MATUTINO Mitchells Richards

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9-604-010
REV: 1º DE DEZEMBRO DE 2003
MEU C. EDMONDSON
Mitchells/Richards
Um relacionamento pessoal está no centro de cada transação.
—Jack Mitchell
Uma vez cliente, sempre amigo.

—Bill Mitchell
Jack Mitchell, CEO da Mitchells/Richards, colocou um M&M na boca. Era perto do final do ano de 2002, e seu
negócio de varejo sofisticado em Westport e Greenwich, Connecticut, estava prosperando. Jack e seu irmão Bill
substituíram seus pais, que abriram a primeira loja em 1958. Jack e sua esposa Linda, que ingressaram no negócio
em 1990, agora observavam seus dois filhos, Russell e Bob, ajudando os clientes, supervisionou as operações da loja
e dirigiu o show como co-presidentes.
A transição de pais para filhos ocorreu sem problemas, pois o negócio cresceu de uma pequena loja masculina e
masculina em Westport para um destino multimilionário de roupas masculinas e femininas com duas grandes lojas
próprias.
A Mitchells/Richards buscava ser um modelo de excelência e serviço personalizado. Seus clientes incluíam vários
CEOs e celebridades. Jack Mitchell havia assinado recentemente um contrato para a publicação de um livro que
descreveria a maneira Mitchell de “abraçar” o cliente. (O Anexo 1 cita resenhas antecipadas do livro.) Conceitualizada
como uma forma de se relacionar pessoalmente com os clientes, um por um, a estratégia foi percebida pela família
Mitchell como relevante para organizações de serviços de todos os tamanhos. “Não tenho dúvidas”, explicou Jack, “de
que nossa filosofia pode ser prontamente aplicada à venda de praticamente qualquer coisa: macarrão, motores de
avião, tapetes, ações e títulos, seguros ou pufes.”1
À medida que o negócio se expandia, o mesmo acontecia com a família Mitchell. Cinco dos sete filhos de Jack e
de seu irmão mais novo, Bill, já haviam ingressado no negócio, e os outros dois pareciam seguir nessa direção.
Agora havia netos. Jack concluiu que, se quisesse deixar um negócio próspero que daria emprego à família e
prosperaria nos próximos anos, teria de continuar a expandir-se. A adição da loja de Greenwich em 1995 foi um enorme
sucesso e os esforços da família ajudaram a duplicar as receitas da loja de Greenwich. Mas o modelo era repetível em
outros locais? E, em caso afirmativo, quais locais faziam sentido? Além disso, quão essenciais eram os membros da
família Mitchell para o sucesso do negócio? Jack estava convencido de que os temas universais de atendimento ao
cliente elaborados em seu livro poderiam ser empregados com sucesso por outras lojas.
1 Jack Mitchell, Abrace seus clientes (Nova York: Hyperion Press, 2003), p. 6.
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604-010 Mitchells/Richards
Enquanto pegava o último M&M, Jack notou seu filho Bob se aproximando com um
cliente de longa data. Ele rapidamente encheu a tigela antes de estender a mão em saudação.
A família
Ed Mitchell decidiu em 1958 deixar seu emprego na cidade grande como executivo de marketing e
publicidade para fazer algo que desejava há muito tempo. Jack relembrou como soube da decisão de seus pais:
Eu era calouro na Wesleyan quando recebi um telefonema de meus pais. Disseram que queriam
vender nossa casa em Westport e abrir uma loja na Flórida. Eu disse: “Uau, espere um minuto; vamos
conversar sobre isso.” Meu irmão ainda estava no ensino médio. Eles vieram naquele fim de semana
para conversar sobre isso. Depois, meu pai foi para a Flórida para procurar locais para lojas, e minha
mãe estava trabalhando na venda da casa em Westport, mas os possíveis compradores ficavam
perguntando a ela onde na cidade eles poderiam comprar roupas. Onde ficava a loja masculina local?
Mudaram de ideia e decidiram abrir uma loja em Westport.
Uma pequena comunidade suburbana a pouco mais de uma hora ao norte da cidade de Nova York,
Westport, Connecticut, na época, era habitada por “artistas, fazendeiros ianques, algumas pessoas que viajavam
diariamente para Manhattan e atores”, de acordo com Jack.2 Também era uma cidade cheia de amigos dos Mitchells -
muitos dos quais viveram lá por décadas. A loja que abriram em um antigo prédio de abastecimento de
encanamento tinha 800 pés quadrados. O inventário de abertura consistia em três ternos, e a noite de estreia
foi realmente uma reunião de amigos. Jack lembrou:
Usamos a lista telefônica e nossa lista de cartões de Natal como banco de dados naquele primeiro
ano. Morávamos em Westport há muito tempo. Conhecíamos todo mundo e eles vieram porque eram
amigos. Eles voltaram porque éramos legais e eles podiam fazer compras e tomar uma xícara de café.
Os princípios de então eram os mesmos de agora: conhecer as pessoas, o que fazem e o que gostam.
“Abraçar” é uma metáfora que utilizo para ficar próximo do cliente a nível pessoal e profissional.
No primeiro ano, os Mitchell venderam US$ 50 mil em mercadorias. Bill entrou no negócio em 1965,
imediatamente após se formar no Juniata College. Jack, com mestrado em história e cultura chinesa na
Universidade da Califórnia em Berkeley, trabalhava como administrador em um instituto de pesquisa médica e
científica. Convidado por Bill em 1969 para ajudar a iniciar um novo departamento feminino, Jack decidiu dar
uma chance ao negócio da família. Com os dois irmãos envolvidos, a loja cresceu de forma constante.
Enquanto isso, Westport estava se tornando mais rico. Mais e mais pessoas foram atraídas para o local
bucólico próximo a Manhattan, e vários grandes empregadores corporativos se estabeleceram em Connecticut.
A General Electric mudou-se para Fairfield, Connecticut, no início da década de 1970, e os ex-CEOs Reginald
Jones e, mais tarde, Jack Welch e Jeff Immelt tornaram-se clientes, assim como muitos outros gerentes da GE.
Jack Mitchell comentou: “Se você quer ser CEO, vista-se como o CEO”.
Em 1972, Ed e Norma Mitchell estabeleceram um precedente ao repassar aos filhos a maior parte do
patrimônio da loja. Em 1991, Bill e Jack doaram 75% do negócio aos seus sete filhos. Embora todos os filhos
2
Em 2002, a população de Westport era de aproximadamente 28.000 habitantes.
2
Mitchells/Richards 604-010
divididos igualmente na propriedade do negócio, anos de envolvimento e experiência no negócio determinavam o grau
de controle que cada um exercia.
Russel Mitchell
Russ Mitchell, formado pelo Dartmouth College, lembra-se de ter sido trazido para a empresa por um “semi-
ultimato”:
Eu estava trabalhando na IBM em vendas. Por volta de 1989, os negócios na loja não eram bons e a
empresa enfrentava dificuldades financeiras. Não havia ninguém aqui que realmente entendesse de finanças.
A loja faturava cerca de US$ 10 milhões, mas era administrada como uma empresa muito empreendedora.
Eles sentiram que precisavam contratar alguém com experiência em finanças.
Eu não estava muito interessado na época, mas o ultimato era: se eu não entrasse naquele momento, em dois
ou três anos não poderia simplesmente saltar acima de alguém que eles teriam contratado. Minha esposa e eu
não queríamos nos mudar de Boston, então o compromisso foi que eu trabalhasse fora de Boston dois dias por
semana e viajasse diariamente. Então, fiquei aqui meia semana por cerca de um ano.
Russell foi responsável pelo desenvolvimento da loja, o que ele chamou de bastidores e peças tecnológicas “não
essenciais” do negócio. “Gosto de pensar que sou o cara analítico. Gosto de mais estrutura do que outras pessoas”,
disse ele. Com relação à “maioria das empresas de varejo”, observou ele, “eu trago um conjunto de habilidades único.
Sou formado em ciências da computação, fiz muita programação há 10 ou 15 anos, entendo de sistemas, cresci
trabalhando em uma loja de varejo e tenho uma mente analítica em finanças.”
Bob Mitchell
Bob Mitchell e o irmão Russell tornaram-se copresidentes da empresa em 2001. Bob, responsável pelo
merchandising e vendas, ingressou na empresa em 1991, após um início de carreira de sucesso na Sports Illustrated.
Embora estivesse ansioso para ingressar nos negócios da família ao se formar em Dartmouth, ele respeitou a regra
da família de que todos os Mitchells da terceira geração trabalhassem fora por pelo menos cinco anos após a
faculdade. Ed Mitchell achava que seus filhos estavam cometendo um erro ao encorajar Bob a explorar outras coisas.
“Bob”, explicou Jack, “trabalha na área de vendas desde os 13 anos de idade. Ele conhecia o negócio. Ele era muito
qualificado. Papai disse que éramos loucos. 'Você vai mandá-lo para o pasto e ele nunca mais voltará!' Bob iria
procurar outra carreira, se envolveria nela e se sairia bem. Ele pensou que perderíamos Bob.”
