Projetos Públicos

Projetos Públicos
Prof.ª Isabella Maria Nunes Ferreirinha
2012
1 Edição
a
Copyright © UNIASSELVI 2012
Elaboração:
Prof.ª Isabella Maria Nunes Ferreirinha
Revisão, Diagramação e Produção:

Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri

UNIASSELVI – Indaial.
F383p
Ferreirinha, Isabella Maria Nunes
Projetos públicos /Isabella Maria Nunes Ferreirinha. Indaial

: Uniasselvi, 2012.
208 p.; il.

ISBN 978-85-7830- 573-4
1. Administração pública. I. Centro Universitário Leonardo da Vinci.
CDD 350
Impresso por:
Apresentação
Caro(a) acadêmico(a)!
Projeto é uma palavra do nosso cotidiano. Quem nunca pensou em

seu projeto de vida? Quantas vezes nos impusemos um objetivo ou vários e
pensamos de que maneira iríamos alcançá-los? Ou pensamos pelo caminho
mais fácil, ou quem sabe pelo caminho que nos deixaria mais felizes. Não
importa, de toda maneira fazemos escolhas e as fazemos todos os dias. E
essas escolhas nos levam aos resultados e conclusões de projetos: acadêmicos,
profissionais, familiares, religiosos etc.
O princípio: “Não basta fazer, é preciso saber fazer!” da UNIASSELVI

é o disseminador dessa disciplina. Embora saibamos, na maioria das vezes,
conduzir nossos projetos de vida, assim também com os projetos públicos
devemos ir além do fazer, precisamos realmente saber fazer. Por quê?
Porque projetos públicos representam o interesse público e coletivo; porque
projetos públicos, muitas vezes, só têm uma chance de ser realizados e com
a garantia do sucesso; porque projeto público é uma das ferramentas de se
ver o dinheiro público bem aplicado e uma sociedade menos dual e com a
prestação de serviços públicos fundamentais ofertados com qualidade.
Para saber fazer, portanto, passa-se pelo processo de fazer

simplesmente, mas no universo das atividades públicas não se pode
aplicar o método de tentativas. Para isso, devem-se promover reflexões e
aprendizagem antecipada para que no momento da prática você saiba como
fazer e fazer bem feito.
Caro(a) acadêmico(a), aproveite a aprendizagem desse caderno para

que no momento de sua prática você não apenas faça, mas saiba realmente
como fazer e faça a diferença em sua comunidade. Desejo todo sucesso e
que sua aprendizagem seja um bem para que você se torne um profissional
competente, reflexivo, consciente e de atitudes seguras e transformadoras.
Prof.a Isabella Maria Nunes Ferreirinha
III
NOTA
Você já me conhece das outras disciplinas? Não? É calouro? Enfim, tanto para
você que está chegando agora à UNIASSELVI quanto para você que já é veterano, há
novidades em nosso material.
Na Educação a Distância, o livro impresso, entregue a todos os acadêmicos desde 2005, é

o material base da disciplina. A partir de 2017, nossos livros estão de visual novo, com um
formato mais prático, que cabe na bolsa e facilita a leitura.
O conteúdo continua na íntegra, mas a estrutura interna foi aperfeiçoada com nova
diagramação no texto, aproveitando ao máximo o espaço da página, o que também
contribui para diminuir a extração de árvores para produção de folhas de papel, por exemplo.
Assim, a UNIASSELVI, preocupando-se com o impacto de nossas ações sobre o ambiente,

apresenta também este livro no formato digital. Assim, você, acadêmico, tem a possibilidade
de estudá-lo com versatilidade nas telas do celular, tablet ou computador.
Eu mesmo, UNI, ganhei um novo layout, você me verá frequentemente e surgirei para
apresentar dicas de vídeos e outras fontes de conhecimento que complementam o assunto
em questão.
Todos esses ajustes foram pensados a partir de relatos que recebemos nas pesquisas
institucionais sobre os materiais impressos, para que você, nossa maior prioridade, possa
continuar seus estudos com um material de qualidade.
Aproveito o momento para convidá-lo para um bate-papo sobre o Exame Nacional de

Desempenho de Estudantes – ENADE.
Bons estudos!
IV
V
VI
Sumário
UNIDADE 1 - DEFINIÇÃO DE PROJETOS..................................................................................... 1
TÓPICO 1 - O CONCEITO DE PROJETO........................................................................................ 3

1 INTRODUÇÃO.................................................................................................................................... 3
2 HISTÓRIA DE PROJETOS E GERENCIAMENTO...................................................................... 6
2.1 O CONCEITO DE PROJETO......................................................................................................... 7
2.2 PROJETOS PÚBLICOS E PROJETOS PRIVADOS................................................................... 13
RESUMO DO TÓPICO 1.................................................................................................................... 16
AUTOATIVIDADE.............................................................................................................................. 17
TÓPICO 2 - O PONTO DE PARTIDA ............................................................................................. 19

1 INTRODUÇÃO.................................................................................................................................. 19
2 ESCRITÓRIOS DE PROJETOS...................................................................................................... 21
3 LEI Nº 8.666......................................................................................................................................... 22
4 PPA – PLANO PLURIANUAL......................................................................................................... 25
5 LDO – LEI DE DIRETRIZES ORÇAMENTÁRIAS..................................................................... 28
6 LOA – LEI ORÇAMENTÁRIA ANUAL........................................................................................ 28
RESUMO DO TÓPICO 2.................................................................................................................... 31
AUTOATIVIDADE.............................................................................................................................. 32
TÓPICO 3 - PLANEJAMENTO.......................................................................................................... 33
1 INTRODUÇÃO.................................................................................................................................. 33
2 A HIERARQUIA DO PLANEJAMENTO..................................................................................... 35
3 PLANEJAMENTO DE UM PROJETO .......................................................................................... 37
4 O ESCOPO DO PROJETO............................................................................................................... 39
RESUMO DO TÓPICO 3.................................................................................................................... 46
AUTOATIVIDADE.............................................................................................................................. 47
TÓPICO 4 - AVALIAÇÃO DOS RISCOS........................................................................................ 49

1 INTRODUÇÃO.................................................................................................................................. 49
2 FATORES DE RISCOS...................................................................................................................... 51
3 TEORIA DA CONTIGÊNCIA......................................................................................................... 52
4 ESTUDO DE CASO........................................................................................................................... 54
RESUMO DO TÓPICO 4.................................................................................................................... 64
AUTOATIVIDADE.............................................................................................................................. 65
UNIDADE 2 - PLANEJAMENTO DE PROJETOS......................................................................... 67
TÓPICO 1 - GERENCIAMENTO DO PROJETO........................................................................... 69

1 INTRODUÇÃO.................................................................................................................................. 69
2 PMBOK................................................................................................................................................ 71
3 MODELO ESTRUTURADO DE PROJETO................................................................................. 74
4 CICLO DE VIDA DE UM PROJETO............................................................................................. 77
4.1 GERENCIAMENTO DE QUALIDADE DO PROJETO........................................................... 79
VII
RESUMO DO TÓPICO 1.................................................................................................................... 81
AUTOATIVIDADE.............................................................................................................................. 82
TÓPICO 2 - GERENCIAMENTO DE CUSTOS
1 INTRODUÇÃO.................................................................................................................................. 85
2 ANÁLISE FINANCEIRA DE PROJETOS..................................................................................... 87
3 ANÁLISE DE CUSTOS..................................................................................................................... 88
3.1 RELAÇÃO CUSTO-BENEFÍCIO................................................................................................ 88
3.2 RELAÇÃO CUSTO-EFETIVIDADE........................................................................................... 89
3.3 RELAÇÃO CUSTO-UTILIDADE............................................................................................... 89
3.4 RELAÇÃO CUSTO-VIABILIDADE........................................................................................... 90
4 CUSTOS DO PROJETO................................................................................................................... 91
4.1 NIVELAMENTO DE CUSTOS................................................................................................... 92
4.2 CUSTOS DIRETOS E INDIRETOS............................................................................................. 94
RESUMO DO TÓPICO 2.................................................................................................................... 95
AUTOATIVIDADE.............................................................................................................................. 96
TÓPICO 3 - O ORÇAMENTO............................................................................................................ 97
1 INTRODUÇÃO.................................................................................................................................. 97
UNIDADE ORÇAMENTÁRIA.......................................................................................................... 99
MP/BR..................................................................................................................................................... 99
2 ORÇAMENTO PARTICIPATIVO................................................................................................ 100
3 ITENS QUE COMPÕEM O ORÇAMENTO............................................................................... 101
4 MODELOS DE ORÇAMENTOS.................................................................................................. 103
5 CRONOGRAMAS DE EXECUÇÃO FÍSICO-FINANCEIRA.................................................. 108
RESUMO DO TÓPICO 3.................................................................................................................. 121
AUTOATIVIDADE............................................................................................................................ 122
TÓPICO 4 - GERENCIAMENTO DE TEMPO............................................................................. 123

1 INTRODUÇÃO................................................................................................................................ 123
2 DEFINIÇÃO DAS ATIVIDADES................................................................................................. 126
3 SEQUÊNCIA DAS ATIVIDADES................................................................................................ 127
4 ESTIMAR OS RECURSOS DAS ATIVIDADES....................................................................... 129
5 ESTIMAR A DURAÇÃO DAS ATIVIDADES........................................................................... 131
6 DESENVOLVER O CRONOGRAMA......................................................................................... 132
7 CONTROLAR O CRONOGRAMA............................................................................................. 136
RESUMO DO TÓPICO 4.................................................................................................................. 148
AUTOATIVIDADE............................................................................................................................ 149
UNIDADE 3 - EXECUÇÃO DE PROJETOS.................................................................................. 151
TÓPICO 1 - A EQUIPE DE GESTÃO DO PROJETO................................................................. 153

1 INTRODUÇÃO................................................................................................................................ 153
2 DEFINIÇÕES E HABILIDADES DA GERÊNCIA DO PROJETO......................................... 155
3 O PROCESSO DE SELEÇÃO DO GERENTE DO PROJETO................................................. 159
3.1 SOLUÇÃO DE CONFLITOS..................................................................................................... 161
4 RELATÓRIOS DE ANDAMENTO DO PROJETO................................................................... 162
RESUMO DO TÓPICO 1.................................................................................................................. 166
AUTOATIVIDADE............................................................................................................................ 167
TÓPICO 2 - PLANO DE COMUNICAÇÃO.................................................................................. 169

1 INTRODUÇÃO................................................................................................................................ 169
2 A IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO E DISTRIBUIÇÃO DE INFORMAÇÕES...... 170
VIII
2.1 COMUNICAÇÃO ENTRE OS MEMBROS DA EQUIPE DE EXECUÇÃO DO PROJETO.171
2.2 CANAIS DE COMUNICAÇÃO............................................................................................... 172
2.3 RELATÓRIOS DE DESEMPENHO E A COMUNICAÇÃO................................................. 174
2.4 COMUNICAÇÃO COM A SOCIEDADE............................................................................... 174
RESUMO DO TÓPICO 2.................................................................................................................. 175
AUTOATIVIDADE............................................................................................................................ 176
TÓPICO 3 - CONTROLE DE RESULTADOS DE PROJETOS.................................................. 177

1 INTRODUÇÃO................................................................................................................................ 177
2 MONITORAMENTO E CONTROLE DOS PROCESSOS DO PROJETO........................... 180
FASE EXPLORATÓRIA..................................................................................................................... 180
ÚTIL PARA CONHECER O CONTEXTO, LEVANTAR O PERFIL DO PROGRAMA,
EXPLORAR CASOS REAIS (HISTÓRIAS DE VIDA) E ENRIQEUCER AS PERGNTAS E
INDICADORES.................................................................................................................................. 180
RELATÓRIOS PARCIAIS................................................................................................................. 180
FASE DE INVESTIGAÇÃO.............................................................................................................. 180
VIVER OS SETE PASSOS DA AVALIAÇÃO COM BASE EM UM FOCO E EM PERGUNTAS
NEGOCIADAS.................................................................................................................................... 180
RELATÓRIOS PARCIAIS................................................................................................................. 180
RELATÓRIO ....................................................................................................................................... 180
FINAL.................................................................................................................................................... 180
FASE DE APRENDIZAGEM............................................................................................................ 180
PRIORIZAR A REFLEXÃO E A ÇÃO COM BASE NOS ACHADAOS DA AVALIAÇÃO. 180
2.1 AVALIAÇÃO DE POSSÍVEIS MUDANÇAS.......................................................................... 181
2.2 ERROS COMUNS NO PROCESSO DE AVALIAÇÃO.......................................................... 183
3 INDICADORES DE MUDANÇAS PROPORCIONADAS PELO PROCESSO DE
AVALIAÇÃO........................................................................................................................................ 184
RESUMO DO TÓPICO 3.................................................................................................................. 185
AUTOATIVIDADE............................................................................................................................ 186
TÓPICO 4 - AVALIAÇÃO DE PROJETOS................................................................................... 187

1 INTRODUÇÃO................................................................................................................................ 187
2 MÉTODOS DE AVALIAÇÃO ECONÔMICA............................................................................ 190
DE PROJETOS PÚBLICOS............................................................................................................ 190
2.1 FERRAMENTAS DE AVALIAÇÃO DE RESULTADOS........................................................ 190
3 AVALIAÇÃO DE IMPACTO......................................................................................................... 192
4 ENCERRAMENTO DE PROJETOS............................................................................................. 192
RESUMO DO TÓPICO 4.................................................................................................................. 200
AUTOATIVIDADE............................................................................................................................ 201
REFERÊNCIAS.................................................................................................................................... 203
IX
X
UNIDADE 1
DEFINIÇÃO DE PROJETOS
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
Esta unidade tem os seguintes objetivos:
• compreender melhor o conceito de projeto e de projeto público;
• entender que os projetos são gerenciados conforme a época e com as fer-

ramentas e recursos disponíveis;
• identificar as principais diferenças entre projeto público e projeto privado;
• verificar as diretrizes impostas pelas leis aos projetos públicos.
PLANO DE ESTUDOS
A Unidade 1 apresentará o conceito de projeto e sua trajetória histórica
para que os objetivos propostos e seus desdobramentos posteriores sejam
estabelecidos a partir de sua base conceitual. Esta unidade está dividida em
quatro tópicos e no final de cada um deles você encontrará atividades que
o(a) ajudarão a assimilar o conteúdo proposto.
TÓPICO 1 – O CONCEITO DE PROJETO
TÓPICO 2 – O PONTO DE PARTIDA
TÓPICO 3 – PLANEJAMENTO
TÓPICO 4 – AVALIAÇÃO DOS RISCOS
1
2
UNIDADE 1
TÓPICO 1
O CONCEITO DE PROJETO
1 INTRODUÇÃO
Estamos iniciando a disciplina de Projetos Públicos, e com atenção deve-
se demarcar exatamente qual projeto público se quer tratar nessa disciplina.
Segundo o dicionário Aurélio (2001), o projeto possui quatro definições: 1) plano,
intento; 2) empreendimento; 3) redação preliminar de lei, relatório etc.; 4) plano
geral de edificação.
Como futuro gestor público, se você considerar projeto no sentido literal

da palavra, vai verificar que projeto é muito utilizado na administração pública,
aliás, projeto faz parte de nossas vidas, da história da humanidade. Sempre
há um plano, um novo empreendimento, uma viagem, um grande evento, um
grandioso evento, uma magnífica construção.
Então vamos tentar definir melhor o que é um projeto e depois recortar

um pouco mais para entender um projeto público. Vargas (2009, p. 6) define
projeto como:
Projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma

sequência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se
destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por
pessoas dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custo e recursos
envolvidos com qualidade.
Vargas (2009) apresenta vários exemplos de projeto:
● instalação de uma nova planta industrial;
● redação de um livro;
● reestruturação de um determinado setor ou departamento da empresa;
● elaboração de um plano de marketing e publicidade;
● lançamento de um novo produto ou serviço;
● informatização de um determinado setor de empresa;
● construção de uma casa;
● realização de uma viagem.
3
UNIDADE 1 | DEFINIÇÃO DE PROJETOS
Entre esses exemplos há exemplos de organizações privadas e públicas, e

também exemplos pessoais, de projetos de vida. Ao nosso redor, enfim, veem-se
inúmeros exemplos de projetos.
Numa dimensão maior, em termos de humanidade, podem-se observar

projetos de grandeza maior, que encantam o mundo e provocam reflexões,
tais como: Como foi possível construir isso? Quanto tempo durou? Quem
construiu? Quem planejou? Quem nunca pensou isso ao se deparar (em fotos ou
pessoalmente) com a Muralha da China? O Cristo Redentor ou Corcovado? As
Pirâmides de Gizé?
FIGURA 1 – MURALHA DA CHINA
FONTE: Disponível em: <http://bit.ly/2EawXEG>. Acesso em: 20 jun. 2012.
FIGURA 2 – CRISTO REDENTOR
FONTE: Disponível em: <http://bit.ly/2EaBjfg>. Acesso em: 20 jun. 2012.
4
TÓPICO 1 | O CONCEITO DE PROJETO
FIGURA 3 – PIRÂMIDES DE GIZÉ
FONTE: Disponível em: <http://www.portalsaofrancisco.com.br/alfa/piramides-de-gize/imagens/

piramides-de-gize-69.jpg>. Acesso em: 20 jun. 2012.
NOTA
Muralha da China - também conhecida como a Grande Muralha, foi construída

durante a época imperial com objetivos militares (proteger a China contra a invasão dos
povos do Norte). A construção começou por volta do ano 220 a. C., terminando apenas
no século XV, durante a Dinastia Ming. Esta construção possui cerca de 7 mil quilômetros
de extensão, sendo a maior do mundo. A construção envolveu centenas de milhares de
trabalhadores, soldados e camponeses. A muralha não é uniforme, sendo composta de torres
de vigilância, fortes e portas. Em 2007, foi eleita como uma das Sete Novas Maravilhas do
Mundo. É considerada patrimônio mundial da UNESCO. É um dos pontos de turismo cultural
mais visitados do oriente.
FONTE: Muralhas da China (2012)
NOTA
Pirâmides de Gizé - as três pirâmides foram construídas no Egito Antigo

há, aproximadamente, 4500 anos. Serviram de tumbas para os faraós Quéops, Quéfren e
Miquerinos. Localizam-se na cidade de Gizé, próxima ao Cairo. A maior das pirâmides é a do
faraó Quéops com 147 metros de altura. Foram construídas com blocos de pedra calcária.
Acredita-se que mais de 100.000 homens, na maioria escravos, foram utilizados para a
construção da pirâmide de Quéops. Levou, aproximadamente, 30 anos para ser finalizada.
Foram usados vários conhecimentos matemáticos para a construção das pirâmides. As
pirâmides são consideradas patrimônio mundial da UNESCO. É um dos pontos de turismo
cultural mais visitados do mundo.
FONTE: Disponível em: <http://www.suapesquisa.com/monumentos/piramides_gize.htm>.
Acesso em: 20 jun. 2012.
5
NOTA
Cristo Redentor - situada no morro do Corcovado na cidade do Rio de Janeiro,

a estátua possui 38 metros de altura e foi feita de pedra sabão. O cartão postal carioca teve
sua pedra fundamental lançada em 1922 e a inauguração em 12 de outubro de 1931. O
monumento foi eleito como uma das Sete Novas Maravilhas do Mundo Moderno.
FONTE: Cristo Redentor (2012)
Talvez esses sejam exemplos de extrema grandeza. Talvez tenham sido

considerados projetos utópicos. É claro que, ao falar em projetos públicos, os
exemplos não são somente projetos grandiosos ou projetos culturais, turísticos,
religiosos etc. Existem projetos públicos que são considerados simples e nem por
isso menos importantes. Existem projetos que não são de grandes construções,
mas que contribuem muito para o desenvolvimento do país e ganhos econômicos,
sociais, culturais, ambientais, tais como:
● projetos de preservação do meio ambiente;
● projetos de inclusão social;
● projetos de melhoria de serviços públicos.
Portanto, projetos públicos podem ser direcionados a quaisquer áreas de

conhecimento humano, administrativo, operacional, cultural, social, estratégico,
pessoal, entre outros.
2 HISTÓRIA DE PROJETOS E GERENCIAMENTO

Pode parecer que o estudo sobre projeto público seja um tema novo,
embora exista uma curta bibliografia que trate especificamente do tema. O que
existe é uma grande referência a respeito de gerenciamento de projetos.
De acordo com Valle et al. (2010, p. 17), “[...] o gerenciamento de projetos

não havia sido tratado como disciplina isolada até o lançamento do satélite
Sputnik, pela União Soviética”.
É claro, como vimos anteriormente, vários projetos foram construídos

antes desse ano, contudo, é a partir do lançamento do satélite que o mundo
administrativo tratou de desenvolver estudos sistemáticos de planejamento,
estratégias, controle e desenvolvimento de ferramentas específicas para o
desenvolvimento das organizações.
Os projetos militares em função das guerras se tornaram grande referencial

para o desenvolvimento de estudos do tema. De acordo com Valle et al. (2010, p.
6
19), depois do uso por militares, aos poucos as técnicas foram incorporadas nas
organizações e incentivaram a adoção do gerenciamento de projetos, exemplos
assim apresentados pelos autores:
1. Reengenharia – método que busca eficiência e eliminação de

atividades que não possuem valor agregado, por meio de um novo
desenho de processos. A reengenharia levou à redução de quadro
fixo de funcionários, operações mais enxutas e que as demandas
excedentes fossem estruturadas em forma de projetos com aporte de
recursos externos.
2. Globalização – marca época de interdependência econômica entre
os países, pelo aumento de interação e integração de pessoas e equipes.
A globalização favoreceu a padronização de gerenciar projetos em
diferentes países, a fim de trabalharem de forma coordenada em prol
de objetivos comuns.
3. Automação de processos – contribuiu no ciclo de negócios, em que
a inteligência e a capacidade de inovação são usadas como habilidades
de gerenciamento de projetos.
4. Popularização dos computadores – permitiu que ferramentas de
gerenciamento de projetos fossem desenvolvidas e contribuíssem ao
desenvolvimento de projetos.
5. Internet – favoreceu a capacidade de comunicação e troca de
documentos instantâneos, integrando as pessoas que se encontram
dispersas geograficamente e ajudando no gerenciamento de projeto.
Mas esses itens que os autores Valle et al. (2010) apresentaram são
da história recente. Os projetos das Pirâmides de Gizé, do Cristo Redentor
e da Muralha da China foram construídos antes dos fenômenos da internet e
globalização. Então como foram gerenciados?
É impressionante mesmo! Com toda tecnologia que existe hoje, acesso à

locomoção mais rápida, entre tantas outras facilidades do nosso tempo, é difícil
imaginar que tamanhos projetos tenham sido construídos e gerenciados numa
época com muito menos facilidades.
2.1 O CONCEITO DE PROJETO

Muitos são os conceitos dados para projeto, mas todos eles levam à
ideia de que projeto é algo que se realizará num futuro, que deve ser planejado,
executado, a fim de alcançar um objetivo proposto inicialmente.
Clemente e Fernandes (2002, p. 21) abordam o conceito de projeto pela

perspectiva de uma organização para, aos poucos, introduzir o conceito pela
perspectiva da gestão pública, assim:
O termo projeto está associado à percepção de necessidades ou

oportunidades de certa organização. O projeto dá forma à ideia de
executar ou realizar algo, no futuro, para atender a necessidades ou
aproveitar oportunidades. Dessa forma, o processo de elaboração,
análise e avaliação de projetos envolve complexo elenco de fatores
socioculturais, econômicos e políticos que influenciam os decisores na
escolha de objetivos e métodos.
7
Nesse conceito de Clemente e Fernandes (2002) podem-se perceber

elementos socioculturais, econômicos e políticos como fatores determinantes e
influenciadores na determinação de objetivos, extensão e retenção de projetos.
Robbins (2000, p. 127) define projeto como “[...] um conjunto de atividades

que acontecem uma só vez, com ponto de partida e ponto de chegada definidos
num determinado tempo”.
FIGURA 4 – DINÂMICA DE UM PROJETO
FONTE: Disponível em: <http://www.eletrica.ufpr.br/mehl/pm/imagens/ciclo_

gestao_pmi.jpg>. Acesso em: 20 jun. 2012.
Cavalieri e Ribeiro (2007, p. 1) definem projeto como “[...] um

empreendimento único, com início e fim determinado, que utiliza recursos e é
conduzido por pessoas, visando atingir objetivos predefinidos”. Caracterizam
projeto em três dimensões: temporário, exclusivo e progressivo:
1. Temporário – projeto com início e fim definidos, e termina quando
os objetivos são atingidos.
2. Exclusivo – projeto único, mesmo quando se trata de produtos ou
serviços, é diferente de tudo que foi anteriormente realizado. Por isso se
diferencia de operações, ou seja, de processos contínuos e repetitivos.
3. Progressivo – conforme o projeto é mais bem compreendido, maior
será o seu detalhamento. (CAVALIERI; RIBEIRO, 2007, p. 2).
Cavalieri e Ribeiro (2007, p. 2), entretanto ampliam essas dimensões,

conforme:
1. Gera mudança - devem apresentar mudanças para justificar o seu

empreendimento.
8
2. Multidisciplinar - projetos envolvem pessoas com habilidades e

conhecimentos diferentes.
3. Único - uma mesma organização pode executar vários projetos
similares e estabelecer um padrão para eles, mas cada um diferencia-
se em algum aspecto: equipe, localização, conjuntura.
4. Incerto - as características inerentes aos projetos introduzem riscos
e oportunidades diferentes daquelas encontradas em atividades
rotineiras.
5. Temporário - projetos são temporários por natureza, motivos pelo
quais devem ter um início e um fim bem definidos.
Keelling (2002) define projeto também pela perspectiva de unicidade e

do prazo determinado para o término e se baseia no conceito adotado pelo PMI
– Project Management Instituto, ou seja, Instituto de Administração de Projetos,
e também pelo PMBOK (2008, p. 35) que define: “Um esforço temporário
empreendido em criar um produto ou serviço único. Isso implica um prazo
limitado, uma data estipulada para conclusão e um resultado diferente daquele
produzido no curso da rotina operacional”.
Chiavenato (2003, p. 591) apresenta que:
Operações, também chamadas de atividades rotineiras ou funcionais,

se diferenciam, mas também se assemelham aos projetos porque
ambos:
 são desempenhados por pessoas;
 são limitados por recursos escassos e restritos;
 são planejados, executadas e controladas.
Entretanto, o autor aponta que operações e projetos se diferenciam por

dois aspectos: temporariedade e unicidade. “As operações são constantes e
repetitivas, enquanto os projetos são temporários e únicos”. (CHIAVENATO,
2003, p. 591). Ainda discorre:
O projeto é um desafio definido para criar um único produto ou serviço.

É temporário porque cada projeto tem um começo e um final definidos. Único
porque o produto ou o serviço é diferente dos demais produtos ou serviços. A
temporariedade do projeto não significa curta duração, pois muitos projetos se
estendem por anos (CHIAVENATO, 2003, p. 591).
Portanto, não importa o tempo que o projeto irá durar, mas de fato o seu
tempo de conclusão já está estabelecido quando se deu a abertura do projeto. Para
Chiavenato (2003, p. 591), entretanto, as características de um projeto se resumem
da seguinte forma:
 Os projetos são únicos.
 Os projetos são de natureza temporária e têm datas definidas de início
e fim.
 Os projetos estarão concluídos quando as metas forem alcançadas.
 Um projeto bem-sucedido é aquele que atende ou excede as
wwexpectativas de seus beneficiários.
9
NOTA
PMI (Project Management Institute) foi criado em 1969, é uma associação sem
fins lucrativos que associa profissionais de gestão de projetos. Hoje conta com associados
provindos de cerca de 170 países. O PMBOK é um guia elaborado por essa associação.
TUROS
ESTUDOS FU
PMBOK é um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos que será

mais bem detalhado na Unidade 2.
De acordo com Keelling (2002, p. 4), “[...] os projetos ditos contemporâneos

apresentam diversas formas e tamanhos, munidos de muitos ou poucos recursos,
muito ou pouco empreendimento financeiro”. Entretanto, o autor apresenta
características em comum:
● são empreendimentos independentes;
● possuem propósito e objetivos distintos;
● são de duração limitada.
É importante diferenciar projeto de programa. Projeto é mais específico

numa escala de objetivos; o projeto está contido no programa. Programa é uma
meta principal; é o conjunto de projetos. Assim podem ser visualizados:
FIGURA 5 – PROGRAMA, PROJETO E SUBPROJETO
FONTE: Adaptado de: Xavier (2005, p. 7)
10
A figura anterior apresenta que projetos fazem parte de um programa. O

que vem a ser um programa então? Programa é a proposta geral, é o delineamento
geral dos diversos projetos que devem ser cumpridos em determinado período.
Projeto é um assunto específico do programa que ajuda no cumprimento do
objetivo geral do programa.
Alguns exemplos de programas do governo federal são conhecidos

através da mídia, tais como: Programa Luz para Todos, Programa Bolsa-Família,
Programa Brasil sem Miséria, Programa Primeiro Emprego, entre outros. Os
projetos sociais irão contribuir para que esses programas possam cumprir sua
meta. E cada projeto levará em consideração o espaço geográfico, a necessidade
de determinada região etc.
O catálogo de programas do governo federal, em auxílio à gestão

municipal, apresenta inúmeros programas: Programa Bolsa-Família, Programa
Brasil Quilombola, Programa Brasil em Direitos Humanos, Programa Livro
Aberto, entre outros inúmeros programas. Esses programas perpassam por
diversas áreas: cultura, saúde, economia, social, humana, esportes etc. Observe
um dos exemplos:
FIGURA 6 – PROGRAMA ARCA DAS LETRAS
11
FONTE: Brasil (2008, p. 153)
O Programa Arca das Letras tem como objetivo principal disseminar a leitura
em comunidades rurais. A partir daí como se podem fazer projetos? Cada município
(que tenha comunidade rural) pode participar e deve desenvolver projetos para
que a disseminação da leitura seja realizada. Construir bibliotecas? Bibliotecas
volantes? Capacitar agentes? Desenvolver oficinas de leitura? Os caminhos para
que o município desenvolva seu projeto devem ser acordados conforme orçamento,
recursos, disponibilidade física, enfim, dessa ideia principal do programa, que é
disseminar a leitura, é que surgirão os projetos para viabilizá-la.
A partir dessa ideia principal de programa, institui-se o projeto para que

o objeto e objetivo principal do programa sejam contemplados.
Entretanto, projeto é diferente de atividades funcionais das organizações,

porque trata de um trabalho que tem prazo para terminar, mas que pode contribuir
e muito com as atividades rotineiras de longo prazo da organização.
Assim se pode verificar:
QUADRO 1 – PROJETOS E ATIVIDADES FUNCIONAIS

Projetos Atividades funcionais
Atividade Não rotineira. Rotineira.
Objetivo Termina ao ser atingido. É contínuo.
É proposto em orçamento, mas É proposto em orçamento, mas
Recursos finan-
termina quando o projeto termi- renova-se em ciclos de planeja-
ceiros
na. mento.
É de acordo com a dimensão do É de acordo com a dimensão da
Recursos huma-
projeto e o contrato de trabalho atividade e o contrato de traba-
nos
é temporário. lho é formal.
Conhecimento Permite a multidisciplinaridade, Cada atividade demanda de co-
prévio porque projetos são inovadores. nhecimento técnico específico.
FONTE: A autora
12
Dessa forma, pode-se entender que projetos e atividades funcionais

apresentam diferenças porque representam atividades distintas, no que se refere
a prazo, recursos, conhecimento, continuidade, descontinuidade, entre outras.
Já se sabe que todo projeto tem um período a ser cumprido, ou seja, tem
início e fim. As referências sobre gerenciamento de projetos apresentam um ciclo
de vida, com suas fases e atividades a serem cumpridas. Entretanto, Clemente e
Fernandes (2002, p. 25) apresentam as fases de um projeto:
QUADRO 2 – FASES DE UM PROJETO
1. Oportunidades (problemas).
2. Desenvolvimento de alternativas.
Equacionamento
3. Análise de alternativas.
4. Avaliação de alternativas.
Seleção 5. Escolha entre alternativas viáveis.
6. Projeto de execução.
Realização
7. Implementação.
8. Acompanhamento.
Aferição
9. Avaliação.
FONTE: Clemente; Fernandes (2002, p. 25)
Essas fases de um projeto auxiliam para que se possa concluir o conceito

de projeto, sendo que os processos corporificam a ideia de concretizar um objetivo
futuro. Mas para isso deve ser planejado, executado e avaliado.
2.2 PROJETOS PÚBLICOS E PROJETOS PRIVADOS

É importante que a dimensão de projetos públicos e privados seja
apresentada, porque a motivação, finalidade, forma, conceitos são bem
distanciados. Enquanto os projetos privados visam a objetivos para determinada
organização, projetos públicos visam a objetivos de interesse coletivo, que
atendam as necessidades da população e promovam melhores serviços e produtos
para os cidadãos.
Para que você possa entender melhor, observe o quadro comparativo

entre administração pública e privada:
QUADRO 3 – ADMINISTRAÇÃO
Administração Pública Administração Privada

O que não está na lei é faculta-
Subordinação Lei.
do.
13
Pagamentos realizados em con-

Receitas Impostos, taxas e contribuições. trapartida de vendas de produ-
tos e serviços.
Beneficiários Cidadãos. Clientes.
Interesses Públicos e coletivos. Privados e individuais.
Mercado, economia e concor-
Controle Político.
rência.
FONTE: A autora
Essas são algumas das distinções, a avaliação importante é que os projetos

públicos permeiam a dimensão da administração pública, portanto, suas ações
estão presas às leis, seus orçamentos são provindos da receita tributária, seus
objetivos devem beneficiar os cidadãos, prevalecendo o interesse coletivo e
público e com o controle do Estado.
Assim sendo, as diferenças principais de projetos públicos e privados são:
QUADRO 4 – PROJETOS E ATIVIDADES FUNCIONAIS

Projeto Público Projeto Privado
Exclusiva da Administração Pú- Exclusiva da Administração Pri-
Competência blica, embora possa terceirizar e/ vada, embora possa terceirizar e/
ou fazer parceria. ou fazer parceria.
Finalidade Interesse público. Interesse privado.
É o procedimento material, deter-
É o procedimento material, deter-
Forma minado pela própria organização
minado pela lei.
privada.
Constituição Federal de 1988,
Leis fundamen- Constituição Federal de 1988
Código Civil,
tais Lei n 8.666/91.
o
Código Comercial.
FONTE: A autora
QUADRO 5 – PROJETOS PÚBLICOS E PROJETOS PRIVADOS
Projeto Público Objetivo Projeto Privado Objetivo

Construção de uma Construção de uma Promover a educa-
Promover a educação.
escola. escola. ção e lucro.
Treinamento de ser- Melhoria nos servi- Treinamento de fun- Melhoria nos servi-
vidores. ços públicos. cionários. ços e lucro.
Implantação de siste- Agilizar e melhorar Implantação de sis- Agilizar e melhorar
ma de informação. os serviços públicos. tema de informação. os serviços e lucro.
Ampliação de trans- Facilitar a locomo- Ampliação de trans- Facilitar a locomoção
porte. ção da população. porte. da população e lucro.
Contratação de agên- Preservação do pa- Contratação de agên- Preservação do patri-
cia de segurança. trimônio público. cia de segurança. mônio privado.
FONTE: A autora
14
Essas são algumas das principais diferenças, o aprofundamento nas

questões apresentadas tomaria um espaço maior e designaria novas fontes de
conhecimento.
ATENCAO
A administração pública e os projetos públicos estão subordinados às leis e a

fazer somente o que está nas leis.
A administração privada e os projetos privados estão subordinados às leis, mas
podem fazer tudo o que não estiver nas leis.
A novidade está em relação às leis fundamentais, a administração pública

e os projetos públicos se restringem ao que está (somente) na lei. A administração
privada e projetos privados também devem seguir leis (trabalhistas, civil,
ambiental), entretanto, o que não estiver prescrito lhes é facultado fazer.
15
RESUMO DO TÓPICO 1
Neste tópico, foi apresentado um pouco da história sobre o conceito
de projeto e de grandes projetos. Exploraram-se as principais diferenças de
projetos privados e projetos públicos para que você possa assim:
• Compreender o conceito de projetos, projetos públicos e projetos privados.
• Conhecer as responsabilidades de pequenos e grandes projetos públicos.
• Compreender a dinâmica de programas e projetos e suas principais diferenças.
• Identificar o papel da administração pública na elaboração, execução e avaliação

de projetos.
16
AUTOATIVIDADE
1 Entre os vários conceitos apresentados de projeto, construa o conceito que

você considera o mais adequado.
2 Quais foram as técnicas que as organizações incorporaram e que contribuíram

para a história do gerenciamento de projetos?
3 Quais foram as dimensões e características dos projetos apresentadas pelos

autores Cavalieri e Ribeiro?
4 Quais são as diferenças básicas entre a administração pública e a administração

privada no que se refere à subordinação legislativa e receitas? Quem são os
beneficiários de seus serviços? Quais são os interesses que uma e outra buscam?
Como se dá seu controle?
5 Quais são as diferenças fundamentais entre projetos públicos e privados? Dê

alguns exemplos diferentes dos apresentados no caderno.
17
18
UNIDADE 1
TÓPICO 2
O PONTO DE PARTIDA
1 INTRODUÇÃO
Os projetos públicos estão inseridos em programas, portanto o objeto
principal do projeto já está delineado. O projeto é um ponto de um programa e
seu ponto de partida é saber o que fazer para que seu resultado agregue valores
ao programa.
O ponto de partida de um projeto é a necessidade de realizar alguma

coisa em favor da população. Pode ser uma construção (escolas, hospitais, novas
sedes de prestação de serviços etc.), treinamento de servidores, eventos sociais,
culturais, enfim as modalidades de se fazer projetos públicos são inúmeras. Basta
descobrir uma deficiência, uma ausência, uma necessidade de melhoria etc.,
qualquer necessidade para que a população tenha um ganho.
Esse é o ponto de partida! É o marco zero! A ideia, a necessidade, o tema,

o público, o que se precisa fazer.
FIGURA 7 – BIFURCAÇÃO DE OBJETIVOS
FONTE: Disponível em: <http://www.writerscafe.org/uploads/

stories/8213e2b9121b11c16d18a02e2899d724.jpg>. Acesso em: 20 jun. 2012.
19
De acordo com o poder judiciário de Rio Grande do Norte, Coordenadoria

de Planejamento Estratégico, em seu Caderno Escritório de Projetos (2011), os
projetos devem responder às seguintes perguntas:
FIGURA 8 – DEFININDO O PROJETO
FONTE: Escritório de Projetos (2011)
Projetos públicos podem surgir em algumas oportunidades e a partir de

necessidades:
 Emergenciais – projetos públicos podem surgir a partir de necessidades

urgentes, ou em consequência de uma tragédia, caos, acidentes climáticos.
Exemplo: recuperação de uma cidade após um furacão.
 Megalômanos – aqueles que acontecem a cada século, ou seja, enormes projetos

de construção de alguma coisa grandiosa. Exemplo: Cristo Redentor.
 Rotineiros – são projetos únicos e que acontecem com muita frequência nas
organizações públicas. Exemplo: curso de capacitação de funcionários.
 Eventuais – os projetos eventuais são aqueles que acontecem em determinadas

épocas em função de algum evento. Exemplo: Olimpíadas.
Para Keeling (2002, p. 25), “[...] projetos acontecem depois de reflexões

e discussões para que seja definido o ponto de partida e objetivo do projeto”.
Muitas vezes, o ponto de partida é a própria discussão sobre qual projeto efetuar.
Um projeto é uma máquina de mudança. Ele é concebido quando se

percebe a necessidade de progresso, quando provavelmente há um
período de discussão, especulação, uma ‘rodada de avaliações’ dos
prós e contras e ideias, sem muita ação decisiva até que o conceito
assuma uma forma identificável. (KEELING, 2002, p. 25).
Lück (2003, p. 49) aborda o início de um projeto pela sua elaboração

que “[...] é um processo de maturação de ideias, caracterizado por observações,
análises, comparações, reflexões e sistematizações”.
O ponto de partida de um projeto público é a decisão inicial, é o que se

vai fazer. É a avaliação das prioridades, das necessidades. Keeling (2002, p. 26)
20
TÓPICO 2 | O PONTO DE PARTIDA
apresenta as principais perguntas a serem respondidas, a fim de estabelecer a

base conceitual primária:
1. O que exatamente deve ser alcançado?

