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Personalização de serviço
Por meio da adaptabilidade dos funcionários
Kevin P. Gwinner
Universidade Estadual do Kansas
Maria Jo Bitner
Stephen W. Brown
Ajith Kumar
Universidade Estadual do Arizona
Estratégias de customização visando oferecer aos clientes
com produtos e serviços adaptados individualmente estão crescendo em
popularidade. Num contexto de serviço, a responsabilidade
a personalização frequentemente recai sobre os funcionários da linha de frente
de contato com o cliente. Poucos estudiosos de marketing,
no entanto, consideraram o que significa ser adaptativo em
essas funções e como os comportamentos de personalização podem ser
incentivados. Baseando-se nas literaturas de marketing, comportamento
organizacional e psicologia, os autores definem e
testar empiricamente antecedentes de duas dimensões distintas de
comportamento adaptativo do funcionário: comportamento adaptativo
interpessoal e comportamento adaptativo na oferta de serviços. Os resultados
indicam que o nível de conhecimento do cliente de um funcionário,
certas predisposições da personalidade e a motivação intrínseca influenciam
positivamente a propensão para adaptar tanto as suas
estilo interpessoal e a própria oferta de serviço. Implicações para segmentação
de mercado, seleção de funcionários,
treinamento e motivação são oferecidos.
Palavras-chave: comportamento adaptativo; representante de atendimento ao
cliente; Central de Atendimento
Os autores agradecem o apoio e financiamento recebidos do Centro de Liderança em Serviços da Arizona State Uni
versatilidade. Agradecem também à empresa Fortune 100 participante pela sua cooperação na recolha de dados.
Journal of Service Research, Volume 8, No. 2, novembro de 2005 131-148
DOI: 10.1177/1094670505279699
© 2005 Sage Publicações
Os compradores valorizam soluções individualizadas para suas necessidades específicas
necessidades de produtos e serviços. A pesquisa sugere que adaptações de
produtos, processos ou procedimentos feitas pelos vendedores para
os compradores estão associados a níveis elevados de confiança do comprador
e longevidade do relacionamento (Cannon e Perreault 1999).
A popularidade contínua do negócio do “segmento único”
estratégias indica que as empresas estão ansiosas para fornecer produtos e
processos personalizados para seus clientes (Peppers
e Rogers 1999; Pimentas, Rogers e Dorf 1999). Em um
edição especial do Journal of Marketing discutindo questões fundamentais e
direções futuras em marketing, Day
e Montgomery (1999) descrevem a evolução da massa
mercados para “mercados moleculares”. Eles sugerem que o
a estrutura futura de muitos relacionamentos cliente-empresa
basear-se na “capacidade de atingir indivíduos, envolver-se em um
dialogar com eles e personalizar uma oferta que atenda
suas necessidades” (p. 8).
Embora alguma “personalização do cliente” possa ser
alcançado através da tecnologia (por exemplo, Ansari e Mela
2003; Varki e Rust 1998), customizando a oferta
até o nível do cliente individual, muitas vezes requer intervenção e interação
interpessoal. Consequentemente,
muitas empresas são total ou pelo menos parcialmente dependentes
na linha de frente dos funcionários de contato com o cliente para realizar o
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tarefa de personalização muitas vezes complexa. Assim, para muitos tipos de
Nas empresas, o principal determinante do sucesso da personalização é a
capacidade e a motivação dos funcionários da linha de frente de contato com
o cliente para implementar adequadamente estratégias de personalização em
tempo real. Funcionários que acreditam
que entender as necessidades do cliente e agir para satisfazê-las
os clientes são componentes centrais do desempenho de seu trabalho
melhor do que aqueles que não possuem essas crenças (Kennedy,
Lassk e Goolsby 2002).
Apesar da atenção dada à “personalização em massa”
e “adaptação dos funcionários”, existem duas deficiências críticas na nossa
compreensão destas estratégias empresariais. Primeiro,
há pouca compreensão das diferenças individuais dos funcionários que podem
encorajar ou facilitar a implementação de
comportamentos adaptativos por funcionários de serviços que ultrapassam
fronteiras. Como resultado, os gestores que desejam mudar para o
direção da adaptabilidade do serviço têm pouca orientação, especialmente no
que diz respeito à contratação, treinamento e motivação
decisões. Em segundo lugar, estudos anteriores, tanto conceptuais como
empíricos, tenderam a concentrar-se na adaptação do comportamento
interpessoal de alguém (tipificado na literatura de vendas) ou na
customização do produto/serviço no processo produtivo
(tipificado na literatura de customização em massa). No entanto, porque
muitos serviços são produzidos e consumidos
simultaneamente, tanto os comportamentos adaptativos interpessoais quanto
comportamentos adaptativos de oferta de serviços podem ocorrer no momento
de contato com o cliente. Como tal, conceituações anteriores
focar em uma única dimensão adaptativa são desnecessariamente
limitantes em um contexto de serviços.
O objetivo deste estudo é propor e empiricamente
testar um modelo de comportamento adaptativo do funcionário de serviço. Em assim
fazendo, ele aborda esses problemas (a) especificando e
avaliar o impacto de antecedentes individuais que podem
influenciar o comportamento adaptativo dos funcionários de serviços e (b)
conceituar e medir o comportamento adaptativo dos funcionários de serviços
como uma construção bidimensional.
No final do artigo, primeiro revisamos a literatura
relacionado à adaptabilidade dos funcionários para chegar a uma síntese
posição sobre o significado do comportamento adaptativo para
funcionários do serviço de linha de frente. Em segundo lugar, usando o
comportamento adaptativo como construção central, uma estrutura organizacional é
oferecido que retrata antecedentes do comportamento adaptativo dos
funcionários de serviços. Os antecedentes representam variáveis de diferença
individual e são integrados ao modelo com base em
conceituações da literatura sobre desempenho no trabalho.
Terceiro, são apresentados a metodologia e os procedimentos analíticos.
Após a apresentação dos resultados,
implicações gerenciais, limitações do estudo e sugestões para pesquisas
futuras são oferecidas.
COMPORTAMENTOS ADAPTATIVOS DOS FUNCIONÁRIOS
Como estratégia de negócios, a ideia de atender às especificidades
necessidades de segmentos de mercado cada vez menores tem sido
elogiado por muitos anos. Por exemplo, intimidade com o cliente,
a adaptação de ofertas às especificações exatas de
nichos de mercado cada vez mais sofisticados, tem sido descrita como
um dos três caminhos para entregar valor superior ao cliente
(Treacy e Wiersema 1993). Anderson, Fornell e Rust
(1997) argumentam que personalizar a oferta da empresa para atender
as diversas necessidades dos consumidores individuais é relativamente
mais importante para satisfazer os clientes do serviço do que para
satisfazer os consumidores de bens. Na verdade, embora a fiabilidade tenha
sido tradicionalmente considerada o factor mais crítico que influencia as
percepções da qualidade do serviço (Parasuraman,
Zeithaml e Berry 1988), um exame nacional da satisfação do cliente descobriu
que a customização é uma influência mais determinante na qualidade do
serviço (Fornell et al. 1996).
Assim, há tanto anedótica quanto alguma empírica inicial
apoio à importância da customização como base para
competindo.
Alguns pesquisadores do comportamento organizacional exploraram a
noção de desempenho adaptativo no trabalho, que
examina como os indivíduos lidam com novas condições ou empregos
requisitos. Um grande estudo realizado por Pulakos et al. (2000) conceitua o
desempenho adaptativo como um processo de oito dimensões
construir incluindo, entre outros, resolver problemas de forma criativa, lidar
com situações de trabalho incertas e imprevisíveis e demonstrar adaptabilidade
interpessoal. Um
descoberta importante de sua pesquisa é que a relevância
de cada uma das oito dimensões depende fortemente do
tipo de trabalho que está sendo considerado. Assim, algumas dimensões são
mais importantes do que outros em contextos de trabalho específicos. Nosso
estudo analisa mais o comportamento dos funcionários do que
o foco geral adaptativo no desempenho do trabalho que caracteriza grande
parte do trabalho realizado no comportamento organizacional
literatura. Especificamente, procuramos destacar a adaptação
estratégias usadas pelos funcionários da linha de frente para personalizar seus
comportamentos para atender às necessidades dos clientes.
Observe que este tipo de adaptação do atendimento ao cliente é uma
afastar-se propositalmente de fazer as coisas da mesma maneira
e outra vez. Isso requer funcionários proativos
que avaliam a tarefa e se sentem confortáveis em modificar suas
abordagem básica na esperança de interagir de forma mais eficaz
com os clientes. Frese e Fay (2001) discutem o conceito
de “iniciativa pessoal”, que é um comportamento de trabalho de natureza
autônoma, proativo e que supera barreiras.
Estas características, que são consistentes com a implementação de um
comportamento adaptativo pelos funcionários, são valorizadas pelas
organizações que procuram que os seus funcionários sejam “participantes
ativos no trabalho, em vez de implementadores passivos de ordens”.
de cima” (p. 135).
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A ideia de funcionários realizando atividades discricionárias
comportamentos que beneficiam a organização têm sido de interesse
para pesquisadores de comportamento organizacional por muitos anos
(Bateman e Órgão 1983; Katz e Kahn 1978; Órgão
1988). Uma manifestação desses comportamentos, os comportamentos
de cidadania organizacional (OCBs), tem sido operacionalizada de diversas
maneiras (por exemplo, Van Dyne, Graham e
Dienesch 1994; Podsakoff e Mackenzie 1994), mas é
consistentemente conceituado como um funcionário discricionário
comportamento que melhora a eficácia organizacional, mas
não faz formalmente parte do sistema de recompensa de uma empresa
(Bettencourt e Brown 2003; Netemeyer et al. 1997;
Órgão 1988; Willians e Anderson 1991). O adaptativo
comportamentos de atendimento ao cliente explorados neste estudo
parecem ter muito em comum com esses elementos de
OCB. A principal diferença entre OCBs e adaptativos
comportamento de atendimento ao cliente é que os OCBs geralmente são
descrito em termos de comportamentos extra-funcionais que estão relacionados
mas não são fundamentais para o trabalho de um indivíduo. Em contrapartida, o
comportamentos de serviço adaptativos neste estudo são intrinsecamente
vinculado ao desempenho diário do trabalho do serviço de linha de frente
funcionário que está sendo examinado. Nas literaturas de marketing e
gestão, esses tipos de comportamentos de customização
foram vistos de uma de duas perspectivas, ou (a)
modificar o comportamento interpessoal ou (b) modificar
o bem ou serviço entregue. O restante desta seção discute cada uma
dessas perspectivas e propõe que
os funcionários do serviço de linha de frente estão em uma posição única para
implementar ambas as estratégias de adaptação.