Bob recebeu a ligação informando que era necessário na loja após os cinco anos obrigatórios na Sport Illustrated.
Ele lembrou:
Não era o momento em que eu estava pensando. Eu tinha acabado de me casar e estávamos nos
preparando para nos instalar na cidade. Sempre quis voltar algum dia ao negócio da família, mas queria
preencher uma necessidade real, uma posição existente na área de merchandising. Então abriu-se um emprego
e minha esposa e eu decidimos procurar casas em Westport em vez de apartamentos em
Nova Iorque.
“Eles lutaram para mantê-lo na SI”, contou Bill. “Mas o chefe dele sabia o resultado final. Não
não importa quanto dinheiro ele pudesse ganhar, ele nunca seria dono da Time, Inc.”
3
Todd Mitchell
Todd Mitchell ingressou na Apple Computer após se formar na Universidade de Boston. Embora ele tenha
prosperado na fabricante de computadores, a atração dos negócios da família acabou prevalecendo. Ele voltou para
casa inicialmente para conectar os sistemas de computador entre Mitchells e Richards, depois passou a executar o
programa de acumulação de clientes com a equipe de vendas. Em 2002, ele administrava o negócio feminino dos
Mitchells. Na execução das suas principais responsabilidades, que incluíam a contratação e a formação e a gestão
das atividades diárias da loja, concentrou-se em encontrar as pessoas certas e em compromissos de longo prazo.
André Mitchell
O graduado do Hamilton College, Andrew Mitchell, viajou ao redor do mundo antes de iniciar sua carreira
empresarial. Sua experiência em marketing e publicidade foi adquirida em parte por uma posição em marketing de
relacionamento com os chocolates Godiva. Russ cuidava da maior parte da publicidade e do marketing quando
Andrew manifestou pela primeira vez interesse em ingressar na empresa da família.
Seis meses depois, quando os Mitchells começaram a se expandir, incluindo a construção de uma nova loja em
Greenwich, ele foi contratado para ajudar. Em 2002, Andrew foi nomeado vice-presidente de marketing.
Scott Mitchell
Formado pelo Dartmouth College, Scott Mitchell foi o único membro da família a entrar no negócio com experiência
no varejo de roupas, tendo trabalhado para Abercrombie & Fitch, Eddie Bauer e Ann Taylor. Este último o posicionara
bem para administrar o que muitos na família consideravam a área de crescimento mais promissora: o departamento
feminino da Richards. Embora tenha começado como uma loja masculina, a Mitchells/Richards adicionou
posteriormente roupas femininas e logo se tornou extremamente bem-sucedida nesta área. Administrar um
departamento feminino envolvia uma abordagem mais moderna do que a exigida por um departamento masculino.
Mais por vir
Bill e Jack Mitchell tinham sete filhos e os netos já estavam chegando, então era esperado que gerações de
gerentes de Mitchell se apresentassem ao serviço no futuro. (Veja o Anexo 2 para missão e visão.)
Estrutura de negócios
A assistente de Jack Mitchell, Pamela Miles, observou: “Os Mitchell tratam a família como um negócio e os
negócios como uma família”. Essa observação não pretendia sugerir algo frio ou formal sobre a família ou a empresa,
mas sugerir uma abordagem sistemática para o sucesso contínuo que envolvesse um toque pessoal caloroso com os
clientes. Conscientes de que 92% das empresas familiares falham na terceira geração, Jack e Bill foram cuidadosos
na forma como integraram os novos membros da família na gestão da empresa.
Os irmãos contrataram um consultor de empresas familiares para ajudá-los a criar estruturas e diretrizes
específicas para a organização. Além das estipulações de que cada membro da família trabalhe em outro lugar por
pelo menos cinco anos antes de ingressar no negócio e que esteja disponível um “emprego de verdade” que
corresponda ao conjunto de habilidades, conhecimentos e experiência do membro da família, os Mitchell criaram uma família
4
conselho que incluía todos os membros da família com mais de 18 anos e se reunia três a quatro vezes por ano.
Jack entregaria um discurso sobre o “estado da loja” antes de abrir a reunião para perguntas. Tudo estava aberto à
discussão, exceto salários. “Igualdade nem sempre é justo e justo nem sempre é igual”, explicou Bill. “Se você não mantém
o negócio saudável, que diferença faz quem tem um carro melhor ou uma casa maior? Pode haver muito ciúme e isso
destruirá uma família.” As reuniões familiares semanais aconteciam nas manhãs de terça-feira. Bob refletiu sobre as
complicações induzidas pelo elemento família: “O feedback não é algo que você está acostumado a receber e dar em
família, mas o feedback construtivo, quando você se acostuma, melhora o negócio e a família. As duas chaves são a
comunicação e a capacitação da próxima geração. Temos que continuar a fazer isso.”
Um conselho consultivo, criado em substituição ao conselho de administração, reunia-se trimestralmente. Seus cinco a
seis membros externos, que eram remunerados, mas não responsabilizados, serviam principalmente para sondar decisões
estratégicas de negócios e transmitir um senso de disciplina empresarial à organização.
As lojas
A família Mitchell possuía duas lojas, a loja original em Westport, Connecticut, e a Richards, uma loja masculina cerca
de 20 minutos ao sul de Westport, em Greenwich, Connecticut, que havia adquirido em 1995.3 Devido à proximidade de
Manhattan, ambas as lojas atendiam um grande número de empresários e suas famílias. Suas listas de clientes incluíam
450 CEOs, COOs, proprietários de empresas e indivíduos conhecidos como Paul Newman. “Existe o poder do número
um”, observou Jack Mitchell a respeito do valor de ter clientes proeminentes. “Se você contrata o CEO de uma empresa,
as pessoas dizem: 'Onde você faz compras?' Eles são suas celebridades.
Os clientes da Mitchells/Richards tinham, em média, cerca de 40 anos e mais da metade usavam uma taxa da loja para
comprar roupas. Cinquenta e dois de seus 165 funcionários eram vendedores, 20 dos quais venderam mais de US$ 1
milhão em mercadorias cada em 2002. Metade dos US$ 65 milhões em mercadorias movimentadas pela loja naquele ano
foi vendida aos sábados. A alfaiataria era um serviço gratuito.
Mitchells/Richards era único em termos de escala. “Crescemos de forma muito anormal”, explicou Russ. “A maioria das
pessoas com o nosso volume teria 10 lojas. É muito incomum ter lojas do nosso tamanho.” Com receitas de US$ 65
milhões, dividia um espaço competitivo com muito poucos. Seus principais concorrentes eram a Barney's e outras grandes
lojas de departamentos. Jack descreveu a relação competitiva de Mitchells/Richards com Barney's:
O Barney's tinha um local próximo em Westport. Eram cerca de 80% mulheres e 20% homens.
A história da loja era toda masculina, mas em Westport, desde o início, era principalmente feminina. A presença
deles nos tornou ainda mais afiados, nos ajudou a elevar o nível do vestuário feminino quando entramos no
negócio. A expansão os arruinou. A segunda geração construiu um grande negócio. Eles começaram como tendo
um único local, no centro de Manhattan, com cerca de US$ 50 milhões em negócios, e a segunda geração construiu
então uma aliança com um conglomerado japonês em todo o país e com o carro-chefe em Manhattan. Depois de
abrirem todos, houve desarmonia e brigas familiares. A empresa faliu, fechou muitas localidades. Agora eles têm
lojas apenas em Nova York, Los Angeles, Chicago, Manhasset, Long Island e Seattle, além de lojas outlet.
3
Em 2002, a população de Greenwich era de aproximadamente 60.000 habitantes.
5
O domínio absoluto muitas vezes manteve a concorrência fora dos mercados da Mitchells/Richards. Bob se lembrou
de dois exemplos:
Gene Pressman, parte da terceira geração da Barney's, veio visitar nossa loja um dia depois de tentar
descobrir o que fazer com sua loja em dificuldades em Westport. Ele entrou e viu todos os ternos e disse: “Não
admira que não possamos vender ternos”. A mesma coisa aconteceu em Greenwich. Wayne Miechner, da Saks
Fifth Avenue, apareceu quando estava decidindo se abriria um departamento masculino em sua loja em
Greenwich. Ele foi até o fundo da loja, olhou para os ternos e disse: “De jeito nenhum vamos vender ternos”.
Bob considerava a concorrência em geral mais ampla do que apenas outras lojas locais: “Nossa grande concorrência
é Nova York ou o mundo, porque nossos clientes viajam. Nossa estratégia é dominar nossos mercados, o que nos ajuda
a alavancar nosso relacionamento com nossos fornecedores. Tentamos nos proteger com recursos essenciais.”
Fornecedores
