Seis Sigma - MBA Gestão de Projetos

10/03/2012
Laboratrio de estudos do Usurio e da Qualidade do Uso de Sistemas
MBA em Gesto de Projetos
Metodologia Seis Sigma

Professor: Albert Schilling
Vamos nos conhecer ...
Disciplina: Metodologia Seis Sigma
Professor: Albert Schilling | albertschilling@gmail.com
10/03/2012
Vamos nos conhecer ...

1999 2005 2005 2006 2006 2009 Graduao em Informtica Especializao em Gerncia Estratgia da Informao Mestrado em Informtica Aplicada (Engenharia de Software)
2007 Atual Gerente de Projetos do Instituto Atlntico (www.atlantico.com.br) 2009 Atual Professor da FAECE, FAFOR, FA7, FIC e FJN
Albert Schilling
fone: 85 9111 6156 e-mail: albertschilling@gmail.com msn: albertschilling@hotmail.com skype: albertschilling twitter: @albertschilling
Agora vocs
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Roteiro
Unidade I. Introduo ao SIX SIGMA

A qualidade em sua empresa Os custos da falta de qualidade A metodologia SIX SIGMA (DMAIC) Identificar um projeto para aplicar o SIX SIGMA Estabelecer um projeto SIX SIGMA
Unidade II. Definir

Unidade III. Medir

A importncia das mtricas, medies e como medir Ferramentas para medio
Roteiro
Unidade IV. Analisar

Como analisar os processos Ferramentas para a anlise
Unidade V. Melhorar

Como melhorar os processos e os produtos Ferramentas para a implementao de melhorias
Unidade VI. Controlar

Como levar o controles aos processos Ferramentas para o controle dos processos
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Referncias Bibliogrfica
Rotondaro, R. G. Seis Sigma Estratgia Gerencial Para a Melhoria de Processos, Produtos e Servios, Atlas, 2002.
Werkema C. Criando a Cultura Seis Sigma, Qualitymark, 2001.
Pande P. S., Neuman R. P.; Cavanagh R. R., Estratgia Seis Sigma, Qualitymark,, 2001.
Referncias Bibliogrfica
Breyfolge, F.W. Implementing Six Sigma: Smarter Solutions Using Statistical Methods, Wiley, 1999.
Pyzdec, T. The Six Sigma Handbook, McGraw Hill, 2000.
Chowdhury, S. The Power of Six Sigma, 2001.
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Modelo de avaliao
Durante o curso n exerccios sero realizados, cada exerccio vale x pontos
No final do curso uma prova ser realizada
Nota Final: Exerccios + Nota da Prova
Introduo ao SIX SIGMA

O que proporciona a satisfao do consumidor?
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Entender o consumidor significa fazer as
perguntas corretas
Satisfaz-lo significa descrever as relaes complexas entre
seus desejos e as variveis

que devemos controlar
Estratgia gerencial disciplinada, caracterizada por uma abordagem sistmica, que tem como objetivo aumentar a lucratividade de empresas, por meio da otimizao de produtos e processos, com o conseqente incremento da satisfao de clientes e consumidores
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Seis sigma uma metodologia de aplicao de
ferramentas e tcnicas de aquisio de conhecimento

para atravs do conhecimento criar uma cultura de excelncia e melhoria
contnua
alavancando resultados extraordinrios
e desenvolvimento da organizao

Reduzir a variabilidade dos processos Realizar rpidas melhorias Melhorar a qualidade dos produtos e servios Diminuir o tempo de ciclo de produo Proporcionar positiva e profunda mudana de cultura Obter custos mais baixos
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Satisfao
do cliente !!!
Aumento da
lucratividade !!!
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Entendendo
um pouco mais ....

