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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL ESCOLA DE ADMINISTRAO DEPARTAMENTO DE CINCIAS ADMINISTRATIVAS

Thiago Adamczuk de Souza

Rentabilidade e relacionamento: uma anlise em clientes pessoa jurdica de uma agncia bancria

PORTO ALEGRE 2011

Thiago Adamczuk de Souza

Rentabilidade e relacionamento: uma anlise em clientes pessoa jurdica de uma agncia bancria

Trabalho de concluso de curso de graduao apresentado ao Departamento de Cincias Administrativas da Universidade Federal do Rio Grande do Sul, como requisito parcial para a obteno do grau de Bacharel em Administrao. Orientador: Prof. Dr. Luiz Antnio Slongo

PORTO ALEGRE 2011

Thiago Adamczuk de Souza

Rentabilidade e relacionamento: uma anlise em clientes pessoa jurdica de uma agncia bancria

Trabalho de concluso de curso de graduao apresentado ao Departamento de Cincias Administrativas da Universidade Federal do Rio Grande do Sul, como requisito parcial para a obteno do grau de Bacharel em Administrao.

Conceito final: Aprovado em ............... de ................................. de 2011.

BANCA EXAMINADORA ______________________________________________________ ______________________________________________________ ______________________________________________________ Orientador: Prof. Dr. Luiz Antnio Slongo UFRGS Escola de Administrao

DEDICATRIA

Dedico este trabalho aos meus pais por todo carinho, dedicao, amor e suporte que me ajudaram a chegar at aqui.

AGRADECIMENTOS

Agradeo ao meu professor orientador Luiz Antnio Slongo por toda ateno e orientao prestadas. Agradeo ao Banco Alfa e aos funcionrios que nele trabalham que me ajudaram a realizar este trabalho. Agradeo s empresas correntistas do Banco Alfa, representadas pelos seus dirigentes, que aceitaram participar das entrevistas e que contriburam para a concretizao deste trabalho. Aos colegas e amigos da graduao pela convivncia, troca de experincias e por inmeros bons momentos. Muito obrigado a todos.

RESUMO

Este trabalho tem como objetivo principal estudar o relacionamento percebido de clientes pessoa jurdica de uma agncia de varejo correntistas do Banco Alfa, confrontando com a rentabilidade que apresentam ao banco. Para atingir esse objetivo foi feita uma reviso da literatura a respeito de temas como o marketing de relacionamento e algumas variveis que o compe e tambm do tema rentabilidade de clientes. Posteriormente foi feito um levantamento da rentabilidade dos clientes, com dados extrados do sistema que mede a rentabilidade do Banco Alfa, para fazer uma separao dos mesmos de acordo com a sua rentabilidade em clientes de alta rentabilidade, mdia rentabilidade e baixa rentabilidade. Foi feita uma pesquisa caracterizada como um estudo qualitativo, do tipo descritivo. A principal tcnica de coleta de dados ocorreu por meio de entrevistas em profundidade com empresas de alta, mdia e baixa rentabilidade. Os resultados foram analisados pelas variveis propostas por Wilson e Vlosky (1997) que so: dependncia, nvel de comparao com fornecedores alternativos, investimentos no relacionamento, trocas de informao, confiana e comprometimento, atravs da tcnica de anlise de contedo, preconizada por Bardin (2010). Palavras chave: relacionamento percebido, marketing de relacionamento, rentabilidade de clientes.

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Parmetros da segmentao dos clientes .................................................... 12 Quadro 2 - Tipo de relacionamento entre a organizao de servio e seus clientes ....... 20 Quadro 3 - Comparao entre Transaes Relacionais e Discretas .............................. 22 Quadro 4 - Atributos bsicos do relacionamento segundo autores de marketing de relacionamento ............................................................................................................ 25 Quadro 5 - Principais construtos e trabalhos da anlise dos relacionamentos entre compradores e vendedores. ......................................................................................... 26 Quadro 6 - Escala de Wilson & Vlosky (1997) para a mensurao do marketing de relacionamento ............................................................................................................ 27 Quadro 7 - Definies de confiana............................................................................. 30 Quadro 8 - Definies de comprometimento ............................................................... 31 Quadro 9 - Caractersticas das empresas ...................................................................... 55 Quadro 10 Resumo resultados .................................................................................. 78

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Diviso dos clientes por FBA (faturamento bruto anual) ............................. 13 Tabela 2 - Clientes com alta rentabilidade ................................................................... 43 Tabela 3 - Clientes com mdia rentabilidade ............................................................... 44 Tabela 4 - Clientes com baixa rentabilidade ................................................................ 45

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Continuum de relacionamento ..................................................................... 21 Figura 2 - Matriz de lucratividade por cliente .............................................................. 38

SUMRIO

1 DEFINIO DO PROBLEMA ............................................................................... 10 2 OBJETIVOS ............................................................................................................ 14 2.1 OBJETIVO GERAL ............................................................................................. 14 2.2 OBJETIVOS ESPECFICOS ................................................................................ 14 3 JUSTIFICATIVA .................................................................................................... 15 4 REVISO DA LITERATURA ................................................................................ 16 4.1 MARKETING DE RELACIONAMENTO............................................................ 16 4.2 MARKETING RELACIONAL X MARKETING TRANSACIONAL .................. 18 4.3 MARKETING DE RELACIONAMENTO EM BANCOS .................................... 22 4.4 FATORES RELEVANTES DO MARKETING DE RELACIONAMENTO ......... 24 4.4.1 CONFIANA .................................................................................................... 28 4.4.2 COMPROMETIMENTO ................................................................................... 30 4.4.3 DEPENDNCIA ................................................................................................ 32 4.5 RENTABILIDADE DE CLIENTES ..................................................................... 34 5 MTODO ................................................................................................................ 40 5.1 ESCOLHA DO MTODO .................................................................................... 40 5.2 UNIDADES DE ANLISE .................................................................................. 41 5.3 ELEMENTOS DE PESQUISA ............................................................................. 46 5.4 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS ....................................................... 46 5.5 PROCEDIMENTO DE COLETA DE DADOS ..................................................... 48 5.6 ANLISE E INTERPRETAO DOS DADOS .................................................. 49 6 RESULTADOS ....................................................................................................... 52 6.1 CARACTERIZAO DAS EMPRESAS ............................................................. 52 6.2 DEPENDNCIA................................................................................................... 55 6.3 COMPARAO COM BANCOS ALTERNATIVOS .......................................... 58 6.4 INVESTIMENTOS NO RELACIONAMENTO ................................................... 61 6.5 TROCA DE INFORMAES .............................................................................. 65 6.6 CONFIANA ....................................................................................................... 67 6.7 COMPROMETIMENTO ...................................................................................... 70 6.8 RESUMO RESULTADOS.................................................................................... 75 7 CONCLUSES ....................................................................................................... 79 7.1 IMPLICAES GERENCIAIS ............................................................................ 81 7.2 IMPLICAES ACADMICAS.......................................................................... 83 7.3 LIMITAES E SUGESTES DE ESTUDO ...................................................... 84 6 REFERNCIAS....................................................................................................... 85 ANEXO I ROTEIRO DE ENTREVISTA ................................................................ 91 ANEXO II FICHA DE DOCUMENTAO ........................................................... 92 ANEXO III HISTRICO ESCOLAR ...................................................................... 93

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1 DEFINIO DO PROBLEMA

Um dos principais objetivos de qualquer empresa fidelizar e rentabilizar os seus clientes. Tratando-se de uma instituio financeira, isso no diferente.

Os bancos buscam, constantemente, maneiras de encontrar parcerias estratgicas para aumentar a sua participao no mercado e obter alguma vantagem estratgica sobre seus concorrentes. A recente onda de fuses dos bancos brasileiros corrobora com essa afirmao. Ita e Unibanco anunciaram a fuso em 2008; Santander e Real em 2009. O Banco do Brasil anunciou a aquisio do Banco Estadual de Santa Catarina (BESC) em 2007 e do Banco Estadual de So Paulo (Nossa Caixa) em 2008.

No entanto, existe um limite dessas fuses e aquisies. Alguma concorrncia sempre ir existir. Por isso buscar ser uma grande instituio j no basta. necessrio buscar um relacionamento com o cliente, de modo que o satisfaa e que traga retorno para o banco. comum as instituies financeiras terem ferramentas que mensuram a rentabilidade do cliente, de modo que possam perceber quais deles devem receber uma abordagem proativa para que no migrem para a concorrncia.

Dar um atendimento especializado e diferenciado para todos os clientes representa um custo muito alto para a instituio, sem que muitas vezes se obtenha um retorno satisfatrio sobre esse investimento. H clientes que oferecem uma maior rentabilidade que outros, ou que tem um maior potencial de rentabilidade, e h clientes que pensam e tem necessidades diferentes um dos outros. Os indivduos diferem tanto nas motivaes, necessidades e processos decisrios como no comportamento de compras. O ideal seria que os produtos fossem feitos sob medida para cada consumidor, pois assim proporcionariam uma grande satisfao para os clientes.

No entanto, a realidade diferente. Fazer produtos sob medida para cada cliente seria muito dispendioso. Uma alternativa ento segmentar os clientes por grupos com alguma caracterstica em comum, para entender com mais preciso grupos cujos

11 membros tenham gostos, necessidades ou preferncias similares, mas que diferem das caractersticas de outros grupos (BANCO ALFA, 2010) 1.

Os bancos fazem isso para adotar melhores estratgias de atuao em cada segmento, gerando maiores receitas empresa. Isto , melhoram a rentabilidade dos clientes, em funo da sua segmentao, visto que focam em determinados segmentos mais rentveis, inclusive deixando de dar uma maior ateno a outros segmentos. Segundo Lovelock e Wright (2001, p. 129) nem todos os segmentos merecem ser atendidos e pode no ser uma atitude realista tentar mant-los. Os mesmos autores citam um argumento sobre a atividade bancria.
A populao de clientes de um banco certamente contm indivduos que podem no estar satisfeitos, considerando os nveis e preos dos servios que o banco capaz de oferecer, ou que nunca sero lucrativos, considerando suas operaes com bancos (seu uso de recursos em relao receita que propiciam). Todo banco seria prudente em visar e atender apenas os clientes cujas necessidades ele pode atender melhor do que seus concorrentes e de maneira lucrativa. So esses clientes que tendero a ficar com o banco durante longos perodos, compraro mltiplos produtos e servios, recomendaro o banco a seus amigos e parentes e podero ser a fonte de lucros superiores para os acionistas. (LOVELOCK e WRIGHT, 2001, p. 129).

Dada a situao acima posta, cabem algumas perguntas: qual a melhor forma de diferenciar os clientes um dos outros? Aps diferenciar cada segmento, qual a forma de abordagem e de relacionamento com cada um desses grupos? Como, atravs do relacionamento, elevar a rentabilidade desse grupo de clientes, ou ento de um cliente especfico?

O banco Alfa segmenta os seus clientes pessoa jurdica de acordo com o faturamento bruto anual (FBA), de acordo com o quadro abaixo:

Material de treinamento sobre solues de atendimento da universidade corporativa do Banco Alfa.

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Quadro 1 - Parmetros da segmentao dos clientes Fonte: Normativos Banco Alfa

Nas agncias de varejo do banco alfa, so atendidos todos os segmentos, exceto o PJ-A. O alvo do estudo ser os clientes PJ - D e alguns clientes enquadrados como PJ - C.

Os clientes da agncia alvo do estudo representam uma populao de 643 clientes, que esto distribudos conforme tabela abaixo, de acordo com o faturamento bruto anual (FBA).

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Tabela 1 - Diviso dos clientes por FBA (faturamento bruto anual)

Faturamento bruto anual em R$ At 60 mil Acima de 60 mil at 240 mil Acima de 240 mil at 500 mil Acima de 500 mil at 2,4 milhes Acima de 2,4 milhes at 5 milhes Acima de 5 milhes at 25 milhes No informado Total
Fonte: dados coletados do sistema do Banco Alfa

Qt. Clientes 80 112 69 206 54 59 63 643

O grupo analisado neste trabalho ser o dos clientes com faturamento bruto anual (FBA) entre R$500.000,00 e R$ 5 milhes, representando 40 % da populao total e foi escolhido por apresentar maior homogeneidade em relao ao faturamento bruto anual (FBA).

Para cada cliente, o banco Alfa consegue saber qual a sua rentabilidade atual, dividindo-a ms a ms e por produto. Cada cliente tem uma meta individual de rentabilidade, que pode ser observada se foi atingida ou no atravs do aplicativo que mede a rentabilidade.

O presente estudo tem como objetivo avaliar a relao entre a rentabilidade auferida pelo cliente e o relacionamento com o banco, por ele percebido, focando nos clientes com faturamento acima de R$ 500 mil at R$ 5 milhes em uma agncia bancria de varejo.

Assim, a questo do problema geral ser: Existe relao entre o relacionamento com o banco, percebido pelo cliente, e a rentabilidade que ele proporciona ao banco?

14 2 OBJETIVOS

2.1 OBJETIVO GERAL

O objetivo do presente trabalho estudar a relao entre o relacionamento percebido pelos clientes da agncia do Banco Alfa e a rentabilidade auferida pelos mesmos.

2.2 OBJETIVOS ESPECFICOS

Os objetivos especficos que permitem atingir o objetivo geral proposto so:

- Identificar os clientes mais rentveis da agncia do banco Alfa, de uma determinada faixa de faturamento, atravs do aplicativo que mede a rentabilidade do cliente.

- Analisar como os clientes de uma agncia do banco Alfa, de uma determinada faixa de faturamento bruto anual, percebem o relacionamento com a instituio.

- Contribuir com informaes que possam vir a ajudar a agncia em questo na busca de uma melhor rentabilidade e de um melhor relacionamento com seus clientes.

- Ajudar outras instituies financeiras identificar quais variveis so importantes para a construo e a manuteno de um bom relacionamento com seus clientes.

15 3 JUSTIFICATIVA

Os bancos cumprem papel essencial na economia: criam moeda, permitindo assim captar recursos de poupadores e direcion-los queles que mais precisam, seja atravs de emprstimo, seja atravs de financiamento o que a sua atividade principal. Existem ainda outras modalidades de financiamento e variedades de produtos, oferecidas pelas instituies bancrias, que atendem s necessidades do mercado.

Cada cliente, no entanto, possui uma particularidade e, portanto, busca na instituio um produto especifico e/ou servio adequado. Saber identificar o perfil do cliente, bem como suas necessidades e de que forma construir um relacionamento com ele, essencial para melhor servi-lo, alm de rentabiliz-lo e fideliz-lo.

O objetivo deste estudo analisar a relao entre o relacionamento percebido pelo cliente e a rentabilidade do mesmo auferida ao banco.

Com esse estudo ser possvel determinar os fatores que o cliente acha importante em um relacionamento junto ao banco e como os clientes com faturamento acima de R$ 500 mil at R$ 5 milhes da agncia em estudo percebem o relacionamento e se ele ou no satisfatrio. Atravs dessas percepes de relacionamento, ser possvel avaliar as relaes da rentabilidade por cliente, para assim, criar estratgias para melhor rentabilizar o cliente, ou manter fiis os clientes que so rentveis.

Esse estudo tambm pode servir de base para clientes com outras faixas de faturamento tanto para o banco Alfa, como para outras instituies financeiras.

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4 REVISO DA LITERATURA

Este captulo contempla a reviso da literatura de temas pertinentes ao estudo. Primeiramente sero revisados os conceitos de marketing de relacionamento. Aps ser feita a diferenciao do marketing transacional e do marketing relacional. Em seguida sero colocadas as especificidades do marketing de relacionamento em bancos, para depois falar de aspectos relevantes do marketing de relacionamento. Por ltimo, ser feita uma reviso da literatura sobre a rentabilidade de clientes.

4.1 MARKETING DE RELACIONAMENTO Para existir relacionamento, parte-se do pressuposto que haja no mnimo uma interao entre duas ou mais partes. Gummesson (2010, p.22) afirma que relacionamentos necessitam que pelo menos duas pessoas estejam em contato. Isso corriqueiro de ocorrer entre pessoas, entre empresas, entre empresas e seus clientes, entre empresas e seus stakeholders, e qualquer forma de interao que envolva o contato entre duas ou mais pessoas. No entanto, o conceito de marketing de relacionamento um tema relativamente novo quando comparado ao conceito de marketing, e por essa razo existem inmeras definies referentes ao tema do marketing de relacionamento.

Arajo, enxerga como vantagem um bom relacionamento com o cliente:


Administrar o relacionamento com o cliente serve para que a empresa adquira vantagem competitiva e se destaque diante da concorrncia. O objetivo maior torna-se manter o cliente atravs da confiana, credibilidade e a sensao de segurana transmitida pela organizao, construindo relacionamentos duradouros que contribuam para o aumento do desempenho para resultados sustentveis (ARAJO, 2009).

Gummesson (2010, p.22) descreve marketing de relacionamento de uma forma bem genrica como uma interao das redes de relacionamentos. O autor apresenta uma forma bem pluralista do marketing de relacionamento, considerando as inmeras possibilidades que o conceito de rede, que o autor apresenta como um conjunto de

17 relacionamentos de muitas partes que podem se transformar em modelos extremamente complexos pode apresentar. Lovelock e Wright (2001, p. 132) afirmam que o marketing de relacionamento envolve atividades destinadas a desenvolver ligaes economicamente eficazes de longo prazo entre uma organizao e seus clientes para benefcio mtuo.

Para Arajo, o principal objetivo do marketing de relacionamento :


Construir e/ou aumentar a percepo de valor da marca, de seus produtos e servios, e a rentabilidade da empresa ao longo do tempo a partir de estratgias de comunicao e de relacionamento propriamente dito com todos os seus stakeholders, integrando suas aes, desde o projeto de um produto ou servio, desenvolvimento de processos, venda e ps-venda (ARAJO, 2009).

Bretzke, Ribeiro e Dourado (1998) afirmam que o marketing de relacionamento enfatiza principalmente a necessidade de um relacionamento a longo prazo com o mercado, em detrimento das prticas de transaes com objetivos de curto prazo, buscando a fidelizao dos clientes.

Larentis, Antonello e Slongo (2010) defendem o marketing de relacionamento entre organizaes afirmando:
O Marketing de Relacionamento entre organizaes, tendo em vista seus processos e prticas, considerado, em funo de sua natureza colaborativa, uma das alternativas de ao junto aos mercados de atuao. Com as prticas do marketing de relacionamento possvel alcanar vantagens competitivas sustentveis e desempenhos comerciais e financeiros superiores (LARENTIS; ANTONELLO; SLONGO, 2010, p. 2).

Os mesmos autores afirmam, a respeito do desenvolvimento de relacionamentos:


O desenvolvimento de relacionamentos no demanda somente investimentos de recursos e a seleo de parceiros. Necessita a formao de confiana, a existncia ou surgimento de valores compatveis, do comprometimento e de estabilidade. Depende, alm disso, da frequncia e da qualidade das interaes, da forma como o oportunismo encarado e de como confiana e comprometimento so transformados em cooperao, portanto, em ao (LARENTIS; ANTONELLO; SLONGO, 2010, p.5).

Segundo Zeithanl e Bitner (2000 apud SILVA, 2006, p. 19) marketing de relacionamento uma filosofia de fazer negcios, uma orientao estratgica focada

18 em manter e melhorar o relacionamento com os clientes atuais, ao invs de adquirir novos clientes.

Grnroos (1993) formulou uma definio de marketing baseada no relacionamento afirmando que marketing de relacionamento significa estabelecer, manter e ressaltar os relacionamentos com clientes e outros parceiros, com lucro, de forma que os objetivos das partes envolvidas sejam atingidos. Isto alcanado atravs de troca mtua e do cumprimento das promessas (GRNROOS, 1993, p. 175).

Nas diversas definies de marketing de relacionamento, podemos identificar alguns denominadores em comum como a orientao para longo prazo, o benefcio mtuo, a confiana, o comprometimento, o estreitamento no relacionamento com clientes e parceiros. Tambm podemos encontrar em comum o marketing de relacionamento como uma vantagem competitiva, para trazer maiores retornos empresa.

No entanto, usar a estratgia para marketing de relacionamento no se aplica a todas as empresas, ele no pode ser encarado como a soluo de todos os problemas corporativos, mas sim como uma importante ferramenta para as empresas em que o conceito de marketing de relacionamento pode ser aplicado. Larentis, Antonello e Slongo (2010, p. 4) corroboram afirmando que estratgias de marketing de relacionamento no so soluo para todos os clientes em todas as situaes onde uma abordagem de relacionamento seja possvel. Paralelamente, h clientes que no desejam relacionamentos prximos com seus fornecedores, e viceversa (GRNROOS, 2004 apud LARENTIS; ANTONELLO; SLONGO, 2010, p. 4).