Boas relações com os fornecedores eram essenciais para os varejistas de roupas. Dado que os seus concorrentes
eram maiores e, portanto, capazes de exercer maior influência junto dos fornecedores, a Mitchells/Richards teve de
encontrar outras formas de reforçar as suas ligações. (O Anexo 3 é uma lista representativa de fornecedores.) Gerenciar
relações com fornecedores geralmente envolvia viajar pelo mundo e passar tempo, tanto social quanto comercial, com
aqueles de quem a empresa comprava roupas. Jack descreveu sua estratégia:
Muitas vezes penso em instinto básico, território e migração. Há algo sobre nós, como pessoas; nosso instinto
mais poderoso é o território. Aprendi isso e comecei a praticar com nossos vendedores, o que significava fazer
passeios pela Itália, comer macarrão e beber vinho com eles em seu território. Temos que trabalhar mais porque
estamos competindo com distribuidores maiores. Mas para a nossa concorrência e para os fornecedores, as
relações são mais antagónicas, porque eles estão a derrotar-se uns aos outros para conseguir um acordo. Temos
amizade com nossos fornecedores; muitos deles também são empresas familiares. Quando estávamos
conversando sobre a compra da loja Richards, nossos vendedores nos ajudaram a garantir aos proprietários que
éramos pessoas legais. A propósito, o mesmo vale para os banqueiros. Utilizamos o Banco de Nova York, e
quando nosso credor precisa de um terno novo vamos até sua casa ou escritório para ajustá-lo, personalizando
o relacionamento.
Marketing
Os esforços de marketing da Mitchells/Richards foram em grande parte publicidade boca a boca. Clientes satisfeitos
eram criadores de buzz gratuitos. Fora isso, o marketing era feito com cuidado, elegância, pessoal e internamente, sem
o benefício de uma agência externa. A empresa não queria sobrecarregar seus clientes nem fazer nada que
comprometesse seu alto nível de serviço. Apenas uma vez a Mitchells/Richards comprou da American Express uma lista
de pessoas que compravam roupas no valor de US$ 5.000 a US$ 10.000 em outras lojas. A família utilizou a lista para
comercializar diretamente para essas pessoas, de forma única, por meio de vales-presente e descontos em itens
específicos.
A Mitchells/Richards publicava um artigo sobre imagens de moda duas vezes por ano, uma revista de estilo de vida
chamada Forum e centenas de outros artigos por mala direta, muitos deles personalizados. Todos que compraram uma
casa de um milhão de dólares na região receberam uma caixa com cabides de madeira e um vale-presente de US$ 100.
A taxa de resposta do pacote ultrapassou 25%. Quando os Correios aumentaram a postagem de US$ 0,34 para US$
0,37, a Mitchells/Richards enviou a 500 de seus melhores clientes pacotes de selos de US$ 0,03. O email marketing,
ainda em fase inicial de desenvolvimento, deveria ser utilizado com cuidado, com um toque pessoal. O envolvimento da
comunidade foi importante para a família Mitchell e considerado fundamental para o sucesso das lojas. Outro
6
A tradição do marketing familiar era distribuir nas estações ferroviárias de Westport a Greenwich café grátis e The New
York Times, com uma peça promocional inserida.
Atendimento ao Cliente
Você nunca sabe quem será o próximo grande cliente
Bob lembrou:
Um dia chega um jovem com boné de beisebol, camiseta rasgada, jeans, e está segurando o catálogo que
enviamos. Ele queria os sapatos Ferragamo no catálogo, então perguntei: “Onde você está comprando roupas?”
Ele disse “Nova York”, então perguntei se ele gostaria de tentar algo diferente. Ele concordou e me convidou para
ir à sua casa no próximo sábado. Quando cheguei à casa dele na North Street, encontrei o que parecia ser um
castelo francês. Ele atendeu a porta vestindo shorts de ginástica e camiseta. Depois que ele experimentou alguns
ternos e encontrou um de que gostou, mostrei-lhe os tecidos, todos os 12, e ele disse: “Sim”. E então perguntei:
“Qual cor?” “Todos eles”, disse ele. Ele comprou todos os 12 de uma só vez, por US$ 3.000 cada. Isso foi há seis
anos. Recentemente, ele diminuiu um tamanho e voltei para a casa dele com um alfaiate.
“A filosofia é manter um controle rígido sobre o custo de tudo, exceto do serviço”, dizia um artigo do Wall Street
Journal . “Os vendedores não apenas são bem pagos, mas também têm uma margem de manobra considerável para ir
além para um cliente, mesmo que isso signifique embarcar em um avião e voar para a Cidade do México para dar uma
olhada em seu armário.”4 Atendimento ao cliente de Jack Mitchell a estratégia era simples: “Ouvimos, aprendemos e
abraçamos”, disse ele. “Somos apaixonados e amamos o que fazemos.”
Todos, desde o contador ao CEO, até aqueles que trabalhavam no envio e no recebimento, eram obrigados a
trabalhar no chão em algum momento. Jack continuou:
Não temos armazém onde haja envio e recebimento. Está dentro das duas lojas. O pessoal da expedição
dedica tempo e cuidado para embrulhar e embalar as roupas que estão sendo enviadas porque vê os clientes lá
em cima e os conhece. Se você conhece alguém pelo nome, isso o motiva a garantir que quando o cliente abrir
sua roupa ela esteja bem passada e ele se sinta abraçado. É [também] por isso que as alfaiatarias estão no local.5
Atendendo os clientes de acordo com sua conveniência
Os Mitchells estavam sempre acessíveis, mesmo depois do expediente e aos domingos, quando a loja estava fechada.
A mensagem de correio de voz da loja oferecia aos clientes uma opção de emergência que encaminharia a conexão para
a casa de Bill, depois para a de Todd e depois para a de Andrew. Os Mitchell também tendiam a responder aos retardatários
que batiam na porta fechada da loja após o horário normal ou aos telefonemas que recebiam quando estavam encerrando
o dia. Jack se lembrou de um domingo em que estava na loja para uma reunião:
4
Holman W. Jenkins, “Seu CEO compra aqui”, The Wall Street Journal, 6 de outubro de 1999, p. A23.
5
Mitchell (2003), pág. 25.
7
Quando eu estava saindo, o telefone tocou. Achei que poderia ser um dos meus filhos vendo como foi a
reunião, então peguei. Foi uma senhora idosa que disse: “Estou desesperada. Você sabe onde eu poderia
comprar roupas íntimas? Ela parecia realmente frenética. Eu disse a ela que ela poderia encontrar alguns no
shopping. Ela disse que não gostava muito do shopping, tinha algum outro lugar?
Então não pude deixar de perguntar por que ela estava com tanta pressa para encontrar roupas íntimas no
domingo. Ela disse que eles venderam sua propriedade em Greenwich e estavam se mudando para um lugar
menor. A van da mudança tinha acabado de chegar e ela havia embalado todas as roupas íntimas do marido
e ele estava muito irritado com ela. Claro, eu disse a ela: “Venha”.
Vinte minutos depois ela entrou cambaleando e comprou alguns pacotes de roupas íntimas. Ei, cada par
de cuecas conta. Mais importante, talvez eu até tenha salvado um casamento.6
Transformando clientes em clientes
Os vendedores da Mitchells/Richards se esforçavam para transformar clientes em clientes. Um cliente era alguém
que gastou mais de US$ 5.000 em um período de 12 meses nos últimos três anos. “Você tem que acreditar”, insistiu
Jack, “nos relacionamentos, não nas transações. As vendas passaram de uma situação de 'Posso ajudá-lo?' transação
para 'A nova roupa é para negócios ou para uma ocasião especial?' Você está pesquisando necessidades.”7 Parte
do que transformou clientes em clientes foi a abordagem prática de Jack, tanto interna quanto externamente. Muitas
vezes ele telefonava para elogiar um vendedor que vendia US$ 1.000 em mercadorias para um novo cliente, e cada
novo cliente, não importa o que comprasse, recebia uma nota pessoal de Jack assinada com uma caneta de tinta de
verdade. “Mesmo que alguém entre e não compre nada além de uma bolsa em promoção, ela recebe uma carta
minha. Aposto que ela volta e compra muito mais na próxima visita”, disse ele.8 Qualquer cliente que gastasse US$
2 mil ou mais recebia um bilhete de Jack (veja a Figura 4).
A primeira coisa que Jack fazia todas as manhãs antes de sair de casa era revisar uma lista impressa das
transações do dia anterior. Ele estava inclinado, sempre que estava entediado, a verificar a atividade no computador.
“Assim como eu já conhecia todas as estatísticas de Joe DiMaggio e Mickey Mantle”, explicou Jack, “agora conheço
todas as estatísticas dos meus mil principais clientes. Mas não sou só eu: os nossos alfaiates e montadores conhecem
os nossos clientes; até mesmo nossos entregadores conhecem nossos clientes.”9 Os clientes não eram bombardeados
com notas, de acordo com Bob Mitchell, porque “às vezes um bom serviço é saber quando deixar um cliente em paz.
