Domínio de Desempenho Abordagem de Desenvolvimento e Ciclo de Vida & Planejamento

WBA1176_V1.
DOMÍNIO DE DESEMPENHO
ABORDAGEM DE DESENVOLVIMENTO
E CICLO DE VIDA & PLANEJAMENTO
2
Renato Cividini Matthiesen
DOMÍNIO DE DESEMPENHO ABORDAGEM

DE DESENVOLVIMENTO E CICLO DE VIDA &
PLANEJAMENTO
1ª edição
São Paulo
Platos Soluções Educacionais S.A
2022
3
© 2022 por Platos Soluções Educacionais S.A.

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Editorial
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Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

_____________________________________________________________________________
Matthiesen, Renato Cividini
M443d Domínio de desempenho abordagem de desenvolvimento
e ciclo de vida & planejamento / Renato Cividini Matthiesen. –
São Paulo: Platos Soluções Educacionais S.A., 2022.
32 p.
ISBN 978-65-5356-385-8
1. Gestão de projetos. 2. Ciclo de vida. 3. Planejamento.

I. Título.
3. Técnicas de speaking, listening e wrg. I. Título.

CDD 658.404
_____________________________________________________________________________
Evelyn Moraes – CRB: 010289/O
2022
Platos Soluções Educacionais S.A
Alameda Santos, n° 960 – Cerqueira César
CEP: 01418-002— São Paulo — SP
Homepage: https://www.platosedu.com.br/
4
DOMÍNIO DE DESEMPENHO ABORDAGEM DE

DESENVOLVIMENTO E CICLO DE VIDA & PLANEJAMENTO
SUMÁRIO
Apresentação da disciplina ___________________________________ 05
Fundamentos da abordagem de desenvolvimento e

ciclo de vida___________________________________________________ 07
Modelos, métodos e artefatos sobre abordagem de

desenvolvimento e ciclo de vida_______________________________ 23
Fundamentos do planejamento_______________________________ 38
Modelos, métodos e artefatos para planejamento____________ 56

5
Apresentação da disciplina
Para nós, será um enorme prazer poder contribuir com o seu

aprendizado, trazendo um pouco de conhecimento e práticas
relacionadas à gestão de projetos no contexto do domínio de
desempenho de abordagem de desenvolvimento e ciclo de vida &
planejamento de projetos.
Iniciaremos nossa primeira aula conhecendo e revisitando alguns

preceitos do gerenciamento de projetos e seus princípios. Lembremo-
nos de que um projeto é um esforço temporário empreendido para criar
um produto, serviço ou resultado único. No domínio de performance
de desenvolvimento e ciclo de vida de um projeto, analisaremos as
cadências de entregas e o conceito de MVP, e transitaremos através de
diferentes abordagens de ciclo de vida.
Seguiremos identificando as fases de um ciclo de vida de projeto,

observando questões sobre a gerência e governança contemporânea
de projetos. Veremos quais são os impulsionadores do gerenciamento
de projetos, além de modelos, métodos e artefatos na abordagem de
desenvolvimento e ciclo de vida.
Estudaremos com alguns detalhes o domínio de performance de

planejamento de projeto, observando suas principais definições, uma
visão geral do processo e variáveis que impactam o planejamento
dos projetos da atualidade. De forma complementar, revisitaremos
os grupos de processos de planejamento do PMBOK 6 e uma análise
perante a versão mais recente do guia, ou seja, o PMBOK versão 7,
recentemente publicada.
6
Em nossa última aula, conheceremos a composição da equipe e da

estrutura de projeto no contexto do domínio de desempenho de
planejamento de projetos, observando questões relevantes sobre a
comunicação, sobre os recursos físicos, sobre as aquisições e sobre as
mudanças, estas muito importantes nos dias e projetos da atualidade.
Finalizaremos nossos estudos conhecendo modelos, métodos e
artefatos que são úteis para o desenvolvimento de atividades no
contexto da abordagem de performance de planejamento de projetos.
Importa observar que o gerenciamento moderno de projetos precisa

estar atento a tendências dos negócios, à dinamicidade dos mercados e
a questões relacionadas a tecnologias e inovação. O conhecimento e uso
de diferentes abordagens, modelos, métodos e artefatos é importante
para o sucesso de um projeto na atualidade.
Seja muito bem-vindo aos estudos!

7
Fundamentos da abordagem de
desenvolvimento e ciclo de vida
Autoria: Renato Cividini Matthiesen
Leitura crítica: Jefferson Willian Bucci
Objetivos
• Conhecer a evolução do gerenciamento de projetos
com o conceito de domínios de performance.
• Compreender os aspectos relacionados ao domínio

de performance de desenvolvimento de projetos e
ciclo de vida.
• Identificar a relação entre desenvolvimento,

cadência e ciclo de vida de um projeto.
8
1. Gerenciamento de projetos
O gerenciamento de projetos está presente em todas as atividades e

abarca todas as áreas do conhecimento, e, refletindo de forma mais
abrangente, pode até ser considerado atemporal.
Vivenciamos um mundo de descobertas, seja através da ciência e

tecnologia, seja através de empreendimentos que são desenvolvidos
mais com a experimentação prática. De qualquer forma, projetos
permeiam e dirigem todas as ações que executamos em nosso
cotidiano.
Considere que, ao despertar pela manhã, temos em mente um volume

de atividades a serem realizadas, as quais seguem determinado
propósito e são executadas de forma planejada. Podemos seguir uma
intuição simples, uma agenda de tarefas, um roteiro doméstico e,
naturalmente, um plano de desenvolvimento de atividades profissionais
sendo definidas em um escopo e organizadas através de alguma
metodologia de gestão.
Pois bem, projetos nos circundam, nos guiam e são responsáveis pela
própria evolução da humanidade. Em tempos modernos, os projetos são
mais amplos, abarcam soluções que podem ser distribuídas em níveis
globais, fazem uso de tecnologias e sistemas de informação para serem
desenvolvidos de forma colaborativa e automatizada, e promovem
soluções mais complexas para problemas de mesma complexidade. O
PMI (2021) nos ensina que projetos existem e operam em ambientes
internos e externos, que possuem uma variedade de graus de influência
e entrega de valor. Veja a reflexão de Vasconcelos (2017):
O século XX apresentou uma importante transformação entre capital

e trabalho, e, a partir dos anos 1980, o desenvolvimento científico e
tecnológico, sobretudo a utilização da informática nos processos de
produção, as mudanças conjunturais na economia mundial e a crescente
9
interdependência dos mercados, levou ao processo de globalização.

(VASCONCELOS, 2017, p. 214)
Da mesma forma que houve uma natural evolução de ciência e

tecnologia, a gestão de projetos também precisou ser revisitada. Mesmo
com importantes guias e orientações já maturadas e consolidadas
no mundo todo, o gerenciamento de projetos precisou visualizar que
novos modelos de negócio, novos comportamentos e habilidades
de profissionais, e novas tecnologias levaram nosso mundo a uma
dinamicidade em que não se faz mais suficiente apenas planejar e
em seguida executar projetos. É necessário desenvolver uma nova
abordagem evolutiva que conduza os projetos a realmente solucionarem
os problemas propostos de forma contemporânea.
Convidamos você, caro leitor, a conhecer mais sobre o gerenciamento

de projetos em uma nova abordagem, baseada em domínios de
desempenho e sustentada pelo Project Management Institute – PMI
(2021), na concepção da nova versão do PMBOK (Project Management
Body of Knowledge).
1.1 Princípios do gerenciamento de projetos
Para dar sequência a nossos estudos sobre domínio de desempenho,

abordagem de desenvolvimento e ciclo de vida de produto &
planejamento, revisitemos uma nobre e importante definição do
conceito de projetos.
De acordo com o PMI (2017, p. 4), “projeto é um esforço temporário

empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único”.
Corroborando essa definição, Larson (2016, p. 4) descreve projeto como
“um empreendimento temporário que visa criar um produto, serviço ou
resultado único”. O autor ainda reforça que o objetivo de um projeto é
satisfazer uma necessidade do cliente, tendo como características:
10
1. Possuir um objetivo estabelecido.

2. Ter um ciclo de vida definido, com início e fim.
3. Envolver departamentos e profissionais.
4. Fazer algo que não tenha sido realizado anteriormente.
5. Possuir requisitos específicos de tempo, custo e desempenho.
Figura 1 – Características de um projeto
Fonte: elaborada pelo autor.
O PMI (2021) apresenta quatro princípios de gerenciamento de projetos

que implementam um guia para estratégia, tomada de decisões e
resolução de problemas. O guia nos ensina que os padrões profissionais
e as metodologias são baseados em princípios, os quais não podem
ser vistos como prescritivos por natureza, pois buscam guiar o
comportamento dos envolvidos em determinado projeto e podem ser
diversificados conforme a natureza de cada projeto desenvolvido.
Então, há 12 princípios para o gerenciamento de projetos, segundo o

PMI (2021). São eles:
1. Servidão (Stewardship): responsabilidade externa da organização

via integridade, cuidado, confiabilidade e compliance.
2. Equipe (Team): criação de um ambiente colaborativo com o time.
3. Partes interessadas (Stakeholders): engajamento efetivo com
partes interessadas.
11
4. Valor (Value): entregar benefícios, além de respeitar prazo, escopo

o orçamento.
5. Pensamento sistêmico (System thinking): pensamento sistêmico,
observando ambientes interno e externo.
6. Liderança (Leadership): liderança para motivar, influenciar,
treinar e aprender.
7. Tailoring: abordagem de entrega e adaptação às necessidades do
cliente.
8. Qualidade (Quality): integrar a qualidade aos processos e
resultados.
9. Complexidade (Complexity): abordagem a ambientes complexos,
como parte inerente do projeto.
10. Risco (Risk): gestão proativa de riscos e resposta a oportunidades
e ameaças.
11. Adaptação e resiliência (Adaptability and Resiliency):
flexibilidade, adaptação e resiliência para gestão dos projetos.
12. Mudança (Change): disponibilidade para mudanças e adaptação.
Também se faz importante lembrar que esses 12 domínios de

gerenciamento de projetos são baseados em quatro valores importantes
para a comunidade de gerenciamento de projetos: responsabilidade,
respeito, justiça e honestidade.
1.2 Domínios do gerenciamento de projetos
Um domínio de performance de projetos relaciona-se a um grupo de

atividades que são críticas para a realização de entregas em projetos.
Eles devem ser interativos, inter-relacionados e interdependentes. Essa
abordagem foca a integração para alcance e entrega de resultados
esperados.
Na visão de PMI (2021, p. 64), “um projeto é um sistema independente

e interativo de domínios de atividade”. Veja, caro leitor, que há uma
12
evolução em relação aos preceitos desenvolvidos no guia do PMBOK

versão 6, defendido por PMI (2017), e uma nova abordagem definida
como padrão de gerenciamento de projetos na sétima edição do guia,
defendida por PMI (2021).
De forma resumida, enquanto a versão 6 do PMBOK utiliza-se do

conceito de áreas do conhecimento para estruturar os processos de
gerenciamento de projetos, a versão 7 do PMBOK, mais recente, é
dividida em duas grandes seções, sendo a primeira suportada por
12 princípios do gerenciamento de projetos e a segunda focada em
apresentar oito domínios de desempenho de projetos. Perceba que
a expressão domínios de desempenho do projeto acabou por substituir
as dez áreas do conhecimento e os grupos de processos definidos na
versão 6 do PMBOK.
Para nos aprofundarmos então nessa nova estrutura, vejamos os oito

domínios de performance de projetos do PMBOK 7, em linha com o PMI
(2021):
1. Partes interessadas (Stakeholders): relaciona-se a gestão de

todos os envolvidos em um projeto, relacionamento com a
produtividade, alinhamento com objetivos e entregas.
2. Equipe (Team): relaciona-se à responsabilidade compartilhada,
alta performance da equipe e liderança nas atividades associadas
para produção do projeto e realização dos resultados esperados.
3. Abordagem de desenvolvimento e ciclo de vida (Development
Approach and Life Cycle): abordagem do ciclo de vida utilizado na
gestão do projeto. Visa à consistência das entregas no projeto, às
fases do projeto e a sua cadência com as fases do projeto.
4. Planejamento (Planning): refere-se a alinhamento a resultados
esperados no progresso e na organização do projeto, abordagem
holística, envolvimento e informações disponibilizadas,
gerenciamento de expectativas e adaptação.
13
5. Projeto de trabalho (Project Work): busca direcionar as atividades

e funções associadas para o progresso, o gerenciamento, os
recursos e o aprendizado no projeto.
6. Entregas (Delivery): direciona-se a atividades e funções
associadas às entregas perante o escopo do projeto e a qualidade
prevista.
7. Desempenho (Measurement): atividades de associação e acesso
à performance prevista do projeto e ações para manter os índices
de performance aceitáveis.
8. Incerteza e ambiguidade (Uncertainty): direciona-se a atividades
e funções associadas com o risco e a incerteza no mundo mais
complexo da atualidade.
Esses domínios são divididos em três partes, sendo que a primeira se

baseia na expectativa do resultado final, a segunda, nos aspectos da área,
e a terceira, na análise e verificação dos resultados do projeto. A Figura 2
expõe a versão rascunho (draft) com as abordagens do PMBOK, em suas
versões 6 e 7, comparadas e apresentadas pelo PMI (2021, p. xiii).
Figura 2 – Domínios de performance de projeto do PMBOK 7
Fonte: PMI (2021, p. xiii).

