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Pró-Reitoria Acadêmica
Escola de Humanidades, Negócios e Direito
MBA em Gestão Estratégica, Resultados e Liderança
Trabalho de Conclusão de Curso

GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS:

UMA ANÁLISE DO PERFIL DOS GESTORES DE RECURSOS
HUMANOS DE BRASÍLIA

Autora: Irani Soares Martins

Orientador: Igor Gomes da Silva
ANÁLISE ESTRATÉGICA DE MARKETING DA
CLÍNICA TATIANA MEDICINA E IMAGEM

Atividade Prática Avaliativa apresentada à

disciplina de Marketing Estratégico do
curso de MBA em Gestão Estratégica,
Resultados e Liderança da Universidade
Católica de Brasília.
– DF Igor Gomes da Silva
BrasíliaProfessor:
2019
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IRANI SOARES MARTINS

GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS: UMA ANÁLISE DO PERFIL DOS

GESTORES DE RECURSOS HUMANOS DE BRASÍLIA

Artigo apresentado ao curso de MBA em

Gestão Estratégica, Resultados e
Liderança da Universidade Católica de
Brasília, como requisito parcial para
obtenção do título de Especialista em
Gestão Estratégica, Resultados e
Liderança.

Orientador: Prof. MsC. Igor Gomes da

Silva.

Brasília – DF
2019
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GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS: UMA ANÁLISE DO PERFIL DOS

GESTORES DE RECURSOS HUMANOS DE BRASÍLIA

IRANI SOARES MARTINS

Resumo: O presente trabalho teve como objetivo geral conhecer o perfil dos
gestores de recursos humanos (RH) da cidade de Brasília/DF. A metodologia
caracteriza-se como pesquisa quantitativa e exploratória, na qual se utilizou da
aplicação de questionário composto por 20 (vinte) perguntas. O questionário foi
disponibilizado via formulário online da Google e aplicado aos gestores de RH por
meio das redes sociais: LinkedIn e grupos de Whatsapp. Com a pesquisa, foi
possível identificar que os líderes de RH das empresas em Brasília estão envolvidos
no desenvolvimento de suas funções e atribuições, tendo participações em níveis
mais táticos e estratégicos. Os líderes relataram estar inseridos no planejamento
estratégico das empresas em que trabalham com um percentual de 61% das
respostas. Concluiu-se que o perfil dos gestores de RH da cidade de Brasília é
constituído por profissionais com idade média entre 31 a 45 anos, sendo que 66%
dos respondentes possuem pós-graduação e 41% com formação em psicologia.
Sugere-se a continuidade da realização de novas pesquisas nesta área com o intuito
de aprofundar a atuação do gestor da área de recursos humanos, visto que, é um
setor que tem passado por constantes mudanças e entender melhor sobre o quanto
este setor pode embasar a obtenção dos resultados da empresa através de uma
gestão efetiva de pessoas.

Palavras-chave: Gestão de Recursos Humanos. Liderança. Planejamento

Estratégico.

1 APRESENTAÇÃO

A área de recursos humanos (RH) adquiriu novas atribuições e

responsabilidades nos últimos anos, ganhando importância significativa nas
organizações. Muito se deve à mudança de foco da área, que evoluiu de
Departamento de Pessoal para área de Recursos Humanos, e, mais tarde, para área
de Gestão de Pessoas, a qual possui caráter estratégico nas organizações (LEGGE,
2005).
No Brasil, na década de 30, havia muita movimentação operária. Getúlio
Vargas tratou de legislar em favor do trabalhador, conseguindo abafar inúmeros
movimentos reivindicatórios. Com a criação do Ministério do Trabalho e o
sindicalismo, passou-se então a atender às exigências legais e as empresas
começaram a criar seções de pessoal. Os responsáveis por estes setores
geralmente eram advogados trabalhistas, contadores ou funcionários devidamente
treinados nas rotinas de pessoal (MARRAS, 2003).
O período da II Guerra Mundial até meados dos anos 80 foi marcado por
grandes avanços na área de gestão de pessoas, que passaram a fazer recrutamento
e seleção, treinamento e desenvolvimento e avaliação de desempenho. Neste
período em função das mudanças tecnológicas, as tarefas passaram a ser mais
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complexas e a substituição do funcionário tornou-se mais cara, crescendo a