O marketing é construído sobre o relacionamento de vendas. Só deveríamos ligar se houver um propósito real e
tivermos a permissão deles. As pessoas estão famintas de tempo e o motivo pelo qual oferecemos a elas que venham
deve ser específico. O marketing individual deve melhorar o nível de serviço, e não diluí-lo.”
Um programa chamado Novidades foi voltado para a preferência da marca. Fotografias digitais eram tiradas
quando uma nova linha de uma determinada marca chegava e cartões eram enviados aos 50 principais clientes que
preferiam aquela marca e tinham dado permissão para o envio de avisos. Outras atividades de marketing individual
eram mais casuais. Um vendedor que notou uma mulher examinando uma joia e lembrou que seu aniversário ou data
comemorativa estava se aproximando poderia informar seu marido sobre sua aparente preferência.10
6
7
8
9
“Varejista do Ano”, Revista MR, novembro de 2001, p. 45.
10
8
Jack e sua família trabalharam arduamente para permitir que seus vendedores fornecessem níveis de serviço
extraordinariamente altos. Parte da estratégia para encorajar um bom serviço consistia em criar um sistema
baseado em princípios, em vez de baseado em regras. Jack explicou: “Não acreditamos que, com um alto nível de
organização de serviços, seja possível ter uma empresa baseada em regras. Regras rígidas não funcionam, é
preciso ter princípios. Não podemos ter nossos associados constantemente preocupados em buscar aprovação,
preferimos que eles atuem com base em princípios.” Pois cada princípio era uma história. Bob disse a outro:
Tínhamos uma cliente importante, uma mulher que ia a um baile em Nova York. Ela mesma deveria
retirar o pacote, mas em vez disso ele foi enviado pela UPS. O vendedor correu atrás do caminhão e fez
sinal para que ele parasse. Se tivéssemos regras, ela poderia ter ligado para o departamento de “trânsito” e
preenchido um formulário e não teria funcionado. A mulher teria que encontrar outra coisa para vestir no
baile.
A importância dos associados de vendas
A família Mitchell depositava muita confiança nos vendedores, que, em última análise, eram fundamentais para
o relacionamento com os clientes. Os vendedores eram a primeira prioridade, seguidos pelos clientes e produtos.
“O relacionamento”, explicou Jack, “não é entre a loja e o cliente, mas entre o vendedor e o cliente”. Os associados
foram contratados e treinados para administrar o relacionamento com os clientes como se fossem seus próprios
negócios e reconheceram o valor dessa abordagem. “Não há nada que eu não possa fazer”, comentou Robert
Harcairk, representante da Armani e associado de vendas há oito anos. “Tenho total liberdade dentro dos limites da
organização. Isso inclui abrir a loja para Robert Redford no meio da noite.”11
Por causa dessa conexão essencial, a Mitchells/Richards tinha uma estratégia de contratação específica, que
era contratar pessoas experientes e apaixonadas. A empresa procurava pessoas que fossem os melhores no que
faziam. Jack explicou: “Sempre olhamos o currículo e, se virmos a pessoa formada magna cum laude - não nos
importamos se foi Harvard ou Norwalk Community College - isso nos diz que ele sabe o que é preciso e adora se
destacar, seja o melhor.”12 Os Mitchell procuravam pessoas interessadas em carreiras, não em empregos. Houve
também um teste de integridade, mas muito do que importou na decisão de contratação foi emocional. O ajuste
cultural foi muito importante. Jack observado:
Os vendedores ficam muito tempo. A grande maioria das pessoas está conosco há mais de 10 anos.13
Nosso modelo é contratar pessoas com experiência porque podemos contratar pessoas boas, produtivas
e. . . aumentar sua produtividade. Podemos pegar alguém que é bom e torná-lo excelente. Não temos
experiência em levar pessoas novas para o setor.
As pessoas querem vir para cá. Procuramos competência, uma atitude muito positiva e uma paixão por
ouvir, aprender e crescer. Nós os habilitamos. Habilitar implica que há suporte. É aqui que o cara menor tem
vantagens. A pessoa mais fácil de contratar é de uma grande empresa; eles sempre se sentem presos.
Contratamos uma mulher da Saks em Greenwich. Quando ela conseguia um bom cliente ela ligava para a
loja de Nova York e pedia que mandassem mais coisas para ela, porque é uma loja pequena, mas era um
incômodo e ela apanhava e perdia o interesse. Foi muito frustrante. Havia muita burocracia. Na Richards
ela floresceu.
11
12
13
Os gerentes de loja tinham em média 17 anos e os alfaiates-chefes 30 anos.
9
A Mitchells/Richards enviava pesquisas de satisfação do cliente duas a quatro vezes por ano e oferecia um pequeno
vale-presente para quem respondesse à pesquisa. A pesquisa mais recente revelou que 94% dos entrevistados estão
extremamente ou muito satisfeitos.
Tecnologia da Informação
Em 1989, Mitchells começou a construir um sistema de informática para dar suporte ao negócio. “A ideia era
veja o que os vendedores já estavam fazendo e automatize isso”, explicou Russ Mitchell.
Com a ajuda da IBM e de seu sistema AS400, decidimos construir um sistema de computador que colocasse
o cliente, e não o estoque, no centro. O que esse sistema nos permite é literalmente transformar nossos clientes
em SKUs [unidades de estoque]. Sabemos onde eles moram e trabalham. Sabemos os nomes dos seus cônjuges
e dos seus empregadores. Sabemos se elas gostam de ser chamadas de Sra. ou Sra.
Sabemos qual a tendência dos seus hábitos de compra, quanto tempo esperam para recolher as alterações
concluídas e também podemos saber, com este sistema, se compram alguma coisa quando chegam para levantar.14
O desenvolvimento do sistema foi feito internamente, explorando a experiência tecnológica de Russ, que também se
mostrou valiosa na filosofia de implantação. “Se não fizéssemos o nosso próprio desenvolvimento, não tenho certeza se
seria tão bem-sucedido ou não”, ponderou Russ. “Talvez, mas a chave da tecnologia é elaborar um plano de negócios e
depois combinar a tecnologia com o plano. O que todo mundo faz é comprar a tecnologia e descobrir como mudar o
plano de negócios para apoiá-la. Parece tão simples, mas não é.”
A família Mitchell conhecia em primeira mão as complicações que podem surgir ao usar o software de outra pessoa.
O reconhecimento da necessidade de disciplina em toda a empresa levou à implementação do primeiro sistema de
computador nas lojas. A Mitchells/Richards contratou uma empresa de consultoria para avaliar seu processo de vendas
de uma perspectiva sistêmica. A gestão de estoques era o problema; a transformação, segundo Jack Mitchell, foi de
“quanto mais você compra, mais você vende, para a compra do estoque certo, pelo preço certo, no momento certo”. Mas
o software instalado para gerenciar estoques não se ajustava às especificidades do negócio dos Mitchell. No final de
cada temporada de vendas, a Mitchells/Richards vendia o estoque restante para a Filene's Basement porque, como
explicou Jack, “sentimos que uma parte crítica do nosso sucesso é estarmos frescos a cada temporada”. Mesmo com
conhecimento prévio da redução do Filene, o software não conseguiu acompanhar. “Estávamos constantemente fazendo
correções”,
Bob lembrou. “Ficamos muito frustrados, então Russell e alguns programadores criaram nosso próprio programa de CRM
[gerenciamento de relacionamento com o cliente].” Russ acrescentou: “Já estávamos fazendo isso antes que as pessoas
surgissem com a sigla”.
A personalização era importante para os Mitchells. “Temos um negócio onde temos maridos e mulheres que compram
coisas um para o outro; existe um nível de compra familiar versus nível individual de compra, e cada um é muito
detalhado”, explicou Russ. “Iria desmoronar se você comprasse algum software. Temos que rastrear por indivíduo e por
família, porque às vezes as esposas vêm buscar coisas para os maridos.”
14
10
Em 2002, a base de dados Mitchells/Richards continha informações sobre 200.000 pessoas e 80.000 agregados familiares.15
Os agregados familiares eram definidos como duas pessoas, geralmente marido e mulher; as crianças eram separadas em perfis
individuais.16 Um vendedor seria atribuído a um perfil. Havia 80 terminais de computador entre as duas lojas Mitchells/Richards.
Uma lista dos 1% principais clientes, bem como as classificações gerais de vendas, podem ser exibidas com o apertar de um
botão. Mudanças e hábitos de gastos foram anotados juntamente com cada compra já feita e quando. Aniversários, aniversários,
até divórcios e segundos casamentos foram rastreados, bem como preferências de estilo, marca, tamanho e cor; hobbies; e às
