Gestão de Alimentos

e Bebidas
Me. Lucas Ferreira Santiago
Me. Thanise Pitelli de Nigro
 Missão
“Promover a educação de qualidade nas
diferentes áreas do conhecimento, forman-
do profissionais cidadãos que contribuam
para o desenvolvimento de uma sociedade
justa e solidária”

DIREÇÃO UNICESUMAR
Reitor Wilson de Matos Silva Vice-Reitor Wilson de Matos Silva
Filho Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho
U58 Universidade Cesumar - UniCesumar. Pró-Reitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos
Silva Pró-Reitor de Ensino de EAD Janes Fidélis Tomelin
Gestão de Alimentos e Bebidas / Lucas Ferreira Santiago; Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi
Thanise Pitelli de Nigro. - Indaial, SC: Arqué, 2022. Reimpresso
em 2023. NEAD - Núcleo de Educação a Distância
158 p. : il. Diretoria Executiva Chrystiano Mincoff, James Prestes, Tiago
Stachon Diretoria de Graduação e Pós-graduação Kátia Coelho
ISBN papel 978-85-459-2575-0 Diretoria de Cursos Híbridos Fabricio Ricardo Lazilha Diretoria
ISBN digital 978-85-459-2576-7 de Permanência Leonardo Spaine Diretoria de Design
Educacional Paula R. dos Santos Ferreira Head de Graduação
“Graduação em Gastronomia - EaD”.
Marcia de Souza Head de Metodologias Ativas Thuinie M.Vilela
1. Gestão. 2. Alimentos. 3. Bebidas. 4. Lucas Ferreira Santiago. Daros Head de Recursos Digitais e Multimídia Fernanda S. de
5. Thanise Pitelli de Nigro. I. Título.
Oliveira Mello Gerência de Planejamento Jislaine C. da Silva
 CDD - 22ª Ed. 612.3 Gerência de Design Educacional Guilherme G. Leal Clauman
Gerência de Tecnologia Educacional Marcio A. Wecker
Gerência de Produção Digital e Recursos Educacionais
Núcleo de Educação a Distância.
Bibliotecária: Leila Regina do Nascimento - CRB- 9/1722. Digitais Diogo R. Garcia Supervisora de Produção Digital
Daniele Correia Supervisora de Design Educacional e Curadoria
Ficha catalográfica elaborada de acordo com os dados fornecidos pelo(a) autor(a). Indiara Beltrame
Coordenador de Contéudo Andrea Cristina Shima Motta, Projeto Gráfico
Impresso por:
Jaime de Marchi Junior e José Jhonny Coelho Editoração Lucas Pinna
Silveira Lima, Designer Educacional Ivana Martins e Cintia Prezoto,
NEAD - Núcleo de Educação a Distância Ilustração Eduardo Aparecido Alves e Geison Ferreira da Silva, Fotos
Av. Guedner, 1610, Bloco 4 - Jd. Aclimação - Cep 87050-900 Shutterstock.
Maringá - Paraná | unicesumar.edu.br | 0800 600 6360
02511452
 Professor(a) Me.
Apresentação do Livro

Lucas Ferreira Santiago

Olá, futuro(a) gastrólogo(a), eu sou o Lucas Ferreira

Santiago. Atuo no setor de alimentos e bebidas a mais
de 27 anos, tendo passado pelos mais diversos tipos de
empreendimentos. Comecei por necessidade, vendendo
bala de coco e sonho em uma cestinha de bambu aos 9
anos de idade. Como era criança e queria brincar, meu
objetivo era simples, vender o mais rápido possível para
poder brincar, sem pensar nas responsabilidades que
tinha, que era trazer recursos financeiros para meus
pais e irmãos e ajudar nas despesas de casa. Além de
contribuir na minha formação pessoal, aprendi muito
sobre atendimento e vendas, e a cada não que recebia,
Aqui você pode conhecer queria entender o porquê. Além disso, outra influên-
um pouco mais sobre mim,
além das informações do cia, meu pai sempre foi garçom, e fui me aventurar na
meu currículo gastronomia em uma pastelaria, no longínquo ano de
1994, e continuo na gastronomia até os dias de hoje.
Experimentei outras áreas – quando mais jovem,
fui concursado dos correios por quatro anos, mas não
tinha futuro promissor. Continuei trabalhando na
gastronomia, e pensei se teria que ter dois empregos,
 Minha História, Meu Currículo
ou se deveria me focar em apenas um setor. E assim,
decidi que deveria estudar gastronomia, para aprimo-
rar e compreender os conhecimentos que já tinha da
prática de mercado. Tive o privilégio de trabalhar em
diversos segmentos: choperias; hotel; quiosque de praia;
hamburguerias; iate de turismo; gastrobar; confeitarias;
cafeterias; churrascaria; casa de eventos; padarias etc.
Foi assim que construí minha carreira profissional,
trabalhando em diversos segmentos. Ressalto que os
estudos, além de contribuírem no meu conhecimento
técnico, abriram-me muitas portas, sendo um deles ser
professor na própria instituição em que estudei gastro-
nomia. Depois, me tornei gestor de uma Vinícola em
Santa Catarina, lugar lindo e inimaginável para mim na
época. E hoje, além de professor, sou Chef, Sommelier
e Analista de Trade Marketing de uma Indústria de
Porcelanas, a Oxford S/A.

Currículo Lattes:
http://lattes.cnpq.br/0699463053319082
 Professor(a) Me.
Minha História, Meu Currículo

Thanise Pitelli de Nigro

Olá, aluno(a)! Seja bem-vindo(a) a essa disciplina im-

portantíssima para qualquer área de atuação dentro da
Gastronomia. Muito prazer, sou a professora Thanise
Pitelli, e para nos conhecermos melhor, gostaria de me
apresentar e contar um pouquinho da minha experi-
ência profissional. Sou nutricionista e tecnóloga em
alimentos. Fiz alguns cursos que auxiliaram muito na
minha profissão e estou finalizando o doutorado pela
Universidade Federal do Paraná (UFPR).
Minha experiência profissional teve início quando
eu era muito jovem (apesar de ainda nem imaginar o
quanto seria importante), já que minha mãe se separou
Aqui você pode conhecer quando minha irmã mais nova ainda tinha 9 meses e
um pouco mais sobre mim,
além das informações do precisou começar a trabalhar em casa para gerar nosso
meu currículo sustento e cuidar das crianças ao mesmo tempo. Ela co-
meçou a fazer o que minha família faz de melhor: doces.
Imaginem só, cresci no meio do chocolate. Minha área
de atuação não poderia ser diferente, não é mesmo?!
 Minha História, Meu Currículo
Apesar de ter escolhido trabalhar com alimentos,
minha jornada profissional acabou trilhando um ca-
minho que eu mesma nem imaginaria, pois logo que
me formei, comecei a trabalhar em um restaurante co-
mercial da cidade, sendo responsável por elaborar os
cardápios e fazer as compras de matérias-primas. Após
um tempo trabalhando lá, tive a oportunidade de tra-
balhar na Associação Brasileira de Bares e Restaurantes
(ABRASEL) Norte do Paraná, onde trabalho até hoje,
com assessoria voltada ao controle de qualidade, pre-
paro de alimentos, elaboração de cardápios e todas as
ferramentas de gestão.
Espero contribuir com sua formação e, junto com
as demais ferramentas do curso, que você possa se aper-
feiçoar no mundo da gestão da gastronomia.

Currículo Lattes:
http://lattes.cnpq.br/4060411620527998
GESTÃO DE ALIMENTOS E BEBIDAS

A gestão de materiais é tão antiga quanto a humanidade, pois desde que o ser humano existe, a
sua preocupação na gestão dos alimentos foi fundamental para a sua sobrevivência. Sendo assim,
necessitou produzir utensílios a partir das pedras, para poder cozinhar e armazenar alimentos, e
com o passar dos tempos, começaram a trocar esses objetos por outros produtos. Assim começou
a distribuição dos alimentos, bem como a gestão de alimentos. Diante disso, pense: qual é a im-
portância da Gestão de Alimentos dentro do curso de Gastronomia?
A Gestão de Alimentos e Bebidas no Curso Superior de Tecnologia em Gastronomia tem o
objetivo de contribuir na sua formação. Nele, são explorados os segmentos existentes e atuais no
setor de gastronomia, bem como os procedimentos administrativos de um estabelecimento de ali-
mentos e bebidas. Também é explorado como planejar e organizar o seu negócio, e você aprenderá
como o dirigir e controlar. Compreende-se que, para se ter um negócio gastronômico de sucesso,
antes de tudo, deve-se aprender e aplicar a gestão de alimentos e bebidas.
Afinal, quando você se alimenta, usa alimentos que ficaram expostos por horas fora da gela-
deira? Ou, quando você vai a um restaurante, você se preocupa com os produtos utilizados? Como
você faz a análise de qualidade dos alimentos que você utiliza e consome?
Você já pensou nas consequências de consumir e/ou vender produtos que não estão adequados
para o consumo? E quais estratégias podem ser utilizadas para se ter controle de qualidade dos
produtos que são manipulados? Pense sobre isso e use uma folha de papel para anotar quais as
transformações você poderia propor. Depois, veja se o que você pensou está de acordo com o que
você aprenderá neste livro.
Na Unidade 1, você terá a oportunidade de conhecer o mercado de alimentação fora do lar, como
os diversos tipos de segmentos existentes no setor de Alimentos e Bebidas – dados importantes
que contribuirão na tomada de decisões quando você estiver na posição de gestor.
 9

Já na Unidade 2, será apresentado a gestão no setor de alimentos e bebidas; como é o processo

administrativo nas atividades de planejamento, organização, direção e controle; e os cargos e as
funções (atribuições) que cada funcionário deverá cumprir na sua jornada de trabalho. Esses con-
ceitos são os pilares de um gestor de sucesso, pois, aqui, você terá o conhecimento de como fazer
um planejamento de uma gestão de qualquer empreendimento gastronômico.
Para a Unidade 3, será explorada a gestão de materiais e estoque. Esses conceitos, por sua vez,
contribuirão na sua gestão, pois você terá a oportunidade de conhecer como são os processos dos
materiais e como devem ser estocados e gerenciados.
Por fim, na Unidade 4, apresentamos a gestão de compras e custos. Esses conceitos complemen-
tam juntamente com os processos administrativos e, assim, você terá o conhecimento necessário
para se tornar um gestor de sucesso.
A disciplina de Gestão de Alimentos e Bebidas é fundamental na gestão de um negócio gastronô-
mico, pois, para poder produzir os produtos solicitados pelos clientes, é necessário que os alimentos
estejam aptos para o manipulação e consumo. Contudo, antes, existem etapas fundamentais que
os produtos percorrem (cadeia logística), aos quais são: recebimento; estocagem; armazenagem;
produção (manipulação dos alimentos); e finalização. Esses procedimentos devem ser seguidos, a
fim de manterem a qualidade dos alimentos e assim poderem ser servidos aos seus clientes com
total convicção de que os alimentos consumidos estão dentro do padrão de qualidade.
Caro(a) aluno(a), conhecer e aplicar a Gestão de Alimento e Bebidas fará de você um gestor
diferenciado no mercado, pois se aplicar os processos administrativos, o empreendimento terá um
controle efetivo e longevidade no mercado em que estiver atuando. Contudo, reforçamos que não
basta ter apenas comida boa e ambiente para garantir o sucesso do seu empreendimento – estes
elementos devem estar aliados com a gestão, que fará do seu negócio um grande sucesso. Faça a
leitura desse livro e se dedique, que não teremos dúvidas que o seu sucesso será certeiro! Boa leitura!
 Legendas de
Ícones

dica do chef habilidades mão na massa

explorando ideias novas descobertas fatos e dados

minicaso pensando juntos recapitulando

Dica do Chef: dicas rápidas para complementar um conceito, detalhar procedimentos e proporcionar sugestões. Habilidades:
elo entre as disciplinas do curso. Mão na massa: indicação de atividade prática. Explorando Ideias: Informações adicionais ao
conteúdo. Novas Descobertas: conteúdos online que ampliam a discussão sobre os assuntos de maneira interativa usando a
tecnologia a seu favor.. Fatos e Dados: complementação do conteúdo com informações relevantes ou acontecimentos. Minicaso:
aplicação prática do conteúdo. Pensando Juntos: informações relevantes que proporcionam a reflexão de determinado
conteúdo. Recapitulando: síntese de determinado conteúdo, abordando principais conceitos.
SUMÁRIO
1

12 O Mercado
de Alimentação
Fora do Lar

56 A Gestão no
Setor de A & B

86 Administração de
Materiais e Estoques

120 Administração
de Compras e Custos
O Mercado de Alimentação Fora do Lar
ME. THANISE PITELLI DE NIGRO
 13

Oportunidades de Aprendizagem:

Nesta unidade, conceituaremos e estudaremos o setor de alimentos e be-

bidas, visando entender como ocorreu a evolução do setor de alimentação
fora do lar até chegar aos moldes atuais. Para isso, focaremos no conhe-
cimento das características dos setores de alimentação fora do lar e na
regularização junto aos órgãos competentes. Dessa forma, vamos extrapo-
lar o conhecimento inicial acerca desse importante setor de trabalho para
o profissional da gastronomia. Vamos lá? Desejo, desde já, bons estudos!
Gestão de Alimentos e Bebidas
 GASTRONOMIA • UNICESUMAR 15

Caro(a) aluno(a), acredito que você já tenha notado a

quantidade de restaurantes que existem na sua cidade e,
mais do que isso, a grande quantidade de características
que os diferenciam, não é mesmo? São bares, lancho-
netes, cantinas, restaurantes que adotam o serviço de
empratado, restaurantes que adotam o autosserviço,
são tantas características diferentes, não é mesmo? Mas
você já parou para pensar se realmente todos estes esta-
belecimentos estão com saúde financeira para garantir
a continuidade do serviço por mais alguns anos? Se eles
estão regularizados em todos os aspectos, ou seja, estão
em dia com seus fornecedores, colaboradores, impostos
e até mesmo possuem liberação do corpo de bombeiros
e vigilância sanitária?
O serviço de alimentação, uma denominação que
engloba setores de alimentos e bebidas na rede hoteleira,
restaurantes comerciais (fast-food, lanchonetes, cantinas,
bares e restaurantes), institucionais (escolas, presídios,
asilos e creches, hospitais) e catering (refeições servidas
para um grupo de usuários, seja em eventos, como em
transporte aéreos, marítimos etc.) representam, do ponto
econômico, o setor mais importante para geração de
emprego e renda no Brasil e no mundo.
O setor de alimentação fora do lar possui expansão
em torno de 10% ao ano, além disso, gera cerca de 450
mil novas oportunidades de emprego por ano (SEBRAE,
2021a). Segundo a Gazeta do Povo (2021), o crescimento
médio desse setor que atende os 21,5 milhões de habi-
tantes de São Paulo e região metropolitana foi de 4,5% ao
ano entre 2006 e 2019, já em 2020, este crescimento foi
abruptamente interrompido de uma hora para a outra.
Gestão de Alimentos e Bebidas

Ao mesmo tempo, em 2016, a Associação Dentre tantas as possibilidades de falhas que

Brasileira de Bares e Restaurantes (ABRASEL,
[2022]) já alertava que o setor também é caracte-
rizado pela alta mortalidade, sendo que, aproxi-
madamente, 35% dos novos empreendimentos
fecham antes do primeiro ano, porcentagem que
aumenta para 50% quando se analisa em um
período de dois anos; em uma década, apenas
3 entre 100 continuam abertos. Estes dados
foram reforçados atualmente, já que, devido à
pandemia de covid-19, cerca de 300 mil restau-
rantes fecharam as portas no Brasil, em 2020
(GAZETA DO POVO, 2021).
Com esse fenômeno observado, tanto no
amplo crescimento do setor de alimentos e bebi-
das, bem como a alta mortalidade característica,
sugiro que você, aluno(a), levante as possíveis
falhas cometidas por um estabelecimento para
que este não sobreviva no mercado. Pontue essas
causas e possíveis atitudes que poderiam ser to-
madas para reverter a situação. Você pode utilizar
o Diário de Bordo para fazer as anotações.
possam ocorrer nos estabelecimentos destinados
à alimentação fora do lar, tal como o que foi citado
anteriormente: a dificultosa saúde financeira e
a diversidade de regulamentações a serem se-
guidas, a boa gestão pode fazer a diferença na
maioria delas, não é mesmo? Pense, aluno(a), a
falta de controle de custos, que pode ser contro-
lada por meio da implantação das fichas técnicas
ou, ainda, a falta de interação com o cliente, que
pode ser melhorada após a realização de uma
pesquisa de satisfação. O baixo faturamento, que
pode ser controlado por meio da revisão do car-
dápio, do ambiente, de promoções, entre tantas
outras questões onde a gestão se torna o centro
da maioria delas. Neste cenário econômico, tais
estabelecimentos necessitam se reinventar, rever
seus processos, diminuir seus custos e aumentar
a produtividade. Isso só é possível com adequada
gestão, por isso, a gestão de A&B é uma ferramen-
ta necessária para o sucesso do estabelecimento
e a garantia do retorno financeiro.

Diário de Bordo

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 GASTRONOMIA • UNICESUMAR 17

Para iniciar nosso estudo sobre o setor de alimentos e bebidas, aluno(a), precisamos compreen-
der como se deu a evolução ao longo do tempo. O hábito de comer fora de casa teve início com o
conceito de “hospice” que, em inglês, significa casa medieval destinada ao repouso de viajantes e
peregrinos. A evolução deste setor foi descrita por Câmara (2012), sendo a evolução a partir de
1400. O “hospice” mais famoso é o de Beaune, que foi fundado em 1443 pelo chanceler Nicolas
Rolin, na região francesa da Borgonha.

Figura 1 – Hospice de Beaune

Descrição da Imagem: a figura retrata o hospice de Beaune. Nela, é observável um edifício histórico francês. É um edifício
único, com telhado em desenhos geométricos nas cores vermelho, marrom e verde com o fundo amarelo. São observados
vincos na construção no formato triangular. O telhado é apoiado em diversos pilares na cor branca posicionados em frente ao
edifício. Também são observadas diversas janelas e portas, a pintura do edifício é na cor amarela e tem alguns pilares brancos.

Spang (2003), por sua vez, em seu livro intitulado “A invenção do restaurante” afirma que seu inventor
foi Marthurin Roze de Chantoiseau, filho de um rico proprietário de terras que foi morar em Paris no
início da década de 1760. Flandrin e Montanari (1998), por sua vez, afirmam, em sua obra “História
Gestão de Alimentos e Bebidas
da Alimentação” que um boulanger chamado
Champ d´ Oiseaux, em 1765, começou a vender
caldos restauradores, visando vender alimentos
para recuperar a energia de quem necessitasse.
Independentemente de sua origem, fato é
que o costume de comer fora de casa foi real-
mente consolidado na Revolução Industrial,
no século XIX, com o surgimento da máquina a
vapor, a energia elétrica e outras inovações que
fizeram com que as pessoas passassem a viajar
mais, por necessidade ou a lazer, assim a busca
por serviço de hospedagem e refeição aumenta-
ram. Em contrapartida, a evolução dos serviços
de alimentação também foi observada a partir da
sua finalidade inicial, quando os primeiros restau-
rantes tinham apenas o propósito de “restaurar”,
ou seja, recuperar as energias do indivíduo que
tivesse afastado de seu domicílio por qualquer
motivo, seja trabalho, guerra ou passeio.
Já no século XX e com o avanço dos meios
de transporte, as viagens se tornaram mais aces-
síveis, possibilitando a escolha entre uma ampla
gama de comida, acomodações e lazer. Assim, os
restaurantes surgiram com os mercados e feiras,
que obrigavam artesãos e camponeses a per-
manecerem fora de seus domicílios por maior
período, buscando a alimentação fora de casa e
estabelecendo relações sociais, de amizade ou
de negócios. A alta demanda gerou concorrência
no setor, fazendo com que os estabelecimentos
fossem surgindo com novas características até
chegarmos ao que temos atualmente.
Um ponto histórico importante no Brasil,
que culminou na ampliação da alimentação co-
letiva foram as políticas trabalhistas do gover-
no de Getúlio Vargas, que envolveu a criação
de restaurantes populares nas principais
cidades do País, estes eram conduzidos pelos
Serviços de Alimentação da Previdência Social,
que tinha como objetivo servir refeições de
qualidade com preços acessíveis. Passaram-se
décadas e o Brasil tem crescido no que se refere
à hotelaria e sua diversidade de meios de hospe-
dagem, cada um com sua originalidade, servindo
aos seus clientes, além de produtos de qualidade,
o que há de melhor em cada região onde esses
empreendimentos estão localizados.
Atualmente, podemos usufruir desses ser-
viços praticamente em todas as cidades do país,
seja por meio de hotéis, pousadas e outros, que
oferecem, além dos serviços de hospedagem,
os de alimentos e bebidas (alcoólicas e não al-
coólicas). Conhecida pela sigla A & B, a área de
Alimentos e Bebidas é, atualmente, uma das
mais importantes da hotelaria.
Além disso, caro(a) aluno(a), devemos enten-
der que o setor de serviços também possui suma
importância e amplo crescimento, inclusive, pes-
quisas demonstram que o setor está 3,9% acima
do registrado no pré-pandemia, com destaque para
os serviços prestados às famílias que avançaram
com incremento de receita das empresas de hotéis,
restaurantes, serviços de buffet e empresas de
parques de diversão e temáticos (BRASIL, 2021).
 GASTRONOMIA • UNICESUMAR 19

Vale lembrar que a hotelaria não é restrita

apenas a hotéis, já que inclui o food service. O
Food service, ou mais comumente denominado
de serviço de alimentação, é conhecido como o
mercado de alimentação fora do lar, ou seja, são
consideradas todas as instituições que produzem
alimentos diretamente para o consumidor final.
O aquecimento do setor tem favorecido o surgi-
mento de novos negócios (de pequeno, médio e
grande porte), a ampliação das redes já existentes
e, logicamente, o aumento da concorrência.
Calumby (2014) retrata muito bem os prin-
cipais tipos de estabelecimentos que se enqua-
dram nesta categoria, então iremos abordar um
pouco de cada um deles conforme retratado pela
autora e por Fonseca (2000):

Hotel

O setor de A & B de um hotel envolve os se-

guintes departamentos: cozinha, restaurante,
serviço de quarto, frigobar, salões, bares, copas,
podendo, ainda, existir até mais departamentos
(CASTELLI, 2003). Este possui fundamental
importância ao hotel, pois além de ter impacto
na receita e faturamento do hotel, atrai eventos
(que, por sua vez, acabam trazendo hóspedes
para o hotel) e, se aberto ao público, pode atrair
a população local também, que podem se tornar
um público fiel e frequente.
Gestão de Alimentos e Bebidas
Restaurantes
O restaurante pode ser definido como um esta-
belecimento especializado em servir refeições
avulsas a pessoas (denominadas de clientes)
mediante pagamento. Para isso, o local pode
variar de tamanho, decoração, tipo de alimento
a ser servido, dentre outros fatores, já que são
estes os fatores que determinam a tipologia do
empreendimento. Todo restaurante tem um
conceito que pode atingir desde a mais simples
gastronomia à mais complexa e cada serviço
de alimentação se propõe a um determinado
público-alvo, por isso se faz necessário criar um
produto gastronômico que atinja esses clientes.
Caro(a) aluno(a), o importante é entender que
são vários os fatores que levam as pessoas a um
determinado restaurante, pois hoje em dia não
se pode dizer que os indivíduos frequentam
restaurantes exclusivamente pela comida ou
pelo serviço, pois existem outros motivos sociais
englobados nestes fatores, pode-se citar o status
(restaurantes destaque), ambiente e clima (com-
posição entre a decoração, música etc.), cardápio
específico, curiosidade, preço e, até mesmo, em
busca do chefe de cozinha. Por isso, existem as
tipologias dos restaurantes para atender às mais
variadas pessoas, contemplando-se os diversos
contextos existentes.

Fonseca (2000) afirma que a necessidade
em se adequar às necessidades dos clientes, inú-
meros moldes de restaurantes acabaram sendo
desenvolvidos, cada um com diferentes conceitos
e composições. Nesse conceito, temos os restau-
rantes tradicionais (representado por um cardápio
extenso e variado, com preparações tradicionais
e de aceitação geral, geralmente com custo aces-
sível e ambiente mais simples), internacionais
(possuem cardápios com preparações, simples
e/ou sofisticadas, reconhecidas e consagradas
internacionalmente), temático ou regional (con-
templa, de forma especializada, um país ou uma
região específica, como mineiro, oriental etc.)
Fonseca (2000) também afirma a existên-
cia dos restaurantes de especialidades, que se
caracterizam por especializar-se em determi-
nado produto, preparação, método de cocção
etc. Nesse caso, diversas são as especializações
existentes, algumas, inclusive, serão descritas
a seguir, como as churrascarias, por exemplo.
Não podemos nos esquecer que, atualmen-
te, é muito comum os restaurantes de coletivi-
dades, ou também chamados de institucionais.
Normalmente, estão situados em grandes em-
presas, complexos industriais ou comerciais,
com o intuito de oferecer alimentação para os
colaboradores da respectiva empresa.
GASTRONOMIA • UNICESUMAR 21
Bares
Um bar pode ser designado como um estabe-
lecimento comercial no qual os clientes con-
somem bebidas alcoólicas e não alcoólicas e
alguns alimentos como petiscos e porções di-
versas. Segundo a identificação pelo dicionário
Priberam da Língua Portuguesa (2008-2021),
a palavra bar significa: “Estabelecimento co-
mercial que serve bebidas e onde se bebe quase
sempre de pé ou sentado em bancos altos junto
de um balcão” ou, ainda, “local mobiliado com
um balcão destinado geralmente a servir bebi-
das”. Segundo a mesma fonte, a definição de
botequim seria: “Estabelecimento comercial
modesto que serve bebidas e refeições ligei-
ras = BAR”, e Boteco seria: “Estabelecimento
comercial modesto que serve bebidas e refei-
ções ligeiras. = BOTEQUIM”, ou seja, no que se
refere à definição formal, não há diferença entre
a definição de bar, boteco e botequim, mas, na
prática, geralmente utiliza-se boteco para definir
um pequeno ou mais simples bar. Quanto à sua
estrutura, o bar tem um elemento característico
na qual é dado o seu nome, o seu balcão. Este
seria um pequeno “muro”, geralmente na altura
do tórax, que dispõe de uma tábua longa em que
as bebidas são servidas (e muitas vezes também
são preparadas) aos clientes.
Gestão de Alimentos e Bebidas
O balcão divide o bar em dois ambientes,
sendo que de um lado seria denominado como
área pública, ou seja, aquela área em que os
clientes ficam em pé ou sentados em banqui-
nhos ou cadeiras. Por trás do bar estão dispostos
tudo o que é necessário para que o serviço de
bar funcione, como utensílios e equipamentos
básicos necessários para o serviço.
Hoje, temos variações para o bar, já que
existem os bares mais alternativos, como as
choperias, e tem-se, ainda, os pubs - abreviação
da expressão inglesa public place - esta pala-
vra ganhou espaço nos dicionários da língua
portuguesa e hoje é encontrada com a tradu-
ção “taverna”. Como principais características
de um pub, podemos citar as paredes feitas
de madeira, mesas com bancos altos, várias
opções de cervejas e chopes importados, am-
biente com pouca iluminação, além de bandas
tocando rock’n roll, blues e/ou jazz.
Em quase todas as partes do mundo, o bar
se tornou um fenômeno social popular, res-
ponsável por marcar a cultura e os costumes
de várias gerações. Desde sua origem até os
dias atuais continua a ser um dos tradicionais
pontos de encontro entre amigos, namorados,
amantes, entre outros grupos. Por esse motivo,
é comum os empreendimentos criados com tais
características e, assim como citamos no caso
das choperias, o gestor de A & B é essencial para
um bom funcionamento do bar.
 GASTRONOMIA • UNICESUMAR 23

Lanchonetes

Uma lanchonete (também denominada como

lancheria) pode ser conhecida como um local
onde se vendem sanduíches, salgados, doces,
refrigerantes, sucos, dentre outras bebidas,
geralmente não alcoólicas, ou seja, é um esta-
belecimento comercial popular especializado
em pequenas refeições rápidas mesmo fora do
horário normal das refeições. Pode-se sentar-
-se à mesa ou nos balcões. A maior influência
para a criação das lanchonetes foram os Estados
Unidos da América (EUA) e muitas das grandes
lanchonetes que temos no Brasil são de origem
norte-americana, por exemplo, o Mc Donald´s.
Existem variações do formato de lancho-
nete, como as que são instaladas em trailers,
no qual adaptam-se os carrinhos com equipa-
mentos necessários para o preparo dos lan-
ches conforme o cliente solicita. Segundo o
Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas
Empresas (SEBRAE, 2021b), além da identifi-
cação de demanda potencial para o negócio, a
atividade de lanchonete mostra-se vantajosa
por não haver necessidade de determinação
de público-alvo específico e de consequentes
ações diferenciadas para tais, já que se trata de fatores que sustentam a demanda e fortificam
um negócio bem aceito pela população de todas as empresas do ramo. Assim, o gestor de A&B é
as regiões do país e de todas as classes sociais, essencial para definir todo planejamento, desde
dependendo do padrão do estabelecimento. a abertura, definição do que será vendido e ope-
Outra questão é a comodidade e praticidade que racionalização de uma lanchonete, incluindo o
envolve o consumo nestes estabelecimentos, controle dos custos.
 Gestão de Alimentos e Bebidas
Esquema 1 - Funcionamento de uma Lanchonete
Uma lanchonete é um estabelecimento comercial, bastante popular, sendo
especializado em lanches e outros alimentos rápidos, consumidos no
período entre refeições ou como alternativa às refeições principais.
Fonte: SEBRAE (2021b).

ESTRUTURA
Para uma lanchonete, é necessário
possuir uma área destinada ao
VIABILIDADE atendimento dos clientes, área para
os clientes se sentarem, área de
A atividade de lanchonete mostra-se produção ou cozinha, área de
vantajosa porque se trata de um recebimento e armazenamento de
negócio bem aceito pela população. matérias-primas, sanitários e
Além disso, a demanda pelo ramo de vestiários para manipuladores e
alimentação fora do lar é cada vez sanitários para clientes, não se
maior, sendo que a lanchonete é uma restringindo apenas a isso.
das categorias com maior viabilidade
por se tratar de um negócio bem
aceito por públicos de diferentes
idades, classes sociais, gêneros em
todas as regiões do Brasil.

CUSTOS
Os custos dentro de um negócio são
empregados tanto na elaboração dos
serviços ou produtos quanto na
manutenção do pleno funcionamento
da empresa.
 GASTRONOMIA • UNICESUMAR 25
PESSOAL
Uma lanchonete requer cargos, como
gerente, caixa, atendente, cozinheiro,
auxiliar de cozinha, chapeiro e auxiliar
de serviços gerais.
A quantidade de cada um desses
cargos dependerá do tamanho e do
faturamento da empresa.

