PROPOSTA

CANDIDATURA FELIPE HORI SIMÕES

DESENVOLVIMENTO
DAS INSTÂNCIAS
 ANÁLISE BRASIL JÚNIOR A partir dos estudos, a análise da organização foi dividida em 3 ciclos temporais,
entendo a evolução da Brasil Júnior intimamente relacionada a dois marcos
centrais: a criação do Primeiro PE da Rede em 2009 e o PE da Rede 2016-2018
2003-2009
O surgimento da Brasil Júnior em 2003 é ponto-chave na transformação do maior movimento de cultura organizacional, além do olhar mais forte para suporte às federações e a criação de um
empreendedorismo jovem do país. Analisando os primeiros anos percebe-se foco na criação das bases Planejamento Estratégico próprio da BJ, a partir de 2013. Ainda assim foram poucas evoluções em
organizacionais da BJ visando um amadurecimento ao longo dos anos, através do trabalho com Ciclos EJs e federações confederadas e no faturamento global da rede.
Estratégicos. No Planejamento Estratégico apresentado no ENEJ 2003 percebemos visões de futuro
2016-2022
e impacto compartilhadas até hoje no MEJ, conceitos de colaboração e inovação já eram pautas e Foram os dois últimos Planejamentos Estratégicos da Rede (16-18 e 19-21), que escalonaram
quase 20 anos depois permeiam a estratégia em rede. Ao mesmo tempo, era claro o anseio por entender a presença do MEJ e trouxeram resultados como nunca vistos anteriormente. Saindo de 20
o papel da BJ como potencializadora dos resultados de EJs e Federações, com isso surgiram milhões de faturamento acumulado, 256 EJs e 17 federações no final do ciclo 2013-2015 e chegando
entregas como o DNA Júnior (para fundações de EJs e federações) além da introdução do SMD (Sistema em 153 milhões de reais acumulado, mais 1.500 EJs e 27 federações no final do ciclo 2019-2021.
de Mensuração de Desempenho), que avaliava o desempenho em diversas perspectivas. Nesses ciclos, tivemos a adição de conceitos fortalecidos até hoje, como o de Alto Crescimento para
Entretanto, apenas em 2009 a partir do entendimento da necessidade da criação de um as EJs e Federações e o foco no faturamento das EJs, que foram chaves para alavancar os
Planejamento Estratégico em Rede que o movimento confederado começou a evoluir de forma resultados e no trabalho mais claro das instâncias e da BJ no alcance dos mesmos.
exponencial, prova disso é que a rede era composta por 136 EJs confederadas em 11 federações A presença desses indicadores transformou o movimento como um todo e refletiu na estrutura
associadas de uma estimativa de 1.000 EJs existentes (TCC Calegari). O que demonstra que as e trabalho da Brasil Júnior nos últimos anos, gerando diversas alterações na estrutura
estratégias implementadas não conseguiram gerar um crescimento no tamanho e resultados da rede. organizacional, que desde a implementação de Vice-Presidência em 2011 não tinha sofrido tantas
2010-2015 alterações. As mudanças demonstram a preocupação da BJ a sempre estar respondendo aos
No primeiro triênio de PE da Rede iniciou-se o olhar para o crescimento do número de EJs indicadores do PE da Rede, principalmente no front, onde houveram mais mudanças (com a
confederadas, além da melhoria nos desempenhos das EJs e federações com os indicadores de implementação de Formação Empreendedora em 2016, posterior mudança para Cultura
evolução no SMD EJs e SMD Federações. Neste triênio a Brasil Júnior foi se consolidando como Empreendedora em 2020, além da criação de Desenvolvimento das Instâncias também em 2020)
representante do MEJ Nacional, com o início da tramitação do Projeto de Lei das Empresas Juniores, No último ciclo estratégico, vivemos dois anos de pandemia, o que também veio a transformar
que foi essencial para o crescimento do movimento, e foi também o ciclo da alavancagem inicial na processos dentro da organização e acelerou a transformação digital em algumas frentes de trabalho.