Comportamento Adaptativo Interpessoal
A literatura de vendas pessoais tem adotado em grande parte a
perspectiva de examinar a adaptabilidade dos funcionários de um ponto de vista
ponto de vista da interação interpessoal. A base para esta perspectiva
emana da constatação de que não há ninguém
melhor maneira de vender e que os vendedores mais eficazes usam
uma abordagem contingencial para vendas, onde a estratégia selecionada
é baseada nas características da situação (Weitz
1981). Assim, Weitz, Sujan e Sujan (1986,
pág. 175) definem a venda adaptativa como a “alteração das vendas
comportamentos durante uma interação com o cliente ou entre interações
com o cliente com base em informações percebidas sobre
a natureza da situação de venda.” Na construção de um
escala para medir a venda adaptativa, Spiro e Weitz (1990)
concentre-se em itens de escala que lidam com a “abordagem”,
“apresentação” e “estilo” de um vendedor. Assim, a maneira em
qual o vendedor varia a interação interpessoal
aspectos do encontro com o cliente é o foco de
esse tipo de adaptação.
Demonstrou-se que a adaptação interpessoal tem uma relação positiva
com o desempenho de vendas (Levy e
Gwinner et al. / PERSONALIZAÇÃO DO SERVIÇO 133
Sharma 1994; Sujan, Weitz e Kumar 1994) e vendas
o pessoal está supostamente ciente da eficácia de alterar sua apresentação
para se adequar às preferências individuais do comprador
(Comstock e Higgins 1997; Tanner 1994). Adaptando
interpessoalmente também foi examinado em alguns contextos de serviços
não comerciais. Hartline e Ferrell (1996, p. 55)
examinaram a adaptabilidade dos funcionários de serviço, que eles
definem como “a capacidade dos funcionários de contato de ajustar suas
comportamento às demandas interpessoais do serviço
encontro”, em um contexto de serviço hoteleiro. Embora eles previssem
uma relação positiva direta entre o comportamento adaptativo e as
percepções de qualidade do serviço ao cliente, seus dados não
não apoia tal relacionamento. Em um ambiente de saúde,
Friedman e Churchill (1987) descobriram que os médicos são
capaz de ajustar seu comportamento interpessoal (especificamente
poder social) de maneira situacionalmente contingente para aumentar a
satisfação e adesão do paciente. Em um banco
contexto, Surprenant e Solomon (1987) examinaram diferentes níveis de
personalização de serviço, cada um projetado para
individualizar o encontro para o cliente de acordo com diferentes
graus. Seu nível mais baixo de personalização, caracterizado
pelo uso de conversa fiada individualizada (por exemplo, comentários sobre
o clima), descobriu-se que tinha uma forte influência positiva
nas avaliações de funcionários dos clientes, avaliações de empresas,
e satisfação geral, mas teve uma relação negativa
com avaliações de competência dos funcionários, confiabilidade e eficácia
do banco. A partir disso, Surprenant e
Solomon conclui que uma conversa não orientada para tarefas
além da simples cortesia pode ter um impacto prejudicial sobre
fatores importantes de avaliação. Isto é consistente com o trabalho
por Sutton e Rafaeli (1990), que descobriram que em ritmo acelerado
lojas, mensagens não orientadas para tarefas de funcionários de varejo
(por exemplo, cumprimentar, estabelecer contato visual, agradecer e
sorrindo) foram vistos de forma negativa pelos clientes.
É importante ressaltar que essas descobertas destacam diferenças importantes
entre adaptabilidade interpessoal e personalização do serviço (por
exemplo, conversa fiada, comportamento educado ou uso do
Nome do cliente). Ou seja, o comportamento verdadeiramente adaptativo não é
sempre “pessoal”; em vez disso, depende dos desejos atuais do cliente.
Assim, adaptando-se interpessoalmente
implica ser “pessoal” se o cliente deseja uma experiência pessoal
interação e ser “não pessoal” quando o cliente
deseja esse tipo de interação. Adaptativo interpessoal
comportamento centra-se nos aspectos comunitários da transação, em
vez dos aspectos de troca (Clark e Mills
1993).
Uma metáfora útil a considerar é Vilnai-Yavetz e
Distinção esqueleto-tecido de Rafaeli (2003). Na sua terminologia, os
aspectos estruturais de uma interação consistem na
conteúdo muito básico e essencial da interação, sem
qual uma interação nem sequer existiria (por exemplo, a tomada
de um pedido de comida em um restaurante). Em contrapartida, o tecido
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134 JOURNAL OF SERVICE RESEARCH / Novembro de 2005
aspectos de uma interação são os comportamentos sociais que
acompanham os aspectos básicos da interação e melhoram ou
prejudicam a experiência (por exemplo, ser agradável e comentar
sobre as seleções de comida do cliente enquanto anota o pedido).
De acordo com Vilnai-Yavetz e Rafaeli, os comportamentos teciduais
incluem comportamentos “verbais (cumprimentar, responder a uma
pergunta), não-verbais (contato visual, tocar, ajudar a carregar
bagagem) e paraverbais (falar educadamente, falar alto)” (p. 83).
Os comportamentos adaptativos interpessoais são elementos
teciduais em uma interação, e é o funcionário adaptativo bem-
sucedido que pode perceber qual é o comportamento tecidual
apropriado para um determinado cliente.
Comportamento Adaptativo de Oferta de Serviços
Uma segunda perspectiva vê o comportamento adaptativo como
a variação do resultado final da compra (isto é, o bem adquirido ou
o serviço prestado). Esta perspectiva não tem recebido muita atenção
na literatura de vendas, provavelmente devido à preocupação com a
venda de bens tangíveis e à constatação de que muitos vendedores
são incapazes de adaptar de forma significativa as características
físicas dos produtos que vendem. Em contraste, as empresas de
serviços são muitas vezes capazes de adaptar substancialmente a
própria oferta de serviços (para além da interacção interpessoal)
para satisfazer as expectativas individuais dos consumidores. Isto se
deve em grande parte ao alto contato interpessoal e aos aspectos de
consumo de produção simultâneos associados a muitos serviços
(Lovelock 1983). Mais especificamente, altos níveis de contato
interpessoal entre funcionários e clientes permitem o compartilhamento
de informações sobre as expectativas do cliente e as capacidades
do fornecedor (Siehl, Bowen e Pearson 1992). Essa capacidade de
coleta de informações em “tempo real” fornece aos funcionários da
linha de frente o conhecimento necessário para adaptar a oferta de
serviços. Além disso, como muitos serviços são produzidos e
consumidos durante o encontro, os funcionários da linha de frente
têm a oportunidade de personalizar a oferta do serviço no ponto de
compra (Parasuraman, Zeithaml e Berry 1985). Assim, o que
permanece com o cliente após a conclusão da interação é a oferta
do serviço, e os funcionários da linha de frente têm a oportunidade
durante o encontro de adaptar esse aspecto do serviço, além de
adaptar a maneira como o serviço é prestado (comportamento
adaptativo interpessoal). .
Algumas pesquisas examinaram a adaptabilidade do ponto de
vista da oferta de serviços. Oliver, Rust e Varki (1998) usam a
expressão marketing em tempo real para descrever uma abordagem
na qual produtos e serviços personalizados são continuamente
atualizados de acordo com as mudanças nas necessidades dos
clientes, em grande parte por meio de tecnologia “inteligente”
incorporada. Embora a sua ênfase não esteja na interação cliente-
funcionário, a estratégia de marketing em tempo real enfatiza claramente o aspecto
papel da adaptação da oferta de serviços. Kelley (1993) usou o termo
discrição para descrever o processo de um funcionário selecionar ou
desenvolver os meios para realizar uma tarefa. Segundo a estrutura
de Kelley, quando os funcionários devem desenvolver a oferta de
serviços adequada, eles estão exercendo discrição criativa (por
exemplo, o desenvolvimento de uma estratégia publicitária por um
consultor empresarial). Contudo, quando escolhem entre um conjunto
de alternativas pré-determinadas, estão a exercer discrição rotineira
(por exemplo, consultores de investimento que selecionam a partir
de uma lista de oportunidades de investimento pré-selecionadas).
Com ambos os tipos, Kelley descreve comportamentos dos
funcionários que influenciam a forma final da oferta do serviço, em
oposição a métodos alternativos de prestação do serviço (isto é,
adaptabilidade interpessoal). O mais alto nível de personalização de
serviço de Surprenant e Solomon (1987, p. 89) é descrito como
ajudar “o cliente a alcançar a melhor forma possível de oferta de
serviço para suas necessidades”. Eles descobriram que esse tipo de
personalização tem um efeito positivo nas avaliações dos clientes
sobre a disponibilidade e sociabilidade dos funcionários, a cordialidade
do banco e a satisfação com a simpatia dos funcionários. Como tal,
uma versão da adaptabilidade da oferta de serviços foi associada a
avaliações positivas do serviço ao cliente.
Insights sobre o
Construção de comportamento adaptativo
Vários insights sobre o construto do comportamento adaptativo
podem ser inferidos da literatura discutida acima. Primeiro, o
comportamento adaptativo é um comportamento proposital.
Variações aleatórias no comportamento não constituem adaptabilidade.
Em vez disso, os comportamentos dos funcionários são modificados
com o objetivo de atender mais exatamente às necessidades dos
clientes para aumentar a satisfação do cliente (Weitz, Sujan e Sujan
1986). Em segundo lugar, o comportamento não precisa ser único
ou novo para ser qualificado como adaptativo. Ou seja, os critérios
para uma adaptação bem sucedida têm menos a ver com a
criatividade da modificação e mais a ver com a adequação do
resultado. Conforme ilustrado por Kelley (1993), as ações
discricionárias dos funcionários podem levar à satisfação do cliente,
independentemente de a solução emanar de uma lista de opções
possíveis ou da criatividade do próprio funcionário. Terceiro, os
comportamentos adaptativos dos funcionários parecem ter um
impacto nas avaliações dos serviços dos consumidores e, portanto,
podem representar um elemento crítico na criação da satisfação do
cliente e da qualidade do serviço (Surprenant e Solomon 1987).
Quarto, parece que a adaptação bem-sucedida da oferta de serviços
ou do comportamento interpessoal pode ser uma tarefa difícil. O
funcionário de contato com o cliente não apenas deve discernir
preferências a partir de sugestões (talvez não ditas) coletadas do
cliente, mas também deve implementar comportamentos interpessoais
e soluções de serviço apropriados. Este processo de duas etapas é
consistente
com a noção de Szymanski (1988)
crítico
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FIGURA 1
Uma estrutura para prestação de serviços personalizados
Facilitadores Individuais Comportamentos de serviço personalizados
Cliente
Conhecimento
Interpessoal
Adaptativo
Comportamento
Predisposição para
Adaptação
Oferta de serviço
Adaptativo
Comportamento
Motivação para
Adaptação
NOTA: Construtos específicos dentro de cada categoria de variável facilitadora são
como segue: O conhecimento do cliente é o conhecimento dos tipos de clientes; A posição
predisposta para se adaptar é o automonitoramento, a tolerância à ambiguidade e o serviço
orientação; e a motivação para se adaptar é a motivação intrínseca e extrínseca