4.2 MARKETING RELACIONAL X MARKETING TRANSACIONAL

Ao revisar a literatura a respeito do marketing de relacionamento, pode-se constatar que ela fruto de uma troca relacional, que o oposto da troca transacional. Dependendo do autor, existe uma nomenclatura diferente para conceitos similares.

19 Lovelock e Wright (2001) definem esses opostos usando os termos transao e relao de filiao. Eles definem transao como uma mera troca de valor entre as partes. Sobre esse mesmo conceito, os mesmos autores afirmam:
Uma transao ou mesmo uma srie de transaes no constitui necessariamente uma relao porque as relaes exigem reconhecimento e conhecimento mtuo entre as partes. Quando uma transao entre um cliente e um fornecedor essencialmente annima, sem nenhum registro a longo prazo de uma histria de compra por parte do cliente e pouco ou nenhum reconhecimento mtuo entre o cliente e os funcionrios da empresa, no se pode dizer que exista relao de marketing significativa (LOVELOCK e WRIGHT, 2001, p. 147)

Para Lovelock e Wright (2001, p. 147), relao de filiao uma relao formal entre uma empresa e um cliente identificvel e que pode oferecer benefcios especiais para ambas as partes. Como vantagem desta relao, o autor aponta o fato que a organizao sabe quem so seus clientes atuais e, normalmente, conhece o uso que eles fazem dos servios oferecidos. As relaes de filiao normalmente resultam em fidelidade do cliente a um determinado fornecedor de servios (LOVELOCK e WRIGHT, 2001, p. 149).

Lovelock e Wright (2001) montam um quadro para mostrar o carter diferenciado para o relacionamento de uma organizao e seus clientes, que segue abaixo, onde ele separa a entrega contnua dos servios e as transaes distintas. As duas podem ter relacionamentos de filiao (formais), e relacionamentos no formais.

As relaes formais servem como estratgias de marketing para assegurar que os seus clientes usufruam mais de uma vez os seus servios e assim recebem um apoio financeiro constante, resultando em uma fidelidade do cliente a um determinado fornecedor de servios (Lovelock e Wright 2001).

Pode-se perceber que o autor classifica o banco como um relacionamento de filiao (formal), com uma entrega contnua de servio, o que remete a uma troca relacional.

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Natureza da entrega do servio Relacionamento de filiao Seguros Assinaturas de TV a cabo Entrega contnua de servio Matrcula em faculdade Bancos Ligaes interurbanas do telefone do assinante Assinatura da temporada teatral Viagem com vale-transporte Reparo com garantia

Relacionamento no-formal Estao de rdio Proteo policial Iluminao domstica Vias pblicas Aluguel de carros Servio postal Rodovia com pedgio Orelho

Transaes distintas

Tratamento de sade para Cinema conveniado da assistncia mdica Transporte pblico Restaurante
Quadro 2 - Tipo de relacionamento entre a organizao de servio e seus clientes Fonte: Lovelock e Wright (2001, p. 148)

Gummesson (2010) usa os termos marketing de relacionamento e marketing de transao para determinar as diferenas que cada forma apresenta. No marketing de relacionamento est enfatizada a lealdade especialmente a lealdade do cliente (GUMMESSON, 2010, p. 40). O mesmo autor utiliza o termo escada da lealdade exposto pelos autores Christopher, Payne e Ballantyne (2002) e afirma:

Na escada da lealdade, o degrau mais baixo o contato com um provvel comprador que, espera-se, venha a se tornar um cliente e faa uma primeira compra. Consumidores recorrentes so clientes; aqueles que voltaram e que esto um formando um relacionamento de longo prazo. Nos prximos estgios, o cliente se torna um admirador e, finalmente, um defensor do fornecedor (GUMMESSON, 2010, p. 40).

J o marketing de transao no tem a ambio de subir a escada da lealdade. Ele pode ser visto como o ponto zero da escala do marketing de relacionamento. No entanto, muitas vezes, uma opo bem realista e funcional, visto que pode envolver bens padronizados com preos menores, dentro de um prazo especfico de entrega e determinado nvel de qualidade (GUMMESSON, 2010).

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Grnroos (1993) utiliza o termo continuum de marketing para colocar em um extremo o marketing de transao e em outro o marketing de relacionamento.

O marketing de relacionamento tem como foco a manuteno e a melhoria dos relacionamentos correntes com os clientes, visando o longo prazo. J o marketing de transao tem como foco a realizao de uma transao de cada vez com o cliente, sem tentar desenvolver qualquer relao duradoura com o mesmo, que tambm pode ser chamada de marketing por tirar pedidos (GRNROOS, 1993).

Grnroos utiliza-se do continuum de relacionamento para determinar que tipo de estratgia a mais adequada para cada produto/servio, como mostra a figura abaixo:
Marketing transacional Bens de consumo embalados Bens de consumo durveis Bens Industriais Marketing de relacionamento Servios

Figura 1 - Continuum de relacionamento Fonte: Adaptado de Grnroos (1993, p. 185).

Como as estratgias de marketing podem ser colocadas em um contnuo, onde esses dois tipos de estratgia constituem os extremos, existem obviamente situaes em que as empresas combinam elementos das duas estratgias (GRNROOS, 1994, p. 184), existindo uma gama de possibilidades intermedirias.

A transao discreta para Macneil (1980, apud DWYER, SCHURR, OH, 1987) caracterizada quando de um lado h dinheiro, e de outro, um produto. A transao discreta exclui os elementos relacionais, visto que caracterizada por uma comunicao limitada. A transao relacional leva em considerao aspectos como as transaes que ocorrem com o tempo, gerando trocas mais pessoais e complexas, o comprometimento, a confiana e a satisfao no s econmica (DWYER, SCHURR, OH, 1987).

O contraste das trocas discretas e relacionais apresentado no quadro abaixo:

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Quadro 3 - Comparao entre Transaes Relacionais e Discretas Fonte: Adaptado de Macneil (apud DWYER, SCHURR, OH, 1987)

Revisando a literatura, e confrontando as trocas discretas das relacionais, podese afirmar que um banco, que prestador de servios, encaixa-se no perfil de troca relacional.

4.3 MARKETING DE RELACIONAMENTO EM BANCOS

As trocas em um banco so relacionais, como exposto acima, visto que so prestadores de servios. No entanto, existem inmeras empresas prestadoras de servios que podem fazer trocas relacionais, dependendo do seu tipo de atividade, onde cada uma apresenta a sua especificidade. Com um banco, isso no diferente, e a sua especificidade que ele o gestor dos recursos financeiros das pessoas e das empresas, nele que gira o dinheiro para os gastos e despesas de todos e da economia como um todo. Essa especificidade remete a um maior cuidado e a uma maior qualidade no servio prestado por uma instituio financeira, para a manuteno de um bom relacionamento.

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O relacionamento entre um cliente e o banco com que ele ir operar comea bem antes do seu primeiro contato com esta instituio. No caso especfico de bancos, tem o seu incio na imagem de solidez que comunicam ao mercado. Esta solidez especialmente importante no caso de instituies financeiras, uma vez que so organizaes que administraro, ou pelo menos mantero sob sua guarda, os recursos financeiros de seus clientes. Assim, essa solidez se faz representar tanto pela confiabilidade que puder inspirar, como pela segurana que consegue transmitir. Entende-se que a confiabilidade seja decorrncia de um histrico de aes coerentes e consistentes que cada instituio apresenta durante sua existncia, e a segurana de um crescimento constante e consolidado no mercado em que cada instituio atua (CASAS, 2007, p. 53).

Transmitir essa imagem um desafio para o mercado bancrio. Por outro lado, nenhum outro ramo de atividade consegue construir um vnculo com seu cliente como um banco, auxiliando na questo do relacionamento. Quando um cliente abre uma conta corrente em um banco - o que geralmente uma deciso bem pensada, visto que no se abre uma conta por impulso - espera-se que no seja feita apenas uma operao, mas sim vrias, proporcionando a possibilidade de criar relacionamentos (CASAS, 2007). No entanto, clientes no pretendem mudar de instituio bancria, com a mesma freqncia e facilidade que mudam os seus locais de compra, eles se tornam mais atentos ao que lhes ofertado e cobrado, tornando-se, portanto, mais exigentes (CASAS, 2007, p. 54).

O mercado bancrio muito competitivo. H uma saturao tanto da oferta e da demanda, e existem poucos clientes que so realmente rentveis, considerando a populao economicamente ativa do pas. O mercado bancrio tambm tem produtos e servios muito semelhantes, por fora da normatizao do Banco Central, inclusive com preos muito semelhantes (CASAS, 2007). Essa competitividade, e similaridade, tornam os bancos muito parecidos. O que pode ser um diferencial competitivo, para atrair e reter os clientes j existentes proporcionar aos clientes, de interesse do banco, uma abordagem relacional, trazendo satisfao para os mesmos.

Em relao aos esforos despendidos na conquista/reteno de clientes, Casas (2007, p. 55) afirma:
O esforo despendido na conquista de um cliente, nem sempre proporcional aos esforos destinados a quem j cliente. Muitas vezes, a dedicao ao cliente e o conhecimento do que ele necessita e deseja ficam congelados ao momento do primeiro negcio, neste caso, da abertura da conta. O

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conhecimento dos clientes, portanto, o primeiro passo para que o relacionamento se desenvolva no perodo ps-venda.

O mesmo autor tambm afirma:


Alm do conhecimento do cliente preciso que se mencione, mais uma vez, que Marketing de Relacionamento refere-se a um conjunto de aes de longo prazo o que se traduz por investir hoje para ter retorno futuro. Isso s possvel em instituies que realizam uma mudana em sua cultura, comeando pelo abandono do imediatismo e alocando recursos tambm para a manuteno de seus clientes (CASAS, 2007, p. 56).

4.4 FATORES RELEVANTES DO MARKETING DE RELACIONAMENTO Toda vez que se fala em marketing de relacionamento, mencionado tambm, fatores chave para que ele seja bem sucedido. Para cada conceito de marketing de relacionamento, os autores elencam atributos que eles julgam ser os mais adequados para a ocorrncia de uma troca relacional.

Silva (2006) monta um quadro onde, aps um estudo bibliogrfico, expe alguns atributos expostos no quadro 4 abaixo.

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ATRIBUTOS

COOPERAO

CONCEITO Um certo grau de autonomia sacrificado em favor de um sucesso mtuo, apesar de cada parte ter seus prprios objetivos (embora compatveis). Os resultados so atividades entre as empresas como planejamento e colaborao.

AUTORES Fonternot & Wilson (1997); Stern & Reve (1980); Nielson & Wilson (1994) Fontenot & Wilson (1997); Ganesan (1994); Morgan e Hunt (1994); Kothandaraman & Wilson (2000); Han et al. (1993) Fonternot e Wilson (1997) Fontenot e Wilson (1997); Morgan e Hunt (1994); Kothandaraman e Wilson (2000)

CONFIANA

esperar aes favorveis do parceiro ou que tenham resultados positivos.

COMPORTAMENTO OPORTUNISTA

O relacionamento no deve ter aes com benefcios em curto prazo que prejudiquem os esperados em longo prazo. Os parceiros devem estar predispostos a despender esforo e recursos para dar continuidade ao relacionamento.

COMPROMETIMENTO

No pode ser destrutivo entre os parceiros, Fontenot e Wilson e sim trazer solues amigveis que CONFLITO (1997); Moran e Hunt resultem em melhorias para o (1994) relacionamento. a capacidade de influenciar a deciso de Fontenot e Wilson PODER outro. (1997) a troca de informaes e o grau de abertura entre parceiros. Ambos devem estar abertos para negociar, a fim de Fontenot e Wilson COMUNICAO alcanarem uma posio de ganho de (1997); benefcios que sejam maiores que os Frazier et al. (1998) compromissos e obrigaes que fazem parte do relacionamento. a comparao do resultado esperado em RESULTADO DO Fontenot e Wilson relao ao confronto do custo e benefcio de RELACIONAMENTO (1997) se manter um relacionamento. CUSTO DO TRMINO o custo total que se tem ao terminar um Fontenot e Wilson DO relacionamento; ele pode ser financeiro, (1997); Morgan e Hunt RELACIONAMENTO emocional, psicolgico, entre outros. (1994) Os parceiros devem possuir crenas comuns quanto importncia e Fontenot e Wilson VALORES COMUNS propriedades de certos comportamentos, (1997) objetivos e polticas. Devem existir normas que determinem a pertinncia das aes. BENEFCIOS DO So os benefcios percebidos entre os Fontenot e Wilson RELACIONAMENTO parceiros. (1997) o nvel de sentimento do que se espera do Fontenot e Wilson SATISFAO desempenho de um produto ou servio. (1997) A busca de conhecimento entre parceiros APRENDIZADO Madhavan et al. (1994) para o desenvolvimento de novas solues. a tendncia de um parceiro aceitar ou Fonternot e Wilson AQUIESCNCIA aderir s solicitaes ou polticas do outro (1997) no relacionamento. a mensurao da expectativa que um Fonternot e Wilson PROPENSO SADA parceiro tem de poder estar interrompendo o (1997) relacionamento. Quadro 4 - Atributos bsicos do relacionamento segundo autores de marketing de relacionamento Fonte: Silva (2006, p.26).

26

Rocha e Luce (2006) em um estudo sobre relacionamentos entre compradores e vendedores, montaram um quadro com os principais construtos para a anlise de relacionamentos, de acordo com a corrente terica de cada autor.

Quadro 5 - Principais construtos e trabalhos da anlise dos relacionamentos entre compradores e vendedores. Fonte: Rocha e Luce (2006, p. 89).

Wilson e Vlosky (1997), com o intuito de construrem um modelo sobre as atividades empresariais vinculadas aos relacionamentos com foco no longo prazo entre as organizaes, fizeram uma reviso da literatura sobre os atributos de marketing de relacionamento e, ento, propuseram um conjunto de seis variveis latentes (mensuradas a partir de 30 itens), as quais desempenham papel importante na diferenciao entre os relacionamentos comerciais tradicionais e relacionamentos de parceria (WILSON e WLOSKY, 1997 apud VIANA, 1999, p. 49).

As variveis traduzidas por Viana (1999), que podem ser visualizadas no quadro 6, so: Dependncia do fornecedor Nvel de comparao com fornecedores alternativos; Investimentos no relacionamento; Troca de informaes; Confiana; Comprometimento.

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Dependncia do fornecedor V1. Ns nos sentimos dependentes deste fornecedor. V2. Este fornecedor estrategicamente importante para nossa empresa. V3. Seria difcil para nossa empresa substituir as vendas e lucros gerados por este fornecedor. V4. Seria difcil para este fornecedor substituir as vendas e lucros gerados pela nossa empresa. V5. Acreditamos que temos uma parceria equilibrada com este fornecedor. Nvel de comparao com fornecedores alternativos V6. H muitos fornecedores alternativos para os produtos que ns compramos deste fornecedor*. V7. O melhor substituto para este fornecedor teria o mesmo valor para nossa empresa. V8. Comparado com outros fornecedores, nosso relacionamento com este fornecedor melhor. V9. H muitos fornecedores alternativos que tm o mesmo valor para nossa empresa*. Investimentos no relacionamento V10. Seria um transtorno para as operaes de nossa empresa encerrar o relacionamento comercial com este fornecedor. V11. O investimento que ns temos feito para implementar uma parceria com este fornecedor significativo. V12. Nosso custo total de mudana para um fornecedor alternativo seria muito grande. V13. Os investimentos para desenvolver um relacionamento com este fornecedor so facilmente transferveis para outros processos ou operaes em nossa empresa*. V14. Os mecanismos que ns estabelecemos para esse relacionamento comercial tornariam difcil encerrar o relacionamento com este fornecedor. Troca de informaes V15. Nossa empresa troca mais informaes com este fornecedor do que com outros fornecedores. V16. Nossa empresa compartilha informaes com este fornecedor as quais no seriam compartilhadas com outro fornecedor. Confiana V17. Sentimos que este fornecedor se preocupa com os nossos interesses. V18. As transaes com este fornecedor no precisam ser supervisionadas detalhadamente. V19. Ns estamos certos de que este fornecedor respeita a confidencialidade das informaes repassadas por ns. V20. Temos plena confiana na veracidade das informaes que recebemos deste fornecedor. V21. Este fornecedor retm para si (omite) importantes informaes*. V22. Ns aceitaramos produtos deste fornecedor sem conferir a preciso das quantidades. V23. Este fornecedor tem merecido nossa confiana. Comprometimento V24. Esperamos que o relacionamento com este fornecedor continue por um longo tempo. V25. Esperamos que o relacionamento com este fornecedor se fortifique ao longo do tempo. V26. Esperamos aumentar as compras junto a este fornecedor no futuro. V27. Estamos dispostos a alocar um considervel esforo e investimento no fortalecimento do relacionamento comercial com este fornecedor. V28. Temos nos empenhado muito no relacionamento com este fornecedor. V29. Estamos comprometidos com este fornecedor. V30. O relacionamento comercial com este fornecedor poderia ser descrito como sendo uma parceria. Quadro 6 - Escala de Wilson & Vlosky (1997) para a mensurao do marketing de relacionamento Fonte: Wilson e Vlosky (1997 apud VIANA, 1999, p. 59). * Itens com escores inversos, ou seja, a extremidade da discordncia que indica, nesses casos, a orientao para o marketing de relacionamento.

28 Como se pode ver h inmeras variveis para o marketing de relacionamento, dependendo da viso do autor. Nos prximos itens, sero analisados com maior detalhe alguns desses atributos. 4.4.1 CONFIANA

No conceito de confiana de Moorman, Deshpand e Zaltman (1993 apud NONOHAY, 2006, p. 26) destaca-se que a confiana uma disposio, ou seja, um esforo voluntrio, existe dependncia em relao outra parte (parceiro de trocas) e nesta outra parte se deposita f ou se d crdito (se confia).

Berry e Parasuraman (1995 apud NONOHAY, 2006, p. 26) afirmam que o marketing de servios depende do gerenciamento da confiana, porque o consumidor precisa comprar um servio antes de experiment-lo.

Berry (2000 apud NONOHAY, 2006, p. 26), apresenta trs maneiras para as empresas prestadoras de servios demonstrarem que merece confiana:

- a abertura de linhas de comunicao: diretas, frequentes e de duas mos;

- oferecer garantias de servio: clientes insatisfeitos no precisam pagar;

- atuar em alto padro de conduta: no somente fazer o que legalmente correto, mas tambm o que certo, justo.

Especificamente para o setor de servios, a confiana primordial, como salientam Morgan e Hunt (1994 apud BESSEGATO; NEUHAUS, 2005 p.4), o marketing de relacionamento fundamentado na confiana. A confiana permite o aumento da profundidade e da amplitude do relacionamento. Caso a empresa cometer um erro, o cliente com base na confiana j adquirida, ao invs de usar-se de critica perante os demais, far recomendaes e no as usar contra esta (BESSEGATO; NEUHAUS, 2005 p. 4).

Em relao confiana, Bessegato e Neuhaus (2005), afirmam:

29

Os relacionamentos empresa-cliente exigem confiana, como quaisquer outros tipos de relacionamentos. So muitos os clientes que desejam iniciar ou manter relacionamento com uma empresa que percebem ser honesta. A confiana funciona tanto como elemento fundamental quanto alavancador de seu desenvolvimento. O estabelecimento de confiana mtua fornece as bases necessrias para que sobressaiam componentes sociais e afetivos na ligao entre cliente e colaborador, permitindo ao relacionamento progredir em outro patamar (BESSEGATO; NEUHAUS, 2005 p. 5).

A preocupao com recrutamento, seleo, avaliao de desempenho e sistemas de controle so especialmente importantes para o pessoal de fora de vendas (NONOHAY, 2006, p. 30). Guenzi (2002 apud NONOHAY, 2006, p. 30) realiza uma pesquisa com gerentes de vendas de empresas italianas e comprova a complexidade do fenmeno confiana. A premissa bsica do autor que a fora de vendas a linha de frente da empresa na criao de relacionamento com o consumidor. Guenzi (2002 apud NONOHAY, 2006, p. 30) diz que uma fora de vendas que seja focada em trocas relacionais dever buscar construir confiana com o consumidor.

Grunig e Hon (1999 apud BONFADINI 2006) propuseram uma escala para a mensurao do relacionamento organizacional PR Relationship Measurement Scale, sendo que um dos atributos da escala a confiana que conceituada como:
O nvel de confiabilidade que as partes possuem de revelarem-se uma a outra. H trs dimenses na confiana: 1) integridade: a crena de que a organizao justa. 2) coerncia: a crena de que a organizao far aquilo que ela diz que far. 3) competncia: a crena de que a organizao tem a habilidade para fazer aquilo que diz que far. (GRUNIG; HON 1999 apud BONFADINI 2006, p. 3).

