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Lançamento do Serviço

1º Circuito Internacional de Recolha de Pontos

João Oliveira | G3DB | Nº 4450 | Dia 5 de Julho de 2010


Relatório de Estágio elaborado pelo aluno:

João Oliveira (G3DB | Nº 4450)

Com o apoio do monitor da empresa Leader Mobile:

Sr. Paulo Fidalgo

Com o apoio do coordenador e orientador de estágios:

Dr. Jorge Lopes

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PALAVRAS-CHAVE

Leader Mobile
Telemóvel
Marketing
Mobile Marketing
Publicidade
Comunicação
SMS
Internet
Marketing-Mix
Serviços
Lançamento
Fidelity Point
Circuito Mundial
Recolha de Pontos
Pontos de Venda Aderentes
Compra de P&S
Fidelização de Clientes
Estratégias
Segmentação
Fontes de Mercado
Posicionamento
Objectivos
Acções/Eventos
Meios
Suportes
Custos
Responsáveis
Plano B
Avaliação
Controlo
Recomendações Futuras

João Filipe Cruz Oliveira | G3DB | Nº 4450 III


AGRADECIMENTOS

Há contribuintes de natureza diversa que não podem nem devem deixar de ser realçados. Por essa
razão desejamos expressar os mais sinceros agradecimentos:

Coordenadora do IPAM Carreiras Porto Dr.ª Diana Barradas: pelo tratamento do processo de
estágio curricular e encaminhamento de toda a informação necessária para mim.

Coordenador e Orientador de Estágios Dr. Jorge Lopes: pelos seminários instrutivos, conselhos
sobre a realização do trabalho académico e pela disponibilidade prestada.

Monitor da empresa Leader Mobile Sr. Paulo Fidalgo: pelo seu apoio durante a realização do meu
projecto de estágio curricular;

Gestora de Produto Dr.ª Joana Guedes: pelo fornecimento de vários suportes informáticos acerca
dos produtos/serviços que vão ser lançados em Portugal Continental durante este ano.

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LISTA DE SIGLAS E ACRÓNIMOS

IPAM: Instituto Português de Administração de Marketing

MKT: Marketing

P&S: Produtos e Serviços

NR: Número

P’s: Abreviatura das iniciais das palavras presentes no Marketing-Mix

MKT-MIX: Marketing-Mix (engloba os 8 P’s de Serviço/Produto – Produto, Processo, Momento e


Lugar, Produtividade e Qualidade, Pessoas, Comunicação e Educação, Evidência Física e Preço e
Outros Custos do Serviço.

Logo: Abreviatura de logótipo

SWOT: Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats

CVP: Abreviatura de Ciclo de Vida do Produto/Serviço

BCG: Abreviatura de Boston Consulting Group

LM: Leader Mobile

FP: Fidelity Point

NET: Abreviatura de Internet

Mupies: Meios urbanos para informações

DVD: Digital Vídeo Disc

TV: Abreviatura de Televisão

3G: Terceira Geração

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ÍNDICE DE FIGURAS

Fig. 1 – Organigrama da empresa……………………………………………………………pág. 10

Fig. 2 – Cultura da empresa…………………………………………………………………..pág. 11

Fig. 3 – Tipo de cultura da empresa…………………………………………………………pág. 11

Fig. 4 – Recursos Humanos LM……………………………………………………………..pág. 12

Fig. 5 – Logótipo LM…………………………………………………………………………pág. 13

Fig. 6 – Franchising Awards 2008…………………………………………………………....pág. 13

Fig. 7 – Clientes LM………………………………………………………………………….pág. 13

Fig. 8 – Serviços LM……………………………………………………………………….....pág. 14

Fig. 9 – Comunicação LM……………………………………………………………………pág. 14

Fig. 10 – Análise do mercado 06/09………………………………………………………….pág. 15

Fig. 11 – Análise do mercado 09/12………………………………………………………….pág. 15

Fig. 12 – Concorrência LM…………………………………………………………………...pág. 16

Fig. 13 – Matriz Ansoff……………………………………………………………………….pág. 24

Fig. 14 – Ciclo de Vida do Serviço e a Matriz BCG………………………………………...pág. 24

Fig. 15 – Logótipo do serviço………………………………………………………………...pág. 25

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ÍNDICE DE TABELAS

Tabela 1 – Funções dos Recursos Humanos………………………………………………..pág. 10

Tabela 2 – Práticas da empresa……………………………………………………………...pág. 11

Tabela 3 – Concorrentes da empresa………………………………………………………..pág. 16

Tabela 4 – População Residente em Portugal 2008………………………………………..pág. 20

Tabela 5 – Análise SWOT da LM Portugal…………………………………………………pág. 22

Tabela 6 – 1ª Acção: Exponor e/ou ANJE..........…………………………………………...pág. 31

Tabela 7 – 2ª Acção: Dolce Vita……………………………………………………………..pág. 32

Tabela 8 – 3ª Acção: IPAM………………………………………………………………….pág. 33

Tabela 9 – Custos por acção………………………………………………………………...pág. 34

Tabela 10 – Custos de imprensa…………………………………………………………….pág. 34

Tabela 11 – Meios de Comunicação & MKT…………………………………………….…pág. 34

Tabela 12 – Custo Final das Acções………………………………………………………...pág. 34

Tabela 13 – Plano de Contingência: B………………………………………………………pág. 35

Tabela 14 – Controlo & Avaliação…………………………………………………………..pág. 36

Tabela 15 – Caracterização do Catálogo de Prémios………………………………………pág. 41

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ÍNDICE
Palavras-Chave ............................................................................................................................III
Agradecimentos ........................................................................................................................... IV
Lista de Siglas e Acrónimos ..........................................................................................................V
Índice de Figuras ......................................................................................................................... VI
Índice de Tabelas .......................................................................................................................VII
1. Introdução ...............................................................................................................................1
2. Revisão da Literatura (Comunicação | Eventos | Serviços) ................................................. 2
3. Diagnóstico da Situação Actual – Análise Interna................................................................ 10
3.1. Estrutura Organizacional da Empresa ...................................................................................... 10
3.2. Cultura Organizacional ................................................................................................................ 11
3.2.1. Tipologia Cultural ........................................................................................................................ 11
3.2.2. Camadas Culturais ....................................................................................................................... 11
3.3. Recursos Gerais ............................................................................................................................ 12
3.3.1. Humanos ....................................................................................................................................... 12
3.3.2. Tecnológicos................................................................................................................................. 12
3.3.3. Financeiros.................................................................................................................................... 12
3.4. Dimensão da Empresa ................................................................................................................. 13
3.5. Clientes Actuais da Empresa Leader Mobile ............................................................................ 13
3.6. Marketing-Mix da Empresa......................................................................................................... 14
3.6.1. Produto.......................................................................................................................................... 14
3.6.2. Preço .............................................................................................................................................. 14
3.6.3. Comunicação ................................................................................................................................ 14
3.6.4. Distribuição .................................................................................................................................. 14
4. Diagnóstico da Situação Actual – Análise Externa............................................................... 15
4.1. Análise de Mercado ...................................................................................................................... 15
4.1.1. Volume & Valor........................................................................................................................... 15
4.1.2. Concorrentes ................................................................................................................................ 16
4.2. Análise Macro – Ambiental......................................................................................................... 16
4.2.1. PEST.............................................................................................................................................. 17
Análise Politico-Legal .................................................................................................................................. 17
Análise Tecnológica ..................................................................................................................................... 19
4.2.2. Variável Demográfica .................................................................................................................. 20
4.2.3. Segmentação ................................................................................................................................. 21
4.2.4. Posicionamento ............................................................................................................................ 21
5. Diagnóstico da Situação Actual – Análise SWOT ................................................................22

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6. Objectivos e Previsões de Marketing ....................................................................................23
7. Estratégia de Lançamento do Novo Serviço.........................................................................24
7.1. Matriz Ansoff ................................................................................................................................ 24
7.2. Ciclo de Vida do Serviço e a Matriz BCG ................................................................................ 24
7.3. Marketing-Mix do Serviço ........................................................................................................... 25
7.3.1. Produto/Serviço .......................................................................................................................... 25
7.3.2. Processo ........................................................................................................................................ 25
7.3.3. Momento e Lugar ........................................................................................................................ 26
7.3.4. Produtividade e Qualidade ......................................................................................................... 26
7.3.5. Pessoas .......................................................................................................................................... 27
7.3.6. Comunicação e Educação........................................................................................................... 27
7.3.7. Evidência Física ........................................................................................................................... 28
7.3.8. Preço e Outros Custos do Serviço ............................................................................................ 29
8. Estratégia de Marketing ........................................................................................................30
8.1. Público-Alvo/Clientes-Alvo .................................................................................................................... 30
8.2. Fontes de Mercado ................................................................................................................................... 30
8.3. Posicionamento ......................................................................................................................................... 30
9. Plano operacional (Descrição das actividades; calendarização e cronograma das acções) 31
10. Plano Orçamental ..................................................................................................................34
11. Plano B | Contingência.........................................................................................................35
12. Controlo e Avaliação ..............................................................................................................36
13. Conclusões Finais e Sugestões para Projectos Futuros ........................................................37
14. Referências ............................................................................................................................38
14.1. Bibliografia ............................................................................................................................................... 38
14.2. Netgrafia ................................................................................................................................................... 39
15. Anexos ...................................................................................................................................40

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1. INTRODUÇÃO

Este trabalho foi realizado no âmbito da disciplina de Estágio, tendo como principal objectivo o
lançamento de um novo serviço da empresa Leader Mobile.
O Projecto será constituído de acordo com várias etapas, inicialmente será feita uma revisão da
literatura, onde falarei nos conceitos fundamentais necessários para o seu desenvolvimento.
De seguida, apresentarei a envolvente interna, ou seja, a empresa franchisada Leader Mobile,
especialista em marketing e comunicação móvel “mobile marketing”, bem como, em toda a análise
sobre o negócio e consequente projecto de franchising.
Continuarei com o estudo, mas da vertente externa, isto é, o enfoque na dimensão do mercado em
volume e valor, bem como, na concorrência face a este sector de actividade.
Ainda nesta fase, convém ter uma noção acerca de tudo o que passa em redor da organização, mais
concretamente, aspectos relacionados com as variáveis político-legais, sócio-económica, demográfica e
tecnológica, sendo que estas influenciam directamente este negócio empresarial.
Nesta etapa, finalizarei com a estrutura SWOT, em que os Pontos Fortes e Fracos falarão da empresa e
as Oportunidades e Ameaças em relação ao Mercado sobre as Novas Tecnologias de Informação &
Comunicação, Publicidade e Marketing.
Depois de elaborada a matriz das forças e fraquezas da Leader Mobile e das possibilidades e
advertências que surgem pelos serviços relacionados com as telecomunicações, avançarei para a
delineação de objectivos e previsões de marketing da empresa em relação ao mercado.
Após a conclusão destas fases, torna-se muito importante, iniciar a estratégia de lançamento do novo
serviço, que deverá ter em conta a matriz Ansoff, que se refere ao posicionamento dos
produtos/serviços da empresa tendo em conta o mercado onde está inserida; observar o estágio onde
se encontra o serviço através da curva do ciclo de vida e da matriz BCG explicar qual o público-alvo em
que nos pretendemos focar; o posicionamento, as tácticas e os eixos de diferenciação onde assentará
toda a essência do projecto; definirei o Marketing-Mix, com os 8 P’s na vertente dos serviços.
Na sequência destes momentos de forte interesse, a estratégia de marketing surgirá naturalmente com
um pouco de imaginação, rigor, empenho, dedicação, criatividade e inovação.
Antes de passar da teoria para a prática, surgirá a necessidade de estruturar um plano operacional, com
a descrição das actividades, calendarização das acções e efectuar um cronograma para melhor
compreensão daquilo que se pretende desenvolver no futuro. Consolidada toda esta informação, dever-
se-á efectivar uma orçamentação dos custos para determinados acontecimentos. Como forma de
combater algo que não surja como desejaríamos, é indispensável um plano B com novos mecanismos e
diferentes ferramentas para resolução de problemas existenciais. Por fim, apresentarei um quadro de
controlo e avaliação, com certas limitações e conclusões. Em suma, estarão as fontes presentes no
trabalho e com os anexos de alguns textos e algumas imagens relevantes.
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2. REVISÃO DA LITERATURA (COMUNICAÇÃO | EVENTOS | SERVIÇOS)

Na terminologia normal e no uso diário de vocabulário, falamos de «Comunicação» a propósito de


fenómenos relacionados com o seu Mix (publicity e advertising, MKT relacional, promoções de vendas ou
feiras/exposições, patrocínios e eventos, relações públicas, venda pessoal, merchandising) e também do
«Marketing» (promover as vendas de uma dada marca ou produto/serviço).