motivação.
de vendedores classificando clientes potenciais em categorias e
em seguida, implementar estratégias de processos e ofertas de produtos
que obtiveram sucesso com outros membros daquela categoria de
clientes. Finalmente, dado que as dimensões do processo e do resultado
são variáveis nas transações de serviços,
os funcionários podem ser capazes de fazer adaptações ao longo de ambos
essas dimensões (Gronroos 1982). Assim, o comportamento adaptativo
do funcionário é proposital, apropriado à situação,
importante para a satisfação do cliente, difícil de executar,
e multifacetado. Definimos o comportamento adaptativo dos funcionários
em um contexto de serviço como a modificação deliberada do
oferta de serviços e/ou relacionamento interpessoal do funcionário
comportamento de uma maneira apropriada à situação em resposta
para atender às necessidades percebidas do consumidor.
ANTECEDENTES DO COMPORTAMENTO ADAPTATIVO
Supondo que comportamentos adaptativos sejam desejáveis, quais são
os fatores que facilitam esses comportamentos? E como pode
os gerentes incentivam os funcionários a serem adaptativos? figura 1
apresenta uma estrutura para organizar construtos teorizados
Gwinner et al. / PERSONALIZAÇÃO DE SERVIÇO 135
contribuir para o desempenho de comportamentos adaptativos dos
colaboradores. Embora as variáveis facilitadoras operem em
tanto no nível individual quanto empresarial, nosso foco neste estudo
está em variáveis de diferença individuais. Examinamos três
domínios de variáveis antecedentes individuais (conhecimento,
predisposições e motivação) que foram propostas
como principais determinantes do desempenho no trabalho (Campbell
1990; Campbell, Gasser e Oswald 1996). Apesar de
construções específicas compreendendo os elementos dentro de cada
domínio são retirados da teoria relevante no marketing
e literaturas de gestão, elas permanecem amplamente pouco estudadas
no contexto do atendimento adaptativo ao cliente. A
tratamento mais aprofundado de cada um dos três domínios
segue.
Conhecimento do cliente
Para se adaptarem às necessidades individuais dos clientes, os
funcionários necessitam de uma compreensão clara dos seus clientes. Nós desenhamos
teoria da categorização para prever a relação entre
conhecimento do cliente e comportamento adaptativo. A categorização
é uma função humana básica que permite a simplificação de um
ambiente de estímulo complexo (ou seja, nossas interações com outras
pessoas e a natureza) (Cantor e Mischel
1979; Rosch 1978). Uma função primária de categorização
processos é prever o comportamento dos outros, assumindo
que o indivíduo que está sendo “digitado” se comportará de uma maneira
consistente com o comportamento dos membros típicos da categoria
(Cohen e Basu 1987; Wyer e Srull 1981). A teoria da categorização
sustenta que as estruturas de conhecimento contêm tanto
informações da categoria e expectativas em relação ao típico
comportamento de categoria (Cantor e Mischel 1979). A informação
esperada “sobre protótipos de pessoas não apenas
facilita o processamento de informações, também ajuda o
percebedor para planejar o comportamento em interações sociais,. .tais
.
imagens de informação podem incluir informações valiosas
sobre o comportamento mais apropriado para aquela situação”
(Cantor e Mischel 1979, p. 42).
O estudo da organização do conhecimento categórico tem
recebeu muita atenção na literatura de vendas
(Leigh e McGraw 1989; Leigh e Rethans 1984;
Leong, Busch e John 1989; Sharma e Levy 1995;
Sujan, Sujan e Bettman 1988; Szymanski 1988;
Szymanski e Churchill 1990; Weitz, Sujan e Sujan
1986). Mais relevantes para o presente estudo são as proposições
desenvolvidas por Weitz, Sujan e Sujan (1986) que tratam
com a relação entre a venda adaptativa e a estrutura de conhecimento
do cliente de um vendedor. Embora seus
A pesquisa serve como um elo conceitual entre a estrutura de
conhecimento de um indivíduo e a capacidade de efetivamente
envolver-se em comportamentos adaptativos, os esforços para acumular
evidências empíricas de confirmação não tiveram sucesso (por exemplo,
Spiro e Weitz 1990). Assim, embora não haja vínculos empíricos
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136 JOURNAL OF SERVICE RESEARCH / Novembro de 2005
ao comportamento adaptativo, o conhecimento do cliente foi explorado em
relação às vendas globais.
eficácia.
Embora existam diferenças entre vendedores
e representantes de serviços, suas metas de troca de clientes
são basicamente os mesmos (Evans, Arnold e Grant 1999).
Ou seja, ambos têm o objetivo de satisfazer os clientes. Para
vendedores, o aumento da satisfação do cliente resulta em um
maior proporção de vendas fechadas e mais negócios repetidos
(o que, em muitos casos, leva ao aumento das comissões de vendas),
enquanto para os representantes de atendimento ao cliente, o aumento da
satisfação do cliente resulta em avaliações de desempenho favoráveis, um
ambiente de trabalho mais agradável e,
em alguns casos, bônus. Assim, tanto os vendedores quanto os
os representantes de serviços provavelmente melhorarão o alcance das
metas por meio de seus esforços de categorização com base no
conhecimento do cliente.
Pesquisas recentes distinguiram três tipos diferentes de interações de
serviço com base no fato de o cliente se envolver em transações repetidas
com o mesmo funcionário de serviço (Gutek 2000; Gutek et al. 1999). Um
serviço
relacionamento é um encontro em que um cliente e um funcionário de
serviço esperam realizar transações repetidas no mesmo
futuro, em oposição aos encontros, que normalmente são uma interação
única, sem expectativa de interação futura
pelo funcionário ou cliente. Oferta de relacionamento de serviço
uma oportunidade para que um maior conhecimento do cliente seja
desenvolvido pelo funcionário devido às suas repetidas interações com o
mesmo cliente. Esta informação pode ser
usado pelos funcionários para personalizar com sucesso sua abordagem
interpessoal e/ou a oferta de serviços para o cliente específico. De acordo
com Gutek e seus colegas,
“O provedor de relacionamento pode adaptar o serviço para atender
necessidades específicas dos clientes, enquanto o fornecedor do encontro
normalmente não pode” (Gutek et al. 1999, p. 221). O terceiro
tipo de interação é denominado pseudo-relacionamento e é
definido como encontros repetidos com o provedor de serviços
organização (mas não sempre o mesmo funcionário). Em
esses tipos de interações, ainda há uma oportunidade para
informações do cliente a serem capturadas em um banco de dados e
usado pelos funcionários para se adaptar às preferências específicas dos
clientes. Assim, a tecnologia permite a transferência de clientes
conhecimento entre os funcionários, o que pode auxiliar na sua
escolhas de comportamento adaptativo.
Postulamos que o conhecimento do cliente está positivamente relacionado
ao comportamento adaptativo porque permite uma colocação mais precisa
dos consumidores em categorias específicas,
o que posteriormente facilitará a implementação de comportamentos
adaptativos apropriados. A seguinte hipótese é
propôs:
Hipótese 1: Níveis mais elevados de conhecimento do cliente
resultam em níveis mais elevados de (a) adaptação interpessoal
comportamento e (b) comportamento adaptativo de oferta de serviços.
Predisposições para Adaptação
A pesquisa de personalidade é representada por um grande e
corpo de literatura em contínuo crescimento. Um fator cinco
modelo de personalidade emergiu (os Big 5) como um útil
e taxonomia robusta para organizar atributos de personalidade
(Barrick e Monte 1991). Três dessas personalidades
dimensões (conscienciosidade, estabilidade emocional e
agradabilidade) estão positivamente relacionados com trabalhos que envolvem
interações com outras pessoas (Mount, Barrick e Stewart
1998). Conscienciosidade (definida como a tendência de ser
confiável, trabalhador e orientado para realizações) tem
foi consistentemente encontrado como tendo a correlação mais forte
com o desempenho no trabalho (Mount, Barrick e Stewart 1998).
No entanto, um estudo que examinou o desempenho no trabalho que
envolve mudanças imprevistas na tarefa (comparáveis a
funcionários em nosso contexto se adaptando de maneira diferente para diferentes
clientes) encontraram relacionamentos positivos e negativos
(dependendo do traço de consciência específico analisado) entre
consciência e desempenho no
tarefa (Le Pine, Colquitt e Erez 2000).
Embora as dimensões amplas da personalidade tenham
tem sido associada ao desempenho dos prestadores de serviços
(por exemplo, Stewart e Carson 1995), muitos pesquisadores de ciências
sociais argumentaram que as cinco grandes dimensões da personalidade
são muito grosseiras para serem usadas com precisão na seleção de pessoal.
(Hogan e Roberts 1996; Schneider e Hough 1995).
Como tal, eles exigem dimensões de personalidade mais refinadas
a ser usado para previsão de desempenho. Atendendo a esse chamado,
esta seção revisa a literatura sobre três predisposições de personalidade
refinadas sugeridas na literatura para ter
relevância para as capacidades de comportamento adaptativo:
automonitoramento, tolerância à ambiguidade e orientação para o serviço.
Essas predisposições de personalidade foram escolhidas
porque representam habilidades específicas relacionadas ao funcional
flexibilidade (Paulhus e Martin 1988). Cada uma dessas construções é
posteriormente discutida com mais detalhes.
Auto-monitoramento. Automonitoramento, a capacidade de modificar
a auto-apresentação externa de alguém devido à preocupação em
apresentar uma imagem socialmente apropriada (Snyder 1974), tem
surgiu nas literaturas de marketing e gestão como
uma medida de flexibilidade interpessoal considerada especialmente
relevante para aqueles que ocupam áreas que ultrapassam fronteiras.
posições em organizações (Caldwell e O'Reilly 1982).
Embora o automonitoramento não tenha sido examinado em relação
ao desempenho adaptativo em estudos anteriores, uma meta-análise
recente descobriu que o automonitoramento é um construto útil
para compreender o desempenho no trabalho (Day et al. 2002).
Lennox e Wolfe (1984) conceituaram o automonitoramento como uma
construção bidimensional que consiste em
(a) a capacidade de modificar a autoapresentação e (b) a sensibilidade aos
comportamentos expressivos dos outros. A habilidade de
modificar a dimensão da autoapresentação é posta como uma crítica
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habilidade física para realizar adaptações interpessoais eficazes
comportamento. Na verdade, modificar a forma como alguém interage (a sua
auto-apresentação) é a essência da adaptação interpessoal.
comportamento. A dimensão “sensibilidade para com os outros” representa
um componente das habilidades de aquisição de informações
(Weitz, Sujan e Sujan 1986). Acredita-se que a aquisição de informações de
sugestões do cliente aumente a precisão
dos esforços de categorização dos funcionários e, portanto, das subsequentes
adaptações comportamentais e de oferta. Altos automonitores são descritos
como sendo “altamente responsivos a
pistas sociais e interpessoais de situação apropriada
performances” (Gangestad e Snyder 2000, p. 530). Em um
teste de uma escala de vendas adaptativa, que explora