2. Quais resultados são importantes (necessidades), quais são
desejáveis, mas não tão importantes (desejos)?
3. O que não deve ser incluído (impedimento)?
4. Como o ‘objetivo’ do projeto poderia ser mais bem alcançado?
5. Quanto tempo levará para que se alcancem resultados e quando
seria sensato começar?
6. Quanto custará e de onde virão recursos?
7. Que oposição poderia ser encontrada, por que e por parte de quem?
Essas perguntas servem como orientadoras para verificar a base conceitual

do projeto, objetivo, dimensão, tempo, limitações, recursos, enfim são perguntas
orientadoras para dar o desenho aos primeiros riscos do projeto.
2 ESCRITÓRIOS DE PROJETOS
O que é um escritório de projetos? De acordo com Dinsmore (2007, p.
8), é um espaço físico ou virtual para dar suporte aos projetos, “com o objetivo
básico de orientar e dar suporte aos gerentes de projetos permitindo à empresa
desenvolver seus projetos da forma mais eficiente e eficaz possível”.
O poder judiciário de Rio Grande do Norte, Coordenadoria de

Planejamento Estratégico, em seu Caderno Escritório de Projetos (2011), conceitua
escritório de projetos:
Trata-se de uma unidade organizacional que centraliza e coordena o

gerenciamento de projetos sob seu domínio, tendo como função primordial o
assessoramento e monitoramento da elaboração, execução e controle de todos
os projetos estratégicos da instituição, uma vez que os projetos são instrumentos
para o alcance de objetivos e metas institucionais.
E ainda discorre sobre as atribuições do escritório:
 Assessorar a alta administração em relação aos projetos estratégicos.

 Prestar apoio e assessoramento técnico às equipes de projetos.
 Prover treinamento e supervisão sobre a metodologia de gestão de projetos.
 Orientar na elaboração de documentos necessários à formalização do projeto.
 Acompanhar o andamento dos projetos e as requisições de mudança.
 Promover a melhoria contínua da gestão de projetos.
 Aumentar a satisfação dos cidadãos por meio da melhoria da qualidade dos
serviços entregues. (ESCRITÓRIO DE PROJETOS, 2011).
Dinsmore (2008) amplia essas atribuições por setores, a fim de subsidiar o

projeto de forma mais específica e conforme as atividades:
21
QUADRO 6 – FUNÇÕES DE ESCRITÓRIO DE PROJETOS
Escritórios de projetos
● Manutenção de cronograma.
● Produção e distribuição de relatórios.
● Manutenção de sala de reunião.
Suporte adminis-
● Arquivamento de propostas, ordens de mudanças, controle de
trativo
tempo, orçamentos, cronograma.
● Manutenção de histórico do projeto.
● Operação de ferramentas computacionais.
● Planejamento do projeto.
● Desenvolvimento de procedimentos e atividades.
● Preparação de propostas.
● Avaliação de riscos.
Métodos e pa- ● Construção da Estrutura Analítica do Projeto.
drões ● Elaboração de cronogramas e orçamentos.
● Alocação de recursos.
● Gerenciamento de contratos/suprimentos.
● Desenvolvimento de formulários-padrão.
● Fechamento do projeto.
● Suporte ao desenvolvimento de propostas.
● Resposta imediata às necessidades da organização.
Consultoria e
● Condução de avaliação de riscos.
aconselhamento
● Assistência na retomada de projetos.
● Aconselhamento com a alta administração.
● Treinamento das equipes de trabalho quanto aos procedimentos
a serem seguidos.
● Treinamento em gerência de projetos.
Treinamento
● Identificação de fornecedores.
● Apoio à área de treinamento às empresas no desenvolvimento dos
cursos.
Acompanhamento
dos profissionais ● Apoio na contratação de profissionais necessários aos projetos.
em gerência de ● Avaliação das capacidades dos gerentes de projetos.
projetos
FONTE: Adaptado de: Dinsmore (2007, p. 9-10)
O escritório de projetos torna-se então um local para que o projeto se

centralize em espaço e ao mesmo tempo se descentralize no seu desenvolvimento.
É o local de reuniões, arquivamento de documentos, de soluções de problemas etc.
3 LEI Nº 8.666
A Lei no 8.666, de 21 de junho de 1993 (BRASIL, 1993), que estabelece as normas
gerais para licitações e contratos administrativos pertinentes a obras e serviços, exige
projeto básico, projeto executivo e execução de obras e serviços e estabelece:
● Projeto básico – conjunto de elementos necessários e suficientes, com nível de

precisão adequado, para caracterizar a obra ou serviço, ou complexo de obras
22
ou serviços da licitação, elaborado com base nas indicações dos estudos técnicos
preliminares, que assegurem a viabilidade técnica e o adequado tratamento do
impacto ambiental do empreendimento, e que possibilite a avaliação do custo
da obra e a definição dos métodos e do prazo de execução.
● Projeto executivo – o conjunto de elementos necessários e suficientes à
execução completa da obra, de acordo com as normas pertinentes da Associação
Brasileira de Normas Técnicas – ABNT.
NOTA
A Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) é uma entidade privada, sem

fins lucrativos, fundada em 1940. É o órgão responsável pela normatização técnica no país,
fornecendo a base necessária ao desenvolvimento tecnológico brasileiro (ABNT, 2012).
De forma mais resumida pode-se entender projeto executivo como o

documento técnico e amplo; e o projeto básico como aquele que define recursos
e quantidades necessários, indicações técnicas, avaliação técnica sobre o impacto
ambiental, avaliação de custo e método de execução.
Dessa forma o projeto básico deve ter um nível de precisão tão grande que
a Lei no 8.666 (BRASIL, 1993) ainda estabelece seis elementos fundamentais para
a composição do projeto básico, a saber:
a) Desenvolvimento da solução escolhida de forma a fornecer visão global

da obra e identificar todos os seus elementos constitutivos com clareza.
b) Soluções técnicas globais e localizadas, suficientemente detalhadas, de
forma a minimizar a necessidade de reformulação ou de variantes durante as
fases de elaboração do projeto executivo e de realização das obras e montagem.
c) Identificação dos tipos de serviços a executar e de materiais e
equipamentos a incorporar à obra, bem como suas especificações que
assegurem os melhores resultados para o empreendimento, sem frustrar o
caráter competitivo para a sua execução.
d) Informações que possibilitem o estudo e a dedução de métodos
construtivos, instalações provisórias e condições organizacionais para a
obra, sem frustrar o caráter competitivo para a sua execução.
e) Subsídios para montagem do plano de licitação e gestão da obra,
compreendendo a sua programação, a estratégia de suprimentos, as
normas de fiscalização e outros dados necessários em cada caso.
f) Orçamento detalhado do custo global da obra, fundamentado em
quantitativos de serviços e fornecimentos propriamente avaliados.
UNI
Quem afinal elabora esses projetos?
23
Esses projetos podem ser elaborados pela administração pública, através

de seus funcionários e/ou por organizações contratadas, porque, dependendo
do projeto, pode necessitar de uma elaboração mais técnica e, por não haver
funcionários de carreira na área, pode haver necessidade de uma contribuição
externa para a elaboração do projeto.
As modalidades de licitações e contratos para a execução de obras e

prestação de serviços devem seguir os preceitos da lei, de acordo com o artigo
7º da Lei nº 8.666/93 (BRASIL, 1993):
OBRAS E SERVIÇOS
Art. 7o As licitações para a execução de obras e para a prestação de serviços

obedecerão ao disposto neste artigo e, em particular, à seguinte sequência:
I- projeto básico;
II- projeto executivo;
III- execução das obras e serviços.
§ 1o A execução de cada etapa será obrigatoriamente precedida da conclusão
e aprovação, pela autoridade competente, dos trabalhos relativos às etapas
anteriores, à exceção do projeto executivo, o qual poderá ser desenvolvido
concomitantemente com a execução das obras e serviços, desde que também
autorizado pela Administração.
§ 2o As obras e os serviços somente poderão ser licitados quando:
I- houver projeto básico aprovado pela autoridade competente e disponível
para exame dos interessados em participar do processo licitatório;
II- existir orçamento detalhado em planilhas que expressem a composição de
todos os seus custos unitários;
III- houver previsão de recursos orçamentários que assegurem o pagamento das
obrigações decorrentes de obras ou serviços a serem executadas no exercício
financeiro em curso, de acordo com o respectivo cronograma;
IV- o produto dela esperado estiver contemplado nas metas estabelecidas no Plano
Plurianual de que trata o art. 165 da Constituição Federal, quando for o caso.
§ 3o É vedado incluir no objeto da licitação a obtenção de recursos financeiros

para sua execução, qualquer que seja a sua origem, exceto nos casos de
empreendimentos executados e explorados sob o regime de concessão, nos
termos da legislação específica.
§ 4o É vedada, ainda, a inclusão, no objeto da licitação, de fornecimento de
materiais e serviços sem previsão de quantidades ou cujos quantitativos não
correspondam às previsões reais do projeto básico ou executivo.
§ 5o É vedada a realização de licitação cujo objeto inclua bens e serviços sem
similaridade ou de marcas, características e especificações exclusivas, salvo nos
casos em que for tecnicamente justificável, ou ainda quando o fornecimento
de tais materiais e serviços for feito sob o regime de administração contratada,
previsto e discriminado no ato convocatório.
§ 6o A infringência do disposto neste artigo implica a nulidade dos atos ou
24
contratos realizados e a responsabilidade de quem lhes tenha dado causa.

§ 7o Não será ainda computado como valor da obra ou serviço, para fins de
julgamento das propostas de preços, a atualização monetária das obrigações
de pagamento, desde a data final de cada período de aferição até a do
respectivo pagamento, que será calculada pelos mesmos critérios estabelecidos
obrigatoriamente no ato convocatório.
§ 8o Qualquer cidadão poderá requerer à administração pública os quantitativos
das obras e preços unitários de determinada obra executada.
§ 9o O disposto neste artigo aplica-se também, no que couber, aos casos de
dispensa e de inexigibilidade de licitação.
Os projetos públicos aqui entendidos se referem aos projetos que são

exigidos para o cumprimento da lei de licitação e contratos e também em diretrizes
orçamentárias estabelecidas na Constituição Federal de 1988, artigo 48, itens II e
IV, principalmente (BRASIL, 1988):
[...]
II- plano plurianual, diretrizes orçamentárias, orçamento anual,
operações de crédito, dívida pública e emissões de curso forçado;
[...]
IV- planos e programas nacionais, regionais e setoriais de
desenvolvimento.
4 PPA – PLANO PLURIANUAL

O Plano Plurianual (PPA) estabelece os projetos e os programas de longa
duração do governo, definindo objetivos e metas da ação pública para um período
de quatro anos. De acordo com a Constituição Federal, parágrafo 6º, artigo 165, “Os
projetos de lei do plano plurianual, das diretrizes orçamentárias e do orçamento
anual serão enviados pelo Presidente da República ao Congresso Nacional, nos
termos da lei complementar a que se refere o art. 165, § 9º” (BRASIL, 1988).
O parágrafo 9º do mesmo artigo da Constituição Federal atribui (BRASIL,

1988):
I- dispor sobre o exercício financeiro, a vigência, os prazos, a elaboração

e a organização do plano plurianual, da lei de diretrizes orçamentárias
e da lei orçamentária anual;
II- estabelecer normas de gestão financeira e patrimonial da
administração direta e indireta, bem como condições para a instituição
e funcionamento de fundos.
O Plano Plurianual de 2012-2015, intitulado Plano Mais Brasil, tem como meta
o desenvolvimento do país e também a redução da desigualdade. Desenvolveu-se a partir
do cenário:
25
FIGURA 9 – CENÁRIO DO PPA – PLANO MAIS BRASIL
É nesse cenário, e aliado à vontade de construir um país moderno,

igualitário e soberano, que se deve fazer planejamento para que os programas e
projetos públicos solidifiquem a democracia, a confiança no Estado e promovam
um país com um futuro melhor. Neste contexto, portanto, pôde-se construir o
Plano Plurianual 2012-2015:
É sob esse contexto que nasceu o PPA 2012-2015, o Plano Mais Brasil,
estruturado a partir da dimensão estratégica que deu origem a programas nos
quais estão contidos os desafios e os compromissos de governo para o futuro
imediato: os próximos 4 anos. (BRASIL, 2011).
O Plano Plurianual, Plano Mais Brasil, apresenta sete pilares para que
a visão do futuro do Brasil seja alicerçada em valores, e esses valores serão
fundamentais nas decisões mais difíceis a serem tomadas, assim:
26
FIGURA 10 – PILARES DO PPA
Delineados os valores fundamentais a serem desenvolvidos nos quatro

anos de plano, os programas constituem-se em áreas temáticas (BRASIL, 2011):
 Aperfeiçoamento do Sistema Único de Saúde (SUS).

 Bolsa-família.
 Fortalecimento do Sistema Único de Assistência Social (SUAS).
 Segurança alimentar e nutricional.
 Educação básica.
 Educação profissional e tecnológica.
 Educação Superior - graduação, pós-graduação, ensino, pesquisa e
extensão.
 Cultura: preservação, promoção e acesso.
 Esportes e grandes eventos esportivos.
 Planejamento urbano.
 Resíduos sólidos.
 Segurança pública com cidadania.
 Coordenação de políticas de prevenção, atenção e reinserção social
de usuários de crack, álcool e outras drogas.
 Cidadania e justiça.
 Agricultura familiar.
 Reforma agrária e ordenamento da estrutura fundiária.
 Trabalho, emprego e renda.
 Previdência social.
 Políticas para as mulheres: enfrentamento à violência e autonomia.
 Enfrentamento ao racismo e promoção da igualdade racial.
 Promoção dos direitos de crianças e adolescentes.
 Promoção e defesa dos direitos humanos.
 Promoção dos direitos de pessoas com deficiência.
 Autonomia e emancipação da juventude.
 Proteção e promoção dos direitos dos povos indígenas.
A partir dessas áreas temáticas é que os programas são desenvolvidos e

consequentemente os projetos.
DICAS
Aprofunde o seu conhecimento e acompanhe no site do governo federal tudo

sobre PPA: <http://bit.ly/2VsiY39>.
27
5 LDO – LEI DE DIRETRIZES ORÇAMENTÁRIAS

A Lei de Diretrizes Orçamentárias é responsável pela elaboração de
orçamentos fiscais, seguridade social e investimentos das empresas estatais. Tem
a finalidade de sintonizar a Lei Orçamentária Anual – LOA – com as diretrizes,
objetivos e metas da administração pública.
A lei de diretrizes orçamentárias compreenderá as metas e prioridades

da administração pública federal, incluindo as despesas de capital
para o exercício financeiro subsequente, orientará a elaboração da lei
orçamentária anual, disporá sobre as alterações na legislação tributária
e estabelecerá a política de aplicação das agências financeiras oficiais
de fomento. (BRASIL, 1988).
De acordo com o parágrafo 2º, artigo 165 da Constituição Federal, a Lei de

Diretrizes Orçamentárias (BRASIL, 2011):
 Compreenderá as metas e prioridades da administração pública,

incluindo as despesas de capital para o exercício financeiro
subsequente.
 Orientará a elaboração da LOA.
 Disporá sobre as alterações na legislação tributária.
 Estabelecerá a política de aplicação das agências financeiras oficiais
de fomento.
O que se pode observar é que na administração pública, para se chegar

a um projeto público, é preciso que haja disponibilidade orçamentária, que o
projeta faça parte de um programa do PPA.
6 LOA – LEI ORÇAMENTÁRIA ANUAL

De acordo com o Tesouro Nacional (2012), a Lei Orçamentária Anual –
LOA – visa a concretizar os objetivos e metas propostas no PPA, segundo
as diretrizes estabelecidas pela LDO. A proposta da LOA compreende os
três tipos distintos de orçamentos da União, a saber:
a) Orçamento Fiscal: os poderes da União, os Fundos, Órgãos, Autarquias,
inclusive as especiais e Fundações instituídas e mantidas pela União;
abrangem, também, as empresas públicas e sociedades de economia
mista, pagamentos de serviços prestados, transferências para aplicação
em programas de financiamento atendendo ao disposto na alínea c, inciso
I do artigo 159 da Constituição Federal.
b) Orçamento de Seguridade Social: compreende todos os órgãos e
entidades a quem compete executar ações nas áreas de saúde, previdência
e assistência social, quer sejam da administração direta ou indireta, bem
como os fundos e fundações instituídas e mantidas pelo poder público.
c) Orçamento de Investimento das Empresas Estatais: previsto no
inciso II, parágrafo 5º do artigo 165 da Constituição Federal, abrange as
empresas públicas e sociedades de economia mista em que a União, direta
ou indiretamente, detenha a maioria do capital social com direito a voto.
Para entender melhor a execução orçamentária, leia o texto conforme

publicação do Tesouro Nacional (2012):
28
EXECUÇÃO ORÇAMENTÁRIA
Normalmente há interpretações equivocadas do que venha a ser execução

orçamentária e financeira. Perfeitamente compreensível esse equívoco, pois a
execução orçamentária e financeira ocorre concomitantemente. Esta afirmativa
tem como sustentação o fato de que a execução tanto orçamentária como financeira
estão atreladas uma a outra. Havendo orçamento e não existindo o financeiro,
não poderá ocorrer a despesa. Por outro lado, pode haver recurso financeiro, mas
não se poderá gastá-lo, se não houver a disponibilidade orçamentária.
Em consequência, pode-se definir execução orçamentária como sendo a

utilização dos créditos consignados no Orçamento ou Lei Orçamentária Anual
– LOA. Já a execução financeira, por sua vez, representa a utilização de recursos
financeiros, visando atender à realização dos projetos e/ou atividades atribuídas
às Unidades Orçamentárias pelo Orçamento. Na técnica orçamentária inclusive é
habitual se fazer a distinção entre as palavras CRÉDITO e RECURSOS. Reserva-se
o termo CRÉDITO para designar o lado orçamentário e RECURSOS para o lado
financeiro. Crédito e Recurso são duas faces de uma mesma moeda. O CRÉDITO
é orçamentário, dotação ou autorização de gasto ou sua descentralização. O
RECURSO é financeiro, portanto, dinheiro ou saldo de disponibilidade bancária.
Todo o processo orçamentário tem sua obrigatoriedade estabelecida na

Constituição Federal, art.165, que determina a necessidade do planejamento das
ações de governo por meio do(a):
• Plano Plurianual de Investimentos – PPA.

• Lei de Diretrizes Orçamentárias – LDO.
• Lei Orçamentária Anual – LOA.
Uma vez publicada a LOA, observadas as normas de execução orçamentária

e de programação financeira da União estabelecida para o exercício, e lançadas
as informações orçamentárias, fornecidas pela Secretaria de Orçamento Federal,
no SIAFI, por intermédio da geração automática do documento Nota de Dotação
– ND – cria-se o crédito orçamentário e, a partir daí, tem-se o início da execução
orçamentária propriamente dita.
Executar o Orçamento é, portanto, realizar as despesas públicas nele

previstas e só essas, uma vez que, para que qualquer utilização de recursos públicos
seja efetuada, a primeira condição é que esse gasto tenha sido legal e oficialmente
previsto e autorizado pelo Congresso Nacional e que sejam seguidos à risca os
três estágios da execução das despesas previstos na Lei nº 4.320/64: empenho,
liquidação e pagamento – atualmente se encontra em aplicação a sistemática do
pré-empenho antecedendo esses estágios, já que, após o recebimento do crédito
orçamentário e antes do seu comprometimento para a realização da despesa,
existe uma fase geralmente demorada de licitação obrigatória com fornecedores
de bens e serviços que impõem a necessidade de se assegurar o crédito até o
término do processo licitatório.
Pois bem, o empenho é o primeiro estágio da despesa e pode ser

conceituado como sendo o ato emanado de autoridade competente que cria
29
para o Estado a obrigação de pagamento, pendente ou não, de implemento de

condição. Esse primeiro estágio é efetuado no SIAFI utilizando-se o Documento
Nota de Empenho – NE –, através de transação específica denominada NE, que se
destina a registrar o comprometimento de despesa orçamentária, obedecidos os
limites estritamente legais, bem como os casos em que se faça necessário o reforço
ou a anulação desse compromisso. Não se deve confundir, entretanto, empenho
da despesa com nota de empenho; esta, na verdade, é a materialização daquele,
embora, no dia a dia haja a junção dos dois procedimentos em um único.
Todavia, ocorre que estando a despesa legalmente empenhada, nem

assim o Estado se vê obrigado a efetuar o pagamento, uma vez que o implemento
de condição poderá estar concluído ou não. Seria um absurdo se assim não fosse,
pois a Lei no 4.320/64 determina que o pagamento de qualquer despesa pública,
seja ela de que importância for, passe pelo crivo da liquidação. É nesse segundo
estágio da execução da despesa que será cobrada a prestação dos serviços ou
a entrega dos bens, ou ainda a realização da obra, evitando, dessa forma, o
pagamento sem o implemento de condição.
Assim, o segundo estágio da despesa pública é a liquidação, que consiste

na verificação do direito adquirido pelo credor, tendo por base os títulos e
documentos comprobatórios do respectivo crédito, ou seja, é a comprovação
de que o credor cumpriu todas as obrigações constantes do empenho. Esse
estágio tem por finalidade reconhecer ou apurar a origem e o objeto do que se
deve pagar, a importância exata a pagar e a quem se deve pagar para extinguir a
obrigação e é efetuado no SIAFI pelo documento Nota de Lançamento – NL. Ele
envolve, portanto, todos os atos de verificação e conferência, desde a entrega do
material ou a prestação do serviço até o reconhecimento da despesa. Ao fazer a
entrega do material ou a prestação do serviço, o credor deverá apresentar a nota
fiscal, fatura ou conta correspondente, acompanhada da primeira via da nota de
empenho, devendo o funcionário competente atestar o recebimento do material
ou a prestação do serviço correspondente, no verso da nota fiscal, fatura ou conta.
O último estágio da despesa é o pagamento e consiste na entrega de

numerário ao credor do Estado, extinguindo dessa forma o débito ou obrigação.
Esse procedimento normalmente é efetuado por tesouraria, mediante registro no
SIAFI do documento Ordem Bancária – OB –, que deve ter como favorecido o
credor do empenho. Este pagamento normalmente é efetuado por meio de crédito
em conta bancária do favorecido uma vez que a OB especifica o domicílio bancário
do credor a ser creditado pelo agente financeiro do Tesouro Nacional, ou seja,
o Banco do Brasil S/A. Se houver importância paga a maior ou indevidamente,
sua reposição aos órgãos públicos deverá ocorrer dentro do próprio exercício,
mediante crédito à conta bancária da UG que efetuou o pagamento. Quando
a reposição se efetuar em outro exercício, o seu valor deverá ser restituído por
DARF ao Tesouro Nacional.
30
RESUMO DO TÓPICO 2
Este tópico abordou o ponto de partida de um projeto e o marco zero,
para que a elaboração, a execução e o controle estejam em conformidade com os
princípios da administração pública e das leis. Dessa forma você pôde:
• Identificar o ponto de partida de um projeto público.
• Compreender o que são escritórios de projetos.
• Conhecer os preceitos da Lei no 8.666 de 1991.
• Compreender projetos perante a Lei de Diretrizes Orçamentárias, a Lei

Orçamentária Anual e também o Plano Plurianual.
31
AUTOATIVIDADE
1 De acordo com Keeling (2002), quais são as principais indagações para que
o projeto tenha seu ponto de partida?
2 O que é um escritório de projetos?
3 Defina projeto básico de acordo com a Lei no 8.666/93.
4 Defina projeto executivo de acordo com a Lei no 8.666/93.
5 Quais são os sete pilares para o Plano Plurianual, Plano Mais Brasil, em
relação à visão do futuro do Brasil?
32
UNIDADE 1
TÓPICO 3
PLANEJAMENTO
1 INTRODUÇÃO
Na Administração Científica, Frederick Taylor apresentou quatro
princípios para a administração: planejamento, preparo, controle e execução
(CHIAVENATO, 2003), que, na época, significava:
 Princípio de planejamento – substituir os critérios individuais, as questões

empíricas por procedimentos científicos. “Substituir a improvisação pela
ciência através do planejamento do método do trabalho” (CHIAVENATO,
2003, p. 64).
 Princípio de preparo – selecionar, preparar, treinar os recursos humanos

para que a produção seja mais eficiente e eficaz. Dispor racionalmente de
equipamentos para que o arranjo físico seja bem aproveitado.
 Princípio do controle – o controle é um método para verificar que o trabalho

está sendo desenvolvido conforme os procedimentos estabelecidos.
 Princípio da execução – “[...] distribuir atribuições e responsabilidades para

que a execução do trabalho seja disciplinada” (CHIAVENATO, 2003, p. 64).
Hoje, consideram-se as seguintes funções básicas da administração:

planejamento, organização, controle e execução. E numa visão mais moderna,
a cientificidade talvez não seja tão valorizada a ponto de robotizar as ações dos
trabalhadores. Contudo, os princípios são os mesmos, com o mesmo rigor, assim
visualizados para o desenvolvimento de projetos:
 Planejar – para determinar o foco, objetivos e aonde se quer chegar.
 Organizar – para estipular os caminhos mais curtos, procedimentos, métodos

e áreas de conhecimento para o desenvolvimento do projeto.
 Controle – o controle permite que se estabeleça acompanhamento de tempo,

custos e se o desenvolvimento do projeto está acontecendo conforme o
planejamento. E também permite realizar ajustes e mudanças.
33
 Execução – a execução é o trabalho propriamente dito, são as escolhas de

pessoal e equipamentos para que o projeto seja realizado com o sucesso que se
espera.
Dessa forma, o planejamento é a função primordial, é o princípio básico

para iniciar um projeto, trabalho, é o procedimento que determina: o que se quer,
como fazer e aonde se quer chegar. Como define Chiavenato (2003, p. 183), “[...]
é a primeira das funções administrativas e que determina antecipadamente quais
são os objetivos que devem ser atingidos e o que se deve fazer para alcançá-los”.
Planejar é elaborar um plano, é projetar. Planejar é traçar os caminhos

para atingir o objetivo. Na vida pessoal é preciso planejar para adquirir algo,
ou para realizar o sonho de uma viagem, ou projetar o futuro dos filhos. Enfim,
planejar é importante porque determina o foco, encurta caminhos, envolve
pessoas, conquista resultados.
Sem planejamento muitas coisas podem dar errado, esforços podem ser
jogados fora, atividades e processos podem ser em vão. O planejamento dá a
visão de como e aonde se quer chegar.
FIGURA 11 – PLANEJAMENTO É FUNDAMENTAL
FONTE: Disponível em: <http://recantodacronica.blogspot.com.br/2010/12/planejamento-e-

fundamental-imagens.html>. Acesso em: 20 jun. 2012.
O planejamento faz parte do ponto de partida e é responsável na

elaboração de como atingir os objetivos e por qual caminho. Sobral e Peci (2008,
p. 132) apresentam o conceito de planejamento:
34
TÓPICO 3 | PLANEJAMENTO
O planejamento é a função da administração responsável pela

definição dos objetivos da organização e pela concepção de planos que
integram e coordenam suas atividades. O planejamento tem a dupla
atribuição de definir o que deve ser feito – objetivos – e como deve ser
feito – planos.
Observe a figura a seguir:
FIGURA 12 – PLANEJAMENTO
FONTE: Sobral; Peci (2008, p. 133)
Robbins (2000, p. 116) afirma que:
Planejamento compreende a definição das metas de uma organização,

o estabelecimento de uma estratégia global para alcançar essas metas
e o desenvolvimento de uma hierarquia de planos abrangentes para
integrar e coordenar. Diz respeito, portanto, aos fins (o que será feito)
e também aos meios (como será feito).
Através desse conceito percebe-se que a questão da estratégia torna-se

um elemento forte para agregar valor ao planejamento. A estratégia se diferencia
do operacional, no sentido de que a primeira se refere aos objetivos globais e o
segundo como esses objetivos podem ser alcançados.
2 A HIERARQUIA DO PLANEJAMENTO
O estudo da administração e das organizações apresenta hierarquia de
planejamento para as necessidades da organização, seja para as operações ou
projetos. Nesse sentido há três níveis de planejamento:
1 Planejamento estratégico: de longo prazo, envolve toda organização, é definido
pela alta administração.
2 Planejamento tático: de médio prazo, envolve cada departamento, ou unidade

da organização, é definido pelo nível intermediário da organização.
35
3 Planejamento operacional: trata-se de metas específicas para resultados

imediatos, é definido no nível operacional, para cada tarefa ou atividade.
Na verdade a hierarquia de planejamento auxilia na tomada de decisões

quanto às áreas de conhecimento que, para os projetos públicos, são importantes
porque podem auxiliar na determinação do tempo e do conhecimento específico
para cada atividade do projeto. Mas como ressaltam Clemente e Fernandes
(2002, p. 24), o planejamento, independente da hierarquia funcional, é necessário
para atingir o objetivo, a hierarquia é organização funcional: “Dessa forma, o
planejamento passou a ser executado em todos os níveis, definindo projetos
estratégicos ou não, os quais se complementam no esforço da corporação para
atingir seus objetivos”.
O que podemos tirar de exemplo disso? É muito comum nos projetos

públicos, na tomada de decisões, não haver a participação de diferentes áreas de
conhecimento. Veja alguns exemplos:
QUADRO 7 – PLANEJAMENTO DE PROJETOS PÚBLICOS
Projeto Público Como foi feito O que faltou

A participação de profis-
sionais da educação para
Construção de uma esco- Planejado por engenhei- sinalizar as necessidades
la ros e arquitetos. de uma escola em con-
formidade com as leis
específicas da educação.
A participação de pro-
fissionais da saúde para
Construção de um hospi- Planejado por engenhei- sinalizar as necessidades
tal ros e arquitetos. de um hospital em con-
formidade com as leis es-
pecíficas da saúde.
A participação de profis-
sionais da Educação Físi-
Implantação de praças Planejado por profissio- ca para a implantação e
com academia ao ar livre nais da gestão pública. continuidade do uso de
equipamentos pelos ci-
dadãos.
FONTE: A autora
36
Esses exemplos são meramente ilustrativos, embora possam ser realidades

em alguns dos projetos públicos efetuados na gestão pública de quaisquer das
esferas: municipal, estadual ou federal.
Os exemplos apresentados servem para promover a reflexão sobre

a importância de as áreas de conhecimento participarem efetivamente no
planejamento de um projeto.
3 PLANEJAMENTO DE UM PROJETO
O Guia PMBOK (2008) apresenta as ações para o planejamento de um
projeto, pelas seguintes etapas:
 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto – é o processo de

documentação das ações de modo que fique claro como o projeto será planejado,
executado, monitorado, controlado e encerrado.
 Coletar os requisitos – é definir e documentar as necessidades para alcançar os

objetivos do projeto.
 Definir o escopo – “[...] é o processo de desenvolvimento de uma descrição

detalhada do projeto e do produto” (PMBOK, 2008, p. 49).
 Criar a estrutura analítica – subdividir o trabalho do projeto em componentes

menores para facilitar o gerenciamento.
 Definir as atividades – identificar as ações específicas para cada etapa do

projeto.
 Sequência das atividades – identificação dos relacionamentos entre as

atividades.
 Estimar os recursos das atividades – relacionar o tipo, quantidade, recursos

material e humano que serão necessários para realizar as atividades.
 Estimar a duração das atividades – é realizar a estimativa de períodos de

tempo para executar as atividades de acordo com os recursos disponíveis.
 Desenvolver o cronograma – é mapear o projeto de acordo com a sequência de

atividades, duração e recursos.
 Estimar os custos – é fazer o levantamento do custo para a realização das

atividades.
 Determinar o orçamento – “[...] é o processo de agregação dos custos estimados

de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de
base dos custos autorizada” (PMBOK, 2008, p. 52).
37
 Planejar a qualidade – identificação dos requisitos para garantir a qualidade do

projeto e também da documentação de como o projeto atingirá os parâmetros
de qualidade.
 Desenvolver o plano de recursos humanos – é o processo de identificação e

documentação de funções, responsabilidades, habilidades para se criar o plano
de gerenciamento.
 Planejar as comunicações – definir a abordagem de comunicação para que o

projeto possa ser desenvolvido sem problemas de comunicação.
 Planejar o gerenciamento dos riscos – é o processo de antecipar as atividades

quando o projeto apresenta riscos.
 Identificar os riscos – identificação dos supostos riscos para o projeto.
 Realizar a análise qualitativa dos riscos – “[...] é o processo de priorização de

riscos para análise ou ação adicional através da avaliação e combinação de sua
probabilidade de ocorrência e impacto” (PMBOK, 2008, p. 54).
 Realizar a análise quantitativa dos riscos – analisar numericamente os riscos

e seus efeitos perante os objetivos do projeto.
 Planejar as respostas aos riscos – processo para desenvolver opções e ações

para aumentar as oportunidade e minimizar as ameaças aos objetivos do
projeto.
 Planejar as aquisições – é a definição de compras e fornecedores para o

desenvolvimento do projeto.
E
IMPORTANT
Cada projeto é único, e as etapas que um ou outro deverão desenvolver

dependem muito do projeto. Portanto, existem orientações e não um modelo rígido a ser
seguido. Também é importante salientar que um projeto pode ser orientador para outro, mas
não um modelo absoluto a ser seguido.
Essas etapas apresentadas fazem parte do guia de conhecimento para o

gerenciamento de projetos. Para os projetos públicos existem trâmites que as leis
impõem que podem estabelecer uma sequência de etapas diferentes.
38
4 O ESCOPO DO PROJETO
Projeto escopo é o trabalho que terá que ser realizado para produzir o
serviço ou produto do projeto. O escopo é a definição do que faz e do que não faz
parte do projeto.
O escopo visa equacionar prazo, custo e qualidade ao projeto, para que os

resultados do projeto possam ser considerados com total sucesso.
O escopo de um projeto se refere a produtos e/ou serviços e ao próprio

projeto. O escopo de produto e/ou serviço é definir os aspectos e as funções que
caracterizam o produto e/ou serviço que se pretende alcançar ou realizar. O
escopo do projeto se refere ao trabalho que deve ser realizado para que o produto
e/ou serviço sejam entregues ou realizados conforme os padrões de qualidade, de
tempo e de custo.
De acordo com o Guia PMBOK (2008, p. 103), o termo escopo em um

projeto pode se referir a:
Escopo do produto – as características e funções que descrevem um

produto, serviço ou resultado.
Escopo do projeto – o trabalho que precisa ser realizado para entregar
um produto, serviço ou resultado com as características e funções
especificadas.
O escopo do projeto encontra-se em meio a um triângulo para que
os seus vértices em concomitância possam equacionar e assegurar um
projeto com sucesso e qualidade. Esse triângulo também é chamado de
triângulo das restrições, pois delimita objetivo e descrição do projeto,
bem como o tempo estimado e custo disponibilizado.
FIGURA 13 – ESCOPO DO PROJETO
FONTE: PMBOK (2008)
39
Xavier (2005, p. 33-35) apresenta os processos de gerenciamento do escopo

de forma bem resumida e elucidativa, em cinco etapas:
1. Iniciação – é o processo de autorização formal de um novo projeto

ou da continuação de um projeto já existente para uma nova fase.
2. Planejamento do escopo – é o processo de elaborar e documentar a
estratégia para desenvolvimento do trabalho (escopo) que irá gerar o
produto do projeto.
3. Definição do escopo – é o processo de subdivisão dos resultados
do projeto em componentes menores e mais gerenciáveis, até todo o
escopo do projeto ter sido identificado.
4. Verificação do escopo – é o processo de obtenção da aprovação
formal do escopo do projeto por parte de seus interessados.
5. Controle de alterações do escopo – é o processo de controlar as
mudanças no escopo durante a execução do projeto.
De acordo com o Guia PMBOK (2008), o escopo e seu gerenciamento é

assegurar que seja realizado o trabalho necessário (somente o necessário) para
terminar o projeto com sucesso.
Dessa forma o Guia apresenta o gerenciamento de escopo com as seguintes

etapas a serem cumpridas (PMBOK, 2008, p. 103):
 Coletar os requisitos – o processo de definição e documentação das

necessidades das partes interessadas para alcançar os objetivos do
projeto.
 Definir o escopo – desenvolver uma descrição detalhada (escrita) do
projeto.
 Criar a estrutura analítica – é o processo de subdividir as entregas e
os trabalhos em componentes menores para facilitar o gerenciamento.
 Verificar o escopo – formalizar a aceitação de entregas terminadas
no projeto.
 Controlar o escopo – monitoramento do progresso do escopo
do projeto, do produto e/ou serviço e possível gerenciamento de
mudanças caso necessário na linha de base do escopo.
De acordo com Magalhães e Xavier (2007, p. 45):
O plano de gerenciamento do escopo é resultado do processo

de planejamento do escopo. A grande finalidade do plano de
gerenciamento do escopo é descrever como o projeto deve ter
seu escopo gerenciado e como as mudanças do projeto devem ser
incorporadas ao mesmo.
Magalhães e Xavier (2007, p. 56) apresentam um projeto de Correspondência

Eletrônica da organização Correios para auxiliar no conhecimento sobre o
desenvolvimento de um projeto, assim descrito:
Esse serviço consistiria em receber documentos (contas, cartas, faturas,

telegramas, propagandas etc.) dos clientes em meio magnético (e-mail, site
dos Correios na internet ou EDI – Eletronic Data Interchange) para que fossem
transmitidos eletronicamente às agências mais próximas dos destinatários, onde
seriam impressos e entregues a eles com maior rapidez e segurança, reduzindo
também o custo para os clientes. Os documentos recebidos nas agências não
poderiam ser repassados para o destinatário final por meio eletrônico, sendo de
responsabilidade da agência a impressão.
40
Após ter sido proposto e aprovado pelo Conselho de Administração para

inclusão no Plano Estratégico da empresa, o Presidente determinou ao Diretor
Executivo que desenvolvesse um projeto que propiciasse aos Correios ter esse
serviço disponível em seis meses, utilizando até R$ 10.000.000,00 (dez milhões
de reais) do orçamento do corrente ano. Determinou ainda que fizesse parte
do projeto o estudo de viabilidade correspondente em até 5 anos. Deveriam ser
levantados os documentos, possíveis clientes, volumes de documentos, arquitetura
de TI disponível e requisitos legais. A tecnologia utilizada deveria ser de ponta,
garantindo a integridade, autenticidade e segurança das correspondências.
Veja a seguir o termo de abertura do projeto, assim representado:
FIGURA 14 – TERMO DE ABERTURA DO PROJETO
FONTE: Magalhães; Xavier (2007, p. 57-58)
41
Após a emissão do termo de abertura do projeto, o gerente do projeto

pode iniciar seu planejamento. Durante o processo de planejamento é verificada a
melhor estratégia para executar o projeto e quais seriam os principais resultados
(deliverables). O gerente do projeto faz a declaração do escopo do projeto conforme
o exemplo:
FIGURA 15 – DECLARAÇÃO DO ESCOPO DO PROJETO

42
FIGURA 16 – DECLARAÇÃO DO ESCOPO DO PROJETO
43
Na declaração do escopo do projeto observa-se que a justificativa e a

descrição do produto é a mesma que no termo de abertura do projeto. Por quê?
Porque a declaração do escopo do projeto não pode alterar o que foi

proposto no início do projeto. As restrições sobre tempo e custos apresentadas na
abertura do projeto passam a fazer parte do escopo do projeto como objetivos a
serem atingidos e desenvolvidos no escopo do projeto.
O próximo passo passa a ser a estrutura analítica do projeto, que é a base

de referência para o escopo do projeto. A estrutura analítica apresenta e representa
todas as atividades a serem desenvolvidas no projeto.
44
FIGURA 17 – ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO
De acordo com Magalhães e Xavier (2007, p. 66), a estrutura analítica é

elaborada a partir dos principais resultados que se pretendem na declaração do
escopo do projeto. O detalhamento nessa estrutura dependerá da complexidade
do projeto e da necessidade na elaboração do planejamento e controle.
45
RESUMO DO TÓPICO 3
Este tópico deu a oportunidade de você compreender melhor o
planejamento de projetos públicos e o seu processo contínuo ao longo de todas
as etapas de um projeto. Assim, você deve ser capaz de:
• Identificar o planejamento de um projeto público e a sua finalidade nas

diferentes etapas do projeto.
• Compreender a chamada hierarquia de planejamento para entender a sua

aplicabilidade nos diferentes níveis do processo de gerenciamento.
• Compreender melhor o que é escopo de um projeto.
• Conhecer as recomendações sobre planejamento de acordo com o guia do

conhecimento em gerenciamento de projetos.
46
AUTOATIVIDADE
1 O que você entendeu sobre planejamento e qual a sua importância para o

projeto?
2 Sobral e Peci (2008) apresentam duas concepções para o planejamento.