João Pinto e Castro (2007:25), diz-nos que “…seria preferível chamar comunicação de
marketing…esta precisão terminológica tem duas vantagens principais….a publicidade é apenas uma
das formas de que as empresas se socorrem…o recurso à expressão serve para nos recordar que o
objecto do nosso estudo se enquadra no fenómeno mais amplo da comunicação humana, e que como
tal deve ser encarado e entendido”.

Num sentido mais generalista, a comunicação interna e externa abrange o conjunto de meios aos quais
a empresa tem acesso para trocar informação com o mercado, bem como, o discurso e as técnicas
utilizadas para motivar os colaboradores para melhores resultados (marketing interno).
Segundo a obra (2007:29), “O que faz a especificidade da comunicação de marketing enquanto forma
de comunicação humana é o seu propósito comercial…Naturalmente, tudo o que uma empresa faz
comunica algo ao público”.

Podemos então dizer que, todas as variáveis do Marketing-Mix da empresa participam neste processo e
depois as pessoas poderão fazer uma ideologia acerca das instalações da organização, dos
produtos/serviços (design e qualidade) oferecidos, sobre o atendimento realizado pelos seus recursos
humanos e de qualquer outro assunto relacionado com a mesma.

De acordo com o autor (2007:41), as principais funções da comunicação de MKT são: a emotiva
(destinador ou porta-voz da marca), conativa (visa implicar o destinatário da mensagem), a referencial
(referente ao contexto), poética (alusivo à mensagem), fáctica (relativo ao contacto) e
metalinguística (relativa ao código).

Quando falamos de objectivos da comunicação (por exemplo, a imagem, conhecimento, notoriedade,


atitude e compreensão da marca) e pensamos desenvolve-los e defini-los especificamente, devemos
identificar e considerar o nosso público-alvo com muito rigor e detalhe. Outro aspecto extremamente
importante é o conceito de posicionamento, que surge na estratégia de comunicação pela
percepção diferenciadora da marca, tentando criar algo identificativo, inovador e com utilidade na
mente do consumidor.
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Antes de avançarmos para o conceito de posicionamento, é importante abordarmos a designação de
marca com o conceito de Keller & Machado (2006:2), que diante da definição da American
Marketing Association (AMA), “…é um nome, termo, símbolo, desenho ou combinação desses
elementos que deve identificar os bens ou serviços de um fornecedor ou grupo de fornecedores e
diferenciá-los dos da concorrência”. Muitos profissionais desta área consideram que quando estamos a
criar um nome, logótipo ou símbolo para um novo produto e/ou serviço, criamos uma nova marca, um
certo nível de conhecimento, reputação e relevância no mercado.

Cravens & Piercy (2007:123) refere-se ao conceito de posicionamento desejado pela gestão para
produto/serviço (marca) aos olhos e mentes dos compradores-alvo, considerando um circuito que
incorpora eficácia (modo como os objectivos de posicionamento da gestão que são atingidos no
mercado-alvo), posicionamento estratégico (combinação entre as acções de marketing utilizadas para
comunicar o conceito de posicionamento ao público-alvo) e a selecção do conceito (ligação às
preferências de valor dos consumidores).

Pinto e Castro (2007:108), refere-nos este tema por outras palavras “...posicionamento da marca
traduz de uma forma sintética a sua relação com o público e a concorrência”. Quando a comunicação
envolve o lançamento de um novo produto e/ou serviço, a escolha do posicionamento é uma tarefa
prioritária, portanto, deverá ser desenvolvida a estratégia da mensagem (copy strategy). Esta, procura
transmitir a personalidade, benefícios e sentimentos da marca, devendo materializar-se numa execução
criativa (táctica), obrigando a uma escolha entre várias alternativas disponíveis.
Quanto às vendas de uma marca, podemos dizer que dependem de dois factores: a dimensão do
mercado e o respectivo sucesso nesse território. Se a empresa pretende aumentar as vendas, deverá
ter em conta que os seus actuais e potenciais consumidores podem estar classificados em três grupos
distintos, não utilizadores da categoria de produtos/serviços; compradores exclusivos da concorrência;
apenas os nossos clientes. Este objectivo tão desejado poderá ser atingido por quatro vias distintas,
acréscimo do número total de agentes económicos, da taxa de penetração, frequência e extensão de
compra dos mesmos.

No planeamento de meios, é a estratégia que compete orientar a selecção dos canais de comunicação e
o modo como serão utilizados para assegurar os objectivos pré-determinados, garantindo a ocorrência
ideal, no momento certo e com o grau adequado de repetição da mensagem que pretendemos passar ao
nosso público-alvo. Com o intuito de reforçar esta ideia (2007:272), este indica-nos algumas das classes
de meios possíveis (Televisão; Rádio; Jornais; Revistas; Outdoor; Ponto de Venda; Internet; Cinema;
Correio; Telefone), bem como, os seus pontos fortes e fracos.
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Hoje em dia, tanto os sistemas biológicos como as sociedades humanas dependem das ciências e novas
tecnologias para funcionarem de forma correcta com a circulação da informação.
Mais uma vez há uma referência (2007:299), “Este princípio harmoniza-se….pela produção de bens
intangíveis, onde o processo tende a importar mais do que o resultado final”. Esta afirmação justifica-se
com a automatização e capacidade de processamento de dados, que respondem a estímulos externos
provenientes do meio ambiente envolvente.
A transição do marketing de bens para o de serviços tornou-se bem mais complexa na gestão de
relacionamento com os clientes, cada um vive particularmente com a marca e como tal, há uma
crescente pressão a mudança da oferta e as oportunidades de interacção entre o cliente e a empresa
multiplicam-se através de exigências de simplificação, integração, personalização e medição da marca.
Actualmente, reina o império do conceito do Branding e ninguém melhor para ditar essa definição do
que o próprio autor (2007:309), “…expressão que designa o conjunto de actividades orientadas para a
criação, desenvolvimento de marcas e tem vindo a ocupar um papel central na gestão da comunicação
de marketing. Importa por isso compreender por que são as marcas um fenómeno tão importante no
mundo actual e como contribuem elas de forma decisiva para o sucesso comercial das empresas”.
Partindo agora para o conceito de eventos, que podem ser considerados por conjunto de pessoas que
criam relacionamentos, trocam ideias e participam num certo tema/assunto previamente estabelecido e
organizado por uma entidade competente por esse processo. Poder-se-á considerar evento, desde um
café da manhã com os colaboradores da empresa até um momento de grandiosidade, forte impacto e
de elevado grau de complexidade gerado em sociedade e culturalmente.
Maria Cecília Giacaglia (2004:4), exprime-se dizendo que “Tais eventos, cuja finalidade principal
consiste em promover a integração dos funcionários e, às vezes, destes com parceiros e clientes…há
outros tipos de eventos internos, com finalidades mais profissionais, como os de marketing e premiação
de funcionários que se destacaram…”.
Os eventos têm como principal objectivo a actividade financeira e assume cada vez mais um papel
fundamental na comunicação institucional. Estes acarretam imensos benefícios tais como: a interacção
e dinamismo com vários responsáveis de empresas nossas clientes, apresentação de produtos/serviços
ao público-alvo, possibilita a angariação de novos clientes ao longo de um espaço de tempo e a
prospecção da gestão da equipa de vendas, obtenção de informações importantes sobre o mercado e a
concorrência, acompanhar as tendências mais actuais, divulgar a sua imagem de marca e por sua vez,
conseguem-se novos contactos comerciais para a empresa.
Tal como nos indica a autora (2004:11-12), “Outra razão do número crescente de eventos realizados
por empresas reside no facto de que eles são menos dispendiosos que a venda pessoal, a publicidade e
outras formas de as empresas aplicarem os seus recursos de comunicação…possuem características que
se conciliam com a nova filosofia de marketing…”.

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Quando se fala em posicionamento dentro do mix promocional de marketing, existe uma divergência
de opiniões entre autores, pois com o crescente desenvolvimento pode ser encarado através de eventos
como baptizados ou funerais, congressos nacionais ou internacionais, com finalidades sociais, culturais,
religiosas, desportivas, económicas e por vezes, estes são classificados como Publicidade, os Recursos
Humanos, Relações Públicas, Promoção de Vendas, Venda Pessoal, Marketing Directo, tornando-se
em actividades complicadas e com diferentes opiniões.
Focalizando toda atenção nos eventos sociais, podemos dizer que são aqueles que realmente nos
interessam desenvolver nesta fase, visto pretender lançar um novo produto/serviços no mercado e na
tentativa de atingir os objectivos definidos pela empresa (informar/dar a conhecer as funcionalidades,
acompanhar as novas tendências e elevar a qualidade de vida de todos os utilizadores).
Com a presença do nosso público-alvo será mais fácil transmitir-lhes o valor acrescentado do
produto/serviço que temos para comercializar, apresentando-lhes as mais-valias, vantagens,
desvantagens e aproximando o relacionamento entre a empresa, funcionários e clientes.
Se o resultado final de todo este trabalho for positivo, o retorno (feedback) gerado irá com certeza,
superar as nossas expectativas e motivar-nos para futuros eventos e promoções sociais.
Para entendermos melhor este assunto (2004:57), “…existem inúmeras possibilidades de eventos que
com actividades de cunho social permitem às empresas atingirem seus propósitos de forma eficaz e
prazerosa ao mesmo tempo”. Esta autora fornece-nos um planeamento com determinadas etapas que
devem ser delimitadas a fim do sucesso do evento empresarial: objectivos, orçamento, estratégias, tema,
público-alvo, data, horário, local, disposição do espaço/ambiente, «venda de quotas do evento», reunião
com os envolvidos, contratação de serviços de terceiros, elaboração do programa, conteúdo da palestra,
envio dos convites, material promocional, atracções, mecanismos de divulgação, contratação da
assessoria de imprensa, preparação do registo de visitantes, verificação do investimento total previsto,
estudo dos formulários de controlo e questionários de avaliação.
Voltando aos objectivos centrais da elaboração de eventos sociais, esta foca-se e faz referência
(2004:132) ao “… lançamento de um novo produto/serviço, a apresentação institucional da empresa,
projecção de uma promoção para o canal de vendas, a inauguração de uma filial, o estabelecimento de
estratégias da organização para o próximo período e o lançamento de uma campanha publicitária”.
Giacaglia (2004:25) oferece-nos uma sugestão acerca da organização e gestão de um evento, através de
um simples check-list que reúna todas as informações, documentos e formulários necessários, ou seja, (o
manual de actuação; contratos com fornecedores de serviços; relação de todos os equipamentos e
materiais transportados com as respectivas notas fiscais; colaboradores da empresa; recepcionistas e
demais contratados para trabalhar na acção; escala de funcionários; ficha de registo de visitantes;
esquema e horários de apresentações de auditório/sala; serviços de bufê; cópia do material que será
distribuído pela assessoria de imprensa aos jornalistas; lista de todo o material promocional, vendas,
escritório e convites extras) para a pessoa responsável.
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A listagem de actividades do organizador antes do evento (verificação com agência de publicidade
sobre a produção do material promocional e dentro dos padrões de qualidade; preenchimento de
crachás e lista de presenças; serviços contratados e estrutura do local), durante o evento (gestão do
processo de check-in no hotel, caso exista; controlo do trabalho dos recepcionistas; acompanhar a
palestra e providências de sinalização aos apresentadores para informar do término do discurso;
cumprimento dos horários do programa; atender pessoalmente a imprensa; serviços contratados;
confirmação das passagens aéreas e organização das actividades de lazer) e após o evento (supervisão
do check-out dos convidados; verificação do embarque de todos os presentes; acompanhamento da
desmontagem da estrutura do local de realização; da conta do hotel; organização do registo das fichas
recolhidas; efectuação, avaliação qualitativa/quantitativa e providência da divulgação dos resultados).

