado, nem sempre um líder é
um administrador. Na verdade, os líderes devem estar pre-
sentes no nível institucional, intermediário e operacional das
organizações. Todas as organizações precisam de líderes em
todos os seus níveis e em todas as suas áreas de atuação.
$OLGHUDQoDHQYROYHRXVRGDLQÁXrQFLDHWRGDVDVUH-
lações interpessoais podem envolver liderança. Todas as
relações dentro de uma organização envolvem líderes e
liderados: as comissões, os grupos de trabalho, as rela-
ções entre linha e assessoria, supervisores e subordina-
dos etc. Outro elemento importante no conceito de lide-
rança é a comunicação. A clareza e a exatidão da comu-
nicação afetam o comportamento e o desempenho dos
OLGHUDGRV$GLÀFXOGDGHGHFRPXQLFDUpXPDGHÀFLrQFLD
que prejudica a liderança. O terceiro elemento é a con-
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
VHFXomRGHPHWDV2OtGHUHÀFD]WHUiGHOLGDUFRPLQGL-
YtGXRVJUXSRVHPHWDV$HÀFiFLDGROtGHUpJHUDOPHQWH
considerada em termos de grau de realização de uma
meta ou combinação de metas. Mas, por outro lado, os
LQGLYtGXRVSRGHPFRQVLGHUDUROtGHUFRPRHÀFD]RXLQH-
ÀFD]HPWHUPRVGHVDWLVIDomRGHFRUUHQWHGDH[SHULrQFLD
total do trabalho. De fato, a aceitação das diretrizes e co-
mandos de um líder apoia-se muito nas expectativas dos
liderados de que suas respostas favoráveis os levarão a
bons resultados. Nesse caso, o líder serve ao grupo como
um instrumento para ajudar a alcançar objetivos.
45
 1. Papel do líder

$OFDQoDUHÀFLrQFLDFRQFUHWDHFRQVWDQWHSDUDDRUJDQL]DomRSRUPHLRGHPpWRGRVDYDOLDWLYRVFRQWUROHHPHQVXUD-
ção dos resultados.

2. Estilo de Liderança

3. Teorias sobre Liderança

CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS

46
 É claro que a teoria e o estilo de liderança têm sua
importância no contexto, mas o que vale mesmo é que
DV RUJDQL]Do}HV FRPSUHHQGDP GHÀQLWLYDPHQWH R SDSHO
do líder, a relevância que esse elemento tem na gestão
organizacional, instigando a equipe a ser melhor a cada
dia.
Compete à organização dar o suporte que esse agen-
te motivador precisa para potencializar o desenvolvimen-
WRKXPDQRSRUPHLRGRVGHVDÀRVFRORFDGRVjHTXLSH
provocando alto desempenho, estimulando-os a assumir
cada vez mais o compromisso de atingirem um nível de
competência de excelência.
Ao líder compete compreender como fazer isso tudo,
por meio de críticas construtivas que visam a melhorar
o desempenho, por meio de decisões que resolvam os
FRQÁLWRVH[LVWHQWHVHSRUPHLRGHXPROKDUDWHQWRSDUD
descobrir talentos, aos quais deve dar feedback e dos
quais deve receber, estando disposto a aprender, assim
como ensinar.
2SDSHOGROtGHUpRGHFULDUYtQFXORVGHFRQÀDQoDD
partir de relações éticas, de postura comprometida com
os liderados em harmonia com os objetivos da organi-
zação.
Quando esse papel é notado dentro das organiza-
ções, a pessoas nelas envolvidas se sentem respeitadas e
valorizadas, o clima organizacional é de harmonia e siner-
gia e, com isso, as organizações atingem não apenas um
nível de competitividade no mercado, mas conseguem
ÀUPDUVHXGLIHUHQFLDOGHPDWXULGDGHRUJDQL]DFLRQDO
&RQÁLWRV
*HVWmRGHFRQÁLWRVVmRDo}HVHÀFLHQWHVHDVVHUWLYDV
para solucionar as divergências de opiniões entre pes-
soas ou equipes, buscando sempre soluções de ganha-
-ganha.
&RQÁLWRpXPDGLYHUJrQFLDGHRSLQLmRTXHVHHVWDEH-
lece quando duas ou mais pessoas tem concepções dife-
rentes sobre como resolver quaisquer tipos de problemas.
2VXUJLPHQWRGHVVHVFRQÁLWRVSRGHWHULPSDFWRQHJDWLYR
sobre o cronograma de entregas das equipes, a satisfação
do cliente e a relação com as partes interessadas.
4XDQGRDJHQWHRXYHDSDODYUD´FRQÁLWRµORJRYHP
a ideia de um problema complexo ou de algo difícil de
UHVROYHURTXHQHPVHPSUHpYHUGDGH&RQÁLWRVQDVFHP
de divergências de interesses entre duas ou mais pessoas,
com relação a determinado tema, fato, contexto ou ativi-
dade a ser desenvolvida. No mundo corporativo, sua exis-
tência pode atrasar uma entrega, deteriorar o clima orga-
nizacional, gerar impacto no relacionamento com o cliente
e até mesmo levar a erros difíceis de serem corrigidos.
4XDQGR VH XWLOL]DP WpFQLFDV GH *HVWmR GH &RQÁLWRV
adequadas, as divergências que atravancam os projetos
VmRIDFLOPHQWHLGHQWLÀFiYHLV$OJXPDVYH]HVSRGHPVHU
até previsíveis e evitáveis. Isso vai depender da forma
como os enxergam determinadas situações, de sua capa-
cidade para promover o diálogo e se relacionar com as
pessoas envolvidas, sempre com boa capacidade de ne-
gociação, respeito e assertividade. O objetivo dever ser o
de buscar negociações onde todos ganham, em que haja
um equilíbrio entre a necessidade de ceder em alguns
pontos para avançar em outros.
&ODVVLÀFDomRGD*HVWmRGH&RQÁLWRVQDV2UJD-
nizações
([LVWHPEDVLFDPHQWHGRLVWLSRVGHFRQÁLWRV
&RQÁLWR5DFLRQDOH2EMHWLYR
&RPR ,GHQWLÀFDU 7UDWDVH GH XPD GLYHUJrQFLD UHOD-
cionada exclusivamente ao projeto, que vai gerar impac-
WRVQDHQWUHJDÀQDO
Exemplo: O escopo original previa 50 horas de tra-
balho, mas a equipe envolvida vai demorar o dobro do
tempo. O cliente precisa da solução dentro do prazo ori-
ginalmente combinado.
&RQÁLWRHPRFLRQDOHREMHWLYR
&RPR,GHQWLÀFDU'L]UHVSHLWRDSUREOHPDVSHVVRDLVH
de relacionamento entre os membros da equipe. Envolve
desentendimentos, episódios anteriores mal entendidos,
etc.
([HPSOR1RSDVVDGRGRLVSURÀVVLRQDLVPXLWRERQV
em suas áreas foram colocados para trabalhar juntos e a
péssima comunicação entre eles atrapalhou o andamen-
to da iniciativa. Em uma nova oportunidade, os dois são
colocados juntos novamente e, como possuem esse his-
WyULFRLVVRSRGHLPSDFWDUQRUHVXOWDGRÀQDO
&RPLVVRHPPHQWHLGHQWLÀFDUTXHH[LVWHXPFRQÁLWR
é algo bem simples. No caso dos racionais, é possível
perceber que uma divergência parece “atravancar” um
processo que deveria ser simples. Por exemplo, o orça-
PHQWRÀFRXHP5PLOHRFOLHQWHVyDFHLWDSDJDU5
8 mil. As negociações não saem do lugar e o projeto não
FRPHoD(VWDPRVGLDQWHGHXPFRQÁLWRRUoDPHQWiULRUD-
cional, que precisa ser resolvido.
-iQRFDVRGHXPFRQÁLWRHPRFLRQDOHOHQRUPDOPHQ-
te é percebido pela má vontade de um dos membros
da equipe em trabalhar no projeto ou em se relacionar
com as pessoas envolvidas nele. Isso se manifesta por
atrasos, erros, falta de feedback e de diálogo. Também
é importante resolver, porque terá impacto no resultado
esperado.
&RQÁLWRV SRGHP VHU HYLWDGRV FRP XP ERP SODQH-
jamento e a atuação assertiva do líder da equipe. Uma
das maneiras de se conseguir isso é deixar bem claras
as diretrizes do trabalho, prazos, orçamento, tecnologias
a serem utilizadas, etc. Uma outra maneira, mais volta-
da para as questões de relacionamento, é escolher de
maneira adequada as pessoas, evitar repetir equipes que
não funcionaram no passado, manter canais claros de
comunicação e estar sempre aberto para o diálogo.
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
5HDo}HVHPVLWXDo}HVGHFRQÁLWR
Pessoas podem apresentar reações diferentes dian-
WH GH GLYHUJrQFLD GH RSLQL}HV QR XQLYHUVR SURÀVVLRQDO
4XDQGR VH IDOD HP JHVWmR GH FRQÁLWRV H[LVWHP TXDWUR
tipos mais comuns. Conhecê-los nos ajuda a iniciar a
busca de uma solução.
47
 Reação Divergente
&RPR ,GHQWLÀFDU +i R GHVHQFRQWUR GH LQWHUHVVHV H
uma pessoa quer vencer a outra, fazendo prevalecer sua
opinião.
Exemplo: O líder do projeto discute com o desenvol-
vedor sobre a melhor ferramenta a ser usada. Os dois
divergem e um tenta fazer sua opinião valer mais, sem
ouvir ou considerar a opinião do outro. Não se chega a
uma conclusão e isso pode gerar atrasos e perdas.
5HDomR&RQÁLWDQWH
&RPR ,GHQWLÀFDU 'LDQWH GD GLYHUJrQFLD R OtGHU GR
projeto tenta impor seu ponto de vista por meio da rela-
ção de poder ou hierarquia existente.
Exemplo: Há uma imposição quanto à ferramenta a
ser utilizada, feita a partir do ponto de vista do gestor
da equipe, sem considerar pontos de vista contrário. O
projeto vai seguir seu curso, mas haverá um nível de in-
satisfação da equipe.
Reação Concorrente
&RPR ,GHQWLÀFDU $FRQWHFH TXDQGR R OtGHU LPS}H
sua opinião e o membro da equipe aceita, acreditando
que tem que obedecer e se submeter à determinação do
“chefe”. Vai se estabelecer uma relação de disputa, um
pensamento de “vingança” para situações futuras.
Exemplo: O membro da equipe faz as coisas de acor-
do com o que o líder determinou, mas pensa interna-
mente sobre as possibilidades de prejudicá-lo no futuro,
de alguma maneira. Uma reação nociva e difícil de iden-
WLÀFDURXFRQWRUQDU
Reação Convergente
&RPR ,GHQWLÀFDU $FRQWHFH TXDQGR RV PHPEURV GH
uma equipe, diante de uma divergência, tentam enten-
der a opinião uns dos outros, buscando o melhor para
o projeto.
Exemplo: O líder, embora tenha uma opinião sobre
a ferramenta a ser utilizada, ouve os argumentos do de-
senvolvedor a favor de outra forma de trabalhar. E vice-
YHUVD2VGRLVFKHJDPDXPFRQVHQVRTXHYDLEHQHÀFLDU
a entrega a ser feita.
Como aplicar essa nova forma de gestão de con-
ÁLWRV
2JHUHQFLDPHQWRGHFRQÁLWRVSRGHVHUXWLOL]DGRHP
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
qualquer campo das organizações, mas tem sido mui-
to adotado nos novos formatos de trabalho usados nas
áreas de TI, em que se combinam pessoas jovens, multi-
GLVFLSOLQDUHVDSURÀVVLRQDLVPDLVHVSHFLDOL]DGRVHH[SH-
rientes, de diferentes áreas. As metodologias ágeis, que
envolvem a necessidade de auto-gestão das equipes,
WDPEpP VH EHQHÀFLDP GHVVH JHUHQFLDPHQWR QmR GHL-
[DQGRTXHRFRQÁLWRVHDUUDVWHSRUWHPSRGHPDLV
Antigamente, nas organizações, prevalecia a conheci-
da frase: “manda quem pode, obedece quem tem juízo”.
Isso não tem mais valor. Nas empresas modernas, todos
48
tem voz, querem ser ouvidos e não se prendem muito
a relações hierárquicas. Deve prevalecer um sentimento
de co-responsabilização pelos resultados, em que cada
pessoa é dona do processo e comprometida com as en-
tregas da área.
&RPRHYLWDURVFRQÁLWRVQDVRUJDQL]Do}HV
1DPDLRULDGDVHPSUHVDVROtGHULPHGLDWRpRSURÀV-
sional que mais domina determinado assunto ou o que
consegue conciliar as pessoas em torno de um objetivo.
Para esse papel, existem algumas habilidades importan-
tes, que todos podem desenvolver, independente de sua
área de formação:
Capacidade de negociação: Os líderes são a ponte
que conecta a equipe, o cliente, fornecedores e todas as
partes envolvidas. Devem buscar o diálogo, ouvir com
atenção e ponderar sobre tudo o que for dito, antes de
tomar decisões. Também precisam evitar negociações
demoradas, que nunca chegam a lugar algum. Isso pode
JHUDUQRYRVFRQÁLWRVHGHVUHVSHLWRSHORSDSHOGROtGHU
,GHQWLÀFDU DV GLYHUJrQFLDV H DJLU DWUDVRV HUURV IUH-
quentes, falta de motivação e clima organizacional ruim
VmRDOJXQVVLQDLVGHTXHSRGHKDYHUXPFRQÁLWRQDHTXL-
pe. O líder deve ter a capacidade de enxergar essas mu-
danças e agir rapidamente, sem deixar que um problema
pequeno se torne maior.
/HLWXUDGHFHQiULRVGHSRLVGHLGHQWLÀFDGRRFRQÁLWR
é importante entender sua origem, quais as reações exis-
WHQWHVRSHUÀOGDVSHVVRDVVXDVPRWLYDo}HVHLQWHUHVVHV
A busca de informações ajuda no processo de negociação.
Boa comunicação: saber ouvir é uma arte. Falar na
hora certa, usando as palavras mais adequadas, também.
3DUDJHUHQFLDUFRQÁLWRVRGLiORJRpIXQGDPHQWDOHSUH-
cisa ser estruturado com cuidado, para evitar as reações
negativas. O líder deve sempre buscar o ganha-ganha e
isso só é possível quando se conhecem as expectativas
envolvidas.
&HUWRHHUUDGRQDJHVWmRGHFRQÁLWRV
Cada divergência vai exigir uma solução diferencia-
GD1DGLVFLSOLQDGHJHVWmRGHFRQÁLWRVH[LVWHPDOJXPDV
orientações sobre o que fazer e o que não fazer para se
resolver problemas.
Errado
(YLWDU R FRQÁLWR DFRQWHFH TXDQGR R OtGHU LGHQWLÀFD
RSUREOHPDVDEHTXHH[LVWLUiLPSDFWRQDHQWUHJDÀQDO
mas não age imediatamente. Evita cobrar a equipe para
ser mais ágil e efetiva, não informa o cliente sobre pos-
síveis atrasos e deixa que as coisas sigam seu curso, sem
exercer sua liderança para que as entregas aconteçam.
$FRPRGDUVH FRP R FRQÁLWR R OtGHU LGHQWLÀFD D GL-
vergência interna, sabe dos impactos e avisa ao cliente
que existe uma possibilidade de atraso. Internamente,
no entanto, não faz nada para atuar sobre a causa do
FRQÁLWR1mRKiQHJRFLDomRFRPRFOLHQWHHOHpDSHQDV
informado sobre o atraso. Não há cobrança da equipe,
no sentido de resolver o motivo real do não cumprimen-
to do cronograma. Todos se acomodam à situação e o
FOLHQWHÀFDUiLQVDWLVIHLWR
 )RUoDUGLDQWHGRFRQÁLWRROtGHUGDHTXLSHWRPDDVGHFLV}HVHDVLPS}HDWRGRV,VVRYDLJHUDUXPDUHDomRQHJDWLYDSRU
parte da equipe. O resultado vai sair, mas com grande grau de insatisfação. O oposto também pode acontecer. A equipe pode
forçar para que sua maneira de trabalhar prevaleça em relação às diretrizes dadas pela liderança. Isso vai enfraquecer o líder.

Certo

Comprometimento e colaboração: o líder busca o apoio da equipe e do cliente para resolver a divergência e não
FRPSURPHWHURVSUD]RVDFRUGDGRV2FRQÁLWRpLGHQWLÀFDGRFRPDVVHUWLYLGDGHHWRGRVFRQYHUVDPSDUDEXVFDUDVPH-
lhores alternativas para solução. O foco não está em buscar culpados ou fazer prevalecer uma opinião sobre a outra.
Todos querem que a entrega aconteça com qualidade e efetividade. As melhores soluções surgem quanto há um alto
grau de colaboração e de assertividade entre os membros da equipe e do cliente.

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS: CONCEITOS, POLÍTICA E DIRETRIZES PARA O

DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL (DECRETO Nº
5.707, DE 23 DE FEVEREIRO DE 2006, E SUAS ALTERAÇÕES).

GESTÃO POR COMPETÊNCIA

A lógica da Gestão por Competências tem como base a obtenção das competências organizacionais, das áreas e das
pessoas, necessárias para que a organização atinja seus objetivos estratégicos.
Os subprocessos (recrutamento e seleção, o planejamento e a alocação da força de trabalho e a capacitação de
pessoal) de gestão de recursos humanos, assim como o plano de carreira e de Remuneração serão balizados pelas
necessidades de suprimento dessas competências.

1. Por que mapear as competências?

O Sistema de Gestão por Competências, no bojo da Gestão Estratégica Organizacional e de Pessoas, permite geren-
ciar as competências e propicia a inovação, a aprendizagem e o desenvolvimento individual e de grupo.
3RUPHLRGRPDSHDPHQWRGDVFRPSHWrQFLDVDRUJDQL]DomRFRQVHJXHLGHQWLÀFDUDODFXQDHQWUHDVFRPSHWrQFLDV
existentes e as necessárias. Com base nesse mapeamento, ela planeja as formas de preencher essas lacunas por meio
de contratação, capacitação, treinamento e realocação.

2. Principais etapas do processo de gestão por competências

$RUJDQL]DomRGHÀQHVXDVQHFHVVLGDGHVHPWHUPRVGHSHUÀVGHFRPSHWrQFLDVSRUPHLRGDIRUPXODomRGD(VWUD-
tégia Organizacional e do Mapeamento de Competências. Este último, realizado não só por levantamentos, mas por
meio de instrumentos como a Avaliação de Desempenho.
4XDQWRDRVSHUÀVSURÀVVLRQDLVDVQHFHVVLGDGHVGDRUJDQL]DomRSRGHUmRVHUVDWLVIHLWDVSRUDo}HVGH
• Captação – incluindo recrutamento, seleção, contratação e realocação.
• Desenvolvimento – incluindo capacitação e treinamento.

Esses processos devem ser avaliados permanentemente e serão os realimentadores da formulação da estratégia
organizacional e do mapeamento de competências.
3RUÀPRVUHVXOWDGRVGDDSOLFDomRGHVVHVPHFDQLVPRVGHYHUmRVHUWUDGX]LGRVHPUHWULEXLomRDRVVHUYLGRUHVSRU
meio do reconhecimento e da premiação pelo desempenho ou até pela remuneração por competências.
Vejamos a dinâmica desses elementos:
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS

49
 %5$1'®2+XJR3HQD%$+5<&DUOD3DWULFLD*HVWmRSRUFRPSHWrQFLDVPpWRGRVHWpFQLFDVSDUDPDSHDPHQWRGH
competências. Revista do Serviço Público. Brasília 56 (2): pp.179-194. Abr./Jun. 2005.

Num mundo onde as decisões, os processos e as atitudes devem ser rápidas e agressivas, o diferencial de uma or-
ganização são as pessoas que lá trabalham com seus talentos e ideias. Não importa o ramo da organização, se quiser
prosperar, ela precisará de pessoas bem formadas, empreendedoras, visionárias, inovadoras e entusiasmadas. Pessoas
TXHSRVVDPUHVROYHUSUREOHPDVFRPPXLWRWDOHQWRHDOWRSRGHUGHUHDOL]DomRÁH[tYHLVHFDSD]HVGHHQIUHQWDUQRYRV
GHVDÀRV6mRHODVTXHDMXGDUmRQRYRVQHJyFLRVDDWUDYHVVDURVREVWiFXORVGDQRYDHFRQRPLD
Para atrair e reter talentos em uma organização é fundamental, também, que a organização mantenha um clima de
trabalho sadio, amistoso, motivador, voltado ao progresso. A gestão por competências, ao viabilizar o contínuo desen-
volvimento das pessoas, pode contribuir para o alcance desse objetivo.
A gestão por competências deve ser um processo contínuo e estar alinhada com as estratégias organizacionais. Sua
adoção implica em redirecionamento das ações tradicionais da área de gestão de pessoas, tais como: recrutamento
e seleção, treinamento, gestão de carreira e avaliação de desempenho. Também implica na formalização de alianças
estratégicas para capacitação e desenvolvimento das competências necessárias ao alcance de seus objetivos.
As competências técnicas são sempre mais fáceis de serem gerenciadas, uma vez que são avaliadas de forma mais
REMHWLYD([HPSORVGHFRPSHWrQFLDWpFQLFDÁXrQFLDHPLQJOrVKDELOLGDGHFRPR([FHOWpFQLFDVGHUHGDomRPDWHPi-
WLFDÀQDQFHLUDHWFeSRVVtYHO´PHGLUµRTXDQWRRFRODERUDGRUSRVVXLGHVVDVFRPSHWrQFLDVQRGLDDGLDHDFDSDFLWDomR
técnica acaba sendo sempre uma tarefa mais fácil de ser administrada pelo RH das empresas, uma vez que o mercado
GHWUHLQDPHQWRHVWiUHSOHWRGHERDVVROXo}HVSDUDHVVHÀP
Competência técnica é pré-requisito de qualquer colaborador. Ele simplesmente precisa conhecer o seu negócio.
Para o exercício da sua função, ele deve carregar consigo essa capacitação e estar constantemente atualizado sobre
novas técnicas que o mercado demanda.
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS

Então por que colaboradores altamente capacitados tecnicamente podem não apresentar bons indicadores de per-
IRUPDQFH"3RUTXHRGLIHUHQFLDOHVWiQDDWLWXGHQmRQDWpFQLFD$JHVWmRGDVDo}HVHVWiFRQWHPSODGDQDVFRPSHWrQFLDV
comportamentais. Mais difícil de ser avaliada por ser um tanto quanto subjetiva, uma boa competência comportamen-
tal deve ser elaborada de tal forma que traga alto grau de objetividade. Assim, são criadas as evidências de comporta-
mento para cada competência, que nos dizem como ela deve ser avaliada e desenvolvida.

Exemplo de competência comportamental:

Desenvolvimento de pessoas e da organização.
0DVFRPRPHGLUVHRFRODERUDGRUHQWUHJDRXQmRHVVHFRPSRUWDPHQWR"3RUPHLRGDVHYLGrQFLDVTXHVmRHVSHUD-
das para essa competência. Por exemplo:

50
 ‡ %XVFDIHHGEDFNVFRQVWDQWHPHQWH"
• Desenvolve planos de ação para seus pontos de
PHOKRULD"
‡ $X[LOLDRJHVWRUDLGHQWLÀFDUSRWHQFLDLVWDOHQWRVQD
HTXLSH"
• Assume responsabilidade pelo autodesenvolvi-
PHQWR"
=DULÀDQ GHÀQH D FRPSHWrQFLD FRPR VHQGR D LQWHOL-
gência prática aplicada na solução dos problemas que
surgem. Essa inteligência precisa apoiar-se nos conhe-
cimentos adquiridos, procurando constantemente revê-
ORV H DWXDOL]iORV GH PRGR D DGDSWiORV DRV GHVDÀRV
cotidianos.
8PDGDVPDLVFRQKHFLGDVGHÀQLo}HVpDTXHGL]VHU
competência um conjunto de conhecimentos, habilida-
des e atitudes que credenciam um indivíduo a exercer
uma determinada função, que podemos resumir pela si-
gla: CHA. Veja a imagem a seguir.
Agora vamos analisar as etapas que envolvem a ges-
WmRSRUFRPSHWrQFLDVFRQIRUPHÀJXUDDEDL[R
• Sensibilização: Devemos integrar e informar toda a
empresa de uma forma clara e inequívoca, estan-
do os responsáveis sempre abertos a questões ou
sugestões. Somente com toda a empresa focada
neste tipo de gestão e reconhecendo a importân-
cia da mesma se consegue alcançar os objetivos
pretendidos.
‡ ,GHQWLÀFDomR GDV FRPSHWrQFLDV DSyV D GHÀQLomR
do rumo que delineamos para a nossa empresa,
devemos então analisar quais as competências
existentes. Antes de qualquer ação dentro da em-
presa, devemos analisar o que já existe para saber-
mos de que ponto partimos.
• Reavaliação dos cargos: Após analisarmos quais
as competências existentes e necessárias para ob-
termos o sucesso pretendido, devemos procurar
formação para atender às necessidades. Essa for-
mação poderá ser de caráter comportamental ou
técnico, tendo sempre como objetivo permitir que
os colaboradores da empresa alcancem as compe-
tências pretendidas.
• No entanto, é bem provável que não se consiga
obter todas as competências necessárias por meio
da formação, assim sendo, devemos procurar pes-
soas com as competências necessárias, ou seja,
implementar processos de recrutamento e seleção
por competências.
• Treinamento: torna-se necessário implantar e rea-
lizar ações de capacitação e de desenvolvimento
FRQIRUPHDVQHFHVVLGDGHVLGHQWLÀFDGDV
‡ $YDOLDo}HVGHTXDOLÀFDo}HVYHULÀFDUDHÀFiFLDGDV
ações de capacitação e de desenvolvimento que
foram implantadas.
‡ $YDOLDo}HVGHGHVHPSHQKRYHULÀFDUVHDVODFXQDVGH
competências e de desempenho foram superadas.
Segundo Maria Odete Rabaglio, Gestão por Compe-
tências é um conjunto de ferramentas práticas, consistentes
e objetivas que torna possível para as empresas instrumen-
talizar RH e Gestores para fazer Gestão e Desenvolvimen-
to de pessoas com foco, critério e clareza. Isso por meio
de ferramentas mensuráveis, personalizadas e construídas
com base nas atribuições dos cargos e funções.
A Gestão por Competências é composta por alguns
subsistemas, como:
• Mapeamento e Mensuração por Competências;
• Avaliação por Competências (Avaliação de Desem-
penho);
• Plano de Desenvolvimento por Competências;
• Seleção por Competências;
• Remuneração por Competências.
2.1 Mapeamento e Mensuração por Competências
O Mapeamento e Mensuração por Competências é
a base de toda a Gestão por Competências. A partir da
Descrição de Cargo, isto é, das atividades que o cargo
executa no dia a dia, é realizado o mapeamento das
competências técnicas e comportamentais (CHA) para
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
cada uma das atividades. Depois disso, é feita a men-
suração do grau ideal para o cargo, isto é, o quanto o
cargo precisa de cada uma das competências para atingir
os objetivos da empresa. O resultado do Mapeamento e
0HQVXUDomRpDLGHQWLÀFDomRGRSHUÀOFRPSRUWDPHQWDOH
técnico ideal para cada cargo ou função.
Deve-se tomar muito CUIDADO com as metodolo-
gias subjetivas existentes no mercado, baseadas no acho
e não acho, gosto e não gosto, pode e não pode, o ideal
seria etc. Essas metodologias promovem grandes equí-
YRFRVQDREWHQomRGRSHUÀOLGHDOGRFDUJR
51
 2.2 Avaliação por Competências
A partir da Avaliação por Competências, também cha-
PDGDGH$YDOLDomRGH'HVHPSHQKRVHUiLGHQWLÀFDGRVH
RSHUÀOFRPSRUWDPHQWDOHWpFQLFRGRVFRODERUDGRUHVGH
XPD FRUSRUDomR HVWmR DOLQKDGRV DR SHUÀO LGHDO H[LJLGR
pelos cargos.
A Avaliação por Competências é uma maneira de es-
timar o aproveitamento do potencial individual de cada
colaborador dentro das organizações.
2 UHVXOWDGR GD $YDOLDomR VHUi D LGHQWLÀFDomR GDV
competências comportamentais e técnicas que precisam
ser aperfeiçoadas.
2.3 Plano de Desenvolvimento por Competências
Baseado no resultado da Avaliação por Competên-
cias, será criado um Plano de Desenvolvimento para os
colaboradores, cujo objetivo será aperfeiçoar e potencia-
OL]DURSHUÀOLQGLYLGXDOGHFDGDFRODERUDGRU
• O uso de software na Gestão por Competências
• Um projeto de implantação de gestão por compe-
tências em uma empresa demanda grande traba-
lho e dedicação da área de Recursos Humanos e
gestores.
• A utilização de um sistema informatizado desde o
início do processo facilita grandemente o geren-
ciamento e as chances de sucesso do projeto.
• Alguns benefícios da Gestão por Competências
• Melhora o desempenho dos colaboradores;
‡ ,GHQWLÀFDDVQHFHVVLGDGHVGHWUHLQDPHQWRV
• Alinha os objetivos e metas da organização e da
equipe;
• Reduz a subjetividade na Seleção e Avaliação de
pessoas;
• Analisa o desenvolvimento dos colaboradores;
‡ (QULTXHFH R SHUÀO GRV FRODERUDGRUHV SRWHQFLDOL-
zando seus resultados;
• Melhora o relacionamento entre gestores e lidera-
dos;
• Mantém a motivação e o compromisso;
• Extrai o máximo de produtividade de cada colabo-
rador.
2.4 Vantagens na adoção do sistema de gestão por
competências
A adoção do sistema de gestão por competências
apresenta diversas vantagens, entre as quais se desta-
cam:
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
• Clara visualização das disponibilidades e necessi-
dades em termos de competências;
‡ 0DLRUÁH[LELOLGDGHSDUDDORFDUDVSHVVRDVFRQIRU-
me as competências necessárias;
• Desenvolvimento de competências para a agre-
gação de valor à organização e ao indivíduo, com
foco em resultados;
• Sistematização do plano de desenvolvimento dos
servidores a partir das necessidades reais;
• Atendimento às demandas organizacionais com a
utilização das competências adequadas;
52
• Planejamento de carreira do servidor vinculado às
demandas organizacionais;
• Melhor aproveitamento dos talentos existentes na
instituição;
• Abertura de espaço para a negociação entre os ge-
rentes e seus subordinados.
GESTÃO DE DESEMPENHO
$PDQHLUDPDLVHÀFD]GRJHVWRUGHPRQVWUDUTXHHVWiD
par dos resultados apresentados por seus colaborado-
res é acompanhando de perto as atividades que esses
UHDOL]DP ( R PpWRGR PDLV HÀFD] GH GHPRQVWUDU HVVH
acompanhamento é por meio da Avaliação de Desempe-
nho do colaborador. A avaliação de desempenho é uma
ferramenta da gestão de pessoas que visa a analisar o
desempenho individual ou de um grupo de funcionários
em uma determinada empresa. É um processo de identi-
ÀFDomRGLDJQyVWLFRHDQiOLVHGRFRPSRUWDPHQWRGHXP
colaborador durante um intervalo de tempo, analisando
VXDSRVWXUDSURÀVVLRQDOVHXFRQKHFLPHQWRWpFQLFRVXD
relação com os parceiros de trabalho etc.
Esse método tem por objetivo analisar as melhores
práticas dos funcionários, proporcionando um cresci-
PHQWRSURÀVVLRQDOHSHVVRDOYLVDQGRDXPPHOKRUGH-
sempenho de suas funções no ambiente de trabalho.
Além disso, é uma importante ferramenta de auxílio à
administração de recursos humanos da empresa, alimen-
tando-a com informações que auxiliam a tomada de de-
FLVmRVREUHSUiWLFDVGHERQLÀFDomRDXPHQWRGHVDOiULRV
demissões, necessidades de treinamento etc.
Segundo Wagner Siqueira, o processo de avaliação
de desempenho de um colaborador inclui, dentre outras,
as expectativas desejadas e os resultados reais, sendo di-
vidida em algumas etapas:
• Apreciação diária do comportamento do colaborador,
seus progressos e limitações, êxitos e insucessos, com
oferecimento permanente de feedback instantâneo;
‡ ,GHQWLÀFDomRHHTXDFLRQDPHQWRLPHGLDWRGRVSUR-
blemas emergentes, procurando manter continua-
mente um alto padrão de motivação e de obten-
ção de resultados;
• Entrevistas formais periódicas de avaliação de de-
sempenho, em que avaliador e avaliado analisam
os resultados obtidos no período considerado e
UHGHÀQHPQRYDVRULHQWDo}HVFRPSURPLVVRVUHFt-
procos e ações corretivas, se for o caso.
Neste processo, o gestor precisa avaliar as fraquezas e
OLPLWDo}HVGRVIXQFLRQiULRVEXVFDQGRLGHQWLÀFDUSRQWRV
de melhoria, necessidade de treinamento, ou até mes-
mo remanejamento do indivíduo para outras funções em
que poderia render melhor.
Assim, o papel principal da avaliação de desempenho
pLGHQWLÀFDUHWUDEDOKDUGHIRUPDVLVWrPLFDDVGLIHUHQoDV
de desempenho entre os muitos funcionários da organi-
zação. Tendo sempre como base a interação constante
entre avaliador e avaliado.
Disponível em: <http://www.sobreadministracao.
com/avaliacao-de-desempenho-o-que-e-e-como-fun-
ciona/>. Acesso em: 14 jul. 2018.
 1. Formas de avaliação de desempenho
Listamos abaixo os métodos mais tradicionais de ava-
liação:
‡ (VFDODVJUiÀFDVGHFODVVLÀFDomRpRPpWRGRPDLV
utilizado nas empresas. Avalia o desempenho por
PHLRGHLQGLFDGRUHVGHÀQLGRVJUDGXDGRVDWUDYpV
da descrição de desempenho numa variação de
ruim a excepcional. Para cada graduação pode ha-
ver exemplos de comportamentos esperados para
facilitar a observação da existência ou não do indi-
FDGRU3HUPLWHDHODERUDomRGHJUiÀFRVTXHIDFLOL-
tarão a avaliação e o acompanhamento do desem-
penho histórico do avaliado.
• Escolha e distribuição forçada: consiste na avalia-
ção dos indivíduos através de frases descritivas de
determinado tipo de desempenho em relação às
tarefas que lhe foram atribuídas, entre as quais o
avaliador é forçado a escolher a mais adequada
para descrever os comportamentos do avaliado.
Este método busca minimizar a subjetividade do
processo de avaliação de desempenho.
• Pesquisa de campo: tem base na realização de
reuniões entre um especialista em avaliação de
desempenho da área de Recursos Humanos e
cada líder, para avaliação do desempenho de cada
um dos subordinados, levantando-se os motivos
de tal desempenho por meio de análise de fatos
e situações. Este método permite um diagnóstico
padronizado do desempenho, minimizando a sub-
jetividade da avaliação. Ainda possibilita o planeja-
mento, conjuntamente com o líder, do desenvolvi-
PHQWRSURÀVVLRQDOGHFDGDXP
• Incidentes críticos: enfoca as atitudes que repre-
sentam desempenhos altamente positivos (suces-
so), que devem ser realçados e estimulados, ou
altamente negativos (fracassos), que devem ser cor-
rigidos através de orientação constante. O método
não se preocupa em avaliar as situações normais.
No entanto, para haver sucesso na utilização desse
método, é necessário o registro constante dos fatos
para que estes não passem despercebidos.
• Comparação de pares: também conhecida como
comparação binária, faz uma comparação entre
o desempenho de dois colaboradores ou entre o
desempenho de um colaborador e sua equipe, po-
dendo fazer o uso de fatores para isso. É um pro-
FHVVRPXLWRVLPSOHVHSRXFRHÀFLHQWHPDVTXHVH
torna muito difícil de ser realizado quanto maior
for o número de pessoas avaliadas.
• Auto avaliação: é a avaliação feita pelo próprio
avaliado com relação a sua performance. O ideal
é que esse sistema seja utilizado conjuntamente a
outros sistemas para minimizar o forte viés e a falta
de sinceridade que podem ocorrer.
• Relatório de performance: também chamada de
avaliação por escrito ou avaliação da experiência,
trata-se de uma descrição mais livre acerca das ca-
racterísticas do avaliado, seus pontos fortes, fracos,
potencialidades e dimensões de comportamento,
entre outros aspectos. Sua desvantagem está na
GLÀFXOGDGHGHVHFRPELQDURXFRPSDUDUDVFODVVLÀ-
cações atribuídas e por isso exige a suplementação
de um outro método, mais formal.
• Avaliação por resultados: é um método de avalia-
ção baseado na comparação entre os resultados
previstos e realizados. É um método prático, mas
que depende somente do ponto de vista do super-
visor a respeito do desempenho avaliado.
• Avaliação por objetivos: baseia-se numa avaliação
GR DOFDQFH GH REMHWLYRV HVSHFtÀFRV PHQVXUiYHLV
alinhados aos objetivos organizacionais e nego-
ciados previamente entre cada colaborador e seu
superior. É importante ressaltar que, durante a
avaliação, não devem ser levados em consideração
aspectos que não estavam previstos nos objetivos,
ou não tinham sido comunicados ao colaborador.
E ainda, deve-se permitir ao colaborador sua au-
toavaliação para discussão com seu gestor.
• Padrões de desempenho: também chamado de
padrões de trabalho, é quando há estabelecimento
de metas somente por parte da organização, mas
que devem ser comunicadas às pessoas que serão
avaliadas.
• Frases descritivas: trata-se de uma avaliação atra-
vés de comportamentos descritos como ideais
ou negativos. Assim, assinala-se “sim” quando o
comportamento do colaborador corresponde ao
comportamento descrito, e “não” quando não
corresponde. É diferente do método da Escolha e
distribuição forçada no sentido da não obrigato-
riedade na escolha das frases.
• Avaliação 360 graus: neste método, o avaliado
recebe feedbacks (retornos) de todas as pessoas
com quem ele tem relação, também chamados
de stakeholders, como pares, superior imediato,
subordinados, clientes, entre outros.
‡ $YDOLDomRGHFRPSHWrQFLDVWUDWDVHGDLGHQWLÀFD-
ção de competências conceituais (conhecimento
teórico), técnicas (habilidades) e interpessoais (ati-
tudes) necessárias para que determinado desem-
penho seja obtido.
• Avaliação de competências e resultados: é a con-
jugação das avaliações de competências e resulta-
GRV RX VHMD p D YHULÀFDomR GD H[LVWrQFLD RX QmR
das competências necessárias de acordo com o
desempenho apresentado.
• Avaliação de potencial: com ênfase no desempe-
QKR IXWXUR LGHQWLÀFD DV SRWHQFLDOLGDGHV GR DYD-
liado que facilitarão o desenvolvimento de tarefas
e atividades que lhe serão atribuídas. Possibilita a
LGHQWLÀFDomRGHWDOHQWRVTXHHVWHMDPWUDEDOKDQGR
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
aquém de suas capacidades, fornecendo base para
a recolocação dessas pessoas.
• Balanced Scorecard: sistema desenvolvido por Ro-
bert S. Kaplan e David P. Norton na década de 90,
DYDOLD R GHVHPSHQKR VRE TXDWUR SHUVSHFWLYDV À-
nanceira, do cliente, dos processos internos e do
DSUHQGL]DGR H FUHVFLPHQWR 6mR GHÀQLGRV REMHWL-
vos estratégicos para cada uma das perspectivas e
tarefas para o atendimento da meta em cada obje-
tivo estratégico.
53
 2. Vantagens da Avaliação de desempenho
Por meio da avaliação de desempenho é possível
LGHQWLÀFDUQRYRVWDOHQWRVGHQWURGDSUySULDRUJDQL]DomR
mediante análise do comportamento e das qualidades
de cada indivíduo, gerando, assim, novas possibilidades
para remanejamento interno de colaboradores. Além
GLVVRSRGHRIHUHFHUERQLÀFDo}HVHSUHPLDo}HVDRVIXQ-
cionários que mais se destacarem na avaliação.
Outra vantagem é a possibilidade de gerar um fee-
dback mais fácil aos funcionários analisados e gestores,
uma vez que tem como resultado informações relevan-
WHVVyOLGDVHWDQJtYHLVSDUDXPUHVXOWDGRHÀFLHQWH(VVH
feedback faz com que os avaliados queiram investir ain-
da mais em seu desenvolvimento, melhorando seu de-
sempenho e trazendo vantagens para a empresa.
Este método é importante, também, para eliminar
“achismos” e palpites quanto à avaliação de um funcio-
nário. É um meio de obter informações reais e avaliar de
perto as implicações de uma possível mudança na gestão
de recursos humanos da empresa.
Por isso, manter esse tipo de avaliação pode trazer
muitos benefícios e mudanças positivas na gestão de
pessoas de uma organização, seja qual for o seu tama-
nho. Com ela, o gestor pode avaliar melhor seus subor-
dinados, melhorar o clima de trabalho, investir no treina-
mento de seus pares, melhorar a produtividade, desen-
volver os métodos de remuneração, fazê-los trabalhar
GHIRUPDPDLVHÀFLHQWHHWF7RGRVJDQKDPTXDQGRXPD
equipe é avaliada de forma satisfatória pelos gerentes.
3. Aplicações
A avaliação de desempenho presta-se ao exercício de
diferentes funções administrativas, motivacionais e de
comunicação, como citadas a seguir:
‡ ,GHQWLÀFDomRGHSRQWRVIRUWHVHIUDFRVGRVFRODER-
radores e, consequentemente, da organização;
‡ ,GHQWLÀFDomRGHGLIHUHQoDVLQGLYLGXDLV penho, embora não forneçam uma mensuração direta dos
• Estímulo à comunicação interpessoal;
• Desenvolvimento do conceito “equipe de dois”,
formada por chefe e subordinado;
• Informação ao colaborador de como o seu desem-
penho é percebido;
• Estímulo ao desenvolvimento individual do avalia-
dor e do avaliado;
• Indicações de promoções e de aumentos salariais
por mérito;
• Indicações de necessidade de treinamento;
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
• Gestão de crises nas equipes e nos processos ope-
racionais (sistemas técnicos e sociais);
‡ $X[tOLRQDYHULÀFDomRGHDSUHQGL]DJHQV sempenho
‡ ,GHQWLÀFDomRGHSUREOHPDVGHWUDEDOKRHPJHUDO
no relacionamento individual, intraequipe ou inte-
requipes;
• Registro histórico suplementar para ações admi-
nistrativas de gestão;
• Apoio às pesquisas de clima organizacional.
54
4. Indicadores de Desempenho
O que não é medido não é gerenciado....
Robert Kaplan
Se você não mede algo, você não pode entender o pro-
cesso.
Se você não entende o processo, você não consegue
aperfeiçoá-lo.
Peter Druker
A utilização de indicadores de desempenho para afe-
rir os resultados alcançados pelos administradores é uma
metodologia que está relacionada ao conceito de geren-
ciamento voltado para resultados (result oriented manage-
ment – ROM). Esse conceito tem sido adotado nas adminis-
trações públicas de diversos países, especialmente nos de
cultura anglo-saxônica (EUA, Austrália, Reino Unido).
Para alguns estudiosos/autores da literatura especia-
lizada, o conceito de indicador de desempenho pode ser
GHÀQLGRFRPRXPLQVWUXPHQWRGHPHQVXUDomRTXDQWL-
tativa ou qualitativa de aspectos do desempenho. Neste
PDWHULDOYDPRVDGRWDUDVHJXLQWHGHÀQLomR
Um indicador de desempenho é um número, percen-
tagem ou razão que mede um aspecto do desempenho,
com o objetivo de comparar esta medida com metas
pré-estabelecidas.
5. Medição de desempenho e indicador de de-
sempenho
A expressão indicador de desempenho é também
normalmente utilizada no sentido de medição de de-
sempenho. Entretanto, é possível estabelecer-se uma
distinção entre ambas. Medições de desempenho são
efetuadas quando os aspectos do desempenho podem
VHUPHQVXUDGRVGLUHWDPHQWHHTXDQWLÀFDGRVFRPIDFLOL-
dade. Exemplos: quilometragem de estradas conserva-
das; número de alunos matriculados no 1º grau.
Indicadores de desempenho são utilizados quando
não é possível efetuar tais mensurações de forma direta.
Atuam como uma alternativa para a medição do desem-
resultados. Exemplo: a utilização do índice de repetência
na 1ª série do 1º grau, como um dos fatores a serem con-
siderados na formação de um indicador de desempenho
para medir a efetividade do ensino de 1º grau.
O que se deseja ressaltar com essa diferenciação é
que os indicadores de desempenho podem fornecer
uma boa visão acerca do resultado que se deseja medir,
mas são apenas aproximações do que realmente está
ocorrendo, necessitando, sempre, de interpretação no
contexto em que estão inseridos.
6. Natureza comparativa dos indicadores de de-
Informações sobre desempenho são essencialmente
comparativas. Um conjunto de dados isolado mostrando os
resultados atingidos por uma instituição não diz nada a res-
peito do desempenho da mesma, a menos que seja confron-
tado com metas ou padrões preestabelecidos, ou realizada
uma comparação com os resultados atingidos em períodos
anteriores, obtendo-se assim uma série histórica para análise.
 7. Variáveis empregadas na construção de indicadores

Os indicadores quase sempre são compostos por variáveis provenientes de um dos seguintes grupos: custo, tempo,
quantidade e qualidade.

8. Principais usos de indicadores de desempenho

A utilização de indicadores de desempenho pela instituição:

• Possibilita a avaliação qualitativa e quantitativa do desempenho global da instituição, por meio da avaliação de
seus principais programas e/ou departamentos;
• Permite o acompanhamento e a avaliação do desempenho ao longo do tempo e ainda a comparação entre:
• Desempenho anterior x desempenho corrente;
• Desempenho corrente x padrão de comparação;
• Desempenho planejado x desempenho real;
• Possibilita enfocar as áreas relevantes do desempenho e expressá-las de forma clara, induzindo um processo de
transformações estruturais e funcionais que permite eliminar inconsistências entre a missão da instituição, sua
estrutura e seus objetivos prioritários;
• Ajuda o processo de desenvolvimento organizacional e de formulação de políticas a médio e longo prazos;
• Melhora o processo de coordenação organizacional, a partir da discussão fundamentada dos resultados e o es-
tabelecimento de compromissos entre os diversos setores da instituição;
• Possibilita a incorporação de sistemas de reconhecimento pelo bom desempenho, tanto institucionais quanto
individuais.

9. Qualidades desejáveis em um indicador de desempenho

7DQWRQDDQiOLVHGHLQGLFDGRUHVGHGHVHPSHQKRMiH[LVWHQWHVTXDQWRQDHODERUDomRGHQRYRVGHYHVHYHULÀFDUDV
seguintes características:

I. Representatividade: o indicador deve ser a expressão dos produtos essenciais de uma atividade ou função; o en-
IRTXHGHYHVHUQRSURGXWRPHGLUDTXLORTXHpSURGX]LGRLGHQWLÀFDQGRSURGXWRVLQWHUPHGLiULRVHÀQDLVDOpPGRV
impactos desses produtos (outcomes). Este atributo merece certa atenção, pois indicadores muito representativos
tendem a ser mais difíceis de ser obtidos.
II. Homogeneidade: na construção de indicadores devem ser consideradas apenas variáveis homogêneas. Por
H[HPSORDRHVWDEHOHFHURFXVWRPpGLRSRUDXGLWRULDGHYHPVHLGHQWLÀFDURVGLYHUVRVWLSRVGHDXGLWRULDMiTXH
para cada tipo tem-se uma composição de custo diversa.
III. Praticidade: garantia de que o indicador realmente funciona na prática e permite a tomada de decisões geren-
FLDLV3DUDWDQWRGHYHVHUWHVWDGRPRGLÀFDGRRXH[FOXtGRTXDQGRQmRDWHQGHUDHVVDFRQGLomR
,99DOLGDGHRLQGLFDGRUGHYHUHÁHWLURIHQ{PHQRDVHUPRQLWRUDGR
V. Independência: o indicador deve medir os resultados atribuíveis às ações que se quer monitorar, devendo ser
HYLWDGRVLQGLFDGRUHVTXHSRVVDPVHULQÁXHQFLDGRVSRUIDWRUHVH[WHUQRV
9,&RQÀDELOLGDGHDIRQWHGHGDGRVXWLOL]DGDSDUDRFiOFXORGRLQGLFDGRUGHYHVHUFRQÀiYHOGHWDOIRUPDTXHGLIH-
rentes avaliadores possam chegar aos mesmos resultados.
VII. Seletividade: deve-se estabelecer um número equilibrado de indicadores que enfoquem os aspectos essenciais
do que se quer monitorar.
9,,,6LPSOLFLGDGHRLQGLFDGRUGHYHVHUGHIiFLOFRPSUHHQVmRHQmRHQYROYHUGLÀFXOGDGHVGHFiOFXORRXGHXVR
,;&REHUWXUDRVLQGLFDGRUHVGHYHPUHSUHVHQWDUDGHTXDGDPHQWHDDPSOLWXGHHDGLYHUVLGDGHGHFDUDFWHUtVWLFDVGR
fenômeno monitorado, resguardado o princípio da seletividade e da simplicidade.
; (FRQRPLFLGDGH DV LQIRUPDo}HV QHFHVViULDV DR FiOFXOR GR LQGLFDGRU GHYHP VHU FROHWDGDV H DWXDOL]DGDV D XP
custo razoável, em outras palavras, a manutenção da base de dados não pode ser dispendiosa.
;,$FHVVLELOLGDGHGHYHKDYHUIDFLOLGDGHGHDFHVVRjVLQIRUPDo}HVSULPiULDVEHPFRPRGHUHJLVWURHPDQXWHQomR
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS

para o cálculo dos indicadores.

;,,(VWDELOLGDGHDHVWDELOLGDGHFRQFHLWXDOGDVYDULiYHLVFRPSRQHQWHVHGRSUySULRLQGLFDGRUEHPFRPRDHVWDEL-
lidade dos procedimentos para sua elaboração são condições necessárias ao emprego de indicadores para avaliar
o desempenho ao longo do tempo.

10. Aspectos do desempenho medidos pelos indicadores

O desempenho na obtenção de um determinado resultado pode ser medido segundo as seguintes dimensões de
DQiOLVH HFRQRPLFLGDGH HÀFLrQFLD HÀFiFLD H HIHWLYLGDGH 3DUD FDGD GLPHQVmR GH DQiOLVH SRGHP H[LVWLU XP RX PDLV
indicadores.

55
 11. Tipos de indicadores

12. Requisitos dos indicadores

• Disponibilidade – Facilidade de acesso para coleta, estando disponível a tempo;

• Simplicidade – Facilidade de ser compreendido;
• Baixo custo de obtenção;
• Adaptabilidade – Capacidade de resposta às mudanças;
• Estabilidade – Permanência no tempo, permitindo a formação de série histórica;
‡5DVWUHDELOLGDGH²)DFLOLGDGHGHLGHQWLÀFDomRGDRULJHPGRVGDGRVVHXUHJLVWURHPDQXWHQomR
• Representatividade – Atender às etapas críticas dos processos, estes sendo importantes e abrangentes.

13. Exemplo de Indicadores de Desempenho

PROCESSOS MÉTRICAS
Estratégia Corporativa Ł$SRVLomRFRPSHWLWLYDQDLQG~VWULD
Ł&XVWRWHPSRGHGHVHQYROYLPHQWRWHPSRGHHQWUHJDTXDQWLGDGHSUHoRHFDQDLVGRV
produtos oferecidos
Ł4XDQWLGDGHFRPSOH[LGDGHHWDPDQKRGRVFRQFRUUHQWHVFOLHQWHVSDUFHLURVHIRUQH-
cedores
Ł9DORUGRVUHFXUVRVGLVSRQtYHLV
Estrutura Corporativa Ł1~PHURGHXQLGDGHVHVWUDWpJLFDVGHQHJyFLR 8(1
Ł'LYHUVLGDGHJHRJUiÀFDGHSURGXomRHYHQGDV
Ł1tYHOGHFDSDFLWDomRSDUDFDGD 8(1 HJHUHQWHV
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS

Sistemas Corporativos ŁÌQGLFHGHUHWHQomRGHFOLHQWHVHIXQFLRQiULRV

Ł3URGXWRVHtQGLFHVGHTXDOLGDGHGHSURFHVVRV
Ł,QYHVWLPHQWRQDIRUPDomRGHHTXLSHV
Recursos Ł5HFXUVRVÀQDQFHLURVGLVSRQtYHLVSDUDLQYHVWLPHQWRQRQHJyFLR
Ł$YDOLDomRGHFRPSHWrQFLDVGRVIXQFLRQiULRVH[LVWHQWHV
Ł$YDOLDomRGDTXDOLGDGHGDWHFQRORJLDDWXDOHGRVSURFHVVRV
Ambiente externo Ł$YDOLDomRGRVLQYHVWLPHQWRVGRVFRQFRUUHQWHV
Ł$YDOLDomRGDVQHFHVVLGDGHVGRFOLHQWH
ŁGDVQHFHVVLGDGHVGHIRUQHFHGRUHVHUHFXUVRV

56
 Liderança Ł7HPSRGHGLFDGRDRQHJyFLR
Ł2UoDPHQWRSRUFHQWRDWULEXtGRjVLQLFLDWLYDVQRVHJPHQWR
Ł3RUFHQWDJHPGHGHVHPSHQKRYLQFXODGRVDRVXFHVVRGRQHJyFLRQRPHUFDGR
Ł2EMHWLYRVGRQHJyFLRFODUDPHQWHFRPXQLFDGRVDRVDGPLQLVWUDGRUHVHIXQFLRQiULRV
Ł3HUFHQWDJHPGHJHUHQWHVSUHSDUDGRVSDUDRQHJyFLR
Criar e executar estraté- Ł1~PHURSUHoRGHFXVWRHDSHUFHSomRGRVSURGXWRVHVHUYLoRVRIHUHFLGRVSHODHP-
gias adequadas para o presa
negócio Disponibilidade e planejamento de recursos de segurança do segmento
Ł3HUFHSomRGDPDUFD
Ł4XDQWLGDGHHTXDOLGDGHGDVLQIRUPDo}HVGLVSRQtYHLVVREUHDHPSUHVD
Ł2VQtYHLVGHTXDOLGDGHRSo}HVGHHQWUHJDWD[DVGHFXPSULPHQWRHVDWLVIDomRGRFOLHQ-
te de encomendas personalizadas
Ł5HQWDELOLGDGHGDVRSHUDo}HVSDUDRVHJPHQWR
Suporte e estrutura exter- Ł4XDQWLGDGHGHSURGXWRVWHUFHLUL]DGRV
na ao negócio Ł4XDOLGDGHGDVSDUFHULDVHVWUDWpJLFDVIRUPDGDV
Ł9DULDomRGRFXVWRHGDTXDOLGDGHGHFRQWUDWRVGHIRUQHFHGRUHV
Ł,QWHJUDomRDQWHXQLGDGHVIRUQHFHGRUDVHIXQo}HVLQWHUQDV
Ł1~PHURGHSURGXWRVFDQDLVHVHUYLoRVHVSHFtÀFRV
Desenvolver e implemen- Ł4XDQWLGDGHTXDOLGDGHKDELOLGDGHVHFRQKHFLPHQWRVGRVIXQFLRQiULRVGDHPSUHVD
tar sistemas apropriados Ł4XDQWLGDGHHTXDOLGDGHGHWUHLQDPHQWRVHVSHFtÀFRV
ao negócio Ł3RUFHQWDJHPGHPHGLGDVGHGHVHPSHQKRHUHFRPSHQVDVDOLQKDGRVHOLJDGRVjDWL-
vidade do negócio
Ł4XDQWLGDGHHTXDOLGDGHGRVGDGRVGRVFOLHQWHVDWUDYpVGHVLVWHPDVSURPRFLRQDLV
Ł7HPSRQHFHVViULRSDUDDWHQGHUDRVSHGLGRVGRFOLHQWHHVROLFLWDo}HVGHVHUYLoRVIHLWDV
pessoalmente ou por outros meios
Ł1tYHOGHLQWHJUDomRLQWHUGHSDUWDPHQWDOSRUYLDHOHWU{QLFD
Ł4XDOLGDGHGHYHQGDVHSHUIRUPDQFHGHHQWUHJD
Otimização de canal Ł9DORUHVHP5GDVDWLYLGDGHVUHDOL]DGDVSHORVHJPHQWRFRQFRUUHQWH
Ł1~PHURGHFOLHQWHVDWHQGLGRVSHODFRQFRUUrQFLD
Ł7HPSRGHLQDWLYLGDGHPpGLRSRUXQLGDGH
Ł1tYHOGHVDWLVIDomRFRPDFDGHLDGHIRUQHFHGRUHV
Ł0HOKRULDGHYHQGDVMXQWRVDRVFOLHQWHVMiH[LVWHQWHV
Redução de custos Ł5HFRQRPL]DGRVHPGHVSHVDVFRPSHVVRDODTXLVLomRGHSURGXWRVHPDWHULDLVDU-
mazenamento etc.
Ł5HFRQRPL]DGRVQRGHVHQYROYLPHQWRGHQRYRVSURGXWRVHDLQWURGXomRQRPHUFDGR
Ł2VFXVWRVWUDEDOKLVWDVSRUXQLGDGHYHQGLGD
Aquisição de novos clien- Ł1RYRVFOLHQWHVDGTXLULGRVDWUDYpVGHSURPRo}HV
tes Ł3HUFHQWDJHPGHFOLHQWHVSRUQRYRSURGXWR
Ł3HUFHQWDJHPGHQRYRVFOLHQWHVHVSHFtÀFRV
Ł1~PHURGHQRYRVFOLHQWHVSRUPHLRGHRXWURVFDQDLV
Ł1RYRVFOLHQWHVTXHVHFRQYHUWHPHPFOLHQWHVÀGHOL]DGRV WD[DGHFRQYHUVmR
Fidelização e retenção de Ł)UHTXrQFLDGHYLVLWDVHUHWRUQRGHFOLHQWH
cliente Ł9HQGDVPpGLDVDQXDOSRUFOLHQWH
Ł$VDWLVIDomRGRFOLHQWHFRPRDWHQGLPHQWR
Ł&RPSUDVGRFOLHQWHYHUVXVDWD[DGHGHVLVWrQFLD
Ł3HUFHQWDJHPGHDWULWRVFRPFOLHQWHV
Ł5HODomRGHQRYRVFOLHQWHVYHUVXVRVFRVWXPHLURV
Geração de valor Ł&XVWRHSUHoRGRVSURGXWRVHVHUYLoRVRIHUHFLGRVDRVFOLHQWHV
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS

Ł0pGLDGRVSUHoRVSDJRVSHORVFRQVXPLGRUHV
Ł1~PHURGHQRYRVSURGXWRVHOLQKDVGHVHUYLoRVLQWURGX]LGRV
Ł5HQWDELOLGDGHGDVRSHUDo}HVGRQHJyFLR
Ł$VUHFHLWDVJHUDGDVDWUDYpVGDLQLFLDWLYD UHFHLWDWRWDOUHFHLWDSRUFOLHQWH
Ł5HQWDELOLGDGHSRUFOLHQWH
Rentabilidade da empresa Ł3UHoRGRHVWRTXH
a longo prazo Ł(YROXomRGRFDSLWDO
Ł2FUHVFLPHQWRGDVYHQGDV

Vale reforçar que, mesmo adotando-se todos os cuidados na elaboração de indicadores de desempenho, o aperfei-
çoamento sempre será possível, à medida em que forem sendo colocados em prática.