14
Nesses princípios, podemos observar um importante alinhamento

com os preceitos da Lean Startup de Ries (2019), que remete à gestão
moderna e empreendedora em inovação dos princípios fundamentais
do Lean Manufactoring.
2. Domínio de performance de
desenvolvimento e ciclo de vida de um projeto
O domínio de performance de desenvolvimento e ciclo de vida de um

projeto relaciona-se ao desenvolvimento de abordagens, à cadência de
entregas e ao modelo de ciclo de vida necessário para otimização de
entregas em um projeto, conforme relata o PMI (2021).
Ao se abordar desenvolvimento, cadência e ciclo de vida de um projeto,

é necessário observar o tipo de projeto e os chamados entregáveis,
como partes ou versões do projeto que são entregues ao cliente. Veja,
caro leitor, que projetos que possuem seu escopo e requisitos muito
bem definidos podem seguir um modelo de gestão de projetos preditivo,
com entregas sequenciais, enquanto projetos que não possuem escopo
e requisitos bem definidos (veja o mundo do desenvolvimento de
sistemas de tecnologia, software e inovação, por exemplo), muitas vezes,
precisam de constantes adaptações e utilizam-se de modelos mais
modernos de gestão de projetos, com metodologias ágeis e abordagem
adaptativa.
2.1 Cadência de entregas
A cadência em entregas refere-se ao tempo e à frequência de entregas

em projetos (project deliverables), e pode ser caracterizada como
entregas simples, entregas múltiplas e entregas periódicas. Vejamos um
pouco mais de cada um desses tipos de entregas.
15
1. Entregas simples (single delivery): relacionam-se a projetos

que possuem uma entrega única em seu final. Por exemplo, um
projeto de reengenharia de processos pode não ter entregas até
que sua finalização apresente um novo processo integralmente
reestruturado e pronto para ser implementado. Outro exemplo:
um edifício residencial necessitará ter toda sua infraestrutura e
seus complementos realizados antes da entrega ao cliente.
2. Entregas múltiplas (multiple deliveries): um projeto pode
ter entregas diversas, em formato de produtos acabados por
componentes, que são entregues em diferentes momentos ao
longo do ciclo de vida do projeto. Exemplo: um projeto para
desenvolver um novo medicamento pode ter entregas múltiplas,
como submissões de fases de teste, resultado de testes anteriores,
registro e lançamento do produto. As entregas podem ser
sequenciais ou separadas.
3. Entregas periódicas (periodic deliveries): relacionam-se a
projetos que possuem várias entregas, mas em um cronograma
fixo de entregas, como mensal, bimestral ou anual, por exemplo.
Um aplicativo de software pode ter entregas internas a cada duas
semanas, por exemplo, e, em seguida, novas versões atualizadas
em períodos mais distantes. Partes das funcionalidades do
software podem ser apresentadas em uma versão inicial, que será
desenvolvida de forma mais completa em uma segunda versão e,
depois, incrementada com novas funcionalidades em uma terceira
versão; por fim, atualizações poderão ser disponibilizadas como
melhorias em versões futuras. Esse tipo de desenvolvimento de
produtos remete ao contexto do chamado MVP (Minimum Viable
Product).
2.2 Produto Mínimo Viável
O termo MVP (Minimum Viable Product) se refere a um método de

desenvolvimento incremental de produtos que busca a construção
16
utilizando-se de versões evolutivas, que desde o início (primeira versão)

já podem ser úteis ao cliente até que se tenha a versão final – ou
versão avançada, conforme os requisitos desejados. O MVP é originário
de 2001 e evoluiu com o termo de Lean startup, que define que as
empresas necessitam de processos e ferramentas adaptados às suas
necessidades, desenvolvidos com alta velocidade e sem desperdícios.
Busca-se a construção de produtos de forma iterativa e evolutiva, sendo
que a primeira versão já pode ser utilizada pelo cliente, que interage
rapidamente para sua atualização. O cliente acaba por participar
ativamente do desenvolvimento das novas versões do produto com seus
feedbacks constantes, mantendo-se no centro do desenvolvimento. A
Figura 3 apresenta uma diagramação sobre o pensamento desenvolvido
no termo MVP.
Figura 3 – MVP (Minimum Viable Product), Produto Mínimo Viável
Fonte: Shutterstock.com.
3. Abordagens de desenvolvimento de projetos
O desenvolvimento e a gestão de projetos podem fazer uso de

abordagens diferentes em seu ciclo de vida. Cada abordagem é
17
importante e precisa ser avaliada e estudada para quotização em

conformidade com a natureza do projeto e algumas variáveis que
impactam o seu desenvolvimento.
3.1 Tipos de abordagens de ciclo de vida de projeto
O gerenciamento de projetos é uma área presente em praticamente

todas as organizações, sejam corporativas ou sociais. Um projeto pode
ser destinado ao desenvolvimento de um produto ou uma estrutura
física, considerando que projetos remetem à construção de prédios,
automóveis, estradas, cidades inteiras, máquinas e equipamentos, ou
ainda, a um sistema de software, por exemplo, que é um produto digital
(virtual).
Podemos verificar que o ciclo de vida de um projeto é composto por

uma série de fases pelas quais um projeto é trabalhado com uma
estrutura de gerenciamento bem definida. Esses ciclos de vida podem
ser de duas naturezas: preditiva ou adaptativa. No desenvolvimento
de um produto ou serviço, as fases do projeto são chamadas de ciclos
de vida de desenvolvimento, os quais podem ser: preditivos, iterativos,
incrementais, adaptativos ou híbridos, mesclando as características.
De acordo com PMI (2021), esses ciclos de vida possuem as seguintes

características:
1. Ciclo de vida preditivo (predictive approach): conforme as

características descritas no PMI (2021), os ciclos de vida de
projetos preditivos (predeterminados) são caracterizados por
dar ênfase à especificação do escopo e dos requisitos, com
planejamento detalhado nas fases iniciais de um projeto. Em uma
visão mais atualizada, Pressman e Maxim (2021) consideram o
termo prescritivo para abordagens que definem um conjunto
prescrito de elementos de processo e um fluxo de trabalho de
processo previsível.
18
2. Ciclo de vida iterativo e incremental: consiste em modelos

de desenvolvimento e gestão de projetos em que o ciclo de vida
possui fases, chamadas de iterações, que se repetem em uma ou
mais atividades, à medida que a compreensão do projeto pelos
projetistas aumenta. Essas iterações desenvolvem o produto
através de ciclos repetitivos, e os incrementos acrescentam
funcionalidades no produto. A prototipação é utilizada quando
o cliente define uma série de objetivos gerais para o sistema de
software, mas ainda não possui definidos os requisitos para as
suas funções e recursos, e há insegurança quanto à eficiência do
algoritmo ou sua adaptação em diferentes plataformas.
3. Ciclo de vida adaptativo (adaptative approach): diz respeito
a ciclos ágeis, iterativos ou incrementais, em que o escopo
detalhado é definido e aprovado antes do início de uma iteração.
Ciclos desse tipo são chamados de orientados à mudança ou ciclos
ágeis.
4. Ciclo de vida híbrido (hybrid approach): há uma combinação das
características dos ciclos anteriores, utilizando parte das definições
dos ciclos preditivos e parte dos ciclos adaptativos. PMI (2021) nos
lembra que, nesse modelo, existe a combinação das boas práticas
de modelos preditivos e modelos adaptativos para a gestão do
projeto.
Caro estudante, veja que o ciclo de vida de um projeto envolve o gerente

de projetos desde a preconcepção até o momento de finalização
do projeto. Em todo o ciclo de vida, uma importante função desse
profissional é a realização da integração, que se desdobra em uma
função dupla, em que o gerente necessita compreender os objetivos
estratégicos do projeto e assegurar o alinhamento desses objetivos com
os resultados do projeto, sendo também responsável por orientar a
equipe no trabalho conjunto em cumprimento de todas as fases do ciclo
de vida.
19
3.2 Seleção da abordagem de vida de projeto
Diversos são os fatores que influenciam a seleção da abordagem de

desenvolvimento de um projeto. Esses fatores são classificados por PMI
(2021) em três categorias: 1. Produto, serviço ou resultado; 2. Projeto; 3.
Organização. Vejamos um pouco mais sobre essas categorias.
1. Produto, serviço ou resultado: composta por variáveis

associadas à natureza do produto, serviço ou resultado que
podem influenciar o desenvolvimento. Essas variáveis são:
a. Grau de inovação: modelos adaptativos são mais prudentes para

inovação, e deve-se considerar a experiência da equipe e seu
aprendizado.
b. Requisitos de certeza: requisitos são bem conhecidos e fáceis de
definir. Considera-se a abordagem preditiva para requisitos bem
definidos e a abordagem adaptativa para requisitos parcialmente
desconhecidos.
c. Estabilidade do escopo: se o escopo é estável, sem perspectiva
de grandes mudanças, a abordagem preditiva é adequada,
enquanto a abordagem adaptativa é melhor para projetos
instáveis.
d. Facilidade de mudança: novamente, a abordagem preditiva é
interessante para requisitos de certeza e estabilidade do escopo, e
a adaptativa é conveniente quando se espera maior facilidade de
ajustes em escopo e entregáveis.
e. Opções de entrega: variável também chamada de cadência
de entrega. Faz uso de abordagens preditivas, incrementais e
adaptativas.
f. Risco: é necessário avaliar a natureza e o risco envolvido no
projeto, e optar pela abordagem preditiva, quando é possível
definir os riscos na fase inicial do projeto, ou adaptativa, quando
se pode pivotar, conforme reza Ries (2019), para adaptar o projeto
e mitigar os riscos durante seu desenvolvimento.
20
g. Segurança: normalmente, fazem uso de abordagem preditiva os

projetos com requisitos rigorosos de segurança.
h. Regulamentos: abordagens preditivas são mais adequadas a
projetos com alto grau de regulamentação e supervisão.
2. Projeto: as variáveis de projeto que influenciam a abordagem do

ciclo de vida são centradas em partes interessadas, restrições de
horário e disponibilidade de recursos financeiros. Veja as variáveis
que impactam:
a. Partes interessadas: modelos adaptativos requerem

que os stakeholders tenham maior envolvimento quanto a
estabelecimento de prioridades e identificação de escopo e
requisitos.
b. Restrições de horário: abordagens iterativas e adaptativas são
interessantes quando se deseja entregas rápidas do projeto.
c. Disponibilidade de recursos financeiros: ambientes de incerteza
de suficiência e recursos financeiros requerem uma abordagem
adaptativa ou iterativa.
3. Organização: variáveis de organização, como estrutura, cultura,

capacidade e equipe, influenciam também a escolha pela
abordagem do ciclo de vida do projeto. Vejamos:
a. Estrutura organizacional: estruturas muito hierarquizadas e

burocráticas normalmente estão mais alinhadas a abordagens
preditivas, enquanto projetos com estruturas matriciais e mais
flexíveis estão geralmente alinhados a abordagens adaptativas.
b. Cultura: a abordagem preditiva se adapta melhor a organizações
com cultura de gestão e direcionamento, que tenham processos
mensurados conforme um planejamento inicial. Já abordagens
adaptativas são mais aceitas em organizações que enfatizam a
autogestão de equipes.
21
c. Capacidade organizacional: modelos adaptativos necessitam de

uma forte atenção dedicada ao envolvimento e conhecimento dos
modelos ágeis e de sua aplicação em projetos pela alta gestão,
assim como por todos os envolvidos no projeto.
d. Equipe e localização: abordagens adaptativas, especialmente
quando envolvem métodos ágeis de desenvolvimento e gestão
de projetos, favorecem equipes localizadas no mesmo espaço
físico. As equipes distribuídas geograficamente normalmente
são mais bem suportadas por projetos com estruturas bem
definidas e organizados através de modelos preditivos de gestão.
Mais recentemente, com o aumento de home working e equipes
distribuídas em trabalhos colaborativos, há também defesas
para uso de modelos ágeis que acomodem projetos e façam uma
melhor gestão de equipes maiores e distribuídas no contexto de
modelos adaptativos.
Projetos podem ser gerenciados por diferentes metodologias, sejam

