Psicologia Organizacional

AUTORIA
Renata Emy Koyama
 Bem vindo(a)!

Caro(a) aluno(a), sou a professora Renata Emy Koyama. Possuo formação em

Psicologia pela Universidade do Sagrado Coração (USC), Mestrado em Psicologia
Clínica (Psicossomática) pela Pontifícia Universidade Católica de São Paulo - PUC/SP.
Professora desde o ano de 2000 nos cursos de Graduação e Pós-Graduação da USC,
Universidade Estadual de Maringá (UEM), UniCesumar, Faculdade Instituto Superior
de Educação do Paraná (Fainsep), entre outras. Atualmente, professora dos cursos
de Graduação e Pós-Graduação, Coordenadora do curso de Gestão de Recursos
Humanos e do polo de Londrina da Fainsep. Atuação nos seguintes temas:
psicologia, psicologia organizacional, psicossomática, recursos humanos e
comportamento organizacional.

Este estudo abordará a psicologia e o comportamento organizacional, que são

temas imprescindíveis para a formação de um pro. ssional na atualidade. Este
conhecimento permite um maior esclarecimento sobre as constituições que
abarcam o comportamento das pessoas e como lidar melhor com elas, sendo
fundamental para o desenvolvimento da competência pro ssional.

Este trabalho será explanado em três momentos. No primeiro momento tratar-se-á

sobre o comportamento organizacional e seus constituintes, micro-organizacional,
meso-organizacional e macro-organizacional. Em seguida, serão explanadas as
constituições do comportamento individual e a in uência da personalidade,
percepção, aprendizagem, valores, inteligência e inteligência emocional.

No segundo momento discorreremos sobre o tema da liderança, assim como suas

principais teorias: a teoria dos traços; teorias comportamentais; teoria da
contingência (modelo de Fiedler); modelo da árvore de decisão de Vroom-Yetton;
teoria caminho objetivo; liderança on-line, liderança carismática e liderança
transformacional. Logo depois, serão apresentadas as relações de poder, como o
poder formal e poder pessoal, as fontes de poder e suas táticas para conseguir ações
concretas.

E nalizaremos esta segunda unidade com o tema da motivação e suas principais

teorias motivacionais. Elas serão explanadas em dois grupos: as teorias
motivacionais de conteúdo e as teorias motivacionais de processo para um melhor
entendimento do seu funcionamento.

O terceiro momento retratará sobre o trabalho de grupo e equipe, bem como seu
desenvolvimento e diferenciações. Em seguida, apresentar-se-á sobre a cultura
organizacional e suas funções, o con ito e as estratégias para o seu gerenciamento,
o estresse e sua administração, nalizando com as re exões da importância do
comportamento organizacional frente aos desa os surgidos na
contemporaneidade.

Esperamos que tenha um excelente aprendizado!

Muito obrigada e bom estudo!

Prof.ª Me. Renata Emy Koyama

Sumário
Essa disciplina é composta por 3 unidades, antes de prosseguir é necessário que
você leia a apresentação e assista ao vídeo de boas vindas. Ao termino da quarta da
unidade, assista ao vídeo de considerações nais.

Unidade 1 Unidade 2 Unidade 3

Comportamento Liderança, Poder e A Importância do
Organizacional e suas Motivação Conhecimento do
Características Grupo e da Equipe,
Individuais Con itos, Estresse e
Cultura Organizacional
Unidade 1
Comportamento
Organizacional e suas
Características Individuais

AUTORIA
Renata Emy Koyama
Introdução
Olá, caro(a) aluno(a)! Nesta unidade serão abordados o comportamento
organizacional e seus constituintes. Inicialmente, será retratada a de. nição de
comportamento organizacional e todas as ciências que contribuem para o
entendimento de seu desenvolvimento, psicologia, antropologia, sociologia, entre
outras.

Em seguida, explanar-se-á a importância das razões para o seu estudo, como nas
aplicações práticas, da necessidade de um estilo gerencial para aumentar o
desempenho de uma equipe de trabalho e estratégias para a resolução de
problemas. A sua compreensão também promove o crescimento pessoal por meio
do conhecimento das pessoas no ambiente laboral, desenvolvendo uma maior
autopercepção e autoconhecimento, o que propicia um maior desenvolvimento
para as pessoas por meio do acúmulo de conhecimento das diversas situações e
ambientes de trabalho.

Posteriormente, será apresentada a importância de uma visão micro-organizacional,

meso-organizacional e macro-organizacional, visões estas que exercem in uência
nos resultados para a organização.

Logo depois, discutiremos a relevância do comportamento individual e da

organização e seus impactos em todos os processos do ambiente laboral, no qual
será explanado o comportamento individual e sua in uência por meio de seus
aspectos, como a personalidade, percepção, aprendizagem, valores, inteligência e
inteligência emocional.

Então, vamos continuar esta leitura e bom estudo!

Introdução ao
Comportamento
Organizacional

AUTORIA
Renata Emy Koyama
Ao abordar o tema comportamento organizacional, constata-se que os problemas de
relacionamentos interpessoais estão presentes frequentemente na maioria das
organizações. Desde a comunicação inadequada dos gestores à resistência das pessoas
frente à reorganização da empresa, di. culdade de trabalhar em equipe, problemas
comportamentais como falta de respeito, con ança, entre outros, todos estes são
aspectos que aumentam a insatisfação dos colaboradores.

Quando a insatisfação dos trabalhadores se eleva, percebe-se sua in uência no

aumento do índice de turnover e absenteísmo da organização, o que gera maior custo
com atestados médicos para justi car a ausência no trabalho, demissões, necessidades
de recrutamento e seleção de pessoal.

Diante deste cenário, a partir da década de 1990, o corpo docente das universidades,
principalmente dos cursos de Administração e Gestão, percebeu a importância da
compreensão do comportamento humano para uma formação adequada dos futuros
pro ssionais, e inseriu em seus currículos disciplinas sobre as relações interpessoais.

Sobre este tema, Robbins e Judge (2014) constataram em seu trabalho que
relacionamentos interpessoais positivos favorecem a manutenção de um clima
organizacional saudável, com menor índice de estresse, tornando o ambiente de
trabalho agradável e satisfatório, sendo um fator relevante no processo de agregar e
manter as pessoas na organização.

Deste modo, a organização deve atentar-se em capacitar os seus líderes e gestores, uma
vez que gestores com alto desenvolvimento das habilidades interpessoais auxiliam na
atração e manutenção de colaboradores de alto desempenho. Assim, as organizações
devem estar atentas, pois trabalhadores de excelência são difíceis de encontrar e
manter na organização, independente das condições do mercado.

Na contemporaneidade vivencia-se um ambiente de trabalho cada vez mais exigente e

competitivo, e os gestores, para terem sucesso, necessitam muito mais do que somente
conhecimento e habilidades técnicas. Necessitam ter uma habilidade interpessoal
desenvolvida para poder gerir as pessoas que fazem parte da organização.

Taylor (2003) apresenta em seu estudo dicas importantes para os pro ssionais na
organização:

criar uma sensação de con ança nos membros da equipe;

ter uma comunicação nos dois sentidos, partilhando e solicitando informações;
acreditar na importância da retenção dos colaboradores que sejam dotados de
conhecimento especializado para reterem os membros da equipe; e
reconhecimento das necessidades e opiniões de cada membro da equipe.

Assim, se a organização deseja manter os seus colaboradores, os seus gestores devem

ser sinceros para obter con ança, ter uma comunicação e caz, ser exível e saber
reconhecer o trabalho de seus membros.
Comportamento Organizacional
O Comportamento Organizacional “[...] é um campo de estudo que investiga o impacto
que os indivíduos, grupos e estruturas exercem no comportamento dentro das
organizações, com a nalidade de aplicar tal conhecimento na melhoria da e cácia de
uma organização” (ROBBINS; JUDGE, 2014, p. 3).

Dessa maneira, o comportamento organizacional é uma área especí ca que estuda três
determinantes do comportamento organizacional: a estrutura, grupos e indivíduos. Por
meio do conhecimento destes determinantes deve-se fazer com que a organização
trabalhe com maior e cácia.

Assim, o comportamento organizacional estuda o que os trabalhadores fazem em uma

organização e como o comportamento deles afeta o desempenho desta organização,
considerando as situações relacionadas com o emprego, o comportamento diante do
cargo, o trabalho, absenteísmo, turnover, produtividade, desempenho humano e gestão.
A gestão abrange tópicos, como: a motivação; o comportamento e poder do líder; a
comunicação interpessoal; a estrutura e processos de grupos; o desenvolvimento de
atitudes e percepção; os processos de mudança; o con ito de negociação e o design de
trabalho (ROBBINS; JUDGE, 2014).

O comportamento organizacional é uma ciência comportamental que é aplicada e

construída diante das contribuições de diversas disciplinas comportamentais,
principalmente a ciência da psicologia, psicologia social, sociologia e antropologia.
Quadro 1.1 - O Comportamento Organizacional como uma disciplina

Ciência Unidade de
Contribuição Resultado
Comportamental Análise

Aprendizagem
Motivação
Personalidade
Emoção
Percepção
Treinamento
E cácia de
Liderança
Satisfação no Estudo do
Psicologia Trabalho Individual Comportamento
Tomada de Organizacional
decisão
individual
Seleção de
colaboradores
Design de
trabalho
Estresse no
trabalho

Mudança
Comportamental
Mudança de
atitude
Comunicação
Processos de
grupo
Estudo do
Tomada de
Psicologia Social Grupo Comportamento
decisão em
Organizacional
grupo
Comunicação
Con ito
Comportamento
intergrupos
Poder
 Sociologia Teoria formal da Sistema da Estudo do
organização Organização Comportamento
Tecnologia
Organizacional
organizacional
Mudança
organizacional
Cultura
organizacional

Valores
comparativos
Atitudes Estudo do
Antropologia comparativas Grupo Comportamento
Análise Organizacional
transcultural

Cultura
Organizacional
Estudo do
Ambiente Sistema da
Antropologia Comportamento
Organizacional Organização
Organizacional
Poder

Fonte: Adaptado de Robbins e Judge (2014, p. 6).

A psicologia contribui particularmente no âmbito individual. Ela vem mensurar, explicar

e quando possível modi car o comportamento das pessoas na organização. Diante
disso, seus estudos são os problemas de fadiga, tédio e condições de trabalho que
prejudicam o desempenho organizacional, assim como o processo da aprendizagem,
percepção, personalidade, emoções, treinamento, e cácia de liderança, necessidades e
forças motivacionais, satisfação no trabalho, processos de tomada de decisões,
avaliações de desempenho, mensuração de atitudes, técnicas de seleção de
colaboradores, design de trabalho e estresse no trabalho.

A psicologia social tem seu foco na in uência das pessoas entre si. Ela busca a mudança
comportamental, de que forma implementá-la e minimizar as barreiras que podem
surgir para que ocorra a aceitação. Contribui para a mensuração, compreensão e
mudança de atitudes, identi cação de padrões de comunicação e auxilia na construção
da con ança no comportamento de grupo, poder e con ito.

A sociologia contribui com o estudo das relações das pessoas e os ambientes sociais e
culturais de cada grupo, tendo um olhar atento diante da cultura organizacional, da
teoria e a estrutura da organização formal, da tecnologia, comunicação, poder e con ito.
A antropologia estuda a sociedade para aprender sobre o ser humano e suas atividades.
Ela auxilia na compreensão das diferenças de valores, atitudes e comportamentos
básicos entre as pessoas em diferentes países e dentro de diferentes organizações.

As Três Razões para Estudar o

Comportamento Organizacional
Há três razões para estudar o Comportamento Organizacional, veja a seguir:

Aplicações Práticas
Os gerentes e gestores necessitam compreender os princípios do comportamento
organizacional para desenvolverem um estilo pessoal de liderança que satisfaça às
exigências das situações, como também saber escolher uma estratégia de resolução de
problemas ou a busca de um maior desempenho. Essas são ações que necessitam do
conhecimento do comportamento organizacional para serem aplicadas em sua equipe.

Atualmente, o ambiente das organizações está cada vez mais complexo, e tornou-se
necessária a criação de estruturas organizacionais mais e cazes. Para isso, é importante
saber relacionar-se de forma distinta com as pessoas.

A organização, na busca de sua sobrevivência e prosperidade, deve ter e atrair talentos

humanos com elevado desempenho, tornando-os cada vez mais e cazes, e possuir uma
variedade de pro ssionais com talentos diversos em suas dimensões técnicas.

Crescimento Pessoal
Ao estudar o comportamento organizacional, temos como resultado uma realização
pessoal por compreender as pessoas do ambiente laboral, e essa compreensão das
pessoas irá auxiliar em um maior autoconhecimento e autopercepção.

Deste modo, percebe-se a importância de se relacionar com as pessoas, e os gestores e

gerentes precisam estar receptivos aos relacionamentos, uma vez que, quanto maior o
número de relacionamentos, maior a chance de conhecer e compreender o outro.

É claro que o crescimento pessoal também é in uenciado pela educação. Um diploma

de Graduação ou um curso em MBA in uencia em uma contratação que necessita de
capacidade técnica, mas nas promoções de cargo de che a e liderança é necessário ter
mais do que somente conhecimento e habilidade técnica, é indispensável um nível de
desenvolvimento comportamental necessário para tal cargo, demonstrado na
capacidade de compreender e trabalhar e cazmente com todos os colegas de trabalho,
como che a, pares, subordinados, clientes e fornecedores.

Maior Conhecimento
O estudo do comportamento organizacional busca agregar cada vez mais um número
de conhecimento sobre as pessoas em seus cenários de trabalho. Deste modo, irá
ajudar o trabalhador a ter um pensamento mais crítico a respeito de assuntos
relacionados à experiência do trabalho, como também para análise de problemas
pessoais e dos trabalhadores, ou seja, um acervo acumulativo do conhecimento
humano.

O Comportamento Organizacional e seus

Campos Relacionados
Vecchio (2008) descreve que o comportamento organizacional é o estudo sistemático
dos comportamentos e atitudes de pessoas e grupos em organizações. Complementam
Wagner e Hollenbeck (2012, p. 6) que “[...] o comportamento organizacional é um campo
de estudo voltado a prever, explicar, compreender e modi car o comportamento
humano no contexto das empresas”. Dessa forma, pode ser considerado em uma
perspectiva em nível micro-organizacional, considerando os dados da organização que
exercem in uência sobre o comportamento em uma determinada situação especí ca,
tendo o foco na análise da perspectiva micro, o indivíduo.

O comportamento organizacional preocupa-se com o estudo do comportamento do

trabalhador ao executar sua atividade laboral sozinho. Esse estudo tem como base três
vertentes: a psicologia experimental em seus estudos sobre a aprendizagem, motivação,
percepção e estresse; a psicologia clínica com as teorias sobre a personalidade e o
desenvolvimento humano; e a psicologia industrial com suas teorias sobre a seleção de
pessoal, atitudes no ambiente de trabalho e a avaliação de desempenho (WAGNER;
HOLLENBECK, 2012).

Uma perspectiva meso-organizacional refere-se à compreensão dos comportamentos

dos trabalhadores em sua formação de grupos ou equipes. O estudo do
comportamento meso-organizacional foi se desenvolvendo por meio de estudos nas
áreas de comunicação, psicologia social e a sociologia interacionista, dando enfoque aos
temas de socialização, liderança, motivação e dinâmica de grupo.

Já uma perspectiva macro-organizacional considera o comportamento do todo da

organização, sendo calcada nas disciplinas de: sociologia, com o enfoque nas teorias
sobre estrutura e status social e relações institucionais; ciência política, com suas teorias
sobre o poder, con ito, negociação e controle; antropologia, em seus estudos sobre
simbolismo, in uência cultural e análise comparativa; e economia, com suas teorias de
e ciência e competição (WAGNER; HOLLENBECK, 2012).
Características do
Comportamento Individual
e Organizações

AUTORIA
Renata Emy Koyama
O estudo do comportamento humano na organização é complexo porque sofre
in. uência de diversos fatores, como os fatores internos formados pela personalidade
(aprendizagem, motivação, percepção e valores), e os fatores externos do ambiente
organizacional (regulamentos, cultura, políticas, métodos e processos, grau de
con ança e recompensas).