Segundo os autores Mohr e Spekman (1994, p. 138 apud FARINA 2009, p. 63), nas trocas que apresentam confiana pode-se administrar maior stress e apresentar maior adaptabilidade no relacionamento. Com a falta de confiana, os parceiros so tentados a agir conforme o prprio interesse, e dessa forma independente da relao (FARINA 2009, p. 63).

Morgan e Hunt (1994, p. 23 apud FARINA 2009, p. 64) ressaltam que a confiana existe quando uma das partes tem certeza da integridade e da confiabilidade na outra parte ou no parceiro de troca. Dessa forma, a confiana uma expectativa de que o parceiro pode e vai se comportar como foi prometido ou acordado e,

30 consequentemente, os comportamentos futuros sero benficos para as partes envolvidas (IACOBUCCI; HIBBARD, 1999, p. 22 apud FARINA 2009, p. 64).

Farina (2009) monta um quadro com a reviso da literatura do conceito de confiana de alguns autores, que segue abaixo:

Quadro 7 - Definies de confiana Fonte: FARINA (2009, p. 65)

4.4.2 COMPROMETIMENTO

No marketing de relacionamento, esse conceito tem papel de destaque, uma vez que para existir o relacionamento, as partes devem estar comprometidas. O desejo de desenvolver um relacionamento que perdure e a tendncia de realizar sacrifcios eventuais para o mesmo indica que a empresa ou o profissional est comprometido com a outra parte (ANDERSON; WEITZ, 1992, p. 19 apud FARINA 2009, p. 57).

Assumir compromisso significa que a pessoa se obriga a fazer uma determinada tarefa para outra pessoa ou organizao. O comprometimento envolve ou implica vrias pessoas com a relao a um conjunto de tarefas, que elas mesmas devem realizar. A pessoa responsvel, isto , deve realizar coisas em prol de todas as pessoas envolvidas (FARINA, 2009, p. 56). O comprometimento como uma relao forte existente no indivduo que se identifica e se envolve com a organizao. Essa relao caracterizada como a disposio para exercer esforo considervel em benefcio da organizao. O indivduo compartilha os valores e objetivos da empresa e apresenta forte desejo de continuar a ser membro da mesma (FARINA, 2009, p. 57).

Se um relacionamento importante para empresa ou para o indivduo, os mesmos apresentam um forte desejo de mant-lo (MOORMAN et al, 1992, p. 316 apud FARINA 2009, p. 57). Comprometimento e confiana so chaves pare o sucesso do

31 marketing de relacionamento (MORGAN; HUNT, 1994 apud FARINA 2009, p. 57). O comprometimento afetado pela confiana e pela dependncia. Quanto maior a dependncia, mais a confiana afeta o comprometimento (ANDALEEB, 1996 apud FARINA 2009, p. 57). Comprometimento tambm est relacionado ao desejo de se manter o relacionamento por um perodo grande de tempo (HENNIG-THURAU; KLEE, 1997 apud FARINA 2009, p. 57).

Comprometimento funciona como uma garantia de que o relacionamento tem sua continuidade entre os parceiros (DWYER, SCHURR, OH, 1987). Outro aspecto do comprometimento a questo da crena em um scio, empresa ou profissional ou at num indivduo, de forma a se fazerem esforos para manter o relacionamento (MORGAN; HUNT, 1994 apud FARINA 2009, p. 57), isto , o comprometimento existe quando o relacionamento considerado importante e o scio comprometido deseja que o relacionamento seja mantido indefinidamente (MOHR; SPEKMAN, 1994 apud FARINA 2009, p. 57).

Farina (2009) monta um quadro com a reviso da literatura do conceito de comprometimento de alguns autores, que segue abaixo:

Quadro 8 - Definies de comprometimento Fonte: FARINA (2009, p. 58)

Grunig e Hon (1999 apud BONFADINI 2006) propuseram uma escala para a mensurao do relacionamento organizacional PR Relationship Measurement Scale, sendo que um dos atributos da escala o comprometimento que conceituado como:

32

A extenso na qual as partes sentem e acreditam que vale a pena gastar energia para manter e expandir o relacionamento. Possui duas dimenses: comprometimento contnuo, relativo a uma determinada linha de conduta e comprometimento afetivo, derivado de uma orientao emocional (GRUNIG; HON 1999 apud BONFADINI 2006, p. 4).

4.4.3 DEPENDNCIA

A dependncia definida, em psicologia e psicologia social, como o estado no qual a assistncia de outros em termos de finanas, emoo, proteo, segurana e ateno diria esperada ou ativamente procurada (GLANZE; GOLDENSON, 1984 apud HOLANDA 2008, p. 128).

O construto dependncia, no contexto de parcerias, segundo Pimenta et al. (2008, p. 7) representa a percepo da firma sobre seu nvel de necessidade dos benefcios gerados por essa parceria. Tanto para ela mesma quanto para seu parceiro, ou seja, que parte depende mais do relacionamento.

Holanda (2008, p. 129) afirma que a dependncia de um cliente em relao a um fornecedor pode aumentar em funo de algumas possibilidades:

a) os resultados obtidos na relao so importantes e altamente valiosos, sendo os custos de mudana elevados;

b) os resultados obtidos superam os resultados que estariam disponveis na melhor alternativa de vendedor;

c) quando existem poucas alternativas ou potenciais recursos de troca. Se existe uma grande faixa de parceiros de alta qualidade, a dependncia ser menor. No entanto, se o nvel de comparao das alternativas baixo, o parceiro estar menos propenso a deixar o relacionamento, porque os parceiros alternativos no so to atrativos quanto o parceiro atual (ANDERSON; NARUS, 1990 apud HOLANDA 2008, p. 129).

33 Os sentimentos de dependncia podem resultar de benefcios relacionais e de custos de trmino do relacionamento (MORGAN; HUNT, 1994 apud HOLANDA 2008, p. 129). A dependncia varia diretamente com o valor recebido de um parceiro e inversamente com a disponibilidade de parceiros comerciais alternativos (COOK; EMERSON, 1978 apud HOLANDA 2008, p. 129).

As transaes baseadas no esprito de parceria de longo prazo possuem maior grau de dependncia percebida entre as partes, maior grau de comunicao interorganizacional, bem como maior sentimento de confiana e comprometimento (VIANA, CUNHA, SLONGO, 1999).

As empresas de pequeno e mdio portes esto mais vulnerveis devido dependncia das instituies financeiras para obteno de financiamentos externos (BERGER; UDELL, 2002 apud HOLANDA 2008, p. 129), enquanto as grandes empresas esto menos dependentes, uma vez que utilizam um amplo nmero de bancos (THUNMAN, 1999 apud HOLANDA 2008, p. 129).

34

4.5 RENTABILIDADE DE CLIENTES

Qualquer empresa tem como objetivo bsico de obter lucros, e para saber se isso est ocorrendo ou no a empresa analisada atravs do seu balano patrimonial e do seu DRE, e atravs deles so calculados inmeros ndices para se mensurar o desempenho da empresa. No entanto, esse mtodo no contempla a individualidade de cada cliente, traz apenas o resultado de uma forma resumida do todo da empresa. Saber quais clientes que de fato trazem, ou no, lucro empresa servir como subsdio para aes de reteno para os que trazem resultados positivos e de questionamentos de como se pode obter retorno de clientes que atualmente trazem prejuzos empresa. Esse controle ir se refletir positivamente no resultado financeiro global da empresa e, consequentemente, nos resultados contbeis.

Avaliar a rentabilidade proporcionada pelo cliente vem sendo considerado um fator fundamental para a efetiva construo de relacionamentos de marketing (REICHHELD, 1996; MORGAN; HUNT, 1994, apud ROSA, 2001, p. 90), para o efetivo conhecimento de valor econmico atual e potencial de cada cliente (MILLER, 1998; VAN CLIEAF, 1996, apud ROSA, 2001, p. 90) e, tambm, para o suporte de uma srie de decises de marketing, tais como a alocao de recursos, o direcionamento de campanhas promocionais, a segmentao da base de clientes, o tratamento diferenciado de clientes com distintas capacidades de gerao de valor, e a definio de canais de distribuio (MILLER, 1998; VAN CLIEAF, 1996, apud ROSA, 2001, p. 90).

Kotler (2000, p. 77) afirma:


Embora muitas empresas avaliem a satisfao de clientes, a maioria deixa de avaliar a lucratividade individual de clientes. Os bancos alegam que se trata de uma tarefa difcil, uma vez que um cliente utiliza diferentes servios bancrios e as transaes so registradas em departamentos diferentes. Entretanto, bancos que tm conseguido avaliar as transaes dos clientes se assombraram com o nmero de clientes no-lucrativos. Alguns bancos relatam que perdem dinheiro com mais de 45 por cento de seus clientes. No de se surpreender que eles esto cobrando cada vez mais tarifas por vrios servios que at ento ofereciam gratuitamente.

35 Para Farris et al.(2007, p. 154) rentabilidade do cliente a diferena entre as receitas obtidas e os custos associados com o relacionamento com um cliente durante um perodo determinado.

Figueiredo (2000) afirma que a contabilidade tem dificuldade em responder a duas questes: quais os custos de servir e quais os clientes rentveis? Sobre o mesmo tema ele afirma:
A rentabilidade de um cliente normalmente calculada considerando apenas a margem bruta, ou seja, o total da receita das vendas ao cliente menos o custo dos produtos vendidos quele cliente. Existe uma srie de outros custos que so cada vez mais significativos e que devem ser considerados para avaliar corretamente a rentabilidade de um cliente: os custos de servir o cliente, como por exemplo, quanto tempo do pessoal de vendas o cliente requer e quem trata diretamente com o cliente, um gerente ou um atendente menos graduado? Quando todos estes custos so perfeitamente identificados, isto , quando se consegue calcular exatamente a rentabilidade cliente por cliente, essa anlise pode concluir que h um razovel nmero de clientes que contribuem negativamente para a rentabilidade da empresa, assim como h clientes que preciso proteger dos ataques dos competidores (FIGUEIREDO, 2000).

Miller (1998, apud ROSA, 2001, p. 94) define rentabilidade de cliente como a soma da rentabilidade de todos os produtos consumidos pelo cliente, subtradas todas as despesas especficas relativas a esse cliente. OSullivan (1997, apud ROSA, 2001, p. 94) trata rentabilidade de cliente como o valor lquido entre as receitas e os custos gerados por um cliente.

Kotler (2000, p. 77) defende que um cliente lucrativo uma pessoa, residncia ou empresa que, ao longo do tempo, rende um fluxo de receita que excede por margem aceitvel o fluxo de custos de atrao, venda e atendimento da empresa relativo a ele.

Farris et al.(2007, p. 154) defende que a rentabilidade geral da empresa pode ser melhorada tratando clientes distintos de forma diferente e que se deve pensar em trs nveis de clientes: Clientes de primeiro nvel RECOMPENSAR: Seus clientes valiosos

1-

so aqueles que vocs mais quer manter. Eles devem receber mais ateno do que qualquer outro grupo. Se voc perd-los, seus lucros sero muito afetados. Procure recompens-los de outras maneiras que no seja simplesmente o rebaixamento de

36 preos. Esses clientes provavelmente valorizam o que voc faz e podem no ser sensveis ao preo.

2-

Clientes

de

segundo

nvel

DESENVOLVER:

Os

clientes

intermedirios com lucros de baixo a mdios podem ser alvo de desenvolvimento. Trata-se clientes que voc pode tornar de primeiro nvel. Clientes de terceiro nvel DISPENSAR: A empresa perde dinheiro

3-

atendendo essas pessoas. Se voc no consegue promov-los facilmente para os nveis mais altos de rentabilidade, deve considerar a possibilidade de cobrar mais pelos servios que atualmente utilizam. Se for possvel conhecer esse grupo de antemo, pode ser melhor no adquirir esses clientes.

De acordo com Figueiredo (2000), quando se calcula a real rentabilidade de cada cliente considerando os custos de atendimento de cada um deles, possvel concluir que h os que realmente contribuem para o lucro enquanto h outros que representam reduo do lucro. Conhecendo-se a rentabilidade de cada cliente, possvel definir o nvel de servio a ser prestado a segmentos diferentes.

Segundo Lanning, Phillips (apud KOTLER, 2000, p. 77), algumas organizaes tentam fazer tudo o que os clientes sugerem. (...) Entretanto, embora os clientes faam frequentemente boas sugestes, eles sugerem muitas coisas impraticveis ou no lucrativas. Seguir suas sugestes de maneira aleatria fundamentalmente diferente do foco do mercado a escolha disciplinada de quais clientes atender e qual combinao especfica de benefcios e preo a entregar a eles (e qual negar-lhes).

Farris et al.(2007, p. 154) defende a idia de ter um banco de dados que possa analisar a rentabilidade de clientes individualmente, podendo ser uma vantagem competitiva. Ele afirma que conhecendo a rentabilidade do cliente, h uma chance de defender os melhores clientes e talvez at mesmo tomar os consumidores mais rentveis dos concorrentes.

De acordo com Figueiredo (2000), os especialistas em marketing defendem, cada vez com maior veemncia, que o importante no ter produtos rentveis e sim

37 clientes rentveis e que manter os clientes j conquistados custa menos que, continuamente, estar buscando novos clientes. Nesse sentido, preciso encantar os clientes rentveis, conhecer perfeitamente suas necessidades, proporcionar-lhes ateno individualizada, tratamento personalizado, atributos esses cada vez mais valorizados entre os que constituem o conceito de servio ao cliente.

Para o gerenciamento das informaes a respeito da lucratividade por cliente, Christopher (1997, apud WOHNRATH, 2006, p. 36) sugere a construo de uma matriz de lucratividade (figura 2) que segue abaixo, onde fornece orientaes gerais para um posicionamento estratgico.

Desta forma, de acordo com a localizao no quadrante, tem-se uma orientao: Construa o custo da prestao de servio baixa, porm o valor lquido das vendas tambm . A equipe envolvida pode procurar oportunidades para melhorar o posicionamento. Perigo margem baixa e custo alto. Este tipo de cliente desafiador e deve ser analisado com bastante cuidado, inclusive sob aspecto de conserv-lo ou no. Planeje margem alta, porm com custo tambm alto. Estes clientes podem ser mais lucrativos caso o custo dos servios possa ser reduzido. Proteja alto valor lquido de vendas com baixo custo de atendimento. Estes clientes devem ser bem cuidados e protegidos, pois podem ser vulnerveis concorrncia.

38

alto

Margem lquida por cliente

Proteja

Planeje

Construa Perigo
baixo custo do servio alto

Figura 2 - Matriz de lucratividade por cliente Fonte: Adaptado de Christopher (1997, p. 75 apud WOHNRATH, 2006, p. 36)

Segundo Kaplan e Cooper (1998, apud WOHNRATH, 2006, p. 36), a anlise da lucratividade de clientes proporciona oportunidades para:

-Preservar os atuais clientes lucrativos.

-Redefinir preos de servios.

-Oferecer descontos para conquistar clientes atrativos.

-Negociar relacionamento para reduo do custo de atendimento de clientes cooperativos.

Para Figueiredo (2000), a anlise de rentabilidade de clientes proporciona oportunidades para:

- Atender melhor os clientes existentes e que so altamente rentveis.

39 - Conhecer o custo do servio ao cliente e ento poder cobrar pelo nvel de servio proporcionado.

- Oferecer descontos, se necessrio, nas operaes com clientes aos quais possvel servir com custos reduzidos.

- Negociar relaes ganha-ganha entre fornecedores e compradores.

- Tentar atrair os clientes que proporcionam grandes lucros para os concorrentes.

40

5 MTODO

Ao se fazer um trabalho de pesquisa, a escolha do mtodo um dos pontos fundamentais para a correta formulao e interpretao do problema a ser investigado (BOARO, 2006). Partindo do pressuposto que no h metodologias boas ou ms em si, e sim metodologias adequadas ou inadequadas para tratar um determinado problema (ALVES-MAZOTTI e GEWANDSNAJDER, 1998, p. 160), optou-se pela pesquisa qualitativa, que segue melhor descrita abaixo.

5.1 ESCOLHA DO MTODO A pesquisa qualitativa pode ser definida como a que se fundamenta principalmente em anlises qualitativas, caracterizando-se, em princpio pela no utilizao de um instrumental estatstico na anlise de dados Vieira e Zouain (2006, p. 17).

As ideias centrais que conduzem pesquisa qualitativa diferem daquelas empregadas na pesquisa quantitativa (FLICK, 2009). Os aspectos essenciais da pesquisa qualitativa consistem na escolha adequada de mtodos e teorias convenientes, no reconhecimento e na anlise de diferentes perspectivas, nas reflexes dos pesquisadores a respeito de suas pesquisas como parte do processo de produo de conhecimento e, na variedade de abordagens e mtodos (FLICK, 2009, p. 23).

Para Vieira e Zouain (2006, p. 17), a anlise qualitativa aquela em que a lgica e a coerncia da argumentao no so baseadas simplesmente em relaes estatsticas entre variveis, por meio das quais certos objetos ou unidades de observao so descritos.

Entretanto, bom lembrar que a no utilizao de tcnicas estatsticas no significa que as anlises qualitativas sejam especulaes subjetivas (VIEIRA e ZOUAIN, 2006, p. 17).

41
A pesquisa qualitativa de particular relevncia ao estudo das relaes sociais devido pluralizao das esferas de vida. As expresses-chave para essa pluralizao so a nova obscuridade (HABERMAS, 1996), a crescente individualizao das formas de vida e dos padres biogrficos (BECK, 1992) e a dissoluo de velhas desigualdades sociais dentro da nova diversidade de ambientes, subculturas, estilos e formas de vida. Essa pluralizao exige uma nova sensibilidade para o estudo emprico das questes. (FLICK, 2009, p. 20)

Alves-Mazzotti e Gewandsznajder (1998) afirmam que houve vrias tentativas de se conceituar a pesquisa qualitativa na dcada de 80 e para eles, Patton (1986) foi o que definiu de forma mais abrangente entre todas as definies afirmando que:

A principal caracterstica das pesquisas qualitativas o fato de que estas seguem a tradio compreensiva ou interpretativa. Isso significa que essas pesquisas partem do pressuposto que as pessoas agem em funo de suas crenas, percepes, sentimentos e valores e que seu comportamento tem sempre um sentido, um significado que no se d a conhecer de imediato, precisando ser desvelado Patton (1986 apud ALVES-MAZZOTTI e GEWANDSZNAJDER 1998, p. 131).

Alves-Mazzotti e Gewandsznajder (1998) afirmam que dessa posio decorrem trs caractersticas essenciais aos estudos qualitativos: viso holstica, abordagem indutiva e investigao naturalstica.
A viso holstica parte do princpio que a compreenso do significado de um comportamento ou evento s possvel em funo da compreenso das interrelaes que emergem em um dado contexto. A abordagem indutiva pode ser definida como aquela que o pesquisador parte de observaes mais livres, deixando que as dimenses e as categorias de interesse emerjam progressivamente durante os processos de coleta e anlise de dados. Finalmente, investigao naturalstica aquela em que a interveno do pesquisador no contexto observado reduzido ao mnimo (ALVESMAZZOTTI e GEWANDSZNAJDER, 1998, p. 131).

Sendo assim, o pesquisador o principal instrumento de investigao devendo ter contato direto e prolongado em campo, para assim, captar os comportamentos observados (ALVES-MAZZOTTI e GEWANDSZNAJDER, 1998).

5.2 UNIDADES DE ANLISE As empresas com faturamento bruto anual (FBA) entre R$500.000,00 e R$ 5 milhes foram as selecionadas como unidade de anlise, e so clientes de uma agncia de varejo do banco Alfa. Na tabela 1, pode se ver que h um total de 260 clientes. No

42 entanto, para a anlise o nmero de clientes da populao ser no total de 210. Essa diminuio ocorreu, pois sero analisados somente clientes com conta corrente ativa, visto que foi feito um filtro para retirar clientes que no tem conta corrente junto ao banco Alfa, ou que no tem movimentao em sua conta corrente. O levantamento inicial do nmero de 260 clientes contemplou apenas os clientes cadastrados com a faixa de faturamento estudada, no significando necessariamente que eles tenham conta corrente. Significa apenas, que em algum momento, eles tiveram esse faturamento cadastrado.