elas tradicionais, como o modelo em cascata, modernas, baseadas em
desenvolvimento incremental, ou adaptativas, incrementadas com as
metodologias ágeis de gestão. Importa observar que tais metodologias
de desenvolvimento e gestão de projetos não se excluem; aliás, elas
podem ser utilizadas de forma conjunta, conforme sua adequação ao
tamanho do projeto, aos objetivos e aos modelos de gestão.
No caso de projetos na área de tecnologia e inovação, os modelos de

gestão ágil (Agile) vêm se destacando nos últimos 10 anos e expandindo-
se para outros contextos de projetos além da área de software. Saber
fazer uso adequado de cada abordagem e das boas práticas de todas
elas, conforme a necessidade e a natureza do projeto, é uma habilidade
importante para o gestor de projetos da atualidade. Sousa Jr., Bergamo
Filho e Oliveira (2021) defendem intensamente o uso de diversas
metodologias associadas, para que um projeto possa alcançar o que
se chama de modelo híbrido de metodologias e performar de maneira
adequada no mundo volátil, incerto, complexo e ambíguo atual.
22
Referências
LARSON, E. W. Gerenciamento de projetos: o processo gerencial. 6. ed. Porto
Alegre: AMGH, 2016.
PMI – PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Guia do Conhecimento em
Gerenciamento de Projetos. Guia PMBOK. 6. ed. Newtown Square, Pensilvânia:
Project Management Institute, 2017.
PMI – PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Guia PMBOK®: Um Guia para o Conjunto
de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. 7. ed. Pennsylvania: PMI, 2021.
PRESSMAN, R. S.; MAXIM, B. R. Engenharia de Software: uma abordagem
profissional. 9. ed. Porto Alegre: AMGH, 2021.
RIES, E. A startup enxuta: como usar a inovação contínua para criar negócios
radicalmente bem-sucedidos. Rio de Janeiro: Sextante, 2019.
SOUZA JR, A. P.; BERGAMO FILHO, C.; OLIVEIRA, L. C. A. Modelo Híbrido: Evolução
na Gestão Empresarial Para Eficiência e Inovação ágil. Rio de Janeiro: Brasport, 2021.
VASCONCELOS, M. A. S. de. Manual de comércio exterior e negócios
internacionais. São Paulo: Saraiva, 2017.
23
Modelos, métodos e artefatos

sobre abordagem de
desenvolvimento e ciclo de vida
Objetivos
• Conhecer os principais tipos de abordagens de
desenvolvimento de projetos.
• Identificar as fases de ciclo de vida de projetos.
• Analisar modelos, métodos e artefatos sobre

abordagem de desenvolvimento de ciclo de vida de
projetos.
24
1. Fases de um ciclo de vida de projeto
Os tipos e a quantidade de fases de um ciclo de vida de um projeto

dependem de algumas variáveis e, naturalmente, da abordagem do ciclo
de vida escolhido para o desenvolvimento do projeto.
Em uma breve reflexão, Larson (2016) sustenta que projetos são

empreendimentos temporários e que têm uma natureza exclusiva
realizada por meio de seu ciclo de vida, sendo este ciclo ferramenta
fundamental para o gerenciamento do projeto. Através dele, é possível
reconhecer que os projetos possuem um período de vida limitado e
que também possuem mudanças previsíveis e imprevisíveis no nível de
empenho e foco ao longo de sua execução.
Como pudemos conhecer, há diversas abordagens de ciclo de vida

de projetos, mas vamos relembrá-las: ciclos de vida preditivos
(predeterminados), ciclos de vida iterativos/incrementais, ciclos de vida
adaptativos (com modelos ágeis de gestão) e ciclos de vida híbridos, que
fazem uso das melhores práticas de diferentes ciclos de vida de projetos,
visando à entrega de valor na concepção moderna de gerenciamento
de projetos. Lembremo-nos da reflexão de Souza Jr., Bergamo Filho e
Oliveira (2021), que sustentam que um modelo híbrido é considerado
como uma caixa de ferramentas usada para atender à tríade de
equilíbrio em negócios, composta por menor tempo, alta qualidade e
baixo custo. Os autores ainda defendem que modelos híbridos não são
uma metodologia, mas uma forma de utilizar-se de benchmarking para
aplicação de melhores práticas em gestão de projetos, por exemplo, e
melhoria contínua integrando antigas e novas metodologias.
De uma forma conservadora, Larson (2016) nos apresenta um modelo

genérico de ciclo de vida de projetos, baseado em quatro fases bem
estabelecidas: definição, planejamento, execução e entrega. No ponto
inicial, há atividades relacionadas ao momento em que o projeto recebe
a aprovação. Em seguida, o projeto tem início de forma lenta, cresce
25
até um pico e depois tem atividades menos acentuadas até a entrega

para o cliente. Vejamos então essa definição exemplificada na Figura 1,
apresentada a seguir.
Figura 1 – Ciclo de vida genérico de um projeto
Fonte: adaptada de Larson (2016, p. 6).
Explicando:
1. Estágio de definição: são definidas as especificações do projeto,

os objetivos do projeto, a formação de equipes e a atribuição de
responsabilidades. Temos então o estabelecimento de metas,
especificações, tarefas e responsabilidades.
2. Estágio de planejamento: há aumento do nível de esforço e
os planos são feitos para determinar o que o projeto abordará,
quando ele será desenvolvido, quem se beneficiará com ele,
o nível de qualidade esperado e uma previsão orçamentária.
Temos então o estabelecimento de cronogramas, orçamentos,
recursos, riscos e estafe.
3. Estágio de execução: quando é feito o maior esforço do trabalho
no projeto, fisicamente e mentalmente referido. O produto
é realizado (pode ser uma ponte, um edifício, um novo curso
universitário, um software, um dispositivo eletrônico, entre outros)
26
e são usadas medidas para mensuração da condução do projeto,

observando prazo, custo e qualidade. O projeto é mensurado
também observando revisões necessárias e replanejamento de
etapas. Temos então o estabelecimento de relatórios e status,
mudanças, qualidade e previsões.
4. Estágio de fechamento: momento em que há três atividades
previstas: entregar o produto do projeto para o cliente, realocar
os recursos envolvidos no projeto e revisar o projeto em fase de
pós-entrega. Há necessidade de planejamento de treinamentos
para o cliente e gestão de informação e conhecimento; realocação
de equipamentos, materiais e recursos humanos envolvidos no
projeto; e revisões de pós-projeto para captar lições aprendidas.
Temos então o estabelecimento de treinamento de clientes,
transferência de documentos, liberação de recursos, avaliação
e lições aprendidas.
De forma complementar, PMI (2021) nos ensina que as fases de um ciclo

de vida de projetos incluem:
1. Viabilidade (Feasibility): determina se o negócio é interessante e

válido e se a organização tem capacidade de entregar o resultado
esperado.
2. Projeto (Design): análise e planejamento do projeto que será
desenvolvido.
3. Desenvolvimento (Build): construção dos entregáveis integrada à
garantia de qualidade e alinhamento com o escopo e os requisitos.
4. Teste (Test): inspeção de produtos e revisão de qualidade dos
entregáveis em padrões aceitáveis pelo cliente.
5. Implantação (Deploy): relaciona-se a colocar os entregáveis
em uso junto com atividades transacionais e verificação de
necessidades de ajustes.
6. Fechamento (Close): encerramento do projeto com a entrega,
verificação de funcionalidades e gestão do conhecimento através
das lições aprendidas.
27
Um ciclo de vida preditivo (predeterminado) possui fases sequenciais,

em que uma fase precisa ser finalizada para a subsequente ser
iniciada. A seguir, a Figura 2 demonstra um ciclo de vida de projeto em
abordagem simples preditiva.
Figura 2 – Ciclo de vida preditivo para projeto
Fonte: adaptada de PMI (2021).
Outra abordagem dá suporte aos ciclos de vida de projetos

incrementais, em que há um ciclo de repetição de atividades durante
a execução do projeto. Nesse ciclo, temos três iterações de conceito:
planejamento, projeto e construção. A Figura 3 apresenta um exemplo
de ciclo de vida incremental para projetos.
Figura 3 – Ciclo de vida incremental
Figura: adaptada de PMI (2021).

28
Por fim, há também o ciclo de vida com abordagem adaptativa para

ciclo de vida de projeto, em que, no final de cada iteração (comumente
chamada de sprint, por força da expressiva utilização da metodologia
Scrum e seus ciclos de desenvolvimento de produtos), há uma
revisão do projeto pelo cliente, com uma entrega funcional. As partes
interessadas promovem um feedback e a equipe de desenvolvimento
atualiza o backlog (requisitos do sistema e recursos), para priorizar
a nova fase de desenvolvimento até a próxima entrega e iteração. A
Figura 4 apresenta um esboço simples das fases do projeto em uma
abordagem adaptativa de ciclo de vida.
Figura 4 – Ciclo de vida adaptativo
Saiba, caro leitor, que o domínio de desempenho de abordagem

de desenvolvimento e o ciclo de vida de projetos têm sobreposição
significativa com o domínio de entrega, ao considerar a cadência de
entregas e a abordagem de desenvolvimento e gestão do projeto.
Segundo PMI (2021), a cadência de entregas é um dos principais

impulsionadores da entrega de valor de um projeto, conforme o business
case e os planos de benefícios idealizados durante a fase inicial de
análise de viabilidade de um projeto. Há uma importante interação do
domínio de desempenho da equipe com o domínio de desempenho
da abordagem de desenvolvimento e o ciclo de vida, quando se trata
29
de verificar as capacidades e as habilidades de liderança da equipe

de projetos. Uma abordagem preditiva de ciclo de vida normalmente
implica dar maior ênfase ao planejamento, à medição e ao controle,
enquanto uma abordagem adaptativa de ciclo de vida, especialmente
quando são utilizadas metodologias ágeis de gestão de projetos,
requer o uso de mais um estilo de liderança do gerente ou responsável
pelo projeto, considerando os preceitos das metodologias ágeis de
trabalharem com equipes autogerenciáveis de desenvolvimento.
Diversas metodologias adaptativas, principalmente as metodologias

ágeis, fazem uso de agendamento baseado em fluxo que não usa ciclos
de vida convencionais ou fases de projeto. Elas têm como objetivo
otimizar o fluxo do processo de desenvolvimento do produto para
minimizar o desperdício de tempo e recursos e otimizar a eficiência do
projeto. O Kanban é uma ferramenta de gestão de atividades e fluxo
de entregáveis que pode ser utilizada para a gestão de projetos em
modelos de ciclo de vida adaptativos.
2. Gerência e governança contemporânea

de projetos
O mundo contemporâneo, resultado de uma intensa revolução

tecnológica ocorrida na segunda metade do século XX e de uma nova
evolução nas duas primeiras décadas do século atual, transformou-
se em um ambiente híbrido no contexto de plataformas e sistemas
acadêmicos, corporativos e sociais que formataram novos
comportamentos do ser humano. A globalização impulsionada pelo
desenvolvimento tecnológico e por novas estruturas de logística
encurtou as relações e ampliou as possibilidades de se desenvolver
projetos de novos negócios operacionalizados via tecnologias e sistemas
de informação de forma multicultural e colaborativa. Essa evolução
intensificou ainda mais um mundo já rotulado como VUCA (Volatility,
30
Uncertainty, Complexity and Ambiguity), ou seja, volátil, incerto, complexo

e ambíguo, como nos lembram Souza Jr., Bergamo Filho e Oliveira
(2021). Os autores ainda refletem sobre a volatilidade desse nosso novo
mundo, em que até mesmo os preceitos rotulados como VUCA foram
atualizados.
Surge então uma nova sigla: BANI (Brittle, Anxious, Nonlinear,