Deste modo, são vários fatores in uenciando um determinado comportamento para

uma determinada situação e relacionamento que deve ser considerado, uma vez
que nossos comportamentos modi cam-se diante dos diversos relacionamentos
com pessoas diferentes na formalidade e informalidade, da mesma forma que cada
situação no ambiente de trabalho também in uencia comportamentos distintos.

Diante disso, os gestores, líderes e administradores devem estar atentos aos

comportamentos apresentados no ambiente laboral a m de prevenirem ou
solucionarem problemas comportamentais e incentivarem ações que promovam
comportamentos assertivos.

Os resultados para a organização são importantes, mas para que isso ocorra deve-se
cuidar das pessoas que produzem estes resultados, uma vez que são elas que criam,
desenvolvem os produtos ou serviços e estão em contato direto com o cliente,
devendo, assim, ser a prioridade o cuidado com as pessoas.

Figura 1.1 - Variáveis Intervenientes

Fonte: adaptada de Chiavenato (2015, p. 48).

Personalidade
O termo personalidade é muito utilizado no senso comum de diferentes formas, seja
para retratar as habilidades sociais ou para referir uma impressão marcante de
alguém a partir de uma característica, considerada como a central.

No cotidiano, as pessoas utilizam este termo delineando que a personalidade de

alguém é forte ou fraca, categorizando como uma personalidade boa ou má e até
mesmo realizando comparações de uma pessoa com a outra.

Na psicologia não existe um medidor de personalidade para poder quali car como
forte, média ou fraca somente pela veri cação de alguns traços psicológicos, nem
mesmo a valorização para ser quali cada como boa ou má de modo geral. Não
existe nenhuma teoria que parta de uma única característica da pessoa, fazendo um
per l da personalidade.

A personalidade é “[...] um conjunto de traços psicológicos com propriedades

particulares, relativamente permanentes e organizados de forma própria” (AGUIAR,
2005, p. 291). Ela refere-se ao modo constante e peculiar de cada pessoa para
perceber, pensar, sentir e agir, englobando todas as características físicas, as
habilidades, atitudes, emoções, desejos, crenças e o modo de se comportar. O modo
como todas estas características se integram e organizam resulta na singularidade
de cada pessoa.

Você pode encontrar pessoas com algumas características semelhantes, mas ao

levar-se em consideração todos os aspectos da personalidade, constata-se que ela é
única para cada ser humano.

Quanto maior for o conhecimento do pro ssional que trabalha na organização de

suas características da personalidade, maior será a previsão do que sentirá, pensará
e como agirá em determinadas circunstâncias, levando em consideração que o
comportamento da pessoa resulta de sua personalidade, interação com o meio
ambiente e suas relações interpessoais.

Deste modo, pode-se concluir que a personalidade é um conjunto de traços que se

integram e se relacionam, formados por aspectos siológicos, morfo siológicos,
afetivos e cognitivos, que se organizam de forma dinâmica e determinam como a
pessoa percebe cada situação, a maneira como pensa a respeito de si mesmo e do
mundo e a forma como se relacionam com as outras pessoas, formando a sua
unicidade, sua própria personalidade única e singular.

Determinantes da Personalidade
A personalidade do ser humano é in uenciada por dois fatores: hereditariedade e
ambiente.
A abordagem da hereditariedade argumenta que a personalidade de um indivíduo
é a estrutura molecular dos genes, localizados nos cromossomos que foram
herdados pelos pais. Por meio da hereditariedade de ne-se a estatura física,
atratividade facial, gênero, temperamento, composição muscular e re exos, nível de
energia e ritmos biológicos (ROBBINS; JUDGE, 2014).

A hereditariedade tem uma grande in uência na predisposição de um indivíduo a

certos padrões de comportamento. No entanto, ela não sofre in uência pela
organização, pois seus componentes não se modi cam.

Em contrapartida, os ambientalistas defendem que os resultados da experiência de

cada pessoa auxiliam a moldar e alterar a personalidade. Por exemplo, o fato de uma
pessoa ser mais lenta ou dinâmica é in uenciado pelo incentivo ou punição de seus
pais, professores, amigos, en m, suas relações interpessoais.

O ambiente educacional que vivenciamos desde o início da escolarização, ditado por

regras, normas e valores, juntamente com a localização da moradia e a cultura da
sociedade da qual fazemos parte, in uencia em nossos hábitos, forma de agir e
pensar.

Deste modo, o fator ambiente é um dos determinantes da personalidade que

in uencia diretamente em sua constância e modi cação, pois muitas vezes
mudamos de escola, ambiente de trabalho e amizades, e este processo de
socialização, a cada mudança, irá trazer um impacto para que o indivíduo se adapte
às suas necessidades.

Na organização, diante da compreensão da personalidade, pode-se interferir na

mudança de traços da personalidade do trabalhador. Por exemplo, muitas
empresas, ao visualizarem que o índice de absenteísmo está elevado e desejando
diminuir este comportamento, inserem uma boni cação de assiduidade e
pontualidade. Com a inserção desta nova regra, muitos trabalhadores modi cam
seu comportamento de trabalho, acordando mais cedo que o habitual, marcando
seus exames médicos fora do horário do trabalho e evitando o uso de atestados
médicos, para ganhar a boni cação. Assim, com o tempo, este comportamento é
mantido no per l do trabalhador.

Outras estratégias com estímulo ambiental, como o uso de elogios e

reconhecimento pelo trabalho, in uenciam a manter um determinado
comportamento desejado pela che a.

Assim, conclui-se que a organização pode in uenciar na mudança dos traços de

personalidade do trabalhador por meio dos fatores ambientais, utilizando-se a
cultura organizacional (por meio das regras e normas e do relacionamento com a
che a).

Percepção
A percepção é o “[...] processo pelo qual as pessoas selecionam, organizam,
armazenam e recuperam informações” (WAGNER; HOLLENBECK, 2012, p. 58).

Ela inicia-se ao se estar atento diante de inúmeros estímulos externos que se

apresentam a todo o momento ao nosso redor. A partir desta atenção, a pessoa
selecionará o que lhe interessa e assim irá interpretar o mundo ao seu redor.

No entanto, o entendimento da mensagem pode ser diferente para cada pessoa

que recebe o mesmo estímulo, pois o desejo, experiência anterior, conhecimento e
crenças de cada um in uenciam no entendimento de cada mensagem.

Deste modo, para que ocorra o processo de percepção, necessita-se da exposição da

informação, seguida da atenção a esse estímulo dada por meio dos órgãos
sensoriais (olhos, nariz, boca, ouvidos e mãos), que recebem os estímulos do
ambiente como odores, texturas, som, cor e luz, e que, ao captarem estas sensações,
selecionam, organizam, interpretam e formam a nossa percepção.

Assim, no processo perceptivo ocorre o processamento das informações recebidas e

a interpretação é realizada diante dos signi cados pessoais de cada percebedor,
como mostra a gura a seguir.

Figura 1.2 - Processo de Percepção

Fonte: Adaptada de Samara (2005, p. 124).

A percepção é a tomada de consciência sensorial de objetos e eventos externos aos

quais reagimos de forma espontânea por meio dos nossos sentidos, e as empresas
na contemporaneidade estão utilizando o conhecimento da percepção humana
para atrair os consumidores, recorrendo aos seus sentidos para facilitar a sua relação
com os produtos e serviços.

Por exemplo, no supermercado colocam os produtos que se deseja que sejam

consumidos logo à altura da visão do consumidor, e os produtos da primeira e
última prateleira são deixados para o segundo plano. O uso da luz amarela incidindo
sobre os pães, o aroma de madeira perto dos vinhos, tudo é feito para estimular a
visão, audição, olfato do cliente para que ele consuma.

Karsaklian (2004), em seu estudo, apresenta que a percepção tem como

características ser:
 subjetiva: cada pessoa se apropria da situação ou de um objeto e faz uma
realidade;
seletiva: a todo o momento a pessoa é bombardeada por estímulos e somente
alguns destes estímulos são percebidos. Seleciona-se somente o que lhe
interessa;
simpli cadora: há uma di culdade de processar a totalidade das informações
que percebemos e se absorve parte dela;
limitada no tempo: a maior parte das informações permanece pouco tempo na
nossa memória;
cumulativa: a impressão é realizada a partir da soma de diversas percepções.

Em vista disso, é necessário considerar também que os valores pessoais, as emoções,

sentimentos, desejos, medos, experiência passada, o nível de desenvolvimento
cognitivo e a maturidade psíquica de cada pessoa in uenciam no processo
perceptivo, considerando que existem mecanismos internos que podem impedir ou
distorcer a percepção de fatos, situações e ideias (AGUIAR, 2005).

Mecanismos internos são barreiras presentes na percepção que podem surgir por
meio do sentimento de rejeição ao desprazer. Seria uma forma de fuga inconsciente
em que a pessoa percebe a sua realidade interna e externa, situações ameaçadoras
como abandono, medo, perda da saúde física ou psíquica que podem afastar da
realidade e fazer perder a objetividade da vida.

Do mesmo modo, no ambiente laboral, o trabalhador que busca seu ápice de

produtividade, cobrando-se exageradamente diante das metas a serem cumpridas
por meio de seus desejos, pode distorcer a realidade interna ou externa, começando
a acreditar na fantasia de realização do seu mundo interno, distorcendo a realidade
do mundo externo.

Confere-se, então, que os pro ssionais da organização, principalmente os gestores e

cargos de che a, necessitam ter o conhecimento do processo de percepção para
compreenderem o comportamento dos trabalhadores diante da relação das
características individuais de cada pessoa e seu meio perceptivo para poderem
auxiliar na construção de um comportamento adequado e saudável para o
trabalhador e para a organização.

A forma como as pessoas tomam suas decisões, e a qualidade de suas escolhas, é

em grande parte in uenciada por suas percepções. Então, lembremos que as
pessoas baseiam seu comportamento não no modo como o ambiente externo é de
fato, e sim sobre o que elas veem ou como acreditam que o ambiente externo seja
(ROBBINS; JUDGE, 2014).

Aprendizagem
O conceito de aprendizagem não é simples, pois existem diversas possibilidades de
aprendizagem. Ela é um processo mais ou menos permanente de aquisição de
tendências para se comportar de determinada forma em resposta aos estímulos e
situações vivenciais.

As pessoas são diferentes em suas habilidades de processar informações e há

diversas teorias que explicam como se desenvolve o processo de aprendizagem,
sendo as principais as teorias behavioristas e as teorias cognitivas.

As teorias behavioristas, ou do condicionamento, acreditam que o aprendizado

ocorre como resultado de um processo de estímulo e resposta aos eventos externos.
Como seria isso?

Quando o indivíduo recebe um estímulo conhecido, seja este do ambiente externo

ou interno, ele terá uma reação de modo previsível a este estímulo, a resposta, e diz-
se, então, que ele aprendeu.

Esta teoria preocupa-se com a forma com que os estímulos são selecionados pela
pessoa no ambiente e quais comportamentos se resultarão.

Figura 1.3 - A relação entre estímulo, indivíduo e resposta.

Fonte: Elaborada pela autora.

Deste modo, as condições ambientais são como forças propulsoras da

aprendizagem, por meio dos nossos hábitos, e aprendemos a associação entre um
estímulo e uma resposta. Esta aprendizagem desenvolve-se praticando.

Para os teóricos do condicionamento, a transferência da aprendizagem permite

solucionar novas situações, e isso ocorre:

[...] quando evocamos hábitos passados apropriados para um novo

problema e respondemos de acordo com os elementos que o novo
problema tem em comum com os outros já aprendidos ou conforme
os aspectos da nova situação semelhantes aos da situação já
encontrada (BOOK, 2008, p. 133).
Por exemplo, no ambiente organizacional, em um setor administrativo, o
trabalhador necessita fazer um relatório diferencial para sua che a, tendo como
base os outros relatórios gerais que já havia realizado anteriormente.

Assim, com base nesta teoria, os trabalhadores com cargos de che a ou gestores
podem apropriar-se deste conhecimento para inserirem comportamentos
desejados em sua equipe, por exemplo, a pontualidade na entrega de trabalhos. Ao
oferecer um estímulo positivo aos trabalhadores, como um elogio, grati cações para
aqueles que forem pontuais em seus resultados, estes cam condicionados a
manterem este comportamento, entregar os trabalhos dentro do prazo previsto. A
palavra “condicionado” refere-se a um comportamento aprendido.

Figura 1.4 - O trabalhador condicionado

Fonte: Elaborado pela autora.

Os gestores também podem utilizar um estímulo negativo, como uma advertência

para aquelas pessoas que não apresentam um comportamento adequado na
organização. Por exemplo, um trabalhador, ao chegar atrasado em relação a seu
horário de trabalho, recebe uma advertência verbal ou escrita. Consequentemente,
esse comportamento terá um estímulo negativo como resposta para o trabalhador,
assim, o colaborador evitará ter esse comportamento de atraso para não ter a
resposta indesejada, sendo esse um processo de aprendizagem.

Já as teorias cognitivistas de nem a aprendizagem como um processo de relação

da pessoa com o mundo externo, com consequências no plano da organização do
conhecimento (cognitivo). Elas estudam como as pessoas solucionam os problemas
complexos e aprendem conceitos abstratos por meio da observação.

A aprendizagem é um elemento que provém da comunicação com o mundo e se

acumula sob a forma de uma riqueza de conteúdos cognitivos. Ela é um processo da
organização de informações e integração do material pela estrutura do cognitivo.
Deste modo, a pessoa adquire novas ações como forma de inserção em seu meio
(BOOK, 2008).

Deste modo, a aprendizagem ocorre na relação entre ideias e experiências. Os

comportamentos e conceitos aprendidos são mantidos nos processos cerebrais
(atenção, memória) e são integrados nos comportamentos e pensamentos.
Todas as vezes que a pessoa necessita resolver novos problemas, recorrerá às
experiências passadas para poder solucionar por meio da sua cognição.

A cognição ocorre, por exemplo, quando o trabalhador necessita aprender uma nova
execução das atividades do seu trabalho. Deve-se levá-lo para observar como é
realizada a atividade, fazê-lo experimentar as execuções e, assim, ele conseguirá
atribuir o signi cado de cada procedimento. Esta cognição envolve o processo de
compreensão, transformação, armazenamento e utilização das informações.

Valores
Os valores são representações de convicções básicas de um modo especí co de
conduta ou objetivos de vida pessoal e social. Constata-se que os valores possuem
um elemento de julgamento no qual cada pessoa se baseia a partir de suas ideias
do que é certo ou errado.

Valores possuem atributos de conteúdo que dizem o modo de conduta ou objetivo

de vida e de intensidade para especi car o grau de sua importância para a pessoa.

Constata-se que todas as pessoas possuem uma hierarquia de valores que formam o
sistema de valores de forma singular para cada um. Por exemplo, cada pessoa dá
uma importância relativa a valores como a honestidade, delidade, respeito,
liberdade, entre outros.

Os valores são relativamente estáveis e duradouros. São construídos desde os

primeiros anos de vida por meio das nossas relações sociais com nossos pais, família,
professores e assim por diante.

Tipos de Valores
Pode-se agrupar os valores em dois conjuntos, conforme Milton Rokeach, criador da
pesquisa de valores Rokeach (RVS). Ele chamou um conjunto de valores de
terminais, que são aqueles que são objetivos e que uma pessoa gostaria de alcançar
durante a vida inteira, e o outro conjunto de valores instrumentais, referindo-se aos
modos preferíveis de comportamento para alcançar os valores terminais, como
mostra o quadro a seguir.
Quadro 1.5 - Tipos de valores

Valores Terminais Valores Instrumentais

Prosperidade e sucesso contínuo Autoaperfeiçoamento

Liberdade Autonomia e autossu ciência

Saúde e bem-estar Disciplina pessoal

Paz mundial Bondade

Reconhecimento social Ambição

Signi cado na vida Foco nos objetivos

Fonte: Robbins e Judge (2014, p. 100).