vezes nomes de animais de estimação e desvantagens de golfe. Os clientes foram traçados se e quando um vendedor obtivesse
um número de telefone e algumas informações pessoais. Os dados não foram vendidos nem compartilhados com ninguém fora da
empresa. Os perfis foram construídos não por pesquisa ou questionário, mas pelas interações dos associados com os clientes. O
objetivo era aprender mais sobre os clientes à medida que eles compravam mais e permitir que os vendedores acrescentassem
conhecimento à sua intuição. “Nosso sistema nos permite pensar pequeno e agir grande; as grandes lojas nem sabem o quão mal
estão”, observou
Russo.
O sistema de TI da Mitchells/Richards foi projetado para facilitar as atividades dos vendedores. Jack ofereceu
o exemplo da campeã de vendas Phyllis:
Phyllis é nossa campeã de vendas. Em um ano ela vende US$ 3 milhões em roupas. Ela tem uma habilidade natural
para vender, adora pessoas e relacionamentos. Ela administrava o negócio de seu cliente em uma folha de papel. Era
uma lista de seus clientes e seus números de telefone. Quando os negócios na loja estavam lentos, ela olhava a lista e
começava a fazer ligações sem nem saber o que iria dizer. Agora temos um relatório que chamamos de relatório Phyllis:
base de clientes e telefone, última venda. Mas a questão é que o sistema faz o que Phyllis fez, mas formaliza. Todo mundo
não consegue se lembrar dos tamanhos e preferências de 200 clientes.
O sistema de TI também serviu como uma ferramenta de medição precisa que permitiu aos vendedores monitorar seus
respectivos negócios e gerenciamento para acompanhar o desempenho da equipe de vendas. A gestão eficaz dos clientes era
auxiliada por um “livro” fornecido semanalmente pelo sistema que incluía números de vendas consolidados e individuais,
programações, eventos, perfis de clientes, alterações e status de pedidos especiais.
Mas dado o volume de informação, nem sempre foi fácil absorvê-la. “Precisamos trabalhar na questão da educação”, reconheceu
Jack. “As pessoas gostam de trabalhar fora do papel nesta indústria. Estamos tentando montar o livro, uma vez por semana, que
todo vendedor recebe, que inclui uma carta minha e do gerente de vendas de cada loja, como está o desempenho da loja,
programação da loja, calendário, conjunto básico de relatórios, como o que o associado está fazendo monitorado por semana,
mês, ano, o que está vendendo, atividade do cliente e todas as alterações a serem concluídas. Russ acrescentou: “Phyllis não
quer o livro inteiro. Alguns vendedores estão com muita fome de tempo.”
O sistema de TI ajudou a Mitchells/Richards a maximizar o valor de seus muitos desfiles de moda e de caminhões de grife, por
exemplo, gerando listas de clientes-alvo para eventos futuros. “Para um desfile da Armani, por exemplo, o sistema puxará a lista
de alvos, ou lista de chamadas, com base em quem eles são e no que compraram”, explicou Russ. “Se houver clientes na lista que
tenham estado inativos”, acrescentou, “podemos enviar um certificado de 100 dólares para algo que não compram há algum
tempo, como sapatos ou camisas. O computador pode gerar uma lista sugerida, mas os vendedores sempre podem substituí-la.
Os livros são personalizados para cada pessoa; algumas coisas são generalizadas, mas muitas são específicas.”
15
Oitenta por cento dos clientes moravam num raio de 24 quilômetros da loja.
16
Principalmente filhos adultos.
11
Mitchells/Richards valorizavam muito a tecnologia, mas se mantinham sob controle quando se tratava da
Internet. “Somos uma organização que aprende”, explicou Jack a respeito do equilíbrio de energia. “Eu
sempre digo para pensarmos dentro e fora da caixa. Graças a Deus Russell não ouviu o chamado da Internet,
porque provavelmente eu teria me envolvido. Tentamos manter a nossa própria estratégia. Somos uma
empresa física. Estávamos construindo uma loja grande e linda em Greenwich enquanto todos diziam que as
pessoas iriam comprar online.”
“Eu sabia que online não era a melhor opção”, afirmou Russ. “Eu sabia que nossos clientes não iriam
comprar dessa forma.”
Reconhecendo que um grupo pequeno e crescente de clientes desejava receber informações eletrônicas
sobre o que estava acontecendo na loja, a Mitchells/Richards começou em 2002 a experimentar incorporar
mensagens de e-mail em sua filosofia de marketing individual. Mas Russ estava tendo problemas para chegar
ao nível exigido pela Mitchells/Richards, que envolvia um processo de dupla personalização. Russo explicou:
Depois que a fusão acontece, ela se parece com uma carta, encaminhada pela caixa de saída de
um representante de vendas. O primeiro nível de personalização é a mala direta, mas o segundo nível
é o vendedor digitando algo, algo que é pessoal, e é isso que falta a todos. Estávamos dispostos a
pagar a alguém um dinheiro bastante decente para fazer algo personalizado, e eles não conseguiram.
Não há outra maneira de fazermos isso. Temos que construí-lo nós mesmos.
Crescimento
mulheres
O departamento feminino adicionado à loja Mitchells Westport em 1969 e à loja Richards em 2000 foi visto
como o principal impulsionador do crescimento futuro. Jack comentou sobre a diferença entre a moda
masculina e feminina: “A moda feminina é revolucionária, a moda masculina é evolutiva.”17 Em 2002, o
negócio das lojas foi dividido igualmente. Embora a atmosfera ainda estivesse voltada para o masculino, a
moda feminina recebia cada vez mais atenção. “Há mais volatilidade no vestuário feminino e mais necessidade
dos consumidores devido ao elemento de alta moda”, explicou Bob.
As mulheres são mais motivadas por roupas do que os homens. Uma mulher gasta duas a três
vezes o que um homem gasta. . . . Olhe para outras pessoas e você encontrará suas respostas;
Saks e Neiman são 75% mulheres. Não há muito movimento radical para os homens. As mulheres
podem tomar uma direção totalmente nova em seu visual no dia a dia. Os homens voltarão e comprarão
a mesma coisa continuamente. Há mais risco, mas mais vantagens e mais ação. Todos os dias as
mulheres querem entrar e comprar roupas; para a maioria dos homens, deve haver uma necessidade.
Os homens querem a mesma coisa continuamente. As mulheres sempre querem algo diferente.
O que a família Mitchell não sabia sobre a moda feminina foi compensada pelo conhecimento sobre
relacionamentos. Eles perceberam que enquanto os homens faziam compras, as mulheres podiam fazer
compras e, se usassem a mesma construção de relacionamento de alto contato que funcionava para os
homens, poderiam ter sucesso com as mulheres. “Acho que provamos que o relacionamento está ficando
ainda mais importante. As mulheres querem alguém que seja honesto, que dê uma opinião, faça alterações e
siga em frente”, observou Bob. “As mulheres gostam de estar em um ambiente onde alguém as conhece e
17
Jenkins (1999), pág. A23.
12
sabe o que fica bem neles. A maioria dos nossos clientes ocupa funções tradicionais de género e a maioria das
mulheres não trabalha.”
Ricardo
A família Mitchell comprou a empresa familiar Richards na vizinha Greenwich, Connecticut, em 1995, após três
anos e meio de negociações. “Gostamos de ser dominantes em nosso mercado”,
Russo explicou. Fundada como uma loja masculina no centro de Greenwich em 1954, a Richards vendia cerca de US$
10 milhões por ano em um espaço de 8.000 pés quadrados considerado pelos Mitchell como um pouco lotado e escuro.
Sendo Richards um dos pilares da comunidade de Greenwich, os moradores locais estavam céticos em relação às
intenções da família Mitchell. “O pessoal de Greenwich não queria que pessoas de fora assumissem o controle da loja
do bairro”, explicou Jack, “então, em Westport, dissemos que adquirimos a Richards. Em Greenwich dissemos que nos
fundimos.”
Os sistemas de TI e de gerenciamento de estoque da Mitchells foram instalados na loja de Greenwich, mas nem
todos os sistemas foram transferidos. Enquanto os vendedores de Mitchell eram pagos com comissão, Richards
pagava salário mais bônus com base nas vendas do cliente. Os vendedores da Richards ganhavam um salário base
mais alto e recebiam uma porcentagem das vendas de clientes com os quais gerenciavam relacionamentos. “Em um
ambiente sem comissão, como”, perguntou Bob, “você estabelece metas que não prejudicam o espírito de equipe?
Como torná-lo individual sem destruir a cultura? Lutamos contra isso, mas sentimos que era mais importante preservar
a cultura de Richards. Eles estavam indo bem e estávamos comprando clientes satisfeitos.”
Jack elaborou:
Em Westport, é muito simples e prático: os vendedores ganham 6% de comissão, então você sabe que se