Incomprehensible), a qual está entre outras ainda, e que mais uma
vez explica, ou tenta explicar, um mundo em constante mutação.
No caso de BANI, a preocupação atual é voltada a um mundo que
mantém mudanças mais amplas, intensas, frequentes, disruptivas e
desorientadoras, o que explica os termos frágil, ansioso, não linear
e incompreensível, já defendidos por Bauman (2001) no contexto da
modernidade líquida, em um mundo globalizado com sua volatilidade
representada pela chamada liquidez.
A gestão de projetos necessitou então ser adequada a esse novo mundo

globalizado e em constante transformação. Projetos antes idealizados
e executados precisaram ser revisitados para que fosse mantido um
contexto de interação com o usuário e iteração com as equipes de
desenvolvimento, a fim de se tornarem atuais e receptivos à clientela
após seu desenvolvimento.
2.1 Impulsionadores do gerenciamento de projetos
Diversas são as variáveis que contribuem para que a área de projetos

seja cada vez mais presente nas organizações. Perceba que, em uma era
na qual a informação é amplamente disseminada, as inovações tomam
força e a reformatação de processos, produtos e serviços se mantém
mais acelerada. Projetos abarcam o desenvolvimento e sustentam essas
transformações, dentro e fora dos ambientes corporativos. Larson
(2016) nos ensina uma importante lição a respeito dos chamados
impulsionadores atuais do gerenciamento de projetos. São eles:
31
1. Compreensão do ciclo de vida dos produtos: atentar à

diminuição do ciclo de vida dos produtos, que, por exemplo,
em empresas de alta tecnologia possuem um tempo médio de
seis meses a três anos, reforça Larson (2016), em contrapartida
com uma média de 10 a 15 anos de ciclo se observarmos o final
dos anos 1990. Neste contexto, a velocidade se configura como
uma vantagem competitiva no desenvolvimento de projetos na
atualidade.
2. Explosão do conhecimento: aumento de novos conhecimentos
e complexidade de projetos, como nas áreas de materiais,
especificações, códigos, estética, equipamentos e especializações
(eletrônica, robótica e inteligência artificial).
3. Resultado triplo (planeta, pessoas, lucro): práticas comerciais
sustentáveis mediante apenas a maximização de lucro, com
esforços para enfrentar problemas socioambientais e uso de
recursos renováveis.
4. Enxugamento corporativo: evidente diminuição da necessidade
de mão de obra nas indústrias como resultado, e uma nova onda
de evoluções e revolução industrial com o uso de máquinas
automatizadas, processos informatizados e sistemas de software
que ampliam a autonomia de sistemas e diminuem a necessidade
de trabalho operacional – e até mesmo de algum tipo de gestão de
profissionais.
5. Maior foco no cliente: a concorrência acirrada valorizou a
exigência e a satisfação dos clientes, que buscam cada vez mais
produtos e serviços customizados e personalizados, elevando a
importância do modelo do Lean Manufactoring de Taiichi Ohno,
ainda nos anos 1940. Veja que o então diretor de uma das mais
importantes montadoras de automóveis da história já relatava,
no final da primeira década do século passado, a importância de
servir os clientes em sua individualidade.
6. Projetos pequenos representam grandes problemas e de
forma complementar: se a velocidade de adaptação de projetos
é intensa na atualidade, a concepção de projetos reduzidos ganha
32
importância, mesmo quando é necessário dividir grandes projetos

em outros menores para que estes últimos possam ser mais bem
geridos. Se cabe mais uma citação, Sun Tzu já apresentava essa
estratégia em sua obra A Arte da Guerra há mais de 2.500 anos.
7. Uso de tecnologias de informação: as tecnologias e os sistemas
de informação impactam sobremaneira a forma como os projetos
são concebidos, com o apoio da gestão do conhecimento e o uso
de dispositivos e softwares de gestão de trabalho colaborativo e
automatizado. A intensidade dessas tecnologias deverá ser ainda
maior nos próximos anos.
2.2 Governança de projetos
A competição em um mundo marcado pela globalização e por

disrupturas tecnológicas faz com que novos produtos e serviços
sejam projetados e desenvolvidos com rapidez e constância. Meios
para coordenar e gerenciar projetos em ambientes de mudanças
se tornam necessários e fazem uso da governança para aperfeiçoar
o gerenciamento de projetos em toda a empresa no longo prazo,
conforme relata Larson (2016). O autor ainda nos mostra alguns
fundamentos da integração do gerenciamento de projetos com a
gerência sênior das empresas (LARSON, 2016, p. 12):
1. Visão geral de todas as atividades de gerenciamento de projetos.

2. Panorama de como os recursos organizacionais estão sendo
empregados.
3. Avaliação do risco que o portfólio de projetos da empresa
apresenta.
4. Métrica aproximada para medir a melhoria do gerenciamento de
projetos.
33
5. Ligações entre a gerência sênior e o gerenciamento em execução

de projetos.
Projetos precisam ser impreterivelmente alinhados com a estratégia

organizacional. Garantir o alinhamento entre a forma como se
desenvolve projetos (modus operandi) e a estratégia corporativa deverá
conservar a eficiência de uso de recursos da empresa. Considere que
todos os projetos escolhidos acabam por se tornar parte de um portfólio
de projetos que equilibra a sustentabilidade da empresa e diminui os
riscos quanto a sua permanência no mercado.
3. Modelos, métodos e artefatos na abordagem

de desenvolvimento e ciclo de vida
No contexto de gerenciamento de projetos, modelos, métodos

e artefatos são ferramentas tecnológicas que buscam facilitar
o desenvolvimento e a gestão de projetos. Esses termos foram
incorporados ao novo PMBOK 7 de PMI (2021) e apresentam um cabedal
de ferramentas que podem auxiliar o gestor de projetos em busca de
incremento de valor ao negócio.
3.1 Modelos na abordagem de desenvolvimento e ciclo

de vida
Segundo PMI (2021, p. 153), um modelo é “uma estratégia de

pensamento para explicar um processo, estrutura ou um fenômeno”.
Os modelos refletem uma visão simplificada da realidade e o cenário, as
estratégias ou as abordagens para otimizar os processos de trabalho e
esforços em um projeto.
34
Há modelos apresentados em PMI (2021) que podem ser utilizados na

abordagem de desenvolvimento e ciclo de vida de projetos. Vejamos
alguns deles:
1. Modelo de conflito: pode ser útil e produtivo para resultar

em maior confiança entre os envolvidos no projeto. PMI (2021)
cita o modelo de Ken Thomas e Ralph Kilmann, que relatam
seis maneiras de lidar com o conflito, focando o poder relativo
entre indivíduos e o desejo de manter um bom relacionamento:
1. Confrontando e resolvendo problemas; 2. Colaborando;
3. Comprometendo; 4. Suavizando; 5. Forçando; 6. Evitando
problemas.
2. Grupos de processos: processos podem ser organizados em
grupos lógicos de gerenciamento de projetos, ferramentas e
técnicas, de forma a interagirem em cada fase do ciclo de vida
de um projeto. Revisitando a abordagem geral de grupos de
processo em projetos, PMI (2021) defende a classificação em:
iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, e
encerramento.
3.2 Métodos na abordagem de desenvolvimento de

ciclo de vida
Segundo PMI (2021, p. 153), um método é “um meio para alcançar um

resultado, saída, ou entrega como resultado de um projeto”.
Muitos são os métodos na abordagem de desenvolvimento de ciclo de

vida de projetos, sendo que metodologias ágeis estão em evidência,
principalmente a metodologia Scrum. Veja duas metodologias ágeis para
projetos:
1. Metodologia Scrum: metodologia ágil mais utilizada na

atualidade, com origem no ano de 1993. O Scrum foi desenvolvido
por Jeff Sutherland e tem como foco o andamento do projeto de
35
software através de controles realizados por um subconjunto de

atividades desempenhadas em formato de rituais, chamados de
sprints. A metodologia Scrum faz uso de backlogs para manter
o controle do escopo e objetivo do projeto (nos preceitos da
engenharia de requisitos), com as características e os requisitos
do produto de software, assim como o objetivo de cada sprint
(subconjunto do projeto de desenvolvimento do software). Essa
metodologia, originada para desenvolvimento de sistemas de
software, acabou por ser revisitada para gestão de projetos e
processos em diversas áreas do conhecimento.
2. Metodologia eXtreme Programming: metodologia de
desenvolvimento ágil específica para projetos de sistemas de
software, desenvolvida em 1997 para oferecer excelência no
desenvolvimento de softwares, baseada em agilidade, economia
e qualidade. A eXtreme Programming tem como foco entregas
parciais, com qualidade e eficiência através de estórias, que
representam os requisitos funcionais do projeto, estabelecidos
pelo cliente.
3.3 Artefatos na abordagem de desenvolvimento de ciclo

de vida
Segundo PMI (2021, p. 153), um artefato “pode ser um modelo,

documento, saída ou projeto entregue”.
Há uma diversidade considerável de artefatos que representam

instrumentos para gerenciamento de projetos no contexto de
abordagem e desenvolvimento de ciclo de vida. Recomenda-se uma
análise mais aprofundada no próprio PMOBOK 7 em PMI (2021). Segue
uma breve apresentação de alguns artefatos úteis:
1. Artefatos de estratégia: são documentos, criados antes ou no

início do projeto, que abordam negócios estratégicos, empresariais
36
ou informações relevantes de alto nível organizacional. Exemplos:

Business Case, Business Model Canvas, Project Brief, declaração da
visão do projeto e Roadmap.
2. Gráficos de hierarquia: trazem informações de alto nível que
são progressivamente decompostas em níveis mais detalhados.
Exemplos: Organizational Breakdown Structure, Product Breakdown
Structure e Risk Breakdown Structure.
3. Linhas e base: são versões aprovadas do plano de trabalho
do produto. Exemplos: budget (orçamento) e milestone schedule
(estrutura de decomposição do produto).
4. Dados visuais e informações: diagramas que exibem
informações visuais. Exemplos: Kanban, diagrama de afinidade,
gráfico de burndown, diagrama de causa e efeito, casos de uso,
dashboards, histograma, gráfico de Gantt e flowchart.
5. Contratos: são acordos formalizados que especificam detalhes
sobre o projeto. Exemplos: contrato de preço fixo, contratos
reembolsáveis e Tempo de Materiais (T&M).
Como vivemos em uma nova era repleta de inovações baseadas

em tecnologias, há um esforço e uso de recursos consideráveis nas
organizações para a gestão de projetos. Lembremos também da
definição de Dornelas (2020), que nos diz que a inovação pode estar
relacionada à criação de um novo produto, a um serviço diferente que
passa a ser oferecido a determinado mercado ou ainda à modificação
de processos internos em uma organização, e todas essas tarefas estão
inseridas no escopo de projetos. Por fim, que possamos também refletir
sobre o uso de tecnologias para suporte e criação de novos projetos.
Conforme nos lembra Galloway (2017, p. 6): “Tecnologia deixou de ser
uma vertical. Deixou de ser uma indústria, um segmento. Como
sabemos hoje, a tecnologia está impactando todas as indústrias e
todos os segmentos, direta e indiretamente”.
37
Referências
BAUMAN, Z. Modernidade líquida. Rio de Janeiro: Zahar, 2001.
DORNELAS, J. Empreendedorismo corporativo: como ser um empreendedor,
inovar e se diferenciar na sua empresa. 4. ed. São Paulo: Empreende, 2020.
GALLOWAY, S. Os quatro: Apple, Amazon, Facebook e Google. São Paulo: HSM,
2017.
Alegre: AMGH, 2016.
38
Fundamentos do planejamento
Objetivos
• Compreender os fundamentos do domínio de
performance de planejamento de projetos.
• Identificar as variáveis de um projeto no contexto de

domínio de planejamento.
• Revisitar diferentes abordagens sobre planejamento

de projetos.
39
1. Domínio de performance de planejamento

de projeto
O momento de realizar o planejamento de um projeto é extremamente

importante, pois terá impacto em todas as outras fases do projeto,
principalmente em sua execução. Esse é um domínio de performance
que necessita ser exaustivamente estudado e bem gerenciado, com
atenção, considerando as variáveis dos ambientes interno e externo do
projeto.
O PMI (2021) nos ensina que o domínio de performance de

planejamento de um projeto direciona atividades e funções associadas
com o seu início, de forma envolvente e evolutiva na organização e
coordenação de atividades necessárias para entregar um projeto
conforme os resultados esperados.
Figura 1 – Planejamento de um projeto
A execução efetiva e adequada desse domínio de desempenho deverá

obter alguns resultados:
40
1. O projeto progride de uma maneira organizada, coordenada e

deliberada.
2. Há uma abordagem holística para entregar os resultados do
projeto.
3. Informações são elaboradas para produzir as entregas e os
resultados que idealizaram o projeto.
4. O tempo gasto no planejamento do projeto é apropriado para a
situação e sua solução.
5. As informações de planejamento são suficientes para gerenciar as
expectativas das partes interessadas.
6. Existe um processo para ajustamento de planos ao longo do
projeto, com base em necessidades emergentes e com adaptação
a mudanças necessárias.
Larson (2016) estrutura o planejamento do projeto no chamado

desenvolvimento do plano do projeto. O autor sustenta que essa tarefa
é realizada através do desenvolvimento de uma rede de atividades do
projeto. Nesse cenário, o domínio de performance de planejamento traz
ainda definições importantes no contexto de planejamento de projetos.
O PMI (2021) disponibiliza algumas definições. São elas:
1. Estimar (Estimate): avaliação da quantidade provável ou do

