Gestão de operações II – Unidade 2

o Análise de ponto de equilíbrio, usando as

abordagens gráfica e algébrica.

o Definição e construção uma matriz de

preferência.
Objetivos
o Teoria da decisão usada para tomar decisões
sob condições de certeza, incerteza e risco.

o Desenho e análise de árvore de decisão.

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Ferramentas para a Tomada de Decisões

▪ Análise de ponto de equilíbrio:

Análise para comparar processos encontrando o volume em que dois processos
diferentes têm custos totais iguais.
▪ Quantidade de equilíbrio:
O volume no qual as receitas totais se igualam aos custos totais.
▪ Análise de sensibilidade:
Técnica para alterar sistematicamente os parâmetros em um modelo para
determinar os efeitos de tais mudanças.

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Avaliação de produtos e serviços

▪ Custo variável (c)

A parcela do custo total que varia diretamente com o volume de produção.
▪ Custo fixo (F)
A parcela do custo total que permanece constante, independentemente das
mudanças nos níveis de produção.
▪ Quantidade (Q)
O número de clientes atendidos ou unidades produzidas por ano.

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Avaliação de produtos e serviços

Custo total= F + cQ
Receita total= pQ
Igualando o custo à receita:
pQ = F + cQ

F
Q=
p−c
▪ Custo variável (c)

▪ Custo fixo (F)

▪ Quantidade (Q)

▪ Preço de venda (p)

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Avaliação de produtos e serviços

A análise do ponto de equilíbrio pode mostrar…

▪ Se o volume de vendas previsto é suficiente para chegar a um equilíbrio (não
auferir lucro nem sofrer prejuízo)
▪ Quão baixo deve ser o custo por unidade para atingir o equilíbrio dados os
preços atuais e as vendas previstas.
▪ Quão baixo deve ser o custo fixo para atingir o equilíbrio.
▪ Como os níveis de preços afetam o volume do ponto de equilíbrio?

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Exemplo 1 – Ponto de equilíbrio

▪ Um hospital está considerando um novo procedimento a ser oferecido por

$ 200 por paciente. O custo fixo por ano seria de $ 100.000, com custos
variáveis totais de $ 100 por paciente. Qual é a quantidade de equilíbrio para
este serviço? Use abordagens algébricas e gráficas para obter a resposta.
De acordo com a fórmula para a quantidade de equilíbrio

𝐹
𝑄=
𝑝−𝑐

100.000
= = 1.000 𝑝𝑎𝑐𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠
200 − 100

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Exemplo 1 – Ponto de equilíbrio

A Tabela a seguir mostra os resultados para Q = 0 e

Q = 2.000.

Quantidade de Custo anual total ($)

Receita anual total($) (200Q)
pacientes (Q) (100.000 + 100Q)
0 100,000 0
2,000 300,000 400,000

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Exemplo 1 – Ponto de equilíbrio

400 –
As duas linhas se (2000, 400)

cruzam em 1.000
pacientes, a 300 – Receita anual Lucro

Dólares (milhares)
quantidade de (2000, 300)
equilíbrio 200 –
Custos anuais
Ponto de equilíbrio

100 –
Prejuízo Custos fixos

0– | | | |
500 1000 1500 2000
Pacientes (Q)

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Exemplo 1 – Ponto de equilíbrio

Se a previsão de vendas mais pessimista para o serviço proposto na

Figura anterior fosse de 1.500 pacientes, qual seria a contribuição total
do procedimento para o lucro e despesas gerais por ano?

pQ − (F + cQ) = 200(1.500) − [100.000 + 100(1.500)]

= $50.000

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Avaliando processos

• Fb
– O custo fixo (por ano) da opção de compra
• Fm
– O custo fixo da opção de produzir
• cb
– O custo variável (por unidade) da opção de
compra
• cm
– O custo variável da opção de produzir

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Avaliando processos

• Custo total para comprar

Fb + cbQ
• Custo total para produzir
Fm + cmQ
Fb + cbQ = Fm + cmQ

Fm − Fb
Q=
cb − cm

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Exemplo 3

▪ Um restaurante fast-food com hambúrgueres está adicionando

saladas ao cardápio
▪ O preço para o cliente será o mesmo
▪ Os custos fixos de produzir são estimados em $ 12.000 e os
custos variáveis totalizam $ 1,50 por salada
▪ Saladas pré-montadas podem ser compradas de um fornecedor
local por $ 2,00 por salada
▪ Saladas pré-montadas exigiriam instalação e refrigeração
adicionais com um custo fixo anual de $ 2.400
▪ A demanda esperada é de 25.000 saladas por ano
▪ Qual é a quantidade de fazer ou comprar (ponto de equilíbrio)? Fm − Fb
Q=
cb − cm
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Exemplo 3