Vários estudos con rmam que os valores RVS variam entre grupos, por exemplo,
pessoas com as mesmas ocupações ou categorias semelhantes possuem uma
tendência de possuírem os mesmos valores, como pais, professores, gestores,
alunos.

É importante também considerar que os valores fazem parte da nossa base de

compreensão para o desenvolvimento das nossas atitudes e da motivação, além de
in uenciarem na percepção humana.

Deste modo, quando um trabalhador resolve fazer parte de uma determinada

organização, possui seus valores do que “deve ser”, mas a pessoa com suas
interpretações do certo e errado, baseando-se em seus valores, pode obscurecer a
objetividade e racionalidade, tendendo a um determinado comportamento e
atitude.

Por exemplo, o trabalhador possui um valor sobre o sistema de remuneração que

deve ser baseado no desempenho. No entanto, a organização decide que a
remuneração deve ser baseada na antiguidade. Provavelmente, o trabalhador irá
car insatisfeito no trabalho, uma vez que seus valores não estão alinhados com a
política de remuneração da organização, afetando sua motivação e atitude.
 REFLITA
Valores

O conhecimento sobre os valores de cada trabalhador auxilia na

compreensão da percepção, atitude e comportamento de forma
singular. Deste modo, devemos nos preocupar diante dos valores que
estão sendo incutidos na vida dos adolescentes na contemporaneidade,
uma vez que eles serão os futuros trabalhadores?

Fonte: Elaborado pela autora.

Assim, pode-se concluir que é importante conhecer os valores dos trabalhadores,

pois eles afetam as atitudes, comportamentos e percepções destes. Quando o
gestor possui o conhecimento dos valores de cada trabalhador de sua equipe, isto
lhe fornece informações para saber o que faz essa pessoa “funcionar” melhor.

Deste modo, os gestores e líderes de equipe devem avaliar candidatos não somente
por suas habilidades e experiência, mas também pelos valores. A adequação dos
valores entre a organização e o trabalhador é fundamental, uma vez que as pessoas
são atraídas e selecionadas pelas organizações, devendo possuir valores
semelhantes com os da organização ou compatíveis com sua personalidade, para
evitar insatisfação do trabalhador, que pode afetar a sua motivação e,
consequentemente, a produtividade no trabalho.
Inteligência e Inteligência
Emocional

AUTORIA
Renata Emy Koyama
Na contemporaneidade vivencia-se constantes mudanças tecnológicas, um elevado
nível de competitividade no mercado, mudanças no ambiente organizacional e
necessidade de inovação a todo o momento, afetando a vida de todas as pessoas
que fazem parte da organização.

Com isso, tornou-se necessário o desenvolvimento da inteligência emocional,

principalmente dos trabalhadores com cargos de che. a, gestores e lideranças que
necessitam relacionar-se com as pessoas a todo o momento.

Para entendermos o que é inteligência emocional e seu funcionamento, vamos

compreender o que é inteligência.

Inteligência
A inteligência é um conceito complexo a ser de nido. Etimologicamente, a palavra
“origina-se do latim intelligentia, que signi ca entendimento, conhecimento”
(HOUAISS; VILLAR, 2008, p. 1631).

Dalgalarrondo (2008) de ne a inteligência como um conjunto de habilidades

cognitivas do indivíduo, a resultante, o vetor nal dos diferentes processos
intelectuais, ou seja, a capacidade de identi car e resolver problemas novos, de
reconhecer adequadamente as situações que se vivencia e encontrar soluções
satisfatórias para si e para o ambiente, respondendo às exigências de adaptação
biológica e sociocultural.

O autor supracitado complementa que as principais habilidades no constructo da

inteligência são: raciocínio, planejamento, resolução de problemas, pensamento
abstrato, compreensão de ideias complexas, aprendizagem rápida e aprendizagem
a partir de experiência (DALGALARRONDO, 2008).

Inteligências Múltiplas
Os estudiosos da inteligência, até meados da década de 1960, acreditavam em um
modelo unifatorial da inteligência, ou seja, que havia um fator geral para explicar
toda a inteligência.

No entanto, a partir de 1960, outros pesquisadores da inteligência propuseram que

ela deveria ser considerada com múltiplas formas, um modelo multifatorial, e estas
inteligências podem ter uma autonomia em relação ao constructo global, tendo
como os estudiosos mais signi cativos desta nova abordagem Cattell, Gardner e
Goleman.

Howard Gardner (2001), psicólogo e professor da Universidade de Harvard, em seu

livro “Estruturas da Mente”, de 1983, descreve sete dimensões de inteligência e, mais
tarde, propõe mais duas inteligências. Sua teoria cou conhecida como
“Inteligências Múltiplas”. Ele relata que estas inteligências costumam aparecer com
intensidade diferente em cada ser humano. Observe-as no infográ co a seguir.

Inteligência linguística e verbal: Pessoas com capacidade de ler e escrever

empregando bem as palavras, os signi cados, como os escritores, políticos e
advogados.
Inteligência musical: Pessoas com capacidade de lidar com música, tocar
instrumentos, compor, criar padrões de tons, ritmos harmônicos, como os
músicos, maestros e cantores.
Inteligência lógico-matemática: Pessoas com capacidade de lidar com
números, cálculos, avaliar objetos e abstrações, entendendo suas relações e
princípios, como os engenheiros, matemáticos e físicos.
Inteligência espacial: Pessoas com capacidade de orientar-se no espaço, avaliar
relações entre objetos e desenhar com precisão o mundo visual, transformar,
modi car percepções e criar uma nova realidade visual, como os engenheiros,
arquitetos e artistas plásticos.
Inteligência cinetésico-corporal: Pessoas com capacidade de usar o próprio
corpo para expressar as emoções, sentimentos, jogar um jogo, criar um novo
produto (invenção), como os dançarinos, atletas, artistas e bailarinos.
Inteligência interpessoal: Pessoas com capacidade de perceber distinções
entre as pessoas, seus estados de ânimo, temperamento, emoções, facilidade
de se relacionar como utras pessoas, comunicar bem, convencer as pessoas,
como os vendedores, políticos, administradores e advogados.
Inteligência intrapessoal: Pessoas com capacidade de autocompreensão,
introspecção, autoavaliação, autoaceitação, como os psicólogos, lósofos e
religiosos.
Inteligência naturalista: Pessoas com capacidade de reconhecer objetos e
situações das diversas na natureza e sua relação com o homem, como os
biólogos, zoólogos, oceanógrafos, ecologistas e botânicos.
Inteligência existencialista: Pessoas com capacidade de entender sobre a vida e
ponderar sobre as questões da existência humana como a vida, a morte,
reconhecendo a transcendência e o universo, como os místicos e religiosos.

E parece existir a décima inteligência, que é “a inteligência pictográ ca ou do

desenho, estando presente nos pro ssionais de montagem, decoração, design,
ilustração, marketing, publicidade, cinema e televisão” (ANTUNES, 1998, p. 66 apud
SOBRAL, 2013).

Assim, constata-se que é importante o gestor ou líder ter o conhecimento destas

inteligências para poder identi car o seu tipo de inteligência e de cada pessoa da
sua equipe, a m de utilizar melhor as potencialidades de cada um a favor de uma
maior e cácia no trabalho.

Inteligência Emocional
A inteligência emocional teve sua terminologia criada por Peter Salovey e John
Mayer da Yale University a partir dos estudos da inteligência interpessoal e da teoria
das inteligências múltiplas de Gardner, mas foi Daniel Goleman que a difundiu em
seu livro “Inteligência Emocional” de 2001.

Com isso, pode-se de nir que a inteligência emocional, conforme Mayer e Salovey
(1997, p. 401 apud VALLE, 2006, p. 33) é:

[...] a capacidade de perceber, avaliar e expressar emoções com

precisão; a capacidade de acessar e/ou gerar sentimentos quando
estes facilitam o pensamento; a capacidade de entender as emoções
e o conhecimento emocional e a capacidade de regular emoções para
promover o crescimento emocional e intelectual.

Pode-se compreendê-la como um modelo de cascata, conforme Robbins e Judge

(2014, p. 76) apresentam a seguir.
Figura 1.2 - A inteligência emocional

Fonte: Robbins e Judge (2014, p. 76).

Desta forma, a inteligência emocional representa a capacidade do indivíduo de

identi car, analisar e desenvolver emoções conforme a necessidade se apresenta, ou
seja, conseguir gerir suas emoções a seu favor, para que ela auxilie no seu
comportamento de forma adequada para aperfeiçoar os seus resultados.

Salovey e Mayer (apud CHIAVENATO, 2015) apresentam os cinco domínios ou

competências da inteligência emocional:

1. Autoconsciência
2. Autodomínio
3. Automotivação
 4. Empatia
5. Habilidades Sociais

A autoconsciência representa conhecer as suas próprias emoções. As pessoas que

possuem essa capacidade tornam-se conscientes das emoções que se apresentam
a cada momento, podendo desenvolver o controle de seus sentimentos.

O autodomínio desenvolve-se a partir da autoconsciência e possui a capacidade de

controlar diversos sentimentos em várias situações, administrando suas emoções
para poder lidar melhor com suas atividades. Quanto mais desenvolvido o
autodomínio, mais facilmente a pessoa conseguirá desenvolver o equilíbrio
emocional, recuperando-se com mais rapidez dos desprazeres e perturbações da
vida.

A automotivação representa possuir sentimentos de entusiasmo, ser persistente,

tenaz, perseverante diante dos objetivos e metas de sua vida. É saber colocar as suas
emoções a seu favor, utilizando de sua criatividade para concentrar-se e promover as
suas realizações.

A empatia retrata saber reconhecer as emoções das outras pessoas e sintonizar

melhor os sinais sutis que indicam do que as outras pessoas estão necessitando ou
desejam.

As habilidades sociais caracterizam o desenvolvimento de um bom relacionamento,

saber lidar com as emoções das outras pessoas, bem como ter facilidade na
interação, saber liderar, negociar, solucionar divergências, trabalho de equipe, ser
ativo com as pessoas e gostar de estar com as pessoas.

Estes cinco domínios são desenvolvidos por meio dos nossos relacionamentos,
envolvendo uma maturidade emocional, e estão intimamente relacionados com o
equilíbrio emocional. Sabe-se que quanto maior é o controle das nossas emoções,
melhor estaremos posicionados nas nossas relações no ambiente de trabalho,
familiar, social e pessoal.
 FICA A DICA

Web

Dimensões da Inteligência Emocional

Assista ao lme “À Procura da Felicidade”, em que o

protagonista Will Smith, que interpreta Chris
Gardner, apresenta durante o lme as cinco
dimensões da inteligência emocional para conseguir
atingir o seu objetivo.

Para saber mais, acesse o trailer do lme.

Acesse o link

Conclui-se, dessa forma, que o desenvolvimento da inteligência emocional é

primordial, principalmente no ambiente laboral, para que se possa entender e
compreender como as emoções podem in uenciar nos relacionamentos
interpessoais, nas tomadas de decisões, nas negociações, na criatividade, na
liderança, na motivação, no atendimento ao cliente e no clima organizacional, sendo
uma estratégia para a competência comportamental nas organizações.
 Conclusão - Unidade 1

Neste estudo abordamos o tema do comportamento organizacional e vimos que

abrange conceitos relacionados aos problemas de relacionamentos interpessoais que
estão presentes, frequentemente, na maioria das organizações. Entendemos que o
Comportamento Organizacional pode ser entendido como um campo de estudo que
investiga o impacto que os indivíduos, grupos e estruturas exercem no
comportamento dentro das organizações, e tem a . nalidade de aplicar tal
conhecimento na melhoria da e cácia de uma organização.

Também pudemos compreender que o comportamento organizacional é uma

ciência comportamental que é aplicada e construída diante das contribuições de
diversas disciplinas comportamentais, principalmente a ciência da psicologia,
psicologia social, sociologia e antropologia.

O estudo do Comportamento Organizacional se mostra importante para as

organizações e pelo menos três razões justi cam sua abordagem, a saber: Aplicações
Práticas, Crescimento Pessoal e Maior Conhecimento. Ainda nesse sentido, vimos que
o estudo do comportamento organizacional pode ser tomado em uma perspectiva
de nível: i) micro-organizacional: voltado a prever, explicar, compreender e modi car o
comportamento humano no contexto das empresas; ii) meso-organizacional: quando
refere-se à compreensão dos comportamentos dos trabalhadores em sua formação
de grupos ou equipes; iii) macro-organizacional: quando considera o comportamento
do todo da organização.

Para melhor entendimento a respeito do Comportamento Organizacional, foi

necessário abordar elementos que constituem as características do Comportamento
Individual e Organizacional, incluindo conceitos sobre personalidade, determinantes
da personalidade, percepção, aprendizagem, valores e tipos de valores. Também
tratou-se a respeito de aspectos relacionados ao conceito de Inteligência,
Inteligências Múltiplas, Inteligência Emocional e suas dimensões.
Por m, destaca-se que o presente estudo ainda apresenta diferentes recursos
didáticos, como saiba mais, indicação de leitura e atividades de estudo, para melhor
contribuir na construção do conhecimento do aluno, no tocante a temática
envolvente da abordagem interdisciplinar do Comportamento Organizacional.

Livro
Unidade 2
Liderança, Poder e
Motivação

AUTORIA
Renata Emy Koyama
Introdução
Para melhor compreensão sobre a liderança, nesta unidade será apresentada as
características de um líder e liderança contemporânea, assim como suas principais
teorias: a teoria dos traços, teorias comportamentais, teoria da contingência -
modelo de Fiedler, modelo da Árvore de Decisão, de Vroom-Yetton, teoria Caminho-
Objetivo, liderança on-line, liderança carismática e liderança transformacional.

Logo depois, será explanado sobre as relações de poder. Conceito, tipos de poder,
como o poder formal e poder pessoal, as fontes de poder e suas táticas para
conseguir ações concretas. Em seguida, estudaremos sobre um dos temas mais
estudados na organização, a motivação. Apresentaremos como ocorre o processo de
motivação e as principais teorias motivacionais. Ela foi dividida em dois grupos: as
teorias motivacionais de conteúdo e as teorias motivacionais de processo, para um
melhor entendimento do seu funcionamento.

Você perceberá, no . nal da unidade, a importância deste conhecimento para a

compreensão e aplicação prática em sua vida pro ssional e de seus colegas de
trabalho, na busca de um clima organizacional saudável e atingimento dos objetivos
organizacionais.

Vamos lá iniciar a leitura?

Liderança

AUTORIA
Renata Emy Koyama
O papel de líder, na organização, é de grande importância para o sucesso
organizacional, além de poder mudar a percepção de alguém ou de uma situação
negativa que talvez ocorra naturalmente em seu cotidiano. O cenário competitivo
exige inovações a todo o momento, e as organizações perceberam que necessitam
investir em seu capital humano, uma vez que ele agrega valor às empresas e é
responsável por criar, desenvolver e se relacionar com seus clientes.

Assim, para a sobrevivência das organizações não basta somente ter pessoas com
elevado conhecimento e habilidades operacionais, mas também se tornaram
necessárias pessoas com elevada competência comportamental com traços de
liderança para auxiliar no desenvolvimento organizacional.

O que é Liderança
A liderança é “a capacidade de in. uenciar um grupo para a realização de uma visão
ou conjunto de metas” (ROBBINS; JUDGE, 2014, p. 249). Ela pode ser considerada
como um processo em que o líder consegue fazer com que seus membros façam
algo que ele deseja, sendo um modo de in uência. Líder é a pessoa que exerce
in uência sobre os outros. A liderança é a função que a pessoa executa, como tomar
iniciativas, planejar e organizar ações.

Ser chefe ou líder é a mesma coisa?

Muitas pessoas acreditam que o líder é o gerente ou aquela pessoa que ocupa um
cargo de che a, no entanto, eles não são semelhantes.