Variao o inimigo nmero um!
y = f (x1, x2, ..., xn)

Todos os processos sofrem a ao de fontes de variao. preciso entend-las, saber como minimiz-las e control-las
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Voltando a satisfao do consumidor!!
y = f (x1, x2, ..., xn)

y = Satisfao do consumidor
x1= Defeito x2= Prazo x3= Padronizao xn= ...

Fora do alvo
x xx xxx xxx x
Variaes
x x x x x x x x
No alvo
Calibrar o processo
xx xx x xxx
Reduzir a variao
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Baseado no conceito estatstico que considera que o comportamento do processo segue a distribuio normal de probabilidades temos ... Nvel da qualidade
2 3 4 5
Defeitos por milho (ppm)

308.537,00 66.807,00 6.210,00 233
% conforme
69,146 93,319 99,379 99,977
6
3,4
99,999
Como chegar neste
nvel de qualidade
Disciplina: Metodologia Seis Sigma Professor: Albert Schilling | albertschilling@gmail.com
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Precisamos de
especialistas...

Master Black Belt:
1000+ horas de capacitao Capacitado a treinar outros belts e solucionar problemas de alta complexidade
Black Belt:
+160 horas de capacitao Capacitado a desdobrar projetos 6 sigma e solucionar problemas de alta complexidade
Green Belt:
+80 horas de capacitao Capacitado a solucionar problemas de mdia complexidade. Suporte extremamente qualificado a projetos de BlackBelts
White Belt:
16h de Capacitao Capacitado em fundamentos Seis Sigma com o objetivo de entender e reduzir variao em processos
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Precisamos de uma
metodologia...

Melhoria Contnua Inovao
Define
Measure
Define
Measure
Control Improv ement
Analyze
Verify Design
Analyze
DMAIC
DMADV
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O que fazer?

O que fazer?
Definir o projeto Seis Sigma relacionado com uma mtrica da organizao Identificar as sadas, fontes de variao e a capabilidade do processo Define Measure
Estabelecer controles para manter as melhorias do processo
Control
Analyze
Encontrar as fontes de variao vitais do processo
Improvem ent
Tomar aes sobre o processo

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Como fazer?

Como fazer?
Espinha de peixe SIPOC Mapa do processo Contrato do projeto Matriz causa & Efeito Matriz esforo & Impacto Histograma
Define
Measure
Capabilidade
Grfico de controle Normas Procedimentos Auditorias Poka Yoke Gesto a vista
FMEA
Control
Analyze
Anlises estatstica Grfico de disperso Grfico box plot
Improvem ent
Plano de ao 5S Benchmarking
Grfico de Pareto Grfico de tendncia
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Vocs acham que 6 uma metodologia nova


Um pouco de histria ....
Na dcada de 80, a Motorola, promoveu o desenvolvimento da metodologia ... Em 1986 a Motorola, definiu um conceito chave para a empresa: Defeitos por Oportunidade ou Defeitos por Unidade A Motorola passa a medir os defeitos em todas as etapas de produo de forma consistente Em 1988 a Motorola recebe o prmio Malcolm Baldrige National Quality Award, equivalente ao Prmio Nacional de Qualidade
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A IBM foi uma das primeiras empresas a implantar as tcnicas do Seis Sigma, seguindo a Motorola Este trabalho resultou, tambm, no prmio Malcolm Baldrige National Quality Award em 1990 A partir da o Six Sigma comeou rapidamente a se tornar um fator crtico de sucesso Observou-se que o processo poderia ser aplicado em qualquer organizao visto sua versatilidade

A General Electric Company em 1991 utilizou o Six Sigma para a reestruturao de toda a organizao Todas as unidades de negcio da GE deveriam utilizar processos baseados em Seis Sigma
Em 1995 a GE comeou seu programa com mdia de qualidade de 3 Sigmas, antes de 1997 subiu para 3,5 Sigmas
Este aumento de qualidade transformou a GE, de uma empresa de 25 bilhes de Dlares em uma empresa de 90 Bilhes e alta rentabilidade
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Introduo ao SIX SIGMA Quem est usando hoje?
...
Iniciando um
Projeto 6
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Melhoria contnua: DMAIC