Direccionamo-nos então para os serviços e como se centralizam na actividade económica de qualquer


sociedade. Tendo em conta que a distinção entre bens e serviços nem sempre é clara, torna-se difícil dar
um exemplo de um produto ou serviço perfeitamente puros, sem a colaboração de ambos no processo
de desenvolvimento.

Segundo Hoffman e Bateson (2003:4), “Na verdade, muitos serviços contêm pelo menos alguns
elementos de bens tangíveis…maioria dos bens, por sua vez, oferece pelo menos um serviço…”.
Os serviços de infra-estrutura, como por exemplo, transportes e comunicações, compõem a união
fundamental entre os sectores da economia, surgem como intermediários e canais de distribuição no
funcionamento/relacionamento com os clientes, englobando o consumidor final.

Existem inúmeras definições de serviços e todas elas possuem algo comum, a intangibilidade,
perecibilidade, heterogeneidade e consumo simultâneo e podemos prová-lo através da afirmação de
Fitzsimmons (2005:30), “Um serviço é uma experiência perecível, intangível, desenvolvida para um
consumidor que desempenha o papel de co-produtor”.
De acordo com o autor (2005:43), a classificação dos serviços, poderá ser mais facilmente
compreendida com a matriz de processos realizada por Roger Schmenner, de acordo com duas
dimensões, onde o eixo vertical mede o grau de intensidade de trabalho e o horizontal o grau de
interacção do cliente e de customização. Os quadrantes do esquema foram nomeados como, indústria
de serviços (transportadoras), estabelecimento de serviços (hospitais), serviços de massa (escolas)
e profissionais (agências especialistas em mobile marketing).
Os gestores de serviços sentem dificuldade em identificar os seus produtos e esse problema deve-se à
intangibilidade dos mesmos, mas é a presença e o envolvimento do cliente no processo que cria uma
preocupação com a experiência total do serviço.

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Em relação às características que permitem a diferenciação das operações de serviços, este refere
(2005:44), indicando que são essencialmente, instalações de apoio (localização; decoração;
equipamentos), bens facilitadores (consistência; quantidade), informações (registos; preferências),
serviços implícitos (atitude; ambiente; espera) e explícitos (formação; experiência; abrangência).
Em relação à estratégia adoptar em serviços, esta deverá começar com uma visão do local e objectivo
do empreendimento, isto é, uma abordagem ao mercado-alvo, do conceito em serviços, da estratégia
operacional e ao sistema de prestação de serviços.
A obra (2005:65-68), apresenta-nos as três estratégias gerais em serviços: liderança global em custos:
procura de clientes de baixo custo; padronização de um serviço personalizado; redução da interacção e
dos custos associados à rede; operações de análise | diferenciação: tornar o serviço em algo tangível;
personalização do produto padrão; redução do risco percebido; valorização da experiência do pessoal;
controlo de qualidade | focalização no mercado: é a aplicação das duas estratégias apresentadas
anteriormente) são as que têm obtido maior sucesso na formulação de uma que permite à empresa
ultrapassar a concorrência.
Quando se pretende alargar a nossa carteira de clientes, tentando conquistar novos e angariar potenciais
interessados nos serviços prestados pela empresa através de um sistema que poderá ser diferenciado e
ganhar preferência no mercado pela disponibilidade, conveniência, confiabilidade, personalização,
preço, qualidade, reputação, segurança e rapidez oferecidas aos clientes.
Partindo para o desenvolvimento de novos serviços, tal como este nos indica (2005:95), isto é,
(encontro entre o prestador de um serviço e um cliente, que ocorre acima da “linha de visibilidade”, no
blueprint do serviço), teremos de iniciar a elaboração de um sistema que nos permita levar a um processo
criativo e que seja uma mais-valia para os nossos clientes, rodeado de um conceito inovador, capaz de o
distinguir da concorrência.
Um blueprint é uma descrição clara do sistema de prestação de um novo serviço em formato de
fluxograma, que permite ao gestor testar o conceito no papel antes de qualquer tomada de decisão final,
auxiliando na solução de problemas e no pensamento crítico, identificando pontos latentes de fracasso
e destacando oportunidades para melhorar as percepções dos clientes sobre o serviço.
Portanto, o projecto de um serviço envolve aspectos relacionados com o layout de instalações,
localização, um conjunto de definições e procedimentos das tarefas para os prestadores, medidas para
garantir a qualidade, amplitude do envolvimento dos clientes, selecção de equipamentos e capacidade
adequada de serviço. Depois de operacionalizado, as alterações feitas no processo são realizadas à
medida que as condições assim o exigem, permitindo a continuidade do desenho.
Fitzsimmons (2005:88) refere-se à inovação como”…o processo de criar algo novo, como o produto
ou resultado real. No caso dos serviços, o resultado não precisa ser um novo produto, mas, em vez
disso, algum grau de modificação de um serviço existente”.

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As inovações dos serviços poderão surgir de várias fontes de informação, mais concretamente, de
sugestões e/ou reclamações de clientes, extensão de bancos de dados, tendências demográficas,
tecnológicas, entre outras.
Tendo por base os avanços tecnológicos, podemos dizer que a maior parte das vezes são os fortes
impulsionadores para a inovação radical em serviços, obrigando as pessoas adoptar mecanismos mais
sofisticados, capazes de responder à mesma altura, tornando os trabalhadores mais flexíveis, dinâmicos
e valorizados.
O encontro de serviço é a elaborado com intervenção dos interesses do cliente, da organização e do
pessoal inerente no processo produtivo e, cada participante procura exercer controlo sobre a
transacção, o que origina a delegação de poder e flexibilidade. A organização formula o ambiente e a
interacção decorre no contexto de uma cultura empresarial (padrões de crenças, expectativas; hábitos,
tradições; linguagem, valores), possibilitando o ponto decisivo na determinação do valor que os clientes
atribuem ao serviço prestado.
Ainda com Fitzsimmons (2005:116-117) define este conjunto de variáveis como “A tríade do encontro
de serviço, um momento da verdade entre a organização, pessoal e o cliente”.
No que respeita à oportunidade de satisfazer ou não o cliente com a qualidade dos serviços, poderá
fazer-se uma comparação da percepção do serviço prestado com as expectativas desejadas. Quando
estas são superadas pelo cliente, o serviço é percebido como excepcional. Caso, tal não se verifique, o
serviço passa a ser visto como inaceitável. As expectativas resultam de várias fontes de informação
(boca-a-boca, necessidades pessoais e experiências anteriores.
A afirmação (2005:146), “Qualidade em serviço é um tema complexo, o que pode ser percebido na
necessidade de uma definição com cinco dimensões: confiabilidade, responsabilidade, segurança,
empatia e aspectos tangíveis, listadas em ordem decrescente de importância para os clientes”.
O cliente sempre que procura um produto e/ou serviço, fa-lo porque sente essa necessidade que deve
ser satisfeita, com o intuito de atingir determinados objectivos e que lhe permita melhorar a qualidade
(just-in-time) e a produtividade da empresa. Estes elementos estão relacionados com a equação de valor
do cliente e caracterizam as modificações estratégicas com a finalidade de tornar a organização
reconhecida internacionalmente.
O modelo de falha da qualidade (2005:252) é designado por “…SERVQUAL, para medir as cinco
dimensões em serviços (confiabilidade, responsabilidade, segurança, empatia e tangibilidade).
Fitzsimmons (2005:273) indica-nos um dado bastante importante, “Aproximadamente 70% do PIB
das nações líderes da economia mundial são gerados pelo sector dos serviços. Assim, é imperativa a
ética de melhoria da produtividade em serviços para garantir a prosperidade futura”.
Um conceito muito relevante quando falamos em desenvolver processos que facultem o melhoramento
da produção e a respectiva qualidade dos serviços prestados aos clientes é o benchmarking que se verifica
através das empresas de sucesso e que servem de exemplo.
João Filipe Cruz Oliveira | G3DB | Nº 4450 8
Benchmarking (2005:437) pode ser classificado pela “…medida da qualidade do desempenho de uma
empresa pode ser tomada pela comparação com o desempenho de outras empresas conhecidas como
as «melhores da classe».

Em concordância com o autor que divide os serviços em quatro classificações: serviço focalizado
(local e serviço únicos), rede focalizada (locais múltiplos e serviços único), serviços agrupados (local
único e serviços múltiplos) e rede diversificada (locais e serviços múltiplos).
Hoje em dia há cada vez mais uma visão do crescimento e da expansão em serviços, no âmbito das
estratégias de alargamento desta rede de oferta.

Há uma referência na obra (2005:468) que nos dá uma perspectiva extremamente interessante sobre
actualidade “Vivemos agora num «mundo sem fronteiras», com as informações disponíveis sobre
produtos e serviços para os clientes de todo o mundo…a presença global não é mais uma opção, mas
uma necessidade…”. A colocação das empresas no mercado internacional torna-se fundamental
perante a competitividade actual e como alternativa para se conseguir sobreviver à mudança.
Relativamente à previsão da procura dos serviços, podemos dizer que existem algumas (subjectivas;
causais e séries temporais), que nos facilitam informações acerca de base de dados em estratégias que
resultem numa vantagem competitiva para a empresa.

Na perspectiva de Fitzsimmons (2005:478-494), alguns dos métodos que devem ser utilizados são
“Modelos subjectivos: comportamento estável; Método Delphi: baseado na opinião de especialistas;
análise do impacto cruzado: evento futuro relacionado com um anterior; analogia histórica:
previsão da penetração do mercado e ciclo de vida do serviço; modelos causais: sem complexidade,
regressão: relacionamento entre o factor a ser previsto, econométrica: versões dos modelos de
regressão que envolvem um sistema de equações; modelos de séries temporais: valores das
observações que ocorrem num padrão de comportamento ao longo do tempo, média móvel,
suavização exponencial com ajuste de sazonalidade: curto prazo”.

Em suma, as empresas prestadoras de serviços utilizam certas aplicações subjectivas para poderem
avaliar o impacto futuro das mudanças demográficas, tais como, o envelhecimento de uma determinada
população.

Hoffman e Bateson (2003:25), terminam com uma afirmação que define por inteiro o conceito de
serviços “Quando um cliente compra um serviço está a comprar uma experiência”, que surge associada
a determinados benefícios e mais-valia para a empresa que o adquire.

João Filipe Cruz Oliveira | G3DB | Nº 4450 9


3. DIAGNÓSTICO DA SITUAÇÃO ACTUAL – ANÁLISE INTERNA

3.1. Estrutura Organizacional da Empresa

Figura 1 | Organigrama da Empresa | Fonte: Leader Mobile

FUNÇÃO
ACTIVIDADE REFERÊNCIAS E-MAIL TELEFONE

Supervisão de Actividades
Comerciais
Directoria
Controlo de Franchising Paulo Fidalgo fidalgo@leadermobile.pt 918023223
Assistência Técnica à Rede de
Agências Franchisadas
Novas Aberturas
Organização Activação de Serviços
Joana Guedes info@leadermobile.pt 228328121
Logística Facturação e Práticas
Administrativas
Visita a clientes actuais e
Gestão angariação de potenciais/novos
Álvaro Filipe filipe@leadermobile.pt 911594077
Comercial com respectiva apresentação de
P&S que a empresa oferece
Lançamentos de Novos
Produtos e Serviços
Plano de Comunicação
Telemarketing Actualização das Redes Sociais
Sílvia Azevedo marketeer@leadermobile.pt 228328122
Estudos de Mercado
Atendimento de chamadas
Tabela 1 | Funções dos Recursos Humanos | Fonte: Leader Mobile

João Filipe Cruz Oliveira | G3DB | Nº 4450 10


3.2. Cultura Organizacional

Figura 2 | Cultura da Empresa | Fonte: IPAM e Própria

NOTA: Esta opção deve-se ao facto de existirem divisões que têm uma relativa autonomia e onde se
centraliza o planeamento e descentraliza-se as operações.