DIFERENCIAL
A busca pela qualidade sempre deve
ser o maior diferencial das empresas,
assim, deve-se sempre prezar por
fornecedores certificados, produtos de
qualidade e mão de obra treinada.
Gestão de Alimentos e Bebidas
Muitas lanchonetes foram criadas e se torna-
ram populares e amplamente conhecidas por
serem franquias. Segundo o SEBRAE (2021b),
o franchising (se transformar em uma franquia)
é uma alternativa para os empreendedores que
não possuem vasta experiência no setor em
questão, mas que possuem capital para investir.
Dessa forma, as empresas franqueadoras são
responsáveis pelo repasse das informações para
abertura e funcionamento, repasse também
da tecnologia, pelas ações de marketing que
divulgam a marca e, em alguns casos, atuam até
mesmo como fornecedoras de matérias primas.
Vamos ver, a seguir, outros tipos de
estabelecimentos:
Brasseries ou choperias
O nome brasserie foi rebatizado no Brasil,
sendo conhecido como choperia. Este molde
de estabelecimento teve origem em países como
Alemanha, Bélgica, França e Suíça e se trata de
um estabelecimento no qual a bebida tem maior
destaque, sempre disponibilizando chope e cer-
veja dentre suas opções. Por mais que pareça
simples, a gerencia de locais que trabalham com
bebidas também é necessário, já que o arma-
zenamento, a temperatura de distribuição e
controle do desperdício são necessários. Além
disso, algumas bebidas necessitam de prepa-
ro e é essencial manter a padronização nesta
etapa. Nestes estabelecimentos, também podem
existir acompanhamentos para serem pedidos
juntamente com a cerveja. Vale ressaltar que há
os que afirmam que a choperia pode ser consi-
derada um tipo de bar.
Sorveterias
São os locais destinados a servir sorvete,
porém, atualmente, elas estão ampliando
suas ofertas e comercializando muito além
do gelado, como cafés e outros elementos,
tornando-se um ponto diferencial do empre-
endimento e, além disso, outra inovação se dá
nos sabores de sorvete e a ideia da produção
artesanal, sendo possível encontrar sorvetes
que se referem a elementos regionais, como é o
caso de sorvete de tapioca. Além de suas varia-
ções como uma composição menos gordurosa
ou a base de água (denominados de sorbet).
Segundo o Sebrae (2021e), uma sorveteria
é um comércio que tem como seu principal
produto de venda os sorvetes que podem fabri-
car os sorvetes que comercializa ou recebê-los
e vender ao consumidor. Nesse último caso,
o processo produtivo basicamente incluirá as
atividades de atendimento e venda, compras
e gestão administrativa (compras, contas a
pagar e controle de caixa).
O Sebrae (2021e) também afirma que esse
setor possui amplo crescimento e o mercado
brasileiro de sorvetes tem se tornado cada vez
mais atrativo, sendo que o Brasil já é o sexto
 GASTRONOMIA • UNICESUMAR 27

maior produtor mundial (ficando atrás dos Estados Unidos,

China, Rússia, Japão e Alemanha).
As sorveterias também estão inovando nas formas de
servir o sorvete, seja espatulando-o em uma chapa quente,
acompanhado de um bolo, petit gateau, servido em uma
casquinha artesanal ou em uma casquinha na forma de
churros, com panetone etc.
Gestão de Alimentos e Bebidas
Cafeterias
Também conhecido como coffee-shop, ou sim-
plesmente, cafés. Como o próprio nome já
indica, este local é destinado a comercialização
do café e suas variações, tais como cappucci-
no, latte, chocolate quente e frio etc. Visando
oferecer opções para acompanhar o café, há
a oferta de bolos, salgados, biscoitos, dentre
outros alimentos. Também são comercializados
refrigerantes, sucos e chás. É possível encontrar
as cafeterias nos mais variados locais, desde
em um shopping como nas ruas e há, ainda,
algumas variações, como as casas de chá.
Fonseca (2000) afirma que as cafeterias
costumam trabalhar com tipos de blends (com-
binações de tipos de café), e diferentes bebidas
podem ser preparadas pelo barista, além disso,
costumam ser lugares aconchegantes e inspi-
radores. Além da cafeteria, há o Coffee Shop,
que geralmente possui cardápios de mais fácil
preparação e apresentação simples, localizados
em pontos de venda onde se pode comer a qual-
quer hora uma comida rápida, por isso acabam
ficando abertos de manhã ao fim da tarde, muito
comum em aeroportos.

Padaria
Foco principal nos pães dos mais diversos
moldes, as padarias também vêm aumentando
seu faturamento por meio de outros elementos
disponíveis a venda, como acompanhamentos
do pão (presunto, queijo, manteiga...), café e até
gêneros perecíveis e não perecíveis geralmente
adquiridos no mercado.
As padarias no Brasil têm passado por
transformações nos últimos anos, principal-
mente a partir da década de 90, por isso é pos-
sível identificar, basicamente, alguns tipos de
padarias dentro do mercado nacional: padarias
GASTRONOMIA • UNICESUMAR 29
tradicionais, padarias artesanais, padarias in-
dustriais, padarias em supermercados, padarias
gourmet e Boulangerie (pelo significado do fran-
cês, significa produção dos pães, dessa forma,
são as padarias com foco apenas na produção
de panificados, com uma diferenciação maior
nestes itens) (SEBRAE, 2017).
Vale ressaltar que muitas padarias mantêm,
juntamente, a operação da confeitaria, ofere-
cendo também as opções doces confeitadas.
Como as padarias tradicionais, que oferecem
variados tipos de pães, itens de confeitaria e
Gestão de Alimentos e Bebidas
alguns poucos serviços de conveniência e até
refeições (SEBRAE, 2017). Porém, as mudanças
na sociedade afetaram o consumo de alimentos,
fazendo com que estabelecimentos buscassem
otimizar o processo e optaram pela adoção de
cardápios mais enxutos, impulsionando a cria-
ção das docerias.
Doceria
Destinada a oferecer opções diversas de doces
e sobremesas aos clientes.
Esse setor, que é um braço da confeitaria
(muitas vezes até visto como similares), vem apa-
recendo no ranking de crescimento do setor de
alimentação fora do lar. A Associação Brasileira
da Indústria de Panificação e Confeitaria (ABIP,
[2022]) afirma que confeitarias gourmet,
docerias e lojas de bolos têm se popularizado
cada vez mais e já podem ser consideradas até
manias nacionais, nesse contexto, podem ser ca-
racterizadas pela oferta de produtos artesanais
e sabores diferenciados, sendo que os produtos
que mais se destacam neste mercado são brow-
nies, cookies, brigadeiros, cupcakes, macarons,
donnuts e petit gateau.
Aluno(a), chamo atenção aqui ao con-
ceito de artesanal. Segundo a Resolução
SESA, número 1034 de 2020, que
define o grau de risco sanitário das
atividades econômicas, regulamenta os
procedimentos para o licenciamento
sanitário no Estado do Paraná, entende-
se por produto artesanal:
Aquele produzido em escala reduzida
com atenção direta e específica dos res-
ponsáveis por sua manipulação e com
predominância de técnicas, ferramen-
tas e utensílios manuais, resultando em
produto singular, genuíno e de fabrico
individualizado. Sua produção é, em
geral, de origem familiar ou de peque-
nos grupos, o que possibilita e favorece
a transferência de conhecimentos sobre
técnicas e processos originais com ca-
racterísticas regionais, culturais e tra-
dicionais (PARANÁ, 2020, s/p.)

Pastelaria
Destinada a oferecer opções diversas de pastéis,
um alimento composto por uma massa à base
de farinha a que se dá a forma de um envelope,
se recheia com diversas opções e depois se frita
por imersão em óleo fervente, resultando em
um produto quente, sequinho, crocante e com
recheio como carne moída, queijo, presunto e
queijo, frango com requeijão, pizza e até sabores
mais requintados como bacalhau, carne seca, e
opções doces, como banana e chocolate.
Vale lembrar que as pastelarias são
comuns e amplamente conhecidas para nós,
brasileiros, mas acabam sendo pouco conhe-
cidas fora do nosso país.
GASTRONOMIA • UNICESUMAR 31
Existem pastelarias por todo o Brasil, em ini-
ciativas individuais, redes e franquias, devido à de-
manda dos clientes. Segundo o SEBRAE (2021c), as
pastelarias são comércios que vendem prioritaria-
mente pastéis, conforme definido anteriormente,
mas estes também podem vender alimentos agre-
gados. É um dos alimentos mais frequentemente
encontrados em carrinhos de rua, feiras-livre e
centros de comércio popular do Brasil, também se
tornando populares no resto do mundo, visto que
o pastel é um alimento simples, barato, gostoso e,
por isso, popular, que ganhou evidência a partir da
década de 60. Junto com o caldo-de-cana, tornou-
-se uma dupla imbatível no gosto dos brasileiros,
como opção de alimentação rápida e barata.
Gestão de Alimentos e Bebidas
Churrascaria
Destinada a oferecer churrasco aos clientes.
Há quem as considere um tipo de restauran-
te, que nesse caso se enquadraria como um
restaurante de especialidade, conforme citado
anteriormente.
Segundo Araldi (2001), o churrasco é uma
carne típica do Estado do Rio Grande do Sul,
Brasil, com origem nas comunidades indígenas
catequizadas pelos jesuítas. Foram estes os res-
ponsáveis pela descoberta de assar a carne na
brasa para torná-la mais saborosa. Atualmente,
esse alimento típico é preparado em churras-
queiras, que se resumem, inicialmente, a um
buraco dentro de uma parede, onde é colocada
lenha ou carvão.
Importante ressaltar que para diversos
grupos populacionais (como para os gaúchos,
por exemplo), além do produto em si, o
preparo do churrasco envolve fatores e in-
dicadores de um estilo próprio; tais como
a forma de preparar o fogo, a utilização de
outras formas de calor como no caso da chur-
rasqueira elétrica, os utensílios (espetos e
facas), a forma de espetar e assar a carne, o
próprio assador, visto que este tipo de ali-
mento está muito relacionado à tradição, por
isso, as diferentes churrascarias espalhadas
pelo Brasil podem ter diversas características
diferentes em torno desse eixo central (a carne
assada na churrasqueira).

Nessa vertente, também há o grill (casas
especializadas em grelhados), uma denominação
dada à churrascaria sofisticada em grelhados, ser-
vindo além da carne bovina, os pescados, suínos
e aves, além de carnes exóticas, sempre com a
característica de serem grelhados. Normalmente,
há buffet de frios e acompanhamentos para as
carnes, visando oferecer mais opções aos clientes
(SEBRAE, 2014).
Aluno(a), grill é uma palavra de origem
inglesa que significa grelha, equipamento
utilizado para assar carnes. Foi em meados
de 1980 que esse tipo de empreendimento
registrou expansão para oferecer um produto
diferenciado das churrascarias do tipo rodízio,
GASTRONOMIA • UNICESUMAR 33
com ambiente mais bem decorado, serviço à la
carte. Vale ressaltar que foram as churrasca-
rias brasileiras que inauguraram o serviço de
rodízio, você sabia?
Pizzaria
O principal elemento, como o próprio nome diz,
é a comercialização de pizzas para clientes que
se dirigem ao estabelecimento ou pedem pelo
delivery. Apesar de o produto ser praticamente
o mesmo, existem basicamente quatro opções
na forma de comercialização da pizza pelas pi-
zzarias (SEBRAE, 2021d):
Gestão de Alimentos e Bebidas
Pizzaria à La Carte – É o formato mais
tradicional, onde o cliente escolhe a
pizza a partir do cardápio sugerido.
Pizzaria Rodízio – Veio na onda dos
rodízios e faz um grande sucesso.
Trabalha com preço fixo e oferece uma
gama variada de tipos de pizza.
Pizzaria Fast Food – Tem o modelo
americano de fast food e geralmente
comercializa apenas pedaços de
pizza para consumo imediato.
Pizzaria Delivery – Sua principal
característica é trabalhar apenas com
o sistema de entrega em domicílio.
Quadro 1 - Características das pizzarias / Fonte: SEBRAE (2021d).
Mais atualmente há, ainda, o sistema de buffet,
no qual vários sabores de pizzas ficam dispos-
tos no balcão e o cliente se serve conforme
preferência.
O SEBRAE (2021d) afirma que ao contrário
do que muitos imaginam, a pizza não foi uma
criação dos italianos. Ela surgiu há cerca de 6
mil anos e consistia em uma fina camada de
massa conhecida como “pão de Abrahão” que
os hebreus e egípcios consumiam.
Porém, hoje, as pizzas já caíram no gosto do
brasileiro e, por isso, são comercializadas com
diferentes opções de massa, que se diferencia
pelos ingredientes ou até pela espessura, forma
de assar (forno a lenha, por exemplo), tamanho
(broto, médio, grande) e pelas infinidades de
sabores possíveis, com as mais diversas combi-
nações, incluindo até a pizza de sorvete.
Hamburgueria
O Foco principal nos hambúrgueres, essa tipo-
logia começou a criar espaço no mercado du-
rante a expansão do fast food (como principal
característica a rapidez no serviço), atualmente,
a tendência inclui os hambúrgueres artesanais,
com carnes nobres e especiais, incluindo as mais
diversas combinações de sabores, geralmente
também com pães exclusivos.
De um modo geral, possui um salão e uma
cozinha, havendo diferenciações na forma de
servir, preparar a comida e atender. A atividade
de hamburgueria se apresenta como uma área
vantajosa, visto sua ampla aceitação pela po-
pulação de todas as regiões do país e de todas
as classes sociais e, com isso, não há necessi-
dade de determinar um público-alvo específi-
co. Além disso, a comodidade e a praticidade
que envolve o consumo nas hamburguerias
também sustentam a demanda e fortificam
o setor (SEBRAE, 2021f). Na hamburgueria,
também podem ser comercializadas bebidas
como os milk-shakes ou rótulos de cervejas
importadas e especiais, em um ambiente mais
requintado do que a lanchonete, bem decorado
e com cadeiras confortáveis.
GASTRONOMIA • UNICESUMAR 35
Gestão de Alimentos e Bebidas

Mercado

Mais atualmente, o mercado não é apenas

destinado a comercialização de gêneros perecí-
veis e não perecíveis, ou seja, matérias-primas
para serem adquiridos e preparados em casa.
Atualmente, muitos mercados trazem produtos
preparados e vendidos exclusivamente em suas
dependências, como comida preparada, pães,
tortas e bolos, ou seja, uma nova frente que
necessita da gestão de A&B.
Suas tendências são diversas: autoatendi-
mento, minimercados ou empórios com foco
na valorização do produtor local, produtos arte-
sanais e produtos diferenciados, mercados em
condomínios, mercado de congelados, venda
virtual, conveniência e não paramos por aí.
Essa área promissora de comercialização de
alimentos e bebidas está cada vez se moldando
às necessidades dos clientes.

Casas noturnas

Essa tipologia tem como foco o entretenimen-

to, por isso a música e o espaço para dança
são pontos principais, complementados com
seu foco principal nas bebidas. Atualmente,
podem oferecer serviços diferenciados como
barman, mixologia e os mais diversos drinks,
podendo também oferecer opções de porções
(geralmente preparo simples), todo serviço

ocorre com os clientes, em sua maioria, em
pé e sem locais para apoiar.
Os estabelecimentos não param por aí, não é
mesmo aluno(a)? Existem outros conhecidos há
tempos, inclusive há mais de 15 anos já foram
apresentados por Popolim (2005): creperias (des-
tinadas a vender crepe), frutarias (especializadas
na comercialização de frutas), casas de sucos e vi-
taminas, lojas de conveniência, spas, entre outros.
Atualmente, os estabelecimentos intitulados
de Fusion Food também estão ganhando des-
taque. Trata-se de uma cozinha de criação com
foco na culinária de fusão, que mescla elemen-
tos de várias culturas, como a forma de cocção,
apresentação ou ingredientes, objetivando obter
um resultado único, diferente e inusitado, uma
tendência que surgiu como um movimento con-
juntural internacional de globalização.
Dentro das tendências atuais, temos como
exemplos: empresas de catering, termo que de-
signa todo preparo de alimentos que é executado
em um local e servido em outro, como é o caso
da alimentação servida em voos, eventos, refei-
ções servidas para presidiários e outros. Além
disso, temos o comércio ambulante ou food
truck. Estes dois se diferenciam à medida em
que os food trucks são minicozinhas comerciais
itinerantes que, geralmente, dependem de um
estabelecimento de base para o preparo e o
armazenamento (AUAD et al., 2019), enquanto
os ambulantes são alimentos e bebidas vendidos
em vias públicas, em pontos fixos, destinados ao
GASTRONOMIA • UNICESUMAR 37
consumo imediato ou posterior. Basicamente,
food trucks são itinerantes e ambulantes e estão
em um ponto fixo.
Dados demonstram que os habitantes das
zonas urbanas brasileiras gastam, em média,
34% da sua remuneração com alimentação fora
das suas residências, sendo que os principais
integrantes desse consumo são: 27% desse
gasto ocorre em restaurantes de comida ven-
dida por quilo, 19% em lanchonetes ou redes
de fast food e, ainda, 18% em padarias e res-
taurantes a la carte. (HENRIQUE; TINCANI;
PACIÊNCIA, 2020).
Vale ressaltar, aluno(a), que os diferentes for-
matos de estabelecimentos também podem adotar
diferentes estratégias de atendimento, como o ser-
viço a la carte (ou empratado, onde as opções são
apresentadas em um cardápio), o sistema de autos-
serviço (onde o próprio cliente se serve), o delivery
(quando o cliente recebe sua refeição em casa) ou
take away (quando o cliente retira seu pedido no
estabelecimento, mas se alimenta em casa). Este
último, apesar de ser comum nos Estados Unidos,
foi potencializado no Brasil durante a pandemia
de covid-19, visto que muitas medidas restritivas
proibiam o consumo local. Assim, o cliente retira
seu pedido na porta do estabelecimento para que
seja consumido na residência.
Outro tipo de estabelecimento que vem
surgindo mais recentemente e recebe uma clas-
sificação própria são as dark kitchens (cozinhas
escuras, numa tradução livre - ou também “ghost
Gestão de Alimentos e Bebidas

kitchen”). Este tipo de estabelecimento se caracteriza como um tipo de restaurante que funciona de
portas fechadas, sem mesas e balcões, sem garçom e sequer tem um nome na fachada, que prepara
alimentos exclusivamente para delivery. Essa modalidade, inclusive, tem atraído empreendedores,
pois fatores como utilizarem imóveis fora dos setores tradicionalmente comerciais, com espaços
menores e sem funcionários voltados para o atendimento ao público em mesas têm custos fixos
otimizados (SOMMADOSSI, 2021).

Para melhor compreensão, vamos conceituar alguns dos estabelecimentos citados. As comidas
de rua, ou serviço ambulante de refeições, refere-se à alimentação preparada em locais abertos,
permanentes (ambulante) ou não (food truck), para consumo imediato do público em geral e
vendidos em vias públicas, tais como: trailers, quiosques, food truck e outros. O catering, por sua
vez, é definido pelo fornecimento de alimentos prontos para uma coletividade, por exemplo, as
refeições servidas durante os vôos, cruzeiros, eventos culturais ou até desportivos. A rotisseria
(ou rotisserie), por sua vez, é um local destinado a oferecer uma variedade de refeições, molhos
e sobremesas, geralmente prontos ou semiprontos, para serem consumidos na hora ou serem
finalizados na residência, setor crescente dentro de supermercados, por exemplo.

Caro aluno(a), diversas são as diferentes características dos estabelecimentos, não é mesmo?! Precisamos
entender que uma empresa está em constante luta para sua sobrevivência nesse mercado compe-
titivo e desafiador para a saúde financeira das empresas. Como foi visto anteriormente, o setor de
alimentação fora do lar é um setor amplo e com altos números de estabelecimento, faturamento e
até encerramento de atividades, por isso a empresa precisa ser competitiva, para poder se destacar no
mercado e sobreviver em meio à concorrência. Dessa forma, a gestão se torna uma peça fundamental.
Do latim “gestione”, o conceito de gestão se refere à ação e ao efeito de gerir ou de administrar
(ANDRADE, 2001). Gerir consiste em realizar ações que conduzem à realização de um negócio ou de
um desejo qualquer. Enquanto isso, administrar, por outro lado, consiste em governar, dirigir, ordenar
ou organizar. Por gestão, entende-se também a direção ou administração de uma empresa ou negócio.
 GASTRONOMIA • UNICESUMAR 39

olhar conceitual

O setor de alimentação possui características próprias que demandam a necessidade de aperfeiçoar a análise
de mercado e a qualificação dos gestores dessas empresas. Kotler (1991) cita algumas das características
próprias do setor de A & B:

Na maior parte das vezes não podem ser vistos, sentidos ou

provados antes de serem escolhidos em um cardápio, com
INTANGIBILIDADE exceção de locais que ficam dispostos em balcões, pois assim
a análise visual se faz presente.

São produzidos e consumidos ao mesmo tempo, portanto a

INSEPARABILIDADE interação entre a empresa e os consumidores pode afetar o
resultado final.

Produtos alimentícios são altamente variáveis, à medida que

VARIABILIDADE dependem de quem, quando e onde são executados.

Em sua maioria, não podem ser estocados por longos períodos,

PERECIBILIDADE pois são servidos imediatamente e o sistema de produção é
sempre acionado pelo cliente.

Ao me referir à competitividade, é essencial en- depende também da interação com os clientes

tender que se trata da relação entre a qualidade e
os custos, ou seja, para garantir a sobrevivência
de uma empresa, é importante apostar na quali-
dade cada vez melhor, buscando custos menores
e não se esquecendo da qualidade do elemento
humano, já que a excelência do serviço (no que
se refere à competitividade e sua sobrevivência)
e com a dedicação dos colaboradores. Acima de
tudo, o estabelecimento precisa conhecer as ne-
cessidades e tendências do mercado, respeitan-
do as exigências legais para seu funcionamento.
Assim, aluno(a), toda tomada de decisões
na criação de empresas ou até mesmo nas es-
tratégias a serem adotadas por empresas que
Gestão de Alimentos e Bebidas
estão em funcionamento devem estar baseadas
em 4 elementos básicos: Preço, Praça, Produto,
Promoção. São as definições fundamentais que
uma empresa deve fazer para atingir um de-
terminado público-alvo. Kotler e Keller (2006)
afirmam que:
Figura 2 – Quatro elementos básicos na gestão estratégica
Descrição da Imagem: a figura retrata um gráfico com
um círculo central branco com a sigla “4P”, em volta des-
te círculo é apresentado, em sequência norteadas por
uma flecha colorida, as palavras “produto” (fundo ver-
melho), “preço” (fundo amarelo), “praça” (fundo verde)
e “promoção” (fundo azul).
• Produto: é a base para a existência das
empresas e seus negócios, que visam ofe-
recer algo cada vez melhor para suprir as
necessidades de seus clientes, superando
a concorrência.
• Promoção: não basta apenas criar bons
produtos e disponibilizá-los ao mercado
consumidor, é indispensável, neste pro-
cesso, a comunicação, ou seja, promovê-
-los para os clientes.
• Preço: é o único elemento que produz
receita, ou seja, este elemento será res-
ponsável por garantir a continuidade da
empresa e será responsável pela quali-
dade percebida pelo cliente. O preço de
venda deve ser justo para o consumidor
e adequado para garantir a sobrevivência
da empresa.
• Praça: para tornar um produto dis-
ponível ao público-alvo, cada empresa
deve estudar o mercado e definir como
atingi-lo da melhor maneira possível e
ao menor custo possível. Cada produto
possui características próprias que levam
a que sua distribuição seja realizada con-
forme as estratégias de cada empresa.
Torna-se imprescindível que os gesto-
res levem em conta algumas questões
levantadas que são necessárias de serem
respondidas para enfatizar a atenção que
devem dar aos clientes, são as seguintes
questões propostas por Davies (2007):

1. Quais são os objetivos atuais e futuros
visando ao cliente?
2. Como a empresa busca atingir seus
objetivos?
3. Quais são os concorrentes que os clientes
mais comparam com a empresa?
4. Qual nota merece a qualidade de serviço
oferecido pelos concorrentes?
5. Qual é o tipo de serviço e qualidade que
os clientes desejam? E em relação à clien-
tela qual é o segmento de mercado que
o estabelecimento quer atingir?
6. Como as diferenças de qualidade e servi-
ço entre a empresa e a dos concorrentes
são apresentadas? E como o cliente é
informado de tais diferenças?
7. Como os funcionários são informados
sobre as diferenças de qualidade do servi-
ço entre a empresa e a dos concorrentes?
8. Qual é a política adotada pela empre-
sa sobre sugestão ou reclamação dos
clientes?
9. A política de preços está de acordo com
as expectativas de qualidade do serviço
do cliente?
10. Como as consequências de um erro são
avaliadas? E quais são as medidas que
são tomadas para corrigir os erros?
11. Qual é o programa adotado para melho-
rar a qualidade dos produtos e serviços
com a redução dos custos?
GASTRONOMIA • UNICESUMAR 41
12. Até que ponto a empresa excede
padrões de qualidade e serviço dos
concorrentes?
13. O que é reconhecido como um ponto
fraco da empresa?
14. Quais são os padrões de qualidade men-
suráveis na operação? Como a qualidade
é avaliada?
15. Como utilizar um grupo confiável de
pessoas para avaliar a qualidade dos
produtos?
16. Quais as metas a curto e a longo prazo
para melhorar a qualidade? Essas metas são
condizentes com as expectativas dos clien-
tes em relação aos outros níveis de preço?
Nestas questões, muito foi abordado sobre a
necessidade de oferecer produtos e serviços de
qualidade aos clientes, portanto vale ressaltar
o conceito de qualidade.
A qualidade se refere a padrões, se-
gurança e a atender às expectativas do
cliente, ou seja, o que define a qualidade é a ex-
pectativa que o cliente tem do serviço. Portanto,
envolve adaptar, comunicar e manter padrões
adequados de desempenho das atividades ofere-
cidas pelo estabelecimento, buscando satisfazer
as necessidades do cliente. Inclusive, aluno(a), a
necessidade de entender a expectativa do cliente
é abordado desde 1985, quando um dos primei-
ros grupos de pesquisadores propuseram um
Gestão de Alimentos e Bebidas
modelo de ferramenta para estudo da qualida-
de em serviços (PARASURAMAN; ZEITHAM;
BERRY, 1985) e necessário até os dias atuais
(CARVALHO; CHEMIN; VALDUGA, 2021).
É necessário, então, um planejamento ade-
quado no que se refere a investimento inicial e
até a cumprimento de regras estabelecidas por
órgãos municipais e federais.
Tanto no momento da escolha da região em
que o estabelecimento irá se instalar para que
uma empresa possa iniciar suas atividades e até
mesmo para a manutenção do funcionamen-
to, diversas exigências estaduais e municipais
devem ser observadas e seguidas para o sucesso
da implantação do negócio.
As atividades econômicas da maioria
das cidades são regulamentadas pelo Plano
Diretor Urbano (PDU), que determina o tipo
de atividade que pode funcionar em determi-
nado endereço. Portanto, durante a escolha do
imóvel, é importante a consulta de local junto
à Prefeitura, visando se atentar a dois pontos
imprescindíveis: se o imóvel está regularizado,
ou seja, se possui HABITE-SE; e se as atividades
a serem desenvolvidas no local respeitam a Lei
de Zoneamento do Município, pois alguns tipos
de negócios não são permitidos em qualquer
bairro (SEBRAE, 2021c).
As etapas para formalização de uma empresa
do ramo de alimentação vão variar de acordo com
o tipo, tamanho, localização, faturamento e muitos
outros fatores, por isso, é sempre importante
consultar as legislações específicas para cada tipo
de empresa e na localidade em questão.
O Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e
Pequenas Empresas (SEBRAE, 2021b) é um
serviço social autônomo brasileiro que busca
auxiliar o desenvolvimento de micro e pequenas
empresas, estimulando o empreendedorismo no
país. Portanto, em seu site e nos pontos físicos,
muitas informações podem ser obtidas. Além
disso, o contador, profissional legalmente ha-
bilitado para elaborar os atos constitutivos de
uma empresa (também conhecedor da legislação
tributária), é de grande valia nesse processo.
Para abrir uma empresa, o empreendedor
poderá ter seu registro de forma individual (co-
nhecido como microempreendedor individual
- MEI) ou em um dos enquadramentos jurídicos
de sociedade. É importante se informar sobre as
possibilidades para cada tipo de negócio, visto
que existem diversas particularidades, mas,
em geral, os pequenos negócios podem optar
pelo Simples, desde que sua categoria esteja
contemplada no regime, sendo que a receita
bruta anual de sua atividade não ultrapasse o
teto estabelecido para microempresa, ou um
pouco maior, o teto para empresa de pequeno
porte e sejam respeitados os demais requisitos
previstos na Lei (SEBRAE, 2021c).
Após abertura da empresa, é necessário dar
andamento à regularização dela, sendo necessá-
rio seguir alguns processos que incluem o que
será descrito a seguir:

DOCUMENTAÇÃO INICIAL E ALVARÁ
DE FUNCIONAMENTO - O SEBRAE (2021b)
instrui que antes de abrir uma empresa, é preci-
so se informar, sendo necessário uma pesquisa
antecipada sobre a existência de empresas cons-
tituídas com nomes empresariais idênticos ou
semelhantes ao nome pesquisado. Essa é uma
etapa obrigatória, que deve ser preenchida no
site da junta comercial.
Além da consulta de viabilidade do nome
empresarial, é importante procurar a prefeitura
para verificar os critérios de concessão do Alvará
de Funcionamento para o exercício da atividade
no local escolhido.
GASTRONOMIA • UNICESUMAR 43
O registro legal de uma empresa é feito
na Junta Comercial do estado ou no Cartório
de Registro de Pessoa Jurídica. Registrada a
empresa, será entregue ao seu proprietário o
NIRE (Número de Identificação do Registro de
Empresa), uma etiqueta ou um carimbo, feito
pela Junta Comercial ou Cartório, contendo
um número que é fixado no ato constitutivo.
Com o NIRE em mãos, chega a hora de re-
gistrar a empresa como contribuinte, ou seja,
de obter o CNPJ (Cadastro Nacional de Pessoa
Jurídica) na Secretaria da Receita Federal.
Gestão de Alimentos e Bebidas

REPÚBLICA FEDERATIVA DO BRASIL

CADASTRO NACIONAL DA PESSOA JURÍDICA

DATA DE ABERTURA
NÚMERO DE INSCRIÇÃO
COMPROVANTE DE INSCRIÇÃO E DE
SITUAÇÃO CADASTRAL
NOME EMPRESARIAL

TÍTULO DO ESTABELECIMENTO (NOME DE FANTASIA)

CÓDIGO E DESCRIÇÃO DA ATIVIDADE ECONÔMICA PRINCIPAL

CÓDIGO E DESCRIÇÃO DAS ATIVIDADES ECONÔMICAS SECUNDÁRIAS

CÓDIGO E DESCRIÇÃO DA NATUREZA JURÍDICA

LOGRADOURO NÚMERO COMPLEMENTO

CEP BAIRRO/DISTRITO MUNICÍPIO UF

ENDEREÇO ELETRÕNICO TELEFONE

ENTE FEDERATIVO RESPONSÁVEL (EFR)

SITUAÇÃO CADASTRAL DATA DA SITUAÇÃO CADASTRAL

MOTIVO DE SITUAÇÃO CADASTRAL

Figura 3 – Modelo de cartão CNPJ / Fonte: IFCE ([2022], on-line).