importância do treinamento e desenvolvimento das pessoas, exigindo também um
processo de recrutamento e seleção mais formal. Com o passar dos anos, a área de
recursos humanos passou por várias nomenclaturas como: gestão de gente, gestão
de talentos, gestão estratégica de recursos humanos, gestão de pessoas, entre
outros. Com as mudanças que estavam acontecendo, intensificaram-se as relações
de trabalho, internacionalização da economia, divisão entre países ricos e pobres e
a ênfase nos consumidores e não mais no produto. O crescente uso da internet
fortaleceu e acelerou ainda mais esse processo de mudança (MARRAS, 2003).
Marras (2003) classificou a evolução da gestão de pessoas em cinco fases:
fase contábil tendo como grande preocupação os custos; o aspecto legal, para
garantir que a empresa estivesse de acordo com as normativas trabalhistas; atenção
especial para a fase tecnicista, tendo como foco a melhoria nas relações entre
organização e trabalhadores, passando ao RH a função de treinar, recrutar,
selecionar, definir e estruturar planos de carreira e sucessão, bem como, crescente
preocupação com a segurança dos trabalhadores em seu ambiente laboral. A fase
administrativa ficou conhecida como sindicalista, tendo como principal característica
a transformação de procedimentos burocratizados e operacionais em
responsabilidades voltadas para os indivíduos e suas relações. Por fim, a fase
estratégica (pós 1985) passando a preocupar-se mais com os trabalhadores
pensando em atuações em longo prazo.
Analisando este cenário e levando em consideração as mudanças que o
mercado atual exige, o presente artigo pretende compreender qual é o perfil do líder
de RH de empresas situadas no Distrito Federal, buscando identificar os aspectos
técnicos necessários e a atuação desta liderança na gestão de pessoas alinhada às
estratégias do negócio.

1.1 JUSTIFICATIVA DO ESTUDO

Gestão de recursos humanos (RH) não é apenas a construção de uma visão

idealizada do ser humano dentro de uma organização. Lacombe (2006) apud Krepk
e Gonzaga (2008) coloca que a função do líder é buscar administrar com eficiência
os funcionários através de uma relação de respeito e autoridade, interagindo
continuamente com os membros da organização.
A partir desta ideia, busca-se então entender como os líderes de RH das
empresas em Brasília estão envolvidos no desenvolvimento de suas funções e
atribuições e se estão alinhadas à estratégia da empresa. Será que esses líderes
estão inseridos no planejamento estratégico das empresas em que trabalham? Qual
será o perfil de gestores de RH que a região do Distrito Federal possui? Será que
conseguem atuar de forma alinhada aos objetivos do negócio ou suas atividades
não estão em consonância para o atingimento das metas?
Estas são algumas questões que incentivam a proposição deste estudo e
visam demonstrar a relevância desta pesquisa sobre os resultados dos perfis dos
gestores de recursos humanos para o público da área de RH do Distrito Federal.
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2 ASPECTOS METODOLÓGICOS

O estudo foi realizado em Brasília/DF com profissionais de recursos humanos

que atuam/atuaram em cargos de liderança em instituições públicas ou privadas
desta região. O objetivo foi conhecer os perfis destes profissionais buscando
entender melhor sua atuação no ambiente organizacional, estando num setor tão
importante e que tem passado por muitas mudanças nos últimos anos.
Iniciou-se o estudo com a pesquisa bibliográfica, que teve como finalidade o
aprofundamento dos conhecimentos e teorias de gestão estratégica de pessoas e o
setor de recursos humanos, segundo Köche (2012, p. 122), “[...] na pesquisa
bibliográfica o investigador irá levantar o conhecimento disponível na área,
identificando as teorias produzidas, [...] para auxiliar a compreender ou explicar o
problema objeto da investigação [...]”.
Outro método utilizado foi aplicação de um questionário fechado (questões de
múltipla escolha e dicotômico) composto por 20 perguntas. Segundo Mattar (1994),
as principais vantagens deste formato é a facilidade de aplicação, processo e
análise; rapidez no ato de responder e trabalhar com diversas alternativas, no
entanto, ele também ressalta que o respondente pode ser influenciado pelas
alternativas apresentadas. Utilizou-se a escala Likert que apresenta uma série de
cinco proposições, das quais o respondente deve selecionar uma, podendo esta ser:
nunca, raramente, às vezes, muitas vezes, sempre. O questionário foi
disponibilizado via formulário online da Google e divulgado através de redes sociais
como o LinkedIn e Whatsapp, contendo os dados sobre o objetivo da pesquisa e
com a ressalva de ser uma participação voluntária. O formulário ficou disponível
para resolução durante 13 (treze) dias.
Algumas perguntas apresentadas tiveram como base um questionário
aplicado pela empresa Solides para a pesquisa do Censo RH Portal 2018. Desde
2010, a Solides empresa responsável pelo maior portal brasileiro de Recursos
Humanos, RH Portal, realiza uma pesquisa anual para ajudar os profissionais da
área na compreensão do seu mercado, na identificação de tendências e no
planejamento das ações do setor para o ano seguinte.
Este estudo compreendeu ainda a pesquisa do tipo descritiva, uma vez que
se teve como intuito levantar os perfis dos profissionais da área e as variáveis que
interferem na gestão estratégica de pessoas e no planejamento estratégico. Para Gil
(1999, p. 44), “as pesquisas desse tipo têm como objetivo primordial a descrição das
características de determinada população ou fenômeno ou o estabelecimento de
relações entre variáveis [...]”. A amostragem foi baseada em agrupamento que é
utilizado para questionar indivíduos que pertencem a grupos definidos, neste caso,
lideranças de recursos humanos da região de Brasília em empresas aleatórias.