Espinha de peixe SIPOC Mapa do processo Contrato do projeto Matriz causa & Efeito Matriz esforo & Impacto Histograma
Define
Measure
Capabilidade FMEA
Control
Analyze
Anlises estatstica Grfico de disperso Grfico box plot Grfico de Pareto Grfico de tendncia
Improvem ent
DMAIC: Definir
SIPOC Mapa do processo Espinha de peixe Matriz Causa & Efeito Matriz Esforo & Impacto Histograma
Entender em nvel macro a relao Y(x) Entender em mais detalhes a relao Y(x) Levantar potenciais xs Classificar os xs de acordo com a importncia e impacto Avaliar o esforo de implementao e levantamento dos dados dos xs Conhecer comportamento macro dos xs
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DMAIC: Definir
SIPOC
Ferramenta que auxilia no desenvolvimento e elaborao de uma sequncia lgica de aes com foco no cliente Utilize o SIPOC para lhe ajudar no entendimento de cada etapa do processo
S
Fornecedores Suppliers
I
Entradas Inputs
P
Processos Process
O
Sadas Outputs
C
Clientes Customers
DMAIC: Definir
SIPOC
y = f (x1, x2, x3, ..., xn)

S
Fornecedores Suppliers
I
Entradas Inputs
P
Processos Process
O
Sadas Outputs
C
Clientes Customers
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DMAIC: Definir
SIPOC
Fornecedor: quem proporciona a entrada do processo (identificar CTPs Critical to Process) Entrada: informao/material necessrio para realizar a ao Processo: processo ou suas etapas principais (verificar, organizar, processar, ...) Sada: resultado das atividades do processo Cliente: quem receber o resultado (identificar CTQs Critical to Quality)
DMAIC: Definir
SIPOC
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DMAIC: Definir
SIPOC
1 Exerccio:
o o
Formem grupos de no mximo 5 pessoas Escolham um processo especfico que queiram analisar. Ex:

Compra de material Fabricao de um produto Recebimento de pedido
Elaborem o SIPOC deste processo usando o arquivo (Template SIPOC.xls) Coloquem os nomes dos participantes no arquivo
DMAIC: Definir
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DMAIC: Definir
Fluxograma do processo
uma representao esquemtica de um processo, feito atravs de grficos que ilustram de forma descomplicada a transio de informaes entre os elementos que o compem!
DMAIC: Definir
a representao grfica da definio, anlise e soluo de um processo na qual so empregados smbolos geomtricos e notaes simblicas!
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DMAIC: Definir
Descrever claramente um fluxo, sequncia ou procedimento de trabalho pode ajud-lo em vrias reas como: motivao,
produtividade, reduo de custos, tomada de deciso, ...
DMAIC: Definir
Atravs dos fluxogramas possvel visualizar coisas como:

o o o o o
Quais operaes so realizadas Onde e quem realiza as operaes Quais as entradas e sadas Como fluem as informaes Permite viso ampla de todo o processo
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DMAIC: Definir
Eles tambm so capazes
de
evitar:
o
Dupla interpretao, pelo padro dos smbolos Falhas de funcionamento e gargalos Duplicidade de procedimentos Complexidades desnecessrias
o o
DMAIC: Definir
Onde podemos usar fluxogramas em uma

empresa?
o
Em todos os processos de fabricao ou comercializao de um produto Na prestao de um servio Em uma estratgia de marketing para divulgar um produto
o o
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DMAIC: Definir
Quais so os smbolos utilizados?

o o o o
Significa o incio ou o fim de um processo Significa uma ao Significa onde uma deciso precisa ser tomada Significa o final de uma pgina e mostra que a continuao do fluxograma est em outra pgina ou coluna Significa arquivamento temporrio Significa arquivamento definitivo
o o
DMAIC: Definir
Como fazer um fluxograma?