𝐹𝑚 − 𝐹𝑏
𝑄=
𝑐𝑏 − 𝑐𝑚
12.000 − 2.400
= = 19.200 saladas
2,0 − 1,5

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Exemplo 3

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Matriz de preferências

▪ A matriz de preferências é uma tabela que permite ao gerente

classificar uma alternativa de acordo com vários critérios de
desempenho.
▪ Os critérios podem receber pontos em qualquer escala contanto que
a mesma escala seja aplicada a todas as alternativas que estão
sendo comparadas.
▪ Cada pontuação é pesada de acordo com sua importância
percebida e o total desses pesos normalmente é igual a 100.
▪ A pontuação total é a soma das pontuações ponderadas (peso x
pontos) para
▪ todos os critérios. O gerente pode comparar os graus das
alternativas entre si ou com um limite predeterminado.

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Exemplo 4

A tabela a seguir mostra os critérios de desempenho, pesos e

pontuações (1 = pior, 10 = melhor) para um novo ar
condicionado de armazenamento térmico. Se a administração
deseja introduzir apenas um novo produto e a pontuação total
mais alta de qualquer uma das outras ideias de produto é
800, a empresa deve continuar fabricando o ar condicionado?
Critério de desempenho Peso (A) Pontuação Pontuação ponderada(A × B)
(B)
Potencial de mercado 30 8 240
Margem de lucro unitária 20 10 200
Compatibilidade operacional 20 6 120
Vantagem competitiva 15 10 150
Requisito de investimento 10 2 20
Risco do projeto 5 4 20

Pontuação ponderada= 750

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Teoria da decisão

• A teoria da decisão é uma abordagem geral da tomada de decisões quando

os resultados vinculados às alternativas muitas vezes são duvidosos.
• Um gerente toma decisões usando o processo seguinte:
1. Faz uma relação das alternativas viáveis.
2. Faz uma relação dos eventos (estados da natureza).
3. Calcula o payoff para cada alternativa em cada evento.
4. Faz uma estimativa da probabilidade de cada evento (as
probabilidades totais devem perfazer 1).
5. Seleciona a regra de decisão para avaliar as alternativas.

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Exemplo 5

• Um gerente está decidindo se deve construir uma instalação pequena ou

grande
• Muito depende da demanda futura
• A demanda pode ser pequena ou grande
• Os payoffs para cada alternativa são conhecidos com certeza
• Qual é a melhor escolha se a demanda futura for baixa?

Possibilidade de Possibilidade de
Alternativa demanda futura baixa demanda futura alta
Instalação
200 270
pequena
Instalação
160 800
grande
Fazer nada 0 0

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Exemplo 5

• A melhor escolha é aquela com o maior retorno.

• Para uma baixa demanda futura, a empresa deveria construir uma
pequena instalação e obter um retorno de $ 200.000.
• A instalação maior tem um retorno de apenas $ 160.000.
• A alternativa “não fazer nada” é dominada pelas outras alternativas.

Possibilidade de Possibilidade de
Alternativa demanda futura baixa demanda futura alta
Instalação
200 270
pequena
Instalação
160 800
grande
Fazer nada 0 0

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Tomada de decisão sob incerteza

Regras de decisão
• Tomada de decisão com incerteza ocorre quando se é incapaz de estimar
as probabilidades dos eventos.
– Maximin: a melhor entre as piores. Uma abordagem pessimista.
– Maximax: a melhor entre as melhores. Uma abordagem otimista.
– Arrependimento minimax: minimizar o arrependimento.
– Laplace: a alternativa com o melhor payoff ponderado usando
probabilidades supostas.

• Tomada de decisão com risco ocorre quando se é capaz de estimar as

probabilidades dos eventos.
– Valor esperado: a alternativa com o maior payoff ponderado
usando probabilidades previstas.

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Exemplo 6

Reconsidere a matriz de payoff do Exemplo 5 (veja o slide 19). Qual

é a melhor alternativa para cada regra de decisão?
a. Maximin. O pior payoff de uma alternativa é o menor número em
sua linha da matriz de payoff, porque os payoffs são lucros. Os
piores retornos ($ 000) são

Alternativa Pior Payoff

Instalação pequena 200
Instalação grande 160

O melhor desses piores números é $ 200.000, então o

pessimista construiria uma pequena instalação.