3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

A área de recursos humanos é composta por profissionais preparados que

tem a finalidade de recrutar, selecionar e capacitar os colaboradores. As empresas
estão percebendo que o diferencial estratégico está diretamente ligado ao modo
como as pessoas envolvidas no processo são gerenciadas. Faz parte das funções
da gestão de recursos humanos não apenas atrair pessoas para a organização, mas
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sim desenvolver a cultura organizacional, melhorando o ambiente de trabalho como

um todo, aplicando plano de carreira, cursos de aprimoramento, melhora do
ambiente de trabalho, obtendo assim, um enorme ganho de produtividade (FLEURY,
2002).
A essência da gestão de pessoas está no fato de considerar os colaboradores
como ativos valiosos para a organização. Desta forma, o papel do RH é desenvolver
e manter a vantagem competitiva das organizações frente ao mercado, através do
gerenciamento destes recursos humanos por meio de políticas e práticas integradas
e sinérgicas, para que promovam e contribuam para o atingimento dos resultados da
empresa, conforme a estratégia organizacional (KAUFMAN, 2002).
Chiavenato (2004) conceitua que recursos humanos é uma área relativa que
tem a capacidade de envolver inúmeros conceitos procedentes de várias áreas,
pois, por tratar diretamente com o ser humano e este por ser um elemento com
personalidades diversas, requer de qualquer profissional desta área uma experiência
e um bom volume de conhecimento em áreas distintas.
De acordo com Krepk e Gonzaga (2008), o gestor de pessoas deve
preocupar-se com a natureza das relações humanas no ambiente organizacional,
com o intuito de criar situações que estimulem o comprometimento das pessoas
para com os objetivos da organização. Esta liderança precisa compreender que
trabalha com os recursos intermediários e não fins, podendo dizer que é uma função
de assessoria aos demais da organização. Apesar disso, por ser uma área que não
está diretamente ligada com as fontes de receitas, habitualmente são encaradas
como despesas. Esta área nem sempre recebe apoio significativo da alta direção.
Para Becker, Huselid e Ulrich (2001, p. 183), “[...] a competência refere-se às
características de um indivíduo, em termos de conhecimentos, habilidades,
capacidades e personalidade, que afetam diretamente o respectivo desempenho no
trabalho”. Para entender melhor sobre as competências essenciais para os gestores
de RH, estes autores elencaram algumas características principais:
Conhecimento do negócio – é essencial que os gestores de RH possam
agregar valores à organização quando compreendem o funcionamento do negócio,
possibilitando adaptar a área de RH e as atividades organizacionais às mudanças.
Conhecer os recursos financeiros, estratégicos, tecnológicos e organizacionais da
empresa, possibilita que estes profissionais sejam capazes de desempenhar um
papel importante em qualquer discussão estratégica, não necessariamente
capacidade de gerenciar todas as funções, mas sim, ter aptidão para compreendê-
las.
Fornecimento de práticas de RH – estes profissionais devem conhecer e ser
capazes de fornecer práticas inovadoras de RH. Isso reforça a credibilidade da área
e lhes assegura a respeito do restante da organização. Portanto, é necessário que
sejam dedicados para continuarem dominando as teorias e bem ágeis para adaptá-
las à realidade da organização.
Gestão da mudança – é necessário deslocar o foco da organização em
resposta às novas trajetórias estratégicas. O gestor de RH necessita diagnosticar
problemas, articular a visão dos demais gestores da empresa, cultivar e fortalecer
relacionamento com os clientes, propor soluções efetivas para a resolução de
problemas e conseguir traçar metas factíveis. Essa competência envolve
conhecimentos, habilidades e capacidades para promover o lado humano da
organização.
Gestão da cultura – empresas com culturas mais fortes (extensão em que
funcionários compartilham os valores da organização) tendem a atingir níveis de
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desempenho mais elevados. Os gestores de RH são os “guardiões da cultura” e seu