57
 Criar um canal para críticas e sugestões dos usuários
dos serviços públicos, organizações governamentais, en-
WLGDGHVGHFODVVHHQWLGDGHVJRYHUQDPHQWDLVÀVFDOL]DGR-
UDVHQÀPGHWRGRVRVTXHGHFHUWDIRUPDHVWmRLQWHUHV-
sados no desempenho do serviço da entidade pública é
outra forma de aperfeiçoar o uso de indicadores, buscan-
do sempre um processo de melhoria que traga o serviço
o mais próximo possível do desejado e necessário.
TRABALHO EM EQUIPE
Trabalho em equipe SRGH VHU GHÀQLGR FRPR RV HV-
forços conjuntos de um grupo ou sociedade visando à
solução de um problema. Ou seja, um grupo ou conjunto
de pessoas que se dedicam a realizar determinada tarefa
estão trabalhando em equipe.
Essa denominação se origina da época logo após
a Primeira Guerra Mundial. O trabalho em equipe, por
meio da ação conjunta, possibilita a troca de conheci-
mentos entre especialistas de diversas áreas.
Como cada pessoa é responsável por uma parte da
tarefa, o trabalho em equipe oferece também maior agi-
lidade e dinamismo.
Para que o trabalho em equipe funcione bem, é es-
sencial que o grupo possua metas ou objetivos compar-
tilhados. Também é necessário que haja comunicação
HÀFLHQWHHFODUH]DQDGHOHJDomRGHFDGDWDUHID
A diferença de pensamento e visão entre pessoas distin-
WDVpIXQGDPHQWDOSDUDXPDUHVROXomRGHSUREOHPDVHÀFLHQWH
Quanto mais perspectivas uma equipe tiver sobre um único
problema, mais fácil é encontrar a melhor solução possível.
1. Diferença entre Grupo e Equipe
Grupo e equipe não são a mesma coisa. Grupo é de-
ÀQLGRFRPRGRLVRXPDLVLQGLYtGXRVHPLQWHUDomRHLQ-
terdependência, que se juntam para atingir um objetivo.
Um grupo de trabalho é aquele que interage basicamen-
te para compartilhar informações e tomar decisões para
ajudar cada membro em seu desempenho na sua área de
responsabilidade.
Os grupos de trabalho não têm necessidade nem
oportunidade de se engajar em um trabalho coletivo
que requeira esforço conjunto. Assim, seu desempe-
nho é apenas a somatória das contribuições individuais
de seus membros. Não existe uma sinergia positiva que
possa criar um nível geral de desempenho maior do que
a soma das contribuições individuais.
Uma equipe de trabalho gera uma sinergia positiva por
meio do esforço coordenado. Os esforços individuais re-
sultam em um nível de desempenho maior do que a soma
daquelas contribuições individuais. Veja a seguir as dife-
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
renças entre grupos de trabalho e equipes de trabalho.
#FicaDica
Distinguir equipe e grupo é um aspecto
muito importante para soluções de exer-
cícios que tratem de trabalho em equipe.
O ponto principal é o objetivo em comum
existente quando as pessoas compõem uma
equipe.
58
2. Comparação entre Grupos de Trabalho e Equi-
pes de Trabalho
2.1 Transformando indivíduos em membros de
equipe
Ł 3DUWLOKDPVXDVLGHLDVSDUDDPHOKRULDGRTXHID]HP
e de todos os processos do grupo;
Ł 5HVSHLWDPDVLQGLYLGXDOLGDGHVHVDEHPRXYLU
Ł &RPXQLFDPVHDWLYDPHQWH
Ł 'HVHQYROYHP UHVSRVWDV FRRUGHQDGDV HP EHQHIt-
FLRVGRVSURSyVLWRVGHÀQLGRV
Ł &RQVWURHPUHVSHLWRFRQÀDQoDP~WXDHDIHWLYLGDGH
nas relações;
Ł 3DUWLFLSDP GR HVWDEHOHFLPHQWR GH REMHWLYRV FR-
muns;
Ł 'HVHQYROYHPDFRRSHUDomRHDLQWHJUDomRHQWUHRV
membros.
2.2 Fatores que interferem no trabalho em equipe
Ł(VWUHOLVPR
Ł$XVrQFLDGHFRPXQLFDomRHGHOLGHUDQoD
Ł3RVWXUDVDXWRULWiULDV
Ł,QFDSDFLGDGHGHRXYLU
Ł)DOWDGHWUHLQDPHQWRHGHREMHWLYRV
Ł1mRVDEHU´TXHPpTXHPµQDHTXLSH
6mRFDUDFWHUtVWLFDVGDVHTXLSHVHÀFD]HV
Ł &RPSURPHWLPHQWRGRVPHPEURVFRPXPSURSy-
VLWRFRPXPHVLJQLÀFDWLYR
Ł 2 HVWDEHOHFLPHQWR GH PHWDV HVSHFtÀFDV SDUD D
equipe que conduzam os indivíduos a um melhor
desempenho e também energizem as equipes.
0HWDVHVSHFtÀFDVDMXGDPDWRUQDUDFRPXQLFDomR
mais clara, além de manter a equipe focada na ob-
tenção de resultados;
Ł 2VPHPEURVGHIHQGHPVXDVLGHLDVVHPUDGLFDOLV-
mo;
Ł *UDQGHKDELOLGDGHSDUDRXYLU
Ł /LGHUDQoD p VLWXDFLRQDO RX VHMD R OtGHU DJH GH
acordo com o grau de maturidade da equipe; de
acordo com a contingência;
Ł 4XHVW}HVFRPSRUWDPHQWDLVVmRGLVFXWLGDVDEHUWD-
mente, principalmente as que podem comprome-
ter a imagem da equipe ou organização
Ł 2QtYHOGHFRQÀDQoDHQWUHRVPHPEURVpHOHYDGR
Ł 'HPRQVWUDPFRQÀDQoDHPVHXVOtGHUHVWRUQDQGR
a equipe disposta a aceitar e a se comprometer
com as metas e as decisões do líder;
Ł )OH[LELOLGDGHSHUPLWLQGRTXHRVPHPEURVGDHTXL-
pe possam completar as tarefas uns dos outros.
Isso deixa a equipe menos dependente de um úni-
co membro;
Ł &RQÁLWRVVmRDQDOLVDGRVHUHVROYLGRV
Há uma preocupação / ação contínua em busca do
autodesenvolvimento.
O desempenho de uma equipe não é apenas a soma-
tória das capacidades individuais de seus membros.
 Contudo, essas capacidades determinam parâmetros
GR TXH RV PHPEURV SRGHP ID]HU H GH TXmR HÀFLHQWHV
HOHVVHUmRGHQWURGDHTXLSH3DUDIXQFLRQDUHÀFD]PHQWH
uma equipe precisa de três tipos diferentes de capacida-
des. Primeiro, ela precisa de pessoas com conhecimen-
tos técnicos. Segundo, pessoas com habilidades para
solução de problemas e tomada de decisões que se-
MDPFDSD]HVGHLGHQWLÀFDUSUREOHPDVJHUDUDOWHUQDWLYDV
avalia-las e fazer escolhas competentes. Finalmente, as
equipes precisam de pessoas que saibam ouvir, deem
IHHGEDFNVROXFLRQHPFRQÁLWRVHSRVVXDPRXWUDVKD-
bilidades interpessoais.
3. Tipos de Equipe
As equipes podem realizar uma grande variedade de
coisas. Elas podem fazer produtos, prestar serviços, ne-
gociar acordos, coordenar projetos, oferecer aconselha-
mentos ou tomar decisões.
Ł (TXLSH GH VROXomR GH SUREOHPDV QHVWH WLSR GH
equipe, os membros trocam ideias ou oferecem
sugestões sobre os processos e métodos de tra-
balho que podem ser melhorados. Raramente, en-
tretanto, estas equipes têm autoridade para imple-
mentar unilateralmente suas sugestões.
Ł (TXLSHVGHWUDEDOKRDXWRJHUHQFLDGDVVmRHTXLSHV
autônomas, que podem não apenas solucionar os
problemas, mas também implementar as soluções
e assumir total responsabilidade pelos resultados.
São grupos de funcionários que realizam trabalhos
muito relacionados ou interdependentes e assuem
muitas das responsabilidades que antes eram de
seus antigos supervisores.
Ł 1RUPDOPHQWHLVVRLQFOXLRSODQHMDPHQWRHRFUR-
nograma de trabalho, a delegação de tarefas aos
membros, o controle coletivo sobre o ritmo de
trabalho, a tomada de decisões operacionais e a
implementação de ações para solucionar proble-
mas. As equipes de trabalho totalmente autoge-
renciadas até escolhem seus membros e avaliam o
desempenho uns dos outros.
Ł &RQVHTXHQWHPHQWH DV SRVLo}HV GH VXSHUYLVmR
perdem a sua importância e até podem ser elimi-
nadas.
Ł (TXLSHVPXOWLIXQFLRQDLV6mRHTXLSHVIRUPDGDVSRU
funcionários do mesmo nível hierárquico, mas de
diferentes setores da empresa, que se juntam para
cumprir uma tarefa. As equipes desempenham vá-
rias funções (multifunções), ao mesmo tempo, ou
VHMD QmR Ki HVSHFLÀFDomR SDUD FDGD PHPEUR 2
sentido de equipe é exatamente esse, os membros
compensam entre si as competências e as carên-
cias, num aprendizado contínuo.
Ł $VHTXLSHVPXOWLIXQFLRQDLVUHSUHVHQWDPXPDIRU-
PD HÀFD] GH SHUPLWLU TXH SHVVRDV GH GLIHUHQWHV
áreas de uma empresa (ou até de diferentes em-
presas) possam trocar informações, desenvolver
novas ideias e solucionar problemas, bem como
coordenar projetos complexos. Evidentemente,
não é fácil administrar essas equipes. Seus pri-
meiros estágios de desenvolvimento, enquanto as
pessoas aprendem a lidar com a diversidade e a
complexidade, costumam ser muito trabalhosos e
demorados. Demora algum tempo até que se de-
VHQYROYDDFRQÀDQoDHRHVStULWRGHHTXLSHHVSH-
cialmente entre pessoas com diferentes históricos,
experiências e perspectivas.
Ł (TXLSHV 9LUWXDLV 2V WLSRV GH HTXLSHV DQDOLVDGRV
até agora realizam seu trabalho face a face. As
equipes virtuais usam a tecnologia da informática
SDUDUHXQLUVHXVPHPEURVÀVLFDPHQWHGLVSHUVRVH
permitir que eles atinjam um objetivo comum. Elas
permitem que as pessoas colaborem on-line utili-
zando meios de comunicação como redes internas
e externas, videoconferências ou correio eletrônico
– quando estão separadas apenas por uma parede
ou em outro continente. São criadas para durar al-
guns dias para a solução de um problema ou mes-
mo alguns meses para conclusão de um projeto.
Não são muito adequadas para tarefas rotineiras e
cíclicas.
Em todo processo em que haja interação entre as
pessoas vamos desenvolver relações interpessoais.
Ao pensarmos em ambiente de trabalho, onde as ati-
vidades são predeterminadas, alguns comportamentos
VmRSUHFLVDPVHUDOLQKDGRVDRXWURVHLVVRVRIUHLQÁXrQ-
cia do aspecto emocional de cada envolvido, tais como:
comunicação, cooperação, respeito, amizade. À medida
que as atividades e interações prosseguem, os senti-
mentos despertados podem ser diferentes dos indicados
inicialmente e então – inevitavelmente – os sentimentos
LQÁXHQFLDUmRDVLQWHUDo}HVHDVSUySULDVDWLYLGDGHV$V-
sim, sentimentos positivos de simpatia e atração provo-
carão aumento de interação e cooperação, repercutindo
favoravelmente nas atividades e ensejando maior produ-
tividade. Por outro lado, sentimentos negativos de an-
tipatia e rejeição tenderão à diminuição das interações,
ao afastamento nas atividades, com provável queda de
produtividade.
Esse ciclo “atividade-interação-sentimentos” não se
relaciona diretamente com a competência técnica de
FDGDSHVVRD3URÀVVLRQDLVFRPSHWHQWHVLQGLYLGXDOPHQWH
podem render muito abaixo de sua capacidade por in-
ÁXrQFLDGRJUXSRHGDVLWXDomRGHWUDEDOKR
Quando uma pessoa começa a participar de um gru-
po, há uma base interna de diferenças que englobam
valores, atitudes, conhecimentos, informações, precon-
ceitos, experiência anterior, gostos, crenças e estilo com-
portamental, o que traz inevitáveis diferenças de percep-
ções, opiniões, sentimentos em relação a cada situação
compartilhada. Essas diferenças passam a constituir um
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
repertório novo: o daquela pessoa naquele grupo. Como
essas diferenças são encaradas e tratadas determina a
modalidade de relacionamento entre membros do gru-
po, colegas de trabalho, superiores e subordinados. Por
exemplo: se no grupo há respeito pela opinião do outro,
se a ideia de cada um é ouvida, e discutida, estabelece-se
uma modalidade de relacionamento diferente daquela
em que não há respeito pela opinião do outro, quan-
do ideias e sentimentos não são ouvidos, ou ignorados,
quando não há troca de informações. A maneira de lidar
com diferenças individuais cria certo clima entre as pes-
59
 VRDVHWHPIRUWHLQÁXrQFLDVREUHWRGDDYLGDHPJUXSR
principalmente nos processos de comunicação, no rela-
cionamento interpessoal, no comportamento organiza-
cional e na produtividade.
Valores: Representa convicções básicas de que um
PRGRHVSHFtÀFRGHFRQGXWDRXGHFRQGLomRGHH[LVWrQ-
cia é individualmente ou socialmente preferível ao modo
contrário ou oposto de conduta ou de existência. Eles
contêm um elemento de julgamento, baseado naquilo
que o indivíduo acredita ser correto, bom ou desejável.
Os valores costumam ser relativamente estáveis e dura-
douros.
Atitudes: $VDWLWXGHVVmRDÀUPDo}HVDYDOLDGRUDV²ID-
voráveis ou desfavoráveis – em relação a objetos, pes-
VRDVRXHYHQWRV5HÁHWHPFRPRXPLQGLYtGXRVHVHQWH
em relação a alguma coisa. Quando digo “gosto do meu
trabalho” estou expressando minha atitude em relação
ao trabalho. As atitudes não são o mesmo que os valo-
res, mas ambos estão inter-relacionados e envolvem três
componentes: cognitivo, afetivo e comportamental.
$FRQYLFomRGHTXH´GLVFULPLQDUpHUUDGRµpXPDDÀU-
mativa avaliadora. Essa opinião é o componente cogni-
tivo de uma atitude. Ela estabelece a base para a parte
mais crítica de uma atitude: o seu componente afetivo. O
afeto é o segmento da atitude que se refere ao sentimen-
WRHjVHPRo}HVHVHWUDGX]QDDÀUPDomR´1mRJRVWRGH
João porque ele discrimina os outros”. Finalmente, o sen-
timento pode provocar resultados no comportamento. O
componente comportamental de uma atitude se refere
à intenção de se comportar de determinada maneira em
relação a alguém ou alguma coisa. Então, para continuar
no exemplo, posso decidir evitar a presença de João por
causa dos meus sentimentos em relação a ele.
Encarar a atitude como composta por três compo-
nentes – cognição, afeto e comportamento – é algo mui-
to útil para compreender sua complexidade e as relações
potenciais entre atitudes e comportamento. Ao contrário
dos valores, as atitudes são menos estáveis.
DECRETO Nº 5.707, DE 23 DE FEVEREIRO DE 2006.
Institui a Política e as Diretrizes para o Desenvolvi-
mento de Pessoal da administração pública federal dire-
ta, autárquica e fundacional, e regulamenta dispositivos
da Lei no 8.112, de 11 de dezembro de 1990.
O PRESIDENTE DA REPÚBLICA, no uso das atribuições
que lhe confere o art. 84, incisos IV e VI, alínea “a”, da
Constituição, e tendo em vista o disposto nos arts. 87 e
102, incisos IV e VII, da Lei no 8.112, de 11 de dezembro
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
de 1990,
DECRETA:
Objeto e Âmbito de Aplicação
Art. 1o Fica instituída a Política Nacional de Desenvol-
vimento de Pessoal, a ser implementada pelos órgãos
e entidades da administração pública federal direta,
DXWiUTXLFD H IXQGDFLRQDO FRP DV VHJXLQWHV ÀQDOLGD-
des:
60
,PHOKRULDGDHÀFLrQFLDHÀFiFLDHTXDOLGDGHGRVVHU-
viços públicos prestados ao cidadão;
II - desenvolvimento permanente do servidor público;
III - adequação das competências requeridas dos ser-
vidores aos objetivos das instituições, tendo como re-
ferência o plano plurianual;
IV - divulgação e gerenciamento das ações de capa-
citação; e
V - racionalização e efetividade dos gastos com ca-
pacitação.
Art. 2o3DUDRVÀQVGHVWH'HFUHWRHQWHQGHVHSRU
I - capacitação: processo permanente e deliberado de
aprendizagem, com o propósito de contribuir para o
desenvolvimento de competências institucionais por
meio do desenvolvimento de competências individu-
ais;
II - gestão por competência: gestão da capacitação
orientada para o desenvolvimento do conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias ao
desempenho das funções dos servidores, visando ao
alcance dos objetivos da instituição; e
III - eventos de capacitação: cursos presenciais e à dis-
tância, aprendizagem em serviço, grupos formais de
estudos, intercâmbios, estágios, seminários e congres-
sos, que contribuam para o desenvolvimento do ser-
vidor e que atendam aos interesses da administração
pública federal direta, autárquica e fundacional.
Diretrizes
Art. 3o São diretrizes da Política Nacional de Desen-
volvimento de Pessoal:
I - incentivar e apoiar o servidor público em suas ini-
ciativas de capacitação voltadas para o desenvolvi-
mento das competências institucionais e individuais;
II - assegurar o acesso dos servidores a eventos de
capacitação interna ou externamente ao seu local de
trabalho;
III - promover a capacitação gerencial do servidor e
VXDTXDOLÀFDomRSDUDRH[HUFtFLRGHDWLYLGDGHVGHGL-
reção e assessoramento;
IV - incentivar e apoiar as iniciativas de capacitação
promovidas pelas próprias instituições, mediante o
aproveitamento de habilidades e conhecimentos de
servidores de seu próprio quadro de pessoal;
V - estimular a participação do servidor em ações de
educação continuada, entendida como a oferta regu-
ODU GH FXUVRV SDUD R DSULPRUDPHQWR SURÀVVLRQDO DR
longo de sua vida funcional;
VI - incentivar a inclusão das atividades de capacita-
ção como requisito para a promoção funcional do ser-
vidor nas carreiras da administração pública federal
direta, autárquica e fundacional, e assegurar a ele a
participação nessas atividades;
VII - considerar o resultado das ações de capacitação
e a mensuração do desempenho do servidor comple-
mentares entre si;
9,,,  RIHUHFHU RSRUWXQLGDGHV GH UHTXDOLÀFDomR DRV
servidores redistribuídos;
IX - oferecer e garantir cursos introdutórios ou de for-
PDomR UHVSHLWDGDV DV QRUPDV HVSHFtÀFDV DSOLFiYHLV
a cada carreira ou cargo, aos servidores que ingres-
sarem no setor público, inclusive àqueles sem vínculo
efetivo com a administração pública;
X - avaliar permanentemente os resultados das ações
de capacitação;
XI - elaborar o plano anual de capacitação da insti-
WXLomR FRPSUHHQGHQGR DV GHÀQLo}HV GRV WHPDV H DV
metodologias de capacitação a serem implementadas;
XII - promover entre os servidores ampla divulgação
das oportunidades de capacitação; e
XIII - priorizar, no caso de eventos externos de apren-
dizagem, os cursos ofertados pelas escolas de governo,
favorecendo a articulação entre elas e visando à cons-
trução de sistema de escolas de governo da União, a
ser coordenado pela Escola Nacional de Administra-
ção Pública - ENAP.
Parágrafo único. As instituições federais de ensino
poderão ofertar cursos de capacitação, previstos neste
Decreto, mediante convênio com escolas de governo
ou desde que reconhecidas, para tanto, em ato con-
junto dos Ministros de Estado do Planejamento, Orça-
mento e Gestão e da Educação.
Escolas de Governo
Art. 4o  3DUD RV ÀQV GHVWH 'HFUHWR VmR FRQVLGHUDGDV
escolas de governo as instituições destinadas, precipu-
amente, à formação e ao desenvolvimento de servido-
res públicos, incluídas na estrutura da administração
pública federal direta, autárquica e fundacional.
Parágrafo único. As escolas de governo contribuirão
SDUDDLGHQWLÀFDomRGDVQHFHVVLGDGHVGHFDSDFLWDomR
dos órgãos e das entidades, que deverão ser conside-
radas na programação de suas atividades.
Instrumentos
Art. 5o São instrumentos da Política Nacional de De-
senvolvimento de Pessoal:
I - plano anual de capacitação;
II - relatório de execução do plano anual de capaci-
tação; e
III - sistema de gestão por competência.
§ 1o Caberá à Secretaria de Gestão do Ministério do
Planejamento, Orçamento e Gestão desenvolver e im-
plementar o sistema de gestão por competência.
§ 2o Compete ao Ministro de Estado do Planejamen-
to, Orçamento e Gestão disciplinar os instrumentos da
Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal.
Art. 6o Os órgãos e entidades da administração pú-
blica federal direta, autárquica e fundacional deverão
incluir em seus planos de capacitação ações voltadas
à habilitação de seus servidores para o exercício de
cargos de direção e assessoramento superiores, as
quais terão, na forma do art. 9o da Lei no 7.834, de
6 de outubro de 1989, prioridade nos programas de
desenvolvimento de recursos humanos.
Parágrafo único. Caberá à ENAP promover, elaborar e
H[HFXWDUDo}HVGHFDSDFLWDomRSDUDRVÀQVGRGLVSRVWR
no caput, bem assim a coordenação e supervisão dos
programas de capacitação gerencial de pessoal civil
executados pelas demais escolas de governo da ad-
ministração pública federal direta, autárquica e fun-
dacional.
Comitê Gestor
Art. 7o Fica criado o Comitê Gestor da Política Nacio-
nal de Desenvolvimento de Pessoal, com as seguintes
competências:
I - avaliar os relatórios anuais dos órgãos e entidades,
YHULÀFDQGRVHIRUDPREVHUYDGDVDVGLUHWUL]HVGD3ROtWL-
ca Nacional de Desenvolvimento de Pessoal;
II - orientar os órgãos e entidades da administração
pública federal direta, autárquica e fundacional na
GHÀQLomR VREUH D DORFDomR GH UHFXUVRV SDUD ÀQV GH
capacitação de seus servidores;
III - promover a disseminação da Política Nacional de
Desenvolvimento de Pessoal entre os dirigentes dos
órgãos e das entidades, os titulares das unidades de
recursos humanos, os responsáveis pela capacitação,
os servidores públicos federais e suas entidades repre-
sentativas; e
IV - zelar pela observância do disposto neste Decreto.
Parágrafo único. No exercício de suas competências,
o Comitê Gestor deverá observar as orientações e di-
retrizes para implementação da Política Nacional de
'HVHQYROYLPHQWRGH3HVVRDOÀ[DGDVSHOD&kPDUDGH
Políticas de Gestão Pública, de que trata o Decreto
no 5.383, de 3 de março de 2005.
Art. 8o O Comitê Gestor da Política Nacional de De-
senvolvimento de Pessoal será composto por represen-
tantes dos seguintes órgãos e entidade do Ministério
do Planejamento, Orçamento e Gestão, designados
pelo Ministro de Estado:
I - Secretaria de Recursos Humanos, que o coorde-
nará;
II - Secretaria de Gestão; e
III - ENAP.
Parágrafo único. Compete à Secretaria de Recursos
Humanos do Ministério do Planejamento, Orçamento
e Gestão:
I - desenvolver mecanismos de incentivo à atuação de
servidores dos órgãos e das entidades como facilita-
dores, instrutores e multiplicadores em ações de ca-
pacitação; e
II - prestar apoio técnico e administrativo e os meios
necessários à execução dos trabalhos do Comitê Ges-
tor.
Treinamento Regularmente Instituído
Art. 9o Considera-se treinamento regularmente insti-
tuído qualquer ação de capacitação contemplada no
art. 2o, inciso III, deste Decreto.
Parágrafo único. Somente serão autorizados os afas-
tamentos para treinamento regularmente instituído
quando o horário do evento de capacitação inviabi-
lizar o cumprimento da jornada semanal de trabalho
do servidor, observados os seguintes prazos:
I - até vinte e quatro meses, para mestrado;
II - até quarenta e oito meses, para doutorado;
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
III - até doze meses, para pós-doutorado ou especia-
lização; e
IV - até seis meses, para estágio.
Licença para Capacitação
Art. 10. Após cada qüinqüênio de efetivo exercício, o
servidor poderá solicitar ao dirigente máximo do ór-
gão ou da entidade onde se encontrar em exercício li-
cença remunerada, por até três meses, para participar
de ação de capacitação.
61
 § 1º  $ FRQFHVVmR GD OLFHQoD SDUD FDSDFLWDomR ÀFD
condicionada ao planejamento interno da unidade
organizacional, à oportunidade do afastamento e à
relevância do curso ou da atividade para a institui-
ção. (Incluído pelo Decreto nº 9.149, de 2017)
§ 2o A licença para capacitação poderá ser parcelada,
não podendo a menor parcela ser inferior a trinta dias.
§ 3o O órgão ou a entidade poderá custear a inscrição
do servidor em ações de capacitação durante a licença
a que se refere o caput deste artigo.
§ 4o A licença para capacitação poderá ser utiliza-
da integralmente para a elaboração de dissertação
de mestrado ou tese de doutorado, cujo objeto seja
compatível com o plano anual de capacitação da ins-
tituição.
§ 5º A licença para capacitação poderá ser utilizada
integral ou parcialmente para a realização de ativida-
de voluntária em entidade que preste serviços dessa
natureza tanto no País quanto no exterior, na forma
do regulamento do órgão ou entidade de exercício do
servidor” (Incluído pelo Decreto nº 9.149, de 2017)
Reserva de Recursos
Art. 11. Do total de recursos orçamentários aprovados
e destinados à capacitação, os órgãos e as entidades
GHYHPUHVHUYDURSHUFHQWXDOÀ[DGRDFDGDELrQLRSHOR
Comitê Gestor para atendimento aos públicos-alvo e
DFRQWH~GRVSULRULWiULRVÀFDQGRRUHVWDQWHSDUDDWHQ-
GLPHQWRGDVQHFHVVLGDGHVHVSHFtÀFDV
Disposição Transitória
Art. 12. Os órgãos e entidades deverão priorizar, nos
dois primeiros anos de vigência deste Decreto, a quali-
ÀFDomRGDVXQLGDGHVGHUHFXUVRVKXPDQRVQRLQWXLWR
de instrumentalizá-las para a execução das ações de
capacitação.
Vigência
Art. 13. Este Decreto entra em vigor na data de sua
publicação.
Revogação
Art. 14. Fica revogado o Decreto no 2.794, de 1o de
outubro de 1998.
Brasília, 23 de fevereiro de 2006; 185o da Independên-
cia e 118o da República.
LUIZ INÁCIO LULA DA SILVA
Paulo Bernardo Silva
Este texto não substitui o publicado no DOU
de 24.2.2006
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
REFERÊNCIA
< https://www.sankhya.com.br/blog/gestao-de-con-
ÁLWRVQDVRUJDQL]DFRHV!
62
ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
E PATRIMÔNIO: IMPORTÂNCIA,
ORGANIZAÇÃO DA ÁREA DE MATERIAIS,
LOGÍSTICA DE ARMAZENAGEM,
TRANSPORTE E DISTRIBUIÇÃO.
A Administração de Materiais consiste em ter os ma-
teriais necessários na quantidade certa, no local certo e
no tempo certo à disposição dos órgãos que compõem
o processo produtivo da empresa” (CHIAVENATO, 2005,
p. 36 - 37).
A administração de materiais tem como foco atuar no
controle e planejamento de materiais e na relação entre
as necessidades de suprimentos de uma organização e
RVUHFXUVRVÀQDQFHLURVHRSHUDFLRQDLVGDPHVPDJHUDQ-
do dessa forma condições cada vez mais favoráveis para
seu desenvolvimento.
“A Administração de Materiais envolve a totalidade
GRVÁX[RVGHPDWHULDLVGDHPSUHVDGHVGHDSURJUDPD-
ção de materiais, compras, recepção, armazenamento
no almoxarifado, movimentação de materiais, transporte
interno e armazenamento no depósito de produtos aca-
bados” (CHIAVENATO, 2005, p. 38).
SUBSISTEMAS DA ADMINISTRAÇÃO DE MATE-
RIAIS
1. Subsistemas típicos
Controle de Estoque: esse subsistema é responsável
pela gestão do estoque, logo cabe a ele o planejamento
e a programação de material por meio de análise, previ-
são, controle e ressuprimento.
Aquisição / Compra de Material: esse subsistema é
responsável pela aquisição dos materiais, logo, suas prin-
cipais ações são a gestão, negociação e contratação de
compras de material. Tal subsistema deve assegurar que os
materiais adquiridos estejam na quantidade certa, na qua-
lidade requerida e a entrega seja realizada no prazo esta-
belecido. Além disso, deve preocupar-se com o preço dos
materiais adquiridos negociando-o com o fornecedor.
Inspeção de Recebimento: subsistema que tem por
UHVSRQVDELOLGDGHUHDOL]DUDYHULÀFDomRItVLFDHGRFXPHQ-
tal do recebimento de material, ou seja, deve inspecionar
se o material recebido está de acordo com as normas
e exigências solicitadas e estabelecidas quando da sua
aquisição.
&ODVVLÀFDomRGH0DWHULDOFDEHDHVVHVLVWHPDLGHQWL-
ÀFDU HVSHFLÀFDU FODVVLÀFDUFRGLÀFDUFDGDVWUDUHFDWDOR-
gar os materiais.
Armazenagem/Almoxarifado: tem por objetivo en-
carregar-se pela gestão física dos estoques. Dentre suas
atividades estão: recepção de material, expedição de ma-
terial, guarda, preservação, embalagem.
Controle e Distribuição de Materiais: esse subsiste-
ma controla os materiais e sua distribuição aos diversos
VHWRUHVGDHPSUHVDRXVHMDDSyVFODVVLÀFDGRVRVPDWH-
riais devem seguir para as áreas que os solicitaram.
 Movimentação de Material: controla e normaliza
as movimentações dos materiais: recebimento, forneci-
mento, devoluções, transferências entre outras ações de
movimentação dos materiais.
Cadastro: cabe a esse subsistema o cadastramento
de fornecedores, pesquisa de mercado e compras.
6XEVLVWHPDV(VSHFtÀFRV
Segundo Razzonili Filho (2012) os materiais podem
VHU FODVVLÀFDGRV QRV VHJXLQWHV VXEVLVWHPDV 1RUPDOL]D-
ção, Controle, Aquisição e Armazenamento.
Subsistema Normalização: tem como função selecio-
QDUSDGURQL]DUHHVSHFLÀFDURVPDWHULDLV&ODVVLÀFDHFRGL-
ÀFDRVPDWHULDLVJDUDQWLQGRDXQLIRUPLGDGHGRVPDWHULDLV
que entram no processo produtivo para que o produto
ÀQDODWHQGDjVHVSHFLÀFDo}HVGDSURGXomRHDTXDOLGDGH
exigida.
“Entende-se por normalização a forma como são or-
JDQL]DGDV DV DWLYLGDGHV FRPR GHÀQHP DV QRUPDV H D
utilização de regras; bem como a elaboração, publicação
e disseminação do uso das normas e regras, como o ob-
MHWLYR GH VHOHFLRQDU DYDOLDU H FHUWLÀFDU RV IRUQHFHGRUHV
da organização” (RAZZOLINI FILHO, 2012, p. 32).
As principais atividades do Subsistema Normalização:
1RUPDOL]DomRHSDGURQL]DomRGHPDWHULDLV&ODVVLÀFDomR
de materiais.
Subsistema Controle: responsável pela gestão e va-
loração dos estoques da organização, ou seja, determina
quando e como comprar, busca garantir que os materiais
estejam em quantidade necessária, no tempo preciso, com a
qualidade requerida e tenham sido adquiridos pelo melhor
preço.
#FicaDica
Valoração pode ser conceituado como a de-
terminação de qualidade ou valor a algo.
Subsistema Aquisição: responsável pela realização
de compras dos materiais de acordo com as informações
H HVSHFLÀFDo}HV DSRQWDGDV SHOR 6XEVLVWHPD &RQWUROH
(por meio de requisições), para que as compras realiza-
das respondam às necessidades da organização, evitan-
do-se assim desperdícios por aquisição de materiais fora
do padrão exigido ou em quantidades desnecessárias.
O Subsistema aquisição “também é responsável pela
venda (alienação) dos materiais inutilizáveis ou inservíveis, e
mesmo do patrimônio da organização que esteja obsoleto
ou já completamente depreciado” (RAZZOLINI FILHO, 2012,
p. 33 e 34).
Também atua em sintonia com o Subsistema Norma-
lização na busca de fornecedores aprovados pela norma-
OL]DomRHR6XEVLVWHPDGH$UPD]HQDPHQWRQDYHULÀFDomR
da estocagem dos materiais.
Subsistema Armazenamento: recepciona os mate-
riais, armazena e os distribuem para os departamentos.
Além disso, inspeciona e controla a qualidade dos mate-
riais, especialmente a qualidade da guarda e movimen-
tação dos materiais, para que entrem nos processos pro-
dutivos com qualidade garantida. Também é responsável
pela movimentação interna e seu transporte. Além do
controle qualitativo, exerce o controle quantitativo que
dentre suas ações estão: conferência, contagem, registro
e documentação.
EXERCÍCIO COMENTADO
1. (JUCEPAR-PR – ADMINISTRADOR – SUPERIOR –
FAU – 2016) As funções da Administração de Materiais
VmR(;&(72
a) Compras.
b) Vendas.
c) Transporte.
d) Armazenagem.
e) Manuseio.
Resposta: Letra B. A função de vendas compete a
Área de Vendas, não sendo função de responsabilida-
de da Administração de Materiais. Segundo Chiavenato
(2005, p. 36-37) “A Administração de Materiais consiste
em ter os materiais necessários na quantidade certa, no
local certo e no tempo certo à disposição dos órgãos
que compõem o processo produtivo da empresa”, logo,
dentre suas funções podem ser consideradas compras
(aquisição), transporte (movimentação), armazenagem
e manuseio.
ESTOQUE
INTRODUÇÃO
O estoque representa papel importante na operacio-
nalização da empresa, pois ao passo que deve ser bem
GHÀQLGRDFRUUHVSRQGHUjVQHFHVVLGDGHVGHSURGXomRGD
empresa, não pode ser um gerador de custos desnortea-
dos e de desperdícios.
CONCEITO DE ESTOQUE
2(VWRTXHSRGHVHUGHÀQLGRFRPRDTXDQWLGDGHGH
PDWHULDLVTXHpDUPD]HQDGDSDUDGHWHUPLQDGRÀP7DLV
materiais podem ser matérias-primas, materiais em pro-
cessamento, materiais semiacabados, materiais acaba-
dos, produtos acabados.
Esses materiais são estocados e em determinado mo-
mento serão requisitados para processamento. Ou seja,
o estoque possui um sortimento de materiais que em al-
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
gum momento será utilizado seja no processo produtivo.
6HJXQGR9LDQD S HVWRTXHSRGHVHUGHÀ-
nido como
Materiais, mercadorias ou produtos acumulados para
utilização posterior, de modo a permitir o atendimen-
to regular das necessidades dos usuários para a con-
tinuidade das atividades da empresa, sendo o estoque
gerado, consequentemente, pela impossibilidade de
prever-se a demanda com exatidão.
63
 FUNÇÕES DO ESTOQUE
As principais funções do estoque são:
Garantir que a empresa seja abastecida com materiais
sempre que necessário, neutralizando ou minimizando
os efeitos gerados por problemas no fornecimento de
materiais, tais como demoras, atrasos, sazonalidade dos
VXSULPHQWRVHGHPDLVGLÀFXOGDGHV
Proporcionar economias de escala por meio da com-
SUDRXSURGXomRGHORWHVHFRQ{PLFRVSHODÁH[LELOLGDGH
GRSURFHVVRSURGXWLYRSHODUDSLGH]HHÀFLrQFLDQRDWHQ-
dimento às necessidades (CHIAVENATO, 2005, p. 68).
CLASSIFICAÇÃO DOS ESTOQUES
2VHVWRTXHVVmRFODVVLÀFDGRVHP acabamento.
Estoques de matérias-primas (MPs): São os insumos e
materiais básicos necessários para o processo de produ-
ção. São os elementos iniciais e principais para a produ-
ção da empresa, seja de produtos ou serviços.
#FicaDica
Insumos são os elementos diretamente ne-
cessários para a produção de produtos ou
serviços, como matéria-prima, equipamen-
tos e outros.
Ł(VWRTXHVGHPDWHULDLVHPSURFHVVDPHQWR RX
em vias)
É composto por materiais que estão em fase de pro-
cessamento nas diversas seções do processo produtivo,
ou seja, são os materiais que estão em processo de pro-
dução ou em vias de serem processados.
Ł(VWRTXHVGHPDWHULDLVVHPLDFDEDGRV
São materiais parcialmente acabados, seu processo
produtivo está em estágio intermediário de acabamen-
to. Estão quase acabados, dessa forma encontram-se em
estágio mais avançado do que os materiais em proces-
samento.
Ł(VWRTXHVGHPDWHULDLVDFDEDGRV RXFRPSRQHQ-
tes)
Este estoque é composto por materiais ou componen-
tes acabados que serão anexados ao produto acabado.
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
Ł(VWRTXHVGHSURGXWRVDFDEDGRV 3$V
E composto pelos produtos prontos (acabados), ou
VHMDRSURFHVVRSURGXWLYRIRLFRPSOHWDPHQWHÀQDOL]DGR
e o produto já está pronto para o fornecimento.
64
EXERCÍCIOS COMENTADOS
1. (COREN-SP – AGENTE DE ALMOXARIFADO – MÉ-
DIO – VUNESP – 2013) Os estoques de matérias-primas
(MPs) são constituídos por:
a) insumos e materiais básicos para a produção dos pro-
dutos ou serviços da empresa.
b) produtos já prontos e acabados, cujo processamento
foi completado inteiramente.
c) componentes já acabados e prontos para serem ane-
xados ao produto.
d) materiais semiacabados, em estágio intermediário de
e) materiais que estão em fase de processamento e pro-
GXWRVMiÀQDOL]DGRVRXVHPLDFDEDGRV
Resposta: Letra A. Os estoques de matérias-primas
(MPs) são compostos por insumos e materiais básicos
para produção dos produtos ou serviços da empresa,
ou seja, são os elementos iniciais e primordiais neces-
sários para o processamento de produtos ou serviços.
2. (DCTA – DEPARTAMENTO DE CIÊNCIA E TECNOLO-
GIA AEROESPACIAL – ASSISTENTE EM C&T ASSISTEN-
TE 1 (ALMOXARIFADO) – MÉDIO – VUNESP – 2013)
Pode-se considerar estoque como a (o):
a) capacidade produtiva total em relação à disponibilida-
de de matéria-prima no mercado.
b) conjunto de materiais que está disponível para ser re-
quisitado e utilizado no processo produtivo.
c) crescimento e evolução das variações decorrentes do
cálculo do giro de estoque e ponto de pedido.
d) planejamento de utilização dos materiais de consumo
e produtos de acordo com o recebimento dos pedi-
dos.
e) posicionamento da quantidade de materiais em trânsi-
to e em produção vinculado a transações de compras.
Resposta: Letra B.2(VWRTXHSRGHVHUGHÀQLGRFRPR
a quantidade de materiais que é armazenada para ser
utilizada no processo produtivo quando requisitado. De
acordo com Chiavenato (2005, p.67) “o estoque consti-
tui todo o sortimento de materiais que a empresa pos-
sui e utiliza no processo de produção de seus produtos/
serviços”.
PREVISÃO DE CONSUMO PARA OS ESTOQUES
Dentre as técnicas de previsão de estoque, três se
destacam:
Projeção: utiliza dados passados (mês ou meses an-
teriores) para previsão de demanda futura (quantida-
de adequada a ser adquirida). Essa técnica é de caráter
quantitativo (referem-se a quantidades).
Explicação: assim como a projeção, essa técnica tam-
bém é de caráter quantitativo. A explicação relaciona ati-
vidades produtivas ou comerciais passadas com outras
variáveis.
 Predileção: baseada na opinião de especialistas (fun- 4. Método da Média Móvel Ponderada
FLRQiULRV H[SHULHQWHV FRQKHFHGRUHV GH IDWRUHV LQÁXHQ-
tes em vendas e mercado) os quais estabelecem a evolu- Nesse método os valores por período recebem pesos,
ção das vendas futuras. para tanto, os valores de períodos mais recentes rece-
bem pesos maiores do que os de períodos mais antigos.
1. Evolução do consumo
Exemplo:
Modelo de evolução horizontal de consumo: também Cálculo da previsão de consumo para o mês de Junho
conhecido como consumo médio horizontal, nesse mo- pelo Método da Média Móvel Ponderada:
delo há evolução do consumo de maneira horizontal e
sua tendência é quase invariável ou constante.
Consumo Uni-
Modelo de evolução de consumo sujeito a tendência: Período Peso
dade
a possibilidade de consumo médio aumenta ou diminui
no decorrer do tempo e das situações do mercado. Fevereiro 120 1
Modelo de evolução sazonal de consumo: nesse mo- Março 150 2
delo há previsões de oscilações regulares (positivas ou
negativas) de consumo, ou seja, o consumo é sazonal. Abril 160 3
Maio 110 4
2. Método do consumo do último período
Média Móvel Ponderada:
Tal método visa a previsão de consumo do próximo pe- (120 x 1) + (150 x 2) + (160 x 3) + (110 x 4)
ríodo baseado no consumo ou demanda do período ante- 10
rior. Caso o consumo seja crescente de um período ao outro, Média Móvel Ponderada: 1340 = 134
é possível acrescentar uma certa quantidade a cada período. 10
Exemplo: Previsão de consumo para mês de Junho: 134 unida-
des.
Consumo do último pe- Previsão de Consumo
ríodo do próximo período #FicaDica
Mês de Fevereiro: Mês de Março:
Para o cálculo do Método da Média Móvel
150 unidades 150 unidades
Ponderada deve-se multiplicar os valores
pelo peso dado a cada um deles, após, so-
3. Método da Média Móvel
ma-se os resultados dos valores multiplica-
Nesse método a previsão de consumo para o próxi- dos e dividindo pela soma dos pesos.
mo período baseia-se nas médias de consumo dos pe-
ríodos anteriores. 5. Método da Média com Ponderação Exponen-
Exemplo: Cálculo da previsão de consumo para o mês cial
de junho pelo Método da Média Móvel:
Esse método é semelhante ao Método de Média Móvel
Ponderada, porém há um acréscimo de parcela do erro an-
Período Consumo Unidade
terior de previsão. Nesse método consideram-se algumas
Fevereiro 120 variáveis como tendência e sazonalidade ocorridas no tem-
Março 150 po.

Abril 160
Maio 110 EXERCÍCIOS COMENTADOS
Média Móvel: 120 + 150 + 160 + 110
4 3. (TSE – ANALISTA JUDICIÁRIO – ADMINISTRATIVA
Média Móvel: 540 = 135 – SUPERIOR – CESPE – 2007) Considere o seguinte con-
4 sumo de determinado material.
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS

Previsão de consumo para mês de Junho: 135 unidades.

60 unidades em março
70 unidades em abril
#FicaDica 85 unidades em maio
88 unidades em junho
Para o cálculo do Método da Média Móvel
94 unidades em julho
utiliza-se a fórmula para cálculo de Média 98 unidades em agosto
Simples, que se baseia na soma das unida- 98 unidades em setembro
des dividida pela soma da quantidade de 102 unidades em outubro
períodos. 105 unidades em novembro
111 unidades em dezembro

65
 Com base nos dados acima e considerando que os estu-
dos acerca de estoques dependem da previsão do con-
sumo de material, assinale a opção incorreta.
a) Com base no método da média com ponderação exponen-
cial, apenas o consumo do mês de dezembro será utilizado
na fórmula de cálculo da previsão do consumo para o mês
de janeiro.
E 3DUDUHGX]LUDLQÁXrQFLDGREDL[RFRQVXPRQRVPHVHV
de março e abril na previsão de consumo para janeiro,
é correto utilizar o método da média móvel ponderada,
caracterizado pela aplicação de pesos maiores aos da-
dos de consumo mais novos e pesos menores aos dados
mais antigos.
c) Com base no método da média móvel para 3 períodos, a
previsão de consumo para janeiro é superior a 111 unida-
des por causa da tendência crescente de consumo.
d) Com base no método do último período, a previsão de
consumo para janeiro é de 111 unidades.
Resposta: Letra C. Com base no método da média
móvel para 3 períodos, a previsão de consumo para
janeiro será de 106 unidades, conforme cálculo:
Média Móvel: 102 + 105 + 111 = 318 = 106
3 3
Instruções: Julgue a questão a seguir como Certo ou
Errado.
4. (TJ-DF – TÉCNICO JUDICIÁRIO – ÁREA ADMINIS-
TRATIVA – MÉDIO – CESPE – 2008) Considere o consu-
mo de determinado material apresentado a seguir.
mês unidades
janeiro 250
fevereiro 280
março 320
abril 290
maio 300
junho 310
Nessa situação, a previsão de consumo para julho será
superior a 310 unidades, se for empregado o método do
último período para previsão do consumo.
Resposta: Errado. O método do último período visa
a previsão de consumo do próximo período baseado
no consumo ou demanda do período anterior. Logo, a
previsão de consumo para julho será de 310 unidades.
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
CUSTOS DOS ESTOQUES
Custos de estoques ou custos de estocagem referem-
-se aos custos que todo material gera ao ser estocado.
Duas variáveis impactam no custo de estoque, que
são a quantidade de material em estoque e o tempo de
permanência desse material em estoque. Ou seja, quanto
PDLRUDTXDQWLGDGHHRWHPSRTXHRPDWHULDOÀFDUiHP
estoque, maior será o custo de estoque.
66
Os custos podem ser agrupados em modalidades
como: Custo com pessoal: salários dos recursos huma-
nos, encargos sociais. Custo de capital: juros e deprecia-
omR&XVWRFRPHGLÀFDomRDOXJXHOiJXDOX]LPSRVWRV
Custo de manutenção: obsolescência, deterioração, con-
servação de equipamentos.
1. Custos de Armazenagem
Os Custos de Armazenagem se referem aos custos
gerados pelo acondicionamento e movimentação dos
materiais, tais como mão de obra, aluguel do armazém,
salários do pessoal do armazém, quantidade de material,
tempo de permanência do material, seguros, deprecia-
ção de máquinas e equipamentos entre outros.
Os custos podem ser variáveis, como quantidade de
PDWHULDOHWHPSRGHSHUPDQrQFLD2XÀ[RVFRPRDOXJXHO
do armazém, salários do pessoal do armazém, seguros
entre outros.
Cálculo do Custo de Armazenagem
CA = Q/2 · T · P · I
Onde:
Q: Quantidade de material em estoque no período
considerado
T: Tempo de armazenamento
P: Preço unitário do material
I: Taxa de armazenamento expressa em porcentagem
do preço unitário
Para cálculo da fórmula do Custo de Armazenagem
&$ pSUHFLVRXWLOL]DUPDLVXPDIyUPXODDÀPGHFDOFXODU
a Taxa de Armazenamento (I).
A Taxa de Armazenamento é expressa pela soma das
Taxas de armazenamento físico, Taxa de retorno do ca-
pital empatado em estoque, Taxa de seguro do material
estocado, Taxa de transporte, manuseio e distribuição do
material, Taxa de obsolescência do material, Outras taxas,
FRPRPmRGHREUDiJXDOX]HWF$VTXDLVVHUmRFODVVLÀ-
cadas em Ta, Tb, Tc, Td, Te e Tf.
Ta: Taxa de armazenamento físico
Ta= 100 · A · Ca
C·P
Onde:
A: Área ocupada pelo estoque
Ca: Custo anual do metro quadrado de armazena-
mento
C: Consumo anual do material
P: Preço unitário do material
Tb: Taxa de retorno do capital empatado em estoque
Tb = lucro
Q·P
Onde:
Q · P = Valor dos produtos estocados
Tc: Taxa de seguro do material estocado
Tc = 100 · Custo anual do seguro
Q·P
Td: Taxa de transporte, manuseio e distribuição do
material
Td = 100 · Depreciação anual do equipamento
Q·P
Te: Taxa de obsolescência do material
Te = 100 · Perdas anuais por obsolescência
Q·P
 Tf: Outras taxas, como mão-de-obra, água, luz etc.
Tf = 100 · Despesas anuais
Q·P
Logo, a Taxa de Armazenamento (I) será a soma de
todas essas taxas:
I = Ta + Tb + Tc + Td + Te + Tf
2. Custo de Pedido (CP)
Segundo Chiavenato, 2005, p. 95, “o Custo do Pedido
(CP) é o valor em moeda corrente dos custos incorridos
no processamento de cada pedido de compra”. Ou seja,
o custo do pedido se refere ao valor que a empresa gas-
tou para realizar o pedido do material para o fornecedor.
Fórmula para cálculo do Custo de Pedido:
CP = CAP
N Resposta: Certo. Duas variáveis impactam no custo
Onde:
CAP: Custo anual dos pedidos
N: Número de pedidos no ano
#FicaDica
O Custo de Estoque (CE) refere-se a soma
dos Custos de Armazenagem e o Custo do
Pedido.
CE = CA + CP
3. Custo de falta de estoque
Esses custos ocorrem quando a demanda deixa de ser
atendida por haver itens em falta no estoque da empresa.
3RGHP VHU FODVVLÀFDGRV HP &XVWRV GH 9HQGDV 3HUGLGDV
ou seja, houve perda da venda por indisponibilidade do
produto; Custo de Atraso: gastos gerados pelo atraso da
entrega do produto ao cliente.Os custos de falta de esto-
ques não podem ser calculados, visto que o resultado qua-
litativo se sobressai ao quantitativo, ou seja, a insatisfação
do cliente gera impacto qualitativo à empresa (o que não
VHSRGHTXDQWLÀFDU HODQmRVySHUGHXDTXHODYHQGDPDV
pode perder vendas futuras não só a esse cliente, mas a
outros os quais ele poderá efetuar propagandas negativas,
ou seja, esse custo vai além da receita que a empresa dei-
xou de realizar ao não vender o produto ao cliente.
EXERCÍCIOS COMENTADOS
5. (SEE-RJ – PROFESSOR DOCENTE – ADMINISTRA-
ÇÃO – SUPERIOR – CEPE-RJ – 2007) Todo e qualquer
armazenamento de material gera determinados custos,
que podem ser agrupados em custos de capital, com
SHVVRDOFRPHGLÀFDomRHGHPDQXWHQomR8PH[HPSOR
de custo de capital é:
a) impostos
b) deterioração
c) aluguel
d) salário
e) depreciação
Resposta: Letra E. Os custos podem ser agrupados em
modalidades como: Custo com pessoal: salários dos re-
cursos humanos, encargos sociais. Custo de capital: ju-
URVHGHSUHFLDomR&XVWRFRPHGLÀFDomRDOXJXHOiJXD
luz, impostos. Custo de manutenção: obsolescência,
deterioração, conservação de equipamentos.
Instruções: Julgue a questão a seguir como Certo ou
Errado.
6. (ANS – TÉCNICO ADMINISTRATIVO – MÉDIO – CES-
PE – 2005) Os custos de armazenagem aumentam em
função da quantidade em estoque e do tempo de per-
manência em estoque, mas não chegam a zero se o es-
toque for zero.
de estoque, que são a quantidade de material em
estoque e o tempo de permanência desse material
em estoque. Ou seja, quanto maior a quantidade e o
WHPSR TXH R PDWHULDO ÀFDUi HP HVWRTXH PDLRU VHUi
o custo de estoque. Mesmo tendo um estoque zero
de materiais, ainda há custos de estoque, visto que há
variáveis que ainda geram gastos, como aluguel do ar-
mazém, depreciação de equipamentos, entre outros.
NÍVEIS DE ESTOQUE
1. Curva dente de serra
$&XUYD'HQWHGH6HUUDpGHPRQVWUDGDJUDÀFDPHQWH
por linhas que formam uma imagem parecida com um
serrote, por isso o nome Dente de Serra.
(ODDSUHVHQWDDVÁXWXDo}HVGHHVWRTXHV JHRPHWULFD-
mente apresenta o comportamento dos estoques ao lon-
JRGRWHPSR SRUPHLRGDLGHQWLÀFDomRGRWHPSRGHUH-
posição e nível de ressuprimento. Dessa forma, a empresa
poderá tomar decisões necessárias para o conhecimento e
controle das atividades de reposição dos estoques.
Por exemplo, com a utilização da Curva Dente de
6HUUD D HPSUHVD FRQVHJXLUi YLVXDOL]DU JUDÀFDPHQWH D
movimentação (entrada e saída) de um material do es-
toque, visualizando melhor os pontos de estoque míni-
mo e estoque máximo.
O eixo x (horizontal) representa o tempo decorrido,
enquanto o eixo y (vertical) representa a quantidade do
material em estoque.
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
Disponível em: <http://universidadeestoque.com.br/blog/index.
SKSJUDÀFRGHQWHGHVHUUD!
67
 2. Tempo de Reposição ou de Ressuprimento
O Tempo de Reposição ou de Ressuprimento (Tr) refe-
re-se ao tempo gasto para reposição do estoque, desde
D YHULÀFDomR GDV QHFHVVLGDGHV SDUD UHSRVLomR GR HVWR-
que até a chegada dos materiais no almoxarifado.
• Três partes do Tempo de Reposição ou de Ressu-
primento:
• Emissão do pedido: emissão do pedido do departa-
mento de compras ao fornecedor.
• Preparação do pedido: tempo em que o fornecedor
recebeu o pedido de compra, preparação dos pro-
dutos do pedido pelo fornecedor até o momento
em que estão prontos para o transporte à empresa
compradora.
Transporte: saída dos produtos do fornecedor até o
recebimento dos mesmos pela empresa compradora.
De acordo com Viana (2006, p. 156) o tempo de res-
suprimento é composto por tempos internos da empre-
sa, como também por externo:
a) TPC - Tempo de Preparação da Compra
b) TAF - Tempo de Atendimento do Fornecedor
c) IT - Tempo de Transporte
d) TRR - Tempo de Recebimento e Regularização
Onde: TR = TPC + TAF + TT + TRR
3. Ponto de Pedido
O Ponto de Pedido (PP) indica o ponto (ou nível de
estoque) em que há necessidade de reposição (ressupri-
mento) do estoque.
Cálculo do Ponto de Pedido:
PP = Em + (C × Tr)
Onde:
PP: Ponto de Pedido
Tr: Tempo de Reposição
C: Consumo Médio Mensal
Em: Estoque Mínimo
#FicaDica
Ponto de Pedido também conhecido como
Ponto de Reposição (PR) ou Ponto de Enco-
menda (PE).
4. Intervalo de Ressuprimento
O Intervalo de Ressuprimento (IR) determina o tempo
existente entre uma reposição e outra, entre dois pontos
de pedido, ou seja, o tempo equivalente entre dois res-
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
suprimentos consecutivos.
5. Estoque Máximo
2 (VWRTXH 0i[LPR GHÀQH D TXDQWLGDGH Pi[LPD GH
estoque permitida para determinado material, ou seja,
é a quantidade máxima do material a ser mantida em
estoque.
2FiOFXORGRHVWRTXHPi[LPRpGHÀQLGRSHODVRPD
do Estoque mínimo com o Lote Econômico de Compra
(quantidade ideal a ser comprada).
68
Emáx = Em + Lote Econômico de Compra
Onde:
Em: Estoque Mínimo
6. Ruptura de estoque
Ponto em que o estoque encontra-se em nível zero,
ou seja, o estoque torna-se nulo, entretanto ainda existe
demanda do material. A demanda existe, porém a em-
presa não pode atender visto que o estoque está nulo.
7. Giro de estoque
2*LURGHHVWRTXHGHÀQHDURWDWLYLGDGHGHHVWRTXH
em determinado período de tempo.
Cálculo do Giro de Estoque:
Giro de Estoque = Consumo Médio Anual
Estoque Médio
#FicaDica
O índice do Giro de Estoque demonstra a
saída das mercadorias da empresa, ou seja,
as vendas. Logo, quanto maior o índice de
Giro de Estoque, melhores resultados da
empresa.
EXERCÍCIOS COMENTADOS
Instruções: Julgue a questão a seguir como Certo ou Er-
rado.
7. (ANCINE – ANALISTA ADMINISTRATIVO – SUPERIOR
– CESPE – 2006) O conceito de estoque máximo diz res-
peito ao número máximo de unidades de um determinado
LWHPGHHVWRTXHHpGHÀQLGRGDVHJXLQWHIRUPDHVWRTXH
máximo = estoque mínimo - lote de compra.
( ) CERTO ( ) ERRADO
Resposta: Errado.2(VWRTXH0i[LPRGHÀQHDTXDQWL-
dade máxima de estoque permitida para determinado
material. É determinado pela soma do estoque míni-
mo com o lote de compra (e não a subtração).
8. (TRE-PB – ANALISTA JUDICIÁRIO – ADMINISTRATI-
VA – SUPERIOR – FCC – 2007) Um material é consumido
a uma razão de 3.000 unidades por mês, e seu tempo de
reposição é de dois meses. O ponto de pedido, uma vez
que o estoque mínimo deve ser de um mês de consumo
é igual a:
a) 3.000 unidades.
b) 6.000 unidades.
c) 9.000 unidades.
d) 12.000 unidades.
e) 15.000 unidades.
 Resposta: Letra C. O cálculo do Ponto de Pedido é determinado pela seguinte fórmula.
PP = Em + (C · Tr). Onde: PP: Ponto de Pedido, Tr: Tempo de Reposição, C: Consumo Médio Mensal, Em: Estoque
Mínimo.
De acordo com a questão, o Tr equivale a 2 meses, C equivale a 3.000 unidades, assim como o Estoque Mínimo
equivale a 3.000 (um mês de consumo). Portanto:
PP = Em + (C · Tr)
PP = 3.000 + (3.000 · 2) = 3.000 + 6.000 = 9.000 unidades

CLASSIFICAÇÃO ABC

'HDFRUGRFRP&+,$9(1$72 S ´D&ODVVLÀFDomR$%&EDVHLDVHQRSULQFtSLRGHTXHDPDLRUSDUWHGRLQYHVWLPHQWRHP

materiais está concentrada em um pequeno número de itens”.
2XVHMDD&ODVVLÀFDomR$%&RUGHQDRVLWHQVFRQVXPLGRVFRQIRUPHXPYDORUÀQDQFHLUR2VLWHQVTXDQGRRUGHQDGRV
são divididos em três classes A, B e C:
&ODVVH$SRXFRVLWHQVSRUpPFRPSHVRQRLQYHVWLPHQWRHPHVWRTXHEHPHOHYDGR$WpRXGRVLWHQVHP
HVWRTXHFRPYDORUGHDSUR[LPDGDPHQWH3RXFRVLWHQVSRUpPGHHOHYDGDLPSRUWkQFLD
&ODVVH%TXDQWLGDGHPpGLDGHLWHQV D TXHSRVVXLYDORUGHFRQVXPRGHDSUR[LPDGDPHQWH,WHQVGH
importância relativa.
&ODVVH&JUDQGHTXDQWLGDGHGHLWHQV D FRPYDORUGHFRQVXPRDFXPXODGREDL[R D GRVHVWR-
ques. A classe C compõe os itens mais numerosos, porém menos importantes.

#FicaDica
$V SRUFHQWDJHQV GH FODVVLÀFDomR QmR VmR À[DV VHQGR YDORUHV GH SRUFHQWDJHQV DSUR[LPDGRV SRGHQGR
variar para mais ou para menos.

&RPDFODVVLÀFDomR$%&DDWHQomRGDGDDFDGDLWHPpUHODWLYDDLPSRUWkQFLDGRPHVPR$RVLWHQVGD&ODVVH$Ki
uma maior concentração de atenção, embora sejam poucos itens, são os de maiores valores monetários. Aos itens da
classe B a atenção é menor, e aos itens da classe C a atenção aos itens é ainda mais reduzida, muitas vezes tratados por
processos mais automáticos ou semiautomáticos que não exigem muitos esforços e tempo de decisão.

7DEHODFRPDFXPXODomRGRVHVWRTXHVSDUDFRPSRVLomRGDFODVVLÀFDomR$%&

Código do Valor do estoque Porcentagem Valor do estoque Porcentagem

&ODVVLÀFDomR
item do item do item acumulado acumulada (%)
1 012 360.000 36,0 360.000 36,0
2 025 280.000 28,0 640.000 64,0
3 011 100.000 10,0 740.000 74,0
4 015 70.000 7,0 810.000 81,0
5 009 55.000 5,5 865.000 86,5
6 014 28.000 2,8 893.000 89,3
7 016 22.000 2,2 915.000 91,5
8 005 20.000 2,0 935.000 93,5
9 017 15.000 1,5 950.000 95,0
10 018 10.000 1,0 960.000 96,0
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS

Demais itens 40.000 4,0 1.000.000 100,0

CHIAVENATO, 2005. p. 80.
Por meio dessa tabela é possível realizar a divisão dos itens nas classes A, B e C.
3HUFHEHVHTXHRVLWHQVDUHSUHVHQWDPDFXPXODGDPHQWHGRYDORUPRQHWiULRGRHVWRTXHORJRSHUWHQFHPD&ODVVH$
2VLWHQVGHDUHSUHVHQWDPDFXPXODGDPHQWHGRYDORUPRQHWiULRGRHVWRTXHORJRSHUWHQFHPD&ODVVH%
-iRVGHPDLVLWHQVUHSUHVHQWDPGRYDORUPRQHWiULRGRHVWRTXHHSHUWHQFHPD&ODVVH&
$&ODVVLÀFDomR$%&SRGHVHUWUDQVIRUPDGDQDFXUYD$%&RX&XUYDGH3DUHWR

69

EXERCÍCIOS COMENTADOS
Instruções: Julgue a questão a seguir como Certo ou
Errado.
9. (SERPRO – TÉCNICO – SUPORTE ADMINISTRATIVO
– MÉDIO – CESPE – 2013)2JHUHQWHTXHDGRWDDFODVVLÀ-
cação ABC para controle do seu estoque possui uma pe-
quena quantidade de produtos na denominada classe C.
( ) CERTO ( ) ERRADO
Resposta: Errada.'HDFRUGRFRPDFODVVLÀFDomR$%&
a classe C é composta por grande quantidade de pro-
dutos com valor de consumo acumulado baixo.
Instruções: Julgue a questão a seguir como Certo ou
Errado.
10. (TJ-AJ – TÉCNICO JUDICIÁRIO – MÉDIO – CESPE
– 2012)$RVHFODVVLÀFDUXPDOPR[DULIDGRFRPEDVHQD
FODVVLÀFDomR $%& RV LWHQV PDLV YROXPRVRV H TXH DJUH-
gam pouco resultado para a organização devem ser in-
cluídos na(s) classe(s):
a) A e C.
b) B e C.
c) A.
d) B.
e) C.
Resposta: Letra E.'HDFRUGRFRPDFODVVLÀFDomR$%&
a classe C é composta por grande quantidade de pro-
dutos (itens mais volumosos) com valor de consumo
acumulado baixo (agregam pouco resultado para a
organização).
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
LOTE ECONÔMICO DE COMPRAS
O Lote Econômico de Compra (LEC) baseia-se na de-
ÀQLomRGHUHDEDVWHFLPHQWRGRHVWRTXHSHORPHQRUFXVWR
possível, ou seja, decide a quantidade de itens a ser re-
posta (comprada) pelo menor custo possível em busca
de um equilíbrio econômico entre custo de manutenção
de estoque e o custo de aquisição do pedido.
70
Fórmula para o cálculo do LEC:
Onde:
C: Consumo ou demanda
CP: Custo do Pedido
CA: Custo da armazenagem unitário ou custo de ma-
nutenção unitário
EXERCÍCIOS COMENTADOS
Instruções: Julgue a questão a seguir como Certo ou
Errado.
11. (ANP – ANALISTA ADMINISTRATIVO – SUPERIOR
– CESPE – 2013) No modelo de lote econômico, a quan-
tidade ótima de estoques que deve compor cada pedido
de compra é aquela em que os valores dos custos dos
pedidos são iguais aos dos custos de manutenção dos
estoques.
( ) CERTO ( ) ERRADO
Resposta: Certo. O modelo de lote econômico busca
o equilíbrio entre o custo de manutenção de estoque
e o curso de aquisição do pedido, logo, quando há
XPDLJXDOGDGHHQWUHHVVHVGRLVLWHQVSRGHVHGHÀQLU
que houve uma quantidade ótima de estoques.
12. (BNDES – PROFISSIONAL BÁSICO – FORMAÇÃO
EM ENGENHARIA – SUPERIOR – CESGRANRIO – 2013)
Uma empresa utiliza o Lote Econômico de Compra (LEC)
para repor o estoque de uma das suas peças cuja deman-
da anual é de 90.000 unidades. Se o custo de colocação
GHXPSHGLGRpGH5HRFXVWRGHPDQXWHQomR
GHHVWRTXHVpGH5SRUSHoDSRUDQRTXDOpR/(&
XWLOL]DGR"
a) 30
b) 60
c) 4.243
d) 6.000
e) 12.000
Resposta: Letra D. Para cálculo do Lote Econômico de
Compra (LEC) utiliza-se a seguinte fórmula
Onde: C: Consumo ou demanda, CP: Custo do Pedido,
CA: Custo da armazenagem unitário ou custo de ma-
nutenção unitário.
Logo, em resposta a questão, aplica-se a fórmula:
JUST IN TIME

O Just in Time (JIT), método surgido no Japão, visa a produção dos itens exatamente no momento em que são ne-
cessários, dessa forma, busca a redução de desperdícios por meio da redução de estoques, minimização de defeitos
e retrabalho. O Justi in Time visa à produção na quantidade necessária, no momento certo para atender a demanda
com mínimo de estoque ou estoque zero, seja estoque em produtos acabados, estoque de produtos semiacabados ou
estoque de matéria-prima. Está pautado na melhoria contínua da produtividade.
O Just in Time é conhecido como o sistema que “puxa” a produção, visto que a produção só acontece conforme a
necessidade sinalizada pelo comprador. Ao contrário dos sistemas tradicionais que “empurram” a produção, ou seja,
produzem mesmo que não haja a demanda, depois da produção, “empurram” o produto para a possível demanda.

1. Kanban

.DQEDQpFRQVLGHUDGDXPDGDVWpFQLFDVGR-XVWLQ7LPH$SDODYUDMDSRQHVD.DQEDQVLJQLÀFDFDUWmRRXVLQDO(VVDWpFQLFD
controla a retirada dos materiais e a transferência para outro estágio da operação. Além disso, serve para informar a quanti-
dade a ser produzida no processo em que se encontra.
6ODFNHWDO S GHÀQHDOJXQVWLSRVGH.DQEDQ
“Kanban de transporte: usado para avisar o estágio anterior que o material pode ser retirado do estoque e transferi-
GRSDUDXPDGHVWLQDomRHVSHFtÀFD>@.DQEDQGHSURGXomRVLQDOSDUDXPSURFHVVRSURGXWLYRGHTXHHOHSRGHFRPHoDU
DSURGX]LUXPLWHPSDUDTXHVHMDFRORFDGRHPHVWRTXH>@.DQEDQGRIRUQHFHGRUXVDGRSDUDDYLVDUDRIRUQHFHGRUTXH
é necessário enviar material ou componentes para um estágio da produção.”

EXERCÍCIOS COMENTADOS

Instruções: Julgue a questão a seguir como Certo ou Errado.

13. (EBSERH – ANALISTA ADMINISTRATIVO – ESPECIALIDADE GESTÃO HOSPITALAR – SUPERIOR – CESPE –

2018) Na administração dos estoques just in time, se mantém um estoque de segurança para que, na necessidade do
produto, o material já esteja disponível.

( ) CERTO ( ) ERRADO

Resposta: Errado. O Just in time visa à produção na quantidade necessária, no momento certo para atender a de-
manda com mínimo de estoque ou estoque zero. Portanto, não prevê estoque de segurança.

14. (IF-RS – PROFESSOR – GESTÃO, PRODUÇÃO E LOGÍSTICA – SUPERIOR – 2010) O _________ é usado para avisar o
HVWiJLRDQWHULRUTXHRPDWHULDOSRGHVHUUHWLUDGRGRHVWRTXHHWUDQVIHULGRSDUDXPDGHVWLQDomRHVSHFtÀFD$DOWHUQDWLYDTXH
completa corretamente o sentido desse conceito é:

a) Kanban;
b) Kanban de produção;
c) Kanban do fornecedor;
d) Kanban do cliente interno;
e) Kanban de transporte.

Resposta: Letra E. Segundo Slack et. al (2006, p. 368) Kanban de transporte é usado para avisar o estágio anterior
TXHRPDWHULDOSRGHVHUUHWLUDGRGRHVWRTXHHWUDQVIHULGRSDUDXPDGHVWLQDomRHVSHFtÀFD
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS

AVALIAÇÃO DOS ESTOQUES

´$$YDOLDomRGRVHVWRTXHVpROHYDQWDPHQWRGRYDORUÀQDQFHLURGRVPDWHULDLVGHVGHDVPDWpULDVSULPDVLQLFLDLV
os materiais em processamento, semi-acabados ou acabados, até os produtos acabados – tomando por base o preço
de curso ou o preço de mercado” (CHIAVENATO, 2005, p. 88). A avaliação de estoque é composta por alguns métodos:
Avaliação do Custo Médio, Avaliação pelo Método PEPS (FIFO), Avaliação pelo Método UEPS (LIFO) e Avaliação pelo
Custo de Reposição.

71
 1. Custo Médio

Nesse método os custos médios são aplicados no lugar dos custos efetivos. Ou seja, os materiais ao saírem do esto-
que são calculados pelo custo médio de sua aquisição. Esse método visa ao longo prazo, aproximar pelo custo médio
aos custos reais dos materiais comprados. Esse é considerado o método mais utilizado.

Quadro: Cálculo pelo Custo Médio

2017 Entradas Saídas Saldo em estoque

Data NF Qtide. Preço 7RWDO Qtde. Preço 7RWDO Qtde. Preço 7RWDO
unit. unit. unit.
02/04 233 100 5,00 500,00 100 5,00 500,00
06/04 278 200 4,00 800,00 300 4,33 1300,00
15/04 50 4,50 225,00 250 4,30 1075,00
23/04 50 4,50 225,00 200 4,25 850,00
03/05 325 50 4,00 200,00 250 4,20 1050,00

2. Método PEPS (FIFO)

3(36 3ULPHLURTXH(QWUD3ULPHLURTXH6DL RX),)2 )LUVW,Q)LUVW2XW HVVHPpWRGRGHÀQHTXHDVSULPHLUDVXQLGD-

des compradas e estocadas serão as primeiras unidades a serem utilizadas no processo produtivo ou a serem vendidas.
Ou seja, as unidades que foram adquiridas primeiro e estão a mais tempo no estoque serão as primeiras a saírem.
Dessa forma, existe maior probabilidade do valor do estoque estar sempre atualizado ao valor do mercado, visto que
ele será composto pelas últimas unidades que entram, uma vez que as unidades que estão a mais tempo no estoque sairão
primeiro.

Quadro: Cálculo pelo Método PEPS

2017 Entradas Saídas Saldo em estoque

Preço Preço Preço
Data NF Qtide. 7RWDO Qtde. 7RWDO Qtde. 7RWDO
unit. unit. unit.

02/04 233 100 5,00 500,00 100 5,00 500,00

06/04 278 200 4,00 800,00 300 4,33 1300,00
15/04 50 5,00 250,00 250 4,20 1050,00
23/04 50 5,00 250,00 200 4,00 800,00
03/05 150 4,00 600,00 50 4,00 200,00

3. Método UEPS (LIFO)

UEPS (Último que Entra, Primeiro que Sai) ou LIFO (Last In - First Out) determina que as unidades armazenadas mais
recentemente no estoque (ou seja, as unidades que entraram por último) são as primeiras unidades a serem destinadas
à produção e/ou à venda.
3RUPHLRGHVVHPpWRGRHQWHQGHVHTXHRVFXVWRVGRVLWHQVTXHVDtUDPSULPHLURUHÁHWHPRVFXVWRVGRVLWHQVUH-
centemente comprados ou produzidos.
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS

Quadro: Cálculo pelo Método UEPS

2017 Entradas Saídas Saldo em estoque

Data NF Qtide. Preço 7RWDO Qtde. Preço 7RWDO Qtde. Preço 7RWDO
unit. unit. unit.
02/04 233 100 5,00 500,00 100 5,00 500,00
06/04 278 200 4,00 800,00 300 4,33 1300,00

72
 15/04 50 4,00 200,00 250 4,40 1100,00
23/04 50 4,00 200,00 200 4,50 900,00
03/05 100 4,00 400,00 100 5,00 500,00
12/05 50 5,00 250,00 50 5,00 250,00

4. Custo de Reposição

'HDFRUGRFRP&+,$9(1$72 S ´pRFXVWRGHUHSRVLomRGHHVWRTXHTXHDMXVWDDDYDOLDomRÀQDQFHLUDGRV

estoques. Assim o valor dos estoques é sempre atualizado em função dos preços de mercado”.
*HUDOPHQWHpXWLOL]DGRRVHJXLQWHFiOFXORSDUDGHÀQLomRGR&XVWRGH5HSRVLomR
CR = PU + ACR
Onde:
CR: Custo de Reposição
PU: Preço Unitário do material
$&5$FUpVFLPRGR&XVWRGH5HSRVLomRHPSRUFHQWDJHP 

EXERCÍCIOS COMENTADOS

15. (GÁS BRASILIANO – CONTADOR JUNIOR – SUPERIOR – IESES – 2017) Com base no controle de estoques de um
GHWHUPLQDGRSURGXWRSHOR3(36WHPRV(VWRTXH,QLFLDOHP;FRPSRVWRSRUXQLGDGHVDGTXLULGDVQRYDORUGH
5FDGD1RGLD;FRPSUDGHXQLGDGHVQRYDORUGH5FDGD1RGLD;YHQGDGH
XQLGDGHVSRU5FDGD1RGLD;YHQGDGHXQLGDGHVSRU5FDGD4XDORVDOGRWRWDOHP
5QRHVWRTXH"

D 5
E 5
F 5
G 5

Resposta: Letra B. Pelo método PEPS, os primeiros produtos a entrarem no estoque serão os primeiros produtos a
VDtUHP/RJRGHDFRUGRFRPDTXHVWmRDSUHVHQWDGDVDtUDPSURGXWRVDRFXVWRGH5HSURGXWRVDR
FXVWRGHWRWDOL]DQGRDVDtGDGH52HVWRTXHFRQWLQKD5HPSHoDV 5GR
HVWRTXHLQLFLDO5DGTXLULGDVQRGLD; 3RUWDQWRUHVWDUDP5HPFXVWRGHSHoDVHP
HVWRTXH 5²5 FRQIRUPHGHPRQVWUDGRQRTXDGURDEDL[R

Entradas Saídas Saldo em estoque

Data Qtde. Preço 7RWDO Qtde. Preço 7RWDO Qtde. Preço 7RWDO
unit. unit. unit.
01/03/ 40 2.000 80.000
;
06/03/ 20 3.000 60.000 60 2.333 140.000
;
10/03/ 20 2.000 40.000 40 2.500 100.000
;
20/03/ 20 2.000 40.000 20 3.000 60.000
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS

;
10 3.000 30.000 10 3.000 30.000

16. (CFR-PI – AUXILIAR ADMINISTRATIVO – MÉDIO – CRESCER – 2016) Com relação à gestão de um estoque, qual
FULWpULRXWLOL]DGRGiGHVWDTXHjRUGHPFURQROyJLFDGDVHQWUDGDVGRVSURGXWRVQRHVWRTXH"

a) UEPS.
b) LIFO.
c) PEPS.
d) MPM.