alguém vende US$ 2 milhões por ano, ele ganha US$ 120.000. Acho que a comissão é uma boa cenoura para
os vendedores; incentiva-os a estabelecer relacionamentos e aprender mais sobre seus clientes. É claro que,
quando a economia está em crise, os associados são afetados mais diretamente. Em Greenwich, é uma
combinação de salário, incentivos e objetivos pessoais, o que talvez crie uma maior camaradagem, um clima
mais forte de trabalho em equipe. Mas, no final das contas, pagamos tão bem ou melhor que nossos
concorrentes em ambos os cenários e, claro, relacionamentos sólidos com os clientes são a chave em ambas
as lojas.18
“Somos muito sensíveis à cultura”, acrescentou Bob. “Também vamos e voltamos se a comissão é melhor ou não.
A vantagem óbvia da comissão é a motivação clara, mas o negativo é que as pessoas podem atropelar umas às outras.
Cada personalidade é diferente. Ambos estão funcionando, então por que mudar um?”
A família considerou tentar criar um novo sistema de compensação que combinasse os benefícios de ambos, mas
não conseguiu, por isso o sistema informático foi ajustado para acomodar os diferentes sistemas.
“Se for muito complicado, ninguém entende”, explicou Russ. “Temos dois sistemas de remuneração totalmente
diferentes e, portanto, conjuntos de regras diferentes no computador para monitorar atividades. Na Richards, a estrutura
de bônus adicionais é baseada no relacionamento com o cliente. Na Richards, os associados gerenciam um
relacionamento, em um ambiente de comissão, obtêm crédito pela venda, na Richards é relacionamento.”
De 1995 a 2000, os Mitchells duplicaram os negócios da loja Richards, mas queriam fazer mais. Procurando um
novo local para a loja, descobriram que o antigo Woolworth's, no centro da Greenwich Avenue, a principal área
comercial da cidade, estava à venda. A família estava de olho no prédio, mas enquanto continuavam as negociações
para a compra da Richards, a Saks Fifth
18
13
Avenue comprou o imóvel. Então a família Mitchell decidiu construir. Por mais de US$ 20 milhões, os Mitchells
garantiram um local do outro lado da rua da loja existente da Richards, um local arquitetonicamente premiado com o
que eles consideravam um elemento-chave: estacionamento (ver Figura 5). As vendas dispararam em 2002, depois de
uma breve desaceleração em 2001. “Entramos na Richards, já indo bem, aprimoramos a cultura usando as mesmas
pessoas e dobramos as vendas”, observou Bob. “Mesmo com uma nova loja, nossas vendas por metro quadrado
aumentaram.” Acrescentou Russ, sempre pragmático: “Também chegamos no melhor momento para vender na história
do mundo”.
Qual o proximo?
Jack não poderia estar mais satisfeito com o andamento das coisas, mas as discussões da reunião familiar anterior
permaneciam em sua mente. Eles deveriam crescer? A Mitchells/Richards deveria expandir para outras lojas ou para
outros produtos e serviços? Eles poderiam extrair mais do que tinham hoje? Ele se lembrou das reflexões de Russ.
“Provavelmente fazemos um trabalho de gestão melhor do que a maioria”, disse ele, “mas por melhores que sejamos,
sei que poderíamos gerir as coisas de forma ainda mais eficiente. Em geral, no varejo, a parte operacional do negócio
torna-se menos importante à medida que os preços aumentam. Veja como o Wal-Mart e o Target são administrados
bem. Mas porque é que um retalhista de luxo não pode também ser um operador eficiente?”19 No passado, a Mitchells
tinha utilizado capital para investir em jóias. Seria mais sensato reinvestir o dinheiro nos negócios existentes ou colocá-
lo em uma nova loja? “Como todas as empresas”, disse Jack, “queremos mais clientes, o que significa mais participação
de mercado, mas o principal objetivo que buscamos é mais negócios com nossos clientes existentes, o que significa
mais escopo de mercado. Isso se traduz para mim como uma maior porcentagem de armário.”20
O tamanho das lojas, a localização e a presença de familiares pareciam essenciais para o sucesso do negócio,
mas seriam estes ou outros componentes operacionais os elementos-chave? “Temos um tamanho estranho; onde
poderíamos ir para ter lojas de tamanho semelhante? Onde a fórmula funcionaria?” Bob se perguntou.
“Nosso nome não significa nada fora dessas comunidades”, acrescentou Russ. “Devemos comprar uma loja existente?
Em que comunidade? Expandir nossa própria marca? Oferecer nossas habilidades de gestão ou sistemas de TI para
outras operações? Podemos continuar falando sobre nossos sistemas e tecnologia, mas não há substituto para estar
aqui.”
Jack considerou estas e outras questões. Ele estava preocupado com a possibilidade de a implantação de uma
estratégia de crescimento precipitar a desarmonia familiar, mas acreditava que a Mitchells/Richards era mais do que
apenas uma pequena operação de varejo. As lojas eram uma fonte real de conhecimento e experiência de varejo que
poderia ser aproveitada em outras localidades e outros negócios. Mas como?
19
20
14
Anexo 1 Elogios antecipados por abraçar seus clientes (Hyperion, junho de 2003)
Esta é uma leitura fantástica – uma mistura de anedotas maravilhosas e perspicazes, juntamente com conselhos brilhantemente
simples e úteis. Você quer que seus clientes amem você? Leia este livro, então SEJA este livro.
— Don Peppers, co-autor (com Martha Rogers) de The One to One Future:
Construindo relacionamentos, um cliente de cada vez
***
O método Mitchell é simples, direto e incrivelmente eficaz. Tanto os empresários como os consumidores beneficiarão das
lições de fidelização dos clientes através do serviço, do cuidado e dos produtos de qualidade demonstrados por esta empresa
familiar de terceira geração.
- Arthur Levitt, Jr., ex-presidente da SEC, autor de Take on the Street
***
Jack Mitchell escreve com sabedoria, experiência e paixão sobre os benefícios da satisfação superior do cliente.
Seus insights se aplicam às empresas Fortune 500 tanto quanto às lojas de bairro. O “abraço” de Mitchell abrange um mundo
muito grande de comércio e relacionamento.
— James M. Kilts, presidente do conselho e CEO, The Gillette Company
***
Os Mitchells pertencem ao Hall da Fama das “Famílias Amigas do Cliente”. Jack, Bill e seus parentes têm feito durante muitos
anos um trabalho espetacular fazendo com que seus clientes se sintam em casa em sua loja, na rua e na comunidade. Seus
produtos e serviços são excelentes – mas seu foco no prazer e na satisfação do cliente está além do alcance da maioria dos
estabelecimentos.
— Bob Wright, presidente e CEO da NBC; vice-presidente e diretor executivo da GE Co.
***
Muitos comerciantes professam devoção aos clientes, mas Mitchells pratica essa devoção de todas as maneiras concebíveis e
mais do que qualquer outro comerciante que já conheci. Abraçar seus clientes pode mudar sua atitude e perspectiva, ao mesmo
tempo que ajuda você a ter mais sucesso. Uma leitura obrigatória!
— Larry Bossidy, ex-CEO da Honeywell International Inc.
***
A família Mitchell criou uma das experiências de varejo únicas da América, executada por poucos. A sua paixão pela relação
íntima com o cliente e pela fidelização que é criada raramente foi duplicada. Jack Mitchell capta a essência dessa paixão e a
entrega ao leitor em seu livro Hug Your Customers.
— Ralph Lauren, presidente e CEO da Polo Ralph Lauren Corporation
***
Conselhos de negócios sólidos e conselhos sólidos para a vida são abundantes neste livro. Mas então, foi assim que descobri
Jack e Bill e todos os Mitchells. . . sólido nos negócios e sólido na vida!
— Nicholas M. Donofrio, vice-presidente sênior de tecnologia e manufatura, IBM Corporation
***
Hug Your Customers , de Jack Mitchell, resume seu processo vencedor de oferecer uma filosofia de “o cliente vem em primeiro lugar”,
aplicável a qualquer organização de serviços, grande ou pequena. Achei que era uma verdadeira peça de valor agregado para qualquer
pessoa do setor de serviços.
— John Costas, presidente e CEO, UBS Warburg LLC
Fonte: Jack Mitchell, Hug Your Customers (Nova York: Hyperion Press, 2003).
15
Anexo 2 Visão, Missão, Princípios e Estratégia da Mitchells/Richards
Visão
Ser a melhor loja especializada masculina e feminina do mundo.
Declaração de missão
Mitchells/Richards é uma loja familiar de roupas especializadas masculinas e femininas de alto padrão, comprometida em fornecer
atendimento ao cliente excepcional e mercadorias de alta qualidade em uma atmosfera emocionante, amigável e visualmente dinâmica.
Princípios
Comprometidos com relacionamentos profissionais e positivos baseados no respeito mútuo, confidencialidade,