Quais são? Explique-as.
3 O planejamento apresenta uma hierarquia. Explique-a.
4 O Guia PMBOK (2008) apresenta etapas a serem seguidas para o

planejamento do projeto. Quais são?
5 Xavier (2005) apresenta processos de gerenciamento do escopo. Quais são?

Explique-os.
6 No contexto do projeto, o termo escopo pode se referir a dois focos

distintos. A qual deles se refere a afirmação a seguir? “O trabalho que
precisa ser realizado para entregar um produto, serviço ou resultado com
as características e funções especificadas”.
a) ( ) Escopo do programa.
b) ( ) Escopo do portfólio.
c) ( ) Escopo do produto.
d) ( ) Escopo do projeto.
e) ( ) Escopo do serviço.
7 Tradicionalmente, alguns projetos são executados e entregues considerando

três variáveis ou restrições principais, conhecidas como “triângulo da
gerência de projeto”, cujo gerenciamento tenta manter o controle sobre elas.
As variáveis ou restrições mencionadas são:
a) ( ) Qualidade, tempo e técnica.
b) ( ) Prazo, qualidade e escopo.
c) ( ) Escopo, custo e qualidade.
d) ( ) Custo, técnica e qualidade.
e) ( ) Tempo, custo e escopo.
FONTE: Disponível em: <http://www.questoesdeconcursos.com.br/provas/fcc-2011-

infraero-arquiteto-planejamento-fisico-de-aeroportos>. Acesso em: 20 jun. 2012.
47
8 A estrutura analítica do projeto (EAP) da área de conhecimento gerenciamento
do escopo do PMBOK é criada na fase de planejamento, porém NÃO permite
visualizar:
a) ( ) A contribuição dos pacotes de trabalho no projeto principal.
b) ( ) O direcionamento das equipes, dos recursos e das responsabilidades.
c) ( ) A necessidade de materiais para a execução de cada pacote de trabalho.
d) ( ) As interdependências entre as entregas e os pacotes de trabalho.
e) ( ) A apuração do custo final do projeto a partir do custo de cada pacote.
FONTE: Disponível em: <http://www.questoesdeconcursos.com.br/provas/fcc-2011-trt-23a-

regiao-mt-analista-judiciario-tecnologia-da-informacao>. Acesso em: 20 jun. 2012.
48
UNIDADE 1
TÓPICO 4
AVALIAÇÃO DOS RISCOS
1 INTRODUÇÃO
A avaliação de riscos num projeto público é fundamental para que
possamos nos certificar de que o projeto é viável ou não.
Keeling (2002, p. 53) apresenta três itens a ser considerados e verificados,

a fim de dar aval ao projeto:
 Certificar-se da viabilidade do projeto.

 Avaliar a possibilidade de ameaça ao resultado desejado.
 Considerar as consequências de risco potencial ao projeto e certificar-
se de sua administração.
Em todos os projetos existem elementos de risco. Identificá-los é

importante. Assim:
Em alguns, estes elementos são mínimos, enquanto em outros

haverá uma forte propensão a eles. A administração dos riscos é um
processo contínuo ao longo da vida dos projetos, a começar pelo
estágio da viabilidade, quando os riscos previsíveis são identificados,
classificados e avaliados (KEELING, 2002, p. 53).
Os quatro níveis da avaliação de risco de um projeto são: identificação,

avaliação, análise e eliminação.
Na identificação de riscos pode-se observar que os riscos são oriundos de

causas diferentes, conforme apresenta Keeling (2002, p. 54):
 No próprio projeto – decisões sobre métodos, financiamento,
tecnologia, estratégias, entre outras.
 Em ocorrências não planejadas – atividades que não foram
planejadas e no decorrer do projeto podem provocar acidentes, custos
elevados etc.
 Por causas externas – podem ser decorrentes de situações políticas,
crise ambiental ou econômica.
Na avaliação de riscos o processo é estimar a possível natureza do risco,
a probabilidade, consequências e o uso de recursos, custos e consequências. “A
dificuldade na avaliação de riscos aumenta exponencialmente com o prazo”
(KEELING, 2002, p. 55).
49
A análise de riscos traz benefícios para o projeto porque agrega ao projeto

valores e confiança no seu desenvolvimento. Os benefícios, apontados por Keeling
(2002, p. 56), são:
 Maior confiança na lógica e no planejamento mais sistemático.
 Inclusão de táticas e métodos alternativos para reduzir as
consequências de trauma ocorrido durante a implementação do
projeto.
 Quantificação dos riscos e consequências que influenciarão decisões
estratégicas.
E a fase da eliminação de risco é o desenvolvimento das atividades

anteriores. Os riscos passam a ser eliminados na medida em que suas ocorrências
forem previstas e previamente orçamentadas, pensadas e estratificadas.
Keeling (2002, p. 59) apresenta um quadro que pode ser utilizado como
auxílio na estratégia de classificação de riscos e prioridade na tomada de decisões:
QUADRO 8 – PROBABILIDADE DE RISCO
Probabilidade de risco
Grau de impacto na catego-
ria Muito prová-
Improvável Provável
vel
Efeito menor nas categorias

Prioridade 3 Prioridade 3 Prioridade 2
AeB
Efeito crítico nas categorias

B
Efeito grave nas categorias

B
Categoria A – Poderia comprometer o resultado da ideia ou do projeto.

Categoria B – Poderia resultar em maior demora ou escalada de custos.
FONTE: Keeling (2002, p. 59)
O quadro apresenta de forma bem simples que quanto maior a gravidade

do efeito do risco maior é a prioridade de resolução.
De acordo com Bruzzi (2011, p. 84), o custo de um risco para um projeto

custa três vezes uma ação sem risco, e por esse motivo alerta:
A gestão de risco precisa ser bem compreendida pelos gerentes de projeto.

Todo projeto envolve algum tipo de risco – até mesmo os mais bem planejados e
executados. Por isso, em todos os projetos os benefícios devem ser cuidadosamente
comparados com os riscos possíveis, de modo que se possa chegar a uma solução
aceitável.
Nesse sentido, Bruzzi (2011, p. 84) apresenta as precauções em relação ao
50
TÓPICO 4 | AVALIAÇÃO DOS RISCOS
projeto e em relação à gerência:
Quanto ao projeto:
 Risco de o orçamento ser mal dimensionado.
 Risco de o cronograma não ser cumprido.
 Risco do consumo exagerado de recursos (humanos e materiais).
Quanto à gerência:
 Risco de ter um controle ou gerenciamento deficiente.
 Risco de mau planejamento.
 Risco de mau desempenho ou mesmo fracasso da equipe de projetos.
Nesse sentido, Bruzzi (2011, p. 86) apresenta o universo de riscos

provenientes de vários setores e áreas de conhecimento em relação ao projeto:
FIGURA 18 – UNIVERSO DE RISCOS
FONTE: Adaptado de: Bruzzi (2011, p. 89)
Nesse universo de riscos, pode-se concluir que todos esses universos

devem ser considerados para que se faça um levantamento e análise a fim de
que os possíveis acontecimentos sejam planificados e avaliados em possíveis e
reversíveis ações de controle.
2 FATORES DE RISCOS
A avaliação de riscos de um projeto é um processo contínuo e deve ser
efetuada por todas as fases do projeto, porque mesmo que na fase de planejamento
sejam avaliados possíveis riscos, na fase de execução poderão ser avaliados novos
riscos, e assim sucessivamente.
51
Antecipar riscos não dá a segurança ao projeto porque, como já visto,

projetos são únicos e por esse motivo seu desenvolvimento é único também, e as
inserções que o acometem também serão únicas.
Bruzzi (2011, p. 87 e 88), de forma bem simplificada, apresenta doze

fatores de riscos mais comuns em projetos, a seguir:
1. Falha de fornecedor ou custo excedente.

2. Alterações de engenharia ou projeto (produto ou serviço).
3. Erros de gerenciamento de projetos.
4. Erros de processos produtivos.
5. Erros de equipamentos e/ou ferramentas.
6. Erro ou falha de confiabilidade do produto.
7. Erro na avaliação de custo do produto ou serviço.
8. Problemas no início das atividades.
9. Deficiência na contratação dos profissionais envolvidos.
10. Atrasos nos prazos operacionais e administrativos.
11. Impacto ambiental.
12. Problemas com os consumidores (segurança, gosto, ambiente etc.).
Essa lista de riscos mais comuns pode ser orientadora para que os projetos
públicos possam se basear e agregar na hora do planejamento a avaliação de riscos.
3 TEORIA DA CONTIGÊNCIA
A palavra contingência significa algo incerto e eventual, que depende das
circunstâncias. A abordagem contingencial surgiu como uma nova etapa para
a administração, a fim de salientar que não existe um único arranjo e exclusivo
modelo organizacional para conseguir eficiência e eficácia.
A teoria da contingência tem como características principais:
 contingência – incerto ou eventual;

 não existe uma forma única e exclusiva de modelo organizacional;
 valoriza a interação da organização com o ambiente;
 diferentes ambientes, diferentes desenhos organizacionais;
 organização proativa e dinâmica.
A princípio nada, se o olhar for só para a organização e para o ambiente

da organização. Sob um olhar mais profundo, pode contribuir como uma teoria
que tem o olhar para o inesperado, para a análise ambiental na qual o projeto está
inserido.
52
A visão contingencial procura analisar as relações dentro e entre os

subsistemas, bem como entre a organização e seu ambiente e definir
padrões de relações ou configurações de variáveis. Ela enfatiza a
natureza multivariada das organizações que operam sob condições
variáveis e em circunstâncias específicas (CHIAVENATO, 2003, p. 501).
Então a teoria da contingência preocupa-se com as características do

ambiente e da situação no momento que o projeto está sendo desenvolvido. Por
esse motivo se torna uma fonte de conhecimento e auxilia na avaliação de riscos
para que o projeto possa ser desenvolvido com segurança e previsibilidade.
Assim:
FIGURA 19 – A ABORDAGEM CONTINGENCIAL
Ações características resultados

administrativas são contingentes das situacionais para obter organizacionais
FONTE: Chiavenato (2003, p. 504)
Essa abordagem contingencial e sob o ponto de vista da hierarquia do

planejamento apresenta a dinâmica da organização e apresenta uma estrutura
organizacional que contribui para o projeto como um todo: ideia, política pública
motivacional, elaboração, planejamento, execução, avaliação etc.
Chiavenato (2003) apresenta essa estrutura que pode auxiliar nessa

complexidade que são as organizações, os projetos públicos e os recursos humanos
que dão movimento e trazem resultados.
FIGURA 20 – OS NÍVEIS ORGANIZACIONAIS E SEU RELACIONAMENTO COM A INCERTEZA
FONTE: Adaptado de: Chiavenato (2003, p. 526)
53
Sob essa perspectiva organizacional, analogicamente os projetos públicos

são desenvolvidos em lógica semelhante. O nível institucional elabora as políticas
públicas e suas diretrizes. O nível intermediário é responsável pela elaboração de
programas e o nível operacional, pelos projetos e sua execução.
Os projetos têm mais familiaridade com sistemas orgânicos do que com

sistemas mecânicos, embora em algumas fases do projeto possam se verificar
características do sistema mecânico. Veja por que:
QUADRO 9 – SISTEMAS MECÂNICOS E SISTEMAS ORGÂNICOS
Características Sistemas Mecânicos Sistemas Orgânicos

Estrutura orga- Burocrática, permanente, rí- Flexível, mutável, adaptativa
nizacional gida e definitiva. e transitória.
Baseada na hierarquia e no Baseada no conhecimento e
Autoridade
comando. na consulta.
Desenho de Definitivo. Cargos estáveis e Provisório. Cargos mutáveis,
cargos e tare- definidos. Ocupantes espe- redefinidos constantemente.
fas cialistas e univalentes. Ocupantes polivalentes.
Processo deci- Decisões centralizadas na cú- Decisões descentralizadas ad
sorial pula da organização. hoc (aqui e agora).
Comunicações Quase sempre verticais. Quase sempre horizontais.
Regras e regulamentos for-
Confiabilida- Pessoas e comunicações in-
malizados por escrito e im-
de em: formais entre as pessoas.
postos pela empresa.
Ambiente Estável e permanente. Instável e dinâmico.
O ambiente instável e dinâmico, que pode ser associado a projeto, não

quer dizer que não seja planejado com suas atividades estabelecidas e previstas.
4 ESTUDO DE CASO
Keeling (2002) apresenta um estudo de caso para fazer reflexão sobre a
viabilidade e risco de um projeto. O projeto apresentado é importante para que
se possa pensar a prática do que foi até o momento estudado: o projeto em si,
escopo, planejamento, tempo, riscos, entre outros.
54
O PROJETO DE REFLORESTAMENTO
O objetivo do projeto era aumentar a beleza de uma área de terra entre

alguns antigos monturos e uma faixa de bosque deteriorado na periferia de uma
cidade industrial.
A intenção era combinar as vantagens comerciais da produção de madeira

com a criação de uma área atraente de recreação, melhorando a paisagem local.
As árvores, segundo se afirmava, também beneficiariam a ecologia, e a iniciativa
tranquilizaria os ambientalistas locais.
Uma vez que as propostas haviam sido levantadas e exaustivamente

discutidas com peritos da Comissão de Silvicultura e verbas governamentais
haviam sido alocadas, os funcionários do governo municipal consideram
impróprio e desnecessário um estudo de viabilidade.
O plano subsidiado desfrutou de cobertura favorável da mídia em

suas etapas iniciais. O trabalho na recuperação da terra ocupada pelos antigos
monturos transcorreu sem incidentes. Após essa tarefa, o trabalho se estendeu
pela faixa de bosque de onde várias árvores velhas e um tanto sem graça seriam
removidas para dar lugar ao plantio mecanizado de mudas.
Nessa fase, o projeto encontrou a oposição inesperada de várias pessoas

que ele se dispusera a tranquilizar. Membros de grupos ambientalistas fizeram
piquetes nos limites da área, bloquearam portões de entrada e se acorrentaram
em algumas árvores que deveriam ser removidas e substituídas.
Essas atividades suscitaram uma enxurrada de comentários violentos e

cobertura desfavorável da mídia, segundo a qual os representantes do governo,
como patrocinadores do projeto, eram descritos como vândalos ambientais e
destruidores de árvores seculares.
Os peritos em reflorestamento explicaram que as árvores não eram

tão velhas quanto as pessoas diziam, não tinham nenhum mérito, beleza ou
significado particular; no geral estavam em péssimas condições e provavelmente
não sobreviveriam por muito tempo. Ecologicamente, diziam eles, não há
nenhuma diferença entre uma árvore nova e uma velha, mas esses argumentos
não surtiram nenhum efeito nos manifestantes que se tornavam cada vez mais
agressivos e ameaçavam sabotar o projeto inteiro.
Para solucionar o conflito, foi chamado um mediador independente. Por

fim chegou-se a uma solução de meio termo, por meio da qual, com uma despesa
adicional, algumas árvores velhas foram selecionadas para serem mantidas e
parte do bosque foi desmatada de outras vegetações. Um novo padrão de plantio
foi então concebido para permitir o uso de cerca de dois terços da área designada
para o projeto.
O projeto prosseguiu com doze meses de atraso, mas seu escopo, valor
comercial e prestígio estavam comprometidos.
55
FONTE: Keeling (2002, p. 62-63)
Esse exemplo como estudo de caso nos apresenta várias reflexões e

análises sobre o projeto de reflorestamento. Muitos problemas poderiam ter sido
antecipados, se tivesse sido realizado um estudo de viabilidade, riscos, avaliação
sociológica, participação da comunidade e de especialistas.
A falta de participação da comunidade nas decisões do projeto não

favoreceu que essa comunidade tomasse conhecimento do real objetivo do
projeto. Veja a análise de Keeling (2002, p. 63):
Cientistas, funcionários florestais e outros percebiam a questão
pelo lado da lógica que conheciam. Reputando a si mesmos como
peritos ambientais, demonstraram grande descaso pelas opiniões
e sentimentos de outros interessados, ou seja, o público em geral
(por mais desorientada que possa ter sido a reação pública). Eles
não conseguiram prever nem evitar a frustração e intensidade da
emoção, alimentada pela retórica, que pode ocorrer quando o hábitat
de alguém é percebido como ameaçado ou cujos interesses são vistos
como ignorados.
Em projetos públicos, muitas vezes, a opinião pública torna-se um fator

de extrema força tanto para o lado positivo quanto para o lado negativo. Mesmo
que no escopo do projeto o objetivo final seja de ganho para a comunidade, o
esclarecimento é importante para manter o público informado sobre o projeto.
Dessa forma, Keeling (2002, p. 64) apresenta as principais lições sobre o

projeto de reflorestamento:
1. Considere todos os que podem ter interesse no projeto.
2. Esteja atento à necessidade de manter as pessoas informadas – todos
os que podem tornar-se direta ou indiretamente interessados.
3. Quando em dúvida sobre a preocupação do público, consulte,
explique e (se possível) envolva os potenciais interessados na
discussão.
Todo projeto público tem que levar em consideração os cidadãos e

os principais beneficiários com o projeto, a participação da sociedade nem é
importante para que seja um avalista para o projeto. A participação é importante
para que o projeto seja legitimado e viabilizado pelas partes a quem o projeto vai
atingir direta ou indiretamente.
UNI
Nessa unidade apresenta-se como estudo complementar uma introdução às

questões sobre projetos públicos e outras realidades para que você possa fazer reflexões,
adquirir novos conhecimentos e comparar valores. Trata-se de um fragmento de um artigo
que pode ser acessado integralmente, caso haja interesse. Esse artigo é interessante porque
apresenta uma prática de gerenciamento de projetos numa organização pública, o que dá a
exata desenvoltura da prática em relação à teoria aqui estudada. Bons estudos!
56
LEITURA COMPLEMENTAR
DESAFIOS NA IMPLANTAÇÃO DO ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO

DE PROJETOS EM UM GOVERNO ESTADUAL
Marcos Lopez Rego

Thais Rosa da Silva
RESUMO
Diante do aumento das exigências da condução de projetos no setor público,

o escritório de gerenciamento de projetos em um governo estadual se apresenta
como uma resposta a essa demanda. O presente trabalho teve como objetivo fazer
uma análise dos principais desafios enfrentados pelo citado escritório na fase de
implantação, estruturado em desafios gerais e naqueles específicos às áreas de
conhecimento de gerenciamento de projetos. Para isso, foram realizadas pesquisas
na organização fazendo uso de metodologias quantitativas e qualitativas. Cinco
sujeitos foram entrevistados. Os resultados da pesquisa indicaram que os maiores
desafios se relacionam diretamente com a cultura e a estrutura organizacional
do governo do estado e que as áreas de conhecimento, risco e integração foram
consideradas mais críticas para a efetiva gestão do portfólio de projetos.
1 O PROBLEMA DE PESQUISA
A administração contemporânea é constantemente desafiada

pelas mudanças exigidas das organizações. A globalização, o aumento da
competitividade entre os mercados e a exigência dos consumidores fazem com
que as empresas busquem novas alternativas na tentativa de superar barreiras.
De acordo com estudo conduzido pelo Standish Group (CHAOS Report,

2009), 31,1% dos projetos internos das empresas serão cancelados antes mesmo
de seu término e outros 52,7% vão custar 189% mais de que seus orçamentos
originais. Isso demonstra que implantar práticas eficazes de gerenciamento de
projetos pode ser um desafio para as organizações. Por isso, o aprofundamento
das pesquisas nesse ramo de conhecimento é tão importante.
Segundo Paulo Vicente dos Santos Alves (2007), subsecretário de

Planejamento e Gestão, a administração pública também precisa buscar sempre
a excelência na gestão de seus projetos. A criação de frentes voltadas para
gerenciamento de projetos vem sendo implantada por todo o Brasil. Os escritórios
de gerenciamento de projetos, inicialmente implantados nos estados de Minas
Gerais, Espírito Santo e Rio de Janeiro, são exemplos desse avanço.
Segundo dados do sistema interno, o governo do estado do Rio de

Janeiro inaugurou em 2008 seu Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP-
Rio). Para que se possa valorar a dimensão desse trabalho, a carteira de projetos
desse escritório reuniu inicialmente um investimento de quatro bilhões de reais,
inclusive com algumas ações pertencentes aos programas do governo federal,
como as obras do Programa Aceleração do Crescimento.
57
Também em 2008 foram implantadas duas filiais do EGP-Rio, uma na

Secretaria dos Esportes e outra no Centro de Tecnologia de Informação do estado
do Rio de Janeiro, os chamados EGP Setoriais. E, em 2009, implantaram-se mais
quatro escritórios setoriais nas Secretarias de Educação, Segurança, Cultura e
Esporte. Esses fatos exemplificam o crescimento do trabalho iniciado pelo EGP-Rio.
Em 2010, o EGP-Rio e o EGP Setorial da Secretaria dos Esportes receberam

o desafio de gerenciar todas as obras pertencentes aos programas da Copa de
2014 e Olimpíadas de 2016. Nos próximos anos, mais de 23 bilhões de reais em
obras serão gerenciados por esses escritórios.
No entanto obstáculos foram encontrados nessa trajetória. Dentre os

entraves identificados, destaca-se a cultura organizacional do estado. Para
entender um pouco mais essa questão, vale a pena estudar esse escritório, analisar
os possíveis desafios vencidos durante a implantação, de forma a justificar a
importância desse gerenciamento.
Diante dessa perspectiva em que se realizou este estudo, o problema de

pesquisa é expresso: Quais os principais desafios encontrados na implantação do
escritório de gerenciamento de projetos em um governo estadual?
Para dar uma resposta a essa pergunta, precisou-se analisar toda a fase
de implantação do Escritório de Gerenciamento de Projetos pertencente ao
governo do estado do Rio de Janeiro (EGP-Rio), a fim de se identificarem os
principais desafios encontrados concernentes à gestão dos projetos na dita fase.
Para tanto, buscou-se: identificar como os administradores, inseridos no EGP-
Rio, compreendem os principais aspectos envolvidos na gestão de projetos,
que é realizada por um escritório da administração pública; avaliar as áreas de
conhecimento da gestão de projetos que estão inseridas no trabalho desenvolvido
pelo EGP-Rio e identificar a importância de cada uma delas na gestão dos
projetos; estender conhecimento para auxiliar futuros projetos de implantação
de Escritórios de Gerenciamento de Projetos na administração pública ou outros
escritórios setoriais do EGP-Rio.
O EGP-Rio, fonte de estudo desta pesquisa, é dividido em três frentes de

trabalho: Núcleo de Projetos Estruturantes, Núcleo de Convênios e Núcleo de
Projetos de Segurança Nacional.
Este trabalho será focado no Núcleo de Projetos Estruturantes do EGP-

Rio. É relevante informar que outros escritórios estaduais não fazem parte do
escopo deste trabalho de pesquisa, como escritórios dos governos de Minas
Gerais e Espírito Santo.
Para que sejam atingidos os objetivos deste trabalho de pesquisa, o

horizonte temporal escolhido para avaliação foi de janeiro de 2007 a agosto de
2008, período que compreendeu o início da atuação do EGP-Rio e a data de início
da elaboração deste estudo.
Esta pesquisa limitou-se a estudar os principais problemas, necessidades
58
e impactos específicos do processo de implementação de um EGP-Rio. Outras

fases vivenciadas por um escritório de projetos não fizeram parte deste trabalho.
2 ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Heldman (2006) define um Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP)

como um setor da organização que centraliza, supervisiona e gerencia os projetos
e programas da organização onde ele é implantado. A autora ainda defende que
um EGP pode ser implantado em qualquer organização, em qualquer estrutura e
funcionar como conselheiro para a alta gestão. Para Dinsmore e Cavalieri (2005)
um Escritório de Gerenciamento de Projetos (Project Management Office - PMO)
tem como função dar todo suporte para o gerente de projetos, em relação às
ferramentas e metodologias aplicadas.
Pinto (2006) acrescentou aos conceitos existentes a ideia de que um EGP

deve integrar todas as atividades de gerenciamento de projetos do negócio, de
acordo com as estratégias organizacionais, metas e recursos disponíveis.
Segundo o Guia PMBOK (PMI, 2008), um escritório de gerenciamento de

projetos deve priorizar projetos e subprojetos vinculados aos objetivos do negócio
ou cliente, podendo operar de modo indireto, fornecendo apoio ao gerente, ou
tratando do gerenciamento direto real, responsabilizando-se pelas metas do
projeto.
Hill (2004) apresenta vinte funções genéricas de um EGP, que podem

ser agrupadas em cinco categorias: métodos e procedimentos, infraestrutura,
recursos humanos, suporte técnico e alinhamento com o negócio.
Dinsmore e Cavalieri (2005) também apresentam funções práticas que

podem ser desempenhadas por um escritório de projetos. A lista extensa de funções
foi agrupada em cinco categorias principais: suporte administrativo, métodos
e padrões, consultoria e aconselhamento, treinamento e acompanhamento dos
profissionais em gerência de projetos.
Kerzner (2006) lista alguns ganhos tangíveis e intangíveis com a aplicação

do PMO nas organizações. São eles: padronização de operações; processo
de decisão envolvendo a organização como um todo e não apenas grupos
localizados; melhor planejamento da capacidade (isto é, alocações de recursos);
acesso mais rápido à informação de maior qualidade; eliminação de “panelas”
dentro da organização; operações mais eficientes e eficazes; menor necessidade
de reestruturação; menos reuniões que roubam tempo valioso do executivo;
priorização mais realista do trabalho; e desenvolvimento de futuros gerentes
gerais.
3 RESULTADOS
O Escritório de Gerenciamento de Projetos do governo do estado do

Rio de Janeiro tem como principais atribuições: o monitoramento dos projetos
estruturantes, a gestão de convênios, a coordenação de programas e a captação
de novos recursos. Dessa forma, o escritório é setorizado em três núcleos: projetos
estruturantes, convênios e projetos de segurança nacional.
59
A lista total dos projetos foi elaborada pela equipe direta do governador.
Para a seleção e avaliação do portfólio de projetos do escritório, a consultoria com
o EGP-Rio criou uma matriz de priorização capaz de medir, entre os projetos
disponíveis, quais os mais importantes para o plano estratégico do governo 2007-
2010, operacionalizando seus objetivos. A matriz obedeceu a todas as prioridades
definidas pela alta administração.
Vale a pena citar que esses projetos possuem um alto grau de complexidade
e são classificados como de grande impacto socioeconômico, com foco em
obras de saneamento, urbanização e transportes. A grande parte dos projetos
é contemplada por recursos do governo federal. Segundo a Superintendente, o
principal objetivo descrito na fase de implantação para o núcleo era a obtenção da
eficiência no planejamento e acompanhamento dos programas.
A fase de implantação do escritório durou aproximadamente oito meses,

e outros cinco meses foram gastos na estabilização, com todos os envolvidos
utilizando os templates e ferramentas padronizadas pelo EGP-Rio. Nessa mesma
fase, o escritório foi classificado quanto à sua função como estratégico, por ser
apoiado pela alta direção e alinhado aos objetivos estratégicos do estado, e, como
consultivo, por fornecer apoio metodológico na gestão de projetos. Nesse início,
alguns stakeholders foram submetidos a treinamentos que envolveram a utilização
das ferramentas e das especificidades de planejamento e acompanhamento de
projetos, cada um em seu nível de atuação. Os analistas dos projetos receberam
um treinamento on the job com os respectivos gerentes; os outros envolvidos,
porém, receberam uma explanação extensiva da Metodologia Estruturada de
Planejamento e Controle de Projetos (MEPCP™), conforme Prado (2006a).
3.1 O FATOR CRÍTICO DE SUCESSO
A criação do escritório apresentou uma proximidade do governo com as

práticas atualmente adotadas no mercado para gestão de projetos. Segundo o
coordenador do escritório, diversos fatores traduzem a importância do EGP-Rio
para o cumprimento do planejamento estratégico do governo do estado. Dentre
esses fatores podem-se citar: informação sobre os projetos em andamento em
tempo real para a alta administração; visualização de prazos e recursos previstos
e realizados; integração de secretarias e órgãos do estado; vinculação com a área
financeira e orçamentária; otimização da utilização dos recursos; padronização
dos processos; realização de planejamentos mais efetivos; e mais eficiência na
implantação de projetos.
Para o sucesso da implantação de um PMO, algumas premissas precisam
ser cumpridas. Diversos autores descrevem os principais fatores críticos de
sucesso para uma implantação desse porte.
Dinsmore (2004) cita como fatores fundamentais: o apoio de sponsor

(patrocinador) ou da alta administração para assegurar que fatores externos
sejam tratados; a metodologia de gestão usada de forma coerente, com processos
e procedimentos claros na condução dos projetos; pessoas qualificadas para
gerenciar e prestar suporte técnico aos projetos; e, por último, a definição clara
do papel do escritório de projetos. Kerzner (2003) destaca, como fatores críticos,
60
o desenvolvimento da metodologia de gestão, a aceitação e sua utilização

pelo conjunto da organização, e não apenas um setor isolado. Valeriano (2005)
apresenta como fatores decisivos para o sucesso de implantação do escritório de
projetos: o valor que a alta gerência dá aos projetos e aos processos gerenciais;
a qualidade e excelência dos serviços prestados; o sistema de informações; e a
equipe do EGP corretamente dimensionada e com dedicação suficiente para
resolução dos problemas.
Todos os conceitos apresentados estão estreitamente relacionados às

premissas definidas para o EGP-Rio no início de sua implantação. Em 2007, a lista
de fatores críticos de sucesso incluía: apoio da alta cúpula do estado, incluindo
secretários e governador; escolha criteriosa dos projetos estruturantes e em
conformidade com o plano estratégico de governo; definição adequada do escopo
dos projetos; orçamento assegurado para o escritório e os projetos; e formalização
das funções do comitê, do gerente de projetos e do escritório de gerenciamento
de projetos perante todo o estado, premissa esta parcialmente cumprida com a
formalização do decreto.
4 CONCLUSÃO
A administração pública experimenta atualmente uma mudança em seu

modo de gestão, com a renovação da forma de atuação que visa à geração de
melhores resultados para a sociedade. A burocracia está dando lugar a iniciativas
inovadoras e à pró-atividade, tendo como foco principal o aprimoramento da
capacidade de gestão das instituições públicas e uma utilização mais eficaz dos
recursos do Estado. No entanto, mesmo com todos os esforços, nem sempre se
chega à excelência em termos de eficiência, eficácia e efetividade, já que desafios
e entraves são inerentes à mudança organizacional.
Em análise ao objeto deste estudo, na fase de implantação do EGP-

Rio, ficam bem evidentes os esforços demandados para se agregar e abranger
todos os conceitos difundidos nesse ramo de conhecimento, gestão de projetos,
e uma preocupação em detalhar etapas do planejamento e acompanhamento
do escritório. Isso fica evidente ao se observar os sistemas de informação
desenvolvidos para tal, que englobam conceitos e modelos atuais para gestão dos
projetos.
As principais barreiras encontradas por esta pesquisa relacionam-se,

de certa forma, com a cultura organizacional do governo do estado, tanto a
dificuldade de inclusão da alta administração nos processos de implantação
do EGP-Rio quanto a dificuldade de adaptação da estrutura organizacional à
matriz flexível, que é imprescindível para o bom funcionamento do modelo de
gerenciamento proposto.
Para melhor aproveitamento dos benefícios gerados pela implantação da

gestão de projetos, o governo deve adaptar-se a uma estrutura matricial, evoluir
para uma matriz projetizada e flexibilizar sua estrutura como um todo. Mas sabe-
se que isso não é tão fácil conforme descrito, esse tipo de mudança cultural de
uma organização pode levar muito tempo ou nunca ocorrer.
61
Observou-se, na pesquisa, que todas as áreas são aplicadas ao projeto do

escritório, algumas são consideradas críticas, outras complementares, mas todas
têm sua importância dentro do processo. Aprofundando as análises qualitativas
das especificidades das áreas de conhecimento sugeridas pelo Guia PMBOK,
encontram-se muitos outros desafios, alguns se destacam pelo impacto que
causam na organização.
Excetuando-se as áreas de custo e aquisições que não estavam sob a

gerência do EGP-Rio, todas as áreas tiveram desafios mapeados. A área de escopo
encontrou dificuldades relacionadas à definição das entregas. A gestão do tempo
foi aplicada com poucos entraves, mas com pressão da alta administração por
rápidos resultados. A qualidade apresentou inúmeros entraves para gerir metas
definidas com alto grau de expectativa dos envolvidos e fez uso do modelo de
maturidade em gerenciamento de projetos, como critério mensurável do alcance
das metas. A comunicação ocorreu sem grandes desafios, quando tratada no plano
horizontal, mas, com grandes barreiras no plano vertical, devido à estrutura do
governo em questão.
A gestão de recursos humanos teve problemas iniciais, pois precisou

capacitar a mão de obra recém-contratada, e atualmente o maior desafio é retê-
los. Quanto aos riscos, tem-se apontado uma falha de não mapeamento de um
risco inerente à própria continuidade do EGP-Rio, que se atrela à vontade política
momentânea. E, por fim, a área de integração do projeto foi a que apresentou mais
desafios, já que as ferramentas de integração falhavam em sua função principal, a
de interligar as partes do todo.
A estrutura organizacional do governo do estado do Rio tem uma

peculiaridade e se destaca nesse mapeamento de desafios, pois, ao mesmo tempo
em que se apresenta como um entrave para a gestão da comunicação, facilita as
áreas de aquisição e custos.
Apesar de todos os desafios mapeados nas áreas de conhecimento, pode-

se perceber que algumas áreas permaneceram muito próximas da expectativa
de aplicação e gestão, como as áreas de aquisições, escopo, tempo e custos. Esta
última alcançou exatamente a expectativa de aplicação, e nenhuma área superou
as expectativas. As áreas que mais se afastaram de um ideal de aplicação foram
as de riscos e integração.
Por fim, observa-se o fragmento 22, contendo uma declaração de um

analista entrevistado, que resume a visão que a maior parte dos observadores
tem ao olhar a iniciativa de implantação de um escritório no porte do EGP-Rio,
na administração pública.
O grande desafio não foi a metodologia, não foi a capacitação, não foi a
montagem da estrutura física e operacional do escritório. O grande desafio do
escritório continua sendo a quebra de paradigma modelo de acompanhamentos
dos projetos no governo do estado até então. E como poderemos aferir, se o
escritório está ou não mudando esse pensamento e quebrando esse paradigma?
FONTE: Disponível em: <http://periodicos.pucminas.br/index.php/economiaegestao/article/

view/P.1984-6606.2011v11n27p153>. Acesso em: 20 jun. 2012.
62
DICAS
LIVROS
Livro: Gestão Pública (2010)

Autora: Margareth F. Santos Carneiro
Editora: Brasport
Obra indispensável aos profissionais de portfólio, programas e
projetos do setor público, mas também é uma referência atual
e relevante para profissionais da iniciativa privada e do terceiro
setor. É ricamente ilustrado pelos casos reais apresentados, o
que não só reduz a abstração teórica e melhora o entendimento,
mas também auxilia na visualização de concreta possibilidade de
uso na realidade das organizações. Os casos apresentados estão
restritos a três países das Américas: Brasil, Canadá e Uruguai.
Composto pela autora e 29 colaboradores.
Livro: Novas experiências de gestão pública e cidadania (2001)

Autora: Marta Ferreira Farah e Hélio Barboza (organizadores).
Editora: FGV
Apresenta projetos, programas e atividades de administração pública

desenvolvidos por instituições públicas governamentais estaduais
e municipais, e organizações próprias dos povos indígenas, que
apresentam inovações em estratégias e técnicas administrativas. As
experiências relatadas foram selecionadas como finalistas do ciclo
de premiação de 1999 do programa Gestão Pública e Cidadania,
iniciativa da Fundação Getúlio Vargas e da Fundação Ford, com o
apoio do BNDES.
É um livro rico em experiências da gestão pública de sucesso!
VIDEOTECA
Filme: Quanto vale ou é por quilo? (2005)

Direção: Sérgio Bianchi
Elenco: Antonio Abujamra, Caio Blat, Herson Capri, Ana Carbatti,
Marcelia Cartaxo, Clara Carvalho, Leona Cavalli, José Rubens
Chachá, Caco Ciocler, Joana Fomm, Ênio Gonçalves, Silvio
Guindane, Umberto Magnani, Noemi Marinho, Leonardo Medeiros,
Cláudia Mello, Danton Mello, Zezé Motta, Bárbara Paz, Teca Pereira,
Ariclê Perez, Míriam Pires, Lázaro Ramos, Odelair Rodrigues, Lena
Roque e Ana Lúcia Torre.
Adaptação livre do diretor Sérgio Bianchi para o conto “Pai contra