73
 Resposta. Letra C. PEPS (Primeiro que Entra, Primeiro
que Sai) ou FIFO (First In - First Out), esse método de-
ÀQHTXHDVSULPHLUDVXQLGDGHVFRPSUDGDVHHVWRFDGDV
serão as primeiras unidades a serem utilizadas no pro-
cesso produtivo ou a serem vendidas. Ou seja, utiliza
como critério a ordem cronológica das entradas dos
produtos no estoque.
ALMOXARIFADO
INTRODUÇÃO
O almoxarifado é o espaço destinado à armazenagem
dos materiais iniciais, em sua maioria as matérias-primas,
mas também podem ser compostos por materiais secun-
dários e demais materiais necessários ao processo produ-
tivo.
Diferente de depósito, este é o espaço destinado à
armazenagem de produtos acabados.
Os materiais necessários ao processo produtivo são
adquiridos dos fornecedores externos pelo departamen-
to de compras.
O departamento de compras, após aprovação dos
materiais pelo órgão de Controle de Qualidade, libera
os materiais comprados para entrada ao almoxarifado.
Os materiais ao chegarem ao almoxarifado são ar-
mazenados e passam a seguir ao processo produtivo
somente quando requisitados pelas diversas seções por
meio da Requisição de Materiais.
&ODVVLÀFDomRGHPDWHULDLV
$FODVVLÀFDomRGHPDWHULDLVpRSURFHVVRTXHWHPSRU
objetivo agrupar os materiais por características comuns.
$FODVVLÀFDomRGHPDWHULDLVpUHVSRQViYHOSHODLGHQWL-
ÀFDomRVLPSOLÀFDomRFRGLÀFDomRQRUPDOL]DomRSDGUR-
nização e catalogação dos materiais.
D ,GHQWLÀFDomR primeira etapa responsável por
FODVVLÀFDURVPDWHULDLV$QDOLVDHUHJLVWUDDVFDUDF-
terísticas físico/químicas e aplicações do material.
E 6LPSOLÀFDomR redução da grande diversidade de
LWHQV GHVWLQDGRV D XPD PHVPD ÀQDOLGDGH QHVVH
caso havendo dois ou mais materiais destinados
DXPDPHVPDÀQDOLGDGHpUHFRPHQGiYHOHVFROKD
pelo uso de apenas uma delas.
F &RGLÀFDomR DSyV D FODVVLÀFDomR VmR DWULEXtGRV
códigos representativos aos materiais para que se-
MDPLGHQWLÀFDGRV
d) Normalização: GHÀQHP DV QRUPDV RX VHMD DV
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
prescrições relativas ao uso do material.
e) Padronização: responsável por estabelecer padrões
relacionados a peso, medidas e formatos aos mate-
riais, de maneira a evitar muitas variações entre os
materiais.
f) Catalogação: ordena os dados do material de for-
ma lógica para que suas informações sejam facil-
PHQWHLGHQWLÀFDGDV
74
2. Atributos para clDVVLÀFDomRGHPDWHULDLV
• Abrangência: D FODVVLÀFDomR GHYH DEUDQJHU XP
número elevado de características do material;
• Flexibilidade: permite interfaces entre os diversos
WLSRVGHFODVVLÀFDomRGHIRUPDDREWHUYLVmRDPSOD
do gerenciamento de estoques.
• Praticidade:RSURFHVVRGHFODVVLÀFDomRGHYHVHU
prático, ou seja, direto e simples.
CLASSIFICAÇÃO DE MATERIAIS POR TIPO DE
DEMANDA
$ &ODVVLÀFDomR GH 0DWHULDLV SRU 7LSR GH 'HPDQGD
divide-se em Materiais de Estoque e Materiais Não de
Estoque.
1. Materiais de estoque
Os Materiais de Estoque devem existir em estoque
para utilização futura. Para esses materiais são determi-
nados critérios e parâmetros de ressuprimento automá-
tico para que eles nunca faltem em estoque. Tais critérios
e parâmetros são baseados na previsão da demanda e na
importância para a empresa.
&ODVVLÀFDomRGRV0DWHULDLVGH(VWRTXH
a) Quanto à aplicação:
• Materiais produtivos: materiais ligados direta-
mente e indiretamente ao processo produtivo.
• Matérias-primas: materiais básicos e insumos que
formam os itens iniciais e integram o processo
produtivo da empresa.
• Produtos em fabricação: materiais em processa-
mento, materiais que estão sendo processados.
Por estarem em processamento, não se encon-
WUDPQRDOPR[DULIDGRHQHPQRHVWRTXHÀQDO
• Produtos acabados: produtos pertencentes ao
HVWiJLRÀQDOGRSURFHVVRSURGXWLYRSURGXWRVÀ-
nalizados.
• Materiais de manutenção: materiais aplicados em
manutenção, sua utilização é repetitiva.
• Materiais improdutivos: materiais que não consti-
tuem o produto no processo produtivo (materiais
de limpeza, materiais de escritório).
• Materiais de consumo geral: materiais de consu-
mo, utilizados em diversas áreas da empresa, de
maneira repetitiva, porém não são utilizados para
ÀQVGHPDQXWHQomR
b) Quanto ao valor do consumo anual: para obtenção
de resultados positivos no processo de gerencia-
mento de estoques, se faz necessário e importante
DVHSDUDomRGRVPDWHULDLVGHÀQLQGRRTXHpLP-
portante quanto ao valor de consumo e o que não
é tão importante, ou seja, o que é essencial, do que
é secundário. Para essa separação utiliza-se a Cur-
va ABC. De acordo com Chiavenato (2005, p. 79)
´D&ODVVLÀFDomR$%&EDVHLDVHQRSULQFtSLRGHTXH
a maior parte do investimento em materiais está
concentrada em um pequeno número de itens”.
• Materiais A: poucos itens, porém com peso no
investimento em estoque bem elevado.
 • Materiais B: quantidade média de itens que pos- Por problemas
VXLYDORUGHFRQVXPRGHDSUR[LPDGDPHQWH Material importado
de Obtenção
Itens de importância relativa.
• Materiais C: grande quantidade de itens com va- Por problemas de arma-
Material perecível
ORUGHFRQVXPRDFXPXODGREDL[R D GRV zenagem e transporte
estoques. A classe C compõe os itens mais nume- Material de alta periculo-
rosos, porém menos importantes. sidade
F  4XDQWR j LPSRUWkQFLD RSHUDFLRQDO GHÀQH D LP- Material de elevado peso
portância operacional dos materiais no processo Material de grandes di-
produtivo para não prejudicar a continuidade de mensões
produção operacional.
 ‡0DWHULDLV;PDWHULDLVGHDSOLFDomRQmRLPSRUWDQ- Por problemas de pre- Material com utilização de
te, podendo haver similares na empresa; visão difícil previsão
 ‡0DWHULDLV<PDWHULDLVGHDSOLFDomRGHPpGLDLP- Material de reposição de
Por razões de segurança
portância, podendo haver similar ou não; alto custo
• Materiais Z: materiais de aplicação muito impor-
Material para equipamento
tante, não há similar. Sua falta acarreta a paraliza-
vital da produção
ção da produção.
Material de reposição de
2. Materiais de não estoque alto custo
VIANA, 2006, p.56.
Materiais comprados para utilização imediata. Não
são estocados, ou podem ser estocados temporariamen- MATERIAIS OBSOLETOS E INSERVÍVEIS
te no almoxarifado. Isso, pois, no processo produtivo
podem existir necessidades de materiais de demanda (VVD FODVVLÀFDomR FRPS}HP RV PDWHULDLV VmR REVR-
imprevisível, ou seja, materiais em que não há regula- letos (antigos, ultrapassados) ou inservíveis (inúteis) por
ULGDGHGHFRQVXPRQmRKDYHQGRGHÀQLomRGHSDUkPH- isso devem ser eliminados, pois compõem um estoque
tros para ressuprimento automático. A aquisição desses morto.
existe por solicitação direta do usuário de acordo com a
constatação da necessidade.

MATERIAIS CRÍTICOS EXERCÍCIOS COMENTADOS

De acordo com Viana (2006, p.56) Materiais Críticos
´VmR PDWHULDLV GH UHSRVLomR HVSHFtÀFD GH XP HTXLSD-
mento ou de um grupo de equipamentos iguais, cuja
demanda não é previsível e cuja decisão de estocar é
tomada com base na análise de risco que a empresa cor-
re, caso esses materiais não estejam disponíveis quando
necessário”.
1. (CÂMARA MUNICIPAL DE SALVADOR – ANALIS-
TA LEGISLATIVO MUNICIPAL – ÁREA DE LICITAÇÃO,
CONTRATOS E CONVÊNIOS – FGV – 2018) $FODVVLÀFD-
ção de materiais busca uma organização que permita a
melhor gestão dos materiais em um dado processo. Um
ERPVLVWHPDGHFODVVLÀFDomRGHYHSRVVXLURVVHJXLQWHV
atributos:

Razões para existência de Materiais críticos a) simplicidade, precisão e abrangência;

Por problemas
Material importado
de Obtenção
Existência de um único
fornecedor
Escassez no mercado
Material estratégico
E DEUDQJrQFLDÁH[LELOLGDGHHSUDWLFLGDGH
c) praticidade, durabilidade e precisão;
d) durabilidade, simplicidade e precisão;
e) precisão, praticidade e maneabilidade.
Resposta: Letra B. 2V DWULEXWRV SDUD FODVVLÀFDomR
GH PDWHULDLV VmR $EUDQJrQFLD D FODVVLÀFDomR GHYH
abranger um número elevado de características do
material; Flexibilidade: permite interfaces entre os di-
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS

De difícil fabricação ou YHUVRV WLSRV GH FODVVLÀFDomR GH IRUPD D REWHU YLVmR
obtenção ampla do gerenciamento de estoques; Praticidade: o
SURFHVVRGHFODVVLÀFDomRGHYHVHUSUiWLFRRXVHMDGL-
Por razões econômicas Material de elevado valor
reto e simples.
Material com elevado cus-
to de armazenagem
Material com elevado cus-
to de transporte

75
 2. (CÂMARA MUNICIPAL DE SALVADOR – ANALIS- b) Inventário Programado: programado em sistema
TA LEGISLATIVO MUNICIPAL – ÁREA DE LICITAÇÃO, em períodos estabelecidos e por amostragem de
CONTRATOS E CONVÊNIOS – FGV – 2018) Um sistema itens.
GHFODVVLÀFDomRHÀFD]GHYHDERUGDUDVVHJXLQWHVHWDSDV c) Inventário a Pedido: realizado quando solicitado
em sistema seja pela administração de materiais
D LGHQWLÀFDomR²VLPSOLÀFDomR²FRGLÀFDomR²QRUPDOL]D- ou controladoria. Podem ser solicitados devido fa-
ção – padronização – catalogação; lhas de processamento, solicitações do almoxarife,
E FDWDORJDomR²VLPSOLÀFDomR²HVSHFLÀFDomR²QRUPDWL- da gestão da auditoria ou por outros motivos.
]DomR²DJOXWLQDomR²FRGLÀFDomR
F FDWDORJDomR²FRPSOHPHQWDomR²LGHQWLÀFDomR²QRU- Quadro comparativo entre opções de inventário:
PDWL]DomR²SDGURQL]DomR²FRGLÀFDomR
G VLQWHWL]DomR²VLPSOLÀFDomR²QRUPDWL]DomR²SDGURQL- Inventário Anual Inventário Rotativo
]DomR²FRGLÀFDomR²LGHQWLÀFDomR
H FDWDORJDomR²VLPSOLÀFDomR²ÁH[LELOL]DomR²QRUPDOL- Esforço concentrado, pro- Sem grandes esforços,
]DomR²SDGURQL]DomR²FRGLÀFDomR duzindo pico de custo. com custos distribuídos.
Resposta: Letra A. $FODVVLÀFDomRGHPDWHULDLVpRSUR- Gera impacto nas ativi- É possível a continuidade
cesso que tem por objetivo agrupar os materiais por dades da empresa, com de atendimento com o
FDUDFWHUtVWLFDV FRPXQV $ FODVVLÀFDomR GH PDWHULDLV p almoxarifado de portas almoxarifado de portas
UHVSRQViYHO SHOD LGHQWLÀFDomR VLPSOLÀFDomR FRGLÀ- fechadas. abertas.
cação, normalização, padronização e catalogação dos
materiais. Incremento da produ-
Produtividade da mão-
tividade, com ações
-de-obra decrescente
preventivas, que, sem
ocorrendo falhas durante
INVENTÁRIO consequência, reduzem
o processo.
as falhas.
O inventário refere-se a contagem dos materiais Almoxarifes tornam-se
existentes na empresa, ocorridas periodicamente, com Almoxarifes “reaprendem”
especialistas no processo
o objetivo de comparar com os estoques registrados e ano após ano.
e no ajuste.
contabilizados em controle da empresa. Dessa forma é
possível comprovar a existência dos materiais e a exa- O feedback imediato ele-
tidão dos mesmos. Ou seja, os inventários confrontam va a qualidade, havendo
a realidade física dos estoques em relação aos registros As causas divergências motivação e participação
contábeis. QmRVmRLGHQWLÀFDGDV geral; assim, as causas das
Por essa razão, o inventário pode ser considerado um divergências são rapida-
instrumento de gerenciamento de grande relevância e PHQWHLGHQWLÀFDGDV
importância. &RQÀDELOLGDGHQmRPH- Aprimoramento contínuo
lhora. GDFRQÀDELOLGDGH
1. Inventários anuais VIANA, 2006, p. 384.

O Inventário anual é realizado em época de balanço. MOVIMENTAÇÃO DE MATERIAIS

Para efetuá-lo exige-se a paralisação das atividades para
contagem dos materiais. Portanto impraticáveis em em-
presas de grande porte, pela inviabilidade de paralização
das atividades.
2. Inventários rotativos
O inventário rotativo é um processo de recontagem
física de todo o estoque e ocorre de maneira contínua,
em frequência pré-determinada, seja esta diária, sema-
nal, mensal. O Inventário Rotativo pode utilizar os recur-
sos de informática para inventariar os materiais. O Inven-
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
0RYLPHQWDomR GH 0DWHULDLV UHIHUHVH D WRGR R ÁX-
xo de materiais ocorrido dentro da empresa. Em todo e
qualquer sistema de produção existe a movimentação de
materiais.
A movimentação de materiais tem por objetivo ga-
rantir o abastecimento das seções de produção e a sequên-
cia do processo entre as várias seções que o envolvem.
Esta pode ser horizontal (em um espaço plano e em
um mesmo nível) ou vertical (em prédios que contém an-
dares ou níveis de altura).
De acordo com Chiavenato (2005, p. 145) as princi-

tário Rotativo pode ser: SDLVÀQDOLGDGHVGDPRYLPHQWDomRGHPDWHULDLVVmR

a) Inventário Automático: realizado quando surge 1. Aumentar a capacidade produtiva da empresa

ocorrência de eventos que indicam possível diver-
JrQFLDRXSDUDJDUDQWLUFRQÀDELOLGDGHGHHVWRTXH
em relação a materiais vitais. Os eventos podem
ser: saldo zero no sistema de controle, requisição
de material atendida parcialmente, requisição de
material não atendida, material crítico requisitado,
material crítico recebido e transferência de locali-
zação.
$ HÀFLrQFLD QD PRYLPHQWDomR GH PDWHULDLV SHUPLWH
utilizar a capacidade produtiva da empresa de maneira
plena, e às vezes, até aumentá-la. Tal aumento pode ocor-
rer devido:
Redução do tempo de fabricação;
Incremento da produção por meio do abastecimento
GHPDWHULDLVLQWHQVLÀFDGR

76
 Utilização racional da capacidade de armazenagem.
2. Melhorar as condições de trabalho
Contribuindo para que as pessoas tenham melhores
condições de trabalho, vez que deve proporcionar maior
segurança e redução de acidentes, redução das fadigas,
aumento da produtividade da mão-de-obra.
3. Reduzir os custos de produção por meio da
redução da mão de obra braçal
Vez que são utilizados equipamentos de manuseio e
transporte, redução dos custos de materiais visto que são
acondicionados e transportados de maneira a evitar per-
GDVHGDQLÀFDo}HVDRVPDWHULDLVHUHGXomRGHFXVWRVHP
despesas por meio de despesas menores de transporte e
níveis de estoque de materiais reduzidos.
Instrução: Em algumas questões a seguir, preencha nos
campos a seguir o campo designado com o código C,
caso julgue o item CERTO; ou o campo designado com o
código E, caso julgue o tem ERRADO.
EXERCÍCIOS COMENTADOS
3. (FBN – ASSISTENTE ADMINISTRATIVO I, II E III –
MÉDIO – 2013 – FGV) O inventário físico é um impor-
tante instrumento de controle de estoques. A respeito da
VXDREULJDWRULHGDGHpFRUUHWRDÀUPDUTXH
D  HOH LGHQWLÀFD HYHQWXDO GLVFUHSkQFLD HQWUH D DSXUDomR
do estoque físico e do estoque contábil.
b) ele permite a reanálise da arrumação física do estoque
frente aos registros contábeis.
F HOHH[LJHDYHULÀFDomRGRWDPDQKRGDVHPEDODJHQVH
do volume a ser estocado.
d) ele obriga a redução dos custos de recebimento frente
aos registros contábeis.
Resposta: Letra A. O inventário tem o objetivo de
comparar os estoques físicos aos estoques registrados
e contabilizados em controle da empresa. Ou seja, os
inventários confrontam a realidade física dos estoques
em relação aos registros contábeis.
4. (AGU – ADMINISTRADOR – SUPERIOR – CESPE –
2010) Com relação à administração de materiais, julgue
os itens a seguir. Os inventários rotativos são efetuados
QRÀQDOGHFDGDH[HUFtFLRÀVFDOGDHPSUHVDHLQFOXHPD
totalidade dos itens de estoque de uma só vez.
CERTO ( ) ERRADO ( )
Resposta: Errado. O inventário rotativo é um proces-
so de recontagem física do estoque e ocorre de ma-
neira contínua, em frequência pré-determinada, seja
esta diária, semanal, mensal.
ADMINISTRAÇÃO DE COMPRAS
INTRODUÇÃO
&RPSUDVLJQLÀFDEDVLFDPHQWHDSURFXUDHSURYLGrQFLD
de entrega de materiais necessários à empresa de acordo
FRPDVHVSHFLÀFDo}HVH[DWDVTXDOLGDGHHTXDQWLGDGHUH-
querida, no prazo estabelecido, a um preço adequado e
justo.
1. Atividades do departamento de compras
Preparação do Processo de Compras: recebimento de
documentos e elaboração do processo de compra;
3ODQHMDPHQWRGD&RPSUDQHVVDHWDSDYHULÀFDDLQGL-
cação de fornecedores e elabora condições gerais e es-
SHFtÀFDVUHODFLRQDGDVjFRPSUD
Seleção de Fornecedores: seleciona os fornecedores
com enfoque na abertura de concorrência, analisa o de-
sempenho dos fornecedores, analisa suas capacidades
em atender as necessidades da empresa;
Concorrência: nessa etapa surge a negociação com os
IRUQHFHGRUHVDÀPGHYHULÀFDUTXDLVDWHQGHPDQHFHVVL-
dade de compra. Nessa etapa há expedição de consulta,
abertura, análise e avaliação de propostas;
&RQWUDWDomR GHÀQLomR GHQWUH DV SURSRVWDV GD FRQ-
corrência pelo fornecedor ideal para a aquisição dos ma-
WHULDLVDGHÀQLomRRFRUUHSHODHTXDOL]DomRGDVSURSRV-
tas. Nessa fase há a realização do pedido;
Controle de entrega: acompanhamento com o forne-
cedor desde o pedido até a fase de entrega, recebimento
do material, análise de quantidade e qualidade de acor-
do com as exigências contratadas, e encerramento do
processo.
ESTRATÉGIAS DE AQUISIÇÃO DE RECURSOS
MATERIAIS
1. Verticalização
A Verticalização prevê que a empresa tentará produzir
internamente tudo o que puder para suprir a produção
DWpRSURGXWRÀQDO6HQHFHVViULRFRPSUDUiGHWHUFHLURV
as menores quantidades possíveis.
Vantagens: a empresa possui independência em re-
lação à terceirização, maior lucratividade, visto que ab-
sorve os lucros que repassaria aos fornecedores, maior
autonomia, domínio em relação a tecnologias próprias.
'HVYDQWDJHQVDOWRLQYHVWLPHQWRPHQRUÁH[LELOLGDGH
estrutura da empresa deve ser ampla (estrutura física, hu-
mana e material).
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
2. Horizontalização
A Horizontalização prevê que a empresa comprará de
terceiros o máximo dos itens necessários para composi-
omRGRSURGXWRÀQDO
9DQWDJHQV FXVWRV UHGX]LGRV ÁH[LELOLGDGH QD GHÀQL-
ção dos volumes de produção (sendo esses menores,
visto que itens serão adquiridos de terceiros), engenharia
simultânea (empresa e fornecedor), esforços concentra-
dos apenas no produto principal da empresa.
77
 Desvantagens: controle tecnológico reduzido, depen-
dência elevada de terceiros, lucros menores, menor do-
mínio tecnológico.
EXERCÍCIOS COMENTADOS
1. (ITAIPU BINACIONAL – PROFISSIONAL NÍVEL UNI-
VERSITÁRIO JR – ADMINISTRAÇÃO – SUPERIOR –
UFPR – 2017) A empresa ALFA, presente há 15 anos no
mercado, abrirá uma nova fábrica e com isso precisará
de novos insumos para sua operação. A equipe de com-
pras precisará estruturar o processo para adquirir esses
novos insumos visando atender essa nova necessidade.
Assinale a alternativa que representa a sequência ideal
do processo de compras a ser estabelecido.
a) Preparação do processo, planejamento da compra,
seleção de fornecedores, concorrência, contratação e
controle da entrega.
b) Planejamento da compra, preparação do processo,
seleção de fornecedores, concorrência, contratação e
controle da entrega.
c) Preparação do processo, planejamento da compra,
concorrência, seleção de fornecedores, contratação e
controle da entrega.
d) Planejamento da compra, preparação do processo,
concorrência, seleção de fornecedores, contratação e
controle da entrega.
e) Preparação do processo, planejamento da compra,
concorrência, contratação, seleção de fornecedores e
controle da entrega.
Resposta: Letra A. A sequência ideal do processo de
compras são Preparação do Processo de Compras (fase
de elaboração do processo de compra), Planejamen-
to da Compra (indicação de fornecedores e elabora
FRQGLo}HVJHUDLVHHVSHFtÀFDVUHODFLRQDGDVjFRPSUD 
Seleção de Fornecedores (seleciona os fornecedores
com enfoque na abertura de concorrência, analisa o
desempenho dos fornecedores e sua capacidade de
suprimento), Concorrência (negociação com os for-
necedores: expedição de consulta, abertura, análise e
DYDOLDomR GH SURSRVWDV  &RQWUDWDomR GHÀQLomR SHOR
fornecedor ideal e realização do pedido), Controle de
entrega (acompanhamento com o fornecedor desde o
pedido até a fase de entrega, recebimento do material
e encerramento do processo).
2. (CRQ 18ª – AUXILIAR ADMINISTRATIVO – MÉDIO
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
– QUADRIX – 2016) Vários são os tipos ou critérios de
FODVVLÀFDomRGHPDWHULDLVGHWHUPLQDGRVHPIXQomRGDVLQ-
formações gerenciais desejadas pelo gestor de materiais.
A possibilidade de fazer ou comprar é um desses critérios
e tem por objetivo prover a informação de quais materiais
poderão ser produzidos internamente pela organização e
quais deverão ser adquiridos no mercado. As categorias
GHFODVVLÀFDomRSRGHPVHUDVVLPOLVWDGDV‡PDWHULDLVDVH-
rem produzidos internamente; • materiais a serem adqui-
ridos; • materiais a serem recondicionados (recuperados)
internamente; • materiais a serem produzidos ou adquiri-
78
dos (depende de análise caso a caso pela organização). A
decisão sobre produzir ou adquirir um item de material no
mercado é tomada pela cúpula da organização, conside-
rando os custos e a estrutura envolvida. Nesse contexto,
há duas estratégias possíveis: a verticalização e a horizon-
talização. Podem ser apontadas como desvantagens da
verticalização:
,SHUGDGHÁH[LELOLGDGH
II. maior investimento (custos maiores);
III. dependência de terceiros.
3RGHVHDÀUPDUTXH
a) somente I está correta.
b) somente II está correta.
c) somente III está correta.
G KiDSHQDVGXDVDÀUPDWLYDVFRUUHWDV
e) todas estão corretas.
Resposta: Letra D. As desvantagens da verticalização
LQFOXHP SHUGD GH ÁH[LELOLGDGH H PDLRU LQYHVWLPHQWR
Porém não há dependência de terceiros, uma vez que a
empresa prioriza por produzir todos ou a maior quan-
WLGDGH GH LWHQV SDUD D SURGXomR GR SURGXWR ÀQDO $
dependência de terceiros ocorre estratégia de horizon-
talização.
GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMEN-
TOS OU SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
De acordo com Slack et. al (2006, p. 305) a expressão
rede de suprimentos é utilizada para “designar todas as
unidades produtivas que estavam ligadas para prover o
suprimento de bens e serviços para uma empresa e para
gerar a demanda por esses bens e serviços até os clientes
ÀQDLVµ
A rede de suprimentos é formada pela cadeia de su-
primentos que gerencia todas as tarefas, atividades e
XQLGDGHV SURGXWLYDV TXH OLJDGDV ÁXHP EHQV H VHUYLoRV
para dentro e para fora da empresa, na busca de agregar
valor a todos os envolvidos na cadeia.
A Gestão da Cadeia de Suprimentos ou Supply Chain
Management (SCM) refere-se a um processo integrado
que envolve fornecedores, produtor, distribuidores e
clientes no compartilhamento de informações e planeja-
PHQWRVTXHYLVDPRFDQDOPDLVHÀFLHQWHHPDLVFRPSHWL-
tivo para prover suprimentos.
A Cadeia de Suprimentos visa otimizar os processos
objetivando a satisfação do cliente e a criação de vanta-
gem competitiva.
Segundo Chiavenato (2005, p. 112)
O SCM permite visualizar todo o processo de gera-
ção continuada de valor desde a chegada da ma-
téria-prima até a entrega do produto acabado ao
FOLHQWH ÀQDO GH PDQHLUD LQWHJUDGD H VLVWrPLFD (VVH
é o ciclo integral que vai da matéria-prima entregue
pelo fornecedor até a chegada do produto acabado
DRFRQVXPLGRUÀQDO
 Para haver as ações integradas entre os diversos par-
ticipantes da Cadeia de Suprimentos, há necessidade de
uso avançado de tecnologia da informação, por meio de
sistemas de gerenciamento de informações e pesquisas
operacionais modernos e avançados.
EXERCÍCIOS COMENTADOS
1. (COBRA TECNOLOGIA S.A. – TÉCNICO ADMINIS-
TRATIVO – MÉDIO – ESPP – 2012) __________ é a inte-
gração dos processos do negócio, desde os fornecedores
DWpRFRQVXPLGRUÀQDOTXHDVVHJXUHRVVXSULPHQWRVGH
produtos, serviços e informações, de tal forma que acres-
cente valor ao cliente.
a) Administração de Materiais.
b) Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos.
c) Gestão do Estoque.
d) Compras.
Resposta. Letra B. A Gestão da Cadeia de Suprimen-
tos ou Supply Chain Management (SCM) refere-se a
um processo integrado que envolve fornecedores,
produtor, distribuidores e clientes no compartilha-
mento de informações e planejamentos que visam o
FDQDO PDLV HÀFLHQWH H PDLV FRPSHWLWLYR SDUD SURYHU
suprimentos. Busca otimizar os processos objetivando
a satisfação do cliente e a criação de vantagem com-
petitiva.
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA: DISPOSIÇÕES
GERAIS (CONSTITUIÇÃO FEDERAL DE 1988,
TÍTULO III, CAPÍTULO VII).
Título III
Capítulo VII
Da administração pública
Seção I
Disposições gerais
Art. 37. A administração pública direta e indireta de
qualquer dos Poderes da União, dos Estados, do Dis-
trito Federal e dos Municípios obedecerá aos princípios
de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicida-
GHHHÀFLrQFLDHWDPEpPDRVHJXLQWH
I - os cargos, empregos e funções públicas são aces-
síveis aos brasileiros que preencham os requisitos es-
tabelecidos em lei, assim como aos estrangeiros, na
forma da lei;
II - a investidura em cargo ou emprego público de-
pende de aprovação prévia em concurso público de
provas ou de provas e títulos, de acordo com a nature-
za e a complexidade do cargo ou emprego, na forma
prevista em lei, ressalvadas as nomeações para cargo
em comissão declarado em lei de livre nomeação e
exoneração;
III - o prazo de validade do concurso público será de
até dois anos, prorrogável uma vez, por igual período;
IV - durante o prazo improrrogável previsto no edital
de convocação, aquele aprovado em concurso público
de provas ou de provas e títulos será convocado com
prioridade sobre novos concursados para assumir car-
go ou emprego, na carreira;
9DVIXQo}HVGHFRQÀDQoDH[HUFLGDVH[FOXVLYDPHQWH
por servidores ocupantes de cargo efetivo, e os cargos
em comissão, a serem preenchidos por servidores de
carreira nos casos, condições e percentuais mínimos
previstos em lei, destinam-se apenas às atribuições de
GLUHomRFKHÀDHDVVHVVRUDPHQWR
VI - é garantido ao servidor público civil o direito à
livre associação sindical;
VII - o direito de greve será exercido nos termos e nos
OLPLWHVGHÀQLGRVHPOHLHVSHFtÀFD
VIII - a lei reservará percentual dos cargos e empregos
S~EOLFRV SDUD DV SHVVRDV SRUWDGRUDV GH GHÀFLrQFLD H
GHÀQLUiRVFULWpULRVGHVXDDGPLVVmR
IX - a lei estabelecerá os casos de contratação por
tempo determinado para atender a necessidade tem-
porária de excepcional interesse público;
X - a remuneração dos servidores públicos e o sub-
sídio de que trata o § 4º do art. 39 somente poderão
VHUÀ[DGRVRXDOWHUDGRVSRUOHLHVSHFtÀFDREVHUYDGDD
iniciativa privativa em cada caso, assegurada revisão
geral anual, sempre na mesma data e sem distinção
de índices;
XI - a remuneração e o subsídio dos ocupantes de
cargos, funções e empregos públicos da administra-
ção direta, autárquica e fundacional, dos membros
de qualquer dos Poderes da União, dos Estados, do
Distrito Federal e dos Municípios, dos detentores de
mandato eletivo e dos demais agentes políticos e os
proventos, pensões ou outra espécie remuneratória,
percebidos cumulativamente ou não, incluídas as van-
tagens pessoais ou de qualquer outra natureza, não
poderão exceder o subsídio mensal, em espécie, dos
Ministros do Supremo Tribunal Federal, aplicando-se
como limite, nos Municípios, o subsídio do Prefeito, e
nos Estados e no Distrito Federal, o subsídio mensal do
Governador no âmbito do Poder Executivo, o subsídio
dos Deputados Estaduais e Distritais no âmbito do Po-
der Legislativo e o subsidio dos Desembargadores do
Tribunal de Justiça, limitado a noventa inteiros e vinte
e cinco centésimos por cento do subsídio mensal, em
espécie, dos Ministros do Supremo Tribunal Federal,
no âmbito do Poder Judiciário, aplicável este limite
aos membros do Ministério Público, aos Procuradores
e aos Defensores Públicos;
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
XII - os vencimentos dos cargos do Poder Legislativo
e do Poder Judiciário não poderão ser superiores aos
pagos pelo Poder Executivo;
XIII - é vedada a vinculação ou equiparação de quais-
quer espécies remuneratórias para o efeito de remu-
neração de pessoal do serviço público;
XIV - os acréscimos pecuniários percebidos por servi-
dor público não serão computados nem acumulados
SDUDÀQVGHFRQFHVVmRGHDFUpVFLPRVXOWHULRUHV
XV - o subsídio e os vencimentos dos ocupantes de
cargos e empregos públicos são irredutíveis, ressalva-
79
 do o disposto nos incisos XI e XIV deste artigo e nos
arts. 39, § 4º, 150, II, 153, III, e 153, § 2º, I;
XVI - é vedada a acumulação remunerada de cargos
públicos, exceto, quando houver compatibilidade de
horários, observado em qualquer caso o disposto no
inciso XI:
a) a de dois cargos de professor;
b) a de um cargo de professor com outro técnico ou
FLHQWtÀFR
F DGHGRLVFDUJRVRXHPSUHJRVSULYDWLYRVGHSURÀV-
VLRQDLVGHVD~GHFRPSURÀVV}HVUHJXODPHQWDGDV
XVII - a proibição de acumular estende-se a empregos
e funções e abrange autarquias, fundações, empresas
públicas, sociedades de economia mista, suas subsi-
diárias, e sociedades controladas, direta ou indireta-
mente, pelo poder público;
XVIII - a administração fazendária e seus servidores
ÀVFDLV WHUmR GHQWUR GH VXDV iUHDV GH FRPSHWrQFLD H
jurisdição, precedência sobre os demais setores admi-
nistrativos, na forma da lei;
;,;²VRPHQWHSRUOHLHVSHFtÀFDSRGHUiVHUFULDGDDX-
tarquia e autorizada a instituição de empresa pública,
de sociedade de economia mista e de fundação, ca-
EHQGR j OHLFRPSOHPHQWDU QHVWH ~OWLPR FDVR GHÀQLU
as áreas de sua atuação;
XX - depende de autorização legislativa, em cada
caso, a criação de subsidiárias das entidades mencio-
nadas no inciso anterior, assim como a participação
de qualquer delas em empresa privada;
;;,UHVVDOYDGRVRVFDVRVHVSHFLÀFDGRVQDOHJLVODomR
as obras, serviços, compras e alienações serão con-
tratados mediante processo de licitação pública que
assegure igualdade de condições a todos os concor-
rentes, com cláusulas que estabeleçam obrigações de
pagamento, mantidas as condições efetivas da pro-
posta, nos termos da lei, o qual somente permitirá as
H[LJrQFLDVGHTXDOLÀFDomRWpFQLFDHHFRQ{PLFDLQGLV-
pensáveis à garantia do cumprimento das obrigações.
XXII - as administrações tributárias da União, dos Es-
tados, do Distrito Federal e dos Municípios, atividades
essenciais ao funcionamento do Estado, exercidas por
VHUYLGRUHVGHFDUUHLUDVHVSHFtÀFDVWHUmRUHFXUVRVSULR-
ritários para a realização de suas atividades e atuarão
de forma integrada, inclusive com o compartilhamen-
WRGHFDGDVWURVHGHLQIRUPDo}HVÀVFDLVQDIRUPDGD
lei ou convênio.
§ 1º A publicidade dos atos, programas, obras, serviços
e campanhas dos órgãos públicos deverá ter caráter
educativo, informativo ou de orientação social, dela
não podendo constar nomes, símbolos ou imagens
que caracterizem promoção pessoal de autoridades
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
ou servidores públicos.
§ 2º A não observância do disposto nos incisos II e III
implicará a nulidade do ato e a punição da autoridade
responsável, nos termos da lei.
§ 3º A lei disciplinará as formas de participação do
usuário na administração pública direta e indireta, re-
gulando especialmente:
I - as reclamações relativas à prestação dos serviços
públicos em geral, asseguradas a manutenção de ser-
viços de atendimento ao usuário e a avaliação perió-
dica, externa e interna, da qualidade dos serviços; (II
80
- o acesso dos usuários a registros administrativos e a
informações sobre atos de governo, observado o dis-
posto no art. 5º, X e XXXIII;
III - a disciplina da representação contra o exercício
negligente ou abusivo de cargo, emprego ou função
na administração pública.
§ 4º Os atos de improbidade administrativa impor-
tarão a suspensão dos direitos políticos, a perda da
função pública, a indisponibilidade dos bens e o res-
sarcimento ao erário, na forma e gradação previstas
em lei, sem prejuízo da ação penal cabível.
§ 5º A lei estabelecerá os prazos de prescrição para
ilícitos praticados por qualquer agente, servidor ou
não, que causem prejuízos ao erário, ressalvadas as
respectivas ações de ressarcimento.
§ 6º As pessoas jurídicas de direito público e as de di-
reito privado prestadoras de serviços públicos respon-
derão pelos danos que seus agentes, nessa qualidade,
causarem a terceiros, assegurado o direito de regresso
contra o responsável nos casos de dolo ou culpa.
§ 7º A lei disporá sobre os requisitos e as restrições
ao ocupante de cargo ou emprego da administração
direta e indireta que possibilite o acesso a informações
privilegiadas.
†ž$DXWRQRPLDJHUHQFLDORUoDPHQWiULDHÀQDQFHLUD
dos órgãos e entidades da administração direta e in-
direta poderá ser ampliada mediante contrato, a ser
ÀUPDGRHQWUHVHXVDGPLQLVWUDGRUHVHRSRGHUS~EOLFR
TXHWHQKDSRUREMHWRDÀ[DomRGHPHWDVGHGHVHPSH-
nho para o órgão ou entidade, cabendo à lei dispor
sobre: (Incluído pela Emenda Constitucional nº 19, de
1998)
I - o prazo de duração do contrato;
II - os controles e critérios de avaliação de desempe-
nho, direitos, obrigações e responsabilidade dos diri-
gentes;
III - a remuneração do pessoal.”
§ 9º O disposto no inciso XI aplica-se às empresas pú-
blicas e às sociedades de economia mista, e suas subsi-
diárias, que receberem recursos da União, dos Estados,
do Distrito Federal ou dos Municípios para pagamento
de despesas de pessoal ou de custeio em geral.
§ 10. É vedada a percepção simultânea de proventos
de aposentadoria decorrentes do art. 40 ou dos arts.
42 e 142 com a remuneração de cargo, emprego ou
função pública, ressalvados os cargos acumuláveis na
forma desta Constituição, os cargos eletivos e os car-
gos em comissão declarados em lei de livre nomeação
e exoneração.
§ 11. Não serão computadas, para efeito dos limites
remuneratórios de que trata o inciso XI do caput deste
artigo, as parcelas de caráter indenizatório previstas
em lei.
†3DUDRVÀQVGRGLVSRVWRQRLQFLVR;,GRFDSXW
GHVWH DUWLJR ÀFD IDFXOWDGR DRV (VWDGRV H DR 'LVWULWR
)HGHUDO À[DU HP VHX kPELWR PHGLDQWH HPHQGD jV
respectivas Constituições e Lei Orgânica, como limite
único, o subsídio mensal dos Desembargadores do res-
pectivo Tribunal de Justiça, limitado a noventa inteiros
e vinte e cinco centésimos por cento do subsídio men-
sal dos Ministros do Supremo Tribunal Federal, não
se aplicando o disposto neste parágrafo aos subsídios
 dos Deputados Estaduais e Distritais e dos Vereadores.
Art. 38. Ao servidor público da administração direta,
autárquica e fundacional, no exercício de mandato
eletivo, aplicam-se as seguintes disposições:
I - tratando-se de mandato eletivo federal, estadual
RXGLVWULWDOÀFDUiDIDVWDGRGHVHXFDUJRHPSUHJRRX
função;
II - investido no mandato de Prefeito, será afastado do
cargo, emprego ou função, sendo-lhe facultado optar
pela sua remuneração;
III - investido no mandato de Vereador, havendo com-
patibilidade de horários, perceberá as vantagens de
seu cargo, emprego ou função, sem prejuízo da remu-
neração do cargo eletivo, e, não havendo compatibili-
dade, será aplicada a norma do inciso anterior;
IV - em qualquer caso que exija o afastamento para
o exercício de mandato eletivo, seu tempo de serviço
será contado para todos os efeitos legais, exceto para
promoção por merecimento;
V - para efeito de benefício previdenciário, no caso de
afastamento, os valores serão determinados como se
no exercício estivesse.
Seção II
DOS SERVIDORES PÚBLICOS
(Redação dada pela Emenda Constitucional nº 18,
de 1998)
Art. 39. A União, os Estados, o Distrito Federal e os Mu-
nicípios instituirão, no âmbito de sua competência, re-
gime jurídico único e planos de carreira para os servi-
dores da administração pública direta, das autarquias
e das fundações públicas. (Vide ADIN nº 2.135-4)
Art. 39. A União, os Estados, o Distrito Federal e os
Municípios instituirão conselho de política de adminis-
tração e remuneração de pessoal, integrado por ser-
vidores designados pelos respectivos Poderes. (Reda-
ção dada pela Emenda Constitucional nº 19, de 1998)
(Vide ADIN nº 2.135-4)
†ž$À[DomRGRVSDGU}HVGHYHQFLPHQWRHGRVGH-
mais componentes do sistema remuneratório obser-
vará: (Redação dada pela Emenda Constitucional nº
19, de 1998)
I - a natureza, o grau de responsabilidade e a com-
plexidade dos cargos componentes de cada carreira;
(Incluído pela Emenda Constitucional nº 19, de 1998)
II - os requisitos para a investidura; (Incluído pela
Emenda Constitucional nº 19, de 1998)
III - as peculiaridades dos cargos. (Incluído pela Emen-
da Constitucional nº 19, de 1998)
§ 2º A União, os Estados e o Distrito Federal mante-
rão escolas de governo para a formação e o aperfei-
çoamento dos servidores públicos, constituindo-se a
participação nos cursos um dos requisitos para a pro-
moção na carreira, facultada, para isso, a celebração
de convênios ou contratos entre os entes federados.
(Redação dada pela Emenda Constitucional nº 19, de
1998)
§ 3º Aplica-se aos servidores ocupantes de cargo pú-
blico o disposto no art. 7º, IV, VII, VIII, IX, XII, XIII, XV,
XVI, XVII, XVIII, XIX, XX, XXII e XXX, podendo a lei esta-
belecer requisitos diferenciados de admissão quando
a natureza do cargo o exigir. (Incluído pela Emenda
Constitucional nº 19, de 1998)
§ 4º O membro de Poder, o detentor de mandato ele-
tivo, os Ministros de Estado e os Secretários Estaduais
e Municipais serão remunerados exclusivamente por
VXEVtGLRÀ[DGRHPSDUFHOD~QLFDYHGDGRRDFUpVFLPR
GH TXDOTXHU JUDWLÀFDomR DGLFLRQDO DERQR SUrPLR
verba de representação ou outra espécie remunera-
tória, obedecido, em qualquer caso, o disposto no art.
37, X e XI. (Incluído pela Emenda Constitucional nº 19,
de 1998)
§ 5º Lei da União, dos Estados, do Distrito Federal e
dos Municípios poderá estabelecer a relação entre a
maior e a menor remuneração dos servidores públicos,
obedecido, em qualquer caso, o disposto no art. 37, XI.
(Incluído pela Emenda Constitucional nº 19, de 1998)
§ 6º Os Poderes Executivo, Legislativo e Judiciário pu-
blicarão anualmente os valores do subsídio e da re-
muneração dos cargos e empregos públicos. (Incluído
pela Emenda Constitucional nº 19, de 1998)
§ 7º Lei da União, dos Estados, do Distrito Federal e
dos Municípios disciplinará a aplicação de recursos or-
çamentários provenientes da economia com despesas
correntes em cada órgão, autarquia e fundação, para
aplicação no desenvolvimento de programas de quali-
dade e produtividade, treinamento e desenvolvimento,
modernização, reaparelhamento e racionalização do
serviço público, inclusive sob a forma de adicional ou
prêmio de produtividade. (Incluído pela Emenda Consti-
tucional nº 19, de 1998)
§ 8º A remuneração dos servidores públicos organiza-
GRVHPFDUUHLUDSRGHUiVHUÀ[DGDQRVWHUPRVGR†ž
(Incluído pela Emenda Constitucional nº 19, de 1998)
Art. 40. Aos servidores titulares de cargos efetivos da
União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Muni-
cípios, incluídas suas autarquias e fundações, é asse-
gurado regime de previdência de caráter contributivo
e solidário, mediante contribuição do respectivo ente
público, dos servidores ativos e inativos e dos pen-
sionistas, observados critérios que preservem o equi-
OtEULR ÀQDQFHLUR H DWXDULDO H R GLVSRVWR QHVWH DUWLJR
(Redação dada pela Emenda Constitucional nº 41,
19.12.2003)
§ 1º Os servidores abrangidos pelo regime de previ-
dência de que trata este artigo serão aposentados, cal-
FXODGRVRVVHXVSURYHQWRVDSDUWLUGRVYDORUHVÀ[DGRV
na forma dos §§ 3º e 17: (Redação dada pela Emenda
Constitucional nº 41, 19.12.2003)
I - por invalidez permanente, sendo os proventos pro-
porcionais ao tempo de contribuição, exceto se decor-
UHQWHGHDFLGHQWHHPVHUYLoRPROpVWLDSURÀVVLRQDORX
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
doença grave, contagiosa ou incurável, na forma da
lei; (Redação dada pela Emenda Constitucional nº 41,
19.12.2003)
II - compulsoriamente, com proventos proporcionais
ao tempo de contribuição, aos 70 (setenta) anos de
idade, ou aos 75 (setenta e cinco) anos de idade,
na forma de lei complementar; (Redação dada pela
Emenda Constitucional nº 88, de 2015)
III - voluntariamente, desde que cumprido tempo mí-
nimo de dez anos de efetivo exercício no serviço pú-
blico e cinco anos no cargo efetivo em que se dará
81
 a aposentadoria, observadas as seguintes condições:
(Redação dada pela Emenda Constitucional nº 20, de
15/12/98)
a) sessenta anos de idade e trinta e cinco de contribui-
ção, se homem, e cinqüenta e cinco anos de idade e
trinta de contribuição, se mulher; (Redação dada pela
Emenda Constitucional nº 20, de 15/12/98)
b) sessenta e cinco anos de idade, se homem, e sessen-
ta anos de idade, se mulher, com proventos proporcio-
nais ao tempo de contribuição. (Redação dada pela
Emenda Constitucional nº 20, de 15/12/98)
§ 2º - Os proventos de aposentadoria e as pensões,
por ocasião de sua concessão, não poderão exceder a
remuneração do respectivo servidor, no cargo efetivo
em que se deu a aposentadoria ou que serviu de re-
ferência para a concessão da pensão. (Redação dada
pela Emenda Constitucional nº 20, de 15/12/98)
§ 3º Para o cálculo dos proventos de aposentadoria,
por ocasião da sua concessão, serão consideradas
as remunerações utilizadas como base para as con-
tribuições do servidor aos regimes de previdência de
que tratam este artigo e o art. 201, na forma da lei.
(Redação dada pela Emenda Constitucional nº 41,
19.12.2003)
§ 4º É vedada a adoção de requisitos e critérios di-
ferenciados para a concessão de aposentadoria aos
abrangidos pelo regime de que trata este artigo, res-
VDOYDGRVQRVWHUPRVGHÀQLGRVHPOHLVFRPSOHPHQWD-
res, os casos de servidores: (Redação dada pela Emen-
da Constitucional nº 47, de 2005)
, SRUWDGRUHV GH GHÀFLrQFLD ,QFOXtGR SHOD (PHQGD
Constitucional nº 47, de 2005)
II que exerçam atividades de risco; (Incluído pela
Emenda Constitucional nº 47, de 2005)
III cujas atividades sejam exercidas sob condições es-
peciais que prejudiquem a saúde ou a integridade fí-
sica. (Incluído pela Emenda Constitucional nº 47, de
2005)
§ 5º - Os requisitos de idade e de tempo de contribui-
ção serão reduzidos em cinco anos, em relação ao dis-
posto no § 1º, III, “a”, para o professor que comprove
exclusivamente tempo de efetivo exercício das funções
de magistério na educação infantil e no ensino funda-
mental e médio. (Redação dada pela Emenda Consti-
tucional nº 20, de 15/12/98)
§ 6º - Ressalvadas as aposentadorias decorrentes dos
cargos acumuláveis na forma desta Constituição, é
vedada a percepção de mais de uma aposentadoria à
conta do regime de previdência previsto neste artigo.
(Redação dada pela Emenda Constitucional nº 20, de
15/12/98)
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
§ 7º Lei disporá sobre a concessão do benefício de
pensão por morte, que será igual: (Redação dada pela
Emenda Constitucional nº 41, 19.12.2003)
I - ao valor da totalidade dos proventos do servidor
falecido, até o limite máximo estabelecido para os be-
nefícios do regime geral de previdência social de que
trata o art. 201, acrescido de setenta por cento da par-
cela excedente a este limite, caso aposentado à data
do óbito; ou (Incluído pela Emenda Constitucional nº
41, 19.12.2003)
82
II - ao valor da totalidade da remuneração do servidor
no cargo efetivo em que se deu o falecimento, até o
limite máximo estabelecido para os benefícios do regi-
me geral de previdência social de que trata o art. 201,
acrescido de setenta por cento da parcela excedente
a este limite, caso em atividade na data do óbito. (In-
cluído pela Emenda Constitucional nº 41, 19.12.2003)
§ 8º É assegurado o reajustamento dos benefícios
para preservar-lhes, em caráter permanente, o valor
real, conforme critérios estabelecidos em lei. (Redação
dada pela Emenda Constitucional nº 41, 19.12.2003)
§ 9º - O tempo de contribuição federal, estadual ou
municipal será contado para efeito de aposentadoria
e o tempo de serviço correspondente para efeito de
disponibilidade. (Incluído pela Emenda Constitucional
nº 20, de 15/12/98)
§ 10 - A lei não poderá estabelecer qualquer forma de
FRQWDJHPGHWHPSRGHFRQWULEXLomRÀFWtFLR ,QFOXtGR
pela Emenda Constitucional nº 20, de 15/12/98)
†$SOLFDVHROLPLWHÀ[DGRQRDUW;,jVRPD
total dos proventos de inatividade, inclusive quando
decorrentes da acumulação de cargos ou empregos
públicos, bem como de outras atividades sujeitas a
contribuição para o regime geral de previdência so-
cial, e ao montante resultante da adição de proventos
de inatividade com remuneração de cargo acumulável
na forma desta Constituição, cargo em comissão de-
clarado em lei de livre nomeação e exoneração, e de
cargo eletivo. (Incluído pela Emenda Constitucional nº
20, de 15/12/98)
§ 12 - Além do disposto neste artigo, o regime de
previdência dos servidores públicos titulares de car-
go efetivo observará, no que couber, os requisitos e
FULWpULRV À[DGRV SDUD R UHJLPH JHUDO GH SUHYLGrQFLD
social. (Incluído pela Emenda Constitucional nº 20, de
15/12/98)
§ 13 - Ao servidor ocupante, exclusivamente, de cargo
em comissão declarado em lei de livre nomeação e
exoneração bem como de outro cargo temporário ou
de emprego público, aplica-se o regime geral de pre-
vidência social. (Incluído pela Emenda Constitucional
nº 20, de 15/12/98)
§ 14 - A União, os Estados, o Distrito Federal e os Mu-
nicípios, desde que instituam regime de previdência
complementar para os seus respectivos servidores ti-
WXODUHV GH FDUJR HIHWLYR SRGHUmR À[DU SDUD R YDORU
das aposentadorias e pensões a serem concedidas pelo
regime de que trata este artigo, o limite máximo es-
tabelecido para os benefícios do regime geral de pre-
vidência social de que trata o art. 201. (Incluído pela
Emenda Constitucional nº 20, de 15/12/98)
§ 15. O regime de previdência complementar de que
trata o § 14 será instituído por lei de iniciativa do res-
pectivo Poder Executivo, observado o disposto no art.
202 e seus parágrafos, no que couber, por intermédio
de entidades fechadas de previdência complementar,
de natureza pública, que oferecerão aos respectivos
participantes planos de benefícios somente na moda-
OLGDGH GH FRQWULEXLomR GHÀQLGD 5HGDomR GDGD SHOD
Emenda Constitucional nº 41, 19.12.2003)
§ 16 - Somente mediante sua prévia e expressa opção,
o disposto nos §§ 14 e 15 poderá ser aplicado ao servi-
dor que tiver ingressado no serviço público até a data
da publicação do ato de instituição do correspondente
regime de previdência complementar. (Incluído pela
Emenda Constitucional nº 20, de 15/12/98)
§ 17. Todos os valores de remuneração considerados
para o cálculo do benefício previsto no § 3° serão de-
vidamente atualizados, na forma da lei. (Incluído pela
Emenda Constitucional nº 41, 19.12.2003)
§ 18. Incidirá contribuição sobre os proventos de apo-
sentadorias e pensões concedidas pelo regime de que
trata este artigo que superem o limite máximo esta-
belecido para os benefícios do regime geral de previ-
dência social de que trata o art. 201, com percentual
igual ao estabelecido para os servidores titulares de
cargos efetivos. (Incluído pela Emenda Constitucional
nº 41, 19.12.2003)
§ 19. O servidor de que trata este artigo que tenha
completado as exigências para aposentadoria volun-
tária estabelecidas no § 1º, III, a, e que opte por per-
manecer em atividade fará jus a um abono de per-
manência equivalente ao valor da sua contribuição
previdenciária até completar as exigências para apo-
sentadoria compulsória contidas no § 1º, II. (Incluído
pela Emenda Constitucional nº 41, 19.12.2003)
§ 20. Fica vedada a existência de mais de um regime
próprio de previdência social para os servidores titu-
lares de cargos efetivos, e de mais de uma unidade
gestora do respectivo regime em cada ente estatal,
ressalvado o disposto no art. 142, § 3º, X. (Incluído
pela Emenda Constitucional nº 41, 19.12.2003)
§ 21. A contribuição prevista no § 18 deste artigo in-
cidirá apenas sobre as parcelas de proventos de apo-
sentadoria e de pensão que superem o dobro do limite
máximo estabelecido para os benefícios do regime ge-
ral de previdência social de que trata o art. 201 desta
&RQVWLWXLomRTXDQGRREHQHÀFLiULRQDIRUPDGDOHL
for portador de doença incapacitante. (Incluído pela
Emenda Constitucional nº 47, de 2005)
Art. 41. São estáveis após três anos de efetivo exercí-
cio os servidores nomeados para cargo de provimento
efetivo em virtude de concurso público. (Redação dada
pela Emenda Constitucional nº 19, de 1998)
§ 1º O servidor público estável só perderá o cargo:
(Redação dada pela Emenda Constitucional nº 19, de
1998)
I - em virtude de sentença judicial transitada em jul-
gado; (Incluído pela Emenda Constitucional nº 19, de
1998)
II - mediante processo administrativo em que lhe
seja assegurada ampla defesa; (Incluído pela Emenda
Constitucional nº 19, de 1998)
III - mediante procedimento de avaliação periódica de
desempenho, na forma de lei complementar, assegu-
rada ampla defesa. (Incluído pela Emenda Constitu-
cional nº 19, de 1998)
§ 2º Invalidada por sentença judicial a demissão do
servidor estável, será ele reintegrado, e o eventual
ocupante da vaga, se estável, reconduzido ao cargo
de origem, sem direito a indenização, aproveitado em
outro cargo ou posto em disponibilidade com remu-
neração proporcional ao tempo de serviço. (Redação
dada pela Emenda Constitucional nº 19, de 1998)
§ 3º Extinto o cargo ou declarada a sua desnecessida-
GH R VHUYLGRU HVWiYHO ÀFDUi HP GLVSRQLELOLGDGH FRP
remuneração proporcional ao tempo de serviço, até
seu adequado aproveitamento em outro cargo. (Reda-
ção dada pela Emenda Constitucional nº 19, de 1998)
§ 4º Como condição para a aquisição da estabilidade,
é obrigatória a avaliação especial de desempenho por
FRPLVVmRLQVWLWXtGDSDUDHVVDÀQDOLGDGH ,QFOXtGRSHOD
Emenda Constitucional nº 19, de 1998)
Seção III
DOS MILITARES DOS ESTADOS, DO DISTRITO FE-
DERAL E DOS TERRITÓRIOS
(Redação dada pela Emenda Constitucional nº 18,
de 1998)
Art. 42 Os membros das Polícias Militares e Corpos
de Bombeiros Militares, instituições organizadas com
base na hierarquia e disciplina, são militares dos Es-
tados, do Distrito Federal e dos Territórios. (Redação
dada pela Emenda Constitucional nº 18, de 1998)
§ 1º Aplicam-se aos militares dos Estados, do Distrito
)HGHUDOHGRV7HUULWyULRVDOpPGRTXHYLHUDVHUÀ[DGR
em lei, as disposições do art. 14, § 8º; do art. 40, § 9º;
e do art. 142, §§ 2º e 3º, cabendo a lei estadual espe-
FtÀFDGLVSRUVREUHDVPDWpULDVGRDUW†žLQFLVR
;VHQGRDVSDWHQWHVGRVRÀFLDLVFRQIHULGDVSHORVUHV-
pectivos governadores. (Redação dada pela Emenda
Constitucional nº 20, de 15/12/98)
§ 2º Aos pensionistas dos militares dos Estados, do Dis-
WULWR)HGHUDOHGRV7HUULWyULRVDSOLFDVHRTXHIRUÀ[DGR
HPOHLHVSHFtÀFDGRUHVSHFWLYRHQWHHVWDWDO 5HGDomR
dada pela Emenda Constitucional nº 41, 19.12.2003)
Seção IV
DAS REGIÕES
Art. 43. Para efeitos administrativos, a União poderá
articular sua ação em um mesmo complexo geoeco-
nômico e social, visando a seu desenvolvimento e à
redução das desigualdades regionais.
§ 1º - Lei complementar disporá sobre:
I - as condições para integração de regiões em desen-
volvimento;
II - a composição dos organismos regionais que exe-
cutarão, na forma da lei, os planos regionais, integran-
tes dos planos nacionais de desenvolvimento econô-
mico e social, aprovados juntamente com estes.
§ 2º - Os incentivos regionais compreenderão, além de
outros, na forma da lei:
I - igualdade de tarifas, fretes, seguros e outros itens de
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
custos e preços de responsabilidade do Poder Público;
,,MXURVIDYRUHFLGRVSDUDÀQDQFLDPHQWRGHDWLYLGDGHV
prioritárias;
III - isenções, reduções ou diferimento temporário de
tributos federais devidos por pessoas físicas ou jurí-
dicas;
IV - prioridade para o aproveitamento econômico e
social dos rios e das massas de água represadas ou
represáveis nas regiões de baixa renda, sujeitas a secas
periódicas.
83
 § 3º - Nas áreas a que se refere o § 2º, IV, a União in-
centivará a recuperação de terras áridas e cooperará
com os pequenos e médios proprietários rurais para o
estabelecimento, em suas glebas, de fontes de água e
de pequena irrigação.
EXERCÍCIO COMENTADO
1. (PC-PI – DELEGADO DE POLÍCIA CIVIL – NUCEPE –
2018)
A administração pública direta e indireta de qualquer
dos Poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal
e dos Municípios obedecerá aos princípios de legalida-
GHLPSHVVRDOLGDGHPRUDOLGDGHSXEOLFLGDGHHHÀFLrQFLD
Aponte a alternativa incorreta.
a) A lei estabelecerá os casos de contratação por tempo
indeterminado para atender a necessidade temporária
de excepcional interesse público.
E $VIXQo}HVGHFRQÀDQoDH[HUFLGDVH[FOXVLYDPHQWHSRU
servidores ocupantes de cargo efetivo, e os cargos
em comissão, a serem preenchidos por servidores de
carreira nos casos, condições e percentuais mínimos
previstos em lei, destinam-se apenas às atribuições de
GLUHomRFKHÀDHDVVHVVRUDPHQWR
c) É garantido ao servidor público civil o direito à livre
associação sindical.
d) O direito de greve será exercido nos termos e nos limi-
WHVGHÀQLGRVHPOHLHVSHFtÀFD
e) A lei reservará percentual dos cargos e empregos pú-
EOLFRV SDUD DV SHVVRDV FRP GHÀFLrQFLD H GHÀQLUi RV
critérios de sua admissão.
Resposta: Letra A. O erro encontra-se na palavra “in-
determinado”: se a necessidade excepcional é tempo-
rária, então o correto seria dizer que a contratação é
por tempo determinado. O candidato deve estar bas-
tante atento e fazer uma leitura minuciosa de cada
alternativa para não cair nesse tipo de “pegadinha”
muito comum em questões de múltipla escolha.
AGENTE PÚBLICO: CONCEITO, FUNÇÃO
PÚBLICA, ATENDIMENTO AO CIDADÃO.
Agente público é expressão que engloba todas as
pessoas lotadas na Administração, isto é, trata-se daque-
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
les que servem ao Poder Público. “A expressão agente
S~EOLFRWHPVHQWLGRDPSORVLJQLÀFDRFRQMXQWRGHSHV-
soas que, a qualquer título, exercem uma função públi-
ca como prepostos do Estado. Essa função, é mister que
VHGLJDSRGHVHUUHPXQHUDGDRXJUDWXLWDGHÀQLWLYDRX
transitória, política ou jurídica. O que é certo é que, quan-
do atuam no mundo jurídico, tais agentes estão de algu-
ma forma vinculados ao Poder Público. Como se sabe, o
Estado só se faz presente através das pessoas físicas que
em seu nome manifestam determinada vontade, e é por
isso que essa manifestação volitiva acaba por ser imputa-
84
da ao próprio Estado. São todas essas pessoas físicas que
constituem os agentes públicos”1.
Neste sentido, o artigo 2º da Lei nº 8.429/92 (Lei de
Improbidade Administrativa):
Reputa-se agente público, para os efeitos desta lei,
todo aquele que exerce, ainda que transitoriamente ou
sem remuneração, por eleição, nomeação, designação,
contratação ou qualquer outra forma de investidura
ou vínculo, mandato, cargo, emprego ou função nas enti-
dades mencionadas no artigo anterior.
Quanto às entidades as quais o agente pode estar
vinculado, tem-se o artigo 1º da Lei nº 8.429/92:
Os atos de improbidade praticados por qualquer agen-
te público, servidor ou não, contra a administração dire-
ta, indireta ou fundacional de qualquer dos Poderes
da União, dos Estados, do Distrito Federal, dos Muni-
cípios, de Território, de empresa incorporada ao pa-
trimônio público ou de entidade para cuja criação ou
custeio o erário haja concorrido ou concorra com mais
GHFLQTXHQWDSRUFHQWRGRSDWULP{QLRRXGDUHFHLWDDQXDO
serão punidos na forma desta lei.
Parágrafo único. Estão também sujeitos às penalidades
desta lei os atos de improbidade praticados contra o pa-
WULP{QLRGHHQWLGDGHTXHUHFHEDVXEYHQomREHQHItFLRRX
LQFHQWLYRÀVFDORXFUHGLWtFLRGHyUJmRS~EOLFREHPFRPR
daquelas para cuja criação ou custeio o erário haja con-
corrido ou concorra com menos de cinquenta por cento
GR SDWULP{QLR RX GD UHFHLWD DQXDO OLPLWDQGRVH QHVWHV
casos, a sanção patrimonial à repercussão do ilícito sobre
a contribuição dos cofres públicos.
Espécies; cargo, emprego e função
Os agentes públicos subdividem-se em:
a) agentes políticos – “são os titulares dos cargos
HVWUXWXUDLV j RUJDQL]DomR SROtWLFD GR 3DtV >@
Presidente da República, Governadores, Prefeitos
e respectivos vices, os auxiliares imediatos dos
chefes de Executivo, isto é, Ministros e Secretários
das diversas pastas, bem como os Senadores,
Deputados Federais e Estaduais e os Vereadores”2.
O agente político é aquele detentor de cargo eleti-
vo, eleito por mandatos transitórios.
b) servidores públicos, que se dividem em funcioná-
rio público, empregado público e contratados em
caráter temporário. Os servidores públicos formam
a grande massa dos agentes do Estado, desenvol-
vendo variadas funções. O funcionário público é o
tipo de servidor público que é titular de um cargo,
se sujeitando a regime estatutário (previsto em es-
tatuto próprio, não na CLT). O empregado público
é o tipo de servidor público que é titular de um
emprego, sujeitando-se ao regime celetista (CLT).
Tanto o funcionário público quanto o emprega-
do público somente se vinculam à Administração
mediante concurso público, sendo nomeados em
caráter efetivo. Contratados em caráter tempo-
rário são servidores contratados por um período
1 CARVALHO FILHO, José dos Santos. Manual de direito ad-
ministrativo. 23. ed. Rio de Janeiro: Lumen juris, 2010.
2 MELLO, Celso Antônio Bandeira de. Curso de Direito Admi-
nistrativo. 32. ed. São Paulo: Malheiros, 2015.
 certo e determinado, por força de uma situação
de excepcional interesse público, não sendo
nomeados em caráter efetivo, ocupando uma fun-
ção pública.
c) particulares em colaboração com o Estado – são
agentes que, embora sejam particulares, executam
IXQo}HVS~EOLFDVHVSHFLDLVTXHSRGHPVHUTXDOLÀ-
cadas como públicas. Ex.: mesário, jurado, recruta-
dos para serviço militar.
#FicaDica
Os agentes públicos podem ser agentes po-
líticos, particulares em colaboração com o
Estado e servidores públicos. Logo, o servi-
dor público é uma espécie do gênero agen-
te público. Com efeito, funcionário público
é uma espécie do gênero servidor público,
abrangendo apenas os servidores que se su-
jeitam a regime estatutário.
Natureza jurídica da relação de emprego público
O servidor público de sociedade de economia mista e
de empresa pública não se sujeita a Estatuto, mas sim à
Consolidação das Leis do Trabalho – CLT. Em suma, não
são estatutários e sim celetistas. Logo, a natureza jurídica
da relação de emprego público é contratual, embora o vín-
FXOR WHQKD QDWXUH]D S~EOLFD ,QFOXVLYH HYHQWXDLV FRQÁLWRV
trabalhistas são resolvidos perante a justiça do trabalho.
Apesar disso, são contratados mediante concurso pú-
blico de provas ou provas e títulos, pois mesmo as em-
presas públicas e as sociedades de economia mista são
obrigadas a respeitar um núcleo obrigatório mínimo, que
envolve o dever de contratar apenas por concurso.
#FicaDica
Empregado público é celetista – Sujeita-se à
CLT – Relação contratual
Servidor público é estatutário – Sujeita-se à
respectiva lei especial – Relação estatutária
Ausência de competência: agente de fato
O agente precisa estar legitimamente investido num
cargo para praticar um ato administrativo, isto é, deve
ter competência para tanto. Contudo, existe a situação
do agente de fato, que é aquele em relação ao qual a
investidura está maculada de um defeito.
Di Pietro3H[HPSOLÀFDWDOVLWXDomR´IDOWDGHUHTXLVLWR
OHJDOSDUDLQYHVWLGXUDFRPRFHUWLÀFDGRGHVDQLGDGHYHQ-
cido; inexistência de formação universitária para função
que a exige, idade inferior ao mínimo legal; o mesmo
ocorre quando o servidor está suspenso do cargo, ou
exerce funções depois de vencido o prazo de sua contra-
tação, ou continua em exercício após a idade-limite para
aposentadoria compulsória”.
3 DI PIETRO, Maria Sylvia Zanella. Direito Administrativo. 23.
ed. São Paulo: Atlas editora, 2010.
Essa ilegalidade gera efeitos na competência do ato
administrativo, mas não pode ser confundida com o cri-
me de usurpação de função (art. 328, CP), no qual o su-
jeito exerce uma atribuição de cargo, emprego ou função
pública, sem ocorrer nenhuma forma de investidura. No
caso do agente de fato, há investidura, mas ela se deu
sem os devidos requisitos.
Quanto aos atos praticados pelo agente de fato, a
doutrina majoritária considera-os válidos, por causa da
aparência de conformidade com a lei e em preservação
da boa-fé dos administrados. Entretanto, será necessá-
rio ponderar no caso concreto, utilizando como vetores
a segurança jurídica e a boa-fé da população, bem como
observando se a falta de competência não poderia ser
facilmente detectada.
Exigência de concurso público para investidura
em cargo ou emprego público
Artigo 37, II, CF. A investidura em cargo ou emprego
público depende de aprovação prévia em concurso pú-
blico de provas ou de provas e títulos, de acordo com a
natureza e a complexidade do cargo ou emprego, na
forma prevista em lei, ressalvadas as nomeações para
cargo em comissão declarado em lei de livre nomea-
ção e exoneração.
Neste sentido, preconiza o artigo 10 da Lei nº
8.112/1990:
Artigo 10, Lei nº 8.112/90. A nomeação para cargo de
carreira ou cargo isolado de provimento efetivo de-
pende de prévia habilitação em concurso público de
provas ou de provas e títulos, obedecidos a ordem de
FODVVLÀFDomRHRSUD]RGHVXDYDOLGDGH
Parágrafo único. Os demais requisitos para o ingresso
e o desenvolvimento do servidor na carreira, median-
WHSURPRomRVHUmRHVWDEHOHFLGRVSHODOHLTXHÀ[DUDV
diretrizes do sistema de carreira na Administração Pú-
blica Federal e seus regulamentos.
No concurso de provas o candidato é avaliado ape-
nas pelo seu desempenho nas provas, ao passo que nos
concursos de provas e títulos o seu currículo em toda sua
DWLYLGDGHSURÀVVLRQDOWDPEpPpFRQVLGHUDGR
&DUJRHPFRPLVVmRpRFDUJRGHFRQÀDQoDTXHQmR
exige concurso público, sendo exceção à regra geral.
Em todas outras situações, a administração direta e
indireta é obrigada a prover seus cargos, empregos e
funções por meio de concursos públicos. Inclusive, por
mais que empresas públicas e sociedades de economia
mista sejam pessoas jurídicas de direito privado, devem
respeitar o núcleo míni.
Servidor ocupante de cargo em comissão
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
Os cargos em comissão são de nomeação livre, dis-
pensando concurso público.
O ocupante de cargo em comissão não precisa ser
titular de cargo efetivo.
6HUYHSDUDFDUJRVGHFKHÀDVDVVHVVRUDPHQWRHGLUH-
omRQRWDGDPHQWHFDUJRVGHFRQÀDQoD
Os servidores que ocupam cargo em comissão po-
dem ser exonerados a qualquer tempo, pois não adqui-
rem estabilidade e nem as garantias que dela decorrem
(exonerado “ad nutum”).
85
 Se sujeita ao regime geral da previdência social.
Quanto ao regime de trabalho, será o mesmo dos de-
mais servidores do órgão em que ocupa o cargo – se for
estatutário, seguirá o mesmo estatuto e fará jus aos direi-
tos ali previstos, exceto os de natureza previdenciária; se
for celetista, seguirá as normas da CLT e terá os mesmos
direitos ali assegurados, inclusive FGTS.
#FicaDica
Servidor que ocupe cargo em comissão ja-
mais adquire estabilidade.
Pode ser exonerado a qualquer tempo.
Não se sujeita a regime estatutário – contri-
bui pelo INSS e se sujeita à CLT.
Servidor efetivo e vitalício: garantias
O servidor público efetivo, aquele que foi provido
em cargo mediante nomeação seguida da aprovação em
concurso público, está apto a adquirir estabilidade, nos
moldes do artigo 41, CF, após três anos de efetivo exer-
cício.
Os primeiros 3 anos de serviço correspondem ao es-
tágio probatório, período em que o servidor deverá ser
submetido a uma avaliação especial de desempenho.
Nos moldes do artigo 41, §1º, CF, o servidor apenas
perderá o cargo em virtude de sentença judicial transi-
tada em julgado, mediante processo administrativo em
que lhe seja assegurada ampla defesa ou mediante pro-
cedimento de avaliação periódica de desempenho, na
forma de lei complementar, assegurada ampla defesa.
Logo, é possível a perda do cargo mesmo após adquirir a
estabilidade, mas há garantias quanto à forma como isso
pode ocorrer.
Além das hipóteses citadas, existe mais uma possibi-
lidade de perda de cargo (sem caráter punitivo), mesmo
que o seu detentor seja estável no serviço público. Tra-
ta-se da perda de cargo para adequação dos gastos do
Estado à Lei de Responsabilidade Fiscal – LRF.
A Constituição Federal inicialmente impõe que os en-
tes federativos, no caso de extrapolação dos limites de
gastos previstos na LRF, reduzam as despesas com servi-
dores públicos comissionados e não estáveis, conforme
art. 169, § 3º, CF. Mas se as medidas previstas no § 3º do
DUWQmRIRUHPVXÀFLHQWHVSDUDDGHTXDUHFRQWURODU
as despesas públicas, a CF/88 prevê, em seu § 4º, a perda
do cargo até mesmo na hipótese em que o seu ocupante
detenha estabilidade no serviço público. Se ocorrer esta
hipótese, o servidor estável que perder o cargo terá di-
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
reito a indenização correspondente a 1 mês de remune-
ração por ano de serviço público.
Existem alguns servidores públicos efetivos que não
possuem apenas estabilidade, mas sim vitaliciedade. São
eles os membros do Poder Judiciário e do Ministério Pú-
blico (artigo 95, I, CF; artigo 128, § 5º, I, “a”, CF).
O prazo para a aquisição da vitaliciedade é diferente
do prazo para aquisição da estabilidade, sendo adquiri-
da após 2 anos de serviço público. Durante esse perío-
do, também é submetido o servidor a “estágio probató-
rio”, chamado de processo de vitaliciamento.
86
Um fator importantíssimo a favor dos agentes vi-
talícios é que eles somente podem perder o cargo em
decorrência de decisão judicial transitada em julgado.
Então, as várias hipóteses de perda de cargo previstas
para servidores estáveis não se aplicam aos servidores
vitalícios.
#FicaDica
Apenas o servidor público efetivo pode se
tornar estável.
A estabilidade depende de aprovação no es-
tágio probatório, cujo período é de 3 anos.
Estágio probatório
Estabelece a Constituição Federal em seu artigo 41, a
ser lido em conjunto com o artigo 20 da Lei nº 8.112/1990:
Artigo 41, CF. São estáveis após três anos de efetivo
exercício os servidores nomeados para cargo de provi-
mento efetivo em virtude de concurso público.
§ 1º O servidor público estável só perderá o cargo:
I - em virtude de sentença judicial transitada em jul-
gado;
II - mediante processo administrativo em que lhe seja
assegurada ampla defesa;
III - mediante procedimento de avaliação periódica de
desempenho, na forma de lei complementar, assegu-
rada ampla defesa.
§ 2º Invalidada por sentença judicial a demissão do
servidor estável, será ele reintegrado, e o eventual
ocupante da vaga, se estável, reconduzido ao cargo
de origem, sem direito a indenização, aproveitado em
outro cargo ou posto em disponibilidade com remune-
ração proporcional ao tempo de serviço.
§ 3º Extinto o cargo ou declarada a sua desnecessidade,
R VHUYLGRU HVWiYHO ÀFDUi HP disponibilidade, com re-
muneração proporcional ao tempo de serviço, até seu
adequado aproveitamento em outro cargo.
§ 4º Como condição para a aquisição da estabilidade,
é obrigatória a avaliação especial de desempenho por
FRPLVVmRLQVWLWXtGDSDUDHVVDÀQDOLGDGH
Art. 20, Lei nº 8.112/1990. Ao entrar em exercício, o
servidor nomeado para cargo de provimento efetivo
ÀFDUiVXMHLWRDHVWiJLRSUREDWyULRSRUSHUtRGRGH24
(vinte e quatro) meses, durante o qual a sua aptidão e
capacidade serão objeto de avaliação para o desem-
penho do cargo, observados os seguinte fatores:
I - assiduidade;
II - disciplina;
III - capacidade de iniciativa;
IV - produtividade;
V - responsabilidade.
†ž TXDWUR  PHVHV DQWHV GH ÀQGR R SHUtRGR GR
estágio probatório, será submetida à homologação da
autoridade competente a avaliação do desempenho
do servidor, realizada por comissão constituída para
HVVD ÀQDOLGDGH GH DFRUGR FRP R TXH GLVSXVHU D OHL
ou o regulamento da respectiva carreira ou cargo,
sem prejuízo da continuidade de apuração dos fatores
 enumerados nos incisos I a V do caput deste artigo.
§ 2º O servidor não aprovado no estágio probatório
será exonerado ou, se estável, reconduzido ao cargo
anteriormente ocupado, observado o disposto no
parágrafo único do art. 29.
§ 3º O servidor em estágio probatório poderá exercer
quaisquer cargos de provimento em comissão ou
IXQo}HVGHGLUHomRFKHÀDRXDVVHVVRUDPHQWRQRyUJmR
ou entidade de lotação, e somente poderá ser cedido
a outro órgão ou entidade para ocupar cargos de
Natureza Especial, cargos de provimento em comissão
do Grupo-Direção e Assessoramento Superiores - DAS,
de níveis 6, 5 e 4, ou equivalentes.
§ 4º Ao servidor em estágio probatório somente
poderão ser concedidas as licenças e os afastamentos
previstos nos arts. 81, incisos I a IV, 94, 95 e 96,
bem assim afastamento para participar de curso de
formação decorrente de aprovação em concurso para
outro cargo na Administração Pública Federal.
†ž2HVWiJLRSUREDWyULRÀFDUiVXVSHQVRGXUDQWHDV
licenças e os afastamentos previstos nos arts. 83, 84,
§ 1º, 86 e 96, bem assim na hipótese de participação
em curso de formação, e será retomado a partir do
término do impedimento.
2HVWiJLRSUREDWyULRSRGHVHUGHÀQLGRFRPRXPODS-
so de tempo no qual a aptidão e capacidade do servidor
serão avaliadas de acordo com critérios de assiduidade,
disciplina, capacidade de iniciativa, produtividade e res-
ponsabilidade. O servidor não aprovado no estágio pro-
batório será exonerado ou, se estável, reconduzido ao
cargo anteriormente ocupado. Não existe vedação para
um servidor em estágio probatório exercer quaisquer
cargos de provimento em comissão ou funções de di-
UHomR FKHÀD RX DVVHVVRUDPHQWR QR yUJmR RX HQWLGDGH
de lotação.
Desde a Emenda Constitucional nº 19 de 1998, a dis-
ciplina do estágio probatório mudou, notadamente au-
mentando o prazo de 2 anos para 3 anos. Tendo em vista
que a norma constitucional prevalece sobre a lei federal,
mesmo que ela não tenha sido atualizada, deve-se seguir
o disposto no artigo 41 da Constituição Federal.
Uma vez adquirida a aprovação no estágio probató-
rio, o servidor público somente poderá ser exonerado
nos casos do § 1º do artigo 40 da Constituição Federal,
notadamente: em virtude de sentença judicial transitada
em julgado; mediante processo administrativo em que
lhe seja assegurada ampla defesa; ou mediante procedi-
mento de avaliação periódica de desempenho, na forma
de lei complementar, assegurada ampla defesa (sendo
esta lei complementar ainda inexistente no âmbito fe-
deral).
Formas de provimento e vacância dos cargos pú-
blicos
Provimento é o preenchimento do cargo público; ao
passo que vacância é a sua desocupação.
O provimento pode se dar de forma originária ou de-
rivada.
De forma originária, o provimento pressupõe que não
exista uma relação jurídica anterior entre servidor público
e Administração.
A única forma de provimento originário é a nomea-
ção, que pode ser em caráter efetivo (mediante aprova-
ção em concurso) ou em comissão (tratando-se de cargo
GHFRQÀDQoD 
De forma derivada, o provimento pressupõe que exis-
ta uma relação jurídica anterior entre servidor público e
Administração.
Pode se dar de diversas formas: promoção, readap-
tação, reversão, aproveitamento, reintegração e recon-
dução.
Promoção é a elevação de um servidor de uma classe
para outra dentro de uma mesma carreira.
Readaptação é a passagem do servidor para outro
FDUJRFRPSDWtYHOFRPDGHÀFLrQFLDItVLFDTXHHOHYHQKD
a apresentar.
Reversão é o retorno ao serviço ativo do servidor
aposentado por invalidez quando insubsistentes os mo-
tivos da aposentadoria.
Aproveitamento é o retorno ao serviço ativo do ser-
vidor que se encontrava em disponibilidade e foi apro-
veitado em cargo semelhante àquele anteriormente ocu-
pado.
Reintegração é o retorno ao serviço ativo do servi-
dor que fora demitido, quando a demissão for anulada
administrativamente ou judicialmente, voltando para o
mesmo cargo que ocupava anteriormente.
Recondução é o retorno ao cargo anteriormente ocu-
pado, do servidor que não logrou êxito no estágio pro-
batório de outro cargo para o qual foi nomeado decor-
rente de outro concurso.
Obs.: São consideradas formas inconstitucionais de
provimento a transferência, que era a passagem de um
servidor de um quadro para outro dentro de um mesmo
SRGHUHDDVFHQVmRTXHVLJQLÀFDYDDSDVVDJHPGHXPD
carreira para outra.
Em relação às formas de vacância, que ocorre quando
R FDUJR S~ELFR DQWHULRUPHQWH RFXSDGR ÀFD OLYUH FROR-
cam-se: falecimento, aposentadoria, promoção, demis-
são, exoneração, readaptação, posse em outro cargo cuja
acumulação seja vedada.
#FicaDica
Vacância = liberação do cargo que antes se
encontrava ocupado/provido.
Provimento = preenchimento do cargo vago,
podendo ser originário ou derivado.
Direitos, deveres e responsabilidades dos servido-
res públicos civis
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
No âmbito federal, são objeto da Lei nº 8.112/1990,
que institui o regime jurídico dos servidores públicos ci-
vis federais.
ATENDIMENTO AO PÚBLICO
A qualidade do atendimento ao público apresenta-
VHFRPRXPGHVDÀRLQVWLWXFLRQDOHGHYHWHUFRPRPHWD
aprimorar e uniformizar o serviço oferecido tanto ao pú-
blico externo como ao público interno.
87
 Vale ressaltar que o agente responsável por realizar
o atendimento, ao fazê-lo, não o faz por si mesmo, mas
pela instituição, ou seja, ele representa a organização
naquele momento, é a imagem da organização que se
DSUHVHQWDQDÀJXUDGHVVHDJHQWH
Quando falamos em atendimento de qualidade, pen-
samos em excelência na forma com que nossos clientes
(internos ou externos) são tratados. Lidar com pessoas,
como ocorre em um atendimento, exige uma postura
comportamental comprometida com o outro, com suas
necessidades, seus anseios, mas também com a organi-
zação, suas regras, ou seja, exige responsabilidade, co-
nhecimento de funções, uso adequado de ferramentas
para se enquadrar ao sistema de funcionamento da or-
JDQL]DomRDJLOLGDGHFRUGLDOLGDGHHÀFLrQFLDHSULQFLSDO-
mente, empatia para realizar um atendimento de exce-
lência junto ao público.
Atendimento corresponde ao ato de atender, ou seja,
ao ato de prestar atenção às pessoas com as quais man-
temos contato.
A qualidade do atendimento prestado depende da
capacidade de se comunicar com o público e da mensa-
gem transmitida.
O edital cita características que são imprescindíveis
quando se almeja alcançar um nível de excelência em
qualidade no atendimento. Vejamos:
Ł $WHQomRRFOLHQWHSUHFLVDVHURIRFRGHVXDVDo}HV
É necessário fazer com que ele se sinta realmente
o elemento de maior importância nessa relação,
e isso será possível quando o atende dispender a
atenção necessária nesse contato, criando empa-
WLDSDUDLGHQWLÀFDUGHIDWRTXDODPHOKRUIRUPDGH
atender esse cliente.
Ł &RUWHVLDVHUFRUWrVVLJQLÀFDXVDUGHJHQWLOH]DHGX-
cação, lidar as pessoas com amabilidade, generosi-
dade e delicadeza no trato.
Ł ,QWHUHVVHFRPRGLVVHPRVDFLPDGHVHQYROYHUHP-
patia, ou seja, quando se coloca no lugar da pessoa
e demonstra interesse naquilo que é importante
para ela, consequentemente, realiza-se um traba-
lho melhor.
Ł 3UHVWH]D HVWi UHODFLRQDGR FRP D ERD YRQWDGH H
pré-disposição em servir.
Ł (ÀFLrQFLD HÀFLrQFLD p D FDSDFLGDGH GH ´ID]HU DV
coisas direito”, um administrador é considerado
HÀFLHQWH TXDQGR PLQLPL]D R FXVWR GRV UHFXUVRV
XVDGRVSDUDDWLQJLUGHWHUPLQDGRÀP
Ł 7ROHUkQFLD UHSUHVHQWD D FDSDFLGDGH GH XPD SHV-
soa ou grupo de aceitar, em outra pessoa ou grupo
uma atitude diferente das que são a norma de seu
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
grupo.
Ł 'LVFULomRHQYROYH]HORUHVSHLWRSUXGrQFLDGLVFHU-
nimento e sensatez quando fornece uma informa-
ção ao cliente. É necessário manter-se reservado
sobre o que o cliente lhe diz. Assim, estará trans-
PLWLQGRFRQÀDELOLGDGHHVHULHGDGHQRWUDEDOKRGH-
senvolvido.
Ł &RQGXWD HVSHUDVH TXH R DWHQGHQWH FRQKHoD H
UHVSHLWHDVQRUPDVLQWHUQDVDÀQDOHOHpXPFDQDO
de transmissão da imagem da organização e, como
WDO GHYH PDQWHU SRVWXUD SURÀVVLRQDO DJLU GHQWUR
88
da cultura da empresa/ instituição e conforme os
interesses institucionais, mas, ainda sim, atingindo
o resultado desejado de atender com excelência o
cliente, resolvendo sua necessidade ou atendendo
seu desejo.
Ł 2EMHWLYLGDGH FODUH]D H FRQFLVmR VHU GLUHWR REMH-
tivo e claro em suas respostas para o cliente e se
ater ao foco do que está sendo perguntado, forne-
cendo informações precisas e sucintas com aten-
ção e clareza.
1. Postura de atendimento
$TXLIDODPRVHPIDWRUHVSHVVRDLVTXHLQÁXHQFLDPR
atendimento: apresentação pessoal, cortesia (persona-
lizar o atendimento), atenção, tolerância (grau de acei-
tação de diferente modo de pensar), discrição, conduta,
objetividade.
A postura pode ser entendida como a junção de to-
dos esses aspectos relacionados com a nossa expressão
corporal na sua totalidade e nossa condição emocional.
Podemos destacar 3 pontos necessários para falar-
mos de postura. São eles:
Ł 7HU XPD SRVWXUD GH DEHUWXUD FDUDFWHUL]DVH SRU
um posicionamento de humildade, mostrando-se
sempre disponível para atender e interagir pron-
tamente com o cliente. Esta postura de abertura
do atendente suscita alguns sentimentos positivos
nos clientes, como por exemplo:
Ł 3RVWXUDGRDWHQGHQWHGHPDQWHURVRPEURVDEHU-
tos e o peito aberto, passa ao cliente um sentimen-
to de receptividade e acolhimento;
Ł $FDEHoDPHLRFXUYDHRFRUSROLJHLUDPHQWHLQFOLQD-
do transmitem ao cliente a humildade do atendente;
Ł 2ROKDUQRVROKRVHRDSHUWRGHPmRÀUPHWUDGX-
zem respeito e segurança;
Ł $ ÀVLRQRPLD DPLVWRVD DOHQWD XP VHQWLPHQWR GH
afetividade e calorosidade.
Ł 7HUsintonia entre fala e expressão corporal: ca-
racteriza-se pela existência de uma unidade entre
o que dizemos e o que expressamos no nosso
corpo. Quando fazemos isso, nos sentimos mais
KDUP{QLFRVHFRQIRUWiYHLV1mRSUHFLVDPRVÀQJLU
mentir ou encobrir os nossos sentimentos e eles
ÁXHPOLYUHPHQWH'HVVDIRUPDQRVVHQWLPRVPDLV
livres do stress, das doenças, dos medos.
Ł $VH[SUHVV}HVIDFLDLVSRGHPRVH[WUDLUGRLVDVSHF-
tos: o expressivo, ligado aos estados emocionais
TXHHODVWUDGX]HPHDLGHQWLÀFDomRGHVVHVHVWDGRV
pelas pessoas; e a sua função social, que diz em
que condições ocorreu a expressão, seus efeitos
sobre o observador e quem a expressa.
Podemos concluir, entendendo que qualquer com-
portamento inclui posturas e é sempre fruto da interação
complexa entre o organismo e o seu meio ambiente.
Observando essas condições principais que causam a
vinculação ou o afastamento do cliente da empresa, po-
demos separar a estrutura de uma empresa de serviços
em dois itens:
 2. Os serviços
O serviço assume uma dimensão macro nas organi-
zações e, como tal, está diretamente relacionado ao pró-
prio negócio.
Nesta visão mais global, estão incluídas as políticas
GHVHUYLoRVDVXDSUySULDGHÀQLomRHÀORVRÀD$TXLWDP-
bém são tratados os aspectos gerais da organização que
dão peso ao negócio, como: o ambiente físico, as cores
(pintura), os jardins. Este item, portanto, depende mais
diretamente da empresa e está mais relacionado com as
condições sistêmicas.
3. Pontos e políticas do atendimento
É o tratamento dispensado às pessoas, está mais rela-
cionado com o funcionário em si, com as suas atitudes e
o seu modo de agir com os clientes. Portanto, está ligado
às condições individuais.
É necessário unir esses dois pontos e estabelecer nas
SROtWLFDV GDV HPSUHVDV R WUHLQDPHQWR H D GHÀQLomR GH
XP SDGUmR GH DWHQGLPHQWR H GH XP SHUÀO EiVLFR SDUD
R SURÀVVLRQDO GH DWHQGLPHQWR FRPR IRUPD GH DYDQoDU
no próprio negócio. Dessa maneira, esses dois itens se
tornam complementares e inter-relacionados, com de-
pendência recíproca para terem peso.
2SURÀVVLRQDOGRDWHQGLPHQWR
Para conhecermos melhor a postura de atendimen-
WRID]VHQHFHVViULRIDODUGRYHUGDGHLURSURÀVVLRQDOGR
atendimento.
2VWUrVSDVVRVGRYHUGDGHLURSURÀVVLRQDOGHDWHQGL-
mento:
4.1 Entender o seu verdadeiro papel: que é o de
compreender e atender as necessidades dos clientes, fa-
zer com que ele seja bem recebido, ajudá-lo a se sentir
importante e proporcioná-lo um ambiente agradável.
(VWHSURÀVVLRQDOpYROWDGRFRPSOHWDPHQWHSDUDDLQWHUD-
ção com o cliente, estando sempre com as suas antenas
ligadas neste, para perceber constantemente as suas ne-
FHVVLGDGHV3DUDRSURÀVVLRQDOQmREDVWDDSHQDVFRQKH-
cer o produto ou serviço, o mais importante é demons-
trar interesse em relação às necessidades dos clientes e
atendê-las.
4.2 Entender o lado humano: conhecendo as neces-
sidades dos clientes, aguçando a capacidade de perce-
ber o cliente. Para entender o lado humano, é necessário
TXHHVWHSURÀVVLRQDOWHQKDXPDIRUPDomRYROWDGDSDUD
as pessoas e goste de lidar com gente. Espera-se que ele
ÀTXHIHOL]HPID]HURRXWURIHOL]SRLVSDUDHVWHSURÀVVLR-
nal, a felicidade de uma pessoa começa no mesmo ins-
tante em que ela cessa a busca de sua própria felicidade
para buscar a felicidade do outro.
4.3 Entender a necessidade de manter um estado
de espírito positivo: cultiva-se pensamentos e senti-
mentos positivos para ter atitudes adequadas no mo-
mento do atendimento. Ele sabe que é fundamental se-
parar os problemas particulares do dia a dia do trabalho
e, para isso, cultiva o estado de espírito antes da chegada
do cliente. O primeiro passo de cada dia é iniciar o tra-
balho com a consciência de que o seu principal papel é o
de ajudar os clientes a solucionarem suas necessidades.
A postura é de realizar serviços para o cliente.
5. A fuga dos clientes
$VSHVTXLVDVUHYHODPTXHGRVFOLHQWHVGDVHP-
presas fogem delas por problemas relacionados à postu-
ra de atendimento.
Numa escala decrescente de importância, podemos
observar os seguintes percentuais:
Ł GRVFOLHQWHVIRJHPGDVHPSUHVDVSRUSUREOH-
mas de postura no atendimento;
Ł IRJHPSRUQmRWHUHPVXDVUHFODPDo}HVDWHQ-
didas;
Ł IRJHPSHORSUHoR
Ł IRJHPSRUFRPSHWLomRPXGDQoDGHHQGHUHoR
morte.
A origem dos problemas está nos sistemas implan-
tados nas organizações, muitas vezes obsoletos. Esses
VLVWHPDVQmRGHÀQHPXPDSROtWLFDFODUDGHVHUYLoRVQmR
GHÀQHPRTXHpRSUySULRVHUYLoRHTXDOpRVHXSURGXWR
6HP LVVR H[LVWH PXLWD GLÀFXOGDGH HP VDWLVID]HU SOHQD-
mente o cliente.
(VVDV HPSUHVDV TXH SHUGHP  GRV VHXV FOLHQWHV
QmR FRQWUDWDP SURÀVVLRQDLV FRP FDUDFWHUtVWLFDV EiVLFDV
SDUD DWHQGHU R S~EOLFR QmR WUHLQDP HVVHV SURÀVVLRQDLV
na postura adequada, não criam um padrão de atendi-
mento e este passa a ser realizado de acordo com as ca-
racterísticas individuais e o bom senso de cada um.
A falta de noção clara da causa primária da perda de
clientes faz com que as empresas demitem os funcio-
nários “porque eles não sabem nem atender o cliente”.
Parece até que o atendimento é a tarefa mais simples da
empresa e que menos merece preocupação. Ao contrá-
rio, é a mais complexa e recheada de nuances que per-
passam pela condição individual e por condições sistê-
micas.
Essas condições sistêmicas estão relacionadas a:
1. Falta de uma política clara de serviços;
,QGHÀQLomRGRFRQFHLWRGHVHUYLoRV
)DOWDGHXPSHUÀODGHTXDGRSDUDRSURÀVVLRQDOGH
atendimento;
4. Falta de um padrão de atendimento;
5. Inexistência do follow up;
)DOWDGHWUHLQDPHQWRHTXDOLÀFDomRGHSHVVRDO
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
Nas condições individuais, podemos encontrar a contra-
tação de pessoas com características opostas ao necessário
para atender ao público, como: timidez, avareza, rebeldia...
2VUHTXLVLWRVSDUDFRQWUDWDomRGHVWHSURÀVVLR-
nal
Para trabalhar com atendimento ao público, alguns
requisitos são essenciais ao atendente. São eles:
Ł*RVWDUGHVHUYLUGHID]HURRXWURIHOL]
Ł*RVWDUGHOLGDUFRPJHQWH
Ł6HUH[WURYHUWLGR
89
 Ł7HUKXPLOGDGH Essa interação pode se caracterizar por um cumpri-
Ł&XOWLYDUXPHVWDGRGHHVStULWRSRVLWLYR mento verbal, uma saudação, um aceno de cabeça ou
Ł6DWLVID]HUDVQHFHVVLGDGHVGRFOLHQWH apenas por um aceno de mão. O objetivo com isso é
Ł&XLGDUGDDSDUrQFLD fazer o cliente sentir-se acolhido e certo de estar rece-
bendo toda a atenção necessária para satisfazer os seus
&RPHVVHVUHTXLVLWRVRVLQDOÀFDYHUGHSDUDRDWHQ- anseios.
dimento. Alguns exemplos são:
1. No hotel, a arrumadeira está no corredor com o
7. Outros fatores importantes no atendimento carrinho de limpeza e o hóspede sai do seu apartamen-
to. Ela prontamente olha para ele e diz com um sorriso:
7.1 O olhar “bom dia!”
2. O caixa de uma loja cumprimenta o cliente no mo-
Os olhos transmitem o que está na nossa alma. Através mento do pagamento;
do olhar, podemos passar para as pessoas os nossos senti- 3. O frentista do posto de gasolina aproxima-se ao
PHQWRVPDLVSURIXQGRVSRLVHOHUHÁHWHRQRVVRHVWDGRGH ver o carro entrando no posto e faz uma sudação.
espírito.
7.3 A invasão
Ao analisar a expressão do olhar, não vamos nos
SUHQGHUVRPHQWHDHOHPDVjÀVLRQRPLDFRPRXPWRGR Porém, interagir no raio de ação não tem nada a ver
para entendermos o real sentido dos olhos. com invasão de território.
Um olhar brilhante transmite ao cliente a sensação de Vamos entender melhor isso.
acolhimento, de interesse no atendimento das suas ne- 7RGR VHU KXPDQR VHQWH QHFHVVLGDGH GH GHÀQLU XP
cessidades, de vontade de ajudar. Ao contrário, um olhar território, que é um certo espaço entre si e os estranhos.
apático, traduz fraqueza e desinteresse, dando ao cliente, (VVH WHUULWyULR QmR VH FRQÀJXUD DSHQDV HP XP HVSDoR
a impressão de desgosto e dissabor pelo atendimento. físico demarcado, mas principalmente num espaço pes-
Mas, você deve estar se perguntando: a que causa soal e social, o que podemos traduzir como a necessida-
HVWHEULOKRQRVQRVVRVROKRV"$UHVSRVWDpVLPSOHV*RV- de de privacidade, de respeito, de manter uma distância
tar do que faz, gostar de prestar serviços ao outro, gostar ideal entre si e os outros de acordo com cada situação.
de ajudar ao próximo. Quando esses territórios são invadidos, ocorrem cor-
Para atender ao público, é preciso que haja interesse tes na privacidade, o que normalmente traz consequên-
e gosto, pois só assim conseguimos repassar uma sensa- FLDVQHJDWLYDV3RGHPRVH[HPSOLÀFDUHVVDVLQYDV}HVFRP
ção agradável para o cliente. Gostar de atender o público algumas situações corriqueiras: uma piada muito picante
VLJQLÀFDJRVWDUGHDWHQGHUDVQHFHVVLGDGHVGRVFOLHQWHV contada na presença de pessoas estranhas a um grupo
querer ver o cliente feliz e satisfeito. VRFLDOÀFDUPXLWRSUy[LPRGRRXWURTXDVHVHHQFRVWDQ-
Como o olhar revela a atitude da mente, ele pode do nele; dar um tapinha nas costas etc.
transmitir: Nas situações de atendimento, são bastante comuns
a). Interesse quando: as invasões de território pelos atendentes. Estas, na sua
Ł%ULOKD maioria, causam mal-estar aos clientes, pois são traduzi-
Ł7HPDWHQomR das por eles como atitudes grosseiras e pouco sensíveis.
Ł9HPDFRPSDQKDGRGHDFHQRGHFDEHoD Alguns são os exemplos destas atitudes e situações mais
comuns:
b) Desinteresse quando: Ł ,QVLVWrQFLDSDUDRFOLHQWHOHYDUXPLWHPRXDGTXLULU
ŁeDSiWLFR um bem;
ŁeLPyYHOUtJLGR Ł 6HJXLURFOLHQWHSRUWRGDDORMD
Ł1mRWHPH[SUHVVmR Ł 2 PRWRULVWD GH WD[L TXH QmR SDUD GH IDODU FRP R
passageiro;
O olhar desbloqueia o atendimento, pois quebra o Ł 2JDUoRPTXHÀFDGHSpDRODGRGDPHVDVXJHULQ-
gelo. O olhar nos olhos dá credibilidade e não há como do pratos sem ser solicitado;
dissimular com o olhar. Ł 2IXQFLRQiULRTXHFXPSULPHQWDRFOLHQWHFRPGRLV
beijinhos e tapinhas nas costas;
7.2 A aproximação – raio de ação Ł 2IXQFLRQiULRTXHWUDQVIHUHDOLJDomRRXGHVOLJDR
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS

telefone sem avisar.

A aproximação do cliente está relacionada ao concei-
WRGHUDLRGHDomRTXHVLJQLÀFDLQWHUDJLUFRPRS~EOLFR Essas situações não cabem na postura do verdadeiro
independentemente deste ser cliente ou não. SURÀVVLRQDOGRDWHQGLPHQWR
Essa interação ocorre dentro de um espaço físico de 3
metros de distância do público e de um tempo imediato, 7.4 O sorriso
ou seja, prontamente.
Além do mais, deve ocorrer independentemente de o O sorriso abre portas e é considerado uma linguagem
funcionário estar ou não na sua área de trabalho. Esses universal.
UHTXLVLWRVSDUDDLQWHUDomRWRUQDPQDPDLVHÀFD]

90
 Imagine que você tem um exame de saúde muito im-
portante para receber e está apreensivo com o resultado.
Você chega à clínica e é recebido por uma recepcionis-
ta que apresenta um sorriso caloroso. Com certeza você
VHVHQWLUiPDLVVHJXURHPDLVFRQÀDQWHGLPLQXLQGRXP
pouco a tensão inicial. Neste caso, o sorriso foi interpre-
tado como um ato de apaziguamento.
O sorriso tem a capacidade de mudar o estado de es-
pírito das pessoas e as pesquisas revelam que as pessoas
sorridentes são avaliadas mais favoravelmente do que as
não sorridentes.
O sorriso é um tipo de linguagem corporal, um tipo de
comunicação não-verbal. Como tal, expressa as emoções
e geralmente informa mais do que a linguagem falada e a
escrita. Dessa forma, podemos passar vários tipos de sen-
timentos e acarretar as mais diversas emoções no outro.
7.5 Ir ao encontro do cliente
Ir ao encontro do cliente é um forte sinal de com-
promisso no atendimento por parte do atendente. Este
item traduz a importância dada ao cliente no momen-
to de atendimento, no qual o atendente faz tudo o que
é possível para atender as suas necessidades, pois ele
compreende que satisfazê-las é fundamental. Indo ao
encontro do cliente, o atendente demonstra o seu inte-
resse para com ele.
7.6 A primeira impressão
Você já deve ter ouvido milhares de vezes esta frase:
DSULPHLUDLPSUHVVmRpDTXHÀFD
9RFrFRQFRUGDFRPHOD"
No mínimo seremos obrigados a dizer que será difícil
a empresa ter uma segunda chance para tentar mudar a
LPSUHVVmR LQLFLDO VH HOD IRL QHJDWLYD SRLV GLÀFLOPHQWH R
cliente irá voltar.
É muito mais difícil e também mais caro trazer de
volta o cliente perdido, aquele que foi mal atendido ou
que não teve os seus desejos satisfeitos. Estes clientes
SHUGHPDFRQÀDQoDQDHPSUHVDHQRUPDOPHQWHRVFXV-
tos para resgatá-los são altos. Alguns mecanismos que
as empresas adotam são os contatos via telemarketing,
PDODGLUHWDYLVLWDVPDVQHPVHPSUHVmRHÀFD]HV
A maioria das empresas não tem noção da quanti-
dade de clientes perdidos durante a sua existência, pois
HODVQmRDGRWDPPHFDQLVPRVGHLGHQWLÀFDomRGHUHFOD-
mações e/ou insatisfações de clientes. Assim, elas deixam
escapar as armas que teriam para reforçar os seus pro-
cessos internos e o seu sistema de trabalho.
Quando as organizações atentam para essa impor-
tância, elas passam a aplicar instrumentos de medição,
porém, esses coletores de dados nem sempre traduzem
a realidade, pois muitas vezes trazem perguntas vagas,
subjetivas ou pedem a opinião aberta sobre o assunto.
'HVVDIRUPDÀFDGLItFLOPHQVXUDUHDFDEDVHSRUQmR
colher as informações reais.
A saída seria criar medidores que traduzissem com
fatos e dados, as verdadeiras opiniões do cliente sobre o
serviço e o produto adquiridos da empresa.
7.7 Apresentação pessoal
Que imagem você acha que transmitimos ao cliente
quando o atendemos com unhas sujas, os cabelos des-
SHQWHDGRVDVURXSDVPDOFXLGDGDV"
O atendente está na linha de frente e é responsável
pelo contato, além de representar a empresa neste mo-
PHQWR 3DUD WUDQVPLWLU FRQÀDELOLGDGH VHJXUDQoD ERQV
serviços e cuidado, faz-se necessário, também, ter uma
boa apresentação pessoal.
Alguns cuidados são essenciais para tornar este item
mais completo. São eles:
a) Tomar um banho antes do trabalho diário: além da
função higiênica, também é revigorante e espanta
a preguiça;
b) Cuidar sempre da higiene pessoal: unhas limpas,
cabelos cortados e penteados, dentes cuidados,
hálito agradável, axilas asseadas, barba feita;
c) Roupas limpas e conservadas;
d) Sapatos limpos;
e) Usar o FUDFKi GH LGHQWLÀFDomR em local visível
pelo cliente.
Quando esses cuidados básicos não são tomados, o
cliente se questiona: puxa, se ele não cuida nem dele,
da sua aparência pessoal, como é que vai cuidar de me
SUHVWDUXPERPVHUYLoR"
A apresentação pessoal, a aparência, é um aspecto
importante para criar uma relação de proximidade e con-
ÀDQoDHQWUHRFOLHQWHHRDWHQGHQWH
7.8 Cumprimento caloroso
O que você sente quando alguém aperta a sua mão
VHPÀUPH]D"
Às vezes ouvimos as pessoas comentando que é
possível conhecer alguém, a sua integridade moral, pela
qualidade do seu aperto de mão.
O aperto de mão “frouxo” transmite apatia, passivida-
de, baixa energia, desinteresse, pouca interação, falta de
compromisso com o contato.
Ao contrário, o cumprimento muito forte, do tipo
que machuca a mão, ao invés de trazer uma mensagem
positiva, causa um mal-estar, traduzindo hiperatividade,
agressividade, invasão e desrespeito. O ideal é ter um
FXPSULPHQWRÀUPHTXHSUHQGDWRGDDPmRPDVTXHD
deixe livre, sem sufocá-la. Este aperto de mão demonstra
LQWHUHVVHSHORRXWURÀUPH]DERPQtYHOGHHQHUJLDDWLYL-
dade e compromisso com o contato.
É importante lembrar que o cumprimento deve estar
associado ao olhar nos olhos, à cabeça erguida, aos om-
bros e ao peito abertos, totalizando uma sintonia entre
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
fala e expressão corporal.
Não se esqueça: apesar de haver uma forma adequa-
da de cumprimentar, esta jamais deverá ser mecânica e
automática.
7.9 Tom de voz
A voz é carregada de magnetismo e, como tal, traz
uma onda de intensa vibração. O tom de voz e a maneira
como dizemos as palavras são mais importantes do que
as próprias palavras.
91
 Podemos dizer ao cliente: “a sua televisão deveria sair
hoje do conserto, mas, por falta de uma peça, ela só esta-
rá pronta na próxima semana”. De acordo com a maneira
que dizemos e de acordo com o tom de voz que usamos,
vamos perceber reações diferentes do cliente.
Se dissermos isso com simpatia, naturalmente nos
desculpando pela falha e assumindo uma postura de
humildade, falando com calma e num tom amistoso e
agradável, percebemos que a reação do cliente será de
compreensão.
Por outro lado, se a mesma frase é dita de forma me-
FkQLFDHVWXGDGDDUWLÀFLDOUtVSLGDIULDHFRPDUURJkQFLD
poderemos ter um cliente reagindo com raiva, procuran-
do o gerente, gritando etc.
$V SDODYUDV VmR VtPERORV FRP VLJQLÀFDGRV SUySULRV
A forma como elas são utilizadas também traz o seu sig-
QLÀFDGRHFRPLVVRFDGDSDODYUDWHPDVXDYLEUDomRHV-
pecial.
7.10 Saber escutar
9RFrDFKDTXHH[LVWHGLIHUHQoDHQWUHRXYLUHHVFXWDU"
Se você respondeu que não, você errou.
Escutar é muito mais do que ouvir, pois é captar o
verdadeiro sentido, compreendendo e interpretando a
essência, o conteúdo da comunicação.
O ato de escutar está diretamente relacionado com a
nossa capacidade de perceber o outro. E, para perceber-
mos o outro, o cliente que está diante de nós, precisamos
nos despojar das barreiras que atrapalham e empobre-
cem o processo de comunicação. São elas:
Ł2VSUHFRQFHLWRV hostil. O cliente não está na esteira da linha de produção,
Ł$VGLVWUDo}HV merecendo ser tratado com diferenciação e apreço.
Ł2VMXOJDPHQWRVSUpYLRV Precisamos ter em atendimento pessoas descontraí-
Ł$VDQWLSDWLDV
Para interagirmos e nos comunicarmos a contento, pre-
cisamos compreender o todo, captando os estímulos que
vêm do outro, fazendo uma leitura completa da situação.
Precisamos querer escutar, assumindo uma postura
GHUHFHSWLYLGDGHHVLPSDWLDDÀQDOQyVWHPRVGRLVRXYL-
dos e uma boca, o que nos sugere que é preciso escutar
mais do que falar.
Quando não sabemos escutar o cliente – interrom-
pendo-o, falando mais que ele, dividindo a atenção com
outras situações – tiramos dele a oportunidade de ex-
pressar os seus verdadeiros anseios e necessidades e
corremos o risco de aborrecê-lo, pois não iremos conse-
guir atendê-los.
A mais poderosa forma de escutar é a empatia (que
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
vamos conhecer mais na frente). Ela nos permite escutar,
de fato, os sentimentos por trás do que está sendo dito,
mas, para isso, é preciso que o atendente esteja sintoniza-
do emocionalmente com o cliente. Essa sintonia se dá por
meio do despojamento das barreiras que já falamos antes.
7.11 Agilidade
$WHQGHUFRPDJLOLGDGHVLJQLÀFDWHUUDSLGH]VHPSHU-
der a qualidade do serviço prestado.
92
A agilidade no atendimento transmite ao cliente a
ideia de respeito. Sendo ágil, o atendente reconhece a
necessidade do cliente em relação à utilização adequada
do seu tempo.
Quando há agilidade, podemos destacar:
Ł2DWHQGLPHQWRSHUVRQDOL]DGR
Ł$DWHQomRDRDVVXQWR
Ł2VDEHUHVFXWDURFOLHQWH
Ł2FXLGDUGDVVROLFLWDo}HVHRDFRPSDQKDURFOLHQWH
durante todo o seu percurso na empresa.
7.12 O calor no atendimento
O atendimento caloroso evita dissabores e situações
constrangedoras, além de ser a comunhão de todos os
pontos estudados sobre postura.
O atendente escolhe a condição de atender o clien-
te e, para isso, é preciso sempre lembrar que o cliente
deseja se sentir importante e respeitado. Na situação de
atendimento, o cliente busca ser reconhecido e, transmi-
tindo calorosidade nas atitudes, o atendente satisfaz as
necessidades do cliente de estima e consideração.
Ao contrário, o atendimento áspero transmite ao
cliente a sensação de desagrado, descaso e desrespeito,
além de retornar ao atendente como um bumerangue.
O efeito bumerangue é bastante comum em situações
GHDWHQGLPHQWRSRLVHOHUHÁHWHRQtYHOGHVDWLVIDomRRX
não, do cliente em relação ao atendente. Com esse efeito,
as atitudes batem e voltam, ou seja, se você atende bem,
o cliente se sente bem e trata o atendente com respeito.
Se este atende mal, o cliente reage de forma negativa e
das, que façam do ato de atender o seu verdadeiro sen-
tido de vida, que é servir ao próximo.
Atitudes de apatia, frieza, desconsideração e hostili-
dade retratam bem a falta de calor do atendente. Com
essas atitudes, o atendente parece estar pedindo ao
cliente que este se afaste, vá embora, desapareça da sua
frente, pois ele não é bem-vindo. Assim, o atendente es-
quece que a sua missão é servir e fazer o cliente feliz.
8. As gafes no atendimento
Depois de conhecermos a postura correta de atendi-
mento, também é importante sabermos quais são as formas
erradas, para jamais praticá-las. Quem as pratica com certeza
QmRpXPYHUGDGHLURSURÀVVLRQDOGHDWHQGLPHQWR$VHJXLU
alguns pontos que são considerados postura inadequada:
8.1 Postura inadequada
A postura inadequada é abrangente, indo desde a
postura física ao mais sutil comentário negativo sobre a
empresa na presença do cliente.
Em relação à postura física, podemos destacar como
inadequado o atendente:
Ł (VFRUDUVH QDV SDUHGHV GD ORMD RX GHEUXoDU D FD-
beça no seu birô por não estar com o cliente (esta
atitude impede que ele interaja no raio de ação);
Ł 0DVFDUFKLFOHWHVGXUDQWHRDWHQGLPHQWR
 Ł &XVSLUS{URGHGRQRQDUL]RXQRRXYLGRTXDQGRHVWLYHUIDODQGRSHVVRDOPHQWHFRPRFOLHQWH2DVVHDPHQWR
deve ser feito apenas no banheiro;
Ł &RPHUHQTXDQWRDWHQGHRFOLHQWH FRPXPQDVHPSUHVDVTXHRIHUHFHPODQFKHVRXWrPFDQWLQD 
Ł 9RFLIHUDUXPSHGLGRDDOJXpPGDHPSUHVD3HGLUFRPJHQWLOH]DVHULDRFRUUHWRSRUTXHRJULWRDOpPGHVHUDOJR
deselegante é uma forma de agressão;
Ł &RoDUVHQDIUHQWHGRFOLHQWH
Ł %RFHMDU2DWHQGHQWHWHPGHFRQWHURERFHMRTXHpXPVLQDOGHFDQVDoR2FOLHQWHSRGHHQWHQGHUTXHVXDSUH-
sença é desinteressante.

Em relação aos itens mais sutis, podemos destacar:

Ł $FKDUVHtQWLPRGRFOLHQWHDSRQWRGHOKHSHGLUFDURQDSRUH[HPSOR
Ł 5HFHEHUSUHVHQWHVGRFOLHQWHHPWURFDGHXPERPVHUYLoR
Ł )D]HUFUtWLFDVDRXWURVVHWRUHVSHVVRDVSURGXWRVRXVHUYLoRVQDIUHQWHGRFOLHQWH
Ł 'HVPHUHFHURXFULWLFDURIDEULFDQWHGRSURGXWRTXHYHQGHRSDUFHLURGDHPSUHVDGHQHJULQGRDVXDLPDJHP
para o cliente;
Ł )DODUPDOGHSHVVRDVDXVHQWHVQDSUHVHQoDGRFOLHQWH
Ł 8VDURFOLHQWHFRPRGHVDEDIRGRVSUREOHPDVSHVVRDLV
Ł /DPHQWDU
Ł &RORFDUSUREOHPDVVDODULDLV
Ł 5HFODPDUGHRXWUHPRXGDSUySULDYLGDQDIUHQWHGRFOLHQWH
Ł /HPEUHVHDpWLFDGRWUDEDOKRpVHUYLUDRVRXWURVHQmRVHVHUYLUGRVRXWURV

8.2 Usar chavões

2PDXSURÀVVLRQDOXWLOL]DVHGHDOJXQVFKDY}HVFRPRIRUPDGHIXJLUjVXDUHVSRQVDELOLGDGHQRDWHQGLPHQWRDR
cliente. Citamos aqui os mais comuns:
3DUHHUHÁLWDYRFrJRVWDULDGHVHUFRPSDUDGRDHVWHDWHQGHQWH"
Ł 2VHQKRUFRPRFOLHQWHWHPTXHHQWHQGHU
Ł 2VHQKRUGHYHULDDJUDGHFHURTXHDHPSUHVDID]SHORVHQKRU
Ł 2FOLHQWHpXPFKDWRTXHVHPSUHTXHUPDLV
Ł $tYHPHOHGHQRYR

(VVDVIUDVHVJHUDPXPEORTXHLRPHQWDOGLÀFXOWDQGRDOLEHUDomRGRODGRERPGDSHVVRDTXHDWHQGHRFOLHQWH
Aqui, podemos ter o efeito bumerangue, que torna um círculo vicioso na postura inadequada, pois o atendente usa
os chavões (pensa dessa forma em relação ao cliente e à situação de atendimento), o cliente se aborrece e descarrega
no atendente ou simplesmente não volta mais.
Para quebrar esse ciclo, é preciso haver uma mudança radical no pensamento e postura do atendente.

,PSUHVV}HVÀQDLVGRFOLHQWH

Toda a postura e comportamento do atendente vai levar o cliente a criar uma impressão sobre o atendimento e,
consequentemente, sobre a empresa.
'XDVVmRDVIRUPDVGHLPSUHVV}HVÀQDLVPDLVFRPXQVGRFOLHQWH
a) Momento da verdade: por meio do contato direto (pessoal) e/ou telefônico com o atendente;
b) Teleimagem: por meio do contato telefônico. (Vamos conhecê-la com mais detalhes.)

8.4 Momentos da verdade

Segundo Karl Albrecht, Momento da Verdade é qualquer episódio no qual o cliente entra em contato com qualquer
aspecto da organização e obtém uma impressão da qualidade do seu serviço.
2IXQFLRQiULRWHPSRXFRVPLQXWRVSDUDÀ[DUQDPHQWHGRFOLHQWHDLPDJHPGDHPSUHVDHGRSUySULRVHUYLoRSUHV-
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS

WDGR(VWHpRPRPHQWRTXHVHSDUDRJUDQGHSURÀVVLRQDOGRVGHPDLV

93
 (VWHYHUGDGHLURSURÀVVLRQDOWUDEDOKDHPFDGDPRPHQWRGDYHUGDGHFRQVLGHUDQGRR~QLFRHIXQGDPHQWDOSDUDGH-
ÀQLUDVDWLVIDomRGRFOLHQWH(OHVHIXQGDPHQWDQDFKDPDGDTríade Do Atendimento ou Triângulo Do Atendimento, que
é composto de elementos básicos do processo de interação, que são:

a) A pessoa
A pessoa mais importante é aquela que está na sua frente. Então, podemos entender que a pessoa mais importante
é o cliente que está na frente e precisa de atenção.
No Momento da Verdade, o atendente se relaciona diretamente com o cliente, tentando atender a todas as suas
necessidades. Não existe outra forma de atender, a não ser pelo contato direto e, portanto, a pessoa fundamental
neste momento é o cliente.

b) A hora
A hora mais importante das nossas vidas é o agora, o presente, pois somente nele podemos atuar.
2SDVVDGRÀFRXSDUDDWUiVQmRSRGHQGRVHUPXGDGRHRIXWXURQmRFDEHDQyVFRQKHFHU(QWmRVyQRVUHVWDR
presente como fonte de atuação. Nele, podemos agir e transformar. O aqui e agora são os únicos momentos nos
quais podemos interagir e precisamos fazer isto da melhor forma.
c) A tarefa
3DUDÀQDOL]DUIDODPRVGDWDUHID$QRVVDWDUHIDPDLVLPSRUWDQWHGLDQWHGDSHVVRDPDLVLPSRUWDQWHSDUDQyVQDKRUD
mais importante, que é o aqui e o agora, é fazer o cliente feliz, atendendo as suas necessidades.
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS

(VVDWUtDGHVHFRQÀJXUDQRIXQGDPHQWRGRV0RPHQWRVGD9HUGDGHHSDUDTXHHVWHVVHMDPSOHQRVpQHFHVViULRTXH
os funcionários de linha de frente, ou seja, que atendem os clientes, tenham poder de decisão. É necessário que
os chefes concedam autonomia aos seus subordinados para atuarem com precisão nos Momentos da Verdade.

8.5 Teleimagem

Pelo telefone, o atendente transmite a teleimagem da empresa e dele mesmo.

Teleimagem, então, é a imagem que o cliente forma na sua mente (imagem mental) sobre quem o está atendendo
e, consequentemente, sobre a empresa ( que é representada pelo atendente).