Uma pessoa pode ser um excelente gerente, ter um cargo de che a e não ser
considerado um líder. Da mesma maneira, existem pessoas que são consideradas
líderes por um determinado grupo e não ocupam cargo de che a. Assim, para as
organizações, o ideal seria que a pessoa no cargo de gerente ou che a também
fosse considerada um líder, pois quem tem um cargo de che a possui autoridade
formal diante de seus membros, e se ela também for considerada um líder terá uma
autoridade incremental substancial.

Quando o líder de um grupo não é a mesma pessoa que ocupa o cargo de che a,
percebe-se que pode acontecer de os valores do líder não coincidirem com os
valores da che a, incentivando os membros da organização a serem menos
produtivos, ou se tornarem até um oponente político. Assim, a presença de um líder
pode ser boa ou ruim, dependerá se este apoiará, ou irá se opor às metas da
organização.

Na contemporaneidade, as organizações necessitam de liderança e administração

forte para se ter uma efetividade ótima, pois os líderes desa am o status quo, criam
visões de futuro e inspiram membros organizacionais a quererem alcançar as visões
(ROBBINS; JUDGE, 2014).
Quadro 2.1 - Liderança do Passado e do Presente

Qualidade da liderança
Traços tradicionais de liderança
estratégica

Conformidade Espírito criativo e inovador

Autoritarismo Assimilador, aprendiz e coreógrafo

Heroico – centro da atenção Compartilha poder e atenção

Delegador e hierárquico Condutor e alavancador

Especialização em áreas
Expertise em várias áreas
tradicionais

Conhecimento extensivo da
Experiência em muitas indústrias
indústria

Posse de um cargo a longo prazo Portfólio de vários conhecimentos

Alto controle e comando Empowerment e patrocinador

Orientação doméstica e
Perspectiva global e sistêmica
internalizada

Cria coalizões e fomenta

Cria consenso, quando necessário
colaboração

Conhecimento íntimo da
Conhecimento íntimo do cliente
organização

Atenção nos concorrentes Conhecimento dos concorrentes

Isolado, separado, indiferente Acessível, próximo e apoiador

Fonte: Chiavenato e Sapiro (2010, p. 276).

Existem várias teorias que explicam sobre a liderança. Iremos abordar as principais
ao longo deste estudo.
Teoria dos Traços
A teoria dos traços tem seu foco nas qualidades das características individuais da
pessoa. São atributos da personalidade que podem ser sociais, físicos, intelectuais,
que diferenciam das pessoas líderes e não líderes.

O estudo desta teoria buscou inicialmente isolar os traços de liderança, mas não
obteve sucesso. Em 1960, com uma revisão de vinte estudos diferentes, foram
identi cados oitenta traços de liderança, mas somente cinco eram comuns a quatro
ou mais estudos. Na década de 1990, já com muitos estudos e análises, o que se
poderia concluir é que os líderes não são iguais às outras pessoas, e seus traços
variam muito de um para outro.

Em uma revisão abrangente sobre a liderança analisada na perspectiva do Teste Big

Five, que possui como foco prever o surgimento da liderança e não para distinguir
entre líderes e cazes e ine cazes, trabalharam com os seguintes traços:
assertividade, amabilidade, estabilidade emocional, conscienciosidade, criatividade
e inteligência emocional. Foi detectado, neste estudo, que a extroversão é o traço
mais importante dos líderes e cazes, uma vez que pessoas sociáveis e dominantes
são mais propensas a a rmar-se em situações de grupo. A consciência e a abertura
às novas experiências mostraram fortes relações de liderança.

Deste modo, a teoria dos traços retrata que os líderes gostam de estar perto de
pessoas e são capazes de se a rmar (extrovertidos), são disciplinados e capazes de
manter compromissos assumidos (consciente), são criativos e exíveis (abertos), têm
vantagem aparente quando se trata de liderança, assim, bons líderes possuem
traços em comum.

Buda, Napoleão, Mao, Churchill, Roosevelt e Reagan são descritos como líderes
fortes em seus traços.

Teorias Comportamentais
As teorias comportamentais de liderança posicionam-se diferentemente das teorias
dos traços, e acreditam que se podem treinar pessoas para serem líderes. Desta
forma, pode-se entender que a teoria do traço, vista anteriormente, fornece uma
base para selecionar as pessoas certas para a liderança. Já as teorias
comportamentais de liderança a rmam que se pode desenvolver uma pessoa para
se tornar líder com treinamentos.

Na década de 1940, as teorias mais abrangentes identi caram dimensões,

independentemente do comportamento do líder, com mais de mil dimensões e se
reduziu a lista para duas, que representavam a maior parte do comportamento de
liderança: estruturação de iniciação e consideração.
A estrutura de iniciação é a busca de estruturar o seu papel e o dos seus membros
na tentativa de realização do objetivo, como organizar o trabalho, as relações de
trabalho e os objetivos. O líder atribui a seus membros determinadas tarefas
enfatizando a observância dos prazos. A consideração é a extensão das relações de
trabalho por con ança mútua, respeito pelas ideias e sentimentos de outros
(ROBBINS; JUDGE, 2014).

Pode-se classi car três estilos de padrões comportamentais de liderança a partir da

teoria de Kurt Lewin: autoritária, democrática e liberal (WAGNER; HOLLENBECK,
2012).

Liderança autoritária: a tomada de decisão é do líder e ele . xa as

diretrizes sem a participação do grupo, sendo dominador nos elogios e
críticas ao trabalho de cada liderado.
Liderança democrática: o grupo debate e decide as diretrizes e o líder
tem o papel participativo de estimular e se comportar de modo
objetivo.
Liderança liberal: o líder possui participação mínima no grupo, a
liberdade é ampla não participando da tentativa de regular os cursos
das coisas.

Diante destes três padrões de comportamentos de liderança, qual é a mais

adequada?

Não existe o melhor padrão de comportamento para se trabalhar em equipe, e sim a

utilização de um estilo de liderança adequado diante dos objetivos que a liderança
exercerá e das consequências desejadas por ela.

Teorias das Contingências

Veri ca-se que ocorre, naturalmente, uma ascensão e queda de líderes diante das
in uências situacionais. Uma vez que um tipo de liderança funcionou em tempos
ruins, em tempos bons já não funciona mais. Desta forma, pesquisadores
constataram que em condições situacionais A, o estilo de liderança X seria
apropriado, nas condições situacionais B, o estilo de liderança Y seria o mais
apropriado, e nas condições situacionais C, o estilo de liderança Z seria o mais
adequado. Assim, quais são as condições A, B e C?

São várias as teorias que explicam estas condições. O modelo de Fiedler, a teoria
situacional, a teoria Caminho-Meta e o modelo de participação do Líder.
Estudaremos estas variáveis situacionais por meio do modelo de Fiedler.

Modelo de Fiedler
O modelo de contingência de Fiedler sugere que o desempenho e caz de um
grupo dependerá da correspondência correta entre o estilo do líder e o grau que a
situação confere o controle ao líder. Ele criou o questionário do colega de trabalho –
LPC (Least Prederred Co-worker) que mede se uma pessoa é orientada à tarefa ou
ao relacionamento. Se você é menos capaz de trabalhar em termos favoráveis com
alta pontuação, seria orientado para o relacionamento; se você está preocupado
com a produtividade, é orientado para a tarefa.

Depois de avaliar o estilo de liderança combina, o líder com a situação, que propõe
três dimensões, conforme Robbins e Judge (2014, p. 254) relatam:

Relações líder-membro é o grau de segurança, con ança e respeito

que os liderados possuem por seu líder.
Estrutura da tarefa é o grau ao qual as atribuições de trabalho
seguem procedimentos (ou seja, são estruturadas ou não
estruturadas).
Poder de posição é o grau de inu ência que um líder tem sobre as
variáveis de poder, como a contratação, demissão, disciplina,
promoção e aumento de salário.

Quanto melhor forem as relações líder-membro, mais estruturado será o trabalho, e

quanto mais forte for a posição de poder, mais controle o líder terá.

Modelo da Árvore de Decisão de Vroom-

Yetton
O modelo de liderança da árvore de decisão foi criado por Victor Vroom e seus
colegas e tem seu foco no fato de que os líderes alcançam sucesso quando têm
decisões e cazes.

Ele categoriza quatro estilos gerais de decisão:

Autoritário ou autocrático.
Consultivo.
Delegador.
Baseado no grupo ou participativo.

Esses quatro estilos, em seguida, são divididos em sete estilos de decisão, e três
deles serão apropriados para as decisões individuais ou em grupo, dois apropriados
para decisões individuais e dois apenas para decisões que envolvam um grupo
inteiro de seguidores.
A forma de participação desejada na tomada de decisão de nirá uma sequência de
regras que deverão ser seguidas, como um modelo de uma árvore. Essa árvore
possui doze modos de contingência que deverão ser identi cadas conforme a
importância. Estudos mostram que as decisões compatíveis com este modelo são
bem-sucedidas e as incompatíveis tendem ao fracasso.

Assim, o líder e caz deve avaliar a situação e ajustar seu estilo para o tipo de
liderança mais adequada.

CONECTE-SE
Liderança

Na busca de aprofundar e conhecer melhor as várias visões de

liderança, busque a leitura deste artigo: “Liderança E caz: o poder e a
in uência de um Líder no Comportamento Organizacional”, de Ana
Paula Oliveira e Olívia Perez. Rev. UNICURITIBA, 2015.

Para ler, acesse o artigo.

ACESSAR

Teoria Caminho-Objetivo
A teoria caminho-objetivo visualiza o propósito do líder como motivador de seus
seguidores, esclarecendo as metas e quais os melhores caminhos para alcançá-las.
Ela enfatiza a existência de três variáveis motivacionais que os líderes podem
in uenciar diante de seus comportamentos ou decisões: valências,
instrumentalidades e expectativas.

Quando o líder manipula as valências de seus seguidores, ele identi ca e desperta a

necessidade de resultados. Na manipulação das instrumentalidades, ele auxilia os
seus seguidores a terem um desempenho elevado para gerar resultados
satisfatórios e, na manipulação das expectativas, ele in uencia na redução de
barreiras que podem ser frustrantes para o desempenho. Assim, o líder conduzirá os
seus seguidores para alcançar objetivos que sejam compatíveis com os da
organização.
Deste modo, propõe quatro estilos comportamentais que os líderes podem
apresentar na manipulação das variáveis da expectativa: liderança diretiva, liderança
encorajadora, liderança participativa e liderança orientada para a realização.

Quadro 2.2 - Os Quatro Estilos de Comportamento da Teoria do Caminho-Objetivo

Os Quatro Estilos de Comportamento da Teoria do Caminho-Objetivo

O líder é autoritário. Os subordinados sabem exatamente o

Liderança
que é esperado deles, e o líder fornece direções especí cas.
diretiva
Os subordinados não participam da tomada de decisões.

Liderança O líder é amistoso e acessível e demonstra uma

encorajadora preocupação genuína com os subordinados.

Liderança O líder pede e usa as sugestões dos subordinados, mas

participativa ainda toma as decisões.

Liderança
orientada O líder xa metas desa adoras para os subordinados e
para a demonstra con ança em que eles atingirão essas metas.
realização

Fonte: Wagner e Hollenbeck (2012, p. 262).

O desempenho e a satisfação dos liderados aumentam quando o líder compensa

coisas que faltam ao trabalhador ou no ambiente de trabalho.

Liderança Carismática e Liderança

Transformacional
A liderança carismática e a liderança transformacional são teorias contemporâneas
que compreendem que os líderes inspiram seguidores por meio de suas palavras,
ideias e comportamentos.

Liderança Carismática
Quando se pergunta quem são considerados líderes populares carismáticos,
podemos considerar Martin Luther King Jr., John Kennedy, Mary Kay Ash e outros. O
que será que eles têm em comum?
Robert House (apud ROBBINS; JUDGE, 2014) em sua teoria da liderança carismática
descreve que os seguidores atribuem habilidades heroicas de liderança em seus
comportamentos. Wagner e Hollenbeck (2012) relatam que estudos identi cam que
as várias características dos líderes carismáticos são:

Visão e articulação: propõe um futuro melhor que o status quo e é

capaz de esclarecer a importância da visão em termos que sejam
compreendidos aos outros.
Riscos pessoal: disposto a correr alto risco pessoal, pagar altos custos e
fazer auto-sacrifício para alcançar a visão.
Sensibilidade às necessidades dos seguidores: perceptivo às
habilidades dos outros e responsivo às suas necessidades e
sentimentos.
Comportamento não convencional: assume comportamentos que são
percebidos como inovadores e contrário às normas.

Desta forma, os líderes carismáticos nascem prontos ou são criados? Os líderes

carismáticos nascem com traços que os tornam carismáticos, é hereditário. São
traços de extroversão, autocon ança e orientados para a realização, no entanto
especialistas acreditam que podem ser treinados para exibirem comportamentos
carismáticos.

Liderança Transformacional
A liderança transformacional inspira seguidores para transcender seus interesses
pessoais para o bem da organização, e os líderes podem ter um efeito extraordinário
sobre eles (WAGNER; HOLLENBECK, 2012).

São considerados líderes transformacionais Andrea Jung, Richard Branson, Jim

McNemey. Estas pessoas se preocupam com as necessidades de seus liderados
individualmente, mudando a consciência deles e ajudando a mudar suas
percepções, inspirando-os a colocarem para fora o seu esforço extra para alcançar o
objetivo do grupo. Conforme Robbins e Judge (2014, p. 263) são consideradas
características de líderes transformacionais:

Inu ência idealizada: Promove uma visão e um sentido de missão,

instila o orgulho, ganha respeito e con ança.
Motivação inspiracional: Comunica altas expectativas, usa símbolos
para enfocar esforços, expressa objetivos importante de maneiras
simples.
Estimulação intelectual: Promove a inteligência, a racionalidade e a
resolução cuidadosa dos problemas.
Consideração individualizada: Dá atenção pessoal, trata cada
membro individualmente, orienta e aconselha.
A liderança transformacional foi apoiada por diversos níveis pro ssionais e
ocupacionais, e resultados mostraram que ela não é e caz em todas as situações. Há
um impacto maior dela nas linhas inferiores em empresas menores e privadas do
que em organizações complexas, uma vez que estes líderes podem interagir
diretamente com a força de trabalho e tomar decisões.

Ela está correlacionada com o menor índice de rotatividade, mais produtividade,

menos estresse e burnout do pro ssional, com mais satisfação deste, uma vez que
este tipo de liderança apresenta um carisma e atenção individualizada,
possibilitando um clima organizacional grati cante.

Liderança On-line
A cada momento que passa, mais pro ssionais estão ligados às redes de trabalho e
menos por proximidade física. Os líderes on-line desejam que suas mensagens
digitais se desencadeiem e enfrentem desa os únicos, que são desenvolver e
manter a con ança por parte de seus liderados. A con ança baseada na
identi cação em compreensão mútua do outro e apreciação das vontades e dos
desejos do outro é muito difícil alcançar sem ocorrer uma interação face a face.

Para se ter uma boa liderança, o líder deverá incluir em suas

capacidades as habilidades para comunicar apoio, con ança e
inspiração por meio das palavras digitadas corretamente e as
emoções lidas com precisão nas mensagens dos outros. Nas
comunicações eletrônicas, as habilidades de escrita passarão a ser
extensão do relacionamento interpessoal (ROBBINS; JUDGE, 2014, p.
274).

Conclui-se que a existência das diversas teorias sobre liderança vem favorecer a
compreensão e o entendimento da importância do papel do líder na organização.
Seja este líder inato desenvolvido, cada estilo de liderança provoca reações
diferentes em seus liderados, podendo tanto auxiliar como di cultar no trabalho
laboral e no atingimento das metas e dos objetivos organizacionais. Cabe à
organização obter maior número de pessoas com competências de liderança e as
auxiliar na condução de um estilo mais e caz em cada situação apresentada no
cotidiano laboral para utilizá-la de forma estratégica.
Relações de Poder

AUTORIA
Renata Emy Koyama
O poder é um potencial ou capacidade que alguém possui e pode, ou não, usar. Ela
envolve dependência, ou seja, ela é a capacidade que uma pessoa tem de
in. uenciar outra, desde que a outra se conforme com os desejos de quem tem o
poder de seu comportamento. Por exemplo, os pais têm o poder de controlar o
comportamento dos lhos ao fazerem irem à escola, ou, no ambiente de trabalho, a
sua che a tem o poder de delegar algumas funções compatíveis com seu cargo
para você executar.