3.2.1. Tipologia Cultural

Figura 3 | Tipo de Cultura da Empresa | Fonte: IPAM e Própria

NOTA: Esta escolha apoia o tipo orgânico e surge orientada para o exterior, valoriza e sublinha o meio
envolvente, a inovação, resposta rápida e o empreendedorismo. Os inputs que este lhe dá, transformam
os inputs absorvidos do exterior em respostas e soluções organizacionais.

3.2.2. Camadas Culturais

Tabela 2 | Práticas da Empresa | Fontes: IPAM & Leader Mobile


NOTA: Esta observação incide essencialmente em objectos de trabalho diário, pessoas que apoiam e
empresa, normas, hábitos internos, mas também pela comunicação transmitida pelos recursos humanos
ao exterior e devido tratamento das perspectivas dos consumidores face à organização.

João Filipe Cruz Oliveira | G3DB | Nº 4450 11


3.3. Recursos Gerais
3.3.1. Humanos
Paulo Fidalgo (Director de Franchising - Master em Portugal),
administrador da Leader Mobile Porto, gestor de uma empresa constituída por uma equipa muito
dinâmica, bastante jovem e cada vez mais empreendedora.
Neste momento, a agência do Porto (situada na rua da constituição, 2105 | 2º Sala 7), conta com a
presença de 3 estagiários (2 alunos do IPAM e 1 do ISCAP), Joana Guedes, responsável pela recepção,
organização e gestão de clientes e pelo comercial pro-activo (Álvaro) que nesta fase inicial tenta
angariar novos e clientes e potenciais interessados nos serviços disponíveis pela empresa.

Roberto Calculli (Business & Development Manager), falando na


empresa numa dimensão à escala mundial desenvolveu toda a
essência do negócio, responsabilidade pelo desenvolvimento e
difusão da rede em franchising mundial da Leader Mobile.

Figura 4 | Recursos Humanos LM | Fonte: LM

3.3.2. Tecnológicos

Claudio Ippolito (International Franchising Manager), no ano 2002, passou a Co-


Fundador da empresa, torna-se no responsável pelo marketing estratégico no desenvolvimento de
soluções na comunicação móvel para grandes clientes e para a expansão da rede em franchising.
A empresa franchisada está encarregue da Plataforma On-Line, que permite gerir as bases de dados
dos clientes e das várias funcionalidades de serviços, pedidos e informações.
Sem dúvida, que existe uma enorme preocupação com a actualização constante de notícias relevantes e
introdução nas Redes Sociais e no Site. O Marketing Digital são acções de comunicação utilizadas
por meio da Internet e do Telemóvel e nas quais a empresa se relaciona.

3.3.3. Financeiros

Massimo Ippolito (Financial Manager), em 2004, adquiriu uma importante quota da Leader Mobile e
em 2006 passou a desempenhar o cargo de Director Financeiro da organização.
Também através do sistema informático que a Leader Mobile possui, permite-nos formular, editar e
consultar todos os registos dos nossos clientes, emitir facturas, recibos e outros tipos de dados
contabilísticos necessários para o uso diário.

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3.4. Dimensão da Empresa

A Leader Mobile é uma empresa de Serviços de Comunicação e Marketing através do telemóvel. Conta
com mais de 180 Agências Franchisadas espalhas pelo Mundo.

Figura 5 | Países com Logótipo LM | Fonte: LM


A empresa diferencia-se de muitos outros projectos por ser o 1º Network Internacional de Agências
especializadas na transmissão de mensagens de informação, promoção e publicidade pelo
telemóvel – mobile marketing.

Actualmente, já está presente em Portugal, Espanha, Itália, Roménia, Moldávia e México através
de um sistema de franchising por parte da sede situada em Itália, Milão (Franchisador).
Trata-se de um extraordinário sistema de distribuição que garante competitividade
e, simultaneamente, segurança. Em 2008 foi o negócio «Vencedor do Franchising
Awards 2008», pela inovação tecnológica num formato de franchising.
Figura 6 | Franchising Awards 2008 | Fonte: LM

Assim, o projecto passa pela formação de profissionais em marketing e da comunicação móvel,


pessoas capazes de auxiliar e apoiar as Empresas e Instituições nas relações com os seus clientes,
prestando um serviço totalmente personalizado.

Missão: “Ser o mais qualificado fornecedor de serviços de Mobile Marketing com o objectivo de incrementar a
visibilidade e a facturação dos nossos clientes”.

3.5. Clientes Actuais da Empresa Leader Mobile


Falando na empresa como um todo, já podemos afirmar que
possui mais de 25.000 clientes, algumas marcas de renome
mundial, como por exemplo, McDonalds, Pizza Hut, BMW,
Toyota, UniEuro, Alpitour, Divani & Divani, Bliss, Denny Rose,
Rodrigo, Bassetti, Alfieri, FastWeb, MBE, Computer Discount,
Seven Cineplex, BBB, Revlon, Io Bimbo, Solmania, Primera
Ópticos, Formarina, Marco Aldany, Leroy Merlin, e-Bay…
Figura 7 | Clientes LM | Fonte: LM
João Filipe Cruz Oliveira | G3DB | Nº 4450 13
3.6. Marketing-Mix da Empresa

3.6.1. Produto

Neste caso concreto, a empresa presta serviços de comunicação móvel e marketing, nomeadamente,
SMS Base & SMS Gold; SMS Marketing; Instant Winner & Pay Card; Criação Database; Concurso
SMS; Info SMS; Voting SMS; Bluetooth Marketing; Plataforma Multimessenger (Retail; Pro; Info e
Concursos e E-commerce).
Lançamento do Novo Serviço Fidelity Point - 1º Circuito Internacional de Recolha de Pontos (Previsto para
Julho do ano corrente), + Info através do Site: www.fidelitypoint.com.

Figura 8 | Serviços LM | Fonte: LM

3.6.2. Preço

No que diz respeito a esta variável, podemos dizer que os preços dos serviços são um pouco superiores
comparativamente aos praticados pela concorrência existe no mercado, para envios pela Internet e no
mesmo ramo de actividade pela concorrência, mas que oferece outro tipo de mais-valias aos clientes.

3.6.3. Comunicação

A Leader Mobile comunica com o exterior essencialmente através de alguns meios, como por exemplo,
pelas Redes Sociais (Facebook; Twitter; Site); Google Adwords (Página da Internet); Feira de
Negócios ExpoFranchise (Lisboa); Negócios & Franchising (Brochura, Revista e Site); Projecto
de Franchising (E-mail) e também pelo Catálogo de Serviços (Mostruário).

Figura 9 | Comunicação LM | Fonte: LM

3.6.4. Distribuição

A empresa consegue demonstrar, operacionalizar e administrar os serviços que proporciona aos seus
clientes, tudo isto, com a colaboração do Master Português e todos os Franchisados responsáveis
pelo seu negócio (Porto & Lisboa), das Agências presentes em Portugal, com ajuda dos Comerciais
que se encontram no terreno e com o apoio dos Sites (www.leadermobile.pt) e outros relacionados
com a área do Franchising e de Negócios que envolvem o Mobile Marketing.

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4. DIAGNÓSTICO DA SITUAÇÃO ACTUAL – ANÁLISE EXTERNA

4.1. Análise de Mercado

4.1.1. Volume & Valor

Eleger, com atenção, o mercado no qual queremos operar, é fundamental para garantir perspectivas
válidas de desenvolvimento da actividade. Ser profissional de Mobile Marketing oferece a possibilidade
de trabalhar num sector novo e em forte crescimento.

O MERCADO DO MOBILE MARKETING…

Taxa de Penetração (2006 - 2009)


O gráfico indica o aumento da taxa de penetração dos SMS nas
estratégias comunicativas empresariais referentes ao período
2006-2009. Por taxa de penetração entende-se o número
percentual de empresas que utilizam os SMS com fins
informativos, publicitários e/ ou promocionais.

Figura 10 | Análise do Mercado 2006-2009 | Fonte: Leader Mobile

Taxa de Penetração (2009 - 2012)


O gráfico indica a previsão do aumento da taxa de
penetração dos SMS até 2012. Estima-se que, em 2012, 70%
das empresas usará os SMS para comunicar directamente
com os clientes e/ ou os fidelizar.

Figura 11 | Análise do Mercado 2009-2012 | Fonte: Leader Mobile

Nota: Em relação ao valor praticado pelo Master de Franchising em Portugal (Paulo Fidalgo),
podemos dizer que se encontra nos 12.500€, mas com uma tendência crescente (montante adaptado ao
nosso território e tendo em conta os países onde a marca já se encontra actualmente) para quem desejar
abrir uma agência e ter o seu próprio negócio.
Presentemente, possui cerca de 100 potenciais franchisados interessados no projecto, espalhados
pelos 18 distritos portugueses, pelas regiões autónomas (Madeira e Açores) e também 1 pedido de
informação para o Rio de Janeiro (pertencente aos PALOP).
João Filipe Cruz Oliveira | G3DB | Nº 4450 15
4.1.2. Concorrentes

Tabela 3 | Concorrentes da Empresa | Fonte: Própria

4.2. Análise Macro – Ambiental

Figura 12 | Concorrência LM | Fonte: LM

Comentário:

Como podemos visualizar no quadro estão expostos a vermelho os quatro principais concorrentes
directos (E-Goi; Inesting; Dom Digital e 4 Digital Marketing) da empresa Leader Mobile Portugal.
De acordo com a tabela podemos também perceber quais são as marcas que oferecem mais e melhores
funcionalidades aos seus clientes.

João Filipe Cruz Oliveira | G3DB | Nº 4450 16


4.2.1. PEST

Análise Politico-Legal

Em relação ao franchising, não existe na legislação portuguesa uma


tipificação deste tipo de negócio. Trata-se de um contrato inominado,
na medida em que não é regulado por quaisquer preceitos legais
específicos, encontrando-se portanto, na esfera da autonomia negocial
das partes.

A nível comunitário aplica-se o Regulamento n.º 2790/1999, publicado no JOCE L336, de 29-12-1999,
relativo à aplicação do nº3 do artigo 81º do tratado CE a determinadas categorias de acordos verticais e
práticas concertadas. Este diploma legislativo está em vigor até 31 de Maio de 2010, data que caduca.

O principal instrumento orientador da actividade de franchising é o Código Europeu de Deontologia,


que apenas obriga os membros da Federação Europeia de Franchising. Este está aplicado em Portugal
desde 1991 e contempla os seguintes pontos: definição de franchising; princípios orientadores;
recrutamento, publicidade e divulgação; selecção dos franchisados; o contrato de franchising; o código
de deontologia e master franchising.

Em 2008, o peso do emprego no franchising representou 1,3% do total em Portugal, e o volume de


negócios das empresas que operam em franchising chegou aos 5.029 mil milhões de euros, que
representa 3,1% do PIB, sendo considerado um sector com bastante peso na economia portuguesa,
pela dinâmica que apresenta no que respeita ao investimento, à inovação e à competitividade.

João Filipe Cruz Oliveira | G3DB | Nº 4450 17


Análise Sócio-Económica

Nas últimas décadas, Portugal tem vindo a apostar numa economia cada vez mais centrada nos
serviços, representando actualmente, cerca de 57,7% em emprego e 71,2% do valor acrescentado.
A indústria transformadora alterou por completo a sua estrutura tradicional passando de uma grande
dependência das indústrias do calçado, têxtil, cortiça, reparação naval, cerâmicas e da indústria alimentar
e de bebidas para o crescimento de outros sectores, como o caso da indústria farmacêutica, automóvel,
electrónica, transportes e comunicações, entre outros.

A partir de 2002 foi adoptada uma política fiscal mais restritiva com
o intuito de diminuir o défice público. Deste modo, procedeu-se a
um aumento do IVA (que é agora de 20% em Portugal Continental e
14% nas Regiões Autónomas).

Em 2006 a economia portuguesa registou mais 1,3% que os anos anteriores, em grande parte, devido
ao sector exportador dos bens e serviços e ao aumento da procura externa liquida.
Contudo, em 2007 deu-se um agravamento do défice externo e o crescimento do PIB foi praticamente
nulo. Actualmente, o país atravessa por um período de crise devido à elevada taxa de inflação, ao
aumento do desemprego e do rácio da divida pública.