Mãe”, de Machado de Assis, desenha um painel de duas épocas
aparentemente distintas, mas, no fundo, semelhantes na manutenção de uma perversa
dinâmica socioeconômica, embalada pela corrupção impune, pela violência e pelas
enormes diferenças sociais. No século XVIII, época da escravidão explícita, os capitães
do mato caçavam negros para vendê-los aos senhores de terra com um único objetivo:
o lucro. Nos dias atuais, o chamado Terceiro Setor explora a miséria, preenchendo a
ausência do Estado em atividades assistenciais, que na verdade também são fontes de
muito lucro. Esse filme é interessante para fazer reflexão do uso do dinheiro público,
muitas vezes mascarados de projetos e ganhos sociais.
63
RESUMO DO TÓPICO 4
Este tópico apresentou o processo de avaliação de riscos para projetos
públicos e dessa forma você deve:
• Identificar o que são riscos para um projeto e as possíveis avaliações.
• Compreender os principais fatores de riscos de um projeto público.
• Conhecer a teoria da contingência para que sejam antecipadas as possíveis

ações corretivas.
64
AUTOATIVIDADE
1 Por que a avaliação de risco é tão importante para os projetos públicos?
2 De acordo com Keeling (2002), a identificação de riscos pode ser observada

por causas diferentes. Quais são? Explique-as.
3 No caderno foram apresentados os benefícios que a avaliação de risco pode

trazer para um projeto. Quais foram? Explique-os.
4 Por que a avaliação de risco bem delineada é entendida como economia de

custos?
5 O projeto de reflorestamento é um bom exemplo para averiguar vários

tópicos e etapas de um projeto público, embora o exemplo seja para que
se faça uma avaliação genérica, pois não se têm elementos suficientes
para análise de planejamento, escopo e execução. Contudo, pelo que foi
apresentado, o que você poderia considerar em relação ao projeto?
65
66
UNIDADE 2
PLANEJAMENTO DE PROJETOS
• compreender melhor o processo de projetos públicos;
• identificar as habilidades do gerente de projetos;
• verificar as diretrizes para o gerenciamento de projetos públicos;
• compreender o gerenciamento de projetos.
PLANO DE ESTUDOS
A Unidade 2 apresentará a você, acadêmico(a), um aprofundamento gradativo
sobre o gerenciamento de projetos. Nessa unidade a perspectiva e a valorização
do orçamento de custos e recursos serão evidenciadas, assim como o próprio
gerenciamento, quem faz, como deve ser feito, as principais qualidades, entre
outras habilidades. Esta unidade está dividida em quatro tópicos e no final de
cada um deles você encontrará atividades que o(a) ajudarão a assimilar mais o
conteúdo proposto.
TÓPICO 1 – GERENCIAMENTO DE PROJETO
TÓPICO 2 – GERENCIAMENTO DE CUSTOS
TÓPICO 3 – O ORÇAMENTO
TÓPICO 4 - GERENCIAMENTO DE TEMPO
67
68
UNIDADE 2
TÓPICO 1
GERENCIAMENTO DO PROJETO
1 INTRODUÇÃO
Na Unidade 1 desse caderno, você pôde observar o que é um projeto, os
principais elementos e as principais características. Pôde estudar também como
se inicia um projeto, a sua construção e as suas principais etapas e, por fim, os
indicadores de um projeto, a fim de subsidiar as avaliações. Nessa unidade vamos
aprofundar o projeto sob a perspectiva de seu planejamento. O planejamento é
importante para que garanta que as etapas principais, bem como a desenvoltura
dos recursos humanos, sejam mais bem aproveitadas.
Por que é importante que um projeto tenha gerenciamento? O

gerenciamento permite que o projeto seja bem executado e consequentemente
tenha maior chance de êxito. E por que projeto se tornou um mecanismo
importante para as organizações e governos? Assim como destacam Valle et al.
(2010, p. 55):
Embora algumas atividades possam ser executadas sem a presença

formal de um gerente de projeto (inúmeras empresas de tecnologia da
informação ainda trabalham assim), verificamos que, atualmente, na
maioria dos casos a ausência desse profissional pode gerar problemas
recorrentes para os projetos.
De acordo com Prado (2000, p. 19), “[...] dominar a arte de executar

projetos se tornou uma das necessidades de sobrevivência e progresso da empresa
moderna”. A boa prática do gerenciamento de projeto, aliada ao planejamento
estratégico e práticas administrativas na busca de excelência de serviços e
produtos, é que permitem resultados expressivos para as organizações, assim
citados e adaptados para as organizações públicas:
• redução no custo e prazo para o desenvolvimento de novos produtos;
• aumento da satisfação dos cidadãos;
• aumento no tempo de vida dos serviços de excelência;

• melhor aproveitamento dos recursos financeiros e humanos;
69
UNIDADE 2 | PLANEJAMENTO DE PROJETOS
• aumento das chances dos projetos.
Nesse sentido destaca-se não só a importância do projeto, como também

a importância de seu gerenciamento para que se aumentem as possibilidades de
sucesso.
Bruzzi (2011, p. 16) destaca o controle e gerenciamento de projetos sob

a perspectiva de um tripé: “qualidade – tempo – custo”, e no topo os recursos
necessários para que os três alicerces possam se sustentar e se equilibrar, assim
como se pode ver:
FIGURA 21 – FATORES BÁSICOS PARA O CONTROLE E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
FONTE: Bruzzi (2011, p. 16)
Mas é preciso ainda que saibamos que o projeto público é diferenciado

de um projeto empresarial, dadas as suas especificidades, tais como: fator
motivacional, finalidade, forma de implementação, forma de custeio, entre
outros, como já foi estudado por você nesse mesmo caderno, Unidade 1, item 2.2,
Projetos empresariais e projetos públicos.
O Estado tem se incumbido de prover insumos básicos e serviços

à população, entretanto, muitas vezes para que seja possível atingir toda a
população se faz necessária a parceria público-privada, para que todos tenham
acesso aos serviços essenciais, tais como: transporte coletivo, saúde, educação e
energia elétrica.
Nesse sentido, os projetos públicos e privados apresentam um diferencial

quanto ao seu produto (bem ou serviço) e quanto ao executor do projeto, como
apresenta Clemente (2002, p. 23):
70
TÓPICO 1 | GERENCIAMENTO DO PROJETO
QUADRO 10 – PROJETOS PÚBLICOS E PRIVADOS
PRODUTOR/PRODU-
PRIVADO PÚBLICO
TO
Produção privada de
Produção privada para
PRIVADO produtos sujeitos a tari-
o mercado.
fas e/ou regulação.
Produção estatal, gratui-
Produção estatal para o
PÚBLICO ta ou não para o consu-
mercado.
midor.
FONTE: Clemente (2002, p. 23)
É preciso entender, prezado(a) acadêmico(a), que projeto na modalidade

projeto público se sobrecarrega da complexidade que a sociedade representa.
Fazer um projeto público exige muito mais, porque as motivações, as necessidades,
as interferências (políticas, econômicas, sociais, humanas), as opiniões públicas,
a preocupação com a transparência são tão mais complexas, que a lógica e os
procedimentos de um projeto público e um projeto privado podem se distanciar.
2 PMBOK
Project Management Body of Knowledge, também conhecido como PMBOK
Guide, ou para nós, Um Guia para o Conhecimento em Gerenciamento de Projetos
(Guia PMBOK), tornou-se um marco na história do gerenciamento de projetos. O
Guia PMBOK, em 2008, publicou sua quarta edição.
Esse livro foi de autoria do Standards Committee do Project Management

Institute – PMI –, ou seja, foi desenvolvido pelo Comitê de Padronização, que
pretendeu abordar os principais aspectos para gerenciamento de projetos, seja
ele qual for.
É importante destacar que o guia é uma diretriz de trabalho para qualquer

dos projetos, públicos ou privados. Mas como aqui já foram destacadas as suas
diferenças, quando se toma conhecimento da diretriz de trabalho, qualquer que
seja, é preciso que se façam as adequações conforme os objetivos e princípios
fundamentais.
DICAS
Project Management Body of Knowledge é traduzido em

português como: Guia para o Universo do Conhecimento de Projetos.
71
ATENCAO
PMBOK é o nome do livro de autoria do Standards

Committee (Comitê de Padronização), reconhecido em 1999 como padrão
de gerenciamento de projetos pelo ANSI – American National Standards
Institute.
FONTE: Prado (2000, p. 129)
O PMBOK pressupõe que o trabalho de gerenciamento de projetos possui

um ciclo de vida com o envolvimento do gerenciamento do trabalho e com o
gerenciamento do produto e/ou serviço. De acordo com Prado (2000, p. 129), o
gerenciamento do trabalho é fruto da seguinte visão:
• Divisão do trabalho em etapas (ciclo de vida).

• Em cada etapa ocorrem processos.
• Em cada processo são executadas ações gerenciais que podem
abranger até nove áreas de conhecimento.
As nove áreas de conhecimento podem ser observadas no quadro que segue:
QUADRO 11 – MAPEAMENTO DE GRUPOS DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE

PROJETOS E ÁREAS DE CONHECIMENTO
Grupo de processos de gerenciamento de projetos

Área de Co- Monitoramento
nhecimento Iniciação Planejamento Execução Encerramento
e controle
4. Monitorar
e controlar o
1. Desenvol- 2. Desenvolver 3. Orientar e trabalho do
6. Encerrar
ver o termo o plano de gerenciar a projeto.
Integração o projeto ou
de abertura gerenciamento execução do 5. Realizar
fase.
do projeto. do projeto. projeto. o controle
integrado de
mudanças.
1. Coletar os
4. Verificar o
requisitos.
escopo.
Escopo 2. Definir o
5. Controlar o
escopo.
escopo.
3. Criar a EAP.
1. Definir as
atividades. 6. Controlar o
Tempo
2. Sequenciar cronograma.
as atividades.
72
3. Estimar os
recursos das
atividades.
4. Estimar as
durações das
atividades.
5. Desenvolver
o cronograma.
1. Estimar os
custos. 3. Controlar os
Custos
2. Determinar custos.
o orçamento.
2. Realizar a 3. Realizar o
1. Planejar a
Qualidade garantia de controle da
qualidade.
qualidade. qualidade.
2. Mobilizar
a equipe do
1. projeto.
Desenvolver 3. Desenvol-
Recursos
o plano de ver a equipe
Humanos
recursos de projeto.
humanos. 4. Gerenciar
a equipe do
projeto.
3. Distribuir
as informa-
ções.
1. Identificar
2. Planejar as 4. Gerenciar 5. Reportar o
Comunicação as partes
comunicações. as expec- desempenho.
interessadas.
tativas das
partes inte-
ressadas.
1. Planejar o
gerenciamento
dos riscos.
2. Identificar os
riscos.
3. Realizar a
análise qualita- 6. Monitorar
Riscos tiva dos riscos. e controlar os
4. Realizar a riscos.
análise quan-
titativa dos
riscos.
5. Planejar as
respostas aos
riscos.
3.
1. Planejar
2. Conduzir Administrar 4. Encerrar as
Aquisição as
as aquisições. as aquisições.
aquisições.
aquisições.
FONTE: Valle et al. (2010, p. 71) e PMBOK (2008, p. 43)
73
DICAS
EAP – Estrutura Analítica do Projeto – “É uma decomposição hierárquica

orientada à entrega do trabalho a ser executado pela equipe para atingir os objetivos do
projeto e criar as entregas requisitadas”.
FONTE: PMBOK (2008, p. 121)
Basicamente, de acordo com o Guia para o Universo do Conhecimento de

Projetos, existem caminhos orientados por área de conhecimento que favorecem
o sucesso do projeto. Esse guia trata de projetos genéricos, ou seja, em qualquer
tempo, em qualquer esfera (pública ou privada), baseado nele qualquer projeto
obterá resultados positivos, desde que se sigam as orientações.
3 MODELO ESTRUTURADO DE PROJETO

O projeto, dentro de uma organização, está inserido de tal forma que os
outros procedimentos tais como missão, visão, objetivos e seu serviço e/ou produto
principal sejam preservados.
Projetos devem existir para reforçar a pirâmide estrutural da organização,

bem como buscar novas soluções, equacionar problemas, inovar, entre tantos
outros objetivos emergenciais ou não de que a organização necessitar.
Dentro de qualquer organização pode-se dizer que existe uma pirâmide

estrutural que orienta para seus objetivos finais, constituída de: tarefas – projetos
– programas e políticas – estratégias – objetivos.
FIGURA 22 – DESDOBRAMENTO DOS OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS E A ORIENTAÇÃO POR

PROJETOS
FONTE: Clemente (2002, p. 298)
74
De acordo com Valle et al. (2010, p. 70), a Gestão de Projetos pode ser
dividida em três disciplinas fundamentais: “gerenciamento de portfólio,
gerenciamento de programas e gerenciamento de projetos”.
Segundo o Guia PMBOK (2008, p. 9), o gerenciamento de portfólios se refere

“[...] ao gerenciamento centralizado de um ou mais portfólios”. Um programa é
“[...] definido como um grupo de projetos relacionados e gerenciados de modo
coordenado para a obtenção de benefícios” (PMBOK, 2008, p. 9), e, portanto, o
gerenciamento de programa se preocupa com as interdependências dos projetos.
E por fim, o gerenciamento de projetos é a “[...] aplicação de conhecimento,
habilidades, ferramentas e técnicas das atividades do projeto a fim de atender aos
seus requisitos”. (PMBOK, 2008, p. 6).
Segundo Valle et al. (2010, p. 70), as três disciplinas podem ser

compreendidas:
1. Gerenciamento de portfólio – é o processo sistemático pelo qual

a organização avalia as oportunidades existentes, transformando-as
em projetos mediante a avaliação de seu alinhamento à estratégia da
empresa, valor que gera para a organização, risco e capacidade de
execução. O gerenciamento de portfólio reforça o apoio executivo e é
responsável por fazer a avaliação, em longo prazo do atendimento de
objetivos de negócio pelos projetos e programas.
2. Gerenciamento de programas – programas são conjuntos e
iniciativas que têm objetivos comuns e que precisam ser coordenados
entre si. O gerenciamento de programas cuida do compartilhamento
de recursos e do capital intelectual entre os projetos, bem como do
gerenciamento dos riscos globais.
3. Gerenciamento de projetos – disciplina clássica coberta pelos
processos de PMBOK, que tem como objetivo principal viabilizar
a entrega de projetos individuais que atendam as especificações de
prazo, escopo, custo e qualidade acordadas com o cliente.
São assim visualizadas:
FIGURA 23 – DISCIPLINAS DA GESTÃO DE PROJETOS
FONTE: Valle et al. (2010, p. 70)
75
E por fim, Valle et al. (2010) apresentam um quadro comparativo que

auxilia o entendimento das disciplinas que compõem a Gestão de Projetos, para
que você possa compreender melhor em qual espaço está situada a disciplina
desse caderno.
QUADRO 12 – DISCIPLINAS DA GESTÃO DE PROJETOS
Projetos Programas Portfólios

Projetos possuem Os portfólios pos-
Os programas pos-
objetivos definidos. suem um escopo de
suem um escopo
O escopo é elabora- negócios que muda
Escopo maior e fornecem be-
do progressivamen- com os objetivos es-
nefícios mais signifi-
te, durante o ciclo de tratégicos da organi-
cativos.
vida do projeto. zação.
Os gerentes de pro- Os gerentes de pro- Os gerentes de por-
jetos esperam mu- gramas devem espe- tfólio monitoram
danças e implemen- rar mudanças tanto continuadamente as
Mudança tam processos para de dentro quanto de mudanças ocorridas
manter as mudanças fora do programa no ambiente mais
gerenciadas e contro- e estar preparados amplo da organiza-
ladas. para gerenciá-las. ção.
Os gerentes de pro-
Os gerentes de pro-
gramas desenvol-
jetos elaboram pro- Os gerentes de por-
vem o plano geral
gressivamente pla- tfólios criam e man-
do programa e criam
Planeja- nos detalhados no têm comunicação e
planos de alto nível
mento decorrer do ciclo de processos necessá-
para orientar o pla-
vida do projeto a par- rios ao portfólio glo-
nejamento detalhado
tir de informações de bal.
no nível dos compo-
alto nível.
nentes.
Os gerentes de pro-
Os gerentes de proje- gramas gerenciam a Os gerentes de por-
tos gerenciam a equi- equipe do programa tfólio podem geren-
Gerencia-
pe do projeto para e os gerentes de pro- ciar ou coordenar a
mento
atender aos objetivos jetos; eles proveem equipe de gerencia-
do projeto. visão e liderança glo- mento de portfólio.
bal.
O sucesso é medido
O sucesso é medido
pela qualidade do O sucesso é medido
pelo grau em que o
produto e do projeto: em termos do de-
programa atende às
Sucesso pontualidade, con- sempenho agregado
necessidades e aos
formidade orçamen- dos componentes do
benefícios para os
tária e grau de satis- portfólio.
quais foi executado.
fação do cliente.
76
Os gerentes de pro-
Os gerentes de programas monitoram o
jetos monitoram e progresso dos com-
Os gerentes de por-
controlam o trabalho ponentes do progra-
tfólio monitoram o
Monitora- de elaboração dos ma para garantir que
desempenho e os in-
mento produtos, serviços os objetivos, crono-
dicadores de valor
ou resultados para os gramas, orçamento e
agregado da carteira.
quais o projeto foi re- benefícios globais do
alizado. mesmo sejam atendi-
dos.
FONTE: Valle et al. (2010, p. 70) e PMBOK (2008, p. 9)
Nesse sentido, podemos concluir que projetos públicos possuem

objetivos definidos, com tempo de vida determinado, em que o sucesso é medido
pela qualidade do produto e/ou serviço, pela pontualidade, conformidade
orçamentária e satisfação do cidadão beneficiário.
4 CICLO DE VIDA DE UM PROJETO

Os projetos estão divididos em fases de desenvolvimento, e essas fases
podem se chamar ciclo de vida de um projeto. De acordo com Vargas (2009, p. 25),
o ciclo de vida pode ser dividido em um conjunto de fases:
Normalmente fixas para todos os tipos de projeto, contendo uma
série de passos principais do processo de contextualizar, desenhar,
desenvolver e colocar em operação uma determinada necessidade
do projeto. Essas fases, por sua vez, são subdivididas em estágios,
ou etapas específicas, de cada natureza de projeto (construção,
desenvolvimento de produtos etc.).
O importante é perceber que existe uma matriz base (ou genérica) para
que quaisquer projetos possam ser desenvolvidos, independente do seu objetivo
ou campo de atuação.
O Guia PBMOK (2008) apresenta o ciclo de vida de um projeto em quatro

etapas:
1. Início do projeto.
2. Organização e preparação.
3. Execução do trabalho do projeto.
4. Encerramento do projeto.
Essas etapas demandam tempo, custos e pessoal para seu desenvolvimento

assim apresentados na figura a seguir:
77
FIGURA 24 – NÍVEL TÍPICO DE CUSTOS DE PESSOAL AO LONGO DO CICLO DE VIDA
De acordo com a figura anterior, pode-se observar que tempo, custos e

pessoal apresentam demanda maior na execução do trabalho do projeto.
Entretanto, Vargas (2009) apresenta o ciclo de vida de um projeto em

um conjunto de fases fixas para todo tipo de projeto (podem-se considerar as
apresentadas pelo Guia PBMOK). Contudo, o autor apresenta essas fases divididas
em estágios, conforme a especificidade de cada projeto e, por fim, os estágios
divididos em atividades que são as tarefas específicas propriamente ditas.
Vargas (2009) apresenta então o organograma que pode ser mais bem
entendido como ciclo de vida de um projeto, de acordo com a especificidade de
cada projeto, os estágios e as atividades:
FIGURA 25 – VISÃO DO CICLO DE VIDA DO PROJETO
FONTE: Vargas (2009, p. 25)
78
O conhecimento das fases do ciclo de vida ajuda na identificação do tipo

de projeto e traz uma série de benefícios que ajudam no acompanhamento e
evitam descaminhos, assim como destaca Vargas (2009, p. 26):
• A correta análise do ciclo de vida determina o que foi, ou não, feito pelo
projeto.
• O ciclo de vida avalia como o projeto está progredindo até o
momento.
• O ciclo de vida permite que seja indicado qual o ponto exato em que
o projeto se encontra no momento.
O ciclo de vida não é um mero desenho para ocupar-se de definições, mas

sim encaminhar o projeto a resultados esperados. O desenho do ciclo de vida
pode e deve ser encarado como um auxiliar de procedimentos e da avaliação dos
projetos.
4.1 GERENCIAMENTO DE QUALIDADE DO PROJETO

O objetivo principal do gerenciamento de qualidade é garantir que o
projeto seja concluído com a qualidade desejada. De acordo com Vargas (2009, p.
73), “[...] o gerente é o principal responsável, mas enfatiza a importância de não
priorizar a qualidade em virtude do gerenciamento do tempo e do custo. Todos
têm igual importância. É no bom desenvolvimento dos gerenciamentos que o
projeto terá o êxito esperado”.
Ainda conforme Vargas (2009, p. 73), a qualidade envolve inúmeras

dimensões, e algumas destacadas pelo autor foram:
• Defeito zero – não existe tolerância para defeitos. A meta do projeto

é que todos os processos fiquem isentos de defeitos.
• O cliente (cidadão) é o próximo elemento no processo – esse
conceito é o pressuposto de que o produto ou serviço chegará ao
cidadão de maneira correta.
• Faça correto da primeira vez – esse conceito permite que os
procedimentos sejam realizados de maneira correta já na primeira
vez, o que evitaria desperdício de tempo, custos e até da confiança da
equipe.
• Melhoria contínua – esse conceito permite perceber que o mundo
está em constante transformação, portanto os procedimentos e
mecanismos devem ser constantemente aprimorados.
O item “defeito zero” busca graus de excelência para que projeto saia
isento de defeitos. O cliente é o próximo elemento no processo, a quem o produto
ou serviço deverá chegar de forma correta e no prazo estipulado. Já “faça correto
da primeira vez” se refere ao empenho em não desperdiçar tempo e custos, o
que se pode chamar de evitar o retrabalho. Como “melhoria contínua” entende-
se que procedimentos devem estar em constante aprimoramento, observadas as
transformações que ocorrem continuadamente.
O retrabalho se refere a fazer novamente o trabalho, diferentemente de
reengenharia que abrange uma complexidade maior, pois se refere à mudança
na organização visando a cortar despesas, reduzir custos e melhorar qualidade e
serviço.
79
ATENCAO
Retrabalho – refazer o trabalho, fazer novamente.

Reengenharia – “É o redesenho radical dos processos empresariais para cortar despesas,
reduzir custos, melhorar qualidade e serviço e maximizar benefícios da Tecnologia de
Informação, questionando o como e por que coisas estão sendo feitas”.
Vargas (2009, p. 74) apresenta um quadro que permite visualizar a

conformidade e a não conformidade dos trabalhos realizados dentro do projeto:
QUADRO 13 – CUSTO DA CONFORMIDADE E DA NÃO CONFORMIDADE
CUSTO DA CONFORMIDADE CUSTO DA NÃO CONFORMIDADE

Planejamento Refugos
Treinamento Retrabalho
Controle de processos Reparos na garantia
Testes Ações corretivas no produto
Auditoria de qualidade Atraso de cronograma
Manutenção
Ao observar o quadro anterior, você deve estar se perguntando: o que é

realmente estar em conformidade?
Verificaremos que o custo em conformidade permite que o ciclo de vida do

projeto seja mais bem controlado e com maior chance de resultados positivos e de
excelência. Em contrapartida o custo da não conformidade acarreterá um ciclo de
vida de projeto sobrecarregado de erros, atrasos, retrabalhos, entre outros erros
que são acometidos pela falta de planejamento e de um escopo bem definido.
80
RESUMO DO TÓPICO 1
O Tópico 1 permitiu a você, acadêmico(a), aprofundar o assunto sobre
gerenciamento de projeto, sob a perspectiva do gerente, da liderança, abordados
pelos principais itens:
● Entender o que é PMBOK e sua contribuição ao gerenciamento de projeto.
● Conhecer melhor o modelo e a estrutura do projeto.
● Identificar o gerenciamento de qualidade do projeto.
81
AUTOATIVIDADE
1 Identifique três projetos públicos e estabeleça os benefícios que eles

poderiam trazer para a sociedade.
2 De acordo com o Guia PMBOK, ao observar o quadro mapeamento de

grupos de processos de gerenciamento de projetos, pode-se concluir que o
projeto tem quantas fases? Apresente-as:
3 O Guia PMBOK é estruturado em torno de áreas de conhecimento, mas tem

uma orientação de processo. Há cinco áreas primordiais de processos que
apresentam subprocessos. Essas áreas compreendem processos de:
a) ( ) Inicialização, planejamento, execução, controle e encerramento.
b) ( ) Inicialização, integração, gerência da qualidade, controle e
encerramento.
c) ( ) Inicialização, gerência da qualidade, gerência das comunicações,
controle dos custos, tempo e encerramento.
d) ( ) Integração, planejamento, gerência da qualidade, controle dos riscos e
encerramento.
e) ( ) Integração, planejamento, execução, controle da qualidade e
encerramento.
FONTE: Disponível em: <http://concursos.correioweb.com.br/f5/concursos/modulos/
arq_provas_simulados/20120416112918858.pdf>. Acesso em: 25 jun. 2012.
4 Entre as áreas de conhecimento do PMBOK, a área gerenciamento da

integração do projeto abrange:
a) ( ) O desenvolvimento do termo de abertura do projeto e a descrição do
escopo.
b) ( ) O desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto e a
orientação e gerenciamento da execução do projeto.
c) ( ) O controle integrado de mudanças e orçamento.
d) ( ) O desenvolvimento da equipe do projeto e o encerramento do projeto.
e) ( ) A monitoração e controle do trabalho do projeto e a administração do
contrato.
FONTE: Disponível em: <http://www.questoesdeconcursos.com.br/prova/arquivo_
prova/17670/cespe-2010-sad-pe-analista-de-controle-interno-tecnologia-da-informacao-
prova.pdf>. Acesso em: 25 jun. 2012.
5 De acordo com o estabelecido no PMBOK, NÃO é uma fase do ciclo de vida

de um projeto:
a) ( ) O início.
b) ( ) O encerramento.
c) ( ) A organização e preparação.
d) ( ) A execução.
82
e) ( ) A integração.
FONTE: Disponível em: <http://www.questoesdeconcursos.com.br/provas/fcc-2012-tre-ce-
tecnico-judiciario-operacao-de-computador>. Acesso em: 25 jun. 2012.
6 O ciclo de vida de um projeto, de acordo com a metodologia PMBOK,

possui 4 fases: início do projeto; organização e preparação; execução do
trabalho; encerramento do projeto (entregas aceitas, arquivamento da
documentação). Analise as figuras 1 e 2 e as sentenças a seguir:
83
I- Os níveis de custo e de pessoal são baixos no início, atingem um valor
máximo enquanto o projeto é executado e caem rapidamente, conforme o
projeto é finalizado.
II- A influência das partes interessadas, os riscos e as incertezas são menores
durante o início do projeto, aumentando ao longo da vida deste.
III- A capacidade de influenciar as características finais do produto do projeto,
sem impacto significativo sobre os custos, é mais alta no início e torna-se cada
vez menor conforme o projeto progride para o seu término.
IV- Os custos das mudanças e correções de erros aumentam significativamente
conforme o projeto se aproxima do término.
De acordo com os dados fornecidos, assinale a alternativa CORRETA:

a) ( ) As sentenças I, III e IV estão corretas.
b) ( ) As sentenças I, II e IV estão corretas.
c) ( ) As sentenças I e II estão corretas.
d) ( ) As sentenças III e IV estão corretas.
e) ( ) As sentenças II e III estão corretas.
FONTE: Disponível em: <http://www.questoesdeconcursos.com.br/provas/fcc-2012-tre-ce-
tecnico-judiciario-operacao-de-computador>. Acesso em: 25 jun. 2012.
84
UNIDADE 2 TÓPICO 2
GERENCIAMENTO DE CUSTOS
1 INTRODUÇÃO
O planejamento de custos é um componente de muita importância, assim
como a avaliação e outras etapas do projeto. Através do planejamento de custos é
possível verificar se há viabilidade do projeto e também se seus resultados serão
expressivos ou significativos para justificar o empenho do projeto.
O planejamento de custos do projeto é composto pelos processos

necessários que garantam que o projeto será concluído dentro do orçamento
aprovado.
O capítulo 7 do Guia PMBOK (2008), em sua quarta edição, apresenta em

detalhes os processos para o gerenciamento de custos, que são:
• Estimativa de custos – elaboração de uma aproximação (estimativa) dos custos

dos recursos necessários para a conclusão das atividades do projeto.
• Orçamentação – agregação dos custos estimados de atividades individuais ou

pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos.
• Controle dos custos – controle das mudanças do orçamento do projeto e dos

fatores que criam as variações de custos.
Veja na figura a seguir:
85
FIGURA 26 – VISÃO GERAL DO GERENCIAMENTO DE CUSTOS DO PROJETO
Estimar os custos Determinar o orçamento Controlar os custos
Entradas Entradas Entradas

1. Linha de base do escopo 1. Estimativas de custos de 1. Plano de gerenciamento do
2. Cronograma do projeto atividades projeto
3. Plano de recursos humanos 2. Bases das estimativas 2. Requisitos de recursos
4. Registro de riscos 3. Linha de base do escopo financeiros do projeto
5. Fatores ambientais 4. Cronograma do projeto 3. I n f o r m a ç õ e s s o b r e o
6. Ativos de processo organiza- 5. Calendário dos recursos desempenho do trabalho
cionais 6. Contratos 4. Ativos de processos organi-
7. Ativos de processos orga-
zacionais
Ferramentas e técnicas nizacionais
1. Opinião especializada Ferramentas e técnicas
2. Estimativa analógica Ferramentas e técnicas
1. Agregação de custos 1. Gerenciamento do valor
3. Estimativa paramétrica agregado
2. Análise de reservas
4. Estimativa “bottom up” 2. Previsão
3. Opinião especializada
5. Estimativa de três pontos 3. Índice de desempenho para
4. Relações históricas
6. Análise de reservas término (IDPT)
5. Reconciliação dos limites
7. Custo da qualidade de recursos financeiros 4. Análise de desempenho
8. Software de estimativa de ge- 5. Análise de variação
renciamento de projetos Saídas 6. Software de gerenciamento
9. Análise de proposta de for- 1. Linha de base do desem- de projetos
necedor penho de custos
2. Requisitos de recursos Saídas
Saídas financeiros do projeto 1. Medições de desempenho
1. Estimativas de custos das 3. Atualizações dos docu- do trabalho
atividades mentos do projeto
2. Previsões do orçamento
2. Bases da estimativa
3. Atualizações dos ativos de
3. Atualizações dos documen-
processos organizacionais
tos dos projetos
4. Solicitações de mudança
5. Atualizações do plano de
gerenciamento do projeto
6. A t u a l i z a ç õ e s d o s
documentos do projeto
NOTA
• Estimativa analógica – usa a estimativa de projetos anteriores semelhantes

como base.
• Estimativa paramétrica – usa dados estatísticos entre dados históricos e outras variáveis
para calcular a estimativa (ex.: metros quadrados em construção).
• Estimativa “bottom up” – estimativa dos custos de pacotes de trabalho individuais ou de
atividades do cronograma individuais com o nível mais baixo de detalhes.
• Estimativa de três pontos – também conhecido como análise de PERT. “A duração de cada
atividade é calculada através da estimativa da duração otimista, pessimista e mais provável da
atividade”. (VARGAS, 2009, p. 167).
86
TUROS
ESTUDOS FU
PERT - Program Evaluation and Review Technique
2 ANÁLISE FINANCEIRA DE PROJETOS
De acordo com Valle e Guerra (2007, p. 93), a “[...] análise financeira de

projetos é feita por métodos numéricos que consistem em comparar indicadores
financeiros de projetos”. A necessidade de decidir por um projeto ou por tomar
decisões ao longo do projeto consiste em decidir pela eficiência, eficácia e
efetividade.
ATENCAO
Eficiência – Fazer corretamente. É utilizar produtivamente os recursos.

Eficácia – é fazer a coisa certa, realizar os objetivos.
Efetividade – refere-se aos dois conceitos juntos de eficiência e eficácia. Existe também uma
linha na administração que defende que efetividade está relacionada ao impacto positivo que
determinada ação provoca.
Clemente e Souza (2002) apresentam algumas questões a ser pensadas

antes de decidir fazer ou não um projeto, tais como: decisão de investir e custo de
oportunidade.
Decisão de investir e custo de oportunidade têm um cunho voltado para

projetos privados, na medida em que um e outro pensam no retorno financeiro.
Mas a reflexão é válida também para os projetos públicos, uma vez que se pode
pensar no investimento e oportunidade conforme uma análise qualitativa do
investimento, e não simplesmente do ganho econômico.
Para os projetos privados poderíamos abordar questões financeiras

de avalição de projeto. Nos projetos públicos a análise financeira também é
importante, mas não tem a mesma ordem que nos projetos privados. Projetos
públicos emergem de orçamentos fechados que não dependem da estabilidade
econômica.
87
3 ANÁLISE DE CUSTOS
Analisar custos e benefícios de um projeto é uma tarefa muito complexa.

Existem diversos critérios que devem ser levados em conta para concluir se os
custos são válidos ou não. Existem diversas maneiras de avaliar um projeto
público.
A maioria dos administradores de programas não é econometrista, e

não se deve esperar que tenha capacidade muito grande de identificar
todos os custos financeiros, humanos ou de tempo associados
ao programa que implementaram. (WORTHEN; SANDERS;
FITZPATRICK, 2004, p. 494).
Os autores querem alertar que a equipe avaliadora é que realmente deve

se responsabilizar por uma avaliação efetiva. Os implementadores podem se
tornar corresponsáveis na medida em que fornecem as informações, mas não
serão os avaliadores, por isso a necessidade de se formar uma equipe avaliadora.
Levin (apud WORTHEN; SANDERS; FITZPATRICK, 2004, p. 494)

apresenta uma discussão sobre questões dos custos em relação ao benefício,
efetividade, utilidade e viabilidade, chamados de “custo-benefício, custo-
efetividade, custo-utilidade e custo-viabilidade”.
3.1 RELAÇÃO CUSTO-BENEFÍCIO
A relação custo-benefício de um projeto da iniciativa privada é matemática,

ou seja, o lucro deve ser maior que o investimento.
A análise custo-benefício é definida como a análise de alternativas

bem identificadas por meio de comparação de seus custos e benefícios
quando tanto uns quanto outros são expressos em termos monetários.
Todas as alternativas são examinadas para ver se os benefícios
excedem os custos, e as proporções das alternativas são comparadas.
(WORTHEN; SANDERS; FITZPATRICK, 2004, p. 494-495).
Embora a relação custo-benefício tenha cunho econômico, essa relação

nos projetos públicos deve ser considerada também pelo cunho social. A
implementação de um projeto é pertinente quando seus benefícios superam seus
custos.
88
TÓPICO 2 | GERENCIAMENTO DE CUSTOS
Os projetos públicos, além de se preocupar com a sua viabilidade

econômica e os benefícios do investimento em quaisquer dos projetos, também se
preocupam com os ganhos sociais do projeto. Na maioria dos projetos públicos
é difícil converter benefícios em termos monetários. Qual é o valor monetário da
saúde pública? Qual é o valor monetário da preservação do meio ambiente? Qual
é o valor monetário da educação de qualidade?
A desvantagem da análise custo-benefício em projetos públicos é converter

os benefícios em termos monetários.
3.2 RELAÇÃO CUSTO-EFETIVIDADE

A relação custo-efetividade se refere chegar a um objetivo. A relação
custo-efetividade se refere a uma proporção, ou seja, como é difícil traduzir
benefícios em termos monetários, no custo-efetividade devem-se expressar os
resultados importantes. Por esse ponto, talvez essa relação seja a melhor para
projetos públicos.
Uma vantagem das proporções custo-benefício é que elas têm a
possibilidade de abranger todos os benefícios ou resultados do
programa por meio da monetarização. O estudo de custo-efetividade
tem de apresentar proporções diferentes para cada benefício.
(WORTHEN; SANDERS; FITZPATRICK, 2004, p. 497).
Worthen, Sanders e Fitzpatrick (2004, p. 496) apresentam um exemplo de

análise de custo-efetividade: projeto de alfabetização. Duas formas a se avaliar:
“1) a proporção com o resultado na capacidade de ler; 2) a proporção com o
resultado dos livros lidos no ano seguinte voluntariamente (êxito em ampliar o
desejo de ler)”.
Portanto, a relação custo-efetividade é a estimativa e benefícios reais

independentes das despesas efetuadas.
3.3 RELAÇÃO CUSTO-UTILIDADE

A relação custo-utilidade é usada para comparar os custos à estimativa da
utilidade. É claro que avaliar a estimativa de utilidade é uma análise subjetiva,
portanto, difícil.
89
A estimativa da utilidade pode ser calculada multiplicando-se a

probabilidade subjetiva pela estimativa da utilidade do resultado
de cada programa e depois somando-se o total a todos os resultados
para obter a estimativa da utilidade do programa. (WORTHEN;
SANDERS; FITZPATRICK, 2004, p. 497).
Na verdade os autores não defendem esse método de avaliação de

projeto pela subjetividade que ele apresenta. Portanto, esse método é de extrema
dificuldade de reproduzir resultados.
Levin (apud WORTHEN; SANDERS; FITZPATRICK, 2004, p. 498)

apresenta questões que podem auxiliar no julgamento da utilidade do projeto e
da análise de custos:
1. Qual é o contexto da decisão? Que critérios serão usados para
orientar a decisão?
2. Que alternativas estão sendo consideradas?
3. Como os custos são calculados?
4. Os custos são analisados segundo a perspectiva de quem paga por
eles? Os custos são classificados de acordo com seus públicos?
5. Os custos são apresentados de forma adequada?
6. O critério de efetividade é apropriado?
7. Existem diferenças de efeito entre as subpopulações?
8. A estimativa dos efeitos satisfazem padrões técnicos (como padrões
de planejamento, mensuração e análise de dados)?
9. As comparações de custo são apropriadas?
10. Até que ponto os resultados podem ser generalizados para outros
ambientes?
A análise de custo-utilidade é na verdade uma análise do quanto o projeto

é útil e corresponde ao seu investimento e aos beneficiários.
3.4 RELAÇÃO CUSTO-VIABILIDADE

Worthen, Sanders e Fitzpatrick (2004, p. 498) alertam que o estudo sobre a
viabilidade de um projeto ou programa é viável antes de haver um investimento
muito grande. A viabilidade, conforme o projeto, é verificar se existe área
geográfica adequada, se existem recursos, se o investimento é muito alto para
aquele lugar e para o número de pessoas, entre outros fatores.
Imagine que exista um projeto de um hospital, moderno, com equipamentos

de última geração, num investimento muito alto, mas para ser construído numa
cidade que não tenha espaço geográfico disponível. É viável? Parece que não! Se
não existe disponibilidade de área para a sua construção, o projeto não é viável.
Ou quem sabe um projeto de construção de escola num lugar que tenha

área disponível para construção, mas em um lugar onde não more ninguém. É
viável?
90
NOTA
Worthen, Sanders e Fitzpatrick (2004) fazem referências a programas e não

projetos como é o foco desse caderno, embora a fundamentação teórica seja válida e
aplicável às duas modalidades.
4 CUSTOS DO PROJETO
Os custos de um projeto, de acordo com Bruzzi (2011, p. 121), estão
dentro de quatro categorias básicas: custo de produto, custo de capital, custos
operacionais e custos do gerenciamento do projeto, assim entendidos:
• Custos de produto – material, mão de obra, despesas gerais indiretas.