captação de recursos, com o surgimento do Programa de Mantenedores em 2012. Porém, a evolução No ano de 2022 estamos tendo a volta do modelo de trabalho presencial, além de um 1º ano de
interna não acompanhava crescimento na quantidade de EJs e federações confederadas, uma possível Planejamento Estratégico da Rede (22-24) com alterações pontuais, com o olhar mais forte para
razão para isso eram as altas réguas de entrada para ambos os casos. diversidade e inovação, mas mantendo uma boa base dos anteriores. Mais uma vez se adaptando às
No PE da Rede 2013-2015 o olhar ainda era para o fortalecimento das EJs, com o PEG necessidades do novo Planejamento Estratégico, teve-se a criação de Aceleração da Rede, para
(Programa de Excelência Gestão). Sob a ótica da BJ foram anos da construção de bases que responder a nova batalha de Soluções Inovadoras e trazer uma visão de acelerar os modelos de
permanecem presentes, como o Jeito BJ (2014) e a casa BJ (2015) que representaram avanços na negócios das EJs, elevando a maturidade da rede e o faturamento.
 ANÁLISE DIRETORIA DDI
DESENVOLVIMENTO DA REDE
Antes da existência da Diretoria de Desenvolvimento das Instâncias tínhamos a diretoria de
Desenvolvimento da Rede, que surgiu com a criação da Brasil Júnior em 2003, com a necessidade
de uma área que tivesse como responsabilidade desenvolver as empresas juniores. Ao longo dos
10 primeiros anos da organização foi responsável por grandes entregas como o DNA Júnior, o SMD e
o PEG; os dois últimos tinham um foco claro no desenvolvimento e excelência das EJs e federações,
em diversas frentes de trabalho. Assim como citado na análise anterior, o PE 16-18 foi um grande
transformador para a área de Desenvolvimento, com adição de alguns indicadores marcantes,
dando início a um grande desenvolvimento das instâncias, em expansão e nos resultados das redes.
2020-2021
A Diretoria de Desenvolvimento das Instâncias surgiu em 2020 visto as necessidades de
cada vez mais ter um olhar focado nesse stakeholder, em consonância com o olhar e estratégias
do Planejamento Estratégico da Rede 19-21. Com a pandemia houve uma aceleração na
transformação digital da área, levando a evolução de plataformas, ferramentas e check-points
digitais, diminuindo a dependência de ações presenciais e reformulando os produtos de DDI. O MEJ
seguiu alcançado resultados apesar da pandemia, e a diretoria evoluiu processos e produtos
nesses 2 anos, como a potencialização de processos data driven e fornecimento de dados para as
instâncias em 2020 e o olhar para experiência e criação de estruturas em 2021. Entretanto, por conta
do contexto, o olhar das principais entregas foram em sua maioria de curto/médio prazo, não
conseguindo aplicar grandes estratégias de longo prazo pensadas para a diretoria.
2022
O cenário encontrado no início do ano foi de uma quantidade recorde de vacâncias nas
instâncias e com um gap na formação de lideranças, uma das hipóteses é a dependência histórica
de pontos de contatos presenciais na formação e as dificuldades presentes em um contexto
pandêmico e virtual. Com o cenário de poucas lideranças nas instâncias, o Programa de Guardiões,
seria de extrema importância, visto tracionamento de resultados através de um suporte mais
direto/controle.
A análise da diretoria foi dividida em 3 ciclos temporais: o primeiro de
Desenvolvimento da Rede (que deu origem a área), a segunda de 20-21
(2 primeiros anos) e a última mais aprofundada no ano de 2022
O Programa já tinha uma base sólida (desde sua criação em 2016) e esse ano conseguiu
avanços consolidando a sua proposta de valor, com o trabalho mais forte com as segmentações
de federações e o bom relacionamento dos guardiões com as federações, gerando maior
profundidade ao mesmo. A média de satisfação de 89 no CSAT no ano comprova a consolidação da
proposta de valor.