apenas modificação, Spiro e Weitz (1990) encontraram uma correlação
significativa entre comportamentos de vendas adaptativos e
As duas dimensões de automonitoramento de Lennox e Wolfe.
Dada a conceituação de automonitoramento bidimensional de Lennox e
Wolfe, oferecemos o seguinte
hipótese:
Hipótese 2: Maior capacidade de modificar a própria apresentação resulta
em níveis mais elevados de (a) comportamento adaptativo
interpessoal e (b) oferta de serviços
comportamento adaptativo. Maior sensibilidade aos comportamentos
expressivos dos outros resulta em níveis mais elevados de (a)
comportamento adaptativo interpessoal e (b) serviço que oferece
comportamento adaptativo.
Tolerância para ambiguidades. A tolerância à ambiguidade é uma
tendência geral de perceber situações ambíguas como não ameaçadoras
(Budner 1962). Aqueles que têm alta tolerância à ambiguidade são
considerados excelentes no desempenho
de tarefas ambíguas e pode realmente procurá-las
(MacDonald 1970). Existem situações ambíguas quando, devido
à falta de pistas suficientes, não se pode estruturar adequadamente
ou caracterizar a situação (Budner 1962). Aqueles
empregados em cargos de atendimento ao cliente podem experimentar
tal situação ao tentar classificar o cliente
tipos durante uma troca de serviço. O ato de realizar
comportamentos adaptativos são inerentemente ambíguos de duas maneiras.
Primeiro, a situação e o cliente podem ser difíceis de categorizar devido a
sugestões insuficientes ou conflitantes recebidas no
durante o encontro de serviço. Como tal, como se adaptar,
tanto interpessoalmente como no que diz respeito à oferta de serviços, é
incerta. Em segundo lugar, para os funcionários que se comportam
adaptativamente, a interação interpessoal apropriada e
o serviço real prestado pode diferir em cada encontro.
Assim, através de atividades de comportamento adaptativo, o ambíguo
natureza do desempenho do serviço é exacerbada. Dado
esta ambiguidade inerente, é razoável esperar que aqueles que são tolerantes
à ambiguidade tenham mais sucesso no desempenho
adaptativamente:
Gwinner et al. / PERSONALIZAÇÃO DO SERVIÇO 137
Hipótese 3: Maior tolerância à ambiguidade resulta em
níveis mais elevados de (a) comportamento adaptativo interpessoal
e (b) comportamento adaptativo de oferta de serviços.
Orientação de serviço. Ter um desejo genuíno de conhecer
as necessidades do cliente têm sido referidas como possuir uma orientação
para o cliente ou para o serviço (Brown et al. 2002; Donavan,
Brown e Mowen 2004; Homburg, Hoyer e
Fassnacht 2002; Kelley 1992). Traços de personalidade podem existir
em vários níveis de abstração (por exemplo, Allport 1961), e
orientação de serviço é descrita como uma característica de superfície por Brown
e outros. (2002), pois combina traços básicos de personalidade com
situações específicas do contexto. “As características da superfície são contextuais,
porque a disposição geral de uma determinada pessoa para realizar
comportamentos podem divergir em diferentes aspectos da vida (por exemplo, o
trabalhador de serviço que está sintonizado com as necessidades dos clientes
quando está no trabalho, ainda é aparentemente insensível às necessidades
dos membros da família quando estão em casa)” (Brown et al. 2002,
pág. 111). A orientação para o serviço aborda um aspecto importante da
desempenho não técnico, não relacionado ao desempenho de um funcionário
conhecimento ou habilidades (Hogan, Hogan e Busch 1984). Isto
tem sido argumentado que é importante contratar profissionais orientados para serviços
funcionários, pois é difícil treinar indivíduos que não sejam
orientado a serviços para se tornar orientado a serviços (Cran 1994).
Personalização em ambas as dimensões do comportamento adaptativo
é uma tarefa mais difícil do que simplesmente manter o rumo
fornecendo soluções de serviços “pré-embaladas” usando abordagens
padronizadas de prestação de serviços (Humphery e
Ashforth 1994). Como tal, os funcionários com uma predisposição para a
orientação para o serviço podem estar mais inclinados a envolver-se
em comportamentos adaptativos que satisfazem o cliente devido à sua
propensão para serem prestativos e cooperativos em suas negociações
com os consumidores.
Hipótese 4: Resultados de níveis mais elevados de orientação para serviços
em níveis mais elevados de (a) comportamento adaptativo
interpessoal e (b) comportamento adaptativo de oferta de serviços.
Motivação para Adaptação
Campbell (1990, p. 706) afirma que “o desempenho
não ocorre a menos que haja uma escolha de desempenho em algum nível
de esforço por um tempo específico.” No contexto atual,
isso significa que os funcionários do serviço não adaptarão seus
comportamento para atender às necessidades do cliente, a menos que eles decidam fazê-lo,
e escolherão ser adaptativos apenas se estiverem motivados a fazer essa
escolha.
A pesquisa na literatura de marketing tem frequentemente abordado os
aspectos não direcionais (ou seja, a força e
duração do esforço) de motivação (Weitz, Sujan e
Sujan 1986). No entanto, talvez mais relevantes no contexto de um funcionário
da linha de frente sejam os aspectos direcionais da motivação (ou seja,
escolher um comportamento a ser executado em um grupo).
de alternativas) (Sujan, Weitz e Kumar 1994). Considere
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138 JOURNAL OF SERVICE RESEARCH / Novembro de 2005
Considerando a crescente autonomia concedida a funcionários
capacitados, a direção do comportamento (ou seja, qual
comportamento é selecionado) pode muito bem ser um fator mais
importante na determinação do desempenho no trabalho do que a
força ou a duração do esforço (Katerberg e Blau 1983).
A teoria da expectativa é uma conceituação da motivação que
considera explicitamente os aspectos direcionais ou comportamento
de escolha da motivação (Walker, Churchill e Ford 1977). Na verdade,
uma das razões para a popularidade da teoria é a sua visão da
motivação orientada para o processo (Campbell et al. 1970). Isto é,
ao contrário de algumas outras teorias da motivação, que
simplesmente identificam variáveis que influenciam o comportamento
(por exemplo, a hierarquia de necessidades de Maslow), a teoria da
expectativa explica o processo cognitivo que inicia, sustenta e dirige
o comportamento (Tyagi 1985).
A força motivacional sob a teoria da expectativa é uma função
da probabilidade percebida de que um comportamento resultará em
resultados específicos e da desejabilidade desses resultados (Oliver
1974). Em termos gerais, a teoria da expectativa prevê que mesmo
quando os funcionários acreditam que podem executar o
comportamento (ou seja, a expectativa), eles não serão motivados a
fazê-lo, a menos que isso resulte na obtenção (ou seja,
instrumentalidade) de algum valor (ou seja, instrumentalidade). isto
é, valência) recompensa intrínseca ou extrínseca. Mais propriamente
e no contexto do comportamento adaptativo no atendimento ao
cliente, o componente de expectativa é a estimativa do funcionário
sobre sua capacidade de adaptar ou personalizar o serviço, o
componente de instrumentalidade é a estimativa do funcionário de
que a adaptação resultará na obtenção de alguma recompensa. , e
o componente de valência é a conveniência dessa recompensa.
As diferenças individuais na motivação fazem com que alguns
funcionários de serviços utilizem a mesma abordagem ano após ano,
enquanto outros “desenvolvem sistematicamente uma ampla
variedade de respostas para cada situação e, desta forma,
desenvolvem um grande repertório de respostas bem-
sucedidas” (Humphery e Ashforth 1994, pág. 184). Consistente com
a teoria clássica do desempenho dos funcionários (por exemplo,
Campbell et al. 1970), vemos a motivação como um componente
crítico do comportamento dos funcionários e oferecemos a seguinte hipótese:coletados 239 questionários utilizáveis, representando uma taxa de
Hipótese 5: Maior motivação para adaptação resulta em níveis mais
elevados de (a) comportamento adaptativo interpessoal e (b)
comportamento adaptativo de oferta de serviços.
MÉTODO DE PESQUISA
Amostra
Este estudo utilizou um desenho de pesquisa transversal e
autoadministrado. Os funcionários da linha de frente completaram
medidas dos construtos e itens do facilitador individual que avaliam
suas práticas de comportamento adaptativo. Estes eram baseados em telefone
representantes de vendas e serviços ao cliente de uma empresa de
telecomunicações Fortune 100.
Os funcionários recebem chamadas, exigindo que resolvam
problemas relacionados ao serviço de telecomunicações dos
clientes, implementem estratégias de recuperação de serviço
conforme apropriado, ativem uma ampla variedade de serviços de
chamadas ao consumidor e vendam pacotes de serviços telefônicos
anunciados na mídia de massa ou por meio de marketing direto. . Os
funcionários conseguem concluir com êxito a transação com o cliente
na grande maioria dos encontros, mas chamadas desafiadoras
podem ser encaminhadas para um supervisor ou especialista. Este
contexto foi selecionado por vários motivos. Em primeiro lugar, a
personalização tem o potencial de criar poupanças de custos para o
cliente através de planos de chamadas adaptados individualmente,
destinados a reduzir as despesas telefónicas globais de um
consumidor específico. Assim, as capacidades adaptativas dos
funcionários, embora por vezes transparentes para o cliente, são
provavelmente valorizadas pelos clientes. Além disso, embora sejam
incentivados a passar rapidamente de um encontro para o seguinte,
os funcionários neste contexto empresarial específico têm poder
discricionário no que diz respeito à duração do tempo gasto com
cada cliente e ao conteúdo dessa interação. As transações duraram
em média cerca de 5 minutos. Assim, os encontros de serviço têm
duração suficiente para permitir a ocorrência de comportamentos adaptativos.
Coleção de dados
Para manter maior controle do instrumento e fornecer instruções
verbais de reforço, um local de distribuição/coleta de dados da
pesquisa foi estabelecido em uma área comum das instalações da
empresa patrocinadora. Um convite para participar do estudo feito
pelo diretor do centro de atendimento foi distribuído através do
sistema de correio eletrônico da empresa para 500 representantes
de atendimento ao cliente selecionados aleatoriamente. Placas
identificando a equipe de pesquisa e lembrando os funcionários do
estudo foram colocadas em todas as instalações. Os funcionários
receberam 1 hora de horas extras pela conclusão da pesquisa. Ao
final de sete dias úteis consecutivos de coleta de dados, foram
resposta de 47,8%. Mais da metade (68%) dos entrevistados eram
mulheres. A maioria dos entrevistados (84,3%) tinha entre 20 e 45
anos e todos, exceto 4, haviam concluído o ensino médio. Mais de
80% dos representantes de serviços ocupavam o cargo atual na
empresa participante há pelo menos 1 ano. O nível médio de
permanência foi de 36 meses, com variação de 6 meses a 20 anos.
Operacionalização de Construtos
Muitas medidas utilizadas na operacionalização dos construtos
consistem em escalas validadas utilizadas em pesquisas anteriores,
mas dado o domínio deste estudo, diversas novas
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Gwinner et al. / PERSONALIZAÇÃO DO SERVIÇO 139