94
 Quando a teleimagem é positiva, a facilidade do clien-
te encaminhar os seus negócios é maior, pois ele supõe
que a empresa é comprometida com o cliente. No entan-
to, se a imagem é negativa, vemos normalmente o clien-
te fugindo da empresa. Como exemplo, no atendimento
telefônico, o único meio de interação com o cliente é por
meio da palavra e, sendo a palavra o instrumento, faz-se
necessário usá-la de forma adequada para satisfazer as
H[LJrQFLDVGRFOLHQWH'HVVDIRUPDFODVVLÀFDPRVLWHQV
básicos ligados à palavra e às atitudes como fundamen-
tais na formação da teleimagem.
São eles:
Ł 2WRPGHYR]pDWUDYpVGHOHTXHWUDQVPLWLPRVLQ-
teresse e atenção ao cliente. Ao usarmos um tom
frio e distante, passamos ao cliente a ideia de de-
satenção e desinteresse. Ao contrário, se falamos
com entusiasmo, de forma decidida e atenciosa-
mente, satisfazemos as necessidades do cliente de
sentir-se assistido, valorizado, respeitado, impor-
tante.
Ł 2 XVR GH SDODYUDV DGHTXDGDV SRLV FRP HODV R
atendente passa a ideia de respeito pelo cliente.
$TXLÀFDH[SUHVVDPHQWHSURLELGRRXVRGHWHUPRV
como: amor, bem, benzinho, chuchu, mulherzinha,
queridinha, colega etc.
Ł $VDWLWXGHVFRUUHWDVGDUDRFOLHQWHDLPSUHVVmRGH
educação e respeito. São incorretas as atitudes de
transferir a ligação antes do cliente concluir o que
iniciou a falar; passar a ligação para a pessoa ou
ramal errado (demostrando, assim, que não ou-
viu o que ele disse), desligar sem cumprimento ou
saudação, dividir a atenção com outras conversas,
deixar o telefone tocar muitas vezes sem atender,
dar risadas no telefone etc.
9. Aspectos psicológicos do atendente
Nós falamos sobre a importância da postura de aten-
dimento. Porém, a base dela está nos aspectos psicoló-
gicos do atendimento. Vamos a eles.
9.1 Empatia
Capacidade humana de se colocar no lugar do outro.
Como esse é um assunto cobrado no tópico seguinte,
vamos abordá-lo mais detalhadamente a seguir.
9.2 Percepção
Percepção é a capacidade que temos de compreen-
der e captar as situações, o que exige sintonia e é fun-
damental no processo de atendimento ao público. Para
percebermos melhor, precisamos passar pela “escra-
YLGmRµ GH QyV PHVPRV ÀFDQGR DVVLP PDLV SUy[LPRV
GRRXWUR0DVFRPRpLVVR"9DPRVÀFDUYD]LRV"eLVVR
PHVPR9DPRVÀFDUYD]LRVGRVQRVVRVSUHFRQFHLWRVGDV
nossas antipatias, dos nossos medos, dos nossos blo-
queios, vamos observar as situações na sua totalidade,
para entendermos melhor o que o cliente deseja. Vamos
ilustrar com um exemplo real: certa vez, em uma loja de
carros, entra um senhor de aproximadamente 65 anos,
usando um chapéu de palha, camiseta rasgada e calça
amarrada na cintura por um barbante. Ele entrou na sala
do gerente, que imediatamente se levantou pedindo
para ele se retirar, pois não era permitido “pedir esmolas
ali “. O senhor, com muita paciência, retirou, de um saco
plástico que carregava, um “bolo“ de dinheiro e disse:
“eu quero comprar aquele carro ali”.
Esse exemplo, apesar de extremo, é real e retrata
claramente o que podemos fazer com o outro quando
pré-julgamos as situações.
Precisamos ver o todo, não só as partes, pois o todo é
muito mais do que a soma das partes. Ele nos diz o que
é e não é harmônico e com ele percebemos a essência
dos fatos e situações.
Ainda falando em percepção, devemos ter cuidado
com a percepção seletiva, que é uma distorção de per-
cepção, na qual vemos, escutamos e sentimos apenas
DTXLORTXHQRVLQWHUHVVD(VVDVHOHomRDJHFRPRXPÀO-
WURTXHGHL[DSDVVDUDSHQDVRTXHFRQYpP(VVDÀOWUD-
gem está diretamente relacionada com a nossa condição
ItVLFDSVtTXLFDHPRFLRQDO&RPRpLVVR"9DPRVHQWHQGHU
a) Se estou com medo de passar em rua deserta e
escura, a sombra do galho de uma árvore pode me
assustar, pois eu posso percebê-lo como um braço
com uma faca para me apunhalar;
b) Se estou com muita fome, posso ter a sensação de
um cheiro agradável de comida;
F 6HÀ]DOJRHUUDGRHVRXUHSUHHQGLGDSRVVRRXYLUD
parte mais amena da repreensão e reprimir a mais
severa.
Em alguns casos, a percepção seletiva age como me-
canismo de defesa.
9.3 O estado interior
O estado interior, como o próprio nome sugere, é a
condição interna, o estado de espírito diante das situações.
A atitude de quem atende o público está diretamente
relacionada ao seu estado interior. Ou seja, se o atenden-
te mantém um equilíbrio interno, sem tensões ou preo-
cupações excessivas, as suas atitudes serão mais positi-
vas frente ao cliente.
Dessa forma, o estado interior está ligado aos pensa-
mentos e sentimentos cultivados pelo atendente. E estes,
dão suporte às atitudes frente ao cliente.
Se o estado de espírito supõe sentimentos e pensa-
mentos negativos, relacionados ao orgulho, egoísmo e
vaidade, as atitudes advindas deste estado sofrerão as
VXDVLQÁXrQFLDVHVHUmR
Ł$WLWXGHVSUHFRQFHLWXRVDV
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
Ł$WLWXGHVGHH[FOXVmRHUHSXOVD
Ł$WLWXGHVGHIHFKDPHQWR
Ł$WLWXGHVGHUHMHLomR
É necessário haver um equilíbrio interno, uma estabi-
lidade, para que o atendente consiga manter uma atitu-
de positiva com os clientes e as situações.
95
 9.4 O envolvimento
A demonstração de interesse, prestando atenção ao
cliente e voltando-se inteiramente ao seu atendimento, é
o caminho para o verdadeiro sentido de atender.
Na área de serviços, o produto é o próprio serviço
prestado, que se traduz na interação do funcionário com
o cliente. Um serviço é, então, um resultado psicológi-
co e pessoal que depende de fatores relacionados com
a interação com o outro. Quando o atendente tem um
envolvimento baixo com o cliente, este percebe com cla-
reza a sua falta de compromisso. As preocupações ex-
cessivas, o trabalho estafante, as pressões exacerbadas, a
falta de liderança e o nível de burocracia são fatores que
contribuem para uma interação fraca com o cliente. Essa
fraqueza de envolvimento não permite captar a essência
dos desejos do cliente, o que se traduz em insatisfação.
Um exemplo simples disso é a divisão de atenção por
parte do atendente. Quando este divide a atenção no
atendimento entre o cliente e os colegas ou outras situa-
ções, o cliente sente-se desrespeitado, diminuído e res-
sentido. A sua impressão sobre a empresa é de fraqueza
e o momento da verdade é pobre.
Essa ação traz consequências negativas como: impos-
sibilidade de escutar o cliente, falta de empatia, desres-
peito com o seu tempo, pouca agilidade e baixo compro-
misso com o atendimento.
Às vezes, a própria empresa não oferece uma estrutu-
ra adequada para o atendimento ao público, obrigando o
atendente a dividir o seu trabalho entre atendimento pes-
VRDOHWHOHI{QLFRTXDQGRQRUPDOPHQWHKiXPÁX[RJUDQGH
de ambos no setor. Neste caso, o ideal seria separar os dois
tipos de atendimento, evitando problemas desta espécie.
Alguns exemplos comuns de divisão de atenção são:
Ł $WHQGHUSHVVRDOPHQWHHLQWHUURPSHUFRPRWHOHIRQH
Ł $WHQGHU R WHOHIRQH H LQWHUURPSHU FRP R FRQWDWR
direto;
Ł 6DLUSDUDWRPDUFDIpRXODQFKDU reta e fundacional que atendem diretamente ao cidadão.
Ł &RQYHUVDUFRPRFROHJDGRODGRVREUHRÀQDOGH
semana, férias, namorado, tudo isso no momento
de atendimento ao cliente.
Esses exemplos, muitas vezes, soam ao cliente como
um exibicionismo funcional, o que não agrega valor ao
trabalho. O cliente deve ser poupado dele.
9.5 Atendimento e qualidade
$JOREDOL]DomRRVGHVDÀRVGRGHVHQYROYLPHQWRWHF-
nológico e cultural e a competição entre as organizações
trazem como consequência o interesse pela qualidade de
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
seus produtos e serviços.
Esse interesse não se restringe às empresas privadas
e se estende, também, ao setor público.
Assim, vemos que:
Ł 2V HPSUHViULRV EXVFDP DSHUIHLoRDU R GHVHPSH-
nho em suas áreas de atuação (produtos ou servi-
ços) e o relacionamento com os seus clientes.
Ł 2VHWRUS~EOLFRHQIUHQWDRVGHVDÀRVGHPHOKRUDU
(1) a qualidade de seus serviços, (2) aumentar a sa-
tisfação dos usuários e (3) instituir um atendimento
de excelência ao público.
96
Ł 2V FOLHQWHV H XVXiULRV GDV RUJDQL]Do}HV S~EOLFDV
e privadas também se mostram mais exigentes na
escolha de serviços e produtos de melhor qualida-
de. Assim, a relação com os clientes e usuários pas-
sa ser um novo foco de preocupação e demanda
esforços para sua melhoria.
9.6 Qualidade
O conceito de qualidade é amplo e suscita várias
interpretações. As mais expressivas se referem, por um
ODGRjGHÀQLomRGHTXDOLGDGHFRPREXVFDGDVDWLVIDomR
do cliente, e, por outro, à busca da excelência para todas
as atividades de um processo.
Na mesma vertente, a qualidade é também consi-
derada como fator de transformação no modo como a
organização se relaciona com seus clientes, agregando
valor aos serviços a ele destinados.
 (P IDFH GHVVD GLYHUVLGDGH GH VLJQLÀFDGRV FDEH jV
RUJDQL]Do}HV LGHQWLÀFDU RV DWULEXWRV RX LQGLFDGRUHV GH
qualidade dos seus produtos e serviços do ponto de vista
dos seus usuários. Entre eles, podem ser destacados a
HÀFLrQFLD D HÀFiFLD D pWLFD SURÀVVLRQDO D DJLOLGDGH QR
atendimento, entre outros.
No Brasil, a questão da qualidade na área pública
vem sendo abordada pelo Programa de Qualidade no
Serviço Público que tem por objetivo elevar o padrão dos
serviços prestados e tornar o cidadão mais exigente em
relação a esses serviços. Para tanto, o Programa visa à
transformação das organizações e entidades públicas no
sentido de valorizar a qualidade na prestação de serviços
ao público, retirando o foco dos processos burocráticos.
O programa estabelece o cidadão como principal
IRFRGHDWHQomRGHTXDOTXHUyUJmRS~EOLFRIHGHUDOGHÀ-
ne padrões de qualidade do atendimento e prevê a ava-
liação de satisfação do usuário por todos os órgãos e
entidades da Administração Pública Federal direta, indi-
Nesse sentido, considera-se que o serviço público
deve ter as seguintes características:
Ł $GHTXDGRUHDOL]DGRQDIRUPDSUHYLVWDHPOHLGH-
vendo atender ao interesse público.
Ł (ÀFLHQWH DOFDQoD R PHOKRU UHVXOWDGR FRP PHQRU
consumo de recursos.
Ł 6HJXURQmRFRORFDHPULVFRDYLGDDVD~GHDVH-
gurança, o patrimônio ou os direitos materiais e
imateriais do cidadão-usuário.
Ł &RQWtQXRRIHUHFLGRVHPULVFRGHLQWHUUXSomRVHQ-
do obrigatório o planejamento e a adoção de me-
didas de prevenção para evitar a descontinuidade.
9.7 Usuários/Clientes
Existem dois tipos de usuários ou clientes de uma or-
ganização:
Ł ([WHUQRV ² UHFHEHP VHUYLoRV RX SURGXWRV QD VXD
YHUVmRÀQDO
Ł ,QWHUQRV²ID]HPSDUWHGDRUJDQL]DomRGHVHXVVH-
tores, grupos e atividades.
3DUDLGHQWLÀFDUHVVHVWLSRVGHXVXiULRVDVSHVVRDVGD
organização devem responder o seguinte:
 Ł  &RP TXH SHVVRDV PDQWHQKR FRQWDWR HQTXDQWR
WUDEDOKR"
Ł 4XHPUHFHEHRUHVXOWDGRGRPHXWUDEDOKR"
Ł 4XDO R QtYHO GH VDWLVIDomR GDV SHVVRDV TXH GH-
pendem do resultado dos serviços executados por
PLP"
9.8 Princípios para o bom atendimento na gestão
da qualidade
Foco no cliente. Nas empresas privadas, a importân-
cia dada a esse princípio se deve principalmente ao fato
GH TXH R VXFHVVR GD YHQGD OXFUR ÀQDQFHLUR  GHSHQGH
da satisfação do cliente com a qualidade do produto e
também com o tratamento recebido e com o resultado
da própria negociação.
No setor público, este princípio se relaciona sobretu-
do aos conceitos de cidadania, participação, transparên-
cia e controle social.
Para cumprir este princípio, é necessário ter atenção
com dois aspectos:
Ł 9HULÀFDUVHRTXHpHVWDEHOHFLGRFRPRTXDOLGDGH
atende a todos os usuários, inclusive aos mais exi-
gentes;
Ł )D]HUEHPIHLWRRVHUYLoRHGHSRLVFKHFDURVSDV-
sos necessários para a sua execução.
Deve-se lembrar que tais atitudes levam em conta
tanto o atendimento do usuário quanto as atividades e
rotinas que envolvem o serviço.
O serviço ou produto deve atender a uma real ne-
cessidade do usuário. Este princípio se relaciona à di-
mensão da validade, isto é, o serviço ou produto deve ser
exatamente como o usuário espera, deseja ou necessita
que ele seja.
Manutenção da qualidade. O padrão de qualidade
mantido ao longo do tempo é que leva à conquista da
FRQÀDELOLGDGH
A atuação com base nesses princípios deve ser orien-
tada por algumas ações que imprimem qualidade ao
atendimento, tais como:
Ł,GHQWLÀFDUDVQHFHVVLGDGHVGRVXVXiULRV
Ł&XLGDUGDFRPXQLFDomR YHUEDOHHVFULWD 
Ł(YLWDULQIRUPDo}HVFRQÁLWDQWHV
Ł$WHQXDUDEXURFUDFLD
Ł&XPSULUSUD]RVHKRUiULRV
Ł'HVHQYROYHUSURGXWRVHRXVHUYLoRVGHTXDOLGDGH
Ł'LYXOJDURVGLIHUHQFLDLVGDRUJDQL]DomR
Ł,PSULPLUTXDOLGDGHjUHODomRDWHQGHQWHXVXiULR
Ł)D]HUXVRGDHPSDWLD
Ł$QDOLVDUDVUHFODPDo}HV
Ł$FDWDUDVERDVVXJHVW}HV
Essas ações estão relacionadas a indicadores que po-
dem ser percebidos e avaliados de forma positiva pelos
usuários, entre eles: competência, presteza, cortesia, pa-
ciência, respeito.
Por outro lado, arrogância, desonestidade, impaciên-
cia, desrespeito, imposição de normas ou exibição de
poder tornam o atendente intolerável, na percepção dos
usuários.
No conjunto dessas ações, deve ainda ser ressaltada a
empatia como um fator crucial para a excelência no aten-
dimento ao público. A utilização adequada dessa ferra-
menta no momento em que as pessoas estão interagin-
do é fundamental. No bom atendimento, é importante a
utilização de frases como “Bom dia”, “Boa tarde”, “Sente-
-se por favor”, ou “Aguarde um instante, por favor”, que,
ditas com suavidade e cordialidade, podem levar o usuá-
rio a perceber o tratamento diferenciado que algumas
organizações já conseguem oferecer ao seu público-alvo.
Fonte e texto adaptado de: Mônica Larissa Pereira,
Camila Lopes Ramos, Andreia Ribas, Marcelo Rodrigues,
Gustavo Periard,Wagner Siqueira, Marcos Thadeu Ro-
drigues, Daniel Martins, Luis Araújos, Ana França, Vera
6RX]D ,QDFLR  6WRරHO ,GDOEHUWR &LDYHQDWR :DJQHU $S
Ramos de Oliveira, Roseane de Queiroz Santos. Dispo-
nível em: <www.portal.tcu.gov.br/www.sbcoaching.com.
br>/<www.paulorodrigues.pro.br>/<www.administrado-
res.com.br>/<www.gestaodepessoasmba.com.br>
EXERCÍCIOS COMENTADOS
1. (EBSERH – ASSISTENTE ADMINISTRATIVO – CES-
PE – 2018) Acerca do regime jurídico dos servidores pú-
blicos federais, julgue o item a seguir.
A promoção não constitui forma de provimento em car-
go público.
( ) CERTO ( ) ERRADO
Resposta: Errado. A promoção é uma forma deriva-
da de provimento do cargo público, acessível àqueles
que estão na carreira e vão galgar novo degrau em
cargo de nível superior ao ocupado no momento.
2. (STJ – TÉCNICO JUDICIÁRIO – CESPE – 2018) Jul-
gue o seguinte item de acordo com as disposições cons-
titucionais e legais acerca dos agentes públicos.
A investidura em cargo, emprego ou função pública exi-
ge a prévia aprovação em concurso público de provas ou
de provas e títulos, na forma prevista em lei.
( ) CERTO ( ) ERRADO
Resposta: Errado. A função pública é exercida por
servidores contratados temporariamente com base
QR DUWLJR  ,; &) QmR GHSHQGHQGR GH FRQFXUVR
Destaca-se que o artigo 37, II, CF, prevê: “a investidura
em cargo ou emprego público depende de aprovação
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
prévia em concurso público de provas ou de provas e
títulos, de acordo com a natureza e a complexidade
do cargo ou emprego, na forma prevista em lei, ressal-
vadas as nomeações para cargo em comissão declara-
do em lei de livre nomeação e exoneração”.
97
 3. (STM – TÉCNICO JUDICIÁRIO – ADMINISTRATI-
VA – CESPE – 2018) Acerca do direito administrativo,
dos atos administrativos e dos agentes públicos, julgue
o item a seguir.
Em que pese ocuparem cargos eletivos, as pessoas físi-
cas que compõem o Poder Legislativo são consideradas
agentes públicos.
( ) CERTO ( ) ERRADO
Resposta: Certo. Existem três espécies de agentes pú-
blicos: agentes políticos, agentes administrativos (en-
tram aqui os servidores e empregados públicos) e par-
ticulares em colaboração com o Estado. Aqueles que
ocupam cargo eletivo, exercendo assim mandato, são
agentes políticos, espécie do gênero agente público.
REGIME JURÍDICO DOS SERVIDORES
PÚBLICOS FEDERAIS (LEI Nº 8.112, DE 11 DE
DEZEMBRO DE 1990, E SUAS ALTERAÇÕES).
Prezado candidato, a seguir preparamos a lei re-
ferida comentada em seus principais tópicos para
auxilia-lo no estudo. Visto a extensão da lei, não dei-
[HGHFRQIHULURPDWHULDOQDtQWHJUDQRVLWHRÀFLDOGR
Planalto: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/
L8112compilado.htm.
O regime jurídico dos servidores públicos civis da
União, das autarquias e das fundações públicas federais
LEI Nº 8.112/1990
1. Direitos e deveres do servidor público
Para que o cidadão se torne servidor público, o mes-
mo deverá realizar e passar na prova ou na prova de títu-
los, conforme o edital dispor.
Passando no concurso, o indivíduo deverá apresentar
declaração de bens e valores que estiverem em seu nome,
UHDOL]DULQVSHomRPpGLFDRÀFLDO FRPSURYDQGRDSWLGmRItVL-
ca) para que então, possa tomar posse de seu cargo com
a respectiva assinatura do termo, onde constara a função,
carga horaria, direitos, deveres, dentre outros.
O servidor público terá o prazo de 15 dias para entrar
em exercício de sua função, ou então, em caso de car-
JRGHFRQÀDQoDRPHVPRSRGHUiVHUH[RQHUDGRGHVHX
cargo (conforme a legislação e edital estiver prevendo).
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
$MRUQDGDGHWUDEDOKRGRVVHUYLGRUHVVHUiÀ[DGDHP
razão das atribuições pertinentes aos cargos, respeita-
da a duração máxima do trabalho semanal de quarenta
horas e observados os limites mínimo e máximo de seis
horas e oito horas diárias, respectivamente. Em caso de
FDUJRGHFRQÀDQoDRXFDUJRGHFRPLVVmRRPHVPRVHUi
submetido a regime de integral dedicação ao serviço,
observado o disposto no art. 120, podendo ser convoca-
do sempre que houver interesse da Administração.
98
Entrando em exercício de sua função, o servido público
ÀFDUiHPHVWiJLRSUREDWyULRSHORSHUtRGRGHPHVHV3DUD
poder averiguar sua aptidão e capacidade, serão observa-
dos a assiduidade, a disciplina, a capacidade de iniciativa, a
produtividade e a responsabilidade do servidor.
Durante o estágio probatório, o servidor poderá:
1) poderá exercer quaisquer cargos de provimento
HPFRPLVVmRRXIXQo}HVGHGLUHomRFKHÀDRXDV-
sessoramento no órgão ou entidade de lotação, e
somente poderá ser cedido a outro órgão ou en-
tidade para ocupar cargos de Natureza Especial,
cargos de provimento em comissão do Grupo-
-Direção e Assessoramento Superiores - DAS, de
níveis 6, 5 e 4, ou equivalentes.
2) somente poderão ser concedidas as licenças e os
afastamentos previstos nos arts. 81, incisos I a IV,
94, 95 e 96, bem assim afastamento para participar
de curso de formação decorrente de aprovação em
concurso para outro cargo na Administração Públi-
ca Federal.
Caso o servidor não for aprovado durante este es-
tágio, o mesmo será exonerado, ou então, em caso de
servidor estável, deverá retornar ao seu antigo cargo.
4XDWURPHVHVDQWHVGHÀQGDURHVWiJLRSUREDWyULRR
servidor irá ser submetido à homologação da autorida-
de competente a avaliação do desempenho do servidor.
Durante este tempo de avaliação, o serviço não será sus-
penso nem interrompido.
Após 3 anos de efetivo serviço o servidor ganhará es-
tabilidade no emprego, bem como, apenas poderá ser
mandado embora em caso de sentença judicial transita-
da em julgado ou de processo administrativo disciplinar
no qual lhe seja assegurada ampla defesa.
FIQUE ATENTO!
Caso o servidor, durante seu serviço e esta-
bilidade, sofrer dano a sua capacidade física
ou mental, o mesmo poderá ser readapta-
do a uma outra função que seja adequada
a sua limitação.
Dos Direitos e Vantagens do Servidor
A título de informação, importante esclarecer que o
vencimento é a retribuição pecuniária pelo exercício de
FDUJRS~EOLFRFRPYDORUÀ[DGRHPOHL-iDremuneração
é o vencimento do cargo efetivo, acrescido das vanta-
gens pecuniárias permanentes estabelecidas em lei.
Todo servido público investido em função ou cargo
em comissão, receberá uma remuneração de acordo com
o art. 62:
Art. 62. Ao servidor ocupante de cargo efetivo inves-
WLGRHPIXQomRGHGLUHomRFKHÀDRXDVVHVVRUDPHQWR
cargo de provimento em comissão ou de Natureza Es-
pecial é devida retribuição pelo seu exercício.
3DUiJUDIR ~QLFR /HL HVSHFtÀFD HVWDEHOHFHUi D UHPX-
neração dos cargos em comissão de que trata o inciso
II do art. 9o.
Art. 62-A. Fica transformada em Vantagem Pessoal
1RPLQDOPHQWH,GHQWLÀFDGD931,DLQFRUSRUDomRGD
UHWULEXLomRSHORH[HUFtFLRGHIXQomRGHGLUHomRFKHÀD
 ou assessoramento, cargo de provimento em comis-
são ou de Natureza Especial a que se referem os arts.
3º e 10 da Lei no 8.911, de 11 de julho de 1994, e o art.
3o da Lei no 9.624, de 2 de abril de 1998.
Parágrafo único. A VPNI de que trata o caput deste
artigo somente estará sujeita às revisões gerais de re-
muneração dos servidores públicos federais.
FIQUE ATENTO!
Nenhum servidor receberá remuneração
inferior ao salário mínimo, bem como, não
poderá perceber, mensalmente, a título de
remuneração, importância superior à soma
dos valores percebidos como remunera-
ção, em espécie, a qualquer título, no âm-
bito dos respectivos Poderes, pelos Minis-
tros de Estado, por membros do Congresso
Nacional e Ministros do Supremo Tribunal
Federal.
&DVRRVHUYLGRUIDOWDURVHUYLoRHQmRMXVWLÀFDURPHV-
mo perderá a remuneração do dia, ou, em caso de atra-
sos, saídas antecipadas do trabalho e etc, o servidor per-
derá parte da remuneração diária.
#FicaDica
Mediante autorização do servidor, poderá
haver consignação em folha de pagamento
em favor de terceiros, a critério da adminis-
tração e com reposição de custos, e não po-
GHUiH[FHGHUD WULQWDHFLQFRSRUFHQ-
WR GDUHPXQHUDomRPHQVDOVHQGRTXH
ÀFDUiUHVHUYDGRSDUDSDJDPHQWRGHGHVSH-
sas contraídas através do cartão de crédito
e saque por meio de cartão de crédito.
Ressalta-se que a remuneração e o provento do ser-
vidor não poderão ser objeto de arresto, sequestro ou
penhora, exceto em caso de pensão alimentícia.
VANTAGENS
Além dos vencimentos, o servidor poderá receber
ainda indenizações (não incorporam aos vencimentos e
proventos), JUDWLÀFDo}HVHDGLFLRQDLVLQFRUSRUDP aos
vencimentos e proventos.
a) Indenizações
Como exemplo de indenizações temos:
I – Ajuda de custo: seria as compensações de despe-
sas de instalação do servidor em um novo domici-
lio, pois ele começa a exercer suas atividades em
outra sede. As despesas de transporte (passagem,
bagagens e bens) do servidor e de sua família cor-
rem por conta da administração, devido a altera-
ção de seu domicilio.
A ajuda de custo será calculada sobre a remuneração
do servidor, não podendo exceder a importância corres-
pondente a 3 (três) meses.
Não será concedida ajuda de custo ao servidor que se
afastar do cargo, ou reassumi-lo, em virtude de manda-
to eletivo. Ainda assim, caso o servidor não aparecer na
nova sede no prazo de 30 dias, o mesmo deverá restituir
a ajuda de custo.
II – Diárias: As diárias são concedidas por dia de afas-
tamento (eventual ou temporário) a qual consiste
em deslocamento do servidor e as diárias servem
parar custear pousada, locomoção, alimentação,
dentre outras. As diárias são devidas pela metade
quando o deslocamento não exigir pernoite fora
da sede, ou quando a União custear, por meio di-
verso, as despesas extraordinárias cobertas por di-
árias.
Caso o servidor receber a diária e não se deslocar,
o mesmo terá que devolver em 5 dias o valor pago, ou,
caso ele se deslocar, porém, pela metade do tempo, de-
verá devolver o valor excedente.
Não fará jus a diárias o servidor que se deslocar per-
manentemente, bem como, o que se deslocar dentro da
mesma região metropolitana, aglomeração urbana ou
microrregião, constituídas por municípios limítrofes e
regularmente instituídas, ou em áreas de controle inte-
grado mantidas com países limítrofes, cuja jurisdição e
competência dos órgãos, entidades e servidores brasi-
leiros considera-se estendida, salvo se houver pernoite
fora da sede, hipóteses em que as diárias pagas serão
VHPSUHDVÀ[DGDVSDUDRVDIDVWDPHQWRVGHQWURGRWHUUL-
tório nacional.
III – Auxilio Moradia: consiste no ressarcimento das
despesas comprovadamente realizadas pelo servi-
dor com aluguel de moradia ou com meio de hos-
pedagem administrado por empresa hoteleira, no
prazo de um mês após a comprovação da despesa
pelo servidor.
Será concedido esta indenização nos casos:
a) não exista imóvel funcional disponível para uso
pelo servidor;
b) o cônjuge ou companheiro do servidor não ocupe
imóvel funcional;
c) nenhuma outra pessoa que resida com o servidor
receba auxílio-moradia;
d) o servidor não tenha sido domiciliado ou tenha re-
sidido no Município, nos últimos doze meses, aonde
for exercer o cargo em comissão ou função de con-
ÀDQoDGHVFRQVLGHUDQGRVHSUD]RLQIHULRUDVHVVHQWD
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
dias dentro desse período, DENTRE OUTROS.
2YDORUPHQVDOGRDX[tOLRPRUDGLDpOLPLWDGRD
(vinte e cinco por cento) do valor do cargo em comissão,
função comissionada ou cargo de Ministro de Estado
ocupado.
Em caso de falecimento, exoneração, colocação de
imóvel funcional à disposição do servidor ou aquisição
de imóvel, o auxílio-moradia continuará sendo pago por
um mês.
99
 ,9²*UDWLÀFDo}HV$GLFLRQDLVAlém do vencimento e
das vantagens previstas nesta Lei, serão deferidos
DRVVHUYLGRUHVDVVHJXLQWHVUHWULEXLo}HVJUDWLÀFD-
ções e adicionais:
a) retribuição pelo exercício de função de direção,
FKHÀDHDVVHVVRUDPHQWRDRVHUYLGRURFXSDQWHGH
cargo efetivo investido em função de direção, che-
ÀD RX DVVHVVRUDPHQWR FDUJR GH SURYLPHQWR HP
comissão ou de Natureza Especial é devida retri-
buição pelo seu exercício
E JUDWLÀFDomRQDWDOLQDDJUDWLÀFDomRQDWDOLQDFRUUHV-
ponde a 1/12 (um doze avos) da remuneração a
TXHRVHUYLGRUÀ]HUMXVQRPrVGHGH]HPEURSRU
mês de exercício no respectivo ano.A fração igual
ou superior a 15 (quinze) dias será considerada
como mês integral.
$JUDWLÀFDomRVHUiSDJDDWpRGLD YLQWH GRPrVGH
dezembro de cada ano. O servidor exonerado perceberá
VXD JUDWLÀFDomRQDWDOLQDSURSRUFLRQDOPHQWH DRV PHVHV
de exercício, calculada sobre a remuneração do mês da
exoneração.
$JUDWLÀFDomRQDWDOLQDQmRVHUiFRQVLGHUDGDSDUDFiO-
culo de qualquer vantagem pecuniária.
c) adicional de atividades insalubres, perigosas ou
penosas: os servidores que laborarem com habi-
tualidade em ambientes em locais insalubres ou
em contato permanente com substâncias tóxicas,
radioativas ou com risco de vida, fazem jus aos adi-
cionais de insalubridade e de periculosidade, de-
vendo optar por um deles, caso labore em todos
esses ambientes.
O direito ao adicional de insalubridade ou periculosi-
dade cessa com a eliminação das condições ou dos riscos
que deram causa a sua concessão.
Os servidores a que se refere este artigo serão sub-
metidos a exames médicos a cada 6 (seis) meses.
d) adicional pela prestação de serviço extraordiná-
rio: o serviço extraordinário será remunerado
FRPDFUpVFLPRGH FLQTXHQWDSRUFHQWR HP
relação à hora normal de trabalho. Somente será
permitido serviço extraordinário para atender a si-
tuações excepcionais e temporárias, respeitado o
limite máximo de 2 (duas) horas por jornada.
e) adicional noturno: o serviço noturno, prestado em
horário compreendido entre 22 (vinte e duas) ho-
ras de um dia e 5 (cinco) horas do dia seguinte, terá
R YDORUKRUD DFUHVFLGR GH  YLQWH H FLQFR SRU
cento), computando-se cada hora como cinquenta
e dois minutos e trinta segundos.
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
f) adicional de férias: Independentemente de solicita-
ção, será pago ao servidor, por ocasião das férias,
um adicional correspondente a 1/3 (um terço) da
remuneração do período das férias. No caso de o
VHUYLGRU H[HUFHU IXQomR GH GLUHomR FKHÀD RX DV-
sessoramento, ou ocupar cargo em comissão, a
respectiva vantagem será considerada no cálculo
do adicional.
J JUDWLÀFDomRSRUHQFDUJRGHFXUVRRXFRQFXUVR$
*UDWLÀFDomRSRU(QFDUJRGH&XUVRRX&RQFXUVRVR-
mente será paga se exercer as seguintes atividades:
100
atuar como instrutor em curso, participar de ban-
cas, participar de aplicação de provas e exames,
dentre outros, porém, sem prejuízo das atribuições
do cargo de que o servidor for titular, devendo ser
objeto de compensação de carga horária quando
desempenhadas durante a jornada de trabalho.
FIQUE ATENTO!
Será concedido licença para o funcionário
público para serviço militar, para serviço
de política, por motivo de doença em pes-
soa da família, afastamento do cônjuge ou
companheiro, para capacitação e para tra-
tar de interesses pessoais.
São deveres dos servidores:
I - exercer com zelo e dedicação as atribuições do car-
go;
II - ser leal às instituições a que servir;
III - observar as normas legais e regulamentares;
IV - cumprir as ordens superiores, exceto quando ma-
nifestamente ilegais;
V - atender com presteza:
a) ao público em geral, prestando as informações re-
queridas, ressalvadas as protegidas por sigilo;
b) à expedição de certidões requeridas para defesa
de direito ou esclarecimento de situações de interesse
pessoal;
c) às requisições para a defesa da Fazenda Pública.
VI - levar as irregularidades de que tiver ciência em
razão do cargo ao conhecimento da autoridade supe-
rior ou, quando houver suspeita de envolvimento des-
ta, ao conhecimento de outra autoridade competente
para apuração;
VII - zelar pela economia do material e a conservação
GRSDWULP{QLRS~EOLFR
VIII - guardar sigilo sobre assunto da repartição;
IX - manter conduta compatível com a moralidade ad-
ministrativa;
X - ser assíduo e pontual ao serviço;
XI - tratar com urbanidade as pessoas;
XII - representar contra ilegalidade, omissão ou abuso
de poder.
Parágrafo único. A representação de que trata o inciso
XII será encaminhada pela via hierárquica e aprecia-
da pela autoridade superior àquela contra a qual é
formulada, assegurando-se ao representando ampla
defesa.
É proibido aos servidores:
I - ausentar-se do serviço durante o expediente, sem
prévia autorização do chefe imediato;
II - retirar, sem prévia anuência da autoridade com-
petente, qualquer documento ou objeto da repartição;
III - recusar fé a documentos públicos;
,9  RSRU UHVLVWrQFLD LQMXVWLÀFDGD DR DQGDPHQWR GH
documento e processo ou execução de serviço;
 V - promover manifestação de apreço ou desapreço no
recinto da repartição;
VI - cometer a pessoa estranha à repartição, fora dos
casos previstos em lei, o desempenho de atribuição
que seja de sua responsabilidade ou de seu subordi-
nado;
9,,FRDJLURXDOLFLDUVXERUGLQDGRVQRVHQWLGRGHÀ-
OLDUHPVH D DVVRFLDomR SURÀVVLRQDO RX VLQGLFDO RX D
partido político;
9,,,  PDQWHU VRE VXD FKHÀD LPHGLDWD HP FDUJR RX
IXQomRGHFRQÀDQoDF{QMXJHFRPSDQKHLURRXSDUHQ-
te até o segundo grau civil;
IX - valer-se do cargo para lograr proveito pessoal ou
de outrem, em detrimento da dignidade da função pú-
blica;
X - participar de gerência ou administração de so-
FLHGDGH SULYDGD SHUVRQLÀFDGD RX QmR SHUVRQLÀFDGD
exercer o comércio, exceto na qualidade de acionista,
cotista ou comanditário;
XI - atuar, como procurador ou intermediário, junto a
repartições públicas, salvo quando se tratar de benefí-
cios previdenciários ou assistenciais de parentes até o
VHJXQGRJUDXHGHF{QMXJHRXFRPSDQKHLUR pelo mesmo órgão regulador, no prazo de 180 (cento e
XII - receber propina, comissão, presente ou vantagem
de qualquer espécie, em razão de suas atribuições;
XIII - aceitar comissão, emprego ou pensão de estado
estrangeiro;
XIV - praticar usura sob qualquer de suas formas;
XV - proceder de forma desidiosa;
XVI - utilizar pessoal ou recursos materiais da reparti-
ção em serviços ou atividades particulares;
XVII - cometer a outro servidor atribuições estranhas
ao cargo que ocupa, exceto em situações de emergên-
cia e transitórias;
XVIII - exercer quaisquer atividades que sejam incom-
patíveis com o exercício do cargo ou função e com o
horário de trabalho, DENTRE OUTROS.
Saúde e qualidade de vida no serviço público
O servidor público que estiver ativo ou inativo, bem
como sua família, terá direito a assistência médica, hos-
pitalar, odontológica, psicológica e farmacêutica, os
quais serão prestados pelo Sistema Único de Saúde –
SUS, diretamente pelo órgão ou entidade ao qual estiver
vinculado o servidor, ou mediante convênio ou contrato,
ou ainda na forma de auxílio, mediante ressarcimento
parcial do valor despendido pelo servidor, ativo ou inati-
vo, e seus dependentes ou pensionistas com planos ou
seguros privados de assistência à saúde.
Caso seja exigida perícia, avaliação ou inspeção mé-
GLFDQDDXVrQFLDGHPpGLFRRXMXQWDPpGLFDRÀFLDOVHUi
realizado um convênio com unidades de atendimento do
VLVWHPDS~EOLFRGHVD~GHHQWLGDGHVVHPÀQVOXFUDWLYRV
declaradas de utilidade pública, ou com o Instituto Na-
cional do Seguro Social.
FIQUE ATENTO!
Se o agente não conseguir fazer a pericia,
avaliação ou a inspeção médica conforme
o mencionado á cima, será contratado uma
prestação de serviço de pessoa jurídica, a
TXDO FRQVWLWXLUi MXQWD PpGLFD HVSHFLÀFD-
PHQWHSDUDHVVHVÀQV
Ainda assim, a União e suas entidades autárquicas e
IXQGDFLRQDLVÀFDPDXWRUL]DGDVDFHOHEUDUFRQYrQLRVH[-
clusivamente para a prestação de serviços de assistên-
cia à saúde para os seus servidores ou empregados ativos,
aposentados, pensionistas, bem como para seus respectivos
JUXSRVIDPLOLDUHVGHÀQLGRVFRPHQWLGDGHVGHDXWRJHVWmR
Os grupos familiares deverão patrocinar por meio de
instrumentos jurídicos efetivamente celebrados e publi-
cados até o dia 12/02/2006 e devem possuir autorização
de funcionamento do órgão regulador.
Os convênios celebrados depois da data (12/02/2006)
somente poderão sê-lo na forma da regulamentação es-
SHFtÀFDVREUHSDWURFtQLRGHDXWRJHVW}HVDVHUSXEOLFDGD
oitenta) dias da vigência da presente Lei.
$8QLmRDLQGDÀFDDXWRUL]DGDHPFRQWUDWDUPHGLDQ-
te licitação, operadoras de planos e seguros privados de
assistência à saúde que possuam autorização de funcio-
namento do órgão regulador, e o valor do ressarcimento
ÀFDOLPLWDGRDRWRWDOGHVSHQGLGRSHORVHUYLGRURXSHQ-
sionista civil com plano ou seguro privado de assistência
à saúde.
Ainda assim, caso a família pessoal do servidor precise
de tratamento de saúde por mais de 30 dias no período
de 12 meses, serão considerados como efetivo exercício
esse afastamento.
2DJHQWHVHPSUHSUHFLVDUiSDVVDUSRUSHUtFLDRÀFLDO
exceto quando a licença para tratamento de saúde for
inferior a 15 (quinze) dias, dentro de 1 (um) ano.
EXERCÍCIO COMENTADO
1. (TRE-PE – CONHECIMENTOS GERAIS – CESPE –
2017) No que se refere ao Regime Jurídico dos Servido-
res Públicos Civis da União, assinale a opção correta.
a) A Lei n.º 8.112/1990 reúne as normas aplicáveis aos
servidores públicos civis da União, das autarquias e
das empresas públicas federais.
b) Tanto os servidores estatutários quanto os celetis-
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
tas submetem-se ao regime jurídico único da Lei n.º
8.112/1990.
c) Os cargos públicos dos órgãos dos Poderes Legislativo
e Judiciário são criados por lei, e os dos órgãos do Po-
der Executivo, por decreto de iniciativa do presidente
da República.
d) O regime estatutário é o regime jurídico próprio das
pessoas jurídicas de direito público e dos respectivos
órgãos públicos.
e) Consideram-se cargos públicos apenas aqueles para
os quais se prevê provimento em caráter efetivo.
101
 Resposta: Letra D. a) A Lei n.º 8.112/1990 reúne
as normas aplicáveis aos servidores públicos civis da
União, das autarquias e das empresas públicas federais.
Art. 1o Esta Lei institui o Regime Jurídico dos Servido-
res Públicos Civis da União, das autarquias, inclusive as
em regime especial, e das fundações públicas federais.
b)Tanto os servidores estatutários quanto os celetis-
tas submetem-se ao regime jurídico único da Lei n.º
8.112/1990.
Art. 1o Esta Lei institui o Regime Jurídico dos Servido-
res Públicos Civis da União, das autarquias, inclusive as
em regime especial, e das fundações públicas federais.
c) Os cargos públicos dos órgãos dos Poderes Legis-
lativo e Judiciário são criados por lei, e os dos órgãos
do Poder Executivo, por decreto de iniciativa do presi-
dente da República.
Parágrafo único. Os cargos públicos, acessíveis a to-
dos os brasileiros, são criados por lei, com denomina-
ção própria e vencimento pago pelos cofres públicos,
para provimento em caráter efetivo ou em comissão.
d) O regime estatutário é o regime jurídico pró-
prio das pessoas jurídicas de direito público e
dos respectivos órgãos públicos.
e) Consideram-se cargos públicos apenas aqueles
para os quais se prevê provimento em caráter efetivo.
Parágrafo único. Os cargos públicos, acessíveis a to-
dos os brasileiros, são criados por lei, com denomina-
ção própria e vencimento pago pelos cofres públicos,
para provimento em caráter efetivo ou em comissão.
ÉTICA NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
FEDERAL (DECRETO Nº 1.171, DE 22 DE
JUNHO DE 1994).
DECRETO N° 1.171 DE 22 DE JUNHO DE 1994
$SURYDR&yGLJRGHeWLFD3URÀVVLRQDOGR6HUYLGRU3~-
blico Civil do Poder Executivo Federal.
Consolidando um padrão de comportamento ético,
merece destaque o Decreto nº 1.171/1994 (Código de
eWLFD3URÀVVLRQDOGR6HUYLGRU3~EOLFR&LYLOGR3RGHU([H-
cutivo Federal), o qual será estudado a partir deste ponto.
Considerados os princípios administrativos basilares
do art. 37 da CF, destaca-se a existência de um diploma
HVSHFtÀFRTXHHVWDEHOHFHDDomRpWLFDHVSHUDGDGRVVHU-
vidores públicos, qual seja o Decreto n° 1.171/94. Trata-
-se do chamado Código de Ética do Servidor Público, o
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
qual disciplina normas éticas aplicáveis a esta categoria
GH SURÀVVLRQDLV DVVHPHOKDQGRVH QR IRUPDWR DRV &y-
digos de Ética que costumam ser adotados para varia-
GDVFDWHJRULDVSURÀVVLRQDLV PpGLFRVFRQWDGRUHV PDV
diferenciando-se destes por possuir o caráter jurídico,
logo, coativo.
A respeito dos motivos que ensejam a criação de um
Código de Ética, tem-se que “as relações de valor que
existem entre o ideal moral traçado e os diversos campos
da conduta humana podem ser reunidas em um instru-
mento regulador. Tal conjunto racional, com o propósi-
102
to de estabelecer linhas ideais éticas, já é uma aplicação
desta ciência que se consubstancia em uma peça magna,
como se uma lei fosse entre partes pertencentes a grupa-
mentos sociais. Uma espécie de contrato de classe gera
R&yGLJRGHeWLFD3URÀVVLRQDOHRVyUJmRVGHÀVFDOL]DomR
do exercício passam a controlar a execução de tal peça
magna. Tudo deriva, pois, de critérios de condutas de um
indivíduo perante seu grupo e o todo social. O interesse
no cumprimento do aludido código passa, entretanto, a
ser de todos. O exercício de uma virtude obrigatória tor-
QDVHH[LJtYHOGHFDGDSURÀVVLRQDO>@PDVFRPSURYHLWR
geral. Cria-se a necessidade de uma mentalidade ética
e de uma educação pertinente que conduza à vontade
de agir, de acordo com o estabelecido. Essa disciplina
da atividade é antiga, já encontrada nas provas históricas
mais remotas, e é uma tendência natural na vida das co-
munidades. É inequívoco que o ser tenha sua individuali-
dade, sua forma de realizar seu trabalho, mas também o
é que uma norma comportamental deva reger a prática
SURÀVVLRQDOQRTXHFRQFHUQHDVXDFRQGXWDHPUHODomR
a seus semelhantes” 4. Logo, embora se reconheça que o
indivíduo tem particularidades no desempenho de suas
funções, isto é, que emprega algo de sua personalida-
de no exercício delas, cabe o estabelecimento de um rol
de condutas padronizadas genericamente, as quais cor-
UHVSRQGHP DR PHOKRU GHVHPSHQKR SURÀVVLRQDO TXH VH
pode ter, um desempenho ético.
´3DUDTXHXP&yGLJRGHeWLFD3URÀVVLRQDOVHMDRUJDQL-
zado, é preciso, preliminarmente, que se trace a sua base
ÀORVyÀFD7DOEDVHGHYHHVWULEDUVHQDVYLUWXGHVH[LJtYHLV
DVHUHPUHVSHLWDGDVQRH[HUFtFLRGDSURÀVVmRHHPJHUDO
abrange as relações com os utentes dos serviços, os co-
legas, a classe e a nação. As virtudes básicas são comuns
DWRGRVRVFyGLJRV$VYLUWXGHVHVSHFtÀFDVGHFDGDSUR-
ÀVVmRUHSUHVHQWDPDVYDULDo}HVHQWUHRVGLYHUVRVHVWDWX-
tos éticos. O zelo, por exemplo, é exigível em qualquer
SURÀVVmRSRLVUHSUHVHQWDXPDTXDOLGDGHLPSUHVFLQGtYHO
a qualquer execução de trabalho, em qualquer lugar. O
VLJLORWRGDYLDGHL[DGHVHUQHFHVViULRHPSURÀVV}HVTXH
QmR OLGDP FRP FRQÀGrQFLDV H UHVJXDUGRV GH GLUHLWRVµ 5.
Por exemplo, o servidor público tem o dever de zelo, ge-
QpULFRHRGHYHUGHVLJLORHVSHFtÀFRMiTXHWHPDFHVVRD
informações privilegiadas no exercício do cargo.
Tomadas estas premissas, vale lembrar que o Código
de Ética foi expedido pelo Presidente da República, con-
siderada a atribuição da Constituição Federal para dispor
sobre a organização e o funcionamento da administração
pública federal, conforme art. 84, IV e VI da Constituição
Federal: “IV - sancionar, promulgar e fazer publicar as leis,
bem como expedir decretos e regulamentos para sua
ÀHOH[HFXomR>@9,GLVSRUPHGLDQWHGHFUHWRVREUHD 
organização e funcionamento da administração federal,
quando não implicar aumento de despesa nem criação
ou extinção de órgãos públicos; b) extinção de funções ou
cargos públicos, quando vagos”. Exatamente por causa
desta atribuição que o Código de Ética em estudo adota
a forma de decreto e não de lei, já que as leis são elabora-
das pelo Poder Legislativo (Congresso Nacional).
4 6É $QW{QLR /RSHV GH eWLFD SURÀVVLRQDO. 9. ed. São Paulo: Atlas,
2010.
5 6É $QW{QLR /RSHV GH eWLFD SURÀVVLRQDO. 9. ed. São Paulo: Atlas,
2010.
 O Decreto n° 1.171/94 é um exemplo do chamado
exercício de poder regulamentar inerente ao Executivo,
que se perfaz em decretos regulamentares. Embora sejam
factíveis decretos autônomos6, não é o caso do decreto
em estudo, o qual encontra conexão com diplomas como
as Leis n° 8.112/90 (regime jurídico dos servidores públi-
cos federais) e Lei n° 8.429/92 (lei de improbidade admi-
nistrativa), além da Constituição Federal. Assim, o Decreto
nº 1.171/94 não é autônomo!
Ainda assim, inegável que o decreto impõe normas de
conduta, o que gera controvérsias sobre o nível de obri-
gatoriedade dele. Autores como Azevedo7 se posicionam
pela inconstitucionalidade do Decreto: “O Decreto 1171
é inconstitucional, na medida em que impõe regras de
condutas, ferindo a Constituição. Esta Lei Máxima diz,
no seu art. 5º, diz que ‘ninguém será obrigado a fazer
ou deixar de fazer alguma coisa senão em virtude de lei’
HTXH¶QmRKiFULPHVHPOHLDQWHULRUTXHRGHÀQDQHP
pena sem prévia cominação legal’. Esta lei citada pelo art.
5º é a norma primária, não podendo ser confundida com
a possibilidade de ser imposta normas de conduta pela
norma secundária. Assim, não poderia ser imposta ne-
nhuma norma de conduta a alguém via Decreto, que é
uma norma secundária, porque só a norma primária tem
esta capacidade constitucional. Atualmente, com a nova
redação do art. 84, inciso VI, dada pela Emenda Consti-
tucional nº 32, de 11 de setembro de 2001, é possível
falar em Decreto Autônomo. Isto é: é possível falar em
'HFUHWRFRPRQRUPDSULPiULDSDUDÀQVGHGLVSRUVREUH
organização e funcionamento da Administração Pública
Federal, quando não houver aumento de despesa nem
criação ou extinção de órgãos públicos, e também para
extinguir funções ou cargos públicos, quando vagos. So-
mente uma grande força de interpretação, que chegaria
a ultrapassar os limites constitucionais do art. 84, VI, da
CF/88, poderia aceitar que a criação de normas de con-
duta para servidores públicos estaria inserta na organiza-
ção e funcionamento da Administração Pública Federal.
Apesar disto, o fato é que o Decreto Autônomo só apare-
ceu verdadeiramente no ordenamento jurídico nacional
em 11 de setembro de 2001, e o Decreto nº 1.171 é de
22 de junho de 1994, quando não havia no ordenamen-
to jurídico o Decreto como norma primária. Por isso, o
Decreto nº 1.171 não impõe coerção quanto às normas
materiais nele indicadas; impõe tão somente em relação
às normas processuais, como a obrigação de criação de
Comissão de Ética por todas as entidades e órgãos pú-
blicos federais”.
Não se corrobora, em parte, o entendimento. O fato
dos decretos autônomos terem surgido após o Decreto
nº 1.171/94 não o transforma em norma primária, real-
mente. Contudo, trata-se de uma norma secundária que
encontra bases em normas primárias, quais sejam a Lei
nº 8.112/90 e a Lei nº 8.429/92: na prática, todas as di-
retrizes estabelecidas no Código de Ética são repetidas
em leis federais e decorrem diretamente do texto cons-
titucional. Assim, a adoção da forma de decreto não sig-
QLÀFD GH IRUPD DOJXPD TXH VXDV GLUHWUL]HV QmR VHMDP
6 LENZA, Pedro. Direito constitucional esquematizado. 15. ed.
São Paulo: Saraiva, 2011.
7 AZEVEDO, Márcio. Ética no serviço público federal. Disponível
em: <http://portal.damasio.com.br/Arquivos/Material/AulasOnli-
ne_MarcioAzevedo1.pdf>. Acesso em: 12 ago. 2013.
obrigatórias: o servidor público federal que desobede-
cê-las estará sujeito à apuração de sua conduta perante
a respectiva Comissão de Ética, que enviará informações
ao processo administrativo disciplinar, podendo gerar
até mesmo a perda do cargo, ou aplicará a pena de cen-
sura nos casos menos graves. Não obstante, o respeito
DR&yGLJRJHUDUHFRQKHFLPHQWRHpYHULÀFDGRSDUDÀQV
de promoção. Isso sem falar na total efetividade das re-
gras determinantes da instituição de Comissões de Ética.
#FicaDica
O Decreto nº 1.171/1994 não é autônomo e
se vincula às disciplinas da Lei nº 8.112/1990
– Regime Jurídico dos Servidores Públicos Ci-
vis Federais e da Lei nº 8.429/1992 – Lei de
Improbidade Administrativa.
O PRESIDENTE DA REPÚBLICA, no uso das atribuições
que lhe confere o art. 84, incisos IV e VI, e ainda tendo
em vista o disposto no art. 37 da Constituição, bem como
nos arts. 116 e 117 da Lei n° 8.112, de 11 de dezembro de
1990, e nos arts. 10, 11 e 12 da Lei n° 8.429, de 2 de junho
de 1992,
DECRETA:
Art. 1° Fica aprovado R &yGLJR GH eWLFD 3URÀVVLRQDO
do Servidor Público Civil do Poder Executivo Federal, que
com este baixa.
Art. 2° Os órgãos e entidades da Administração Pública
Federal direta e indireta implementarão, em sessenta
dias, as providências necessárias à plena vigência do
Código de Ética, inclusive mediante a Constituição da
respectiva Comissão de Ética, integrada por três ser-
vidores ou empregados titulares de cargo efetivo ou
emprego permanente.
Parágrafo único. A constituição da Comissão de Ética
será comunicada à Secretaria da Administração Fede-
ral da Presidência da República, com a indicação dos
respectivos membros titulares e suplentes.
Art. 3° Este decreto entra em vigor na data de sua pu-
blicação.
Brasília, 22 de junho de 1994, 173° da Independência
e 106° da República.
ITAMAR FRANCO
Romildo Canhim
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
Os principais elementos que podem ser extraídos do
preâmbulo do Código de Ética são:
Trata-se de um diploma expedido pelo Presidente
da República à época e, como tal, permanece válido até
que seja revogado, isto é, até sobrevir outro de conteú-
do incompatível (revogação tácita) ou até outro decre-
to ser expedido para substituí-lo (revogação expressa).
O decreto aceita, ainda, reformas e revogações parciais:
no caso, destaca-se o Decreto n° 6.029/07, que revogou
alguns incisos do Código e que será estudado oportu-
namente.
103
 Parâmetros para o conteúdo do decreto: os incisos do
artigo 84, já citados anteriormente, remetem ao poder
regulamentar o Executivo; os artigos da Lei n° 8.112/90
referem-se aos deveres e proibições do servidor público
federal; os artigos da Lei n° 8.429/92 tratam dos atos de
improbidade administrativa.
A partir da aprovação do Código de Ética, ele se tor-
nou obrigatório a todas as esferas da atividade pública.
Daí a obrigação de instituir o aparato próprio ao seu
cumprimento, inclusive mediante criação das Comissões
de Ética, as quais não podem ser compostas por servido-
res temporários.
O decreto conferiu um prazo para cada uma das en-
tidades da administração pública federal direta ou in-
direta para constituir em seu âmbito uma Comissão de
Ética que irá apurar as infrações ao Código de Ética. Com
efeito, não há nenhuma facultatividade quanto ao dever
de respeito ao Código de Ética, pois ele se aplica tanto
na administração direta quanto na indireta. A Comissão
de Ética será composta por: três servidores ou empre-
gados titulares de cargo efetivo ou emprego permanen-
te. A constituição (quando foi criada) e a composição
(quem a compõe) da Comissão deverão ser informadas
à Secretaria da Administração Federal da Presidência da
República.
ANEXO
&yGLJR GH eWLFD 3URÀVVLRQDO GR 6HUYLGRU 3~EOLFR
Civil do Poder Executivo Federal
CAPÍTULO I
Seção I
Das Regras Deontológicas
O Direito como valor do justo é estudado pela Filoso-
ÀDGR'LUHLWRQDSDUWHGHQRPLQDGD'HRQWRORJLD-XUtGLFD
ou, no plano empírico e pragmático, pela Política do Di-
reito8. Deontologia é uma das teorias normativas se-
gundo as quais as escolhas são moralmente necessá-
rias, proibidas ou permitidas. Portanto inclui-se entre
as teorias morais que orientam nossas escolhas sobre
o que deve ser feito, considerada a moral vigente. Por
sua vez, a deontologia jurídica é a ciência que cuida dos
deveres e dos direitos dos operadores do Direito, bem
como de seus fundamentos éticos e legais, consolidan-
do o valor do justo. Por isso, os incisos que se seguem
traduzem o comportamento moral esperado do servidor
público não só enquanto desempenha suas funções, mas
também em sua vida social.
Deontologia é, assim, a teoria do dever no que diz
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
respeito à moral; conjunto de deveres que impõe a cer-
WRVSURÀVVLRQDLVRFXPSULPHQWRGDVXDIXQomR3RGHVH
dizer ainda que a deontologia consiste no conjunto de
UHJUDVHSULQFtSLRVTXHUHJHPDFRQGXWDGHXPSURÀV-
sional, uma ciência que estuda os deveres de uma de-
WHUPLQDGDSURÀVVmR2SURÀVVLRQDOEUDVLOHLURHVWiVXMHLWR
a uma deontologia própria a regular o exercício de sua
SURÀVVmR FRQIRUPH R &yGLJR GH eWLFD GH VXD FODVVH 2
Direito é o mínimo de moral para que o homem viva em
8 REALE, Miguel. )LORVRÀD GR 'LUHLWR. 19. ed. São Paulo: Saraiva,
2002.
104
sociedade e a deontologia dele decorre posto que trata
GHGLUHLWRVHGHYHUHVGRVSURÀVVLRQDLVTXHHVWHMDPVXMHL-
WRVDHVSHFLÀFLGDGHGHVWDVQRUPDV
O Código de Ética cria regras deontológicas de ética,
isto é, cria um sistema de princípios e fundamentos da
moral, daí porque não se preocupa com a previsão de
punição e processo disciplinar contra o servidor antiéti-
co, apesar de, na maioria das vezes, haver coincidência
entre a conduta antiética e a necessidade de punição ad-
ministrativa. A verdadeira intenção do Código de Ética
foi estimular os órgãos e entidades públicas federais a
promoverem o debate sobre a ética, para que ela, e as
discussões que dela se extrai, permeie amiúde as reparti-
ções, até com naturalidade.
´0XLWDVVmRDVYLUWXGHVTXHXPSURÀVVLRQDOSUHFLVDWHU
SDUDTXHGHVHQYROYDFRPHÀFiFLDVHXWUDEDOKR(PYHU-
dade, múltiplas exigências existem, mas entre elas, des-
tacam-se algumas, básicas, sem as quais se impossibilita
a consecução do êxito moral. Quase sempre, na maioria
GRV FDVRV R VXFHVVR SURÀVVLRQDO VH D] DFRPSDQKDU GH
condutas fundamentais corretas. Tais virtudes básicas são
FRPXQVDTXDVHWRGDVDVSURÀVV}HV>@9LUWXGHVEiVLFDV
SURÀVVLRQDLV VmR DTXHODV LQGLVSHQViYHLV VHP DV TXDLV
não se consegue a realização de um exercício ético com-
petente, seja qual for a natureza do serviço prestado. Tais
virtudes devem formar a consciência ética estrutural, os
DOLFHUFHVGRFDUiWHUHHPFRQMXQWRKDELOLWDUHPRSURÀV-
sional ao êxito em seu desempenho” 9.
Para bem compreender o conteúdo dos incisos que
se seguem, é importante pensar: se eu fosse a pessoa
buscando atendimento no órgão público em questão,
FRPRHXJRVWDULDGHVHUWUDWDGR"4XDORWLSRGHIXQFLR-
nário que eu gostaria que fosse responsável pela solução
GRPHXSUREOHPD"(QÀPEDVWDOHPEUDUGDUHJUDGHRXUR
da moralidade, pela qual eu somente devo fazer algo se
racionalmente desejar que todas as pessoas ajam da
mesma forma - inclusive em relação a mim, ou seja, “age
de tal modo que a máxima de tua vontade possa valer-te
sempre como princípio de uma legislação universal”10.
,$GLJQLGDGHRGHFRURR]HORDHÀFiFLDHDFRQVFL-
ência dos princípios morais são primados maiores que
devem nortear o servidor público, seja no exercício do
FDUJRRXIXQomRRXIRUDGHOHMiTXHUHÁHWLUiRH[HU-
cício da vocação do próprio poder estatal. Seus atos,
comportamentos e atitudes serão direcionados para
a preservação da honra e da tradição dos serviços pú-
blicos.
Primeiramente, vale compreender o sentido de algu-
mas palavras do inciso: por dignidade, deve-se entender
autoridade moral; por decoro, compostura e decência;
por zelo, cuidadoHDWHQomRSRUHÀFiFLDDSURGXomRGR
efeito esperado.
Na verdade, tudo isto abrange o que o inciso chama
de consciência dos princípios morais: sei que devo agir
de modo que inspire os demais que me rodeiam, isto
é, exatamente como o melhor cidadão de bem; no de-
sempenho das minhas funções, devo me manter sério e
9 6É $QW{QLR /RSHV GH eWLFD SURÀVVLRQDO. 9. ed. São Paulo: Atlas,
2010.
10 KANT, Immanuel. Crítica da Razão Prática. Tradução Paulo Bar-
rera. São Paulo: Ícone, 2005, p. 32.
comprometido, desempenhando cada uma das atribui-
ções recebidas com o maior cuidado e atenção possível,
evitando erros, de modo que o serviço que eu preste seja
o melhor que eu puder prestar.
Não basta que o funcionário aja desta forma no exer-
cício de suas funções, porque ele participa da sociedade
HÀFDFRQKHFLGRQHOD2GHVHPSHQKRGHFDUJRS~EOLFR
por sua vez, faz com que ele seja visto de outra forma
pela sociedade, que espera dele uma conduta ilibada,
ou seja, livre de vícios e compulsões. Discrição é a pa-
lavra-chave para a vida particular do servidor público,
preservando a instituição da qual faz parte. Por exemplo,
quem se sentiria bem em ser atendido por um funcioná-
rio que é sempre visto embriagado em bares ou provo-
cando confusões familiares, por mais que os serviços por
HOHGHVHPSHQKDGRVVHMDPGHTXDOLGDGH"
O comportamento ético do servidor público na sua
vida particular só é exigível se, pela natureza do cargo,
houver uma razoável exigência do servidor se comportar
moralmente, como invariavelmente ocorre nas carreiras
típicas de Estado. O que dizer então do Decreto nº 1.171,
de 1994, que impõe o comportamento ético e moral de
todo e qualquer servidor, na sua vida particular, inde-
SHQGHQWHPHQWH GD QDWXUH]D GR VHX FDUJR" 4XDQGR WDO
Código estabelece, logo no Capítulo I do Anexo, algu-
mas “Regras Deontológicas”, quer dizer que o servidor
público está envolto em um sistema onde a moral tem
IRUWHLQÁXrQFLDQRGHVHQYROYLPHQWRGDVXDFDUUHLUDS~-
blica. Assim, quem passa pelo serviço público sabe ou
GHYHULDVDEHUTXHDSURPRomRSURÀVVLRQDOHRDGHTXDGR
cumprimento das atribuições do cargo estão condicio-
nados também pela ética e, assim, pelo comportamento
particular do servidor.
II - O servidor público não poderá jamais desprezar o
elemento ético de sua conduta. Assim, não terá que
decidir somente entre o legal e o ilegal, o justo e o
injusto, o conveniente e o inconveniente, o oportuno
e o inoportuno, mas principalmente entre o honesto e
o desonesto, consoante as regras contidas no art. 37,
caput, e § 4°, da Constituição Federal.
Este inciso traz alguns binômios abrangidos pelo con-
ceito de ética que se contrapõem. Com efeito, o servi-
dor deve sempre escolher o conveniente, o oportuno,
o justo e o honesto. No caso, parte-se das escolhas de
menor relevância para aquelas fundamentais, que envol-
vem a opção pelo justo e honesto. Estes são os principais
valores morais exigidos pelo inciso. Quando se fala que é
preciso escolher acima de tudo entre honesto e desones-
to, evidencia-se que o Código busca mais do que o res-
peito à lei, e sim a efetiva ação conforme a moralidade.
Vale destacar o artigo 37 da Constituição Federal, ao
qual o inciso em estudo faz remissão.
Art. 37. A administração pública direta e indireta de
qualquer dos Poderes da União, dos Estados, do Dis-
trito Federal e dos Municípios obedecerá aos princípios
de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicida-
GHHHÀFLrQFLDHWDPEpPDRVHJXLQWH>@
§ 4º Os atos de improbidade administrativa impor-
tarão a suspensão dos direitos políticos, a perda da
função pública, a indisponibilidade dos bens e o res-
sarcimento ao erário, na forma e gradação previstas
em lei, sem prejuízo da ação penal cabível.
Nota-se que o inciso faz referência ao §4°, que traz as
consequências dos atos de improbidade administra-
tiva, que poderão variar conforme o grau de gravidade
(uma das sanções possíveis é a de obrigar o servidor a
devolver o dinheiro aos cofres públicos, o que se enten-
de por ressarcir o erário).
III - A moralidade da Administração Pública não se
limita à distinção entre o bem e o mal, devendo ser
DFUHVFLGDGDLGHLDGHTXHRÀPpVHPSUHREHPFR-
PXP 2 HTXLOtEULR HQWUH D OHJDOLGDGH H D ÀQDOLGDGH
na conduta do servidor público, é que poderá consoli-
dar a moralidade do ato administrativo.
Bem e mal são conceitos que transcendem a esfera
particular. O servidor público não deve pensar por uma
pessoa, mas por toda a sociedade. Assim, não se deve
DJLUGHXPDIRUPDSDUDEHQHÀFLDUXPSDUWLFXODUDLQGD
que isso possa ser um bem para ele, é injusto para com
a sociedade que uma pessoa seja tratada melhor que a
RXWUD2ÀPGDDWLWXGHGRVHUYLGRUpRbem comum, ou
seja, o bem da coletividade. O coletivo sempre deve pre-
valecer sobre o particular.
Por isso, o servidor deve equilibrar a legalidade, que
pRUHVSHLWRDRTXHDOHLGHWHUPLQDHDÀQDOLGDGHTXH
pDEXVFDGRÀPGDSUHVHUYDomRGREHPFRPXP$VVLP
o respeito à lei é fundamental, mas a atitude do servidor
não pode cair numa burocratização sem sentido, ou seja,
o respeito às minúcias da lei não pode prejudicar o bem
comum, sob pena de violar a moralidade.
IV - A remuneração do servidor público é custeada pe-
los tributos pagos direta ou indiretamente por todos,
até por ele próprio, e por isso se exige, como contra-
partida, que a moralidade administrativa se integre no
Direito, como elemento indissociável de sua aplicação
HGHVXDÀQDOLGDGHHULJLQGRVHFRPRFRQVHTXrQFLD
em fator de legalidade.
O servidor público deve colocar de lado seus inte-
resses egoísticos e buscar a aplicação da moralidade no
Direito, lembrando que quem paga pelos seus serviços
é a sociedade como um todo. “Parece ser uma tendên-
cia do ser humano, como tem sido objeto de referência
de muitos estudiosos, a de defender, em primeiro lugar,
seus interesses próprios, quando, entretanto, esses são
de natureza pouco recomendável, ocorrem seriíssimos
problemas. Quando o trabalho é executado só para au-
ferir renda, em geral, tem seu valor restrito. Por outro
lado, nos serviços realizados com amor, visando ao be-
nefício de terceiros, dentro de vasto raio de ação, com
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
consciência do bem comum, passa a existir a expressão
social do mesmo. O valor ético do esforço é, pois, variá-
vel de acordo com seu alcance em face da comunidade.
Aquele que só se preocupa com os lucros, geralmente,
tende a ter menor consciência de grupo. Fascinado pela
preocupação monetária, a ele pouco importa o que ocor-
re com a sua comunidade e muito menos com a socieda-
GH>@2HJRtVPRGHVHQIUHDGRSRGHDWLQJLUXPQ~PHUR
H[SUHVVLYRGHSHVVRDVHDWpDWUDYpVGHODVLQÁXHQFLDUR
destino de nações, partindo da ausência de conduta vir-
tuosa de minorias poderosas, preocupadas apenas com
105
 VHXVOXFURV>@6DEHPRVTXHDFRQGXWDGRVHUKXPDQR
tende ao egoísmo, repetimos, mas, para os interesses
de uma classe, de toda uma sociedade, é preciso que se
acomode às normas, porque estas devem estar apoiadas
em princípios de virtude. Como só a atitude virtuosa tem
condições de garantir o bem comum, a Ética tem sido o
caminho justo, adequado, para o benefício geral” 11.
V - O trabalho desenvolvido pelo servidor público pe-
rante a comunidade deve ser entendido como acrés-
cimo ao seu próprio bem-estar, já que, como cidadão,
integrante da sociedade, o êxito desse trabalho pode
VHUFRQVLGHUDGRFRPRVHXPDLRUSDWULP{QLR
O cidadão paga impostos e demais tributos apenas
para que o Estado garanta a ele a prestação do melhor
serviço público possível, isto é, a manutenção de uma so-
ciedade justa e bem estruturada. O mesmo dinheiro que
sai dos bolsos do cidadão, inclusive do próprio servidor
público, é o que remunera os serviços por ele prestados.
Por isso, agir contra a moral é insultante, mais que um
aproveitamento da máquina estatal, é um desrespeito
ao cidadão honesto que paga parte do que recebe ao
Estado.
Assim, para bem aplicar o Direito é preciso agir con-
forme a moralidade administrativa, sob pena de mais que
violar a lei, também desrespeitar o bem comum e preju-
dicar a sociedade como um todo - inclusive a si próprio.
No mais, chama-se atenção à vedação de que o ser-
vidor receba do particular qualquer verba extra: sua
remuneração já é paga pelo particular, por meio dos im-
postos, não devendo pretender mais do que aquilo. Isto
QmRVLJQLÀFDTXHRSDWULP{QLRGRVHUYLGRUVHMDDSHQDVR
seu salário - há um patrimônio inerente à boa prestação
do serviço, proporcionando a melhoria da sociedade em
que vive.
VI - A função pública deve ser tida como exercício
SURÀVVLRQDOHSRUWDQWRVHLQWHJUDQDYLGDSDUWLFXODU
de cada servidor público. Assim, os fatos e atos veri-
ÀFDGRVQDFRQGXWDGRGLDDGLDHPVXDYLGDSULYDGD
poderão acrescer ou diminuir o seu bom conceito na
vida funcional.
Reiterando o que foi dito no inciso I, o Código de Éti-
ca lembra que um funcionário público carrega consigo a
imagem da administração pública, ou seja, não é servi-
dor público apenas quando está desempenhando suas
funções, mas o tempo todo. Por isso, não importa ser o
melhor funcionário público da repartição se a vida parti-
cular estiver devassada, isto é, se não agir com discrição,
coerência, compostura e moralidade também na vida
particular. Isso implica em ser um bom pai/mãe, uma
pessoa livre de vícios, um cidadão reservado e cumpridor
de seus deveres sociais.
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
VII - Salvo os casos de segurança nacional, inves-
tigações policiais ou interesse superior do Estado e
da Administração Pública, a serem preservados em
processo previamente declarado sigiloso, nos termos
da lei, a publicidade de qualquer ato administrativo
FRQVWLWXLUHTXLVLWRGHHÀFiFLDHPRUDOLGDGHHQVHMDQGR
sua omissão comprometimento ético contra o bem co-
mum, imputável a quem a negar.
116É$QW{QLR/RSHVGHeWLFDSURÀVVLRQDO. 9. ed. São Paulo: Atlas,
2010.
106
Como visto, a publicidade é um princípio basilar da
administração pública, ao lado da moralidade. Como tal,
caminha lado a lado com ela. Não cabe ao servidor pú-
blico negar o acesso à informação por parte do cidadão,
salvo em situações especiais. Nota-se que “quando be-
QHItFLRVPRUDLVVHID]HPH[LJtYHLVHVSHFLÀFDPHQWHSDUD
um desempenho de labor, forçoso é cumpri-los; só po-
GHPRVMXVWLÀFDURQmRFXPSULPHQWRTXDQGRIDWRUHVGH
ordem muito superior o possam impedir, pois o descum-
primento será sempre uma lesão à consciência ética” 12.
FIQUE ATENTO!
O dispositivo autoriza que os atos adminis-
trativos não sejam públicos em situações ex-
cepcionais, quais sejam segurança nacional,
investigações policiais e interesse superior
do Estado e da Administração Pública.
VIII - Toda pessoa tem direito à verdade. O servidor
não pode omiti-la ou falseá-la, ainda que contrária
aos interesses da própria pessoa interessada ou da Ad-
ministração Pública. Nenhum Estado pode crescer ou
estabilizar-se sobre o poder corruptivo do hábito do
erro, da opressão ou da mentira, que sempre aniqui-
lam até mesmo a dignidade humana quanto mais a
de uma Nação.
Mentir é uma atitude contrária à moralidade espe-
rada do servidor público, ainda mais se tal mentira se
referir à função desempenhada, por exemplo, negando
a prática de um ato ou informando erroneamente um ci-
dadão. Não existe uma hipótese em que mentir é aceito:
não importa se dizer a verdade implicará em prejuízo
à Administração Pública.
Se o Estado errar, e isso pode acontecer, não deverá
se eximir de seu erro com base em uma mentira, pois isto
ofende a integridade dos cidadãos e da própria Nação.
Para ser um bom país, não é preciso se fundar em erros
ou mentiras, mas sim se esforçar ao máximo para evitá-
-los e corrigi-los.
IX - A cortesia, a boa vontade, o cuidado e o tempo
dedicados ao serviço público caracterizam o esforço
pela disciplina. Tratar mal uma pessoa que paga seus
WULEXWRV GLUHWD RX LQGLUHWDPHQWH VLJQLÀFD FDXVDUOKH
dano moral. Da mesma forma, causar dano a qual-
TXHUEHPSHUWHQFHQWHDRSDWULP{QLRS~EOLFRGHWHULR-
rando-o, por descuido ou má vontade, não constitui
apenas uma ofensa ao equipamento e às instalações
ou ao Estado, mas a todos os homens de boa vontade
que dedicaram sua inteligência, seu tempo, suas espe-
ranças e seus esforços para construí-los.
Quem nunca chegou a uma repartição pública ou
cartório e recebeu um tratamento ruim por parte de um
IXQFLRQiULR",QIHOL]PHQWHHVWDpXPDDWLWXGHFRPXPQR
serviço público. Contudo, o esperado do servidor é que
ele atenda aos cidadãos com atenção e boa vontade,
fazendo tudo o possível para ajudá-lo, despendendo o
tempo necessário e tomando as devidas cautelas.
126É$QW{QLR/RSHVGHeWLFDSURÀVVLRQDO. 9. ed. São Paulo: Atlas,
2010.
 O instituto da responsabilidade civil é parte inte-
grante do direito obrigacional, uma vez que a principal
consequência da prática de um ato ilícito é a obrigação
que gera para o seu auto de reparar o dano, mediante o
pagamento de indenização que se refere às perdas e da-
QRV$ÀQDOTXHPSUDWLFDXPDWRRXLQFRUUHHPRPLVVmR
que gere dano deve suportar as consequências jurídicas
decorrentes, restaurando-se o equilíbrio social.13
A responsabilidade civil, assim, difere-se da penal,
podendo recair sobre os herdeiros do autor do ilícito até
RVOLPLWHVGDKHUDQoDHPERUDH[LVWDPUHÁH[RVQDDomR
que apure a responsabilidade civil conforme o resultado
na esfera penal (por exemplo, uma absolvição por nega-
tiva de autoria impede a condenação na esfera cível, ao
passo que uma absolvição por falta de provas não o faz).
Genericamente, os elementos da responsabilidade ci-
vil se encontram no art. 186 do Código Civil: “aquele que,
por ação ou omissão voluntária, negligência ou impru-
dência, violar direito e causar dano a outrem, ainda que
exclusivamente moral, comete ato ilícito”. Este é o artigo
central do instituto da responsabilidade civil, que tem
como elementos: ação ou omissão voluntária (agir como
não se deve ou deixar de agir como se deve), culpa ou
dolo do agente (dolo é a vontade de cometer uma viola-
ção de direito e culpa é a falta de diligência), nexo causal
(relação de causa e efeito entre a ação/omissão e o dano
causado) e dano (dano é o prejuízo sofrido pelo agente,
que pode ser individual ou coletivo, moral ou material,
econômico e não econômico).
Prevê o artigo 37, §6° da Constituição Federal: “As
pessoas jurídicas de direito público e as de direito priva-
do prestadoras de serviços públicos responderão pelos
danos que seus agentes, nessa qualidade, causarem a
terceiros, assegurado o direito de regresso contra o res-
ponsável nos casos de dolo ou culpa”. Este artigo deixa
clara a formação de uma relação jurídica autônoma en-
tre o Estado e o agente público que causou o dano no
desempenho de suas funções. Nesta relação, a respon-
sabilidade civil será subjetiva, ou seja, caberá ao Estado
provar a culpa do agente pelo dano causado, ao qual foi
anteriormente condenado a reparar. Direito de regresso
é justamente o direito de acionar o causador direto do
dano para obter de volta aquilo que pagou à vítima, con-
siderada a existência de uma relação obrigacional que se
forma entre a vítima e a instituição que o agente compõe.
Assim, o Estado responde pelos danos que seu agen-
te causar aos membros da sociedade, mas se este agente
agiu com dolo ou culpa deverá ressarcir o Estado do que foi
pago à vítima. O agente causará danos ao praticar condutas
incompatíveis com o comportamento ético dele esperado.14
A responsabilidade civil do servidor exige prévio pro-
cesso administrativo disciplinar no qual seja assegurado
contraditório e ampla defesa.
Trata-se de responsabilidade civil subjetiva ou com
culpa. Havendo ação ou omissão com culpa do servidor
que gere dano ao erário (Administração) ou a terceiro
(administrado), o servidor terá o dever de indenizar.
13 GONÇALVES, Carlos Roberto. Responsabilidade Civil. 9. ed. São
Paulo: Saraiva, 2005.
1463,7=&296.<&HOVRDireito Administrativo. 13. ed. São Paulo:
Método, 2011.
Mais do que incômodo, maltratar um cidadão que
busca atendimento pode caracterizar dano moral, isto
é, gerar tamanho abalo emocional e psicológico que im-
plique num dano. Apesar deste dano não ser econômico,
isto é, de a dor causada não ter meio de compensação
ÀQDQFHLURTXHDUHSDUHRMXL]HVWDEHOHFHUiXPYDORUTXH
a compense razoavelmente.
Por sua vez, deteriorar o patrimônio público caracteri-
za dano material1RFDVRKiXPFRUUHVSRQGHQWHÀQDQ-
ceiro direto, de modo que a condenação será no sentido
de pagar ao Estado o equivalente ao bem destruído ou
deteriorado.
X - Deixar o servidor público qualquer pessoa à es-
pera de solução que compete ao setor em que exerça
VXDVIXQo}HVSHUPLWLQGRDIRUPDomRGHORQJDVÀODV
ou qualquer outra espécie de atraso na prestação do
serviço, não caracteriza apenas atitude contra a ética
ou ato de desumanidade, mas principalmente grave
dano moral aos usuários dos serviços públicos.
Este inciso é um desdobramento do inciso anterior,
GHVFUHYHQGRXPWLSRHVSHFtÀFRGHFRQGXWDLPRUDOFRPUH-
lação ao usuário do serviço público, qual seja a de deixá-lo
esperando por atendimento que seja de sua competência.
Claro, a espera é algo natural, notadamente quando o aten-
dimento estiver sobrecarregado. O que o inciso pretende
YHWDUpTXHDVÀODVVHDORQJXHPTXDQGRRVHUYLGRUHQUROD
QRDWHQGLPHQWRHQÀPDJHFRPSUHJXLoDHGHVkQLPR
XI - O servidor deve prestar toda a sua atenção às
ordens legais de seus superiores, velando atentamen-
te por seu cumprimento, e, assim, evitando a conduta
negligente. Os repetidos erros, o descaso e o acúmulo
de desvios tornam-se, às vezes, difíceis de corrigir e
caracterizam até mesmo imprudência no desempenho
da função pública.
Dentro do serviço público há uma hierarquia, que
deve ser obedecida para a boa execução das atividades.
Seria uma desordem se todos mandassem e se cada qual
decidisse que função iria desempenhar. Por isso, cabe
o respeito ao que o superior determina, executando as
funções da melhor forma possível.
“A razão pela qual se exige uma disciplina do homem
em seu grupo repousa no fato de que as associações
possuem, por suas naturezas, uma necessidade de equi-
líbrio que só se encontra quando a autonomia dos seres
VHFRRUGHQDQDÀQDOLGDGHGRWRGReDOHLGRVVLVWHPDV
que se torna imperiosa, do átomo às galáxias, de cada in-
GLYtGXRDWpVXDVRFLHGDGH>@&DGDVHUDVVLPFRPRDVR-
PDWyULDGHOHVHPFODVVHSURÀVVLRQDOWHPVHXFRPSRUWD-
PHQWRHVSHFtÀFRJXLDGRSHODFDUDFWHUtVWLFDGRWUDEDOKR
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
H[HFXWDGR &DGD FRQMXQWR GH SURÀVVLRQDLV GHYH VHJXLU
uma ordem que permita a evolução harmônica do traba-
lho de todos, a partir da conduta de cada um, através de
uma tutela no trabalho que conduza a regularização do
individualismo perante o coletivo” 15.
Negligência é a omissão no agir como se deve, isto é,
é deixar de fazer aquilo que lhe foi atribuído. As condutas
negligentes devem ser evitadas, de modo que os erros
sejam minimizados, a atenção seja uma marca do serviço
156É$QW{QLR/RSHVGHeWLFDSURÀVVLRQDO. 9. ed. São Paulo: Atlas,
2010.
107
 e a retidão algo sempre presente. Imprudência, por sua
vez, é o agir sem cuidado, sem zelo, causando prejuízo
ao serviço público.
;,,7RGDDXVrQFLDLQMXVWLÀFDGDGRVHUYLGRUGHVHXOR-
cal de trabalho é fator de desmoralização do serviço
público, o que quase sempre conduz à desordem nas
relações humanas.
O servidor público tem obrigação de comparecer reli-
giosamente em seu local de trabalho no horário determi-
nado. Todas as ausências devem ser evitadas e, quando
LQHYLWiYHLVGHYHPVHUMXVWLÀFDGDV
2V GHPDLV IXQFLRQiULRV H D VRFLHGDGH VHPSUH À-
cam atentos às atitudes do servidor público e qualquer
percepção de relaxo no desempenho das funções será
observada, notadamente no que tange a ausências fre-
quentes.
XIII - O servidor que trabalha em harmonia com a
estrutura organizacional, respeitando seus colegas e
cada concidadão, colabora e de todos pode receber
colaboração, pois sua atividade pública é a grande
oportunidade para o crescimento e o engrandecimen-
to da Nação.
O bom desempenho das funções ao agir conforme o
esperado pela sociedade implica numa boa imagem do
servidor público, o que permite que ele receba apoio dos
demais quando realmente precisar.
´e LQHTXtYRFR TXH R WUDEDOKR LQGLYLGXDO LQÁXHQFLD
H UHFHEH LQÁXrQFLDV GR PHLR RQGH p SUDWLFDGR 1mR p
SRLV VRPHQWH HP VHX JUXSR TXH R SURÀVVLRQDO Gi VXD
contribuição ou a sonega. Quando adquire a consciência
do valor social de sua ação, da vontade volvida ao geral,
pode realizar importantes feitos que alcançam repercus-
são ampla” 16.
#FicaDica
As regras deontológicas do Código de Ética
trazem uma concepção abrangente de de-
veres comportamentais do servidor público,
que adiante são aprofundadas de forma
PDLVHVSHFtÀFDQRLQFLVR;,9
Seção II
Dos Principais Deveres do Servidor Público
XIV - São deveres fundamentais do servidor público:
Embora se trate de outra seção do Código de Ética, há
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
continuidade no tratamento do agir moral esperado
do servidor público. No caso, são elencados alguns de-
veres essenciais que devem ser obedecidos.
“Todas as capacidades necessárias ou exigíveis para
R GHVHPSHQKR HÀFD] GD SURÀVVmR VmR GHYHUHV pWLFRV
6HQGRRSURSyVLWRGRH[HUFtFLRSURÀVVLRQDODSUHVWDomR
de uma utilidade a terceiros, todas as qualidades perti-
nentes à satisfação da necessidade, de quem requer a
tarefa, passam a ser uma obrigação perante o desempe-
166É$QW{QLR/RSHVGHeWLFDSURÀVVLRQDO. 9. ed. São Paulo: Atlas,
2010.
108
nho. Logo, um complexo de deveres envolve a vida pro-
ÀVVLRQDOVRERVkQJXORVGDFRQGXWDDVHUVHJXLGDSDUDD
execução de um trabalho” 17.
a) desempenhar, a tempo, as atribuições do cargo,
função ou emprego público de que seja titular;
Cabe ao servidor público desempenhar todas as atri-
buições inerentes à posição de que seja titular.
b) exercer suas atribuições com rapidez, perfeição e
UHQGLPHQWRSRQGRÀPRXSURFXUDQGRSULRULWDULD-
mente resolver situações procrastinatórias, prin-
FLSDOPHQWH GLDQWH GH ÀODV RX GH TXDOTXHU RXWUD
espécie de atraso na prestação dos serviços pelo
VHWRUHPTXHH[HUoDVXDVDWULEXLo}HVFRPRÀPGH
evitar dano moral ao usuário;
O desempenho de funções deve se dar de forma
HÀFLHQWH 6LWXDo}HV SURFUDVWLQDWyULDV VmR DTXHODV TXH
adiam a prestação do serviço público. Procrastinar signi-
ÀFDHQURODUDGLDUIXJLUDRGHYHUGHSUHVWDURVHUYLoROHU-
dear. Cabe ao servidor público não deixar para amanhã o
que pode fazer no dia e agilizar ainda mais o seu serviço
TXDQGRKRXYHUDF~PXORGHWUDEDOKRRXGHÀODVLQFOXVLYH
para evitar dano moral ao cidadão.
c) ser probo, reto, leal e justo, demonstrando toda a
integridade do seu caráter, escolhendo sempre,
quando estiver diante de duas opções, a melhor e
a mais vantajosa para o bem comum;
Honestidade, retidão, lealdade e justiça são valores
PRUDLV FRQVROLGDGRV QD VRFLHGDGH UHÁHWLQGR R FDUiWHU
da pessoa. O servidor público deve erigir tais valores,
sempre fazendo a melhor escolha para a coletividade.
d) jamais retardar qualquer prestação de contas, con-
dição essencial da gestão dos bens, direitos e ser-
viços da coletividade a seu cargo;
Prestar contas é uma atitude obrigatória por parte de
todos aqueles que cuidam de algo que não lhe perten-
ce. No caso, o servidor público cuida do patrimônio do
Estado. Por isso, sempre deverá prestar contas a respeito
deste patrimônio, relatando a sua situação e garantindo
que ele seja preservado.
e) tratar cuidadosamente os usuários dos serviços
aperfeiçoando o processo de comunicação e con-
tato com o público;
A atitude ética esperada do servidor público consis-
te em exercer suas funções de forma adequada, sempre
atendendo da melhor forma possível os usuários.
f) ter consciência de que seu trabalho é regido por
princípios éticos que se materializam na adequada
prestação dos serviços públicos;
Os funcionários públicos nunca podem perder de vis-
ta o dever ético que eles possuem com relação à socie-
dade como um todo, que é o de respeito à moralidade
insculpida no texto constitucional. “A consciência ética
busca ser cidadã e, por isso, faz da honestidade pessoal
um caminho certo para a ética pública. Vivendo numa
República, estamos tratando da ‘coisa pública’, do que é
de todos; isso requer vida administrativa e política trans-
parente, numa disposição a colocar-se a serviço de toda
a coletividade”18.
176É$QW{QLR/RSHVGHeWLFDSURÀVVLRQDO. 9. ed. São Paulo: Atlas,
2010.
18 AGOSTINI, Frei Nilo. Ética: diálogo e compromisso. São Paulo:
FTD, 2010.
 g) ser cortês, ter urbanidade, disponibilidade e aten-
ção, respeitando a capacidade e as limitações in-
dividuais de todos os usuários do serviço público,
sem qualquer espécie de preconceito ou distinção
de raça, sexo, nacionalidade, cor, idade, religião,
cunho político e posição social, abstendo-se, dessa
forma, de causar-lhes dano moral;
Para bem atender os usuários, é preciso tratá-los com
igualdade, sem preconceitos de qualquer natureza. Vale
lembrar que o tratamento preconceituoso e mal-educa-
do caracteriza dano moral, cabendo reparação.
h) ter respeito à hierarquia, porém sem nenhum te-
mor de representar contra qualquer comprometi-
mento indevido da estrutura em que se funda o
Poder Estatal;
i) resistir a todas as pressões de superiores hierár-
quicos, de contratantes, interessados e outros que
visem obter quaisquer favores, benesses ou vanta-
gens indevidas em decorrência de ações imorais,
ilegais ou aéticas e denunciá-las;
O respeito à hierarquia é algo necessário ao setor pú-
blico, pois se ele não existisse as atividades seriam de-
VHPSHQKDGDVGHIRUPDGHVRUJDQL]DGDORJRLQHÀFLHQWH
,VVRQmRVLJQLÀFDFRQWXGRTXHRVHUYLGRUGHYDREHGH-
cer a todas as ordens sem questioná-las, notadamente
quando perceber que a atitude de seu superior contraria
os interesses do bem comum, nem que deva ter medo
de denunciar atitudes antiéticas de seus superiores ou
colegas.
São atitudes que não podem ser aceitas por parte dos
superiores ou de pessoas que contratem ou busquem
serviços do poder público: obtenção de favores, benefí-
cios ou vantagens indevidas, imorais, ilegais ou antiéticas.
Ao se deparar com estas atitudes, deverá denunciá-las.
j) zelar, no exercício do direito de greve, pelas exigên-
FLDVHVSHFtÀFDVGDGHIHVDGDYLGDHGDVHJXUDQoD
coletiva;
O Supremo Tribunal Federal decidiu que os servidores
públicos possuem o direito de greve, devendo se aten-
tar pela preservação da sociedade quando exercê-lo. En-
TXDQWRQmRIRUHODERUDGDXPDOHJLVODomRHVSHFtÀFDSDUD
os funcionários públicos, deverá ser obedecida a lei geral
de greve para os funcionários privados, qual seja a Lei n°
7.783/89 (Mandado de Injunção nº 20).
l) ser assíduo e frequente ao serviço, na certeza de que
sua ausência provoca danos ao trabalho ordenado,
UHÁHWLQGRQHJDWLYDPHQWHHPWRGRRVLVWHPD t) exercer com estrita moderação as prerrogativas
m) comunicar imediatamente a seus superiores todo e
qualquer ato ou fato contrário ao interesse público,
exigindo as providências cabíveis;
n) manter limpo e em perfeita ordem o local de tra-
balho, seguindo os métodos mais adequados à sua
organização e distribuição;
Os três incisos acima reiteram deveres constantemen-
te enumerados pelo Código de Ética como o de com-
parecimento assíduo e pontual no local de trabalho, o
de comunicação de atos contrários ao interesse públi-
co (inclusive os praticados por seus superiores) e o de
preservação do local de trabalho (mantendo-o limpo e
organizado).
o) participar dos movimentos e estudos que se rela-
cionem com a melhoria do exercício de suas fun-
ções, tendo por escopo a realização do bem co-
mum;
Frequentemente, são promovidos cursos de aperfei-
çoamento pela própria instituição, sem contar aqueles
disponibilizados por faculdades e cursos técnicos. Cabe
DRVHUYLGRUS~EOLFRSDUWLFLSDUVHPSUHTXHIRUEHQpÀFRj
melhoria de suas funções.
´2YDORUGRH[HUFtFLRSURÀVVLRQDOWHQGHDDXPHQWDUj
PHGLGDTXHRSURÀVVLRQDOWDPEpPDXPHQWDUVXDFXOWX-
ra, especialmente em ramos do saber aplicáveis a todos
RVGHPDLVFRPRVmRRVUHODWLYRVjVFXOWXUDVÀORVyÀFDV
matemáticas e históricas. Uma classe que se sustenta em
elites cultas te garantida sua posição social, porque se
habilita às lideranças e aos postos de comando no po-
der. A especialização tem sua utilidade, seu valor, sendo
LPSRVVtYHOQHJDUWDOHYLGrQFLD>@µ19.
p) apresentar-se ao trabalho com vestimentas ade-
quadas ao exercício da função;
$URXSDYHVWLGDSHORVHUYLGRUS~EOLFRWDPEpPUHÁH-
te sua autoridade moral no exercício das funções. Por
exemplo, é absurdo chegar ao local de trabalho utilizan-
GREHUPXGDHFKLQHORUHÁHWLQGRXPD LPDJHP GHGHV-
caso do serviço público. As roupas devem ser sóbrias,
compatíveis com a seriedade esperada da Administração
Pública e de seus funcionários.
q) manter-se atualizado com as instruções, as nor-
mas de serviço e a legislação pertinentes ao órgão
onde exerce suas funções;
A regulamentação das funções exercidas pelos ór-
gãos administrativos está sempre mudando, cabendo ao
servidor público se manter atualizado.
r) cumprir, de acordo com as normas do serviço e as
instruções superiores, as tarefas de seu cargo ou função,
tanto quanto possível, com critério, segurança e rapidez,
mantendo tudo sempre em boa ordem.
$DOtQHDUHÁHWHXPDVtQWHVHGRDJLUPRUDOHVSHUDGR
GR VHUYLGRU S~EOLFR UHÁHWLQGR D SUHVWDomR GR VHUYLoR
FRP HÀFLrQFLD H UHVSHLWR j OHL DWHQGHQGR DR EHP FR-
mum.
V IDFLOLWDUDÀVFDOL]DomRGHWRGRVDWRVRXVHUYLoRVSRU
quem de direito;
$V DWLYLGDGHV GH ÀVFDOL]DomR VmR XVXDLV QR VHUYLoR
S~EOLFR H SRU LVVR RV ÀFDLV GHYHP VHU EHP DWHQGLGRV
cabendo ao servidor demonstrar que as atividades atri-
buídas estão sendo prestadas conforme a lei determina.
funcionais que lhe sejam atribuídas, abstendo-se
de fazê-lo contrariamente aos legítimos interesses
dos usuários do serviço público e dos jurisdiciona-
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
dos administrativos;
Prerrogativas funcionais são garantias atribuídas pela
lei ao servidor público para que ele possa bem desempe-
nhar suas funções. Não cabe exercê-las a torto e direito,
é preciso ter razoabilidade, moderação. Assim, quando
invocá-las, o servidor público será levado a sério.
u) abster-se, de forma absoluta, de exercer sua fun-
omRSRGHURXDXWRULGDGHFRPÀQDOLGDGHHVWUDQKD
ao interesse público, mesmo que observando as
196É$QW{QLR/RSHVGHeWLFDSURÀVVLRQDO. 9. ed. São Paulo: Atlas,
2010.
109
 formalidades legais e não cometendo qualquer
violação expressa à lei;
O servidor público deve agir conforme a lei determi-
na, observando-a estritamente, preservando assim os in-
teresses da sociedade.
v) divulgar e informar a todos os integrantes da sua
classe sobre a existência deste Código de Ética, es-
timulando o seu integral cumprimento.
O Código de Ética é o principal instrumento jurídico
que trata das atitudes do servidor público esperadas e
vedadas. É preciso obedecer suas diretrizes e aconselhar
a sua leitura àqueles que o desconheçam.
Seção III
Das Vedações ao Servidor Público
XV - É vedado ao servidor público;
Nesta seção, são descritas algumas atitudes que con-
trariam as diretrizes do Código de Ética. Trata-se de um rol
H[HPSOLÀFDWLYRRXVHMDTXHSRGHVHUDPSOLDGRSRUXPMXt]R
de interpretação das regras éticas até então estudadas.
#FicaDica
Não será necessário gravar todas estas regras
se o candidato se atentar ao fato de que elas
se contrapõem às atitudes corretas até en-
tão estudadas. Por óbvio, não agir da forma
estabelecida caracteriza violação dos deveres
éticos, o que é proibido.
a) o uso do cargo ou função, facilidades, amizades,
WHPSRSRVLomRHLQÁXrQFLDVSDUDREWHUTXDOTXHU
favorecimento, para si ou para outrem;
O cargo público é para a sociedade, não para o indi-
YtGXR 3RU LVVR HOH QmR SRGH VH EHQHÀFLDU GHOH LQGHYL-
damente. A esta descrição corresponde o tipo criminal
da corrupção passiva, prescrito no Código Penal em seu
artigo 317 nos seguintes termos:
Corrupção passiva
Art. 317 - Solicitar ou receber, para si ou para outrem,
direta ou indiretamente, ainda que fora da função ou
antes de assumi-la, mas em razão dela, vantagem in-
devida, ou aceitar promessa de tal vantagem: Pena -
reclusão, de 2 (dois) a 12 (doze) anos, e multa.
b) prejudicar deliberadamente a reputação de outros
servidores ou de cidadãos que deles dependam;
Causar intrigas no trabalho, fazer fofocas e se negar a
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
ajudar os demais cidadãos que busquem atendimento é
uma clara violação ao dever ético.
c) ser, em função de seu espírito de solidariedade,
conivente com erro ou infração a este Código de
eWLFDRXDR&yGLJRGHeWLFDGHVXDSURÀVVmR Art. 313-A. Inserir ou facilitar, o funcionário autoriza-
Como visto, é dever do servidor público denunciar
aqueles que desrespeitem o Código de Ética, bem como
obedecê-lo estritamente. Não deve pensar que cobrir
o erro do outro é algo solidário, porque todos os erros
cometidos numa função pública são prejudiciais à socie-
dade.
110
G  XVDU GH DUWLItFLRV SDUD SURFUDVWLQDU RX GLÀFXOWDU R
exercício regular de direito por qualquer pessoa,
causando-lhe dano moral ou material;
O trabalho não deve ser adiado, mas sim prestado de
IRUPDUiSLGDHHÀFD]VRESHQDGHFDXVDUGDQRPRUDORX
material aos usuários e ao Estado.
Na esfera penal, pode incidir no crime de prevarica-
ção (art. 319, CP):
Prevaricação
Art. 319. Retardar ou deixar de praticar, indevidamen-
te, ato de ofício, ou praticá-lo contra disposição ex-
pressa de lei, para satisfazer interesse ou sentimento
pessoal:
Pena - detenção, de três meses a um ano, e multa.
H GHL[DUGHXWLOL]DURVDYDQoRVWpFQLFRVHFLHQWtÀFRV
ao seu alcance ou do seu conhecimento para aten-
dimento do seu mister;
A incorporação da tecnologia aos serviços públicos,
aproximando-o da sociedade, é chamada de governança
eletrônica. Cabe ao servidor público saber lidar bem com
tais tecnologias, pois elas melhoram a qualidade do ser-
viço prestado.
f) permitir que perseguições, simpatias, antipatias,
caprichos, paixões ou interesses de ordem pessoal
LQWHUÀUDPQRWUDWRFRPRS~EOLFRFRPRVMXULVGL-
cionados administrativos ou com colegas hierar-
quicamente superiores ou inferiores;
O funcionário público deve agir com impessoalidade
na prestação do serviço, tratando todas as pessoas igual-
mente, tanto os usuários quanto os colegas de trabalho.
g) pleitear, solicitar, provocar, sugerir ou receber qual-
TXHUWLSRGHDMXGDÀQDQFHLUDJUDWLÀFDomRSUrPLR
comissão, doação ou vantagem de qualquer es-
pécie, para si, familiares ou qualquer pessoa, para
RFXPSULPHQWRGDVXDPLVVmRRXSDUDLQÁXHQFLDU
RXWURVHUYLGRUSDUDRPHVPRÀP
A remuneração do servidor público já é paga pelo
Estado, fomentada pelos tributos do contribuinte. Não
cabe ao servidor buscar bônus indevidos pela prestação
de seus serviços, seja solicitando (caso que caracteriza
crime de corrupção - art. 317, CP), seja exigindo (restan-
do presente o crime de concussão - art. 316, CP). Caso o
faça, se sujeitará às penas cíveis, penais e administrativas.
h) alterar ou deturpar o teor de documentos que deva
encaminhar para providências;
Caso o faça, além das sanções cíveis e administrativas,
incorre na prática do crime de alterar ou deturpar (mo-
GLÀFDUDOWHUDUSDUDSLRUGHVÀJXUDUFRUURPSHUDGXOWHUDU 
GDGRVGHGRFXPHQWRVSRGHFRQÀJXUDURFULPHSUHYLVWR
no artigo 313-A, do Código Penal:
Inserção de dados falsos em sistema de informações
do, a inserção de dados falsos, alterar ou excluir in-
devidamente dados corretos nos sistemas informati-
zados ou bancos de dados da Administração Pública
FRPRÀPGHREWHUYDQWDJHPLQGHYLGDSDUDVLRXSDUD
outrem ou para causar dano: Pena - reclusão, de 2
(dois) a 12 (doze) anos, e multa.
 i) iludir ou tentar iludir qualquer pessoa que necessite
do atendimento em serviços públicos;
Como visto, o funcionário público deve atender com
HÀFLrQFLDRXVXiULRGRVHUYLoRSUHVWDQGRWRGDVDVLQIRU-
mações da maneira mais correta e verdadeira possível,
sem mentiras ou ilusões.
j) desviar servidor público para atendimento a inte-
resse particular;
Todos os servidores públicos são contratados pelo Es-
tado, devendo prestar serviços que atendam ao seu inte-
resse. Por isso, um servidor não pode pedir ao seu subor-
dinado que lhe preste serviços particulares, por exemplo,
pagar uma conta pessoal em agência bancária, telefonar
para consultórios para agendar consultas, fazer compras
num supermercado.
l) retirar da repartição pública, sem estar legalmen-
te autorizado, qualquer documento, livro ou bem
pertencente ao patrimônio público;
Os bens que se encontram no local de trabalho per-
tencem à máquina estatal e devem ser utilizados exclu-
sivamente para a prestação do serviço público, não po-
GHQGRRIXQFLRQiULRUHWLUiORVGHOi6HRÀ]HUUHVSRQGH
civil e administrativamente, bem como criminalmente
por peculato (art. 312, CP).
Peculato
Art. 312 - Apropriar-se o funcionário público de di-
nheiro, valor ou qualquer outro bem móvel, público ou
particular, de que tem a posse em razão do cargo, ou
desviá-lo, em proveito próprio ou alheio:
Pena - reclusão, de dois a doze anos, e multa.
§ 1º - Aplica-se a mesma pena, se o funcionário pú-
blico, embora não tendo a posse do dinheiro, valor ou
bem, o subtrai, ou concorre para que seja subtraído,
em proveito próprio ou alheio, valendo-se de facili-
dade que lhe proporciona a qualidade de funcionário.
Peculato caracteriza-se pela subtração ou desvio, por
DEXVRGHFRQÀDQoDGHGLQKHLURRXGHFRLVDPyYHODSUH-
ciável economicamente, para proveito próprio ou alheio,
por servidor público que o administra ou guarda.
m) fazer uso de informações privilegiadas obtidas no
âmbito interno de seu serviço, em benefício pró-
prio, de parentes, de amigos ou de terceiros;
As informações que são acessadas pelo funcionário
público somente devem ser aproveitadas para o bom
desempenho das funções. Não cabe fazer fofocas, ainda
que sem nenhum interesse de obter privilégio econômi-
co, ou seja, apenas para aparentar importância por mera
vaidade pessoal. É possível que caracterize crime de vio-
lação de sigilo funcional, pois utilizar-se de informações
obtidas no âmbito interno da administração, nos casos
em que deva ser guardado sigilo pode caracterizar crime,
previsto no artigo 325, do Código Penal:
Violação de sigilo funcional
Art. 325 - Revelar fato de que tem ciência em razão do
cargo e que deva permanecer em segredo, ou facilitar-
-lhe a revelação:
Pena - detenção, de seis meses a dois anos, ou multa,
se o fato não constitui crime mais grave.
n) apresentar-se embriagado no serviço ou fora de-
lehabitualmente;
Trata-se de ato típico de falta de decoro e retidão,
valores morais inerentes à boa prestação do serviço pú-
blico.
o) dar o seu concurso a qualquer instituição que aten-
te contra a moral, a honestidade ou a dignidade da
pessoa humana;
S H[HUFHUDWLYLGDGHSURÀVVLRQDODpWLFDRXOLJDURVHX
nome a empreendimentos de cunho duvidoso.
O servidor público, seja na vida privada, seja no exer-
FtFLR GDV IXQo}HV QmR GHYH VH ÀOLDU D LQVWLWXLo}HV TXH
contrariem a moral, por exemplo, que incitem o precon-
FHLWRHDGHVRUGHPS~EOLFD$ÀQDORVHUYLGRUS~EOLFRp
XPHVSHOKRSDUDDVRFLHGDGHGHYHQGRUHÁHWLUVHXVYDOR-
res tradicionais.
CAPÍTULO II
DAS COMISSÕES DE ÉTICA
XVI - Em todos os órgãos e entidades da Adminis-
tração Pública Federal direta, indireta autárquica e
fundacional, ou em qualquer órgão ou entidade que
exerça atribuições delegadas pelo poder público, de-
verá ser criada uma Comissão de Ética, encarregada
GHRULHQWDUHDFRQVHOKDUVREUHDpWLFDSURÀVVLRQDOGR
servidor, no tratamento com as pessoas e com o pa-
WULP{QLRS~EOLFRFRPSHWLQGROKHFRQKHFHUFRQFUHWD-
mente de imputação ou de procedimento suscetível de
censura.
“Estabelecido um código de ética, para uma classe,
cada indivíduo a ele passa a subordinar-se, sob pena de
incorrer em transgressão, punível pelo órgão competen-
WHLQFXPELGRGHÀVFDOL]DURH[HUFtFLRSURÀVVLRQDO>@$
ÀVFDOL]DomR GR H[HUFtFLR GD SURÀVVmR SHORV yUJmRV GH
classe compreende as fases preventiva (ou educacional)
H H[HFXWLYD RX GH GLUHWD YHULÀFDomR GD TXDOLGDGH GDV
práticas). Grande parte dos erros cometidos derivam-se
em parte do pouco conhecimento sobre a conduta, ou
VHMDGDHGXFDomRLQVXÀFLHQWHHRXWUDSDUWHEHPPHQRU
deriva-se de atos propositadamente praticados. Os ór-
JmRVGHÀVFDOL]DomRDVVXPHPSRUFRQVHJXLQWHXPSD-
pel relevante de garantia sobre a qualidade dos serviços
SUHVWDGRVHGDFRQGXWDKXPDQDGRVSURÀVVLRQDLVµ 20.
Com efeito, as Comissões de Ética possuem função
de orientação e aconselhamento, devendo se fazer
presentes em todo órgão ou entidade da administração
direta ou indireta.
$ &RPLVVmR GH eWLFD QmR WHP SRU ÀQDOLGDGH DSOLFDU
sanções disciplinares contra os servidores Civis. Muito
pelo contrário: a sua atuação tem por princípio evitar
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
a instauração desses processos, mediante trabalho de
RULHQWDomRHDFRQVHOKDPHQWR$ÀQDOLGDGHGRFyGLJRGH
ética consiste em produzir na pessoa do servidor público
D FRQVFLrQFLD GH VXD DGHVmR jV QRUPDV pWLFRSURÀVVLR-
nais preexistentes à luz de um espírito crítico, para efeito
de facilitar a prática do cumprimento dos deveres legais
por parte de cada um e, em consequência, o resgate do
respeito ao serviço público e à dignidade social de cada
servidor. O objetivo deste código é a divulgação ampla
206É$QW{QLR/RSHVGHeWLFDSURÀVVLRQDO. 9. ed. São Paulo: Atlas,
2010.
111
 dos deveres e das vedações previstas, através de um tra-
balho de cunho educativo com os servidores públicos
federais.
XVII - Revogado pelo Decreto n° 6.029/07 (art. 25).
XVIII - À Comissão de Ética incumbe fornecer, aos or-
ganismos encarregados da execução do quadro de
carreira dos servidores, os registros sobre sua conduta
ética, para o efeito de instruir e fundamentar promo-
ções e para todos os demais procedimentos próprios
da carreira do servidor público.
Além de orientar e aconselhar, a Comissão de Ética
fornecerá as informações sobre os funcionários a ela
submetidos, tanto para instruir promoções, quanto para
alimentar processo administrativo disciplinar.
XIX a XXI - Revogados pelo Decreto n° 6.029/07 (art.
25).
XXII - A pena aplicável ao servidor público pela Co-
missão de Ética é a de censura e sua fundamentação
constará do respectivo parecer, assinado por todos os
seus integrantes, com ciência do faltoso.
A única sanção que pode ser aplicada diretamente
pela Comissão de Ética é a de censura, que é a pena
mais branda pela prática de uma conduta inadequada
que seja praticada no exercício das funções. Nos demais
casos, caberá sindicância ou processo administrativo dis-
ciplinar, sendo que a Comissão de Ética fornecerá ele-
mentos para instrução.
Censura é o poder do Estado de interditar ou restrin-
gir a livre manifestação de pensamento, oral ou escrito,