• Custos de capital – equipamento, ferramentas, peças de reposição,
encargos financeiros, sistemas de apoio, engenharia, instalações,
transportes, testes, treinamento de operadores, impostos, pagamentos
por direito de exploração etc.
• Custos operacionais – energia, utilitários, maquinário não durável,
suprimentos de manutenção, treinamento de manutenção, apoio
técnico, espaço físico etc.
• Custos do gerenciamento do projeto – pessoal, despesas viárias,
viagens, suporte para sistemas etc.
FIGURA 27 – DIAGRAMA DE FLUXO DE DADOS DO PROCESSO DE CONTROLAR OS CUSTOS
91
O gerenciamento de custos tem três etapas fundamentais: estimar os

custos, determinar o orçamento e controlar os custos.
4.1 NIVELAMENTO DE CUSTOS

O nivelamento de custos vem da ideia de nivelamento de recursos, ou seja,
faz-se uma estimativa da necessidade de recursos para distribuir uniformemente
os custos. Essa técnica auxilia para que os recursos, mão de obra, atividades,
ociosidade, todo o projeto seja planejado com antecedência, diminuindo o
impacto final do projeto.
Bruzzi (2011) apresenta um gráfico de consumo de recursos humanos

para que se possa prever o custo de acordo com as etapas do projeto, tal como
podemos observar na figura que segue:
FIGURA 28 – CONSUMO DE RECURSOS HUMANOS
FONTE: Bruzzi (2011, p. 121)
O gráfico representa que a necessidade maior de recursos humanos seria

no mês de abril. A partir daí, a técnica de nivelamento é redistribuir o consumo
de recursos humanos para que o nível de consumo seja distribuído em equilíbrio,
evitando picos.
Com o nivelamento, o gráfico ficaria assim:
92
FIGURA 29 – NIVELAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
FONTE: A autora
O nivelamento de recursos é uma técnica que evita a alocação maior de

recursos durante o período do projeto. Dessa forma os custos e prazos devem ser
realizados antes do nivelamento e depois do nivelamento avaliados.
Monteiro (2006) apresenta um exemplo de nivelamento de recursos, assim:
Antes do nivelamento:
Primeira Semana 2 recursos

Segunda Semana 4 recursos
Terceira Semana 8 recursos
Quarta Semana 2 recursos
Após o nivelamento:
Primeira Semana 2 recursos

Segunda Semana 4 recursos
Terceira Semana 4 recursos
Quarta Semana 4 recursos
Quinta Semana 2 recursos
93
Podemos concluir então que nivelamento se refere à distribuição de

recursos para que o projeto não tenha picos. No caso do exemplo de Monteiro
(2006), foi preciso estender um pouco mais o tempo do projeto para que houvesse
o equilíbrio. O nivelamento auxilia a questão de custos e gerencia o melhor tempo
para a realização do projeto.
4.2 CUSTOS DIRETOS E INDIRETOS

De acordo com Valle e Guerra (2007, p. 94), custos diretos são: “Diretamente
relacionados com o produto sendo construído, fabricado ou manufaturado, ou
com o serviço sendo executado. Eles são diretamente ligados aos produtos e, na
maioria dos casos, proporcionais à quantidade produzida”.
No caso dos custos diretos, devem-se estimar quais serão os custos diretos
para a produção do serviço ou produto, ou seja, esses custos são mais fáceis de
estimar porque dizem respeito, normalmente, ao valor dos componentes do
projeto.
Nos custos indiretos, a mensurabilidade é muito mais difícil porque

diz respeito aos custos não relacionados diretamente ao produto ou serviço. É
importante que esses custos sejam estimados para que não ocorram surpresas ao
longo do desenvolvimento do projeto. Valle e Guerra (2007, p. 95) conceituam:
Custos indiretos são necessários à produção, mas não diretamente ligados

aos produtos nem proporcionais à quantidade. São custos de serviços auxiliares
à produção que não se relacionam com ela. Podemos citar, por exemplo, custos
de segurança patrimonial, de manutenção de escritório e de alimentação de
funcionários.
Dessa forma existe uma fórmula que auxilia para que um projeto possa
ser calculado pelo seu custo total:
Onde:
CT = Custo Total
CD = Custo Direto
CI = Custo Indireto
IMP = Impostos (Taxas incidentes sobre as atividades relacionadas à execução da
obra)
LL = Lucro Líquido (É a quantia, livre de taxas, encargos ou ônus, que é auferida
pelo construtor.)
94
RESUMO DO TÓPICO 2
Neste Tópico 2 foram apresentadas questões preliminares para se
gerenciar os custos de um projeto, pelos seguintes itens:
• Compreender o gerenciamento de custos de projetos públicos.
• Entender como fazer uma análise financeira.
• Conhecer a metodologia de gerenciamento de custos.
• Identificar as principais abordagens de um gerenciamento de custos dos projetos

públicos.
95
AUTOATIVIDADE
1 O que você entendeu sobre eficiência, eficácia e efetividade? Explique-as

tomando como exemplo um projeto público.
2 De acordo com Bruzzi (2011), o que são custos do projeto? Explique-os.
3 Ao final de um projeto privado o lucro deve ser maior que o investimento.

E ao final de um projeto público? O que deve ser maior que o investimento?
Explique.
4 Explique o que é uma análise de custos pela relação custo-efetividade.
5 Explique o que é uma análise de custos pela relação custo-utilidade.
6 Explique o que é uma análise de custos pela relação custo-viabilidade.
7 O que é nivelamento de custos em gerenciamento de projetos? Dê um

exemplo.
8 O que são custos diretos e indiretos de um projeto?
96
UNIDADE 2 TÓPICO 3
O ORÇAMENTO
1 INTRODUÇÃO
O orçamento é o cronograma financeiro do projeto, representando os

recursos necessários e o quanto se gastará com ele em determinado período. O
orçamento é um dos aspectos para o gerenciamento de custos de um projeto.
Para Machado Jr. e Reis (1997, p. 13), orçamento é “[...] um instrumento

que a administração dispõe para equacionar as realizações do futuro em termos
realísticos, num programa operacional, como um curso de ação, servindo de
ligação entre os sistemas de planejamento e de finanças”.
Ao conceituar orçamento acaba-se por remeter aos orçamentos da

iniciativa privada ou ao orçamento público vinculado à lei. A Constituição
Federal de 1988, seção II, do artigo 165 ao artigo 169, atribui ao Poder Executivo a
responsabilidade pelo sistema de Planejamento e Orçamento que tem a iniciativa
dos seguintes projetos de lei:
• Plano Plurianual (PPA).
• Lei de Diretrizes Orçamentárias (LDO).
• Lei do Orçamento Anual (LOA).
97
NOTA
Esse conteúdo você já teve a oportunidade de aprofundar nos cadernos das

disciplinas de: Contabilidade Pública, Gestão do Orçamento Público e Responsabilidade
Fiscal.
Os projetos públicos realizados pela própria administração pública

estão inseridos nesses projetos de lei, bem como os projetos públicos que a
administração pública apoia e que são da iniciativa da sociedade civil (exemplos
como: organizações não governamentais – ONGs –, organizações da sociedade
civil de interesse público – OSCIPs –, entidades filantrópicas, entre outras).
O orçamento do qual tratamos se refere exclusivamente ao orçamento de

projetos que é tudo que se tem de conceitual em orçamento, mas voltado a um
dos microrganismos da gestão pública que são os projetos públicos.
Quando se fala que fazer orçamento é fazer escolhas, baseia-se na ideia

que às vezes se tem dinheiro para a realização de projetos, mas não para realizar
todos os projetos de que a comunidade precisa. Vamos imaginar que uma cidade
precise de uma escola, um hospital, uma associação de assistência social.
Já foi visto que é preciso observar a viabilidade, utilidade. Para melhor

noção de onde estão localizados os projetos dentro do mapa orçamentário da
esfera federal, observe a figura:
98
TÓPICO 3 | O ORÇAMENTO
FIGURA 30 – FLUXO DO PROCESSO DE ELABORAÇÃO
Unidade MP/BR
SOF Orgão Setorial Orçamentária
INÍCIO
DEFINE
• Diretrizes Estratégicas Fixa
• Parâmetros Quantitativos Diretrizes
• Normas para Elaboração Setoriais
PROPOSTA
Analisa PROGRAMAS:
Limites Projetos
Atividades
Operações Especiais
Subtítulo
Compara Limites/
Ativividades/
Operações Especiais
Consolida
e Valida Formaliza
Proposta Proposta
Formaliza
Proposta
Ajuda
Prospostas
Setoriais
Decide
Consolida e Envia ao
Formaliza PL Congresso
Nacional
FONTE: Brasil (2012)
99
O orçamento, de acordo com o Guia PMBOK (2008, p. 174), é “[...] o

processo dos custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho
para estabelecer uma linha de base dos custos autorizada”. O orçamento de um
projeto são os recursos financeiros autorizados para executar o projeto.
Horvath (1999, p. 69) conceitua o orçamento como: “Classicamente, o

orçamento é uma peça que contém a previsão das receitas e a autorização das
despesas, sem preocupação com planos governamentais e com interesses efetivos
da população. Era mera peça contábil, de conteúdo financeiro”.
Ainda de acordo com Horvath (1999), o orçamento é uma ferramenta

quantitativa dentro do gerenciamento de projetos. O orçamento é meramente
uma ferramenta financeira, sem a capacidade de intuir os aspectos qualitativos
do projeto.
2 ORÇAMENTO PARTICIPATIVO
Vamos falar sobre o orçamento participativo no aspecto de promover
a cidadania e oportunizar à comunidade a tomada de decisões. Hoje, existem
mecanismos para que a sociedade possa participar dos governos, como os
conselhos (municipais, estaduais e federais) e auditorias públicas.
O orçamento participativo é um importante instrumento de

complementação da democracia representativa, pois permite que o
cidadão debata e defina os destinos de uma cidade. Nele, a população
decide as prioridades de investimentos em obras e serviços a serem
realizados a cada ano, com os recursos do orçamento da prefeitura.
Além disso, ele estimula o exercício da cidadania, o compromisso da
população com o bem público e a corresponsabilização entre governo
e sociedade sobre a gestão da cidade. (BRASIL, 2012).
FIGURA 31 – ORÇAMENTO PARTICIPATIVO
FONTE: Disponível em: <http://bit.ly/2WKF8Pz>. Acesso em: 25 jun. 2012.
100
Para os projetos públicos é importante que haja a participação da

comunidade, embora se saiba que todo processo democrático é mais moroso
e mais dificultoso para que os mecanismos sejam transparentes e efetivem a
participação. Quanto maior for o número de pessoas decidindo, mais diversidade,
complexidade, adversidade e ideias haverá, assim como mais comprometimento
e compartilhamento.
A ideia do orçamento participativo é pouco aplicada aos projetos públicos,

se se pensar no projeto propriamente dito. Mas muitos dos projetos públicos
foram realizados e estão sendo realizados. São frutos de tomadas de decisões
com a participação da sociedade e/ou de iniciativa da sociedade civil através da
sua representatividade no que se denomina de terceiro setor.
O importante da experiência do orçamento participativo é vislumbrar

projetos públicos que nasçam da participação da sociedade civil. A sociedade
civil não só é capaz de manifestar as necessidades e as suas prioridades, como
também participar do orçamento.
É a manifestação pública que pode ajudar efetivamente nas escolhas de

projetos públicos e sinalizar para que um ou outro sejam encaminhados para o
sucesso.
3 ITENS QUE COMPÕEM O ORÇAMENTO

O orçamento deve ser apresentado por itens, normalmente no formato de
tabela. Não convém apresentar o orçamento no formato de texto.
Sugere-se que o orçamento indique pelo menos: item, valor unitário,

quantidade e valor total.
101
QUADRO 14 – ITENS DO ORÇAMENTO
VALOR UNITÁ-
ITEM QUANTIDADE VALOR TOTAL
RIO
Recursos huma-
nos, materiais, ser- É a quantidade
É o valor indi- É a multiplicação
viços; custos admi- necessária para a
vidual de cada do valor unitário
nistrativos; custos realização de todo
item. e a quantidade.
com comunicação, projeto.
taxas etc.
Esse valor total
representa o va-
VALOR TOTAL
lor final do pro-
jeto.
FONTE: A autora
De forma geral, o orçamento de um projeto público deve contar com os

elementos anteriormente apresentados. Por que é tão importante discriminar ao
máximo os itens do projeto num orçamento?
Primeiro, porque quanto mais detalhadas as informações, melhor

será a leitura geral do projeto em relação aos valores empenhados; segundo,
porque a discriminação favorece o processo de transparência (accountability) e
aplicabilidade do dinheiro público.
NOTA
Accountability – Para a palavra inglesa accountability não existe uma tradução

ao pé da letra para o português. Entretanto, de forma bem geral, sem o compromisso de
reflexão que o conceito merece, quer dizer um estágio avançado de democracia em que os
governantes são conscientes de seus deveres e apresentam à sociedade contas de suas ações.
Em contrapartida, a sociedade é também consciente da importância de sua participação e de
estar atenta às ações da gestão pública.
O exercício da accountability é determinado pela qualidade das relações

entre governo e cidadão, entre burocracia e clientelas. O comportamento
(responsável ou não responsável) dos servidores públicos é consequência
das atitudes e comportamento das próprias clientelas.
Somente a partir da organização de cidadãos vigilantes e conscientes

de seus direitos haverá condição para a accountability. Não haverá tal condição
enquanto o povo se definir como tutelado e o Estado como tutor.
102
[...] Uma sociedade precisa atingir certo nível de organização de seus

interesses públicos e privados, antes de tornar-se capaz de exercer controle
sobre o Estado. A extensão, qualidade e força dos controles são consequência
do fortalecimento da malha institucional da sociedade civil. À medida que os
diferentes interesses se organizam, aumenta a possibilidade de os cidadãos
exercerem o controle e cobrarem do governo aquilo a que têm direito. Um
desses mecanismos de controle seria a participação da sociedade civil na
avaliação das políticas públicas, fazendo recomendações a partir dessa
avaliação.
O desenvolvimento da consciência popular é a primeira precondição

para uma democracia verdadeiramente participativa e, portanto, para a
accountability do serviço público.
À medida que a democracia vai amadurecendo, o cidadão,

individualmente, passa do papel de consumidor de serviços públicos e objeto de
decisões públicas a um papel ativo de sujeito. A mudança do papel passivo para
o de ativo guardião de seus direitos individuais constitui um dramático avanço
pessoal, mas, para alcançar resultados, há outro prerrequisito: o sentimento
de comunidade. Em outras palavras, é a emergência e o desenvolvimento de
instituições na sociedade que favorecem a recuperação da cidadania e, portanto,
a verdadeira vida democrática. A cidadania organizada pode influenciar não
apenas o processo de identificação de necessidades e canalização de demandas,
como também cobrar melhor desempenho do serviço público. Este parece ser o
caminho para a accountability.
FONTE: Campos (1990, p. 35)
No sentido dado pela accountability é que os projetos públicos, orçamentos

e todas as ações da gestão pública, em quaisquer de suas esferas devem promover
as suas ações, com transparência e corresponsabilidade.
4 MODELOS DE ORÇAMENTOS
Os orçamentos podem ter diversas formas, mas, como vimos anteriormente,
deve apresentar elementos básicos como a descrição dos itens, seu valor unitário,
quantidade, valor desses itens e a soma de todos os itens. O orçamento pode
apresentar outros elementos? Pode. Principalmente se contribuir para que o
orçamento represente com maior fidelidade e fidedignidade o projeto público.
Vamos apresentar alguns orçamentos para que seja exemplificada a

prática de orçamentos e o seu modelo de acordo com o projeto de origem.
Exemplo 1: Manual de projetos
103
FIGURA 32 – MODELO DE ORÇAMENTO
FONTE: Disponível em: <http://reflow.scribd.com/8thl1i8ywwwqtwr/images/image-2.jpg>.

Exemplo 2: Projeto: Educação básica
104
Produtos Atividades Trimestre 2003 2004 2005 2006 2007
1. Aumentar o número de 1.1. Apoiar a criação das escolas 1-2-3-4 73.330 146.667 146.667 146.667 146.667
escolas
1.2. Construir salas de aula 1-2-3-4 1.862.140 3.724.280 3.724.280 3.724.280 3.724.280
1.3. Manutenção 1-2-3-4 46.553 186.214 372.428 558.642 744.856
1.4. Desembolso de fundos para 1-2-3-4 603.333 3.620.000 6.033.333 8.446.667 10.860.000
escolas pagarem docentes
Sub-Total 2.585.360 7.677.160 10.276.708 12.876.255 15.475.802
2. Melhorar a condições de 2.1. Estudar e montar a estrutura de 1-2 8.000
trabalho e a qualificação remuneração
dos professores
2 . 2 . I m p l e m e n t a r s i s t e m a d e 1-2-3-4 45.000 20.000 20.000 20.000 20.000
remuneração
105
2.3. Elaborar programa de capacitação 1-2 30.000
de docentes
2.4. Capacitar docentes em programas 1-2-3-4 150.840 301.680 301.680 301.680 301.680
multisseriais
2.5. Reforço e capacitação de docentes 1-2-3-4 80.448 160.896 160.896 160.896 160.896
(atualização, desenvolvimento
curricular)
Sub-Total 314.288 482.576 482.576 482.576 482.576
3. Fortalecer a capacidade 3.1. Elaborar programa de capacitação 1-2 16.000
institucional das escolas dos integrantes das escolas
3.2. Capacitar os integrantes das 1-2-3-4 73.333 146.667 146.667 146.667 146.667
escolas
3.3. Elaborar programa de capacitação 1-2 10.000
para supervisores
3.4. Capacitar supervisores 1-2-3-4 10.000 20.000 20.000 20.000 20.000
3.5. Identificar e contratar organizações 1-2-3-4 69.474 162.105 254.737 347.368 440.000
que possam dar apoio às escolas
Sub-Total 162.807 328.772 421.404 514.035 606.667
4. Melhorar a atividade de 4.1. Avaliar o calendário escolar 1-2 3.000
ensino nas escolas
4.2. Adequar o currículo ao ambiente 2-3-4 105.000
rural
4.3. Participação dos padres nas 1-2-3-4 7.449 22.347 37.244 52.142 67.040
atividades escolares e extraescolares
4.4. Distribuir material didático para 1-2-3-4 41.152 94.650 119.342 144.033 168.724
educação primária e biblioteca
4.5. Distribuir material didático para 1-2-3-4 24.691 56.790 71.605 86.420 101.235
ensino pré-escolar
Sub-Total 181.293 173.787 228.191 282.595 536.999
5 . S i m p l i f i c a r a 5.1. Rever o marco legal para a 1 10.000
106
administração financeira transferência de recursos
5 . 2 . R e v e r p r o c e d i m e n t o s d e 1-2 15.000
transferência de recursos em nível
de Ministério e local (bancos)
Sub-Total 25.000
6. Acompanhar o projeto 6.1. Elaborar e implementar sistema 1-2-3-4 25.000 25.000 25.000 25.000 25.000
em nível nacional de informação
6.2. Identificar e contratar centros de 1-2-3 20.000 40.000 40.000 40.000 40.000
pesquisa
6.3. Relatório de resultados e avaliação 33.000 33.000 33.000 33.000
anual
Sub-Total 45.000 98.000 98.000 98.000 98.000
Total Geral 3.313.748 8.760.295 11.506.878 14.253.461 17.000.044
FONTE: BID/INDES apud Penteado (2012). Disponível em: <http://www2.ufba.br/~paulopen/

logfin.html>. Acesso em: 25 jun. 2012.
Exemplo 3: Manual de projetos da Eletrobrás/Eletrosul

1. CUSTOS FIXOS Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 Mês 5 Mês 6 Total 1º Sem.
1.1 Aluguel de Imóveis R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00
1.2 Conta de Luz R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00
1.3 Conta de Água R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00
1.4 Conta de Telefone R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00
1.5 IPTU R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00
Sub-Total 1 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00
2. PESSOAL Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 Mês 5 Mês 6 Total 1º Sem.

2.1 Coordenção Geral R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00
2.2 Administração R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00
2.3 Auxiliar de Escritório R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00
2.4 Monitores R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00
2.5 Serviçoes de Terceiros R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00
3. MANUTENÇÃO Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 Mês 5 Mês 6 Total 1º Sem.

3.1 Obras/Reparos R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00
3.2 Assistência Técnica R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00
3.3 Auxiliar de Escritório R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00
4. MATERIAL Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 Mês 5 Mês 6 Total 1º Sem.

4.1 Material de Escritório R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00
4.2 Material de Higiene R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00
4.3 Uniformes R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00
4.5 Equipamentos R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00
5. TRANSPORTE Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 Mês 5 Mês 6 Total 1º Sem.

5.1 Gasolina R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00
5.2 Estacionamento R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00
5.2 Ônibus, Táxi, Outros R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00
6. ALIMENTAÇÃO Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 Mês 5 Mês 6 Total 1º Sem.

6.1 Alimentação fora R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00
Instituição
6.2 alimentação dentro R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00
Instituição
7. OUTROS GASTOS Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 Mês 5 Mês 6 Total 1º Sem.
Total Geral R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00
107
E quanto mais realizarmos pesquisa sobre orçamentos de projetos mais

encontraremos modelos diferentes. O importante nesses exemplos é perceber que
os modelos devem ser adequados ao projeto e devem discriminar em detalhes
todos os recursos para o desenvolvimento do projeto.
O exemplo 1 apresenta um modelo de orçamento simplificado, entretanto

rico em detalhes de valores e tempo, o que pode ser observado também no exemplo
2. O exemplo 3 já apresenta um modelo detalhado em detrimento do tempo. E é
dessa forma que se percebe que não existe um modelo único, é a especificidade
do projeto que demandará o modelo ideal para detalhar e representar os custos
do projeto.
5 CRONOGRAMAS DE EXECUÇÃO FÍSICO-FINANCEIRA

De acordo com a Lei n° 8.666 de 1993, o cronograma tem por objetivo
principal acompanhar a execução físico-financeira de um contrato. O orçamento é
a estimativa de quanto custará o projeto, já o relatório físico-financeiro apresenta
o que realmente foi gasto, em que, em que quantidade, em qual período,
concedente, executor etc.
Assim como o orçamento o cronograma ou relatório físico-financeiro de

um projeto público pode ter diversos formatos, porém existem alguns critérios e
itens que devem ser mantidos em qualquer modelo.
Em quase todos os relatórios físico-financeiros, quando apresentados de

modelo ao projeto, é comum que haja uma instrução para seu preenchimento,
como você poderá observar nos exemplos:
Exemplo 1 – Modelo de relatório físico-financeiro apresentado pelo

Ministério da Integração Nacional
FIGURA 35 – MODELO DE RELATÓRIO FÍSICO-FINANCEIRO
RELATÓRIO DE EXECUÇÃO FÍSICO-FINANCEIRA

Executor Convênio nº
Período de _____/_____/_____ a
_____/_____/_____
Físico
Meta Etapa Descrição Unid. No período Até o período

Fase Prog. Exec. Prog. Exec.
108
Total
RESERVADO À UNIDADE CONCEDENTE
Parecer Técnico Parecer Financeiro
Aprovação do Ordenador da Despesa Assinatura
Local e Data ____/____/____
FONTE: Disponível em: <www.mi.gov.br/docs/convenios/rel_exe_fis_fin.doc>. Acesso em: 25 jun.
2012.
RELATÓRIO DE EXECUÇÃO FÍSICO-FINANCEIRA

INSTRUÇÃO DE PREENCHIMENTO
Este formulário será preenchido pela Unidade Executora de acordo com
os dados contidos no Plano de Trabalho.
PERÍODO: Indicar o período (datas) a que se refere o Relatório de Execução

Físico-Financeira.
EXECUTOR: Indicar o nome completo da unidade executora.
CONVÊNIO Nº: Indicar o número original do convênio.
META: Mencionar o número de ordem da meta executada no período.
ETAPA/FASE: Mencionar o número de ordem da etapa ou fase executada no
período.
DESCRIÇÃO: Mencionar o título da meta, etapa ou fase conforme a especificação
do Plano de Trabalho.
FÍSICO: Refere-se ao indicador físico da qualificação e quantificação do produto
de cada meta, etapa ou fase.
UNIDADE: Registrar a unidade de medida que melhor caracterize o produto de
cada meta, etapa ou fase.
NO PERÍODO
QTDE. PROG.: Registrar a quantidade programada para o período.
QTDE. EXEC.: Registrar a quantidade executada no período.
ATÉ O PERÍODO
QTDE. PROG.: Registrar a quantidade programada acumulada até o período.
QTDE. EXEC.: Registrar a quantidade executada acumulada até o período.
FINANCEIRO (R$ 1,00)

Refere-se à aplicação dos recursos financeiros (concedente + executor) realizada
na execução do projeto.
REALIZADO NO PERÍODO
CONCEDENTE: Indicar o valor dos recursos financeiros aplicados pela unidade
concedente, no período a que se refere o relatório.
EXECUTOR: Indicar o valor dos recursos financeiros aplicados pela unidade
109
executora, no período a que se refere o relatório.

TOTAL: Registrar o somatório dos valores atribuídos às colunas concedente e
executor realizado no período.
EXECUTOR: Indicar o valor dos recursos financeiros aplicados pela unidade
executora, no período a que se refere o relatório.
executor realizado no período.
REALIZADO ATÉ O PERÍODO

CONCEDENTE: Indicar o valor acumulado dos recursos financeiros aplicados
pela unidade concedente até o período a que se refere o relatório.
EXECUTOR: Indicar o valor acumulado dos recursos financeiros aplicados pela
unidade executora até o período a que se refere o relatório.
executor até o período.
TOTAL GERAL: Registrar o somatório das parcelas referentes aos recursos
financeiros aplicados pela concedente e executora, no período e até o período.
EXECUTOR: Constar o nome e assinatura do responsável pela unidade executora.
RESPONSÁVEL PELA EXECUÇÃO: Constar o nome e assinatura do responsável
pela execução do projeto.
RESERVADO À UNIDADE CONCEDENTE

PARECER TÉCNICO: Consignar a conclusão da análise técnica da concedente,
quanto à execução física e atingimento dos objetivos do projeto.
PARECER FINANCEIRO: Consignar a conclusão da análise sobre a aplicação
dos recursos.
APROVAÇÃO DO ORDENADOR DE DESPESAS

Campo reservado à aprovação, pelo Ordenador de Despesas da Unidade
Concedente, devendo constar data e assinatura da autoridade competente.
FONTE: Disponível em: <www.mi.gov.br/docs/convenios/rel_exe_fis_fin.doc>. Acesso em: 25

jun. 2012.
Exemplo 2 – Modelo de relatório físico-financeiro apresentado pelo

Ministério da Educação
110
ANEXO III - RELATÓRIO DE EXECUÇÃO FÍSICO-FINANCEIRA

(2) Convênio nº: (3) Parcela:
(1) Executor:
(4) Período:
Em
(9) FÍSICO (10) FINANCEIRO R$
1,00
(6)
(5) (7) (8)
Etapa/ (9.1) No Período (9.2) Até o Período (10.1) Realizado no Período (10.2) Realizado até o Período
Meta Descrição UND
Fase
(9.1.1) (9.1.2) (9.2.1) (9.2.2) (10.1.1) (10.1.2) (10.1.3) (10.1.4) (10.2.1) (10.2.2) (10.2.3) (10.2.4)
Programado Executado Programado Executado Concedente Executor Outros Total Concedente Executor Outros Total
111
(11) Total Geral R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$
(13) Responsável pela Execução:

(12) Executor:
INSTRUÇÕES DE PREENCHIMENTO
Este formulário será preenchido pela Unidade Executora de acordo com os dados contidos no Plano de Trabalho - Anexo I.
(1) EXECUTOR Indicar o nome completo da Unidade Executora.

(2) CONVÊNIO Nº. Indicar o número e o ano do Convênio.
(3) PARCELA Nº Caso seja prestação de contas parcial, indicar o número da parcela do Convênio.
(4) PERÍODO Indicar o período (datas de início e final) a que se refere o Relatório de Execução Físico-Financeira.
(5) META Informar a meta executada, de acordo com o Cronograma de Execução do Plano de Trabalho.
Informar a etapa/fase executada dentro da meta acima indicada, de acordo com o Cronograma de
(6) ETAPA/FASE
Execução do Plano de Trabalho.
(7) DESCRIÇÃO Informar a denominação da meta e etapa/fases executadas, conforme Plano de Trabalho.
(8) UNIDADE Registrar a unidade de medida de acordo com a estabelecida no Plano de Trabalho.
Refere-se à execução física do projeto, devendo demonstrar com clareza a realização do Convênio,
(9) FÍSICO
112
mostrando o indicador físico da qualificação e da quantificação do produto de cada meta, etapa ou fase.
(9.1) NO PERÍODO Este campo refere-se ao % ou à indicação física da execução do Convênio no período considerado.
(9.1.1) PROGRAMADO Registrar o % ou a quantidade programada para o período, de acordo com o Plano de Trabalho.
(9.1.2) EXECUTADO Registrar o % ou a quantidade executada no período, de acordo com as despesas realizadas.
Este campo refere-se ao % ou à indicação física da execução do Convênio, acumulada até o período
(9.2) ATÉ O PERÍODO
considerado.
(9.2.1) PROGRAMADO Registrar a quantidade programada acumulada para o período, de acordo com o Plano de Trabalho.
(9.2.2) EXECUTADO Registrar a quantidade executada acumulada até o período.
Este campo refere-se à execução financeira do projeto, considerando-se a utilização dos recursos
(10) FINANCEIRO
financeiros do concedente, do Convenente e Outros.
(10.1) REALIZADO NO PERÍODO Este campo refere-se às informações financeiras na execução do Convênio no período considerado.
Indicar o valor dos recursos financeiros oriundos do concedente, no período considerado, relacionado
(10.1.1) CONCEDENTE
com a meta/etapa/fase informada na parte física deste formulário.
Indicar o valor dos recursos financeiros oriundos do Executor, no período considerado, relacionado com
(10.1.2) EXECUTOR
a meta/etapa/fase informada na parte física deste formulário.
Indicar, quando ocorrer, o valor utilizado dos recursos financeiros decorrentes de rendimentos de aplicação
(10.1.3) OUTROS
financeira.
Registrar o somatório dos valores atribuídos às colunas (10.1.1) Concedente, (10.1.2) Executor e (10.1.3)
(10.1.4) TOTAL
Outros, no período considerado do Relatório.
(10.2) REALIZADO ATÉ O
Este campo refere-se à execução financeira acumulada do Convênio.
PERÍODO
Indicar o valor acumulado dos recursos financeiros oriundos do concedente, relacionado com a meta/
(10.2.1) CONCEDENTE
113
etapa/fase informada da parte física deste formulário.
Indicar o valor acumulado dos recursos financeiros oriundos do Executor, relacionado com a meta/etapa/
(10.2.2) EXECUTOR
fase informada na parte física deste formulário.
Indicar, quando ocorrer, o valor acumulado utilizado dos recursos financeiros decorrentes de rendimentos
(10.2.3) OUTROS
de aplicação financeira.
Registrar o somatório dos valores acumulados atribuídos às colunas (10.2.1) Concedente, (10.2.2) Executor
(10.2.4) TOTAL
e (10.2.3) Outros, até o período considerado do Relatório.
Registrar o somatório das colunas referentes aos recursos financeiros utilizados do Concedente, do
(11) TOTAL GERAL
Executor e de Outros, no período e até o período.
(12) EXECUTOR Apor a assinatura/nome/cargo do responsável pela unidade executora.
(13) RESPONSÁVEL PELA
Apor a assinatura/nome/cargo do responsável pela execução do projeto.
EXECUÇÃO
FONTE: Disponível em: <http://portal.mec.gov.br/setec/arquivos/pdf/rel02.pdf>. Acesso em: 25 jun. 2012.
ORÇAMENTO FÍSICO-FINANCEIRO (Todos os itens devem estar justificados no projeto)
PROJETO | nome do projeto |
NATUREZA DA DES- MÊS MÊS MÊS MÊS MÊS MÊS MÊS MÊS MÊS MÊS MÊS MÊS MÊS M Ê S M Ê S MÊS MÊS MÊS MÊS MÊS MÊS MÊS MÊS MÊS
TOTAL
PESA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
1. CUSTOS FIXOS
1.1 - Aluguel imóvel R$ 0,00
1.2 - Conta de luz R$ 0,00
1.3 - Conta de água R$ 0,00

1.4 - Conta de telefone R$ 0,00

1.5 - IPTU R$ 0,00
SUBTOTAL DE CUS- R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $
R$ 0,00
TOS FIXOS 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
2. PESSOAL
114
2.1 - Coordenação Geral
2.1.1 - Coordenador
R$ 0,00
Executivo
2.1.2 - Coordenador
R$ 0,00
Pedagógico
2.1.3 - Coordenador
R$ 0,00
Administrativo
2.2 - Equipe Pedagó-
gica
2.2.1- Educadores R$ 0,00
2.2.2 - Instrutores R$ 0,00
2.2.3 - Monitores R$ 0,00
2.3 - Equipe de Apoio/
Infraestrutura
2.3.1 - Auxiliar de es-
R$ 0,00
critório
Exemplo 3 – Modelo de relatório físico-financeiro apresentado pela Petrobras
2.3.2 - Cozinheira R$ 0,00

2.3.3 - Motorista R$ 0,00
2.4 - Serviços de Ter-
ceiros
2.4.1- Contador(a) R$ 0,00
SUBTOTAL DE PES- R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $
R$ 0,00
SOAL 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
3. ENCARGOS SO-
CIAIS
3.1 - Décimo Terceiro R$ 0,00
3.2 - Férias R$ 0,00
3.3 - Previdência Social R$ 0,00
3.4 - FGTS R$ 0,00
3.5 - Despesas Bancá-
R$ 0,00
rias
SUB-TOTAL DE EN- R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $
R$ 0,00
CARGOS SOCIAIS 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
115
4. MANUTENÇÃO
4.1 - Obras/Reparos R$ 0,00
4.2 - Assistência Téc-
R$ 0,00
nica
4.3 - Equipamentos de
R$ 0,00
Segurança
SUBTOTAL DE MA- R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $
R$ 0,00
NUTENÇÃO 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
5. MATERIAL
5.1 - Material de Escri-
R$ 0,00
tório
5.2 - Material para Hi-
R$ 0,00
giene/Limpeza
5.3 - Material para par-
R$ 0,00
ticipantes dos módulos
5.4 - Equipamentos R$ 0,00
SUBTOTAL DE MA- R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $
R$ 0,00
TERIAL 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
6. TRANSPORTE
6.1 - Combustível R$ 0,00
6.2 - Estacionamento/
R$ 0,00
Pedágio
6.3 - Ônibus/Táxi/ou-
R$ 0,00
tros
SUBTOTAL DE R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $
R$ 0,00
TRANSPORTE 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
7. ALIMENTAÇÃO
7.1 - Alimentação fora

R$ 0,00
da instituição
7.2 - Alimentação den-
R$ 0,00
tro da instituição
SUBTOTAL DE ALI- R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $
R$ 0,00
MENTAÇÃO 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
116
8. VIAGENS
8.1 - Passagem de
R$ 0,00
avião
8.2 - Hospedagem R$ 0,00
8.3 - Alimentação R$ 0,00
SUBTOTAL DE VIA- R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $
R$ 0,00
GENS 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
9. EVENTOS/ DIVUL-
GAÇÃO
9.1 - Equipamentos R$ 0,00
9.2 - Divulgação (In-
cluir todos os Itens
R$ 0,00
relacionados na Tabela
4.4)
SUBTOTAL DE EVEN- R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $
R$ 0,00
TOS 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
10. OUTROS GAS-

TOS
10.1 - Seguro de Equi-
R$ 0,00
pamentos
10.2 - R$ 0,00
R$ 0,00
SUBTOTAL DE OU- R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $
R$ 0,00
TROS GASTOS 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
TOTAL MENSAL GE- R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $ R $

R$ 0,00
RAL 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
(Assinatura)
117
Responsável:
CPF:
FONTE: Disponível em: <http://www.petrobras.com.br/minisite/desenvolvimento-e-cidadania/gestao-de-

projetos/>. Acesso em: 25 jun. 2012.
Exemplo 3 – Modelo de relatório físico-financeiro apresentado pela

Superintendência do Desenvolvimento do Nordeste – SUDENE
118
FONTE: Disponível em: <www.sudene.gov.br/.../Convenios_formulariosPC%202009.pdf>.