Muitas pessoas confundem liderança com poder ou vice-versa. Será que Poder e
Liderança são a mesma coisa? O poder exige somente dependência, pode utilizar
outras pessoas ou grupos para atingir seu objetivo. Já a liderança necessita de
compatibilidade de objetivo, uma congruência entre os objetivos do líder e de seus
liderados, exercendo in uência. O poder pode ser agrupado de duas formas: formal
e pessoal.

Poder Formal
O poder formal é baseado no cargo que a pessoa possui na organização e concedido
por uma autoridade formal, e a pessoa que a possui pode tanto recompensar como
coagir os seus subordinados. É coercitivo, tem a sua base por medo dos resultados
negativos para as pessoas que não agem conforme as regras da organização. Aplica-
se com ameaça, sanções físicas, imposições que geram dor e frustração.

O poder formal de recompensas ocorre pelo respeito das pessoas e produz

benefícios positivos quando se distribui recompensas que as outras pessoas
percebem como valiosas. Aplica-se por meio de reconhecimento, promoções,
atribuições de trabalhos interessantes, por recompensas nanceiras como bônus.

Nas organizações, o poder mais comum é o poder legítimo, que representa a

autoridade formal para controlar e usar os recursos organizacionais com base na
estrutura organizacional. Esse tipo de poder confere uma aceitação de sua posição
conforme o organograma da organização.

Poder Pessoal
O poder pessoal vem das características da pessoa por meio de duas bases: a
especialização e o respeito e a admiração dos outros. Pela especialização, possui a
sua in uência conforme os resultados da experiência, do conhecimento ou da
habilidade especial. O mercado exige cada vez mais as especialidades para
alcançarmos os objetivos.

O poder pessoal referente é conquistado pela identi cação com a pessoa que possui
características pessoais desejáveis. Assim, a outra pessoa a respeita e a admira,
podendo exercer in uência sobre ela. Este tipo de poder se desenvolve pela
admiração e desejo de ser como essa pessoa. Muitos que não possuem posições de
liderança formal têm poder referente, exercendo in uência sobre as outras pessoas
com o seu carisma, a sua agradabilidade e pelos efeitos emocionais.

Bases do Poder
Na organização, o poder está presente em todos os níveis, e por meio dele todos são
afetados, in uencia o comportamento das pessoas e, concomitantemente, de toda
organização em seus processos de trabalho e relações interpessoais, impactando
nos resultados da produtividade organizacional.

John French e Bertram Raven (apud VECCHIO, 2008, p. 125), estudiosos sobre o tema
poder complementam categorizando-o em cinco diferentes fontes de poder:

Poder de reconhecimento: este poder confere determinar quem

receberá retribuições especí. cas exercendo um forte poder sobre o
comportamento dos demais. Pode ocorrer por promoções, aumento
salariais, elogios, entre outros.
Poder coercitivo: este tipo de poder provoca medo nas pessoas como
uma punição. Atua na forma de suspensão, rebaixamento de cargo,
eliminação de regalias, demissão, entre outros.
Poder legítimo: ela se origina da disposição das pessoas para aceitar
ordens de outra pessoa no sentido de obrigação, seja por
condicionamento social ou por nomeação.
Poder referente: capacidade de inu enciar o comportamento de
outras pessoas diante de suas qualidades pessoais consideradas
como especiais. Pode ser por sua aparência, postura e valores,
fazendo as outras pessoas identi carem-se com ela.
Poder baseado em especialização: este poder confere a capacidade
de dirigir as outras pessoas por serem reconhecidas como
especialistas em uma determinada área.

Na organização, a mesma pessoa pode dispor de mais de um tipo de poder

categorizado anteriormente. Por exemplo, um gestor, em seu cargo de che a, tem
seu poder legítimo diante de sua equipe e pode conquistar um poder referente. Isso
lhe dará um poder maior perante as pessoas de sua equipe.
Quadro 2.3 - Distinções entre Poder e In uência

Comparação entre as duas principais visões de Poder e In. uência

Processos de in uência Bases de poder de

Interpessoal de Kelman French e Raven

está
Concordância (baseada em Poder de
relacionada
reconhecimento) reconhecimento
a

está
Concordância (baseada em
relacionada Poder coercitivo
punição)
a

está
Identi cação relacionada Poder referente
a

está
Poder legítimo e poder
Internalização relacionada
referente
a

Fonte: Vecchio (2008, p. 128).

Táticas de Poder
No ambiente laboral, constata-se o uso de muitas táticas de poder para conseguir
ações concretas, podendo in uenciar a che a, os colegas de trabalho e grupos. Cada
tática possui sua in uência de forma distinta, e conheceremos cada uma delas,
conforme Robbins e Judge (2014, p. 281).
 a. Legitimidade: quando a pessoa diante de sua posição de
autoridade faz uma solicitação conforme as políticas da organização.
b. Persuasão racional: a pessoa apresenta argumentos lógicos e
provas para demonstrar que o pedido é razoável.
c. Apelos inspiradores: desenvolve o compromisso emocional apelando
a valores do alvo, necessidades, esperanças e aspirações.
d. Consulta: a pessoa busca aumentar o apoio ao alvo, envolvendo-o
em decidir como você realizará o seu plano.
e. Permuta: meio de recompensar o alvo com benefícios ou favores
em troca de um pedido.
f. Recursos pessoais: a pessoa pede a colaboração com base na
lealdade e amizade.
g. Aceitação: a pessoa usa elogios, bajula o outro ou tem um
comportamento amigável antes de fazer um pedido.
h. Pressão: a pessoa se utiliza de pedidos reiterados, avisos e
ameaças.
i. Coalizações: a pessoa elenca ajuda ou apoio de outros para
persuadir o alvo a concordar.

Constata-se que algumas táticas são mais e cazes do que outras. Isto também
dependerá do contexto e da pessoa com quem estará exercendo o poder. A tática
da persuasão racional com apelos inspiradores e consulta tende a ser mais e caz,
principalmente quando o público está com seu foco nos resultados de um processo
de decisão. A pressão é a menos e caz de todas as táticas.

O pro ssional inserido na organização precisa conhecer e entender a importância

do poder e suas táticas no ambiente laboral, uma vez que o poder sempre estará
presente de forma pessoal ou formal, e suas táticas podem ser bené cas ou
insatisfatórias conforme seu uso, sendo uma ferramenta estratégica importante na
busca de resultados para a organização.
CONECTE-SE
O Poder nas Organizações

É uma discussão sobre as relações de poder nas organizações

modernas tão evoluídas, devido ao desenvolvimento e às aplicações das
tecnologias de informações. O artigo inicia conceituando o poder,
passando pelas bases do poder e pela relação do poder e da política nas
organizações.

Para saber mais sobre esse assunto, acesse o artigo “O Poder nas
Organizações: Um Modelo Contemporâneo Baseado na Ideia do
Panóptico”, de Eduardo Luis Hepper e Michelli Viana Agliardi.

ACESSAR
Motivação

AUTORIA
Renata Emy Koyama
Desde o início do século XX, a motivação tem sido estudada e teve como grande
incentivador a pesquisa liderada por Elton Mayo, na indústria Wester Electric
Company em Hawthorne, nos EUA, nos anos de 1927 a 1932. Esta organização era
uma fábrica de equipamentos e componentes eletrônicos, e a . nalidade da
pesquisa foi determinar se existia uma relação entre a intensidade de iluminação
com a e ciência dos trabalhadores, cuja medida seria utilizada na produção. No
entanto, não se obteve relevância na iluminação com a produtividade, mas
obtiveram conclusões signi cativas sobre a importância dos aspectos emocionais
(motivação, liderança, trabalho em grupo, comunicação) no trabalho para a
organização.

Quando falamos de motivação, podemos lembrar de algumas pessoas altamente

motivadas, por exemplo, Bill Gates, o fundador da Microsoft Corporation, que possui
um esquema de trabalho intenso, com uma jornada de mais de doze horas por dia
em seu escritório e em sua casa. É considerado uma das pessoas mais ricas do
mundo e continua trabalhando.

No Brasil, temos como exemplo o Senhor Abravanel, mais conhecido como Silvio
Santos. Com mais de 80 anos, apresentador de televisão e empresário brasileiro,
possui um patrimônio de mais de um bilhão de dólares e continua a trabalhar com
muito a nco.

O que será que motivam estas pessoas a trabalhar? O que podemos fazer para que
as pessoas tenham motivação em seu trabalho?

No intuito de responder estes questionamentos, devemos compreender como

ocorre o processo de motivação nas pessoas.

Processo de Motivação
Há mais de um século, discute-se o conceito de motivação. Geralmente, é de nida
como “um estado interior que induz uma pessoa a assumir determinados tipos de
comportamento” (SPECTOR, 2012, p. 284). Complementa Haggai (2004, p. 129) que
motivar é: “ser capaz de in uenciar pessoas de tal maneira que elas decidam
esforçar-se mais para atingir um alvo estabelecido por você”.

Neste mesmo pensamento, Robbins e Judge (2014) descrevem que a motivação é

um processo que representa intensidade, direção e persistência de uma pessoa para
alcançar seu objetivo ou meta. A intensidade refere-se a quanto uma pessoa se
esforça para atingir o seu objetivo a direção estende-se à escolha do
comportamento especí co, e a persistência mede-se por quanto tempo a pessoa
mantém o esforço. Uma pessoa que está motivada mantém sua tarefa pelo tempo
su ciente para alcançar a sua meta.
Sob outro olhar, a motivação trata-se dos resultados dos desejos, das necessidades
ou da vontade de uma pessoa. Assim, para uma pessoa ser motivada, os objetivos
nela despertados devem ser parte de suas vontades. O desejo para realizar o que
quer que seja deve ser parte de sua essência, não pode ser apenas super cial, uma
vez que a motivação está diretamente ligada às necessidades do indivíduo.

Existem duas perspectivas de entendimento sobre a motivação, que são:

a. a motivação intrínseca, relacionada às recompensas psicológicas

de uma pessoa, que proporciona um sentimento de desa. o,
realização, reconhecimento positivo, apreciação de outras pessoas.
Por exemplo, um elogio de seu cliente ou che a;
b. a motivação extrínseca, relacionada às recompensas materiais,
tangíveis. Por exemplo: benefícios, aumento de salário.

É importante salientar que a motivação não é como estímulos. A motivação

extrínseca oferece estímulos para a pessoa, mas não exerce uma força motivadora. A
motivação surge das necessidades intrínsecas de cada pessoa, ou seja, um valor que
essa necessidade representa no momento que surge.

REFLITA
Motivação no ambiente Laboral

Na organização, escuta-se muito sobre a importância da motivação no

ambiente laboral. Assim, será que um trabalhador consegue motivar
outro trabalhador?

Fonte: Elaborado pela autora.

Pode-se entender que a motivação é um processo que se manifesta da seguinte

forma: a pessoa está em equilíbrio, em seguida, sofre um estímulo ou incentivo
interno ou externo, que faz surgir uma necessidade. Esta necessidade provoca uma
tensão interna na pessoa, afetando seu comportando por meio de uma ação para
que ocorra a satisfação. Quando a pessoa consegue esta satisfação ela retorna ao
equilíbrio novamente até iniciar um novo estímulo ou incentivo. Deste modo, a
pessoa vivencia um ciclo motivacional que é representado na gura a seguir.
Figura 2.1 - Ciclo Motivacional

Fonte: Adaptada de Silva (2008, p. 206).

Há ocasiões em que a pessoa, por mais que tenha investido seus empreendimentos
de esforços, não consegue atingir sua satisfação da necessidade, devido a uma ou
várias barreiras surgidas, e ela acaba se frustrando. A frustração pode levar a pessoa
à desorganização de comportamento, como alienação, agressividade, apatia,
ansiedade, a ição e aparecimentos de doenças.
Figura 2.2 - Frustração e Compensação

Fonte: Adaptada de Silva (2008, p. 209).

Deste modo, trabalhadores com cargos de che a, gestor de um grupo, devem

sempre estar atentos ao comportamento das pessoas de seu grupo, principalmente
quando ocorrem episódios de frustrações. Nota-se que nas situações em que a
pessoa não consegue atingir a sua meta ou objetivo, ela pode apresentar dois tipos
de comportamentos: o primeiro é o de frustração, é uma resposta negativa por não
conseguir atingir o objetivo desejado, isso faz com que ela tenha uma atitude
defensiva do seu comportamento (regressão, retraimento, xação, agressão). O
segundo comportamento é construtivo, uma resposta positiva na busca de uma
solução para o problema, tentando remover ou minimizar a barreira que di culta o
alcance de sua meta.

Conclui-se, desta forma, que a motivação é um processo individual e ninguém

consegue motivar outra pessoa, o que se pode fazer é estimulá-la para que ela
encontre a sua motivação.

Teorias da Motivação
As teorias da motivação podem ser classi cadas em dois grupos: o de teorias de
conteúdo, que busca explicar quais são os fatores que motivam as pessoas – Teoria
das Necessidades de Maslow, Teoria ERC de Alderfer, Teoria dos Dois Fatores de
Herzberg e a Teoria de McClelland; e o outro grupo de teorias de processo que visa
explicar como funciona a motivação – Teoria da Expectativa, Teoria do Behaviorismo,
Teoria da Equidade e Teoria da Meta.
Iniciaremos nosso estudo pelas Teorias Motivacionais de Conteúdo.

Teorias Motivacionais de Conteúdo

As Teorias Motivacionais de Conteúdo buscam explicar quais são as causas ou
motivos que fazem a pessoa ter um determinado comportamento. Estas teorias
motivacionais possuem como base o conhecimento losó co grego, que propõe: a
motivação do ganho material, o reconhecimento e aceitação dos colegas, a
motivação interior da realização pessoal e a natureza do homem. Conheceremos a
principal teoria motivacional que serviu de base para as outras, a Teoria da
Hierarquia das Necessidades de Maslow.

Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow

Abraham Maslow, psicólogo, foi o criador da Teoria da Hierarquia das Necessidades.
O princípio básico de sua teoria é que somente há motivação se a pessoa possui
necessidades insatisfeitas, e a vontade de satisfazer as necessidades gera um
esforço. Quando uma necessidade prioritária é satisfeita ou parcialmente satisfeita,
perde a força motivacional e surge outra em seguida.

Deste modo, pode-se entender que quanto mais forte for a necessidade, mais
intensa será a motivação. E quando a necessidade for satisfeita, elimina-se o motivo
que movimenta o comportamento, e a motivação se encerra.

Para Maslow, conforme Robbins e Judge (2014), as necessidades humanas possuem

uma hierarquia das necessidades e se dividem em cinco grupos. São eles:

1. necessidades . siológicas: referem-se às necessidades orgânicas, de

alimentação, excreção, repouso e sexo;
2. necessidades de segurança: referem-se às necessidades de proteção do seu
corpo, da sua família, segurança no emprego e integridade física;
3. necessidades sociais: referem-se às necessidades de pertencimento a grupos
como da família, amigos, ambiente de trabalho e outros;
4. necessidades de estima: referem-se às necessidades de reconhecimento de si
e dos outros, ter status, poder, prestígio;
5. necessidades de autorrealização: são necessidades de desenvolvimento
máximo de suas potencialidades, realização pessoal.