Segundo um estudo realizado em 2008, pelo Instituto Nacional de Estatística (INE,) no qual são
focados os principais resultados relativos à oferta e procura de bens e serviços associados a actividades
dos sectores sociais e culturais.
O valor das exportações internacionais do nível cultural foi superior a 72 milhões de euros, sendo que
os principais países de destino foram os Países Africanos de Língua Portuguesa (PALOP), a União
Europeia (EU) e o Brasil englobando 88% das exportações.
Perante a análise do valor das importações de bens culturais é possível averiguar que estas foram
superiores a 277 milhões de euros.

João Filipe Cruz Oliveira | G3DB | Nº 4450 18


Análise Tecnológica

Os indicadores associados à ciência, tecnologia e inovação revelam


um fraco desempenho da economia portuguesa em relação à média
comunitária; apesar disso, o crescimento actualmente tem-se mostrado
bastante significativo pelo mercado.

Em Abril de 2008, Portugal foi colocado no 28º lugar de um ranking de desenvolvimento


tecnológico, elaborado pelo Fórum Económico Mundial.

Em relação ao mercado em que a Leader Mobile se insere, o sector das telecomunicações,


nomeadamente os telemóveis, a evolução dos tempos tem trazido as mais altas e inesperadas
tecnologias em relação a estes pequenos aparelhos.

As funções que lhe são inseridas com a evolução dos tempos, faz com que cada vez mais o telemóvel
seja a junção de vários equipamentos (tais como a televisão, computador, máquina fotográfica, rádio,
calculadora, GPS, serviço rápido e simples de mandar mensagens, vídeos, fácil acesso à internet, entre
outros), que possibilitam a realização de várias actividades, em qualquer lugar e também porque é a
forma mais simples e eficaz de contactar em tempo real com qualquer pessoa mesmo que essa possa
estar no outro lado do mundo.

Com o passar do tempo tornou-se num dispositivo obrigatório e facilmente acessível, que tem
conseguido um incrível sucesso também pela sociedade consumista em que vivemos. Se antes os
telemóveis eram grandes, pesados e tinham compridas antenas, agora estes são finos, leves, com um
design cada vez mais apelativo, e cada vez mais são tácteis.

Como temos vindo a assistir, estamos actualmente perante um mercado cada vez mais evoluído, onde
as tecnologias nos surpreendem constantemente, e o uso do telemóvel é uma constante.

João Filipe Cruz Oliveira | G3DB | Nº 4450 19


4.2.2. Variável Demográfica

O comportamento evolutivo das variáveis demográficas explica o ritmo de crescimento mais forte da
população residente em Portugal, no início do século XXI, na linha do ocorrido no final do século
passado, e o abrandar nos últimos anos do período observado, bem como o sentido de mudança
observado para homens e mulheres.

Tabela 4 | População Residente em Portugal Continental 2008 | Fonte: INE

Em 31 de Dezembro de 2008, a população residente em Portugal foi estimada em 10 627,3 milhares de


indivíduos, dos quais 5 142,6 homens e 5 484,7 mulheres.

Comparativamente ao ano anterior, a população residente aumentou 9,7


milhares de indivíduos, ou seja 0,09%, prosseguindo a desaceleração do
ritmo iniciada em 2003 e dado que o saldo natural foi quase nulo.
O acréscimo é praticamente idêntico nos homens e nas mulheres.

Em 2008, o saldo migratório tenha atingido cerca de 9 361 (29 718 entradas e 20 357 saídas, contra 46
300 entradas e 26 800 saídas em 2007), valor inferior a metade do ano anterior, como consequência do
ritmo mais forte da queda dos fluxos de entrada, comparativamente aos de saída.

João Filipe Cruz Oliveira | G3DB | Nº 4450 20


4.2.3. Segmentação

Os principais Targets de referência para a empresa Leader Mobile são micros, pequenas e médias
empresas, assumindo um papel transversal em vários sectores de actividade, nomeadamente:

 Diversão e Restauração (Restaurantes, Bares, Pubs, Discotecas…);


 Bem-Estar e Beleza (centros de estética, spas, ginásios, solários, cabeleireiros...);
 Fashion (Lojas de Roupa e de Acessórios de Moda, Ópticas, Joalharias...);
 Automóvel (Concessionários Auto e Moto, Centros de Revisões e Inspecções…);
 Serviços (Banca, Agências Imobiliárias, Seguradoras, Crédito, Rent-a-Car…);
 Saúde (Hospitais, Clínicas, Consultórios Médicos…);
 Educação e Ensino (Escolas, Universidades, Institutos politécnicos…);
 Turismo (Hotéis, Resorts…);
 Comunicação (Jornais, Rádios, Editoras).

A versatilidade das soluções do Mobile Marketing torna, também, idóneas


as realidades mais complexas e estruturadas.
A Leader Mobile, efectivamente, conta, entre os seus clientes, com marcas
de indiscutível prestígio no panorama nacional e internacional.

4.2.4. Posicionamento

Relativamente ao posicionamento da Leader Mobile (marca), podemos


dizer que esta se diferencia no mercado sobretudo pela Rede Mundial
de Franchising, ou seja, por ser o 1º Network Internacional com
agências especializadas na comunicação móvel – Mobile Marketing.
Outro elo de distinção da empresa em relação aos concorrentes
existentes no mercado é a Diversidade de Serviços que oferece aos seus
actuais e potenciais clientes.

João Filipe Cruz Oliveira | G3DB | Nº 4450 21


5. DIAGNÓSTICO DA SITUAÇÃO ACTUAL – ANÁLISE SWOT

FORÇAS FRAQUEZAS
Figura 10 | SWOT | Fonte: Própria
► Primeira Rede Internacional de Agências ► Prática de preços elevados em relação à aos
Especializadas em Comunicação e Marketing através principais concorrentes;
do Telemóvel - Mobile Marketing;
► Comunicação insuficiente a fim de
► Vasta gama de serviços; promover a marca e os serviços;
► Negócio inovador e com forte potencial de ► Inexistência de posicionamento, valores e
crescimento no mercado; visão definidos concretamente pela empresa;
► Serviços diferentes da concorrência e com ► Dependência da aprovação e serviços da
resultados comprovados; administração Italiana;
► Possibilidade do serviço ser prestado pela empresa ► Insuficiência de agências franchisadas em
ou pelo cliente; Portugal (actualmente apenas duas);.
► Presença física no mercado (Agências);
► Publicidade com custos muito reduzidos em
relação aos meios de publicidade tradicional;
► Constante apoio da parte do franchisado Master.
SWOT
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
► Fraca concorrência no mercado;
► Subida da taxa do IVA para 21%;
► Interesse crescente por novos meios de
► Conjuntura nacional e internacional;
comunicação (Site, Redes Sociais);
► Redução dos custos com a Publicidade por
► Aposta nos meios de comunicação digitais:
parte das empresas;
e-commerce; e-bussiness…;
► Forte crise económica da banca.
► Receptividade dos Países Africanos de Língua
Oficial Portuguesa (PALOP), emergentes e com
interesse em obter este projecto.

Tabela 5 | Análise SWOT Leader Mobile Portugal | Fonte: Própria

João Filipe Cruz Oliveira | G3DB | Nº 4450 22


6. OBJECTIVOS E PREVISÕES DE MARKETING

6.1. Aumentar a notoriedade da marca até Dezembro de 2010, com a presença em eventos do sector do
franchising, em campanhas da área do mobile marketing, nas redes sociais, com acções promocionais e de
divulgação do negócio em escolas e feiras que estudam esta vertente.
Obviamente que este objectivo não terminará após esta data, mas até lá torna-se muito importante
reforçar a imagem da empresa e dar a conhecer a marca ao exterior, devendo sempre existir a
preocupação em comparecer em determinados pontos de referência ao longo do ano, a fim de permitir
alcançar novos contactos de potenciais clientes e franchisados que estejam interessados em conhecer de
perto e individualmente no que consiste todo o envolvimento, de forma mais pormenorizada, desta
actividade no mercado.

6.2. Ampliar a carteira de clientes em 70 % até Outubro de 2011, proporcionando preços mais
acessíveis face aos praticados pela concorrência.
A empresa encontra-se numa fase muito embrionária e como tal, pretende arranjar o máximo de
clientes e franchisados para trabalhar e conseguir aumentar o seu leque de pessoas envolvidas neste
negócio de vertente transversal e com fortes potenciais de crescimento face aos concorrentes, visto
apresentar uma variedade de produtos a um preço bastante razoável e um serviço de qualidade e
excelente profissionalismo e inovação, oferecendo vantagens competitivas e gerando novas
oportunidades de comunicação aos colaboradores deste processo.

6.3. Acréscimo da quota de mercado do Marketing & Comunicação Móvel da Leader Mobile para 10%,
ou seja, alargar a sua cobertura geográfica nacional até Dezembro de 2012.
Esta organização prevê que até à data mencionada conseguirá obter cerca de 25 agências que se irão
estabelecer pelos diferentes distritos portugueses, podendo assim, servir um maior e mais significativo
número de habitantes de diversas regiões, incluído as ilhas portuguesas.
De acordo com um estudo efectuado por Espanha, por cada 100 contactos sobre pedidos de
informação, fecham-se 3 novos contratos com o master do país, o que nos permite entender a
importância do franchising para pessoas que pretendem desenvolver o seu próprio negócio.

João Filipe Cruz Oliveira | G3DB | Nº 4450 23


7. ESTRATÉGIA DE LANÇAMENTO DO NOVO SERVIÇO
Para conseguirmos definir posteriormente uma estratégia de marketing com êxito, deveremos ter em
conta determinadas ferramentas (Matriz Ansoff & Ciclo de Vida do Produto) que nos indiquem o
melhor caminho a percorrer até divulgarmos o novo serviço Fidelity Point aos consumidores.
A estratégia de lançamento para este serviço será a desnatação rápida, isto é, inicialmente existe a
prática de um preço alto e elevados gastos em comunicação, com o objectivo de gerar curiosidade e
desejo, maximizar o lucro enquanto a concorrência não responde e depois democratizar o produto.
Os pressupostos são o facto de poucas pessoas conhecerem o produto e, quem o conhece, deseja
comprá-lo e pode pagá-lo, a marca irá enfrentar em breve a concorrência potencial.

7.1. Matriz Ansoff

Figura 13 | Matriz ANSOFF | Fonte: Própria

NOTA: desenvolvimento de produtos/serviços: a empresa lançar um novo produto/serviço a


clientes actuais e angariar potenciais, intensificando os canais de comunicação existentes.

7.2. Ciclo de Vida do Serviço e a Matriz BCG

Figura 14 | Ciclo de Vida do Serviço e a Matriz BCG| Fonte: Própria

NOTA: O facto de se tratar de o lançamento de um novo serviço, percebemos que através do CVP
que se encontra na fase de introdução e também através da Matriz BCG que se designa por um dilema
para empresa, pois não se sabe a aceitação dos consumidores e sucesso no mercado.
João Filipe Cruz Oliveira | G3DB | Nº 4450 24
7.3. Marketing-Mix do Serviço

7.3.1. Produto/Serviço

PATENTE INTERNACIONAL
A partir de hoje, o seu Telemóvel
Substitui os cartões de Fidelização!

Figura 15 | Logótipo Novo Serviço LM | Fonte: LM

Fidelity Point é um serviço exclusivo da Leader Mobile que permite premiar a fidelidade dos
clientes, acumulando pontos directamente no seu número de telemóvel.

Uma solução que se baseia no uso do SMS e que permite aos pontos de venda aderentes e aos seus
clientes participar no primeiro circuito internacional de fidelização sem o uso dos tradicionais
cartões de fidelidade.

Caro cliente,
o seu saldo é
Fidelity Point - uma rede de pontos de venda aderentes, onde os de 63 pontos.
Faltam
somente 37
clientes podem acumular pontos segundo o valor das compras realizadas e pontos para
alcançar o
seu prémio!
obter, assim, magníficos prémios.