e o mais alto nível de integridade.
Comprometido com um serviço extraordinário e produtos de alta qualidade.
Comprometido com um negócio financeiramente saudável.
Comprometido com o processo de aprendizagem em todas as áreas do negócio.
Comprometido em manter nossa família unida.
Comprometidos com nossas comunidades.
Estratégia
Comprometidos com relacionamentos profissionais e positivos baseados no respeito e no mais alto nível de integridade.
Respeitaremos e promoveremos a diversidade.
Promoveremos e esperaremos o mais alto nível de integridade.
Manteremos a confidencialidade adequada de todas as informações de clientes e fornecedores.
Esforce-se para criar um ambiente de apoio mútuo.
Compromisso com produtos de alta qualidade e serviço extraordinário.
Ambiente pessoal, amigável e acolhedor que cria emoção.
Atendimento além da expectativa.
Perfil dos nossos clientes.
Pretende ser a principal loja especializada em moda.
Continuar a ter a nossa alfaiataria como diferencial competitivo.
Definir e medir a qualidade em todos os departamentos.
Compromisso com um negócio financeiramente saudável.
Manter ou aumentar nossa participação e escopo de mercado.
16
Anexo 2 (continuação)
Compromisso de ganhar dinheiro como rei.
Manter ou aumentar nossa lucratividade.
Monitorar e avaliar nossa situação financeira.
Comprometimento com o processo de aprendizagem em todas as áreas do negócio.
A tecnologia como ferramenta facilitadora.
Pensamento aberto, ideias avançadas e olhar para o futuro.
Aberto para mudar.
Fornecer educação continuada em todos os níveis.
Solicite orientação de nosso conselho consultivo externo.
Compromisso de manter nossa família unida.
Linhas abertas de comunicação.
Expectativas claras.
Compromisso com nossas comunidades.
As lojas serão o ponto focal da comunidade.
A gestão estará envolvida nas comunidades.
Apoio contínuo a instituições de caridade, eventos locais e organizações municipais.
Fonte: Documentos da empresa.
17
Anexo 3 Lista Representativa de Fornecedores
! Zegna
! Armani
! Polo Ralph Lauren
! Hermes
! Chupão Freeman
! Prada
! Tod's
! Dolce Gabbana
! Canali
! Missoni
Fonte: Informações da empresa.
18
Anexo 4 Exemplo de correspondência do cliente
Cliente recorrente:
Prezado Sonny,
Muito obrigado.
Estou muito feliz em saber que você esteve em Richards no sábado e comprou lindos itens de Richard Laidlaw.
Espero especialmente que você goste do seu smoking Hickey-Freeman e do casaco esporte Canali.
Muito obrigado por essas compras e, mais importante, obrigado pela sua fidelidade.
Valorizamos nosso relacionamento com você.
Atenciosamente,
Jack
Novo cliente:
Prezada Judy,
Muito obrigado por comprar conosco na quinta-feira.
Sinceramente, confio que você ficou muito satisfeito com todos os aspectos de sua experiência de compra -
especialmente com nossa seleção de joias Robin Rotenier.
Espero que Michele Romano tenha superado suas expectativas em relação ao seu serviço profissional. Eu sei que
Michele espera trabalhar com você no futuro.
Nunca hesite em me ligar pessoalmente - nada é mais importante para mim do que você e seu
a família fica extremamente satisfeita quando você visita qualquer uma de nossas lojas - essa é a missão da Mitchells.
Atenciosamente,
Jack
Fonte: Jack Mitchell, Hug Your Customers (Nova York: Hyperion Press, 2003), pp.
19
Exposição 5 Imagens da New Richards Store, Greenwich, Connecticut
Fonte: Documentos da empresa.
20