o
Escolher um processo especfico que se queira documentar Escolher os pontos lgicos de incio e fim Definir quem ir documentar o processo Documentar os passos reais do processo Validar a exatido do seu fluxograma com a ajuda dos especialistas nas tarefas
o o o
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DMAIC: Definir
2 Exerccio:
o o
Formem grupos de no mximo 5 pessoas Escolham um processo especfico que queiram analisar. Ex:

Compra de material Fabricao de um produto Recebimento de pedido
Elaborem o Fluxograma deste processo usando o arquivo (Template Fluxograma.ppt) Coloquem os nomes dos participantes no arquivo
DMAIC: Definir
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DMAIC: Definir
Contrato do Projeto
Parte 1:
o o o o o
Cabealho Descrio do problema Histrico do problema Definio da Meta Descrio do indicador chave do processo Escopo Restries e suposies Equipe de trabalho Requisitos do cliente Contribuies para o negcio Impacto financeiro Formalizao das aprovaes
Parte 2:
o o o
Parte 3:
o o o
www.setadg.com.br
DMAIC: Definir
Contrato do Projeto Parte 1
Descrio do problema a ser solucionado ou do aprimoramento a ser buscado
Trazer ndices internos ou externos que mostrem dados preliminares do tamanho do problema
Descrio da meta do projeto (objetivo gerencial, valor e prazo)

Descrio do indicador chave do processo (Y)

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DMAIC: Definir
Descrever o escopo do projeto (inclui/exclui) Limites do projeto dos quais a equipe dever trabalhar
Descrio da equipe do projeto (nome, funo, responsabilidades e contatos)

DMAIC: Definir
uma forma de colocar o CTQs dos clientes
Descrever como a organizao se beneficiar com o projeto
Previso de ganho financeiro (utilizar valores anualizados)
Formalizao das aprovaes. Garante que os gestores esto alinhados com a iniciativa
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Espinha de peixe SIPOC Mapa do processo Contrato do projeto Matriz causa & Efeito
Define
Matriz esforo & Impacto Histograma
Measure
Capabilidade FMEA
Anlises estatstica
Control
Analyze
Grfico de disperso Grfico box plot Grfico de Pareto Grfico de tendncia
Improvem ent
Plano de Ao 5S Benchmarking
DMAIC: Medir
Diagrama de Ishikawa
O Diagrama de Ishikawa, tambm conhecido como Diagrama de Causa e Efeito, Diagrama Espinha-de-peixe ou Diagrama 6M uma ferramenta grfica utilizada pela Administrao para o gerenciamento e o Controle da Qualidade (CQ) em processos diversos!
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DMAIC: Medir
Por que 6 M?
o
Os problemas podem ser classificados como sendo de seis tipos diferentes

Mtodo Matria-prima Mo-de-obra Mquinas Medio Meio ambiente
DMAIC: Medir
Para o que podemos usar?

o
Para identificar as informaes a respeito das causas do seu problema Para organizar e documentar as causas potenciais de um efeito ou caracterstica de qualidade Para indicar o relacionamento de cada causa e subcausa as demais e ao efeito ou caracterstica de qualidade Reduzir a tendncia de procurar uma causa "Verdadeira", em prejuzo do desconhecido, ou esquecimento de causas potenciais
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DMAIC: Medir
Quais so os benefcios?
o
Ajuda a enfocar o aperfeioamento do processo
Registra visualmente as causas potenciais que podem ser revistas e atualizadas