quando se considera que tal pode ameaçar a ordem pú-
blica vigente.
#FicaDica
- Todas as entidades da administração públi-
ca federal direta ou indireta devem constituir
em seu âmbito uma Comissão de Ética que
irá apurar as infrações ao Código de Ética.
- A Comissão será composta por três servi-
dores ou empregados titulares de cargo efe-
tivo ou emprego permanente.
- A constituição (quando foi criada) e a
composição (quem a compõe) da Comissão
deverão ser informadas à Secretaria da Ad-
ministração Federal da Presidência da Repú-
blica.
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
;;,9  3DUD ÀQV GH DSXUDomR GR FRPSURPHWLPHQWR
ético, entende-se por servidor público todo aquele
que, por força de lei, contrato ou de qualquer ato
jurídico, preste serviços de natureza permanente,
temporária ou excepcional, ainda que sem retribui-
omRÀQDQFHLUDGHVGHTXHOLJDGRGLUHWDRXLQGLUH-
tamente a qualquer órgão do poder estatal, como
as autarquias, as fundações públicas, as entidades
paraestatais, as empresas públicas e as sociedades
de economia mista, ou em qualquer setor onde
prevaleça o interesse do Estado.
112
Este último inciso do Código de Ética é de fundamen-
WDOLPSRUWkQFLDSDUDÀQVGHFRQFXUVRS~EOLFRSRLVGHÀQH
quem é o servidor público que se sujeita a ele.
´8PDFODVVHSURÀVVLRQDOFDUDFWHUL]DVHSHODKRPRJH-
neidade do trabalho executado, pela natureza do conhe-
cimento exigido preferencialmente para tal execução e
pela identidade de habilitação para o exercício da mes-
PD $ FODVVH SURÀVVLRQDO p SRLV XP JUXSR GHQWUR GD
VRFLHGDGHHVSHFtÀFRGHÀQLGRSRUVXDHVSHFLDOLGDGHGH
desempenho de tarefa” 21.
Elementos do conceito de servidor público:
a) Instrumento de vinculação: por força de lei (por
exemplo, prestação de serviços como jurado ou
mesário), contrato (contratação direta, sem con-
curso público, para atender a uma urgência ou
emergência) ou qualquer outro ato jurídico (é o
caso da nomeação por aprovação em concurso
S~EOLFR   HQÀP QmR LPSRUWD R LQVWUXPHQWR GD
vinculação à administração pública, desde que es-
teja realmente vinculado;
b) Serviço prestado: permanente, temporário ou ex-
cepcional - isto é, ainda que preste o serviço só
por um dia, como no caso do mesário de eleição, é
servidor público, da mesma forma que aquele que
foi aprovado em concurso público e tomou posse;
FRPRXVHPUHWULEXLomRÀQDQFHLUD - por exem-
plo, o jurado não recebe por seus serviços, mas
não deixa de ser servidor público;
c) Instituição ou órgão de prestação: ligado à admi-
nistração direta ou indireta, isto é, a qualquer órgão
que tenha algum vínculo com o poder estatal. O
conceito é o mais amplo possível, abrangendo autar-
quias, fundações públicas, empresas públicas, socie-
GDGHVGHHFRQRPLDPLVWDHQÀPTXDOTXHUHQWLGDGH
ou setor que vise atender o interesse do Estado.
EXERCÍCIOS COMENTADOS
1. (EBSERH - Analista Administrativo - Administração
- CESPE/2018) Julgue o item seguinte, relativo ao regime
dos servidores públicos federais e à ética no serviço público.
Comissões de ética são obrigatórias para todos os ór-
gãos da administração pública federal direta, sendo fa-
cultativas para entidades da administração indireta.
( ) CERTO ( ) ERRADO
Resposta: Errado. A previsão de obrigatoriedade está
H[SUHVVDQR'HFUHWRQžHPVHXLQFLVR;9,
“Em todos os órgãos e entidades da Administração
Pública Federal direta, indireta autárquica e funda-
cional, ou em qualquer órgão ou entidade que exerça
atribuições delegadas pelo poder público, deverá ser
FULDGDXPD&RPLVVmRGHeWLFD>@µ
216É$QW{QLR/RSHVGHeWLFDSURÀVVLRQDO. 9. ed. São Paulo: Atlas,
2010.
2. (STJ - Conhecimentos Básicos - Cargos: 10 e 12 -
CESPE/2018) Considerando os conceitos, princípios e
valores da ética e da moral, bem como o disposto na Lei
nº 8.429/1992, julgue o item a seguir.
A consciência moral deve nortear o comportamento do
servidor público, que deve sempre apresentar conduta
ética, ainda que receba ordem hierárquica superior que
lhe imponha conduta imoral e antiética.
( ) CERTO ( ) ERRADO
Resposta: Certo. O funcionário está subordinado em
sua conduta às leis e ao Código de Ética e não pode
desobedecê-los mesmo diante de ordens superiores. A
previsão decorre ainda do dever previsto no Decreto nº
1.171/1994 em seu inciso XIV, “i”: “resistir a todas as
pressões de superiores hierárquicos, de contratantes,
interessados e outros que visem obter quaisquer favo-
res, benesses ou vantagens indevidas em decorrência de
ações imorais, ilegais ou aéticas e denunciá-las”.
PROCESSO ADMINISTRATIVO: NORMAS
BÁSICAS NO ÂMBITO DA ADMINISTRAÇÃO
FEDERAL (LEI Nº 9.784, DE 29 DE JANEIRO DE
1999, E SUAS ALTERAÇÕES).
LEI Nº 9.784/1999
A Lei nº 9.784/1999 regula as regras gerais do pro-
cesso administrativo, concentrando-se na esfera federal.
A partir dela, é possível compreender linhas gerais sobre
o funcionamento dos processos administrativos nas de-
mais esferas, inclusive a estadual:
CAPÍTULO I
DAS DISPOSIÇÕES GERAIS
Art. 1o Esta Lei estabelece normas básicas sobre o
processo administrativo no âmbito da Administração
Federal direta e indireta, visando, em especial, à prote-
ção dos direitos dos administrados e ao melhor cum-
SULPHQWRGRVÀQVGD$GPLQLVWUDomR
Processo é “a relação jurídica integrada por algumas
pessoas, que nela exercem várias atividades direcionadas
SDUDGHWHUPLQDGRÀPµ7UDWDQGRVHGHXPDUHODomRDGPL-
nistrativa, a relação jurídica traduzirá um processo adminis-
trativo. Logo, processo administrativo é “o instrumento que
formaliza a sequência ordenada de atos e de atividades do
(VWDGRHGRVSDUWLFXODUHVDÀPGHVHUSURGX]LGDXPDYRQWD-
GHÀQDOGD$GPLQLVWUDomRµ22.
Processo administrativo não se confunde com proce-
dimento administrativo. O primeiro pressupõe a suces-
são ordenada de atos concatenados visando à edição de
XP DWR ÀQDO RX VHMD p R FRQMXQWR GH DWRV TXH YLVD j
obtenção de decisão sobre uma controvérsia no âmbito
administrativo; o segundo corresponde ao rito, conjunto
22 CARVALHO FILHO, José dos Santos. Manual de direito adminis-
trativo. 23. ed. Rio de Janeiro: Lumen juris, 2010.
de formalidades que deve ser observado para a prática
de determinados atos, e é realizado no interior do pro-
cesso, para viabilizá-lo.
A Lei n° 9.784/99 estabelece as regras para o processo
administrativo e institui um sistema normativo que fornece
uniformidade aos diversos procedimentos administrativos
em trâmite.
§ 1o Os preceitos desta Lei também se aplicam aos
órgãos dos Poderes Legislativo e Judiciário da União,
quando no desempenho de função administrativa.
Vale para as três esferas de poder.
§ 2o3DUDRVÀQVGHVWD/HLFRQVLGHUDPVH
I - órgão - a unidade de atuação integrante da estru-
tura da Administração direta e da estrutura da Admi-
nistração indireta;
II - entidade - a unidade de atuação dotada de perso-
nalidade jurídica;
III - autoridade - o servidor ou agente público dotado
de poder de decisão.
Art. 2o A Administração Pública obedecerá, dentre
RXWURVDRVSULQFtSLRVGDOHJDOLGDGHÀQDOLGDGHPRWL-
vação, razoabilidade, proporcionalidade, moralidade,
ampla defesa, contraditório, segurança jurídica, inte-
UHVVHS~EOLFRHHÀFLrQFLD
/HJDOLGDGH p R UHVSHLWR HVWULWR GD OHL ÀQDOLGDGH p D
SUiWLFDGHWRGRHTXDOTXHUDWRYLVDQGRXP~QLFRÀPR
interesse público; motivação é a necessidade de funda-
mentação de todas as decisões; razoabilidade é a toma-
da de decisões racionais e corretas; proporcionalidade é
o equilíbrio que deve se fazer presente na tomada de de-
cisões; moralidade é o conhecimento das leis éticas que
repousam no seio social; ampla defesa é a necessidade
de se garantir meios para a pessoa responder acusações
e buscar as reformas previstas em lei para decisões que
a prejudiquem; contraditório é a oitiva da outra pessoa
sempre que a que se encontra no outro polo da rela-
ção se manifestar; segurança jurídica é a garantia social
de que as leis serão respeitadas e cobrirão o mais vasto
rol de relações socialmente relevantes possível; interesse
S~EOLFRpRLQWHUHVVHGHWRGDDFROHWLYLGDGHHÀFLrQFLDp
a junção da economicidade com a produtividade, alian-
do gastos sem que se perca em qualidade da atividade
desempenhada.
Há, ainda, princípios implícitos no decorrer da lei: pu-
EOLFLGDGHRÀFLDOLGDGHLQIRUPDOLVPRRXIRUPDOLVPRPR-
derado; gratuidade (a atuação na esfera administrativa é
gratuita); pluralidade de instâncias; economia processual;
participação popular.
Parágrafo único. Nos processos administrativos serão
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
observados, entre outros, os critérios de:
I - atuação conforme a lei e o Direito;
,,  DWHQGLPHQWR D ÀQV GH LQWHUHVVH JHUDO YHGDGD D
renúncia total ou parcial de poderes ou competências,
salvo autorização em lei;
O interesse coletivo deve sempre predominar.
III - objetividade no atendimento do interesse público,
vedada a promoção pessoal de agentes ou autorida-
des;
IV - atuação segundo padrões éticos de probidade, de-
coro e boa-fé;
113
 9GLYXOJDomRRÀFLDOGRVDWRVDGPLQLVWUDWLYRVUHVVDO-
vadas as hipóteses de sigilo previstas na Constituição;
1HVWHVHQWLGRRDUWƒ;;;,,,&)´WRGRVWrPGLUHLWR
a receber dos órgãos públicos informações de seu inte-
resse particular, ou de interesse coletivo ou geral, que
serão prestadas no prazo da lei, sob pena de responsabi-
lidade, ressalvadas aquelas cujo sigilo seja imprescindível
à segurança da sociedade e do Estado”.
9,DGHTXDomRHQWUHPHLRVHÀQVYHGDGDDLPSRVLomR
de obrigações, restrições e sanções em medida supe-
rior àquelas estritamente necessárias ao atendimento
do interesse público;
A única razão para o Estado interferir é em razão do
interesse da coletividade.
VII - indicação dos pressupostos de fato e de direito
que determinarem a decisão;
Não basta que a decisão indique os fundamentos jurí-
dicos, devendo também associá-los aos fatos apurados.
VIII - observância das formalidades essenciais à ga-
rantia dos direitos dos administrados;
,;DGRomRGHIRUPDVVLPSOHVVXÀFLHQWHVSDUDSURSL-
ciar adequado grau de certeza, segurança e respeito
aos direitos dos administrados;
5HVSHLWRjVIRUPDOLGDGHVQmRVLJQLÀFDH[FHVVRGHIRU-
malismo.
X - garantia dos direitos à comunicação, à apresen-
WDomR GH DOHJDo}HV ÀQDLV j SURGXomR GH SURYDV H j
interposição de recursos, nos processos de que possam
resultar sanções e nas situações de litígio;
XI - proibição de cobrança de despesas processuais,
ressalvadas as previstas em lei;
XII - impulsão, de ofício, do processo administrativo,
sem prejuízo da atuação dos interessados;
XIII - interpretação da norma administrativa da forma que
PHOKRUJDUDQWDRDWHQGLPHQWRGRÀPS~EOLFRDTXHVHGLUL-
ge, vedada aplicação retroativa de nova interpretação.
Se o entendimento mudar, não atinge casos passados.
#FicaDica
Princípios da Lei nº 9.784/99:
- Segurança jurídica
(ÀFLrQFLD
- Razoabilidade
- Finalidade
- Ampla defesa
- Contraditório
- Interesse público
- Legalidade
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
- Proporcionalidade
- Moralidade
- Motivação
CAPÍTULO II
DOS DIREITOS DOS ADMINISTRADOS
Art. 3o O administrado tem os seguintes direitos pe-
rante a Administração, sem prejuízo de outros que lhe
sejam assegurados:
114
I - ser tratado com respeito pelas autoridades e servi-
dores, que deverão facilitar o exercício de seus direitos
e o cumprimento de suas obrigações;
II - ter ciência da tramitação dos processos adminis-
trativos em que tenha a condição de interessado, ter
vista dos autos, obter cópias de documentos neles con-
tidos e conhecer as decisões proferidas;
III - formular alegações e apresentar documentos an-
tes da decisão, os quais serão objeto de consideração
pelo órgão competente;
IV - fazer-se assistir, facultativamente, por advogado,
salvo quando obrigatória a representação, por força de
lei.
Quando for parte num processo administrativo a pes-
soa tem direito a ser tratada com respeito, a obter in-
formações sobre o trâmite, a nele se manifestar e juntar
documentos e, apenas se quiser, ser assistida por advo-
gado. Logo, é opcional a presença de advogado.
#FicaDica
Direitos do administrado:
- Ser tratado com respeito;
- Ciência da tramitação dos processos – vista
dos autos; conhecer as decisões proferidas;
- Assistência facultativa do advogado (salvo
quando a lei obriga).
CAPÍTULO III
DOS DEVERES DO ADMINISTRADO
Art. 4o São deveres do administrado perante a Ad-
ministração, sem prejuízo de outros previstos em ato
normativo:
I - expor os fatos conforme a verdade;
II - proceder com lealdade, urbanidade e boa-fé;
III - não agir de modo temerário;
IV - prestar as informações que lhe forem solicitadas e
colaborar para o esclarecimento dos fatos.
O administrado não pode tentar se aproveitar da Ad-
ministração, trazendo fatos irreais, tumultuando e con-
fundindo o processo. Deve sempre proceder para escla-
recer os fatos de maneira verdadeira.
#FicaDica
Deveres do administrado:
- Expor a verdade dos fatos;
- Lealdade, urbanidade e boa-fé;
- Ser prudente – não temerário;
- Prestar informações;
- Colaborar para esclarecimento.
CAPÍTULO IV
DO INÍCIO DO PROCESSO
A partir deste ponto, são visíveis as fases do proces-
so administrativo:
 a) instauração, com apresentação escrita dos fatos e
indicação do direito que ensejam o processo, ou
seja, é preciso descrever os fatos e delimitar o ob-
jeto da controvérsias, sem o que não há plenitude
de defesa;
b) instrução, fase de elucidação dos fatos, na qual
são produzidas as provas, com a participação do
interessado;
c) defesa, que deve ser ampla;
d) relatório, que é elaborado pelo presidente do pro-
cesso, sendo uma peça opinativa, que não vincula
a autoridade competente;
e) julgamento, quando a decisão é proferida pela au-
toridade ou órgão competente sobre o objeto do
processo.
No entendimento de Hely Lopes Meirelles23, os pro-
cessos administrativos são divididos em quatro modali-
dades, da seguinte maneira:
a) Processo de expediente: denominação imprópria
conferida a toda autuação que tramita pelas repar-
tições públicas por provocação do interessado ou
por determinação interna da Administração, para
receber solução conveniente. Não tem procedi-
mento próprio ou rito sacramental, seguindo pe-
los canais rotineiros para informações, pareceres,
GHVSDFKRÀQDOGDFKHÀDFRPSHWHQWHHVXEVHTXHQ-
te arquivamento. Tais expedientes, que a rotina
chama indevidamente de “processo”, não geram,
nem alteram, nem suprimem direitos dos admi-
nistrados, da Administração ou de seus servido-
res, apenas encerram papéis, registram situações
administrativas, recebem pareceres e despachos
de tramitação ou meramente enunciativos de si-
tuações pré-existentes, a exemplo dos pedidos de
certidões, das apresentações de documentos para
certos registros internos e outros da rotina buro-
crática.
b) Processo de outorga: todo aquele em que se plei-
teia algum direito ou situação individual perante
a Administração. Em regra, tem rito especial, mas
não contraditório, a não ser quando há oposição
de terceiros ou impugnação da própria Adminis-
tração. Nestes casos, é preciso dar oportunidade
de defesa ao interessado, sob pena de nulidade
GDGHFLVmRÀQDO6mRH[HPSORVGHVVHWLSRRVSUR-
FHVVRV GH OLFHQFLDPHQWR GH HGLÀFDo}HV GH OLFHQ-
ça de habite-se, de alvará de funcionamento, de
isenção tributária e outros que consubstanciam
pretensões de natureza negocial entre o particular
e a Administração ou envolvam atividades sujeitas
jÀVFDOL]DomRGR3RGHU3~EOLFR$VGHFLV}HVÀQDLV
proferidas nesses processos tornam-se vinculantes
e irretratáveis pela Administração porque, geral-
PHQWHJHUDPGLUHLWRVXEMHWLYRSDUDREHQHÀFLiULR
salvo quando aos atos precários, que, por sua na-
WXUH]DDGPLWDPPRGLÀFDomRRXVXSUHVVmRVXPi-
ria a qualquer tempo. Nos demais casos a decisão
pGHÀQLWLYDHVyPRGLÀFiYHOTXDQGRHLYDGDGHQX-
lidade originária, ou por infração das normas legais
23 MEIRELLES, Hely Lopes. Direito administrativo brasileiro.
São Paulo: Malheiros, 1993.
no decorrer da execução, ou, ainda, por interesse
S~EOLFR VXSHUYHQLHQWH TXH MXVWLÀTXH D UHYRJDomR
da outorga com a devida indenização, que pode
chegar ao caso de prévia desapropriação.
c) Processo de controle: todo aquele em que a Ad-
PLQLVWUDomRUHDOL]DYHULÀFDo}HVHGHFODUDVLWXDo}HV
direitos ou condutas do administrado ou de ser-
vidor, com caráter vinculante para as partes. Tais
processos, normalmente, têm rito próprio e, quan-
do neles se deparam irregularidades puníveis, exi-
gem oportunidade de defesa ao interessado, antes
do seu encerramento, sob pena de invalidade do
resultado da apuração. O processo de controle,
também chamado de determinação ou de decla-
ração, não se confunde com o processo punitivo,
porque, enquanto neste se apura a falta e se apli-
FDDSHQDOLGDGHFDEtYHOQDTXHOHDSHQDVVHYHULÀFD
a situação ou a conduta do agente e se proclama
o resultado para efeitos futuros. São exemplos de
processos administrativos de controle os de pres-
tação de contas perante órgãos públicos, os de ve-
ULÀFDomRGHDWLYLGDGHVVXMHLWDVjÀVFDOL]DomRRGH
ODQoDPHQWRWULEXWiULRHRGHFRQVXOWDÀVFDO1HVVHV
SURFHVVRVDGHFLVmRÀQDOpYLQFXODQWHSDUDD$GPL-
nistração e para o interessado, embora nem sem-
pre seja auto executável, dependendo da instau-
ração de outro processo administrativo, de caráter
punitivo ou disciplinar, ou, mesmo, de ação civil ou
criminal, ou, ainda, do pronunciamento executório
de outro Poder.
d) Processo punitivo: todo aquele promovido pela
Administração para imposição de penalidade por
infração à lei, regulamento ou contrato. Esses pro-
cessos devem ser necessariamente contraditórios,
com oportunidade de defesa e estrita observância
do devido processo legal, sob pena de nulidade da
sanção imposta. A sua instauração deve ser baseada
em auto de infração, representação ou peça equi-
valente, iniciando-se com a exposição minuciosa
dos atos ou fatos ilegais ou administrativamente
ilícitos, atribuídos ao indiciado e indicação da nor-
ma ou convenção infringida. O processo punitivo
poderá ser realizado por um só representante da
Administração ou por comissão. O essencial é que
se desenvolva com regularidade formal em todas
DVVXDVIDVHVSDUDOHJLWLPDUDVDQomRLPSRVWDDÀ-
nal. Nesses procedimentos são adotáveis, subsidia-
riamente, os preceitos do processo penal comum,
TXDQGRQmRFRQÁLWDQWHVFRPDVQRUPDVDGPLQLVWUD-
tivas pertinentes. Embora a graduação das sanções
administrativas – demissão, multa, embargo de obra,
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
destruição de coisas, interdição de atividade e outras
– seja discricionária, não é arbitrária e, por isso, deve
guardar correspondência e proporcionalidade com
a infração apurada no respectivo processo, além de
estar expressamente prevista em norma administra-
tiva, pois não é dado à Administração aplicar pena-
lidade não estabelecida em lei, decreto ou contrato,
como não o é sem o devido processo legal, que se
erige em garantia individual de nível constitucional.
115
 Art. 5o O processo administrativo pode iniciar-se de
ofício ou a pedido de interessado.
A autoridade responsável pelo processamento pode
iniciar o processo administrativo, mas um interessado
também pode pedir que o faça.
Art. 6o O requerimento inicial do interessado, salvo
casos em que for admitida solicitação oral, deve ser
formulado por escrito e conter os seguintes dados:
I - órgão ou autoridade administrativa a que se dirige;
,,LGHQWLÀFDomRGRLQWHUHVVDGRRXGHTXHPRUHSUH-
sente;
III - domicílio do requerente ou local para recebimento
de comunicações;
IV - formulação do pedido, com exposição dos fatos e
de seus fundamentos;
V - data e assinatura do requerente ou de seu representante.
Parágrafo único. É vedada à Administração a recusa
imotivada de recebimento de documentos, devendo o
servidor orientar o interessado quanto ao suprimento
de eventuais falhas.
Art. 7o Os órgãos e entidades administrativas deverão
elaborar modelos ou formulários padronizados para
assuntos que importem pretensões equivalentes.
Art. 8o Quando os pedidos de uma pluralidade de in-
teressados tiverem conteúdo e fundamentos idênticos,
poderão ser formulados em um único requerimento,
salvo preceito legal em contrário.
As regras a respeito do início do processo administra-
tivo mostram que a Administração tem interesse de que
o administrado tenha acesso à via decisória administra-
tiva. Por isso, embora exija formalidades, se coloca numa
posição de esclarecedora de falhas e de responsável por
direcionamentos quanto ao conteúdo dos requerimen-
tos. Não obstante, aceita requerimento coletivo se o con-
teúdo e o fundamento dele for idêntico.
CAPÍTULO V
DOS INTERESSADOS
Art. 9o São legitimados como interessados no processo
administrativo:
I - pessoas físicas ou jurídicas que o iniciem como titu-
lares de direitos ou interesses individuais ou no exercí-
cio do direito de representação;
II - aqueles que, sem terem iniciado o processo, têm
direitos ou interesses que possam ser afetados pela
decisão a ser adotada;
III - as organizações e associações representativas, no
tocante a direitos e interesses coletivos;
IV - as pessoas ou as associações legalmente constitu-
ídas quanto a direitos ou interesses difusos.
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
$UW6mRFDSD]HVSDUDÀQVGHSURFHVVRDGPLQLVWUD-
tivo, os maiores de dezoito anos, ressalvada previsão
especial em ato normativo próprio.
“Além das pessoas físicas ou jurídicas titulares de di-
reitos e interesses diretos, podem ser interessadas pes-
soas que possam ter direitos ameaçados em decorrência
da decisão do processo; também as organizações e asso-
ciações representativas podem defender interesses cole-
tivos e as pessoas ou associações legítimas podem invocar
a tutela de interesses difusos”24.
24 CARVALHO FILHO, José dos Santos. Manual de direito adminis-
116
Interesses coletivos são os que pertencem a um gru-
po que não se sabe o número total, mas cujo numero
WRWDOpSRVVtYHOVHUGHÀQLGRSRLVRVFULWpULRVSDUDGHÀQLU
quem faz parte dele são claros, sendo necessário que o
número de atingidos seja relevante (sob pena de se ca-
racterizar apenas interesse individual homogêneo). O in-
teresse coletivo se difere do interesse difuso porque no
interesse difuso não é possível estabelecer com clareza
quem faz parte do grupo e quem não faz.
CAPÍTULO VI
DA COMPETÊNCIA
Art. 11. A competência é irrenunciável e se exerce pe-
los órgãos administrativos a que foi atribuída como
própria, salvo os casos de delegação e avocação legal-
mente admitidos.
Se a um órgão administrativo foi atribuído o dever de
apurar determinadas matérias por processo administrativo,
ele não pode se omitir.
Art. 12. Um órgão administrativo e seu titular pode-
rão, se não houver impedimento legal, delegar parte
da sua competência a outros órgãos ou titulares, ain-
da que estes não lhe sejam hierarquicamente subordi-
nados, quando for conveniente, em razão de circuns-
WkQFLDV GH tQGROH WpFQLFD VRFLDO HFRQ{PLFD MXUtGLFD
ou territorial.
Parágrafo único. O disposto no caput deste artigo
aplica-se à delegação de competência dos órgãos co-
legiados aos respectivos presidentes.
Art. 13. Não podem ser objeto de delegação:
I - a edição de atos de caráter normativo;
II - a decisão de recursos administrativos;
III - as matérias de competência exclusiva do órgão ou
autoridade.
Art. 14. O ato de delegação e sua revogação deverão
VHUSXEOLFDGRVQRPHLRRÀFLDO
§ 1o2DWRGHGHOHJDomRHVSHFLÀFDUiDVPDWpULDVHSR-
deres transferidos, os limites da atuação do delegado, a
duração e os objetivos da delegação e o recurso cabível,
podendo conter ressalva de exercício da atribuição de-
legada.
§ 2o O ato de delegação é revogável a qualquer tempo
pela autoridade delegante.
§ 3o As decisões adotadas por delegação devem men-
cionar explicitamente esta qualidade e considerar-se-
-ão editadas pelo delegado.
Delegação é a transferência da competência para de-
cidir, não havendo lei que a proíba. O ato de delegação
não pode ser genérico, devendo delimitar qual a abran-
gência da transferência (matérias e poderes). Tal delega-
ção pode ser cancelada a qualquer tempo.
Art. 15. Será permitida, em caráter excepcional e por
PRWLYRV UHOHYDQWHV GHYLGDPHQWH MXVWLÀFDGRV D DYR-
cação temporária de competência atribuída a órgão
hierarquicamente inferior.
Avocar é trazer de volta para si aquilo que delegou
a outrem, o que poderá ocorrer por um período de
tempo.
trativo. 23. ed. Rio de Janeiro: Lumen juris, 2010.
 Art. 16. Os órgãos e entidades administrativas divul-
garão publicamente os locais das respectivas sedes e,
quando conveniente, a unidade fundacional compe-
tente em matéria de interesse especial.
$UW  ,QH[LVWLQGR FRPSHWrQFLD OHJDO HVSHFtÀFD R
processo administrativo deverá ser iniciado perante
a autoridade de menor grau hierárquico para decidir.
#FicaDica
Delegação – possível
Não se delegam:
- atos de caráter normativo;
- decisão de recursos administrativos;
- competência exclusiva.
CAPÍTULO VII
DOS IMPEDIMENTOS E DA SUSPEIÇÃO
Art. 18. É impedido de atuar em processo administra-
tivo o servidor ou autoridade que:
I - tenha interesse direto ou indireto na matéria;
II - tenha participado ou venha a participar como pe-
rito, testemunha ou representante, ou se tais situações
RFRUUHPTXDQWRDRF{QMXJHFRPSDQKHLURRXSDUHQWH
HDÀQVDWpRWHUFHLURJUDX § 3o A autenticação de documentos exigidos em cópia
III - esteja litigando judicial ou administrativamente
FRP R LQWHUHVVDGR RX UHVSHFWLYR F{QMXJH RX FRPSD-
nheiro.
Art. 19. A autoridade ou servidor que incorrer em im-
pedimento deve comunicar o fato à autoridade com-
petente, abstendo-se de atuar.
Parágrafo único. A omissão do dever de comunicar o
impedimento constitui falta grave, para efeitos disci-
plinares.
Art. 20. Pode ser arguida a suspeição de autoridade
ou servidor que tenha amizade íntima ou inimizade
notória com algum dos interessados ou com os res-
SHFWLYRVF{QMXJHVFRPSDQKHLURVSDUHQWHVHDÀQVDWp
o terceiro grau.
Art. 21. O indeferimento de alegação de suspeição po-
derá ser objeto de recurso, sem efeito suspensivo.
No impedimento é vedada a participação porque in-
tensa a possibilidade de que não se permaneça isento
na condução do processo, na suspeição o risco é menor,
mas - ainda assim - o afastamento é conveniente25 (por
isso o processo continua em andamento se a alegação
de suspeição for afastada e dela se recorrer).
25 GONÇALVES, Marcus Vinícius Rios. Novo curso de direito pro-
cessual civil. 5. ed. São Paulo: Saraiva, 2008. v. 1.
#FicaDica
Impedimento
- Interesse direto ou indireto;
- Perito, testemunha, representante (cônjuge,
companheiro ou parente 3o);
- Litigando judicial ou administrativamente
(cônjuge ou companheiro).
Suspeição
- Amizade ou inimizade (cônjuge, compa-
nheiro ou parente 3o);
- Presunção relativa de incapacidade.
CAPÍTULO VIII
DA FORMA, TEMPO E LUGAR DOS ATOS DO PRO-
CESSO
Art. 22. Os atos do processo administrativo não de-
pendem de forma determinada senão quando a lei
expressamente a exigir.
§ 1o Os atos do processo devem ser produzidos por
escrito, em vernáculo, com a data e o local de sua rea-
lização e a assinatura da autoridade responsável.
§ 2o6DOYRLPSRVLomROHJDORUHFRQKHFLPHQWRGHÀUPD
somente será exigido quando houver dúvida de au-
tenticidade.
poderá ser feita pelo órgão administrativo.
§ 4o O processo deverá ter suas páginas numeradas
sequencialmente e rubricadas.
Art. 23. Os atos do processo devem realizar-se em dias
úteis, no horário normal de funcionamento da repar-
tição na qual tramitar o processo.
Parágrafo único. Serão concluídos depois do horário
normal os atos já iniciados, cujo adiamento prejudi-
que o curso regular do procedimento ou cause dano
ao interessado ou à Administração.
$UW  ,QH[LVWLQGR GLVSRVLomR HVSHFtÀFD RV DWRV GR
órgão ou autoridade responsável pelo processo e dos
administrados que dele participem devem ser prati-
cados no prazo de cinco dias, salvo motivo de força
maior.
Parágrafo único. O prazo previsto neste artigo pode
ser dilatado até o dobro, mediante comprovada jus-
WLÀFDomR
Art. 25. Os atos do processo devem realizar-se pre-
IHUHQFLDOPHQWH QD VHGH GR yUJmR FLHQWLÀFDQGRVH R
interessado se outro for o local de realização.
Não existem muitas formalidades que cercam os atos
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
do processo administrativo, mas é preciso que eles sejam
escritos em vocabulário adequado com data, local e as-
sinatura. Diante da dispensa de formalidades, não seria
razoável sempre exigir reconhecimento da assinatura. Os
atos são praticados em dias úteis (segunda a sábado), no
horário regular de funcionamento da repartição. O prazo
para a prática dos atos é de cinco dias, prorrogáveis para
PHGLDQWHMXVWLÀFDomR QDSUiWLFDQmRpRTXHDFRQ-
tece porque a Administração é sobrecarregada de pro-
cessos e não há sanção pelo descumprimento do prazo).
117
 CAPÍTULO IX
DA COMUNICAÇÃO DOS ATOS
Art. 26. O órgão competente perante o qual tramita o
processo administrativo determinará a intimação do
interessado para ciência de decisão ou a efetivação de
diligências.
§ 1o A intimação deverá conter:
,LGHQWLÀFDomRGRLQWLPDGRHQRPHGRyUJmRRXHQ-
tidade administrativa;
,,ÀQDOLGDGHGDLQWLPDomR ção de provas no processo. Sob o aspecto objeto, prova
III - data, hora e local em que deve comparecer;
IV - se o intimado deve comparecer pessoalmente, ou
fazer-se representar;
V - informação da continuidade do processo indepen-
dentemente do seu comparecimento;
VI - indicação dos fatos e fundamentos legais perti-
nentes.
§ 2o A intimação observará a antecedência mínima de
três dias úteis quanto à data de comparecimento.
§ 3o A intimação pode ser efetuada por ciência no pro-
cesso, por via postal com aviso de recebimento, por
telegrama ou outro meio que assegure a certeza da
ciência do interessado.
§ 4o No caso de interessados indeterminados, desco-
QKHFLGRV RX FRP GRPLFtOLR LQGHÀQLGR D LQWLPDomR
GHYHVHUHIHWXDGDSRUPHLRGHSXEOLFDomRRÀFLDO
§ 5o As intimações serão nulas quando feitas sem
observância das prescrições legais, mas o compare-
cimento do administrado supre sua falta ou irregu-
laridade.
Art. 27. O desatendimento da intimação não importa
o reconhecimento da verdade dos fatos, nem a renún-
cia a direito pelo administrado.
Parágrafo único. No prosseguimento do processo, será
garantido direito de ampla defesa ao interessado.
Art. 28. Devem ser objeto de intimação os atos do pro-
cesso que resultem para o interessado em imposição de
GHYHUHV{QXVVDQo}HVRXUHVWULomRDRH[HUFtFLRGHGLUHLWRV
e atividades e os atos de outra natureza, de seu interesse.
Intimação é o ato pelo qual se dá ciência ao interes-
sado de alguma decisão ou do dever de comparecer para
SUHVWDULQIRUPDo}HV(ODSRVVXLXPFRQWH~GRHVSHFtÀFR
e deve ser feita pessoalmente, a não ser quando o inte-
ressado for indeterminado, desconhecido ou com domi-
cílio desconhecido, caso em que se aceitará intimação
por edital. Não obedecidas as formalidades, a intimação
é nula, de forma que é como se os atos do processo que
GHYHULDPVHUFLHQWLÀFDGRVQmRRWLYHVVHPVLGRID]HQGR
com que ele volte ao estágio em que a pessoa deveria ter
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
sido intimada. O desatendimento de uma intimação não
faz com que se presuma que o intimado estava errado.
Destaque para o art. 28, que delimita as espécies de si-
tuações em que cabe intimação.
CAPÍTULO X
DA INSTRUÇÃO
Art. 29. As atividades de instrução destinadas a averi-
guar e comprovar os dados necessários à tomada de
decisão realizam-se de ofício ou mediante impulsão
118
do órgão responsável pelo processo, sem prejuízo do
direito dos interessados de propor atuações probató-
rias.
§ 1o O órgão competente para a instrução fará constar
dos autos os dados necessários à decisão do processo.
§ 2o Os atos de instrução que exijam a atuação dos inte-
ressados devem realizar-se do modo menos oneroso para
estes.
Atividades de instrução são as atividades de produ-
é “o conjunto de meios produtores da certeza jurídica ou
o conjunto de meios utilizados para demonstrar a exis-
tência de fatos relevantes para o processo”; sob o aspec-
to subjetivo, prova “é a própria convicção que se forma
no espírito do julgador a respeito da existência ou inexis-
tência de fatos alegados no processo”26.
Art. 30. São inadmissíveis no processo administrativo
as provas obtidas por meios ilícitos.
Art. 31. Quando a matéria do processo envolver as-
sunto de interesse geral, o órgão competente poderá,
mediante despacho motivado, abrir período de con-
sulta pública para manifestação de terceiros, antes da
decisão do pedido, se não houver prejuízo para a parte
interessada.
§ 1o A abertura da consulta pública será objeto de di-
YXOJDomRSHORVPHLRVRÀFLDLVDÀPGHTXHSHVVRDVItVL-
FDVRXMXUtGLFDVSRVVDPH[DPLQDURVDXWRVÀ[DQGRVH
prazo para oferecimento de alegações escritas.
§ 2o O comparecimento à consulta pública não confe-
re, por si, a condição de interessado do processo, mas
confere o direito de obter da Administração resposta
fundamentada, que poderá ser comum a todas as ale-
gações substancialmente iguais.
Consulta Pública é um sistema criado com o objetivo
de auxiliar na elaboração e coleta de opiniões da socie-
dade sobre temas de importância. Esse sistema permite
LQWHQVLÀFDU D DUWLFXODomR HQWUH D UHSUHVHQWDWLYLGDGH H D
sociedade, permitindo que a sociedade participe da for-
PXODomRHGHÀQLomRGHSROtWLFDVS~EOLFDV2,%$0$FRV-
tuma utilizar deste recurso na tomada de suas decisões27.
Art. 32. Antes da tomada de decisão, a juízo da au-
toridade, diante da relevância da questão, poderá ser
realizada audiência pública para debates sobre a ma-
téria do processo.
“Audiência pública é um instrumento que leva a uma
decisão política ou legal com legitimidade e transparên-
cia. Cuida-se de uma instância no processo de tomada
da decisão administrativa ou legislativa, através da qual
a autoridade competente abre espaço para que todas as
SHVVRDVTXHSRVVDPVRIUHURVUHÁH[RVGHVVDGHFLVmRWH-
nham oportunidade de se manifestar antes do desfecho
do processo. É através dela que o responsável pela de-
cisão tem acesso, simultaneamente e em condições de
igualdade, às mais variadas opiniões sobre a matéria de-
batida, em contato direto com os interessados”28.
26 LOPES, João Batista. A prova no Direito Processual Civil. 3. ed.
São Paulo: Revista dos Tribunais, 2007.
27 http://www.ibama.gov.br/servicos/consulta-publica
28 SOARES, Evanna. A audiência pública no processo administrativo.
Jus Navigandi, Teresina, ano 7, n. 58, 1 ago. 2002 . Disponível em:
 Art. 33. Os órgãos e entidades administrativas, em
matéria relevante, poderão estabelecer outros meios
de participação de administrados, diretamente ou por
meio de organizações e associações legalmente reco-
nhecidas.
Art. 34. Os resultados da consulta e audiência pública
e de outros meios de participação de administrados
deverão ser apresentados com a indicação do proce-
dimento adotado.
Art. 35. Quando necessária à instrução do processo, a
audiência de outros órgãos ou entidades administra-
tivas poderá ser realizada em reunião conjunta, com
a participação de titulares ou representantes dos ór-
gãos competentes, lavrando-se a respectiva ata, a ser
juntada aos autos.
Art. 36. Cabe ao interessado a prova dos fatos que
tenha alegado, sem prejuízo do dever atribuído ao
órgão competente para a instrução e do disposto no
art. 37 desta Lei.
Art. 37. Quando o interessado declarar que fatos e
dados estão registrados em documentos existentes na
própria Administração responsável pelo processo ou
em outro órgão administrativo, o órgão competente
para a instrução proverá, de ofício, à obtenção dos
documentos ou das respectivas cópias.
O interessado deve provar o que alegou, salvo quan-
do a prova estiver em documento que esteja em poder
da Administração, caso em que ela deverá de ofício pro-
vê-los (ou cópias).
Art. 38. O interessado poderá, na fase instrutória e an-
tes da tomada da decisão, juntar documentos e pare-
ceres, requerer diligências e perícias, bem como aduzir
alegações referentes à matéria objeto do processo.
§ 1o Os elementos probatórios deverão ser considera-
dos na motivação do relatório e da decisão.
§ 2o Somente poderão ser recusadas, mediante decisão
fundamentada, as provas propostas pelos interessados
quando sejam ilícitas, impertinentes, desnecessárias
ou protelatórias.
O interessado tem direito à prova, juntando docu-
mentos e requerendo diligências e perícias, mas não
pode abusar deste direito, requerendo provas não auto-
rizadas pelo direito, que não tenham a ver com o caso ou
que apenas visem prorrogar o processo.
Art. 39. Quando for necessária a prestação de infor-
mações ou a apresentação de provas pelos interessa-
dos ou terceiros, serão expedidas intimações para esse
ÀP PHQFLRQDQGRVH GDWD SUD]R IRUPD H FRQGLo}HV
de atendimento.
Parágrafo único. Não sendo atendida a intimação,
poderá o órgão competente, se entender relevante a
matéria, suprir de ofício a omissão, não se eximindo
de proferir a decisão.
Art. 40. Quando dados, atuações ou documentos soli-
citados ao interessado forem necessários à apreciação
GHSHGLGRIRUPXODGRRQmRDWHQGLPHQWRQRSUD]RÀ-
xado pela Administração para a respectiva apresenta-
ção implicará arquivamento do processo.
<http://jus.com.br/revista/texto/3145>. Acesso em: 26 mar. 2013.
O interessado deve ser intimado quando for neces-
sária a apresentação de informações ou provas e, não
comparecendo perante a Administração, embora não se
presuma que ela esteja correta, será feito o arquivamen-
to do processo. Diante disso, o interessado poderá, no
futuro, abri-lo novamente.
Art. 41. Os interessados serão intimados de prova ou
diligência ordenada, com antecedência mínima de
três dias úteis, mencionando-se data, hora e local de
realização.
Art. 42. Quando deva ser obrigatoriamente ouvido um
órgão consultivo, o parecer deverá ser emitido no pra-
zo máximo de quinze dias, salvo norma especial ou
comprovada necessidade de maior prazo.
§ 1o Se um parecer obrigatório e vinculante deixar de
VHUHPLWLGRQRSUD]RÀ[DGRRSURFHVVRQmRWHUiVHJXL-
mento até a respectiva apresentação, responsabilizan-
do-se quem der causa ao atraso.
§ 2o Se um parecer obrigatório e não vinculante dei-
[DUGHVHUHPLWLGRQRSUD]RÀ[DGRRSURFHVVRSRGHUi
ter prosseguimento e ser decidido com sua dispensa,
sem prejuízo da responsabilidade de quem se omitiu
no atendimento.
As situações são diferentes conforme o parecer obri-
gue que a decisão seja tomada num determinado senti-
do (vinculante) ou não.
Art. 43. Quando por disposição de ato normativo de-
vam ser previamente obtidos laudos técnicos de órgãos
administrativos e estes não cumprirem o encargo no
prazo assinalado, o órgão responsável pela instrução
deverá solicitar laudo técnico de outro órgão dotado
GHTXDOLÀFDomRHFDSDFLGDGHWpFQLFDHTXLYDOHQWHV
Art. 44. Encerrada a instrução, o interessado terá o di-
reito de manifestar-se no prazo máximo de dez dias,
VDOYRVHRXWURSUD]RIRUOHJDOPHQWHÀ[DGR
Produzidas as provas, antes da decisão, o interessado
poderá se manifestar.
Art. 45. Em caso de risco iminente, a Administração
Pública poderá motivadamente adotar providências
acauteladoras sem a prévia manifestação do interes-
sado.
Providências acautelatórias são aquelas que deveriam
ser tomadas num determinado momento do processo,
mas, para evitar que ela se torne impossível posterior-
mente, ela é antecipada. Por exemplo, oitiva de uma tes-
temunha que está no leito de morte.
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
Art. 46. Os interessados têm direito à vista do processo
HDREWHUFHUWLG}HVRXFySLDVUHSURJUiÀFDVGRVGDGRV
e documentos que o integram, ressalvados os dados e
documentos de terceiros protegidos por sigilo ou pelo
direito à privacidade, à honra e à imagem.
Art. 47. O órgão de instrução que não for competente
SDUDHPLWLUDGHFLVmRÀQDOHODERUDUiUHODWyULRLQGLFDQ-
do o pedido inicial, o conteúdo das fases do procedi-
mento e formulará proposta de decisão, objetivamen-
WHMXVWLÀFDGDHQFDPLQKDQGRRSURFHVVR à autoridade
competente.
119
 CAPÍTULO XI
DO DEVER DE DECIDIR
Art. 48. A Administração tem o dever de explicitamen-
te emitir decisão nos processos administrativos e sobre
solicitações ou reclamações, em matéria de sua com-
petência.
Art. 49. Concluída a instrução de processo administra-
tivo, a Administração tem o prazo de até trinta dias
para decidir, salvo prorrogação por igual período ex-
pressamente motivada.
A autoridade competente não pode se eximir de de-
FLGLUSRVVXLQGRXPSUD]RGHGLDVDSyVRÀPGRSUR-
cesso administrativo para tanto.
CAPÍTULO XII
DA MOTIVAÇÃO
Art. 50. Os atos administrativos deverão ser motiva-
dos, com indicação dos fatos e dos fundamentos jurí-
dicos, quando:
I - neguem, limitem ou afetem direitos ou interesses;
II - imponham ou agravem deveres, encargos ou san-
ções;
III - decidam processos administrativos de concurso ou
seleção pública;
IV - dispensem ou declarem a inexigibilidade de pro-
cesso licitatório;
V - decidam recursos administrativos;
VI - decorram de reexame de ofício;
9,,GHL[HPGHDSOLFDUMXULVSUXGrQFLDÀUPDGDVREUHD
questão ou discrepem de pareceres, laudos, propostas
HUHODWyULRVRÀFLDLV atos, quando eivados de vício de legalidade, e pode
VIII - importem anulação, revogação, suspensão ou
convalidação de ato administrativo.
§ 1o A motivação deve ser explícita, clara e congruen-
te, podendo consistir em declaração de concordância
com fundamentos de anteriores pareceres, informa-
ções, decisões ou propostas, que, neste caso, serão
parte integrante do ato.
§ 2o Na solução de vários assuntos da mesma nature-
za, pode ser utilizado meio mecânico que reproduza
os fundamentos das decisões, desde que não prejudi-
que direito ou garantia dos interessados.
§ 3o A motivação das decisões de órgãos colegiados e
comissões ou de decisões orais constará da respectiva
ata ou de termo escrito.
A Administração não pode impor arbitrariamente suas
GHFLV}HVGHYHQGRMXVWLÀFiODV4XDQGRGDGHFLVmRGHXP
processo administrativo deverá explicar em que normas ju-
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
rídicas se baseou e como elas se interligam aos fatos apu-
rados. É possível fazer remissões a pareceres, informações,
decisões ou propostas, mas é preciso fazê-lo de forma ex-
plícita, clara e congruente. O uso de tecnologias otimiza
os serviços, mas é preciso atenção a cada caso, não preju-
dicando direito ou garantia do interessado. Toda decisão
deverá ser transcrita, caso seja proferida oralmente.
120
CAPÍTULO XIII
DA DESISTÊNCIA E OUTROS CASOS DE EXTINÇÃO
DO PROCESSO
Art. 51. O interessado poderá, mediante manifestação
escrita, desistir total ou parcialmente do pedido for-
mulado ou, ainda, renunciar a direitos disponíveis.
§ 1o Havendo vários interessados, a desistência ou re-
núncia atinge somente quem a tenha formulado.
§ 2o A desistência ou renúncia do interessado, confor-
me o caso, não prejudica o prosseguimento do pro-
cesso, se a Administração considerar que o interesse
público assim o exige.
Art. 52. O órgão competente poderá declarar extinto o
SURFHVVRTXDQGRH[DXULGDVXDÀQDOLGDGHRXRREMHWR
da decisão se tornar impossível, inútil ou prejudicado
por fato superveniente.
Caso o interessado não queira prosseguir com o pro-
cesso poderá desistir dele por completo ou de parte dele,
mas se o interesse público for maior a Administração po-
derá continuar (por exemplo, indícios de que o interessa-
do praticou um ilícito contra a Administração). Se existir
mais de um interessado, a desistência só atinge o que
desistiu.
Extinção é o término do processo, que se dará quan-
GRVXDÀQDOLGDGHWLYHUDFDEDGRRXTXDQGRVHXREMHWRVH
tornar impossível inútil ou prejudicado.
CAPÍTULO XIV
DA ANULAÇÃO, REVOGAÇÃO E CONVALIDAÇÃO
Art. 53. A Administração deve anular seus próprios
revogá-los por motivo de conveniência ou oportuni-
dade, respeitados os direitos adquiridos.
Art. 54. O direito da Administração de anular os atos
administrativos de que decorram efeitos favoráveis
para os destinatários decai em cinco anos, contados
da data em que foram praticados, salvo comprovada
má-fé.
§ 1o No caso de efeitos patrimoniais contínuos, o prazo
de decadência contar-se-á da percepção do primeiro
pagamento.
§ 2o Considera-se exercício do direito de anular qual-
quer medida de autoridade administrativa que impor-
te impugnação à validade do ato.
Art. 55. Em decisão na qual se evidencie não acar-
retarem lesão ao interesse público nem prejuízo a
terceiros, os atos que apresentarem defeitos sanáveis
poderão ser convalidados pela própria Administração.
Os atos viciados, ou seja, que tenham sido praticados
contrários às formalidades legais, deverão ser anulados.
Poderão também ser anulados atos não viciados no exer-
cício da discricionariedade administrativa, mas para tanto
é preciso respeitar os direitos adquiridos dos interessados.
CAPÍTULO XV
DO RECURSO ADMINISTRATIVO E DA REVISÃO
Art. 56. Das decisões administrativas cabe recurso, em
face de razões de legalidade e de mérito.
 § 1o O recurso será dirigido à autoridade que proferiu
a decisão, a qual, se não a reconsiderar no prazo de
cinco dias, o encaminhará à autoridade superior.
§ 2o Salvo exigência legal, a interposição de recurso
administrativo independe de caução.
§ 3o Se o recorrente alegar que a decisão administra-
tiva contraria enunciado da súmula vinculante, cabe-
rá à autoridade prolatora da decisão impugnada, se
não a reconsiderar, explicitar, antes de encaminhar o
recurso à autoridade superior, as razões da aplicabili-
dade ou inaplicabilidade da súmula, conforme o caso.
O recurso poderá questionar se houve correta apli-
cação da lei ou se houve correta interpretação dos fatos.
Ele será interposto para a autoridade que proferiu a de-
cisão, que poderá reconsiderar em 5 dias e, caso não o
faça, encaminhará à autoridade superior.
Súmula vinculante é uma espécie de orientação pro-
ferida pelo Supremo Tribunal Federal de observância
obrigatória em todas instâncias de julgamento, judiciais
ou administrativas.
Art. 57. O recurso administrativo tramitará no máxi-
mo por três instâncias administrativas, salvo disposi-
ção legal diversa.
Art. 58. Têm legitimidade para interpor recurso admi-
nistrativo:
I - os titulares de direitos e interesses que forem parte
no processo;
II - aqueles cujos direitos ou interesses forem indireta-
mente afetados pela decisão recorrida;
III - as organizações e associações representativas, no
tocante a direitos e interesses coletivos;
IV - os cidadãos ou associações, quanto a direitos ou
interesses difusos.
Para recorrer a parte tem que ter interesse, de forma
que algum direito ou garantia que ela estava defenden-
do no processo tenha obtido uma decisão contrária.
$UW6DOYRGLVSRVLomROHJDOHVSHFtÀFDpGHGH]GLDV
o prazo para interposição de recurso administrativo,
FRQWDGR D SDUWLU GD FLrQFLD RX GLYXOJDomR RÀFLDO GD
decisão recorrida.
§ 1o4XDQGRDOHLQmRÀ[DUSUD]RGLIHUHQWHRUHFXUVR
administrativo deverá ser decidido no prazo máximo
de trinta dias, a partir do recebimento dos autos pelo
órgão competente.
§ 2o O prazo mencionado no parágrafo anterior pode-
UiVHUSURUURJDGRSRULJXDOSHUtRGRDQWHMXVWLÀFDWLYD
explícita.
Se a lei não dispuser de modo diverso, a parte tem
até 10 dias para recorrer e, do recebimento dos autos, a
autoridade tem até 30 dias para julgar, os quais podem
ser prorrogados por mais 30.
Art. 60. O recurso interpõe-se por meio de requerimen-
to no qual o recorrente deverá expor os fundamentos
do pedido de reexame, podendo juntar os documentos
que julgar convenientes.
Art. 61. Salvo disposição legal em contrário, o recurso
não tem efeito suspensivo.
Parágrafo único. Havendo justo receio de prejuízo de
difícil ou incerta reparação decorrente da execução,
a autoridade recorrida ou a imediatamente superior
poderá, de ofício ou a pedido, dar efeito suspensivo
ao recurso.
6LJQLÀFDTXHDGHFLVmRUHFRUULGDVHUiFXPSULGDLQGH-
pendentemente de haver recurso pendente. No entanto,
tal efeito suspensivo pode ser concedido, conforme a ex-
ceção do parágrafo único.
Art. 62. Interposto o recurso, o órgão competente para
dele conhecer deverá intimar os demais interessados
para que, no prazo de cinco dias úteis, apresentem ale-
gações.
Antes de decidir se irá apreciar o recurso, ou seja, dar
início ao seu processamento, as partes devem ser ouvi-
das no prazo de 5 dias.
Art. 63. O recurso não será conhecido quando inter-
posto:
I - fora do prazo;
II - perante órgão incompetente;
III - por quem não seja legitimado;
IV - após exaurida a esfera administrativa.
§ 1o Na hipótese do inciso II, será indicada ao recor-
rente a autoridade competente, sendo-lhe devolvido o
prazo para recurso.
§ 2o O não conhecimento do recurso não impede a
Administração de rever de ofício o ato ilegal, desde
que não ocorrida preclusão administrativa.
Por não conhecimento entende-se a não apreciação
do mérito do recurso porque ele não preencheu alguma
das formalidades legais.
Art. 64. O órgão competente para decidir o recurso po-
GHUi FRQÀUPDU PRGLÀFDU DQXODU RX UHYRJDU WRWDO RX
parcialmente, a decisão recorrida, se a matéria for de
sua competência.
Parágrafo único. Se da aplicação do disposto neste ar-
tigo puder decorrer gravame à situação do recorrente,
HVWHGHYHUiVHUFLHQWLÀFDGRSDUDTXHIRUPXOHVXDVDOH-
gações antes da decisão.
Se a situação do recorrente puder piorar, deverá ele
VHUFLHQWLÀFDGRSDUDVHPDQLIHVWDU
Art. 64-A. Se o recorrente alegar violação de enun-
ciado da súmula vinculante, o órgão competente para
decidir o recurso explicitará as razões da aplicabilida-
de ou inaplicabilidade da súmula, conforme o caso.
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
Art. 64-B. Acolhida pelo Supremo Tribunal Federal
a reclamação fundada em violação de enunciado
da súmula vinculante, dar-se-á ciência à autoridade
prolatora e ao órgão competente para o julgamento
do recurso, que deverão adequar as futuras decisões
administrativas em casos semelhantes, sob pena de
responsabilização pessoal nas esferas cível, adminis-
trativa e penal.
121
 Ao julgar procedente a reclamação, o STF anulará o
ato administrativo ou cassará a decisão judicial impugna-
da, determinando que outra seja proferida com ou sem
aplicação da súmula, conforme o caso. Também se dará
ciência à autoridade prolatora para que passe a decidir
conforme a Súmula VInculante violada.
Art. 65. Os processos administrativos de que resul-
tem sanções poderão ser revistos, a qualquer tempo,
a pedido ou de ofício, quando surgirem fatos novos
RXFLUFXQVWkQFLDVUHOHYDQWHVVXVFHWtYHLVGHMXVWLÀFDUD
inadequação da sanção aplicada.
Parágrafo único. Da revisão do processo não poderá
resultar agravamento da sanção.
Se surgirem novos fatos ou circunstâncias um pro-
cesso já encerrado pode ser revisto, mas eventual sanção
aplicada não poderá ser agravada.
#FicaDica
Fases do processo administrativo:
- Requerimento – de ofício ou a pedido
- Comunicação
- Instrução
Fase processual;
Consulta pública – manifestação de terceiros;
DVVXQWR GH LQWHUHVVH JHUDO À[DPVH SUD]RV
para as alegações escritas;
Audiência pública – antes da decisão; matéria
de importância relevante.
- Decisão
- Recurso
CAPÍTULO XVI
DOS PRAZOS
Art. 66. Os prazos começam a correr a partir da data
GD FLHQWLÀFDomR RÀFLDO H[FOXLQGRVH GD FRQWDJHP R
dia do começo e incluindo-se o do vencimento.
§ 1o Considera-se prorrogado o prazo até o primeiro
dia útil seguinte se o vencimento cair em dia em que
não houver expediente ou este for encerrado antes da
hora normal.
§ 2o Os prazos expressos em dias contam-se de modo
contínuo.
§ 3o2VSUD]RVÀ[DGRVHPPHVHVRXDQRVFRQWDPVH
de data a data. Se no mês do vencimento não houver
o dia equivalente àquele do início do prazo, tem-se
como termo o último dia do mês.
Art. 67. Salvo motivo de força maior devidamente
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
comprovado, os prazos processuais não se suspendem.
3XEOLFDGRV RÀFLDOPHQWH RV DWRV R SUD]R FRPHoD D
correr, excluído o dia da publicação e incluído o dia do
vencimento. Ex: prazo de 10 dias - decisão proferida dia
1º, começa a contar do dia 2º, indo até o dia 11, dia do
vencimento, que é incluído. Se dia 2º não fosse dia útil,
começaria a se contar do 1º dia útil que o seguisse, assim
como se dia 11 não o fosse somente haveria vencimento
no 1º dia útil que o seguisse.
122
Somente se suspende um prazo por motivo de força
maior.
#FicaDica
- 3 dias úteis – intimação da comunicação dos
atos ou da instrução;
- 5 dias – caso geral; recurso (reconsideração
pela autoridade que proferiu; apresentação
de alegações);
- 10 dias – direito de manifestação do interes-
sado; interposição de recurso;
- 15 dias – parecer de órgão consultivo;
- 30 dias – decisão (prorrogável) – decisão do
processo e decisão do recurso;
- 5 anos – anular ato com efeito favorável
para destinatário
CAPÍTULO XVII
DAS SANÇÕES
Art. 68. As sanções, a serem aplicadas por autoridade
competente, terão natureza pecuniária ou consistirão
em obrigação de fazer ou de não fazer, assegurado
sempre o direito de defesa.
As sanções aplicadas serão: pagamento de quantia
certa, ou seja, de valor em dinheiro; ou então obrigação
de fazer ou não fazer algo.
CAPÍTULO XVIII
DAS DISPOSIÇÕES FINAIS
$UW2VSURFHVVRVDGPLQLVWUDWLYRVHVSHFtÀFRVFRQ-
tinuarão a reger-se por lei própria, aplicando-se-lhes
apenas subsidiariamente os preceitos desta Lei.
Art. 69-A. Terão prioridade na tramitação, em qual-
quer órgão ou instância, os procedimentos adminis-
WUDWLYRVHPTXHÀJXUHFRPRSDUWHRXLQWHUHVVDGR
I - pessoa com idade igual ou superior a 60 (sessenta)
anos;
,,SHVVRDSRUWDGRUDGHGHÀFLrQFLDItVLFDRXPHQWDO
III - (VETADO)
IV - pessoa portadora de tuberculose ativa, esclerose
múltipla, neoplasia maligna, hanseníase, paralisia ir-
reversível e incapacitante, cardiopatia grave, doença
de Parkinson, espondiloartrose anquilosante, nefro-
patia grave, hepatopatia grave, estados avançados da
doença de Paget (osteíte deformante), contaminação
SRU UDGLDomR VtQGURPH GH LPXQRGHÀFLrQFLD DGTXLUL-
da, ou outra doença grave, com base em conclusão da
medicina especializada, mesmo que a doença tenha
sido contraída após o início do processo.
§ 1o A pessoa interessada na obtenção do benefício,
juntando prova de sua condição, deverá requerê-lo à
autoridade administrativa competente, que determi-
nará as providências a serem cumpridas.
§ 2o Deferida a prioridade, os autos receberão identi-
ÀFDomRSUySULDTXHHYLGHQFLHRUHJLPHGHWUDPLWDomR
prioritária.
§ 3o (VETADO)
§ 4o (VETADO)
 Art. 70. Esta Lei entra em vigor na data de sua publica-
ção.
A Lei nº 9.784/99 é apenas subsidiária às demais leis
que de alguma forma abordem os procedimentos admi-
nistrativos. Ou seja, será usada quando não houver regu-
ODPHQWDomRHVSHFtÀFD
Brasília 29 de janeiro de 1999; 178o da Independência
e 111o da República.
EXERCÍCIO COMENTADO
1. (PC-PI – DELEGADO DE POLÍCIA CIVIL – NUCEPE –
2018) São legitimados como interessados no processo
administrativo:
a) pessoas que têm interesse direto ou indireto na maté-
ria;
b) pessoas físicas ou jurídicas que o iniciem como titula-
res de direitos ou interesses individuais ou no exercí-
cio do direito de representação;
c) tenha participado ou venha a participar como peri-
to, testemunha ou representante, ou se tais situações
ocorrem quanto ao cônjuge, companheiro ou parente
HDÀQVDWpRWHUFHLURJUDX mações para construção do edital. Assim, para o correto
d) esteja litigando judicial ou administrativamente com o
interessado ou respectivo cônjuge ou companheiro;
e) a autoridade que houver feito a nomeação.
Resposta: Letra B. Em “a”: são impedidas nos termos
do artigo 18, I, Lei nº 9.784/1999.
Em “b”: disciplina o artigo 9°, I, Lei nº 9.784/1999: “São
legitimados coo interessados no processo adminis-
trativo: I – pessoas físicas ou jurídicas que o iniciem
como titulares de direitos ou interesses individuais ou
QRH[HUFtFLRGRGLUHLWRGHUHSUHVHQWDomR>@µ
Em “c”: é impedida nos termos do artigo 18, II, Lei nº
9.784/1999.
Em “d”: é impedida nos termos do artigo 18, III, Lei nº
9.784/1999.
Em “e”: não está entre os legitimados do artigo 9o, Lei
nº 9.784/1999.
ELABORAÇÃO DE TERMO DE REFERÊNCIA;
LICITAÇÃO: CONCEITO, FINALIDADES,
PRINCÍPIOS E OBJETO; OBRIGATORIEDADE,
DISPENSA, INEXIGIBILIDADE E VEDAÇÃO;
MODALIDADES E TIPOS, REVOGAÇÃO
E ANULAÇÃO; SANÇÕES E CONTRATOS
(LEI Nº 8.666, DE 21 DE JUNHO DE 1993, E
ALTERAÇÕES).
O Termo de Referência é uma das peças principais
das licitações processadas sob a modalidade pregão.
Ferramenta essencial de planejamento para uma correta
condução dos certames e gestão dos futuros contratos,
o termo de referência deve ser objeto de atenção extre-
ma dos gestores públicos. Tatiana Camarão, professora e
uma das autoras do livro “Termo de Referência – O im-
SDFWR GD HVSHFLÀFDomR GR REMHWR QD HÀFiFLD GDV OLFLWD-
ções e contratos”, publicada pela Editora Fórum, explica
a importância do tema.
1) Qual a importância do termo de referência
para o correto processamento das licitações?
O termo de referência contempla as principais infor-
processamento das licitações é fundamental que tenha-
mos o termo de referência bem produzido. Um termo de
referência mal elaborado pode levar a contratações dire-
cionadas ou que não atendem a necessidade do órgão.
2) Quais são os erros mais comuns na elaboração?
É comum encontrarmos termos de referência que
não se preocupam com as questões técnicas ou com re-
sultados. Os erros mais frequentes são diagnosticados na
descrição do objeto: descrições imprecisas, desnecessá-
rias, irrelevantes, excessivas, que acabam por contaminar
toda a contratação.
3) Existem recomendações gerais que podem ser
aplicadas à elaboração dos termos de referência para
permitir que atinjam o seu objetivo?
Sim. É importante descrever o objeto de forma pre-
FLVDVXÀFLHQWHHFODUDSDUDFRUUHVSRQGHUDQHFHVVLGDGH
real do órgão. Não é possível indicar marca, salvo quan-
GR GHYLGDPHQWH MXVWLÀFDGR H DFRPSDQKDGD GD H[SUHV-
são “equivalente” ou “de melhor qualidade”. No planeja-
mento da contratação deve ser observado o princípio da
SDGURQL]DomR3DUDYHULÀFDomRGDTXDOLGDGHGRPDWHULDO
é possível requerer amostras, mas há que se ter o devi-
do cuidado de prever no edital os critérios objetivos que
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
serão avaliados.
REFERÊNCIAS
http://www.editoraforum.com.br/noticias/tatiana-
-camarao-explica-importacncia-termo-de-referancia-
-de-seu-correto-processamento/>
Prezado candidato, você pode encontrar mais
informações em: http://www.tcu.gov.br/arquivosr-
ca/001.003.011.htm
123
 LICITAÇÃO
Nota-se nos dias atuais a necessidade extrema e
constante da aquisição de bens e serviços para a ma-
nutenção tanto das necessidades essenciais, quanto das
VXSpUÁXDV 'HQWUR GHVVD UHDOLGDGH GH FRQVXPR DERU-
dar-se-á neste trabalho as formas disponíveis para que
a gestão pública aplique de maneira consciente o orça-
mento disponível para manutenção de bens e serviços.
Nesse contexto, os gastos de verbas públicas devem
seguir uma série de trâmites e regras para que sejam
aplicados da forma mais vantajosa, com o menor gasto
e a melhor qualidade. Trata-se de uma tarefa complexa,
GHYLGRjVLQÁXrQFLDVTXHSRGHPSURYRFDUGRSRQWRGH
vista econômico, social e político no município ou região
de atuação, devendo, portanto, ser realizada com aten-
ção e cuidado, de forma a satisfazer os direitos e garan-
tias do cidadão e cuidar para que não haja desperdício.
O legislador brasileiro elaborou uma série de nor-
mas a serem seguidas com o intuito de padronizar as
aquisições e alienações. Dentre elas, destacam-se a
/HL Qž  TXH UHJXODPHQWD R DUW  ;;, GD
Constituição Federal, instituindo normas para licitações
e contratos da Administração Pública e, ainda, a Lei nº
10.520/2002 (Lei do Pregão).
A licitação é obrigatória para toda Administração Pú-
blica e deve seguir vários princípios, conforme preconi-
]DGRQRDUWFDSXW;;,GD&RQVWLWXLomR)HGHUDO tório para realização de compras no setor público é a
Art. 37 – A administração pública direta e indireta de
qualquer dos Poderes da União, dos Estados, do Dis-
trito Federal e dos Municípios obedecerá aos princípios
de legalidade, impessoalidade, moralidade, publici-
GDGHHHÀFLrQFLDHWDPEpPDRVHJXLQWH>@
;;²5HVVDOYDGRVRVFDVRVHVSHFtÀFRVQDOHJLVODomRDV
obras, serviços, compras e alienações serão contrata-
dos mediante processo de licitação pública que asse-
gure igualdade de condições a todos os concorrentes,
com cláusulas que estabeleçam obrigações de paga-
mento, mantidas as condições efetivas da proposta,
nos termos da lei, o qual somente permitirá as exigên-
FLDV GH TXDOLÀFDomR WpFQLFD H HFRQ{PLFD LQGLVSHQ-
sáveis à garantia do cumprimento das obrigações.
COMPRAS NO SETOR PÚBLICO
O Setor de Compras ocupa papel de destaque na Ca-
deia de Suprimentos das organizações.
Segundo Martins et al. (2006, p. 81):
A função de compras assume papel verdadeiramente
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
estratégico nos negócios de hoje em face do volume de
UHFXUVRVSULQFLSDOPHQWHÀQDQFHLURVHQYROYLGRVGHL[DQGR
cada vez mais a visão preconceituosa de que era uma
atividade burocrática e repetitiva, um centro de despesas e
não um centro de lucros.
Nas empresas estatais e autárquicas, como também
no serviço público em geral, o processo de compras
obedece uma série de requisitos, conforme estabelece a
Lei nº 8.666, de 21/6/1993, alterada pela Lei nº 8.883, de
8/6/1994, motivo pelo qual se tornam totalmente trans-
parentes.
124
Sabemos que há várias diferenças entre o processo
de compra no sistema privado e no sistema público, mas
destacamos como principal:
• Compras na Administração Pública – FORMALIDA-
DE
• Compras na Administração Privada – INFORMALI-
DADE
De acordo com o Art. 14 da Lei da Licitação, dois prin-
cípios preliminares devem ser seguidos:
• $GHÀQLomRSUHFLVDGRVHXREMHWR
• A existência de recursos orçamentários que garan-
tam o pagamento resultante.
A seguir, as condições necessárias para validar o pro-
cesso de compras públicas:
• Avaliar a necessidade (planejamento);
• 'HÀQLURTXDQWRDGTXLULU
• 9HULÀFDUDVFRQGLo}HVGHJXDUGDHDUPD]HQDPHQ-
to;
• Buscar atender o princípio da padronização;
• Obter as informações técnicas quando necessárias;
• Proceder a pesquisas de mercado;
• 'HÀQLU D PRGDOLGDGH H WLSR GH OLFLWDomR RX D VXD
dispensa / inexigibilidade;
• Indicar (empenho) os recursos orçamentários.
2 SULQFLSDO HOHPHQWR TXH MXVWLÀFD R SURFHVVR OLFLWD-
TRANSPARÊNCIA que este representa.
Portanto, conceituando temos que:
Licitação é o procedimento administrativo pelo qual
uma pessoa governamental, pretendendo alienar, adqui-
rir ou locar bens, realizar obras ou serviços, segundo con-
dições por ela estipuladas previamente, convoca interes-
VDGRVQDDSUHVHQWDomRGHSURSRVWDVDÀPGHVHOHFLRQDU
a que se revele mais conveniente em função de parâme-
tros antecipadamente estabelecidos e divulgados. Este
procedimento visa a garantir duplo objetivo: de um lado,
proporcionar às entidades governamentais possibilidade
de realizarem o negócio mais vantajoso; de outro, asse-
gurar aos administrados ensejo de disputarem entre si a
participação nos negócios que as pessoas administrati-
vas entendam de realizar com os particulares.
DISPENSA E INEXIBILIDADE
Quem está obrigado a licitar: União, Estados, Mu-
nicípios, Distrito Federal, Territórios e autarquias estão
obrigados a licitar, em obediência às pertinentes leis de
licitação, o que é ponto incontroverso.
Inexigibilidade de Licitação: A obrigatoriedade so-
mente não se aplica em determinados casos descritos a
seguir, conforme art. 25, da Lei 8.666/1993:
I – nos casos de haver um fornecedor exclusivo de de-
terminado material, equipamento ou gênero, vedada
a preferência de marca, devendo haver a compro-
vação de exclusividade por meio de atestado fornecido
por órgão competente;
II – para a contratação de serviços técnicos, dentro do
conceito de serviços técnicos previsto pela própria Lei
8666/93 em seu artigo 13 e
 ,,, ² SDUD D FRQWUDWDomR GH SURÀVVLRQDO GH TXDOTXHU
setor artístico, desde que consagrad
o pela crítica especializada ou pela opinião pública.
Dispensa da licitação só ocorrerá nos casos previs-
tos no artigo 24 da Lei 8.666/1993, que seguem descritos
a seguir:
É dispensável a licitação: Nos casos de guerra, grave
perturbação da ordem ou calamidade pública; Quando
sua realização comprometer a segurança nacional, a
juízo do Presidente da República; Quando não acudirem
interessados à licitação anterior, mantidas, neste caso, as
condições preestabelecidas; Na aquisição de materiais, eq-
uipamentos ou gêneros que só podem ser fornecidos por
produtor, empresa ou representante comercial exclusivo,
EHP FRPR QD FRQWUDWDomR GH VHUYLoRV FRP SURÀVVLRQDLV
RXÀUPDVGHQRWyULDHVSHFLDOL]DomR1DDTXLVLomRGHREUDV
de arte e objetos históricos; Quando a operação envolver
concessionário de serviço público ou, exclusivamente, pes-
soas de direito público interno ou entidades sujeitas ao seu
controle majoritário; Na aquisição ou arrendamento de im-
óveis destinados ao Serviço Público; Nos casos de emergên-
cia, caracterizada a urgência de atendimento de situação
que possa ocasionar prejuízos ou comprometer a segurança
de pessoas, obras, bens ou equipamentos; Nas compras ou
execução de obras e serviços de pequeno vulto, entendidos
como tal os que envolverem importância inferior a cinco
vezes, no caso de compras e serviços, e a cinquenta vezes,
no caso de obras, o valor do maior salário mínimo mensal.
Diferença entre inexigibilidade e dispensa, segundo
Maria Sylvia Zanella Di Pietro, “a diferença básica entre
as duas hipóteses está no fato de que, na dispensa, há
SRVVLELOLGDGHGHFRPSHWLomRTXHMXVWLÀTXHDOLFLWDomRGH
PRGR TXH D OHL IDFXOWD D GLVSHQVD TXH ÀFD LQVHULGD QD
competência discricionária da Administração. Nos casos
de inexigibilidade, não há possibilidade de competição,
porque só existe um objeto ou uma pessoa que atenda
às necessidades da Administração; a licitação é, portanto,
inviável”.
PRINCÍPIOS DA LICITAÇÃO
O processo de licitatório também se baseia em prin-
cípios, como vemos a seguir:
O art. 3º, da Lei nº 8.666/1993, prevê a observância
dos princípios da isonomia, legalidade, impessoalidade,
moralidade, igualdade, publicidade, probidade adminis-
trativa, vinculação ao instrumento convocatório, julga-
mento objetivo e demais correlatos.
O Princípio da Legalidade
Vincula o administrador a fazer apenas o que a lei
autoriza, sendo que, na licitação, o procedimento deverá
desenvolver-se não apenas com observância estrita às le-
gislações a ele aplicáveis, mas também ao regulamento,
caderno de obrigações e ao próprio edital ou convite,
segundo Hely Lopes Meirelles.
A não observação desse princípio impregnará o pro-
cesso licitatório de vício, trazendo nulidade como con-
sequência.
O Princípio da Isonomia ou Igualdade
Consiste na ideia de que todos devem receber trata-
mento paritário, em situações uniformes, não sendo ad-
mitidos privilégios ou discriminações arbitrárias.
Princípio da igualdade
Além de consistir na obrigação de tratar isonomi-
FDPHQWHWRGRVRVOLFLWDQWHVWDPEpPVLJQLÀFDHQVHMDUD
qualquer interessado que atender às condições indispen-
sáveis de garantia, a oportunidade de disputar o certame.
Princípio da Impessoalidade
Para evitar a preferência por alguma empresa especi-
ÀFDPHQWHFXMDQmRREVHUYDomRLPSOLFDULDSUHMXt]RSDUD
a lisura do processo licitatório, e como consequência a
decretação da nulidade do processo, ou seja, estabele-
ce que “a atividade administrativa deve ser destinada a
todos os administrados, dirigida aos cidadãos em geral,
sem determinação de pessoa ou discriminação de qual-
quer natureza”.
Princípio da Moralidade
2 3ULQFtSLR GD 0RUDOLGDGH VLJQLÀFD TXH D $GPLQLV-
tração Pública, além de obedecer à Lei, deve respeitar a
moral, adotar condutas honestas.
Destaca-se como diz Marcio Cammarosano, o prin-
cípio da moralidade não é a moral comum, mas sim a
moralidade juridicizada.
Princípio da Publicidade
Visa a tornar a futura licitação conhecida dos inte-
ressados e dar conhecimento aos licitantes bem como à
sociedade em geral, sobre seus atos. Outra função desse
princípio é garantir aos cidadãos o acesso à documenta-
ção referente à licitação, bem como sua participação em
audiências públicas
Princípio da Probidade Administrativa
Atos de improbidade (são aqueles que apresentam
LPRUDOLGDGH DGPLQLVWUDWLYD HVSHFLDOPHQWH TXDOLÀFDGD
por atuar de forma desonesta, corrupta, dolosa). Além de
serem inválidos, ensejam a aplicação de sanções severas
a seus autores.
3ULQFtSLRGD(ÀFLrQFLD
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
Consiste no dever da Administração realizar a função
administrativa com rapidez, perfeição e rendimento.
Princípios da Razoabilidade e Proporcionalidade
Pela Razoabilidade, as decisões administrativas de-
YHPVHUDPSDUDGDVHSDXWDGDVHPMXVWLÀFDWLYDVUDFLRQDLV
com fulcro no bom senso
125
 Princípio da Competitividade
Competitividade garante a livre participação a todos,
porém, essa liberdade de participação é relativa, não sig-
QLÀFDQGR TXH TXDOTXHU HPSUHVD VHUi DGPLWLGD QR SUR-
cesso licitatório. Por exemplo, não faz sentido uma em-
presa fabricante de automóveis tencionar participar de
um processo de licitação, quando o objeto do certame
seja compra de alimentos.
É pelo Princípio da Competitividade que o edital não
pode conter exigências descabidas, cláusulas ou condi-
ções que restrinjam indevidamente o possível universo
de licitantes para aquele certame.
Princípio da Vinculação
Administração e licitantes vinculam-se ao estabeleci-
do no edital ou carta-convite.
Princípio do Julgamento Objetivo
A Administração está obrigada a efetuar o julgamen-
WRGDVSURSRVWDVFRPEDVHQRVFULWpULRVMiGHÀQLGRVQR
instrumento convocatório.
Princípio da Motivação
Todas as decisões administrativas devem ser sempre
MXVWLÀFDGDVSRUHVFULWRQRSURFHVVRGDOLFLWDomRPRWLYD-
das, ou seja, o agente responsável pela tomada da deci-
são deve enunciar expressamente os motivos de fato e
GHGLUHLWRTXHMXVWLÀFDPGHWHUPLQDGDGHFLVmR
MODALIDADES DE LICITAÇÃO
A licitação, como espécie de processo administrativo,
é dividida em seis modalidades distintas:
Concorrência – é a modalidade de licitação própria
para contratos de grande valor, em que se admite a par-
ticipação de quaisquer interessados, cadastrados ou não,
que satisfaçam as condições do edital, convocados com a
antecedência mínima prevista na lei, com ampla publici-
GDGHSHORyUJmRRÀFLDOHSHODLPSUHQVDSDUWLFXODU
Tomada de preços – é a licitação realizada entre inte-
ressados previamente registrados, observada a necessá-
ria habilitação, convocados com a antecedência mínima
SUHYLVWDQDOHLSRUDYLVRSXEOLFDGRQDLPSUHQVDRÀFLDOH
em jornal particular, contendo as informações essenciais
da licitação e o local onde pode ser obtido o edital. A
nova lei aproximou a tomada de preços da concorrência,
exigindo a publicação do aviso e permitindo o cadastra-
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
mento até o terceiro dia anterior à data do recebimento
das propostas.
Convite – é a modalidade de licitação mais simples,
destinada às contratações de pequeno valor, consistin-
do na solicitação escrita a pelo menos três interessados
do ramo, registrados ou não, para que apresentem suas
propostas no prazo mínimo de cinco dias úteis. O convite
não exige publicação, porque é feito diretamente aos es-
colhidos pela Administração por meio de carta-convite.
A lei nova, porém, determina que cópia do instrumento
FRQYRFDWyULR VHMD DÀ[DGD HP ORFDO DSURSULDGR HVWHQ-
126
dendo-se automaticamente aos demais cadastrados da
mesma categoria, desde que manifestem seu interesse até
vinte e quatro horas antes da apresentação das propostas;
Concurso – é a modalidade de licitação destinada à
escolha de trabalho técnico ou artístico predominante-
mente de criação intelectual. Normalmente, há atribuição
GHSUrPLRDRVFODVVLÀFDGRVPDVDOHLDGPLWHWDPEpPD
oferta de remuneração;
Leilão – é espécie de licitação utilizável na venda de
bens móveis e semoventes e, em casos especiais, tam-
bém de imóveis.
Pregão – é a modalidade de licitação destinada à con-
tratação de bens e serviços comuns, independentemente
de seu valor, estando disciplinada na Lei nº 10.520/2002.
Consideram-se bens e serviços comuns aqueles cujos
padrões de desempenho e qualidade possam ser obje-
WLYDPHQWHGHÀQLGRVSHORHGLWDOVHPJUDQGHQHFHVVLGDGH
de avaliações detalhadas, visto que a relação dos bens
ou serviços comuns encontra-se disposta em anexo do
Decreto Federal nº 3.555/2000, posteriormente alterado
pelo Decreto Federal nº 7.174/2010.
FIQUE ATENTO!
Não confundir modalidades de licitação
com tipos de licitação.
Por modalidade, compreendemos o proce-
dimento por meio do qual o agente público
selecionará a melhor proposta para a Admi-
nistração Pública.
Já tipo de licitação, é o que determina os
critérios para a escolha da melhor proposta.
Existem três tipos básicos de licitação:
Menor preço – neste caso, o que vale é o menor pre-
ço. Teoricamente, esse menor preço pode chegar a zero
(ou até mesmo preço negativo). Muitas empresas aca-
bam aceitando preços menores que o viável economi-
camente porque interessa a elas outros fatores como a
vinculação da imagem a determinado projeto ou a con-
quista de um novo cliente;
Melhor técnica – em alguns casos, principalmente
quando o trabalho é complexo, o órgão público pode ba-
sear-se nos parâmetros técnicos para determinar o vencedor;
Menor preço e melhor técnica – neste caso, os dois
parâmetros são importantes. Assim, no próprio edital de
licitação deve estar claro o peso que cada um dos parâ-
metros (preço e qualidade técnica) deve ter para que se
possa fazer uma média ponderada.
(QÀPDRSDVVRTXHRVWLSRVGHOLFLWDomRHVWmRUHOD-
cionados à recepção de propostas, as modalidades estão
relacionadas aos demais procedimentos administrativos
adotados na gestão do processo licitatório.
EDITAL DE LICITAÇÃO
É o instrumento pelo qual a Administração leva ao
conhecimento público a abertura de concorrência, de to-
PDGDGHSUHoRVGHFRQFXUVRHGHOHLOmRÀ[DDVFRQGLo}HV
de sua realização e convoca os interessados para a apre-
sentação de suas propostas.
 Como lei interna, vincula a Administração e os parti-
cipantes.
Funções do edital:
• Dá publicidade à licitação;
• ,GHQWLÀFD R REMHWR OLFLWDGR H GHOLPLWD R XQLYHUVR
das propostas;
• Circunscreve o universo dos proponentes;
• Estabelece os critérios para análise e avaliação dos
proponentes e das propostas;
• Regula atos e termos processuais do procedimen-
to;
• Fixa cláusulas do futuro contrato.
Quanto à sua habilitação, por vezes denominada
´TXDOLÀFDomRµpDIDVHGRSURFHGLPHQWRHPTXHVHDQD-
lisa a aptidão dos licitantes.
Detalhe Importante:
• $SWLGmR ² TXDOLÀFDomR LQGLVSHQViYHO SDUD TXH D
proposta possa ser objeto de consideração.
• Sem aptidão – o órgão competente não habilita.
• ou instrumento equivalente; outros comprovantes de
Observa-se: modalidade de licitação, chamada “con-
vite”, inexiste a fase de habilitação – aqui a aptidão é
presumida; é feita a priori pelo próprio órgão licitante
que escolhe e convoca aqueles que julgam capacitados a
participar do certame, admitindo, também, eventual inte-
ressado, não convidado, mas cadastrado.
&ODVVLÀFDomR²PRPHQWRHPTXHDVSURSRVWDVDGPL-
tidas são ordenadas em função das vantagens que ofe-
recem, na conformidade dos critérios de avaliação esta-
belecidos no edital.
$FODVVLÀFDomRpGLYLGLGDHPGXDVIDVHV
• Abertura de envelopes “proposta” – a abertura é
feita em ato público, previamente designado, la-
YUDQGRVHDWDFLUFXQVWDQFLDGDDRÀQDO
• Julgamento das propostas – objetivo e conforme
os tipos de licitação.
As propostas que estiverem de acordo com o edital
serão FODVVLÀFDGDV na ordem de preferência, na escolha
conforme o tipo de licitação. Aquelas que não se apre-
sentarem em conformidade com o instrumento convoca-
WyULRVHUmRGHVFODVVLÀFDGDV1mRVHSRGHDFHLWDUSURSRV-
ta que apresente preços unitários simbólicos, irrisórios
ou de valor zero, ainda que o instrumento convocatório
não tenha estabelecido limites mínimos (Art. 44, § 3º, da
Lei 8.666/1993).
FASES DO PROCESSO DE LICITAÇÃO
O processo de licitação é dividido em duas fases: fase
interna e fase externa, as quais, por sua vez, subdividem-
VHHPIDVHVHVSHFtÀFDV
1. Fase interna
Fase preliminar da licitação que compreende os se-
JXLQWHVDWRVGHÀQLomRGRREMHWRDVHUFRQWUDWDGRHVWL-
mativa do custo do contrato, reserva da receita orçamen-
tária, elaboração do instrumento convocatório, exame do
edital ou carta-convite pela assessoria jurídica, autoriza-
ção para licitar e publicação do edital.
1.1 Fase de Abertura
Assim sendo, o procedimento de licitação é iniciado
com a abertura de processo administrativo, devidamen-
te autuado, protocolado e numerado, contendo a au-
torização respectiva, a indicação sucinta de seu objeto
e do recurso para a despesa, e ao qual serão juntados
oportunamente: o edital ou convite e respectivos anexos;
comprovante das publicações do edital ou da entrega
do convite; ato de designação da comissão de licitação,
GROHLORHLURDGPLQLVWUDWLYRRXRÀFLDORXGRUHVSRQViYHO
pelo convite; original das propostas e dos documentos
que as instruem; atas, relatórios e deliberações da Comis-
são de Licitação; pareceres técnicos ou jurídicos emitidos
sobre a licitação, dispensa ou inexigibilidade; atos de ad-
judicação do objeto da licitação e da sua homologação;
recursos eventualmente apresentados pelos licitantes e
respectivas manifestações e decisões; despacho de anu-
lação ou de revogação da licitação, quando for o caso,
fundamentado circunstancialmente; termo de contrato
publicações e demais documentos relativos à licitação.
2. Fase externa
2.1 Fase de Habilitação
Após a publicação do edital, tem início a fase externa
da licitação, que é caracterizada pela habilitação e pela
seleção do melhor licitante, dentre os habilitados. Para a
habilitação nas licitações, será exigido dos interessados:
GRFXPHQWDomRUHODWLYDjKDELOLWDomRMXUtGLFDTXDOLÀFDomR
WpFQLFDTXDOLÀFDomRHFRQ{PLFRÀQDQFHLUDUHJXODULGDGH
ÀVFDO H SURYD GH TXH R LQWHUHVVDGR QmR HPSUHJXH HP
trabalho noturno, perigoso ou insalubre menores de de-
zoito anos, bem como não empregue em qualquer tra-
balho menores de dezesseis anos, salvo na condição de
aprendiz, a partir de quatorze anos. A inabilitação do lici-
tante importa preclusão do seu direito de participar das
fases subsequentes do processo licitatório.
)DVHGH&ODVVLÀFDomRH-XOJDPHQWR
O julgamento das propostas será objetivo, devendo
a Comissão de Licitação ou o responsável pelo convite
realizá-lo em conformidade com os tipos de licitação e
os critérios previamente estabelecidos no ato convoca-
tório. No caso de empate entre duas ou mais propostas,
deverá ser observado o disposto no artigo 3º, § 2º, da Lei
de Licitações.
Nota-se nesta fase que, com o advento da Lei Comple-
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
mentar nº 123, de 14 de dezembro de 2006, que estabe-
leceu o Estatuto Nacional da Microempresa e da Empre-
sa de Pequeno Porte, ocorreu a adoção de novas regras
de licitações públicas, dando tratamento diferenciado e
favorecido às microempresas e empresas de pequeno
porte no âmbito dos Poderes da União, dos Estados, do
Distrito Federal e dos Municípios, com relação à prefe-
rência nas aquisições de bens e serviços pelos Poderes
Públicos. Na prática, os direitos são: deverão apresentar
toda a documentação exigida para efeito de comprova-
ção de UHJXODULGDGHÀVFDO, mesmo que com restrições.
127
 Porém, havendo alguma restrição, será assegurado o
prazo de dois dias úteis, prorrogáveis por igual período,
cujo termo inicial corresponderá ao momento em que o
proponente for declarado o vencedor do certame, para
a regularização da documentação. Outro privilégio é o
direito de preferência nas situações de empate, ou seja,
quando as propostas apresentadas pelas microempresas
HHPSUHVDVGHSHTXHQRSRUWHVHMDPLJXDLVRXDWp
VXSHULRUHVjSURSRVWDPDLVEHPFODVVLÀFDGD1RFDVRGR
pregão, aplica-se às propostas que não sejam superiores
D  GD SURSRVWD FRP R PHQRU YDORU 'HVVD IRUPD D
microempresa ou empresa de pequeno porte mais bem
FODVVLÀFDGDSRGHUiDSUHVHQWDUSURSRVWDGHSUHoRLQIHULRU
àquela considerada vencedora do certame, situação em
que será adjudicado em seu favor o objeto licitado. Por
ÀPROHJLVODGRUDLQGDSHUPLWLXDSURPRomRGHOLFLWDomR
pública, desde que os valores envolvidos não superem
5 RLWHQWDPLOUHDLV UHVWULWDjVPLFURHPSUHVDV
e empresas de pequeno porte.
2.3 Fase de Homologação e Adjudicação
8PDYH]FRQFOXtGDDIDVHGHFODVVLÀFDomRHMXOJDPHQ-
to, a autoridade superior à Comissão de Licitação, com
fundamento no poder-dever que lhe é atribuído, pode-
rá, alternativamente: homologar os atos administrativos
SUDWLFDGRVFRQÀUPDQGRRUHVXOWDGRGDOLFLWDomRUHYRJDU
os atos administrativos praticados ou mesmo a licitação
toda, motivada por razões de interesse público, que decor-
ram de fato superveniente devidamente comprovado, per-
WLQHQWHHKiELOSDUDMXVWLÀFDUWDOFRQGXWDRXDQXODURVDWRV
administrativos praticados ou mesmo a licitação toda, mo-
tivada por ilegalidade relacionada ao processo licitatório,
mediante parecer escrito e devidamente fundamentado.
Com o resultado homologado, o licitante cuja pro-
posta tiver sido selecionada terá o direito à adjudicação
do objeto da licitação. A adjudicação consiste na atribui-
ção do objeto da licitação àquele cuja proposta tenha
sido selecionada, para imediata execução do contrato.
2.4 Inversão de fases no procedimento licitatório
Convém ressaltar uma exceção trazida pela Lei nº
11.196/2005 e pela Lei nº 10.520/2002, prevendo que
o edital de licitação estabelecerá a inversão da ordem
das fases de habilitação e julgamento nas modalidades
de pregão e concorrência para outorga de concessões
e permissões de serviços públicos. Nesses casos, uma
YH]HQFHUUDGDDIDVHGHFODVVLÀFDomRGDVSURSRVWDVVHUi
aberto o envelope com os documentos de habilitação
GR OLFLWDQWH PDLV EHP FODVVLÀFDGR 8PD YH] FRQVWDWDGR
o atendimento às exigências editalícias, o licitante será
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
declarado vencedor. Por outro lado, caso o licitante me-
OKRUFODVVLÀFDGRVHMDLQDELOLWDGRVHUmRDQDOLVDGRVRVGR-
FXPHQWRV GR OLFLWDQWH FODVVLÀFDGR HP VHJXQGR OXJDU H
assim sucessivamente.
CONTRATOS ADMINISTRATIVOS
Contrato Administrativo é o contrato celebrado pela
Administração Pública, com o propósito de satisfazer as
necessidades de interesse público. De acordo com Bel-
lote Gomes:
128
Contrato administrativo é um acordo de vontades
celebrado entre a Administração Pública e o particular ou
outro ente administrativo (órgão ou pessoa jurídica de di-
reito público ou privado) para a realização de objetivos de
interesse público, nas condições estabelecidas pela própria
Administração Pública, sendo disciplinado preferencial-
mente pela Lei de Licitações.
1. Principais características
Os contratos administrativos devem estabelecer com
clareza e precisão as condições para a sua execução, ex-
SUHVVDVHPFOiXVXODVTXHGHÀQDPRVGLUHLWRVREULJDo}HV
e responsabilidades das partes, em conformidade com
os termos da licitação e da proposta a que se vinculam.
Sendo assim, conforme o disposto no art. 55 da Lei nº
8.666/1993, são consideradas cláusulas necessárias em
todo contrato administrativo:
Art. 55. São cláusulas necessárias em todo contrato as
que estabeleçam:
I – o objeto e seus elementos característicos;
II – o regime de execução ou a forma de fornecimento;
III – o preço e as condições de pagamento, os crité-
rios, data-base e periodicidade do reajustamento de
preços, os critérios de atualização monetária entre a
data do adimplemento das obrigações e a do efetivo
pagamento;
IV – os prazos de início de etapas de execução, de con-
clusão, de entrega, de observação e de recebimento
GHÀQLWLYRFRQIRUPHRFDVR
V – o crédito pelo qual correrá a despesa, com a in-
GLFDomRGDFODVVLÀFDomRIXQFLRQDOSURJUDPiWLFDHGD
FDWHJRULDHFRQ{PLFD
VI – as garantias oferecidas para assegurar sua plena
execução, quando exigidas;
VI – os direitos e as responsabilidades das partes, as
penalidades cabíveis e os valores das multas;
VIII – os casos de rescisão;
IX – o reconhecimento dos direitos da Administração,
em caso de rescisão administrativa prevista no art. 77
desta Lei;
X – as condições de importação, a data e a taxa de
câmbio para conversão, quando for o caso;
XI – a vinculação ao edital de licitação ou ao termo
que a dispensou ou a inexigiu, ao convite e à proposta
do licitante vencedor;
XII – a legislação aplicável à execução do contrato e
especialmente aos casos omissos;
XIII – a obrigação do contratado de manter, durante
toda a execução do contrato, em compatibilidade com
as obrigações por ele assumidas, todas as condições
GHKDELOLWDomRHTXDOLÀFDomRH[LJLGDVQDOLFLWDomR
Além das cláusulas necessárias, os contratos adminis-
trativos possuem determinadas características especiais
que os diferenciam dos contratos submetidos a outros
regimes jurídicos. São elas:
 1.1 Formalidade
A formalidade caracteriza, em regra, os contratos ad-
ministrativos. Assim, é nulo e de nenhum efeito o con-
trato verbal com a Administração Pública, exceto o que
tenha por objeto pequenas compras de pronto paga-
mento, assim entendidas aquelas de valor não superior
D5 TXDWURPLOUHDLV 
Todo contrato administrativo deve trazer o nome das
SDUWHV H RV GH VHXV UHSUHVHQWDQWHV D ÀQDOLGDGH R DWR
que autoriza a sua lavratura, o número do processo de li-
citação, da dispensa ou da inexigibilidade, a sujeição dos
contratantes às normas previstas na Lei de Licitações e às
cláusulas contratuais.
1.2 Licitação Prévia
Ressalvadas as hipóteses legais de dispensa e inexi-
gibilidade de licitação, a celebração dos contratos ad-
ministrativos deve ser precedida de licitação, sob pena
de nulidade, devendo ainda a minuta do futuro contrato
administrativo constar do edital ou do ato convocatório
da licitação.
1.3 Cláusulas Exorbitantes
São cláusulas existentes apenas nos contratos admi-
nistrativos e que conferem determinadas prerrogativas à
Administração Pública, colocando-a em posição de supe-
rioridade em relação aos contratados. Estão previstas no
art. 58 da Lei de Licitações.
1.4 Prazo Determinado
Como regra, os contratos administrativos devem ter
início e término predeterminados, sendo vedados os
contratos administrativos com prazo indeterminado.
1.5 Prestação de Garantias
A critério da autoridade competente, em cada caso,
e desde que prevista no instrumento convocatório, po-
derá ser exigida prestação de garantia nas contratações
GHREUDVVHUYLoRVHFRPSUDVQmRH[FHGHQGRGRYD-
lor do contrato, podendo o contratado optar por uma
das seguintes modalidades de garantia: seguro-garantia,
ÀDQoDEDQFiULDRXFDXomRHPGLQKHLURRXHPWtWXORVGD
dívida pública, devendo estes ter sido emitidos sob a for-
ma escritural, mediante registro em sistema centralizado
de liquidação e de custódia autorizado pelo Banco Cen-
tral do Brasil, e avaliados pelos seus valores econômicos,
FRQIRUPHGHÀQLGRSHOR0LQLVWpULRGD)D]HQGD
Ressalta-se que, para obras, serviços e fornecimentos
de grande vulto, envolvendo alta complexidade técnica e
ULVFRVÀQDQFHLURVFRQVLGHUiYHLVGHPRQVWUDGRVSRUPHLR
de parecer tecnicamente aprovado pela autoridade com-
SHWHQWHROLPLWHGHJDUDQWLDGHSRGHUiVHUHOHYDGR
SDUDDWpGRYDORUGRFRQWUDWR
A garantia prestada pelo contratado será liberada ou
restituída após a execução do contrato, e, quando em
dinheiro, atualizada monetariamente.
1.6 Publicidade
Depois de celebrado o contrato, este é publicado na im-
SUHQVDRÀFLDODWpRTXLQWRGLD~WLOGRPrVVHJXLQWHDRGHVXD
DVVLQDWXUDFRPRFRQGLomRGHVXDHÀFiFLDXPDYH]TXHD/HL
GH/LFLWDo}HVGHÀQHDLPSUHQVDRÀFLDOFRPRRYHtFXORRÀFLDO
de divulgação da Administração Pública, sendo para a União
R'LiULR2ÀFLDOGD8QLmRHSDUDRV(VWDGRVR'LVWULWR)HGHUDO
HRV0XQLFtSLRVRTXHIRUGHÀQLGRQDVUHVSHFWLYDVOHLV
1.7 Hipóteses de alteração dos contratos admi-
nistrativos
Os contratos administrativos podem ser alterados,
desde que haja motivação legal, de forma unilateral pela
Administração Púbica ou por acordo entre as partes.
1.8 Responsabilidade contratual
O contratado é responsável pelos danos causados dire-
tamente à Administração Pública ou a terceiros, decorren-
tes de sua culpa ou dolo na execução do contrato, sendo
de sua responsabilidade, ainda, os encargos trabalhistas,
SUHYLGHQFLiULRV ÀVFDLV H FRPHUFLDLV UHVXOWDQWHV GD H[HFX-
ção do contrato. A inadimplência de sua parte com relação
a tais obrigações não transfere à Administração Pública a
responsabilidade por seu pagamento, nem poderá onerar o
objeto do contrato ou restringir a regularização e o uso das
REUDVHHGLÀFDo}HVLQFOXVLYHSHUDQWHRUHJLVWURGHLPyYHLV
2. Principais modalidades de contratos adminis-
trativos
Os contratos administrativos são usualmente classi-
ÀFDGRVQDVVHJXLQWHVPRGDOLGDGHVFRQIRUPHVHXREMH-
to: contratos de obra, contratos de serviço, contratos de
compra, contratos de alienação, parcerias público-priva-
das, contratos de gestão, contratos de concessão de uso
de bem público, contratos de concessão de serviço pú-
blico precedida da execução de obra pública, contratos
de empréstimo público, consórcios e convênios.
3. Hipóteses de extinção dos contratos adminis-
trativos
Os contratos administrativos podem ser extintos pela
conclusão do objeto, pelo término do prazo ou por res-
cisão contratual.
Nota-se, de forma clara e precisa, a importância da
Administração Pública, como responsável pela gestão
do dinheiro público. Assim, diante da necessidade de re-
gulamentar e padronizar os procedimentos, o legislador
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
pátrio instituiu a Lei n° 8.666/1993, para controlar de for-
ma mais estrita as atividades do administrador público,
relacionados à contratação de obras, serviços, inclusive
publicidade, compras, alienações e locações no âmbito
da Administração Pública, aperfeiçoando as regras conti-
das em normas já existentes.
O controle imposto pela Lei de Licitações visa a pro-
porcionar que o administrador atue em harmonia com
os princípios que norteiam a sua atividade e busque, na
contratação de bens de serviços, a proposta mais vanta-
josa, de modo a evidenciar o interesse público.
129
 Ademais, pode-se concluir que a licitação é a regra
imposta pela Constituição da República e pode ser de-
ÀQLGD FRPR R FRQMXQWR GH UHJUDV GHVWLQDGDV j VHOHomR
da melhor proposta, dentre as apresentadas por aqueles
que desejam controlar com a Administração Pública.
3RUÀPFDEHjVRFLHGDGHHDRVDGPLQLVWUDGRUHVH[HU-
FHUXPDÀVFDOL]DomRKDELWXDOFDSD]GHSURSRUFLRQDUDO-
terações no quadro de gestão do dinheiro público, de
forma a impulsionar os administradores a utilizarem a
licitação de forma contida na legislação.
EXERCÍCIOS COMENTADOS
1. (TER-PE – 2017 – CESPE) O edital de licitação terá de
conter, obrigatoriamente,
a) indicação das sanções para o caso de inadimplemento.
b) a descrição técnica detalhada, minuciosa e exauriente
do objeto da licitação.
c) a indicação de que os critérios para julgamento serão
informados após a fase de habilitação.
d) condições de pagamento que estabeleçam preferên-
cia para empresas brasileiras.
e) a previsão de irrecorribilidade das decisões da comis-
são de licitação.
Resposta: Letra A.
Alternativa A – Certo – Conforme art. 40, III.
Alternativa B – Errado – A descrição deve ser sucinta
e clara.
Alternativa C – Errado – Os critérios para julgamento
deverão constar no edital.
Alternativa D – Errado – O edital estabelecerá condi-
ções de pagamento para empresas brasileiras e es-
trangeiras.
Alternativa E – Errado – O edital não preverá esse tipo
de previsão.
Instrução: Na(s) questão(ões) a seguir, preencha o campo
designado com o código C, caso julgue o item CERTO; ou
o campo designado com o código E, caso julgue o item
ERRADO.
2. (STJ – 2018 – CESPE) Em relação aos princípios apli-
cáveis à administração pública, julgue o próximo item.
A indicação dos fundamentos jurídicos que determina-
ram a decisão administrativa de realizar contratação por
GLVSHQVDGHOLFLWDomRpVXÀFLHQWHSDUDVDWLVID]HURSULQFt-
pio da motivação.
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
( ) CERTO ( ) ERRADO
Resposta Errado. Os atos administrativos que dispen-
sem ou declarem a inexigibilidade de processo licita-
tório deverão ser motivados com indicação dos fatos
e dos fundamentos jurídicos.
130
3. (EBSERH – 2018 – CESPE) Julgue o próximo item, re-
lativo às modalidades de licitação.
Convite é a modalidade de licitação entre interessados
devidamente cadastrados ou que atenderem a todas as
condições exigidas para cadastramento até o terceiro dia
anterior à data do recebimento das propostas, observada
DQHFHVViULDTXDOLÀFDomR
( ) CERTO ( ) ERRADO
Resposta Errado. O item se refere à tomada de preço
– conforme § 2º do artigo 22 da Lei nº 8.666 – Tomada
de preços é a modalidade de licitação entre interes-
sados devidamente cadastrados ou que atenderem a
todas as condições exigidas para cadastramento até o
terceiro dia anterior à data do recebimento das pro-
SRVWDVREVHUYDGDDQHFHVViULDTXDOLÀFDomR
CONTROLE INTERNO E CONTROLE EXTERNO
NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA: CONCEITO E
ABRANGÊNCIA.
O controle externo e o controle interno
Para uma descrição sumária do sistema de contro-
le da Administração Pública no Brasil, basta dizer que a
Administração se submete tanto a um controle interno,
quanto a um controle externo.
Compreende-se por controle interno ou poder de
autocontrole o dever de a Administração Pública anular
seus próprios atos, quando praticados em desconformi-
dade com o direito. Cabem nessa categoria os instru-
mentos de controle da Administração centralizada sobre
autarquias, fundações e empresas estatais.
O controle externo, por seu turno, corresponde tanto
ao controle do Poder Legislativo sobre a Administração,
como ao controle jurisdicional, observando-se que no
Brasil não se adota o sistema de jurisdição administrativa,
mas, sim, a unicidade de jurisdição, inspirada na Constitui-
omRQRUWHDPHULFDQD6HJXQGRRDUWž;;;9GD&RQVWL-
tuição Federal Brasileira: “a lei não excluirá da apreciação
do Poder Judiciário lesão ou ameaça a direito”.
Os principais mecanismos de controle interno são o
recurso administrativo; a supervisão ministerial; a repre-
sentação a órgãos internos de correição e os processos
decisórios.
O recurso administrativo é a concretização do direito
constitucional de petição, por meio do recurso, no cur-
so de um processo administrativo ou não, o interessado
pede a revisão do ato praticado pela administração, a re-
visão da decisão administrativa.
Chama-se supervisão ministerial o controle de ofício
realizado pelos ministérios sobre entidades da adminis-
tração descentralizada: autarquias, fundações governa-
mentais e empresas estatais.
 Nos últimos anos, proliferou a criação de órgãos de correição interna, geralmente chamados controladorias. As
controladorias realizam auditorias e controles de ofício, mas também recebem e processam representações feitas por
qualquer interessado contra funcionários e autoridades públicas.