resultado esperado de determinada variável. Exemplos: custos do
projeto, recursos, esforço ou duração de atividades.
2. Exatidão (Accuracy): relaciona-se a uma avaliação da correção no
contexto de um sistema de gestão da qualidade.
3. Precisão (Precision): relaciona-se a uma avaliação da exatidão no
contexto de um sistema de gestão da qualidade.
4. Bater (Crashing): método usado para encurtar a duração do
cronograma pelo menor custo incremental de recursos.
5. Rastreamento rápido (Fast tracking): um método de compressão
de tempo em que as atividades ou fases são realizadas em
sequência parcialmente paralela.
41
6. Orçamento (Budget): estimativa aprovada do projeto ou de uma

estrutura analítica do projeto com atividades planejadas.
2. Planejamento da visão geral e variáveis

do projeto
No contexto do domínio de performance de planejamento de um

projeto, é importante que se desenvolva uma visão geral do projeto,
assim como uma análise das variáveis que possam impactá-lo, afetando
o seu sucesso. Essas variáveis precisam ser consideradas quanto à
execução das atividades do projeto. Considere a visão de Larson (2017,
p. 134), que define uma atividade como “um elemento do projeto que
consome tempo, por exemplo, trabalho ou espera”. Vejamos a seguir
uma explicação geral sobre o planejamento de um projeto, assim como
uma análise das principais variáveis que impactam o desenvolvimento
das atividades de planejamento.
2.1 Visão geral do planejamento de um projeto
O objetivo do planejamento de um projeto é criar, de forma proativa,

uma abordagem que o desenvolva. As entregas do projeto impulsionam
os resultados propostos, e o planejamento de algum nível precisa ser
iniciado antes mesmo da autorização do projeto.
A equipe do projeto elabora documentos iniciais, como a declaração

da visão do projeto, o business case, e outros documentos capazes de
identificar o caminho coordenado para o gerenciamento do projeto e a
entrega de resultados.
O PMI (2021) nos ensina que a quantidade de tempo gasto no

planejamento de um projeto deve ser determinada pelas circunstâncias
do escopo do projeto. O Project Management Institute ainda sustenta
que é ineficiente gastar mais tempo planejando do que o necessário,
42
pois esse fator impacta diretamente o orçamento do projeto e a

satisfação de seus clientes. Assim, as informações obtidas com o
planejamento do projeto devem ser suficientes para poder ter avanços
nas atividades de forma apropriada. Para isso, são disponibilizados
artefatos de planejamento, a fim de confirmar as expectativas das partes
interessadas (stakeholders) e alimentá-las com informações.
O planejamento do projeto deve então levar em conta uma diversidade

de variáveis que o impactarão durante seu desenvolvimento. Considere,
caro leitor, que na definição de Larson (2016) os projetos são únicos.
Assim, a quantidade, o tempo e a frequência do planejamento variam
em cada projeto.
As variáveis que influenciam a forma como o planejamento de projetos é

conduzido podem ser explicadas, mas não limitadas a:
1. Abordagem de desenvolvimento: lembremo-nos de que alguns

projetos possuem características que levam à utilização de
uma abordagem preditiva, com fases bem definidas e escopo e
requisitos já esclarecidos no início do projeto, enquanto outros
não possuem esse esclarecimento inicial, e precisam então fazer
uso de abordagens incrementais ou adaptativas. Assim, se faz
necessário considerar: uma fase específica para planejar ou
organizar o ciclo de vida de um projeto; uma abordagem com
planejamento de alto nível, seguida de uma fase de design e
prototipagem; e abordagens adaptativas, em que a equipe do
projeto conduz iterações para desenvolvê-lo.
2. Entregas do projeto: os projetos, em sua maioria, exigem
planejamento específico, considerando projetos de construção,
mecânica ou de produtos de tecnologia, que podem usar um
planejamento contínuo e adaptável para permitir evolução e
mudanças, com feedbacks frequentes. Entregas constantes e
incrementais são uma estratégia desenvolvida e suportada por
43
metodologias ágeis, conforme descrevem Sutherland e Sutherland

(2019) e apoiam Souza Jr., Bergamo Filho e Oliveira (2021).
3. Requisitos organizacionais: considerar modelos de governança
estratégica, políticas, procedimentos, processos e cultura local,
que podem exigir o uso de artefatos específicos para que o
gerente conduza e influencie sua equipe.
4. Condições de mercado: cada vez mais percebemos que o
ambiente corporativo está imerso em um cenário globalizado
e competitivo, sujeito a uma grande diversidade de condições
e impactos interdependentes de instabilidades macropolíticas
e sociais. Neste contexto, Camargo e Ribas (2017) nos chamam
a atenção para a adoção de modelos ágeis de projetos para
sustentar maior flexibilidade e adaptação a mudanças durante o
planejamento do projeto.
5. Restrições legais ou regulatórias: considere que agências
reguladoras ou estatutos podem exigir informações e
comportamentos específicos no planejamento de um projeto.
2.2 Variáveis do domínio de performance de

planejamento de um projeto
As variáveis que podem impactar o sucesso (ou o fracasso) de

um projeto no domínio do planejamento são: entrega, estimativa,
planejamento de tempo e recursos, e orçamento. Vejamos essas
variáveis a seguir.
Entrega (Delivery)
O processo de entrega em um projeto inicia-se com a compreensão do

business case, dos requisitos e do escopo do projeto e produto. Nesse
contexto, vale considerar as definições de PMI (2021) sobre os tipos
de escopo. Vejamos que escopo do produto são funções que dão
características a um produto, serviço ou resultado, e escopo do
44
projeto é o trabalho realizado para entregar um produto, serviço ou

resultado com os recursos especificados.
Em uma abordagem de planejamento de projeto preditiva (tradicional

em cascata, por exemplo), as atividades se iniciam com as entregas de
temas de alto nível e a decomposição do projeto com maiores detalhes.
Essa abordagem faz uso da chamada EAP (Estrutura Analítica de Projeto)
ou WBS (Work Breakdown Structure) para decompor o escopo em níveis
detalhados.
Projetos que fazem uso de abordagens iterativas ou incrementais

possuem temas de alto nível que são decompostos em características,
chamadas de histórias de usuários, como em abordagens de
metodologias ágeis – por exemplo, a Scrum, defendida por Sutherland
e Sutherland (2019). As equipes de projeto trabalham em ciclos curtos
para produção de entregáveis, com o objetivo de diminuir a incerteza e
os riscos do projeto.
Estimativa (Estimating)
O PMI (2021) reza que o planejamento implica o desenvolvimento de

estimativas para o esforço do trabalho, sua duração e recursos humanos
e físicos. As estimativas são então uma forma de realizar uma avaliação
da quantidade ou do resultado provável de um projeto mediante
uma variável específica. Assim, à medida que um projeto evolui, as
estimativas podem se alterar com base nas mudanças realizadas e
circunstâncias atuais. Veja que existem quatro aspectos associados à
estimativa e presentes no ciclo de vida de um projeto. São eles:
1. Gama (Range): estimativas se direcionam a ter uma ampla gama

de possibilidades no início do projeto, quando não há escopo e
requisitos bem definidos.
2. Exatidão (Accuracy): precisão referente à correção de
determinada estimativa.
45
3. Precisão (Precision): diferentemente da exatidão, refere-se ao

grau de alinhamento à estimativa, sendo que as precisões das
estimativas devem ser comparadas a uma precisão desejada.
4. Confiança (Confidence): aspecto que aumenta com a experiência
e utilização de melhores práticas (benchmarking).
As estimativas podem ser apresentadas ou ajustadas utilizando-se de

diferentes técnicas. São elas, conforme PMI (2021):
1. Estimativa determinística e probabilística: estimativa de pontos

que apresentam um único número ou quantidade (como número
de meses para o projeto). Faz uso de estudos de possibilidades
associadas, média ponderada com base em resultados prováveis
ou simulações.
2. Estimativa absoluta e relativa: absoluta quando se trata de
informações específicas e uso de números reais (como número de
horas de trabalho, por exemplo), e relativa quando tem significado
apenas em determinado contexto.
3. Estimativas baseadas em fluxo: desenvolvidas determinando o
ciclo de tempo e rendimento.
4. Ajuste de estimativas para incerteza: análise de estimativas
mediante ambientes complexos e incertos, nos quais há maior
risco associado.
Planejamento de tempo e recursos (Schedules)
Nessa variável, se faz uso de um cronograma como modelo para

execução e controle de atividades de um projeto, incluindo durações e
dependências, entre outras informações de planejamento. Cronogramas
serão úteis independentemente das abordagens preditivas ou
adaptativas utilizadas. De acordo com PMI (2017, p. 174), “o cronograma
do projeto detalhado deve permanecer flexível ao longo do projeto
para poder ser ajustado de acordo com o conhecimento adquirido,
aumentando a compreensão dos riscos e atividades”. Essa
46
flexibilidade é importante, mas não deve impactar de forma profunda

o planejamento de entrega final do projeto, levando o gerente de
projetos ou líder do time de desenvolvimento no contexto de gestão ágil
(adaptativas) a ter conhecimentos e habilidades de gestão importantes
quanto à redistribuição de tempo e recursos no ciclo de vida do projeto.
Larson (2017) nos ensina que o cronograma de um projeto é também

uma ferramenta fundamental para desenvolver a chamada linha de base
de custo do projeto. Veja a Figura 2, com um exemplo de cronograma de
projeto.
Figura 2 – Exemplo de cronograma de projeto
Fonte: adaptada de PMI (2017, p. 219).

47
Considerando tendências de abordagens adaptativas para

gerenciamento de projetos, há a elaboração iterativa de cronograma
com lista de pendências, chamada em metodologias ágeis de backlog,
sendo a construção e o desenvolvimento do cronograma feitos sob
demanda. Observando considerações sobre adaptação (tailoring), há
a necessidade de levar em conta: abordar o ciclo de vida de maneira
adequada a cada tipo de projeto, disponibilizar recursos, avaliar as
dimensões do projeto e buscar suporte com tecnologia (softwares de
estruturação, colaboração e gestão de projetos). Com gestão ágil de
projetos, se faz relevante entender que são utilizados ciclos curtos de
trabalho, com análise constante dos resultados alcançados e adaptações
(quando necessárias) com feedbacks rápidos. O PMI (2021) nos lembra
que é importante observar que em cronogramas adaptativos é usado
o planejamento incremental.
Outra observação interessante é que abordagens adaptativas se

utilizam do modelo de time boxed, entendido como “caixas de tempo” ou
definição de tempo para desenvolvimento de atividades (histórias), com
prioridades relacionadas a atividades a serem realizadas em períodos
de tempos definidos para entregas. A metodologia Scrum, por exemplo,
busca gerenciar projetos adaptáveis com resultados rápidos, eficientes e
flexíveis e com processos iterativos.
A estrutura da metodologia Scrum utilizada para essa iteração é o

sprint. Esta estrutura de gestão é um elemento time boxed, pois possui
restrição de tempo para garantir que os membros da Scrum realizem as
atividades de desenvolvimento respeitando períodos planejados. Cada
sprint pode ser considerado um subprojeto com período de duração
limitado a um mês.
De acordo com Sutherland e Sutherland (2019, p. 79), “o tempo é o

maior limitador dos projetos humanos. Ele afeta tudo”. Veja na Figura
3 a representação do sprint em Scrum. Nesta metodologia, faz-se
uso do chamado burndown chart, um mapa ou painel utilizado para o
48
acompanhamento do esforço do sprint. O modelo Kanban é uma técnica

adaptada para a metodologia Scrum com o nome de Scrum board, para
identificação e gestão de atividades e planejamento de projetos com os
seguintes status: a fazer, em execução e finalizado, por exemplo.
Figura 3 – Modelo de gestão de atividades em Scrum com o sprint
Orçamento (Budget)
“O orçamento de um projeto evolui a partir das estimativas acordadas

para o projeto”, nos ensina PMI (2021, p. 62). A estimativa orçamentária
de um projeto é aplicada aos custos do projeto para desenvolver
estimativas de custo.
Conforme defende Larson (2016, p. 107), “a estimativa do projeto é de

fato uma medida de referência para o controle de custo do projeto. E se
a medida de referência for defeituosa, você começa com o pé trocado...
nós o incitamos a não subestimar a estimativa”.
Enquanto o cronograma estruturará a gestão do tempo e duração

de cada atividade, o gerenciamento de custos norteará a alocação de
investimentos para que o projeto se concretize. A tríade qualidade,
tempo e custo estará presente em todo projeto, pois a qualidade leva
à satisfação dos envolvidos no projeto, o tempo é sempre limitado,
49
considerando a natureza do projeto, e o custo é, da mesma forma,

limitado a recursos econômicos destinados ao projeto.
3. Revisitando o grupo de processos de