7.3.2. Processo

 O ponto de venda associa-se ao circuito Fidelity Point e recebe a vinheta com a indicação
“Ponto de venda Aderente”;
 A empresa aderente ao programa Fidelity Point entrega aos clientes, no momento da
compra e segundo o valor da mesma, um código correspondente aos pontos ganhos.
 O cliente credita os pontos enviando o código via SMS, inserindo-o através do site na internet
ou ligando para o número dedicado.
 Seja qual for a opção, um SMS de auto-resposta informará o cliente do saldo de pontos
actualizado e dos pontos mínimos necessários para os trocar por prémios.
 Pontos – Condições para somar
Os pontos de venda aderentes, sem nenhum prejuízo sobre a generalidade dos participantes, reservam-
se à oferta de outros benefícios para além dos mencionados, como por exemplo, a oportunidade de
acumular pontos adicionais ou pontos bónus. Tais benefícios são publicados, em tempo real, e também
com comunicação directa dirigida ao consumidor.

João Filipe Cruz Oliveira | G3DB | Nº 4450 25


7.3.3. Momento e Lugar

Os pontos de venda aderentes


 Fazer parte do primeiro circuito internacional de fidelização de clientes;
 Optimização dos custos: este sistema não necessita de cartões de fidelização nem de qualquer
hardware (terminal);
 Optimização do tempo: acabam-se as longas filas de espera nas caixas para creditar os pontos;
 Catálogo de prémios com elevado valor e prestígio;
 Aquisição de bases de dados de números de telemóvel e autorização para o tratamento dos
dados, para posteriores acções de marketing directo;
 Royalties segundo o número de pontos ganhos pelos clientes activos.

Para os clientes finais


 Participação num programa de fidelização internacional que permite ganhar fantásticos
prémios, segundo o valor da compra realizada nas lojas aderentes;
 Tudo numa única ferramenta: esqueça os cartões de fidelidade, o seu próprio telemóvel
acolherá os pontos que ganhar;
 Os seus pontos sempre à mão: o SMS de auto-resposta pode ser guardado e consultado a
qualquer momento;
 Possibilidade de aumentar os seus pontos somando-os aos da restante família;
 Possibilidade de converter o prémio em descontos, utilizáveis em todas as lojas do Mundo,
aderentes ou não ao programa Fidelity Point.

7.3.4. Produtividade e Qualidade

Podemos dizer que os grandes responsáveis pela invenção deste Circuito Internacional de Recolha de
Pontos e Fidelização de Clientes foram Itália e Espanha. O facto de o serviço já ter sido lançado
acerca de quatro meses nestes dois países fundadores da marca e assim permite-nos fazer uma pequena
análise e avaliação do impacto e dos resultados que a empresa Leader Mobile gerou até à data.
Este tipo de serviços muito inovadores, quando pretendem entrar num mercado como o português,
devido às características que apresenta torna-se bastante complexo de explicar aos clientes mais
tradicionalistas, pois requer algum conhecimento tecnológico, um forte poder de análise sobre uma
oportunidade de fidelizar ainda mais os clientes.
Não tenho qualquer dúvida da potencialidade e qualidade deste negócio e o sucesso começa a
comprovar-se em países pioneiros deste projecto da empresa Multinacional Italiana Leader Mobile.
João Filipe Cruz Oliveira | G3DB | Nº 4450 26
7.3.5. Pessoas

Falando de todos os agentes económicos envolvidos no serviço Fidelity Point, podemos dizer que
aqueles que iniciam o processo são as agências franchisadas Leader Mobile e intervêm como passa
palavra aos seus comerciais para qualquer dúvida que possa existir na explicação do circuito.
Como não podia deixar de ser, na fase introdutória torna-se necessário angariar clientes para a
empresa e os potenciais interessados surgirão como pontos de venda aderentes ao programa
internacional de recolha de pontos e fidelização de consumidores finais, isto é, todas as pessoas que
efectuarem algum tipo de compra/despesa em produtos e/ou serviços e receberam em troca um
número de pontos consoante o montante despendido e determinado valores pré-estabelecidos.

7.3.6. Comunicação e Educação

No que respeita à comunicação que deverá ser feita antes, durante e após o lançamento do novo
serviço no mercado, devemos ter em conta os seguintes suportes/meios:

 Congressos (reunião entre a equipa do master e os franchisados);


 Comerciais (debate entre as diferentes equipas sobre todos os aspectos e possíveis perguntas
que possam surgir pelos potenciais associados, um género de preparação prévia);
 Telemóvel (utilização da plataforma on-line da empresa para envio de mensagens sobre as
diversas acções de divulgação do novo serviço, informações acerca do local, hora, que poderia
funcionar perfeitamente como um convite para todos os presentes na base de dados);
 Agências (elo mais próximo dos responsáveis pelos serviços lançados pela empresa-mãe situada
em Itália – Milão e neste caso em específico com Portugal - Porto);
 Mupies (colocar 8 Mupies pelas zonas mais movimentadas a norte – 4 no Porto e no centro da
capital portuguesa – 4 em Lisboa);
 Jornais (seria interessante colocar informação sobre esta poderosa introdução tecnológica nos
jornais diários gratuitos: Metro, Destak, Global, Meia-Hora…);
 Rádio (um motor de informação ideal para aquelas pessoas que passam o dia na estrada e de
forma atingir as domésticas, um forte poder influenciador nas compras realizadas para a casa:
rádios preferenciais - RFM ou Comercial);
 NET (essencial presença nas redes sociais, no site da empresa e do serviço e possivelmente
em algum site relacionado com a divulgação do franchising);
 TV (visto ser um projecto de carácter mundial, seria conveniente passar na televisão, a fim de
captar atenção de espectadores que ainda não conhecem a novidade, suscitar a curiosidade
das pessoas em saber como funciona e também reforçando a imagem da marca).

João Filipe Cruz Oliveira | G3DB | Nº 4450 27


7.3.7. Evidência Física

Catálogo / Solicitação de Prémios/ Vales de Compras


Os prémios estão reunidos no catálogo oficial Fidelity Point e actualizados no site www.fidelitypoint.it.
Para determinados leque de prémios presentes no catálogo, o cliente poderá requerer, em substituição
do prémio correspondente, um vale de compra.
Para solicitar a petição de um prémio, o cliente deve completar a sua inscrição no site
www.fidelitypoint.net e preencher o formulário solicitação prémio/ vale de compra. Como alternativa,
a solicitação poderá realizar-se através do número 92X XXX XXX.
Só os participantes inscritos podem solicitar os prémios do programa. O prémio escolhido será
entregue imediatamente. O vale de compra será entregue uma única vez.
Os pontos correspondentes aos prémios reservados serão retirados no momento da emissão da
solicitação de prémio/ vale de compra.
O cancelamento do pedido, troca e reembolso dos prémios reservados não serão permitidos. No caso
de não existir disponibilidade de um dos prémios indicados no catálogo oficial FP, será atribuído um
prémio com características semelhantes.

Prémios – Condições e prazos da oferta


No decorrer da operação podem existir vários catálogos de prémios, cada um com o seu próprio
período de duração. Passado esse período, sem que o mesmo seja prolongado, um novo catálogo de
prémios entrará em vigor.
Salvo indicações para prémios específicos, são válidos os pedidos de produtos que façam parte do
catálogo vigente no momento em que se realiza o pedido. Por conseguinte, findo esse prazo, bem
como antes do seu início, não poderão ser solicitados os prémios que figuram nesse mesmo catálogo.
Fica ao critério dos promotores retirar prémios do catálogo independentemente da sua caducidade até à
finalização do próprio stock do produto.

João Filipe Cruz Oliveira | G3DB | Nº 4450 28


7.3.8. Preço e Outros Custos do Serviço

Ponto de Venda Aderente – Standard

Os clientes que realizam compras nos pontos de venda aderentes ao programa recebem:

 5 Pontos por 6€ de compras;


 10 Pontos por 10€ de compras;
 25 Pontos por 25€ de compras;
 60 Pontos por 50€ de compras;
 130 Pontos por 100€ de compras;
 340 Pontos por 250€ de compras;
 Entre 250€ e 750€ de compras, será atribuído ao cliente um código da soma de pontos por cada
múltiplo de 250€;
 Para compras iguais ou superiores a 1021€, será atribuído 1 ponto por cada euro de compras
realizadas. Neste caso, o registo no programa ou o carregamento dos pontos será efectuado
directamente pela Leader Mobile.

NOTA: Os pontos e valores correspondentes de compras diferenciam-se em dois sectores,


nomeadamente, no alimentar/serviços e nas estações de serviço/gasolineiras.

Preço de Aquisição do Serviço FP

(1490,00€ + IVA)

 10.000 Pontos Fidelity


 150 Catálogos de Prémios
 Expositor PLV
 Adesivo Insígnia de Ponto de Venda Aderente
 1.000 SMS Promocionais
 Sistema de Incentivos

João Filipe Cruz Oliveira | G3DB | Nº 4450 29


8. ESTRATÉGIA DE MARKETING

8.1. Público-Alvo/Clientes-Alvo

O serviço Fidelity Point dirige-se, antes de mais, a todos aqueles que possuam um estabelecimento
comercial e que desejarem ser denominados como pontos de venda aderentes, para assim poderem ser
associados deste programa de recolha de pontos, fidelização de clientes e atribuição de prémios aos
consumidores consoante o montante (euros) gastos em compras (todos os sectores de actividade), de
onde derivam pontos que podem ser acumulados por várias pessoas que se conheçam.
No entanto, as acções de introdução deste produto no mercado, permitem que todas as pessoas
interessadas em perceber no que consiste realmente possam participar e envolver-se no processo.
A estratégia mencionada reflecte-se sobretudo em pequenas e médias empresas, a um público-alvo com
alguma formação a nível académico ou profissional e para que tal seja possível, indivíduos com idades
compreendidas entre os 18 e os 65 anos, visto que durante esta faixa etária trabalhar em Portugal.
No entanto, devo dizer que se trata de um serviço que é importante para todas as pessoas, todos os
clientes que gostarem de lutar por um objectivo concreto, um ou mais prémios presentes no catálogo
de produtos, de acordo com o número de pontos acumulados ao longo do tempo.

8.2. Fontes de Mercado

Nesta etapa pretende-se reforçar a notoriedade e a imagem de marca das várias empresas envolvidas no
projecto através de diversas acções, em ambientes distintos e com pessoas física e psicologicamente
diferentes (ser; estar; saber), mas que no fundo, se esforçam para obterem o mesmo resultado.
A Leader Mobile quer realmente distinguir-se da concorrência com a focalização em actividades
centralizadas no desenvolvimento de novos produtos/serviços, contenham inovação tecnológica,
pratiquem preços competitivos e que sejam encaradas como uma solução, algo que acrescente valor aos
clientes e os permitam estar fidelizados a determinadas organizações e marcas.
Sem dúvida que estes acontecimentos existem na tentativa de conquistar o máximo de clientes possível,
permitir que conheçam toda a oferta disponível e passem a consumir os produtos/serviços.

8.3. Posicionamento

Relativamente ao posicionamento da Leader Mobile e da marca internacional Fidelity Point, podemos


dizer que ambas se diferenciam no mercado sobretudo por se tratar de especialistas na comunicação
móvel – Mobile Marketing, oferecem uma forte multiplicidade de produtos/serviços que buscam a
inovação tecnológica e procuram soluções no sentido do consumidor final.