Descrição da Imagem: a figura retrata um modelo de cartão CNPJ. Neste documento, é observável o brasão da República
Federativa do Brasil, seu nome por extenso, seguido de Cadastro Nacional da Pessoa Jurídica, todas informações no cabeçalho
do documento. Em seguida, apresenta-se um quadro com informações como número de inscrição, data de abertura, nome
empresarial, nome fantasia, código e descrição das atividades principais e secundárias, código e descrição da natureza jurídi-
ca, logradouro, número, complemento, CEP, bairro/distrito, município, estado, endereço eletrônico, telefone, ente federativo
responsável, situação cadastral, data da situação cadastral e motivo de situação cadastral.

Para as empresas que trabalham com a produ-
ção de bens e/ou com venda de mercadorias, é
necessário o registro na Secretaria Estadual da
Fazenda, a chamada Inscrição Estadual. Ela é
obrigatória para os setores do comércio, indús-
tria e serviços de transporte intermunicipal e
interestadual. Também estão incluídos os servi-
ços de comunicação e energia. Ela é necessária
para a obtenção da inscrição no ICMS (Imposto
sobre Circulação de Mercadorias e Serviços).
Além disso, tem-se, ainda, a necessidade de:
 GASTRONOMIA • UNICESUMAR 45

• Cadastro na Previdência Social junto à Agência da Previdência Social do município da empresa

e de seus responsáveis legais, para assim poder contratar pessoal (INSS/FGTS).
• Autorização junto a Secretaria do Estado da Fazenda para impressão de notas fiscais e au-
tenticação de livros fiscais.
• Enquadramento na Entidade Sindical Patronal correspondente às atividades da empresa.

Todos os estabelecimentos comerciais, industriais e/ou de prestação de serviços precisam de

uma licença prévia do município para funcionar. Esta licença é o Alvará de Funcionamento e
Localização. Ele deve ser solicitado junto à prefeitura e o procedimento para obtenção do alvará
varia de acordo com a legislação de cada município.

Figura 4 – Modelo de Alvará de Funcionamento / Fonte: Cianorte ([2022], on-line).

Descrição da Imagem: a figura retrata um modelo de Alvará de Funcionamento. Neste documento, é observável o brasão
da Prefeitura de Cianorte, seu nome por extenso, Estado do Paraná, Secretaria de Finanças, Divisão de Receitas Diversas,
todas informações no cabeçalho do documento. Em seguida, apresenta-se um título “Alvará de Licença nº 16146”, seguido
de um quadro com informações, como razão social, nome fantasia, CNPJ/CPF, endereço, bairro, CEP, complemento e CNAE.
 Gestão de Alimentos e Bebidas

LIBERAÇÃO PELO CORPO

DE BOMBEIROS - SEBRAE
(2021b) afirma que as edificações
e áreas de risco de incêndio deve-
rão possuir Alvará de Prevenção
e Proteção Contra Incêndio -
APPCI, expedido pelo Corpo de
Bombeiros Militar do estado.
Essa solicitação deverá ser pro-
tocolada juntamente ao Corpo de
000000
Projeto N° xxxxxx/xxxxxxxx/xxxx
Endereço: xxx xxxxx xxxxxxxxx N° xx
Complemento: xxxxxx xxxxxxxxx Bairro: xxxxxx
Município: xxxxxxxxxxxx
Ocupação: xxxxxx xxxxxxxxx xx xxxxxxxxxxxx x xxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxx x xxxxx xxxx xxxxxxxxxxx
Proprietário: xxxxxx xxxxxxxxx xx xxxxxxxxxxxx
Responsável pelo Uso: xxxxxx xxxxxxxxx xx xxxxxxxxxxxx
Responsável Técnico: xxxxx xxxxxxxxxx xxxxxxxxx
CREA/CAU: xxxxxxxxxx ART/RRT: xxxxxxxxxxxxxxxxx
Área Total (m2): xxxxx Área Aprovada (m2): xxxxx
Validade: xx/xx/xxxx
Vistoriador: x xxx xx xxxxx xxxxx xx xxxxxxx
Homologação: xxx xxx xx xxxx xxxxxxxx xxxxxxxxx
OBSERVAÇÕES: xxxxxxxxxx xxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxx xx xxxxxxx xx xxxxxx xx

Bombeiros, que fará uma avalia-

ção do grau de risco da edificação.
O procedimento da vistoria varia
de acordo com o grau de risco de
cada edificação e ocorre visando
a liberação do Auto de Vistoria do
Corpo de Bombeiros (AVCB). O
AVCB é muito importante, pois
sustenta que uma edificação
possui as condições de segurança
contra incêndio.
Os estabelecimentos inte-
grantes do setor de A&B são
Figura 5 – Modelo de Auto de vistoria do corpo de bombeiros (AVCB)
visitados pelos órgãos de fis- Fonte: Câmara Municipal de Jardinópolis (2019, on-line).

calização sanitária devido aos
eventos de grande porte que
acontecem no Brasil, com ampla
visibilidade internacional, pois
tais estabelecimentos devem
garantir a segurança e a saúde
Descrição da Imagem: a figura retrata um modelo de Auto de vistoria do
corpo de bombeiros. Neste documento, é observável o brasão do Corpo de
Bombeiros de São Paulo e da Polícia Militar de São Paulo, seus nomes por
extenso no centro, seguido do título “Auto de vistoria do corpo de bombeiros”,
todas informações no cabeçalho do documento. Basicamente, nesse quadro,
são apresentadas algumas informações, com destaque no número do projeto,
ocupação/endereço, área total, validade do documento e nome do vistoriador,
dentre outras informações. Ao fim do documento, há um QR Code para veri-
ficação da autenticidade do documento.

do consumidor.
 GASTRONOMIA • UNICESUMAR 47

Figura 6 – Modelo de Licença Sanitária / Fonte: Prefeitura de Maringá (2018, on-line).

Descrição da Imagem: a figura retrata um modelo de Licença Sanitária. É possível visualizar duas mãos segurando um do-
cumento, onde é observável o brasão da Prefeitura do Município de Maringá, seu nome por extenso no centro, seguido dos
títulos “Secretaria Municipal de Saúde - SUS” e “Licença Sanitária”, todas informações no cabeçalho do documento. Em seguida,
apresenta-se um quadro com informações como Razão Social, Endereço completo, área total, data de validade e ramo de
atividade. Ao fim do documento, há um quadro demonstrando um carimbo eletrônico da prefeitura.

A Licença Sanitária é um documento admi-
nistrativo expedido pelo órgão municipal de
vigilância sanitária, após inspeção sanitária
no local, para estabelecimentos de interesse à
saúde, atestando que o estabelecimento possui
condições operativas, físico-estruturais e sanitá-
rias, concedendo o direito ao estabelecimento de
desenvolver atividade econômica de interesse à
saúde. Esse documento é expedido com validade
específica para cada ramo de atividade econô-
mica e localização, geralmente, sua validade é
anual. A renovação da Licença Sanitária deve ser
solicitada, pelos estabelecimentos de interesse
à saúde, 30 dias antes do vencimento, indepen-
dente de comunicação.
O sistema de vigilância sanitária no Brasil
está presente na esfera Federal, Estadual e
Municipal e as visitas geralmente ocorrem pelo
órgão municipal, que realiza as visitas de rotina
(para inspeção e liberação da Licença sanitária),
mediante denúncias e em atividades junto a
outros órgãos fiscalizadores.
Gestão de Alimentos e Bebidas

Tem como campo de atuação todos os se- independência administrativa, estabilidade de

tores relacionados a produtos e serviços que
possam afetar a saúde da população brasileira.
Sua competência abrange tanto a regulação sani-
tária quanto a regulação econômica do mercado.
A Agência Nacional de Vigilância Sanitária
(ANVISA, [2022]), por sua vez, é o órgão federal,
sendo uma autarquia sob regime especial, ou
seja, uma agência reguladora caracterizada pela
seus dirigentes durante o período de mandato e
autonomia financeira. A ANVISA é responsável
pelas principais regulamentações do setor, como
é o caso da Resolução da Diretoria Colegiada
(RDC) número de 216 de 15 de setembro de
2004, que dispõe sobre o regulamento técnico
de boas práticas para os serviços de alimentação.

roda de conversa

Caro(a) aluno(a), não há nada melhor do que escutar um pouco mais sobre a atuação
com os órgãos regulamentadores, não é mesmo? Portanto, trouxe aqui um aprofunda-
mento sobre o funcionamento da vigilância sanitária como um órgão regulamentador
e fiscalizador no Brasil. Entenderemos que é um órgão presente nas três esferas de go-
verno, com responsabilidades compartilhadas. Espero que aproveite o nosso Podcast!

As empresas do ramo de alimentação também de Segurança e Medicina do Trabalho e das CLT

devem adotar outras legislações específicas,
que se referem à elaboração do programa de
gerenciamento de resíduos sólidos (PGRS) para
a licença ambiental.
Elaboração do programa de controle médico
de saúde ocupacional (PCMSO) e do programa
de prevenção de riscos ambientais (PPRA) e
estar em consonância à Consolidação das Leis
Trabalhistas (CLT) no quesito recurso humano.
O PCMSO e o PPRA são programas exigidos
pelas Normas Regulamentadoras (NR). Estas
são disposições complementares aos quesitos
e consistem em obrigações, direitos e deveres
a serem cumpridos por empregadores e tra-
balhadores com o objetivo de garantir traba-
lho seguro e sadio, com foco na prevenção da
ocorrência de doenças e acidentes de trabalho,
dessa forma, esses programas são elaborados
pelas empresas especializadas em medicina no
trabalho, sendo que o PCMSO aborda os riscos
ocupacionais, e o PPRA os riscos ambientais. O
site do Governo Federal, na aba Ministério do
Trabalho e Previdência, apresenta todas as NR
(BRASIL, 2022).

Disponibilidade do código de defesa do
consumidor (CDC), que estabelece normas
de proteção e defesa do consumidor, de ordem
pública e interesse social. Dessa forma, caro(a)
aluno(a), deve-se estar por dentro da obrigatorie-
dade ou não da área de fumantes, da cobrança de
couvert, do pagamento de gorjeta, da necessidade
de separação de lixo e várias outras questões,
sendo essencial certificar-se de que o referido
estabelecimento é legal no que se refere ao cum-
primento de leis e documentos necessários.
Escolher um ponto estratégico, caprichar no
cardápio, oferecer os melhores pratos e divulgar
massivamente os diferenciais, sem deixar de
lado as questões burocráticas, as leis e as regras
da fiscalização, é essencial para o sucesso do
estabelecimento.
Até o momento, vimos que os estabeleci-
mentos de A&B possuem diferentes caracterís-
ticas e vertentes de atuação, também existem
diversas regulamentações que precisam ser
seguidas, por isso, em um estabelecimento em
funcionamento e durante a estruturação de um
empreendimento, é essencial um gestor que
atue em todos os pontos citados, sendo que o
profissional da gastronomia é capacitado para
tal, por entender das características dos esta-
belecimentos e conhecer as exigências legais.
Gerenciar consiste em administrar de
forma eficiente e eficaz um empreendimen-
to, garantindo a continuidade do negócio e,
para isso, é necessário gerenciar os estoques e
GASTRONOMIA • UNICESUMAR 49
compras mantendo equilíbrio entre eles. Deve-
se, também, atender os padrões de qualidade e
a legislação sanitária vigente, além de todas as
outras regulamentações exigidas pelos órgãos de
fiscalização. Também se refere a administrar a
elaboração dos alimentos e bebidas para garantir
os padrões estabelecidos, mantendo um rígido
controle do desperdício, administrar também o
processo de vendas, buscando aprimoramento
contínuo da qualidade do atendimento e esti-
mulando o cliente.
Deve-se fazer cumprir as metas do plano de
negócios e garantir a excelência no atendimento
ao cliente e, ainda, controlar os procedimentos
de manutenção de equipamentos e instalações,
deixando-os adequados ao uso. A gestão de A &
B engloba o controle das finanças do empreen-
dimento, buscando adequação e equilíbrio nos
fluxos dos recursos e administrar os custos, a
fim de manter um rígido controle do nível de
lucratividade.
Portanto, aluno(a), na posição de futuro
profissional da gastronomia, não se esqueça
da importância que um gestor possui para o
treinamento e para a motivação da equipe, di-
recionando-a em prol dos objetivos traçados,
preocupando-se, ainda, com a interação e bom
relacionamento com os seus clientes e, se possí-
vel, utilizando o que a tecnologia tem a oferecer.
Afinal, um estabelecimento de A&B é con-
siderado uma atividade vital e, para a saúde
financeira, é essencial uma gestão em prol da
Gestão de Alimentos e Bebidas
continuidade do serviço, da fidelização dos clien-
tes e que permita que o estabelecimento assuma
posição de destaque em seu campo de atuação.
Assim, querido(a) aluno(a), chegamos ao
fim da primeira unidade, entendendo que exis-
tem diversos tipos de estabelecimentos onde a
gestão de alimentos e bebidas se faz necessária.
O conhecimento de suas características indivi-
duais é parte essencial para o bom desempenho
das atividades do profissional da gastronomia,
neste vasto campo de atuação.
Imagine você, na posição de gestor de ali-
mentos e bebidas da pizzaria que precisa rever
seu cardápio, conforme apresentado no início
do nosso material, a compreensão dos fatores
como preço de venda, custo do produto, giro de
mercadoria, satisfação do cliente e as demais
questões envolvidas nesse processo se tornam
fato essencial para possibilitar sua atuação pro-
fissional, atendendo aos objetivos específicos de
cada tipo de estabelecimento.
 Mapa Mental
Agora, caro(a) aluno(a), é a sua vez de praticar os conhecimentos trabalhados nesta unidade e compartilhar os
seus pensamentos com a gente. Sugerimos que você construa um Mapa Mental, onde os estabelecimentos do
ramo de alimentação fora do lar é o elemento inicial do mapa, puxando os seguintes itens: tipos de estabe-
lecimentos, objetivos e documentos para regulamentação. Você pode dar continuidade neste mapa iniciado,
colocando, por exemplo, nos tipos de estabelecimento os restaurantes, lanchonetes etc., nos objetivos a
satisfação do cliente, controle dos custos etc. e nos documentos para regulamentação a licença sanitária etc.

Setor de alimentação fora do lar

Tipos de estabelecimentos Objetivos principais Documentos para regulamentação

 GASTRONOMIA • UNICESUMAR

Confira suas respostas

Setor de alimentação fora do lar

Tipos de estabelecimentos Objetivos principais Documentos para regulamentação

padarias hoteis CNPJ

satisfação ao cliente
pizzarias restaurantes alvará de
bom relacionamento funcionamento
cafeterias com colaboradores
lanchonetes e fornecedores licença sanitária

outros bares e choperias alimentos de AVCB

qualidade e
sorveterias saborosos

atendimento
aos requisitos
legais

retorno
financeiro
 GASTRONOMIA • UNICESUMAR 53

ABIP. Associação Brasileira da Indústria de Panificação e Confeitaria. Docerias, bolerias e con-

referências
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 GASTRONOMIA • UNICESUMAR

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SEBRAE. Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas. Como montar uma pastelaria.
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IDEIA=6a787a51b9105410VgnVCM1000003b74010a____. Acesso em 22 ago. 2021.

SEBRAE. Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas. Como montar uma pizzaria.
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zzaria,cd187a51b9105410VgnVCM1000003b74010aRCRD. Acesso em: 20 abr. 2022.

SEBRAE. Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas. Como montar uma sorveteria.
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veteria,1f997a51b9105410VgnVCM1000003b74010aRCRD. Acesso em: 20 abr. 2022.

SEBRAE. Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas. Como montar uma hambur-
gueria. 2021f. Disponível em: https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/ideias/como-montar-
-uma-hamburgueria,7a302f959f799510VgnVCM1000004c00210aRCRD. Acesso em: 20 abr. 2022.

SOMMADOSSI, G. Rappi e Uber Eats apostam em tendência das “dark kitchens”. Forbes Brrasil,
2020. Disponível em: https://forbes.com.br/negocios/2020/01/rappi-e-uber-eats-apostam-em-
-tendencia-das-dark-kitchens/. Acesso em: 20 abr. 2022.

SPRANG, R. A invenção do restaurante: Paris e a moderna cultura gastronômica. Rio de Janeiro:

Record, 2003.
A Gestão no Setor de A & B
ME. THANISE PITELLI DE NIGRO
Oportunidades de Aprendizagem:
Nesta unidade, abordaremos a gestão no setor de alimentos e bebidas, visando
o conhecimento das características necessárias para o gestor e a identificação
dos quatro integrantes do processo administrativo: planejamento, organização,
direção e controle. Nesta unidade, será reforçado a importância da aplica-
ção de tais etapas do processo administrativo para atingir os objetivos do
setor, garantindo a oferta de refeições que satisfaçam ao cliente e que sejam
produzidas de acordo com os limites operacionais e financeiros da empresa.
Gestão de Alimentos e Bebidas
 GASTRONOMIA • UNICESUMAR 59

Aluno(a), imagine um restaurante comercial do tipo

self-service que atende 300 pessoas somente no almoço
e trabalha com uma variedade de mais de 30 prepara-
ções disponíveis no balcão, uma realidade considerada
comum para grande parte dos estabelecimentos desse
tipo. Agora, coloque-se na posição de gastrólogo respon-
sável pela gestão dessa empresa. Já imaginou quantas
atribuições seriam de sua responsabilidade?
Visto a importância da gestão para a obtenção dos
objetivos operacionais, a compreensão das etapas do
processo administrativo é peça fundamental para o
gestor de A & B. Siebeneichler et al. (2007) reforça que,
para atender a crescente demanda, motivada pela busca
pela conveniência aliada à falta de tempo de muitas
pessoas para preparar suas próprias refeições, vários
estabelecimentos foram surgindo, com os mais variados
cardápios e nas mais diversas características de A & B.
Assim como nos restaurantes comerciais self-service
ou à la carte, padarias, confeitarias e até mesmo nos
setores industriais ou escolares, torna-se necessário
entender as características do setor, suas disponibilida-
des financeiras, localização, público-alvo e suas demais
particularidades, para que, durante todo processo ad-
ministrativo, a gestão caminhe em prol dos objetivos
do setor em questão.
Vejamos o caso do restaurante comercial do tipo
self-service citado anteriormente, considere que sua
localização é próxima de uma universidade e seu foco
é atender o almoço do dia a dia dos estudantes, por-
tanto, precisa trabalhar com cardápio variado, mas
dentro de um custo que seja acessível aos estudantes.
Cabe ao gestor desse restaurante, por exemplo, fazer
Gestão de Alimentos e Bebidas

todo o planejamento do que será servido para conhecimento da administração é importante

ajustar essa refeição à realidade da empresa,
fazendo, ainda, o levantamento de compras de
matérias-primas, organizando a equipe em prol
do que deve ser produzido e, posteriormente,
atendendo ao cliente.
Veja, aluno(a), que um estabelecimento in-
tegrante desse setor consiste em uma empresa
que requer cuidados para sua administração
ocorrer de maneira satisfatória, por isso, a
compreensão do processo administrativo é tão
importante quanto o conhecimento técnico do
profissional que trabalha na gestão.
Por exemplo, o profissional da gastronomia
deve ter conhecimento técnico para fazer o plane-
jamento dos cardápios de forma que seja possível
trabalhar com um cardápio variado, porém, o
para conseguir realizar essa atividade dentro do
custo disponível. O gestor precisa, ainda, ser or-
ganizado para conseguir levantar a necessidade
das compras, manter o bom relacionamento com
os fornecedores, possibilitando melhores nego-
ciações; porém, diversas atribuições são neces-
sárias também para a condução da equipe. Essas
atribuições do gestor de A & B formam o processo
administrativo, que compreende as etapas de
planejamento, organização, direção e controle.
Caro(a) aluno(a), proponho, nesse mo-
mento, a pensar nas diversas atribuições do
profissional responsável pela gestão em um em-
preendimento de A & B. Utilize seu Diário de
Bordo para registrar quais características e qua-
lidades são importantes para este profissional.

Diário de Bordo

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 GASTRONOMIA • UNICESUMAR 61

Todo estabelecimento do setor de A & B, nas
diferentes vertentes e características, para obter
seus objetivos institucionais e, acima de tudo,
garantir sua sobrevivência no mercado, preci-
sa de um planejamento administrativo. Nesse
contexto, o profissional da gastronomia é uma
peça-chave nesse processo, atuando como ad-
ministrador ou, ainda, gestor da unidade.
Segundo Chiavenato (2014), a palavra ad-
ministração tem origem no latim “ad”- direção
para, ou tendência para, e “minister”- subordi-
nação ou obediência. Assim, podemos enten-
der que significa uma função que se desenvolve
sob o comando de outro, portanto, o adminis-
trador é responsável pelo comando da ação. De
maneira geral, pode-se dizer que administrar
é obter resultados por intermédio de outros,
sendo uma função fazer as coisas por meio de
outras pessoas, obtendo os melhores resulta-
dos possíveis.

Reflita que todas as empresas precisam de um líder para realizar a gestão dos processos e este
deve ter atenção ao efeito combinado de todos os componentes que compõe a empresa (ou seja,
não se deve dar atenção a um componente específico do serviço, por exemplo, só comida, ou só
serviço, ou só ambiente), pois a junção de todos os fatores é que vai influenciar a satisfação do
cliente e atingir os objetivos institucionais.
Gestão de Alimentos e Bebidas

Dessa forma, administrar representa a maneira funções: planejamento, organização, direção e

de conduzir as etapas que são realizadas nos
estabelecimentos de A & B, um restaurante
comercial, bar, cafeteria, padaria ou qualquer
outro ramo de negócio.
A administração e/ou gestão de A & B é
composta por várias funções do administra-
dor, que irão formar o processo administra-
tivo, que, por sua vez, é formado por quatro
controle. Quando estas são visualizadas na sua
abordagem total para o alcance dos objetivos,
constituem o processo administrativo. Vale
lembrar que, apesar dessas atividades serem
vistas a seguir, de maneira individualizada, esse
processo acaba sendo dinâmico e interativo,
principalmente nos setores de A & B. As etapas
são apresentadas na Figura 1.

Planejamento

Controle
PROCESSO
Organização
ADMINISTRATIVO

Direção

Figura 1 – Ciclo do processo administrativo / Fonte: a autora.

Descrição da Imagem: a figura retrata um ciclo, onde todas as partes estão conectadas entre si, no centro da figura tem-se
a palavra “PROCESSO ADMINISTRATIVO”, em volta dela, o ciclo apresenta as figuras “PLANEJAMENTO”, “ORGANIZAÇÃO”,
“DIREÇÃO” e “CONTROLE”.

Desde anos atrás, Oliveira et al. (2010) já afir-
mava que o setor tem como desafio o aprimora-
mento contínuo e a reavaliação dos conceitos de
qualidade de produtos e serviços, bem como de
estratégias mais eficientes que visem a satisfa-
ção do cliente, buscando um modelo administra-
tivo direcionado para qualidade, produtividade
e envolvimento da equipe.
Davies (2010) afirma que o gestor de A &
B tenha como (algumas das) característi-
cas pessoais e profissionais importantes:
• Conhecimento.
• Capacidade gerencial.
• Honestidade.
• Consciência de qualidade.
• Raciocínio voltado para lucro e custo.
• Seja acessível às necessidades dos
funcionários e dos clientes.
• Coerência.
• Criatividade.
• Orientação para ação.
• Adaptabilidade às mudanças.
• Lealdade ao estabelecimento.
• Energia.
• Diplomacia.
• Mobilidade ascendente.
• Meta de emprego duradouro.
• Concordância com prazos exigidos.
• Experiência (preferencialmente).
GASTRONOMIA • UNICESUMAR 63
As empresas que integram o setor pretendem
alcançar (e manter) sucesso no mercado, ne-
cessitam da adoção de um programa de gestão
eficaz e duradouro, portanto, a utilização de
diferentes ferramentas administrativas é ne-
cessária. Pense, aluno(a), que um restaurante
não se restringe somente ao prato que será
servido, mas sim todo o processo de produção,
desde a matéria-prima adequada até a mão
de obra qualificada, finalizando pelo produto
e atendimento prestado ao cliente, visando a
satisfação em todos os aspectos, tangíveis e
intangíveis, por isso, o processo administrativo
deve se fazer presente.
A seguir, entenderemos estas quatro etapas
apresentadas no ciclo esquemático do processo
administrativo, individualmente, conforme des-
crito por Abreu, Spinelli e Pinto (2019):
Planejamento
A etapa de planejamento é a primeira a ser citada,
visto que é a etapa que consiste em decidir, por
antecipação, sobre o que, com que meios, para
que fim, como, onde e quanto fazer, bem como
quais são os objetivos a serem alcançados.
Complementando, Antunes e Dal Bosco
(2019) afirmam que planejar é uma função que
busca prever as etapas necessárias para que um
determinado objetivo seja colocado em prática.
Gestão de Alimentos e Bebidas
Dessa forma, o sucesso para o bom planejamen-
to está em ter pleno conhecimento do que deseja
alcançar, ou seja, é necessário ter clareza dos
objetivos que se quer atingir. Assim, no plane-
jamento existem três fases sequenciais: o esta-
belecimento dos objetivos a serem alcançados,
Perguntas da etapa do planejamento
O que fazer?
Quanto fazer?
A condução do planejamento é responsabilidade
Quem irá fazer?
Quanto custará para fazer?
Quadro 1 – Planejamento em A & B / Fonte: adaptado de Antunes e Dal Bosco (2019).
O planejamento possui importância essen-
cial para resolução dos problemas, visto que
é um instrumento de ordenação, eficiência,
produtividade e pode ser utilizado contra a
rotina, improvisação e estagnação. No que
se refere à sua abrangência, o planejamento
pode ocorrer em três níveis: estratégico (em
nível da diretoria), tático (em nível gerencial) e
operacional (em nível de produção). E existem
a tomada de decisões a respeito de ações futuras
e a determinação dos planos.
A partir do estabelecimento dos objetivos,
as demais respostas podem ser respondidas
visando a decisão dos próximos passos, sendo
apresentadas no Quadro 1.
Possíveis respostas em A & B
Identificar quantas refeições devem ser
servidas, qual o cardápio será servido
e a estrutura física necessária.
Ter uma previsão de tempo para realizar
cada uma das atividades apresentadas
e fazer um cronograma de ação.
do gestor da empresa, a realização do preparo
das refeições fica a cargo da equipe de cozinha.
Prever todos os custos, desde a fase
de planejamento e de execução do
projeto, até o processo de produção,
para conhecer o custo do produto.
quatro tipos de planos: os procedimentos, os
orçamentos, os programas ou programações,
as normas ou regulamentos.
Caro(a) aluno(a), conforme visto, a etapa
de planejamento requer conhecimento, tempo
para detalhar as atividades e dedicação, sendo
uma etapa complexa e essencial, pois, a partir
dela, será realizada a etapa posterior, denomi-
nada de organização.