impacto vai além das fronteiras funcionais. São responsáveis pela manutenção e
difusão assertiva da mesma.
Credibilidade pessoal – os profissionais devem viver os valores e a cultura da
empresa. Estes ganham a credibilidade quando seu relacionamento com os colegas
se baseia na confiança recíproca. Conquistam o respeito quando agem com firmeza,
apresentando ideais, propondo debates e instigando a resolução de problemas,
conseguindo sustentar sua opinião com fatos.
Gil enfatiza que o profissional de recursos humanos deve apresentar um novo
perfil que inclui:
Visão generalista para ir além dos conhecimentos específicos, ele precisa
dominar outros campos ligados à vida da empresa. É necessário ter
preocupação com os resultados finais da organização, ou seja, calcular o
retorno do investimento em treinamentos, elevação de custos decorrentes
da demissão de pessoal, refletindo sobre o impacto nos resultados da
organização. Precisa ainda ter disposição para atuar em parcerias,
deixando de ser uma área isolada e interagir com os demais setores da
empresa, além de ter atuação mais estratégica, delegando trabalhos
rotineiros, preocupando-se mais com o melhor desempenho da organização
e a satisfação dos clientes (GIL, 1994, p. 203).

O líder de RH deve estar constantemente se atualizando e se capacitando,

usando de informações disponíveis para melhorar seu desenvolvimento, além de
disponibilizar atenção preferencial para a qualificação e motivação de pessoal, bem
como, tornar motivador o ambiente de trabalho. É necessária a capacidade de
interagir com os demais líderes atuando como consultor sobre assuntos de
relacionamento humano. E uma das habilidades mais complexas para as relações
humanas: habilidade para negociar. Esta habilidade é atividade constante nas
relações interpessoais e nas mais diversas situações. O gestor de recursos
humanos precisa ter essa habilidade em nível ainda mais elevado, por necessitar
tratar de variados assuntos com as demais lideranças da empresa (GIL, 1994).
Entende-se que a principal função da gestão é ajudar a organização a evoluir.
É preciso transformar as pessoas em parceiras e colaboradoras que dediquem suas
competências e habilidades para atingir o sucesso da empresa, que é o local onde a
maioria delas passa grande parte de seu tempo. Gerir pessoas é uma atividade que
tem como finalidade harmonizar as necessidades individuais com as da organização
(DUTRA, 2008).
A pesquisa sobre a área de recursos humanos (RH) nas organizações já
possui considerável corpo teórico, sendo que, nos últimos anos, esta área vem
adquirindo importância significativa nas organizações. Isto se deve, principalmente,
à mudança de foco da área, que supostamente evoluiu de uma concepção
operacional - institucionalizada como departamento de pessoal para outra de caráter
estratégico - institucionalizado como gestão de pessoas (LEGGE, 2005).

4 RESULTADOS E DISCUSSÕES

O estudo proposto teve o objetivo de conhecer os perfis dos profissionais de

recursos humanos de Brasília/DF, buscando entender melhor sua formação e
atuação profissional nas empresas desta região. A tabela a seguir apresenta
informações dos respondentes como sexo e a região aonde atuam:
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Tabela 1 – Sexo
Atuam em Não atuam
Sexo Quantidade Percentual
Brasília em Brasília
Feminino 31 68,89 28 3
Masculino 14 31,11 11 3
Total de Respostas 45 100% 39 6
Fonte: Elaborada pela autora (2019).