119
Apresentaram-se quatro exemplos de relatórios físico-financeiros para que

você possa observar que, embora diferentes, existem similaridades entre eles. Um
ou outro talvez seja mais rico de detalhes ou apresente mais detalhadamente as
possibilidades de itens para o relatório.
O relatório físico-financeiro apresenta os gastos realizados no projeto,

para que se possa acompanhar se esses gastos estão de acordo com o orçamento
previsto.
Dessa forma, os relatórios passam a ser também um instrumento para o

gerenciamento de custos, recursos, tempo, riscos etc.
120
RESUMO DO TÓPICO 3
Neste tópico você teve a oportunidade de conhecer melhor o
desenvolvimento do projeto em sua prática no que se refere ao referencial
financeiro. Você pôde então:
● Compreender a elaboração de orçamento para projeto público.
● Entender como fazer um relatório físico-financeiro.
● Conhecer a metodologia de gerenciamento de recursos financeiros e seu

acompanhamento.
121
AUTOATIVIDADE
1 Quais são os itens básicos que devem constar num modelo de orçamento?
2 Você concorda que o orçamento participativo pode colaborar nos projetos

públicos? Explique.
3 O que você entendeu por accountability e qual é a contribuição do conceito

na elaboração de projetos públicos?
4 Existe um só modelo de orçamento e de relatório físico-financeiro?
5 Qual é a diferença fundamental entre orçamento e relatório físico-financeiro?
122
UNIDADE 2
TÓPICO 4
GERENCIAMENTO DE TEMPO
1 INTRODUÇÃO
O tempo em projetos públicos é muito importante, em função das
necessidades, demandas, leis e até das urgências que os projetos devem suprir.
O gerenciamento de tempo juntamente com o gerenciamento de custos

são as partes mais visíveis de um projeto, principalmente quando se fala em
projetos públicos. Qual custo? Em quanto tempo? E quais serão os resultados?
Talvez sejam as perguntas que mais interessem nos projetos públicos, para os
executores e beneficiários.
Hoje vivemos um momento peculiar em relação ao tempo sobre o

desenvolvimento de projetos públicos no Brasil. Pergunta-se: será que os
aeroportos ficarão prontos para a Copa do Mundo no Brasil em 2014? Será que os
estádios de futebol ficarão prontos? Será? Será?
O gerenciamento de tempo é responsável por garantir que o projeto seja

cumprido dentro do prazo e com efetividade.
FIGURA 39 – GERENCIAMENTO DE TEMPO
FONTE: Disponível em: <http://bit.ly/30nxtZy>. Acesso em: 25 jun. 2012.
123
Vargas (2009, p. 43) alerta que é no “[...] gerenciamento de tempo que se

estabelecem mais conflitos”, baseado no estudo de Thambian e Wilemon (1975) e
em Poster (1986). Observe o gráfico apresentado na figura a seguir:
FIGURA 40 – TENDÊNCIA DE CONFLITOS RELATIVOS AO GERENCIAMENTO DO TEMPO AO

LONGO DO PROJETO (BASEADO EM TRABALHOS DE THAMBIAN E WILEMON)
De acordo com o Guia PMBOK (2008, p. 129), o gerenciamento do tempo

é subdividido em seis processos:
1) Definição das atividades – o processo de identificação das ações

específicas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto.
2) Sequência das atividades – o processo de identificação e
documentação dos relacionamentos entre as atividades do projeto.
3) Estima de recursos das atividades – o processo de estimativa
dos tipos e quantidades de material, pessoas, equipamentos ou
suprimentos que serão necessários para realizar cada atividade.
4) Estima da duração das atividades – o processo de estimativa
mais próxima possível no número de períodos de trabalho que serão
necessários para terminar atividades específicas com os recursos
estimados.
5) Desenvolvimento do cronograma – o processo de análise das
sequências das atividades, suas durações, recursos necessários e
restrições do cronograma visando criar o cronograma do projeto.
6) Controle do cronograma – o processo de monitoramento
do andamento do projeto para atualização do seu programa e
gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do cronograma.
Essas atividades entre as fases do projeto podem ser mais bem entendidas
e visualizadas conforme demonstra o quadro:
124
TÓPICO 4 | GERENCIAMENTO DE TEMPO
QUADRO 15 – PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE TEMPO DISTRIBUÍDO AO LONGO DAS

FASES DO PROJETO
GERENCIAMENTO DO TEMPO
Iniciação Planejamento Execução Controle Encerramento
1) Definir as 6) Controlar o
atividades. cronograma.
2) Sequenciar as
atividades.
3) Estimar os
recursos das
atividades.
4) Estimar a
duração das
atividades.
5) Desenvolver
o
cronograma.
Porque é no processo de planejamento que se deve estimar o tempo do

projeto. No processo de execução é para se cumprir o tempo planejado.
Uma vez o projeto finalizado e aprovado, já existe a previsão para riscos e

problemas, portanto o tempo deve ser cumprido conforme o planejamento. É por
esse motivo que o gerenciamento do tempo tem seu desenvolvimento quase em
sua totalidade no processo de planejamento.
O Guia PMBOK (2008) indica para cada processo mecanismos para o seu
desenvolvimento, que podem ser chamados de fases de: entradas, ferramentas e
técnicas, saídas.
Vamos então desenvolver e compreender melhor cada um dos processos

e seu desenvolvimento.
125
2 DEFINIÇÃO DAS ATIVIDADES

A definição das atividades do processo são as ações específicas para que o
projeto seja entregue no tempo proposto.
QUADRO 16 – DEFINIÇÃO DAS ATIVIDADES
DEFINIÇÃO DAS ATIVIDADES

Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas
1. Linha de base do 1. Decomposição 1. Lista de atividades
escopo 2. Planejamento em ondas 2. Atributos das
2. Fatores ambientais sucessivas atividades
da organização 3. Modelos 3. Lista dos marcos
3. Ativos dos processos 4. Opinião especializada
organizacionais
FONTE: Adaptado de PMBOK (2008, p. 133)
● Entradas
A linha de base do escopo se refere às entregas do projeto, restrições e

premissas documentadas, ou seja, o que se pretende fazer e onde se pretende
chegar.
Os fatores ambientais da organização são considerados para que se

possam conhecer as influências ambientais e limitações.
Os ativos de processos organizacionais são os conhecimentos que podem

favorecer, mas limitar-se. O Guia PMBOK (2008, p. 134) apresenta duas fontes:
políticas e históricas:
Políticas: procedimentos e diretrizes existentes

relacionados ao planejamento formal e informal de
atividades, tais como a metodologia de elaboração do
cronograma, que são considerados no desenvolvimento
das definições de atividades.
Históricas: base de conhecimento de lições aprendidas
contendo informações históricas sobre listas das atividades
usadas em projetos anteriores similares.
● Ferramentas e técnicas
A decomposição é a subdivisão de trabalhos em componentes menores,

mais gerenciáveis, chamados atividades.
O planejamento em ondas sucessivas é uma forma de planejamento com
elaboração progressiva.
126
Modelos são listas padrão de atividades ou parte das listas das atividades
de um projeto anterior para servir como modelo.
A opinião especializada são equipes ou outros profissionais especializados

que tenham experiência e habilidade para fornecer opiniões sobre a definição de
atividades.
● Saídas
A lista das atividades é “[...] uma lista abrangente que inclui todas as
atividades necessárias no projeto” (PMBOK, 2008, p. 135), suficientemente
descritas para que os membros da equipe possam saber qual é o trabalho a ser
executado.
Os atributos das atividades ampliam a descrição da atividade, tempo,

cronograma, sequenciamento, área geográfica, recursos, datas etc.
A lista dos marcos são as exigências contratuais, de leis; são as

obrigatoriedades.
3 SEQUÊNCIA DAS ATIVIDADES

Sequenciar as atividades é identificar e documentar as atividades do
projeto. Esse trabalho muitas vezes é realizado pelo uso de software.
QUADRO 17 – SEQUÊNCIAS DAS ATIVIDADES
SEQUÊNCIA DAS ATIVIDADES

1. Lista das atividades 1. Método do diagrama 1. Diagramas de rede
2. Atributos das atividades de precedência (MDP) do cronograma do
3. Lista de marcos 2. Determinação de de- projeto
4. Declaração do escopo do pendência 2. Atualizações dos
projeto 3. Aplicação de antecipa- documentos do pro-
5. Ativos de processos or- ções e esperas jeto
ganizacionais 4. Modelos de diagrama
de rede de cronograma
FONTE: Adaptado de: PMBOK (2008, p. 136)
● Entradas
A lista das atividades são as atividades necessárias ao desenvolvimento

do projeto.
127
Os atributos das atividades podem “[...] descrever uma sequência

necessária de eventos ou relações definidas de predecessores ou sucessores”.
(PMBOK, 2008, p. 137).
A lista de marcos deve conter as datas agendadas para marcos específicos.
A declaração do escopo do projeto é a descrição precisa do objetivo do

projeto e a estrutura para que se possam sequenciar as atividades (estrutura física,
serviço/produto, recursos).
Os ativos de processos organizacionais, como já apresentado (fonte

política e histórica), podem influenciar o sequenciamento das atividades, mas o
seu conhecimento é favorável na elaboração do cronograma.
O método do diagrama de precedência (MDP) são relações lógicas

representadas por quadrados ou retângulos que servem para representar as
atividades e conectá-las. Veja a figura a seguir:
FIGURA 41 – MÉTODO DO DIAGRAMA DE PRECEDÊNCIA
FONTE: Disponível em: <http://certificacaopmp.files.wordpress.com/2010/07/6-7-metodo-do-

diagrama-de-precedencia.jpg>. Acesso em: 25 jun. 2012.
A determinação de dependência são as atividades que são desenvolvidas

no projeto que podem ser: obrigatórias, arbitradas e externas. As obrigatórias são
as exigidas no contrato do projeto. As arbitradas são as atividades estabelecidas
com base em conhecimento das melhores práticas. E as externas são as que
128
surgem ao longo dos procedimentos do projeto e que não pertenciam ao projeto.
Aplicação de antecipações e esperas são as atividades que podem ou não

ser dependentes de outra, ou podem retardar ou acelerar a atividade sucessora.
Os modelos de diagrama de rede de cronograma são padronizados para

agilizar a rede de atividade do projeto.
● Saídas
Diagramas de rede do cronograma do projeto são mostras esquemáticas

das atividades e das relações lógicas entre elas.
De acordo com o Guia PMBOK (2008, p. 141), “[...] as atualizações dos

documentos do projeto incluem, mas não se limitam à lista de atividades, atributos
das atividades e registros de riscos”.
4 ESTIMAR OS RECURSOS DAS ATIVIDADES

Estimar os recursos das atividades é estimar quantidade de material,
pessoas, equipamentos, suprimentos que serão necessários para realizar as
atividades.
Você já estudou o orçamento, então esses recursos já foram orçados e não

podem ultrapassar o orçamento aprovado.
QUADRO 18 – ESTIMAR RECURSOS DAS ATIVIDADES
ESTIMAR OS RECURSOS DAS ATIVIDADES

1. Lista das atividades 1. Opinião especializada
1. Requisitos de recursos
2. Atributos das atividades 2. Análise de alternativas
das atividades
3. Calendário de recursos 3. Dados publicados para
2. Estrutura analítica dos
4. Fatores ambientais da auxílio a estimativas
recursos
organização 4. Estimativas “bottom up”
3. Atualizações dos docu-
5. Ativos de processos or- 5. Software de gerencia-
mentos do projeto
ganizacionais mento de projetos
129
● Entradas
A lista das atividades identifica as atividades que necessitarão de recursos.
Os atributos das atividades identificam os recursos e quantidades

necessários a cada atividade.
Calendário de recursos são as informações (pessoal, equipamento e

material) que estão à disposição durante o período planejado das atividades.
Fatores ambientais da organização podem influenciar (mas não limitar)

ao estimar recursos, quanto à disponibilidade e habilidade do recurso.
Ativos de processos organizacionais são os procedimentos que podem

influenciar no processo de estimar recursos (mobilização e desmobilização de
pessoal, aluguel, compra de suprimentos, entre outros).
A opinião especializada é necessária para que se possam estimar recursos

baseados em conhecimento e experiências preestabelecidas.
Análise de alternativas são métodos alternativos para se realizar as

atividades, bem como os recursos.
Dados publicados para auxílio a estimativas são as publicações que se

referem a material, equipamento e mão de obra e que ajudam a estimar recursos.
As estimativas “bottom up” são realizadas quando atividades não podem

ser estimadas num grau de confiança.
Softwares de gerenciamento de projetos são utilizados para auxiliar no

planejamento, organização e gerenciamento de recursos, custos, tempo, entre
outros.
● Saídas
Requisitos de recursos das atividades identificam os tipos e quantidades

de recursos necessários para cada atividade no desenvolvimento do projeto.
Estrutura analítica dos recursos “[...] é uma estrutura hierárquica dos

recursos identificados organizada por categoria e tipo de recursos” (PMBOK,
2008, p. 145).
As atualizações dos documentos do projeto são as listas das atividades,

atributos das atividades e calendários dos recursos.
130
5 ESTIMAR A DURAÇÃO DAS ATIVIDADES

Estimar a duração das atividades é o período necessário para a realização
das atividades e com qual recurso.
QUADRO 19 – ESTIMAR RECURSOS DAS ATIVIDADES
ESTIMAR A DURAÇÃO DAS ATIVIDADES

1. Lista das atividades 1. Opinião especializada 1. Estimativa de dura-
2. Atributos das atividades 2. Estimativa análoga ção das atividades
3. Requisitos de recursos das 3. Estimativa paramétrica 2. Atualizações dos do-
atividades 4. Estimativa de três pontos cumentos do projeto
4. Calendários de recursos 5. Análise de reservas
5. Declaração do escopo do
projeto
6. Fatores ambientais da or-
ganização
7. Ativos dos processos orga-
nizacionais
● Entradas
Lista das atividades são as atividades.
Atributos das atividades – recursos e quantidades necessários.
Requisitos de recursos das atividades – são os recursos necessários para

as atividades e podem necessitar de comunicação, treinamento e coordenação.
Calendários de recursos são as discriminações de tipos, quantidades,

pessoal, material, para o desenvolvimento das atividades.
Declaração do escopo do projeto são as condições existentes,

disponibilidades de informação, duração e preparação para relatórios em
determinado período.
Fatores ambientais da organização são os dados, recursos e informações

que a organização pode fornecer para ajudar a estabelecer o período das atividades.
Ativos dos processos organizacionais são as informações históricas,

calendários, metodologia e lições aprendidas da organização que podem
contribuir ao estimar a duração das atividades.
131
Opinião especializada contribui nas estimativas do período das atividades

do projeto.
Estimativa análoga usa “[...] parâmetros tais como duração, orçamento,

tamanho, peso e complexidade de um projeto anterior similar como base para
a estimativa dos mesmos parâmetros ou medidas para um projeto futuro”
(PMBOK, 2008, p. 149).
Estimativa paramétrica utiliza uma relação estatística entre dados

históricos e outras variáveis.
Estimativa de três pontos é a estimativa que leva em conta os recursos

e período para a realização das atividades, considerando três pontos: provável,
otimista e pessimista. Consideram-se as três e se faz a média.
Análise de reservas são as reservas para contingências, ou seja, para

estimar um período das atividades devem-se considerar as eventualidades e
essas devem ser claramente identificadas na documentação do cronograma.
● Saídas
Estimativa de duração das atividades são as avaliações quantitativas do

número provável de trabalho (exemplo: oito dias e não mais que doze dias).
Atualizações dos documentos do projeto são os atributos das atividades

e as premissas de níveis de habilidade e disponibilidade.
6 DESENVOLVER O CRONOGRAMA
Estimar a duração das atividades é o período necessário para a realização
das atividades e com qual recurso.
132
QUADRO 20 – DESENVOLVER O CRONOGRAMA
DESENVOLVER O CRONOGRAMA
1. Lista das atividades 1. Análise de rede de crono- 1. Cronograma do
2. Atributos das atividades grama projeto
3. Diagramas de rede de crono- 2. Método do caminho crítico 2. Linha de base do
grama do projeto 3. Método da corrente crítica cronograma
4. Requisitos de recursos das ati- 4. Nivelamento de recursos 3. Dados do crono-
vidades 5. Análise de cenário E-se grama
5. Calendário dos recursos 6. Aplicação de antecipa- 4. Atualizações dos
6. Estimativa da duração das ati- ções e esperas documentos do pro-
vidades 7. Compressão de cronograma jeto
7. Declaração do escopo do pro- 8. Ferramenta de elabora-
jeto ção de cronograma
8. Fatores ambientais da organi-
zação
9. Ativos de processos organiza-
cionais

● Entradas
Lista das atividades são as atividades.
Atributos das atividades são os recursos e quantidades necessários.
Diagramas de rede de cronograma do projeto são esquemas para

demonstrar as atividades.
Requisitos de recursos das atividades são a estimativa de recursos

utilizados num período de atividade.
Calendário dos recursos são as discriminações de tipos, quantidades,

pessoal, material, para o desenvolvimento das atividades.
Estimativa da duração das atividades são as avaliações quantitativas do

número provável de trabalho.
Declaração do escopo do projeto “[...] contém as premissas e restrições

que podem gerar um impacto no desenvolvimento do cronograma do projeto”
(PMBOK, 2008, p. 154).
133
Fatores ambientais da organização são dados, atitudes, equipamentos,

recursos que podem influenciar o processo: desenvolver o cronograma.
Ativos de processos organizacionais são a metodologia de elaboração do

cronograma e calendário do projeto.
Análise de rede de cronograma é a técnica para gerar o cronograma;

usam-se métodos que possam favorecer no nivelamento de recursos para estimar
o período de realização das atividades.
Método do caminho crítico – usa as datas teóricas o início e término mais

cedo e mais tarde para todas as atividades, sem considerar os recursos.
Método da corrente crítica – leva em consideração os recursos e muda o

cronograma do projeto.
Nivelamento de recursos – usa-se para nivelar recursos e períodos

evitando picos.
Análise de cenário “E-se” – criam-se suposições para que o cronograma

possa prever ações e calcular recursos e novos períodos do cronograma de
atividades.
Aplicação de antecipações e esperas são análises de rede para produzir

um cronograma viável.
A compressão de cronograma encurta o cronograma do projeto sem

mudar o escopo.
Ferramenta de elaboração de cronograma – usa-se software para o

gerenciamento do projeto, mas pode também ser manual.
● Saídas
134
Cronograma do projeto – inclui a data de início e término planejados para

cada atividade.
Linha de base do cronograma é aceita e aprovada pela equipe de

gerenciamento como a linha de base do cronograma que contém as datas de
desenvolvimento das atividades.
Dados do cronograma são as atividades, recursos, quantidades,

documentação, restrições.
Atualizações dos documentos do projeto – os documentos a cada passo

devem ser atualizados para que o projeto possa ser documentado, planejado,
controlado e avaliado.
135
7 CONTROLAR O CRONOGRAMA
Controlar o cronograma é o processo de monitoramento do andamento
do projeto. É através do controle do cronograma que podem ser realizadas
atualizações e gerenciamento de mudanças.
De acordo com o Guia PMBOK (2008, p. 160), o controle do cronograma

está relacionado à(ao):
• Determinação da situação atual do cronograma do projeto.

• Influência nos fatores que criam mudanças do cronograma.
• Determinação de que o cronograma do projeto mudou.
• Gerenciamento de mudanças reais conforme ocorrem.
QUADRO 21 – DESENVOLVER O CRONOGRAMA
CONTROLAR O CRONOGRAMA
1. Plano de gerencia- 1. Análise de desempenho 1. Medições de desem-
mento do projeto 2. Análise de variação penho do trabalho
2. Cronograma do 3. Software de gerenciamento 2. Atualizações dos ati-
projeto de projetos vos de processos orga-
3. Informações sobre 4. Nivelamento de recursos nizacionais
o desempenho do tra- 5. Análise do cenário E-se 3. Solicitações de mu-
balho 6. Ajuste de antecipações e dança
4. Ativos de processos esperas 4. Atualizações do pla-
organizacionais 7. Compressão de cronograma no de gerenciamento do
8. Ferramenta de elaboração projeto
de cronograma 5. Atualizações dos do-
cumentos do projeto
● Entradas
Plano de gerenciamento do projeto descreve como o projeto será

controlado e gerenciado.
Cronograma do projeto é a atualização das atividades do projeto,

atividades terminadas e iniciadas.
Informações sobre o desempenho do trabalho são as informações sobre

as atividades que foram terminadas e iniciadas.
Ativos de processos organizacionais são as ferramentas de controle do

cronograma, métodos de monitoramento, informações, relatos.
136
Análise de desempenho é o método para avaliar se as atividades estão

sendo cumpridas dentro do período estipulado.
Análise de variação é a análise realizada para avaliar se há necessidade de

ação corretiva ou preventiva.
Software de gerenciamento de projetos é utilizado para rastrear datas

previstas com datas realizadas e, com isso, ajudar no gerenciamento do tempo
do projeto.
Nivelamento de recursos é utilizado também para otimizar a distribuição

de trabalho entre os recursos.
Análise do cenário E-se é utilizada para revisar cenários possíveis.
Ajuste de antecipações e esperas é utilizado para alinhar atividades do

projeto atrasadas com o plano.
Compressão de cronograma é uma técnica para alinhar atividades atrasadas

com o plano.
Ferramenta de elaboração de cronograma é utilizada para refletir sobre o

progresso real do projeto.
● Saídas
Medições de desempenho do trabalho são os cálculos do andamento do

projeto em relação ao tempo: são utilizadas para comunicar as partes interessadas.
Atualizações dos ativos de processos organizacionais – nesse momento

do projeto são as causas das diferenças, ação corretiva escolhida e as razões,
outros tipos de lições aprendidas a partir do controle do cronograma do projeto.
Solicitações de mudança – “As ações preventivas podem incluir

mudanças recomendadas para reduzir a probabilidade de variações negativas no
cronograma” (PMBOK, 2008, p. 164).
Atualizações do plano de gerenciamento do projeto – nesse momento

do gerenciamento do tempo do projeto devem-se atualizar: 1) linha de base do
cronograma; 2) plano de gerenciamento do cronograma; 3) linha de base dos
custos.
137
Atualizações dos documentos do projeto – nesse momento devem-se

atualizar dados do cronograma e cronograma do projeto.
Com certeza, você deve estar pensando que gerenciar o tempo de um projeto é algo
extremamente dificultoso e que exige extrema habilidade. Eu diria que não!
Se você avaliar toda a trajetória aqui apresentada parece que sim, não só difícil, mas
também extenuante. Entretanto não é, se você levar em consideração que o trabalho de um
projeto é realizado em equipe. E as trajetórias do projeto se desenvolvem naturalmente de
acordo com a natureza do projeto e as suas demandas de recursos e tempo.
E
IMPORTANT
É importante destacar que existem projetos públicos simples e complexos, assim

como suas atividades e gerenciamento também podem ser simples ou complexas. Portanto,
é importante o conhecimento do gerenciamento para a sua preparação como gestor público.
O gestor público pode ser um elaborador, executor, avaliador de projetos públicos, portanto
deve ter conhecimento do desenvolvimento do projeto como um todo.
UNI
Na outra unidade falamos da importância do estudo complementar, o quanto é

possível aprofundar-se no assunto aqui apresentado, como também descobrir outras formas
de conhecimento e reflexão através de livros ou filmes.
O texto que se apresenta para reflexão é sobre as possibilidades de qualidade em projetos
públicos. Como pode haver qualidade se os projetos públicos são engessados em leis, menor
preço, sem escolhas de marcas específicas etc.?
138
O PAPEL DO PROJETO EM EMPREENDIMENTOS PÚBLICOS:

DIFICULDADES E POSSIBILIDADES EM RELAÇÃO À QUALIDADE
Otávio J. Oliveira
Silvio B. Melhado
1 PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DOS EMPREENDIMENTOS PÚBLICOS

DE CONSTRUÇÃO CIVIL
Existem particularidades que diferenciam os empreendimentos públicos

dos privados e que devem ser levados em consideração tanto na etapa de idealização
como de execução da obra. Dentre eles podemos citar: aspecto social, visão em
prol do coletivo, necessidade de racionalização do dinheiro público, sistema de
contratação de obra estabelecido através da Lei no 8.666, maior responsabilidade
dos idealizadores (transparência pública) e a existência do PBQP-H. Uma breve
explanação sobre estes itens será feita a seguir.
Aspecto social: os empreendimentos públicos têm como principal

objetivo atender a uma demanda social, mesmo que eles não tenham uma relação
direta com a população. Esta característica lhes é garantida em virtude de o seu
empreendedor ser o Estado, que é representante dos cidadãos que o compõem.
Visão em prol do coletivo: os empreendimentos públicos devem

privilegiar o uso coletivo, tanto dos funcionários públicos como da população
em geral, conforme o caso, e, portanto, devem ser idealizados com características
físicas que proporcionem o atendimento a este objetivo. Para isto deve-se procurar
concebê-los com base nas reais necessidades desses usuários e nas estratégias
políticas dos dirigentes responsáveis.
Racionalização do dinheiro público: os empreendimentos públicos

devem, em princípio, primar pela racionalização do numerário a ser aplicado em
sua execução, tanto por questões éticas como por questão de estratégia política,
pois dessa forma será possível desenvolver um maior número de benfeitorias, de
forma que os objetivos traçados sejam atendidos sem comprometer as relações
custo x benefício, que, neste tipo de atividade, têm fundamental importância.
Sistema de contratação de obras e serviços estabelecido através da Lei no

8.666: o Estado dispõe de uma regulamentação oficial para contratação de obras
e serviços que é a Lei no 8.666/93 de 21/06/1993 e suas atualizações pelas Leis no
8.883 de 08/06/1994, no 9.032 de 28/04/1995 e no 9.648 de 27/05/1998. Estas leis
procuram garantir licitude e padronização nos processos de contratação de obras
139
e serviços pelos órgãos públicos, de maneira que não pairem dúvidas sobre a
forma como eles são executados, mas que, em contrapartida, trazem uma série
de dificuldades para o desenvolvimento da atividade de projeto, conforme será
visto mais adiante neste artigo.
Responsabilidade dos idealizadores: os empreendimentos públicos têm

seu ponto de partida geralmente dado por dirigentes que ocupam cargos por um
tempo determinado (por rodízio de funções, indicação ou eleição) e, em geral,
não estarão neste posto caso aconteçam problemas com estas obras no futuro,
podendo, dessa forma, dificultar uma eventual apuração de responsabilidades.
Isto dá uma característica aos empreendimentos públicos que os diferenciam da
grande maioria dos empreendimentos privados e que requer um maior grau de
ética e responsabilidade na sua idealização e execução.
PBQP-H: o Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade do

Hábitat prevê a implantação de Sistema de Gestão da Qualidade em empresas
construtoras, através de um grande acordo setorial. Ele tem começado a ser
adotado como critério pré-selecionador por entidades públicas contratantes de
serviços de construção civil e, até mesmo, pela iniciativa privada. Considerando-
se os impactos que este programa tem incitado no setor de construção, pode-se
afirmar que ele figura como um novo fator que impacta e caracteriza, além do
setor público, todo o novo cenário do construbusiness.
2 O PAPEL DO PROJETO PARA OBTENÇÃO DA QUALIDADE EM

EMPREENDIMENTOS PÚBLICOS
Em tese, o projeto tem funções no poder público similares às

desempenhadas na iniciativa privada: informar as características do produto
(projeto básico e projeto executivo), sua forma de execução (projeto de produção
e projeto de canteiro), permitir a introdução de inovações tecnológicas, reduzir
a existência de problemas patológicos, garantir as características de qualidade,
racionalidade e construtibilidade do empreendimento com reflexos na adequação
ao uso, redução do lead time de execução da obra e redução dos custos totais
(OLIVEIRA, 2001b).
Portanto, “as possibilidades” para obtenção de benefícios ligados à

qualidade, advindos da atividade de projeto nos empreendimentos do setor
público, não se diferenciam muito do que é verificado na iniciativa privada. Porém,
considerando-se as características legais de contratação e gerenciamento de projetos
e obras pelos órgãos públicos, que vêm impondo um atraso no desenvolvimento
dessas atividades se comparados com o que vem sendo praticado pela iniciativa
privada, pode-se vislumbrar um grande potencial para avanço na aplicação dos
mecanismos e ferramentas da qualidade, podendo gerar consequências positivas
sobre a produtividade e qualidade desses empreendimentos.
140
Muitos são os fatores que têm contribuído para dificultar o amadurecimento

da atividade de projeto no setor público brasileiro. Não se pretende aqui
esgotar a discussão sobre estes itens e, sim, citar aqueles considerados por
nós mais importantes e, limitadamente, traçar uma pequena explanação sobre
suas características e influências neste contexto. Seria muito difícil, dada a
complexidade do assunto e da proximidade das atividades, não considerar nesta
sucinta explanação a atividade de construção propriamente dita, sob pena de
analisar parcialmente e tendenciosamente o cenário nacional de obras públicas
– mesmo que enfocando principalmente a atividade de projeto, que certamente
se comporta de forma sistêmica, com grande interação em relação à etapa de
execução e de uso.
Em virtude do exposto, seguem alguns dos itens que caracterizam as

dificuldades vividas pelo setor público em relação à qualidade de empreendimentos
de construção civil, sob o enfoque principal da atividade de projeto.
2.1 DIFICULDADES PARA OBTENÇÃO DA QUALIDADE NO

PROCESSO DO PROJETO EM EMPREENDIMENTOS PÚBLICOS
Rigidez da Lei no 8.666: a Lei de Licitações e Contratos brasileira define

a metodologia para contratação de obras ou serviços relacionados, onde não
se permite implementar novas formas de contratação que não aquelas nela
especificadas (SPF, 1993). Este é um fator que dificulta a introdução de mecanismos
mais inovadores na contratação e, consequentemente, no gerenciamento de obras
e projetos nos órgãos públicos.
Falta de comunicação projeto x obra: nos empreendimentos públicos,

em geral, a execução é contratada após a finalização da etapa de projeto (projeto
básico + projeto executivo), salvo quando o projeto executivo é contratado em
conjunto com a etapa de execução de obras. Porém, em qualquer um dos casos
não há a participação do construtor na etapa inicial de idealização e concepção
genérica do produto; e é nesta etapa que se definem as principais características
do empreendimento, as tecnologias a serem utilizadas (que deviam estar
em consonância com as competências do construtor), as convergências dos
projetos de execução e de canteiro com os sistemas de gestão do construtor etc.
(MELHADO, 2001).
Ausência de acompanhamento da obra pelos projetistas: o próprio

sistema de contratação dos serviços de projetos e obras induz uma ruptura
entre a equipe de projeto e o pessoal responsável pela execução dos serviços de
construção – fato este que a legislação procurou minimizar, com a permissão da
contratação dos projetistas como consultores técnicos no período de execução
das obras, porém sem muito sucesso. Esta situação tem sido um dos pontos
críticos para que se proceda à garantia da qualidade nos empreendimentos do
141
setor público. Cabe aqui ressaltar que, em virtude dessa ruptura, o processo de
retroalimentação das equipes de projeto a partir das obras nos empreendimentos
públicos tem deixado muito a desejar e, portanto, caracteriza outro ponto a ser
considerado de forma mais cuidadosa.
Fiscalização deficiente: como salienta a própria Lei de Licitações, é

possível a contratação de uma equipe externa para auxiliar na fiscalização da
obra, inclusive o próprio autor ou a empresa responsável pelos projetos (como
consultores técnicos do órgão licitante), porém o que se tem verificado em
grande parte dos empreendimentos, em virtude de restrições orçamentárias, é
a não contratação desses profissionais, ou mesmo quando eles são contratados,
devido a uma subordinação extremamente rígida a um responsável técnico da
administração pública ou disputa de autoridade, têm tido dificuldades para o
cumprimento de suas funções.
Contratação de projeto pelo menor valor: a Lei de Licitações permite a

contratação de obras e serviços baseados em outros critérios, que não o de menor
preço, tais como: melhor técnica, técnica e preço, e de maior lance ou oferta (art.
45). Contudo, o que se observa, em geral, é a utilização quase que exclusiva do
critério “menor preço” sob a justificativa de simplicidade de julgamento da melhor
proposta no processo licitatório, que não necessita de maiores justificativas com
os concorrentes, ao Tribunal de Contas (caso haja algum recurso) e à sociedade
em geral, ou seja, acaba sendo a forma de licitação que menos compromete os
dirigentes quanto à ética da escolha do ganhador, mas que, quase sempre, não se
mostra como a melhor alternativa, face à ausência de critérios técnicos de seleção
mais específicos.
Dificuldade e morosidade das licitações: independentemente do tipo de

licitação a ser realizado e do tipo de metodologia de escolha do vencedor, os
processos licitatórios, em geral, são morosos e com muitas exigências legais, o
que tem desestimulado muitas empresas com patentes de projeto e construção
a participarem de sua realização, trazendo notórias perdas em relação às
possibilidades técnicas que estas empresas poderiam proporcionar.
Despreparo das equipes técnicas: as equipes técnicas que fazem parte

do quadro de pessoal dos órgãos públicos e são responsáveis pela especificação
inicial do empreendimento (pesquisa das necessidades dos usuários, confecção
do projeto básico e execução da lista de custos unitários para contratação do
projeto executivo), em geral, estão defasadas tecnicamente em relação à iniciativa
privada e possuem um efetivo em número insuficiente para que desempenhem
um trabalho de qualidade e, por isso, podem comprometer o desempenho do
empreendimento como um todo.
Dificuldades em relação a desembolso financeiro: apesar de o Estado só

poder efetuar a contratação de uma obra ou serviço após a disponibilização oficial
142
de numerário para tal, não é incomum a ocorrência de atrasos no cronograma

de desembolso financeiro por parte destas instituições, prejudicando, dessa
forma, a continuidade dos serviços das empresas contratadas. Este item pode
ser considerado como um importante entrave ao desenvolvimento da qualidade
nas obras públicas como um todo, em função da desmotivação que esta situação
provoca nas empresas prestadoras de serviço.
Empreendimentos podem iniciar e terminar em gestões distintas:

alguns empreendimentos públicos, dada sua amplitude, complexidade e
consequente duração, iniciam-se em uma gestão e terminam em outra, fato que
vem tornar ainda mais complexas as etapas de idealização e planejamento dos
empreendimentos. Como exemplo podemos citar algumas unidades do “Projeto
Cingapura” na cidade de São Paulo e o projeto “CIEP – Centro Integrado de
Educação Pública” – no estado do Rio de Janeiro, que ultrapassaram a gestão
de seus idealizadores e foram, ou pelo menos “deveriam ser”, terminados em
gestões subsequentes.
Favorecimento: não se pode deixar de considerar neste trabalho, mesmo

sem embasamento científico, a possibilidade da prática de “favorecimento”
no serviço público. Muitas vezes um aspecto técnico é relegado na contratação
de projetistas ou mesmo de empresas para execução de obras para privilegiar
relações pessoais em que interesses nebulosos, às vezes, são mais fortes que a
lógica, o bom senso e o interesse público.
3 CONSIDERAÇÕES
O principal instrumento, que determina e delimita toda sistemática de

contratação de obras e serviços da esfera pública e que, consequentemente,
acaba induzindo a definição dos mecanismos de fiscalização e metodologias de
construção desses empreendimentos, é a Lei no 8.666.
Ela, portanto, deve ser alvo de intenso estudo para que se proponham
modificações em seu conteúdo de forma a possibilitar ao Estado acompanhar, ou
pelo menos minimizar as diferenças existentes entre seu sistema de concepção de
obras em relação aos da iniciativa privada.
Pode-se verificar que as metodologias de contratação dos serviços na

esfera pública dificultam a aplicação de diversas ferramentas de melhoria da
qualidade, principalmente no que concerne ao desenvolvimento de produtos
adequados aos anseios dos clientes, face à precariedade existente na pesquisa de
necessidades e mesmo na coleta de informações iniciais, trazendo dificuldades
para a concepção simultânea dos projetos do produto e da produção, fato este
ainda mais grave se considerarmos que é nesta fase que as primeiras e decisivas
características do produto são definidas. Mesmo em relação ao processo de
fiscalização e acompanhamento das obras, não se verifica a presença da equipe ou
143
representante da etapa de projeto, tornando deficiente o importante instrumento

de melhoria contínua da atividade de projeto que é a retroalimentação.
A análise de quais aspectos devem ser mudados, suprimidos ou

acrescentados na Lei de Licitações e Contratos deve ser objeto de um estudo
sistemático, de cujas discussões participem profissionais das mais diversas áreas
relacionadas ao tema, de forma que possamos ter um instrumento ágil, versátil
e que propicie idoneidade aos processos licitatórios, garantindo ao Estado
economia e segurança na contratação de serviços de construção civil.
Em geral, a necessidade de se empreender dado projeto (obra) é sentida

internamente no segmento do setor público e lá mesmo são traçadas as primeiras
características funcionais e, às vezes, até físicas deste empreendimento, o que tem
limitado a gama de possibilidades técnicas de equipes mais experientes e mais
tecnologicamente capacitadas que venham a ser contratadas posteriormente.
Temos também que considerar o fato de que os órgãos públicos já têm o

hábito de trabalhar com normas e procedimentos escritos e que esta característica
do seu processo administrativo contribui significativamente para a criação de
novas regras e regulamentações para contratação, fiscalização e acompanhamento
de projetos e obras, podendo suprir deficiências das normas da ABNT que tratam
do assunto e que, na iniciativa privada, necessitariam de um esforço muito maior
para serem revisadas ou criadas, gerando, portanto, instrumentos que possam
contribuir para a evolução das atividades de projeto e construção.
Não se pode deixar de considerar nesta etapa do trabalho a significativa

influência sobre a qualidade final dos produtos relacionados à construção que
o mecanismo de desembolso financeiro do Estado possui. É necessário que se
proceda a modificações em sua estrutura, de forma que sejam contemplados
mecanismos mais modernos de reajuste do preço dos serviços de longa duração
e mesmo sobre a prática “oficiosa” em relação aos aditivos.
Também existe uma considerável possibilidade de ganho em qualidade,

principalmente na atividade de projeto, se forem estudadas maneiras de permitir
o acesso de pequenos especialistas, desde que devidamente capacitados para
tal, ao processo licitatório, que poderá se dar através da redução da burocracia
no processo de seleção e contratação de projetistas (redução da documentação
não ligada à capacitação técnica) e através da criação de um histórico nacional
de serviços prestados por estes projetistas aos órgãos públicos, ou mesmo
aprimorar o sistema de histórico que já vem sendo adotado pelos órgãos
públicos (SICAFI – Sistema Integrado de Cadastro de Fornecedores) para dar
suporte a mais esta atividade.
Ao tratarmos de órgãos públicos, não podemos deixar de considerar

que as mudanças, de uma forma geral, trazem inquietações que instintivamente
144
se transformam em entraves à sua implantação e desenvolvimento e que as

consequências de qualquer atitude são em escala significativamente maior do que
em outros segmentos da sociedade.
Por tal motivo, atitudes isoladas, sem o consenso de grupos

multidisciplinares e sem o aval da sociedade, podem se transformar em mais um
problema e não em benefícios.
A maneira como o Estado faz a gestão de seus empreendimentos, suas

normas ultrapassadas e de difícil mudança apresentam um campo fértil para
estudos; portanto, podemos concluir que existem inúmeras possibilidades de
melhorias a serem sugeridas, principalmente no que tange à contratação de projetos
e obras, que não foram esgotadas aqui e que merecem um aprofundamento face
às possibilidades já citadas.
REFERÊNCIAS
MELHADO, Silvio B. Qualidade do projeto na construção de edifícios:

aplicação ao caso das empresas de incorporação e construção. São Paulo: EPUSP,
1994 (Tese de Doutorado).
______. Gestão, cooperação e integração para um novo modelo voltado à

qualidade do processo de projeto na construção de edifícios. São Paulo: EPUSP,
2001 (Tese de Livre-Docência).
OLIVEIRA, Otávio J. (a). Gestão da qualidade na indústria da construção

civil. São Paulo: PUC-SP, 2001 (Dissertação de Mestrado).
______.(b). Influências do projeto de produção e do projeto de canteiro

no sistema logístico da construção de edifícios. In: Workshop Nacional: Gestão
do Processo de Projeto na Construção de Edifícios. São Carlos: EESC/USP, 2001.
145
DICAS
LIVROS
BALLÉ, Freddy; BALLÉ, Michael. A mina de ouro: uma transformação lean em romance. Porto
Alegre: Bookman, 2007.
Este livro é uma ficção sobre o pensamento lean, filosofia originária

do Sistema Toyota de Produção que busca eliminar desperdícios nos
processos produtivos. Em meio à história de um empresário à beira da
falência que recorre à ajuda de um conhecedor do pensamento lean, os
autores conseguem transmitir a essência da mentalidade enxuta. Esse filme
é indicado nesse processo para que se possa observar não o pensamento
lean, mas a alternativa de superar graves problemas.
VIDEOTECA
Filme: O Voo da Fênix (2004)

Direção: John Moore
Atores: Dennis Quaid, Jacob Vargas, Giovanni Ribisi, Tony Curran, Tyrese Gibson, Miranda
Otto, Hugh Laurie e Jared Padalecki.
Frank Towns (Dennis Quaid) é um piloto de aviões de carga que, juntamente

com seu copiloto A.J., é enviado para a Mongólia. A dupla tem a missão
de retirar do local uma equipe de exploração petrolífera, já que o projeto
fora interrompido. Pouco após a decolagem do voo de volta, quando
sobrevoam o deserto de Góbi, o avião enfrenta uma forte tempestade de
areia, que arranca suas antenas e destrói o motor esquerdo. O avião sofre
uma pane geral e Frank é obrigado a realizar uma aterrissagem forçada
em pleno deserto. Com o avião avariado e sem chances de conserto, os
11 tripulantes se veem presos no deserto e, para piorar, com pouca água
e comida. Até que um dos sobreviventes, Elliott propõe uma ideia louca:
construir um novo avião com os destroços do primeiro. A proposta é rechaçada por todos
de imediato, mas com a situação se tornando cada vez mais crítica, eles decidem arriscar e
levar o plano adiante.
Esse filme é interessante pela perspectiva de se iniciar um projeto novo inesperadamente e
gerenciar uma equipe completamente despreparada.
Filme: Decisões Extremas (2010)

Direção: Tom Vaughan
Atores: Harrison Ford, Brendan Fraser, Keri Russell, Courtney B. Vance, Jared Harris, Patrick
Bauchau, Dee Wallace, Gavin Bristol, Ayanna Berkshire, Lily Mariye, P. J. Byrne, Meredith
Droeger, Jeanine Jackson, G.J. Echternkamp, Robert Blanche
146
Os filhos do casal Aileen (Keri Russel) e John Crowley (Brendan

Fraser) têm uma doença degenerativa. Marcados pela falta de
esperança, suas trajetórias mudam quando descobrem um cientista
(Harrison Ford) que pode trazer a cura.
Embora esse filme seja sobre história de vida e não propriamente
projeto, torna-se interessante porque apresenta etapas de projeto,
iniciação, planejamento, riscos, execução e finalização. Vale a pena!
147
RESUMO DO TÓPICO 4
Neste Tópico 4, o gerenciamento de tempo de um projeto foi apresentado
e desenvolvido conforme a orientação do Guia PMBOK (4ª edição). Assim, você
teve a oportunidade de:
● Compreender o gerenciamento de tempo de um projeto.
● Entender o passo a passo do gerenciamento de tempo do projeto para que a

alocação de recursos e seu período sejam otimizados.
● Conhecer a metodologia de gerenciamento de tempo.
● Identificar cronogramas e esquemas para desenvolver e controlar períodos de

atividades do projeto.
148
AUTOATIVIDADE
1 De acordo com o Guia PMBOK (2008), o gerenciamento do tempo é

subdividido em seis processos. Quais são? Explique-os.
2 O que é método do diagrama de precedência (MDP)?
3 O que são as estimativas “bottom up”?
4 O que é a estimativa análoga dentro do gerenciamento de tempo de um

projeto?
5 O que é a estimativa paramétrica dentro do gerenciamento de tempo de um

projeto?
6 O que é estimativa de três pontos dentro do gerenciamento de tempo de um

projeto?
7 O que é análise de cenário E-se no gerenciamento de tempo de um projeto?
149
150
UNIDADE 3
EXECUÇÃO DE PROJETOS
• compreender o processo de execução dos projetos públicos;
• identificar os meios de comunicação potenciais;
• verificar os métodos avaliativos para o gerenciamento de projetos

públicos.
PLANO DE ESTUDOS
A Unidade 3 apresentará as fases que compõem a prática do projeto. Na
Unidade 1, você pôde aprender os conceitos fundamentais de projetos
públicos, na Unidade 2, a teoria para elaborar um projeto, seus desenhos,
organograma e, nesta última unidade, você aprenderá sobre a prática,
execução, comunicação e avaliação. Esta unidade está dividida em quatro
tópicos e no final de cada um deles você encontrará atividades que o(a)
ajudarão a assimilar o conteúdo proposto.
TÓPICO 1 – A EQUIPE DE GESTÃO DO PROJETO
TÓPICO 2 – PLANO DE COMUNICAÇÃO
TÓPICO 3 – CONTROLE DE RESULTADOS DE PROJETOS
TÓPICO 4 – AVALIAÇÃO DE PROJETOS
151
152
UNIDADE 3
TÓPICO 1
A EQUIPE DE GESTÃO DO PROJETO
1 INTRODUÇÃO
A equipe de um projeto é de fundamental importância para o sucesso
do projeto. Por isso, este tema merece destaque especial assim como o líder da
equipe, também chamado de gerente do projeto, ou coordenador.
Uma equipe de projeto possui muita coisa em comum com uma

orquestra – cada participante desempenha um papel bem definido e
ensaiado, e contribui para um resultado muito maior do que a soma
das contribuições individuais. Uma orquestra depende muito de seu
líder, cujo talento e comportamento podem levar à harmonia ou à
discórdia. (KEELING, 2002, p. 145).
AJUDA
Um menino pequeno estava se esforçando para mover um pesado

armário, mas o móvel não cedia. Ele empurrava e puxava com toda sua força,
mas não conseguia movê-lo nenhum centímetro. O pai, que ali chegava, parou
para observar os esforços vãos do filho. Finalmente perguntou:
- “Filho, está usando toda a sua força?”
- “Sim, estou!” gritou o garoto, exasperado.
- “Não”, disse calmamente o pai, “você não está”. Não me pediu para
ajudá-lo.
FONTE: Ajuda (2012)
Formar equipe, motivar equipe é muito importante, na maioria das vezes

o comandante é o principal responsável pela coesão ou dispersão de uma equipe.
É preciso atenção!
De acordo com Bruzzi (2011, p. 48), o segredo na escolha de uma boa

equipe de trabalho baseia-se em três fatores:
1 “Motivação e orientação eficaz dos integrantes da equipe”.
153
UNIDADE 3 | EXECUÇÃO DE PROJETOS
2 “Aplicação de habilidades administrativas comprovadas.