Organização
A organização é a função admi-
nistrativa que consiste no agrupa-
mento das atividades necessárias
visando a realização do que foi
planejado. Ela envolve tarefas,
pessoas, órgãos e relações, envol-
ve, portanto, o ato de organizar,
estruturar e integrar os recursos
e os órgãos incumbidos da admi-
nistração, estabelecendo relação
entre eles e suas atribuições.
Quanto à sua abrangência, a
GASTRONOMIA • UNICESUMAR 65
Organizar consiste em:
• Caracterizar as unidades operacionais
primárias.
• Definir o fluxo de sequência do trabalho.
• Agrupar as unidades operacionais primá-
rias para formar as unidades operacionais
complexas.
• Estabelecer a estrutura de autoridade.
• Sistematizar o trabalho .
Gestão de Alimentos e Bebidas
organização pode ocorrer em três níveis: a nível
global (desenho organizacional), nível departa-
mental (desenho dos departamentos) e nível das
tarefas e operações (desenho de cargos e tarefas).
Os princípios aplicáveis à organização são
a especialização, definição funcional, paridade
entre autoridade e responsabilidade, escalar.
A estrutura organizacional é a base que
permite à empresa organizar-se para atingir
seus objetivos e consiste na divisão do trabalho
em unidades especializadas, tornando claras as
atribuições e responsabilidades. Essa divisão é
retratada de maneira literal, ou seja, encontra-
-se retratada nos regulamentos, regimentos,
documentos legislativos que direcionam o fun-
cionamento da entidade ou seus órgãos, devem
se basear em uma situação jurídica, como por
estatuto, regulamento ou regimento.
Também pode ser retratada de maneira grá-
fica, que visa retratar a organização formal de
maneira de mais fácil entendimento ou, ainda,
a estrutura que foi delineada no regulamento,
configurando os diversos órgãos, suas interde-
pendências, linhas de autoridade e subordinação.
Mezomo (2015) afirma que o organograma
é um gráfico que retrata esta organização formal.
Para sua construção são utilizados elementos
gráficos, como figuras geométricas planas e
fechadas, que representam as unidades estru-
turais (cargos) e são utilizadas linhas cheias ou
interrompidas, horizontais e verticais, para de-
terminar a comunicação entre os cargos.
Portanto, a etapa de organização consiste
em dividir e subdividir o trabalho, reunir ativi-
dade em unidades, definir as atribuições indi-
viduais e das unidades, definir relações entre
chefes e subordinados e entre as unidades.
O gestor de A & B também precisa conhe-
cer as funções e atribuições a serem exercidas
pelos colaboradores que possuem envolvi-
mento no setor. A Classificação Brasileira de
Ocupações (CBO) é o documento normalizador
do reconhecimento, da nomeação e da codifi-
cação dos títulos e conteúdo das ocupações
do mercado de trabalho brasileiro. Segundo a
CBO (MINISTÉRIO DO TRABALHO, [2022],
on-line), são considerados cargos e suas res-
pectivas atribuições:
Chefe de cozinha (ou ainda Chef,
Chefe de partida, Chefe executivo
de cozinha, Encarregado de cozinha,
Subchefe de cozinha, Supervisor de
cozinha, Tecnólogo em gastronomia
e Gastrólogo), sendo suas atribuições:
“Criam e elaboram pratos e cardápios,
atuando direta e indiretamente na pre-
paração dos alimentos. Gerenciam bri-
gada de cozinha e planejam as rotinas
de trabalho. Podem gerenciar, ainda,
os estoques e atuar na capacitação de
funcionários”.
Cozinheiro (mas mais diversas áreas
de atuação como restaurante, merenda,
hospital, embarcações), são responsá-
veis por atividades como: “Organizam
e supervisionam serviços de cozinha
em hotéis, restaurantes, hospitais,

residências e outros locais de refeições,
planejando cardápios e elaborando o pré-
-preparo, o preparo e a finalização de ali-
mentos, observando métodos de cocção
e padrões de qualidade dos alimentos”.
Auxiliar nos serviços de alimen-
tação (ou Ajudante de churrasqueiro,
Ajudante de confeiteiro, Ajudante de
cozinha, Ajudante de padeiro, Ajudante
de pizzaiolo, Ajudante de sushiman,
Auxiliar de churrasqueiro, Auxiliar
de confeiteiro, Auxiliar de cozinha,
Auxiliar de padeiro, Auxiliar de piz-
zaiolo, Auxiliar de sushiman, Forneiro
(pizzaria), Lavador de pratos, Saladeiro,
Salgadeiro), tem como descrição: “Os
trabalhadores auxiliares nos serviços de
alimentação auxiliam outros profissio-
nais da área no pré-preparo, preparo e
processamento de alimentos, na mon-
tagem de pratos. Verificam a qualidade
dos gêneros alimentícios, minimizando
riscos de contaminação. Trabalham em
conformidade a normas e procedimen-
tos técnicos e de qualidade, segurança,
higiene e saúde”.
Caro(a) aluno(a), sugiro que você consulte o
site do Ministério do Trabalho para saber mais
sobre a Classificação Brasileira de Ocupações
(CBO) e possibilidades no setor de A & B, isso
é essencial na descrição dos cargos e definição
das atribuições.
Para complementar, além do proposto para
o Brasil, Freund (2008, s.p.) aborda como ati-
vidades na brigada de cozinha mais tradicional
e/ou clássica:
GASTRONOMIA • UNICESUMAR 67
Chefe executivo: pessoa responsável
pela organização e planejamento das
cozinhas
Sous chef: substitui o chefe no exercício
de suas funções sendo responsável pela
cozinha no dia a dia.
Chefe de partie: cozinheiro com expe-
riência, responsável pelas diversas áreas
como caldos, molhos e grelhas. Possuem
ajudantes para auxiliá-los em sua tarefa.
Poissonnier: cozinheiro responsável
por toda a limpeza e preparo dos peixes
e frutos do mar.
Garde Manger: cozinheiro responsável
pelo preparo da cozinha fria (patês, ter-
rine, canapés, preparo de bandejas de
frios para o buffet)
Entremetier: cozinheiro responsável
pelo preparo de legumes, sopas e guar-
nições em geral.
Patissier: cozinheiro chefe responsável
pela preparação de sobremesas como
bolos, tortas, sorvetes, massas e outros
Ajudantes: pessoas com pouco conhe-
cimento na área em que estão atuando,
ajudando cozinheiros mais experientes
na realização de suas tarefas.
Cozinheiro de refeitório: pessoa res-
ponsável pelo preparo e distribuição da
alimentação para funcionários (quando
for o caso).
Commis: funcionário que está no início
da carreira, sendo ajudante de garçom.
Garçom: pessoa que serve a mesa;
Gestão de Alimentos e Bebidas
Recepcionista: recepção dos clientes
indicando-lhes a mesa, presta informa-
ções sempre que forem solicitadas pelos
clientes, oferece o cardápio e atende
eventuais telefonemas dirigidos aos
mesmos.
Sommelier: apresenta o cardápio de
vinhos, oferecendo opções de harmo-
nização com os pratos.
Mâitre: comanda a equipe, coordenan-
do e supervisionando o serviço da che-
gada do cliente até o momento em que
se retiram do salão, informa também ao
gerente de A & B todas as ocorrências,
podendo oferecer sugestões para solução
dos mesmos.
Entender os cargos existentes é importante,
assim fica claro a divisão das tarefas e atribui-
ções, além disso, facilita a construção do or-
ganograma. Conforme vimos anteriormente,
o organograma é um gráfico que consiste na
definição de sua competência, das atribuições
por função e as especificações das relações
entre chefes e subordinados e entre os cargos
existentes, evitando, assim, conflito de auto-
ridade. Um exemplo de organograma é apre-
sentado na Figura 2.
Nesse organograma, as linhas de ligação
entre os retângulos representam a autoridade,
que flui para os departamentos. Os retângulos
representam as funções. Além disso, essa es-
trutura tem uma autoridade de linha, que tem
como principal característica a centralização
do comando, ou seja, é um tipo de estrutura
Gerente de
A&B
Supervisor
Mâitre
de A & B
Garçom Cozinheiro
Auxiliar de
Commis
cozinha
Figura 2 – Exemplo de organograma dos funcionários
subordinados ao Gerente de A & B.
Fonte: adaptada Calumby (2014) e Castelli (2000).
Descrição da Imagem: a figura retrata um fluxo-
grama, onde, na parte superior, há um retângulo
com a palavra “Gerente de A & B”, retratando uma
centralização do comando. Abaixo, há os cargos
“Mâitre” e “Supervisor de A & B”, e, abaixo destes,
estão: "Garçons" e “Commis”, e “Cozinheiro” e “Au-
xiliar de cozinha”, respectivamente.
em que a atividade emana de um único chefe.
Nesse tipo de relação, tem-se a retratação do
poder direto do chefe imediato em relação aos
subordinados, veja que é o direito de mandar e a
faculdade de delegar, em parte, o poder, baseado
na unidade de comando.
A composição do organograma depende do
porte dos estabelecimentos e dos cargos existen-
tes. A seguir é apresentado um organograma de
um restaurante de porte médio contemplando
alguns dos cargos citados.
 GASTRONOMIA • UNICESUMAR 69

Chef de cozinha
1º cozinheiro

Rotisseur Entremetier Saucier Patissier Garde manger

ajudante cozinheiro ajudante Confeiteiro ajudante

ajudante ajudante ajudante ajudante

ajudante

Stuart ajudante
ajudante
Stuart

Figura 3 - Modelo de um organograma em restaurante de médio porte / Fonte: Carneiro e Reimer (2018).

Descrição da Imagem: a figura retrata um fluxograma, onde, na parte superior, há um retângulo com a palavra “Chef de
zonha”, retratando uma centralização do comando. Abaixo, há os cargos “Rotisseur, Entremetier, Saucier, Patissier, Garde
manger, e, abaixo destes, estão os ajudantes.

Direção

Dessa forma, podemos identificar que a or-
ganização é pensar nos detalhes previamente
e preparar para que as atividades ocorram de
forma sincronizada, por exemplo, a divisão da
estrutura física entre os alimentos que serão
manipulados (por exemplo saladas), a divisão
da equipe de cozinha entre suas atribuições,
conhecendo as normas e hierarquia, bem como
a organização do que será produzido e quais
matérias-primas serão usadas. Assim, damos
início à produção, etapa que deve ser dirigida
(surge, então, a etapa de direção) em prol do
que foi planejado e organizado.
A direção é a função administrativa que orienta
e indica o comportamento dos indivíduos na
direção dos objetivos a serem alcançados, por
isso, consiste em uma atividade de comunica-
ção, motivação e liderança (esta última também
pode ser entendida como orientar e/ou condu-
zir). Dessa forma, a direção orienta os recursos
humanos para melhor utilização da energia,
visando obter resultados eficientes na realização
dos objetivos.
As atividades de direção consistem no co-
mando ou, então, de dirigir o pessoal para o
alcance dos objetivos propostos. É, portanto,
Gestão de Alimentos e Bebidas
uma atividade contínua de tomar deliberações
incorporadas em ordem de instruções gerais e
específicas, fato essencial para o profissional
da gastronomia, que precisa comandar e dirigir
uma equipe em prol do que foi padronizado.
A necessidade da direção é fato retratado
há tempos. Gouveia, em 1977, já tornou claro
que a atividade de direção é essencial para o
processo administrativo. Este autor define que a
direção seria a gestão de atividades da empresa,
visando obter eficiência e satisfação no esforço
coordenado dos membros do grupo, a fim de
melhor alcançar a realização dos objetivos fixa-
dos. Deming, em 1990, demonstrou que 94% de
todos os problemas administrativos se devem
às causas comuns que podem ser atribuídas a
processos, aos métodos, ao gerente e apenas,
6% podem ser atribuídas aos operários. Até os
dias atuais, podemos notar que a direção deve
se fazer presente nos estabelecimentos.
No que se refere à sua abrangência, a direção
pode ocorrer em três níveis: a nível da direção
(identificado como nível global), a nível da ge-
rência (denominado de nível departamental)
e nível operacional ou supervisão. A direção
se fundamenta nos conceitos de autoridade e
poder e possui como princípios gerais: unidades
de comando, delegação, amplitude de controle,
coordenação e relações funcionais.
Dessa forma, a direção é uma atribuição
inerente e privativa das chefias, o que a difere do
planejamento e da organização, que são etapas
que também podem ser realizadas por demais
cargos especializados. A função de direção ou
comando se distribui pelos diversos chefes da
empresa, cada um com a responsabilidade sobre
a unidade de trabalho (ou cargo) respectivo, bem
como o dever de estimular que os funcionários
executem as atividades planejadas para que o
objetivo seja atingido.
Citamos dois termos que se referem à
pessoa que comanda a equipe: líder e
chefe. Vale a pena deferi-los, pois, até
meados do século passado, a figura do
chefe era comum nas empresas, uma
vez que a filosofia de gestão à época
era centralizadora e mantinha toda res-
ponsabilidade no chefe, uma figura au-
toritária que comandava com braços de
ferro a empresa. Porém, mais para o final
do século, com a globalização, esse tipo
acabou sendo extinto.
Foi após a década de 90 que as empre-
sas começaram a modificar a filosofia
de gestão, adotando o termo líder para
quem comanda, e colaborador em subs-
tituição à denominação de empregado,
possibilitando a identificação da empre-
sa com uma imagem de time de opera-
ções, assim, o líder é responsável por
orientar, motivar e preparar as pessoas.

Caro(a) aluno(a), pense que, dentro da gastrono-
mia, em diversos momentos será colocado como
líder de uma equipe e/ou de uma produção. Por
isso, é importante entender que as ações de
direção devem ser executadas adequadamente,
por isso, o responsável deve: conhecer e compre-
ender os objetivos da empresa, conhecer com
domínio os seus objetivos: treinar funcionários
e instruí-los quanto ao que precisa ser realiza-
do, motivar os colaboradores, acompanhar o
desenvolvimento do processo e controlar ou
checar se as ações foram realizadas de forma a
atender aos objetivos planejados.
GASTRONOMIA • UNICESUMAR 71
A liderança é considerada uma função básica
da direção, que consiste na influência interpesso-
al exercida em uma situação e dirigida, por meio
do processo de comunicação, para a realização
de objetivos. A produtividade máxima somente
será alcançada quando todos os empregados se
esforçam para atingir o mesmo objetivo, a lide-
rança é uma característica imprescindível a todo
chefe, pois quando o chefe é um verdadeiro líder,
obterá a participação do grupo sem quaisquer
atitudes que sejam opositoras, bastará exercer
sua liderança, ou seja, liderar é obter a realização
das tarefas pelo trabalho em equipe.
Gestão de Alimentos e Bebidas
Outra função básica da direção é
a gerência, que é definida como um
cargo que planeja, organiza, define,
controla e avalia a equipe e as etapas
do processo, possibilitando o alcan-
ce dos objetivos. Considera-se que a
melhor gerência é aquela que capacita
sua equipe e fornece as melhores con-
dições de trabalho, que tanto podem
ser organizacionais, operacionais ou
físicas, ou seja, a gerência é a capaci-
dade de alocar recursos para atingir
objetivos, sendo que muitas pessoas
estão envolvidas nesse processo.
Assim, ao gerir pessoas, devem-se
direcionar corretamente as energias.
Como todo gerenciamento requer um
planejamento, cabe à alta gerência
fazer o planejamento de longo prazo
(planejamento de objetivos); cabe à
média gerência os objetivos a médio
e curto prazo; e à baixa gerência, os
planejamentos de rotina.
Para obter sucesso na etapa de
direção, a comunicação de sucesso é
essencial, por isso é necessário conhe-
cer a ordem expedida e o seu real signi-
ficado, bem como o nível de percepção
das pessoas a quem a comunicação é
destinada, visando a realização de uma
comunicação de acordo com seu hori-
zonte de compreensão.
São recomendações para uma melhor
comunicação:
• Clareza na fala, evitando expres-
sões desconhecidas ou interpretação
ambígua.
• Cortesia, evitando o tom impera-
tivo e usufruindo, ao máximo, das
expressões de educação como “por
favor” e “obrigado” para criar situa-
ções que simulem a cooperação.
• Adequação do tom de voz, visto
que as ordens devem ser emitidas
com tom de voz firme, mas natural.
• Incentivar a motivação, ou seja,
a predisposição do indivíduo ou do
grupo para efetuar as ações visando
alcançar determinado objetivo. Os
motivos, necessidades ou desejos
são as forças que impelem o com-
portamento do indivíduo.
 GASTRONOMIA • UNICESUMAR 73

roda de conversa

O Podcast desta unidade conta com uma participação especial, temos uma conversa
bastante interessante sobre motivação com um profissional que atua com motivação
de equipes em restaurantes há alguns anos. Nada melhor do que obter dicas com um
profissional que vive na prática atuando nisso, não é mesmo? Aproveite esse bate-papo!

Kotler et al. (2010), de maneira resumida, afirma
que um líder precisa de características como: capaz
de exercer funções que envolvem a orientação a
pessoas (e, para isso, é necessário a facilidade de
contato, empatia, capacidade de motivação, coo-
peração e objetividade), a orientação a tarefas (ou
seja, deve fazer o planejamento, orientar em prol
dos objetivos e ter independência) e orientação à
ação (por meio da iniciativa, comprometimento
com o sucesso, persistência e equilíbrio). Assim
sendo, é essencial que o líder sempre busque a
evolução e a motivação, refletindo com foco no
desenvolvimento pessoal.
Controle
A quarta e última (na sequência lógica que apre-
sento) função do processo administrativo é o
controle, função administrativa que busca asse-
gurar se o que foi planejado, organizado e dirigi-
do realmente cumpriu os objetivos pretendidos.
Em síntese, a atividade de controlar consiste em
comparar a execução com o planejamento dos
objetivos fixados e com os resultados obtidos,
por isso, essa etapa irá demonstrar se o caminho
percorrido está de encontro com o planejado,
sendo que, ao avaliar os resultados em relação
aos planos, é possível apurar as distorções, a
fim de corrigir o planejamento.
O controle é constituído por quatro fases
que consistem no estabelecimento de padrões
ou critérios, na observação do desempenho,
na comparação do desempenho com o padrão
estabelecido, na ação corretiva para corrigir os
desvios e variações. Dessa forma, o controle
possui como princípios gerais a garantia do
objetivo, a definição dos padrões e a execução.
O controle só faz sentido quando há padrões
definidos. Os padrões podem ser expressos em
tempo, preço, dinheiro, unidades físicas ou por
meio de índices e percentuais previamente esta-
belecidos, representando o desempenho deseja-
do. Controlar consiste, portanto, em comparar
a execução que foi obtida com o planejado e
com os objetivos fixados, sendo possível citar
como atividades de controle: observação do de-
sempenho do colaborador, desperdício, tempo
de preparo, temperatura, boas práticas, entre
Gestão de Alimentos e Bebidas

outros. O objetivo essencial do controle é o de Chegando ao fim da quarta etapa, vamos

assinalar falhas e erros em tempo hábil e opor- ver, na Figura 4, algumas atividades que fazem
tuno, a fim de repará-los e evitar sua repetição e, parte de cada uma das etapas do processo ad-
consequentemente, aumentar a eficácia da ação. ministrativo citado.

Elaboração de Previsões
Determinação de Objetivos Definição de Estruturas
Programação Delegação
Cronogramação Estabelecimento de Relações
Orçamentação
Definição de Políticas
Determinação de
Procedimentos

PLANEJAMENTO: ORGANIZAÇÃO:

CONTROLE: DIREÇÃO:

Definição de Padrões de Tomada de decisão

Desempenho Comunicação
Medição de Resultados Obtenção de Pessoal
Avaliação de Resultados Motivação de Pessoal
Correção de Desempenho Desenvolvimento de
Pessoal

Figura 4 – Funções administrativas / Fonte: adaptada de Abreu, Spinelli e Pinto (2019).

Descrição da Imagem: esquema apresentando as funções administrativas. Tem-se um círculo ao centro, dividido em quatro
partes, sendo elas as funções de Planejamento (em laranja), Organização (em cinza), Direção (em amarelo) e Controle (em
azul). Ao lado de cada divisão do círculo, temos as descrições das funções de: 1. Planejamento: Elaboração de Previsões,
Determinação de Objetivos, Programação, Cronogramação, Orçamentação, Definição de Políticas, Determinação de Proce-
dimentos; 2: Organização: Definição de Estruturas, Delegação, Estabelecimento de Relações; 3. Direção: Tomada de decisão,
Comunicação, Obtenção de Pessoal, Motivação de Pessoal, Desenvolvimento de Pessoal; e 4. Controle: Definição de Padrões
de Desempenho, Medição de Resultados, Avaliação de Resultados, Correção de Desempenho.

Encerrando o estudo, Vaz (2011) apresenta
um breve resumo sobre as 4 funções citadas:
Planejamento, que visa identificar quais são os
objetivos de uma empresa, quais são os meios
disponíveis para atingi-los e qual a melhor forma
de utilizá-los. Organização, que consiste em
implementar o plano estratégico, alocando
os recursos disponíveis de forma otimizada.
Direção, por sua vez, trata-se da manutenção
das rotinas operacionais, garantindo motivação
e alcance dos objetivos propostos, orientando no
caminho da direção correta. Controle, visando a
GASTRONOMIA • UNICESUMAR 75
identificação de problemas, buscando controlar
as variáveis, tornando possível a retomada do
processo de planejamento.
Pensando em sua aplicação, Antunes e Dal
Bosco (2019) sugerem algumas situações do
dia a dia de um estabelecimento integrante do
setor de A & B, em que as etapas do processo ad-
ministrativo se fazem presentes. Para executar
o planejamento, a primeira etapa é responder
qual o objetivo? Por exemplo, elaborar um cardá-
pio adequado para o público-alvo. Assim, dá-se
início a esta etapa, planejando o cardápio que
será servido. A etapa da organização se refere
a deixar a estrutura física em condições de uso,
os funcionários contratados e alocados em suas
funções, os gêneros alimentícios comprados,
portanto, consiste em deixar tudo organizado
para iniciar o preparo das refeições.
Durante o preparo das refeições, cabe ao
gestor realizar a direção da equipe em prol do
que foi abordado, ou seja, dirigir para que tudo
seja elaborado conforme foi planejado e organi-
zado. Por fim, o controle visa obter informações
acerca de possíveis desperdícios, aceitação dos
clientes, custo final do preparo, número de re-
feições servidas, dentre outras respostas.
Vale ressaltar que o exercício das funções
Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar não
ocorre de maneira isolada e sempre separada
ou de maneira consecutiva, visto que as quatro
funções se inter-relacionam e são dinâmicas,
conforme citado no início da nossa conversa.
Gestão de Alimentos e Bebidas
Entender que esses componentes do proces-
so administrativo (planejamento, organização,
direção e controle) irão fornecer ao gestor um
controle de toda operação, que este evita des-
perdício de tempo e de recursos, aproveitando
melhor a mão de obra, evitando o retrabalho
e identificando, ao final da produção, se seus
objetivos foram cumpridos, é parte essencial
para a valorização e estudo dessas etapas.
Aluno(a), discorremos sobre as quatro
etapas do processo administrativo, porém, para
que se possa aplicar plenamente esse proces-
so, é necessário que se consiga administrar o
tempo adequadamente.
Em qualquer empresa integrante do setor
de A & B existem diversas demandas diárias,
o que torna a administração do tempo uma
das principais ferramentas de gerenciamento,
sendo que a falta de tempo, devido à sobrecarga
das atividades, acaba se tornando o principal
fator que irá ocasionar decisões equivocadas,
tomadas às pressas.
O profissional da gastronomia, como
gestor de A & B, deve desenvolver habilidades
para discernir prioridades, calcular a duração
das atividades e ampliar a percepção de si
mesmo e das situações do cotidiano, visando
se tornar um bom profissional e que seja capaz
de atingir seus objetivos.
Dessa forma, é importante o conhecimen-
to das atividades desenvolvidas na empresa,
sendo indicado fazer uma descrição detalhada
da rotina de cada função e os horários em que
as tarefas devem ser realizadas, possibilitan-
do a delegação de tarefas e responsabilidades
(também fundamental para que o gestor consiga
administrar seu tempo).
Para obter sucesso na gestão, a visão pro-
fissional deve ser sistêmica, abordando desde
o controle operacional interno, o atendimento
ao cliente e o conhecimento da concorrência. O
Goomer é um sistema destinado aos serviços de
alimentação em bares, restaurantes, hotéis e em
todo o setor de hospitalidade e frequentemente
publica materiais interessantes.
Um desses materiais apresenta os dez man-
damentos da Gestão em Serviços de Alimentos
e Bebidas (GOOMER, 2015). O infográfico apre-
sentado a seguir aborda estes mandamentos
(Figura 5).
 GASTRONOMIA • UNICESUMAR 77

olhar conceitual

OS DEZ MANDAMENTOS
DA GESTÃO EM SERVIÇOS DE ALIMENTOS E BEBIDAS

Nunca é tarde para ter um plano de negócio

Um plano de negócios é vital para empresa, uma vez que ele ameniza os riscos, com ele é possível
definir as metas, traçar os indicadores que permitirão mensurar os resultados.

Capacite e motive seus funcionários

Mesmo com o melhor ponto comercial, a melhor comida e os melhores clientes, o capital
humano de um estabelecimento sempre será o bem mais valioso. Dessa forma, torna-se essencial
investir na capacitação, na motivação e na retenção dos colaboradores.

Fique de olho nos aspectos legais e sanitários

Diversas questões legais devem fazer parte da rotina de um estabelecimento, conforme
abordado anteriormente. Estar de acordo com tais questões é uma necessidade, além de ser do
interesse da empresa, colaboradores e clientes.

Automatizar e informatizar as rotinas do estabelecimento se tornou essencial

A automação, a automatização e a informatização são ferramentas que auxiliam na execução de
processos, fazendo com que sejam realizados de maneira mais rápida e eficiente com a ajuda de
um sistema, auxiliando a produtividade e minimizando erros.
Cardápios eletrônicos, sistema de senhas de espera, software de controle de pedidos e estoques,
fornos modernos em que a receita já fica cadastrada são algumas das sugestões.

Tenha um controle financeiro completo

É importante controlar todas as finanças do estabelecimento, dessa forma, deve-se conhecer
os gastos com insumos, faturamento bruto e faturamento líquido, custos com mão de obra,
despesas para manutenção do estabelecimento, como água, luz, telefone, aluguel etc.,
mantendo um adequado mapeamento financeiro.

Não tenha medo da inovação

Inovação não está apenas no fato de oferecer um cardápio diferenciado, um prato típico de
algum lugar ainda não oferecido em sua região, ou mesmo na forma de atender. É necessário
inovar em todas as etapas, por meio de aplicativos para localizar os melhores restaurantes,
ferramentas que permitem combinar pratos e bebidas e até inovar em uma atração.

Acompanhe os resultados
O acompanhamento de alguns indicadores como a consolidação dos pedidos, fechamento e
sangria de caixa, controle de estoques, sobras e pagamentos, até as cotações dos fornecedores
é essencial para o negócio, dessa forma, é possível verificar os resultados.

Ouça o que os clientes têm a dizer

É importante ter um relacionamento próximo e saudável com os seus clientes, por isso é legal
estabelecer formas de fazer pesquisas de satisfação, pode ser em papel ou até mesmo
informatizada. Se possível, dê retorno ao cliente, ele saberá que sua opinião foi importante.

Divulgue o estabelecimento
 Tenha um controle financeiro completo
É importante controlar todas as finanças do estabelecimento, dessa forma, deve-se conhecer
os gastos com insumos, faturamento bruto e faturamento líquido, custos com mão de obra,
despesas para manutenção do estabelecimento, como água, luz, telefone, aluguel etc.,
mantendo um adequado mapeamento financeiro.
Gestão de Alimentos e Bebidas
Não tenha medo da inovação
Inovação não está apenas no fato de oferecer um cardápio diferenciado, um prato típico de
algum lugar ainda não oferecido em sua região, ou mesmo na forma de atender. É necessário
inovar em todas as etapas, por meio de aplicativos para localizar os melhores restaurantes,
ferramentas que permitem combinar pratos e bebidas e até inovar em uma atração.

Acompanhe os resultados
olhar conceitual
O acompanhamento de alguns indicadores como a consolidação dos pedidos, fechamento e
sangria de caixa, controle de estoques, sobras e pagamentos, até as cotações dos fornecedores
é essencial para o negócio, dessa forma, é possível verificar os resultados.

Ouça o que os clientes têm a dizer

É importante ter um relacionamento próximo e saudável com os seus clientes, por isso é legal
estabelecer formas de fazer pesquisas de satisfação, pode ser em papel ou até mesmo
informatizada. Se possível, dê retorno ao cliente, ele saberá que sua opinião foi importante.

Divulgue o estabelecimento
O importante é identificar e explorar os diferenciais do estabelecimento e deixá-los bem à
vista de todos, estar atento às tendências de mercado para definição dos pontos de
divulgação é importante. Mas vale lembrar que a divulgação também deve buscar a
fidelização, cartões fidelidade, descontos e convênios para aniversariantes são pontos que
podem ser abordados.

Invista nas redes sociais

Independentemente do tamanho do estabelecimento, este deve estar onde os potenciais
clientes estão. E a melhor forma é por meio das redes sociais, nesse ponto, a forma de se
relacionar com o seu público deve gerar interesse e engajamento. Por isso, deve-se
aproveitá-las para deixar o estabelecimento ainda mais em evidência!

Figura 5 - Os dez mandamentos da Gestão em Serviços de Alimentos e Bebidas / Fonte: adaptada de Goomer (2015).

Descrição da Imagem: o infográfico apresenta os 10 mandamentos para a gestão. São citados os mandamentos, em seguida são brevemente
discutidos. O primeiro mandamento é “Nunca é tarde para ter um plano de negócio: um plano de negócios é vital para empresa, uma vez que ele
ameniza os riscos, com ele é possível definir as metas, traçar os indicadores que permitirão mensurar os resultados”. Em seguida, “Capacite e motive
seus funcionários: mesmo com o melhor ponto comercial, a melhor comida e os melhores clientes, o capital humano de um estabelecimento sem-
pre será o bem mais valioso. Dessa forma, torna-se essencial investir na capacitação, na motivação e na retenção dos colaboradores”. No terceiro:
“Fique de olho nos aspectos legais e sanitários: diversas questões legais devem fazer parte da rotina de um estabelecimento, conforme abordado
anteriormente. Estar de acordo com tais questões é uma necessidade, além de ser do interesse da empresa, colaboradores e clientes”. O quarto
se refere a “Automatizar e informatizar as rotinas do estabelecimento se tornou essencial: a automação, a automatização e a informatização são
ferramentas que auxiliam na execução de processos, fazendo com que sejam realizados de maneira mais rápida e eficiente com a ajuda de um
sistema, auxiliando a produtividade e minimizando erros. Cardápios eletrônicos, sistema de senhas de espera, software de controle de pedidos e
estoques, fornos modernos em que a receita já fica cadastrada são algumas das sugestões”. O quinto: “Tenha um controle financeiro completo: é im-
portante controlar todas as finanças do estabelecimento, dessa forma, deve-se conhecer os gastos com insumos, faturamento bruto e faturamento
líquido, custos com mão de obra, despesas para manutenção do estabelecimento, como água, luz, telefone, aluguel etc., mantendo um adequado
mapeamento financeiro”. O sexto se refere à inovação: “Não tenha medo da inovação: inovação não está apenas no fato de oferecer um cardápio
diferenciado, um prato típico de algum lugar ainda não oferecido em sua região, ou mesmo na forma de atender. É necessário inovar em todas
as etapas, por meio de aplicativos para localizar os melhores restaurantes, ferramentas que permitem combinar pratos e bebidas e até inovar em
uma atração”. O sétimo: “Acompanhe os resultados: o acompanhamento de alguns indicadores como a consolidação dos pedidos, fechamento e
sangria de caixa, controle de estoques, sobras e pagamentos, até as cotações dos fornecedores é essencial para o negócio, dessa forma, é possível
verificar os resultados”. O oitavo: “Ouça o que os clientes têm a dizer: é importante ter um relacionamento próximo e saudável com os seus clientes,
por isso é legal estabelecer formas de fazer pesquisas de satisfação, pode ser em papel ou até mesmo informatizada. Se possível, dê retorno ao
cliente, ele saberá que sua opinião foi importante”. Nono: “Divulgue o estabelecimento: o importante é identificar e explorar os diferenciais do
estabelecimento e deixá-los bem à vista de todos, estar atento às tendências de mercado para definição dos pontos de divulgação é importante,
mas vale lembrar que a divulgação também deve buscar a fidelização; cartões fidelidade, descontos e convênios para aniversariantes são pontos
que podem abordados”. Por fim, o décimo mandamento: “Invista nas redes sociais: independentemente do tamanho do estabelecimento, este deve
estar onde os potenciais clientes estão. E a melhor forma é por meio das redes sociais, nesse ponto, a forma de se relacionar com o seu público
deve gerar interesse e engajamento. Por isso, deve-se aproveitá-las para deixar o estabelecimento ainda mais em evidência!”.
 GASTRONOMIA • UNICESUMAR 79

Caro(a) aluno(a), reforço que o gastrólogo deve ser um profissional que tenha
planejamento, seja capaz de motivar a equipe, oriente em prol da forma correta
de realizar uma tarefa, não procrastine e busque atingir metas e prazos (esti-
pulando-os de forma que sejam atingíveis) e, acima de tudo, seja capaz de criar
um bom fluxo de informações, assim, a busca pelo sucesso profissional estará
na direção correta.
Caro(a) aluno(a), chegamos ao final da nossa unidade entendendo que o
profissional da gastronomia é um profissional que, frequentemente, é colocado
na posição de gestor de A & B, por isso, a compreensão das quatro etapas do
processo administrativo: planejamento, organização, direção e controle são
importante para o desempenho das funções.
Inserindo as práticas do dia a dia dos diversos estabelecimentos integrantes
do setor de A & B nessas etapas do processo administrativo, é possível identificar
que, durante o planejamento, temos a elaboração dos cardápios; na organiza-
ção, temos a divisão das atribuições a serem executadas pelos colaboradores;
na direção, temos o acompanhamento do processo produtivo, verificando se
o cardápio planejado realmente está sendo executado e o controle, por meio
de pesquisa de aceitação do cardápio, por exemplo. Veja, caro(a) aluno(a), que
você, profissional da gastronomia, adquire conhecimentos ao longo do curso,
de forma a se tornar essencial em todas essas etapas.
Agora, teremos a oportunidade de praticar alguns conhecimentos traba-
lhados nesta unidade. A seguir, você encontrará atividades pensadas para a
reflexão do conteúdo abordado! Aproveite-as!
Mapa Mental

Considerando o papel do profissional da gastronomia como gestor de A & B e responsável pelas etapas
do processo administrativo, convido você, aluno(a), a completar o mapa mental a seguir. Que tal escrever
o conceito de cada uma das etapas do processo administrativo e possíveis atribuições ou tarefas em A
& B que se referem a tais atividades, bem como exemplos delas?