No trabalho com formação de lideranças das instâncias, tivemos a vacância do cargo em
2022, a educação das lideranças foi trabalhada por meio das RVs das Instâncias, da comunicação
nas mídias sociais, além de ser cascateada por meios dos programas de Guardiões e
Articuladores. Entretanto, esse último sofreu com problemas de adesão e de proposta de valor,
muito devido ao contexto, de recorde de vacâncias, que gerou muitas lideranças com multi-cargos
que vieram a despriorizar o Programa. No geral, o trabalho de formação de membros das
instâncias ainda é muito generalista e pouco personalizado, diferente do que ocorre, por
exemplo, no Programa de Guardiões.
O cenário de foco maior no curto prazo e a necessidade de crescimento de resultados via
guardiões fez com que não houvesse uma priorização do desenvolvimento da maturidade
organizacional das instâncias e nem na visão a longo prazo pensando no futuro das instâncias.
Com isso não observa-se grandes evoluções no indicador de Receita Operacional (com apenas 7/54
instâncias atingindo 120% ou mais da sua meta) e nem grandes mudanças organizacionais pensadas
nos próximos anos e passos das instâncias, o que gera uma incerteza se o que estamos fazendo é
o caminho certo que vai nos levar às nossas aspirações de 2030 como movimento.
Por fim, apesar de poucas evoluções organizacionais nas federação de G1-G6 e nos
núcleos, ainda temos uma disparidade muito grande entre a instâncias do país, com o grupo 6 de
segmentação das federações com evoluções lentas nos últimos anos e constantemente com o olhar
de trabalho a longo prazo para o MEJ nesses estados. O cenário ideal é o trabalho simultâneo com
formação de lideranças e expansão das redes, mas a alta carga operacional dessas duas frentes
para uma pessoa apenas do time de DDI, fez com que não conseguíssemos acelerar essa evolução.

A partir das análises realizadas da
Diretora de Desenvolvimento das
Instâncias, temos quatro principais
dores que impedem as instâncias de
serem suas melhores versões, tanto no
curto quanto no longo prazo.
São as dores abaixo:
PRINCIPAIS DORES
Falta de clareza dos próximos
passos das instâncias
Baixa Evolução na Receita
Operacional
Disparidade de maturidade entre
federações
Inconstância na formação de
liderança e nos resultados
das instâncias
MARCOS ESTRATÉGICOS
Para a resolução das principais dores da área
Usando do conceito da Ambidestria Organizacional, alguns marcos
foram desenhados quatro marcos estratégicos
estratégicos respondem a dores latentes no curto prazo, buscando o
que respondem às necessidades para 2023 e
que olhem para a evolução necessário das
instâncias pensando no futuro e nas aspirações
de 2030
Segue os marcos abaixo:
MARCOS ESTRATÉGICOS
Futuro das Instâncias
Desenvolvimento Modelo de Negócios
Aceleração no desenvolvimento do
Grupo 6
Jornada formação dos membros das
instâncias
alcance de Instâncias Colaborativas em 2023. Ao mesmo tempo,
outros marcos olham para os próximos passos das instâncias a
médio/longo prazo, visando a evolução das organizações.