TABELA 1
Resultados da Análise Fatorial Confirmatória

Item de escala Carregamento Fatorial

Conhecimento do clientea (ÿ de Cronbach = 0,78; confiabilidade composta = 0,79)

Meu conhecimento sobre diferentes tipos de clientes é muito amplo. 0,727

Como sei muito sobre clientes, é fácil identificar diferentes tipos de clientes. 0,875

Capacidade de modificar a autoapresentaçãob (ÿ de Cronbach = 0,86; confiabilidade composta = 0,86)

Em situações sociais, tenho a capacidade de alterar o meu comportamento se sentir que algo mais é necessário. 0,768

Tenho a capacidade de controlar a forma como me relaciono com as pessoas, dependendo da impressão que desejo dar-lhes. 0,760

Quando sinto que a imagem que estou retratando não está funcionando, posso facilmente alterá-la para algo que funcione. 0,764

Tenho dificuldade em mudar o meu comportamento para me adaptar a diferentes pessoas e situações.* Descobri que 0,721

posso ajustar o meu comportamento para satisfazer as exigências de qualquer situação em que me encontre. 0,677

Sensibilidade aos outrosb (ÿ de Cronbach = 0,77; confiabilidade composta = 0,77)

Muitas vezes sou capaz de ler corretamente as verdadeiras emoções das pessoas através dos seus olhos. 0,528

Nas conversas, sou sensível até mesmo à menor mudança na expressão facial da pessoa com quem estou conversando. 0,544

Geralmente consigo perceber quando os outros consideram uma piada de mau gosto, mesmo que riam de forma convincente. 0,684

Geralmente consigo perceber quando disse algo inapropriado lendo nos olhos do ouvinte. 0,778

Se alguém está mentindo para mim, geralmente percebo isso imediatamente pela maneira de expressão dessa pessoa. 0,623

Tolerância à ambiguidadec (ÿ de Cronbach = 0,73; confiabilidade composta = 0,73)

Um problema tem pouca atração para mim se eu não achar que ele tem uma solução.* Fico um 0,548

pouco desconfortável com as pessoas, a menos que sinta que posso entender seu comportamento.* Fico muito ansioso quando estou 0,697

em situações sociais. sobre o qual não tenho controle.* Fico incomodado quando não sei como as outras pessoas 0,624

reagem a mim.* Não gosto de trabalhar em um problema, a menos que haja a possibilidade 0,543

de sair com uma resposta clara e inequívoca .* Orientação ao serviço (ÿ de Cronbach = 0,77; confiabilidade composta = 0,78) 0,533

Gosto de ajudar os outros. 0,800

O melhor trabalho que posso imaginar envolveria ajudar outras pessoas a resolver seus problemas. 0,609

Posso me dar bem com quase todo mundo. 0,550

Tenho orgulho de prestar um serviço cortês. 0,681

É natural para mim ter consideração pelas necessidades dos outros. 0,565

Comportamento adaptativo interpessoal (ÿ de Cronbach = 0,73; confiabilidade composta = 0,74)

Costumo ajustar minha personalidade de um cliente para outro. 0,698

Normalmente ajusto o tom da minha voz para se adequar ao tipo de cliente com quem estou lidando. 0,704

Eu ajo de maneira diferente em momentos diferentes, dependendo da situação. 0,735

Tento combinar o nível do meu vocabulário com o do cliente. 0,435

Comportamento adaptativo de oferta de serviços (ÿ de Cronbach = 0,80; confiabilidade composta = 0,85)

Costumo adaptar o tipo de serviço para atender às necessidades únicas de cada cliente. 0,656

Eu uso uma ampla variedade de estratégias na tentativa de satisfazer o cliente. 0,686

Posso facilmente sugerir uma ampla variedade de serviços para atender às necessidades de cada cliente. 0,612

Tenho orgulho de personalizar o serviço para o cliente. 0,813

Eu vario a oferta real de serviços em diversas dimensões, dependendo das necessidades do cliente. 0,676

Acredito que cada cliente exige uma abordagem única. 0,696

NOTA: * = codificado inversamente.

a. Desenvolvido com base na definição fornecida por Sujan, Sujan e Bettman (1988).
b. A escala bidimensional de automonitoramento desenvolvida por Lennox e Wolfe (1984).
c. Cinco itens da escala de tolerância à ambiguidade de MacDonald (1970).
d. Uma medida de cinco itens criada para avaliar a orientação para o serviço com base na conceituação fornecida por Hogan, Hogan e Busch (1984).

itens e medidas foram desenvolvidos. Todas as medidas foram
submetidos à análise fatorial confirmatória para avaliar seu
propriedades psicométricas e unidimensionalidade. Através
nesse processo, alguns itens da escala foram eliminados devido à baixa
cargas fatoriais e correlações item-total baixas (abaixo
.40). Os itens da escala final utilizados na análise, as cargas fatoriais
padronizadas e as estimativas de confiabilidade estão listados em
Tabela 1.
Comportamento adaptativo. As medidas de comportamento adaptativo
foram desenvolvidos a partir de uma revisão da literatura relevante (por exemplo,
Kelly 1993; Spiro e Weitz 1990; Surpreendente e
Salomão 1987; Weitz, Sujan e Sujan 1986) e discussões com funcionários
de contato com o cliente, supervisores e
gestão na empresa participante. Perguntas de comportamento adaptativo
foram criadas para abordar tanto a oferta de serviços específicos quanto
os comportamentos interpessoais.
Conhecimento do cliente. A medida do conhecimento do cliente foi
conceituada como a amplitude das informações de atributos do cliente
mantidas pelos funcionários. Os itens são
pretende avaliar o nível de conhecimento do cliente mantido por
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140 JOURNAL OF SERVICE RESEARCH / Novembro 2005

MESA 2
Componentes do Construto Motivação para Adaptação

Item de expectativa (E) (Cronbach = 0,88)

Se eu trabalhar duro, posso adaptar meu comportamento às necessidades do cliente.

Se eu me esforçar, posso personalizar a oferta de serviços de acordo com as necessidades do cliente.
Se eu trabalhar duro, posso personalizar o serviço para o cliente.
Se eu fizer um esforço, serei capaz de mudar meu comportamento para se adequar às necessidades da situação.
Tenho as habilidades necessárias para me adaptar às necessidades do cliente.

Análise fatorial de termos de produto de instrumentalidade e valência (Ik Vk)

Resultado do Trabalho Fator 1: Motivação Intrínseca Fator 2: Motivação Extrínseca

Um senso pessoal de ser inovador em meu trabalho 0,94 –.01

Um senso pessoal de ser criativo e imaginativo 0,93 –.03

Crescimento e desenvolvimento pessoal 0,86 .04

Sentimentos pessoais de realização 0,81 0,05

Sentimentos de envolvimento estimulante e desafiador no trabalho 0,81 .03

Ganhos maiores para mim – 0,06 0,80

Maior liberdade para fazer o que quero no trabalho 0,01 0,78

Maior segurança no trabalho para mim 07 0,70

Recompensas especiais e reconhecimento da administração 06 0,65

NOTA: Seguindo o procedimento utilizado por Tyagi (1985), o construto de motivação (M) foi construído usando a seguinte equação e separado extrínseco
e os escores de motivação intrínseca foram calculados usando as recompensas associadas aos fatores 1 e 2 acima:

n
ÿ ÿ ÿ ÿ.
EU IV
=× ×kk ÿ
ÿ ÿÿ

ÿ k= ÿ1
ÿ ÿ ÿ

Crença de expectativa (E) = crença do funcionário de que o esforço resultará em determinado nível de desempenho; crença de instrumentalidade (Ik ) = a crença
que a adaptação do seu desempenho ou da oferta de serviço resultará em certas recompensas k; Valência (Vk ) = desejabilidade da recompensa k. Instruções para
classificações de instrumentalidade: Em meu trabalho atual, adaptar meu comportamento e a oferta de produtos para atender às necessidades exclusivas do cliente resultará em. . . Instruções para
classificações de valência: No seu trabalho atual, quão desejáveis são os seguintes resultados para você?

o representante de serviço individual. A escala foi construída com base
na definição fornecida por Sujan, Sujan,
e Bettman (1988).
Predisposições de personalidade. O construto de automonitoramento
foi avaliado com Lennox e Wolfe (1984)
Escala revisada de automonitoramento, que consiste em dois
dimensões: (a) a capacidade de modificar a autoapresentação e
(b) sensibilidade para com os outros. Foi relatado que a escala
bidimensional de automonitoramento de Lennox e Wolf é
mais confiável do que outras escalas de automonitoramento (Day et al.
2002). A tolerância à ambiguidade foi avaliada com itens
da escala de tolerância à ambiguidade de MacDonald (1970).
Os itens da escala de orientação a serviços foram criados a partir de
dimensões descritas por Hogan, Hogan e Busch
(1984); Cran (1994); e Muchinsky (1993). Especificamente,
itens que abordam as dimensões de utilidade, simpatia,
simpatia e consideração foram criadas.
Motivação para se adaptar. Como em estudos anteriores que usaram
uma estrutura de motivação de expectativa, três componentes
de motivação foram avaliados: expectativa, instrumentalidade,
A expectativa foi medida com cinco itens que avaliam a
até que ponto os funcionários acreditavam que seus esforços poderiam
levar a resultados personalizados para os clientes. Tyagi (1985)
desenvolveu uma lista de resultados de trabalho que consiste em
recompensas extrínsecas e intrínsecas. Nove desses resultados de trabalho
foram usados para criar instrumentalidade intrínseca e extrínseca
e medidas de valência para comportamento adaptativo. Para a medida
de instrumentalidade, os entrevistados avaliaram se cada um dos
os resultados do trabalho ocorreriam se eles se envolvessem em adaptações
comportamentos. A medida de valência avaliou a desejabilidade
dos mesmos resultados de trabalho usando uma escala do tipo Likert de 7 pontos
(ligeiramente desejável a muito desejável). Uma análise fatorial de
os termos do produto de instrumentalidade e valência verificam a
adequação de usar os nove resultados para criar componentes
intrínsecos e extrínsecos distintos (ver Tabela 2).
Consistente com estudos anteriores, as duas medidas de motivação
(intrínseca e extrínseca) foram criadas a partir do produto dos três
componentes acima (Ingram, Lee e
Skinner 1989; Sheridan, Slocum e Richards 1974; Chás
1981; Tyagi 1985). Especificamente, para cada respondente, um
A pontuação foi construída para motivação intrínseca e extrínseca,

e valência (por exemplo, Kohli 1985; Teas 1981; Tyagi 1985). somando os produtos criados pela multiplicação
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Gwinner et al. / PERSONALIZAÇÃO DO SERVIÇO 141