ETAPAS DO PROCESSO ADMINISTRATIVO

planejamento controle

organização direção
 GASTRONOMIA • UNICESUMAR 81

Agora é com você

1. O organograma consiste em uma forma gráfica de apresentar a hierarquia e a subordinação em
empresas, sendo utilizados elementos gráficos, como figuras geométricas planas e fechadas,
que representam as unidades estruturais (cargos) e linhas cheias ou interrompidas, horizontais
e verticais, que retratam a comunicação entre os cargos, bem como seu grau de hierarquia.

Fonte: ABREU, E. S.; SPINELLI, M. G. N.; PINTO, A. M. S. Gestão de unidades de alimentação e nutri-

ção: um modo de fazer. 7. ed. São Paulo: Editora Metha, 2019.

Com base no que foi estudado, descreva o que consiste em um organograma e identifique
qual cargo apresentado apresenta maior hierarquia dentro dessa estrutura, justifique sua
escolha.

Diretor

Cargo A Cargo B

Equipe A Equipe B

Descrição da Imagem: cinco retângulos dispostos da seguinte maneira: acima um retângulo intitulado “diretor”,
que se liga a dois retângulos abaixo, um ao lado do outro, intitulados, à esquerda, “cargo A” e, à direita, “cargo B”.
Estes dois se ligam a outros dois. Abaixo do “cargo A”, temos “Equipe A” e, abaixo de “cargo B”, temos “Equipe B”.

2. A administração é fundamental para a gestão eficiente nos estabelecimentos que integram

a alimentação fora do lar. Por isso, as quatro etapas do processo administrativo são sub-
sídios para uma gestão eficaz.

Fonte: ANTUNES, M. T. A; DAL BOSCO, S. M. Gestão em unidades de alimentação e nutrição: da

teoria à prática. Curitiba: Appris, 2019.

 Gestão de Alimentos e Bebidas

Agora é com você

Com base no que foi estudado acerca das quatro etapas do processo administrativo, enu-
mere as colunas, relacionando as funções administrativas e seus conceitos ou finalidades.

1. Planejamento.
2. Organização.
3. Direção.
4. Controle.

( ) Distribuição de colaboradores em suas funções.

( ) Orienta e indica o comportamento dos colaboradores para o alcance dos objetivos
estabelecidos.
( ) Avaliação das etapas do processo produtivo, como realização do índice de sobras e aferição
de temperaturas.
( ) Estimativa prévia de despesas com insumos gerais, elaboração de cardápios e previsão de
gêneros.

A ordem correta da sequência é:

a. 2, 3, 4, 1.
b. 1, 2, 3, 4.
c. 3, 1, 4, 2.
d. 3, 2, 1, 4.
e. 2, 4, 3, 1.
 GASTRONOMIA • UNICESUMAR 83

Agora é com você

3. A administração consiste em um conjunto de etapas visando a organização do trabalho
com objetivo de atingir os interesses comuns buscando os melhores resultados. Essas
etapas consistem em planejar, organizar, dirigir e controlar um grupo de indivíduos para
um objetivo comum.
KOTLER, P. Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e controle. 10. ed. São

Paulo: Atlas, 2000.

Sobre as funções administrativas, com base no que foi estudado, assinale a alternativa correta.

a. A primeira etapa do processo administrativo é a organização, sendo fundamental para que

os objetivos possam ser atingidos, os planos possam ser executados e as pessoas possam
trabalhar de maneira eficiente e eficaz.
b. Cabe ao líder, sozinho, executar todo processo administrativo para que a empresa funcione
adequadamente.
c. O planejamento tem a função de definir objetivos a alcançar, como decisões a respeito de
ações futuras e determinação de planos.
d. A primeira etapa do processo administrativo consiste na direção das atividades.
e. Dentro do processo administrativo, enquadram-se aspectos referente aos cargos envolvidos,
sendo que o controle será responsável pela definição das atribuições individuais.
 GASTRONOMIA • UNICESUMAR

Confira suas respostas

ETAPAS DO PROCESSO ADMINISTRATIVO

planejamento
controle
organização direção
consiste em decidir
antecipadamente o consiste em verificar se tudo
que deve ser feito é o processo está sendo feito de acordo
é o processo
para alcançar administrativo que com o que foi planejado e as
administrativo que
determinado visa a estruturação, ordens dadas, bem como
conduz e coordena o
objetivo ou meta. reunindo pessoas e assinalar as faltas e erros, a
pessoal na execução
equipamentos, de fim de repará-los e evitar
das tarefas
acordo com o repetições.
antecipadamente
planejamento efetuado
planejadas.
por exemplo realizar
o planejamento dos
por exemplo controle de
cardápios. por exemplo reunir
por exemplo dirigir sobras de alimentos
as atividades, dividir preparados, desperdício no
a equipe durante o
e subdividir o preparo, temperatura dos
preparo dos alimentos.
trabalho e definir as alimentos.
atribuições individuais.

1. O organograma consiste em uma ferramenta apresentada no formato de um gráfico organizacional que representa
a interação do agrupamento das atividades desenvolvidas, sendo retratado conforme o que, formalmente, é repre-
sentado na empresa, como no caso de regulamentos. Nessa estrutura apresentada, a hierarquia está no diretor,
que apresenta uma centralização do comando e está na parte superior dessa estrutura.

2. A. Visto que apresenta a ordem correta, por exemplo, o planejamento é a etapa inicial, que consiste na estimativa
prévia de despesas com insumos gerais, elaboração de cardápios e previsão de gêneros. A organização ocorre na
distribuição de colaboradores em suas funções. A etapa da direção consiste em dirigir, ou seja, orienta e indica o
comportamento dos colaboradores para o alcance dos objetivos estabelecidos. Por fim, o controle consiste na avaliação,
ou seja, avaliação das etapas do processo produtivo, como realização do índice de sobras e aferição de temperaturas.

3. C. Pois o planejamento é uma etapa inicial do processo administrativo e é a partir desta etapa que se determina os
objetivos a serem alcançados e possibilita-se a organização das atividades. As demais alternativas estão incorretas,
pois o processo administrativo eficaz depende da primeira etapa do processo administrativo, o planejamento.
Esta etapa visa a definição dos objetivos a serem alcançados e, posteriormente, a organização das atividades. Cabe
ressaltar que o processo administrativo não é inerente a um único cargo.
 GASTRONOMIA • UNICESUMAR 85

ABREU, E. S.; SPINELLI, M. G. N.; PINTO, A. M. S. Gestão de unidades de alimentação e nu-

referências
trição: um modo de fazer. 7 ed. São Paulo: Editora Metha, 2019.
ANTUNES, M. T. A.; DAL BOSCO, S. M. Gestão em unidades de alimentação e nutrição: da
teoria à prática. Curitiba: Appris, 2019.
CALUMBY, F. Administração de Bares e Restaurantes. Secretaria de Educação de Pernambuco,
2014.
CARNEIRO, E. S.; REIMER, V. Administração aplicada à gastronomia. Londrina: Editora e
Distribuidora Educacional S.A., 2018.
CASTELLI, G. Administração hoteleira. 7. ed. Caxias do Sul: EDUCS, 2000.
CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processo e prática. 5. ed. São Paulo: Manole, 2014.
DAVIES, C. A. Alimentos e bebidas. 7. ed. Caxias do Sul: Educs, 2010.
DEMING, E. Qualidade: a revolução na produtividade. Rio de Janeiro: Marques Saraiva, 1990.
FREUND, F. T. Alimentos e Bebidas: uma visão gerencial. 2. ed. São Paulo: Senac, 2008.
GOOMER. Os 10 mandamentos da gestão de Bares & Restaurantes. 2015. Disponível em:
https://blog.goomer.com.br/wp-content/uploads/2015/09/EbookOs-10-mandamentos-gestao-bares-
restaurantes-Goomer.pdf. Acesso em: 22 abr. 2022.
GOUVEIA, O. I. Elementos de administração geral. Recife: Universidade Federal de Pernambuco,
1977.
KOTLER, P. Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e controle. 10.
ed. São Paulo: Atlas, 2000.
KOTLER, P. et al. Marketing 3.0: as forças que estão definindo o novo marketing centrado no ser
humano. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
MEZOMO, I. F. B. Os serviços de alimentação: planejamento e administração. 6 ed. São Paulo:
Manole, 2015.
MINISTÉRIO DO TRABALHO. Classificação brasileira de Ocupações (CBO). Informações gerais,
[2022]. Disponível em: http://www.mtecbo.gov.br/cbosite/pages/informacoesGerais.jsf. Acesso em:
22 abr. 2022.
OLIVEIRA, M. C. F. et al. Visão global da gestão de uma Unidade de Alimentação e Nutrição Institucional.
Revista Sociedade Brasileira de Alimentação e Nutrição, v. 35, n. 3, p. 115-131, 2010.
SIEBENEICHLER, T. et al. A satisfação de clientes de restaurantes: uma avaliação da satisfação e da
importância dos atributos. R. Administração, v. 7, n. 11, p. 39-58, dez, 2007.
VAZ, C. S. Alimentação de coletividade: uma abordagem gerencial: manual prático do gestor de
serviços de refeições coletivas. 3. ed. Brasília: [s.n.], 2011.
Administração de Materiais e Estoques
ME. LUCAS FERREIRA SANTIAGO
Oportunidades de Aprendizagem:
Na Unidade 3, você vai poder conhecer e explorar sobre administração de
materiais e seus fluxos, bem como conhecer estoques, tipos de armazenagem
e as funções dos estoques e, por fim, como se planeja e controla os produtos
em estoque. Esses conhecimentos são fundamentais para ser um gestor em
gastronomia de excelência.
Gestão de Alimentos e Bebidas
 GASTRONOMIA • UNICESUMAR 89

Um certo dia, em um empreendimento gastronômico,

percebi que a gestora estava preocupada com o seu negó-
cio, pois estava fazendo os atendimentos aos clientes com
muito desespero e sem aplicar técnica alguma de vendas.
Em seguida, perguntei a gestora como estavam indo as
vendas do seu negócio, ela aproveitou a oportunidade e
desabafou-se. Disse que tinha diversas contas a serem pagas
e, além disso, estava descartando produtos, por motivos de
deterioração. Também disse que precisaria comprar mais
produtos para poder ter todos os itens do cardápio, mas que
estava com pouco recursos financeiros para efetivar essas
compras, e muitos desses insumos eram de valor agregado.
Você já se viu nessa situação de estarem preocupa-
dos com a gestão do seu empreendimento? Então, diante
desse fato verídico que estamos vivendo com diversos
outros empreendimentos gastronômicos, quais seriam
as suas estratégias para poder melhorar o desempenho
desses empreendimentos ou do seu próprio negócio?
A falta de gestão em um empreendimento contribui
para o fechamento de diversos negócios, e de acordo
com a pesquisa Sobrevivência de Empresas (2020),
realizada pelo Sebrae (Serviço Brasileiro de Apoio às
Micro e Pequenas Empresas), a taxa de mortalidade
de pequenos negócios de 01 a 05 anos correspondem
a 29% para o MEI (Microempreendedor Individual),
21,6% Microempresas e 17% Empresas de Pequeno
Porte (EPP). Segundo a EMBRAPA (2017), Empresa
Brasileira de Pesquisa Agropecuária, 33,33% dos alimen-
tos são descartados em restaurantes e/ou residências.
Somente os restaurantes, descartam, aproximadamente,
6 mil toneladas de alimentos (SAFRA, 2018). Sendo
assim, conhecer o setor de alimentos e bebidas e os
Gestão de Alimentos e Bebidas

seus principais “gargalos” na gestão é fundamen-
tal para poder encontrar novas oportunidades
e melhorar o desempenho do negócio e não
estar inserido nas estatísticas das empresas que
fecham as portas até o seu quinto ano de vida.
Com base nesses dados, você, como um
futuro gestor gastronômico, deverá fazer uma
visita técnica a um empreendimento gastro-
nômico de qualquer segmento (confeitaria,
pizzaria, buffets etc.) e realizar uma pesquisa
diretamente com o gerente e/ou responsável
pela administração dos materiais e estoque, com
o objetivo de averiguar por meio de quais ferra-
mentas são feitos os controles e armazenamento
desses dados do empreendimento.
Após a sua visita técnica ao empreendimen-
to, o que você percebeu e coletou de informações
de como é feito os controles e armazenamento
de dados desse empreendimento? A gestão de
materiais e estoque existe? E como é controla-
do? Agora faça uma reflexão e descreva o que
você alteraria e ou implementaria para melhorar
o desempenho desse empreendimento. Utilize
o seu Diário de Bordo.

Diário de Bordo

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A ausência de gestão contribui para o alto índice
de fechamento de empresas e, sendo assim,
para se ter um empreendimento eficaz, é ne-
cessário ter uma melhor compreensão sobre a
Administração de materiais. Segundo Gomes e
Chaves (2020, s.p.) “a administração de materiais
trabalha na busca da maximização de recursos,
do lucro e minimização dos prejuízos causados
pelas perdas decorrentes da falta de um gerencia-
mento de estoque eficiente e eficaz”. Portanto, a
seguir, você terá a oportunidade de compreender
a administração de materiais e estoque.
Conceito de Materiais - Segundo
Chiavenato (2014), os materiais são recursos
utilizados na produção de um determinado
GASTRONOMIA • UNICESUMAR 91
produto acabado, portanto, para poder produ-
zir, é necessário ter os materiais na hora certa
e tempo certo.
Dependendo da tipologia do empreendi-
mento, pode-se ter um rol de materiais muito
vasto para poder produzir, tudo vai depender
de temática, cardápio, localização e horário de
funcionamento para poder definir os materiais
realmente necessários no seu negócio.
De acordo com as áreas da economia e ad-
ministração, materiais se definem como bens
tangíveis que, de acordo com Chiavenato (2005),
são aqueles que podem ser tocados; alguns
outros autores preferem chamar de insumos,
isto é, materiais que necessitam para poder
Gestão de Alimentos e Bebidas
transformar em produtos e, logo em seguida,
serem comercializados.
Sendo assim, na gastronomia, os materiais
se encaixam mais com a definição de insumos,
pois são necessários transformá-los, isto é, ma-
nipulá-los para poderem se tornar produtos
acabados e serem entregues aos clientes.
Agora que você já conhece o que são mate-
riais, a seguir vamos aprender a administrá-los.
Administração de Materiais - Desde que
o homem iniciou a produção de ferramentas de
pedra e ou com ossos de animais, conseguiu
organizar a fabricação de alimentos e aprendeu
a estocar os mantimentos, e tendo esses pro-
dutos a mais do que se consumia, começaram
a trocá-los por outros objetivos de interesse,
assim iniciou a contribuição para a evolução da
nossa existência. A evolução do homem e seus
costumes se deram justamente por saberem
administrar os seus materiais excedentes.
Portanto, o gerente de um empreendi-
mento deve saber administrar os materiais,
independentemente do tamanho da empresa
e do volume, para que a organização continue a
crescer e acompanhar as evoluções do mercado
existente, então, planejar e controlar o fluxo de
materiais inerentes aos processos de produção
é fundamental para manter o empreendimento
rentável (LÉLIS, 2016).
Sendo assim, a administração de materiais,
de acordo com Gurgel (2002, p. 05), é “atividade
que planeja, executa e controla, nas condições
mais eficientes e econômicas, o fluxo de mate-
riais, partindo das especificações dos artigos à
compra até a entrega do produto terminando no
cliente”. Vale ressaltar que a palavra-chave desta
definição é planejamento, execução e controle dos
materiais que envolvem produções de produto.
E para se ter a administração de materiais,
envolvem diversos setores e pessoas, para que
se tenha resultado final na gestão de um em-
preendimento e a maximização dos insumos
utilizados na produção.
A administração de recursos materiais en-
globa a sequência de operações que tem o
seu início na identificação do fornecedor,
na compra do bem, em seu recebimen-
to, transporte interno e seu acondicio-
namento, em seu transporte durante o
processo produtivo em sua armazenagem
como produto acabado e, finalmente,
em sua distribuição ao consumidor final
(MARTINS; ALT, 2009, p. 4).
A administração de materiais, portanto, é res-
ponsável por todo o processo que os produtos
passam dentro da empresa, isto é, desde a sua
aquisição até o consumidor final.
Segundo Marcondes (2020, on-line), a ad-
ministração de materiais
[...] é o seguimento da administração
voltado para o planejamento, organiza-
ção, coordenação e controle dos meios
necessários, ao suprimento de materiais
imprescindíveis aos bons funcionamen-
tos da organização, no tempo oportuno
 GASTRONOMIA • UNICESUMAR 93

e quantidade necessária, na qualidade

requerida e pelo menor custo.
Fato que, se o gestor de um empreendimento
gastronômico não estiver alinhado a esse fluxo na
gestão de materiais, a possibilidade da empresa
não estar gerando lucro desejado é muito grande.
Sendo assim, todas as etapas na adminis-
tração de materiais são fundamentais para
que o empreendimento possa funcionar da
melhor forma possível, portanto, segue o
ciclo da administração de materiais no setor
de gastronomia:

Matérias
Primas Materiais
e
Processa m Materiais
mento
semiacab Materiais
ados
acabados Produtos
Acabado
s

Figura 1 - Ciclo da administração de materiais no setor de gastronomia / Fonte: Adaptado de Martins e Alt (2009, p. 5).

Descrição da Imagem: temos um gráfico composto de cinco partes em formato de seta com fundo azul, onde estão as escri-
tas, em cada parte, as palavras: matérias-primas, materiais em processamento, materiais semiacabados, materiais acabados
e produtos acabados.

Matérias-primas: materiais básicos necessá- Materiais semiacabados: são materiais que

rios para a produção do empreendimento, no
caso de uma pizzaria, por exemplo, é essencial
a farinha de trigo para a produção das massas.
Materiais em processamento: são materiais
que não estão mais no estoque, já estão no setor
de produção à espera de ser manipulado, por
exemplo, em uma pizzaria, a farinha de trigo
retirada do estoque e levada ao setor de pro-
dução da massa.
estão em processo de produção mais avançados,
por exemplo, no caso da pizzaria a massa está
pronta, porém o pizzaiolo está esperando
crescer e/ou dobrar de volume para que possa
porcionar os tamanhos desejados.
Materiais acabados: são materiais que já
estão terminados e que serão anexados aos
demais produtos e, assim, após a junção, é o pro-
duto acabado. Em uma pizzaria, seria a massa da
Gestão de Alimentos e Bebidas
pizza pronta e porcionada, esperando o pedido
dos clientes para a montagem da pizza e assar.
Produtos acabados: produtos que já estão
prontos para serem entregues aos clientes, no
caso aqui as pizzas prontas.
Digamos que você está gerenciando uma
pizzaria. Com base nessas informações
obtidas até o momento, que materiais
você citaria como itens essenciais que
não podem faltar para não interromper
o processo produtivo das diversas pizzas
oferecidas do seu cardápio?
Portanto, a administração dos materiais de um
empreendimento gastronômico, independente-
mente do seu tamanho e segmento é primordial
para o sucesso na gestão do empreendimento,
para que o seu negócio continue prosperando.
No próximo tópico, você vai aprender como são
classificados os materiais.
Classificações de Materiais
Cada tipo de empresa e conforme a sua seg-
mentação, é necessário que se faça uma divisão
de materiais, a fim de nortear a gestão do em-
preendimento. De tal modo, a classificação dos
materiais vai muito além de separar por tipo ou
segmentação dos produtos, pois vão desde a sua
qualidade, flexibilidade e utilização dos mate-
riais. Portanto, classificar os materiais permitirá
aos gestores um melhor controle e planejamento
das compras, estoques, produção e distribuição
dos produtos acabados.
O principal objetivo da classificação de ma-
teriais é ter um meio de racionalizar e controlar
o estoque, permitindo que se tenham informa-
ções ágeis e precisas para as tomadas de deci-
sões, contribuindo com as rotinas operacionais,
a fim de evitar perdas e ou prejuízos.
Existem alguns meios que são fundamen-
tais para a classificação dos materiais, sendo eles:
tipo de demanda quanto a aplicação, quanto ao
valor do consumo anual, quanto à importância
operacional, materiais críticos, materiais por
perecibilidade, materiais ao modo de estoca-
gem, materiais com dificuldade de aquisição e
materiais por estoque.
Classificação dos Materiais
Materiais por tipo de demanda:
São divididos em materiais de estoque
e de não estoque e estão vinculados
com a demanda do produto. Os mate-
riais de estoque são aqueles que estão

presentes fisicamente no empreendi-
mento de fácil acesso e uso e reposição,
todos destinados a suprir a produção.
Por exemplo, no caso da pizzaria, uti-
liza-se muita farinha de trigo, pois é
usado frequentemente na produção
das massas, esse é um produto que
se tem demanda diariamente. Já os
materiais de não estoque são os não
imprevisíveis, isto é, a demanda que
oscila, normalmente deve ser solicita-
da para entrar no fluxo de compra con-
forme vai se utilizando, por exemplo,
em uma pizzaria, um produto que não
se tem tanta demanda é o presunto
cru (tipo parma), pois é um produto
de valor agregado e as vendas tendem
a ser menor com esse tipo de produto.
Materiais em Estoque
quanto à aplicação:
Materiais produtivos: matérias-
-primas, produtos para a fabricação,
produtos acabados e materiais para
a produção.
Materiais improdutivos: materiais
de consumo em geral, por exemplo:
materiais de limpeza.
GASTRONOMIA • UNICESUMAR 95
Materiais em Estoque quanto ao
valor de consumo: essa classificação
é realizada de acordo com a energia
financeira despendida nos produtos,
itens de classificação A, B ou C.
Materiais A: produtos de alto valor de
consumo e menor giro em quantidade.
Materiais B: produtos de valor
médio de consumo e giro médio em
quantidade.
Materiais C: produtos de valor baixo
de consumo e alto giro de quantidade.
Materiais em Estoque quanto à
importância operacional: são ma-
teriais de uso não tão importantes,
com facilidade de substituição, por
exemplo, salsinha na decoração de um
prato, tendo outras ervas, como o to-
milho fresco. Esses produtos recebem
a classificação X. Materiais com certa
dificuldade de se substituir leva-se a
classificação Y. Agora, materiais es-
senciais na produção, que se faltarem
podem parar um setor e/ou todo a em-
presa, recebe a classificação Z, aqui é
atenção total nesses itens (VIANA,
2002; MARTINS, 2009).
Gestão de Alimentos e Bebidas

Sendo assim, cada tipologia de empreendimento
terão as suas classificações de produtos, alter-
nando as prioridades de controle, mas inde-
pendentemente disso, é importante fazer essa
classificação para que você, um futuro(a) ges-
tor(a) gastronômico(a), consiga administrar os
materiais de forma mais assertiva e com mínimo
de ausência de produtos.
Como você pode ver, é possível classificar
os materiais de um empreendimento gastronô-
mico, a seguir você terá a oportunidade de com-
preender como funciona o fluxo de materiais.
O Fluxo de Materiais está interligado
com os processos produtivos, com o objetivo
de ter os materiais no tempo certo ao menor
custo possível e eliminando os desperdícios, sem
que haja um hiato, isto é, não faltem produtos
e, consequentemente, o consumidor final fique
sem os produtos solicitados.
Portanto, de acordo com Lélis (2016, p. 12),
“para qualquer coisa que se deseje produzir, em
menor ou maior escala, será necessário que se
planeje, organize e controle o fluxo de materiais
envolvidos no processo de fabricação”, sendo
assim, independentemente do tamanho do seu
empreendimento, fazer a gestão do fluxo de
materiais é fundamental para que se tenha o
controle dos materiais utilizados e, consequen-
temente, para que não falte e não tenha excesso
de materiais em seus estoques.

pílula de aprendizagem

Gestão de Fluxo de Materiais

Olá, aluno(a), a gestão de fluxo de materiais na gastronomia é muito simples, porém
requer conhecimento e dedicação para se aplicar, para você compreender melhor, vou
te apresentar um exemplo, no caso de uma pizzaria, certamente será utilizado muitos
quilos de queijo muçarela, dependendo da cidade e localização pode-se chegar mais
de 1 tonelada por semana. Contudo, muitos empreendimentos não têm espaço físico
para estocar esses materiais, portanto, assim se faz um planejamento de uso e firma
acordo com os fornecedores para que esses produtos possam ser entregues pelo me-
nos duas vezes na semana. Pronto, super simples, gestão de fluxo de materiais, vai de-
pender da tipologia do seu negócio. Agora só colocar em prática o seu conhecimento.

Então, o fluxo de materiais de um restaurante é
fazer com que os materiais tenham rotatividade,
pois alguns produtos têm o prazo de validade
muito curto, e se têm muitos materiais perecíveis
para se acondicionar, portanto, tendo o fluxo de
materiais adequado, além do empreendimento
ter produtos sempre novos e frescos, sem ter risco
de perdas e prejuízos por estarem com estoques
altos de materiais. Vale ressaltar que estoque de
materiais representa investimento parado, então,
quanto menor o volume de estoque de materiais
que a empresa conseguir ter, consequentemente
reduzirá os custos do empreendimento.
GASTRONOMIA • UNICESUMAR 97
Fato que alguns tipos de empreendimen-
tos, por falta de conhecimento e planejamento
do fluxo de materiais, acabam tendo um fluxo
mais constante do que o normal, impactando no
setor de produção, pois, em algumas ocasiões,
poderão sofrer paradas, esperando os materiais
entrarem em estoque.
Veja as etapas do processo de fluxo de
materiais no Infográfico a seguir. Os materiais
passam por diversas etapas e são transforma-
dos e modificados no decorrer do percurso até
chegar nos clientes, sendo esses:
Gestão de Alimentos e Bebidas

olhar conceitual

FLUXO DE MATERIAIS

O processo de fluxo de materiais, se passam em diversas etapas e são transformados e modificados no decorrer
do percurso, até chegar nos clientes. Nesse infográfico é possível compreender os fluxos dos materiais (insumos)
de um empreendimento gastronômico, independente do seu porte e a segmentação, vale ressaltar que confor-
me a especificidade de um negócio poderá ter um ou mais fluxos, pois dependerá quais serão os produtos acaba-
dos que serão entregues aos seus clientes.

1 - Fornecedores: Atacados, 2 - Setor de Compras: 3 - Estoque de matéria-prima: 4 - Processamento de materiais -

Distribuidores de Alimentos
responsável por comprar
as matérias primas.
Onde são guardados as os materiais estão literalmente
matérias-primas das empresas, no meio do caminho, saindo do
sendo que há diversos estoque e indo para os setores
tipos de estoques. de produção, podemos
compreender aqui o abastecimento
dos setores de produção com as
matérias-primas necessárias.

5- Submontagem: setor de
que inicia o pré-preparo dos 6 - Estoque de produtos
alimentos, no caso de uma pizzaria acabados: nesse setor as
e ou restaurantes podemos pessoas utilizam os produtos 7 - Montagem / Finalização:
compreender como a cozinha do estoque anterior para nesse setor podemos compreen-
de pré-preparo fria, por deixar o mise en place der que os cozinheiros utilizam os
exemplo, onde se higienizam (pré-preparo e preparo) dos produtos que já estão basicamen-
os hortifruti e depois alimentos, deixando te prontos, apenas finalizando-os, 8 - Distribuição: no setor de
cortam e fazem pronto para a finalização por exemplo, no caso de uma gastronomia empreendimen-
o porcionamento. e montagem. pizzaria, o pizzaiolo utiliza a massa tos que atendem in loco (no
que está pronta, o auxiliar do local) é compreendido pelo
pizzaiolo já deixou as massas setor dos garçons
prontas e boleadas, agora é só /garçonetes, onde levam os
montar e finalizar. Outro exemplo, alimentos prontos para os
é o chef de cozinha que após os clientes.
seus cozinheiros (as) deixarem
prontos os alimentos, utiliza a sua
estrutura (bancada) para fazer o
empratamento, ao qual é a
9 - Clientes: setor compreendido finalização dos pratos.
no fluxo de materiais no salão
onde os clientes estão no
aguardo dos produtos
finalizados.

Fonte: adaptado de Slack, Chambers e johnston (2002, p. 428).

Descrição da Imagem: o infográfico apresenta o fluxo de materiais do setor de gastronomia, sendo iniciado por fornecedores, onde consta uma
imagem de um atacado de mercadorias; em seguida, duas pessoas negociando as compras, na sequência estoque de matérias-primas com caixas
acondicionadas em prateleiras devidamente organizadas e, dando continuidade, imagens com diversos alimentos para demonstrar que os materiais
estão sendo selecionados para ir nos setores de produção. Em seguida está o setor de submontagem, onde os materiais serão semitransformados
e indo para o setor de estoque de produtos acabados, onde se tem diversos setores da gastronomia, seguindo para o setor de finalização, onde
o chef de cozinha e/ou responsável finaliza os pratos com os produtos de estoque de materiais acabados e, por fim, finaliza com a entrega dos
produtos acabados sendo levado pelo atendente (garçom) para os clientes que estão sentados em três mesas distintas.