planejamento do PMBOK 6
As abordagens descritas no PMBOK 7 levam a um contexto de domínios

de performance de gestão de projetos, sistemática esta que estamos
visitando como uma estratégia presente e futura para gerenciamento de
projetos.
Nesta seção, revisitaremos outra abordagem de gerenciamento de

projetos, conforme defendida em PMI (2017) quando no contexto do
PMBOK 6 ou versões anteriores, que visualizam o gerenciamento de
projetos através de processos alocados em grupos de processo. Assim,
nossa missão será rever o grupo de processos de gerenciamento de
planejamento do projeto e deixar uma breve reflexão sobre essas
abordagens divergentes e complementares definidas pelo Project
Management Institute em momentos diferentes.
Considere, caro leitor, que planejamento sempre foi e será importante

em ambientes empresariais. De acordo com PMI (2017, p. 566), o grupo
de processos de planejamento “consiste dos processos que definem
o escopo total do esforço, estabelecem e refinam os objetivos
e desenvolvem o curso de ação necessária para alcançar esses
objetivos”. Esse grupo de processos tem como responsabilidades
o desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto e os
documentos do projeto, utilizados na execução dele. É através
desses documentos que a equipe de gerenciamento de projetos busca
informações e se direciona para desenvolver o projeto com as partes
interessadas. Seu benefício principal é definir o curso de ação para a
conclusão de um projeto ou de uma fase de projeto de forma adequada.
50
Importante se faz notar que o grupo de processos de planejamento

inclui um grupo de processos de gerenciamento de projetos, conforme
podem ser identificados na Figura 4.
Figura 4 – Grupo de processos de planejamento do PMBOK 6
Vejamos então os subgrupos e seus processos que pertencem ao grupo

de processos de planejamento de um projeto, conforme identificado por
PMI (2017).
1. Gerenciamento da integração do projeto, com um processo:
Desenvolver o plano do gerenciamento do projeto como um processo

central, alinhado com praticamente todas as áreas do conhecimento em
51
gerenciamento de processos. Esse processo é de definição, preparação e

coordenação de todos os componentes do planejamento de um projeto
e consolida a integração do gerenciamento de projetos. A saída desse
processo é o importante plano de gerenciamento do projeto.
2. Gerenciamento do escopo do projeto, com quatro processos:
Planejar o gerenciamento do escopo que documenta como o escopo

será definido, validado e controlado. Exemplos de documentos desse
processo: plano de gerenciamento da qualidade e descrição do ciclo
de vida do projeto.
Coletar os requisitos representa a documentação e o gerenciamento

de necessidades e requisitos das partes interessadas para cumprir os
objetivos do projeto.
Definir o escopo contém o desenvolvimento de visão detalhada do

projeto e do produto, com o benefício de descrever os limites do
projeto, serviços ou resultados e os critérios de aceitação. Exemplos de
documento de projeto desse processo são o registro de premissas e a
documentação dos requisitos.
Criar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP), ou Work Breakdown

Structure (WBS), que é uma ferramenta que descreve detalhadamente
as entregas a serem realizadas durante a execução do projeto, de forma
subdividida em componentes menores e gerenciáveis. Exemplo de
documento: documentação de requisitos.
3. Gerenciamento do cronograma do projeto, com cinco processos:
Planejar o gerenciamento do cronograma define as políticas,

os procedimentos e a documentação para o planejamento, o
desenvolvimento, o gerenciamento, a execução e o controle do
cronograma do projeto.
52
Definir as atividades identifica e documenta as ações a serem

realizadas para produzir as entregas do projeto. Exemplo de documento:
linha de base do escopo.
Sequenciar as atividades com uma identificação documentada dos

relacionamentos entre as atividades do projeto.
Estimar as durações das atividades com uma previsão do número de

períodos de trabalho para finalizar atividades com recursos estimados.
Desenvolver o cronograma com uma análise de sequências das

atividades, durações, necessidades de recursos e restrições relativas ao
cronograma do projeto.
4. Gerenciamento dos custos do projeto, com três processos:
Planejar o gerenciamento dos custos do projeto define como eles

serão estimados, orçados, gerenciados, monitorados e controlados.
Estimar os custos realiza uma previsão dos recursos monetários

necessários para executar o projeto.
Determinar o orçamento agrega custos estimados de atividades

individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma base de custos.
Exemplos de documentos: estimativa de custos e cronograma do
projeto.
5. Gerenciamento da qualidade do projeto, com um processo:
Planejar o gerenciamento da qualidade identifica os requisitos de

qualidade para entregas e a documentação de padronização de gestão
da qualidade.
6. Gerenciamento dos recursos do projeto, com dois processos:

53
Planejar o gerenciamento dos recursos que define como estimar,

adquirir, gerenciar e utilizar recursos físicos e de equipe.
Estimar os recursos das atividades, o que prevê recurso de equipe,

quantidade de materiais, equipamentos e suprimentos para execução
do projeto.
7. Gerenciamento das comunicações do projeto, com um processo:
Planejar o gerenciamento das comunicações realiza uma abordagem

com um plano de trabalho para atividades de comunicação do projeto.
8. Gerenciamento dos riscos do projeto, com cinco processos:
Planejar o gerenciamento dos riscos representa o processo de

definição de como conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos
de um projeto.
Identificar os riscos detecta os riscos individuais do projeto, a origem

de riscos gerais e a documentação de suas características.
Realizar a análise qualificativa dos riscos prioriza os riscos individuais

para análise ou ação através de probabilidade de ocorrência e respectivo
impacto.
Realizar a análise quantitativa dos riscos analisa numericamente

o efeito dos riscos individuais identificados no projeto com fontes de
incerteza.
Planejar as respostas dos riscos representa o desenvolvimento de

alternativas para selecionar estratégias e lidar com a exposição dos
riscos e seus devidos tratamentos.
9. Gerenciamento das aquisições do projeto, com um processo:

54
Planejar o gerenciamento das aquisições relaciona-se à

documentação das decisões de compras do projeto, identificando
potenciais fornecedores.
10. Gerenciamento das partes interessadas no projeto, com um

processo:
Planejar o engajamento das partes interessadas refere-se ao

desenvolvimento das abordagens de envolvimento das partes
interessadas com base em necessidades, expectativas, interesses e
impactos com o projeto.
Fizemos uma breve descrição de cada subgrupo do processo de

planejamento e seus processos, com o objetivo de identificar as
atividades estruturadas para gerenciamento do planejamento, o que
será origem para que a execução do projeto possa ser realizada com
sucesso. Camargo e Ribas (2019) afirmam que:
[...] com a enxurrada de métodos e ferramentas de gestão criados nas

últimas décadas, corremos o risco de ir pelo caminho errado em nossos
projetos, caso não paremos para compreender o nível de complexidade do
ambiente que estamos inseridos. (CAMARGO; RIBAS, 2019, p. 81)
Perceba, caro leitor, que vivenciamos um momento em que uma única

abordagem ou metodologia não é adequada à gestão de projetos.
O modelo híbrido defendido por Souza Jr., Bergamo Filho e Oliveira
(2021) nos mostra que fazer uso das melhores ferramentas e técnicas
das diferentes abordagens, de forma conjunta, sustenta uma maneira
contemporânea e inteligente de gestão de projetos.
Referências
CAMARGO, R.; RIBAS, T. Gestão ágil de projetos: as melhores soluções para suas
necessidades. São Paulo: Saraiva Educação, 2019.
55

Alegre: AMGH, 2016.
Project Management Institute, 2017.
SUTHERLAND, J.; SUTHERLAND, J. J. Scrum: a arte de fazer o dobro do trabalho na
metade do tempo. Rio de Janeiro: Sextante, 2019.
56
Modelos, métodos e artefatos

para planejamento
Objetivos
• Conhecer a composição da equipe e estrutura de um
projeto.
• Identificar modelos, métodos e artefatos para

planejamento de um projeto.
• Analisar comunicação, recursos físicos e métricas

de um projeto no domínio de performance de
planejamento.
57
1. Estratégias de gestão, composição e

estrutura da equipe do projeto
1.1 Estratégia para planejamento e gestão de projetos
Os cenários globalizados das empresas da atualidade levaram seus

negócios a uma maior complexidade se comparados a épocas remotas.
Grande parte dos projetos desenvolvidos pelas empresas atuais é
mais complexa e exige uma gestão estratégica mais abrangente para
conseguir entregar resultados esperados, ainda que não haja clareza de
escopo e requisitos. É interessante lembrar que Larson (2016) considera
o planejamento de um projeto como a elaboração do plano do projeto
com o desenvolvimento da rede de atividades do projeto.
Considere, caro leitor, que a nossa época evoluiu sob o impacto da

ciência, da tecnologia e do pensamento racionalista. Nosso momento
histórico modernizou-se com as disrupções tecnológicas e pensamentos
de gestão suportados pelas abordagens administrativas criadas e
complementadas nos últimos 60 anos. A revolução tecnológica do século
XX levou à globalização, e a globalização levou ao desenvolvimento
tecnológico. Essa é uma clássica reflexão sobre o desenvolvimento
concomitante de tecnologias e sociedade complementares. Por fim,
vale a pena refletir sobre o pensamento de Ismail, Malone e Van Geest
(2019, p. 31): “estamos mudando rapidamente o filtro por meio do
qual lidamos com o mundo a partir de uma perspectiva física com
base material para uma perspectiva baseada na informação e no
conhecimento”.
Coutinho (2021, p. 6) nos lembra que “estratégia agora é mais do que

analisar e antecipar movimentos predefinidos e pensar em avanços”.
As estratégias para o gerenciamento de projetos da atualidade
precisam buscar o uso de tecnologias e metodologias que envolvam as
partes interessadas, de forma a oportunizar uma construção coletiva,
58
colaborativa, interativa e com adaptações, para que os resultados

sejam adequados às premissas e aos requisitos que atualmente são
construídos com o desenvolvimento do projeto. As atividades de
concepção e planejamento precisam ser revisitadas constantemente,
assim como o ambiente externo do projeto e da empresa, pois se
modificam em uma velocidade nunca vista no passado.
Respostas aos desafios dessa complexidade e incerteza crescente

precisam ser pensadas através de um mindset ágil, com uma reflexão
aberta e flexível para lidar com uma nova realidade em negócios.
Coutinho (2021) nos ensina que há cinco princípios que sustentam esse
pensamento ágil. São eles:
1. Adaptabilidade: o mercado atual está sujeito a flutuações

frequentes e exige adaptações à medida que uma estratégia é
executada.
2. Orientação positiva: essência do pensamento estratégico que
busca oportunidades, e não reação a ameaças externas ou apenas
melhoria em fraquezas internas.
3. Colaboração: ambientes de incerteza reagem melhor através de
redes estruturadas e organizações que compartilham valor e se
complementam.
4. Iteração: processos sequenciais são menos efetivos quando
a imaginação precisa ser estimulada e quando não se possui
definição plena do escopo e dos requisitos de um projeto.
5. Abertura: estratégias abertas equilibram a captura e a criação
de valor em negócios e incrementam a consistência e qualidade
através de novos insights para as organizações.
1.2 O futuro do gerenciamento de projetos
A gestão de projetos vem passando por uma revisão de conceitos nos