Prov uma estrutura para o
brainstorming
o
Envolve todos
DMAIC: Medir
Medio
Equipamento com defeito Especificaes incorretas Mtodos inadequados Controle da temperatura impreciso Poeira e sujeira
Mo de Obra
Gesto ineficiente Falta de concentrao Treinamento insuficiente M concepo de processos Gesto da qualidade ineficaz
Mquinas
Desajustadas Ferramentas incorretas Desgastadas Problema de Qualidade
Sem conformidade com as especificaes Material com defeito
Meio Ambiente
Matria-prima
Mtodo
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DMAIC: Medir
DMAIC: Medir
3 Exerccio:
o o
Formem grupos de no mximo 5 pessoas Escolham um problema identificado em um dos processos j analisado pelo grupo Elaborem o Diagrama de Ishikawa utilizando o arquivo (Template Espinha de peixe.xls) Coloquem os nomes dos participantes no arquivo
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DMAIC: Medir
DMAIC: Medir
Matriz causa & efeito
utilizada para priorizar as entradas do processo de acordo com o impacto de cada uma nas sadas ou requisitos do cliente
Recomenda-se que sejam consideradas as informaes levantadas no SIPOC, Mapa de Processo e Diagrama Espinha de Peixe
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DMAIC: Medir
DMAIC: Medir
4 Exerccio:
o o
Formem grupos de no mximo 5 pessoas Escolham um problema ou um dos processos j analisado pelo grupo
Elaborem a Matriz causa & efeito utilizando o arquivo (Template - Matriz Causa & Efeito.xls)
Coloquem os nomes dos participantes no arquivo
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DMAIC: Medir
DMAIC: Medir
Matriz esforo & impacto
Pode ser utilizada como complemento da Matriz causa & efeito, onde o grupo avaliar para cada entrada, quais aquelas em que vale a pena comeara tomar aes Avaliar o esforo a ser gasto com cada entrada (tempo, custo, pessoas, entre outros)
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DMAIC: Medir
DMAIC: Medir
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DMAIC: Medir
x4 x11 x3
x8 x7
x2
x5 x9
x6 x10
x1
DMAIC: Medir
x4 x11 x3
x8 x7
x2
x5 x9
x6 x10
x1
Foco das aes

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DMAIC: Medir
Matriz esforo & impacto
5 Exerccio:
o o
Formem grupos de no mximo 5 pessoas Escolham o problema ou o processo analisado no exerccio anterior
Elaborem a Matriz esforo & impacto utilizando o arquivo (Template - Matriz Esforo & Impacto.xls)
DMAIC: Medir
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DMAIC: Medir
Histograma
um grfico composto por retngulos justapostos em que a base de cada um deles corresponde ao intervalo de classe e a sua altura respectiva freqncia uma descrio grfica de dados quantitativos, agrupados em classes de frequncia
DMAIC: Medir
Histograma
O eixo horizontal mostra os valores para cada
classe do problema
O tamanho das barras reflete o nmero de ocorrncias de cada classe
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DMAIC: Medir
Histograma
muito utilizado para:

o
Anlise de frequncias em um dado evento (ex. defeito, reclamao) Conhecer a distribuio estatstica (comportamento) Avaliar a possibilidade de ocorrncia de determinados eventos
DMAIC: Medir
Histograma
Simtrico (distribuio normal) Assimtrico Despenhadeiro
Dois picos
Plat
Ilha isolada
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DMAIC: Medir
Histograma
DMAIC: Medir
Histograma
1 Prova 2 Prova
3 Prova
Exemplo - Histograma - Notas - 01.xls
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DMAIC: Medir
Histograma
Diagrama Espinha-de-peixe Diagrama Histograma
DMAIC: Medir
Histograma
6 Exerccio:
o o
Formem grupos de no mximo 5 pessoas Abram o arquivo (Exemplo - Histograma Churrasco - Dados.xls) e construam um histograma para analisar quais as principais causas do Churrasco da Turma no ter sido conforme o planejado Coloquem os nomes dos participantes no arquivo
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DMAIC: Medir
DMAIC: Medir
Capabilidade
O estudo da Capacidade do Processo (Capabilidade) um dos maiores passos do processo de melhoria continua:
o
Reduzir a variabilidade das sadas dos processos chaves Melhorar a capacidade dos processos atravs da reduo da variao e centralizando o processo no seu valor alvo
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DMAIC: Medir
Capabilidade
Capacidade definida como a habilidade de um processo produzir sadas que
atendam as especificaes
determinadas pelo cliente
Um processo capaz aquele no qual as medidas de sada dos processos esto
centradas no alvo
DMAIC: Medir
Capabilidade
Qual processo tem a menor
Variabilidade?
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DMAIC: Medir
Capabilidade
Quanto menor for a variabilidade do processo maior ser a sua
Capacidade
de produzir sadas que atendam as especificaes