Dos 210 clientes estudados, coletou-se a sua rentabilidade dos meses de janeiro, fevereiro e maro de 2011, e foi feita uma mdia da rentabilidade auferida nesses trs meses. Com essa mdia, os clientes foram classificados, segundo critrio dos tercis, dos mais rentveis, aos menos rentveis e foi feita a seguinte diviso: alta rentabilidade, mdia rentabilidade e baixa rentabilidade. O ponto de corte para definir esses clientes foi feito da seguinte forma: os 70 primeiros foram considerados os de alta rentabilidade; do 71 ao 140 de mdia rentabilidade; do 141 ao 210 de baixa rentabilidade.

A pesquisa foi feita pelo prprio autor. A coleta de dados ocorreu atravs de entrevista em profundidade junto aos scios das empresas com alta, mdia e baixa rentabilidade, no perodo de maio de 2011.

Segue abaixo trs tabelas com os clientes de alta, mdia e baixa rentabilidade. Nas tabelas, os clientes foram classificados dos mais rentveis aos menos rentveis, que foi definido pela mdia da rentabilidade dos meses de janeiro, fevereiro e maro. O campo Fat. representa a faixa de faturamento em que o cliente se enquadra. O nmero 1 representa os clientes com faturamento entre R$ 500.000 at R$ 2,4 milhes. O nmero 2 representa os clientes com faturamento acima de R$ 2,4 milhes at R$ 5 milhes.

43

Tabela 2 - Clientes com alta rentabilidade

N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35

Cliente AA01 AB02 AA02 AB03 AA03 AB04 AA04 AB05 AA05 AB06 AA06 AB07 AA07 AB08 AA08 AB09 AA09 AB10 AA10 AB11 AA11 AB12 AA12 AB13 AA13 AB14 AA14 AB15 AA15 AB16 AA16 AB17 AA17 AB18 AA18

Mdia 7.783,22 5.581,16 5.169,04 4.853,99 4.841,38 4.802,23 4.595,06 4.394,50 4.350,97 3.959,56 3.495,87 3.330,16 3.247,18 3.032,85 2.902,06 2.878,31 2.704,22 2.496,79 2.439,42 2.427,04 2.282,98 2.241,06 2.206,23 2.195,13 2.164,12 2.104,51 2.082,28 1.863,13 1.836,31 1.828,10 1.766,82 1.729,25 1.607,57 1.584,72 1.540,36

Ren Fat. Alta 2 Alta 1 Alta 2 Alta 1 Alta 1 Alta 2 Alta 1 Alta 1 Alta 2 Alta 2 Alta 1 Alta 2 Alta 1 Alta 1 Alta 2 Alta 1 Alta 1 Alta 1 Alta 1 Alta 1 Alta 1 Alta 1 Alta 1 Alta 1 Alta 1 Alta 1 Alta 2 Alta 1 Alta 1 Alta 1 Alta 1 Alta 1 Alta 1 Alta 1 Alta 1

N 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70

Cliente AB19 AA19 AB20 AA20 AB21 AA21 AB22 AA22 AB23 AA23 AB24 AA24 AB25 AA25 AB26 AA26 AB27 AA27 AB28 AA28 AB29 AA29 AB30 AA30 AB31 AA31 AB32 AA32 AB33 AA33 AB34 AA34 AB35 AA35 AB36

Mdia 1.538,10 1.411,11 1.323,95 1.321,71 1.290,65 1.289,56 1.285,50 1.264,21 1.261,14 1.249,81 1.201,08 1.200,49 1.163,84 1.160,98 1.152,30 1.136,08 1.125,12 1.106,70 1.105,26 1.096,09 1.075,72 1.072,96 1.042,51 1.020,36 1.014,20 1.010,64 993,78 983,71 977,09 975,19 883,36 870,13 868,92 858,59 847,98

Ren Fat. Alta 1 Alta 1 Alta 1 Alta 1 Alta 1 Alta 2 Alta 1 Alta 1 Alta 1 Alta 2 Alta 1 Alta 2 Alta 2 Alta 2 Alta 1 Alta 1 Alta 1 Alta 1 Alta 2 Alta 2 Alta 2 Alta 1 Alta 2 Alta 1 Alta 1 Alta 1 Alta 1 Alta 2 Alta 1 Alta 2 Alta 1 Alta 2 Alta 1 Alta 1 Alta 2

Fonte: dados coletados do sistema que mede a rentabilidade do Banco Alfa

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Tabela 3 - Clientes com mdia rentabilidade

N 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105

Cliente AA36 AB37 AA37 AB38 AA38 AB39 AA39 AB40 AA40 AB41 AA41 AB42 AA42 AB43 AA43 AB44 AA44 AB45 AA45 AB46 AA46 AB47 AA47 AB48 AA48 AB49 AA49 AB50 AA50 AB51 AA51 AB52 AA52 AB53 AA53

Mdia 815,77 812,15 811,87 808,54 806,59 788,40 779,21 767,84 722,38 719,88 716,13 674,33 670,78 668,40 665,16 639,14 615,98 610,80 603,38 597,00 569,64 563,54 536,82 513,57 485,26 466,41 445,03 442,65 437,57 428,75 428,29 423,04 422,45 419,63 417,53

Ren Fat. Mdia 1 Mdia 1 Mdia 1 Mdia 1 Mdia 1 Mdia 1 Mdia 1 Mdia 1 Mdia 1 Mdia 1 Mdia 1 Mdia 1 Mdia 2 Mdia 1 Mdia 1 Mdia 1 Mdia 1 Mdia 1 Mdia 1 Mdia 1 Mdia 1 Mdia 1 Mdia 1 Mdia 1 Mdia 1 Mdia 1 Mdia 1 Mdia 1 Mdia 2 Mdia 1 Mdia 1 Mdia 1 Mdia 1 Mdia 1 Mdia 1

N 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140

Cliente AB54 AA54 AB55 AA55 AB56 AA56 AB57 AA57 AB58 AA58 AB59 AA59 AB60 AA60 AB61 AA61 AB62 AA62 AB63 AA63 AB64 AA64 AB65 AA65 AB66 AA66 AB67 AA67 AB68 AA68 AB69 AA69 AB70 AA70 AB71

Mdia 416,88 406,50 388,11 377,80 374,12 372,96 365,36 352,39 350,13 349,95 346,09 337,25 327,59 323,07 321,05 313,93 311,39 304,52 289,01 286,58 281,84 280,93 274,01 271,96 268,83 265,80 264,30 262,67 261,27 258,25 251,58 241,94 235,66 232,91 221,10

Ren Fat. Mdia 1 Mdia 1 Mdia 2 Mdia 1 Mdia 2 Mdia 2 Mdia 1 Mdia 1 Mdia 1 Mdia 1 Mdia 1 Mdia 1 Mdia 1 Mdia 1 Mdia 1 Mdia 2 Mdia 1 Mdia 1 Mdia 1 Mdia 1 Mdia 1 Mdia 1 Mdia 1 Mdia 1 Mdia 1 Mdia 1 Mdia 2 Mdia 1 Mdia 2 Mdia 1 Mdia 2 Mdia 1 Mdia 2 Mdia 1 Mdia 1

Fonte: dados coletados do sistema que mede a rentabilidade do Banco Alfa

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Tabela 4 - Clientes com baixa rentabilidade

N 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175

Cliente AA71 AB72 AA72 AB73 AA73 AB74 AA74 AB75 AA75 AB76 AA76 AB77 AA77 AB78 AA78 AB79 AA79 AB80 AA80 AB81 AA81 AB82 AA82 AB83 AA83 AB84 AA84 AB85 AA85 AB86 AA86 AB87 AA87 AB88 AA88

Mdia 220,79 214,78 212,63 210,24 209,80 206,32 201,86 199,21 194,79 192,39 190,93 186,97 183,90 180,58 176,82 172,13 167,80 165,19 149,46 147,12 141,28 138,19 127,33 125,73 120,29 118,73 117,21 116,92 115,85 114,67 106,66 93,94 92,82 92,36 84,40

Ren Fat. Baixa 2 Baixa 1 Baixa 1 Baixa 2 Baixa 1 Baixa 1 Baixa 1 Baixa 1 Baixa 1 Baixa 1 Baixa 2 Baixa 1 Baixa 1 Baixa 1 Baixa 1 Baixa 1 Baixa 1 Baixa 1 Baixa 1 Baixa 1 Baixa 1 Baixa 1 Baixa 1 Baixa 1 Baixa 1 Baixa 2 Baixa 1 Baixa 1 Baixa 1 Baixa 2 Baixa 1 Baixa 1 Baixa 1 Baixa 1 Baixa 1

N 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207 208 209 210

Cliente AB89 AA89 AB90 AA90 AB91 AA91 AB92 AA92 AB93 AA93 AB94 AA94 AB95 AA95 AB96 AA96 AB97 AA97 AB98 AA98 AB99 AA99 AB100 AA100 AB101 AA101 AB102 AA102 AB103 AA103 AB104 AA104 AB105 AA105 AB106

Mdia 83,92 80,59 78,18 78,10 67,45 67,41 66,75 62,51 60,77 56,42 53,61 53,25 52,50 49,46 48,79 47,46 45,73 43,19 42,98 40,64 39,40 39,34 35,51 32,31 31,29 31,26 30,86 22,45 14,28 13,36 12,15 11,32 11,30 11,15 10,58

Ren Fat. Baixa 1 Baixa 1 Baixa 1 Baixa 1 Baixa 2 Baixa 2 Baixa 1 Baixa 1 Baixa 1 Baixa 1 Baixa 1 Baixa 1 Baixa 2 Baixa 1 Baixa 1 Baixa 1 Baixa 1 Baixa 2 Baixa 1 Baixa 1 Baixa 1 Baixa 1 Baixa 1 Baixa 1 Baixa 1 Baixa 1 Baixa 1 Baixa 2 Baixa 1 Baixa 1 Baixa 2 Baixa 1 Baixa 1 Baixa 2 Baixa 2

Fonte: dados coletados do sistema que mede a rentabilidade do Banco Alfa

46

5.3 ELEMENTOS DE PESQUISA Para a pesquisa foram entrevistados nove clientes da agncia do Banco Alfa. Sendo que trs eram clientes de alta rentabilidade, trs de mdia rentabilidade e trs de baixa rentabilidade. Todos os entrevistados eram os proprietrios da empresa (quando empresrio individual) ou um dos scios (quando for uma sociedade), dando preferncia aos que tinham a maior porcentagem de participao no capital social da empresa ou ento que gerenciavam de forma mais prxima s questes financeiras da empresa e do seu envolvimento com os bancos, buscando a pessoa mais adequada em relao ao relacionamento percebido com o Banco Alfa.

As entrevistas tiveram uma mdia de 53 minutos. Dos entrevistados, sete eram do sexo masculino e duas do sexo feminino. Em relao escolaridade, seis tm ensino superior completo, um tem ensino superior em andamento, um tem ensino mdio e um tem ensino fundamental. A idade dos entrevistados variava entre 30 a 60 anos. O tempo em que trabalham como empresrios da empresa entrevistada fica na faixa de 2,5 a 22 anos.

5.4 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS


As pesquisas qualitativas so caracteristicamente multimetodolgicas, isto , usam uma grande variedade de procedimentos e instrumentos de coleta de dados. Podemos dizer, entretanto, que a observao (participante ou no), a entrevista em profundidade e a anlise de documentos so os mais utilizados, embora possam ser complementados por outras tcnicas (ALVESMAZZOTTI e GEWANDSZNAJDER, 1998, p. 163).

Para a presente pesquisa, o mtodo utilizado foi a entrevista em profundidade, que, segundo Alves-Mazzotti e Gewandsznajder (1998), pode ser a principal tcnica de coleta de dados, para estudos exploratrios qualitativos.

Para fazer o roteiro de perguntas, utilizou-se como base a escala de Wilson e Vlosky (1997), traduzida por Viana (1999). Ratifica-se que esta escala foi apenas utilizada como um guia para as questes, onde se procurou fazer questionamentos a respeito das variveis propostas por Wilson e Vlosky (1997) que so: dependncia,

47 nvel de comparao com fornecedores alternativos, investimentos no relacionamento, trocas de informao, confiana e comprometimento. As perguntas podem ser visualizadas no Anexo I.

As entrevistas qualitativas so muito pouco estruturadas, sem um fraseamento e uma ordem rigidamente estabelecidos para as perguntas, assemelhando-se muito a uma conversa (ALVES-MAZZOTTI e GEWANDSZNAJDER, 1998, p.168). Dessa forma, a o roteiro de entrevista que est no anexo I foi apenas um guia para que o pesquisador no esquecesse nenhuma pergunta ou varivel importante por ocasio da entrevista, no representando nenhum tipo de rigidez.

Nas entrevistas no estruturadas, o entrevistador introduz o tema da pesquisa, pedindo que o sujeito fale um pouco sobre ele, eventualmente inserindo alguns tpicos de interesse no fluxo da conversa. Este tipo de entrevista geralmente usado no incio da coleta de dados, e frequentemente complementado por entrevistas semiestruturadas, onde o pesquisador faz perguntas especficas, mas tambm deixa que o entrevistado responda em seus prprios termos (ALVES-MAZZOTTI e GEWANDSZNAJDER, 1998).

Ao final de cada entrevista, foi aberto um espao para colocaes fora do roteiro estabelecido, deixando o entrevistado livre para acrescentar observaes que ele considerava relevantes.

Foi utilizada uma ficha de documentao (ver anexo II) para cada entrevista. Para as entrevistas, produtiva a utilizao de fichas para documentar o contexto e a situao da coleta de dados (FLICK, 2009, p. 269). A ficha de documentao foi til para registrar a data, o contexto e a situao da coleta de dados, alm de incluir dados pertinentes formao, h quanto tempo os entrevistados gerenciam a empresa e se eles tinham ou no conta corrente em outros bancos.

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5.5 PROCEDIMENTO DE COLETA DE DADOS

Essa fase de coleta seguiu os seguintes procedimentos:

- Levantamento da rentabilidade dos clientes nos meses de janeiro a maro de 2011, para uma posterior diviso em trs grupos de clientes de acordo com a sua rentabilidade, denominados como clientes de baixa, mdia e alta rentabilidade.

- Apresentao do assunto da pesquisa, mtodo e tempo necessrio para a entrevista. Os contatos iniciais foram feitos por telefone, junto ao proprietrio da empresa (quando empresrio individual) ou a um dos scios (quando for uma sociedade), dando preferncia aos que tinham a maior porcentagem de participao no capital social da empresa ou ento que gerenciavam de forma mais prxima as questes financeiras da empresa e do seu envolvimento com os bancos, buscando a pessoa mais adequada em relao ao relacionamento percebido com o Banco Alfa. Nos casos de concordncia em participar da pesquisa, agendava-se um horrio para a consecuo das entrevistas.

- Na ocasio da coleta, houve sempre a preocupao em criar um clima favorvel para o entrevistado ficar vontade para responder livremente e, sua maneira, as questes propostas no roteiro de entrevista.

- Todas as entrevistas foram gravadas (uma delas foi perdida por problemas tcnicos), o que permitiu ao pesquisador observar os entrevistados no decorrer do processo, como postura, comportamento e expresso corporal.

- Posteriormente, as entrevistas foram transcritas com fidelidade.

O processo de documentao dos dados compreende fundamentalmente trs etapas: a gravao dos dados, a edio dos dados (transcrio) e a construo de uma nova realidade no texto produzido e por meio dele (FLICK, 2009, p. 265).

49

5.6 ANLISE E INTERPRETAO DOS DADOS A interpretao de dados a essncia da pesquisa qualitativa (FLICK, 2009, p. 276). A anlise e interpretao dos dados foram feitas atravs da anlise de contedo, conforme preconizada por Bardin (2010).

Bardin (2010) afirma que a anlise de contedo corresponde aos seguintes objetivos:

- Superao da incerteza: o que o pesquisador v na mensagem estar l efetivamente contido, podendo essa viso pessoal ser partilhada por outros? Ser que a leitura do pesquisador vlida e generalizvel?

- O enriquecimento da leitura: se um olhar imediato, espontneo j fecundo, no poder uma leitura atenta aumentar a produtividade e a pertinncia? A anlise de contedo segundo Bardin (2010, p. 33) um conjunto de tcnicas de anlise das comunicaes. Henry e Moscovici (1968, apud BARDIN, 2010, p. 34) dizem que tudo que dito ou escrito suscetvel de ser submetido a uma anlise de contedo.

Anlise qualitativa de contedo um dos procedimentos clssicos para analisar o material textual, no importando qual a origem desse material que pode variar desde produtos da mdia at dados de entrevista. Uma das caractersticas essenciais a utilizao de categorias, as quais so normalmente obtidas a partir de modelos tericos: as categorias so levadas para o material emprico e no necessariamente desenvolvidas a partir deste, embora sejam reiteradamente avaliadas em contraposio a esse material e, se necessrio, modificadas (FLICK, 2009, p. 291).

Bardin (2010) afirma que o terreno, o funcionamento e o objetivo da anlise de contedo, podem ser resumidos da seguinte forma:
Um conjunto de tcnicas de anlise das comunicaes visando obter por procedimentos sistemticos e objetivos de descrio do contedo das mensagens indicadoras (quantitativas ou no) que permitam a inferncia de

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conhecimentos relativos s condies de produo/recepo (variveis inferidas) destas mensagens. (BARDIN, 2010, p. 44).

A anlise de contedo utilizada para a anlise e interpretao dos dados deste trabalho observou as seguintes etapas, que foram aplicadas em todas as entrevistas em profundidade:

- Categorizao do material

- Inferncia e interpretao do material

Bardin (2010) ao fazer a anlise de contedo, coloca outras duas categorias anteriores categorizao do material, que so a organizao e a codificao.

A etapa da organizao tem como objetivo a pr-anlise, a explorao do material e o tratamento dos resultados. Sendo que a pr-anlise possui trs misses segundo Bardin (2010, p. 121) que so a escolha dos documentos a serem submetidos anlise, a formulao das hipteses e dos objetivos e a elaborao dos indicadores que fundamentem a interpretao final. Para Holsti (1969, apud BARDIN, 2010, p. 129) a codificao o processo pelo qual dados brutos so transformados sistematicamente e agregados em unidades, as quais permitem uma descrio exata das caractersticas pertinentes do contedo. Bardin (2010) afirma que a organizao da codificao compreende o recorte, a enumerao e a classificao. A categorizao segundo Bardin (2010, p. 145) uma operao de classificao de elementos constitutivos de um conjunto por diferenciao e, seguidamente, por reagrupamento segundo o gnero (analogia) com os critrios previamente definidos. Nesse caso, os critrios de classificao foram determinados pela escala de Wilson e Vlosky (1997) traduzidas por Viana (1999) que so: dependncia, nvel de comparao com fornecedores alternativos, investimentos no relacionamento, trocas de informao, confiana e comprometimento. Para Bardin (2010, p. 145) as categorias so rubricas ou classes, as quais renem um grupo de elementos (unidades de registro, no caso de

51 anlise de contedo) sob um ttulo genrico, agrupamento esse efetuado em razo das caractersticas comuns destes elementos.

Para Bardin (2010) a inteno de qualquer investigao produzir inferncias vlidas, a partir dos dados e de fatos, para ento conhecer aquilo que est por trs das palavras e buscar outras realidades atravs das mensagens. Sendo assim, a inferncia possibilita analisar em profundidade expresses especficas de uma pessoa ou de um grupo envolvido em um debate, tornando possvel analisar as entrelinhas e o que est subentendido na opinio das pessoas.

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6 RESULTADOS

Nesse captulo sero apresentados os resultados consolidados da pesquisa no contexto das empresas que tem conta corrente em uma agncia de varejo do Banco Alfa, que apresentam um faturamento bruto anual (FBA) entre R$ 500 mil e R$ 5 milhes. Para fazer isso, primeiro sero caracterizadas todas as empresas entrevistadas. Posteriormente, todas elas sero analisadas com bases nas variveis que impactam o relacionamento propostas por Wilson e Vlosky (1997), traduzidas por Viana (1999) que so: dependncia, nvel de comparao com fornecedores alternativos, investimentos no relacionamento, trocas de informao, confiana e comprometimento.

6.1 CARACTERIZAO DAS EMPRESAS

Foram selecionadas trs empresas de alta rentabilidade que so as empresas AB02, AA02 e a AB24, que ocupam respectivamente a posio de nmeros 2, 3 e 46 na classificao das mais rentveis conforme tabela 2.