TABELA 3
Correlações entre construções latentes

Construir 12345678

1. Conhecimento do cliente
2. Capacidade de modificar a autoapresentação .34
3. Sensibilidade aos .37 .41
outros 4. Tolerância à .10 .27 0,25

ambiguidade 5. Orientação .26 .34 .42 .26

para o serviço 6. Motivação .48 .24 .35 .24 0,50

intrínseca 7. Motivação .35 .19 .22 .07 .28 0,58

extrínseca 8. Comportamento adaptativo .39 .50 .47 .08 .24 .31 .28
interpessoal 9. Comportamento adaptativo de oferta de serviço .50 .42 .41 .34 .56 .71 .44 0,64

NOTA: Os coeficientes de correlação são estimativas de ÿ entre os construtos latentes do modelo.

os itens de instrumentalidade e valência correspondentes. Replicando
o procedimento utilizado por Tyagi (1985), isso resumiu
a pontuação do produto foi então multiplicada pela soma dos itens de
expectativa para criar pontuações separadas de motivação intrínseca
e extrínseca para cada respondente.
Larcker 1981). Confiabilidade para o intrínseco e extrínseco
a motivação para adaptar as medidas não foi avaliada porque a
a operacionalização multiplicativa resulta em apenas um único
indicador para cada medida. Com base nesses resultados,
concluir que as medidas são unidimensionais e
confiável.

Testamos a validade discriminante de duas maneiras. Primeiro,

ANÁLISE E RESULTADOS
Os dados foram testados em um processo de duas etapas (Anderson
e Gerbing 1988). Primeiro, o modelo de mensuração foi
estimado para confirmar a confiabilidade e unidimensionalidade
das escalas utilizadas no estudo. A seguir, o modelo estrutural
foi estimado usando o PROC do SAS Institute (2000)
Procedimento de modelagem causal CALIS. Isto permitiu uma
avaliação do ajuste geral do modelo e hipótese
relacionamentos.
Modelo de Medição
Todo o modelo de medição (excluindo as medidas de motivação
intrínseca e extrínseca de pontuação única) foi
submetidos à análise fatorial confirmatória. Apesar de
a estatística geral do qui-quadrado foi significativa (ÿ2 = 748, df =
468, p < 0,0001), esta estatística foi considerada sensível
ao tamanho da amostra (Bagozzi e Yi 1988). Como tal, confiamos
no índice de ajuste não normatizado (NNFI), o ajuste comparativo
índice (CFI) e raiz do erro quadrático médio de aproximação
(RMSEA) para avaliar a adequação do ajuste na medição
modelo (Bentler 1990; Bentler e Bonett 1980). Esses
índices sugerem que o modelo representa um ajuste aceitável
aos dados (CFI = 0,90, NNFI = 0,89, RMSEA = 0,05). Todos
cargas fatoriais padronizadas excedem 0,43 e são significativas
(p < 0,001), fornecendo evidências de validade convergente
(Anderson e Gerbing 1988). Confiabilidades compostas para
cada construto excedeu 0,70, sendo o mais alto o
capacidade de modificar a autoapresentação (0,86) e o menor
sendo a favor da tolerância à ambigüidade (0,73) (Fornell e
seguindo as recomendações de Anderson e Gerbing
(1988), para todos os pares de construtos possíveis, avaliamos
se o intervalo de confiança formado pela adição e
subtraindo dois erros padrão da correlação entre os dois construtos
incluiu o número 1. Todos os
pares de construções atenderam a este critério (ou seja, nenhum incluiu
1.0), fornecendo evidências de validade discriminante. Numa segunda
avaliação da validade discriminante, seguimos o
conselho de Fornell e Larcker (1981) avaliando se
as estimativas extraídas da variância associadas a cada possível par
de construtos são maiores que o quadrado da correlação entre os dois
construtos. Mais uma vez, a evidência
a validade discriminante é fornecida como todas as variâncias extraídas
as estimativas excedem a correlação de fator quadrático apropriado.
No geral, concluímos então que as escalas tinham propriedades de
medição adequadas e procedemos ao teste.
as relações estruturais hipotéticas.
Estimativa do Modelo Estrutural
Para testar as relações hipotéticas, um
modelo foi estimado e o modelo foi testado usando o
método de máxima verossimilhança de estimativa de parâmetros.
Especificamente, conforme sugerido pelas hipóteses, um modelo foi
testado com um caminho de cada antecedente para cada adaptativo
dimensão comportamental. A Tabela 3 apresenta as correlações
entre os construtos. O modelo de caminho final, com apenas caminhos
significativos exibidos, é mostrado na Figura 2. O modelo
tem ÿ2 = 788, df = 473 e p < 0,0001. Nós examinamos o
NNFI e CFI para evidência de ajuste do modelo (CFI = 0,89;
INNFI = 0,87).
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142 JOURNAL OF SERVICE RESEARCH / Novembro de 2005

A Dimensionalidade do Comportamento Adaptativo FIGURA 2

Antecedentes do Funcionário de Serviço Adaptativo

Uma das presunções subjacentes ao longo deste Comportamento: Resumo dos Resultados do Modelo Estrutural
estudo é que o comportamento adaptativo dos funcionários de serviços consiste
de duas dimensões. Para testar esta afirmação, conduzimos um
teste de diferença qui-quadrado entre um modelo em que ambos
Sensibilidade
fatores podem variar (usando a medição para outros

modelo relatado acima na análise fatorial confirmatória) 0,24 (2,75) **

e um modelo em que a correlação entre os dois
Modificar a
fatores de comportamento adaptativo é fixado em 1 (Bagozzi, Yi e 0,33 (3,87) ***
autoapresentação Comportamento
Phillips 1991). Comparando os modelos restritos e irrestritos, descobrimos
adaptativo
que o valor do qui-quadrado é significativamente menor (p < 0,001) no 0,22 (2,57) ** interpessoal

modelo irrestrito. Esse

Conhecimento do cliente
indica que o modelo no qual os dois construtos de comportamento 0,15 (2,39) **
adaptativo são modelados como construtos distintos fornece 0,20 (2,85) **
um ajuste significativamente melhor do que quando são modelados como um Serviço
0,21 (3,02) ** Serviço que oferece
construção única. Esses resultados expandem trabalhos anteriores que orientação

sugeriu tipos distintos de personalização de serviços, mas 0,12 (1,90) * comportamento adaptativo

ou não conseguiu examinar a questão empiricamente ou apenas

Tolerância para
examinou uma única dimensão (por exemplo, Gronroos 1982; Kelley
ambiguidades 0,43 (6,20) ***
1993; Lovelock 1983; Surprenant e Salomão 1987;
Weitz, Sujan e Sujan 1986).
Motivação
intrínseca
A influência dos antecedentes individuais

sobre comportamentos adaptativos dos funcionários

NOTA: Todas as estimativas são padronizadas, os valores t estão entre parênteses e o