Espinha de peixe SIPOC Mapa do processo Contrato do projeto Matriz causa & Efeito Matriz esforo & Impacto Histograma Capabilidade
Define
Measure
FMEA Grfico de controle Normas Procedimentos Auditorias Poka Yoke Gesto a vista Anlises estatstica
Control
Analyze
Grfico de disperso Grfico box plot Grfico de Pareto Grfico de tendncia
Improvem ent
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DMAIC: Analisar
FMEA
Failure Mode and Effects Analysis Anlise de Modo e Efeitos de Falhas

Visa levantar/analisar as potenciais formas que um processo pode falhar utilizando o conhecimento dos membros da equipe Deve-se analisar a causa e o efeito para cada modo de falha Para cada modo de falha deve-se estabelecer uma ao para evit-lo
DMAIC: Analisar
FMEA
Qual a etapa do processo e quais so suas entradas?
Modos de Falha (Defeitos)

De que modo o processo pode falhar?
Efeitos
Quais os efeitos dos defeitos para o cliente?
Causas
Quais as causas dos defeitos?
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DMAIC: Analisar
FMEA
Controles
Quais os controles atuais existentes para evitar que o defeito ocorra?
Aes
Quais as aes recomendadas para detectar ou evitar que o defeito ocorra?
DMAIC: Analisar
FMEA
Quais modos de falha (defeitos) devo
priorizar
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10/03/2012
DMAIC: Analisar
FMEA
Devemos analisar!!
Modos de Falha (Defeitos)