Compreende-se que as necessidades de nível mais alto somente serão satisfeitas se

as de nível baixo forem parcialmente ou totalmente satisfeitas. Assim, percebe-se
que a maioria da população passa a maior parte de sua vida buscando a satisfação
dos níveis mais baixos: o siológico e o de segurança, e poucos vivenciam a maior
parte de sua vida, buscando a satisfação dos níveis mais altos.
Dessa forma, é importante os pro ssionais da organização estarem atentos em
descobrir quais são as necessidades das pessoas que fazem parte do seu ambiente
laboral na busca de auxiliá-las em seu processo motivacional, por exemplo, se a
necessidade, neste momento, é o processo de remuneração, estabilidade no
emprego ou reconhecimento pelo trabalho executado.

Teoria ERG (Existence, Relatedness e Growth)

A teoria ERG tem como criador Clayton Alderfer, que tomou como base na
construção de sua teoria o estudo da teoria da Hierarquia das Necessidades de
Maslow e simpli cou as necessidades em três categorias:

necessidade de Existência: trata-se das necessidades siológicas e materiais da

pessoa;
necessidade de Relacionamento: trata-se das necessidades de pertencimento
a grupos sociais, como família, amigos e outros.
necessidade de Crescimento: trata-se do desenvolvimento e aperfeiçoamento
pessoal, elevada competência (SILVA, 2008).

Para ele, não existe uma hierarquia das necessidades. A pessoa tanto pode satisfazer
as suas necessidades, independentemente de qual for a categoria de necessidades,
dependendo da prioridade naquele momento. Também pontua que várias
necessidades podem ser realizadas ao mesmo tempo. Por exemplo, o trabalhador
busca um determinado emprego analisando várias de suas necessidades, se o
salário é condizente, se o clima organizacional é saudável, seu status diante do
cargo, entre outros.

Teoria dos Dois Fatores de Herzberg

Frederick Herzberg formulou a teoria dos dois fatores sobre a motivação nas
empresas. Essa teoria retrata que as organizações precisam cuidar de dois tipos de
fatores que in uenciam direta e indiretamente na satisfação e insatisfação das
pessoas no ambiente laboral.

O primeiro fator é denominado fator higiênico, que se refere ao contexto, ao

ambiente do trabalho, como o salário, benefícios, relacionamentos interpessoais no
ambiente laboral, política da organização, segurança física e psicológica e
supervisão. Ele denominou higiênico por serem fatores que buscam prevenir e
interferir no trabalho. O segundo fator é denominado fator motivacional, que se
refere ao conteúdo do trabalho executado. São eles: reconhecimento, valor que o
trabalho representa para a empresa, realização pessoal pelo trabalho e
possibilidades de crescimento pessoal diante da execução do trabalho.

Herzberg a rma que os fatores higiênicos in uenciam os trabalhadores, deixando-

os insatisfeitos quando não são atendidos, mas quando são atendidos não provocam
satisfação. Já os fatores motivacionais in uenciam os trabalhadores, aumentando a
sua satisfação quando são atendidos, ou seja, os motivam. Assim, maximizar as
satisfações e minimizar as insatisfações são processos distintos, isto é, o contrário de
insatisfação é não insatisfação, e o contrário de satisfação é não insatisfação.

Deste modo, a teoria dos dois fatores de Herzberg conclui que as organizações
devem prevenir a insatisfação de seus trabalhadores, oferecendo fatores higiênicos e
devem promover a satisfação de seus trabalhadores oferecendo fatores
motivacionais.

Teoria das Necessidades de McClelland

David McClelland desenvolveu a teoria das necessidades juntamente com seus
associados, sendo baseado em três necessidades, conforme Robbins e Judge (2014):

necessidade de realização: consiste no desejo de conquistar algo, realizar-se;

necessidade de poder: consiste no desejo de in uenciar e controlar o
comportamento de outras pessoas;
necessidade de a liação: consiste no desejo de se relacionar com outras
pessoas de forma amigável.

McClelland aponta que estas três necessidades são inconscientes, assim, não é
possível mensurá-las. Ela busca atender à satisfação da pessoa em uma busca pela
qualidade de vida no trabalho, vida social e outros ambientes.

Teorias Motivacionais de Processo

As teorias de processo buscam explicar como funciona o comportamento
motivacional. Ele é visualizado como uma manifestação das competências e
diferenças individuais, e o resultado é saber o que levou a pessoa a ter aquele
comportamento, por exemplo, de frustração, con ito, medo, ansiedade, entre outros.

Para entendermos melhor sobre estas teorias motivacionais, vamos explaná-las a

seguir.

a. valência: refere-se ao valor, importância da recompensa para a pessoa;

b. expectativa: refere-se ao conjunto de esforços para se buscar o resultado;

c. instrumentalidade: refere-se ao entendimento de que o resultado a ser alcançado

é compensador, ou não, diante do esforço.

Assim, a teoria motivacional da Expectativa menciona que a força para atuar em um

determinado sentido depende da força da expectativa que o ato será acompanhado
diante do resultado para a pessoa. E, dependendo de cada contexto, do conteúdo
destes elementos, a pessoa estará mais ou menos motivada para a realização, ou
seja, dependerá da expectativa que foi criada diante dos desejos e necessidades
subjetivos.

Teoria do Behaviorismo
John Watson (1878-1958), psicólogo americano, é considerado o fundador da teoria
do behaviorismo. Esta abordagem teórica visualiza que a motivação possui caráter
impulsivo, uma vez que as respostas aos estímulos são automáticas e motivadas
pelo ambiente.

Desta forma, compreende-se que o comportamento ocorre por meio do estímulo do

ambiente, podendo ser modi cado pelo controle do estímulo a ser inserido no
indivíduo.

Figura 2.3 - O comportamento como estímulo do ambiente

Fonte: Elaborada pela autora.

Assim, condicionamento operante é todo comportamento que produz o mesmo

resultado diante do estímulo recebido, uma vez que já ocorreu o aprendizado da
satisfação diante deste comportamento. São utilizadas várias técnicas
comportamentais na busca de determinados comportamentos, como o uso do
reforço positivo, por exemplo, uma recompensa, quando um estímulo é inserido no
indivíduo para que este comportamento se repita, pois lhe traz satisfação. Ou o uso
de um reforço negativo, a inserção de um estímulo, por exemplo, uma advertência,
que fará com que determinado comportamento evite ser apresentado, pois tem
como resultado uma insatisfação.

Existem várias técnicas comportamentais, e o pro ssional, principalmente líderes e

gestores da organização, podem utilizar para incentivar ou provocar no trabalhador
um comportamento diferente desejado.

Teoria da Equidade
A teoria da Equidade de Stacy Adams a rma que as pessoas sempre fazem
comparações entre os seus esforços e as suas recompensas com os dos outros,
principalmente com as pessoas mais próximas (VECCHIO, 2008).

Ele aborda que estas comparações acontecem de quatro formas:

 1. a pessoa compara-se com outra pessoa de condição diferente da sua, na
mesma organização, percebendo de forma igual, melhor ou pior;
2. a pessoa compara-se com outra pessoa de condição diferente, em outra
organização, percebendo de forma igual, melhor ou pior;
3. a pessoa compara o seu grupo com outros grupos, na mesma organização;
4. a pessoa compara o seu grupo com outro grupo, em organizações diferentes.

Nesta comparação percebida, a pessoa poderá desencadear certa energia diante do

resultado dessa comparação. Se for negativa a análise dessa comparação, a pessoa
nivelar-se-á para baixo, diminuindo seu ritmo de trabalho, ou o trabalhador se
desmotivará devido à relação que possui com a empresa. A equidade acontece
quando o resultado é su ciente ao seu esforço em comparação com a dos outros. E
a iniquidade ocorre quando ele percebe que a recompensa não é su ciente diante
do seu esforço em comparação com os outros.

Quando surge a iniquidade, percebe-se o comportamento dos trabalhadores, como

redução de sua produção, alteração nos resultados, distorção da autopercepção,
distorção da percepção de outros, sentimento de inferioridade e abandono da
pro ssão presente.

Dessa forma, pro ssionais da organização com cargos de che a, gestor, devem estar
atentos sobre as situações de iniquidade, e quando esta ocorrer, buscar minimizar as
consequências negativas. Deve-se sempre mostrar e fazer as pessoas do grupo
perceberem o senso de equidade que existe no seu tratamento perante os outros.

Teoria da Meta
A teoria da meta se baseia no fato de que o comportamento é regulado por valores,
crenças e metas. Estudos sobre a xação de metas e performance na tarefa
apontam que, quando as metas são especí cas, estas levam o trabalhador a uma
elevada performance, como exemplo, solicitar ao trabalhador um aumento de 5%
em sua produtividade. Quando a performance di culta o atingimento da meta, deve
ser vista como um desa o. Assim, para que se eleve a performance, o trabalhador
deve aceitar o seu aumento. As metas tornam-se mais e cazes quando são
utilizadas para avaliar a performance, e estas devem estar associadas ao feedback e
às recompensas.

Esta teoria atenta-se ao fato de que todos os trabalhadores, dos subordinados aos
gestores, buscam metas desa adoras, e o desempenho é importante para todos.
Mas se deve levar em consideração, quando for aplicá-la, a cultura da empresa e do
país, e analisar o quanto todos são orientados para a realização de objetivos e metas.

Assim, conclui-se que é necessário que as metas sejam especí cas, aceitas, que as
pessoas recebam feedback e considere que os fatores de comprometimento com a
meta, características da tarefa e cultura nacional irão in uenciar no desempenho
(ROBBINS; JUDGE, 2014).
Teoria X e Y de McGregor
Douglas McGregor estabeleceu as teorias X e Y, que serviu como base para o
desenvolvimento de outras teorias. Ela consiste em um exame sobre a motivação
que os gerentes possuem sobre os seus subordinados.

Na teoria X, que foi denominada como a hipótese da mediocridade das massas,

pressupõe-se que os trabalhadores são preguiçosos, não gostam de trabalhar,
necessitando sempre de ordens superiores para realizar a tarefa. Na teoria Y, tem-se
a visão de que os trabalhadores gostam de trabalhar, são criativos, responsáveis,
autogeridos em suas tarefas. Elas são motivadas pelo máximo de esforço, desejando
participação maior nas decisões e negociações no seu trabalho.

Percebe-se que a liderança na teoria X deve ser autoritária, uma vez que os
trabalhadores tendem a não realizar o trabalho. Já na teoria Y, o estilo de liderança
participativa e democrática, baseado em valores, tende a ser mais e ciente.

Conclui-se, diante das diversas teorias motivacionais, que cada uma tem seus
propósitos e objetivos. O conhecimento desta diversidade proporciona aos
pro ssionais uma abrangência maior de conhecimento, compreensão motivacional
para poder aplicá-las de forma e ciente diante de cada situação, sujeito e cultura
inserida.
 Conclusão - Unidade 2

Neste estudo abordamos aspectos fundamentais a respeito de Liderança, Poder e

Motivação. No início, vimos que o papel de líder, na organização, é de grande
importância para o sucesso organizacional, além de poder mudar a percepção de
alguém ou de uma situação negativa que talvez ocorra naturalmente em seu
cotidiano.

Dessa maneira, pudemos entender o que é liderança, bem como observar diversas
teorias que explicam sobre o tema, tais como: teoria dos traços, teorias
comportamentais de liderança, teorias das contingências, como modelo de Fiedler, a
teoria situacional, a teoria Caminho-Meta e o modelo de participação do Líder, o
modelo de liderança da árvore de decisão de Victor-Yetton, teoria caminho-objetivo,
teorias da liderança carismática e da liderança transformacional e a teoria da
liderança on-line.

No tocante a Poder, pudemos compreender que se trata de um potencial ou

capacidade que alguém possui, podendo ou não usá-lo. O poder envolve
dependência, ou seja, é a capacidade que uma pessoa tem de in. uenciar outra desde
que a outra se conforme com os desejos de quem tem o poder sobre seu
comportamento.

Nesse sentido, observamos que existem diferentes tipos de poder, como o formal e o
pessoal, compreendemos as diferentes bases ou fontes de poder, a saber: poder de
reconhecimento, coercitivo, legítimo, referente e baseado em especialização, e ainda
abordamos algumas táticas de poder.

Por m, tratamos a respeito de motivação e buscamos compreender o que motiva as

pessoas a trabalhar, o que se pode fazer para que as pessoas tenham motivação em
seu trabalho e como ocorre o processo de motivação nas pessoas. Para tanto,
entendemos que a motivação é um estado interior da pessoa, que motivar alguém
trata-se da capacidade de estimular outra pessoa a se motivar, e ainda pudemos
observar diferentes teorias motivacionais.
Livro
Unidade 3
A Importância do
Conhecimento do Grupo e
da Equipe, Con itos,
Estresse e Cultura
Organizacional

AUTORIA
Renata Emy Koyama
Introdução
Olá, aluno(a). Neste estudo será apresentado, primeiramente, o comportamento de
grupo e de equipe de trabalho, suas características, desenvolvimento e
diferenciações. Em seguida, abordar-se-á a cultura organizacional, como avaliar a
cultura e suas funções. Em um terceiro momento, serão apresentados o con. ito
organizacional, a diferenciação de um con ito funcional e disfuncional e quais são as
possíveis estratégias de gerenciamento. Na sequência, será feita uma explanação
sobre o estresse, suas fontes, causas e administração, na busca do bem-estar dos
trabalhadores na organização.

Diante da leitura, perceber-se-á o quanto o conhecimento do trabalho de grupo e

equipe e a cultura poderão ser utilizados como estratégia organizacional, a m de
buscar o atingimento dos objetivos organizacionais. A administração de estresse
poderá diminuir os custos da organização e melhorar a satisfação dos trabalhadores
por meio dos programas de bem-estar.

Por m, a unidade será nalizada com as re exões a respeito da importância do

conhecimento e da aplicação do estudo do comportamento organizacional frente
aos desa os surgidos na contemporaneidade.

Então, vamos à leitura!

Bons estudos!
Compreendendo o
Comportamento de Grupo e
Equipe de Trabalho

AUTORIA
Renata Emy Koyama
O grupo é composto por duas ou mais pessoas que se interagem para alcançarem
um objetivo e trabalham de forma independente. Por sua vez, as equipes de
trabalho se tornaram populares por serem uma forma de utilizar melhor os talentos
humanos da organização, a . exibilidade, a sensibilidade às mudanças, a busca de
motivação, a participação nas decisões e a democratização da organização.

Grupo de Trabalho
O grupo pode ser originado de duas formas: formal e informalmente. O grupo
formal tem sua formação diante da estrutura organizacional, com atribuições de
tarefas direcionadas às metas da organização. Os membros não escolhem participar
do grupo, isso já está decidido diante da escolha do cargo e do setor de trabalho,
conforme o organograma da empresa. No grupo informal, por sua vez, os membros
escolhem participar ou não do grupo; não é determinado pela organização, ele
surge naturalmente no ambiente laboral, diante das necessidades sociais de cada
membro.

É importante salientar que tanto o grupo formal quanto o informal in uenciam no

comportamento das pessoas na organização e, consequentemente, in uenciarão o
desempenho organizacional.

Robbins e Judge (2014, p.186-187) classi cam a formação de quatro grupos na

organização: grupo de comando, tarefas, interesse e amizade.

O grupo de comando é determinado pelo organograma da organização; por

exemplo, em uma empresa, tem-se um gerente de vendas e seus vendedores. O
grupo de tarefas é formado por pessoas que estão em qualquer posição de
hierarquia da organização, que trabalham juntas para completar uma determinada
tarefa de trabalho. O grupo de interesse tem sua formação de modo informal, na
busca de se agrupar para obter uma meta especí ca, com interesses comuns; por
exemplo, grupo de trabalhadores que se reúnem para reivindicar melhor condição
de trabalho. O grupo de amizade é formado quando os membros têm
características em comum e formam alianças sociais que se estendem fora do
ambiente laboral; por exemplo, na sexta-feira, após o expediente, os trabalhadores
sempre se reúnem em um bar para relaxarem e conversarem.

Desse modo, constata-se que as pessoas sempre fazem parte de algum grupo em
sua vida, do grupo familiar, da escola, do bairro, do clube, do trabalho, dentre outros.
Várias são as razões que fazem elas participarem de um grupo, como segurança,
status, elevação da autoestima, a liação, poder e realização de metas.

