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Estudo de Caso
RESUMO:
Este trabalho faz uma análise do arranjo produtivo vertical que é pouco comum entre as
indústrias brasileiras, no qual os setores produtivos não estão dispostos um ao lado do outro,
mas, sim, divididos por andares. Desta forma, buscou-se na literatura acadêmica compêndios
que retratassem tal realidade e pudessem auxiliar no desenvolvimento do trabalho, entretanto
o que se encontrou foram exemplos descrevendo o layout produtivo sempre de forma
horizontal. Não obstante, foram elaboradas propostas de melhorias na logística interna
(movimentações de materiais), utilizando a metodologia SLP (Planejamento Sistemático de
Layout) aliada a mapofluxogramas, que otimizassem e reduzissem espaços entre setores,
tempos, esforços físicos e, fundamentalmente, proporcionassem a melhoria da qualidade de
vida no ambiente de trabalho.
ABSTRACT:
This work makes an analysis of productive vertical arrangement that is unusual among
Brazilian industries, in which the productive sectors are not prepared next to each other, but
rather divided by floors. Thus, it sought in the academic literature textbooks which reflect this
reality and could help in development work, however what was found were examples
describing the layout always productive horizontally. Nevertheless, were drawn up proposals
for improvements in internal logistics (materials handling) using the methodology SLP
(Systematic Layout Planning) in conjunction with flowcharts maps that optimize and reduce
gaps between industries, time, physical effort and, crucially, would provide improved quality
of life in the workplace.
1.2 Problematização
A organização social estudada é constituída por cinco andares sem elevadores e não houve
planejamento no projeto inicial quanto ao seu arranjo físico e fluxo interno de materiais, logo
as distâncias entre os processos produtivos são longas e cansativas e isso reflete em lead times
maiores e aumento dos esforços físicos dos funcionários, justificando, portanto, a necessidade
– latente – de estudos técnicos que modifiquem e que tornem o melhor possível o seu arranjo
físico e, conseqüentemente, a movimentação de materiais e pessoas. Desta forma, um
rearranjo no layout vertical da organização estudada traria significativo impacto na redução
das movimentações ou manuseios internos de materiais?
Martins e Laugeni (2006) e Slack et al. (2002) fazem referência a cinco tipos de arranjos
físicos:
Funcional ou por processo – Todos os processos e os equipamentos do mesmo tipo são
desenvolvidos na mesma área e também operações ou montagens semelhantes são
agrupados no mesmo local. As peças se movem de acordo com as operações, o que permite
a criação de departamentos com as operações do mesmo tipo feitas na mesma área;
Posicional ou por posição fixa – O produto a ser trabalhado permanece fixo enquanto os
trabalhadores e ferramentas movimentam-se em seu entorno e, tem como característica a
existência de pequena variedade de produtos;
Linear ou por produto – Os equipamentos são dispostos de acordo com a seqüência de
operações e são executadas de acordo com a seqüência estabelecida sem caminhos
alternativos. É indicado para produção com pouca ou nenhuma diversificação;
Celular – O material em processo é direcionado para operação onde ocorrerão várias etapas
de seu processamento. A célula concentra todos os recursos necessários para isso e pode
ter os seus equipamentos organizados por produto ou por processo;
Combinados ou mistos – Este tipo de layout ocorre para que sejam aproveitadas em um
determinado processo as vantagens da união de diferentes tipos de layout como, por
exemplo, o funcional com o linear.
Observa-se, através dos tipos de layouts expostos, que o fluxo de trabalho influencia a criação
ou planejamento do sistema de produção, o qual deve ser otimizado evitando que os
deslocamentos, sejam de pessoas ou materiais, quando necessários, ocorram por longas
distâncias. Desta forma, para realizar análises de fluxos de pessoas e materiais entre os
processos são empregadas diversas técnicas, dentre as quais, destaca-se o Mapofluxograma
que se utiliza da simbologia da American Society Mechanical Engenieers (ASME) (vide
figura 2), que é a descrição visual, através de linhas, dos fluxos internos por meio da estrutura
física da empresa, de onde se verificam: cruzamentos, atividades desnecessárias, retornos,
pontos de congestionamento, distâncias longas entre os processos. De acordo com Barnes
3. Metodologia
Foi realizada pesquisa bibliográfica sobre os assuntos logística interna de materiais e arranjo
físico, buscando-se correlação com problema da verticalização do fluxo produtivo.
Fundamentando-se na estrutura do SLP, foram levantadas informações sobre as atividades
produtivas da empresa e foi selecionada a atividade de maior complexidade. Realizam-se
simulações em campo e medições dos espaços percorridos pelos funcionários em suas
atividades entre os processos. Estruturou-se um mapa de inter-relações entre as atividades e os
setores. Após essa fase, com auxílio da simbologia ASME, elaborou-se o mapofluxograma da
estrutura do prédio no qual fosse possível observar a dinâmica entre os andares, as áreas
envolvidas e os caminhos percorridos pelos colaboradores atentando para os cruzamentos no
fluxo interno. Por último, chegou-se a duas propostas de mudanças, uma mais simples e outra
mais radical.
4. Estudo de Caso
4.1 Caracterização geral da empresa
A Fábrica Esperança é uma organização social sem fins lucrativos que trabalha com a
ressocialização por meio da capacitação profissional, geração de emprego, renda e educação
aos egressos do sistema penal situada no centro da capital do estado do Pará. A organização
social tem como atividades para o seu público alvo o corte e costura, a serigrafia, confecção
de bolas esportivas e a prestação de serviços gerais.
Verificam-se acima as grandes distâncias percorridas pelos materiais, logo, somando-se todos
os deslocamentos, chegamos a 290m multiplicados pelos retrabalhos, reenvios de materiais e
mudanças de programação de produção. Como conseqüência, tem-se altos lead times,
colaboradores mais cansados, estressados, insatisfeitos e que, certamente, não executarão as
suas atividades da melhor forma possível. E, para uma empresa que trabalha sob encomenda,
o fator tempo é preponderante, pois – logicamente – com menor tempo para conclusão de
pedidos mais encomendas a empresa pode executar.
A segunda proposta, mais expressiva (ver figura 7), considerou a implantação de um elevador
de cargas entre os andares. As principais áreas envolvidas com o processo produtivo foram
alocadas nas saídas do elevador. Essa proposta, certamente, é a mais viável devido à relação
entre custo e benefícios ser bastante positiva, pois impacta drasticamente na diminuição da
logística interna de materiais com descimento de 245m ou 85%. Com essa proposta, as áreas
envolvidas no processo de produção da confecção industrial, se comunicam através do
elevador de cargas e, como conseqüência, obtém-se menos esforços físicos, mais satisfação
interna, redução do número de pessoas afastadas por problemas físicos, maior produtividade,
agilidade e redução considerável no lead time produtivo.
6. Referências
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