últimos 20 anos. Novos modelos de gerenciamento baseado em ciclos
59
de vida adaptativos foram criados por necessidade de levar os projetos

a adaptações através de iterações, interações e incrementos, que
objetivam sustentar projetos em modelos de negócios que se modificam
evolutivamente em uma velocidade rápida.
Algumas recomendações para manter adequados o planejamento e a

gestão em projetos consideram: utilizar métodos para incorporar os
clientes nas equipes de projetos, manter abertas as discussões dos
papéis e das práticas do escritório de projetos em relação às mudanças,
aprimorar as práticas para descrição da visão, integrar gerenciamento
de configuração e documentos finais com controles em gerenciamento
de projetos, desenvolver controles visuais e compartilhados com as
equipes de projetos, fazer uso de ferramentas e artefatos de gestão e
simplificar a gestão de riscos.
Uma reflexão importante no contexto de planejamento e gestão

de projetos na atualidade relaciona-se a fazer uso de metodologias
tradicionais e metodologias de vanguarda em conjunto, em uma visão
híbrida de gestão. O design thinking de Brown (2020), por exemplo,
relaciona-se a uma forma criativa e ordenada de estudar bem
determinado problema e suas causas, descobrir todas as possibilidades
de soluções, testar essas possibilidades e depois definir a melhor
solução, conforme relatam Camargo e Ribas (2019). Essa abordagem
de inovação pode ser utilizada com estruturas e guias de gestão de
projetos, principalmente no cenário de produtos e serviços voláteis e
que exigem soluções inovadoras.
Ao se pensar um futuro para o gerenciamento de projetos, torna-se mais

clara a percepção da necessidade de manter equipes colaborativas
unidas, suportadas por sistemas de tecnologia da informação e
abertas a mudanças.
60
1.3 Estrutura e equipe de projeto
O planejamento para a composição da equipe de projetos tem início

na identificação dos conjuntos de habilidades necessárias para a
realização do trabalho de planejamento e gestão de projetos. É preciso
estabelecer métodos para avaliar as habilidades, o nível de proficiência e
a experiência de gestores em projetos.
A constituição de uma equipe de projetos considera o envolvimento

de profissionais que atuam internamente e profissionais com atuação
externa nas empresas. Conforme nos ensina PMI (2021), há diferentes
estruturas associadas ao uso de membros internos e externos para
projetos. O benefício das habilidades de profissionais especializados
em consultorias externas para projetos impacta diretamente os
custos, provocando sua elevação. Perceba, caro leitor, que ao planejar
uma equipe de projeto, um líder deve considerar a capacidade e a
necessidade dessa equipe de trabalhar em um mesmo local físico ou,
caso seus integrantes estejam remotos, em um ambiente que receba
bom suporte de tecnologias da informação e comunicação.
Em modelos ágeis de gestão, há limites para a composição de

equipes, que exigem a formação de times menores com tarefas bem
direcionadas, para entregas incrementais. Pequenas equipes de
projetos podem trabalhar em uma mesma sala e, assim, ser capazes
de tirar proveito da comunicação e do conhecimento de colegas para
a resolução de problemas. Porém, não podemos ignorar que novos
modelos de trabalho foram necessários no biênio de 2020 e 2021 e
intensificaram o trabalho remoto via homeworking, o que não deixou
de ser realidade após um período de isolamento social. Formatos de
trabalho híbrido, constituído por roteiros e ambientes de trabalho
ora presencial, ora remoto, acabaram por se tornar frequentes nas
organizações e nos projetos. Mais uma vez, a adaptação enaltecida pelo
termo tailoring em PMI (2021) e já presente também de forma mais
61
simples em PMI (2017) acabou por ser intensificada com a estrutura e as

equipes de projeto.
Perceba, caro leitor, que a globalização não é recente, e a forma de

desenvolvimento de projetos das grandes corporações mundiais vem se
convertendo em novos modelos, considerando que parte de sua mão
de obra ativa está espalhada até em diferentes continentes. Além disso,
o ritmo de crescimento e alcance global de negócios em alguns casos
é rápido. As empresas se tornaram globais por consequência da
melhoria dos meios de transporte e do uso intenso de tecnologias
e sistemas de informação, através de sistemas computacionais
e da internet. O encurtamento do tempo de deslocamento entre
diferentes países oportunizou que empresas pudessem migrar de seus
países-sede e levar operações para múltiplos locais do mundo. Assim,
parte das grandes empresas se tornou global, não apenas abastecendo
diversos países com seus produtos e serviços, mas também levando
suas organizações, ou parte delas, a diferentes locais geográficos do
planeta. De forma complementar, os projetos dessas grandes empresas
se tornaram igualmente globais.
Nesse cenário, o próprio PMI (2021) relata que os membros da equipe

de um projeto podem estar em diferentes cidades, fusos horários ou
países. O guia ainda considera que em projetos nos quais os membros
da equipe trabalham virtualmente, há disposição maior de tempo para o
processo de conexão de pessoas através de tecnologias.
Camargo e Ribas (2019) complementam a reflexão sustentando que

a empresa necessita ter seus objetivos estratégicos muito claros e
bem definidos, e o profissional que lidera os projetos precisa possuir
algumas características específicas, alinhadas com o PMI (2017) e o PMI
(2021), como as habilidades técnicas de gestão, habilidades de liderança
comportamental, habilidades em gestão estratégica de negócios e,
sobretudo, uma forte visão dos objetivos estratégicos da empresa.
62
Veja a Figura 1, que ilustra as habilidades desejáveis de um gerente de

projetos.
Figura 1 – Triângulo de habilidades de um gerente de projetos
2. Comunicação, recursos físicos, aquisições e

mudanças
2.1 Comunicação
O planejamento da comunicação em projetos se sobrepõe à

identificação, análise e priorização das partes interessadas, como
é descrito em PMI (2021) no domínio de desempenho das partes
interessadas. A comunicação é um fator importante para que haja um
adequado engajamento dos envolvidos no projeto. O planejamento
da comunicação em PMI (2017) considerava processos necessários
para garantir que as necessidades de informações de um projeto e de
suas partes interessadas fossem satisfeitas, com o desenvolvimento
de artefatos e a implementação de atividades para troca eficaz de
informações. Na versão PMBOK 6, os processos de gerenciamento de
comunicação em um projeto abarcavam: planejar o gerenciamento
das comunicações, gerenciar as comunicações e monitorar as
63
comunicações. Lembremo-nos de que a comunicação se refere à troca

de informações, realizada de modo intencional ou involuntário, e pode
ocorrer utilizando-se a forma escrita, em meios físicos ou eletrônicos,
e a fala, em meios presenciais ou eletrônicos. Além disso, podem ser
usados para a comunicação modelos formais ou informais, por meio de
gestos e através de mídias, e deve ser considerada a escolha adequada
de palavras e gestos.
No contexto de PMI (2021), o planejamento da comunicação em um

projeto considera: quem precisa da informação, de que informação
cada parte interessada necessita, a razão pela qual as informações
devem ser compartilhadas com as partes interessadas, qual
a melhor maneira de fornecer informações, quando e com
que frequência as informações são necessárias e quem tem a
informação necessária.
Veja, caro leitor, que pode haver diferentes categorias de informações,

como internas e externas, privadas e púbicas, gerais e detalhadas. Por
fim, o PMI (2021, p. 64) relata que “as necessidades de informações
e categorias de informações fornecem a base para estabelecer os
processos e planos de comunicação para o projeto”.
2.2 Recursos físicos
“Os recursos físicos de um projeto se relacionam a qualquer recurso

que não seja uma pessoa”, identifica PMI (2021, p. 65). Essa categoria do
domínio de desempenho de planejamento de projetos inclui materiais,
equipamentos, softwares, ambientes de teste e licenças de softwares,
entre outros recursos.
Em PMI (2017), o gerenciamento dos recursos de um projeto se dava

pelos processos de: planejar o gerenciamento de recursos, estimar
os recursos das atividades, adquirir recursos e controlar recursos.
64
Ele também abarcava pessoas, com os processos de desenvolver e

gerenciar a equipe.
Projetos com recursos físicos significativos precisam de bom

planejamento de atividades de aquisição, para garantir os suprimentos
necessários à execução do trabalho. O planejamento de recursos
físicos considera tempo de entrega, movimento e transporte,
armazenamento e disposição de materiais e rastreamento de
inventário. As equipes de projetos precisam planejar de forma
estratégica o tempo de logística de recursos, incluindo avaliação de
pedidos em massa e custo de armazenamento.
2.3 Aquisições
No PMI (2017), os processos de gerenciamento de aquisições para um

projeto eram: planejar o gerenciamento das aquisições, conduzir
aquisições e controlar aquisições. De forma evolutiva, PMI (2021)
nos ensina que, uma vez que o escopo de alto nível é conhecido, as
equipes do projeto realizam uma análise das necessidades de aquisição,
que inclui identificar as entregas e os serviços que serão necessários.
Aquisições podem ocorrer em qualquer momento de um projeto.
Porém, o domínio de desempenho de planejamento ajuda a definir de
forma mais bem estruturada as expectativas que garantam que
os processos ou processos de aquisição sejam executados com
menores riscos envolvidos.
2.4 Mudanças
O PMI (2021) considera que mudanças ao longo do projeto são comuns,

e algumas delas são resultado de um evento de risco ou uma alteração
no ambiente do projeto. Seja pelo resultado de uma interação em um
momento de revisão do projeto, seja pelo feedback de um stakeholder
ou por outros motivos, a mudança, em conformidade com os preceitos
65
da gestão moderna de projetos defendida por Camargo e Ribas (2019) e

Coutinho (2021), entre outros, é considerada bem-vinda.
As equipes de projeto devem preparar o processo de adaptação de

planos ao longo do projeto, definir o que redirecionar em algumas das
atividades e levar novas prioridades ao chamado backlog (no contexto de
gestão ágil) ou aos requisitos e escopo (no contexto de gestão preditiva
de projetos). Considere que, desde o PMI (2017), as atualizações são
previstas durante todo o ciclo de vida do projeto.
Mudanças são vistas como constantes e necessitam de gerenciamento.

Larson (2017) já considera o gerenciamento ágil em projetos,
relacionado com a metodologia de planejamento e programação de
projetos em sucessivas ondas, em que o desenho final do projeto não é
conhecido em detalhes. Perceba, caro leitor, que as metodologias ágeis
têm como ponto de partida o chamado Manifesto Ágil, datado de 2001
(SUTHERLAND et al., 2011) e originário da área de desenvolvimento de
sistemas de softwares. Seus preceitos são:
1. Indivíduos e iterações são mais importantes que processos e

ferramentas.
2. Software funcionando é mais importante que documentação
completa.
3. Colaboração com o cliente é mais importante que negociação de
contratos.
4. Adaptação a mudanças é mais importante que seguir o plano
inicial.
No contexto de gestão de projetos além da área de software, esses

preceitos foram adaptados ao projeto ou produto/serviço em
funcionamento e mantêm as interações, a colaboração e a adaptação às
mudanças como princípios de uma nova gestão.
66
3. Modelos, métodos e artefatos na abordagem

de performance de planejamento de projetos
Revisitando alguns conceitos importantes no contexto de gerenciamento

de projetos, modelos, métodos e artefatos são ferramentas tecnológicas
que buscam auxiliar o desenvolvimento e a gestão de projetos.
Esses termos foram incorporados ao novo PMBOK 7 de PMI (2021) e
apresentam um cabedal de ferramentas que podem ajudar o gestor de
projetos em busca de incremento de valor ao negócio.
3.1 Modelos na abordagem de performance de

planejamento
Segundo PMI (2021, p. 153), um modelo é “uma estratégia de

pensamento para explicar um processo, estrutura ou um fenômeno”.
Os modelos refletem uma visão simplificada da realidade, assim como
o cenário, as estratégias ou as abordagens para otimizar os processos
de trabalho e esforços em um projeto. A seguir, conheceremos alguns
modelos definidos em PMI (2021) para dar suporte ao gerenciamento
de projetos no contexto do domínio de desempenho de planejamento,
lembrando que o guia PMBOK 7 oferece uma visão mais ampla e
completa desse contexto.
Os modelos de comunicação demonstram conceitos associados à

forma de enviar e receber informações e seu impacto na eficácia dessa
transmissão, relata PMI (2017). Alguns modelos são:
1. Comunicação cross cultural ou transcultural: incorpora a ideia

de que a mensagem em si e o modo como ela é transmitida são
influenciados por conhecimento atual, experiência e estilo de
linguagem, entre outros fatores.
67
2. Efetividade nos canais: baseia-se na riqueza de mídia focada em

manuseio de informações simultâneas, facilidade de feedback,
foco e uso de linguagem natural.
3. Execução da avaliação (gulf of execution and evaluation): grau
de suporte à interpretação e interação na comunicação.
Os modelos de mudança são baseados em comportamento, sistemas

de mudança, atividades e culturas. Alguns modelos são:
1. Gerenciamento de mudança nas organizações: baseado em

atividades de formular a mudança, implementar a mudança,
gerenciar a transição e sustentar a mudança.
2. Modelo ADKAR: modelo com cinco passos para dar suporte
à mudança. São eles: conscientização, desejo, conhecimento,
habilidade e reforço.
3. Oito passos para mudança: mudança top down baseada em
criar urgência, formar coalizão, criar uma visão de mudança, ter
comunicação e visão, remover obstáculos, criar entregáveis no
curto prazo, construir a mudança e ancorar a mudança na cultura
corporativa.
4. Modelo de transição: mudança situacional em três estágios. São
eles: terminando, perdendo e soltando; zona neutra e novo início.
3.2 Métodos na abordagem de desempenho de

planejamento
Relembrando, segundo PMI (2021, p. 153), um método é “um meio para

alcançar um resultado, saída, ou entrega como resultado de um projeto”.
A seguir, conheceremos alguns métodos definidos em PMI (2021) para
dar suporte ao gerenciamento de projetos no contexto do domínio de
desempenho de planejamento, lembrando que o guia PMBOK 7 oferece
uma visão mais ampla e completa desse contexto.
68
Os métodos de coleta e análise de dados são utilizados para reunir e