Grau de Deteco
Efeitos
Grau de Severidade
Causas
Grau de Ocorrncia
(DET)
(SEV)
(OCO)
DMAIC: Analisar
FMEA
Para priorizar!!
Risk Priority Number
(RPN)
RPN = DET x SEV x OCO
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10/03/2012
DMAIC: Analisar
FMEA
Como fazer tudo isto
DMAIC: Analisar
FMEA
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DMAIC: Analisar
FMEA
Efeito
Perigoso sem aviso prvio Perigoso com aviso prvio
Grau de Severidade
Critiro
Pode por em perigo o operador da mquina ou montador. O modo de falha potencial afeta a segurana na operao do veculo e/ou envolve no-conformidade com a legislao governamental. A falha ocorrer sem aviso prvio. Pode por em perigo o operador da mquina ou montador. O modo de falha potencial afeta a segurana na operao do veculo e/ou envolve no-conformidade com a legislao governamental. A falha ocorrer com aviso prvio. Grande interrupo na linha de produo ou impossibilidade de montagem. Cliente muito insatisfeito. Pequena interrupo na linha de produo ou impossibilidade de montagem. Cliente insatisfeito. Pequena interrupo na linha de produo. Grande parte ou todos os produtos devem ser selecionados. Cliente sente desconforto. Pequena interrupo na linha de produo. Uma parte dos produtos deve ser selecionada. O cliente sente alguma insatisfao. Pequena interrupo na linha de produo. O produto deve ser selecionado e uma parte retrabalhada. Defeito notado pela maioria dos clientes. Pequena interrupo na linha de produo. Uma parte dos produtos deve ser retrabalhada, mas fora da estao de trabalho. Defeito notado pela mdia dos clientes. Pequena interrupo na linha de produo. Uma parte dos produtos deve ser retrabalhada, dentro da estao de trabalho. Defeito notado por alguns clientes.
ndice
10
Muito alto
Alto
Moderado
Baixo
Muito baixo
Menor
Muito menor
Nenhum
No afeta a performance do produto e no prejudica o processo.
DMAIC: Analisar
FMEA
Muito Alta Falhas Persistentes
Grau de Ocorrncia
Probabilidade de Falha Taxas de falha possveis
100 por mil peas 50 por mil peas 20 por mil peas 10 por mil peas 5 por mil peas Moderada Falhas ocasionais 2 por mil peas 1 por mil peas 0,5 por mil peas (1 por 2.000) 0,1 por mil peas (1 por 10.000) 0,01 por mil peas (1 por 100.000) 10,000% 5,000% 2,000% 1,000% 0,500% 0,200% 0,100% 0,050% 0,010% 0,001%
ndice
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Alta Falhas freqentes
Baixa Relativamente poucas falhas
Remota Falha improvvel
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DMAIC: Analisar
FMEA
Grau de Deteco
Deteco
Quase impossvel
Critrio
Controle do projeto no detectar e/ou no poder detectar causa/mecanismo potencial e modo de falha subseqente; ou no existe controle do projeto. Chance muito remota de que o controle do projeto detecte causa/mecanismo e modo de falha subseqente. Chance remota de que o controle do projeto detecte causa/mecanismo e modo de falha subseqente. Chance muito baixa de que o controle do projeto detecte causa/mecanismo e modo de falha subseqente. Chance baixa de que o controle do projeto detecte causa/mecanismo e modo de falha subseqente. Chance moderada de que o controle do projeto detecte causa/mecanismo e modo de falha subseqente. Chance moderadamente alta de que o controle do projeto detecte causa/mecanismo e modo de falha subseqente. Chance elevada de que o controle do projeto detecte causa/mecanismo e modo de falha subseqente. Chance muito elevada de que o controle do projeto detecte causa/mecanismo e modo de falha subseqente. Controle de projeto quase que certamente detectar potencial causa/mecanismo e modo de falha subseqente.
ndice
10
Muito remota
Remota
Muito Baixa
Baixa
Moderada
Moderadamente alta
Alta
Muito alta
Quase certamente
DMAIC: Analisar
FMEA
7 Exerccio:
o o
Formem grupos de no mximo 5 pessoas Escolham um dos processos j analisado pelo grupo
Elaborem a FMEA utilizando o arquivo (Template - FMEA.xls)

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DMAIC: Analisar
Anlises estatstica
Teste de hiptese
Anlise numrica
Anova Teste Chi-quadrado Anlise de regresso
Anlise Estatstica
Grfico de disperso
Anlise grfica
Grfico box plot Grfico de Pareto Grfico de tendncia
DMAIC: Analisar
Anlises estatstica
Grfico de Disperso
Grfico Blox Pot
Grfico de Pareto
Grfico de Tendncia
Grfico Histograma
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10/03/2012
DMAIC: Analisar
Anlises estatstica Conceitos Bsicos
Mdia () o centro de massa de um conjunto de dados o valor que ocupa a posio do meio de um conjunto de dados a mdia da variao do processo em relao a mdia do mesmo a diferena entre o maior e o menor valores de um conjunto de dados
Mediana
Desvio Padro ()
Amplitude (R)
DMAIC: Analisar
Anlises estatstica Conceitos Bsicos
Dados 25 20 16 15 13 12 11 8 4 3 2
Estatstica bsica .xls
Mdia Mediana Desvio Padro Mximo Mnimo Amplitude
11,73 12,00 7,21 25,00 2,00 23,00
=MDIA(B4:B14) =MED(B4:B14) =DESVPAD(B4:B14) =MXIMO(B4:B14) =MNIMO(B4:B14) =E6-E7
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DMAIC: Analisar
Anlises estatstica
Grfico de Disperso
Grfico Blox Plot
Grfico de Pareto
Grfico de Tendncia
Grfico Histograma
DMAIC: Analisar
Grfico de disperso
utilizado para estudar a relao, cuja medida dada pelo coeficiente de correlao (r), existente entre 2 ou mais variveis de um processo A relao tpica a estudar do tipo causa-
efeito
Tipos de correlao:
o o o
Perfeita negativa, quando r = -1 Perfeita positiva, quando r = 1 Sem qualquer correlao quando r = 0
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DMAIC: Analisar
Grfico de disperso
O coeficiente mais utilizado o Pearson (correlao linear), ver a equao que se segue...
Cai uma questo na prova para calcular essa equao