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Exemplo 6

Maximax. O melhor retorno de uma alternativa ($ 000) é o maior

número em sua linha da matriz de pagamento, ou

Alternativa Melhor Payoff

Instalação pequena 270
Instalação grande 800

O melhor desses melhores números é $ 800.000, então o

otimista construiria uma grande instalação.

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Exemplo 6

Laplace. Com dois eventos, atribuímos a cada um uma probabilidade

de 0,5. Assim, os payoffs ponderados ($000) são

Alternativa Payoff ponderado

Instalação pequena 0.5(200) + 0.5(270) = 235
Instalação grande 0.5(160) + 0.5(800) = 480

O melhor desses retornos ponderados é $ 480.000, então o

realista construiria uma grande instalação.

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Exemplo 6

Arrependimento mínimo. Se a demanda for baixa, a melhor

alternativa é uma instalação pequena e seu arrependimento é 0 (ou
200 − 200). Se uma grande instalação for construída quando a
demanda for baixa, o arrependimento é 40 (ou 200 − 160).

Arrependimento Arrependimento Arrependimento

Alternativa
Baixa demanda Alta demanda máximo
Instalação pequena 200 − 200 = 0 800 − 270 = 530 530
Instalação grande 200 − 160 = 40 800 − 800 = 0 40

A coluna da direita mostra o pior arrependimento para cada

alternativa. Para minimizar o arrependimento máximo, escolha
uma instalação grande. O maior arrependimento está associado
a ter apenas uma pequena instalação e alta demanda.

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Tomada de decisão sob risco

▪ Usa-se a regra de decisão do valor esperado.

▪ É poderado cada payoff com a probabilidade associada e

adicionadas as pontuações de payoff ponderadas.

▪ Escolhe-se a alternativa com o melhor valor esperado (maior para

lucros e menor para custos)

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 Exemplo 7

Reconsiderando a matriz de payoff do Exemplo 5. Para a regra de decisão do

valor esperado, qual é a melhor alternativa se a probabilidade de pequena
demanda for estimada em 0,4 e a probabilidade de grande demanda for
estimada em 0,6?
▪ O valor esperado para cada alternativa é o seguinte:
Alternativa Possibilidade de demanda futura baixa Possibilidade de demanda futura alta
Instalação pequena 200 270
Instalação grande 160 800
Fazer nada 0 0

Alternativa Valor esperado

Instalação pequena 0.4(200) + 0.6(270)
0.4 times 200 = 242
+ 0.6 times 270 = 242

Instalação grande 0.4(160) + 0.6(800)

0.4 times 160 = 544
+ 0.6 times 800 = 544

A instalação grande é a melhor alternativa.

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Árvores de decisão

▪ Árvores de decisão são modelos esquemáticos de alternativas disponíveis

juntamente com suas possíveis consequências.
▪ São usadas em situações de decisões sequenciais.
▪ Pontos de decisão são representados por quadrados.
▪ Pontos de eventos são representados por círculos.

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Árvores de decisão

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Árvores de decisão

▪ Depois de desenhar uma árvore de decisão, ela é resolvida

trabalhando da direita para a esquerda, calculando o payoff esperado
para cada um dos caminhos possíveis.

▪ Escolhe-se a alternativa para a decisão que tenha o melhor payoff

esperado.

▪ “Corta-se,” ou “apara-se” os ramos não escolhidos marcando duas

linhas curtas através deles.

▪ O payoff esperado do nó de decisão é o que está associado com o

único ramo restante.

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Exemplo 8

▪ Um varejista construirá uma instalação pequena ou grande em um novo

local
▪ A demanda pode ser pequena ou grande, com probabilidades estimadas em
0,4 e 0,6, respectivamente
▪ Para uma instalação pequena e alta demanda, não expandir terá um
retorno de $ 223.000 e um retorno de $ 270.000 com expansão
▪ Para uma instalação pequena e baixa demanda, o retorno é de $ 200.000
▪ Para uma grande instalação e baixa demanda, não fazer nada tem um
retorno de $ 40.000
▪ A resposta à propaganda pode ser modesta ou considerável, com suas
probabilidades estimadas em 0,3 e 0,7, respectivamente
▪ Para uma resposta modesta, o retorno é de $ 20.000 e $ 220.000 se a
resposta for considerável
▪ Para uma grande instalação e alta demanda, o retorno é de $ 800.000
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Exemplo 8

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Exemplo 8

PROF. BRUNO DE ALMEIDA VILELA 33

Exemplo 8

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Exemplo 8

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Exemplo 8

PROF. BRUNO DE ALMEIDA VILELA 36

Exemplo 8

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Exemplo 8

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