A empresa AB02 uma empresa que tem como atividade principal o comrcio varejista de equipamentos e acessrios de informtica. cliente de outros trs bancos, alm do Banco Alfa. Tem um faturamento bruto anual (FBA) cadastrado no sistema do Banco Alfa de R$ 2.398.804,59, apresenta um endividamento no Banco Alfa de R$ 414.182,00 calculado no ms de maro. A empresa existe desde 03/1998 e tem conta no Banco Alfa desde 10/2004. o banco que ela mais utiliza. A mdia da rentabilidade dos meses de janeiro, fevereiro e maro de 2011 da empresa de R$ 5.581,16.

A empresa AA02 uma empresa que tem como atividade principal a produo, o comrcio atacadista e varejista de gua. cliente de outros trs bancos, alm do Banco Alfa. Tem um faturamento bruto anual (FBA) cadastrado no sistema do Banco Alfa de R$ 4.432.876,79, apresenta um endividamento no Banco Alfa de R$ 493.385.00 calculado no ms de maro. A empresa existe desde 06/2005 e tem conta no Banco Alfa desde 04/2006. o primeiro banco que ela teve conta e o que ela mais utiliza. A

53 mdia da rentabilidade dos meses de janeiro, fevereiro e maro de 2011 da empresa de R$ 5.164,04.

A empresa AB24 uma empresa que tem como atividade principal o comrcio varejista e atacadista de comida congelada. Opera somente com o Banco Alfa. Tem um faturamento bruto anual (FBA) cadastrado no sistema do Banco Alfa de R$ 2.375.717,64, apresenta um endividamento no Banco Alfa de R$ 36.468,00 calculado no ms de maro. A empresa existe desde 07/1997 e tem conta no Banco Alfa desde 12/2007.A mdia da rentabilidade dos meses de janeiro, fevereiro e maro de 2011 da empresa de R$ 1.201,08.

Foram selecionadas trs empresas de mdia rentabilidade que so as empresas AA42, AA44 e a AA54, que ocupam respectivamente a posio de nmeros 83, 87 e 107 na classificao da rentabilidade conforme tabela 3.

A empresa AA42 uma empresa que tem como atividade principal o comrcio de combustveis. Tem conta em outro banco, alm do Banco Alfa, mas quase no opera com ela, sendo assim o Banco Alfa o principal banco de relacionamento. Tem um faturamento bruto anual (FBA) cadastrado no sistema do Banco Alfa de R$ 3.417.635,45, apresenta um endividamento no Banco Alfa de R$ 43.207,00 calculado no ms de maro. A empresa existe desde 01/2002 e tem conta no Banco Alfa desde 02/2010. A mdia da rentabilidade dos meses de janeiro, fevereiro e maro de 2011 da empresa de R$ 670,78.

A empresa AA44 uma empresa que tem como atividade principal o jateamento de peas para indstrias. Tem conta em outro banco, alm do Banco Alfa, mas quase no opera com ela, sendo assim o Banco Alfa o principal banco de relacionamento. Tem um faturamento bruto anual (FBA) cadastrado no sistema do Banco Alfa de R$ 1.021.657,64, apresenta um endividamento no Banco Alfa de R$ 31.362,00 calculado no ms de maro. A empresa existe desde 08/1995 e tem conta no Banco Alfa desde 06/2010. A mdia da rentabilidade dos meses de janeiro, fevereiro e maro de 2011 da empresa de R$ 615,98.

54 A empresa AA54 uma empresa que tem como atividade principal a fundao de solos. Opera somente com o Banco Alfa. Tem um faturamento bruto anual (FBA) cadastrado no sistema do Banco Alfa de R$ 1.499.914,47, apresenta um endividamento no Banco Alfa de R$ 30.137,00 calculado no ms de maro. A empresa existe desde 11/2001 e tem conta no Banco Alfa desde 06/2002. A mdia da rentabilidade dos meses de janeiro, fevereiro e maro de 2011 da empresa de R$ 406,50.

Foram selecionadas trs empresas de baixa rentabilidade que so as empresas AB82, AA97 e a AA98, que ocupam respectivamente a posio de nmeros 162, 193 e 195 na classificao da rentabilidade conforme tabela 4.

A empresa AB82 uma empresa que tem como atividade principal a reparao de carros. Opera somente com o Banco Alfa. Tem um faturamento bruto anual (FBA) cadastrado no sistema do Banco Alfa de R$ 748.852,00, apresenta um endividamento no Banco Alfa de R$ 59.160,00 calculado no ms de maro. A empresa existe desde 02/2008 e tem conta no Banco Alfa desde 07/2010. A mdia da rentabilidade dos meses de janeiro, fevereiro e maro de 2011 da empresa de R$ 138,19.

A empresa AA97 uma empresa que tem como atividade principal o comrcio atacadista e varejista de peas para reposio para carros. Opera com dois bancos, alm do Banco Alfa. O Banco Alfa no o seu principal banco de relacionamento. Tem um faturamento bruto anual (FBA) cadastrado no sistema do Banco Alfa de R$3.030.208,00, e no tem endividamento junto ao banco. A empresa existe desde 10/1989 e tem conta no Banco Alfa desde 07/1994. A mdia da rentabilidade dos meses de janeiro, fevereiro e maro de 2011 da empresa de R$ 43,19.

A empresa AA98 uma empresa de design, que tem como atividade a preparao de ambientes para feiras e eventos. Opera com outro banco, alm do Banco Alfa. O Banco Alfa no o seu principal banco de relacionamento. Tem um faturamento bruto anual (FBA) cadastrado no sistema do Banco Alfa de R$ 760.432,75, e no tem endividamento junto ao banco. A empresa existe desde 08/2001 e tem conta no Banco Alfa desde 06/2003. A mdia da rentabilidade dos meses de janeiro, fevereiro e maro de 2011 da empresa de R$ 40,64.

55 Segue abaixo um quadro resumo das caractersticas das empresas:

RentabiliEmpresa Rentabilidade (R$) dade Alta AB02 AA02 AA23 AA42 AA44 AA54 AB82 AA97 AA98 R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$

FBA (R$)

Quantidade Banco Alfa Endividamento Bancos principal Banco Alfa 4 4 1 2 2 1 1 3 2 SIM SIM SIM SIM SIM SIM SIM NO NO R$ 414.182,00 R$ 493.385,00 R$ 36.468,00 R$ 43.207,00 R$ 31.362,00 R$ 30.137,00 R$ 59.160,00 R$ R$ -

5.581,16 R$ 2.398.804,59 5.169,04 R$ 4.432.876,79 1.201,08 R$ 2.375.717,64 670,78 R$ 3.417.635,45 615,98 R$ 1.021.657,64 406,50 R$ 1.499.914,47 138,19 R$ 748.852,00 43,19 R$ 3.030.208,00 40,64 R$ 760.432,75

Mdia

Baixa

Quadro 9 - Caractersticas das empresas Fonte: elaborado pelo prprio autor

6.2 DEPENDNCIA

Para ter uma maior percepo em relao dependncia dos clientes em relao ao Banco Alfa, trabalhou-se com a questo da importncia estratgia dos bancos no ramo de atividade da empresa e se de alguma forma ela dependia do Banco Alfa para ajudar a atingir os objetivos do seu negcio.

A dependncia definida, em psicologia e psicologia social, como o estado no qual a assistncia de outros em termos de finanas, emoo, proteo, segurana e ateno diria esperada ou ativamente procurada (GLANZE e GOLDENSON, 1984 apud HOLANDA 2008, p. 128). No caso de bancos, esperada principalmente a assistncia financeira, representada por emprstimos e financiamentos, seguida de ateno diria, representada pelo atendimento e a resoluo de problemas e dvidas que os clientes tm ao operar com o banco.

Isso pode ser visto quando o entrevistado da empresa AB82 (EAB82) afirma: Em relao a banco, quando eu falo instituio financeira eu sempre imagino em crdito, t? Crdito como forma de alavancar, de conseguir bens de uma forma em geral, sem me descapitalizar muito, ou seja, crdito com um custo barato. Em relao ateno diria, pode ser visualizada na afirmao do entrevistado da empresa AA02

56 (EAA02): hoje a gente ta crescendo e a gente ta precisando de uma ateno um pouco maior e isso o Banco Alfa, que eu trabalho mais, est me dando. O entrevistado da empresa AB24 (EAB24) salienta a importncia da qualidade de atendimento, de ter interesse na resoluo de problema dos clientes, sempre buscando dar a resposta o mais rpido possvel.

Todos os clientes entrevistados encontram no banco uma importncia estratgica, que varia de intensidade para cada cliente, dependendo do seu nvel de bancarizao, isto , o quanto ela utiliza os servios dos bancos para atingir os objetivos da empresa. Uma empresa que usa o banco somente para receber depsito de pagamento de fornecedores na conta, para posteriormente sacar ou fazer pagamentos enxerga uma importncia estratgica menor do que uma empresa que alm de fazer isso, utiliza o servio de cobrana do banco, emitindo ttulos contra os seus clientes, dando prazo para eles e uma maior proteo em relao aos recebimentos, que aceita pagamentos via carto de crdito junto aos seus clientes, que utiliza linhas de financiamento para a compra de mquinas e equipamentos ou ento utiliza crdito para obteno de capital de giro e qualquer outro produto ou servio que de alguma forma ajude a empresa a concretizar os seus objetivos.

Se existe uma grande faixa de parceiros de alta qualidade, a dependncia ser menor. No entanto, se o nvel de comparao das alternativas baixo, o parceiro estar menos propenso a deixar o relacionamento, porque os parceiros alternativos no so to atrativos quanto o parceiro atual (ANDERSON; NARUS, 1990 apud HOLANDA 2008, p. 129). A dependncia varia diretamente com o valor recebido de um parceiro e inversamente com a disponibilidade de parceiros comerciais alternativos (COOK; EMERSON, 1978 apud HOLANDA 2008, p. 129). No caso de bancos, existem alternativas. Elas no so muitas, mas existem.

Adicionalmente, para se analisar a dependncia de um cliente em relao a um banco, deve se analisar outras variveis: o cliente tem conta em outro banco? Em qual dos bancos ele opera mais? Ele tomador de crdito? Qual o porte do cliente? Ele um cliente bancarizado?

57 Se a empresa tiver conta em somente um banco, naturalmente ela se torna mais dependente quando comparada a uma empresa que tem conta em mais de uma instituio, que pode comparar taxas, tarifas, que pode optar por uma segunda alternativa, de uma forma imediata. Diferente de uma empresa que tem conta em um nico banco. Ela pode procurar outra instituio. No entanto, no de uma forma imediata. Ela precisa abrir a conta, iniciar um relacionamento, para ento comear, de fato, ter uma segunda alternativa.

O fato de o cliente ser correntista de mais de um banco tambm tem a ver com o porte da empresa. Quando a empresa pequena, geralmente ela opera com menos bancos, o que no ocorre com uma empresa de maior porte, que geralmente tem mais de uma conta, por ter mais recursos, podendo pagar tarifas mensais de mais de um banco. Empresas de maior porte tendem a ser mais bancarizadas, e por conta disso, mais assediadas pela concorrncia, que se tratando de instituies financeiras bem acirrada.

Em relao a empresa ser tomadora ou no de crdito pode ser explicado pelo fato de que as empresas de pequeno e mdio portes esto mais vulnerveis devido dependncia das instituies financeiras para obteno de financiamentos externos (BERGE; UDELL, 2002 apud HOLANDA 2008, p. 129), enquanto as grandes empresas esto menos dependentes, uma vez que utilizam um amplo nmero de bancos (THUNMAN, 1999 apud HOLANDA 2008, p. 129).

Como exemplo, pode-se citar a empresa AA02, que de acordo com a faixa de faturamento estudada, considerada de grande porte, quando comparada as outras. Ela uma empresa que depende de bancos porque tomadora de crdito, como afirma o entrevistado da empresa AA02 (EAA02):

Os bancos nos ajudam muito. A gente precisa. At para fazer o fluxo de caixa, para a gente ir para a frente vamos dizer assim, para conseguir crescer a empresa. Para a gente crescer, a gente precisa da ajuda do banco, s vezes at os prprios clientes, que tem que dar prazo, tem dar crdito, a gente d crdito atravs do banco.... Existir a dependncia existe, e eu acho que por um lado bom porque ajuda todo mundo crescer junto, porque eu no vou conseguir crescer sozinho. Se eu tiver crdito, o meu fornecedor tiver crdito, o meu cliente tiver crdito a gente vai crescendo junto. Se s um tiver crdito a gente vai acabar parando no tempo. Hoje em dia eu acho difcil uma empresa trabalhar sem ajuda do banco, acho que nem existe. (EAA02)

58 O entrevistado da empresa AA02 (EAA02) relata um momento de instabilidade em que ele teve com o banco porque houve uma troca de gerente, que segundo o EAA02 no havia engajamento e comprometimento com a empresa, onde ele se aproximou do Banco X, que foi o que fez a proposta para ele deixar de operar com o Banco Alfa. Ento o cliente disse que se no houvesse troca de gerncia, ele iria para outro banco. Houve a mudana conforme a solicitao do cliente, e com isso uma enorme satisfao, conforme relata o EAA02.
Ele no conhecia a empresa, ele no tinha engajamento com a empresa, ele no tinha a parceria com a empresa, ento eu resolvi trocar, pedi para o gerente geral trocar de gerente ou eu ia trocar de banco, que foi a que eu tive maior relacionamento com o Banco X, no momento de instabilidade com o Banco Alfa, tive proposta at de trocar. H um tempo atrs, eu dependia do Banco Alfa, hoje no dependo mais, eu tenho uma parceria com ele. O que aconteceu? Eu comecei a me aproximar com o Banco X e diminui as minhas movimentaes com o Banco Alfa por causa do relacionamento com o gerente, no com o banco. O banco me oferecia as mesmas coisas de sempre. Mas sim pelo atendimento e a ateno do funcionrio que ele nos d, ento trocou de gerente e hoje no troco. (EAA02).

No caso relatado pelo cliente, percebe-se que pelo seu porte e pela sua bancarizao, ele tem alternativas de operar com outros bancos, sendo um cliente interessante para eles. Nota-se que existem concorrentes de qualidade que tornam a dependncia do cliente menor em relao ao Banco Alfa.

Para analisar a dependncia dos clientes mais rentveis ao menos rentveis tem que se analisar as seguintes variveis: a qualidade dos bancos alternativos, se o cliente tem conta ou no em outros bancos, se ou no tomador de crdito, qual o seu porte e o seu nvel de bancarizao.

6.3 COMPARAO COM BANCOS ALTERNATIVOS

Para se analisar essa questo, procurou-se identificar se a empresa entrevistada tinha ou no conta corrente em outros bancos, e caso tivesse, como comparava o outro banco em relao ao relacionamento e a ao atendimento e qualidade dos servios prestados pelo Banco Alfa.

59 Das empresas que tm alta rentabilidade, uma correntista somente do Banco Alfa e as outras tm como principal instituio financeira o Banco Alfa. Quando a empresa opera somente com um nico banco, tem-se uma dificuldade de fazer comparaes concretas, diferente das empresas que tm conta em outros bancos. As comparaes feitas pelas empresas que tm conta em outros bancos salientam mais a questo do relacionamento, que sempre bastante elogiado, do que propriamente a qualidade dos servios prestados.

O entrevistado da empresa AA02 ilustra isso afirmando:


Eu trabalho mais com o Banco Alfa por causa do atendimento dos funcionrios da minha agencia, entendeu? Ento para mim conta muito isso. Porque eu no tenho maior relacionamento com o pessoal do banco X, Y e Z. L eu s sou mais um, e aqui no Banco Alfa eu entendo que eu, pelo menos o que parece para mim, que eles me do ateno, entende? Os outros bancos eu ligo, peo retorno, s vezes eles no do. O Banco Alfa teve uma poca que aconteceu isso, de eu pegar o carro eu ia l. Hoje no, eles me atendem no telefone a qualquer hora, s vezes eu no preciso pedir para fazer as coisas, eles esto fazendo. Ento uma comodidade para mim isso, ento por isso que eu trabalho mais com o Banco Alfa, isso por causa do relacionamento empresa e funcionrios da agncia, no pelo sistema, porque o sistema em si do banco X e Y, muito mais completo, muito melhor, muito mais fcil de usar, eu fao tudo pela internet. Facilidade os bancos X e Y me do muito mais, no sistema aqui dentro da empresa. Mas o relacionamento pessoal que a gente tem com o Banco Alfa de anos para mim melhor. (EAA02)

O entrevistado da empresa AB02 (EAB02) corrobora afirmando: eu no sei se com todo mundo, mas pra ns, o Banco Alfa o pessoal, l, acho que at por conhecer eles, n um relacionamento excelente, ali, nessa agncia. O Banco do Alfa muito bom, tu tem acesso, tu tem respostas, tu liga... muito bom de trabalhar.

Das empresas que tm mdia rentabilidade, assim como no caso das empresas de alta rentabilidade, uma correntista somente do Banco Alfa. As outras duas tm conta em outras instituies, mas tm maior relacionamento com o Banco Alfa. Novamente, a empresa que no opera com outro banco tem dificuldade em fazer comparaes, conforme o entrevistado da empresa AA54 (EAA54) afirma: Uma vez a gente tinha conta do Banco X, faz muito tempo, para outra empresa que a gente tinha... no tenho como te dizer, hoje no trabalho com outro banco n.

As empresas que tem conta em outro banco, mas que fazem do Banco Alfa, o seu principal acreditam em um bom relacionamento com o Banco Alfa. No entanto,

60 uma delas acredita que seja igual questo da qualidade e do relacionamento e outra acredita que, principalmente na questo do relacionamento, o Banco Alfa melhor.

O entrevistado da empresa AA42 (EAA42) afirma:


Todo o tipo de operao com o Banco Alfa hoje, eu fazia com o banco X. Hoje praticamente eu atuo zero com o Banco X. A qualidade do Banco X parecida com o Banco Alfa. O mesmo relacionamento que eu tinha no Banco X, o que eu tenho no Banco Alfa. A mesma facilidade que eu tenho de chegar l no Banco Alfa, eu tinha no Banco X. Se eu disser para ti que diferente, eu estou mentindo. (EAA42)

J o entrevistado da empresa AA44 (EAA44) salienta a questo do relacionamento e do acesso gerncia.

eu achei melhor, um canal mais direto. Eu converso sempre com a gerente, sempre que eu vou ali, ela t ali, mais visvel. No banco X a gerente no t na sala e eu digo Onde t a fulana?, Ah, tem que chamar, ela t l do outro lado. s vezes, sei l o que ela t fazendo, no tinha um atendimento to rpido assim, n. No que a gente queira ser atendido na hora... Mas um retorno, isso bsico. s vezes chega um assunto, como o financiamento de uma mquina. No vai resolver em uma ida no banco. Entende? Mas ao menos d uma luz, por aqui, eu vou te visitar, espera dois ou trs dias. Basicamente isso. (EAA44)

Dos clientes de baixa rentabilidade, um deles opera somente com o Banco Alfa e os outros dois tm conta no Banco Alfa, mas quase no operam com ela e sim com um banco concorrente. O que opera somente com o Banco Alfa no conseguiu fazer comparaes. J as duas outras empresas tocaram mais na questo do relacionamento. Uma delas acha pior o relacionamento que tem com o Banco Alfa quando comparado com o Banco X. No entanto, ela enxerga um relacionamento positivo, principalmente por causa de um funcionrio especfico da agncia. J a outra empresa tem uma reclamao bastante forte em relao ao Banco Alfa, dizendo que no conseguiu se aproximar com o banco.

A empresa AA98 acha que o relacionamento com o Banco Alfa menos efetivo, mas que de certa forma existe. No entanto, h uma reclamao do principal banco de relacionamento da empresa, visto que ele foi incorporado, fazendo com que a cliente demonstrasse sinais de insatisfao. O entrevistado da empresa AA98 (EAA98) afirma:
Existe diferena sim, o Banco X era um banco atpico, no s de atendimento, de produtos. Se tu ligava e dissesse ah vocs cobraram uma

61
coisa errada , em 5 minutos devolviam, era uma coisa assim, por isso que sumiu mesmo. Era realmente impressionante assim. Qual que a diferena que a gente sentiu assim? O relacionamento, a gente comeou a gostar mais assim por causa do Fulano. No que os outros que fizeram contato com a gente, mas era um contato mais social assim, era social. Enquanto a gente no est sentindo muito a transio do Banco X para o Banco Y... porque o Banco Y um pssimo banco.( EAA98)

J o entrevistado da empresa AA97 (EAA97) mostra sua insatisfao em relao ao relacionamento com o Banco Alfa afirmando.