Como meio de controle prévio e interno da atividade administrativa, a Lei nº 9.784/1999 estabeleceu regras de
processo administrativo. Por essa lei, tanto atos administrativos que afetam o interesse de indivíduos, como atos que
afetam interesses coletivos ou difusos – os atos normativos, por exemplo – devem ser precedidos de processo decisó-
rio. As regras da Lei nº 9.784/1999 estabelecem hipóteses em que mecanismos como audiências e consultas públicas
podem ser realizados. Os processos decisórios voltam-se a melhorar o modo de produção das decisões administrativas,
tornando-as mais razoáveis, mais motivadas e, por conseguinte, mais estáveis.

O controle externo realizado pelo Legislativo, por sua vez, tem como principais instrumentos: (1) as autorizações
prévias (como no caso da autorização para a produção de energia por meio de centrais nucleares); (2) a sustação de
regulamentos editados pela Administração (inclusive por agências reguladoras) por exorbitarem os poderes que lhes
foram delegados por lei; (3) a possibilidade de o Legislativo convocar ministros para prestar esclarecimentos; (4) as co-
missões parlamentares de inquérito, as quais detêm poderes de investigação equiparados aos das autoridades judiciais;
(5) o impeachment, processo por meio do qual se visa condenar o presidente da república, governadores e prefeitos
por crime de responsabilidade (expediente típico dos países em que vigora o sistema presidencialista de governo); e,
HQÀP  RFRQWUROHRUoDPHQWiULRHÀQDQFHLURTXHpUHDOL]DGRSHOR/HJLVODWLYRFRPRDX[tOLRGHRXWURLPSRUWDQWHyU-
gão de controle externo da Administração: o Tribunal de Contas.

Finalmente, temos o amplo controle jurisdicional. O controle se dá, nesse caso, por meio do ajuizamento de ações
perante os distintos órgãos judiciários por aqueles que a legislação vai considerar legitimados para tanto.

A Constituição Federal regula em termos genéricos boa parte dessas ações, as quais chamamos de remédios cons-
titucionais, a saber: o mandado de segurança, voltado a amparar direito líquido e certo da pessoa diretamente preju-
dicada contra o excesso ou o desvio de poder das autoridades administrativas; a ação popular, que pode ser ajuizada
por qualquer cidadão contra ato lesivo ao patrimônio público e que atente contra a legalidade, a moralidade, o meio
ambiente ou o patrimônio histórico, cultural ou artístico; a ação direta de inconstitucionalidade e a arguição de des-
cumprimento de preceito fundamental, ações distintas que realizam o controle concentrado de constitucionalidade e
podem ser ajuizadas pelo Presidente da República; pela Mesa do Senado Federal; pela Mesa da Câmara dos Deputa-
dos; pela Mesa de Assembleia Legislativa ou da Câmara Legislativa do Distrito Federal; pelo Governador de Estado ou
do Distrito Federal; pelo Procurador-Geral da República; pelo Conselho Federal da Ordem dos Advogados do Brasil;
partido político com representação no Congresso Nacional ou confederação sindical ou entidade de classe de âmbito
nacional; o habeas data volta-se a proteger a esfera íntima dos indivíduos contra: a) usos abusivos de registros de
dados pessoais coletados por meios fraudulentos, desleais ou ilícitos; b) introdução nesses registros de dados sensíveis
DVVLPFKDPDGRVRVGHRULJHPUDFLDORSLQLmRSROtWLFDÀORVyÀFDRXUHOLJLRVDÀOLDomRSDUWLGiULDHVLQGLFDORULHQWDomR
VH[XDOHWF F FRQVHUYDomRGHGDGRVIDOVRVRXFRPÀQVGLYHUVRVGRVDXWRUL]DGRVHPOHLRPDQGDGRGHLQMXQomRSRGH
ser utilizado sempre que a falta de norma regulamentadora torne inviável o exercício dos direitos e liberdades constitu-
FLRQDLVHGDVSUHUURJDWLYDVLQHUHQWHVjQDFLRQDOLGDGHjVREHUDQLDHjFLGDGDQLDHSRUÀPRUHPpGLRDWXDOPHQWHPDLV
comum, a ação civil pública de improbidade, voltada a combater atos administrativos praticados em desconformidade
com o direito, inclusive com os princípios gerais de direito administrativo e que levem ao enriquecimento ilícito de
agentes públicos ou causem lesão ao erário. A ação é geralmente titulada pelo Ministério Público.

Fonte:
http://www.editoraforum.com.br/noticias/controle-da-administracao-publica-no-brasil-um-breve-resumo-do-te-
ma/

NOÇÕES DE ARQUIVOLOGIA: MÉTODOS DE ARQUIVAMENTO.

CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS

CONCEITOS FUNDAMENTAIS DE ARQUIVOLOGIA

Para iniciar nosso estudo, vamos, primeiramente, fazer uma distinção entre três conceitos que frequentemente se
confundem.

131
 1.Arquivística: princípios e conceitos

A arquivística é uma ciência que estuda as funções do arquivo, e também os princípios e técnicas a serem observados
durante a atuação de um arquivista sobre os arquivos e, tem por objetivo, gerenciar todas as informações que possam
ser registradas em documentos de arquivos.

A Lei nº 8.159/91 (dispõe sobre a política nacional de arquivos públicos e entidades privadas e dá outras providências)
nos dá sobre arquivo:
´&RQVLGHUDPVHDUTXLYRVSDUDRVÀQVGHVWDOHLRVFRQMXQWRVGHGRFXPHQWRVSURGX]LGRVHUHFHELGRVSRUyUJmRVS~EOLFRV
LQVWLWXLo}HVGHFDUiWHUS~EOLFRHHQWLGDGHVSULYDGDVHPGHFRUUrQFLDGRH[HUFtFLRGHDWLYLGDGHVHVSHFtÀFDVEHPFRPRSRU
pessoa física, qualquer que seja o suporte da informação ou a natureza dos documentos.”
ÉWtWXORGHFRQKHFLPHQWRVHJXHDOJXPDVRXWUDVGHÀQLo}HVGHDUTXLYR
“Designação genérica de um conjunto de documentos produzidos e recebidos por uma pessoa física ou jurídica,
pública ou privada, caracterizado pela natureza orgânica de sua acumulação e conservado por essas pessoas ou por seus
VXFHVVRUHVSDUDÀQVGHSURYDRXLQIRUPDomRµ&21$54

´eRFRQMXQWRGHGRFXPHQWRVRÀFLDOPHQWHSURGX]LGRVHUHFHELGRVSRUXPJRYHUQRRUJDQL]DomRRXÀUPDQRGHFRUUHU
de suas atividades, arquivados e conservados por si e seus sucessores para efeitos futuros”, Solon Buck (Souza, 1950)
(citado por PAES, Marilena Leite, 1986).

“É a acumulação ordenada dos documentos, em sua maioria textuais, criados por uma instituição ou pessoa, no curso
de sua atividade, e preservados para a consecução dos seus objetivos, visando à utilidade que poderão oferecer no futuro.”
(PAES, Marilena Leite, 1986).
De acordo com uma das acepções existentes para arquivos, esse também pode designar local físico designado para
conservar o acervo.
A arquivística está embasada em princípios que a diferencia de outras ciências documentais existentes. Vejamos:
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS

132
 O princípio de proveniência nos remete a um conceito muito importante aos arquivistas: o Fundo de Arquivo,
que se caracteriza como um conjunto de documentos de qualquer natureza – isto é, independentemente da sua idade,
suporte, modo de produção, utilização e conteúdo– reunidos automática e organicamente –ou seja, acumulados por
um processo natural que decorre da própria atividade da instituição–, criados e/ou acumulados e utilizados por uma
pessoa física, jurídica ou por uma família no exercício das suas atividades ou das suas funções.
(VVH)XQGRGH$UTXLYRSRVVXLGXDVFODVVLÀFDo}HVDVHGHVWDFDU
Fundo Fechado – quando a instituição foi extinta e não produz mais documentos estamos.
Fundo Aberto - quando a instituição continua a produzir documentos que se vão reunindo no seu arquivo.

7HPRVDLQGDRXWURVDVSHFWRVUHOHYDQWHVDRDUTXLYRTXHSRUDOJXQVDXWRUHVSRGHPVHUFODVVLÀFDGRVFRPRSULQFtSLRV
HSRURXWURVFRPRTXDOLGDGHVRXDVSHFWRVVLPSOHVPHQWHPDVTXHLQGHSHQGHQWHGDFODVVLÀFDomRFRQFHLWXDODGRWDGD
são relevantes no estudo da arquivologia. São eles:
- TerritorialidadeDUTXLYRVGHYHPVHUFRQVHUYDGRVRPDLVSUy[LPRSRVVtYHOGRORFDOTXHRJHURXRXTXHLQÁXHQ-
ciou sua produção.
- Imparcialidade: Os documentos administrativos são meios de ação e relativos a determinadas funções. Sua im-
parcialidade explica-se pelo fato de que são relativos a determinadas funções; caso contrário, os procedimentos
aos quais os documentos se referem não funcionarão, não terão validade. Os documentos arquivísticos retratam
FRPÀGHOLGDGHRVIDWRVHDWRVTXHDWHVWDP
- Autenticidade: Um documento autêntico é aquele que se mantém da mesma forma como foi produzido e, por-
WDQWRDSUHVHQWDRPHVPRJUDXGHFRQÀDELOLGDGHTXHWLQKDQRPRPHQWRGHVXDSURGXomR

3RUÀQDOLGDGHDDUTXLYtVWLFDYLVDVHUYLUGHIRQWHGHFRQVXOWDWRUQDQGRSRVVtYHODFLUFXODomRGHLQIRUPDomRUHJLVWUDGD
guardada e preservada sob cuidados da Administração, garantida sua veracidade.

Costumeiramente ocorre uma confusão entre Arquivo e outros dois conceitos relacionados à Ciência da Informação,
que são a Biblioteca e o Museu, talvez pelo fato desses também manterem ali conteúdo guardados e conservados,
porém, frisa-se que trata-se de conceitos distintos.
O quadro abaixo demonstra bem essas distinções:

CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS

2. Arquivos Públicos

Segundo a Lei nº 8.159, de 8 de janeiro de 1991, art.7º, Capítulo II:

“Os arquivos públicos são os conjuntos de documentos produzidos e recebidos, no exercício de suas atividades,
por órgãos públicos de âmbito federal, estadual, do distrito federal e municipal, em decorrência de suas funções
administrativas, legislativas e judiciárias”.
Igualmente importante, os dois parágrafos do mesmo artigo diz:
“§ 1º São também públicos os conjuntos de documentos produzidos e recebidos por instituições de caráter público,
por entidades privadas encarregadas da gestão de serviços públicos no exercício de suas atividades.