Sendo assim, para poder ter uma gestão mais efi-
ciente de uma empresa gastronômica, você deverá
conhecer profundamente o fluxo de materiais, pois
para cada negócio gastronômico existem as suas
especificidades e gargalos e, por sua vez, como
está interligado com o setor produtivo, quaisquer
falhas poderão interromper a produção e, assim,
consequentemente, não ocorrerão as vendas,
impactando o financeiro do empreendimento.
Então, o sucesso do empreendimento está
atrelado ao cardápio, que, por sua vez, está re-
lacionado aos materiais que serão utilizados
e/ou manipulados, pois são diversos tipos e
classificações, uns mais perecíveis do que os
outros, alguns com certa especificidade após
manipulados, mas o principal objetivo da ad-
ministração e fluxo de materiais são para que as
empresas possam ter o ciclo de produção inin-
terrupto e com menor e ou ausência de falhas e
com o menor custo possível; conseguindo obter
GASTRONOMIA • UNICESUMAR 99
esses resultados, garantirá o bom desempenho,
contribuindo com uma boa margem de lucrati-
vidade para o empreendimento.
Como você teve a oportunidade de conhecer
e compreender a administração de materiais,
suas classificações e seus fluxos, a seguir ini-
ciaremos o conceito de estoques.
Conceito de Estoques
Agora, como você já conhece os materiais e os
seus fluxos, foi possível perceber que os insu-
mos recebidos passam por diversos processos e
a importância de se estocar de forma adequada,
não somente pela questão da higiene e segurança
alimentar, mas sim que existem tipos de arma-
zenagem, tipos de estoques para que os insumos
estejam acondicionados de acordo com o que
determina as leis nacionais – no caso no Brasil, a
Anvisa (Agência Nacional da Vigilância Sanitária).
Gestão de Alimentos e Bebidas
De acordo com Slack, Chambers e Johnston
(2002, p. 381) estoque é definido “como acu-
mulação armazenada de recursos materiais
em um sistema de transformação, ou também
quaisquer recursos armazenados”.
Já para Moreira (2004), estoques são quais-
quer quantidades de bens físicos conservados
de forma improdutiva, isto é, não está por hora
agregando valor, mas por um tempo determi-
nado, sejam eles de produtos acabados, semia-
cabados e ou matérias-primas.
Assim sendo, estoques, de uma forma geral,
tem o objetivo de facilitar o setor produtivo de uma
empresa com o menor tempo de abastecimento
possível para que não se tenha interrupções.
Armazenagem
Conforme vimos anteriormente, no rece-
bimento de insumos (mercadorias) deve
roda de conversa
Técnicas de Armazenamento e estoque.
Nesse podcast, será explorado como é possível ter um empreendimento gastronô-
mico lucrativo utilizando técnicas de armazenagem e estoque. Acesse o link do QR.
Então, o recebedor de materiais deverá ter um
treinamento prévio para que ele possa fazer
uma análise prévia para poder identificar os
ser cumpridas várias etapas, sendo que o
norteador disso virá do setor de compras, isto
é, o comprador, ao qual terão as especificações
de quantidades, qualidades, marcas e
segurança sanitária. Portanto, durante o
recebimento dessas mercadorias, a pessoa
responsável por receber deverá averiguar as
condições sanitárias, bem como ter zelo ao
manuseio dos produtos, a fim de que não se
tenha perdas em decorrência da manipula-
ção incorreta. Segundo a FAO (Organização
das Nações Unidas para a Alimentação e a
Agricultura), em 2017, estimou-se que 46%
dos insumos são desperdiçados no decorrer
do processamento, distribuição e consumo.
Sendo a parte de processamento interligada
com a armazenagem, pois se os produtos não
estiverem armazenados de forma adequada no
momento da manipulação e processamento,
será feito o descarte.
materiais que estão inadequados para o con-
sumo e pontuar juntamente com o fornecedor,
bem como fazer a classificação dos produtos e

armazenagem adequada para que os empreen-
dimentos possam ter os materiais em condições
sanitárias de consumo.
A armazenagem é o ponto em que as
operações de negócios em alimentação
inspecionam os produtos e assumem pro-
priedade legal e física dos itens pedidos. O
objetivo do recebimento é assegurar que
os alimentos e suprimentos entregues
respeitem as especificações preestabele-
cidas de qualidade e quantidade (PAYNE-
PALÁCIO; THEIS, 2015, p. 190).
Segundo Payne-Palácio e Theis (2015) e
Gambardella e Lopes (2015), a armazenagem
no setor de gastronomia possui três formas:
armazenamento a seco, armazenamento refri-
gerado e congelado.
Armazenamento seco: aqui conhecido como
despensa, onde se armazena produtos secos como
arroz, farináceos, feijão, açúcar, enlatados, massas
secas, óleos etc. Vale ressaltar que a temperatura
não deve ultrapassar 26 ºC e o local deve estar
limpo, ventilado, contendo pallets de polietileno
GASTRONOMIA • UNICESUMAR 101
(tipo de plástico) e prateleiras de inox para melhor
armazenamento. Vale ressaltar que dentro dos
estoques secos, o estoque de bebidas deve ser
separado, devidos a vasilhames vazios, e estrutura
adequada para se fazer as paletização (pilhas de
engradados de vasilhames) para se ter uma logís-
tica mais enxuta, se não o espaço físico deverá ser
enorme para atender a demanda do empreendi-
mento (GAMBARDELLA; LOPES, 2015).
Armazenamento refrigerado: esse tipo de
armazenamento é indicado para alimentos pe-
recíveis e requer muita atenção, desde a higiene
do local e a separação por tipo de produtos mais
o controle de temperaturas, que, por sua vez,
pode ser feito por antecâmaras (separando por
cortinas de plásticos, e cada subsetor da câmara
se tem uma temperatura de acordo com os pro-
dutos específicos armazenados, por exemplo:
uma câmara fria com 20 m², sendo separados por
setores: hortifruti, laticínios e proteínas, sendo
que cada uma tem a sua temperatura específica,
segue imagem para você compreender melhor.
Gestão de Alimentos e Bebidas

A contruir
A demolir
A manter

Ante-câmara
5,20m²

Câmara de
Área Livre Congelamento
74m² 38,18 m²
Câmara de
refrigeração
24,36m2

Figura 3 - Layout de Implantação de Câmara frias / Fonte: Sesc (2021).

Descrição da Imagem: um projeto em croqui, onde apresenta no empreendimento um espaço livre de 74,86 m² para a
construção de uma câmara refrigerada. Na esquerda do projeto consta a área livre; no centro está proposto uma antecâma-
ra com 5,20 m², dando acesso à câmara de refrigeração com 24,36 m² e câmara de congelamento 38,18 m² sem portas. Na
direita do projeto consta a mesma metragem do projeto do centro com a inserção das portas entre a antecâmara e câmara
de refrigeração e congelamento.

Armazenamento congelado: o armazena- em empreendimentos com alto volume de aten-

mento congelado tem o objetivo de facilitar a lo-
gística do empreendimento para matérias-primas
que necessitam de um acondicionamento especí-
fico para se ter uma durabilidade mais longa, bem
como por ausência de fornecedores locais, tendo
que comprar de fornecedores mais longínquos.
Nesse tipo de armazenamento, a temperatura é
de -18 ºC, dependendo do produto; por exemplo,
os sorvetes podem chegar a -25 ºC.
Conforme Gambardella e Lopes (2015, p.
40) “restaurantes que atendem 300 couverts
diariamente é preferível a utilização de câ-
maras frigoríficas, dimensionadas à razão de
0,025m²/ total de refeições diárias”. Portanto,
dimento além da organização diária de produ-
ção, as câmaras frias são mais adequadas para
armazenagem dos produtos de acordo com a
legislação nacional sobre acondicionamento de
alimentos e bebidas, ao qual, em nosso país,
é a Vigilância Sanitária, a qual regulamenta e
fiscaliza os empreendimentos gastronômicos.
Sendo assim, todo e qualquer empreen-
dimento gastronômico utilizam geladeiras,
freezers, balcões refrigerados e/ou câmaras
frias, para o armazenamento de seus produ-
tos, o que vai determinar os tipos (vertical e/
ou horizontal) e as quantidades. É a tipologia
e capacidade de produção do empreendimento

que vai delinear qual será a melhor opção para
armazenar as matérias-primas.
Agora que você já conhece os tipos de ar-
mazenamentos em gastronomia, no próximo
tópico, vamos abordar a função e os tipos de
estoques.
Demora ou atraso no fornecimento de materiais.
Garantir o abastecimento de materiais à
empresa neutralizando os efeitos de:
Proporcionar economias de escala:
Quadro 1 - Principais funções do estoque / Fonte: adaptado de Chiavenato (2005, p. 68).
Conforme o quadro, as funções do estoque se
têm por diversas razões, portanto, o que de-
terminará ter mais ou menos materiais está
atrelado à tipologia do empreendimento, pois as
necessidades se alteram, por exemplo em uma
sorveteria, os materiais bases são totalmente
diferentes que uma churrascaria.
Então, o estoque deve ser muito bem plane-
jado, pois envolvem os setores de produção e de
vendas e, tendo falhas, quem sempre sofrerá as
consequências serão os clientes por não poder
experimentar tais produtos do cardápio e, em
seguida, o empreendimento deixará de vender.
Agora, como você já sabe as principais fun-
ções de ter estoque em um empreendimento,
GASTRONOMIA • UNICESUMAR 103
Funções de Estoques - Para Chiavenato
(2005), o estoque possui algumas funções pri-
mordiais, sendo um dos pilares fundamentais à
empresa garantir o abastecimento de materiais
ao setor produção.
Sazonalidade do suprimento.
Riscos de dificuldade no fornecimento.
Pela flexibilidade do processo produtivo.
Pela agilidade e eficiência no
atendimento às necessidades.
Por meio de compras de lotes.
vamos conhecer e compreender os principais
tipos de estoques existentes na gastronomia.
Tipos de estoques - para que os empreendi-
mentos gastronômicos não tenham falhas, tanto
nos procedimentos de compras e de produção,
o planejamento e a organização de estoques
contribuem para o bom desenvolvimento do
negócio. Sendo assim, de acordo com Slack,
Chambers e Johnston (2002), as empresas co-
merciais necessitam de alguns tipos de estoques,
sendo eles:
Estoque mínimo: como o próprio nome diz,
é a quantidade mínima de cada produto que
Gestão de Alimentos e Bebidas

deve constar no estoque, pois o gestor (geren-
te) responsável, juntamente com chef de co-
zinha ou cozinheiro líder, determinarão esse
estoque, mas com base no histórico de vendas
do empreendimento, ao estabelecer o estoque
mínimo, o objetivo é que não falte produtos, este
estoque é utilizado caso haja algum problema
com os fornecedores ou caso tiver algum con-
sumo excessivo. A quantidade (volume) deve
ser estabelecida de acordo com o menor prazo
de entrega do fornecedor, deve se atentar às
questões geográficas de logística, pois quanto
mais longe dos grandes centros urbanos, o prazo
de entrega tende a ser maior. Alguns autores
também chamam esse estoque de estoque de
segurança ou estoque de proteção.
Por exemplo, um empreendimento de cafe-
teria que está situado na região do interior do
Paraná tem como principal produto no estoque
o café em grãos para a produção dos cafés espe-
ciais, porém o fornecedor mais ágil (fornecedor
de urgências) promete a entrega com dois dias,
e o consumo médio (uso médio diário) do café
são de 3 kg por dia.
Então, o estoque mínimo será (FONSECA,
2014):

Estoque mínimo = prazo de entrega x consumo médio diário

Estoque mínimo = 2x3 = 6kg. Esse será o estoque mínimo de café em grãos
Nesse viés, o estoque mínimo será de 6 kg de grãos de café.

Estoque máximo: é o nível máximo que o
empreendimento deverá ter de acordo com a
tipologia dos insumos. Esse nível de estoque
deve ser determinado de acordo com a validade,
tempo de entrega do fornecedor e área disponí-
vel para estocagem (FONSECA, 2014).
Por exemplo, um empreendimento “X” uti-
liza 2.700 ml de óleo de soja por dia (3 unidades
de garrafas), sendo que seu fornecedor demora
3 dias para entregar e possui espaço físico para
estocagem para este produto até 15 dias, dessa
forma, o gestor conseguirá ter um poder de
negociação melhor, por causa do volume de
compra. Portanto, o estoque máximo deste
produto será de (FONSECA, 2014):

Estoque máximo = Consumo médio da quinzena + Estoque Mínimo

Estoque máximo = 3*15+9 = 54 unidades de garrafas de óleo de soja

Estoque de contingência: tipo de estoque
que as empresas optam por armazenar materiais
para se prevenir de eventuais falhas no abaste-
cimento. Na gastronomia, as especiarias, por
exemplo a fava de baunilha, por ser um produto
nobre e com alto valor agregado e, muitas vezes,
a origem é de outro país, a logística é complexa, é
um produto recomendado que se tenha estoque
de contingência, pois afeta diretamente o setor
de produção.
Estoque de antecipação: conhecido também
como estoque sazonal, na gastronomia é muito
utilizado em épocas festivas, por exemplo Dia
das Mães, Páscoa, Dia dos namorados, Natal
e Ano Novo. São períodos que se tem alta
demanda (no caso da Páscoa, chocolates e
embalagens, os empreendimentos compram e
estocam mais esses produtos, pois o consumo
é fora do padrão normal em outras épocas do
ano) e puxam muito produto do estoque. Saber
planejar e organizar esse estoque é fundamental
para não faltar materiais, bem como assegurar
Estoque de ciclo = demanda média diária * tempo médio de reposição
Exemplo: 10 lasanhas são vendidas por dia
Tempo médio de reposição = 7 dias
Estoque de ciclo = 10*7=70
GASTRONOMIA • UNICESUMAR 105
preço mais competitivo para o empreendimento
(SEBRAE, 2019).
Estoque de ciclo: são empresas que produ-
zem diversos tipos de produtos que passam por
diversas etapas, mas não podem produzir tudo
de uma vez, sejam por falta de espaço operacio-
nal e/ou especificidades dos produtos, porém
as vendas ocorrem em tempo integral, isto é,
simultaneamente. Diante disso, o gestor deverá
fazer uma escala de produção dos produtos, a fim
de que não falte nenhum item à venda, por exem-
plo, uma rotisseria que tem, em seu portfólio,
massas lisas e recheadas (por exemplo, lasanha
ao molho bolonhesa), por questão de logística,
só se produz uma vez por semana, então, aqui, o
setor de produção irá confeccionar para atender
a demanda semanal (fórmula a seguir), e nesse
dia o empreendimento só irá produzir massas
lisas. Enfim, o gestor, nesse caso, deverá plane-
jar e decidir em quais dias da semana se deverá
produzir, e de acordo com o perfil da clientela e
da tipologia do negócio (SEBRAE, 2019).
Gestão de Alimentos e Bebidas

Conforme fórmula do estoque de ciclo, serão necessárias produzir 70 lasanhas semanalmente, para
atender a demanda prevista conforme planejamento do empreendimento.
Compreender e conhecer os diferentes tipos de estoques, além de garantir a boa eficiência
no seu negócio, permite ao empreendimento ter um fluxo de caixa mais saudável, isto é, a
empresa terá a probabilidade de ter os recursos financeiros para arcar com todas as despesas
e custos do empreendimento. Porém, materiais em estoque devem ser considerados um inves-
timento, e quanto maior o estoque de um comércio, mais recurso financeiro será necessário
para mantê-lo. Por isso, então, há o estoque mínimo e o máximo justamente para poder ter
um equilíbrio financeiro investido em materiais.
A seguir, vamos ver como são classificados os estoques.

Classificações de Estoque - o sucesso do empreendimento são os resultados dos esforços das gestões
administrativas e operacionais em conjunto, e as pessoas envolvidas devem estar sempre muito bem
alinhados com a demanda existente e conseguir fazer um controle eficaz dos estoques.
De acordo com Chiavenato (2005), os estoques são classificados por cinco ciclos ou fases, sendo
eles: estoque de matérias-primas, estoque de materiais em processamento, estoque de materiais
semiacabados, estoque de materiais acabados, estoque de produtos acabados.

São os insumos e materiais básicos iniciais utilizados na produção de outros e

Estoque de
matérias-primas
Estoque de materiais
em processamento
Estoque de materiais
semiacabados
Estoque de materiais
acabados
Estoque de produtos
acabados
serviços. A empresa é dependente destes materiais que, em sua maioria, são
adquiridas de fornecedores externos e estocados em almoxarifados.
São os materiais em processo de produção ou que estão por serem processados
nas etapas de processo de produção. Não são mais considerados materiais iniciais
por não estarem mais no almoxarifado e nem são, ainda, produtos acabados.
Estes materiais se encontram em alguma das etapas do processo produtivo.
São os materiais que estão parcialmente acabados e, por isso, encontram-se
em um estágio mais avançado que os materiais em processamento devido a
faltarem apenas alguns acabamentos para tornarem-se materiais acabados ou
mesmo produtos acabados.
São os materiais denominados componentes ou peças isoladas que estão
prontos para serem anexados ao produto acabado. Em outras palavras, esses
materiais, juntos, constituirão o produto acabado.
São produtos já finalizados que passaram por todas as etapas anteriores no
processo de produção.

Quadro 2 - Classificação dos estoques / Fonte: Chiavenato (2005, p. 69-71).


Diante disso, conforme foram apresentados
os conceitos, funções, tipos e classificações de
estoques, foi possível perceber a importância do
gerenciamento, armazenamento e manipulação
adequada dos materiais dentro de uma empresa,
pois está diretamente ligado ao desempenho
financeiro do seu negócio. Contudo, vale ressal-
tar que as classificações dos estoques estão de
acordo com o processo do ciclo produtivo dos
materiais, isto é, de acordo com a mudança de
características dos materiais que passam pelo
processo produtivo.
Sendo assim, os estoques contribuem para
a lucratividade da empresa, mas para que isso
ocorra é necessário conhecer, planejar e contro-
lar os estoques, a fim de conquistar o melhor
rendimento possível da sua gestão.
Planejamento e Controle de Estoques - uma
das principais estratégias na empresa é saber con-
trolar os estoques, pois estando muito bem admi-
nistrado os setores de produção podem ser mais
ágeis e, assim, despontando-se da concorrência e
terem vantagens mais competitivas, permitindo
sempre a inovação em seus produtos. Podemos
compreender essa vantagem competitiva em um
tripé fundamental (figura 4).
Nesse viés, para se terem vantagem com-
petitiva de estoques, o cardápio do empreen-
dimento deve estar muito bem concebido, isto
é, de acordo com o seu público-alvo e previsão
de demanda a ser atendida, pois somente com
GASTRONOMIA • UNICESUMAR 107
Preço Agilidade
Vantagem
Competitiva
Padronização
Figura 4 - Vantagem competitiva de estoques bem
administrados / Fonte: os autores.
Descrição da Imagem: temos a imagem de um triân-
gulo ao qual seu fundo está na cor azul, simbolizando
o tripé para uma empresa ter vantagem competitiva
ao qual, em sua base, é a padronização; a esquerda
do triângulo, o preço; a direita, agilidade; e no meio do
triângulo a vantagem competitiva.
essas informações o percentual de assertividade
de quanto de materiais em estoque deverão ter
na empresa será muito maior.
Por isso, o planejamento e controle de es-
toques é baseado no cardápio, pois os materiais
serão adquiridos de acordo com o que será servido
aos clientes. De tal modo, podemos compreender
que o pilar base do estoque de um empreendi-
mento gastronômico está sobre o cardápio.
Portanto, todos os restaurantes, não
importa a sua temática e cardápio, obrigato-
riamente, sempre terão estoques em processa-
mento, estoque de materiais semiacabados e
estoque de materiais acabados, com o objetivo
de atender o mais ágil possível a sua clientela.
Gestão de Alimentos e Bebidas
Fato que o objetivo do planejamento e controle
é buscar um equilíbrio para a empresa, para que
os estoques não tenham produtos em demasia
e nem que falte materiais. Isso só irá ocorrer
quando todas as áreas do empreendimento
tiverem informações sobre as vendas, compras,
atendimento aos clientes, produção e outras
(SEVERO FILHO, 2006).
Custos dos Estoques - Para fazer o gerencia-
mento de estoques com o menor custo possível, o
gerente necessitará de informações de demanda
prevista e, normalmente, faz-se análise semana a
semana, mês a mês, juntamente com o histórico de
pedidos com os fornecedores, a fim de conseguir
planejar as compras dos materiais o mínimo possí-
vel, assim a empresa poderá ir utilizando o estoque
dos fornecedores, esse é um dos principais objetivos
dos gestores de empreendimentos gastronômicos.
Diante disso, caberá aos gestores do empre-
endimento tomar as decisões sobre os estoques,
para saber se mantêm em níveis mais baixos ou
mais elevados, mas há pressões dos investido-
res e/ou proprietários para manter níveis mais
baixos. “A razão principal para manter estoques
baixos é que o estoque representa um investi-
mento monetário temporário” (KRAJEWSKI;
RITZMAN; MALHOTRA, 2009, p. 385).
Com tudo isso, para manter estoques em
quaisquer empresas, há alguns custos embutidos
para se terem esses materiais armazenados,
mesmo que sejam por períodos curtos ou longos.
Custos de Oportunidades:
manter o capital investido em estoques,
em vez de estar investindo em outro
segmento
Custos de Estoques
Custo da Falta:
ausência de materiais para produzir e
não atender uma demanda existente.
Custo de Perdas:
furto ou roubo, e ou deterioração
dos materiais.
Figura 5 – Custos de Estoque / Fonte: adaptada de Krajewski,
Ritzman e Malhotra (2009) e Garcia et al., (2206).
Descrição da Imagem: um fluxograma sendo iniciado
com a palavra-chave Custo de Estoques, em formato de
hierarquia, sendo o 1° nível fluxograma iniciado pelo
custo de oportunidades ao qual está escrito: manter o
capital investido em estoques, em vez de estar investin-
do em outro segmento. O 2º nível do fluxograma está
escrito ausência de materiais para produzir e não aten-
der uma demanda existente. O 3° nível do fluxograma
está escrito Custo de Perdas ao qual significa: furto ou
roubo e ou deterioração dos materiais.
Conforme fluxograma apresentado, os três prin-
cipais custos envolvidos na manutenção ou não
de estoques, importante ressaltar que alguns
custos vão se alastrando no caso da ausência
dos estoques, por exemplo, na falta de estoques
se tem outro custo embutido, aos quais são o
custo de vendas perdidas, pois justamente são
os custos por não atenderem os pedidos soli-
citados pelos clientes, e dependendo do dia e
ocasião pode ser altíssimo.
Por isso, segundo os autores Krajewski,
Ritzman e Malhotra (2009), o empreendimento

que possui estoques, em contrapartida, conseguem
oferecer bens e serviços mais pontuais, em virtude
de não ter falhas ou pedidos atrasados, o mais
importante, contudo, é que ao possuir estoques
mais elevados geram outros custos, aos quais são:
Custo do pedido: são os custos voltados a
pessoa responsável por contatar os fornecedores
e ao fazer as cotações e efetuar os pedidos, todas
as vezes que acionamos o setor de compras para
adquirirem materiais, deve-se embutir o custo
do pedido nos produtos comprados.
Custo de mão de obra e equipamentos: é
um custo necessário na gastronomia, pois tendo
estoque, o gestor consegue aproveitar melhor a
mão de obra, pois é possível aproveitar o tempo
disponível dos colaboradores e das máquina e
planejar produções, talvez que sejam mais com-
plexas e/ou adiantar demanda futuras previs-
tas, mas o interessante desse custo, que quanto
melhor administrado, é possível reduzir os custos
de produção, pois reduz a necessidade de pagar
horas extras aos funcionários, então, basta ter
um bom planejamento e gerenciamento.
Custo de Transporte: referente ao custo de
frete ao transporte dos produtos adquiridos,
GASTRONOMIA • UNICESUMAR 109
que, por sua vez, o gestor deverá ter um plane-
jamento para avaliar os fornecedores, pois é um
custo que deve ser evitado, pois quanto menos
impactar no custo final dos produtos, melhor
será o preço de venda. Esse custo está ligado
diretamente com ausência de fornecedores ao
redor do empreendimento e sendo necessário
comprar fora do município e/ou região, tendo
que vir de cidades e até de outros Estados, por-
tanto, o custo de estoques e mais o custo de
transporte está interligado diretamente com o
cardápio do empreendimento, talvez revitalizar
o cardápio e ajustar com fornecedores locais esse
custo na maioria das vezes é zerado.
Para Severo Filho (2006), os custos su-
pracitados, por muitas vezes, o gestor não
consegue enxergar nas planilhas financeiras e
contábeis, de tal modo ficam obscuros e, con-
sequentemente, têm-se as perdas e/ou des-
cartes de produtos impactando ainda mais os
custos dos estoques, pois, na dúvida, é melhor
ter produtos a mais do que faltar, nesse sen-
tido, eleva-se os custos de capital investido
no estoque e inicia-se o ciclo do desperdício
constante, esse tipo de gestão se virar cíclico
compromete as finanças do negócio, pois os
índices podem chegar de 30% a 50% do valor
médio dos estoques.
Gestão de Alimentos e Bebidas
Itens de Custo
Custos financeiros do dinheiro imobilizado
Custos de armazenagem (espaço,
pessoal, energia)
Obsolescência, materiais estragados e perdidos
Custos Totais de Estocagem
Tabela 1 - Custos anuais de estocagem / Fonte: Filho (2006, p. 67).
Por tudo isso, os custos de estoques podem com-
prometer e muito o empreendimento, pois se
não tiverem um controle e planejamento assí-
duo, os custos dos materiais pode se elevar até
50% a mais, tornando-o os produtos inviáveis a
venda, isto é, a empresa perde o poder de com-
petitividade em relação a preço.
Outro indicador importante para controlar
os custos de estoques é conhecido como giro de
estoques, isto é, quantas vezes está repondo as
mercadorias.
Avaliação de Materiais – não é tão simples,
pois todas as vezes ao comprar os materiais se
tem a entrada de notas fiscais que, por sua vez,
impactam no lucro da empresa, pois incidem os
impostos como IPI (Imposto sobre Produtos
Industrializados), frete e encargos, e influen-
ciam no preço final dos produtos.
O comprador e o recebedor dos produtos
devem ficar muito atentos nas notas fiscais, pois
é comum acontecer de os fornecedores infor-
mar o valor líquido dos produtos na cotação de
materiais, e o responsável ao receber deve fazer
Custos Anuais de Estocagem
20% a 30%
5% a 10%
5% a 10%
30% a 50%
conferência minuciosa, pois tanto em relação
aos valores e quantidades podem ser diferentes
do que foi acordado. Por isso, a formalização da
compra deve ser por meio de um documento
oficial, para assegurar o valor bruto e/ou total
dos materiais cotados.
Sendo assim, os preços em virtude dos im-
postos obrigatórios a serem pagos podem sofrer
alterações consideráveis, tornando os materiais
com valores acima da média. A solução é buscar
novos fornecedores e/ou substituir os produtos
do cardápio oferecido.
Com tudo isso, o autor Costa (2002) apre-
senta quatro conceitos de preços:
Preço de compra: é o preço do produto que
consta na nota fiscal de entrada de mercadorias,
preço sem os impostos.
Preço de custo: é o preço do produto que
consta na nota fiscal de entrada das mercadorias,
mas acrescida com os impostos de IPI (Imposto
sobre Produtos Industrializados), mas o frete
(logística de transporte) e encargos.
 GASTRONOMIA • UNICESUMAR 111

Observação: se for empresa industrial, o
IPI é isento.
Preço de venda: é o preço do custo total das
mercadorias compradas mais a margem de lucro
do empreendimento embutida (COSTA, 2002).
Preço de venda = Preço de Custo +
Margem de Lucro
O gestor terá que ficar atento a todas as despesas
e custos do empreendimento, pois o objetivo é
que o preço de venda cubra todas essas despesas
e, assim, gere lucro para os proprietários.
Vale ressaltar que o preço de custo total
do produto pode sofrer algumas alterações
devido a alguns impostos serem recuperáveis
no caso do ICMS (Imposto sobre a Circulação
da Mercadoria) e o IPI, e nessas flutuações de
preços, o gestor deverá ficar atento, pois influen-
cia diretamente no lucro do empreendimento.

No preço de venda, deve-se colocar a margem de lucro do empreendimento. Cada empresa tem os
seus custos e, em virtude disso, o percentual adicionado em cima do preço de custo da mercadoria
adquirida é diferente de uma empresa para outra. A margem de lucro é diferente, pois como visto,
é o percentual que é adicionado aos produtos comprados para formar o preço de venda, e o lucro é
proveniente de todos os ganhos das vendas obtidas dos produtos, subtraindo todos os custos dos
produtos, impostos e despesas do empreendimento na produção e comercialização dos produtos.

Em virtude dessas oscilações nos preços de
custos, os preços dos materiais devem estar
sempre atualizados para que o gestor possa
acompanhar melhor o desempenho geral do
setor administrativo e operacional da empre-
sa, e para um melhor controle dos estoques é
necessário fazer a avaliação dos estoques, o qual
será o nosso próximo tópico.
Avaliação de Estoques - Saber avaliar os esto-
ques é fundamental para que os gestores possam
conhecer os preços atualizados dos materiais.
Gestão de Alimentos e Bebidas
Sendo assim, existem alguns métodos para ava-
liar os estoques e são três métodos principais
mais utilizados:
Custo médio: de acordo com Costa (2002),
é um dos métodos mais utilizados no Brasil,
onde é feito averiguação do saldo do valor do
estoque com o saldo físico, é um método eficaz
na apuração do estoque ao preço de custo.
PEPS (Primeiro que Entra, Primeiro que
sai) esse método avalia os estoques de acordo
com as saídas dos produtos que se tem e de acordo
com o valor das unidades mais antigas até as mais
recentes. Nesse método, o saldo de estoque, além
de estar atualizado, tem uma valorização.
UEPS (Último que entra, primeiro que
sai) esse método é justamente ao contrário
do PEPS, pois o cálculo é feito com as baixas
Produtos Tempo de Armazenamento
Produtos com valores
muito baixos
Produtos com valores altos
Quadro 03 - Indicador de Rotatividade de Estoques / Fonte: adaptado de Fonseca (2014).
dos valores dos materiais mais recentes para as
mais antigas, nesse caso, o estoque é valorizado
pelo preço de custo dos produtos mais antigos.
PVPS (Primeiro que vence, primeiro que
sai) esse método é utilizado para produtos com
data de validade próximo, porém o material não
está vencido ou deteriorado. Aqui, a prioridade
é a data de validade, isto é, mesmo tendo lotes
de produtos que entram antes, mas vencem
depois, aqui vai ser utilizado os produtos que
estejam com o prazo de validade mais próximo
possível (BEZERRA, 2013).
Fonseca (2014) cita que é possível utilizar
o índice de rotatividade do estoque, conhecido
popularmente como giro de estoques, para
saber por quantas vezes determinados produ-
tos giram no estoque. Então, esse índice per-
mite averiguar por quanto tempo os produtos
permanecem no estoque.
Riscos
Perda de produtos por
Maior deterioração, isto é,
pela falta de uso.
Falta de produtos, pois
Menor o estoque é bem enxuto
desses produtos.
 GASTRONOMIA • UNICESUMAR 113

Esses indicadores, de acordo com a localização, logística de armazenagem, bem como o fluxo de caixa
do empreendimento, terão oscilações, por exemplo, um empreendimento localizado em capitais,
os indicadores poderão ter giro maior, devido à facilidade de acesso aos fornecedores e tempo de
entrega bem mais curto em relação a empreendimentos que estão situados no interior, pois esses
terão estoque mais elevado em virtude do tempo de reposição ser mais elevado.
Para poder calcular o giro de estoque, o primeiro passo é saber o valor médio de estoque do
empreendimento (RICETTO, 2013).

Estoque Inicial + Estoque Final

Valor médio de estoque =
2

Por exemplo, um restaurante tem o estoque inicial de R$ 20.000,00 e comprou, ao longo do período,
mais R$ 33.000,00, e fechou o período com o estoque final R$ 30.000,00, e o saldo de estoque final
de R$ 12.000,00, agora vamos calcular o valor do estoque médio:

20000 + 30000
Valor médio
= de estoque = 25000
2

O valor médio de estoque desse empreendimento foi de R$ 25.000,00.