Uma série de relações foram levantadas entre
antecedentes individuais específicos de funcionários e adaptação
comportamento. Essas hipóteses abordaram uma pesquisa central
questão destinada a determinar o conhecimento individual, as predisposições
e os fatores de motivação que influenciam os comportamentos adaptativos.
Um resumo desses resultados é ilustrado em
Figura 2.
Conhecimento do cliente. Conforme indicado na Figura 2 e previsto
pela Hipótese 1, encontramos uma relação significativa entre a elaboração
do cliente de um funcionário
conhecimento e tanto interpessoal (ÿ = 0,22, p < 0,01) quanto
oferta de serviços (ÿ = 0,20, p < 0,01) dimensões de adaptação
comportamento. Isso dá suporte a um conhecimento categórico
interpretação da teoria que preveria que os funcionários que são capazes
de categorizar com precisão os clientes com base
no conhecimento do cliente, identificando assim suas necessidades e
desejos comuns, são mais propensos a posteriormente
alterar seu comportamento interpessoal e modificar o serviço
oferecendo a melhor correspondência com o cliente
preferências.
Auto-monitoramento. A hipótese 2 previu uma relação positiva entre
automonitoramento e adaptação adaptativa dos funcionários.
comportamento. Cada dimensão do automonitoramento foi examinada
como um fator separado que influencia cada dimensão do
comportamento adaptativo dos funcionários. Nossos resultados indicam que
capacidade de modificar a autoapresentação (ÿ = 0,15, p < 0,01)
O teste de significância é baseado em um teste unilateral. Todas as construções exógenas
podem correlacionar; por convenção, esses caminhos não são traçados por simplicidade.
Apenas caminhos significativos são indicados.
*p < 0,05. **p < 0,01. ***p < 0,001.
está significativamente relacionado ao comportamento adaptativo da oferta
de serviços. Além disso, tanto a capacidade de modificar a própria
apresentação (ÿ = 0,33, p < 0,001) quanto a sensibilidade ao
o comportamento expressivo dos outros (ÿ = 0,24, p < 0,01) está
significativamente relacionado ao comportamento adaptativo interpessoal.
Tolerância para ambiguidades. A hipótese 3 previu que um
a tolerância do funcionário à ambiguidade seria positivamente
relacionado a ambas as dimensões do comportamento adaptativo dos funcionários.
Conforme indicado na Figura 2, a tolerância à ambiguidade está
significativamente (ÿ = 0,12, p < 0,05) relacionada ao comportamento
adaptativo de oferta de serviços, mas não ao comportamento adaptativo interpessoal. Em
No contexto de telecomunicações utilizado neste estudo, é possível que
quando os representantes de atendimento ao cliente se adaptarem,
tendem a fazê-lo mais na dimensão da oferta de serviços e menos na
dimensão interpessoal. Aquilo é,
talvez exista na organização uma norma geral de comportamento
interpessoal padronizado, cortês e profissional,
enquanto a adaptação às necessidades individuais dos clientes no que diz
respeito à oferta de serviços é mais variável. Se for verdade em nosso
contexto, a relação entre tolerância à ambiguidade e
comportamento adaptativo seguiria os resultados encontrados em nosso
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estudar. Ou seja, a tolerância à ambiguidade teria tido pouco
impacto no domínio interpessoal porque havia relativamente pouca adaptação
interpessoal necessária, e o que
O que era necessário era bastante claro - portanto, pouca ambiguidade.
Orientação de serviço. A hipótese 4 sugeria que um
o nível de orientação para o serviço do funcionário estaria positivamente
relacionado tanto com o relacionamento interpessoal quanto com a oferta de serviços
comportamento adaptativo. Os resultados do modelo estrutural indicam uma
significativa (ÿ = 0,21, p < 0,01), relação positiva entre
orientação de serviço e comportamento adaptativo de oferta de serviço
mas não com comportamento adaptativo interpessoal. A orientação para o
serviço é uma medida da predisposição de alguém para ajudar os outros; na
verdade, o item com maior carga no
A escala de orientação para serviços é “Gosto de ajudar os outros”. Isto
pode-se argumentar que, para o contexto usado neste estudo,
os funcionários “ajudam” mais seus clientes selecionando o
opções apropriadas para telecomunicações dos clientes
necessidades (comportamento adaptativo de oferta de serviços) do que por
ajustando suas ações interpessoais (comportamento adaptativo interpessoal).
Isto pode explicar, pelo menos em parte, o serviço
a forte relação da orientação com a oferta de serviços
comportamento adaptativo e relacionamento fraco com comportamento
adaptativo interpessoal.
Motivação para se adaptar. A hipótese 5 prevê que a motivação para a
adaptação estará positivamente relacionada com ambas as dimensões
do comportamento adaptativo dos funcionários. Nossos resultados indicam que
a motivação extrínseca não está relacionada a nenhuma das dimensões, mas
que existe uma relação significativa e positiva (ÿ = 0,43, p <
0,001) entre motivação intrínseca e oferta de serviço
comportamento adaptativo. No entanto, nenhuma relação significativa é
encontrado ligando motivação extrínseca com oferta de serviço
comportamento adaptativo. Além disso, nenhuma das motivações
construtos são preditores significativos do comportamento adaptativo
interpessoal. Um estudo de meta-análise explorando o efeito
da modificação comportamental no desempenho dos funcionários
descobriram que os funcionários de serviços tendem a responder melhor (ou seja,
alcançar níveis de desempenho mais elevados) para uma combinação de
sociais (reconhecimento e atenção) e não financeiros
recompensas (feedback de desempenho) do que recompensas financeiras
(Stajkovic e Luthans 1997). Assim, nossa descoberta de que em recompensas
intrínsecas, mas não extrínsecas, predizem o comportamento adaptativo
no que diz respeito à oferta de serviços é consistente com alguns
pesquisas de motivação anteriores. Contudo, uma explicação do
a ausência de um caminho significativo para o comportamento adaptativo
interpessoal é menos clara.
DISCUSSÃO
A nossa discussão baseia-se nas conclusões do estudo para sublinhar as
contribuições da investigação e sugerir implicações para os gestores.
Concluímos com o reconhecimento
Gwinner et al. / PERSONALIZAÇÃO DE SERVIÇO 143
as limitações do estudo e sugestões para pesquisas futuras
para entender melhor a personalização do serviço por meio da adaptabilidade
dos funcionários.
Contribuições de pesquisa
Embora a literatura sobre prática empresarial muitas vezes apregoe a
vantagens de personalizar a oferta de serviços (por exemplo,
Henkoff 1994; Lampel e Mintzberg 1996; Pinho,
Pimentas e Rogers 1995; Treacy e Wiersema 1993),
estudo sistemático de uma perspectiva acadêmica tem sido
em falta. Assim, nosso estudo representa uma das poucas tentativas
para explorar esta prática de negócios a partir de um acadêmico
ponto de vista da pesquisa. Uma grande contribuição deste estudo é
a identificação e avaliação de duas dimensões da
comportamento adaptativo do funcionário: interpessoal e de serviço
oferta. Além disso, embora a literatura sobre serviços tenha
há muito reconheceu as funções críticas que os funcionários de serviço
desempenham na construção de relacionamentos com clientes (por exemplo, Bitner,
Booms e Mohr 1994; Surprenant e Salomão 1987),
este estudo baseia-se em teorias estabelecidas para empiricamente
examinar os antecedentes muitas vezes esquecidos dos funcionários
comportamento adaptativo, que permitirá contratação, treinamento,
e estratégias de motivação a serem desenvolvidas que promovam o
comportamento adaptativo dos funcionários.
Nosso objetivo era responder a duas questões críticas: O que é o
comportamento adaptativo dos funcionários de serviços? Que diferenças
individuais podem distinguir os mais adaptativos dos menos adaptativos?
funcionários? A estrutura e os resultados do estudo esclarecem
em cada uma dessas questões. Primeiro, nossa estrutura conceitua o
comportamento adaptativo para funcionários de serviços como consistindo
em um componente interpessoal e um componente de oferta.
Conceitualmente, essas distinções são apoiadas pela própria
natureza de muitos serviços – sua produção simultânea
e consumo e a natureza interativa do serviço
entrega. Os resultados do estudo apoiam claramente esta conceituação
bidimensional. Os funcionários podem adaptar os serviços variando sua
abordagem interpessoal, bem como
variando a oferta real de serviço para se adequar a um determinado
cliente.
Com base nos insights das literaturas de marketing e gestão, antecedentes
específicos dos dois tipos
de comportamentos adaptativos foram hipotetizados e organizados
em torno das dimensões tradicionais de desempenho no trabalho. Esses
As descobertas apoiam a noção de que diferenças individuais específicas
podem distinguir, e de fato distinguem, os funcionários que são
mais adaptativos daqueles que são menos adaptativos.
Essas descobertas também contribuem para a nossa compreensão
desempenho do funcionário. Campbell, Gasser e Oswald
(1996) incitaram os investigadores a irem além da prática comum de utilizar
o desempenho global como critério.
variável na pesquisa sobre funcionários e, em vez disso, considerar dimensões
específicas. Nesse espírito, este estudo representa uma
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144 JOURNAL OF SERVICE RESEARCH / Novembro 2005
contribuição em medir a associação entre dimensões mais refinadas da
personalidade e as dimensões adaptativas específicas
construções comportamentais.
Implicações para a gestão
Hoje, os clientes esperam mais das empresas
com quem fazem negócios, e as melhores empresas estão pensando
encontrar maneiras de atender a essas expectativas. Uma expectativa
dos clientes é ser tratado como indivíduo e receber os serviços que deseja,
e não um modelo “tamanho único”
solução. Os funcionários de serviços estão no centro do trabalho de uma empresa
capacidade de fornecer esse tipo de serviço personalizado por meio de
seus comportamentos adaptativos na linha de frente. Os resultados de
este estudo fornece orientação em diversas áreas para gestores
de funcionários de serviços de linha de frente que desejam criar um ambiente mais
força de trabalho adaptativa. Especificamente, sugerimos que (a) as
organizações realizem pesquisas para determinar a capacidade adaptativa
preferências de comportamento de seus clientes, (b) promocionais
materiais sejam projetados para posicionar o serviço em torno do
preferências de comportamento adaptativo dos clientes, (c) empregadores
enfatizar os requisitos de comportamento adaptativo de seus
posições de linha de frente em anúncios de emprego, (d) estruturados
entrevistas serão usadas para selecionar candidatos que tenham os três
traços de personalidade identificados como positivamente associados
com desempenho de comportamento adaptativo, (e) os funcionários da linha de
frente sejam educados sobre ambas as dimensões do comportamento adaptativo,
(f) treinamento de funcionários para centro de adaptabilidade no cliente
conhecimento, e (g) os funcionários serão mostrados como o desempenho
de comportamentos adaptativos pode levar a valores intrínsecos
resultados. Detalharemos cada um desses pontos no
parágrafos seguintes.
Segmentação de comportamento adaptativo. Compreendendo o
natureza bidimensional do comportamento adaptativo dos funcionários
incentiva as empresas a pensar criativamente em relação às estratégias de
personalização e à sua implementação em segmentos de mercado
específicos. É provável que existam indústrias ou mercados específicos nos
quais uma abordagem de comportamento adaptativo será
mais efetivo. Ou seja, alguns grupos de clientes-alvo
pode ser mais influenciado pela personalização dos funcionários
seu estilo de interação para atender às preferências de interação dos
consumidores do que adaptar a oferta de serviço (ou outro
ao redor). Portanto, as organizações devem analisar,
através de entrevistas ou pesquisas com clientes, as preferências de
comportamento adaptativo de seus mercados-alvo.
Do ponto de vista do posicionamento de serviços, as empresas podem
promover dimensões preferenciais de comportamento adaptativo, assim como
qualquer outro atributo de serviço valorizado pelo cliente. Uma vez por
A empresa estudou seus segmentos de mercado-alvo e tem uma
compreensão sólida de suas preferências de comportamento adaptativo,
será então capaz de tomar decisões estratégicas informadas com
no que diz respeito ao posicionamento do serviço em relação aos concorrentes em
suas comunicações promocionais com os clientes. Indiscutivelmente, é isso
que está sendo feito quando um banco local promove
a atenção pessoal que fornece em relação ao que pode
afirmação é uma abordagem única para todos, fornecida por grandes
bancos nacionais.
Recrute funcionários adaptáveis. Incentivar a adaptação
O comportamento na força de trabalho começa no momento do recrutamento.
Aqueles funcionários que estão mais confortáveis e familiarizados
com a tarefa de adaptação podem ser selecionados para posições que
exijam tal comportamento. As empresas poderão ser capazes de aumentar o
número de novos funcionários contratados com capacidade adaptativa
utilizando determinadas técnicas de seleção. Schneider (1987)
baseia-se em pesquisas da literatura de psicologia vocacional para propor
que os indivíduos serão atraídos por oportunidades de emprego que reflitam
seus próprios interesses e
personalidades. Com base nesta noção, os gestores devem
enfatizar os requisitos adaptativos do trabalho no
redação dos anúncios de emprego e de forma realista
visualizações de empregos (Wanous 1973, 1992) para causar
os candidatos devem “se auto-selecionar” no processo de inscrição.
Simulações de trabalho que permitam a observação da flexibilidade e
adaptabilidade do candidato também poderiam ser usadas para selecionar
funcionários em potencial e também encorajar aqueles que não o são.
confortável em tais funções para selecionar fora do processo
(Schneider e Bowen 1995).
Nossos resultados indicam que os construtos de personalidade de
o automonitoramento, a tolerância à ambiguidade e a orientação para o
serviço estão significativamente relacionados a uma das dimensões do
comportamento adaptativo. Uma implicação natural disso
A descoberta é que os empregadores poderiam simplesmente usar testes de
personalidade com papel e lápis para rastrear essas características entre os profissionais.
candidatos e usar essas informações em suas decisões de contratação.
Deve-se ter cuidado, no entanto, porque o uso indevido
ou a medição equivocada da personalidade pode resultar em abusos graves,
invasões de privacidade e até mesmo ações legais
(Schneider e Bowen 1995). Muitas empresas sentem-se desconfortáveis
com tais procedimentos devido ao potencial de emprego
requerentes respondam de maneira falsa, de modo que
suas respostas são o que a empresa deseja ver, em vez de
suas verdadeiras atitudes e opiniões. No entanto, uma meta-análise
explorando o uso de medidas de personalidade como preditores
do desempenho no trabalho sugere que esse problema de “falsificação” pode
não ser tão prevalente como se pensava (Tett, Jackson e
Rothstein 1991). Um método mais eficaz é avaliar um
candidato ao longo dessas predisposições usando perguntas de entrevista
estruturadas e baseadas em comportamento (Schmidt e Hunter
1998). Uma versão desta abordagem implica perguntar a todos
aos candidatos um conjunto de perguntas que lhes permitem fornecer
exemplos de suas experiências passadas que seriam indicativos desses
traços de personalidade (por exemplo, conte-me sobre uma época
quando você teve que lidar com um problema não estruturado [para
avaliar a tolerância à ambiguidade]).
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Treine os funcionários para serem adaptáveis. Gerentes de serviço
também pode considerar a eficácia dos programas de treinamento de
funcionários para aumentar os comportamentos adaptativos. Um estudo sobre hotelaria
trabalhadores de serviços fornece evidências de que a intervenção de
treinamento pode resultar na modificação do trabalho autodirigido
comportamento (Stewart, Carson e Cardy 1996). Isso empresta
apoio à possibilidade de treinar funcionários para serem
adaptativo. Curiosamente, Stewart, Carson e Cardy (1996)
descobriram que os funcionários com pontuações altas em certos traços de
personalidade não aumentaram significativamente o seu comportamento
autodirigido, moderando assim o efeito do treinamento. Isto implica que, além
da sua utilidade em
seleção de funcionários, os antecedentes examinados em nosso estudo
também pode ser útil para prever quais funcionários
beneficiar de intervenções de formação específicas.
Os resultados do nosso estudo fornecem orientação sobre o que
os gerentes devem se concentrar em treinar os funcionários para serem
adaptável. Primeiro, o treinamento deve enfatizar que existem
duas rotas mutuamente compatíveis para personalização disponíveis
para funcionários de serviço da linha de frente. Funcionários que apenas
apreciam a adaptação no relacionamento interpessoal ou
dimensão de oferta de serviços estão perdendo uma oportunidade de
personalizar ainda mais para o cliente. Como tal, empresa
o treinamento deve incorporar possibilidades de customização tanto
interpessoais quanto de serviços. Em segundo lugar, o treinamento
deve se concentrar em aumentar o número de clientes dos funcionários
conhecimento. Uma abordagem eficaz é ter experimentado
funcionários da linha de frente treinam funcionários menos experientes em
(a) quais características do cliente observar, (b) como reconhecer
essas características, e (c) quais estratégias comportamentais interpessoais e
combinações de oferta de serviços podem ser mais
apropriado para categorias específicas de clientes. Um positivo
Foi encontrada uma relação entre as percepções dos funcionários sobre o
comprometimento da administração com o serviço e o atendimento ao cliente.
percepções de qualidade de serviço (Schneider e Bowen
1985; Schneider, Parkington e Buxton 1980). Por isso,
outra vantagem potencial da adaptabilidade dos funcionários
o treinamento é que ele será percebido como um sinal do comprometimento
da administração com um serviço superior.
Motive o comportamento adaptativo. Nossas descobertas apoiam a
afirmação de que a motivação intrínseca aumenta a adaptação
comportamento, enquanto a motivação extrínseca não. Assim, um
empresa não criará funcionários mais adaptáveis através de
aumento de salários ou reconhecimento público (Kerr 1975). Em vez de,
gerentes que buscam incentivar o comportamento adaptativo em seus
os funcionários da linha de frente devem procurar incentivos além do pagamento
e outros motivadores extrínsecos. Especificamente, marketing
os gestores devem enfatizar aos funcionários como a sua prática de
comportamento adaptativo no decorrer do seu trabalho pode
levar a oportunidades para ser criativo, crescer como pessoa e trabalhar em
um ambiente estimulante - tudo isso
que são valorizadas recompensas intrínsecas relatadas como motivadoras
o desempenho de comportamentos adaptativos em nosso estudo.
Gwinner et al. / PERSONALIZAÇÃO DE SERVIÇO 145
Limitações e pesquisas futuras
Tal como acontece com a maioria das pesquisas, este estudo está sujeito a
limitações que podem justificar uma investigação mais aprofundada. Embora nós
intencionalmente focado em um único contexto, em um esforço para
controlar o escopo do projeto e permitir um teste forte
das variáveis facilitadoras individuais, isso limita a generalização do estudo.
Expandir esta investigação para contextos industriais e entre empresas
também seria frutífero. Atualmente, empresas como IBM e General Electric,
vistos tradicionalmente como gigantes industriais, estão percebendo
e ver grande parte do crescimento futuro da receita chegando
através de serviços. Os serviços oferecidos nesses contextos
são caros, complexos e muitas vezes críticos para os clientes
sucesso nos negócios. Estudando customização de serviços e
os comportamentos adaptativos dos funcionários nesses contextos complexos
de serviços business-to-business podem oferecer insights importantes
além do nosso entendimento atual.
O estudo também deve ser interpretado à luz do fato
que apenas variáveis facilitadoras individuais foram examinadas
como possíveis antecedentes do comportamento adaptativo dos funcionários. Isto
é provável que uma série de fatores organizacionais e contextuais
fatores precisarão ser considerados para compreender completamente
quando esses comportamentos serão implementados. Por exemplo, Tsui
e outros. (1997) descobriram que diferentes formas de relacionamento
empregado-empregador tiveram um efeito diferencial na tarefa e no
desempenho contextual. Dado que as variáveis individuais e organizacionais
não existem isoladamente, também pode ser
útil para explorar como as variáveis organizacionais interagem
com antecedentes individuais na previsão do desempenho do comportamento
adaptativo.
Outra limitação deste estudo é o uso de dados de fonte única para
mensuração dos construtos. Para aumentar o
validade do estudo, outras fontes de informação (talvez
classificações do supervisor) poderiam ser incorporadas. Além disso, um
vários pesquisadores defenderam o uso de colegas de trabalho na tarefa de
avaliação de desempenho (por exemplo, Harris e
Schaubroeck 1988; Kane e Lawler 1978). Outra parte interessada óbvia é o
cliente; no entanto, os clientes
capacidade de avaliar a adaptabilidade pode ser restrita porque
sua experiência é muitas vezes limitada a um único encontro com
um funcionário específico. Ou seja, eles podem não ter recursos suficientes
oportunidade de observar como os funcionários adaptam a oferta
e seu comportamento interpessoal para diferentes clientes.
Na verdade, dada a sua perspectiva (muitas vezes apenas um único encontro),
muitos clientes podem nem perceber que o
o serviço que estão recebendo está sendo personalizado. No entanto, por
serem o alvo final das atividades de customização, pesquisas futuras deverão
tentar incorporar
perspectivas dos consumidores.
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146 JOURNAL OF SERVICE RESEARCH / Novembro de 2005