Identificou-se uma maior participação do sexo feminino na área de Recursos

Humanos nesta pesquisa. Alguns valores foram desconsiderados por terem sido
respondidos em duplicidade. No que diz respeito ao perfil demográfico desta, as
tabelas 2 e 3 apresentam a idade e o nível de escolaridade, respectivamente:

Tabela 2 – Idade dos respondentes

Idade Quantidade %
22 a 30 anos 8 17,78%
31 a 45 anos 27 60%
46 a 59 anos 10 22,22%
Total 45 100%

Tabela 3 – Nível de escolaridade dos respondentes

Nível de escolaridade Quantidade %
Ensino Médio 1 2,2%
Tecnólogo 1 2,2%
Superior incompleto 3 6,67%
Superior completo 7 15,56%
Pós-graduação 30 66,67%
Mestrado 3 6,67%
Total 45 100%
Fonte: Elaboradas pela autora (2019).

De acordo com os dados, percebe-se que a quantidade de pessoas que estão

em uma faixa etária entre 31 a 45 anos, corresponde a mais da metade (60%) da
quantidade de respondentes. Por ser uma pesquisa com foco para pessoas que
ocupam cargos de liderança nas empresas, acredita-se que neste percentual
estejam profissionais com experiências significativas na área de RH e infere-se que
ocupem cargos mais estratégicos.
Em relação ao nível de escolaridade, observou-se a necessidade que estes
profissionais têm e os levam a buscar uma especialização, tendo 66% dos
participantes informado que possuem uma pós-graduação. Isso pode revelar uma
busca pelo aperfeiçoamento em sua área de atuação ou mesmo a busca por novos
conhecimentos e atualização profissional. Além disso, é evidente que tanto o
mercado quanto os profissionais têm procurado desenvolvimento técnico e
aperfeiçoamento nas várias áreas para uma atuação mais efetiva e sistêmica. Tais
dados corroboram com a fundamentação teórica, onde foi possível identificar que
uma das características necessárias para este profissional é buscar atualização e
aprimoramento para uma atuação mais eficaz. Afinal, o mercado muda
constantemente e exige profissionais que possuem uma atuação mais dinâmica e
que consigam lidar com as constantes alterações nas organizações.
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Além do nível de escolaridade, buscou-se também qual a área de formação

destes profissionais, os quais serão apresentados no gráfico 1. Segundo Ruth e
Soares (2008), o profissional de recursos humanos deve possuir formação superior,
sendo que uma das áreas mais adequadas é a formação em Administração, por ser
uma função muito dinâmica. Apesar disso e levando em consideração as mudanças
que o setor vem passando nos últimos anos, percebeu-se o quanto a formação
acadêmica dos profissionais que atuam no RH está mudando e se complementando.

Gráfico 1 – Área de formação

Fonte: Elaborado pela autora (2019).

Para o obtenção dos dados foram apresentadas 4 (quatro) opções de curso:

Administração, Direito, Psicologia e Tecnólogo em Recursos Humanos (RH). Para os
profissionais que não possuem formação nestas áreas, deixou-se uma opção de
“Outro” com um campo dissertativo para escreverem a formação acadêmica.
Percebeu-se que a formação destes profissionais é ampla e diversa, tendo alguns
participantes com formações em Contabilidade, Ciências Contábeis, Pedagogia,
Comunicação Social, História e Teologia.
Segundo a pesquisa realizada para o Censo RH Portal pela empresa Solides
em 2017, houve um aumento do número de psicólogos no RH. No ano de 2017, eles
eram 18% dos participantes. Em 2018, o número subiu para 24,7%. No presente
estudo, eles ocupam 41% seguido do curso de Administração com 30%.
Diante desses números, infere-se que a crescente participação dos
Psicólogos nas organizações pode estar ligada ao fato desta formação dar maiores
subsídios para a atuação com o ser humano. Sabe-se que lidar com pessoas é uma
tarefa complexa, mas as organizações dependem delas para atingir seus objetivos e
cumprir suas missões (CHIAVENATO, 2002). Infere-se que por ser uma formação
voltada para o comportamento e entendimento do funcionamento do ser humano,
esta formação propicie uma gestão mais empática com o colaborador e com a
empresa.
Conhecendo ainda sobre o perfil dos profissionais que participaram desta
pesquisa, solicitou-se que informassem o cargo que ocupam atualmente. Os dados
são apresentados no gráfico 2, logo a seguir:
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Gráfico 2 – Cargo atual

Fonte: Elaborado pela autora (2019).