No Banco Alfa a gente no conseguiu se aproximar. Houve, no passado, desde 93 que a gente est aqui no bairro, e a gente tem a conta com o Banco Alfa no me recordo desde quando, mas deve fazer bastante tempo. E em algum momento dessa histria houve uma aproximao com algum gerente que esteve aqui, conversou e tentou verificar a questo dos preos, das taxas, negociao para cobrana e no houve continuidade porque a pessoa veio, conversou, depois deve ter sado da agncia, desapareceu, e no vieram outros. E segundo o financeiro me passou, no foi por falta de tentativa nossa, eles tm uma queixa em relao ao Banco Alfa nesse sentido. Houve outras tentativas de aproximao ao longo desses anos mas sempre barrava em alguma... parecia um banco difcil, um banco no-acessvel, no interessado... no passava das barreiras, no negociava, no mostrava interesse. A percepo do financeiro essa, um certo desinteresse. (EAA97)

6.4 INVESTIMENTOS NO RELACIONAMENTO

Para se analisar essa varivel buscou-se compreender se a empresa investia no relacionamento junto ao Banco Alfa. Para fazer isso, nas entrevistas, foi colocado para as empresas qual seria o impacto de a empresa no ter mais relacionamento com o banco, se haveria ou no um custo de mudana e se o relacionamento adquirido seria facilmente transfervel para outra instituio.

As empresas de alta rentabilidade apresentam investimentos no relacionamento em relao ao Banco Alfa, isso porque as empresas entrevistadas, quando tem mais de um banco, concentram suas operaes no Banco Alfa. Infere-se que, por essa escolha, exista esse investimento por parte da empresa. Quando a empresa tem conta somente em uma instituio, o mesmo raciocnio vlido.

As empresas de alta rentabilidade acreditam que no seria um enorme transtorno encerrar as suas operaes com o Banco Alfa, pois acreditam que existem concorrentes que conseguem atender as necessidades da sua empresa. Acreditam tambm que

62 transferir o relacionamento exigir algum custo de mudana. Em relao transferncia de relacionamento, existe uma divergncia entre ele ser facilmente transfervel. H empresas que acreditam que sim, isso possvel e outros que no, devido toda a histria que tem junto ao Banco Alfa.

O entrevistado da empresa AA02, afirma quando questionado se seria um transtorno ou no encerrar o relacionamento da empresa junto com o Banco Alfa:
No impactaria os negcios da empresa, se fosse s com o Banco Alfa, e continuasse com os outros, no. s questo de adaptao, porque os outros me atendem tanto quanto o Banco Alfa, s que eu prefiro trabalhar com o Banco Alfa... Eu acho que a transferncia para o relacionamento seria fcil, porque os bancos esto muito competitivos. Os outros bancos fazem de tudo, eles vm aqui, eles cobrem oferta, sabe? Se eu comear a ir atrs deles, como eu no tenho tempo, isso tambm gasta tempo, eu perco o meu tempo no Banco Alfa, entendeu? Indo no banco porque eu quero, se eu tiver que ir nos outros bancos at posso fazer, mas a eu vou deixar o Banco Alfa de lado e vou ir para outro banco, e hoje as minhas taxas, o motivo pelo qual o tempo que eu tenho conta, as minhas taxas no Banco Alfa so mais baixas, mas se eu largar o Banco Alfa como j teve proposta e partir para X e Y, eles tambm vo baixar as minhas taxas, mas da vou ter que passar toda a minha movimentao do Banco Alfa para outro banco, mas isso me custaria alguma coisa, me custaria tempo, me custaria distncia, que hoje o Banco Alfa o banco mais prximo da minha empresa. (EAA02)

As empresas de mdia rentabilidade tambm apresentam investimentos no relacionamento junto ao Banco Alfa porque ou so o banco na qual elas mais trabalham, ou o nico banco com que trabalham.

Em relao a impactar os negcios caso encerrassem o relacionamento comercial junto ao Banco Alfa e a transferncia de relacionamento para outra instituio, existe uma divergncia de opinio entre as empresas.

O entrevistado da empresa AA42 (EAA42), no consegue nem imaginar esse cenrio afirmando tu s quebra um relacionamento com um banco quando os negcios no esto bem, entendeu? Aconteceu isso uma vez que eu quebrei, mas consegui contornar. Um corte de vnculo assim, no sei te dizer, fica difcil imaginar. O entrevistado EAA42 relatou que acredita que tem facilidade de estabelecer relacionamentos, e que no Banco X, onde ele operava com mais frequncia, ele tinha um bom relacionamento, que depois conquistou no Banco Alfa. Ento, infere-se que ele no enxerga grandes dificuldades de transferir um relacionamento.

63

O entrevistado da empresa AA44 (EAA44) acredita que no seria um transtorno encerrar o relacionamento, porque ele fez isso recentemente, de transferir todo o relacionamento do Banco X, para o Banco Alfa. Isso porque ele viu no Banco Alfa taxa de juros mais atraentes e melhor qualidade de atendimento conforme seu relato:

Mas fui, transferi pra outro banco, a cobrana t toda no Banco Alfa e foi aquela questo que eu te falei, quando eu fui pegar um financiamento, ah, no pode. mas por que no pode?, ah, no, eu tenho um financiamento, mas tanto por cento ao ms. E eu fui no Banco Alfa que eu no tinha relacionamento e consegui por menos da metade dos juros. Tem alguma coisa errada, n, ou a pessoa t de m vontade, ou no tinha linha de crdito naquele momento mas podia me falar ah, no posso agora, mas daqui a um ms, dois meses, cinco meses, vai ter. Ento por isso migrei pro Banco Alfa. No Banco X eu no conseguia falar a lngua deles. Naquela agncia eu no conseguia, era complicado. Alguns servios bsicos, passava para pessoa e o cara dava um suspiro na cadeira, bah, agora eu no posso ver pra ti. Bah, mas eu tambm no posso voltar aqui. Mas eu me constrangia em dizer isso pra ele. Eu no sou essa pessoa de estar batendo de frente. Se eu estou aqui, estou pedindo, eu estou precisando. (EAA44)

O entrevistado da empresa AA54 (EAA54), como tem conta somente no Banco Alfa teria um impacto mais significativo caso encerrasse o relacionamento comercial. J para a transferncia de relacionamento, ele acredita que isso vai depender da pessoa da outra instituio que ir lhe atender, conforme seu relato:

Eu acho que...pode ser fcil, mas eu acho que depende mais de quem t no outro banco, porque o outro banco quem vai te vender o servio. como se tu mudasse de fornecedor de, por exemplo, sei l, eu compro no comrcio ali tinta, material de escritrio... os caras j tem um crdito com eles, eles j tem um histrico meu, pago em dia.. se eu me mudar pra outra loja, essa outra loja vai ter que se esforar um pouco pra ver se vai me vender pra qual condio, se a mesma condio que a outra loja comprava n. Eu acho que depende mais de quem t vendendo o servio, de tentar fazer o que o outro fazia, de buscar agradar, ver se tem condies de atender e oferecer... (EAA54)

As empresas que apresentam baixa rentabilidade divergem na questo do investimento do relacionamento. A empresa que somente tem conta no Banco Alfa investe, visto que o nico banco no qual ela opera. Adicionalmente, ela mostra um interesse em buscar um financiamento para ampliar os seus negcios, o que de certa forma justifica uma maior aproximao com o banco. O cliente tambm enxerga que est tendo um retorno do banco, conforme relato do entrevistado da empresa AB82 (EAB82).

64

Isso sim, isso eu busco sabe? Mas agora eu comeo a sentir algum retorno que a prpria Fulana... esses tempos eu fiz um carto do BNDES, fiz desinteressadamente na internet, a Fulana entrou em contato comigo, depois ela veio aqui na empresa falar comigo, me trazer uns papis para assinar e tal e estou sentindo agora que tem um retorno do banco assim, que eles to vendo assim que o Andr, no... tem uma diferenciao assim, tu j comea a ser conhecido dentro da agncia e as coisas comeam a facilitar n, as vezes eu tenho que pegar um cheque devolvido, alguma coisa, eu paro l e vejo o Fulano, ele me chama, pergunta se eu quero alguma coisa, eu acho isso importante, aproximar o cliente das pessoas. As pessoas se aproximarem, entendeu? Eu acho que isso importante, sim. (EAB82).

J a empresa AA98 acredita que no existe no momento investimentos no relacionamento por parte da empresa, isso porque ela teve um problema no seu cadastro que afeta para a anlise de crdito somente no Banco Alfa, o que no ocorre com o Banco X, que o que ela opera, mas mostra um interesse em manter o Banco Alfa como parceiro, at porque est tendo uma crescente insatisfao com o Banco X. Acredita que no haveria muito impacto caso no tivesse mais a conta com o Banco Alfa, conforme relato do entrevistado da empresa AA98 (EAA98):

Eu acho que sim, porque o que acontece um banco que muitos profissionais que a gente se envolve tm conta no Banco Alfa. Ento um banco que facilita, que mais amigvel assim, mais fcil de tu encontrar pessoas que tem conta, n? E clientes tambm. No impactaria muito, mas a gente no entende que seja o caso de no ter, n? Atualmente ela est estacionada por causa desse problema de cadastro n? Ele est prestes a ser solucionado, ento agora o momento de fazer essa reflexo. Ok a gente manteve o Banco Alfa como um nada n? Um lugar que eu fao uma transferncia e acabou. Agora o que a gente enxerga nele? Agora sim, agora eu vou poder regularizar a situao com o banco, que o outro banco no enxerga isso como um problema. Temos super limite de crdito, temos carto, temos seguro, temos um monte de coisa. (EAA98)

J o cliente AA97 no acredita haver investimento no relacionamento junto ao Banco Alfa, um relacionamento que est prestes a ser encerrado, e no impactaria de forma alguma os negcios da empresa, caso houvesse um encerramento da conta. Isso pode ser visualizado no relato do entrevistado da empresa AA97 (EAA97).
Olha, vou te dizer o seguinte, esse ponto esteve em pauta recentemente com o financeiro. Nesse momento em que ns nos aproximamos do Banco X sem realmente ter a necessidade para a operao, mas objetivando gerar um histrico para um possvel posterior emprstimo. Um questionamento que houve ali foi fechamos o Banco Alfa?. Porque o Banco Alfa um plano B, uma alternativa ao Banco Y, pra no ficar sem alternativas, alm do Banco Y, para os clientes. Ento provvel que se eu encerre o Banco Alfa hoje, uma vez que tem sido to fraco o relacionamento, uma vez que ns gostaramos de ter mais produtos, o que certamente aumentariam o volume

65
com o Banco Alfa, mas como a gente entende at agora que com o Banco Alfa difcil ou no tem interesse, se torna desnecessrio, no se torna importante. (EAA97)

6.5 TROCA DE INFORMAES

Para se analisar essa questo, procurou-se identificar o nvel e a qualidade da comunicao entre cliente e banco e vice-versa.

As empresas de alta rentabilidade veem de forma positiva esse aspecto, visto que elas tm um relacionamento mais intenso junto ao banco, algumas delas indo ao banco quase que diariamente, o que facilita e intensifica essa troca de informaes. Elas tambm tm os telefones celulares dos seus gerentes, que um elo de ligao direta, e que facilita a comunicao.

O entrevistado da empresa AA02 (EAA02) o mais satisfeito com a troca de informaes, e isso justificado pela percepo positiva que ele tem em relao a sua gerente e aos funcionrios da agncia, conforme o seu relato:
Em relao troca de informaes est excelente, pela gerncia que a gente tem hoje. Digamos assim, no era ruim antes, era super bom, era tranquilo, mas como a gente cresceu e a empresa foi crescendo e a pessoa que a gente tem hoje de gerente, eu no preciso pedir para ela fazer as coisas, ela faz, entendeu? De vez em quando acontece de eu pedir para ela fazer uma coisa. Alm de mais fcil, est cmodo, entendeu? T excelente para mim, no tem porque eu ir para outro banco. Hoje para mim t muito bom, todos l me atendem super bem, ento eu no preciso enfrentar fila. Antigamente eu fazia expediente no banco. Quando a gente iniciou a empresa, isso que o inicio das empresas n? A gente era uma empresa pequena e familiar, muitas vezes eu tinha que fazer expediente no banco para liberar um dinheiro, e hoje no preciso mais fazer isso, at pelo relacionamento pessoal que a gente tem. (EAA02)

J as empresas de mdia rentabilidade veem de uma forma pior a troca de informaes. Uma das empresas, a AA42, enxerga de uma forma positiva, at porque ela vai diariamente agncia, o que facilita essa troca.

66 No entanto, as outras duas empresas reclamam bastante quando tentam ligar para a agncia querendo tirar uma dvida, buscando alguma informao. O entrevistado da empresa AA44 (EAA44) fala nesse ponto, afirmando:
At tem uma coisa que me incomoda, que s vezes eu acho melhor ir na agncia do que ligar... Mas so coisas simples, tipo essa transferncia que eu vou fazer de um funcionrio que no est cadastrado, eu digo tu libera pra mim?. questo de um minuto, s liberar. Ento acabo indo ali, mas s vezes no d tempo, s vezes uma coisa meio urgente. Basicamente isso a. (EAA44)

O entrevistado da empresa AA54 tambm reclama da questo da dificuldade de falar no telefone, de uma forma bem mais enftica, falando que em muitos momentos, para ter retorno, precisava ligar para a ouvidoria do banco e que s assim ele tinha algum retorno.

As empresas de baixa rentabilidade acabam no exigindo muito do banco e por conta disso a demanda delas menor, procuram menos informaes, procuram ligar menos para o banco, at porque o Banco Alfa no principal banco de relacionamento para duas, das trs empresas de baixa rentabilidade.

A empresa AB82, que opera somente com o Banco Alfa, enxerga de uma forma positiva a troca de informaes. J a empresa AA98 sente certa dificuldade nesse aspecto, mas destaca o atendimento de um funcionrio em especfico, afirmando:

Quando a gente conversava com os gerentes a coisa no andava, eles passavam para algum abaixo, que passava para algum abaixo. Normalmente a gente no teve muitos problemas n, geralmente era coisa de internet, enfim era um pouco mais moroso assim porque iam passando at chegar. Chegava. O Fulano j faz outra linha, e ele no nem gerente, ele j me deu o celular dele e eu ligo a qualquer hora e no tem no ter. Eu digo eu estou com um problema assim e assim e ele diz j te ligo daqui a 10 minutos. Daqui a 10 minutos ele me liga, j liberei, t tudo OK. Ento assim, muito bom o atendimento. (EAA98)

A empresa AA97 no fala explicitamente sobre esse assunto. No entanto, existe uma insatisfao muito grande por parte da empresa em vrios aspectos de relacionamento, que se pode inferir que no existe uma boa troca de informaes entre banco e empresa.

67 6.6 CONFIANA

Para se trabalhar com a varivel confiana, buscou-se entender atravs da compreenso das empresas entrevistadas se o Banco Alfa transmitia preocupao com os interesses da empresa ou no, qual era o sentimento de confiana da empresa em relao ao Banco Alfa, e nos produtos/servios do banco.

As empresas de alta rentabilidade demonstraram muita confiana em relao ao Banco Alfa, pela instituio que representa e principalmente pelas pessoas que os atendem. As maiorias das outras empresas de mdia e baixa rentabilidade tambm demonstraram confiana. No entanto, a nfase em que as empresas de alta rentabilidade colocam ao afirmar que confiam no Banco Alfa de maior intensidade, quando comparada as outras. Elas acreditam tambm que existe uma preocupao por parte do banco em relao aos interesses da empresa.

Especificamente para o setor de servios, a confiana primordial, como salientam Morgan e Hunt (1994 apud BESSEGATO; NEUHAUS, 2005 p.4), o marketing de relacionamento fundamentado na confiana. A confiana permite o aumento da profundidade e da amplitude do relacionamento. Caso a empresa cometer um erro, o cliente com base na confiana j adquirida, ao invs de usar-se de critica perante os demais, far recomendaes e no as usar contra esta (BESSEGATO; NEUHAUS, 2005 p. 4). Com certeza, durante o tempo em que essas empresas tm a conta, houve alguns erros do banco. Erros estes, que so amenizados, atravs do relacionamento adquirido, que feito atravs de uma sucesso de acertos, e de demonstraes de comprometimento por parte do banco em querer solucionar as demandas das empresas.

A empresa AA02 acredita que o Banco Alfa tem preocupao com os interesses da empresa e que merece a sua confiana, isso tem um grande reflexo pela questo da confiana do atendimento da gerncia. Pode-se perceber um encantamento do cliente em relao a isso e um sentimento de lealdade muito forte. O entrevistado da empresa AA02 afirma sobre o comprometimento do Banco Alfa:
Eu acho que hoje tem um real interesse, uma real preocupao, porque o banco tem metas a cumprir, porque se eu no for atrs, eles vo vir atrs de

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mim, me pedindo, me perguntando se eu quero algum investimento, um dinheiro emprestado, e sempre que eu preciso, eu vou l e peo e tenho algum retorno, de uma maneira ou de outra a gente consegue alguma coisa, alguma sada, hoje eles to me ajudando a pensar como eu vou solucionar os problemas. Esse relacionamento eu s tenho com o Banco Alfa, os outros bancos eu no tenho um relacionamento pessoal, at porque eu no sei trabalhar sem ter um relacionamento pessoal. (EAA02)

Em relao considerao do cliente ao atendimento da gerncia, percebe-se um elevado nvel de confiana conforme relato de EAA02:

Olha, eu acho que se a gerncia trocar de agncia eu mudo junto. Isso certo, se mudar de agncia eu troco. Eu gosto muito dos funcionrios da agncia, me dou com todos, com exceo desse gerente que tive problema, sou muito atendido por todos. Ficaria muito triste de ter que mudar de agncia, mas pensando na empresa, e na comodidade e no empenho da pessoa e acho que tambm pelos assistentes dela, que ajudam bastante ela, ela d uma ateno bem maior, por isso tambm eu continuo com o Banco Alfa, seno hoje fcil, bem fcil. Ah no estou sentindo aquele feeling que a gente chama n? A pessoa no t engajada junto contigo, eu troco, seno a empresa vai perder. O que importante o atendimento que eu tenho do funcionrio, porque se mudar o gerente, eu mudo junto. A ateno tudo, ateno que o gerente d para a nossa empresa.

A preocupao com recrutamento, seleo, avaliao de desempenho e sistemas de controle so especialmente importantes para o pessoal de fora de vendas (NONOHAY, 2006, p. 30). Guenzi (2002 apud NONOHAY, 2006, p. 30) realiza uma pesquisa com gerentes de vendas de empresas italianas e comprova a complexidade do fenmeno confiana. A premissa bsica do autor que a fora de vendas a linha de frente da empresa na criao de relacionamento com o consumidor. Guenzi (2002 apud NONOHAY, 2006, p. 30) diz que uma fora de vendas que seja focada em trocas relacionais dever buscar construir confiana com o consumidor.

Em relao confiana o entrevistado da empresa AB02 tambm confia muito no Banco Alfa, fruto de um histrico de bons relacionamentos com os funcionrios que gerenciavam a sua carteira. A confiana que ele deposita no banco pode ser percebida conforme relato:
Olha, falando em termos de gerente, sim. A gente foi l semana passada, retrasada, falar com o Fulano A que a gente est preocupado em pagar as contas porque em dois meses a gente ia passar por dificuldades. Tanto que sentamos na mesa, estava o Fulano A, o Fulano B, o Fulano C e mais um gerente de pessoa fsica. Ento ali ns colocamos a nossa situao e eles colocaram o que poderiam fazer por a gente. Ento acredito que da minha parte existe uma confiana. E percebo tambm que existe uma confiana muito grande do Fulano A pra ns, que a gente vai fazer de tudo pra pagar, mas que a gente precisava de um auxlio, de uma ajuda. Eu acho que confiana em primeiro lugar. Eu acho que sim. tudo na vida. Se tu no

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tiver uma confiana, tu chega no banco e se o cara no sentir confiana em ti... o Fulano A no ia me dar dinheiro. Confiana... com certeza, das duas partes. (EAB02)

Morgan e Hunt (1994, p. 23 apud FARINA 2009, p. 64) ressaltam que a confiana existe quando uma das partes tem certeza da integridade e da confiabilidade na outra parte ou no parceiro de troca. Dessa forma, a confiana uma expectativa de que o parceiro pode e vai se comportar como foi prometido ou acordado e, consequentemente, os comportamentos futuros sero benficos para as partes envolvidas (IACOBUCCI; HIBBARD, 1999, p. 22 apud FARINA 2009, p. 64).

Em relao aos clientes de mdia rentabilidade tambm possvel perceber a confiana, mas ela no est to ligada a aspectos pessoais, que nem os clientes de alta rentabilidade, no que ela no exista, ela s menos evidente. Nesse caso, a confiana fica mais a cargo da imagem da instituio. Atravs dessa percepo, as empresas confiam nas transaes feitas junto ao banco.