133
 § 2º A cessação de atividades de instituições públicas
e de caráter público implica o recolhimento de sua
documentação à instituição arquivística pública ou a sua
transferência à instituição sucessora.”
Todos os documentos produzidos e/ou recebidos
por órgãos públicos ou entidades privadas (revestidas
de caráter público – mediante delegação de serviços
públicos) são considerados arquivos públicos,
independentemente da esfera de governo.
3. Arquivos Privados
De acordo com a mesma Lei citada acima:
“Consideram-se arquivos privados os conjuntos
de documentos produzidos ou recebidos por
pessoas físicas ou jurídicas, em decorrência de suas
atividades.”
3DUD HOXFLGDU SRVVtYHLV G~YLGDV QD GHÀQLomR GR
referido artigo, a pessoa jurídica a qual o enunciado se
refere diz respeito à pessoa jurídica de direito privado,
não se confundindo, portanto, com pessoa jurídica
de direito público, pois os órgãos que compõe a
administração indireta da União, Estados, Distrito Federal
e Municípios, são também pessoas jurídicas, destituídas
de poder político e dotadas de personalidade jurídica
própria, porém, de direito público.
Exemplos:
• Institucional: Igrejas, clubes, associações, etc.
• Pessoais: fotos de família, cartas, originais de
trabalhos, etc.
• Comercial: companhias, empresas, etc.
A arquivística é desenvolvida pelo arquivista,
SURÀVVLRQDO FRP IRUPDomR HP DUTXLYRORJLD RX
experiência reconhecida pelo Estado. Ele pode
trabalhar em instituições públicas ou privadas, centros
de documentação, arquivos privados ou públicos,
instituições culturais etc.
Ao arquivista compete gerenciar a informação, cuidar
da gestão documental, conservação, preservação e
disseminação da informação contida nos documentos,
assim como pela preservação do patrimônio documental
de um pessoa (física ou jurídica), institução e, em última
instância, da sociedade como um todo.
Também é função do arquivista recuperar informações
ou elaborar instrumentos de pesquisas arquivisticas.
4. Gestão da informação e documentos
Um documento (do latim documentum, derivado de
docere “ensinar, demonstrar”) é qualquer meio, sobretudo
JUiÀFRTXHFRPSURYHDH[LVWrQFLDGHXPIDWRDH[DWLGmR
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
RX D YHUGDGH GH XPD DÀUPDomR HWF 1R PHLR MXUtGLFR
documentos são frequentemente sinônimos de atos,
cartas ou escritos que carregam um valor probatório.
Documento arquivístico: Informação registrada,
independente da forma ou do suporte, produzida ou
recebida no decorrer da atividade de uma instituição
ou pessoa e que possui conteúdo, contexto e estrutura
VXÀFLHQWHVSDUDVHUYLUGHSURYDGHVVDDWLYLGDGH
Administrar, organizar e gerenciar a informação é uma
tarefa de considerável importância para as organizações
atuais, sejam essas privadas ou públicas, tarefa essa
134
que encontra suporte na Tecnologia da Gestão de
Documentos, importante ferramenta que auxilia na
gestão e no processo decisório.
A gestão de documentos representa um
conjunto de procedimentos e operações técnicas
referentes à sua produção, tramitação, uso, avaliação e
arquivamento em fase corrente e intermediária, visando
a sua eliminação ou recolhimento para a guarda
permanente.
$WUDYpVGD*HVWmR'RFXPHQWDOpSRVVtYHOGHÀQLUTXDOD
politica arquivistica adotada, através da qual, se constitui
o patrimônio arquivistico. Outro aspecto importante
GD JHVWmR GRFXPHQWDO p GHÀQLU RV UHVSRQViYHLV SHOR
processo arquivistico.
A Gestão de Documentos é ainda responsável pela
implantação do programa de gestão, que envolve ações
como as de acesso, preservação, conservação de arquivo,
entre outras atividades.
Por assegurar que a informação produzida terá
JHVWmRDGHTXDGDVXDFRQÀGHQFLDOLGDGHJDUDQWLGDHFRP
possibilidade de ser rastreada, a Gestão de Documentos
IDYRUHFH R SURFHVVR GH $FUHGLWDomR H &HUWLÀFDomR ,62
processos esses que para determinadas organizações
são de extrema importância ser adquirido.
Outras vantagens de se adotar a gestão de
documentos é a racionalização de espaço para guarda
de documentos e o controle deste a produção até
DUTXLYDPHQWRÀQDOGHVVDVLQIRUPDo}HV
A implantação da Gestão de Documentos associada
DR XVR DGHTXDGR GD PLFURÀOPDJHP H GDV WHFQRORJLDV
do Gerenciamento Eletrônico de Documentos deve ser
efetiva visando à garantia no processo de atualização da
documentação, interrupção no processo de deterioração
dos documentos e na eliminação do risco de perda do
acervo, através de backup ou pela utilização de sistemas
que permitam acesso à informação pela internet e
intranet.
A Gestão de Documentos no âmbito da administração
S~EOLFDDWXDQDHODERUDomRGRVSODQRVGHFODVVLÀFDomRGRV
documentos, TTD (Tabela Temporalidade Documental)
e comissão permanente de avaliação. Desta forma é
assegurado o acesso rápido à informação e preservação
dos documentos.
5. Diagnóstico
Como diagnóstico entendemos a análise das
informações básicas (quantidade, localização, estado
físico, condições de armazenamento, grau de crescimento,
frequência de consulta e outros) sobre os arquivos, a
ÀP GH LPSODQWDU VLVWHPDV H HVWDEHOHFHU SURJUDPDV GH
WUDQVIHUrQFLD UHFROKLPHQWR PLFURÀOPDJHP FRQVHUYDomR
e demais atividades”.
É uma etapa que antecede a aplicação de um
programa de gestão de documentos, representando
uma ferramenta que é capaz de retratar determinado
contexto da situação em que se encontra um conjunto
de documentos, considerando volume, gênero, natureza
dos documentos, suporte, espécie, tipologia, nível de
conservação e período cronológico.
 É preciso ter critérios que ajudem a selecionar
o método mais apropriado à realidade pretendida,
reconhecer o melhor momento para sua aplicação,
HQÀPpSUHFLVRHVWXGDURVGLIHUHQWHVPpWRGRVDSRQWR
de sentir-se seguro para fazer a escolha, pois “o talento
do pesquisador consiste em adequar os métodos às
necessidades dos objetos” (LOPES, 1997, p. 45).
É o instrumento norteador da implantação da política
arquivística institucional
O diagnóstico nos permite dois tipos de levantamento,
sendo o institucional e o documental.
Institucional
- Tempo histórico de existência
- Tamanho e diversidade dos acervos acumulados
- Variação e abrangência das atividades presentes e
passadas
- Número de pessoas vinculadas e as características
estruturais
- Uso de tecnologia da informação variadas, de redes
GH FRPSXWDGRUHV GLJLWDOL]DomR PLFURÀOPDJHP
etc.
Documental
- Quantidades dos documentos, expressas de acordo
com regras aceitas universalmente (metragem li-
near, em unidades ou bits)
- Características diplomáticas – tipologias documen-
tais – que os individualizam
- Conteúdos informacionais genéricos, expressos de
modo sintético e hierárquico
- Unidades físicas de arquivamento, isto é, a movela-
ria e embalagens utilizadas
0RGRRULJLQDOGHDUTXLYDPHQWR²FODVVLÀFDomRDYD-
liação e descrição – mesmo que empírico e basea-
do no senso comum
- Existência e modo de uso de tecnologias da infor-
mação
- Características das instalações e situação dos acer-
vos no que se refere à preservação
Para realizar o diagnóstico respeita-se cinco ETAPAS
essenciais:
1. Pesquisa da legislação e histórico do órgão;
2. Elaboração de roteiros de entrevistas/questionários;
3. Visitas para aplicação de entrevistas/questionários;
4. Análise dos dados coletados;
5. Elaboração de diretrizes.
De uma forma geral, realizar um diagnóstico de arquivo
VLJQLÀFDID]HUXVRGHLQIRUPDo}HVJHUDLVVREUHTXHPR
produziu, informações essas que são conseguidas por
meio de questionários, entrevistas e relatos fornecidos
pelo arquivista.
O Diagnóstico pode ser de três tipos, como veremos
a seguir.
5.1. Diagnóstico Estratégico
Também denominado de análise do ambiente, tem
por objetivo mapear o maior número possível de variáveis
que de alguma forma afetam direta ou indiretamente
uma organização.
De acordo com Chiavenato e Sapiro (2004)
o diagnóstico estratégico se subdivide em duas
modalidades:
a) diagnóstico estratégico interno: situação frente ás
dinâmicas ambientais, relacionando as suas forças
e fraquezas, criando as condições para a formu-
lação de estratégias que representam o melhor
ajustamento do elemento no ambiente em que se
situa;
b) Diagnóstico estratégico externo: procura antecipar
oportunidades e ameaças para a concretização da
visão, da missão e dos objetivos.
5.2. Diagnótico Físico Ambiental
Deve ser feito com base no relatório do estado de
conservação e no mapeamento de danos no ambiente,
EXVFDQGR LGHQWLÀFDU DV FDXVDV GD GHJUDGDomR QHOHV
registrados.
5.3. Diagnóstico Organizacional
É voltado para conhecer os Recursos humanos, físicos
e materiais do arquivo, sem aprofundar em questões
físico-ambiental de conservação, nem apegar-se as
TXHVW}HVGHÁX[R
O diagnóstico se apresenta, portanto, como uma
necessária ferramenta para a gestão documental, pois,
fornece informações estruturadas para o provimento
das ações no decorrer do processo de gerenciamento
arquivístico, tendo como principais dados a serem
coletados a estrutura, as funções, as atividades e, por
FRQVHJXLQWH DR ÁX[R GH LQIRUPDo}HV TXH SHUPHLDP
a organização, absorvendo assim, a complexidade e a
diversidade de documentos e de informações existentes
dentro destas.
6. Arquivos correntes, intermediários e
permanentes
2 DUTXLYR WDPEpP SRGH VHU FODVVLÀFDGR TXDQWR j
sua evolução ou frequência de uso, onde temos aqui
três tipos arquivisticos que correspondem cada um a
uma fase/idade do arquivo, conforme a Teoria das Três
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
Idades:
Arquivo Corrente - Valor Primário - Representa Fase
Obrigatória
Arquivo Intermediário - Valor Primário – Aguarda
destino
Arquivo Permanente - Valor Secundário –
3UHVHUYDomRGHÀQLWLYD
Vejamos:
135
 7. Protocolo

Composto por: recebimento, registro, distribuição, tramitação e expedição de documentos.

Esse processo acima descrito de gestão de informação e documentos segue um tramite para que possa ser aplicado
GHIRUPDHÀFD]pRTXHFKDPDPRVGHSURWRFROR
O protocolo é desenvolvido pelos encarregados das funções pertinentes aos documentos, como, recebimento,
registro, distribuição e movimentação dos documentos em curso.
$ÀQDOLGDGHSULQFLSDOGRSURWRFRORpSHUPLWLUTXHDVLQIRUPDo}HVHGRFXPHQWRVVHMDPDGPLQLVWUDGDVHFRRUGHQDGDV
de forma concisa, otimizada, evitando acúmulo de dados desnecessários, de forma que mesmo havendo um aumento
de produção de documentos sua gestão seja feita com agilidade, rapidez e organização.
3DUD DWHQGHU HVVD ÀQDOLGDGH DV RUJDQL]Do}HV DGRWDP XP VLVWHPD GH EDVH GH GDGRV RQGH RV GRFXPHQWRV VmR
registrados assim que chegam à organização.
A partir do momento que a informação ou documento chega é adotado uma rotina lógica, evitando o descontrole
ou problemas decorrentes por falta de zelo com esses, como podemos perceber:
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS

Após cumprirem suas respectivas funções, os documentos devem ter seu destino decidido, seja este a sua eliminação
ou recolhimento.

136
 8. Avaliação de documentos
$VIXQo}HVGHFODVVLÀFDomRHDYDOLDomRVmRHVVHQFLDLV
para a gestão dos documentos, pois permitem que
as informações sejam organizadas racionalmente –
facilitando a sua recuperação – e, quando não investidas
de valor administrativo, histórico ou cultural, sejam
adequadamente eliminadas.
'HDFRUGRFRP/RSHV  DFODVVLÀFDomRSRGHVHU
descrita como a sequência de operações que, de acordo
com as estruturas organizacionais, funções e atividades
de uma organização, visam a distribuir os documentos
em classes e subclasses. Bernandes e Delatorre (2008)
descreve que entre os objetivos e benefícios da
FODVVLÀFDomR GHVWDFDPVH D UHFXSHUDomR GR FRQWH[WR
original de produção de documentos, visibilidade
às funções, subfunções e atividades do organismo
produtor, controle de trâmites, atribuição de códigos
numéricos, além de fornecer subsídios para a avaliação
dos documentos.
A avaliação de documentos, fase posterior à
FODVVLÀFDomR FXPSUH D IXQomR GH GHVFDUWDU R TXH QmR
seja de interesse para as atividades das organizações,
como, também, para a sociedade em geral, que busca
informações para conhecer seu meio, seu passado e
constituir uma identidade. Frente a isso, os critérios
de avaliação devem ser pautados na visão crítica dos
possíveis usos da informação arquivística. Bernardes e
Delatorre (2008) explicam que existem documentos que
jamais podem ser eliminados, pois comprovam fatos e
atos fundamentais para nossa existência civil e para nossa
vida pessoal. Ao mesmo tempo, não é possível e nem
desejável que todos os documentos sejam preservados,
DÀQDOGRFXPHQWRVTXHFXPSUHPXPDIXQomRLPSRUWDQWH
durante determinado tempo, posteriormente, perdem
o seu valor original, devendo ser eliminados, para que
QmRGLÀFXOWHPRDFHVVRDRXWURVGRFXPHQWRVFRPYDORU
informativo e probatório relevantes.
Os principais instrumentos que possibilitam
D FODVVLÀFDomR H DYDOLDomR GH GRFXPHQWRV VmR
UHVSHFWLYDPHQWH R SODQR GH FODVVLÀFDomR H D WDEHOD
de temporalidade. Ambos devem ser constituídos com
referência aos preceitos arquivísticos (de organicidade,
coerência, adaptabilidade, etc.), adequando-se ao
contexto de produção informacional. A construção de
XP SODQR GH FODVVLÀFDomR p REVHUYDGD SRU *RQoDOYHV
(1998), na qual:
'HÀQLUDWLYLGDGHVÀPHDWLYLGDGHVPHLRHUHODFLRQiODV
DIXQo}HVPDLVDEUDQJHQWHVMiVLJQLÀFDUHXQLUHOHPHQWRV
SDUDDFODVVLÀFDomRGRVGRFXPHQWRV$UHXQLmROyJLFDGH
funções e atividades, com a percepção de sua maior ou
menor autonomia ou subordinação interna, permitirá a
HODERUDomR GR SODQR GH FODVVLÀFDomR *21d$/9(6 
p. 22).
O estabelecimento das classes e subclasses de
XP SODQR GH FODVVLÀFDomR SRGH VHU SRU WUrV FULWpULRV
funcional, no qual as classes correspondem à função
dos documentos; estrutural, de acordo com a estrutura
organizacional de determinada instituição; e, por assunto,
referente aos conteúdos registrados nos documentos.
$ GHÀQLomR GH TXDO PpWRGR p R PDLV DGHTXDGR SRU
FRQVHQVR WRUQDVH XPD GHÀQLomR GR DUTXLYLVWD TXH
deve analisar o contexto de produção documental em
que atua, partindo da premissa de conseguir adequar o
instrumento no ambiente organizacional, como elemento
associado às atividades administrativas, como acrescenta
Gonçalves (1998, p. 23), “a elaboração do plano não pode
estar desconectada da preocupação com sua aplicação”.
Enquanto isso, a tabela de temporalidade de
GRFXPHQWRV p GHÀQLGD SRU %HUQDUGHV H 'HODWRUUH
(1998) como um instrumento aprovado por autoridade
FRPSHWHQWH TXH UHJXOD D GHVWLQDomR ÀQDO GRV
GRFXPHQWRV GHÀQLQGR SUD]RV SDUD D JXDUGD GRV
documentos em função de seus valores administrativos,
OHJDLV H ÀVFDLV GHWHUPLQDQGR RV SUD]RV SDUD VXD
transferência, recolhimento ou eliminação. A tabela
de temporalidade pode ser considerada o principal
instrumento do processo de avaliação de documentos,
proporcionando, como resultados práticos, a inexistência
de massas documentais acumuladas e o descarte de
LQIRUPDo}HVVXSpUÁXDV
Por ser um processo que requer procedimentos
OHJDLV LQFOXVLYH DWHQGHQGR SUD]RV GHÀQLGRV HP OHL
para execução de determinadas tarefas do processo),
a avaliação de documentos requer atenção redobrada
pelos arquivistas, para que sua efetivação não seja
comprometida.
Os instrumentos que servem de referência são o
&yGLJRGH&ODVVLÀFDomR7HPSRUDOLGDGHH'HVWLQDomRGH
Documentos de Arquivo Relativos às Atividades-Meio
da Administração Pública e a Tabela de Temporalidade
e Destinação de Documentos de Arquivo Relativos
às Atividades-Fim das Instituições Federais de Ensino
Superior (IFES).
Segundo o Arquivo Nacional (2001), a adoção desses
instrumentos, além de possibilitar o controle e a rápida
recuperação de informações, orienta as atividades
GH UDFLRQDOL]DomR GD SURGXomR H ÁX[R GRFXPHQWDLV
avaliação e destinação dos documentos, aumentando
D HÀFiFLD GRV VHUYLoRV DUTXLYtVWLFRV GD DGPLQLVWUDomR
pública em todas as esferas.
Portanto, o desenvolvimento da gestão de
documentos e informações interfere na qualidade das
informações utilizadas pelas organizações e, para atingir
esse objetivo, as adoções de instrumentos voltados à
FODVVLÀFDomRHDYDOLDomRWRUQDPVHLQGLVSHQViYHLV
Resumidamente, a avaliação documental, que tem
base na teoria das Três Idades, é uma atividade essencial
do ciclo de vida documental arquivístico, na medida
HP TXH GHÀQH TXDLV GRFXPHQWRV VHUmR SUHVHUYDGRV
SDUD ÀQV DGPLQLVWUDWLYRV RX GH SHVTXLVD H HP TXH
momento poderão ser eliminados ou destinados aos
arquivos intermediário e permanente, segundo o valor e
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
o potencial de uso que apresentam para a administração
que os gerou e para a sociedade.
Suas principais vantagens são:
- Redução da massa documental.
- Agilidade na recuperação de documentos e infor-
mações.
- A conservação dos documentos de guarda perma-
nente.
$UDFLRQDOL]DomRGDSURGXomRHGRÁX[RGRV docu-
mentos de arquivo.
137
 - A eliminação dos documentos desprovidos de valor,
gerando ganho de espaço físico.
- A otimização dos gastos com recursos humanos,
PDWHULDLVHÀQDQFHLURV
- Incremento à pesquisa.
- Garantia da constituição do patrimônio arquivístico.
 6LVWHPDV GH FODVVLÀFDomR GH GRFXPHQWRV GH
arquivo
2 FRQFHLWR GH FODVVLÀFDomR H R UHVSHFWLYR sistema
FODVVLÀFDWLYR a ser adotado, são de uma importância
GHFLVLYDQDHODERUDomRGHXPSODQRGHFODVVLÀFDomRTXH
permita um bom funcionamento do arquivo.
8P ERP SODQR GH FODVVLÀFDomR GHYH SRVVXLU DV
seguintes características:
- Satisfazer as necessidades práticas do serviço, ado-
tando critérios que potenciem a resolução dos
problemas. Quanto mais simples forem as regras
GHFODVVLÀFDomRDGRWDGDVWDQWRPHOKRUVHHIHWXDUi
a ordenação da documentação;
- A sua construção deve estar de acordo com as atri-
buições do organismo (divisão de competências)
ou em última análise, focando a estrutura das enti-
dades de onde provém a correspondência;
- Deverá ter em conta a evolução futura das atribui-
ções do serviço deixando espaço livre para novas
inclusões;
- Ser revista periodicamente, corrigindo os erros ou
FODVVLÀFDo}HVPDOHIHWXDGDVHSURPRYHUDVXDDWX-
alização sempre que se entender conveniente.
$ FODVVLÀFDomR SRU DVVXQWRV p XWLOL]DGD FRP R
objetivo de agrupar os documentos sob um mesmo
tema, como forma de agilizar sua recuperação e facilitar
as tarefas arquivísticas relacionadas com a avaliação,
seleção, eliminação, transferência, recolhimento e acesso
a esses documentos, uma vez que o trabalho arquivístico
é realizado com base no conteúdo do documento,
R TXDO UHÁHWH D DWLYLGDGH TXH R JHURX H GHWHUPLQD
R XVR GD LQIRUPDomR QHOH FRQWLGD $ FODVVLÀFDomR
GHÀQH SRUWDQWR D RUJDQL]DomR ItVLFD GRV GRFXPHQWRV
arquivados, constituindo-se em referencial básico para
sua recuperação.
1D FODVVLÀFDomR DV IXQo}HV DWLYLGDGHV HVSpFLHV H
tipos documentais distribuídos de acordo com as funções
e atividades desempenhadas pelo órgão.
$ FODVVLÀFDomR GHYH VHU UHDOL]DGD GH DFRUGR FRP DV
seguintes características:
De acordo com a entidade criadora
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
• PÚBLICO – arquivo de instituições públicas de
âmbito federal ou estadual ou municipal.
• INSTITUCIONAL – arquivos pertencentes ou
relacionados à instituições educacionais, igrejas,
corporações não-lucrativas, sociedades e pareceres, busca alternativas para evitar a esfera
associações.
• COMERCIAL- arquivo de empresas, corporações e
companhias.
• FAMILIAR ou PESSOAL- arquivo organizado por
grupos familiares ou pessoas individualmente.
. operações ou objetivos neles previstos;
138
De acordo com o estágio de evolução (considera-se
o tempo de vida de um arquivo)
• ARQUIVO DE PRIMEIRA IDADE OU CORRENTE
- guarda a documentação mais atual e
frequentemente consultada. Pode ser mantido em
local de fácil acesso para facilitar a consulta.
• ARQUIVO DE SEGUNDA IDADE OU INTERMEDIÁRIO
- inclui documentos que vieram do arquivo corrente,
porque deixaram de ser usados com frequência.
Mas eles ainda podem ser consultados pelos órgãos
que os produziram e os receberam, se surgir uma
situação idêntica àquela que os gerou.
• ARQUIVO DE TERCEIRA IDADE OU PERMANENTE
- nele se encontram os documentos que perderam
o valor administrativo e cujo uso deixou de ser
frequente, é esporádico. Eles são conservados
somente por causa de seu valor histórico, informativo
SDUDFRPSURYDUDOJRSDUDÀQVGHSHVTXLVDHPJHUDO
permitindo que se conheça como os fatos evoluíram.
De acordo com a extensão da atenção
Os arquivos se dividem em:
• ARQUIVO SETORIAL - localizado junto aos órgãos
operacionais, cumprindo as funções de um arquivo
corrente.
• ARQUIVO CENTRAL OU GERAL - destina-se a
receber os documentos correntes provenientes dos
diversos órgãos que integram a estrutura de uma
instituição.
De acordo com a natureza de seus documentos
• ARQUIVO ESPECIAL - guarda documentos de
YDULDGDVIRUPDVItVLFDVFRPRGLVFRVÀWDVGLVTXHWHV
IRWRJUDÀDV PLFURIRUPDV ÀFKDV PLFURÀOPDGDV 
VOLGHVÀOPHVHQWUHRXWURV(OHVPHUHFHPWUDWDPHQWR
adequado não apenas quanto ao armazenamento
das peças, mas também quanto ao registro,
acondicionamento, controle e conservação.
• ARQUIVO ESPECIALIZADO – também conhecido
como arquivo técnico, é responsável pela guarda os
documentos de um determinado assunto ou setor/
GHSDUWDPHQWRHVSHFtÀFR
De acordo com a natureza do assunto
• OSTENSIVO: aqueles que ao serem divulgados não
prejudicam a administração
• SIGILOSO: em decorrência do assunto, o acesso é
limitado, com divulgação restrita
De acordo com a espécie
• ADMINISTRATIVO: Referente às atividades
puramente administrativas;
• JUDICIAL: Referente às ações judiciais e extrajudiciais;
• CONSULTIVO: Referente ao assessoramento e
orientação jurídica. Busca dirimir dúvidas entre
judicial.
De acordo com o grau de sigilo
• RESERVADO: Dados ou informações cuja revelação
não-autorizada possa comprometer planos,
 • SECRETO: Dados ou informações referentes a sistemas, instalações, projetos, planos ou operações de interesse
nacional, a assuntos diplomáticos e de inteligência e a planos ou detalhes, programas ou instalações estratégicos,
cujo conhecimento não autorizado possa acarretar dano grave à segurança da sociedade e do Estado;
• ULTRASSECRETO: Dados ou informações referentes à soberania e à integridade territorial nacionais, a plano ou ope-
UDo}HVPLOLWDUHVjVUHODo}HVLQWHUQDFLRQDLVGR3DtVDSURMHWRVGHSHVTXLVDHGHVHQYROYLPHQWRFLHQWtÀFRHWHFQROyJLFR
GHLQWHUHVVHGDGHIHVDQDFLRQDOHDSURJUDPDVHFRQ{PLFRVFXMRFRQKHFLPHQWRQmRDXWRUL]DGRSRVVDDFDUUHWDUGDQR
excepcionalmente grave à segurança da sociedade e do Estado.

8.2 Arquivamento e ordenação de documentos

O arquivamento é o conjunto de técnicas e procedimentos que visa ao acondicionamento e armazenamento dos

documentos no arquivo.
8PDYH]UHJLVWUDGRFODVVLÀFDGRHWUDPLWDGRQDVXQLGDGHVFRPSHWHQWHVRGRFXPHQWRGHYHUiVHUHQFDPLQKDGRDR
VHXGHVWLQRSDUDDUTXLYDPHQWRDSyVUHFHEHUGHVSDFKRÀQDO
2DUTXLYDPHQWRpDJXDUGDGRVGRFXPHQWRVQRORFDOHVWDEHOHFLGRGHDFRUGRFRPDFODVVLÀFDomRGDGD1HVWDHWDSD
WRGD D DWHQomR p QHFHVViULD SRLV XP GRFXPHQWR DUTXLYDGR HUURQHDPHQWH SRGHUi ÀFDU SHUGLGR TXDQGR VROLFLWDGR
posteriormente.
2GRFXPHQWRÀFDUiDUTXLYDGRQDXQLGDGHDWpTXHFXPSUDRSUD]RSDUDWUDQVIHUrQFLDDR$UTXLYR&HQWUDORXVXD
eliminação.
As operações para arquivamento são:

1) 9HULÀFDUVHRGRFXPHQWRGHVWLQDVHDRDUTXLYDPHQWR
2) &KHFDUDFODVVLÀFDomRGRGRFXPHQWRFDVRQmRKDMDDWULEXLUXPFyGLJRFRQIRUPHRDVVXQWR
3) Ordenar os documentos na ordem sequencial;
4) $RDUTXLYDURGRFXPHQWRQDSDVWDYHULÀFDUDH[LVWrQFLDGHDQWHFHGHQWHVQDPHVPDSDVWDHDJUXSDUDTXHOHVTXH
tratam do mesmo assunto, por consequência, o mesmo código;
5) Arquivar as pastas na sequência dos códigos atribuídos – usar uma pasta para cada códigoHYLWDQGRDFODVVLÀFDomR
“diversos”;
6) Ordenar os documentos que não possuem antecedentes de acordo com a ordem estabelecida – cronológica,
DOIDEpWLFDJHRJUiÀFDYHULÀFDQGRDH[LVWrQFLDGHFySLDVHHOLPLQDQGRDV&DVRQmRH[LVWDRRULJLQDOPDQWHUXPD
única cópia;
7) $UTXLYDURDQH[RGRGRFXPHQWRTXDQGRYROXPRVRHPFDL[DRXSDVWDDSURSULDGDLGHQWLÀFDQGRH[WHUQDPHQWH
o seu conteúdo e registrando a sua localização no documento que o encaminhou.
8) Endereçamento - o endereço aponta para o local onde os documentos/processos estão armazenados.

Devemos considerar duas formas de arquivamento: A horizontal e a vertical.

$UTXLYDPHQWR+RUL]RQWDORVGRFXPHQWRVVmRGLVSRVWRVXQVVREUHRVRXWURVȵGHLWDGRVGHQWURGRPRELOLiULR
É indicado para arquivos permanentes e para documentos de grandes dimensões, pois evitam marcas e dobras
nos mesmos.
- Arquivamento Vertical: os documentos são dispostos uns atrás dos outros dentro do mobiliário. É indicado para
arquivos correntes, pois facilita a busca pela mobilidade na disposição dos documentos.

Para o arquivamento e ordenação dos documentos no arquivo, devemos considerar tantos os métodos quanto os
sistemas.
Os Sistemas de Arquivamento nada mais são do que a possibilidade ou não de recuperação da informação sem o
uso de instrumentos.
Tudo o que isso quer dizer é apenas se precisa ou não de uma ferramenta (índice, tabela ou qualquer outro
semelhante) para localizar um documento em um arquivo.

Quando NÃO HÁ essa necessidade, dizemos que é um sistema direto de busca e/ou recuperação, como por
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS

H[HPSORRVPpWRGRVDOIDEpWLFRHJHRJUiÀFR
Quando HÁ essa necessidade, dizemos que é um sistema indireto de busca e/ou recuperação, como são os métodos
numéricos.

$25'(1$d®2pDUHXQLmRGRVGRFXPHQWRVTXHIRUDPFODVVLÀFDGRVGHQWUHGHXPPHVPRDVVXQWR
6XD ÀQDOLGDGH p DJLOL]DU R DUTXLYDPHQWR GH IRUPD RUJDQL]DGD H FDWHJRUL]DGD SUHYLDPHQWH SDUD SRVWHULRU
arquivamento.

3DUDGHÀQLUDIRUPDGDRUGHQDomRpFRQVLGHUDGDDQDWXUH]DGRVGRFXPHQWRVSRGHQGRVHU

139
 9. Tabela de temporalidade

Instrumento de destinação, que determina prazos e condições de guarda tendo em vista a transferência,
UHFROKLPHQWRGHVFDUWHGHGRFXPHQWRVFRPDÀQDOLGDGHGHJDUDQWLURDFHVVRjLQIRUPDomRDTXDQWRVGHODQHFHVVLWHP
eXPLQVWUXPHQWRUHVXOWDQWHGDDWLYLGDGHGHDYDOLDomRGHGRFXPHQWRVTXHFRQVLVWHHPLGHQWLÀFDUVHXVYDORUHV
SULPiULRDGPLQLVWUDWLYRRXVHFXQGiULRKLVWyULFR HGHÀQLUSUD]RVGHJXDUGDUHJLVWUDQGRGHVVDIRUPDRUHJLVWUDRFLFOR
de vida dos documentos.
Para que a tabela tenha validade precisa ser aprovada por autoridade competente e divulgada entre os funcionários
na instituição.
Sua estrutura básica deve necessariamente contemplar os conjuntos documentais produzidos e recebidos por uma
LQVWLWXLomRQRH[HUFtFLRGHVXDVDWLYLGDGHVRVSUD]RVGHJXDUGDQDVIDVHVFRUUHQWHHLQWHUPHGLiULDDGHVWLQDomRÀQDO²
eliminação ou guarda permanente, além de um campo para observações necessárias à sua compreensão e aplicação.

Apresentam-se a seguir diretrizes para a correta utilização do instrumento:

1. Assunto: Apresenta-se aqui os conjuntos documentais produzidos e recebidos, hierarquicamente distribuídos de

acordo com as funções e atividades desempenhadas pela instituição.
Como instrumento auxiliar, pode ser utilizado o índice, que contém os conjuntos documentais ordenados
alfabeticamente para agilizar a sua localização na tabela.

2. Prazos de guarda: Trata-se do tempo necessário para arquivamento dos documentos nas fases corrente e
intermediária, visando atender exclusivamente às necessidades da administração que os gerou.
'HYH VHU REMHWLYR H GLUHWR QD GHÀQLomR GD DomR ² H[HPSORV DWp DSURYDomR GDV FRQWDV DWp KRPRORJDomR GD
aposentadoria; e até quitação da dívida.

Os prazos são preferencialmente em ANOS

Os prazos são determinados pelas:
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS

Normas
Precaução
Informações recaptulativas
Frequência de uso

140
 'HVWLQDomRÀQDO: Registra-se a destinação estabelecida que pode ser:

4. Observações1HVWHFDPSRVmRUHJLVWUDGDVLQIRUPDo}HVFRPSOHPHQWDUHVHMXVWLÀFDWLYDVQHFHVViULDVjFRUUHWD
aplicação da tabela. Incluem-se, ainda, orientações quanto à alteração do suporte da informação e aspectos elucidativos
quanto à destinação dos documentos, segundo a particularidade dos conjuntos documentais avaliados.
$GHÀQLomRGRVSUD]RVGHJXDUGDGHYHPVHUGHÀQLGRVFRPEDVHQDOHJLVODomRYLJHQWHHQDVQHFHVVLGDGHVDGPLQLVWUDWLYDV

10. Acondicionamento e armazenamento de documentos de arquivos

Nos processos de produção, tramitação, organização e acesso aos documentos, deverão ser observados
SURFHGLPHQWRVHVSHFtÀFRVGHDFRUGRFRPRVGLIHUHQWHVJrQHURVGRFXPHQWDLVFRPYLVWDVDDVVHJXUDUVXDSUHVHUYDomR
durante o prazo de guarda estabelecido na tabela de temporalidade e destinação.

CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS

FIQUE ATENTO!
Não podemos nos esquecer dos documentos eletrônicos, que hoje em dia está cada vez mais presente.
As alternativas são diversas, como dispositivos externos de gravação, porém, o mais indicado hoje, é
armazenar os dados em nuvem, que oferece além da segurança, a facilidade de acesso.

141
 Armazenamento
1. Áreas de armazenamento
1.1. Áreas Externas
A localização de um depósito de arquivo deve prever
facilidades de acesso e de segurança contra perigos
iminentes, evitando-se, por exemplo:
- áreas de risco de vendavais e outras intempéries, e
de inundações, como margens de rios e subsolos;
- áreas de risco de incêndios, próximas a postos de
combustíveis, depósitos e distribuidoras de gases,
e construções irregulares;
- áreas próximas a indústrias pesadas com altos ín-
GLFHVGHSROXLomRDWPRVIpULFDFRPRUHÀQDULDVGH
petróleo;
- áreas próximas a instalações estratégicas, como in-
dústrias e depósitos de munições, de material bé-
lico e aeroportos.
1.2. Áreas Internas
As áreas de trabalho e de circulação de público deverão
atender às necessidades de funcionalidade e conforto,
enquanto as de armazenamento de documentos devem
ser totalmente independentes das demais.
2. Condições Ambientais
Quanto às condições climáticas, as áreas de pesquisa
e de trabalho devem receber tratamento diferenciado
das áreas dos depósitos, as quais, por sua vez, também
devem se diferenciar entre si, considerando-se as
QHFHVVLGDGHVHVSHFtÀFDVGHSUHVHUYDomRSDUDFDGDWLSR
de suporte.
A deterioração natural dos suportes dos documentos,
ao longo do tempo, ocorre por reações químicas, que
VmRDFHOHUDGDVSRUÁXWXDo}HVHH[WUHPRVGHWHPSHUDWXUD
e umidade relativa do ar e pela exposição aos poluentes
atmosféricos e às radiações luminosas, especialmente
dos raios ultravioleta.
A adoção dos parâmetros recomendados por
diferentes autores (de temperatura entre 15° e 22° C e
GHXPLGDGHUHODWLYDHQWUHH H[LJHQRVFOLPDV
quentes e úmidos, o emprego de meios mecânicos
VRÀVWLFDGRVUHVXOWDQGRHPDOWRVFXVWRVGHLQYHVWLPHQWR
em equipamentos, manutenção e energia.
Os índices muito elevados de temperatura e umidade
relativa do ar, as variações bruscas e a falta de ventilação
promovem a ocorrência de infestações de insetos e o
desenvolvimento de microorganismos, que aumentam
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
as proporções dos danos.
Com base nessas constatações, recomenda-se:
- armazenar todos os documentos em condições am-
bientais que assegurem sua preservação, pelo pra-
zo de guarda estabelecido, isto é, em temperatura
e umidade relativa do ar adequadas a cada suporte
documental;
- monitorar as condições de temperatura e umidade
relativa do ar, utilizando pessoal treinado, a partir
GHPHWRGRORJLDSUHYLDPHQWHGHÀQLGD antiestático.
142
- utilizar preferencialmente soluções de baixo custo
direcionadas à obtenção de níveis de temperatura
e umidade relativa estabilizados na média, evitan-
do variações súbitas;
- reavaliar a utilidade de condicionadores mecânicos
quando os equipamentos de climatização não pude-
rem ser mantidos em funcionamento sem interrupção;
- proteger os documentos e suas embalagens da inci-
GrQFLDGLUHWDGHOX]VRODUSRUPHLRGHÀOWURVSHU-
sianas ou cortinas;
- monitorar os níveis de luminosidade, em especial
das radiações ultravioleta;
- reduzir ao máximo a radiação UV emitida por lâm-
SDGDV ÁXRUHVFHQWHV DSOLFDQGR ÀOWURV EORTXHDGR-
res aos tubos ou às luminárias;
- promover regularmente a limpeza e o controle de
insetos rasteiros nas áreas de armazenamento;
- manter um programa integrado de higienização do
acervo e de prevenção de insetos;
- monitorar as condições do ar quanto à presença de
poeira e poluentes, procurando reduzir ao máximo
RVFRQWDPLQDQWHVXWLOL]DQGRFRUWLQDVÀOWURVEHP
como realizando o fechamento e a abertura con-
trolada de janelas;
DUPD]HQDURVDFHUYRVGHIRWRJUDÀDVÀOPHVPHLRV
magnéticos e ópticos em condições climáticas es-
peciais, de baixa temperatura e umidade relativa,
obtidas por meio de equipamentos mecânicos
bem dimensionados, sobretudo para a manuten-
ção da estabilidade dessas condições, a saber: fo-
WRJUDÀDV HP SUHWR H EUDQFR 7 ž& ” ž& H 85
”IRWRJUDÀDVHPFRU7ž&”ž&H85
”ÀOPHVHUHJLVWURVPDJQpWLFRV7ž&”ž&H
85”
2.1. Acondicionamento
Os documentos devem ser acondicionados em
mobiliário e invólucros apropriados, que assegurem sua
preservação.
A escolha deverá ser feita observando-se as
características físicas e a natureza de cada suporte. A
confecção e a disposição do mobiliário deverão acatar as
normas existentes sobre qualidade e resistência e sobre
segurança no trabalho.
O mobiliário facilita o acesso seguro aos documentos,
promove a proteção contra danos físicos, químicos e
mecânicos. Os documentos devem ser guardados em
arquivos, estantes, armários ou prateleiras, apropriados
a cada suporte e formato.
Os documentos de valor permanente que apresentam
grandes formatos, como mapas, plantas e cartazes,
devem ser armazenados horizontalmente, em mapotecas
adequadas às suas medidas, ou enrolados sobre tubos
confeccionados em cartão alcalino e acondicionados
em armários ou gavetas. Nenhum documento deve ser
armazenado diretamente sobre o chão.
$VPtGLDVPDJQpWLFDVFRPRÀWDVGHYtGHRiXGLRHGH
computador, devem ser armazenadas longe de campos
magnéticos que possam causar a distorção ou a perda
de dados. O armazenamento será preferencialmente em
mobiliário de aço tratado com pintura sintética, de efeito
 As embalagens protegem os documentos contra a poeira e danos acidentais, minimizam as variações externas de
temperatura e umidade relativa e reduzem os riscos de danos por água e fogo em casos de desastre.
As caixas de arquivo devem ser resistentes ao manuseio, ao peso dos documentos e à pressão, caso tenham de ser
empilhadas. Precisam ser mantidas em boas condições de conservação e limpeza, de forma a proteger os documentos.
As medidas de caixas, envelopes ou pastas devem respeitar formatos padronizados, e devem ser sempre iguais
às dos documentos que irão abrigar, ou, caso haja espaço, esses devem ser preenchidos para proteger o documento.
Todos os materiais usados para o armazenamento de documentos permanentes devem manter-se quimicamente
estáveis ao longo do tempo, não podendo provocar quaisquer reações que afetem a preservação dos documentos.
Os papéis e cartões empregados na produção de caixas e invólucros devem ser alcalinos e corresponder às
expectativas de preservação dos documentos.
No caso de caixas não confeccionados em cartão alcalino, recomenda-se o uso de invólucros internos de papel
alcalino, para evitar o contato direto de documentos com materiais instáveis.

PRESERVAÇÃO E CONSERVAÇÃO DE DOCUMENTOS DE ARQUIVO

A manutenção dos documentos pelo prazo determinado na tabela de temporalidade dependem de três aspectos:

FATORES DE DETERIORAÇÃO EM ACERVOS DE ARQUIVOS

Conhecendo-se a natureza dos materiais componentes dos acervos e seu comportamento diante dos fatores
aos quais estão expostos, torna-se bastante fácil detectar elementos nocivos e traçar políticas de conservação para
minimizá-los.
A grande maioria dos arquivos é constituída de documentos impressos, e o papel é basicamente composto por
ÀEUDVGHFHOXORVHSRUWDQWRLGHQWLÀFDURVSULQFLSDLVDJHQWHVQRFLYRVGDFHOXORVHHGHVFREULUVROXo}HVSDUDHYLWDORVp
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS

um grande passo na preservação e na conservação documental.

Essa degradação à qual os acervos estão sujeitos não se limita a um único fator, pelo contrário, são várias as formas
dessa degradação ocorrer, como veremos a seguir:

1. Fatores ambientais

São os agentes encontrados no ambiente físico do acervo, como por exemplo, Temperatura, Umidade Relativa do
Ar, Radiação da Luz, Qualidade do Ar.

143
 -Temperatura e umidade relativa
2 FDORU H D XPLGDGH FRQWULEXHP VLJQLÀFDWLYDPHQWH
para a destruição dos documentos, principalmente
quando em suporte-papel. O desequilíbrio de um
interfere no equilíbrio do outro. O calor acelera
a deterioração. A velocidade de muitas reações
químicas, é dobrada a cada aumento de 10°C.
A alteração da umidade relativa proporciona as
condições necessárias para desencadear intensas
reações químicas nos materiais.
A circulação do ar ambiente representa um fator
bastante importante para amenizar os efeitos da
temperatura e umidade relativa elevada.
- Radiação da luz
Toda fonte de luz, emite radiação nociva aos materiais
de acervos, provocando consideráveis danos
através da oxidação.
Algumas medidas podem ser tomadas para proteção
dos acervos:
- As janelas devem ser protegidas por cortinas ou
persianas que bloqueiem totalmente o sol;
 )LOWURV IHLWRV GH ÀOPHV HVSHFLDLV WDPEpP DMXGDP
no controle da radiação UV, tanto nos vidros de
MDQHODVTXDQWRHPOkPSDGDVÁXRUHVFHQWHV
- Qualidades do ar
O controle da qualidade é muito importante porque
os gases e as partículas sólidas contribuem muito
para a deterioração de materiais de bibliotecas e
arquivos, destacando que esses poluentes podem
tanto vir do ambiente externo como podem ser
gerando no próprio ambiente.
2. Agentes biológicos
Os agentes biológicos de deterioração de acervos
são, entre outros, os insetos (baratas, brocas, cupins), os
roedores e os fungos, cuja presença depende quase que
exclusivamente das condições ambientais reinantes nas
dependências onde se encontram os documentos.
- Fungos
Como qualquer outro ser vivo, necessitam de
alimento e umidade para sobreviver e proliferar.
O alimento provém dos papéis, amidos (colas),
couros, pigmentos, tecidos etc. A umidade é fator
indispensável para o metabolismo dos nutrientes e
para sua proliferação. Essa umidade é encontrada
na atmosfera local, nos materiais atacados e na
própria colônia de fungos. Além da umidade e
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
nutrientes, outras condições contribuem para o
crescimento das colônias: temperatura elevada,
falta de circulação de ar e falta de higiene.
As medidas para proteger o acervo de infestação de
fungos são:
- estabelecer política de controle ambiental,
principalmente temperatura, umidade relativa e ar
circulante
- praticar a higienização tanto do local quanto
dos documentos, com metodologia e técnicas
adequadas;
144
- instruir o usuário e os funcionários com relação ao
manuseio dos documentos e regras de higiene do
local;
- manter vigilância constante dos documentos contra
acidentes com água, secando-os imediatamente
caso ocorram.
- Roedores
A presença de roedores em recintos de bibliotecas
e arquivos ocorre pelos mesmos motivos citados
acima. Tentar obstruir as possíveis entradas para
os ambientes dos acervos é um começo. As iscas
são válidas, mas para que surtam efeito devem ser
GHÀQLGDVSRUHVSHFLDOLVWDVHP]RRQRVH2SURGXWR
GHYH VHU HÀFLHQWH GHVGH TXH QmR SURYRTXH D
PRUWHGRVURHGRUHVQRUHFLQWR$SURÀOD[LDVHID]
nos mesmos moldes citados acima: temperatura
e umidade relativa controladas, além de higiene
periódica.
- Ataques de insetos
Baratas – Esses insetos atacam tanto papel quanto
revestimentos, provocam perdas de superfície e
manchas de excrementos. As baratas se reproduzem
no próprio local e se tornam infestação muito
rapidamente, caso não sejam combatidas.
Brocas (Anobídios) – São insetos que causam danos
imensos em acervos, principalmente em livros. A
fase de ataque ao acervo é a de larva. Esse inseto
se reproduz por acasalamento, que ocorre no
próprio acervo. Uma vez instalado, ataca não só o
papel e seus derivados, como também a madeira
do mobiliário, portas, pisos e todos os materiais à
base de celulose.
O ataque causa perda de suporte. A larva digere os
materiais para chegar à fase adulta. Na fase adulta,
acasala e põe ovos. Os ovos eclodem e o ciclo se
repete.
Cupins (Térmitas) – Os cupins representam risco não
só para as coleções como para o prédio em si.
Os cupins percorrem áreas internas de alvenaria,
tubulações, conduítes de instalações elétricas,
rodapés, batentes de portas e janelas etc., muitas
vezes fora do alcance dos nossos olhos.
Chegam aos acervos em ataques massivos, através de
estantes coladas às paredes, caixas de interruptores
de luz, assoalhos etc.
3. Intervenções inadequadas nos acervos
Trata-se de procedimentos de conservação que
realizamos em um conjunto de documentos com o
objetivo de interromper ou melhorar seu estado de
degradação e que as vezes, resultam em danos ainda
maiores.
Por isso, qualquer tratamento que se queira aplicar
exige um conhecimento das características individuais
dos documentos e dos materiais a serem empregados
no processo de conservação.
 4. Problemas no manuseio de livros e documentos
O manuseio inadequado dos documentos é um fator de
degradação muito frequente em qualquer tipo de acervo.
O manuseio abrange todas as ações de tocar no
documento, sejam elas durante a higienização pelos
funcionários da instituição, na remoção das estantes ou
arquivos para uso do pesquisador, nas foto-reproduções,
na pesquisa pelo usuário etc.
5. Fatores de deterioração
Como podemos ver, os danos são intensos e muitos
são irreversíveis. Apesar de toda a problemática dos
custos de uma política de conservação, existem medidas
que podemos tomar sem despender grandes somas de
dinheiro, minimizando drasticamente os efeitos desses
agentes.
Alguns investimentos de baixo custo devem ser feitos,
a começar por:
‡WUHLQDPHQWRGRVSURÀVVLRQDLVQDiUHDGDFRQVHUYDomR
e preservação;
‡ DWXDOL]DomR GHVVHV SURÀVVLRQDLV D FRQVHUYDomR p
uma ciência em desenvolvimento constante e a
cada dia novas técnicas, materiais e equipamentos
surgem para facilitar e melhorar a conservação dos
documentos);
• monitoração do ambiente – temperatura e umidade
relativa em níveis aceitáveis;
‡ XVR GH ÀOWURV H SURWHWRUHV FRQWUD D OX] GLUHWD QRV
documentos;
• adoção de política de higienização do ambiente e
dos acervos;
‡FRQWDWRFRPSURÀVVLRQDLVH[SHULHQWHVTXHSRVVDP
assessorar em caso de necessidade.
6. Características gerais dos materiais empregados
em conservação
Nos projetos de conservação/preservação de acervos
de bibliotecas, arquivos e museus, é recomendado
apenas o uso de materiais de qualidade arquivística,
isto é, daqueles materiais livres de quaisquer impurezas,
quimicamente estáveis, resistentes, duráveis. Suas
características, em relação aos documentos onde são
aplicados, distinguem-se pela estabilidade, neutralidade,
reversibilidade e inércia.
'HQWUR GDV HVSHFLÀFDo}HV SRVLWLYDV HQFRQWUDPRV
vários materiais: os papéis e cartões alcalinos, os
poliésteres inertes, os adesivos alcalinos e reversíveis, os
papéis orientais, borrachas plásticas etc., usados tanto
para pequenas intervenções sobre os documentos como
para acondicionamento.
7. Critérios para a escolha de técnicas e de materiais
para a conservação de acervos
Como já enfatizamos anteriormente, é muito
importante ter conhecimentos básicos sobre os materiais
que integram nossos acervos para que não corramos o
risco de lhes causar mais danos.
Vários são os procedimentos que, apesar de simples,
são de grande importância para a estabilização dos
documentos.
8. Higienização
A sujidade é o agente de deterioração que mais
afeta os documentos. A sujidade não é inócua e, quando
conjugada a condições ambientais inadequadas, provoca
reações de destruição de todos os suportes num acervo.
Portanto, a higienização das coleções deve ser um hábito
de rotina na manutenção de bibliotecas ou arquivos,
razão por que é considerada a conservação preventiva
por excelência.
- Processos de higienização
- Limpeza de superfície - o processo de limpeza de
acervos de bibliotecas e arquivos se restringe à limpeza
de superfície e, portanto, é mecânica, feita a seco, com o
objetivo de reduzir poeira, partículas sólidas, incrustações,
resíduos de excrementos de insetos ou outros depósitos
de superfície.
- Avaliação do objeto a ser limpo - cada objeto
deve ser avaliado individualmente para determinar se a
higienização é necessária e se pode ser realizada com
segurança. No caso de termos as condições abaixo,
provavelmente o tratamento não será possível:
• Fragilidade física do suporte
• Papéis de textura muito porosa
- Materiais usados para limpeza de superfície - a re-
PRomR GD VXMLGDGH VXSHUÀFLDO TXH HVWi VROWD VR-
EUHRGRFXPHQWR pIHLWDDWUDYpVGHSLQFpLVÁDQHOD
macia, aspirador e inúmeras outras ferramentas
que se adaptam à técnica, como bisturi, pinça, es-
pátula, agulha, cotonete;
- Limpeza de livros
- Encadernação (capa do livro) – limpar com trincha,
SLQFHOPDFLRDVSLUDGRUÁDQHODPDFLDFRQIRUPHR
estado da encadernação;
0LROR OLYURHPVL ²VHJXUDUÀUPHPHQWHROLYURSHOD
lombada, apertando o miolo. Com uma trincha ou
pincel, limpar os cortes, começando pela cabeça
do livro, que é a área que está mais exposta à su-
jidade. Quando a sujeira está muito incrustada e
intensa, utilizar, primeiramente, aspirador de pó
de baixa potência ou ainda um pedaço de carpete
sem uso;
- O miolo deve ser limpo com pincel folha a folha,
numa primeira higienização;
- Oxigenar as folhas várias vezes.
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
- Higienização de documentos de arquivo - mate-
riais arquivísticos têm os seus suportes geralmente
quebradiços, frágeis, distorcidos ou fragmenta-
dos. Isso se deve principalmente ao alto índice de
acidez resultante do uso de papéis de baixa qua-
lidade. As más condições de armazenamento e o
excesso de manuseio também contribuem para a
degradação dos materiais. Tais documentos têm
que ser higienizados com muito critério e cuidado.
145
 - Documentos manuscritos - os mesmos cuidados para com os livros devem ser tomados em relação aos manuscri-
tos. O exame dos documentos, testes de estabilidade de seus componentes para o uso dos materiais de limpeza
mecânica e critérios de intervenção devem ser cuidadosamente realizados.

- Documentos em grande formato

• Desenhos de Arquitetura – Os papéis de arquitetura (no geral em papel vegetal) podem ser limpos com pó de
borracha, após testes. Pode-se também usar um cotonete - bem enxuto e embebido em álcool. Muito sensíveis
à água, esses papéis podem ter distorções causadas pela umidade que são irreversíveis ou de difícil remoção.
• Posters (Cartazes) – As tintas e suportes de posters são muito frágeis. Não se recomenda limpar a área pictórica.
Todo cuidado é pouco, até mesmo na escolha de seu acondicionamento.
• Mapas – Os mapas coloridos à mão merecem uma atenção especial na limpeza. Em mapas impressos, desde que
em boas condições, o pó de borracha pode ser aplicado para tratar grandes áreas.

9. Pequenos reparos

Os pequenos reparos são diminutas intervenções que podemos executar visando interromper um processo de
deterioração em andamento. Essas pequenas intervenções devem obedecer a critérios rigorosos de ética e técnica e
têm a função de melhorar o estado de conservação dos documentos. Caso esses critérios não sejam obedecidos, o risco
de aumentar os danos é muito grande e muitas vezes de caráter irreversível.
Os livros raros e os documentos de arquivo mais antigos devem ser tratados por especialistas da área. Os demais
GRFXPHQWRVSHUPLWHPDOJXPDVLQWHUYHQo}HVGHVLPSOHVDPRGHUDGDV2VPDWHULDLVXWLOL]DGRVSDUDHVVHÀPGHYHP
ser de qualidade arquivística e de caráter reversível. Da mesma forma, toda a intervenção deve obedecer a técnicas
H SURFHGLPHQWRV UHYHUVtYHLV ,VVR VLJQLÀFD TXH FDVR VHMD QHFHVViULR UHYHUWHU R SURFHVVR QmR SRGH H[LVWLU QHQKXP
obstáculo na técnica e nos materiais utilizados.

FIQUE ATENTO!
Toda e qualquer procedimento acima citada obrigatoriamente deve ser feito com o uso dos EPIs – Equi-
pamentos de Proteção Individual – tais como avental, luva, máscara, toucas, óculos de proteção e pró-pé/
ERWDDÀPGHHYLWDUGLYHUVDVPDQLIHVWDo}HVDOpUJLFDVFRPRULQLWHLUULWDomRRFXODUSUREOHPDVUHVSLUDWyULRV
SURWHJHQGRDVVLPDVD~GHGRSURÀVVLRQDO

TIPOLOGIAS DOCUMENTAIS E SUPORTES FÍSICOS: PLFURÀOPDJHPDXWRPDomRSUHVHUYDomRFRQVHUYDomRH

restauração de documentos.

Segundo Bellotto (1989), a Tipologia Documental é a ampliação da Diplomática (ocupa-se da estrutura formal dos
atos escritos de origem governamental e/ou notarial) em direção à gênese documental, perseguindo a contextualização
nas atribuições, competências, funções e atividades da entidade geradora/acumuladora. Assim, o objeto da Diplomática
p D FRQÀJXUDomR LQWHUQD GR GRFXPHQWR R HVWXGR MXUtGLFR GH VXDV SDUWHV H GRV VHXV FDUDFWHUHV SDUD DWLQJLU VXD
autenticidade, enquanto o objeto da Tipologia, além disso, é estudá-lo enquanto componente de conjuntos orgânicos,
isto é, como integrante da mesma série documental, advinda da junção de documentos correspondentes à mesma
atividade. Nesse sentido, o conjunto homogêneo de atos está expresso em um conjunto homogêneo de documentos,
com uniformidade de vigência.
A Tipologia DocumentalFRPRSDUWHLQWHJUDQWHGDLGHQWLÀFDomR$UTXLYtVWLFDpHWDSDGRWUDWDPHQWRGRVGRFXPHQWRV
LQIRUPDo}HVHFRQKHFLPHQWRHVHIXQGDPHQWDQDPHWRGRORJLDGD'LSORPiWLFDSDUDLGHQWLÀFDURGRFXPHQWRFRQWLGR
nos arquivos 'LJLWDOL]DGRGLJLWDOSDSHOPLFURÀOPHHWF 
1HVVDFRQÀJXUDomRLQWHUQDGRGRFXPHQWRSRQWXDVHDOJXQVDVSHFWRVFRPRHVSpFLH 'HVLJQDomRGRGRFXPHQWR
VHJXQGRVHXDVSHFWRIRUPDO RWLSR HVSpFLHHPDLVDVXDÀQDOLGDGH²([(VSHFLH DWHVWDGRWLSR PpGLFR 
2WLSRGRFXPHQWDODJUHJDjHVSpFLHGRFXPHQWDOXPDDWLYLGDGHIXQomRÀQDOLGDGH
Já o SUPORTE pRPDWHULDOVREUHRTXDODVLQIRUPDo}HVVmRUHJLVWUDGDV([)LWDPDJQpWLFDÀOPHGHQLWUDWRSDSHO
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS

HD, CD, DVD, pendrive, nuvem.

0LFURÀOPDJHP

É o serviço de armazenamento e preservação de informações, através da captação das imagens dos documentos
SRUSURFHVVRIRWRJUiÀFR
$PLFURÀOPDJHPpXPDWpFQLFDTXHSURSLFLDXPDPDQHLUDSUiWLFDIiFLOHHFRQ{PLFDGHUHJLVWUDUGLVWULEXLUHORFDOL]DU
dados manuscritos, registros impressos ou ilustrados.

146
 Seus principais benefícios são:

2XWURVDVSHFWRVUHOHYDQWHVTXDQWRjPLFURÀOPDJHPFRQIRUPHDLei nº 5.433/68TXH5HJXODDPLFURÀOPDJHPGH
GRFXPHQWRVRÀFLDLVHGiRXWUDVSURYLGrQFLDV

2VRULJLQDLVGRVGRFXPHQWRVDLQGDHPWUkQVLWRPLFURÀOPDGRVQmRSRGHUmRVHUHOLPLQDGRVDQWHVGHVHXDUTXLYD-
mento;
4XDQGRKRXYHUFRQYHQLrQFLDRXSRUPHGLGDGHVHJXUDQoDSRGHUmRH[FHSFLRQDOPHQWHVHUPLFURÀOPDGRVGRFX-
mentos ainda não arquivados, desde que autorizados por autoridade competente;
- Os documentos de valor histórico não deverão ser eliminados, podendo ser arquivados em local diverso da repar-
tição detentora dos mesmos;
eGLVSHQViYHORUHFRQKHFLPHQWRGDÀUPDGDDXWRULGDGHTXHDXWHQWLFDURVGRFXPHQWRVRÀFLDLVDUTXLYDGRVSDUD
HIHLWRGHPLFURÀOPDJHPHRVWUDVODGRVHFHUWLG}HVRULJLQDLVGHPLFURÀOPHV
(QWHQGHVHSRUPLFURÀOPHRUHVXOWDGRGRSURFHVVRGHUHSURGXomRHPÀOPHGHGRFXPHQWRVGDGRVHLPDJHQV
SRUPHLRVIRWRJUiÀFRVRXHOHWU{QLFRVHPGLIHUHQWHVJUDXVGHUHGXomR
2DUPD]HQDPHQWRGRÀOPHRULJLQDOGHYHUiVHUIHLWRHPORFDOGLIHUHQWHGRVHXÀOPHFySLD
$HOLPLQDomRGHGRFXPHQWRVDSyVDPLFURÀOPDJHPGDUVHiSRUPHLRVTXHJDUDQWDPVXDLQXWLOL]DomRVHQGRD
PHVPDSUHFHGLGDGHODYUDWXUDGHWHUPRSUySULRHDSyVDUHYLVmRHDH[WUDomRGHÀOPHFySLD
 2V WUDVODGRV DV FHUWLG}HV H DV FySLDV HP SDSHO RX HP ÀOPH GH GRFXPHQWRV PLFURÀOPDGRV SDUD SURGX]LUHP
HIHLWRVOHJDLVHPMXt]RRXIRUDGHOHGHYHUmRHVWDUDXWHQWLFDGRVSHODDXWRULGDGHFRPSHWHQWHGHWHQWRUDGRÀOPH
original;
2VPLFURÀOPHVHÀOPHVFySLDVSURGX]LGRVQRH[WHULRUVRPHQWHWHUmRYDORUOHJDOHPMXt]RRXIRUDGHOHTXDQGR
• autenticados por autoridade estrangeira competente;
• WLYHUHP UHFRQKHFLGD SHOD DXWRULGDGH FRQVXODU EUDVLOHLUD D ÀUPD GD DXWRULGDGH HVWUDQJHLUD TXH RV KRXYHU
autenticado;
• IRUHPDFRPSDQKDGRVGHWUDGXomRRÀFLDO

7LSRVPLFURÀOPDJHPGHVXEVWLWXLomR DSOLFDGDQRVDUTXLYRVFRUUHQWHVHLQWHUPHGLiULRV HPLFURÀOPDJHPGHSUH-

CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS

servação (aplicada nos arquivos permanentes).

2. Automação.

É o gerenciamento eletrônico dos documentos que funciona com softwares e hardwaresHVSHFtÀFRVHXVDDVPtGLDV

ópticas para armazenamento.
7HPSRUÀQDOLGDGHRWLPL]DUHUDFLRQDOL]DUDJHVWmRGRFXPHQWDO
Permite, através de sistemas informatizados de gestão arquivística de documentos, gerenciar a produção, uso e
destinação dos documentos arquivísticos produzidos em uma organização.

147
 3. Preservação, conservação e restauração de documentos.

Conforme já visto acima, esses procedimentos podem ser conceituados como:

Preservar e conservar bens culturais (livros, documentos, objetos de arte, etc) é defendê-los da ação dos agentes
físicos, químicos e biológicos que os atacam.
Através desses procedimentos mantemos protegido o patrimônio documental e cultural, preservando assim a
história, seja de fatos ocorridos em uma organização como se preserva e, consequentemente, passa-se a diante toda a
história percorrida e vivida por uma sociedade.

Por isso, devem ser impedidos quaisquer danos e destruição causados pelas mais diversas ameaças conforme vimos
acima, mantendo assim, o registro das informações originais, para que essas auxiliem na construção de uma futura
geração, através da memória institucional que estará resguardada.
Fonte e texto adaptado de: www.agu.gov.br/CONARQ - Conselho Nacional de Arquivos/Murilo Billig Schäfer/Dijeison
7LDJR5D\VVD0DFHGR6LPRQH)UDQFLVFRGD6LOYD*HRUJH0HOR5RGULJXHV1RUPD&LDQÁRQH&DVVDUHV

EXERCÍCIOS COMENTADOS

1. (ABIN – 2018 - CESPE) Acerca de princípios e de conceitos arquivísticos, julgue o item que se segue.
O princípio da proveniência e o resultado de sua aplicação — o fundo de arquivo — impõem-se à arquivologia, pois
esta tem como objetivo administrar documentos de pessoas físicas ou jurídicas.

( ) CERTO ( ) ERRADO

Resposta: “Certo” 2SULQFLSLRHPTXHVWmRÀ[DDLGHQWLGDGHGRGRFXPHQWR VHMDGHSHVVRDItVLFDRXMXUtGLFD DTXHPR

produziu, organizando-os de forma a obedecer a competência e às atividades de sua origem produtora.

2. (ABIN - 2018 CESPE) Acerca de princípios e de conceitos arquivísticos, julgue o item que se segue.
Os arquivos de um órgão público existente há mais de cem anos fazem parte de um fundo aberto.
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS

( ) CERTO ( ) ERRADO

Resposta: “Certo” Se a instituição ainda está em atividade, como no caso, e continua gerando arquivo, trata-se de
fundo aberto.

3. (ABIN – 2018 - CESPE) Acerca de princípios e de conceitos arquivísticos, julgue o item que se segue.
A imparcialidade, como característica do documento de arquivo, diz respeito à criação, à manutenção e à custódia de
arquivos.

( ) CERTO ( ) ERRADO

148
 Resposta: “Errado” Imparcialidade: refere-se ao fato
de que os documentos arquivísticos são inerentemente
verdadeiros. Os documentos arquivísticos retratam com
ÀGHOLGDGHRVIDWRVHDWRVTXHDWHVWDP'HYHVHUHVVDOWDU
que o contexto de produção dos documentos deve ser
levado em consideração para se extrair a verdade dos
fatos contidos nos registros documentais
O enunciado se refere à autenticidade do arquivo.
4. (ABIN – 2018 - CESPE) A respeito da gestão de docu-
mentos, julgue o item a seguir.
A gestão de documentRVFRPSUHHQGHDGHÀQLomRGDSR-
lítica arquivística, a designação de responsabilidades, o
planejamento do programa de gestão e a implantação
do programa de gestão.
( ) CERTO ( ) ERRADO
Resposta: “Certo” Por Gestão de Documento com-
preende-se o conjunto de procedimentos e operações
técnicas referentes à sua produção, tramitação, uso,
avaliação e arquivamento em fase corrente e interme-
diária, visando a sua eliminação ou recolhimento para
a guarda permanente.
3ROLWLFDVDUTXLYLVWLFDVGHÀQLomRGHUHVSRQViYHLVSUR-
grama de gestão, entre outras atividades, são decor-
rentes da implantação da Gestão de Documentos.
5. (ABIN – 2018 - CESPE) No que se refere a protocolo,
julgue o item subsequente.
O protocolo providencia a tramitação dos documentos
de arquivo e toma decisões sobre as demandas contidas
neles.
7. (FUB – 2014 - CESPE) Acerca da tabela de tem-
poralidade de documentos, julgue o próximo item.
A tabela de temporalidade de documentos de arquivo
é o instrumento de gestão arquivística responsável pela
organização dos documentos.
( ) CERTO ( ) ERRADO
Resposta: “Errado” A tabela de temporalidade é um
instrumento de destinação que determina prazos e
condições de guarda, não sendo responsável pela or-
ganização desses documentos, sendo que essa, é um
WDUHIDGRSODQRGHFODVVLÀFDomR
8. (SEDF - 2017 – CESPE) Em relação aos conceitos e
princípios da arquivística, julgue o item a seguir.
De acordo com a teoria das três idades, arquivos podem
ser correntes, intermediários ou permanentes.
( ) CERTO ( ) ERRADO
Resposta: “Certo” Arquivo Corrente - Valor Primário -
Representa Fase Obrigatória
Arquivo Intermediário - Valor Primário – Aguarda des-
tino
Arquivo Permanente - Valor Secundário – Preservação
GHÀQLWLYD

( ) CERTO ( ) ERRADO

Resposta: “Errado” $ÀQDOLGDGHSULQFLSDOGRSURWRFR-

lo é permitir que as informações e documentos sejam
administradas e coordenadas de forma concisa, otimi-
zada, evitando acúmulo de dados desnecessários, de
forma que mesmo havendo um aumento de produção
de documentos sua gestão seja feita com agilidade, ra-
pidez e organização.
Não inclui-se nesse processo, nenhuma tomada de
decisão.

6. (SEDF – 2017 - CESPE) Com relação às funções arqui-

YtVWLFDVGHFULDomRFODVVLÀFDomRHDYDOLDomRGHGRFXPHQ-
tos, julgue o item seguinte.
Documentos de um acervo que podem ser amplamen-
te divulgados à sociedade são considerados ostensivos
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS

quanto à natureza do assunto.

( ) CERTO ( ) ERRADO

Resposta: “Certo” (PVHWUDWDQGRGHFODVVLÀFDomRGH

documentos, quando falamos da natureza do assunto,
falamos de assunto que pode ser divulgado ou de as-
sunto que requer restrição no acesso.
Ostensivo se refere ao se se revela, que se mostra, por-
tanto está correto, trata-se de assunto que tem livre
acesso.

149
 7. (PREFEITURA DE SÃO LUÍS-MA – CESPE – 2017) O
fato de os indivíduos estabelecerem conexões humanas
HORA DE PRATICAR! uns com os outros favorece o trabalho coletivo, o que,
por sua vez, implica maior desempenho na execução das
1. (ABIN – CESPE – 2018) Julgue o próximo item, referen- atividades das organizações. Considerando-se essas in-
te ao conceito de gestão de pessoas e à função do órgão IRUPDo}HVpFRUUHWRDÀUPDUTXHDXQLGDGHGHWUDEDOKR
responsável pela gestão de pessoas nas organizações. fundamentada na sinergia denomina-se:
Do ponto de vista de gestão de pessoas, os empregados
vinculados à organização compõem o patrimônio físico a) repartição.
da organização. b) equipe.
c) grupo.
( ) CERTO ( ) ERRADO d) setor.
e) diretoria.
2. (ABIN – 2018 – CESPE) Julgue o próximo item, referen-
te ao conceito de gestão de pessoas e à função do órgão
responsável pela gestão de pessoas nas organizações.
É recomendado que os órgãos responsáveis pela gestão
de pessoas implementem políticas para aumentar a qua- GABARITO
lidade de vida no trabalho e garantir que as condições de
trabalho sejam excelentes para os empregados. 1 ERRADO
( ) CERTO ( ) ERRADO 2 CERTO
3 CERTO
3. (DPU – CESPE – 2016) Acerca da gestão de pessoas,
4 CERTO
função da área de gestão de pessoas, políticas e sistemas
de informações gerenciais, gestão de pessoas baseada 5 CERTO
em competências e aprendizagem organizacional, julgue 6 B
o item a seguir:
7 B
Os processos, as políticas e as práticas de gestão de pes-
soas alicerçam as decisões de organizações contemporâ-
neas no desenvolvimento da aprendizagem contínua das
SHVVRDVDÀPGHFRQWULEXLUSDUDRDOFDQFHGDHVWUDWpJLD
organizacional.

( ) CERTO ( ) ERRADO

4. (SEDF – CESPE – 2017) Com relação ao equilíbrio or-

ganizacional, liderança, motivação e objetivos da gestão
de pessoas, julgue o seguinte item:
A área de recursos humanos (RH) deve articular-se com
as demais áreas da organização para a elaboração de
planos estratégicos.
( ) CERTO ( ) ERRADO

5. (STM – CESPE – 2018) Julgue o item seguinte, relativo

à gestão e estrutura de organizações.
Líderes liberais são aqueles que adotam postura consultiva,
compartilhando com suas equipes a tomada de decisão.

( ) CERTO ( ) ERRADO
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS

6. (TRT 7ª Região-CE – CESPE – 2017) “A motivação

depende do esforço despendido pelo empregado para
atingir um resultado e do valor atribuído por ele a esse
resultado.” Essa premissa se refere à teoria motivacional
denominada teoria

a) das necessidades de Maslow.

b) da expectativa.
c) da equidade.
d) behaviorista.

150