Segue abaixo a visão de cada marco:
VISÃO DE
Marcos com visão de longo prazo são aqueles com
LONGO foco em resolver dores que demandam tempo para
serem resolvidas, 2023 sendo chave para dar início
PRAZO ao trabalho, mas sabendo que os resultados só
serão perceptíveis depois de um certo tempo
MÉDIO
PRAZO Marcos com visão a médio prazo têm como
foco resolver problemas latentes mas que não
conseguem resolução completa em apenas um
ano, sendo 2023 um ano chave para uma
evolução para sanar aos poucos as dores,
conseguindo já obter alguns resultados ao
MÉDIO longo do próximo ano
PRAZO
Marcos com visão de curto prazo são aqueles que
CURTO têm foco em resolver problemas latentes e dos
PRAZO quais se esperam resultados claros a partir do
mesmo ano, no caso 2023
 Futuro das Instâncias
Entendimento dos próximos passos das instâncias do Movimento Empresa Júnior, direcionando para um futuro
com resultados cada vez maiores que nos leve mais perto das nossas aspirações de 2030
1 CONTEXTO
3 DESIGN
Desde 2009, vivenciamos Planejamentos Estratégicos da
Rede trienais, que revolucionaram os resultados do MEJ
nacional. Ao mesmo tempo, a visão de longo prazo é
prejudicada com ciclos de 3 anos, que geram uma visão
imediatista e de curto prazo na maior parte das empresas
juniores e das instâncias. Hoje, o que mais nos aproxima da
visão de futuro do MEJ são as aspirações para 2030, dentre
elas a aspiração de 1 bilhão de faturamento da rede e as
cidades juniores. Entretanto, fazendo projeções com base
nos últimos anos, nota-se que estamos muito distantes
desses feitos.
Para estarmos cada vez mais próximos das aspirações de
2030 as instâncias são de extrema importância, visto que são
impulsionadoras dos resultados das empresas juniores e
do desenvolvimento das redes locais. Nos últimos anos,
pouco tem se olhado em relação aos próximos passos das
instâncias, o que traz questionamentos como "Será que a
estrutura organizacional precisa ser a mesma em todos
os grupos de segmentação?" ou "Será que estamos no
caminho certo para o alcance das nossas aspirações?"
A partir disso, é importante começarmos a olhar para o futuro
e em como as instâncias vão ser as respostas para uma
evolução exponencial das EJs e dos resultados nos
próximos 7 anos até 2030.
2 SOLUÇÃO
Estudo aprofundado das tendências e cenários do
futuro das instâncias a partir da metodologia de
Futures Studies, para a partir disso criar projetos e
produtos na área de DDI que alavanquem os resultados
futuros das organizações
Para entendermos com mais profundidade o futuro das instâncias e direcionarmos o mesmo para o
alcance dos objetivos que sonhamos em 2030 é necessário a criação dos cenários futuros. Para Com base em análises iniciais
isso a metodologia que será utilizada é a de Futures Studies, que está ligada a métodos e e criação de hipóteses e
ferramentas, e é desenvolvida através de ações concretas. A metodologia é dividida em 6 pilares, a cenários, alguns possíveis
execução e adaptação dos mesmos para a realidade do MEJ está descrita abaixo. focos de trabalho seriam:
estrutura organizacional
das instâncias e evolução
Mapeamento: olhar para o passado, Aprofundamento: análise das camadas
1 presente e futuro das instâncias, através 4 causais aprofundando nos focos no modelo de negócio das
EJs e das instâncias.
do triângulo do futuro. Entendendo as escolhidos e fazendo o primeiro esboço
Entretanto somente com a
tendências e eventos que formaram o de possíveis soluções (projetos e realização das 3 primeiras
presente e as visões atuais do futuro. produtos de DDI). etapas descritas ao lado
Antecipação: análises das questões Criação de Alternativas: criação de conseguimos confirmar as
2 emergentes, identificando os problemas 5 possíveis cenários para os futuros das hipóteses e começarmos as
antes de eles se tornarem complicados e instâncias, trabalhando com 4 cenários experimentações.
construção da roda de futuros das (melhor cenário, pior cenário, outlier,
instâncias, entendo as consequências de sem mudanças) e linkando com as ETAPAS
hoje no futuro de longo prazo. soluções pensadas.