avaliar dados e informações, a fim de se obter uma compreensão mais
profunda de determinada situação, relata PMI (2021). Alguns métodos
são: análise de alternativas, análise de suposição e restrição, e análise
comparativa. Importa observar que, nesse contexto, são utilizadas
ferramentas de planejamento estratégico para avaliação do projeto em
ambiente interno e externo. Outros métodos incluem:
1. Benchmarking: comparação de produtos, processos ou projetos e

ações para identificação de melhores práticas.
2. Business intelligence ou inteligência em negócios: conceito
que amplia a área de análise de dados para provimento de
informações em formato de insights, a fim de oferecer apoio à
tomada de decisões. É considerado por Sharda, Delen e Turban
(2019, p. 15) como “um termo guarda-chuva que combina
arquiteturas, ferramentas, bases de dados, ferramentas analíticas,
aplicativos e metodologias”.
3. Análise de negócio: autorização e justificativa do projeto com
base em análises de payback, Taxa Interna de Retorno (TIR),
Retorno Sobre o Investimento (ROI), Valor Líquido Presente (VPL) e
custo-benefício.
4. Custo da qualidade: focado em analisar custos incorridos ao
longo da vida útil do produto.
5. Árvore de decisão (decision tree): método baseado em diagrama
e cálculo para avaliação de implicações com variáveis e múltiplas
opções de solução.
6. Forecast: é uma previsão de condições e eventos no projeto com
base em informações descritivas.
7. Avaliação do ciclo de vida: avaliação do ambiente e o impacto do
produto, serviço ou projeto.
8. SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities and Threats):
ferramenta de análise de forças e fraquezas em ambiente interno
e oportunidades e ameaças do ambiente externo, mediante um
projeto ou negócio.
69
Métodos de estimativa são usados para desenvolver aproximações do

projeto, tempo ou custo. Alguns deles são:
1. Agrupamento de afinidade: classifica itens em categorias com

base em sua semelhança.
2. Estimativa multiponto: estimativa de custo ou duração em
média ponderada, considerando estimativas otimista, pessimista e
provável.
3. Delphi (Wideband Delphi): composto por rodadas de análise de
especialistas, com estimativas individuais e discussão em equipe
após as rodadas.
Métodos de reuniões e eventos representam um meio para engajar

a equipe do projeto e as partes interessadas. Há um volume grande
de métodos desse tipo, e alguns se destacam. São eles:
1. Backlog refinement: um backlog é progressivamente elaborado e

priorizado para identificar o trabalho a ser realizado em iterações.
2. Daily standup: reunião breve, de 15 minutos, conforme Sutherland
e Sutherland (2019), para colaboração. Nessa reunião, a equipe
avalia o que foi realizado e questões relacionadas às próximas
entregas do projeto.
3. Kickoff: reunião famosa de pontapé inicial, realizada no início de
um projeto para efetivamente formalizá-lo.
4. Reunião de status: evento regularmente agendado para troca e
análise do andamento do projeto.
3.3 Artefatos na abordagem de performance de

planejamento
Relembrando, segundo PMI (2021, p. 153), um artefato “pode ser um

modelo, documento, saída ou projeto entregue”. A seguir, conheceremos
alguns dos principais artefatos definidos em PMI (2021), relacionados
70
ao domínio de desempenho de planejamento, lembrando que o guia

PMBOK 7 oferece uma visão mais ampla e completa desse contexto.
Os artefatos de estratégia são criados antes ou no início do projeto,

quando há questões estratégicas envolvidas. Alguns exemplos são:
1. Business case: proposta de valor para o projeto, com os benefícios

esperados.
2. Canvas ou Business Model Canvas: é um mapa de ideação de
projetos composto por nove campos, construídos de forma visual,
com proposta de valor, infraestrutura, clientes e finanças.
3. Design thinking: forma criativa e ordenada de estudar bem
determinado problema e suas causas, descobrir todas as
possibilidades de soluções, testar essas possibilidades e depois
definir a melhor solução, conforme defende seu criador Brown
(2020).
4. Project charter: documento emitido pelo patrocinador do projeto,
que autoriza formalmente o seu desenvolvimento.
5. Roadmap ou roteiro: fornece uma linha de tempo de alto nível,
com marcos, eventos, revisões e pontos de decisão do projeto.
Os artefatos de registros são utilizados para registrar aspectos da

evolução do projeto, relata PMI (2021). Alguns dos mais relevantes
artefatos são:
1. Backlog: trata-se de uma lista ordenada de trabalho a ser

realizado. Conceito muito utilizado em projetos, principalmente no
contexto de projetos adaptativos via metodologias ágeis.
2. Lições aprendidas: registro de lições aprendidas no projeto, para
serem utilizadas em outros projetos.
3. Registro de riscos: registro em formato de repositório, no qual
constam as saídas dos processos de gerenciamento de riscos do
projeto.
71
Os artefatos de planejamento (ou planos) buscam organizar um meio

para realizar algo em aspectos individuais ou combinados com outros
planos. Há um volume grande de artefatos para planos, e alguns deles
são:
1. Change control plan: plano de controle de mudanças do projeto.

2. Gerenciamento da qualidade: descreve como as políticas, os
procedimentos e as diretrizes de qualidade serão implementados
para alcançar seus objetivos.
3. Gerenciamento de escopo: componente do projeto ou programa
que descreve como o escopo será definido, desenvolvido,
monitorado, controlado e validado.
4. Gerenciamento de risco: documento e diagramas que
apresentam a metodologia da gestão de riscos e suas medidas
preventivas e corretivas.
5. Plano de teste: documento que descreve entregas que serão
testadas, os testes que serão realizados e sua metodologia.
Os artefatos de visualização de informações organizam e apresentam

dados e informações em formato visual, utilizando-se de tabelas,
gráficos, matrizes, diagramas, infográficos e mapas, entre outros. Alguns
deles são:
1. Diagrama de afinidade: demonstra as ideias classificadas em

grupo para análise e revisão no processo de planejamento de um
projeto.
2. Burndown chart: traz uma representação visual do trabalho
a ser realizado no formato de time boxing, muito comum em
metodologias ágeis de gestão.
3. Histograma: gráfico que demonstra a representação dos dados
numéricos e sua distribuição. De acordo com Sharda, Delen e
Turban (2019), o histograma é similar a um gráfico de barras e
usado para mostrar a distribuição da frequência de uma ou várias
variáveis.
72
4. Diagrama de causa e efeito: considerado um dos principais

diagramas para estudo e desenvolvimento dos requisitos de um
projeto.
5. Dashboard: trata-se de painéis informativos, definidos por Sharda,
Delen e Turban (2019) como componentes que oferecem exibições
visuais de importantes informações consolidadas e organizadas
em uma única tela.
A lista de artefatos não se esgota com os exemplos apresentados, pois

são considerados ainda gráficos de hierarquia, linhas de base, relatórios
e contratos como categorias, as quais podem ser mais detalhadamente
estudadas no PMBOK 7 (PMI, 2021).
O mundo dos negócios contemporâneo vem sendo desafiador para

todos os profissionais que operam em um ambiente competitivo
e marcado por incertezas. Coutinho (2021) nos lembra que a
volatilidade de produtos e serviços vem impactando diversos setores,
principalmente aqueles que têm forte dependência de tecnologia,
como o setor financeiro, de comunicação e mídia, de tecnologia da
comunicação e da informação. Novas formas de planejamento e gestão
de projetos são necessárias. Brown (2020) nos ensina que a inovação e
o pensamento voltado ao cliente são muito importantes na atualidade,
a fim de potencializar o sucesso em projetos nesta nova era moderna.
Projetos precisam ser constantemente desenvolvidos em prol de levar
novas ideias à materialização de produtos e serviços, fazendo uso
das ferramentas de gestão representados pelos modelos, métodos e
artefatos de gerenciamento de projetos.
Referências
BROWN, T. Design Thinking: uma metodologia poderosa para decretar o fim das
velhas ideias. Rio de Janeiro: Alta Books, 2020.
73
CAMARGO, R.; RIBAS, T. Gestão ágil de projetos: as melhores soluções para suas
necessidades. São Paulo: Saraiva Educação, 2019.
COUTINHO, H. Estratégia ágil além da prática. São Paulo: Expressa, 2021.
ISMAIL, S.; MALONE, M. S.; VAN GEEST, Y. Organizações exponenciais: por que
elas são 10 vezes melhores, mais rápidas e mais baratas que a sua (e o que fazer a
respeito). Rio de Janeiro: Alta Books, 2019.
Alegre: AMGH, 2016.
PMI, 2017.
SHARDA, R.; DELEN, D.; TURBAN, E. Business Intelligence e análise de dados para
gestão do negócio. 4. ed. Rio de Janeiro: Bookman, 2019.
SUTHERLAND, Jeff et al. Manifesto para Desenvolvimento Ágil de Software.
Agile Manifesto, [s.l.], 2001. Disponível em: https://agilemanifesto.org/iso/ptbr/
manifesto.html. Acesso em: 1 nov. 2022.
74
BONS ESTUDOS!

Domínio de Desempenho Abordagem de Desenvolvimento e Ciclo de Vida & Planejamento

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Renato Cividini Matthiesen

DOMÍNIO DE DESEMPENHO ABORDAGEM

© 2022 por Platos Soluções Educacionais S.A.

Head de Platos Soluções Educacionais S.A

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

1. Gestão de projetos. 2. Ciclo de vida. 3. Planejamento.

3. Técnicas de speaking, listening e wrg. I. Título.

DOMÍNIO DE DESEMPENHO ABORDAGEM DE

Apresentação da disciplina ___________________________________ 05

Fundamentos da abordagem de desenvolvimento e

Modelos, métodos e artefatos sobre abordagem de

Modelos, métodos e artefatos para planejamento____________ 56

Para nós, será um enorme prazer poder contribuir com o seu

Iniciaremos nossa primeira aula conhecendo e revisitando alguns

Seguiremos identificando as fases de um ciclo de vida de projeto,

Estudaremos com alguns detalhes o domínio de performance de

Em nossa última aula, conheceremos a composição da equipe e da

Importa observar que o gerenciamento moderno de projetos precisa

Seja muito bem-vindo aos estudos!

• Compreender os aspectos relacionados ao domínio

• Identificar a relação entre desenvolvimento,

O gerenciamento de projetos está presente em todas as atividades e

Vivenciamos um mundo de descobertas, seja através da ciência e

Considere que, ao despertar pela manhã, temos em mente um volume

O século XX apresentou uma importante transformação entre capital

interdependência dos mercados, levou ao processo de globalização.

Da mesma forma que houve uma natural evolução de ciência e

Convidamos você, caro leitor, a conhecer mais sobre o gerenciamento

1.1 Princípios do gerenciamento de projetos

Para dar sequência a nossos estudos sobre domínio de desempenho,

De acordo com o PMI (2017, p. 4), “projeto é um esforço temporário

1. Possuir um objetivo estabelecido.

Figura 1 – Características de um projeto

Fonte: elaborada pelo autor.

O PMI (2021) apresenta quatro princípios de gerenciamento de projetos

Então, há 12 princípios para o gerenciamento de projetos, segundo o

1. Servidão (Stewardship): responsabilidade externa da organização

4. Valor (Value): entregar benefícios, além de respeitar prazo, escopo

Também se faz importante lembrar que esses 12 domínios de

1.2 Domínios do gerenciamento de projetos

Um domínio de performance de projetos relaciona-se a um grupo de

Na visão de PMI (2021, p. 64), “um projeto é um sistema independente

evolução em relação aos preceitos desenvolvidos no guia do PMBOK

De forma resumida, enquanto a versão 6 do PMBOK utiliza-se do

Para nos aprofundarmos então nessa nova estrutura, vejamos os oito

1. Partes interessadas (Stakeholders): relaciona-se a gestão de

5. Projeto de trabalho (Project Work): busca direcionar as atividades

Esses domínios são divididos em três partes, sendo que a primeira se

Figura 2 – Domínios de performance de projeto do PMBOK 7

Fonte: PMI (2021, p. xiii).

Nesses princípios, podemos observar um importante alinhamento

O domínio de performance de desenvolvimento e ciclo de vida de um

Ao se abordar desenvolvimento, cadência e ciclo de vida de um projeto,

2.1 Cadência de entregas

A cadência em entregas refere-se ao tempo e à frequência de entregas

1. Entregas simples (single delivery): relacionam-se a projetos

2.2 Produto Mínimo Viável

O termo MVP (Minimum Viable Product) se refere a um método de

utilizando-se de versões evolutivas, que desde o início (primeira versão)

Figura 3 – MVP (Minimum Viable Product), Produto Mínimo Viável

3. Abordagens de desenvolvimento de projetos

O desenvolvimento e a gestão de projetos podem fazer uso de