Agora que conhecemos o valor médio de estoque, é possível saber o giro do estoque (FONSECA, 2014):

(Estoque Inicial + Compras)- Estoque Final

Giro de estoque =
Valor Médio de Estoque

Sendo assim, continuando com o exemplo do restaurante, o giro de estoque ficou em:

(20000 + 33000) − 30000 23000

Giro de estoque
= = = 0,92
25000 25000

Conforme o resultado de 0,92, significa que o estoque girou quase 1 vez no período, porém o que
vai determinar se o giro de estoque deste restaurante está abaixo do desejado ou não é o gestor,
que irá identificar o desempenho do giro de estoques, pois o correto é classificar por grupos os
produtos. De acordo com Fonseca (2014, p. 123), é possível classificar o estoque da seguinte forma:
Gestão de Alimentos e Bebidas
• Alimentos.
• Bebidas alcoólicas.
• Bebidas não alcoólicas.
• Materiais de limpeza e higiene.
• Embalagens.
Sendo assim, conforme a tipologia do empre-
endimento, esses indicadores de giro de esto-
que irão oscilar, pois em uma confeitaria, por
exemplo, o giro de farinha de trigo e creme de
leite será muito maior do que um bar, e as bebi-
das alcoólicas num bar terá um giro de estoque
muito maior do que a confeitaria, portanto, essa
rotatividade de produtos será na prática do dia
a dia, em que cada gestor conseguirá planejar
com maior assertividade a previsão de demanda
e consumo dos produtos.
Diante disso, podemos perceber que os
estoques interferem diretamente no desempe-
nho dos empreendimentos, e quanto melhor
administrado e controlado a possibilidade da
empresa ter uma trajetória duradoura e de su-
cesso é muito maior.
E agora, chegou o momento tão esperado,
como podemos resolver o problema levantado
no início desta unidade?
O empreendimento em si estava com pro-
blemas de descarte de produtos, pois as vendas
não estavam como pretendia, bem como com
escassez de recursos financeiros para poder
comprar mais materiais.
O primeiro passo desse empreendimento é
ter controle de estoques, isto é, possuir estoque
mínimo dos produtos, para não estar descar-
tando alimentos, e o nível de estoque estava
no máximo. Para que ter estoques elevados se
a demanda está menor do que a prevista?
Além disso, conhecer os materiais mais
a fundo e a melhor forma de armazenamen-
to contribuiria para um melhor desempenho,
pois não haveria tanto descarte ou talvez até
eliminar, por exemplo, como no caso deixar os
produtos congelados, pois a durabilidade de
materiais semiacabados e ou materiais acabados
é maior do que apenas refrigerado.
Por fim, avaliar os materiais com o
preço de custo dos produtos, pois pode ser que
a margem de lucro esteja equivocada e, assim,
não estão cobrindo todos os custos e despesas
do empreendimento em questão.
 Mapa Mental
Agora que você teve a oportunidade de conhecer a administração de materiais e estoques utilizados
na gastronomia, convido você, como um futuro gestor de gastronomia, para desenvolver um Mapa
Mental por meio de palavras-chaves (no mínimo 10 palavras) de como esse empreendimento em ques-
tão com muitas dificuldades nas vendas e nas compras de materiais para continuar a sua produção,
poderá resolver esses problemas desse empreendimento.

Gestão de um empreendimento gastronômico

Previsão de Demanda

Conhecer os tipos de materiais

 GASTRONOMIA • UNICESUMAR

Confira suas respostas

Caro(a) aluno(a), para conseguirmos auxiliar a

gestão desse empreendimento, o mapa mental
poderá ser da seguinte forma:

1 – Previsão de Demanda Atual

2 – Conhecer os tipos de materiais
3 – Averiguar o preço de custos dos produtos
4 – Averiguar a margem de lucro
5 – Avaliação dos Estoques
6 – Classificação dos Estoques
7 – Melhorar o estoque de congelamento
8 – Trabalhar ou possuir o Estoque Mínimo
9 – Planejar o estoque
10 – Controlar os custos do estoque
 GASTRONOMIA • UNICESUMAR 117

BEZERRA, G. PEPS, PVPS e a qualidade integrada ao estoque. 2013. Disponível em: https://

referências
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FONSECA, M. T. Tecnologias Gerenciais de Restaurantes. 7. ed. São Paulo: Editora Senac, 2014.

GAMBARDELLA, A. M. D.; LOPES, J. A. C. Restaurantes Sustentáveis: um futuro em comum.

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GURGEL, F. A.; FRANCISCHINI, P. G. Administração de materiais e do patrimônio. Cengage

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LELIS, E. C. Adminstração de Materiais. Org. Eliacy Cavalcanti Lélis. São Paulo: Pearson
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 GASTRONOMIA • UNICESUMAR

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VIANA, J. J. Administração de Materiais: Um Enfoque Prático. São Paulo: Atlas, 2002.

Meu Espaço
 4
Administração de Compras e Custos
ME. LUCAS FERREIRA SANTIAGO / ME. THANISE PITELLI DE NIGRO
Oportunidades de Aprendizagem:
Na unidade 4, você terá a oportunidade de explorar como a administração de
compras impacta no desempenho do empreendimento, bem como conhecer
a administração de custos e seus impactos na precificação dos produtos,
consequentemente na lucratividade do negócio. Esses conhecimentos são
essenciais para você que tem o desejo de empreender e/ou ser um gerente
de alimentos e bebidas.
Gestão de Alimentos e Bebidas
 GASTRONOMIA • UNICESUMAR 123

Um empreendimento gastronômico vinha tendo di-

ficuldades em sua gestão administrativa, então, seu
proprietário entrou em contato comigo solicitando
apoio, pois não estava obtendo lucro com o seu empre-
endimento. Ao chegar na empresa, apresentou-me os
dados do seu negócio, ao fazer análise, percebi que o
empreendimento estava com dificuldade na gestão de
compras e custos, a tal ponto de o proprietário relatar a
vontade de desistir do negócio. Empreendimento tem
clientela formada, isto é, tem vendas, porém o desem-
penho do empreendimento está abaixo do esperado.
Diante dessa situação verídica, não somente desse
empreendimento, mas de tantos outros que estão
passando por essa mesma dificuldade, quais seriam
as suas estratégias e ações para reverter e melhorar
a gestão desses empreendimentos gastronômicos?
Segundo Sebrae (2014), “33% dos empreendedores
não tinham informações de fornecedores e 42% não
calcularam o nível de vendas para cobrir os custos e
gerar lucro pretendido” antes de abrir o seu negócio.
Portanto, antes de abrir o seu negócio gastronômico, é
de fundamental importância desenvolver um planeja-
mento estratégico e colher dados sobre os fornecedores,
pois impactam diretamente no setor de compras, além
de conhecer os custos do empreendimento, que auxilia-
rá na gestão da sua empresa e, assim, prospectar uma
longevidade de atuação no mercado.
Diante destes dados obtidos, convido você a visitar
um empreendimento gastronômico (quaisquer segmen-
tos) e faça uma pesquisa com o gestor e/ou proprietário
no que tange a gestão de compras e custos.
Gestão de Alimentos e Bebidas

Após realizar a visita técnica no empreen- visita técnica e descreva o que você implementa-
dimento gastronômico, o que você conseguiu ria ou alteraria na gestão desse empreendimento
obter de informações na gestão de compras e para que o desempenho possa ser melhorado.
custos? Agora, faça uma reflexão sobre a sua Utilize o Diário de Bordo.

Diário de Bordo

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A administração de compras está interligada
com o setor produtivo e o de fornecedores, onde
um dos objetivos é para que não falte maté-
rias-primas e, assim, acarretar em perdas de
venda pela ausência do produto, sendo assim,
justamente devido a esse impasse na gestão de
compras que diversas empresas gastronômi-
cas acabam sendo prejudicadas pelos estoques
elevados e/ou ausência deles. Portanto, definir
o estoque mínimo (que vimos na Unidade 3) é
fundamental para o desempenho do negócio,
pois essas matérias-primas (produtos) quando
atingirem o nível mínimo, deverá ser acionado
o setor de compras para que sejam feitas novas
aquisições de produtos.

Para Rosa (2012), a administração de compras
passou do tempo em que se tratava apenas de
um setor operacional e burocrático, e não sendo
considerado peça-chave dentro da organização.
Hoje, felizmente, é visto como parte do planeja-
mento estratégico, pois é considerado essencial
para se ter vantagem competitiva.
A gestão de compras, de acordo com Ballou
(2006), são vários fatores e atividades e que
entre os setores envolvidos da empresa se re-
lacionam entre si, e durante o processo dessa
gestão de compras são: seleção de fornecedo-
res, produtos, prazos de entrega e pagamento,
GASTRONOMIA • UNICESUMAR 125
estar atento na previsão de demanda e dentre
outras atividades.
Já para Baily (2013), o setor de compras
desde a metade do século XX é visto como parte
da gestão estratégica da empresa, onde as de-
cisões de compras começaram a fazer parte
da diretoria das empresas, contribuindo na
competitividade.
O fato é que as compras impactam direta-
mente no setor financeiro das empresas, então
podemos compreender que quanto melhor ad-
ministrado esse setor, melhor será o desempe-
nho financeiro dela.
Gestão de Alimentos e Bebidas

Mas, o que significa compras? De acordo
com Chiavenato (2005), é toda a atividade do
setor de compras entre encontrar o fornece-
dor e adquirir os produtos com as melhores
negociações de preço e prazo de pagamento e
recebimento do pedido realizado.
De tal modo, que a empresa deverá ter uma equipe
e/ou pessoa responsável para executar todas as
atividades de compra, a fim de garantir os produ-
tos e/ou serviços no momento certo. Portanto,
podemos compreender que todas as empresas
dependem de um ciclo de compras para que os

O termo “compra” pode ser definido
como a aquisição de um bem ou de um
direito pelo qual se paga um preço esti-
pulado. Assim, o termo “comprar” pode
ser definido como um conjunto de ações
que as organizações devem realizar para
adquirir todos os produtos e os serviços
necessários para a sua produção e/ou seu
funcionamento (ROSA, 2012, p. 116).
produtos possam estar em seus devidos estoques
com o menor preço possível e de qualidade.
Veja todas as etapas do ciclo de compras no
setor de gastronomia no fluxograma a seguir.
As compras de produtos passam por diversas
etapas e pessoas envolvidas até chegar no setor
de recebimento da empresa solicitante das com-
pras, sendo esses:

Necessidade
da compra

Seleção de
Produção
Fornecedores

Compras
Estoque (Determinação
de preço e prazo

Acompanhamento
Recebimento
dos Pedidos

Figura 1 – Ciclo de compras / Fonte: adaptada de Fonseca (2014) e Arnold (1999).

Descrição da Imagem: um fluxograma do ciclo de compras na cor azul com sete ciclos, sendo iniciado pelo necessidade de
compras, em seguida o segundo ciclo passa para a seleção de fornecedores ao qual retorna as cotações feitas para o setor de
compras da empresa solicitante para confirmar ou não o pedido; esse, por sua vez, é o terceiro ciclo ao qual se determina preço
e prazo de entrega e pagamentos, então, o quarto ciclo, o setor de compras, faz o acompanhamento do pedido até chegar no
quinto ciclo, que é o recebimento de mercadoria, em seguida o sexto ciclo é o estoque, onde se armazena os produtos recebidos
de acordo com a sua tipologia e, por fim, o sétimo ciclo o setor de produção que utilizam os produtos que estão no estoques.

1º Ciclo – Necessidade de Compras: estoque
dos produtos atingem a quantidade mínima,
gerando a necessidade de compra.
2º Ciclo – Seleção de Fornecedores: o setor
de compras fará os contatos com possíveis forne-
cedores e solicitação de cotações, no mínimo três.
3º Ciclo – Compras Determinação Prazo e
Preço: após receber as cotações, fazer a análise e
finalizar as compras com os fornecedores e acordar
valores, o dia e horário aproximado de recebimento.
4º Ciclo – Acompanhamento dos pedidos:
o comprador ficará atendo ao prazo de entre-
ga, pois se tiver algum imprevisto no prazo da
entrega, ele poderá contatar outro fornecedor
e suprir a demanda necessária em tempo hábil.
5 Ciclo - Recebimento: a pessoa responsável
pelo recebimento irá conferir a quantidade solici-
tada na requisição de compras (formulário de soli-
citação de compras), bem como aferir a qualidade
dos produtos que serão recebidos. Estando tudo
em conformidade, é autorizado o recebimento.
6 º Ciclo – Estoque: após receber os produ-
tos, a pessoa responsável pelo recebimento
irá estocar de acordo com a tipologia dos pro-
dutos, isto é, as mercadorias serão estocadas
de acordo com as suas especificidades (secos,
refrigerados, congelados).
GASTRONOMIA • UNICESUMAR 127
7º Ciclo – Produção: setor responsável de
transformar os produtos do estoque em produ-
tos acabados para serem entregues aos clientes,
nesse setor, que determinará a demanda de nova
requisição de compras dos produtos diversos de
um empreendimento gastronômico.
Sendo assim, o ciclo de compras, ou seja, o proces-
so de compras não é tão simples como se imagina,
dependendo da tipologia do empreendimento
e porte, o setor de compras deve ter um time
muito bem engajado para que não tenha ausência
de produtos e, assim, prejudicar o faturamento
mensal do empreendimento gastronômico. Vale
ressaltar que o perfil desejado do profissional de
compras é possuir capacidade de planejamento,
técnicas de negociação e análise de custos, bem
como desenvolver práticas para otimização do
processo de compra (BAILY, 2013).
Vale ressaltar que a administração de
compras são processos administrativos e ope-
racionais repetitivos e cíclicos, de acordo com
Chiavenato (2005).
Cíclica porque envolve um ciclo de
etapas que necessariamente devem ser
cumpridas, cada qual a seu tempo e uma
após a outra. Repetitiva porque o ciclo é
acionado cada vez que surge a necessida-
de de se adquirir determinado material
(CHIAVENATO, 2005, p. 103).
Nesse viés, a administração de compras para
se ter sucesso obrigatoriamente deverá seguir
Gestão de Alimentos e Bebidas

o ciclo, para que consiga os melhores preços no
prazo adequado de acordo com o nível de esto-
que mínimo de cada produto que foi delineado,
conforme o consumo no setor de produção.
Diante disso, as empresas gastronômi-
cas apresentam algumas similaridades entre
si, isto é, tendem a ter um planejamento e
organização de compras centralizada para
conquistar algumas vantagens competitivas
na aquisição de materiais.
Dentro dessas vantagens, por exemplo,
empreendimentos de grande porte e que tem
as suas filiais e/ou franquias tendem a terem
uma central única de compras, nesse sentido,
o poder de compra e a negociação com for-
necedores se tornam mais vantajosas, pois a
obtenção de descontos em virtude do volume
de compras é maior em comparação às com-
pras individuais.

pílula de aprendizagem

É muito simples quando se faltam produtos nos setores de produção e dizer que
o setor de compras falhou, achar o culpado sempre é mais fácil, porém existem
estoques justamente para isso. Convido você a assistir o vídeo, pois vai ajudar ser
um gestor diferenciado.

Em virtude da especificidade de cada tipo de terão que investir em embalagens e transportes

negócio gastronômico e características singu-
lares de cada região do nosso país, a maioria
dos empreendimentos optam por fazer as com-
pras descentralizadas, por diversas razões, por
exemplo, produtos como os hortifrutis, até
desenvolver um fornecedor geral para os em-
preendimentos que estão espalhados em um
Estado ou região em um raio de 500 km é super
difícil, além disso, o impacto no custo final dos
produtos são altíssimos, pois os fornecedores
adequados, a fim de garantir a qualidade dos
produtos, de tal modo, descentralizar as com-
pras, isto é, comprar da sua cidade e/ou região
mais próxima; o custo dos produtos serão mais
acessíveis e o prazo de entrega é menor, dessa
forma, a logística operacional desses empreen-
dimentos tornam-se mais fluída. No próximo
tópico, você terá a oportunidade de conhecer e
explorar as metodologias de compras.
 GASTRONOMIA • UNICESUMAR 129

novas descobertas

O setor de compras é muito exigido por parte dos investidores e/ou proprietários,
pois é na compra que se inicia o lucro do empreendimento, pois quanto melhor a ne-
gociação e o preço dos produtos, maior lucratividade dos produtos vendidos, assim
contribuindo com o desempenho financeiro da empresa. De tal modo, convido você a
fazer a leitura desse artigo para poder se aprofundar na gestão de empreendimentos
gastronômicos e conhecer as principais falhas na gestão que empresários fazem no
seu dia a dia e que contribuem para o fechamento do estabelecimento.

Metodologia de Compras – para Payne-

Palácio e Theis (2015, p.168), há alguns mé-
todos relacionados à atividade de comprar,
que poderão ser utilizados de acordo com as
diretrizes da empresa.

Compras informais ou no mercado

aberto: são mais utilizadas nos negócios
de alimentação de pequeno porte, pois
as cotações com os fornecedores são
feitas diariamente, semanalmente ou
mensal, de acordo com a necessidade
da empresa.

Compras por licitação formal com-

petitiva: nesse tipo de compras são
informados aos vendedores/ fornece-
dores as qualidades e especificações bem
como quantidades dos produtos, para
que sejam feitas as cotações dentro de
períodos pré-estabelecidos e são apre-
sentados os valores para a aquisição das
mercadorias, assim como as demais con-
dições para compra.

Diante disso, o processo de decisão de com-

pras depende exclusivamente da avaliação do
Gestão de Alimentos e Bebidas

comprador, e quando se trata do setor de ali-
mentos e bebidas (A&B) existem muitas peculia-
ridades desse segmento. Por exemplo, o setor de
produção solicitou comprar tomates, mas para
ter certeza que o comprador irá negociar e com-
prar o produto certo, deveria estar especificado
“tomates maduros” para fazer molho, portanto,
tem que haver um procedimento operacional
padrão na requisição de compras, para que seja
mais detalhada as características dos produtos e
ter a certeza que todos as mercadorias chegarão
corretamente. A seguir, no Quadro 1, apresen-
tamos um modelo de requisição de compra.

Solicitado por: Cozinha Fria

Responsável pelo pedido: Beltrano Assinatura:
Data de requisição: Data da entrega:
Produtos Quantidade Unidade Especificação

Tomate italiano 02 Kg Para molho

Tomate 02 kg Para salada

Assinatura do responsável pelo setor:

Quadro 1 – Modelo de requisição de compra / Fonte: adaptado de Fonseca (2014).

 GASTRONOMIA • UNICESUMAR 131

Vale ressaltar que a requisição de compras fa-
cilita as atividades operacionais do comprador,
é possível perceber como é primordial, na re-
quisição de compras, colocar as especificações,
pois o comprador vai cotar e comprar o que foi
realmente solicitado.
Agora, como você já conhece o modelo de
requisição de compra, o Quadro 2 traz o modelo
de Ordem de Compra, sendo de responsabili-
dade do comprador a elaboração e o preenchi-
mento deste formulário.

Ordem de compra nº: 01 Data emissão:

Fornecedor: Distribuidora de Carnes S/A
Condições de Pagamento: Faturar 15 dd (15 dias direto) - Boleto Bancário
Data da entrega: xx /xx/xxxx
Identificação do Restaurante: A La Trattoria
Favor encaminhar os seguintes produtos:
Custo unitário
Produtos Quantidade Unidade Custo Total Observações
por Kg
Patinho
Carne Moída 5 kg R$ 30,00 R$ 150,00
(Resfriado)
Músculo
5 kg R$ 28,00 R$ 140,00 Resfriado
sem osso
Valor Total da Compra: R$ 190,00
Obs.: esta ordem de compra se refere aos produtos solicitados no que tange a: quantidade, valores e
condições de pagamento. Caso houver alguma alteração sem o prévio aviso o pedido será recusado.

Logotipo da empresa:

Assinatura do responsável:

Quadro 2 – Modelo de Ordem de Compra / Fonte: adaptado de Fonseca (2014).

Como você pode perceber, a ordem de compra
nada mais é do que um contrato de compra junto
com o fornecedor, ou seja, é a formalização da
compra, a fim de garantir o preço, a quantidade
e o produto em si; caso a mercadoria e a nota
fiscal no dia do recebimento estiverem com
algum equívoco, o responsável pelo recebimento
poderá recusar a mercadoria.
Sendo assim, vale ressaltar que, para
poder comprar o empreendimento, deve ter
Gestão de Alimentos e Bebidas

um controle de estoque e fazer apurações cícli-
cas para poder ter uma maior assertividade do
volume e produtos a serem adquiridos.
Diante disso, o processo operacional do
setor de compras não termina quando se efeti-
va a compra, pois deverá estar atento ao dia do
recebimento das mercadorias e estar conectado
com o responsável pelo recebimento, esse por
sua vez, deverá ser um funcionário devidamente
treinado, pois ele será responsável por avaliar
os produtos, porque se tiverem com problemas
de qualidade deverá relatar ao comprador para
questionar o fornecedor responsável e, se for o
caso, substituí-lo. Payne-Palácio e Theis (2015)
definiram algumas características específicas dos
alimentos no momento do recebimento das mer-
cadorias. No Quadro 3, é possível ver os itens
avaliativos de qualidade por grupo de produtos.

Produtos Descrição Observações

Quantidade de nervos, textura, idade Chegou resfriado na

Carnes
do animal, ossos e rendimento. temperatura de 08 ºC às 09:00

Quantidade de carne, cobertura

Aves
de gordura e aparência.

Na casca: limpeza, rigidez, forma da casca.

Ovos No interior: condição da gema,
tamanho da gema.

Sabor, cor, aroma, textura, umidade,

Queijo Minas Frescal
acabamento e aparência.

Produtos agrícolas Uniformidade de tamanho, limpeza,

frescos cor e ausência de defeitos.

Cor, textura, aparência e

Frutas frescas
uniformidade de tamanho.
Sabor, textura tenra e suculenta,
Legumes frescos uniformidade do tamanho, forma,
cor, maciez e firmeza.

Validade, embalagem adequada, cor e

Secos
produto em conformidade para o uso.

Quadro 3 – Descrição da avaliação da qualidade dos produtos / Fonte: adaptado de Fonseca (2014).
 GASTRONOMIA • UNICESUMAR 133

Figura 2 – Filé Mignon Grelhado com batatas rústicas e tomate cereja

Descrição da Imagem: Carne bovina (filé mignon) grelhada e servida em uma tábua de madeira juntamente com batatas
rústicas assadas no forno acompanhado de tomates cerejas e decoração com folhas de manjericão.

desejáveis, como a cor, o sabor, aroma,

O objetivo do quadro de avaliação dos produtos textura, maciez e maturidade (PAYNE-
é garantir que as mercadorias recebidas estejam PALÀCIO; THEIS, 2015, p.174).
dentro do padrão mínimo de qualidade acordado
na negociação com os fornecedores. Nesse sentido, a qualidade das mercadorias,

A qualidade pode se referir à integra-
lidade, à limpeza, ou estar a livre de
substâncias indesejáveis. Pode denotar
um grau de perfeição em termos de
forma, uniformidade ou tamanho, ou
estar livre de manchas. Também pode
descrever a extensão de características
por sua vez, impacta no rendimento do setor
de produção e, consequentemente, no resultado
financeiro do negócio. Por isso, avaliar cons-
tantemente as mercadorias no ato do recebi-
mento é o mais indicado, pois demonstra aos
fornecedores que você faz conferência item por
Gestão de Alimentos e Bebidas
item e que se não estiver em conformidade, elas
serão devolvidas. Agora, no próximo tópico,
você vai poder conhecer como fazer cadastro
de fornecedores.
Cadastro de fornecedores – conforme a ti-
pologia do empreendimento gastronômico a sua
lista de produtos a serem comprados ultrapas-
sam facilmente mais de 150 itens, sendo assim,
Capacidade
Idoneidade
Produtiva e
comercial
de Estoques
Figura 3 – Critérios de avaliação para eleição dos fornecedores / Fonte: os autores.
Segue uma breve explicação de cada item men-
cionado na Figura 3:
Idoneidade comercial: se os fornecedores
possuem boa relação comercial com outros
clientes.
Capacidade produtiva e Estoques: analisar
se o fornecedor tem competência para produzir
e tem estoques dos produtos que você eleger a
comprar dele, nesse caso eliminar as incertezas
possíveis de não entregar as mercadorias.
Tradição no mercado: analisar se o fornece-
dor tem conhecimento do mercado (now how),
para ter certeza da qualidade das mercadorias
que estão comprando.
há necessidade de se ter fornecedores confiáveis
para ter o máximo de certeza de que, quando
solicitada a compra, o fornecedor eleito possa
cumprir com o que foi acordado.
Vale ressaltar que, para eleger fornecedores
para o seu negócio gastronômico, devem ser
analisados alguns quesitos cruciais, a fim de
garantir confiança da entrega das mercadorias a
cada novo pedido solicitado, são eles (Figura 3):
Classificação
Tradição no Pesquisa Informal
A, B e C de
mercado dos Fornecedores
prioridade
Classificação dos Fornecedores: classificar
os fornecedores de acordo com a prioridade,
por exemplo, fornecedores essenciais (A), isto é,
produtos que não podem faltar de jeito nenhum;
fornecedores (B) fornecem produtos interme-
diários; e fornecedores (C) fornecem produtos
mais fáceis de se encontrar na sua cidade e/ou
região e de fácil reabastecimento.
Pesquisa informal dos fornecedores: esse
critério de avaliação auxilia no processo de deci-
são de comprar ou não, pois a pesquisa informal
é você perguntar, em outros estabelecimentos,
se compram dos fornecedores X, Y e Z e analisar
o feedback captado, pois na documentação é
fácil deixar tudo ajustado e organizado, mas na

prática pode ser diferente, nada que a pesquisa
de campo filtra todas as informações possíveis.
Então, após você fazer a pesquisa informal, é
a hora do fornecedor avaliar o seu empreendi-
mento, sendo que o procedimento inicia com a
entrega de documentos, normalmente o contra-
to social e CNPJ, ao qual serão feitas pesquisas
financeiras e jurídicas para averiguar se o seu
negócio tem alguma pendência financeira; não
tendo, o cadastro da sua empresa gastronômica é
aprovada. Vale ressaltar que cada fornecedor tem
as suas regras de limite de compras semanal a ser
faturado, pois, com o passar do tempo, pagando
as primeiras compras corretamente, o seu limite
de crédito será ajustado conforme o volume de
compras e pagamentos em dia dos boletos.
Sendo assim, todas essas orientações
são para que você não tenha prejuízos nas
negociações com fornecedores malsucedi-
dos ou com má intenção. Agora que você já
teve a oportunidade de conhecer o cadastro
de fornecedores, no próximo tópico, será
explorado sobre qual é o momento certo de
comprar as mercadorias.
Qual é o momento certo de comprar?
– Muito bem, agora que você já tem o conhe-
cimento da importância da gestão de compras
e os seus ciclos, bem como a metodologia de
compras, como eleger e cadastrar os fornece-
dores, a pergunta que ainda se têm é: quando
comprar novas mercadorias? Se você tiver tudo
GASTRONOMIA • UNICESUMAR 135
na planilha é simples de se fazer as compras,
mas, para isso, primeiramente, é ter bem claro
a política de compras do empreendimento e
a necessidade de suprimentos, aos quais são
estabelecidos de acordo com o andamento do
setor de produção.
Portanto, para saber exatamente o que
deve ser comprado, deve ser analisado quais
os pratos ou itens do cardápio que tem mais
e menos vendas, pois, de posse desses dados,
ficará muito mais fácil de ajustar a quantidade
de mercadorias a serem compradas, pois o índice
de desperdício de alimentos tende a diminuir e,
em alguns casos, até eliminar.
Nesse sentido, o gestor do empreendimento
deve estar muito antenado com os estoques e
uma das formas é definir o estoque mínimo
e o ponto de pedido para poder saber qual o
momento de comprar.
Para relembrar, o estoque mínimo foi abor-
dado na Unidade 3.
Por exemplo, a pizzaria “Dona Redonda” está
situada na região do interior do Paraná e tem
como principal produto no estoque a farinha de
trigo para a sua produção das massas artesanais,
porém o fornecedor mais ágil (fornecedor de ur-
gências) promete a entrega com dois dias, e o
consumo médio (uso médio diário) da farinha de
trigo para produzir as massas são de 35 kg por dia.
Para sua melhor compreensão, segue, no
Quadro 4, o estoque mínimo do exemplo da
“Pizzaria Dona Redonda”:
Gestão de Alimentos e Bebidas

• Estoque mínimo = prazo de reposição do fornecedor de urgências x consumo médio

Estoque mínimo = prazo de entrega x consumo médio diário

Estoque mínimo = 2x35 = 70kg
Esse é o estoque mínimo de farinha de trigo para esta pizzaria.

Quadro 4 - Estoque mínimo / Fonte: adaptado de Fonseca (2014).

Então o estoque mínimo da pizzaria Dona Redonda é de 70 kg de farinha de trigo, portanto,

agora você vai conhecer o consumo de aquisição.

• Consumo de aquisição: é o consumo médio diário dos produtos mais o tempo de reposição do
fornecedor no seu prazo normal, isto é, não no prazo (tempo) de urgência (FONSECA, 2014).

Por exemplo: o fornecedor oficial de farinha de trigo para a pizzaria “Dona Redonda” tem o
prazo de 5 dias para fazer a entrega dos produtos, e o consumo diário são de 35 kg.

Cons. Aquisição = prazo do fornecedor (entrega em dias) x consumo diário

Cons. Aquisição = 5x35 = 175kg Farinha de Trigo

Quadro 5 – Consumo de Aquisição / Fonte: adaptado de Fonseca (2014).

Agora que você já conhece a quantidade de consumo de aquisição, vamos conhecer o indicador de
ponto do pedido, isto é, o momento certo de comprar.

• Ponto do pedido (Ponto de compra): é quando deve ser elaborado um novo pedido de
compra, isto é, quando um determinado produto atinge um nível de segurança, em que o
consumo diário mais o tempo de reabastecimento é o tempo certo de se ter o novo pedido
(FONSECA, 2014).

Então:
 GASTRONOMIA • UNICESUMAR 137

Ponto de Pedido = Estoque mínimo + Consumo de Aquisição

Ponto do pedido = 70 + 175 = 245kg de Farinha de Trigo

Quadro 6 - Ponto do Pedido / Fonte: adaptado de Fonseca (2014).