JAN/FEV - pilar 1 e 2
Cronometrar o futuro: identificação dos Transformação: processo inicial de
3 pontos de mudança a partir dos padrões 6 experimentação para começar a criar o MAR/ABR - pilar 3 e 4
históricos, e com isso quais serão os futuro desejado, utilizando da visão de
MAI/JUN - pilar 5 e 6
focos de trabalho para a evolução das melhor cenário e olhando para estratégias
instâncias correlacionado as nossas que impeçam a ocorrência do pior cenário.
visões de futuro.
4 NOÇÕES DE SUCESSO 5 REFERÊNCIAS
Realização das etapas: 100% das etapas . Futures Studies (e-book), da MJV
concluídas até o final do 1º semestre Six pillars: futures thinking for transforming, de
Experimentação: ter um projeto no 2º semestre, a Sohail Inayatullah
partir do encontrado nos estudos Triângulo do Futuro
Roda de Futuros
Desenvolvimento do Modelo de Negócios Olhar para a evolução no modelo de negócios das instâncias voltado ao crescimento de
Receita Operacional e Sustentabilidade Financeira das mesmas

1 CONTEXTO
3 DESIGN
Buscando a evolução da Receita Operacional das instâncias é necessário um estudo aprofundado do histórico e do modelo
Analisando os indicadores de instâncias no MEJ temos na de negócios das mesmas. A partir dessas análises, o trabalho seria feito a partir de uma segmentação das federações olhando
batalha do Alto Crescimento o indicador de Receita para esse indicador, visto que as segmentações utilizadas para o Suporte às Instâncias não representam a maturidade das
Operacional, que é utilizado para o entendimento da federações quando falamos de Receita Operacional. O trabalho realizado para cada segmentação será personalizado usando da
maturidade organizacional das instâncias. A permanência metodologia Zone to Win, para as federações de S1 a S3 ocorrerá por meio dos Articuladores de PresEx/VPNeg e dos
do indicador para o PE 22-24, com a retirada do NPS de Guardiões, para as federações S4 e S5 e para os núcleos teremos projetos rodando ao longo do ano, como destrinchado
Eventos e e-NPS (outros indicadores que compunham o abaixo:
indicador de maturidade das instâncias em 2022), se deve SEGMENTAÇÃO S1 PROJETO S4 E S5
pelo entendimento que a partir de avanços em Receita Foco nos produtos do
S1 - FEJESP, FEJEPE, Horizonte 2 da Inovação: Foco nos produtos do Horizonte 1 da Inovação:
Operacional, organicamente as entregas para rede e a
FEJEMG e RioJunior exploração de novos negócios exploração de produtos já existentes - projeto no 2º ciclo,
satisfação do time são elevadas também.
S2 - FEJESC, FEJERS e Trazer referências do trabalho da com conteúdos teórico-práticos visando a consolidação de
A partir dos dados dos últimos anos nota-se que poucas
FEJEPAR BJ via Articuladores e Guardiões, receitas tradicionais, criação de bases do processo
instâncias têm evoluído no indicador acima do
S3 - Concentro, RN Júnior, conceitos de diversificação de comercial de captação e início de trabalho com o
necessário para o alcance de sua meta estratégica. Além
UNIJr-BA e FEJECE receita e gestão da inovação, com ecossistema empreendedor local. O acompanhamento da
disso, até o momento, 40% das federações e 51% dos
S4 - PB Júnior, Juniores, o Jeito BJ de Inovar de base. execução ocorrerá nos ciclos seguintes por Articuladores
núcleos ainda têm Receita Operacional menor do que
FEJEA, SERJÚNIOR, Baré S2 e S3
R$12.000 por ano (R$1.000 por mês), o que leva a PROJETO NÚCLEOS
Júnior, Goiás Júnior e FEJEMS Foco nos produtos do Horizonte
dificuldade na sustentabilidade financeira e em investimentos
S5 - Maranhão Júnior, Piauí 1 da Inovação: exploração e Foco nos produtos do Horizonte 1 da Inovação:
para o time e para a rede.