João Filipe Cruz Oliveira | G3DB | Nº 4450 30


9. PLANO OPERACIONAL (DESCRIÇÃO DAS ACTIVIDADES; CALENDARIZAÇÃO E CRONOGRAMA DAS ACÇÕES)

Primeira Acção

Nome Workshop a realizar na Exponor | AEP e/ou ANJE intitulado “Como fidelizar os seus clientes”

Este tipo de iniciativa desperta o interesse das pessoas que lidam frequentemente com negócios e
Descrição permitem gerar um impacto bastante significativo na introdução de um novo produto/serviço
no mercado, visto ser um assunto de carácter individual e profissional.
Expor/dar a conhecer um novo serviço ao mercado e informar os consumidores da
Objectivos importância e das vantagens em aderir ao mesmo, garantindo uma mais-valia para todos os seus
utilizadores, sejam eles franchisados, comerciantes ou compradores finais.
Pelo número de inscrições via e-mail, site, telefone ou pessoal e também por um inquérito
Medição
direccionado para os participantes gerido on-line após a data do evento.
Meios Imprensa (Jornais); Mupies, Internet e SMS
Imprensa Metro; Destak; Global; Meia Hora
Mupies 8 Mupies pelas principais localidades do Porto e Lisboa
Suportes
Internet Portal de Marketing, Site de Franchising e anúncio Facebook
SMS Envio de SMS da Base de Dados da Plataforma On-line Leader Mobile
Imprensa 135,00€ X 4 inserções = 540,00€ (1/4 de página)
Mupies 75,00€ X 7 = 525,00€ (perto do centro)
Custos Internet 125€ + 275€ + 25€ = 425,00€
SMS 0,065€ X 5000 contactos = 325€ X 2 avisos = 650,00€
Total (€): 540,00€ + 525,00€ + 425,00€ + 650,00€ = 2140,00€
Imprensa 4 Semanas (2 antes; 1 durante; 1 após)
Mupies 4 Semanas (3 antes; 1 durante)
Duração
Internet 3 Meses (1 antes, 1 durante e 1 depois)
SMS 1 Semana antes e aviso no dia anterior à acção
Responsáveis Departamento do Master de Franchising em Portugal (Paulo Fidalgo)

Junho Julho Agosto


Suportes
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Imprensa X X X X
Mupies X X X X
Internet X X X X X X X X X X X X
SMS X X
Tabela 6 | 1ª Acção - Workshop Exponor e/ou ANJE | Fonte: Própria

João Filipe Cruz Oliveira | G3DB | Nº 4450 31


Segunda Acção

Dolce Vita
Nome
(Porto|Ovar|Braga|Douro|Coimbra|Miraflores|Monumental|Tejo|Plaza|Central Park)
Estabelecer uma parceria com o Shopping Dolce Vita, de forma à Leader Mobile projectar o
seu novo serviço para um elevado número de pessoas que frequentam este tipo de espaços de
Descrição divertimento, compras e lazer.
Como forma de atrair os consumidores iremos desenvolver actividades para os mais pequenos
se entreterem enquanto os pais estão acompanhar o evento.
Esta acção tem como finalidade aumentar a notoriedade/imagem da marca, promover/dar
a conhecer um produto totalmente revolucionário, de fidelização de clientes a um público
Objectivos
com conhecimentos em matéria de Marketing e mais concretamente, em termos de
comunicação da empresa com o mercado.
Medição Número de inscrições realizadas através de redes sociais, site, SMS, cinema e telefone
Meios Internet, SMS, Cinema e Telefone.
Informações nos Sites: Leader Mobile; IPAM; Portal do MKT; Redes Sociais
Internet
(Facebook; Twitter; Linkedin) e www.infofranchising.pt
Suportes SMS Envio de SMS da Base de Dados da Plataforma On-line Leader Mobile
Cinema Passagem de Publicidade nos ecrãs Lusomundo
Telefone Contacto com as empresas e responsáveis de lojas envolvidos no projecto
Custo apenas com a inserção da notícia no Portal de Marketing (125€), no site
Internet
sobre Franchising (275€) e anúncio Facebook (25€) Total: 425,00€
SMS 0,04€/ SMS X 12500 Contactos = 500,00€
Custos
Cinema Devido à parceria (regular ao preço de slide) 3,00€ X 31 Dias = 93,00€
Telefone 0,17€ X 120 contactos = 20,40€
Total (€): 425,00€ + 500,00€ + 93,00 + 20,40€ = 1038,40€
Internet 3 Meses (1 antes, 1 durante e 1 depois)
SMS 1 Semana antes e aviso no dia anterior à acção
Duração
Cinema 1 Mês durante (Sessão das 21H30 no lançamento do filme da semana)
Telefone 1 Semana antes e 1 durante
Responsáveis Departamento do Master de Franchising em Portugal (Paulo Fidalgo)

Setembro Outubro Novembro


Suportes
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Internet X X X X X X X X X X X X
SMS X X
Cinema X X X X
Telefone X X
Tabela 7 | 2ª Acção – Dolce Vita | Fonte: Própria

João Filipe Cruz Oliveira | G3DB | Nº 4450 32


Terceira Acção

Nome Seminário IPAM | Instituto Português de Administração de Marketing (Porto | Aveiro | Lisboa)

Pretende-se divulgar o lançamento de um novo serviço designado Fidelity Point pela


Descrição empresa Leader Mobile, profissionais da área de Marketing e da Comunicação através do
Telemóvel, especialistas na área do Mobile Marketing, um conceito inovador no mercado.
Esta acção tem como finalidade aumentar a notoriedade/imagem da marca,
promover/dar a conhecer um produto totalmente revolucionário, de fidelização de
Objectivos
clientes a um público com conhecimentos em matéria de Marketing e mais concretamente,
em termos de comunicação da empresa com o mercado.
Pelo número de alunos e docentes presentes na acção, flyers distribuídos com informações
Medição do evento, candidatos inscritos, através das assinaturas realizadas no final da sessão de
apresentação e pelo número de visualizações efectuadas nas redes sociais.
Meios Internet, SMS, Flyers e Mailing
Informações nos Sites: Leader Mobile; IPAM; Portal do Marketing; as
Internet
Redes Sociais (Facebook; Twitter; Linkedin) e www.infofranchising.pt
Suportes SMS Envio de SMS da Base de Dados da Plataforma On-line Leader Mobile
Flyers Explicação do evento numa pequena brochura (Tamanho A6)
Mailing Envio de Emails da Base de Dados dos colaboradores da empresa
Internet Anúncio Facebook (25€)
SMS 0,065€/ SMS X 2500 Contactos = 162,5€ X 2 avisos = 325€
Custos Flyers 0,08€ X 5000 Pessoas = 400€
Mailing Grátis
Total (€): 25,00€ + 325€ + 400€ = 750€
Internet 3 Meses (1 antes, 1 durante e 1 depois)
SMS 1 Semana antes e aviso no dia anterior à acção
Duração
Flyers 3 Semanas antes do evento
Mailing 2 Semanas antes da acção
Responsáveis Departamento do Master de Franchising em Portugal (Paulo Fidalgo)

Dezembro Janeiro Fevereiro


Suportes
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Internet X X X X X X X X X X X X
SMS X X
Flyers X X X
Mailing X X

Tabela 8 | 3ª Acção - IPAM | Fonte: Própria

João Filipe Cruz Oliveira | G3DB | Nº 4450 33


10. PLANO ORÇAMENTAL

Acções Custo
Primeira (Exponor e/ou ANJE) 2140,00 €
Segunda (Dolce Vita) 1038,40 €
Terceira (IPAM) 750,00 €
Tabela 9 | Custo por Acção | Fonte: Própria

Media Custo
Imprensa 940,00 €
Tabela 10 | Custos de Imprensa | Fonte: Própria

Suportes de Comunicação Custo


Plataforma On-Line (SMS) 1475,00 €
Internet 875,00 €
Mailing Grátis
Mupies 525,00 €
Cinema 93,00 €
Telefone 20,40 €

Tabela 11| Meios de Comunicação & MKT| Fonte: Própria

Custo Final das Acções Custo


Media 940,00 €
Suportes de Comunicação 2988,40 €
Total 3928,40 €
Tabela 12 | Custo Final das Acções | Fonte: Própria

João Filipe Cruz Oliveira | G3DB | Nº 4450 34


11. PLANO B | CONTINGÊNCIA

Plano de Contingência (B)

Serviço Fidelity Point (Soluções/Alternativas)


Caso se verifiquem complicações ao nível do Marketing-Mix e possivelmente no que diz
respeito ao entendimento por parte dos oradores menos qualificados, terá de ser feito um
esforço no sentido da formação inicial aqueles que realmente se mostrarem interessados em
participar nas diferentes acções a desenvolver pela empresa Leader Mobile, especialista em
soluções de Marketing que comunicam através do Telemóvel com os clientes.

As equipas de vendas da organização terão de possuir uma formação intensa no sentido de


conseguir passar a mensagem de uma maneira clara, objectiva e capaz de cativar de tal forma
a atenção do potencial ponto de venda aderente, que se mostre com vontade de ser pioneiro
no seu negócio a desenvolver este tipo de vantagem competitiva profissional e como
benefício pessoal (valor acrescentado) para o consumidor final, no acto da compra de
determinado bem ou serviço num estabelecimento comercial.

Visto não possuir um budget específico para poder estruturar as minhas ideias na prática da
melhor forma, torna-se bem mais complexo este trabalho, pois não temos como perceber até
que montante o responsável da instituição estará disposto a investir no início deste projecto.
Tendo em conta este factor e devido à Leader Mobile Portugal estar avançar com o seu
projecto de franchising há pouco tempo (está acerca de 9 meses no mercado nacional),
devemos considerar que, provavelmente, vai sentir dificuldades em implementar todas as
actividades anteriormente propostas.

Tabela 13 | Plano de Contingência - B | Fonte: Própria

João Filipe Cruz Oliveira | G3DB | Nº 4450 35


12. CONTROLO E AVALIAÇÃO

Primeira Acção
Data Controlo Objectivos Atingido Avaliação Desvio
Aumentar a notoriedade
Diariamente Número de Novos Contactos da marca até Dezembro
de 2010;
Notícias de Imprensa Ampliar a carteira de
Semanalmente Só poderemos medir o sucesso ou não
(Televisão, Rádio, Jornais) clientes em 70 % até
da campanha, depois de a acção ser
Outubro de 2011;
Investimentos em Comunicação realizada e o plano ter sido todo
Semanalmente Acréscimo da quota de
(Redes Sociais; SMS) cumprido (após Julho de 2010).
mercado do Marketing e
Comunicação Móvel da
Mensalmente Volume de Vendas Leader Mobile para 10%,
até Dezembro de 2012.
Segunda Acção
Data Controlo Objectivos Atingido Avaliação Desvio
Aumentar a notoriedade
Diariamente Cinema Lusomundo da marca até Dezembro
de 2010;
Diariamente Número de Novos Contactos Ampliar a carteira de
Só poderemos medir o sucesso ou não
clientes em 70 % até
da campanha, depois de a acção ser
Outubro de 2011;
Investimentos em Comunicação realizada e o plano ter sido todo
Semanalmente Acréscimo da quota de
(Redes Sociais; SMS; Telefone) cumprido (após Outubro de 2010).
mercado do Marketing e
Comunicação Móvel da
Mensalmente Volume de Vendas Leader Mobile para 10%,
até Dezembro de 2012.
Terceira Acção
Data Controlo Objectivos Atingido Avaliação Desvio
MKT Directo/Relacional Aumentar a notoriedade
Diariamente da marca até Dezembro
(One-to-One)
de 2010;
Ampliar a carteira de
Diariamente Número de Novos Contactos Só poderemos medir o sucesso ou não
clientes em 70 % até
da campanha, depois de a acção ser
Outubro de 2011;
realizada e o plano ter sido todo
Investimentos em Comunicação Acréscimo da quota de
Semanalmente cumprido (após Janeiro de 2011).
(Redes Sociais; SMS; Mailing) mercado do Marketing e
Comunicação Móvel da
Mensalmente Volume de Vendas Leader Mobile para 10%,
até Dezembro de 2012.
Tabela 14 | Controlo & Avaliação | Fonte: Própria