Assim, como se forma um grupo? Para poder compreender o desenvolvimento de

um grupo, Robbins e Judge (2014, pp. 188-189) apresentam as fases de evolução, que
são explanadas didaticamente, mas que podem não ter essa sequência, podendo
retornar ao estágio anterior ou se manter no mesmo estágio.
 1ª Fase, a Formação. As pessoas se agrupam e neste grupo não possui
liderança e estrutura de. nida, e seus membros estão testando os
tipos de comportamentos aceitáveis.
2ª Fase, a do Confronto. Nesta fase surgem os coni tos sobre quem irá
liderar e o senso de individualidade impera sobre a coletividade.
3ª Fase, a de Normatização. Nesta fase a liderança e estrutura se
solidi cam, os membros assimilaram os comportamentos aceitáveis
surgindo a identidade do grupo e a camaradagem.
4ª Fase, o Desempenho. A estrutura é funcional, há coesão do grupo e
energia voltada para a realização das tarefas propostas.
5ª Fase, a Dissolução. Esta fase ocorre na formação de grupos
temporários com tarefas estipuladas a cumprir. E quando ocorre a
conclusão das tarefas se preparam para a desintegração do grupo.

A identi cação dessa evolução do grupo permite a compreensão e o entendimento

do desempenho do grupo. Quanto maior for a evolução, mais forte será o senso de
propósito e de estratégia para se obter o desempenho desejado. Por isso,
trabalhadores com cargo de che a, ou seja, gestores, devem estar atentos à
identi cação do estágio do grupo ao qual pertencem e auxiliar em sua evolução,
buscando atingir os objetivos organizacionais.

Propriedades dos Grupos

Os grupos têm propriedades que moldam o comportamento de seus participantes,
auxiliando na explicação e prevenção de comportamentos dentro do grupo. Veja, a
seguir, quais são as propriedades.

Papéis: Cada integrante de um grupo tem seu papel, que é formado por um
conjunto de padrões de comportamentos esperados dentro dessa unidade
social, e esses padrões estão explícitos e implícitos.
Normas: É formada por normas estabelecidas e compartilhadas pelos
membros referente ao que se deve fazer e ao que não se deve fazer.
Status: É uma posição social de nida por outras pessoas ou por membro do
grupo. Ele é um motivador derivado de três fontes: poder, capacidade de
contribuição com as metas e características pessoais.
Tamanho: O tamanho afeta o comportamento do grupo. Grupo menores são
mais ágeis, e os grupos maiores têm um maior desempenho.
Coesividade: A coesividade afeta a produtividade do grupo. Ela é motivadora e
necessita de tempo deformação para se desenvolver.
Diversidade: A diversidade favorece o aumento do con ito, no entanto
possibilita um melhor desempenho.
Equipe de Trabalho
Para um melhor entendimento a respeito da equipe, primeiramente, será explanada
a diferenciação entre grupo de trabalho e equipe de trabalho. O grupo de trabalho
se constitui na formação de duas ou mais pessoas as quais interagem entre si para
alcançarem um objetivo especí co.

REFLITA
Equipes de Trabalho

Pensando nos argumentos que popularizaram as equipes de trabalho,

pode-se entender, então, que as equipes são sempre e cazes?

Fonte: Elaborado pela autora.

Os membros das equipes compartilham informações, tomando decisões que

podem ajudar o desempenho de cada um. O desempenho é a soma da contribuição
individual, não havendo sinergia positiva para que o desempenho seja maior do que
a soma dos esforços. A equipe de trabalho, por sua vez, tem sinergia positiva, e os
esforços individuais geram um nível de desempenho maior que a soma dos
membros.

Como características das equipes, Wagner e Hollenbeck (2012, p. 226) apresentam:

Os membros são altamente interdependentes, ou seja, um depende do

trabalho do outro.
A responsabilidade do desempenho dos membros é coletiva, possuindo um
agrupamento por uxo de trabalho.
As aptidões, conhecimento, experiência e informação se distribuem de forma
desigual entre os membros, com diferenças de treinamento, aptidões,
antecedentes, talentos, entre outros, sendo relevantes estas diferenças
interfuncionais.
Figura 3.1 - Comparações entre grupos de trabalho e equipes de trabalho

Fonte: Robbins e Judge (2014, p. 210).

Constata-se que as equipes de trabalho podem executar qualquer tarefa dentro da

organização, desde produção, negociação, coordenação de projetos, tomada de
decisões até aconselhamento. Existem vários tipos de trabalho em equipe. A seguir,
serão explanados quatro tipos mais comuns.

1. Equipe de resolução de problema: é formada por trabalhadores do mesmo

setor que se reúnem em algumas horas por semana para resolverem
problemas de qualidade, e ciência e ambiente de trabalho por meio de
recomendações.
2. Equipe de trabalho autogerida: é formada por trabalhadores que assumem
responsabilidades de antigos supervisores, como planejamento, atribuições de
tarefas, tomada de decisões, dentre outras.
3. Equipe multifuncional: é composta por trabalhadores do mesmo nível
hierárquico, com áreas de trabalho diferentes, que se reúnem para realizarem
uma tarefa. Permite a troca de informações e desenvolve novas ideias,
resolvendo problemas e coordenando projetos.
4. Equipe virtual: utiliza a tecnologia para unir as pessoas que não estão
sicamente próximas e atingir uma meta comum, colaborando on-line,
usando links de comunicação.

Para que a equipe de trabalho possa ter um bom desempenho e seja bem-sucedida,
deve-se considerar que é vital que existam recursos adequados, uma liderança
e caz, um zelo para o clima de con ança entre os membros e, principalmente, com
o líder, um sistema de avaliação de desempenho para incentivar o desenvolvimento
da equipe e recompensar de forma justa seus talentos humanos.
Cultura Organizacional

AUTORIA
Renata Emy Koyama
A cultura tem uma grande in. uência no comportamento das pessoas. Ela
representa crenças, costumes, valores, preferências e gostos que são passados
dentro de uma sociedade. Assim, a forma de comunicação, a alimentação, o modo
de se vestir, a aparência, os hábitos são in uenciados pela cultura da sociedade e do
grupo aos quais pertencemos.

Na organização, a cultura se refere a um sistema de signi cado compartilhado,

mantido por membros, e mostra como os trabalhadores percebem essa cultura,
independentemente se a aprovam ou não.

Complementa Vecchio (2008, p. 355) “que a cultura organizacional abarca os valores

compartilhados e as normas de uma organização ensinados aos trabalhadores”. Os
fatores que in uenciam na criação de culturas são: as crenças e os valores do
fundador da empresa, as normas da sociedade, os problemas de adaptação externa
e de sobrevivência e os problemas de integração mútua.
Figura 3.1 - Formação da cultura organizacional

Fonte: Robbins e Judge (2014, p. 361).

Robbins e Judge (2014, p. 350) apresentam sete características primárias que

capturam a essência da cultura de uma organização:
 a. Inovar e assumir riscos: o quanto os trabalhadores estão
encorajados para a inovação e assumir os riscos.
b. Atenção aos detalhes: até que grau se espera que os trabalhadores
tenham precisão, análise e atenção aos detalhes.
c. Orientação para os resultados: o grau que a gestão centra-se em
resultados (técnicas e processos) ou nos desfechos.
d. Orientação para as pessoas: o quanto as decisões da gestão levam
em consideração o efeito dos resultados sobre os trabalhadores.
e. Orientação à equipe: grau que as atividades são organizadas em
torno de equipe em vez de individual.
f. Agressividade: grau de agressividade e competição dos
trabalhadores.
g. Estabilidade: grau que as atividades enfatizam a manutenção do
status quo em contraste com o crescimento.

Desse modo, ao avaliar a organização diante dessas características que se

manifestam em um continuum de baixa até alta, ter-se-á a imagem da cultura e a
compreensão que os membros têm sobre a organização, sobre como as coisas são
feitas nela e sobre como devem se comportar.

Em organizações que têm uma cultura dominante, consegue-se exprimir os valores

fundamentais para que os membros compartilhem e deem à organização a
unicidade.

Uma cultura forte permite que os valores fundamentais da

organização sejam mantidos de forma intensa e amplamente
compartilhados, pois quanto mais membros aceitam os valores
fundamentais e quanto maior o empenho, mais forte será a cultura e
maior a sua in uência sobre o comportamento dos membros, porque
o alto grau de intensidade e compartilhamento cria um clima de alto
controle comportamental (ROBBINS; JUDGE, 2014, p. 351).

Uma vez que os trabalhadores saibam o que é esperado deles, essas expectativas
percorrem um caminho que auxilia em um determinado comportamento. Com
uma elevada concordância sobre a cultura organizacional, o nível de rotatividade e
absenteísmo de pessoal diminui e permite a construção de lealdade, coesão,
comprometimento, dando unicidade de propósito para a organização.

Outro ponto a se constatar é que quanto mais forte for a cultura organizacional, os
gestores terão uma preocupação menor com o desenvolvimento de regras e
regulamentos formais para orientar o comportamento dos subordinados, que já
estarão internalizados por aceitarem a cultura da organização.

Quando a cultura organizacional é positiva, ela ressalta a construção dos pontos

fortes de cada colaborador, recompensa mais do que pune e evidencia a vitalidade
individual e o crescimento.
Dessa forma, os gestores precisam saber gerenciar a cultura de uma empresa ao
utilizarem intervenções de desenvolvimento organizacional, por exemplo, fazerem
os membros identi carem as normas e os valores correntes, tornando-os
conscientes para perceberem a sua importância e alinhando-os para a promoção de
novas metas.

No estudo de uma cultura corporativa, além de se utilizarem técnicas de

diagnóstico, é importante focalizar o que interessa para os executivos: a mudança na
cultura da empresa, quando necessário.

Deal e Kenedy (apud OLIVEIRA, 2010, p. 88) apresentam a seguinte estratégia para
uma mudança cultural bem-sucedida em uma organização.

1. Atribua a liderança do processo de mudança a um herói corporativo, para que

ele empreste o seu prestígio e credibilidade ao processo de mudança, servindo
como um modelo para os outros.
2. Reconheça a existência de um risco externo real para a empresa, para ser um
argumento para convencer as pessoas da necessidade de mudar.
3. Estabeleça rituais de transição como elementos essenciais no processo de
mudança, para ajudar as pessoas a entender, aceitar e acreditar na nova
situação.
4. Treine as pessoas para que aprendam e coloquem em prática os novos valores
e princípios a serem cultivados.
5. Use serviços de consultoria externa para administrar con itos que possam
surgir e manter o processo de mudança em curso.
6. Crie símbolos que ajudem as pessoas a enxergarem as novas diretrizes.
7. Insista na necessidade de garantir às pessoas que podem se sentir seguras
durante o processo de transição.

“Quando as pessoas adotam comportamentos coerentes com as novas normas e

valores, auxiliam na defasagem cultural e modi cam a cultura da organização”
(WAGNER; HOLLENBECK, 2012, p. 375).

Desse modo, as organizações podem utilizar também outras técnicas de

treinamento para incutir sua cultura em seus trabalhadores. Há vários tipos de
treinamentos interculturais que foram criados para ensinar as pessoas de um grupo
que tem uma cultura diferente a interagirem com outras. São muitos os programas,
desde os mais simples, como apresentações e leituras relacionadas ao país da
organização, até os mais abrangentes, que envolvem exercícios de desempenho de
papéis, simulações e práticas de atuação no próprio país de destino.
 Manter uma cultura organizacional depende das prioridades dos
gestores, das reações do alto escalão a eventos críticos, da simulação
dos papéis dos gestores, dos critérios para distribuir retribuição e
proporcionar status, dos critérios de contratação, promoção e
dispensa (VECCHIO, 2008, p. 355).

Assim, pode-se veri car que a cultura tem várias funções na organização, ela de ne
os limites, cria a unicidade de uma organização para outra, gera um senso de
identidade para os membros, permite um comprometimento coletivo e auxilia na
estabilidade de um sistema social. Sendo assim, o gestor deve estar atento à cultura
de seu ambiente, podendo moldá-la para criar também uma cultura ética.
Con ito Organizacional

AUTORIA
Renata Emy Koyama
“O con. ito pode ser de nido como um processo que começa quando uma das
partes percebe que a outra parte tem ou está prestes a afetar negativamente algo
que interessa à primeira” (ROBBINS; JUDGE, 2014, p. 299). Ele envolve uma
incompatibilidade entre as partes, podendo ocorrer uma forma de interferência ou
oposição.

O surgimento do con ito pode se manifestar por vários motivos, desde

incompatibilidade de objetivos, diferenças de interpretações dos fatos,
desentendimentos diante das expectativas e outros. Oliveira (2010, p. 270) destaca
que o con ito pode ocorrer em quatro níveis:

a. Intrapessoal: quando a pessoa está em con ito com ela mesma,

por conta de suas próprias contradições interiores.
b. Interpessoal: ocorre quando o indivíduo está em con ito com outra
pessoa, seja em qualquer contexto, cujas ideias ou interesses não
compartilham, e se sentem prejudicados.
c. Organizacional: con ito entre as organizações distintas, seja
empresa, partidos políticos, religiosos, clubes esportivos, entre outros.
d. Social. Con ito entre sociedades, grupos sociais, podendo envolver
grupos raciais, étnicos, religiosos ou nacionalidades diferentes.

Diante dessa diversidade de con itos, o con ito que será enfatizado é o interpessoal,
que surge em contextos organizacionais entre trabalhadores, pares, superior ou
subordinado e equipe.

O con ito interpessoal organizacional é uma discordância entre os trabalhadores

com relação aos problemas de estrutura organizacional, políticas, medidas
administrativas ou questões pessoais de diferenças de personalidade. Esses con itos
são comuns no ambiente laboral, uma vez que as pessoas são diferentes em suas
personalidades, valores, gostos, necessidades e crenças, in uenciando o processo de
percepção em sua visão da realidade de mundo distinta.

Em uma visão tradicional, o con ito é visto como algo negativo, sem nalidade
proveitosa, uma vez que afasta a atenção dos gestores e acaba esgotando as
energias e os recursos, por isso deve ser evitado. Ele é visto como um gerenciamento
ruim, causando problemas.

Na contemporaneidade, o con ito é visualizado como algo inevitável em todas as

organizações, sendo necessário para assegurar um desempenho elevado. É claro
que há ocasiões em que ele pode ser prejudicial, porém a ênfase está no
reconhecimento de que certas formas de con itos podem ser bené cas para se
alcançar as metas desejadas.

O con ito pode auxiliar na busca de novos modelos de estratégias, evitando a

estagnação e a complacência. Por exemplo, os gestores podem criar con itos
propositalmente, em situações que exigem criatividade, e, assim, poder resolvê-los.
Complementando esse pensamento, Oliveira (2010, p. 280) retrata que um con ito
moderado pode trazer vários benefícios, como:

Aumenta a motivação e a energia aplicada às tarefas importantes;

Eleva a capacidade dos trabalhadores e do sistema de inovar, pela diversidade
dos pontos de vista que deixa transparecer;
Leva as pessoas envolvidas a dar melhores contribuições à organização;
Leva as partes envolvidas a conscientizar mais de sua própria identidade e
representatividade dentro da organização;
Torna-se um instrumento de sublimação de con itos internos dos próprios
participantes.

Wagner e Hollenbeck (2012, p. 284) complementam que, quando um con ito é

funcional, exerce efeitos positivos:

a. O con ito pode amenizar tensões sociais, ajuda a estabilizar e a

integrar as relações.
b. O con ito permite às partes expressarem reivindicações rivais e
pode propiciar a oportunidade para reajustar a alocação de recursos
valorizados.
c. O con ito pode ajudar a manter o nível de estímulo ou ativação
necessário a operar de modo inovador.
d. O con ito fornece feedback sobre o estado das interdependências e
distribuição do poder na estrutura de uma organização.
e. O con ito pode ajudar a fornecer um senso de identidade e
propósito por esclarecer diferenças e fronteiras entre as pessoas ou
grupos.