Por meio do questionário e com a análise do gráfico, percebeu-se que parte

dos respondentes de fato atuam em cargos de liderança e/ou em posições mais
estratégicas nas organizações. Apenas 2 (dois) participantes relataram que não
ocupam nenhum dos cargos disponibilizados nesta pesquisa. Outro fator importante
observado no quesito sobre a ocupação atual é de que 28 (vinte e oito)
respondentes possuem formação superior completa, sendo que 19 (dezenove)
possuem pós-graduação e 2 (dois) possuem mestrado. É válido ressaltar que duas
opções disponibilizadas no formulário não tiveram marcações, a saber, o cargo de
Business Parter e o de Coaching.
A seção seguinte do questionário buscou conhecer sobre a atuação dos
profissionais no setor de RH. Os dados apresentados a seguir contemplam apenas
as respostas dos profissionais que atuam em Brasília/DF e que ocupam os
seguintes cargos: Sócio/CEO, Diretor, Gerente e Coordenador. Optou-se por essa
delimitação por entender serem cargos de liderança direta, atuarem em posição
mais estratégica e que estão inseridos diretamente na rotina/negócio da empresa.
O gráfico a seguir mostra a atuação dos gestores de RH nos níveis
operacionais, táticos e estratégicos atualmente em suas empresas:

Gráfico 3 – Atuação nos níveis operacional, tático e estratégico

Fonte: Elaborada pela autora (2019).

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Os dados obtidos revelam o quanto os gestores de RH participam em todos

os níveis apresentados. Nota-se que todos os participantes já atuaram, mesmo que
raramente, nos níveis estratégico e tático. Percebe-se que boa parte da rotina
destes gestores possui com maior frequência uma atuação no nível mais tático.
“Tática é saber o que fazer quando há o que fazer; estratégia é saber o que fazer
quando não há nada a fazer” (TARTAKOWER, 1887).
É necessário esclarecer e delimitar esses conceitos muito bem, pois não se
pode colocar em risco o entendimento destas definições. Tática tem a ver com
qualquer manobra utilizada pela empresa no curto ou médio prazo para aproximar-
se do seu principal objetivo futuro planejado ou lidar com contingências que não
foram previstas e poderão inviabilizar a estratégia, se não forem enfrentadas com
rapidez. Por outro lado, o termo estratégia se refere ao planejamento coordenado de
um conjunto de ações que visam alcançar determinado objetivo de longo prazo.
Aquilo que uma empresa faz para atingir sua visão de futuro ou o topo da grande
montanha que decidiu alcançar (MOREIRA, 2017).
A fim de entender melhor também sobre a atuação dos gestores nos
subsistemas de RH, obtiveram-se os seguintes resultados:
Gráfico 4 – Atuação com subsistemas de RH

Fonte: Elaborado pela autora (2019).

Foram apresentados 8 (oito) subsistemas de RH para conhecer melhor sobre

a atuação dos gestores com cada um deles. Observou-se que legislação trabalhista
foi a que apareceu com maior frequência com 13 (treze) marcações, logo em
seguida o subsistema relacionado ao recrutamento e seleção de pessoas obteve 11
(onze) participantes informando que também sempre atuam nessa área.
Remuneração e benefícios, bem como o subsistema de cargos e salários tiveram um
número igual de marcações, 9 (nove) para cada, com a frequência de que atuam
muitas vezes. Os resultados obtidos surpreenderam, pois, percebeu-se um equilíbrio
entre alguns subsistemas, além disso, nota-se o quanto a área de endomarketing
está conquistando espaço, assim como a avaliação e desempenho. É válido analisar
o quanto o cenário vem mudando, principalmente no que diz respeito ao subsistema
 12

de recrutamento e seleção, por ser visto ainda como a atividade principal deste
setor.
Quando o RH atua de forma estratégica, fornece muitas vantagens e facilita o
alcance dos objetivos organizacionais por meio da integração/sinergia da equipe.
Cada um dos subsistemas de RH deve estar alinhado ao que está definido no
planejamento estratégico e a estratégia organizacional como um todo. Dessa forma,
ocorre o aproveitamento máximo do potencial humano, desenvolvendo o
conhecimento, a interação, o comprometimento, a produtividade, a flexibilidade, a
inovação e a competitividade, posicionando esta como função multiplicadora do
conhecimento e de relações saudáveis nas organizações, como agente de
mudanças em potencial, capaz de transformar as organizações por meio das
pessoas (LOPEZ, 2009).
O planejamento estratégico do capital humano é uma das ferramentas mais
importantes das organizações, desde a atração de candidatos até a retenção,
priorizando estabelecer suas necessidades, fazendo contratações adequadas para
cada posição, desenvolvendo-os e mantendo-os. As empresas que estabelecem um
processo integrado de gestão são as mais bem-sucedidas (CARBONE, 2007).
Todo esse processo é um grande desafio para as organizações, portanto para
garantir seu crescimento, eficácia e continuidade deve sempre contar com a
participação intensa dos gestores; no ambiente corporativo cada vez mais dinâmico,
as empresas necessitam de gestores competentes para impulsionar a produtividade
e as pessoas. Com isso, questionou-se aos gestores desta pesquisa sobre a
participação deles no planejamento estratégico de suas empresas e o resultado
obtido consta no gráfico 5 a seguir:

Gráfico 5 – Participação na elaboração do planejamento estratégico

Fonte: Elaborado pela autora (2019).

O gráfico 5 demonstra que os gestores que responderam esta pesquisa

avaliam que participam bastante/participam muito na elaboração do planejamento
estratégico das empresas em que atuam. Os gestores de recursos humanos devem
estar preparados para liderar as discussões em torno das estratégias, precisam
apresentar aos estrategistas o que os colaboradores estão preparados para
executar, a cultura da organização, dentre outros fatores (ULRICH, 2000).
Diante de tantas dificuldades impostas ao cotidiano empresarial, é relevante
propor soluções para que a organização se mantenha competitiva. As empresas
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buscam maneiras de inovar e as pessoas têm essa capacidade, principalmente se

elas tiverem a oportunidade de pensar, aprender e conversar umas com as outras
(DAVENPORT, 2001).
Uma das perguntas mais relevantes desta pesquisa foi sobre o maior desafio
que o gestor de RH enfrenta atualmente. As respostas foram surpreendentes e os
números revelaram o quanto este setor é desafiado constantemente, tanto pelos
colaboradores, quanto pela alta direção e principalmente pela equipe que compõe o
RH. O gráfico abaixo demonstra os resultados e os números apresentados
ultrapassam 100%, pois, foi permitido que os participantes escolhessem mais de
uma alternativa:

Gráfico 6 – Maior desafio do gestor de RH atualmente

Fonte: Elaborada pela autora (2019).

Nota-se que engajar e aumentar a produtividade da empresa é listado como o

maior desafio enfrentado atualmente com 46% dos respondentes, ficando logo atrás
de fazer a alta direção enxergar a importância do RH, com um total de 42% de
marcação. Ter tempo para ser mais estratégico e conseguir implantar
ferramentas/subsistemas, somaram 38% cada. Disponibilidade de investimento junto
aos gestores ficou com um total de 25%. Nota-se um engajamento maior dos
gestores para buscar aumentar a produtividade de todos na empresa.
Na pesquisa do Censo RH Portal 2018, as respostas dos participantes sobre
o maior desafio do profissional de RH é ter tempo para ser mais estratégico com
45%, enquanto 35% dos participantes relataram que o maior desafio é fazer os
diretores enxergarem a importância do RH, como pode ser observado no gráfico 7
abaixo:

Gráfico 7 – Desafio do RH

Fonte: Censo RH Portal 2018

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Além de todos os dados apresentados, buscou-se finalizar a pesquisa

perguntando aos participantes, o que eles consideram um RH de sucesso. As
respostas podem ser analisadas no gráfico que segue:

Gráfico 8 – O que você considera um RH de sucesso?

Fonte: Elaborado pela autora (2019).

Assim como o resultado obtido na pesquisa do Censo RH Portal em 2018, no

presente estudo obteve-se a mesma resposta em relação ao que os gestores
consideram um RH de sucesso: que o profissional de RH moderno valoriza cada vez
mais o uso de dados para tornar o seu setor mais estratégico e assertivo, tendo um
total de 40% das respostas. Aumentar a produtividade da empresa e aquele que
trabalha com o desenvolvimento dos colaboradores, vieram logo em seguida com
25% cada. Observou-se que o item sobre acertar nos recrutamentos de
colaboradores não teve marcações, inferindo que possa ser resultado de uma nova
visão do setor de recursos humanos: aquele que busca o gerenciamento dos dados
para trabalhar de forma estratégica para o resultado do negócio.
Ao analisar a evolução e as transformações no setor de recursos humanos,
percebe-se que a nova maneira de gerir pessoas tem se tornado um diferencial nas
empresas, que tendem a valorizar seu capital intangível, suas pessoas. O capital
humano tornou-se um ativo estratégico que deve ser considerado na tomada de
decisões como um novo fator de competitividade.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Gerir pessoas vai muito além de designar funções, devem-se explorar as