Júnior, FEMTEJ e Pará Júnior otimização de produtos já exploração de produtos já existentes - conforme
Pensando em uma visão a médio prazo, é de extrema
S6 - Acre Júnior, FEJERO, existentes - aceleração técnica via apresentado no desafio específico o projeto aconteceria no 2º
importância que as instâncias comecem a escalar os
FEJEAP, TO Júnior Articuladores a partir do 2º ciclo, ciclo para as segmentações N2,N3 e N4 e teria como equipe
resultados de Receita Operacional, visto ser um grande
e Roraima Júnior visando melhorar cadeia de valor e os diretores responsáveis por captação das federações
potencializador estratégico para operacionalizar as ações
na busca pelos resultados esperados. PLANILHA SEGMENTAÇÃO proposta de valor dos produtos. nucleadas

2 SOLUÇÃO 4 NOÇÕES DE SUCESSO 5 REFERÊNCIAS

Trabalho segmentado com as federações e
núcleos para o crescimento do indicador de Receita
Operacional, com estímulos diferentes a partir
das dores e necessidades de cada grupo.
Curto prazo: 15 instâncias alcançando o
indicador de Receita Operacional até o ENEJ
Médio Prazo: 80% das federações e 80% dos núcleos
com Receita Operacional acima dos R$15.000 no final
de 2024
. Zone to Win, de Geoffrey Moore
Jeito BJ de Inovar
BJ Evolução: Frente Receita Operacional
Desafio Específico 3º Edital
Fortalecimento do Grupo 6 Trabalho interligado e mais profundo de Desenvolvimento das Instâncias e de outros stakeholders com o G6
acelerando o desenvolvimento do MEJ nos estados

1 CONTEXTO
3 DESIGN
Para o início do trabalho é a realização de um estudo mais aprofundado sobre essas redes e ecossistemas do MEJ,
O Movimento Empresa Júnior chegou ao Brasil em 1988, mas entendendo o histórico de formação de lideranças, de expansão das redes e características mais específicas de cada ecossistema
foi apenas no ano de 2018 que conseguimos ter federações local. O estudo e a estratégia de expansão será feita de forma complementar com a Presidência Executiva, que irá se aprofundar
em todos os estados do país. Dentro desse contexto, foi no visando a geração de oportunidades. O trabalho de aceleração do Grupo 6 será dividido em 2 focos estratégicos principais
Planejamento Estratégico da Rede 2016-2018 onde houve a (formação de lideranças e expansão) e 3 focos estratégicos complementares (geração de oportunidades, comunidade Filhos do
confederação das últimas 7 federações, entre essas Norte e geração de referências e conexão). A estratégia de cada foco está descrita abaixo.
federações, apenas duas delas conseguiram até o ano de
FORMAÇÃO DE LIDERANÇAS EXPANSÃO DAS REDES COMPLEMENTARES
2022 romper a barreira das 15 EJs (FEMTEJ e Baré Júnior).
As outras 5 federações (Acre Júnior, Tocantins Júnior, Com uma proposta de jornada Entendimento do histórico da Geração de oportunidades - busca
Estudo
FEJERO, Roraima Júnior e FEJEAP) não conseguiram segmentada visando a formação dos ecossistema
formação do MEJ nos estados e de editais com as Universidades e
membros das instâncias, os membros como utilizar do ecossistema
crescer em nº de EJs e nem em maturidade educacional projetos com órgãos governamentais,
educacional para potencializar
organizacional. Hoje, essas federações compõem o Grupo 6 do G6 fariam parte de uma os resultados em cada estado. tocado pela Presidência Executiva,
de segmentação e fazem parte da comunidade dos Filhos do segmentação específica com uma com garantia de execução por DDI.