João Filipe Cruz Oliveira | G3DB | Nº 4450 36


13. CONCLUSÕES FINAIS E SUGESTÕES PARA PROJECTOS FUTUROS
Este relatório teve como objectivo o lançamento do novo serviço Fidelity Point da empresa
multinacional italiana Leader Mobile, que se instalou em Portugal num sistema de Franchising, a partir
de Outubro de 2009. Esta, tem vindo a desempenhar um esforço no sentido de promover a imagem de
marca, transmitir a mensagem sobre o conceito do negócio, na tentativa de angariar potenciais clientes
e novos franchisados interessados em abrir o seu próprio espaço de trabalho.
De acordo com o estudo da análise externa, conseguimos perceber a potencialidade e eficácia em
transmitir mensagens aos nossos clientes, publicitando a empresa, oferecendo ou promovendo,
facultando informações acerca da abertura de uma nova loja, introduzindo novos produtos e/ou
serviços, avisando de um pagamento ou comunicando de um recebimento, entre muitas outras.
Portanto, a abordagem feita nesta fase permitiu entender a dimensão do mercado, a concorrência nele
existente, traçar um posicionamento e uma segmentação, visto a tendência do Mobile Marketing estar
cada vez mais em voga e ser uma aposta forte num futuro próximo, pois será um dos mecanismos mais
eficazes e menos dispendiosos para se estar em contacto permanente, individualizado e personalizado
com a alma do negócio, a satisfação das necessidades e desejos dos nossos clientes e consequente
fidelização dos mesmos a determinada instituição e/ou marca.
Depois de gerada toda a informação teórica e mais fundamentalista em relação à empresa e ao mercado
onde se encontra inserida, que lida intensivamente com as novas tecnologias de informação e
comunicação, passamos para uma vertente bem mais prática, onde se aplicam conhecimentos, ideias e
estratégias que visam a implementação de uma ou várias acções (meios; suportes; custos; duração),
consoante a disponibilidade económico-financeira da organização. Contudo, esta etapa poderá ter mais
viabilidade por se tratar de assuntos debatidos com o coordenador da empresa durante o período de
estágio curricular, mas obviamente reformulados, com a devida aplicação de conceitos aprofundados ao
longo dos três de curso e com o uso de terminologias específicas da área de Gestão de Marketing.
A minha breve experiência de estágio permitiu-me conhecer/viver uma nova realidade que até então
desconhecia, mas da qual fiquei adepto, pois possibilitou-me perspectivar a utilidade do Marketing e de
todos os processos estratégicos e operacionais para as organizações. Este trajecto de três meses
consecutivos possibilitou-me também o trabalho em equipa, o convívio com novas pessoas, de
diferentes estilos de vida, com aptidões, atitudes/comportamentos e competências profissionais mais
desenvolvidas e solidificadas no terreno.
Por último, deixo algumas recomendações para futuros trabalhos, entre as quais, o desenvolvimento de
um estudo de mercado em relação ao mercado português (por cada distrito nacional) mais focalizado
no Mobile Marketing, novas tendências tecnológicas e sistemas de informação de marketing. Outro
conselho que deixo é sem dúvida o investimento nas Redes Sociais, Sites de Franchising, e- Business, a
presença em feiras relacionadas com a instituição e a constante formação/gestão de equipas de vendas.
João Filipe Cruz Oliveira | G3DB | Nº 4450 37
14. REFERÊNCIAS

14.1. Bibliografia

o CASTRO, João Pinto e, (2007), Comunicação de Marketing, 2ª edição, Lisboa, Edições Sílabo.

o CRAVENS, David W. & Piercy, Nigel F., (2007), Marketing Estratégico, 8ª edição, São Paulo:
McGraw-Hill.

o FITZSIMMONS, James A. & Mona J., (2005), Administração de Serviços: Operações, Estratégia e Tecnologia
de Informação, 4ª edição, Porto Alegre: Bookman.

o GIACAGLIA, Maria Cecília, (2004), Organização de Eventos: Teoria e Prática, 1ª edição, São Paulo:
Pioneira Thomson Learning.

o HOFFMAN, K. Douglas & BATESON, John E. G., (2006), Princípios de Marketing de Serviços:
Conceitos, Estratégias e Casos, 2ª edição, São Paulo: Pioneira Thomson Learning.

o KELLER, Kevin Lane & MACHADO, Marcos, (2006), Gestão Estratégica de Marcas, São Paulo:
Pearson Prentice Hall.

o KOTLER, Philip, (2000), Administração de Marketing: a edição do novo Milénio, São Paulo: Prentice-Hall.

o KOTLER, Philip, (2000), Marketing Essencial: conceitos, estratégias e casos, São Paulo: Prentice-Hall.

o LINDON, Denis; LENDREVIE Jacques; LÉVY, Julien; RODRIGUÊS, Joaquim Vicente;


DIONÍSIO, Pedro, (2004), Mercator XXI: Teoria e Prática do Marketing: Lisboa, Publicações Dom
Quixote.

João Filipe Cruz Oliveira | G3DB | Nº 4450 38


14.2. Netgrafia

 www.ine.pt – Consultado a 22 de Fevereiro de 2010


 www.e-goi.com – Consultado a 1 de Março de 2010
 www.maxideia.com – Consultado a 4 de Março de 2010
 www.inesting.org – Consultado a 8 de Março de 2010
 www.direct100.mobi – Consultado a 10 de Março de 2010
 www.domdigital.pt – Consultado a 12 de Março de 2010
 www.fidelitypoint.net – Consultado a 28 de Março de 2010
 www.anje.pt – Consultado a 14 de Abril de 2010
 www.exponor.pt – Consultado a 16 de Abril de 2010
 www.dolcevita.pt – Consultado a 19 de Abril de 2010
 www.franchising.pt – Consultado a 2 de Maio de 2010
 www.leadermobile.pt – Consultado a 30 de Maio de 2010
 www.ipam.pt – Consultado a 3 de Junho de 2010

João Filipe Cruz Oliveira | G3DB | Nº 4450 39


15. ANEXOS

REGULAMENTO FIDELITY POINT

Fidelity Point ® é o circuito internacional de pontos de venda Aderentes no qual os clientes podem
acumular pontos em função das compras realizadas e conseguirem assim fantásticos prémios.
A iniciativa constitui um programa com prémios sujeito à lei portuguesa.

São, conjuntamente, promotores da iniciativa os proprietários dos pontos de venda Aderentes ao


programa Fidelity Point ®, identificados mediante uma insígnia no próprio ponto de venda e na
listagem publicada na Internet www.fidelitypoint.net. O presente programa de prémios é válido
desde 01/04/2010 a 01/04/2015, salvo prorrogações. Os pontos podem ser utilizados para solicitar
os prémios do catálogo em vigor no momento da petição.

Fidelity Point® é válido em todo o território nacional nos pontos de venda Aderentes.

O presente Regulamento encontra-se na sede de Leader Mobile Portugal (Rua da Constituição,


2105 2.º sala 7 – 4250-170 Porto) e estará disponível para todos os pontos de venda Aderentes ao
Programa de Pontos.

Será faculdade de Leader Mobile modificar as cláusulas do presente Regulamento. As modificações


e integrações ao presente regulamento serão dadas a conhecer através de comunicações publicadas
no site da Internet www.fidelitypoint.net.

1. Registo
2. Pontos - Modalidade de soma e transferência
3. Pontos – Número de Pontos Assinaláveis
4. Pontos – Condições para somar
5. Prémios – Condições e prazos da oferta
6. Solicitação de prémios/ vales de compras
7. O catálogo de promoção: Catálogo de prémios 2010
8. Informações gerais do programa
9. Garantia
10. Protecção de dados
11. Confidencialidade

João Filipe Cruz Oliveira | G3DB | Nº 4450 40


CATÁLOGO DE PRÉMIOS 2010: FIDELITY POINT
NR. DE PONTOS DESCRIÇÃO DE PRÉMIOS
800 Massajador Homedics ou Telemóvel LG GB130 Black Slide

1.370 Garrafeira Foppapedretti

1.450 Porta-retratos Pandigital ou Braun Minipimer

1.750 Aspirador Bosch ou chaveiro Mont Blanc ou Bolsa Nike


Kit Mãos Livres Bluetooth para o carro Parrot ou Telefone Cordless Siemens ou Prancha para o
2.000
Cabelo Imetec ou Impressora HP ou Balança de Cozinha Soehnle
2.450 Forno micro-ondas combinado Panasonic ou Braun Silk-épil

2.600 Máquina fotográfica digital compacta Nikon ou malote Beauty Case

2.900 Aparelho fitness (remo) JK Fitness

3.000 Carteira de homem Mont Blanc ou rádio-despertador Philips

3.200 Robot de cozinha Moulinex

4.000 Máquina de filmar de bolso Toshiba

4.300 Leitor de DVD Blue Ray Samsung

4.500 Bicicleta criança B-Twin

5.000 Máquina Fotográfica Digital compacta Sony ou Máquina de Café De Longhi

6.300 Bicicleta para adulto B-Twin

6.800 Leitor DVD portátil Sony

7.200 Leitor MP3 Samsung

7.950 Bicicleta horizontal JK Fitness ou Nintendo Wii + Wii Sports Pack

10.000 Aspirador com saco Hoover ou GPS Navigon

11.450 iPod Apple

12.000 Esferográfica Mont Blanc ou bicicleta de cidade B-Twin

15.300 Pasta com sistema trolley Piquadro ou trolley Samsonite ou aspirado sem saco Polti
PlayStation3 Sony ou Vale de Compras de 240,00 € em Ponto de Venda Aderente ou Vale de
20.000
Compras de 210,00 € em Ponto de Venta não Aderente
25.000 Máquina de café De Longhi

28.600 Caneta tinta permanente Mont Blanc


Bolsa de homem Mont Blanc ou Vale de Compras de 340,00 € em Ponto de Venda Aderente ou
30.400
Vale de Compras de 297,00 € em Ponto de Venta não Aderente
31.500 Barbecue Campingaz ou mochila Mont Blanc ou iPhone 3G 16 G Apple

32.000 Edredão individual Danesi

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36.800 Porta-documentos Mont Blanc

38.500 Organizador de cozinha Foppapedretti

39.500 Sistema de som wireless Bosewave

40.000 Máquina fotográfica digital Reflex Canon

42.000 Batedeira Kenwood

43.000 Notebook HP

45.000 Tv plasma 50’’ Samsung ou climatizador De Longhi


Pasta Mont Blanc ou Vale de Compras de 560,00 € em Ponto de Venda Aderente ou Vale de
50.000
Compras de 490,00 € em Ponto de Venda não Aderente
52.000 iPhone 3GS 32GB APPLE

57.000 Edredão casal Danesi ou sistema de som wireless Bosewave


MacBook Pro 13" Apple ou Vale de Compras de 720,00 € em Ponto de Venda Aderentes ou
65.000
Vale de Compras de 630,00 € em Ponto de Venta não Aderente
Colar em ouro amarelo com um diamante Damiani ou Vale de Compras de 784,00 € em Ponto
92.500
de Venda Aderentes ou Vale de Compras 686,00 € em Ponto de Venda não Aderentes
Anel em ouro com diamantes Damiani ou Vale de Compras de 1.272,00 € em Ponto de Venda
113.600
Aderente ou Vale de Compras de 1.113,00 € em Ponto de Venda não Aderente
117.500 Banco de jardim UnoPiù
Plasma TVC 50’’ PANASONIC ou Vale de Compras de 1.336,00 € em Ponto de Venda
122.000
Aderente ou Vale de Compras de 1.169,00 € em Ponto de Venda não Aderente
148.000 Scooter Nuovo Liberty Piaggio
Relógio Cronómetro Mont Blanc ou Vale de Compras de 2.180,00 € em Ponto de Venda
195.000
Aderente ou Vale de Compras de 1.911,00 € em Ponto de Venda não Aderente
Tv LCD com retro iluminação LED Philips ou cruzeiro no mediterrâneo, duas pessoas (mais
215.000
um menor) durante 7 dias Costa Cruzeiros
Scooter S125 Vespa ou Vale de Compras de 2.696,00 € em Ponto de Venda Aderente ou Vale
241.000
de Compras de 2.359,00 € em Ponto de Venda não Aderente
Relógio Breitling ou Vale de Compras de Buono Spesa 3.712,00 € em Ponto de Venda Aderente
330.000
ou Vale de Compras de 3.248,00 € em Ponto de Venda não Aderente
Fiat 500 ou Vale de Compras de 5.600,00 € em Ponto de Venda Aderente ou Vale de Compras
500.000
de 4.900,00 € em Ponto de Venda não Aderente
Tabela 15 | Caracterização do Catálogo de Prémios | Fonte: Própria

João Filipe Cruz Oliveira | G3DB | Nº 4450 42


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