habilidades, propor melhorias e potencializar as capacidades individuais de cada
colaborador. As empresas necessitam cada vez mais de líderes capazes de
reconhecer e valorizar o capital humano, obtendo novas ideias e proporcionando o
desenvolvimento de equipes mais comprometidas. Atualmente, as empresas têm
acesso às altas tecnologias e inovações do mercado, o que irá diferenciá-las são os
talentos que nelas desempenham seu trabalho em busca do sucesso, daí se
encontra a vantagem competitiva e estratégica do capital humano.
Dentre as várias dificuldades de um mercado competitivo, o desafio das
empresas é manter-se ativa e em destaque aos seus concorrentes e para isso
buscam estratégias em seu recurso mais valioso que são as pessoas, elas são um
 15

ativo raro e intangível que devem sempre estar envolvidas na organização

(CARBONE, 2007).
Por meio deste trabalho acadêmico foi possível aprofundar sobre as práticas
estratégicas de recursos humanos, analisando e compreendendo o perfil atual do
profissional deste setor, buscando também conhecer como de fato a gestão de
pessoas ocorre dentro das organizações, em uma perspectiva mais estratégica.
Entende-se que os objetivos propostos inicialmente com este estudo foram
alcançados, pois, foi possível entender como os líderes de RH das empresas em
Brasília estão envolvidos no desenvolvimento de suas funções e atribuições, tendo
participações em níveis mais táticos e estratégicos. Apesar de terem uma atuação
mais voltada para as atividades em nível tático, estes líderes relataram participações
nas decisões estratégicas, o que de certa forma proporciona um diferencial
competitivo no mercado para estas empresas. Os líderes relataram estar inseridos
no planejamento estratégico das empresas em que trabalham, com um percentual
de 61% somados dos itens: participa muito e participa bastante. É possível inferir
que no mercado de Brasília a participação desta liderança nas decisões das
empresas possui boa valorização e reconhecimento, podendo ser visto como um
profissional que pode fazer a diferença através da gestão de pessoas.
Conclui-se que o perfil dos gestores de RH da cidade de Brasília é formado
por profissionais com uma idade média entre 31 a 45 anos, sendo que 66% dos
respondentes possuem pós-graduação e 41% com formação em psicologia. De um
total dos 45 (quarenta e cinco) respondentes, percebeu-se que 33 (trinta e três)
deles ocupam cargos de gestão/liderança, logo, o intuito em conhecer o perfil do
gestor de RH de Brasília foi alcançado, visto que, este número corresponde a mais
da metade dos participantes deste estudo. Os dados obtidos revelaram também que
os gestores de RH participam nos níveis: operacional, tático e estratégico. Notou-se
que todos os participantes já atuaram, mesmo que raramente, nos níveis estratégico
e tático, no entanto, boa parte da rotina destes gestores possui contato mais
frequente com atuação no nível tático.
Foi possível observar também que os gestores possuem expertise e atuação
com os subsistemas específicos de sua área. Notou-se que legislação trabalhista foi
a que apareceu com maior frequência com 13 (treze) marcações, logo em seguida o
subsistema relacionado ao recrutamento e seleção de pessoas obteve 11 (onze)
participantes informando que também sempre atuam nessa área. Os resultados
obtidos surpreenderam, pois, percebeu-se um equilíbrio entre alguns subsistemas
listados, como o endomarketing e a avaliação de desempenho.
O maior desafio enfrentado por estes gestores atualmente é engajar e
aumentar a produtividade da empresa, tendo 46% das respostas dos participantes.
Apesar de perceber que o gestor de RH tem conquistado mais espaço dentro da
organização para uma atuação mais estratégica, observou-se que há muito espaço
a ser conquistado e muitos desafios para uma atuação mais eficaz e focada na
gestão de pessoas para o atingimento das metas da organização.
Sugere-se a continuidade da realização de novas pesquisas nesta área com o
intuito de aprofundar a atuação do gestor de recursos humanos voltado para os
desafios enfrentados na implementação de um RH mais estratégico e as
competências apresentadas pelos colaboradores que compõe este time. O foco
deste estudo foi conhecer o perfil dos gestores, seria interessante conhecer o perfil
dos liderados para aprofundar os reais desafios que cercam este setor tão
importante.
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