Norte. jornada personalizada, iniciando Aproximação e fortalecimento
Comunidade Filhos do Norte -
Ao longo dos últimos anos, o trabalho com esse grupo olhou com um onboarding voltado a uma Fortalecimento dos relacionamentos já criados,
Relacionamento além da criação de novos fortalecimento da comunidade usando
para dois pilares centrais: a formação de lideranças e a base do MEJ (conceitos e estruturas). Institucional relacionamentos, a partir dos de base o Canvas de Grupos de
expansão das redes. Entretanto, esse trabalho vem tendo Utilizando os conceito de Andragogia dados obtidos no estudo, com Afinidade da Blend Edu adaptado
um foco a longo prazo e os avanços nas duas frentes não têm e Personalização do Ensino (Porvir), foco nas IES públicas do Norte.
para a realidade do G6, e a definição
sido significativos na aceleração do desenvolvimento do MEJ seria uma jornada complementar a
de ritos e rotinas.
nesses estados. jornada geral das instâncias. Com Processo Trabalho voltado a fundação e
No ano de 2022 pela primeira vez tivemos um membro do foco no aprendizado individualizado e acelerado de filiação de novas EJs, foco Geração de referências e conexão -
time BJ olhando exclusivamente para esse grupo, apesar prático, realizado por meio das Expansão central do 2º semestre presença constante de outras
disso os multifocos de trabalho e sobrecarga operacional não reuniões da comunidade. federações (referências do G5) e
permitiram resultados escalonáveis com o grupo. contato do time BJ na comunidade.

2 SOLUÇÃO 4 NOÇÕES DE SUCESSO 5 REFERÊNCIAS

Jornada de trabalho aprofundada e descentralizada Formação de lideranças: todas federações com no . Andragogia
com o Grupo 6 de segmentação, com foco simultâneo mínimo 2 pessoas ao longo do ano Personalização do Ensino, da Porvir
Expansão: todas as instâncias do G6 com pelo menos IES Empreendedoras
na expansão das redes e formação de liderança a 3 EJs federadas Canvas de Grupos de Afinidade, da Blend Edu
médio prazo.
Jornada formação dos membros das instâncias
Educação e desenvolvimento dos membros das instâncias a partir da análise
de dados e de uma jornada assertiva e estratégica ao longo do ano

1 CONTEXTO
3➔
DESIGN
Para construir a melhor jornada de formação para os membros das
Para o ano de 2023 teremos 56 instâncias no Movimento Revisão das
instâncias o People Analytics e o trabalho com segmentação de Diagnóstico
Empresa Júnior brasileiro, os membros que fazem parte das segmentações
pessoas serão usados como base central nas construções Inicial
diretorias e times das instâncias tem grande e Criação nova
estratégicas da jornada. As ações ocorrerão com base nos 4 passos jornada
responsabilidade no alcance estratégico das metas das
do Analytics (Coleta, Cálculo, Análise e Modelagem)
instâncias, e por consequência dos indicadores do PE da 1 5
Rede. Assim, a jornada de formação dos membros de 1. Diagnóstico inicial a partir do Raio-X e ID Instâncias, 5
instância é de extrema importância ao longo do ano obtendo os dados quantitativos e qualitativos dos membros
A BJ é uma das grandes responsáveis por essa formação das instâncias, e o panorama geral do grupo (Coleta e
pela da jornada das instâncias, com pontos de contatos Cálculo) People Execução
síncronos e assíncronos, canais de comunicação, e pelos 2. Análise dos dados obtidos e criação de segmentações das Analytics da jornada
programas para as federações (Articuladores e Guardiões). pessoas (Análise)
Entretanto, hoje a jornada das instâncias é generalista, não 3. Criação de uma jornada geral e segmentada para o 2º
tendo um aprofundamento nos segmentos de pessoas que ciclo estratégico a partir dos cruzamentos dos dados 3 4
compõem o grupo de membros de instâncias. Isso faz com (Modelagem) 2
que a formação não ocorra de forma integral para 4. Execução da jornada e coleta de feedbacks e percepções
potencializar os resultados da rede com constância. das ações executadas.