O entrevistado da empresa AA44 (EAA44) afirma, quando indagado se confiava no Banco Alfa:
Ah, com certeza. At porque a gente ouve falar em menos escala, mas sempre teve histria de banco quebrando. Esse banco X, a... Claro que no um banco comercial, mas... nunca t livre de tu estar ali e isso acontecer. Com o Banco Alfa mais complicado isso acontecer, acredito eu. Ento a confiana total. E comparando com os outros, levando mais alm, tecnologicamente um banco avanado. No deixa nada a desejar. (EAA44)

J o entrevistado da empresa AA42, faz uma ligao da relao de confiana e da liberao de crdito para a sua empresa:

Se ele no se preocupa com os meus interesses ele no vai receber, n? Porque com certeza ele me empresta dinheiro, me financia, acredita no meu potencial, tem que acreditar n? Seno eu tinha quebrado. Ento tem que acreditar em mim, assim como eu acredito que eles podem resolver meu problema. Podem emprestar um dinheiro, colocando um capital de giro na minha mo. S acreditando. Assim como eu acredito neles, eles tm que acreditar em mim. Sim o Banco Alfa tem merecido a confiana, tem que acreditar n, fazer o que? Existe a credibilidade em ambas partes. Eu acredito que eles podem me ajudar e eles acreditam em mim que eu posso resolver. (EAA42)

As empresas de baixa rentabilidade tambm confiam no Banco Alfa, ficando mais visvel em nvel de instituio do que em relao s pessoas, no que haja desconfiana com as pessoas, mas o nvel de confiana muito menor quando

70 comparado as empresas de alta rentabilidade. A exceo de uma das empresas, que tem um relacionamento bastante desgastado com o banco, que quando indagada a respeito da preocupao do Banco Alfa em relao aos interesses da empresa e se ela devia ou no confiar no banco, respondeu da seguinte forma:
Acho que no, n. A impresso que o banco no sabe nem que a gente existe. A confiana no sistema, do pouco que se usa, no tem por que ter desconfiana. Mas como o relacionamento muito pequeno, muito fraco, no chega ao ponto de precisar desconfiar ou confiar porque quase no h movimentao. (EAA97)

Foi colocada a alguns clientes a questo de um gerente visitar a empresa, se isso impactava ou no a forma como a empresa enxerga a preocupao do Banco Alfa em relao a ela. De uma forma geral, todos que foram indagados responderam que demonstra preocupao por parte do banco em relao aos interesses da empresa e que ela pode criar elos que fortificam o relacionamento, dando inclusive mais confiana, de ambos os lados.

6.7 COMPROMETIMENTO

Para se analisar essa varivel, buscou-se compreender qual era o entendimento da empresa em relao ao relacionamento dela com o Banco Alfa no longo prazo, se ela espera que isso ocorra de fato e se existe um esforo, um comprometimento para que isso se concretize, e se ela enxerga o relacionamento com o Banco Alfa como uma parceria.

As empresas de alta rentabilidade demonstram interesse em continuar se relacionando com o Banco Alfa ao longo do tempo, tambm demonstram comprometimento em manter e estender esse relacionamento e acreditam que o relacionamento pode ser descrito como uma parceria.

Comprometimento tambm est relacionado ao desejo de se manter o relacionamento por um perodo grande de tempo (HENNIG-THURAU; KLEE, 1997 apud FARINA 2009, p. 57). Outro aspecto do comprometimento a questo da crena em um scio, empresa ou profissional ou at num indivduo, de forma a se fazerem

71 esforos para manter o relacionamento (MORGAN; HUNT, 1994 apud FARINA 2009, p. 57).

A empresa AA02 mostra-se bastante comprometida com o Banco Alfa, isso porque ela conseguiu crescer muito com a ajuda do Banco Alfa, e pelo atendimento e relacionamento desenvolvido que o cliente sempre salienta. A empresa continua crescendo e a idia da empresa e que a participao do Banco Alfa cresa junto, conforme relato do entrevistado (EAA02) A cada ano que passa o relacionamento com o Banco Alfa est crescendo, porque a empresa vem crescendo. A idia que a empresa cresa e a participao do Banco Alfa cresa junta.

O entrevistado da empresa AA02 (EAA02) mostra a preocupao da empresa em querer pagar as suas obrigaes junto ao banco, e o comprometimento com os funcionrios, mostrando desejo de se relacionar por um grande perodo de tempo, conforme relato:
At porque se eu ficar devendo para o Banco Alfa isso ruim para o banco, e os funcionrios tm meta e creio eu que se cada agncia se trabalhe como uma empresa, se eu ficar devendo para aquela agncia vo cobrar do gerente. Assim como meu gerente t me ajudando, eu no quero que cobrem dele uma coisa que aconteceu por minha causa. Ento eu sento junto e a gente trabalha junto. No vou querer que cobrem dele um erro meu. A gente senta vou poder pagar, no vou poder pagar, como que vou poder fazer? Mas tu tem tal coisa para pagar daqui a um ms, como que tu vai fazer? Entendeu? Eu tambm to pensando nisso. Eu simplesmente se quiser fazer sacanagem, vou para o SPC, SERASA, por um ms, dois meses, depois eu pago e vou empurrando com a barriga. Mas no, a minha preocupao que vo cobrar deles tambm. Entendeu? Hoje assim, hoje t bem assim, at porque se eu fizer isso vou perder a confiana, e no vou ter mais aquela resposta que eu continuamente tenho tido. (EAA02)

Henning-Thurau e Klee (1997, apud FARINA 2009, p. 58) afirmam que o comprometimento a orientao do consumidor para o longo prazo no relacionamento em vnculos emocionais e na convico de que permanecendo no relacionamento ter mais benefcios que no trmino dele. Percebe-se como citado acima, que existem vnculos emocionais por parte da empresa e uma convico de que permanecer no relacionamento para a empresa ser mais benfico do que terminar ele.
O comprometimento a extenso na qual as partes sentem e acreditam que vale a pena gastar energia para manter e expandir o relacionamento. Possui duas dimenses: comprometimento contnuo, relativo a uma determinada

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linha de conduta e comprometimento afetivo, derivado de uma orientao emocional (GRUNIG e HON 1999 apud BONFADINI 2006, p. 4).

As outras empresas de alta rentabilidade tambm tm vnculos emocionais com o Banco Alfa. A empresa AA23 tem isso bastante forte, visto que o proprietrio da empresa um funcionrio aposentado do Banco Alfa, e tem uma estima muito grande em relao instituio. O entrevistado da empresa AB02 (EAB02) quando tambm demonstra isso ao afirmar:
Ah, sim, com certeza, sempre. Porque nos piores momentos que tu valoriza as pessoas. At na vida normal. Se tu passa por uma dificuldade, quem t do teu lado... tu vai passar por aquilo e vai valorizar. Se tu j admirava, tu vai valorizar muito mais. Ento ali no Banco Alfa a gente sempre pensa em continuar. (EAB02)

As empresas de mdia rentabilidade tambm apresentam interesse e comprometimento de manter e estender um relacionamento de longo prazo, mas percebe-se vnculos emocionais menos acentuados por parte das empresas. Elas tambm enxergam o Banco Alfa como um parceiro.

Em relao parceria, o entrevistado da empresa AA44 (EAA44) afirma:


Eu enxergo uma parceria, exatamente isso. Parceiro aquele que quando tu vai - eu fao isso at com os meus clientes tu tem que estar nas horas boas e nas horas ruins. Claro que no numa hora ruim, que o cara t precisando de dinheiro, no tem como pagar e tu vai dar o dinheiro pra ele, no isso! No a que o banco entra, mas tu tem que ao menos ter uma diferenciao devido ao teu relacionamento que tu tem com o banco. E isso parceira. Chega na hora e como tu vai explicar? Eu, digamos, tenho 10 anos de relacionamento com o Banco Alfa. Quero comprar uma mquina. O cadastro 100% sempre. Chego aqui e a minha taxa hoje t 1%. Eu vou l no Banco X, que eu nunca entrei, e consigo a 0,5%. A tem alguma coisa. Ou vocs no me querem mais como cliente, ou cara t me querendo demais como cliente. A parceria eu acho que se resume a sinceridade. Se tu no pode atender, dizer por que no pode atender. Ou no pode atender porque no tem recursos ou porque, sei l, cara, no tem pessoal, volta amanh. Eu acho que parceria t mais relacionado a isso. (EAA44)

Em relao s empresas de baixa rentabilidade, no existe uma idia de fcil generalizao em relao varivel comprometimento. Uma das empresas acredita ter o comprometimento junto ao Banco Alfa e entende que o relacionamento uma parceria. Uma das empresas percebe-se um comprometimento em baixa escala e a empresa entende que no momento no existe uma parceria junto ao Banco Alfa. Outra empresa,

73 em que o relacionamento est bastante desgastado, no se mostra comprometida e no acredita que seja uma parceria o relacionamento junto ao Banco Alfa.

O entrevistado da empresa AB82 (EAB82) fala a respeito do comprometimento dele em relao ao Banco Alfa, com inteno de aprofundar o relacionamento junto ao banco com o objetivo de conseguir um financiamento, conforme relato.
Eu tento me aprofundar assim, porque o relacionamento bancrio, essa relao de confiana cliente e banco, ela assim que funciona, n? Quanto mais tempo tu tem de casa, quanto mais o banco te conhece melhor como cliente, as coisas comeam a ficar mais fceis, ou seja, tu tem uma linha de crdito maior, tu tem taxas de juros melhores, tu tem um portflio de produtos melhores, normalmente acontece assim n? Mas eu tenho essa viso de longo prazo, essa viso estratgica sim, de estreitar as relaes com a instituio, mas eu no tenho a real percepo de que o banco perceba isso, s vezes eu no vejo isso no banco, acho s vezes que o banco t muito engessado, muito ligado a um protocolo assim muito rgido, entendeu? Isso a eu observo tambm.

O entrevistado da empresa AB82 (EAB82) levanta um ponto interessante, em que ele busca se aprofundar no relacionamento, mas que o banco no enxerga essa sua inteno. O mesmo entrevistado tambm relata:

Eu enxergo o relacionamento com o Banco Alfa como uma parceria, na verdade eu busco isso do banco, mas como eu te falei no incio. No momento no to precisando do banco como instrumento para eu me alavancar, mas eu trabalho com a hiptese de se quando eu precisar. Por exemplo, vou te dar um exemplo bem claro. Eu tenho pretenses agora na virada do ano de abrir outra loja l na zona sul, t? Provavelmente, a ttulo de eu no me descapitalizar, ou ter um capital de giro, coisa e tal eu vou procurar o banco para ver se eles tm uma linha de crdito, alguma coisa, algum dinheiro mais barato assim para viabilizar o meu negcio. Eu espero que quando eu chegar no banco, o banco me ajude nesse sentido. Mas a uma coisa futura. Eu trabalho com essa hiptese de manter um relacionamento com um banco, para quando eu precisar numa hora dessas, o banco me ajuda nesse sentido, entendeu? Percebe que eu j sou um cliente, de sei l a quanto tempo 1 ano, 2 anos, 3 anos... olhar a minha vida no passado, olhar e dizer p esse cliente um cliente legal coisa e tal, eu espero isso. Alis, os bancos esto aqui para fomentar a economia de um modo geral n? O banco toma dinheiro e empresta, essa a funo primordial do banco.

A empresa AA98 acredita ter um comprometimento a longo prazo desde que ela tenha um atendimento com o perfil de um determinado funcionrio, mas ainda no enxerga o banco como um parceiro. Acredita que isso pode melhorar depois que a empresa resolver o problema de restrio cadastral junto ao Banco Alfa que a impede de ter crdito, conforme relato.

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Enxergo um comprometimento a longo prazo sim, principalmente se as pessoas que tiverem conduzindo tiverem o perfil do Fulano, sabe a eu acho que vai bem. Porque realmente ter um perfil de cada vez que tu liga e tu tem que passar por uns 3 ou 4 numa situao simples assim, porque uma coisa que aparentemente simples de se resolver, parece uma tortura. Nesse sentido, depende muito para a gente otimizar as operaes de ter uns pontos focais l no banco que te dem tranquilidade n? Mas com certeza. (EAA98) Nesse momento eu no enxergo como uma parceria. Acho que a gente ta sendo um cliente comportadinho assim, a gente no incomoda o banco, paga a tarifa, a gente deixou 1.000 reais l parado assim s para no ter problema de vir uma tarifa, alguma coisa assim, d um pepino n, que Banco Alfa, da d um pepino n. De verdade, agora a gente t num relacionamento morno n, mas eu espero que quando a gente consiga resolver esse problema da restrio cadastral... Tendo isso a gente v a documentao e botar em dia assim, ver que categoria de conta a gente precisa, que tipo de crditos, enfim ver produtos. (EAA98)

J a empresa AA97 no fala explicitamente sobre a palavra comprometimento e parceria. No entanto, o relacionamento est bastante desgastado e a empresa no se compromete em seguir com o banco, pelo contrrio, mostra-se com uma tendncia de encerrar o relacionamento, conforme relato:
No sei se so variveis ou aspectos, caractersticas que poderiam fazer a longevidade do relacionamento. exatamente mostrar o quanto antes, se que existe esse possvel interesse, demonstrar o interesse. O banco vir a ns, nos procurar e conversar. Porque ns temos demandas e no deve ser difcil um pouco de ateno ou uma ateno razovel de se evoluir. Ento as caractersticas so mostrar interesse, existir a pessoalidade, vir a ns. A gente sabe que os bancos hoje, por questo de segurana, at se procura afastar o cliente quando possvel, pela questo burocrtica. Evita que v o cliente ao banco com papel, documentao. Nesse sentido, at penso que a gente t ajudando pedindo pra colocar um momento de transferncia e cobrana por aqui. Diminuiria a ida ao banco, se bem que ela no existe muito pelo fato do relacionamento. Pra melhorar isso, precisa haver uma demonstrao de interesse, vir conversar com a gente, ver as nossas necessidades e ter continuidade nesse trabalho. No ouvir, ok, ir embora e no voltar e procurar olha, eu tenho essa soluo. Tem que trabalhar. Demonstrao de interesse. D pra ir muito longe, d pra ir na conversa de emprstimo, de busca de fontes de emprstimos futuros a, se houver interesse do banco conversando com a gente, pode-se chegar a cobrana, pode chegar a muitos lugares. Pra destruir, j est por um fio. Nesse nosso histrico, na nossa percepo, ao longo de muito tempo, a gente foi diversas vezes, bateu a porta do banco e no teve respaldo, ento est por um fio. Continuando como t eu no sei... O que vai dizer o Banco X. o novo entrante, o novo concorrente que entrou. Dependendo da situao ele pode at suprir essa eventual... motivo pelo qual a gente tem o Banco Alfa, que pra ter uma segunda opo. Daqui a pouco a segunda opo do Banco X vai se mostrar interessante e pode morrer. Se o Banco Alfa no fizer nada, a tendncia que morra, que cesse o relacionamento. (EAA97)

75 6.8 RESUMO RESULTADOS

Com o objetivo de visualizar de uma forma mais fcil a diferenciao das variveis de relacionamento acima estudadas, foi criado um quadro resumo dessas variveis diferenciando os clientes de alta, mdia e baixa rentabilidade. Foi colocada uma varivel no final do quadro chamada relacionamento percebido pelo cliente onde o autor procura resumir, de uma forma bem breve, a percepo dos clientes de uma forma geral em relao ao relacionamento percebido junto ao Banco Alfa.

Nos casos estudados, o relacionamento se mostrou mais intenso com os clientes mais rentveis em relao s variveis propostas por Wilson e Vlosky (1997) e sendo assim o relacionamento percebido como um todo de maior qualidade e intensidade nos clientes mais rentveis, quando comparado aos clientes de mdia e baixa rentabilidade.

Sendo assim, pode-se perceber uma relao entre a rentabilidade dos clientes e o relacionamento percebido pelos mesmos. No quadro abaixo, h um resumo dos resultados com todas as variveis propostas por Wilson e Vlosky (1997) que so dependncia, nvel de comparao com fornecedores alternativos, investimentos no relacionamento, trocas de informao, confiana e comprometimento. Em cada varivel explicado os motivos pelos quais os clientes de alta rentabilidade percebem com maior intensidade o relacionamento quando comparados aos clientes de mdia e baixa rentabilidade.

Segue abaixo o quadro 10 com o resumo dos resultados:

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Varivel Relacionamento Rentabilidade

Dependncia

Comparao com bancos alternativos

Clientes alta rentabilidade

Percebe-se um alto nvel de dependncia em relao aos bancos. Como o Banco Alfa o principal banco em que os clientes de alta rentabilidade trabalham, a dependncia se estende. Ao mesmo tempo, por trabalharem com crdito, e por serem bastante bancarizados, acabam sendo rentveis para outros bancos, o que atrai a concorrncia de outras instituies, dando a possibilidade dessas empresas buscarem os bancos concorrentes, caso haja insatisfao. Percebe-se um alto nvel de dependncia em relao aos bancos. Como o Banco Alfa o principal banco em que os clientes de mdia rentabilidade trabalham, a dependncia se estende. So clientes menos bancarizados, e menos rentveis, o que torna as empresas menos atrativas para os bancos concorrentes e mais dependentes em comparao com as de alta rentabilidade. Operam pouco ou quase no operam com o banco, o que os torna menos dependentes. Uma empresa tem conta somente no Banco Alfa o que a torna mais dependente, mas as outras no dependem do banco para ajudar nos objetivos de seus negcios.

A comparao fica muito mais vinculada qualidade do atendimento dos funcionrios. A comparao em relao aos servios pouco perceptvel, por vezes at, inferiorizada em relao aos bancos concorrentes. No entanto, a percepo em relao ao relacionamento pessoal superior do Banco Alfa em relao aos outros.

Clientes mdia rentabilidade

A comparao tambm fica muito mais vinculada ao relacionamento pessoal. No entanto, h divergncia. De um lado o Banco Alfa d a empresa uma percepo melhor em comparao com o banco concorrente e de outro a mesma percepo.

Clientes baixa rentabilidade

Percepo do relacionamento quando comparado a outros bancos inferior, para as empresas que tm conta em outros bancos.

Continua...

77 ...continuao.

Varivel Relacionamento Rentabilidade

Investimentos no relacionamento

Troca de informaes

Clientes alta rentabilidade

Existe investimentos no relacionamento, visto que o Banco Alfa o principal que as empresas trabalham. Ele no facilmente transfervel porque essas empresas tm muitas operaes junto ao banco, e porque existe um relacionamento adquirido que demanda um perodo de tempo para se consolidar em um banco concorrente. Existe custo de mudana. Existe investimentos no relacionamento, visto que o Banco Alfa o principal que as empresas trabalham. A transferncia de relacionamento mais fcil porque a empresa tem menos operaes junto ao banco. O custo de mudana percebido menor quando comparado s empresas de alta rentabilidade. Existe somente por parte da empresa que s tem conta no Banco Alfa. As outras empresas no demonstram investir no relacionamento, quase no tem operaes junto ao banco e uma delas cogita encerrar o relacionamento.

Existe uma boa troca de informaes. As empresas tm um retorno satisfatrio a respeito de suas solicitaes e de suas dvidas e tem uma boa resposta quando o banco solicita alguma informao para a empresa. So empresas que frequentam a agncia com assiduidade e tem os celulares de seus gerentes para contato telefnico.

Clientes mdia rentabilidade

As empresas consideram que h uma boa troca de informaes, mas reclamam quando precisam ligar para a agncia atrs de alguma informao, argumentando que difcil entrar em contato com algum para a resoluo de um problema pelo telefone.

Clientes baixa rentabilidade

So empresas que operam pouco com o banco em comparao as outras, o que faz elas demandarem menos em busca de informaes. A troca pequena porque a demanda baixa por parte das empresas.

Continua...

78 ...concluso.

Confiana

Comprometimento

Relacionamento percebido pelo cliente Os clientes tm uma percepo muito boa do relacionamento com o Banco Alfa. Percebe-se muita confiana e comprometimento por parte da empresa, que foram construdos da imagem que o banco oferece, mas principalmente pela percepo positiva em relao aos funcionrios que atendem as empresas. Existe vnculo afetivo e uma viso de longo prazo junto ao banco. A percepo dos clientes tambm muito boa, mas inferior porque se percebe que a confiana e o comprometimento esto mais ligados a instituio do que aos funcionrios, ele fica menos evidente nesse grupo de clientes. Percebe-se um menor vnculo afetivo, mas existe tambm uma viso de longo prazo junto ao banco. A percepo dos clientes varia de boa a muito ruim. Nveis de confiana e comprometimento so inferiores quando comparado aos outros grupos. Vnculo afetivo existe em alguns casos, mas com muito menos intensidade, ou nem aparece. Viso de longo prazo somente para alguns clientes.