No mínimo, o con ito serve como um sinal vermelho que sinaliza a necessidade de
mudança. Quando os pro ssionais e gerentes acreditam que ele tem um efeito
positivo, buscam administrar e/ou resolver o con ito, ao invés de evitá-lo ou suprimi-
lo.

Assim, o abafamento de con itos pode ser um fator negativo, por reduzir ou tornar
mais lenta a capacidade da organização de resolver seus problemas.

Os con itos surgem de diversas fontes e podem ser agrupados em categorias.

Quadro 3.2 - As categorias dos con itos

Fatores de Comportamento
Fatores estruturais
comunicação pessoal

Uma
O tamanho das organizações
comunicação
in uencia no surgimento de
inadequada é
con itos, sendo mais preponderante
um dos
em organizações de grande porte, Quanto maior for
fatores mais
devido à maior formalidade, à a diversidade das
signi cativos
especialização mais elevada, aos pessoas em
para o
níveis de supervisão. Também se cultura, valores e
surgimento
deve considerar a heterogeneidade percepções,
de um
dos colaboradores, a autoridade, a maior será a
con ito, pois
idade e os valores, pois quanto maior propensão de
informações
for a diversidade entre os membros, con itos serem
incorretas,
a participação dos subordinados, gerados.
distorcidas ou
maior será o envolvimento,
ambíguas
aumentando a manifestação do
podem criar
con ito.
hostilidade.

Fonte: Elaborado pela autora.

Desse modo, os pro ssionais e gestores na organização devem saber lidar com o
con ito. Ken Thomas (apud VECCHIO, 2008) indicou cinco principais estilos de
gerenciamento de con itos: coação, colaboração, conciliação, evasão e benevolência.
Quadro 3.3 - Os principais estilos de gerenciamento de con itos

O estilo de coação busca dominar o oponente por meio da

Estilo de
autoridade formal, de ameaças ou do uso do poder,
coação
apresentando atitudes rmes e ausência de cooperação.

O estilo de colaboração é uma combinação entre atitudes

Estilo de
rmes e cooperação, utilizando métodos criativos para
colaboração
resultar em uma situação favorável para ambas as partes.

O estilo de conciliação combina cooperação e ausência de

Estilo de
atitudes rmes e envolve a concordância com a vontade
conciliação
da outra pessoa.

O estilo de evasão é uma combinação de ausência de

Estilo de
atitudes rmes e falta de cooperação, em que a pessoa
evasão
tentará car neutra ou evitará a situação.

O estilo de benevolência envolve níveis intermediários de

atitudes rmes e cooperação, empenhando-se na
Estilo de
satisfação parcial da vontade de ambas as partes, ou seja,
benevolência
uma busca do meio-termo, em que ambas as partes
necessitam estar dispostas a ceder algo.

Fonte: Adaptado de Vecchio (2008, pp. 240-241).

Deve-se atentar que, dependendo da meta proposta, cada estilo será mais bené co
diante de uma determinada situação. Cabe ao pro ssional identi car a situação e a
meta almejada para poder gerenciar o con ito da forma mais adequada.
 CONECTE-SE
Gestão

Leia o artigo: “A gestão de con itos, de relacionamento e de poder”, que

aborda os pontos importantes no tratamento de con itos e a relação
desses con itos com o relacionamento e o poder.

Para saber mais, acesse o artigo.

ACESSAR

Condições que Estimulam o Con ito

Na busca de fazer surgir um con ito, são necessárias três condições importantes: a
interdependência, o indeterminismo político e a divergência. O fator
interdependência surge com pro ssionais que, em grupos, dependem uns dos
outros para atingirem um determinado objetivo, seja por informações, feedback,
relações de coordenação etc. Podem ocorrer quatro tipos de interdependência:
agrupada, sequencial, recíproca e inclusiva. Todos esses vínculos podem ser fontes
de con ito. Por exemplo: um grupo sequencial depende da produção de outro
grupo, e ambos os grupos brigam pelo ritmo do trabalho.

Já a condição do indeterminismo político surge à medida que as relações de poder

se apresentam de forma instável, incerta, de modo que se propicia o surgimento do
con ito para se ter o poder de autoridade. A divergência, ou seja, diferenças e
desacordos pelos quais vale a pena brigar, estimula o nascimento de con itos.

Uma prática que também estimula o surgimento de con ito muito utilizada nas
empresas, principalmente no cargo de vendedores, é avaliar e premiar os grupos e
seus membros. Assim, deve-se ter em mente que as pessoas e os grupos podem se
diferenciar em valores, crenças e percepções, que orientam o desempenho.
Administração de Estresse

AUTORIA
Renata Emy Koyama
A ocorrência de estresse no mundo está elevada e se torna preocupante. As pessoas
estão vivenciando sintomas de estresses cada vez maiores. O estresse está presente
no cotidiano das pessoas. Trabalhadores estão estressados pela falta de estabilidade
no emprego, pelo corte de pessoas nas empresas, pela cobrança excessiva da che. a,
pelo aumento de impostos, pela tentativa de equilibrar as responsabilidades da vida
familiar e da vida no trabalho. En m, a presença do estresse passou a ser algo
natural.

A palavra estresse é uma terminologia latina que foi criada pelo Dr. Hans Selye, em
1926, que o de niu como um “estado patogênico do organismo” (LIPP, 1999, p. 12). O
estresse é um estado que causa uma tensão no organismo da pessoa,
desequilibrando seu sistema interno. Com isso, surgem reações psicológicas com
componentes emocionais, físicos, mentais e químicos que estimulam a pessoa a
car irritada, amedrontada ou se confundir.

Dentre os fatores psicológicos, podem-se citar: ansiedade, preocupação excessiva,

pânico, di culdade de concentração, alienação, dentre outros. Podem surgir,
também, os fatores siológicos, como: tensão muscular, aperto de mandíbula,
bruxismo, taquicardia, aumento de sudorese, náuseas etc.

Em vista disso, o estresse pode ser categorizado de duas formas: eustresse, que, em
nível adequado, é importante para a sobrevivência da pessoa, tornando a vida
estimulante, sendo passageiro e funcional; distresse, que é um estresse excessivo,
que prejudica todo o organismo da pessoa, com um tempo prolongado e
disfuncional. Os dois tipos de estresse podem ser exempli cados pelas guras a
seguir.
Figura 3.2 - Fase Eustresse

Fonte: adaptada de LIPP (on-line)

Figura 3.3 - Fase Distresse

Fonte: adaptada de LIPP (on-line)

Assim, quais são as fontes do estresse para poder prevenir? Pode-se a rmar que
existem duas fontes de estresse na vida de uma pessoa, as fontes externas e as
internas. As fontes externas surgem de fatores que estão fora da pessoa, como falta
de dinheiro, perda, falecimento, determinadas pro ssões, eventos com grande carga
emocional etc. As fontes internas de estresse, por sua vez, referem-se à própria
fábrica da pessoa, com o seu modo de ser, agir, seus valores, crenças, cultura e
conhecimentos. Cada pessoa acaba fabricando seu estresse em maior ou menor
grau.
Administração do Estresse na
Organização
Muitos são os fatores na organização que podem in uenciar o surgimento e o
aumento do estresse na vida do trabalhador. Assim, os trabalhadores e gestores
precisam estar conscientes de ações importantes no ambiente laboral, para
evitarem certas situações, como propõem Wagner e Hollenbeck (2012, pp. 128-135):

Condições de trabalho: algumas pro ssões geram maior estresse do que

outras, como trabalho repetitivo, sobrecarga no trabalho, infraestrutura do
local, trabalho em turnos etc.
Esforço emocional: quanto maior for o esforço emocional exigido do
trabalhador para demonstrar tom afetuoso, gestos, aparência e expressão
verbal adequada, maior será o desgaste dele para manter o autocontrole
diante da situação estressante.
A ambiguidade do papel: quando não se tem de nição clara sobre a execução
das funções.

Quando a empresa ignora esses aspectos, o nível de estresse entre os trabalhadores

se acentua, iniciando os problemas de saúde, como: os problemas físicos, por
exemplo, úlcera gástrica, artrite, hipertensão, doença cardíaca, elevado nível de
colesterol; consequentemente, prejuízos na organização começam a acontecer,
como elevado nível de absenteísmo, rotatividade de pessoal, assistência médica, uso
de álcool e outras drogas, violência no ambiente de trabalho, síndrome de burnout,
depressão e, caso seja ignorado todo esse quadro, pode-se chegar à morte do
trabalhador.

Sendo assim, as organizações necessitam administrar o estresse no ambiente

laboral com projetos de bem-estar, como a rmam Robbins e Judge (2014, pp. 387-
389):

Implantação de exercícios físicos: tem-se a ginástica laboral, participação dos

trabalhadores em esportes que auxiliam na redução da fadiga e na diminuição
do estresse.
Técnicas de relaxamento: técnicas como relaxamento progressivo, ioga e
meditação transcendental auxiliam na redução dos músculos nos níveis da
ansiedade, proporcionando atingir um estado de tranquilidade, ou seja, de
homeostase.
Apoio social: uma cultura organizacional que promova relacionamentos
interpessoais para aumentar a rede de amizade, causando a sensação de
segurança e de apoio de outras pessoas quando for necessário.
Rede nição do cargo: rede nir os cargos, reduzindo as pressões nas produções
e os aspectos monótonos e repetitivos, buscando enriquecer o cargo.
O cinas de programas de bem-estar: como perder peso, comer melhor, parar
de fumar, controlar o uso de álcool etc.
Outro ponto a salientar é a busca da satisfação do trabalhador, pois, quando está
elevando a sua satisfação no trabalho, apresenta um histórico melhor de saúde física
e mental, tendo um melhor desempenho e, consequentemente, maior
produtividade. Além de proporcionar uma redução nos custos da organização,
diminuindo o índice de absenteísmo e turnover.
Re exões Sobre o
Comportamento
Organizacional

AUTORIA
Renata Emy Koyama
A compreensão do comportamento organizacional é complexa e fundamental para
os pro. ssionais e gestores na organização, principalmente na contemporaneidade.
Constata-se uma diversidade de gerações comportamentais no mesmo ambiente
laboral, um aumento de mulheres ocupando cargos de trabalho que eram
estritamente de homens, pessoas de várias etnias favorecidas pela globalização, um
grande uso de trabalhadores temporários, di cultando os laços de lealdade com
patrões e colaboradores, um mercado acirrado, com elevada competitividade,
rápidas mudanças tecnológicas, clientes exigindo a cada momento inovações,
recessão global, trazendo desa os no modo de trabalhar e gerir as pessoas.

Nessa perspectiva, o uso do talento humano na organização passou a ser

imprescindível, sendo um diferencial e agregando cada vez mais valor a ela, uma vez
que são as pessoas que criam e desenvolvem os produtos, os processos de trabalho,
os serviços e estão em contato direto com os clientes, na busca de satisfazer os
desejos e as necessidades deles.

Dessa forma, gerir os talentos da organização de forma e caz passou a ser

imprescindível para a sobrevivência da organização e, para isso, a compreensão do
comportamento organizacional se torna uma necessidade nesse tempo difícil.

A organização, hoje, não se limita mais a um bairro, a uma cidade, a um país, e não
existem mais fronteiras, bem como concorrentes. O mundo se tornou global e
qualquer cliente, independente da localidade de residência, pode comprar um
produto em qualquer lugar no mundo.

Um trabalhador, a qualquer momento, pode ser transferido, por um curto ou longo

período, para o exterior ou outra região do país, ou em outro setor organizacional;
muitas pessoas de culturas diferentes são encontradas no mesmo ambiente laboral.
Para trabalhar com pessoas de culturas diferentes, é importante conhecer como
elas foram criadas em sua cultura, religião, geogra a, e o gestor terá que se adaptar
a um modelo de gestão e caz.

Não é somente em relação às etnias que a diversidade da força de trabalho nas

organizações se apresenta, também está presente uma variedade de idade,
orientação sexual, diversos grupos de pessoas vindas de regiões distantes do
mesmo país ou fora dele. Gerenciar essa diversidade se tornou uma preocupação
global. Como aproveitar essa diversidade em vantagem competitiva?

Os gestores devem criar uma cultura com foco no cliente, na qual os trabalhadores
sejam gentis, educados, informados, dispostos a atenderem às necessidades e aos
desejos dos clientes.

Deve-se lembrar de que as organizações bem-sucedidas precisam promover a

inovação a todo momento e dominar a arte de mudar, caso contrário, irão falir.
Desse modo, é necessário ter uma exibilidade, buscar melhorar continuamente sua
qualidade, para vencer os concorrentes no mercado com constantes produtos e
serviços inovadores.
Os trabalhadores podem se tornar o impulso de inovação e mudança, mas para isso,
os gestores devem estimular a criatividade e o aumento da tolerância à mudança. O
conhecimento do comportamento organizacional é rico para as ideias e técnicas
que podem ajudar a organização a atingir seus objetivos.

Os gestores precisam aprender a lidar com provisoriedade, exibilidade,

espontaneidade e imprevisibilidade. O estudo do comportamento organizacional
ajudará na compreensão do mundo do trabalho e a superar a resistência à
mudança, criando uma cultura organizacional que possa prosperar com a mudança.

Sabe-se que a próxima geração de trabalhadores desejará empregos cuja prioridade

será exibilidade em seus horários de trabalho para gerenciar melhor os con itos
entre a vida pessoal e a vida pro ssional. Organizações que não auxiliarem esses
futuros trabalhadores a alcançarem esse equilíbrio terão di culdades em atrair e
reter essas pessoas capazes e motivadas.

Para que o pro ssional e o gestor possam lidar com as necessidades desses futuros
pro ssionais, necessitarão utilizar o conhecimento do comportamento
organizacional, para colocarem em prática a estratégia com planejamentos que
possam ajudar essas pessoas.

REFLITA
Capacitação de Talentos Humanos nas Organizações

Sabe-se que investir nos talentos humanos é a saída para as

organizações sobreviverem na contemporaneidade. No entanto, muitas
organizações têm comportamento contrário, cortando os custos na
capacitação desses trabalhadores. Pode-se imaginar o resultado futuro
dessas organizações?

Fonte: Elaborado pela autora.

O conhecimento do comportamento individual, diante da personalidade, da

percepção, da inteligência, da aprendizagem e dos valores, agregado ao
conhecimento de nível grupal e de nível macro-organizacional, tornou-se vital para
entender, saber lidar e ajudar na satisfação dos talentos humanos da organização.
 Conclusão - Unidade 3

Nesse estudo, tratamos da importância do conhecimento do Grupo e da Equipe,

Con. itos, Estresse e Cultura Organizacional. Em se tratando de Grupo de Trabalho,
vimos que este detém o poder de in uenciar o comportamento das pessoas dentro
da organização de modo bené co ou não. Além disso, pudemos entender
importantes conceitos como propriedades dos grupos e equipes de trabalho.

No tocante à Cultura Organizacional, entendemos que representa crenças, costumes,

valores, preferências e gostos que são passados dentro de uma sociedade e que tem
uma grande in uência no comportamento das pessoas, como a forma de
comunicação, a alimentação, o modo de se vestir, a aparência e os hábitos, que são
in uenciados pela cultura da sociedade e dos grupos aos quais pertencemos.

Com relação ao con ito organizacional, vimos que pode ser de nido como um
processo que começa quando uma das partes percebe que a outra parte está prestes
a afetar negativamente algo que interessa à primeira e entendemos que envolve uma
incompatibilidade entre as partes, podendo ocorrer uma forma de interferência ou
oposição. Além disso, vimos alguns estilos de gerenciamento de con itos, entre eles:
coação, colaboração, conciliação, evasão e benevolência, bem como vimos algumas
condições que estimulam o con ito.

Em seguida, foi possível acompanhar aspectos relevantes a respeito da administração

do estresse. Vimos as fases e fontes de estresse e como se faz a gestão do estresse na
organização, com especial ênfase nos projetos que visam o bem-estar laboral. Por m,
foi possível acompanhar algumas re exões a respeito do Comportamento
Organizacional.
Livro