As empresas do mercado estão cada vez mais utilizando 5. Revisão das segmentações e uso dos dados coletados Criação jornada
análise de dados de pessoas como base da construção durante a jornada para a construção estratégica da próxima Criação 3 geral e
jornada. segmentações segmentada
estratégica das ações na formação das pessoas e a
metodologia de People Analytics é uma das mais utilizadas.
Além disso, somente com uma jornada mais segmentada As fases 3, 4 e 5 (setas cinzas escuras) ocorrerão o ano todo na lógica:
revisão jornada anterior e segmentações - criação da nova jornada - ➔ Para uma visualização linear das etapas ao
conseguimos aprofundar a formação das pessoas, gerando
execução da jornada - revisão da jornada anterior e segmentações longo do ano pode acessar aqui.
mais constância nos resultados ao longo do ano.

2 SOLUÇÃO 4 NOÇÕES DE SUCESSO 5 REFERÊNCIAS

Jornada de formação dos membros de instâncias Experiência: 80 NPS das ações e eventos
Formação de lideranças: % de diretores de instâncias de
. Guia de People Analytics, da Gupy
com base na segmentação de pessoas e o uso de 2024 vindo dos times de instância Personalização do Ensino, da Porvir
Constância resultados: instâncias alcançando os Futuro do Trabalho, do Fórum Econômico Mundial
People Analytics por meio do trabalho integrado das
desafios mensais
frentes de Desenvolvimento das Instâncias
 NOSSO ORGULHO DE

CONCLUSÃO SER JÚNIOR É O QUE

NOS FAZ GIGANTE
PELA PRÓPRIA
NATUREZA
• Chego ao final da minha proposta de candidatura à Diretoria de Desenvolvimento das Instâncias da Brasil Júnior
para 2023. Ao longo de todo processo eleitoral, desde o 1º Edital até o dia de hoje, me aprofundei muito na
história da organização e da área que estou pleiteando, entendi ainda mais a importância da Brasil Júnior na
transformação do Movimento Empresa Júnior e para o alcance das nossos sonhos de um país melhor.
• A primeira palavra que me vem à cabeça quando falo de Desenvolvimento das Instâncias é Brasil, o Brasil de
todos os cantos, sotaques, regiões e culturas. Trabalhar todos os dias para potencializar e desenvolver o MEJ nas
27 federações e 29 núcleos em 2023 é o meu grande sonho, um sonho que sempre pareceu muito distante, mas
que nem por isso deixei de sonhar. Acredito muito que o Movimento Empresa Júnior é a resposta para o nosso
país, e que nós, jovens, somos os grandes responsáveis por mudar a história, somos inconformados com a nossa
realidade e agimos todos os dias para mudá-la.
• No ano de 2022 tive a oportunidade de realizar um primeiro sonho, que por muito tempo também parecia distante.
Ser time BJ me transformou, me fez olhar com outros olhos para o nosso país, me fez entender qual o nosso
papel, me fez realmente acreditar em um futuro melhor para o nosso país.
• Ao longo do ano tive o privilégio de conhecer 8 estados diferentes do país e pude enxergar em cada um deles o
potencial enorme que temos em todos os cantos, pude conhecer pessoas incríveis que me inspiram todos os dias,
pude ver como o Movimento Empresa Júnior estava transformando a realidade daquele estado e daquelas
pessoas. SHOW
• O MEJ me transformou em quem eu sou hoje, como pessoa, como cidadão, como brasileiro. Assim só tenho a
agradecer a todos que contribuíram nessa jornada e que me apoiaram durante todo o processo, desde Setembro
que venho me desafinado e só consegui chegar aqui pelo apoio de todos vocês. Obrigado por tudo!!