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Kevin P. Gwinner é professor associado de marketing na Kan sas
State University. Ele recebeu seu MBA e Ph.D. da Universidade
Estadual de Ari zona. Seus interesses de pesquisa se concentram na
compreensão e melhoria de aspectos da relação funcionário-cliente.
encontro, benefícios relacionais interculturais e eventos corporativos
patrocínio. Suas publicações incluem artigos no Journal of
a Academy of Marketing Science, Journal of Applied Psychology,
Journal of Service Research, Psychology & Marketing,
Journal of Advertising, Journal of Interactive Marketing e o
Jornal Internacional de Gestão da Indústria de Serviços.
Mary Jo Bitner é professora de marketing e PETsMART
cadeira em liderança em serviços na WP Carey School of Business
na Universidade Estadual do Arizona (ASU). Ela também atua como acadêmica
diretor do Centro de Liderança em Serviços da ASU. Dela
A pesquisa, publicada nas principais revistas de marketing e gestão de
negócios, concentra-se no gerenciamento de experiências de clientes,
encontros de serviço e adoção e uso de autoatendimento pelos clientes.
tecnologias. Em 2003, ela recebeu o Prêmio Americano de Marketing
Contribuições de carreira da associação para a disciplina de serviço
Prêmio. Ela é co-autora de Services Marketing: Integrating Customer
Focus Across the Firm (4ª ed., 2006), um texto líder em marketing de
serviços usado em todo o mundo.
Stephen W. Brown ocupa a cátedra Edward M. Carson em serviços
marketing e é professor de marketing e diretor executivo
do Centro de Liderança em Serviços da Universidade Estadual do
Arizona. Ele também é pesquisador visitante da Winspear na Universidade de
Victoria e possui doutorado honorário da Hanken:
Escola Sueca de Economia. Ele é um destinatário anterior do
Contribuição anual de carreira da American Marketing Association
ao prêmio de Marketing de Serviços. Seus interesses de pesquisa se
concentram em marketing de serviços, marketing estratégico e construção de serviços em
empresas dominantes em bens. Publicou no Jornal de
Marketing, Journal of Marketing Research, Journal of Applied
Psicologia, Jornal da Academia de Ciências de Marketing,
Jornal Internacional de Gestão da Indústria de Serviços, e
Revisão da gestão Sloan.
Ajith Kumaris é professor de marketing na Arizona State University.
Seus principais interesses de pesquisa estão no desenvolvimento de
metodologias de pesquisa quantitativa e aplicações de modelos
estatísticos a problemas de segmentação de mercado. Suas publicações
incluem artigos no Journal of Marketing Research, Journal of
Marketing, Boletim Psicológico e Journal of Consumer
Psicologia.