Então, quando o estoque de farinha de trigo
da pizzaria “Dona Redonda” estiver ou atingir
o nível de 245 kg, estará na hora de realizar
novo pedido de compra. Assim, se o seu forne-
cedor oficial com o prazo de entrega de cinco
dias falhar, o gestor terá mais dois dias para
utilizar o estoque mínimo e comprar de outro
fornecedor de urgência.
Sendo assim, o ponto ideal de comprar é
baseado, primeiramente, no estoque mínimo
depois no consumo de aquisição e, em seguida,
tem-se o indicador do ponto de pedido. O mais
importante é saber realmente o prazo de entre-
ga dos fornecedores para que os estoques não
fiquem sem os produtos. Agora, convido você a
conhecer e explorar a administração de custos.
Gestão de Alimentos e Bebidas
Administração de Custos: toda e quaisquer
empresa que queira ter longevidade em sua tra-
jetória é primordial conhecer e administrar os
custos que envolvem o seu segmento, pois com
base nos custos é que se forma e ou aplica a pre-
cificação dos produtos, portanto, não conhecer
e/ou não saber administrar é um dos primeiros
passos para contribuir no processo de falência
do empreendimento.
E para muitos gestores, administrar custos
é cortar gastos e despesas, e não é isso, pois
administrar custos é zelar e conhecer o setor em
que está atuando, desde o setor administrativo,
operacional e de produção, somente após conhe-
cer toda a cadeia logística do empreendimento é
possível administrar os custos da empresa. Para
Zanella (2010, p. 9), “administrar custos não é
somente eliminar as despesas de forma sumá-
ria e às vezes intuitiva, sob pressão de fatores
externos. Administrar custos significa, acima
de tudo, gerir recursos de forma racional e com-
petente, através de instrumentos adequados e
eficientes.” Portanto, para saber administrar
custos é necessário compreender o segmento
em que está atuando, por exemplo, em uma
confeitaria os custos de produção são diferentes
de uma churrascaria, pois tanto em questão
de mão de obra quanto de produtos utilizados
no processo de produção, cada um tem as suas
peculiaridades a serem administradas.
Mas o que são gastos, custos e des-
pesas? É praticamente impossível fazer uma
gestão financeira de um negócio, se não sabemos
a diferença entre cada tipo de desembolso de
caixa e, por sua vez, como o próprio nome diz,
desembolso de caixa é tudo que é extraído de di-
nheiro ou fundo monetário de uma organização.
E o setor de alimentos e bebidas tem di-
versos tipos de gastos, quanto maior o porte e
cardápio oferecido, mais se ramifica os gastos
desses tipos de empreendimentos.
Gastos são todos os desembolsos reali-
zados pelo restaurante para atender os
seus objetivos. Quando os gastos refe-
rem-se à produção dos pratos, inclusi-
ve a administração dessa produção, são
chamados de custos, quando se referem
às atividades de venda dos produtos e à
administração são chamados de despesa”
(BRAGA, 2019, p. 6).
Nesse sentido, para sua melhor compreensão, a
seguir, no Quadro 7, são apresentadas as clas-
sificações dos principais gastos que se tem nos
empreendimentos gastronômicos:
Gastos Tipo de Desembolso
Compra de arroz Custo
Pagamento de Gás Custo
Dedetização do
Despesa
Restaurante
Dedetização
Custo
da Cozinha
Comissão dos garçons Despesa
Pró-Labore do Dono
Despesa
do Restaurante
 GASTRONOMIA • UNICESUMAR 139

Gastos Tipo de Desembolso

isto é, só há custos se tiver produção, por
Salários Custo
exemplo, a produção de 1 bolo de briga-
Curso para os garçons Despesa
deiro, o custo variável será um valor, se
Frete da carne Custo
produzirem 7 bolos de brigadeiros será
Nutricionista Custo
outro valor, em virtude da quantidade das
Viagem do Cozinheiro
Custo matérias-primas utilizadas.
para curso
Manutenção do Fogão Custo
Manutenção das
• Custos Fixos: como o próprio nome
Despesas
Mesas do restaurante apresenta, são custos que não há altera-
ção, ou seja, produzindo mais ou menos
Quadro 7 – Classificação dos gastos na gastronomia. Fonte:
adaptado de Braga (2019). produtos o valor do aluguel não irá au-
mentar. Mas em relação aos custos dos
Diante disso, vale ressaltar que microempreen- produtos, o valor é diluído de acordo com
dedor individual (MEI), na maioria das vezes, o volume de produção, por exemplo, se
fica em dúvida com relação a alguns gastos o empreendimento gastronômico “Z”
como, por exemplo, energia elétrica, pois na vender no mês 500 hambúrgueres e o
maioria das vezes utiliza-se a cozinha do pró- valor do aluguel é R$ 3.500,00, o custo
prio lar, portanto, é preciso ter um mínimo de fixo de aluguel por sanduíche será de R$
controle, ou seja, anotar em uma planilha qual 7,00 diluído por sanduíche; mas, agora,
valor gasto adicional com a energia, água, gás se vender 1.500 hambúrgueres, o custo
na produção dos seus produtos, nesse caso, você fixo de aluguel por sanduíche será de R$
deve considerar um custo, pois se não tiver pro- 2,33. Então, quanto mais se produz o
dução, não há valores adicionais. custo fixo do aluguel se diluiu aos custos
dos produtos vendidos.
Classificação dos Custos - os custos de uma
empresa se alternam devido ao volume de pro- Portanto, os custos fixos e variáveis, de todo e
dução. Santos (2013) define a classificação em qualquer empreendimento, sempre haverá, e
custos variáveis e em custos fixos e os apresenta você, como futuro gestor, deverá classificá-los
da seguinte forma: para depois fazer a administração dos custos
do seu empreendimento e, nesse sentido, res-
• Custo Variável: o custo variável está salto que há os custos diretos (Figura 4) e os
ligado diretamente ao volume de produção, indiretos (Figura 5).
Gestão de Alimentos e Bebidas

Custos com
matérias-primas,
embalagens

Custos
Diretos

É atribuído Custo de mão

direto ao de obra do
produto e ou setor de
departamento produção

Figura 4 - Custos diretos / Fonte: adaptado de Santos (2013).

Sendo assim, os custos diretos são destinados
ao próprio produto e se consegue ter a unidade
de medida. Já os custos indiretos são os que não
se conseguem ter uma medida objetiva e sim
por rateio (SILVA, 2014).
O cálculo do custo direto é muito simples
e fácil, por exemplo, um(a) confeiteiro(a) fez a
receita de um bolo de milho. Para fazer 01 bolo
(20 cm) houve um gasto com matérias-primas
(farinha de milho, milho verde, manteiga, ovos,
fermento químico, açúcar e embalagens) sendo o
valor final de R$ 7,00. Se produzirem 10 bolos,
o valor total gasto será de R$ 70,00, ele aumenta
de acordo com a produção, porém é um custo
direto, pois está interligado com o setor de pro-
dução, ou seja, diretamente com a atividade
principal do negócio que é vender bolos.
Já para o cálculo dos custos indiretos,
também não há dificuldades em conseguir
obter os valores. Por exemplo, depreciação de
equipamentos e utensílios, é um custo indireto
do setor de produção e precisa ser calculado.
Vamos pensar que uma panificadora investiu
em equipamentos de grande porte como fre-
ezers, geladeiras, masseiras, cilindro elétrico
profissional, e dentro da contabilidade, o valor
total investido foi de R$ 20.000,00, supondo
que a depreciação desses equipamentos é de 5
 GASTRONOMIA • UNICESUMAR 141

anos (60 meses), pois dentro desse prazo você quantidade de produtos girem em torno de
vai ter que repor e vai ter o recurso financeiro 20.000 itens, então, no Quadro, 8 é apresen-
para tal destino, e a sua produção mensal em tado o cálculo da depreciação.

Produção Custo da
Itens
Valor Meses Valor Mensal Mensal em depreciação
depreciativo
unidades por produto

Utensílios R$ 20.000,00 60 R$ 333,33 20.000 R$ 0,016

Quadro 8 – Cálculo do custo de depreciação de equipamentos

Para melhor compreensão, o valor total de in-
vestimento de equipamentos no valor de R$
20.000,00 foi divido por 60 meses (5 anos é o
prazo máximo de depreciação em equipamentos)
assim você terá o valor mensal de depreciação
de R$ 333,33, e em seguida foi dividido pelo
número total de produções mensais, ao qual
chegou no custo de depreciação por produto
produzido de R$ 0,016 (quase dois R$ 0,02, até
poderia arredondar se fosse o caso).
Gestão de Alimentos e Bebidas

Custos com
manutenção,
depreciação

Custos
Indiretos

A atribuição
desses custos ao Óleo de
produto se tornam Lubrificantes para
difíceis e por isso se as máquinas
faz o rateio

Figura 5 - Custos Indiretos / Fonte: adaptada de Santos (2013) .

Independentemente de ser custo direto e/ou MP = matéria-prima

indireto, tem que estar atribuído aos produtos
e/ou serviços que serão vendidos, para que a
precificação esteja correta e, assim, o empreen-
dimento possa obter lucro com as suas opera-
ções. Aqui é uma das falhas mais comuns que
empreendedores cometem em seus negócios.
MOD = Mão de obra direta
CIF = Custos indiretos de Fabricação
Custo de Produção = MP + MPOD + CIF
Quadro 9 - Fórmula do cálculo do custo de produção
Fonte: Santos (2013, p. 22).

• Custo de Produção: caracteriza-se por Portanto, como você já conhece a fórmula do

todos os valores de bens e serviços que são custo de produção, vamos explorar como se cal-
consumidos no processo produtivo. Então, cula o custo total de matérias-primas. A seguir,
a sua fórmula é apresentada no Quadro 9. no Quadro 10, um exemplo de uma “Creperia”,
 GASTRONOMIA • UNICESUMAR 143

ao qual negociou a compra com o fornecedor comprador da Creperia, por não ter atingido
de laticínios e, por sua vez, está localizado em o pedido mínimo, que será cobrado o frete no
uma cidade próxima num raio de 50 km de valor de 10% da compra e o seguro da carga
distância, e o representante comunicou ao no valor fixado em R$ 60,00.

(+) Matéria-prima R$ 500,00

(-) Desconto pagamento antecipado R$ 50,00
(+) Frete R$ 50,00
(+) Seguro R$ 60,00
(+) Impostos R$ 32,00
Custo total de matérias-primas R$ 592,00

Quadro 10 - Custo total de matérias-primas / Fonte: adaptado de Santos (2013).

Então, o custo total de matérias-primas para a
Creperia ficou em R$ 592,00. Tendo em vista que
o custo inicial era de R$ 550,00, teve o impacto de
7,65%, isso apenas de um fornecedor, portanto,
o responsável pelas compras tem que ficar atento
aos custos adicionais que poderão ocorrer, pois,
dependendo do tipo de negócio, o valor de venda
de alguns produtos poderá ficar inviável.
Agora, após saber o valor total dos custos
de matérias-primas, vamos calcular a mão
de obra direta (Quadro 11). Nesse sentido,
vamos pensar que, para a “Creperia”, são dois
funcionários diretos na produção, um(a) cozi-
nheiro(a) e um(a) auxiliar de cozinha, e seus
salários são, respectivamente, R$ 2.000,00 e R$
1.650,00. Então, os salários totais ficaram em
R$ 3.650,00, consideramos 220 horas mensais
de trabalho. Vamos pensar que, em média, são
produzidas 60 unidades de crepe diariamente.
O custo da hora em cada crepe ficará em:

Quantidade Custo Diário Custo Salário por

Salários Custo p/ Hora
Horas Mensais (8 horas) Crepe (60 unidades)
R$ 3.650,00 220 R$ 16,59 R$ 132,72 R$ 2,21

Quadro 11 - Custo de Mão de Obra Direta / Fonte: os autores.

Gestão de Alimentos e Bebidas

Para conhecer o custo por hora de mão de • Custo de transformação: é o custo

obra direta, basta dividir os valores de salários da mão de obra direta, em que os co-
sobre as horas trabalhadas no mês e, após isso, laboradores da empresa utilizam as
o resultado que você terá de custo por hora, matérias-primas bases e transformam
basta multiplicar pelas horas trabalhadas por em produtos acabados, portanto, essa
dia, dessa forma, você vai ter o custo diário dos atividade e/ou processo se chama custo
seus trabalhadores; em seguida, para se ter o da transformação. Então, para poder
custo de mão de obra por unidade do produto, conseguir produzir, as empresas neces-
basta utilizar o custo diário de mão de obra e sitam de ter pessoas para produzir, bem
dividir pela quantidade de produtos produzidos como se temos custos indiretos de fabri-
no dia, assim você terá o custo real de mão de cação (conforme Figura 5). O Quadro
obra direta por produto, como foi apresentado 12 apresenta como é realizado o custo
no Quadro 11. Portanto, agora vamos conhecer de transformação.
os custos de transformação.

MOD = Mão de Obra Direta

CIF = Custo indireto de Fabricação

Custo de Transformação = MOD + CIF

Quadro 12 – Cálculo do custo de transformação / Fonte: Santos (2013, p. 23).

Nesse viés, os custos indiretos de fabrica-
ção contribuem para a formação do custo de
transformação.
Os custos indiretos de fabricação podem ser:
• Salários de trabalhadores que não atuam
na fábrica.
• Materiais de limpeza e escritório.
• Custos de internet e telefonia.
Rateio dos custos no setor de alimentos e
bebidas – a melhor forma de se planejar e calcu-
lar os custos de um empreendimento de pequeno
e médio porte é fazer o custeio por absorção,
onde todos os custos de produção, sejam eles
fixos e variáveis, custos indiretos e diretos entram
nos custos, sendo assim, não há distinção por
departamento e/ou grau de uso. Nesse método
 GASTRONOMIA • UNICESUMAR 145

de custeio por absorção, quanto mais se produz, Contudo, esse método fere os princípios con-
menor ficará os custos finais dos produtos, bem tábeis, pois não está em conformidade com o
como há um equilíbrio nos custos. Regime de Competência e Confrontação de re-
Vamos pensar que a Pizzaria “De Lucca” ceitas e despesas, dessa forma, os contadores
tenha as seguintes despesas para produzir não aceitam (MARTINS, 2010).
2.000 pizzas: Fato que independentemente do tipo de
empreendimento, o método utilizado para em-
Custos fixos Valores Mensais
butir os custos fixos na precificação, pois todos
Energia R$ 3.000,00
estão interligados, é indissociável para separar
Água R$ 500,00
água, energia, aluguel, pois tudo é utilizado ao
Aluguel R$ 4.000,00
mesmo tempo (MORAIS et al., 2019), mas não
Seguro R$ 400,00
é impossível fazer essa separação dos custos por
Combo (telefone,
R$ 180,00 setor, apenas demanda mais tempo e dedicação
celular e internet)
na realização das planilhas e/ou inserir os dados
Marketing digital
R$ 1.500,00
+ Tradicional nos softwares que são utilizados na empresa.
Salários + Encargos R$ 10.000,00 Sendo assim, para empresas de médio e
Depreciação R$ 200,00 grande porte no setor de alimentação que produ-
Total R$ 19.580,00 zam alimentos congelados, por exemplo, tortas
Custeio por Absorção = R$ 19.780,00÷2000=R$ 9,89 e salgados, é possível fazer o rateio dos custos
Quadro 13 - Custeio por absorção de uma pizzaria separando por setor, para isso, você deve coletar
Fonte: os autores.
os seguintes dados:
Conforme Quadro 13, a pizzaria “De Lucca” tem • Medir em m² o espaço de cada setor,
um custeio por absorção dos custos fixos por para fazer o rateio do custo do aluguel
unidade de pizza produzida a R$ 9,89. Aqui, do imóvel.
falta acrescentar apenas os custos variáveis que • Anotar a potência de todos os equipa-
são as matérias-primas que envolve no processo mentos e utensílios elétricos utilizados
do fazer e embalar as pizzas. nas receitas.
Vale ressaltar que algumas empresas de • Anotar todo o tempo de uso de gás nos
grande porte em gastronomia preferem fazer pré-preparo e preparos, de cada setor,
o custeio variável e não por absorção, onde lembrando que deve ter anotado o con-
os custos fixos são tratados como despesas. sumo de cada equipamento.
Gestão de Alimentos e Bebidas

• Quantas lâmpadas tem em cada setor e
seu consumo.
• Nas câmaras frias, anotar em m² o que
cada setor utiliza para poder fazer o
rateio do consumo da energia elétrica.
• Quantos funcionários e salários que
ficam em cada setor.
• Anotar os equipamentos que ficam em
cada setor, para fazer o rateio da depre-
ciação por setor de produção.
Nesse sentido, para você compreender como fazer
o rateio dos custos por setor, por exemplo, uma
empresa de produção de salgados “Q Delícia”,
que utiliza 10 m² da câmara fria de um total de
50 m² e que consome por mês R$ 3.000,00. E o
setor de produção da cozinha quente utiliza 40
m² de um total de 800 m², sendo utilizado 50 kg
de gás (a compra do gás é por kg).
Dados do empreendimento “Q Delícia”:
Aluguel mensal = R$ 5.000,00 (por 800 m²)
Custos de Gás = R$ 7,00/ Kg
Energia Elétrica Mensal do Empreendimento :
1600 kwh
Segue planilha com o rateio dos custos por setor.

Setor: Cozinha Quente Custo Custo do Setor

40m² +10m² 5000/800 = R$
Espaço físico R$ 312,50
(câmara fria) 6,25 por m²
Gás 50 kg R$ 7,00/kg R$ 350,00
Energia Elétrica
1000 Kwh/mês R$ 0,90/ Kwh R$ 900,00
Câmara Fria
Custo Total R$ 1.562,50

Quadro 14 - Planilha para rateio dos custos por setor / Fonte: os autores.

A principal vantagem de se fazer a planilha de rateios de custos por setor é que o gestor saberá
exatamente quanto cada setor custa para o empreendimento, mas para poder aplicar essa metodo-
logia de rateio por setor, será necessário ter todos os dados para poder conseguir fazer 100% sem
que se esqueça de algum custo e, assim, falhar no custo total do empreendimento. A seguir, você
irá estudar sobre a precificação em alimentos e bebidas.
 GASTRONOMIA • UNICESUMAR 147

Precificação em alimentos e bebidas

A precificação dos produtos em um estabeleci- empresários, surgem muitas dúvidas na hora

mento para alguns empresários é uma atividade de precificar, receio por errar seja para mais ou
simples, pois já estão algum tempo no merca- para menos.
do e já sabe quem são os perfis de clientes que Portanto, para precificar, você deve analisar
atendem no seu dia a dia. Mas, para futuros os seguintes itens do empreendimento:
Gestão de Alimentos e Bebidas

olhar conceitual

Custos Fixos

Experiência
Público
do
Alvo
consumo

Ambiente
(infraestrutura)

Figura 6 - Ciclo da precificação / Fonte: os autores.

Descrição da Imagem: a imagem é um processo ou ciclo de quatro fases, mas que estão interligados para poder fazer a
precificação do empreendimento, aos quais são: os custos fixos, público-alvo, ambiente e a experiência do consumo. Após
análise dessas quatros informações é possível aplicar a precificação.

Conforme o infográfico, o gestor do empreendi-
mento consegue aplicar a precificação dos pro-
dutos ofertados após a análise dessas quatro
informações, sendo o primeiro passo analisar
os custos fixos do empreendimento, pois cada
estabelecimento tem um tamanho e localização
e isso reflete nos custos. Após, o segundo passo é
analisar o perfil do público-alvo, pois aqui vai de-
terminar o poder de compra destes. Em seguida,
o tipo de ambiente que oferta para seus clientes
será simples ou mais moderno e sofisticado? Pois
o ambiente interfere e muito na experiência do

consumo pelo cliente, e esse fator é determinante
na precificação e oferta dos produtos.
De acordo com Tonini (2009, p. 91), a ex-
periência do consumo é definida como:
A essência dos termos concentra-se na
criação de experiências e emoções que o
consumo de determinado produto pro-
picia ao consumidor, oportunizando vi-
vências individualizadas e, desta forma,
singulares. O consumo de um produto
satisfaz não apenas uma necessidade
evidente, mas gera uma série de outras
satisfações de âmbito subjetivo.
Segundo a definição, o que os clientes vivenciam
no empreendimento são fatores que contribui
na precificação dos produtos oferecidos pelo
estabelecimento. Vamos verificar dois exemplos:
GASTRONOMIA • UNICESUMAR 149
uma cafeteria simples na região central de uma
cidade com um ambiente limpo sem muito a
agregar com o tipo de negócio, apenas para
atender público passante sem foco específico
de clientela. E uma outra cafeteria na região
central, porém tem o foco no perfil de clientes
que queiram fazer uma reunião breve com am-
biente climatizado, mas, ao mesmo tempo, vão
para apreciar o café, o ambiente e as pessoas que
ali frequentam. Você, como gestor, é possível
cobrar o mesmo preço do café?
Com certeza não é possível aplicar o mesmo
preço de venda, pois, além da infraestrutura ser
totalmente diferente, aqui o gestor deve colocar
na precificação do seu menu a “experiência do
consumo” que o empreendimento oferece.
Figura 7 – Cafeteria com ambiente sofisticado
Descrição da Imagem: cafeteria com ambiente moderno com pol-
tronas largas na cor marrom claro e mesas com sofás e cadeiras em
conjunto. Paredes com sobre tom em relação às poltronas, e à di-
reita da imagem um balcão com uma vitrine quente para salgados.
Gestão de Alimentos e Bebidas
Então, para poder precificar, além do gestor uti-
lizar a experiência do consumo, também precisa
utilizar métodos que garantirão o lucro mínimo
desejado. A seguir, você vai aprender e conhecer
os principais métodos de precificação.
Precificação dos produtos
No setor de gastronomia existem dois mé-
todos na formulação do preço de venda,
sendo o método informal e o método formal
(FONSECA, 2014). Assim, vamos aprofundar
esses métodos agora:
Métodos informais (empíricos) é um método
amplamente utilizado por diversos gestores que
não têm conhecimento técnico, principalmente
pelos ambulantes e feirantes, por isso não leva
em consideração os custos do empreendimento
em si. Nesse método se os modelos:
Intuitivo: o preço é aplicado subjetivamente,
isto é, precifica pelo que o cliente pagaria pelo
produto. Exemplo: você produz um sanduíche
natural e você faz os custos por cima e ficou
em R$ 5,00. Você, sem nenhum critério e/ou
análise, precifica que os seus clientes pagariam
R$ 10,00 no seu produto.
Competidores: este modelo de precificação é
bastante utilizado, pois aplica de acordo com
a concorrência, e muitas vezes diversos gesto-
res negligenciam em conhecer os seus custos
fixos, e por vezes, os preços apenas “empatam”,
isto é, os produtos vendidos não dão prejuízo,
mas também não dão lucro. Exemplo: nesse
tipo de precificação, o gestor faz a precificação
de acordo com a concorrência que se tem no
bairro, cidade e/ou região. Aqui, se beltrano faz
bolos no pote e vende por R$ 10,00 a unidade,
pois a sua concorrência vende por esse valor,
mas muitas vezes os custos e ingredientes são
diferentes, esse tipo de precificação é uma das
mais utilizadas, porém estratégia equivocada,
nessa metodologia, você pode estar vendendo
produtos no prejuízo.
Psicológico: a precificação é aplicada no que se
espera do valor gasto pelo cliente, é amplamente
utilizado quando se lança um produto/serviço
novo, como é inovador não se tem concorrência
para levar em consideração. Exemplo: nessa
metodologia, por exemplo, você faz lanches sau-
dáveis com o foco nas escolas particulares para
as crianças, e na sua cidade não tem esse tipo de
produto, você monta o cardápio e coloca preço
a R$ 10,00 por kit ao dia, pois são os valores
habituais que os pais pagariam se os seus filhos
comessem na cantina da escola.
Tentativa e erro: aqui, literalmente, o gestor
aplica o preço e espera um período e faz análise
das vendas e se precisar fazer correção fará, porém,
trocas constantes de preço não é bem-vindo para
a sua clientela, é um dos modelos mais arriscados
 GASTRONOMIA • UNICESUMAR 151

para o negócio de gastronomia. Exemplo: você
vende hot-dog na sua cidade, e decidiu vender
por R$ 7,00 a unidade desse produto mais sim-
ples e por hora esse produto é o mais vendido;
chegando a um determinado período (semana,
quinzenal, mensal) você faz uma análise, e viu que
não sobrou o quanto queria ou deseja ter com os
seus produtos, em seguida você vai lá e aumenta
o preço sem nenhum critério, apenas achando que
se aumentar o preço vai ter mais lucro.

roda de conversa

Se você, como gestor, não souber precificar, a concorrência fará por você!
Nesse podcast, será explorado a importância de saber precificar e as principais difi-
culdades do dia a dia do gestor na hora de precificar. Acesse o link do QR Code.
Gestão de Alimentos e Bebidas

Utilizar os modelos de precificação no método • Método de indexação: esse modelo

informal no cenário competitivo que está o setor
de gastronomia podem ser, para alguns tipos
de negócio, muito arriscados, pois em alguns
empreendimentos, os custos fixos são conside-
ráveis e não utilizar aumenta o seu grau de risco
de incerteza do empreendimento.
Já nos métodos formais e/ou científicos, os
gestores conhecem os seus custos fixos, custos dire-
tos e indiretos de fabricação, onde procuram ter um
bom senso e ser justo na precificação dos produtos,
nesse viés, não subestimam e nem superestimam
os produtos do menu oferecido aos clientes.
de precificação é utilizado o custo da
mercadoria vendida (CMV) como inde-
xador de precificação, isto é, deve ser
utilizado a ficha técnica para apurar o
valor gasto na receita.
Para melhor compreensão, segue um modelo
de ficha técnica simples de um prato para ave-
riguarmos o gasto e, assim, poder aplicar a pre-
cificação pelo CMV estimado em 35%, que, por
sua vez, será o percentual indexador.

Ingredientes Quantidade Fator Correção Valor do Produto Custo Total

Filé de Frango 0,200 2,17 R$ 10,00 R$ 4,34
Molho Bechamel 0,100 1,00 R$ 8,00 R$ 0,80
Presunto Cru 0,030 1,00 R$ 60,00 R$ 1,80
Ervilhas Frescas 0,050 1,00 R$ 15,00 R$ 0,75
Batata 0,100 1,21 R$ 3,99 R$ 0,48
Custo total R$ 8,17

Quadro 15 - Ficha técnica Filé de Frango à Diplomata / Fonte: os autores.

*Observação: prato e preços são meramente ilustrativos

Sendo assim, o custo de matéria-prima do Filé Preço Parcial de Vendas =

Custo ÷ Percentual do CMV
de Frango à Diplomata é de R$ 8,17, e sabendo
que o CMV estimado é de 35%, o cálculo de PPV = 8,17 / 0,35
precificação será: PPV = R$ 23,34
 GASTRONOMIA • UNICESUMAR 153

O PPV é considerado parcial, pois no setor de Também é possível utilizar o fator indexador por
gastronomia, temos diversos impostos, e deve multiplicação, comumente conhecido como markup
ser contabilizado nos custos o ICMS (imposto
sobre circulação de mercadoria) e cada Estado Fator indexador = 35%
no Brasil tem variações nesse percentual. Para Múltiplo indexador de custo = 1% / 35
Fator multiplicador = 2,86
você conseguir ter o preço final de venda, vamos
utilizar o percentual de 17%. Então, é necessário
descontar esse percentual do valor de venda e, Utilizando o exemplo acima, o preço parcial de
após, aplicar o preço. vendas continua o mesmo:
Agora, basta utilizar a fórmula a seguir:
PPV = Custo do Produto x
Fator Multiplicadir
Então iniciamos o cálculo do gasto PPV = 8,17 x 2,86
com impostos = 100% (Preço da Ven- PPV = 23,36
da) — 17% impostos = 83%
Obs.: pequena variação de centavos devido ao arredonda-
Preço de Venda = PPV / 0,83 mento do fator multiplicador 2,856 para 2,86
Preço de Venda = 23,34 / 0,83
Preço de Venda = R$ 28,12 Para poder auxiliar, segue Quadro 16 com os
indexadores multiplicadores.

Fator Múltiplo Fator Múltiplo Fator Múltiplo

18% 5,56 29% 3,45 40% 2,50
19% 5,26 30% 3,33 41% 2,44
20% 5,00 31% 3,23 42% 2,38
21% 4,76 32% 3,13 43% 2,33
22% 4,55 33% 3,00 44% 2,27
23% 4,35 34% 2,94 45% 2,22
24% 4,17 35% 2,86 46% 2,17
25% 4,00 36% 2,78 47% 2,13
26% 3,85 37% 2,70 48% 2,08
27% 3,70 38% 2,63 49% 2,04
28% 3,57 39% 2,56 50% 2,00

Quadro 16 – Fator multiplicador em percentual do CMV / Fonte: Fonseca (2014, p. 128).

Gestão de Alimentos e Bebidas

Esse quadro tem como princípio facilitar e/ que o empreendimento almeja ter 10% de lucro
ou auxiliar na formação do preço parcial de e investir até 30% em salários e até 25% em
vendas de um empreendimento gastronômico gastos operacionais. Vale ressaltar que é possível
e vale ressaltar que, além dos custos (aqui fazer alteração, para poder rentabilizar mais o
não pode se esquecer do ICMS) do empreen- empreendimento, porém o que vai determinar
dimento, deve se analisar a concorrência e a onde diminuir os percentuais é a tipologia do
experiência do consumo antes de formalizar empreendimento e localização.
o preço final de venda, pois, alguns empre- E agora, chegou o momento tão esperado,
endimentos “fugirão” dessa regra, por fatores como podemos resolver o problema levantado
intrínsecos do empreendimento. no início desta unidade?
Também existe o método indexador TRA O empreendimento em si estava com pro-
(Texas Restaurant Association), em que, para blemas na gestão de compras e custos, e o mais
poder formalizar o preço de venda, deve ser curioso é que o estabelecimento tem clientes
incluído o CMV+ Gastos Operacionais+ CMO todos os dias, ou seja, as vendas são realizadas,
(custo de mão de obra). mas onde estão ocorrendo as falhas?
Sendo assim, o CMV deve ser o resultado O primeiro procedimento desse empre-
das outras deduções (reduções), segue o quadro endimento é rever e avaliar os fornecedores e
17 de exemplo para análise da TRA: custos dos produtos, e quais os custos diretos
e indiretos que não estão sendo contabilizados
Percentual em
Gastos e, consequentemente, ajustar a precificação,
relação a receita
pois infelizmente, no Brasil, tem-se muitos em-
Lucro 10%
preendimentos que fecham as portas mesmo
CMO 30%
vendendo todos os dias. E, por fim, avaliar se a
Gastos Operacionais 25%
experiência do consumo dos clientes está sendo
Total 65%
avaliada abaixo do esperado, e fazer ajustes ne-
Receita 100%
cessários para que possa contribuir na precifi-
(-) Total de Gastos 65%
cação mais justa do empreendimento.
CMV 35%

Quadro 17 – Precificação TRA / Fonte: Fonseca (2014, p. 129).

Portanto, nesse método, é possível perceber

 Mapa Mental
Como você já conhece a administração de compras e custos, convido você, como um futuro gestor de
gastronomia, para desenvolver um Mapa Mental de Gestão de Compras e Custos por meio de pala-
vras-chaves (no mínimo 10 palavras) de como esse empreendimento em questão que está com muitas
dificuldades para continuar de portas abertas, poderá encontrar a melhora em seu desempenho.
 GASTRONOMIA • UNICESUMAR

Confira suas respostas

Caro(a) aluno(a), o mapa mental para poder conseguirmos auxiliar a gestão de compras e custos
desse empreendimento poderá ser dar pelo seguinte meio:
1. Reavaliar fornecedores.
2. Negociação com fornecedores.
3. Rever custos das mercadorias.
4. Averiguar custos fixos.
5. Averiguar custos variáveis.
6. Avaliar o custo de mão de obra.
7. Ambiente está de acordo com o público-alvo.
8. Rever os custos dos produtos acabados.
9. Rever método de precificação.
10. Averiguar se os impostos estão embutidos.
 GASTRONOMIA • UNICESUMAR 157

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