3 “Treinar, treinar e treinar”.
Nos projetos públicos existem as equipes contratadas e as formadas. Há

diversas formas de executar projetos públicos, aqueles idealizados, executados e
avaliados pela própria administração pública, e com equipe de funcionários de
carreira e alguns contratados para atividades específicas.
Há os projetos públicos executados por outras organizações, mas de

interesse público. Essas organizações possuem equipes formadas por funcionários
e alguns de carreira para participar, executar e avaliar.
As modalidades de projetos públicos podem ser bem diversificadas, e,

portanto, a modalidade de formação de equipes também.
Dessa forma, Bruzzi (2011, p. 48) também aborda questões fundamentais

para o gerente de projetos selecionar e formar sua equipe de trabalho, assim
definidas:
• capazes de contribuir para a equipe como integrantes e não como

destaques;
• capazes de contribuir com habilidades complementares que irão
fortalecer e aumentar a capacidade do grupo;
• capazes de trabalhar sob pressão e que sejam motivadas pelos
resultados (fundamental);
• capazes de liderar e de aceitar a liderança;
• comprometidas em testar a fronteira do status quo;
• capazes de compartilhar seu conhecimento com os demais membros;
• dispostas a aprender com os demais, sempre e sempre.
Keeling (2002, p. 146) apresenta considerações importantes para a

composição da equipe de trabalho para os projetos, tais como:
1. Sensibilidade.
2. Capacidade individual.
3. Trabalho de equipe e cooperação.
4. Compatibilidade, empatia e respeito mútuo.
A sensibilidade, colocada por Keeling (2002), é definida pela capacidade

da equipe em refletir e seguir o estilo e atitudes do gerente do projeto, coordenador
e outros participantes-chave do projeto.
Em função de os projetos serem de recursos limitados, a capacidade

individual se refere à contribuição individual na área de responsabilidade
e também na contribuição com os demais membros em suas atribuições e
responsabilidades.
A atuação de equipe vai além da reunião de esforços, trabalho de equipe

é cooperação, é atuar em situações periféricas e não só na principal do indivíduo.
154
TÓPICO 1 | A EQUIPE DE GESTÃO DO PROJETO
Em toda equipe há diferenças de conhecimento, formação, experiência,

atitudes, compatibilidade, empatia e respeito mútuo, compreensão e cooperação
mútua, respeitadas as limitações e individualidades.
Bruzzi (2011) alerta para os três pilares do desenvolvimento do trabalho

em equipe:
FIGURA 42 – TRÊS PILARES DO DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO EM EQUIPE
FONTE: Bruzzi (2011)
O trabalho é obviamente necessário e fundamental para o desenvolvimento

do projeto. A disciplina é importante porque favorece a aprendizagem contínua
e cumprimento de prazos com maior eficácia e eficiência. A simplicidade surge
como elemento de importância nos relacionamentos interpessoais e garante o
respeito mútuo e cooperação.
2 DEFINIÇÕES E HABILIDADES DA GERÊNCIA DO PROJETO

De acordo com o dicionário da língua portuguesa (BUENO, 2000), gerente
é a pessoa que gera ou administra. Embora possa parecer um termo dado à
administração de empresas, você conhece gerente de loja, gerente de banco, mas
não conhece gerente de prefeitura, de escola pública. Ainda assim, vamos adotar
o termo “gerente” nesse caderno como simplesmente aquele capaz de gerenciar
um projeto público.
Por muitos anos acreditava-se que, para gerenciar um projeto, o líder

principal (o gerente) deveria entender tecnicamente de todos os mecanismos.
Hoje, acredita-se que esse líder ou líderes devem ter características estratégicas e
não simplesmente conhecimento de um executor ou chefe operacional.
155
Para ser um gerente de projetos, não necessariamente você tem que se

destacar como um líder. Adiante você vai verificar que o gerente de projetos deve
perpassar por esferas diferentes de conhecimento e habilidades, sejam de ordem
técnica, social, emocional, econômica ou quaisquer outras porque as habilidades
de liderança não são somente as necessárias. Existem outras habilidades também
importantes na constituição de um gerente de projetos.
Então o gerente deve ser um líder, sim, mas não aquele líder-personalidade,
intocável, inalcançável.
FIGURA 43 – HABILIDADES DO GERENTE
FONTE: Disponível em: <http://carreiradeti.com.br/wp-content/uploads/2009/03/briga.

jpg>. Acesso em: 20 maio 2012.
Por isso Bruzzi (2011, p. 35) elenca as características do novo gerente de

projetos:
● Possuir a capacidade de compreender e desenvolver objetivos estratégicos

organizacionais juntamente com as competências técnicas para garantir o
sucesso de sua implementação.
● Possuir competência organizacional para selecionar, desenvolver e motivar

profissionais de vários grupos (funcionais e organizacionais) de modo a
garantir que trabalharão juntos para alcançar os objetivos estabelecidos para o
projeto.
● Possuir a capacidade de desenvolver e implantar processos de controle de

gerenciamento de projetos para garantir que prazo e orçamento sejam cumpridos,
com a qualidade desejada.
156
● Possuir a capacidade de administrar o tempo de modo que funcione a favor e

não contra a equipe de trabalho.
● Possuir a perspicácia de garantir que as medidas corretivas sejam tomadas

rapidamente e com firmeza, evitando que os objetivos do projeto sejam
comprometidos.
● Possuir a capacidade de saber quando, como e onde tomar as decisões que irão
afetar o desempenho geral, custo, tempo e qualidade do projeto.
● Entender profundamente de pessoas.
● Identificar os diferentes fatores motivacionais de cada funcionário e usá-los

sempre que necessário de modo eficaz.
● Estabelecer metas e expectativas realistas e desenvolver medidas para

monitorar o progresso em relação aos objetivos propostos.
● Estabelecer regras e diretrizes para a equipe e, então, fazer com que cada
integrante da equipe assuma a responsabilidade de manter-se dentro dos
parâmetros.
● Ser consciente e justo.
● Saber administrar e neutralizar conflitos.
● Discutir e proteger os membros de sua equipe de influências políticas que

poderiam prejudicar o projeto.
● Conquistar a confiança e o respeito geral dos membros de sua equipe, fazendo

com que todos tenham certeza de que o gerente de projetos irá tomar as decisões
certas e que as manterá com firmeza.
● Conhecer a si mesmo, reconhecendo e aceitando seus defeitos assim como as

suas qualidades.
● Aceitar o fato de que muitas vezes as medidas tomadas para o bom andamento
do projeto poderão torná-lo impopular.
● Adotar sempre que necessário um estilo que combine sua personalidade com
o escopo do projeto.
Dessa forma pode-se observar que, embora existam inúmeras

recomendações e modelo ideal de gerente de projetos, com certeza não há um
só caminho, não existe uma cartilha para seguir determinado comportamento.
Até porque todo e qualquer projeto depende principalmente de seus recursos
humanos e suas interações para que se tenham bons resultados. E, portanto,
157
essas relações são mutáveis e exigirão sempre que se tenha um olhar atento às
transformações e anseios humanos.
Em toda obra existe um modelo ideal de gerente, de organização, de

processos, mas não quer dizer que isso seja um todo absoluto. Essas recomendações,
na sua maioria, se deram a partir das experiências ao longo da história das
organizações e/ou uma maneira de teorizar o comportamento humano para que
sua prática seja facilitada mediante as dificuldades já vivenciadas.
Diante das diversas possibilidades de modelos de gerente, Bruzzi (2011,

p. 35) apresenta modelos de gerentes conforme suas posturas:
Gerente teórico: aquele que dá maior ênfase na teoria, na elaboração

de modelos e procedimentos, sistematização e formalização dos
processos.
Gerente econômico: aquele que se direciona com mais ênfase à gestão
de recursos financeiros e materiais.
Gerente esteta: ênfase na forma e harmonia, também nas instalações
físicas, produtos e instrumentos de produção.
Gerente social: considera as potencialidades humanas e busca a
produtividade em concomitância com as realizações pessoais dos
envolvidos nos projetos e os que deles se beneficiarão.
Gerente político: concentra-se no poder como meio e fim para que o
processo obtenha resultados.
Meta gerente: aquele orientado para a totalidade e para a unidade
como elementos marcantes nas suas ações perante o projeto e a
organização.
NOTA
“Esteta – pessoa que coloca os valores estéticos, a beleza acima de tudo”.

(FERREIRA, 2001, p. 318).
NOTA
De acordo com o dicionário da língua portuguesa, esteta é aquela pessoa que

coloca a beleza acima de tudo. No nosso caderno, o gerente esteta significa aquele que
se preocupa com a forma e a harmonia, dentro do contexto das outras áreas e não com
exclusividade num único foco.
FONTE: Bueno (2000)
158
FIGURA 44 – A COMPLEXIDADE DO GERENTE DE PROJETO
FONTE: Disponível em: <http://www.ccaps.net/newsletter/10-06/Stoeller_BR-1.jpg>.

Acesso em: 20 maio 2012.
Não se trata de escolher uma ou outra postura de gerência, o que se propõe

é entender que a liderança terá suas ações voltadas para um ou outro tipo de
moldura. Até porque, conforme o projeto, as circunstâncias e os fatores sazonais
exigirão da gerência do projeto uma postura diferenciada.
3 O PROCESSO DE SELEÇÃO DO GERENTE DO PROJETO

O gerente de projetos tornou-se uma profissão. Existem inúmeras
organizações que contratam empresas que fornecem o serviço de gerenciamento
de projetos. No caso dos projetos públicos, muitas vezes a organização, através
de licitação, contrata o pacote completo do serviço e/ou produto. Mas em muitos
casos, a própria organização pública deverá fazer o projeto e entre os seus
funcionários de carreira escolherá aquele que seja capaz de liderar e gerenciar o
projeto.
Entretanto, ser um gerente de projetos não significa que deva assumir a

posição de ‘poderoso-mor’ e ditar normas e manuais de comportamento que a
sua equipe siga cegamente. Muito pelo contrário, ser gerente de projetos, nos
tempos de hoje, é assumir um papel de liderança para que haja um comando,
um controle, mas também permita a participação do grupo. Assim como define
Baumotte (2007, p. 18):
159
Por ser um integrador do projeto e, portanto, peça-chave do

quebra-cabeça, é desejável que o gerente do projeto seja alguém
com habilidades de liderança, facilitação, coordenação de tarefas,
comunicação e conhecimento de gerência de projetos.
Baumotte (2007, p. 19) apresenta um organograma que permite visualizar

melhor não só as etapas do projeto, mas também dimensionar as intervenções e a
amplitude do trabalho gerencial.
Bruzzi (2011) compartilha da opinião de que não existe uma cartilha

que conduzirá o gerente e o projeto ao sucesso. O que existe são observações
que podem auxiliar o procedimento de escolha do gerente, bem como auxiliar o
projeto e o gerente a uma conduta mais técnica, mais profissional, mais humana
e mais condizente ao momento histórico, social, econômico e político no qual o
projeto está sendo executado.
Bruzzi (2011, p. 32) observa ainda atributos essenciais para a escolha do

líder a fim de que ele (o líder) e o projeto tenham melhor chance de sucesso:
• Coragem: superar períodos difíceis ou fáceis de forma destemida.
• Lealdade: nunca agir contrário aos interesses de sua equipe.
• Vontade: para influenciar pessoas, situações e esquema complexos.
• Resistência emocional: frente a pressões e desapontamentos.
• Vigor físico: para suportar o desgaste físico imposto pela liderança.
• Empatia: entender outras pessoas, seus valores e suas necessidades.
• Poder de decisão: saber o momento certo de agir e de não agir.
• Antecipação: planejar ações, pensar antes de fazer.
• Sincronização: encadear as ações com precisão.
• Competitividade: desejo intrínseco de vencer.
• Autoconfiança: agir com convicção e segurança pessoal.
• Responsabilidade: responder por si e pelos membros da equipe.
• Credibilidade: ser convincente perante a equipe e os demais.
• Tenacidade: não desistir dos compromissos assumidos.
• Confiabilidade: transmitir confiança na sua competência para a
equipe.
• Vigilância e proteção: zelar pelo bem-estar dos membros da equipe.
FIGURA 45 – EMPREGO DE GERENTE
FONTE: Disponível em: <http://www.video-divertido.com/data/media/19/Emprego_como_

Gerente.jpg>. Acesso em: 20 maio 2012.
160
Ser gerente de um projeto é assumir uma responsabilidade absurda em

que resultados deverão ser apresentados, mas para isso tem que saber motivar a
equipe, controlar custos e intempéries e ainda gerar resultados com excelência e
maior eficácia.
3.1 SOLUÇÃO DE CONFLITOS

Toda e qualquer organização é feita de interações humanas e, portanto,
conflitos também. As relações nem sempre são harmoniosas, porque em
momentos de desgaste, de dificuldade, de adversidades, as relações humanas se
estremecem.
FIGURA 46 – GERENCIANDO CONFLITOS
FONTE: Disponível em: <http://www.oconfeccionista.com.br/wp-content/uploads/2010/11/

neg0.jpg>. Acesso em: 25 jun. 2012.
Os conflitos não ficam por conta só das relações humanas. Existem

inúmeros outros conflitos e/ou adversidades que devem ser administradas para o
sucesso do projeto. Vieira e Silva (2007, p. 148) apontam algumas fontes potenciais
de conflitos em um projeto, que incluem:
1. Prazos.
2. Prioridade do projeto.
3. Recursos (mão de obra).
4. Questões técnicas.
5. Procedimentos administrativos.
6. Choques de personalidades.
7. Custos.
Vieira e Silva (2007) apresentam também um quadro em que o projeto é

dividido em quatro fases: iniciação – planejamento – execução – encerramento.
161
Os autores elencam os principais conflitos em ordem de intensidade a cada fase

do projeto, tal como demonstra o quadro a seguir:
QUADRO 22 – FONTES POTENCIAIS DE CONFLITO NAS FASES DO PROJETO
Iniciação Planejamento Execução Encerramento
Prioridades do Prioridades do
Prazos Prazos
projeto projeto
Proc. administra-
Prazos Questões técnicas Recursos
tivos
Proc. administra- Choques perso-
Prazos Recursos
tivos nalidade
Recursos Questões técnicas
projeto projeto
Proc. administra-
Custos Recursos Custos
tivos
Choques perso-
Questões técnicas Custos Questões técnicas
nalidade
Choques perso- Choques perso- Proc. administra-
Custos
nalidade nalidade tivos
FONTE: Vieira; Silva (2007, p. 147)
Dessa forma, tal como apresenta o quadro anterior, as questões de conflito

de relações humanas aparecem com intensidade pequena em relação às questões
de prioridades do projeto e prazos.
4 RELATÓRIOS DE ANDAMENTO DO PROJETO
Os relatórios de projetos públicos podem ser diversos temas e em diversos

formatos. Ao longo de todas as fases do projeto (iniciação – planejamento –
execução – monitoramento e controle – encerramento) é necessário que se façam
relatórios por motivos fundamentais:
● registrar reuniões, atividades, avaliações do projeto;
● contribuir para arquivamento do projeto como modelos futuros;
● colaborar para o planejamento, acompanhamento e avaliação do
162
desenvolvimento do projeto;
● apresentar resultados.
FIGURA 47 – RELATÓRIO DE ANDAMENTO DO PROJETO
Relatório de Projetos realizados/andamento

Nome do Grupo:
Nome do Projeto:
Situação do Projeto:
Realizado ( ) Em andamento ( )
Metodologia:
VER E AGIR ( ) PDCA ( )
Data de início do Projeto:

17/10/05
Identificação do problema:
Causas:
Solução:
Resultados:
FONTE: Disponível em: <www.sefaz.ma.gov.br/correg/empreendedor/projeto_10.doc>. Acesso

em: 25 jun. 2012.
163
FIGURA 48 – RELATÓRIO DE ANDAMENTO DO PROJETO
ASSESSORIA DE GESTÃO ESTRATÉGICA – AGE

Núcleo de Projetos – NPROJ
(Nome do Projeto)
Relatório de Situação do Projeto
1. Identificação do projeto
Unidade patrocinadora Gerente do projeto Período do projeto
2. Objetivo geral do projeto

Objetivo geral Percentual de execução Situação
3. Detalhamento das entregas do projeto

Data de entrega
Entrega / Quantidade Situação Farol
Prevista / Real
P: Não iniciado.
R: Previsão de início:
a. Obs.: (ex: previsão conforme original, cronograma
repactuado, início com atraso de x dias, devido a ..., etc.)
P: Em andamento, % executado.
R: Previsão de entrega (há atraso?):
b. Obs.: (ex: previsão conforme original, cronograma
repactuado, atraso de x dias, devido a ..., etc.)
P: Suspenso (está dependendo de outra ação, especialmente
R: externa);
c. Motivo:
Previsão de entrega (há atraso?):
P: Cancelado.
d. R: Motivo:
P: Alteração de escopo (pode aparecer em conjunto com as
R: situações anteriores);
e. Descrição (inclusão, alteração de redação, mudança de
prazo, mudança de indicador, mudança de quantitativo)
P: Concluído.
f. R: Descrição: (ex: falta aceite, observações sobre o resultado,
produto e/ou serviço entregue)
4. Sugestão de ações que, atualmente, podem contribuir para garantir o êxito do

projeto
Ação Responsável
a.
b.
Legenda
Farol No projeto Na entrega
- Existência de algum farol vermelho nas entregas ou - Atraso superior a 15 dias, ou
- previsão de atraso na data final superior a 10% do prazo - comprometimento de contrato em andamento ou de
total do projeto, ou orçamento previsto, ou
- risco significativo que comprometa o sucesso do projeto. - risco significativo que comprometa a entrega do
resultado, produto e/ou serviço. (ocorrência de
algumas das condições anteriores)
- Existência de algum farol amarelo (inexistindo farol - Até 15 dias de atraso ou
vermelho) nas entregas ou - existência de pendência com partes interessadas ou
- previsão de atraso na data final inferior ou igual a 10% do - existência de situação que impacta a entrega
prazo total do projeto
- Situação conforme previsão inicial. - Situação conforme previsão inicial ou concluído.
FONTE: Disponível em: <http://www.trt13.jus.br/age/projetos/Form.%20H%20-%20Relatorio%20

1
de%20situacao%20do%20projeto.pdf>. Acesso em: 25 jun. 2012.
164
Os relatórios de andamento ou acompanhamento dos projetos públicos

podem ser realizados nas cinco fases do projeto, mas têm o objetivo de avaliar se
as atividades foram cumpridas ou não. Esses relatórios tornam-se sinalizadores
de problemas, acertos e projetam as estimativas de recursos e tempo.
165
RESUMO DO TÓPICO 1
Este Tópico 1, da execução do projeto, evidencia o gerenciamento

de equipe como fator importante para o desenvolvimento do projeto,
principalmente personificado na pessoa de gerente (funcionário público ou não
de carreira) para que possa gerenciar o projeto. Ao final desse tópico espera-se
que você tenha conseguido:
● Conhecer os modelos de gerente.
● Entender o processo de seleção de gerente de projeto.
● Identificar os possíveis conflitos e soluções.
● Conhecer modelos de acompanhamento do projeto para auxiliar a equipe com

suas atividades.
166
AUTOATIVIDADE
1 Das habilidades para o gerente de projetos apresentadas no Caderno de

Estudos, aponte as três que você considera mais importantes para projetos
públicos e justifique a sua resposta.
2 Diante das possibilidades de modelos de gerente conforme a sua postura

apresentadas por Bruzzi (2011), qual é o modelo mais adequado para
projetos públicos? Justifique.
3 Vieira e Silva (2007) apresentam os principais conflitos em ordem de

intensidade a cada fase do projeto:
Iniciação Planejamento Execução Encerramento
Prazos Prazos
projeto projeto
Proc. adminis- Questões técni-
Prazos Recursos
trativos cas
Proc. adminis- Choques perso-
Prazos Recursos
trativos nalidade
Questões técni- Prioridades do Prioridades do
Recursos
cas projeto projeto
Proc. adminis-
Custos Recursos Custos
trativos
Questões técni- Choques perso- Questões técni-
Custos
cas nalidade cas
Choques perso- Choques perso- Proc. adminis-
Custos
nalidade nalidade trativos
Diante do que você aprendeu até o momento, justifique o porquê de

‘prioridades do projeto’ e ‘prazos’ aparecerem em primeiro lugar e também
por que ‘choques de personalidade’ de último lugar passa a terceiro na fase
de encerramento.
167
168
UNIDADE 3
TÓPICO 2
PLANO DE COMUNICAÇÃO
1 INTRODUÇÃO
A comunicação é um item importante em quaisquer organizações. É
através da comunicação que processos são mais ágeis, pessoas se tornam mais
comprometidas e o trabalho mais coeso em prol do seu objetivo basilar.
O modelo básico de comunicação é aquele que define como sistema um

emissor e um receptor.
FIGURA 49 – EMISSOR E RECEPTOR.
FONTE: A autora
O Guia PMBOK (2008, p. 255) apresenta um modelo básico de

comunicação, em que informações são emitidas e recebidas entre duas partes:
emissor e receptor. Mas também apresenta elementos na constituição desse
sistema básico, quais sejam:
• Codificação: traduzir pensamentos ou ideias em uma linguagem

que seja compreendida pelos outros.
• Mensagem e feedback: a saída da codificação.
• Meio: o método usado para transmitir a mensagem.
• Ruído: qualquer fator que interfira na transmissão e na compreensão
da mensagem (como distância, tecnologia desconhecida, falta de
informações prévias).
• Decodificação: reconverter a mensagem em pensamentos ou ideias
significativas.
O Guia PMBOK (2008) apresenta esses elementos num sistema básico de

comunicação demonstrado pela figura a seguir:
169
FIGURA 50 – MODELO BÁSICO DE COMUNICAÇÃO
Esse sistema se apresenta como responsável por tornar as informações

claras e completas, de modo que o receptor possa recebê-las corretamente.
E o receptor é responsável por confirmar que as informações foram recebidas
corretamente.
Qualquer falha na comunicação entre emissor x receptor e receptor x

emissor pode comprometer o sucesso do projeto.
2 A IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO E DISTRIBUIÇÃO DE

INFORMAÇÕES
A comunicação, como foi visto, é um dos elementos principais para que o
projeto tenha sucesso. A falha na comunicação pode causar impacto negativo no
projeto e desequilibrar o andamento do projeto e também desarmonizar a equipe.
De acordo com o Guia PMBOK (2008, p. 256), existem vários métodos de

comunicação, assim classificados:
• Comunicação interativa: entre duas ou mais partes que estão

realizando uma troca de informações multidirecional. É a forma
mais eficiente de garantir um entendimento comum por todos os
participantes sobre determinados tópicos. Inclui reuniões, telefonemas,
videoconferências etc.
• Comunicação ativa: encaminhada para destinatários específicos que
precisam saber das informações. Garante que as informações sejam
distribuídas, mas não verifica se chegaram ou foram compreendidas
pelo público-alvo. A comunicação ativa inclui cartas, memorandos,
relatórios, e-mails, faxes, correio de voz, comunicados de imprensa etc.
• Comunicação passiva: usada para volumes muito grandes de
informações ou para um público muito grande, requer que os
destinatários acessem o conteúdo da comunicação a seu próprio
critério. Esses métodos incluem sites de intranet, e-learning, repositório
de conhecimentos etc.
170
TÓPICO 2 |
NOTA
Intranet – “Rede de computadores de acesso privado, porém ligada à internet”.

(FERREIRA, 2001, p. 428).
E-learning – Também conhecido como ensino eletrônico. “Processo pelo qual o aluno
aprende através de conteúdos colocados no computador e/ou internet e em que o professor,
se existir, está a distância utilizando a internet como meio de comunicação (síncrono ou
assíncrono) podendo existir sessões presenciais intermediárias” (LEAL; AMARAL, 2012).
2.1 COMUNICAÇÃO ENTRE OS MEMBROS DA EQUIPE DE

EXECUÇÃO DO PROJETO
A comunicação é importante ferramenta para que os membros da equipe
se mantenham conectados e comprometidos com a execução do projeto.
Relatórios, reuniões e toda e qualquer forma de comunicação devem

ser planejados para que a equipe possa sentir-se inserida no projeto com seus
avanços e problemas.
O estudo de caso apresentado no livro de Keeling (2002) nos mostra um

caso típico de um gerente (chefe, diretor) que não se comunica com efetividade
com os membros de sua equipe. Ao mesmo tempo esse chefe busca levantar
informações técnicas e obter dados para que o trabalho tenha um teor mais
profundo da análise técnica. O que faltou?
Se o gerente procurava trabalhar com máxima responsabilidade sob o

ponto de vista técnico, o que mais ele deveria priorizar? Leia com atenção:
ESTUDO DE CASO: O PERITO EM COMUNICAÇÕES
Ralph Keeling
George Harris foi indicado para o cargo de gerente executivo em uma

pequena consultoria administrativa especializada em pesquisa de mercado. A
consideração determinante que influenciou a escolha foi a sua experiência em
processamento e análise de dados.
Antes da indicação de Harris, a equipe de especialistas em pesquisas era
bem motivada e desfrutava de cordiais relações de trabalho. O moral era excelente
e os membros da equipe trabalhavam em estreita cooperação.
Uma das tarefas de Harris era estabelecer uma reputação elevada em

relação à acuidade, profundidade de análise e discernimento incisivo. No cargo,
um exame detalhado das tarefas recentes levou-o a suspeitar da possibilidade de
171
lacunas ou deficiências no conhecimento e experiência de seu pessoal e de casos

de investigações sem resultados.
Harris começou por uma conversa coletiva com todos os funcionários

da empresa e depois procedeu a entrevistas individuais para definir e elaborar
seus planos e discutir as expectativas de cada funcionário. Em seguida, garantiu
a cada um seu apoio e disponibilidade permanentes para conselhos e orientação.
Após o período inicial no cargo, Harris passou a ficar cada vez mais
preocupado com o estabelecimento de uma nova base de dados, a reorganização
de entrada de dados para os programas existentes e a administração de rotinas.
Isso deixou muito e pouco tempo para a discussão de equipe. Os consultores,
que haviam desfrutado de relações de trabalho cordiais e relaxadas, conversas
formais e informais com o diretor executivo anterior, sentiam-se indesejados ao
entrarem no escritório de Harris e encontrá-lo absorto no trabalho do computador
e indisposto a lhes dar atenção, enquanto continuava a digitar no teclado e
“contemplar estupidamente o monitor”.
O trabalho prosseguia em relativa harmonia, mas os consultores estavam

confusos devido ao excesso de procedimentos e diretrizes escritos que emanavam
da mesa de Harris. Apesar de ocuparem escritórios ao lado, descobriram que a
única maneira de garantir a atenção de Harris era colocar suas preocupações no
papel e enviá-las por e-mail ou fax.
Os membros da equipe estavam desiludidos e houve uma baixa sensível

no moral à medida que os resultados declinaram. Os novos funcionários da firma
aceitavam o sistema impessoal e burocrático e pareciam ser favoráveis ao gerente
executivo, mas não se “cruzavam” com o resto da equipe e tornavam-se objeto de
animosidade.
Harris se demitiu após dezoito meses no cargo.
FONTE: Keeling (2002, p. 235-236)
Esse estudo de caso é um alerta para que equipes não percam a motivação
por falta de comunicação. É um alerta também para que não se priorizem somente
questões técnicas: comunicação e relações interpessoais podem, por muitas vezes,
superar falhas técnicas.
2.2 CANAIS DE COMUNICAÇÃO

Os projetos podem ou não aumentar o número de seus participantes.
Cada novo elemento criará um novo canal de comunicação: as comunicações
interpessoais.
172
TÓPICO 2 |
E essas comunicações interpessoais podem ir aumentando, aumentando,

até que seja necessário formalizar canais de comunicação.
O que estamos querendo explicar?
É que num projeto público, além dos canais formais estipulados por lei, ainda
se devem privilegiar os canais que favoreçam informações que sejam distribuídas e
recebidas com êxito.
Alguns exemplos, meios e formas de comunicação são:
• Relatórios por escrito.

• Ensaio de fotos.
• Apresentação por meio de slides.
• Apresentações multimídia.
• Diálogos e depoimentos.
• Gráficos e diagramas.
Barbosa (2007, p. 171) apresenta um quadro em que se pode observar o

tipo de comunicação que se proporciona e espera em função do relacionamento
que existe numa equipe de projeto:
QUADRO 23 – CANAIS DE COMUNICAÇÃO E RELACIONAMENTOS COM OS INTERESSADOS
Habilidades neces-
Relacionamento Proporciona Espera
sárias
Resolução de proble-
A - Alta gerência, Suporte organi-
mas, configuração
cidadãos e patroci- Status e alarmes zacional, feedback,
sistêmica, relatar re-
nador financiamento
sultados
B - Gerente funcio-
Planejamento e co- Suporte técnico e Contratação e ne-
nal, outros gerentes
ordenação cooperação gociação
de projeto
C - Participantes da Qualidade e con- Planejamento, for-
Liderança, direção
equipe de projetos formidade com o mação de equipes e
e controle
e contratados especificado coordenação
D - Participantes Relações públicas e
externos, agências Informações gené- facilidade de inte-
Feedback e suporte
reguladoras, im- ricas do andamento ração com diferen-
prensa tes públicos
FONTE: Borba (2007, p. 171)
Esse quadro apresenta as progressões de comunicação na medida em que

o projeto vai se desenvolvendo. Pode-se pensar num quadro diferente desse?
173
Claro que se pode! Na verdade existem inúmeras formas de se estabelecer

a comunicação de um projeto, e cada projeto terá a sua peculiaridade porque
enfrentará percursos diferentes.
2.3 RELATÓRIOS DE DESEMPENHO E A COMUNICAÇÃO
Os relatórios de desempenho são um dos modelos de comunicação e

devem ser disseminados ao longo do desenvolvimento do projeto para garantir
que as informações sejam repassadas, refletidas e direcionadas a novas tomadas
de decisões.
Dessa forma, Barbosa (2007, p. 183 e 184) apresenta os tipos de relatórios

de comunicação e informações:
Informações do andamento: situação atual ou status, descrevendo em

que estágio o projeto se encontra em relação ao cronograma, custos
ou trabalho realizado e quais as pendências que estão afetando o
desempenho.
Informações sobre o progresso: refletem o que já foi feito até o
momento, tratam dos percentuais de atividades concluídas e das que
estão em andamento.
Informações relativas à previsão: preveem o andamento e o progresso
do projeto baseado nas informações do presente aplicando algum
mecanismo de análise matemática.
Ferramentas e técnicas: muitas ferramentas e técnicas são usadas para
comunicar o desempenho, e essas ferramentas e técnicas devem ser
utilizadas e escolhidas conforme o projeto. Dois métodos muito usados
são: Índice de Desempenho de Custo – IDC – e Índice de Desempenho
de Prazo – IDP.
2.4 COMUNICAÇÃO COM A SOCIEDADE
A comunicação de projetos públicos com a sociedade é fundamental,

afinal é a sociedade a principal beneficiária de seus resultados.
É claro que não existe comunicação melhor do que a obra acabada, ou a

melhoria de serviços, seja qual for o projeto, não existe melhor comunicação do
que a entrega de resultados positivos à sociedade.
Entretanto, em projetos públicos, muitas vezes, a efetividade, o impacto,

não acontece prontamente, existem projetos que provocam mudanças de
comportamento e isso na maioria acontece de forma gradativa. Principalmente
em projetos públicos que provocam transformações de comportamento, exige-se
comunicação mais eficiente.
174
RESUMO DO TÓPICO 2
Neste tópico, a comunicação foi apresentada como elemento de muita

importância para projetos públicos, para que se mantenha uma equipe
comprometida e também para que a sociedade seja informada e convidada a
participar de atividades e resultados do projeto. Assim você deveria:
● Compreender o processo de comunicação.
● Entender a importância da comunicação em projetos públicos.
● Identificar o melhor sistema de comunicação para que a sociedade possa

participar do desenvolvimento e resultados de projetos.
175
AUTOATIVIDADE
1 De acordo com o Guia PMBOK (2008), quais são os métodos de comunicação?

Explique-os.
2 Quais são os meios de comunicação virtual? E quais são os pontos positivos

desses meios?
3 Por que a comunicação é tão importante entre equipes de projetos públicos?
4 De acordo com Barbosa (2007), quais são os tipos de comunicação ao longo

do desenvolvimento de projeto?
176
UNIDADE 3
TÓPICO 3
CONTROLE DE RESULTADOS DE PROJETOS
1 INTRODUÇÃO
A avaliação é sempre considerada uma ferramenta de praticidade
complexa. Em quaisquer organizações, avaliar pessoas, avaliar projetos é sempre
muito difícil. Por esse motivo é que se enfatiza tanto a avaliação pelos benefícios
que ela pode apontar, mas também pelos equívocos que pode cometer.
FIGURA 51 – AVALIAÇÃO
FONTE: Disponível em: <http://escolaiest.com.br/wp-content/uploads/2011/01/

avaliar-247x300.jpg>. Acesso em: 25 jun. 2012.
Marino (2003) alerta que, antes de efetuar a avaliação, deve-se prestar

atenção no foco e estipular perguntas orientadoras, para que se escolham as
estratégias pertinentes à avaliação. Observe a história a seguir:
Um homem encontra seu vizinho procurando algo e lhe pergunta:
— O que você procura, amigo?

— Minhas chaves.
177
Após alguns minutos ajudando o vizinho, o homem pergunta:
— Onde você deixou cair?