MATUTINO Mitchells Richards

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Uma vez cliente, sempre amigo.

Mais por vir

Você nunca sabe quem será o próximo grande cliente

Atendendo os clientes de acordo com sua conveniência

Transformando clientes em clientes

A importância dos associados de vendas

Anexo 2 Visão, Missão, Princípios e Estratégia da Mitchells/Richards

Ser a melhor loja especializada masculina e feminina do mundo.

Comprometidos com relacionamentos profissionais e positivos baseados no respeito mútuo, confidencialidade,

Comprometido com um serviço extraordinário e produtos de alta qualidade.

Comprometido com um negócio financeiramente saudável.

Comprometido com o processo de aprendizagem em todas as áreas do negócio.

Comprometido em manter nossa família unida.

Comprometidos com nossas comunidades.

Respeitaremos e promoveremos a diversidade.

Promoveremos e esperaremos o mais alto nível de integridade.

Manteremos a confidencialidade adequada de todas as informações de clientes e fornecedores.

Esforce-se para criar um ambiente de apoio mútuo.

Compromisso com produtos de alta qualidade e serviço extraordinário.

Ambiente pessoal, amigável e acolhedor que cria emoção.

Atendimento além da expectativa.

Perfil dos nossos clientes.

Pretende ser a principal loja especializada em moda.

Continuar a ter a nossa alfaiataria como diferencial competitivo.

Definir e medir a qualidade em todos os departamentos.

Compromisso com um negócio financeiramente saudável.

Manter ou aumentar nossa participação e escopo de mercado.

Compromisso de ganhar dinheiro como rei.

Manter ou aumentar nossa lucratividade.

Monitorar e avaliar nossa situação financeira.

Comprometimento com o processo de aprendizagem em todas as áreas do negócio.

A tecnologia como ferramenta facilitadora.

Pensamento aberto, ideias avançadas e olhar para o futuro.

Aberto para mudar.

Fornecer educação continuada em todos os níveis.

Solicite orientação de nosso conselho consultivo externo.

Compromisso de manter nossa família unida.

Linhas abertas de comunicação.

Compromisso com nossas comunidades.

As lojas serão o ponto focal da comunidade.

A gestão estará envolvida nas comunidades.

Apoio contínuo a instituições de caridade, eventos locais e organizações municipais.

Fonte: Documentos da empresa.

Anexo 3 Lista Representativa de Fornecedores

! Polo Ralph Lauren

Fonte: Informações da empresa.

Anexo 4 Exemplo de correspondência do cliente

Valorizamos nosso relacionamento com você.

Muito obrigado por comprar conosco na quinta-feira.

Exposição 5 Imagens da New Richards Store, Greenwich, Connecticut

Fonte: Documentos da empresa.

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