Empresas acreditam que o Banco Alfa se preocupa com os interesses da empresa, e demonstram muita confiana em relao ao banco e em relao aos funcionrios que os atendem, que fica muito mais evidente no grupo das empresas de alta rentabilidade. Existe confiana nas transaes, produtos e servios do banco.

As empresas de alta rentabilidade demonstram interesse em continuar se relacionando com o Banco Alfa ao longo do tempo, tambm demonstram comprometimento em manter e estender esse relacionamento e acreditam que o relacionamento pode ser descrito como uma parceria. Percebem-se vnculos emocionais por parte da empresa. As empresas de mdia rentabilidade tambm apresentam interesse e comprometimento de manter e estender um relacionamento de longo prazo, mas percebem-se vnculos emocionais menos acentuados por parte das empresas. Elas tambm enxergam o Banco Alfa como um parceiro. Real interesse e comprometimento s em uma das empresas, que tambm acredita que exista parceria. As outras no mostram um real interesse de manter e estender o relacionamento e no acreditam que o relacionamento possa ser descrito como uma parceria.

Confiana fica mais vinculada instituio do que nas pessoas. A confiana nos funcionrios menos evidente quando comparada as empresas de alta rentabilidade. Percepo de que o banco se preocupa com os interesses da empresa.

Existe confiana na instituio, nas transaes efetuadas pelo banco, mas a confiana em relao aos funcionrios pouco perceptvel ou inexistente. Empresas no percebem uma real preocupao do banco com os seus interesses.

Quadro 10 Resumo resultados Fonte: elaborado pelo prprio autor

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7 CONCLUSES

Esse trabalho procurou investigar as variveis que influenciam nos processos de trocas relacionais em empresas correntistas do Banco Alfa de determinada faixa de faturamento, tentando identificar se as empresas que tm alta rentabilidade percebem o relacionamento com o Banco Alfa de forma mais acentuada e positiva quando comparada as empresas de mdia e baixa rentabilidade. Isto , investigar se existe uma relao entre o relacionamento percebido pelos clientes da agncia do Banco Alfa e a rentabilidade auferida pelos mesmos.

Por se tratar de um estudo qualitativo, de carter descritivo, onde se busca o entendimento do fenmeno como um todo, na sua complexidade (GODOY, 1995), este no tem como principal objetivo, ter uma concluso definitiva sobre os fenmenos pesquisados, e sim, apontar algumas consideraes sobre as caractersticas desses relacionamentos e se eles tm alguma relao com a rentabilidade, limitada a agncia do Banco Alfa onde foi feito o estudo e aos casos pesquisados.

Para tanto, procurou-se na teoria, as principais variveis do marketing de relacionamento, e utilizou-se como um guia a escala de Wilson e Vlosky (1997) traduzida por Viana (1999) que utilizam a escala para mensurar o relacionamento atravs das seguintes variveis: dependncia, nvel de comparao com fornecedores alternativos, investimentos no relacionamento, trocas de informao, confiana e comprometimento. No modelo de Wilson e Vlosky (1997) essas variveis so utilizadas para se fazer uma anlise quantitativa. Nesse trabalho, elas foram usadas somente como um guia para fazer as perguntas para uma posterior anlise qualitativa, que se mostraram teis para sistematizar a percepo dos entrevistados, para um maior entendimento do relacionamento percebido pelas empresas entrevistadas.

Tambm se procurou na teoria alguns conceitos de rentabilidade de clientes, para uma maior compreenso do tema. Posteriormente, foi feito um levantamento com a rentabilidade de um grupo de clientes, de acordo com uma faixa de faturamento, para identificar quais so os mais rentveis, para ento fazer uma diviso em clientes de alta

80 rentabilidade, mdia rentabilidade e baixa rentabilidade e entender qual o relacionamento percebido desses clientes de acordo com as variveis propostas por Wilson e Vlosky (1997).

As anlises mostraram que a percepo dos clientes de alta rentabilidade em relao s variveis dependncia, nvel de comparao com fornecedores alternativos, investimentos no relacionamento, trocas de informao, confiana e comprometimento, mostraram-se mais acentuadas quando comparadas aos clientes de mdia rentabilidade e principalmente aos clientes de baixa rentabilidade. Sendo assim o relacionamento percebido dos clientes de alta rentabilidade de maior qualidade e intensidade quando comparado aos clientes de mdia e baixa rentabilidade, nos casos estudados.

Um dos aspectos mais importantes, que foram destacados por alguns clientes a questo da ateno, e a disposio do gerente que o atende para a resoluo dos seus problemas. A qualidade no atendimento fundamental em qualquer servio prestado, mas em banco ela ainda mais importante, porque se trata dos recursos que o cliente tem junto ao banco, o que torna a exigncia dos clientes ainda maior. Uma boa qualidade no atendimento ir demonstrar ao cliente comprometimento, passar a ele confiana no atendente e no banco, que vai comparar o banco de forma positiva em relao aos outros e at deixar o cliente mais dependente devido qualidade desse atendimento. Um atendimento de qualidade ir refletir de forma positiva nas variveis de relacionamento, e assim, o cliente ter uma boa percepo do relacionamento com o banco.

Para que o cliente tenha uma percepo positiva do relacionamento com o banco, o cliente precisa ter com ele um sentimento de satisfao com o banco. Vavra (1993) corrobora ao afirmar que marketing de relacionamento o processo de proporcionar satisfao contnua e reforos aos indivduos ou organizaes que so ou foram clientes (VAVRA, 1993, apud CASAS, 2007, p. 55).

Os clientes de alta rentabilidade so os que mais confiam e se comprometem com o banco, fato explicado pela imagem que o banco transmite, mas principalmente pelo atendimento da gerncia em que eles trabalham, criando vnculos de lealdade e emocionais, pelo tempo em que se relacionam junto ao banco e em momentos de

81 dificuldade em que o banco de certa forma ajudou, com algum emprstimo ou financiamento.

Emprstimos e financiamentos so sempre salientados pelos clientes, por mais que eles no sejam tomadores de crdito. Eles falam da importncia de ter disponvel para alguma eventualidade. Os clientes que so tomadores e conseguiram alguma linha de crdito em um momento de dificuldade, tornam-se gratos pelo banco, mesmo que em alguns momentos reclamando das taxas que o banco cobra. Quando o banco fornece uma linha de crdito para o cliente, os vnculos entre cliente e instituio se intensificam. Os clientes mais rentveis, geralmente so os que mais tomam crdito e so tambm os que tm uma boa percepo de relacionamento junto ao banco. As empresas que no tm crdito junto ao Banco Alfa, nos casos estudados, so as que tm uma percepo mais negativa a respeito do relacionamento percebido.

7.1 IMPLICAES GERENCIAIS

Atravs desse estudo, investigaram-se as percepes de alguns clientes atravs das variveis propostas por Wilson e Vlosky (1997) em uma abordagem qualitativa. Ele foi bastante til para entender, atravs dessas variveis, como cada cliente percebe o relacionamento junto ao Banco Alfa.

Atravs da compreenso dessas variveis, haver maior compreenso do relacionamento com os clientes. Com isso, podem-se estabelecer estratgias para melhorar ou estender o relacionamento com os clientes, principalmente com os mais rentveis.

Farris et al.(2007, p. 154) defende que a rentabilidade geral da empresa pode ser melhorada tratando clientes distintos de forma diferente e que se deve pensar em trs nveis de clientes: Clientes de primeiro nvel RECOMPENSAR: Seus clientes valiosos so aqueles que vocs mais quer manter. Eles devem receber mais ateno do que qualquer outro grupo. Se voc perd-los, seus lucros sero muito afetados. Procure recompens-

82 los de outras maneiras que no seja simplesmente o rebaixamento de preos. Esses clientes provavelmente valorizam o que voc faz e podem no ser sensveis ao preo. Clientes de segundo nvel DESENVOLVER: Os clientes intermedirios com lucros de baixo a mdios podem ser alvo de desenvolvimento. Trata-se clientes que voc pode tornar de primeiro nvel. Clientes de terceiro nvel DISPENSAR: A empresa perde dinheiro atendendo essas pessoas. Se voc no consegue promov-los facilmente para os nveis mais altos de rentabilidade, deve considerar a possibilidade de cobrar mais pelos servios que atualmente utilizam. Se for possvel conhecer esse grupo de antemo, pode ser melhor no adquirir esses clientes. Os bancos devem identificar os clientes de acordo com os nveis como prope Farris et al.(2007) e direcionar esforos para os clientes de primeiro e de segundo nvel. Uma forma de fazer isso fazer esses clientes perceberem o relacionamento junto ao banco da melhor forma possvel. Isso pode ser feito atravs de uma maior compreenso do marketing de relacionamento e de algumas variveis que afetam o relacionamento, entre elas as propostas por Wilson e Vlosky (1997) que so dependncia, nvel de comparao com fornecedores alternativos, investimentos no relacionamento, trocas de informao, confiana e comprometimento.

Para Figueiredo (2000), a anlise de rentabilidade de clientes proporciona oportunidades para, entre outras coisas, atender melhor os clientes existentes e que so altamente rentveis. Essa oportunidade somente surgir se forem feitas aes para que isso de fato ocorra. Uma das aes pode ser buscar uma maior aproximao com esse grupo de clientes, para que eles percebam o relacionamento com o banco de uma forma positiva, para que assim, sejam leais ao banco e tragam rentabilidade para a instituio a mdio e longo prazo.

Os bancos devem sempre estar observando como est a rentabilidade de seus clientes, para terem uma abordagem proativa, de modo que nenhum cliente que seja altamente rentvel v para a concorrncia. A abordagem proativa pode ser estabelecida atravs do relacionamento com o cliente. Os clientes que so altamente rentveis

83 atingem essa condio depois de determinado perodo de tempo. No surgem clientes altamente rentveis da noite para o dia. necessrio fazer um trabalho em cima deles para que isso ocorra. Sendo assim, quando atingem altos nveis de rentabilidade, esses clientes precisam ser monitorados, para que eles mantenham e estendam o relacionamento junto ao banco a longo prazo e consequentemente forneam ao banco rentabilidade a longo prazo.

7.2 IMPLICAES ACADMICAS

Para o desenvolvimento deste trabalho, foi feita a leitura de inmeros autores que expressam seus estudos e pontos de vista a cerca dos assuntos que permeiam o marketing de relacionamento e a rentabilidade de clientes. Essas perspectivas unidas em um nico estudo, favorecem a pesquisa no meio acadmico no momento que agrupam, contrapem e analisam diversos conceitos.

Tambm foi vista as dimenses propostas por Wilson e Vlosky (1997) em uma abordagem qualitativa, utilizando as variveis do relacionamento para entender como determinados clientes, de determinadas faixas de rentabilidade, percebem o relacionamento junto ao Banco Alfa, em um estudo que misturou os temas marketing de relacionamento e rentabilidade de clientes.

Muito do que foi produzido academicamente sobre marketing de relacionamento j foi estudado em diferentes setores da economia, inclusive em bancos. Esse estudou evidenciou que o marketing de relacionamento de grande valor em empresas prestadoras de servio, mais especificamente, em bancos, e que ele deve se preocupar com os clientes atuais, principalmente os que apresentam bons nveis de rentabilidade. Isso no significa no buscar clientes novos, mas sim, ficar atento aos atuais clientes que j oferecem bons retornos ao banco.

84 7.3 LIMITAES E SUGESTES DE ESTUDO

As pesquisas qualitativas permitem maior riqueza dos dados obtidos. No entanto, as limitaes, comuns em pesquisas de natureza qualitativa, esto no fato de se ter uma nmero reduzido de entrevistados, o que inviabiliza a quantificao e generalizao dos resultados. Aliado a isso, importante salientar mais uma vez, que os resultados se referem realidade das empresas correntistas do Banco Alfa e que a coleta de dados foi feita em apenas um momento. Sendo assim, os resultados so referentes percepo dos entrevistados no momento da coleta e no ao longo do tempo.

Para o desenvolvimento do estudo, foram feitas entrevistas em profundidade somente com clientes de determinada faixa de faturamento, no abrangendo outros grupos. A pesquisa tambm no envolveu os gerentes dos clientes entrevistados. Sendo assim, o estudo no deu nfase nas atitudes que os gerentes procuram tomar, com o objetivo de relacionar-se melhor com os seus clientes.

Sendo assim, este poderia ser um assunto a ser abordado em outras pesquisas, podendo comparar opinies de clientes de outras faixas de faturamento e dos gerentes das contas entrevistadas.

Outra perspectiva de estudo, seria utilizar a escala de Wilson e Vlosky (1997) na forma em que ela foi concebida, fazendo uma pesquisa quantitativa em relao s variveis propostas pelos autores e tentando fazer uma correlao entre os resultados obtidos dessas variveis confrontando com a rentabilidade dos clientes estudados.

85

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91

ANEXO I ROTEIRO DE ENTREVISTA

Pergunta

Varivel abordada

O Banco Alfa estrategicamente importante para a sua empresa? Caso Dependncia 1 sim, como voc pode descrever essa importncia? Para o bom andamento dos negcios da sua empresa, existe alguma Dependncia 2 dependncia das suas operaes junto ao Banco Alfa? Voc tem conta corrente junto a outros bancos? Caso sim, como voc Comparao com compara os concorrentes em relao ao relacionamento com o Banco fornecedores Alfa? E em relao ao atendimento e aos servios fornecidos? alternativos 3 Seria um transtorno para as operaes da empresa encerrar o Investimentos no relacionamento comercial junto ao Banco Alfa? Voc acha que teria relacionamento 4 um grande custo de mudana? Voc acredita que existe, por parte da empresa, investimentos no relacionamento junto ao Banco Alfa? Caso exista, esse investimento Investimentos no facilmente transfervel para um banco da concorrncia? (Tempo, relacionamento 5 pessoas, operaes, aplicaes). Voc acha que existe uma boa troca de informaes entre o Banco Alfa Troca de e a sua empresa? informaes 6 Voc acha que o Banco Alfa se preocupa com os interesses da sua Confiana 7 empresa? O Banco Alfa tem merecido a confiana da sua empresa? As transaes feitas com o Banco Alfa precisam ser supervisadas detalhadamente? Voc aceitaria produtos/servios do Banco Alfa sem Confiana 8 conferir todos os detalhes? Voc espera que o relacionamento com o Banco Alfa se fortifique e continue por um longo perodo de tempo? Voc espera que com o Comprometimento 9 passar do tempo, voc tenha mais operaes e produtos do Banco Alfa? Voc est disposto ou empenhado a aumentar o relacionamento com o Banco Alfa? Voc poderia afirmar que a sua empresa est comprometida a desenvolver um relacionamento com o Banco Alfa? O Comprometimento relacionamento com o Banco Alfa poderia ser descrito como uma 10 parceria? Quais so as variveis que voc considera fundamentais para que sua empresa desenvolva relacionamento de longo prazo junto ao Banco 11 Alfa? Quais so as variveis que, em sua opinio, podem desestimular o 12 relacionamento de longo prazo da sua empresa junto ao Banco Alfa?

92 ANEXO II FICHA DE DOCUMENTAO

Empresa: Local da entrevista: Data da entrevista: Comeo da entrevista: Trmino da entrevista: Durao: Cargo entrevistado: Sexo entrevistado: Idade entrevistado: Escolaridade: Ramo empresa: Tempo empresa: Cliente de outros bancos? Quais? Particularidades ocorridas na entrevista:
.............................................................................................................................. .............................................................................................................................. .............................................................................................................................. .............................................................................................................................. .............................................................................................................................. .............................................................................................................................. .............................................................................................................................. .............................................................................................................................. ..............................................................................................................................
Fonte: Adaptado de Flick (2009, p. 270)

93

ANEXO III HISTRICO ESCOLAR


HISTRICO ESCOLAR Ano/Semestre Atividade de Ensino
GESTO SCIOAMBIENTAL NAS EMPRESAS (ADM01012) TPICOS ESPECIAIS EM MARKETING II (ADM01007) SISTEMAS DE INFORMAES GERENCIAIS (ADM01160) PROJETO DO TRABALHO DE CONCLUSO DO CURSO DE ADMINISTRAO (ADM01194) OFICINA IV: GESTO SOCIAL E DESENVOLVIMENTO (ADM01022) OFICINA III: VISO SISTMICA DAS ORGANIZAES (ADM01003) ADMINISTRAO DE CARTEIRA DE INVESTIMENTOS (ADM01131) RELAES DO TRABALHO (ADM01156) GESTO DE TESOURARIA (ADM01171) PLANEJAMENTO FINANCEIRO E ORAMENTO OPERACIONAL (ADM01014) ESTRATGIAS ORGANIZACIONAIS (ADM01127) PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO (ADM01137) ADMINISTRAO FINANCEIRA DE LONGO PRAZO (ADM01140) ADMINISTRAO DE MARKETING (ADM01142)

Turma Conceito Situao

Crditos

2011/1

Matriculado

2010/2

Aprovado

2010/2

Aprovado

2010/2

Aprovado

2010/2

Aprovado

2010/1

Aprovado

2010/1

Aprovado

2010/1

Aprovado

2010/1

Aprovado

2010/1

Aprovado

2009/2

Aprovado

2009/2

Aprovado

2009/2

Aprovado

2009/2

Aprovado

Continua...

94 Continuao...
HISTRICO ESCOLAR Ano/Semestre Atividade de Ensino Turma Conceito Situao
2009/2 GESTO DE PESSOAS (ADM01144) ANLISE MACROECONMICA (ECO02273) ORGANIZAO DA PRODUO (ADM01136) ADMINISTRAO DE PROJETOS (ADM01138) ADMINISTRAO FINANCEIRA DE CURTO PRAZO (ADM01139) INTRODUO AO MARKETING (ADM01141) DIREITO E LEGISLAO SOCIAL (DIR04401) ANLISE MICROECONMICA II (ECO02208) ESTRUTURA E INTERPRETAO DE BALANOS (ECO03341) MATEMTICA FINANCEIRA - A (MAT01031) ADMINISTRAO E GOVERNO DO BRASIL E ESTGIO I (ADM01188) INSTITUIES DE DIREITO PRIVADO E LEGISLAO COMERCIAL (DIR02203) METODOLOGIA BSICA DE CUSTOS (ECO03320) ESTATSTICA GERAL II (MAT02215) ORGANIZAO E MTODOS E ESTGIO I (ADM01187) FILOSOFIA E TICA NA ADMINISTRAO (ADM01009) ANLISE MICROECONMICA I (ECO02207) INTRODUO CONTABILIDADE (ECO03343) B B Aprovado

Crditos
4

2009/1

Aprovado

2009/1

Aprovado

2009/1

Aprovado

2009/1

Aprovado

2009/1

Aprovado

2008/2

Aprovado

2008/2

Aprovado

2008/2

Aprovado

2008/2

Aprovado

2008/2

Aprovado

2008/1

Aprovado

2008/1 2008/1

B B

B B

Aprovado Aprovado

4 4

2008/1

Aprovado

2008/1

Aprovado

2007/2

Aprovado

2007/2

Aprovado

Continua...

95 ...Concluso.
HISTRICO ESCOLAR Ano/Semestre
2007/2 2007/2

Atividade de Ensino
INTRODUO CINCIA POLTICA (HUM06409) ESTATSTICA GERAL I (MAT02214) PSICOLOGIA APLICADA ADMINISTRAO (ADM01110) INSTITUIES DE DIREITO PBLICO E LEGISLAO TRIBUTRIA (DIR04416) INTRODUO INFORMTICA (INF01210) LGEBRA LINEAR E GEOMETRIA ANALTICA (MAT01110) SOCIOLOGIA APLICADA ADMINISTRAO (ADM01104) TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO (ADM01115) TEORIA ECONMICA (ECO02206) LNGUA PORTUGUESA I A (LET01405) CLCULO I-B (MAT01102) INTRODUO SOCIOLOGIA PARA ADMINISTRAO (HUM04004) INTRODUO S CINCIAS ADMINISTRATIVAS (ADM01185)

Turma Conceito Situao


A E A B Aprovado Aprovado

Crditos
4 4

2007/2

Aprovado

2007/1

Aprovado

2007/1

Aprovado

2007/1

Aprovado

2007/1

Aprovado

2007/1

Aprovado

2006/2 2006/2 2006/2

F A B

C A A

Aprovado Aprovado Aprovado

4 4 6

2006/2

Aprovado

2006/2

Aprovado