— Ali na parte escura!
— Mas, então, por que você procura aqui?
— Porque aqui está mais iluminado.
FONTE: Adaptado de: M. Q. Patton (apud MARINO, 2003, p. 31)
Marino (2003) apresenta os modelos mentais e arcaicos sobre avaliação:

aquele em que a avaliação é considerada como tarefa, ou que para realizá-la
exige-se muito tempo, ou avaliação como um processo independente de todo
processo ou projeto.
Se quisermos melhorar as chances de atingirmos os propósitos de

nossas organizações, precisamos modificar os modelos mentais
vigentes sobre avaliação. As organizações que veem a avaliação como
mecanismo de controle transformam em objeto passivo o indivíduo
que está sendo avaliado. Corre o risco de despertar uma atitude
negativa nos participantes, que resulta em superficialidade, ocultação
ou até alteração de informações essenciais para a credibilidade do que
se quer avaliar. (MARINO, 2003, p. 17).
O que o autor quer chamar a atenção é que a avaliação deve ser

compartilhada por toda equipe. Quando falamos em projeto, a equipe envolvida
deve ser corresponsável por todas as fases do projeto e também da avaliação.
Para o autor a avaliação realizada somente pelo gerente superior impede que
observações essenciais sejam auferidas e aferidas.
A avaliação pontual, feita por pessoas de fora da organização ou por

superiores hierárquicos, pode ter efeito positivo, negativo ou não
ter efeito nenhum. Mas a avaliação que ocorre como um processo
integrado e contínuo na vida do projeto, esta, sim, sempre apresenta
efeitos; incorporada como um valor pelas pessoas, resulta em
aprendizagem. (MARINO, 2003, p. 17-18).
Dessa forma, Marino (2003, p. 18-19) apresenta duas visões sobre avaliação,
uma chamada de antiquada e a outra de nova visão, como pode ser observado a seguir:
QUADRO 24 – PARADIGMAS SOBRE AVALIAÇÃO
PARADIGMAS SOBRE AVALIAÇÃO

Modelo mental antiquado Nova visão
● A avaliação é um valioso instrumen-
● A avaliação é imposta à organização
to para ajudar a organização a perse-
como uma tarefa e não como ferramenta.
guir sua missão.
● A avaliação toma muito tempo e é ● É importante avaliar tanto a eficácia
também uma tarefa muito tediosa. interna como os resultados externos.
178
TÓPICO 3 | CONTROLE DE RESULTADOS DE PROJETOS
● Os resultados da avaliação poucas ● Um dos grandes benefícios da avaliação

é a aprendizagem organizacional – um ca-
vezes são incorporados no planeja-
minho que determina o desenvolvimento
mento e na tomada de decisões da or-
e as mudanças de direção, facilitando a
ganização. busca da eficiência e eficácia.
● Existe um temor de que resultados ● A avaliação não é um evento, mas
pouco satisfatórios tragam consequ- um processo; não é externa, é uma
ências negativas, tais como a perda do ação contínua e integrada às ativida-
trabalho dos envolvidos. des do dia a dia da organização.
● A avaliação é complexa e onerosa ● Avaliação é um processo de desen-
financeiramente, já que deve ser feita volvimento e não simples elaboração
por especialistas. de relatórios.
● Existe uma relação cooperativa du-
● A avaliação toma tempo de “trabalho rante o processo de avaliação, entre o
patrocinador de um projeto e os bene-
real” representando um luxo para a or-
ficiários, no sentido de procurar cami-
ganização. nhos para solucionar problemas, apren-
dendo a resolvê-los com mais eficácia.
● Todos os envolvidos na avaliação
falam a mesma língua; os termos uti-
● Em termos de resultados, quantidade
lizados têm o mesmo significado, e,
é mais importante que qualidade.
portanto, há um entendimento comum
durante o processo.
● Os resultados deste programa não são ● Avaliação é trabalho de todos. Todos
quantificáveis, portanto a avaliação não da organização levantam informações
se aplica. Se não é “estatisticamente men- e se perguntam: “O que e como pode-
surável”, não é passível de avaliação. mos fazer melhor?”.
● Avaliação ocorre em um ambiente
onde não existe medo de correr risco;
onde as pessoas podem examinar algo
que não deu certo sem medo de conse-
quências negativas.
● Existe uma percepção compartilhada
entre os envolvidos no processo avalia-
tório de que o tempo e os recursos estão
sendo bem empregados, assegurando
um ambiente de contínua transformação.
● Os instrumentos e as metodologias
de avaliação são acessíveis para quais-
quer tamanhos e tipos de organiza-
ções. Muitos desses instrumentos e
metodologias são simples, não onero-
sos e podem ser adaptadas às diferen-
tes realidades e necessidades.
FONTE: Adaptado de: Marino (2003, p. 18-19)
179
O quadro apresenta diversos elementos que devem ser analisados pelo

prisma da nova visão para que a avaliação seja considerada uma ferramenta de
sinalizações, novas tomadas de decisões, engajamento da equipe de trabalho e de
contínua transformação.
2 MONITORAMENTO E CONTROLE DOS PROCESSOS DO

PROJETO
A avaliação é um processo contínuo. Antes existia a ideia de avaliar somente

no final do projeto, hoje a ideia de avaliação é essencial ao longo de todo processo.
Primeiro porque permite que erros sejam corrigidos ainda no decorrer do processo,
e segundo porque se torna uma ferramenta essencial para futuros projetos.
Entendemos avaliação como a elaboração, negociação e aplicação de
critérios explícitos de análise, em um exercício metodológico cuidadoso
e preciso, com vistas a conhecer, medir, determinar ou julgar o contexto,
mérito, valor ou estado de um determinado objeto, a fim de estimular e
facilitar processos de aprendizagem e de desenvolvimento de pessoas e
organizações. (SILVA; BRANDÃO, 2003, p. 3).
De acordo com Silva e Brandão (2003), existem etapas a ser cumpridas

para que a avaliação seja realizada como uma ferramenta de auxílio para o bom
andamento, desenvolvimento do projeto e obtenha bons resultados.
FIGURA 52 – POSSÍVEIS FASES DA AVALIAÇÃO E O USO DE RELATÓRIOS PARCIAIS
Fase exploratória Fase de Investigação Fase de aprendizagem

Útil para conhecer o
contexto, levantar o Viver os sete passos Priorizar a
perfil do programa, da avaliação com reflexão e a ção
explorar casos reais base em um foco e em com base nos
(histórias de vida) e perguntas negociadas. achadaos da
enriqeucer as pergntas e avaliação
indicadores.
relatórios relatórios relatório

parciais parciais final
FONTE: Silva; Brandão (2003, p. 12)
E
IMPORTANT
É preciso lembrar sempre que não existe boa avaliação sem uma boa pergunta.
Contudo, uma boa pergunta não garante uma boa avaliação.” (SILVA; BRANDÃO, 2003, p. 7).
180
Essas fases auxiliam o processo de avaliação, a fim de garantir que sejam

valorizados aspectos qualitativos e quantitativos. Silva e Brandão (2003, p. 12-13)
apresentam sete passos da avaliação:
1. A construção da pergunta avaliativa: a construção da pergunta

avaliativa se refere a definir o foco da avaliação. O que realmente se
quer avaliar? Essa construção da pergunta pode ser formulada a partir
de outras perguntas: a) o que o projeto contribui na vida dos cidadãos?
b) o que o projeto ajudou para melhorar produtos e serviços?.
2. A construção de indicadores: nos projetos públicos, os
indicadores são as observações quantitativas e qualitativas a partir de
comportamentos e estadas observáveis dos sujeitos.
3. Definição das fontes de informação: devem estar adequadas aos
indicadores para que possam ser conhecidas, exploradas e analisadas.
4. Definição das formas de coleta de informações: o instrumento de
coleta de informação é extremamente importante para a avaliação, é o
instrumento que fornecerá os dados a serem analisados, portanto devem
ser constituídos de dados fidedignos. Alguns exemplos: entrevistas
telefônicas ou presenciais; questionários abertos, semiabertos ou fechados,
análise de documentos, entre outros.
5. Coleta de informação: é a coleta propriamente dita, é ir a campo, in
loco, conforme a necessidade da avaliação e definição do instrumento.
É importante que, para que a avaliação do projeto seja realmente
retratada, não se economize na coleta de informações.
6. Análise de informações: deve respeitar os dados de informação
para dados quantitativos, relatórios estatísticos, dados qualitativos,
análise de caráter social. A análise de dados não deve ser só efetuada
pelos avaliadores, a participação de toda equipe do projeto e/ou dos
beneficiários pode ser importante também.
7. Comunicação: é o processo em que relatórios parciais e finais devem
ser comunicados num processo de transparência.
A avaliação de projetos sociais se torna extremamente mais complicada

porque seus resultados sempre têm o teor social. Os indicadores são difíceis de
ser mensurados e analisados, assim como colocam Silva e Brandão (2003, p. 8),
“[...] as organizações e projetos sociais tendem a mitificar indicadores”.
2.1 AVALIAÇÃO DE POSSÍVEIS MUDANÇAS

A avaliação é um instrumento para possíveis mudanças. Com a avaliação
será possível realizar mudanças ao longo do desenvolvimento do projeto. Por
quê?
Porque a avaliação, se realizada de forma objetiva, com dados e

informações fidedignos pode orientar a equipe e o desenvolvimento do projeto a
fazer mudanças, realizar ajustes, procurar alternativas.
181
FIGURA 53 – MUDANÇAS
FONTE: Disponível em: <http://3.bp.blogspot.com/-dpLNqQgbQiA/T6gcbRclF8I/

AAAAAAAAAU4/gnsnSzYnz9A/s1600/Mudan%C3%A7a_5.JPG>. Acesso em: 25 jun. 2012.
Worthen, Sanders e Fitzpatrick (2004) apresentam uma lista de verificação

para realização de avaliação que pode ser norteadora na direção de mudanças.
QUADRO 25 – AMOSTRA DE LISTA DE VERIFICAÇÃO PARA JULGAR OS RELATÓRIOS E PLANOS

DE AVALIAÇÃO
Título do documento de avaliação: ____________________________________________
Nome do avaliador: ________________________________________________________
Diretriz: identificação do interessado
Critérios específicos Critérios atendidos

a. Os públicos da avaliação foram identificados? Sim Não NA* Detalhamento
b. As necessidades dos públicos foram atendidas?
c. Os objetos da avaliação são coerentes com as
necessidades do público?
Diretriz: informações fidedignas
Critérios específicos
a. Os procedimentos de coleta de informações fo-
ram descritos com clareza?
b. Serão tomadas medidas para garantir o míni-
mo de erro?
c. As informações foram obtidas com o uso de ins-
trumentos de avaliação que podem ser verificados?
Diretriz: procedimentos práticos
Critérios específicos
182
a. Os recursos de avaliação (tempo, dinheiro e

funcionários) são adequados para realizar as ati-
vidades previstas?
b. Os planos administrativos foram especifica-
dos para a realização do estudo avaliatório?
c. Foi feito um planejamento adequado para au-
mentar a viabilidade de atividades complexas?
* NA = Não se aplica.
FONTE: Worthen; Sanders; Fitzpatrick (2004, p. 602)
2.2 ERROS COMUNS NO PROCESSO DE AVALIAÇÃO

Existem alguns erros comuns que ocorrem no processo de avaliação. Esses
erros podem atrapalhar todo processo de projeto público, não só o final como se pensa.
O processo de avaliação é contínuo e deve ser realizado em todas as fases,

contudo é comum que se cometam erros. Marino (2003, p. 38) aborda alguns deles:
 A falta de transparência e critérios usados para a escolha das pessoas

da equipe de avaliação, provocando mal-entendidos e desconfiança.
 A não socialização dos objetivos da avaliação entre todos os membros
da equipe de avaliação, o que pode gerar frustração e desmotivação.
 A ausência de um entendimento comum dos conceitos teóricos, o
que leva o grupo a perder tempo em discussões sobre o significado
desse ou daquele termo.
 A utilização da avaliação como fonte de poder dentro do projeto.
Nesse caso o coordenador indica pessoas de sua estrita confiança para
manipular as informações de acordo com seus interesses.
 O descomprometimento das pessoas que se propõem a compor a
equipe, que não checam sua disponibilidade de tempo para participar
do trabalho e acabam tumultuando o processo ao longo de seu
desenvolvimento.
 A falta de saída de alternativas criativas para superar eventual
escassez de recursos.
É muito comum ocorrer a falta de transparência nas organizações.

Contrata-se consultoria, avaliadores para avaliar um projeto, ou processo, e as
pessoas que fazem parte do projeto ou processo não são comunicadas com clareza
nem conquistadas para colaborar e/ou fazer parte desse processo de avaliação.
A não socialização dos objetivos da avaliação pode provocar na equipe

desmotivação, ou seja, é preciso saber o que se está avaliando, o porquê, de que forma,
para que a equipe se sinta inserida, motivada e comprometa-se em participação.
O referencial teórico no processo de avaliação é muito importante porque,

sob um mesmo ponto, pode haver vários outros pontos. Portanto, é imprescindível
que o referencial teórico seja compartilhado e interiorizado por todos.
A avaliação não pode fazer parte de um projeto isolado nem se incorporar

de instrumento de manipulação de poder ou mantenedor de status quo.
183
É muito comum também que, quando se formam equipes de avaliação, as

pessoas desistam de participar, não frequentem o processo adequadamente ou
não se comprometam o suficiente para se manter coesas com os outros colegas.
E, por fim, a falta de recursos e alternativas pode se tornar um obstáculo

para o processo de avaliação e invalidar um tratamento adequado de coleta e
levantamento de dados e, consequentemente, de avaliação de resultados.
3 INDICADORES DE MUDANÇAS PROPORCIONADAS PELO

PROCESSO DE AVALIAÇÃO
Marino (2003) afirma que o processo de avaliação está dividido em três
tipos de avaliação: marco zero, avaliação de processo e avaliação de resultados.
Para cada tipo de avaliação o autor apresenta perguntas orientadoras, conforme
o quadro a seguir:
QUADRO 26 – TIPOS DE AVALIAÇÃO E PERGUNTAS ORIENTADORAS
Tipo de
Perguntas Orientadoras
Avaliação
Quais são os indicadores sociais da comunidade – natalidade,
mortalidade, escolaridade etc. – onde queremos atuar?
Quais são os indicadores específicos – evasão escolar, aproveitamento
escolar, nutrição etc.?
Marco Zero
Por quais problemas passam hoje?
Quem sofre com esses problemas?
Onde moram as pessoas-alvo?
Qual o quadro geral da situação?
Como todos os participantes estão percebendo o projeto?
Avaliação de
Quais os pontos fortes e fracos das atividades do dia a dia do projeto?
Processo
Como o processo de implementação pode ser melhorado?
Os resultados previamente estabelecidos estão sendo cumpridos?
Avaliação de
Quais efeitos têm o projeto sobre os envolvidos?
Resultados
Quais são nossos indicadores de resultados?
FONTE: Marino (2003, p. 25)
Marino (2003, p. 93 e 94) dá uma lista de dicas para o uso dos resultados
da avaliação, conforme o tipo de avaliação, assim demonstrados:
Marco zero
 Procurar ter rapidez nas decisões conforme surgem os resultados,
principalmente quando se referir aos projetos de cunho social, em que
há mutabilidade frequente.
 É preciso no marco zero retratar a verdadeira realidade, para que as
ações sejam mais bem planejadas e também para que o comparativo
da situação anterior e posterior seja contemplado com mais rigor.
 A avaliação não deve ser usada para engessar o projeto, muito pelo
contrário, deve ser flexível e aberta às mudanças.
 A qualidade deve ser sempre priorizada.
184
RESUMO DO TÓPICO 3
Neste tópico, o processo de avaliação aparece como ferramenta de

fundamental importância para os projetos públicos. É com ela que planejamento,
desenvolvimento e resultados são compreendidos, desenhados e sinalizados
para o futuro. Ao final desse tópico espera-se que você tenha conseguido:
● Compreender o processo de avaliação em projetos públicos.
● Entender a importância da avaliação para os projetos.
● Identificar a metodologia do processo de avaliação para projetos públicos.
● Conhecer indicadores para a realização e apresentação dos resultados das

avaliações.
185
AUTOATIVIDADE
1 Cite pelo menos três exemplos dos paradigmas da avaliação sobre o modelo
antiquado e a nova visão.
2 Silva e Brandão (2003) apresentam sete tipos de avaliação. Quais são?

Explique-os.
3 Quais são os tipos de avaliação e as perguntas orientadoras apresentadas

por Marino (2003)?
186
UNIDADE 3
TÓPICO 4
AVALIAÇÃO DE PROJETOS
1 INTRODUÇÃO
A avaliação de projetos não é um processo isolado e final, pelo contrário, é
um processo ativo em todas as fases do projeto.
Clemente e Leite (2002, p. 306) enfatizam:
Os projetos públicos, como ocorre com os projetos coibidos, precisam

ser avaliados para se determinar se constituem uso vantajoso dos
recursos. Uma forte razão para que isso seja feito criteriosamente é o
grande volume de recursos normalmente requeridos por esses projetos.
A avaliação, como se sabe, deve ser realizada antes, durante e depois
da execução.
Worthen, Sanders e Fitzpatrick (2004) apresentam diversas correntes

para avaliação de programas. Como já foi visto, Unidade 2, Tópico 1, modelo
estruturado de projeto, o programa tem uma dimensão maior, enquanto projeto é
um dos degraus para se chegar ao programa.
Em outras palavras, mesmo que projetos sejam um dos degraus, as

avaliações a que se aplicam perpassam pelos mesmos conflitos ideológicos,
filosóficos e éticos dos programas, tais como apresentados por Worthen, Sanders
e Fitzpatrick (2004).
Uma das avaliações de programas apresentadas pelos autores se refere ao

conflito entre utilitarista e intuicionista-pluralista. Assim como Worthen, Sanders
e Fitzpatrick (2004, p. 109) colocam:
Avaliação utilitarista: as abordagens utilitaristas determinam valor
estimando o impacto global de um programa sobre aqueles a quem
afeta. Na verdade essa vertente ideológica preocupa-se em atingir um
maior número de pessoas e também sobre o impacto frente à sociedade,
mas de forma bem objetiva e mensurável.
Avaliação intuicionista-pluralista: se baseia na ideia de que o valor
depende do impacto do programa sobre cada cidadão individualmente.
Essa avaliação preocupa-se com o ganho de grupos diferenciados,
como étnicos, e é uma abordagem subjetiva.
187
DICAS
Lembre-se do Caderno de Estudos – Ética e Administração Pública

–, em que você estudou ética da utilidade e ética das convicções.
A avaliação de projetos públicos, de acordo com Clemente e Leite (2002,

p. 306) faz parte do processo de planejamento e esse processo compreende cinco
fases principais:
1. Definição de objetivos e metas.
2. Elaboração de alternativas, regulamentos, programas e projetos.
3. Previsão de desempenho e dos impactos das alternativas.
4. Avaliação ex-ante.
5. Escolha dos projetos a serem executados.
DICAS
Ex-ante significa antes do evento.
As fases principais e suas etapas devem sempre ser documentadas a fim

de garantir que as avaliações sejam mais bem aplicadas, bem como sirvam de
fonte de informação para futuros projetos com o registro de acertos e falhas.
Marino (2003) já apresenta que o processo de avaliação tem sete passos a

ser percorridos:
1. Definição do foco.
2. Formação da equipe.
3. Definição de interessados.
4. Coleta de dados.
5. Análise de dados.
6. Interpretação de dados.
7. Elaboração e divulgação dos resultados.
Veja a ilustração pelo esquema a seguir:
188
TÓPICO 4 | AVALIAÇÃO DE PROJETOS
FIGURA 54 – OS PASSOS DA AVALIAÇÃO
FONTE: Marino (2003, p. 91)
Clemente e Leite (2002) alertam para a necessidade de se fazer avaliação

contínua por todo processo e que se deve prever já no estágio do planejamento.
Marino (2003, p. 91) já aborda a avaliação como um processo definido, de forma
sistematizada, e, dependendo da escolha de processo de avaliação, ela pode:
● “Alimentar os processos de tomada de decisão para o planejamento de ações”.
189
● “Melhorar a sistemática da própria avaliação”.
● “Disseminar o projeto, com resultados disponíveis”.
Dessa forma, Marino (2003, p. 92) apresenta três tipos de avaliação: marco
zero, avaliação de processo e de resultados.
A avaliação marco zero é aquela realizada no início do projeto e que

poderá ser útil para o planejamento do projeto público e também nas
ações futuras do projeto.
A avaliação de processo deve ser utilizada no replanejamento de ações
e também na melhoria da qualidade do próprio método de avaliação e
aprimorar a qualidade numa próxima vez.
A avaliação de resultados orienta para os processos decisórios internos
e externos. É pela avaliação de resultados que se poderá difundir e
disseminar os resultados alcançados no projeto público e sinalizar
para novos projetos.
2 MÉTODOS DE AVALIAÇÃO ECONÔMICA

DE PROJETOS PÚBLICOS
Os métodos clássicos de avaliação econômica de projetos são: método

do custo anual, método do valor presente e método da taxa interna de retorno.
Clemente e Leite (2002, p. 307) observam que em geral devem-se introduzir
considerações adicionais e principalmente fatores não quantificáveis. Dessa
forma, para os investimentos públicos são utilizados os métodos:
1. Método da diferença benefício-custo: mais voltado ao aspecto

quantitativo, mas numa relação de custos, é possível equacionar e
quantificar benefícios em relação ao investimento.
2. Método de relação benefício-custo: a relação benefício-custo
apresenta aspectos qualitativos, para que o impacto social, ambiental,
cultural possa ser avaliado em relação ao investimento.
3. Método da relação incremental de benefício-custo: esse método
consiste em equacionar projetos maiores e menores e avaliar se o
investimento adicional é relevante na obtenção de maiores benefícios.
4. Método de custo-eficácia: método que atribui à análise de valores
a eficácia do projeto, ou seja, se o investimento é determinante para a
eficácia do projeto.
Por isso é que a avaliação de projetos públicos e privados é diferenciada:

enquanto os projetos públicos visam aos benefícios qualitativos, os privados
visam aos quantitativos.
2.1 FERRAMENTAS DE AVALIAÇÃO DE RESULTADOS
De acordo com o Manual da Petrobras (2012), a “[...] avaliação de resultados

está diretamente ligada à medição de resultados do projeto. Outra vez sugerimos
190
que a matriz utilizada tenha o mesmo formato. Mas agora é hora de trazer para a
matriz perguntas relacionadas aos objetivos geral e específicos”.
Dessa forma o Manual apresenta uma matriz para favorecer a avaliação

de resultados de projetos públicos:
Projeto: Quilombola
QUADRO 27 – MATRIZ DE AVALIAÇÃO DE RESULTADOS
Matriz de Avaliação de Resultados

Obje- Pergun-
Indicado- Formas de
tivo tas de Indicadores Fontes de in- Periodi-
res quanti- coleta de
espe- avalia- qualitativos formação cidade
tativos dados
cífico ção
Número Relatórios de Ao final
Análise do-
de jovens conclusão de de cada
cumental
1. Em formados turmas turma
que me-
Número
dida o
de empre-
projeto
sas parcei-
contri- Semes-
ras com Coordenador Entrevista
b u i u tral
1. Ca- ofertas de do projeto presencial
p a r a
pacitar vagas para
ampliar
profis- jovens
o acesso
sional-
de jovens
mente
quilom- Número
5 0 0
bolas do de jovens
jovens
estado egressos
qui-
de São do curso Diretor de RH
lom- Entrevista Semes-
Paulo a que in- de empresas
bolas presencial tral
oportu- gressaram parceiras
d a s
nidades no merca-
regi-
dignas do de tra-
ões do
de traba- balho
Va l e
lho e ge-
do Ri- Qualidade e
ração de
beira sustentabilida- Diretor de RH
renda? Entrevista
e do de das políticas de empresas Anual
Va l e presencial
de oferta de va- parceiras
do Pa- gas
raíba.
Qualidade das
atividades pro-
Chefias imedia- Entrevista
fissionais de- Anual
tas por telefone
sempenhadas
pelos egressos
FONTE: Disponível em: <http://www.petrobras.com.br/minisite/desenvolvimentoecidadania/

roteiro/como-avaliar-o-projeto.asp>. Acesso em: 25 jun. 2012.
191
Nesta matriz, a pergunta de avaliação ajuda a olhar se os resultados

propostos foram alcançados. Outras perguntas poderão ser construídas para
o projeto, ligadas ou não aos resultados esperados. Os indicadores conseguem
apresentar evidências de que os resultados estão sendo alcançados. Procure fazer
essa construção da maneira mais participativa possível, isto geralmente contribui
para a qualidade da avaliação.
3 AVALIAÇÃO DE IMPACTO
No caso de projetos públicos os investimentos públicos permeiam o

campo do ganho social, ambiental, excelência de serviços, entre outros. Clemente
e Leite (2002, p. 308) comentam a complexidade da avaliação de projetos públicos
e apresentam os aspectos complementares para avaliação de investimentos
públicos, tais como:
• Características físicas do território.

• Características socioeconômicas da população.
• Situação atual das facilidades existentes.
• Escala de investimentos.
• Níveis de investimentos.
• Aspectos ambientais (poluição visual e sonora, por exemplo).
• Aspectos relacionados ao avanço da tecnologia nacional.
• Redução de importações ou aumento de exportações.
• Geração de empregos (considerando o número total e por tipo de ocupação).
Pode parecer que para as avaliações a própria equipe do projeto é

suficientemente capaz de dar conta de todas as avaliações técnicas. Na maioria das
vezes, se faz necessário que algumas avaliações sejam subsidiadas por técnicos e/
ou empresas especializadas.
4 ENCERRAMENTO DE PROJETOS
De acordo com Vargas (2009), o encerramento do projeto, realizado por

uma auditoria, é constituído de fases. Muitas vezes, essa auditoria é realizada por
uma empresa contratada ou por uma comissão constituída de representantes da
comunidade interna e externa (no caso dos projetos públicos).
Lewis (apud VARGAS, 2009) propôs um relatório simplificado para

projetos pequenos e simples, para tornar a sua utilização fácil e direta, tal como
demonstra a figura a seguir:
192
FIGURA 55 – MODELO DE FORMULÁRIO SIMPLIFICADO PARA AUDITORIA DE PROJETOS
AUDITORIA DO PROJETO
Projeto -
Auditor - Data -
Período - De a
Comparação com os objetivos
Inferior ao Obje-
Adequada Superior ao Objetivo
tivo
Desempenho
Custo
Tempo
Escopo
Sim Parcialmente Não
O projeto atendeu aos ob-
jetivos
Caso o projeto não tenha atingido seus objetivos, quais foram os que contribuí-
ram para os resultados negativos?
O que foi realizado de forma adequada?
O que poderia ter sido melhor?
Quais as recomendações para futuros projetos?
O que poderia ter sido realizado de forma diferente?
Que aprendizado pode-se retirar do projeto?
FONTE: Lewis (apud VARGAS, 2009, p. 194)
O encerramento do projeto são os resultados obtidos e assim como as

outras etapas devem ser cumpridos com avaliações, relatórios e comunicação. Os
relatórios finais e o arquivamento de todos os procedimentos são fundamentais
para que se possa responder a perguntas posteriores, em qualquer tempo, e
passem a ser um documento histórico, de posterior consulta e de fundamentação
teórica para futuros projetos.
193
UNI
Nessa última unidade apresentamos uma leitura complementar para que você
possa ter a oportunidade de complementar seus estudos e se enriquecer com novos olhares,
novas experiências e novos pensamentos. Aproveite as dicas e bons estudos!
O artigo que segue apresenta uma discussão sobre a gerência de projetos sob a perspectiva
de ser uma disciplina teórica e metodológica, ou uma arte com os atributos naturais e
inerentes do ser humano em se relacionar.
194
GERÊNCIA DE PROJETOS: ARTE OU DISCIPLINA?
André Barcaui
O equilíbrio necessário para se tornar um excelente gerente de projetos
Atualmente muito se fala sobre gerência de projetos. Tanto em meio

acadêmico quanto profissional. Mas até que ponto a atividade de gerenciar
um time em direção a um objetivo específico com prazo determinado pode ser
considerada uma disciplina? E se assim não for, como almejar ensiná-la através
de cursos de aperfeiçoamento para gerentes ou certificações? Que variável acaba
sendo mais importante na condução de um projeto: o conhecimento técnico e
metodológico ou as chamadas habilidades interpessoais de quem o conduz?
Em outras palavras, é preferível um gerente com profundos conhecimentos

técnicos, mas com pouca experiência e vivência na gerência de pessoas? Ou seria
melhor considerar um gerente com pouco ou até nenhum conhecimento técnico,
mas que dominasse como ninguém o lado interpessoal e de relacionamento de
equipes? Ou talvez devesse existir um meio termo, como um gerente atuante
em todas as dimensões. Mas se assim for, qual a composição ideal de cada
competência? Deveria esta composição variar com o tipo de projeto que estaria
sendo gerenciado?
Projetos X Pessoas
Independente do segmento de indústria ou ramo de negócio, a atividade

de gerenciar projetos vem crescendo de maneira exponencial no mercado de
trabalho. O interesse pela atividade assumiu proporções significativas no mundo
corporativo, principalmente para que as empresas possam atender melhor a
necessidade de se produzir cada vez melhor, mais rápido, mais barato, com menos
recursos e com a devida qualidade. Este interesse se confirma através da grande
procura pela carreira de gerência de projetos e pela quantidade de investimento
em treinamentos, consultorias e ferramentas sendo feito atualmente.
No livro Gerente também é Gente: um Romance sobre Gerência de Projetos, o

personagem principal da história, recém-promovido a gerente, tem que enfrentar
três diferentes projetos, com diferentes níveis de complexidade ao longo de sua
saga. Para tanto, conta com a ajuda de um gerente mais experiente, que acaba por
ensiná-lo que gerenciar projetos é muito mais do que somente o uso de técnicas
e ferramentas. Para obtenção do sucesso, é preciso ser um bom conhecedor de
pessoas, e o protagonista acaba aprendendo isso ao mesmo tempo em que tem
que administrar sua vida profissional e pessoal. Com base nessa visão, o livro
tenta apresentar uma visão menos limitada a métodos e processos, sendo mais
195
abrangente e considerando também o lado humano do gerente de projetos,

inclusive abordando pontos como: conflitos pessoais, inseguranças e medos
inerentes ao cargo.
Na vida real, o gerente, líder, ou coordenador de projetos, acaba por

desempenhar um papel de fundamental importância para o sucesso dos projetos
de uma organização. Se considerarmos que estes projetos representam o meio
para a realização da estratégia de negócios da empresa, a importância de um
bom gerente no comando acaba constituindo fator crítico para este sucesso. No
entanto, as características que determinam um gerente de projetos de sucesso
nem sempre são tão facilmente mapeáveis.
Historicamente, o conhecimento técnico, do negócio e a própria formação

acadêmica eram considerados pontos fundamentais para a boa escolha de um
gerente. Mais recentemente, outras características passaram a ser consideradas e
valorizadas. Habilidades, antes consideradas como desejáveis, passam a assumir
um outro grau de importância. São elas: relacionamento interpessoal, gestão de
conflitos, inteligência emocional, liderança, comunicação, negociação, coaching etc.
Todas estas características somadas certamente representam um peso importante
no perfil de um gerente de sucesso. Mas não se tem ao certo a medida de quanto
este conjunto de habilidades de gerenciamento significa na composição deste
perfil. Principalmente em relação a outras competências consideradas clássicas
e mais ligadas à disciplina como: uso da metodologia, disciplina e conhecimento
técnico.
O próprio PMI (Project Management Institute) na mais recente versão do

PMBOK (Project Management Body of Knowledge) passou a valorizar de maneira
mais evidente algumas características ligadas ao direcionamento da equipe
e gerência de stakeholders. Algumas das modificações feitas em suas áreas de
conhecimento sugerem uma maior “humanização” da gerência de projetos e não
somente competências técnicas do gerente enquanto planejador, controlador,
executor e responsável geral pelo projeto. Este movimento, apesar de legítimo,
acaba por provocar interessantes discussões sobre até que ponto as habilidades
de gerenciamento, consideradas por muitos autores como “a arte de gerenciar”,
podem ser ainda mais fundamentais do que o próprio conhecimento técnico em
si, aliado à utilização de uma forte metodologia de gerenciamento. [...]
Práticas de gerenciamento
De acordo com o Guia PMBOK, a relação entre as diversas práticas

de gerenciamento poderia ser representada através de três dimensões
interdisciplinares. A primeira delas representaria práticas e conhecimentos
geralmente aceitos no campo da gerência de projetos, envolvendo
fundamentalmente conhecimentos relativos à metodologia de gerência,
ferramentas, técnicas e conceitos ligados à área. Outra dimensão seria das
práticas ligadas à área de aplicação específica em que o projeto estaria situado.
Normalmente descritas através de departamentos funcionais, elementos
196
técnicos, especializações, formações técnicas e/ou grupos de indústria. A terceira

e última dimensão compreenderia as chamadas práticas de gerência em geral,
representadas geralmente através de planejamento, da montagem e gestão de
equipes, da organização, da tomada de decisão, entre outras competências. Esta
é a dimensão que estaria associada à "arte" de gerenciar. Assim chamada muito
em função da experiência e vivência particular de cada gerente. Funcionaria
inclusive como um diferencial do profissional. O domínio de cada uma destas
áreas representaria um determinado grau de importância na condução de
projetos de sucesso. Apesar de não serem necessariamente proporcionais entre
si, estas três dimensões de práticas gerenciais sofrem algum tipo de sobreposição
[...]. [...]
Também fica muito difícil generalizar uma opinião para todo e qualquer
tipo de projeto. Em função disso, define-se aqui uma tipologia simples,
uma vez que o universo de possibilidades é muito grande (em função da
complexidade, do valor, dos riscos e de diversas outras variáveis associadas
à gerência de projetos). Se esta enorme abrangência de tipos não fosse de
alguma forma segmentada, correríamos o risco de tentar obter uma explicação
única para cenários múltiplos. A tipologia adotada segue um modelo baseado
na complexidade e no tamanho de cada projeto. Por complexidade entende-
se o grau de dificuldade técnica, de inovação, política, circunstancial, ou uma
combinação destas variáveis a que o projeto possa estar exposto. Por tamanho
pretende-se representar variáveis mais lineares como valor, tempo de projeto e
risco associado. [...]
A vitória da disciplina
É necessário também definir o que se considera um projeto de sucesso.

Estaríamos falando apenas da definição clássica envolvendo: escopo, tempo,
custo, qualidade e satisfação do cliente? Ou seria necessário considerar também
a moral da equipe e de todos os demais stakeholders? Vale destacar que existem
diversas outras definições de sucesso que também poderiam compor este
conjunto de métricas. Para alguns autores, por exemplo, o sucesso deveria ser até
considerado situacional, uma vez que dependeria também de quem analisa os
resultados e de quando os analisa.
[...]
A vitória da arte
Existe um consenso entre os profissionais da área de que para saber até

que ponto aplicar a disciplina é preciso muita experiência, bom senso e outros
componentes compondo o que estamos chamando aqui de “arte”. A disciplina
por si só, principalmente no quadrante 3 (alta complexidade e tamanho) não se
torna obsoleta ou inútil, mas talvez menos requerida. É claro que o conhecimento
técnico e metodológico continua importante, mas o tipo de demanda que o
197
gerente de grandes empreendimentos tem que enfrentar normalmente engloba

características muito mais ligadas a habilidades interpessoais e estratégicas do
que propriamente técnicas.
Uma possível analogia a ser considerada é a com os dirigentes de grandes

empresas. Necessariamente não se conhece o detalhe de toda a operação, mas
é possível contar com profissionais e pessoas abaixo no organograma que
possam desempenhar essa função e orientar em decisões técnicas que se façam
necessárias. Talvez um gerente com muita habilidade em área específica, ou
muito técnico, possa até influenciar demais a criatividade do time ou mesmo errar
no foco, porque agora tem que fazer uso de uma visão mais holística e não tão
detalhista dos processos. Edward P. Youngberg em seu artigo “MicroManager”
(2001) comenta sobre a tênue linha que divide o controle e a obsessão em gerência
de projetos, abordando, entre outras coisas, a preocupação que o gerente tem
que ter com o todo do projeto, e não com o detalhe das engrenagens. A "arte"
pode ser justamente a resposta para descobrir este limiar. Onde investir mais
tempo, ou em qual área a preocupação pode e deve ser maior. Outro ponto muito
interessante é a influência que um gerente tem sobre seu time. São várias as
horas passadas em conjunto. Muitas vezes em detrimento até mesmo das horas
passadas com stakeholders da vida pessoal do gerente. O que significa que o grau
de confortabilidade do time em relação ao seu gerente tem que ser alto. De outro
modo, o cotidiano passa a ser um suplício. Não estaria aí também o valor da
chamada “arte”?
Conclusão
Este artigo não tem a ousadia de tentar responder de forma definitiva

a questão do que seria mais importante no perfil de um gerente. Até porque
algumas das características aqui abordadas só possam ser adquiridas com o
tempo e com a experiência. Mas é interessante observar como a profissão de
gerente de projetos encontra-se em constante estado de evolução. Faz parte
do perfil do profissional a busca pela atualização e aperfeiçoamento. Não é
possível ignorar o valor que a técnica e a metodologia possuem em ambientes
com demandas cada vez mais complexas. Porém, também se faz necessário
reconhecer que quem está por trás de todo e qualquer projeto são pessoas e
não máquinas, conforme explorado de forma lúdica no romance Gerente também
é Gente. Neste sentido, quanto mais “conhecedor” de pessoas for o gerente
de projetos, maiores serão suas chances de sucesso. Vale a pena investir e
conhecer mais sobre as chamadas habilidades interpessoais que compõem o
que chamamos aqui neste artigo de “arte”. São elas que muitas vezes podem
ser decisivas em situações como pedidos de aceite, requisições de mudança,
previsão de comportamento de stakeholders, reuniões, enfim, em tudo que
conduz ao sucesso de um empreendimento.
FONTE: Disponível em: <http://www.bbbrothers.com.br/scripts/Artigos/Arte%20ou%20

Disciplina.pdf>. Acesso em: 25 jun. 2012.
198
DICAS
LIVROS
BARCAUÍ, André B. Gerente também é gente: um romance sobre a

gerência de projetos. Rio de Janeiro: Brasport, 2006.
Esta é a história de Leonardo Flick. Um profissional que gosta de seu

trabalho e que acaba de ser promovido a gerente de projetos. Ele não
faz a menor ideia do que vem a ser isso ou mesmo o que é esperado
dele. O fato é que ele passa a ter que abandonar o ambiente em
que se sentia confortável, para começar na nova função, com novas
obrigações, e tendo que lidar com o maior dos mistérios: pessoas... Sua
insegurança é tão grande que o leva a fazer humor.
Para o gerente iniciante ou aspirante ao cargo, o livro oferece uma
oportunidade única de tentar aprender através do relato do cotidiano de um profissional.
VIDEOTECA
Filme: Com o dinheiro dos outros (1991)

Direção: Norman Jewison
Atores: Danny DeVito, Gregory Peck, Penelope Ann Miller, Piper Laurie, Dean Jones, R.D. Call,
Mo Gaffney, Bette Henritze, Tom Aldredge, Leila Kenzle, Cullen O. Johnson,
William De Acutis, David Wells, Stephanie White, Jeffrey Hayenga.
Investidor usa de truques nada honestos para pôr as mãos no controle

acionário de uma empresa. Baseado numa peça de teatro escrita por
Jerry Sterner, o mesmo texto foi adaptado nos palcos brasileiros com o
nome de ‘’Ações Ordinárias’’.
O filme é interessante para se fazer reflexão sobre honestidade e,
principalmente, reflexão sobre a postura quando se faz uso do dinheiro
de uma organização
199
RESUMO DO TÓPICO 4
Neste tópico, a avaliação é formalizada como instrumento dos processos

de um projeto público, mas também de seu encerramento como documento que
se apresenta para análise final. Espera-se que você tenha conseguido:
● Compreender a avaliação como instrumento de resultados.
● Conhecer a metodologia do processo de avaliação.
● Identificar potenciais no processo de avaliação para todas as etapas de um

projeto público.
200
AUTOATIVIDADE
1 Explique o que é avaliação utilitarista e intuicionista-pluralista.
2 De acordo com Clemente e Leite (2002), quais são as fases principais da

avaliação de projetos públicos?
3 Quais são os elementos complementares para a avaliação de impacto?
201
202
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ANOTAÇÕES
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Projetos Públicos

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Prof.ª Isabella Maria Nunes Ferreirinha

Revisão, Diagramação e Produção:

Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri

Ferreirinha, Isabella Maria Nunes

Projetos públicos /Isabella Maria Nunes Ferreirinha. Indaial

208 p.; il.

1. Administração pública. I. Centro Universitário Leonardo da Vinci.

Projeto é uma palavra do nosso cotidiano. Quem nunca pensou em

O princípio: “Não basta fazer, é preciso saber fazer!” da UNIASSELVI

Para saber fazer, portanto, passa-se pelo processo de fazer

Caro(a) acadêmico(a), aproveite a aprendizagem desse caderno para

Prof.a Isabella Maria Nunes Ferreirinha

Na Educação a Distância, o livro impresso, entregue a todos os acadêmicos desde 2005, é

Assim, a UNIASSELVI, preocupando-se com o impacto de nossas ações sobre o ambiente,

Aproveito o momento para convidá-lo para um bate-papo sobre o Exame Nacional de

TÓPICO 1 - O CONCEITO DE PROJETO........................................................................................ 3

TÓPICO 2 - O PONTO DE PARTIDA ............................................................................................. 19

TÓPICO 4 - AVALIAÇÃO DOS RISCOS........................................................................................ 49

UNIDADE 2 - PLANEJAMENTO DE PROJETOS......................................................................... 67

TÓPICO 1 - GERENCIAMENTO DO PROJETO........................................................................... 69

TÓPICO 4 - GERENCIAMENTO DE TEMPO............................................................................. 123

UNIDADE 3 - EXECUÇÃO DE PROJETOS.................................................................................. 151

TÓPICO 1 - A EQUIPE DE GESTÃO DO PROJETO................................................................. 153

TÓPICO 2 - PLANO DE COMUNICAÇÃO.................................................................................. 169

TÓPICO 3 - CONTROLE DE RESULTADOS DE PROJETOS.................................................. 177

TÓPICO 4 - AVALIAÇÃO DE PROJETOS................................................................................... 187

• compreender melhor o conceito de projeto e de projeto público;

• entender que os projetos são gerenciados conforme a época e com as fer-

• identificar as principais diferenças entre projeto público e projeto privado;

• verificar as diretrizes impostas pelas leis aos projetos públicos.

TÓPICO 1 – O CONCEITO DE PROJETO

TÓPICO 2 – O PONTO DE PARTIDA

TÓPICO 4 – AVALIAÇÃO DOS RISCOS

Como futuro gestor público, se você considerar projeto no sentido literal

Então vamos tentar definir melhor o que é um projeto e depois recortar

Projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma

Vargas (2009) apresenta vários exemplos de projeto:

● instalação de uma nova planta industrial;

● reestruturação de um determinado setor ou departamento da empresa;

● elaboração de um plano de marketing e publicidade;

● lançamento de um novo produto ou serviço;

● informatização de um determinado setor de empresa;

● construção de uma casa;

● realização de uma viagem.

Entre esses exemplos há exemplos de organizações privadas e públicas, e

Numa dimensão maior, em termos de humanidade, podem-se observar

FIGURA 1 – MURALHA DA CHINA

FONTE: Disponível em: <http://bit.ly/2EawXEG>. Acesso em: 20 jun. 2012.

FIGURA 2 – CRISTO REDENTOR

FONTE: Disponível em: <http://bit.ly/2EaBjfg>. Acesso em: 20 jun. 2012.

FIGURA 3 – PIRÂMIDES DE GIZÉ

FONTE: Disponível em: <http://www.portalsaofrancisco.com.br/alfa/piramides-de-gize/imagens/

Muralha da China - também conhecida como a Grande Muralha, foi construída

Pirâmides de Gizé - as três pirâmides foram construídas no Egito Antigo

Cristo Redentor - situada no morro do Corcovado na cidade do Rio de Janeiro,

Talvez esses sejam exemplos de extrema grandeza. Talvez tenham sido

● projetos de preservação do meio ambiente;

● projetos de inclusão social;

● projetos de melhoria de serviços públicos.

Portanto, projetos públicos podem ser direcionados a quaisquer áreas de

2 HISTÓRIA DE PROJETOS E GERENCIAMENTO

De acordo com Valle et al. (2010, p. 17), “[...] o gerenciamento de projetos

É claro, como vimos anteriormente, vários projetos foram construídos