DMAIC: Analisar
Grfico de disperso
Correlao Positiva Correlao Negativa Correlao Nula
56
10/03/2012
DMAIC: Analisar
Grfico de disperso
DMAIC: Analisar
Grfico de disperso
57
10/03/2012
DMAIC: Analisar
Grfico de disperso
DMAIC: Analisar
Anlises estatstica
Grfico de Disperso Grfico Blox Plot
Grfico de Pareto
Grfico de Tendncia
Grfico Histograma
58
10/03/2012
DMAIC: Analisar
Grfico box plot
Permite comparar o comportamento da sada do processo (Y) para diferentes nveis de uma potencial fonte de variao (x) Funciona como se fosse uma vista de topo da distribuio, permitindo avaliar tanto a tendncia central (mediana) quanto a disperso da distribuio
DMAIC: Analisar
Grfico box plot
Mediana
Disperso da distribuio
Mdia
59
10/03/2012
DMAIC: Analisar
Grfico box plot
Tempo de entrega
Fornecedor A
Fornecedor B
DMAIC: Analisar
Grfico box plot
45
$ de comras
DOT SIZE
40
35 5 Cliente A
6 Cliente B
LINE
60
10/03/2012
DMAIC: Analisar
Anlises estatstica
Grfico de Disperso
Grfico Blox Plot
Grfico de Pareto
Grfico de Tendncia
Grfico Histograma
DMAIC: Analisar
Grfico de Pareto
Um grfico de barras que ordena as frequncias das ocorrncias, da maior para a menor, permitindo a priorizao dos problemas!!!
61
10/03/2012
DMAIC: Analisar
Grfico de Pareto
Considera o princpio de Pareto (poucos
essenciais, muitos triviais), isto , h

muitos problemas sem importncia diante de outros mais graves!!!
DMAIC: Analisar
Grfico de Pareto
Sua maior utilidade a de permitir uma
fcil visualizao e identificao das causas ou problemas mais importantes, possibilitando a

concentrao de esforos sobre os mesmos!!!
62
10/03/2012
DMAIC: Analisar
Grfico de Pareto
Diagrama Espinha-de-peixe Diagrama Histograma Diagrama de Pareto
DMAIC: Analisar
Grfico de Pareto

o
Classificao de clientes em relao aos seus volumes de compras ou em relao lucratividade proporcionada
Classificao de produtos da
empresa pela lucratividade proporcionada
Anlise da dependncia ou risco face a um cliente
63
10/03/2012
DMAIC: Analisar
Grfico de Pareto

o o o o
Administrao de estoque Definio de polticas de vendas
Estabelecimento de prioridades
Programao de produo
DMAIC: Analisar
Grfico de Pareto
Como construir:
1. Determinar como os dados sero classificados: por produto, por mquina, por turno, por operador, etc 2. Construir uma tabela, colocando os dados em ordem decrescente 3. Calcular o percentual de cada item sobre o total e o acumulado 4. Traar o diagrama e a linha de percentagem acumulada
64
10/03/2012
DMAIC: Analisar
Grfico de Pareto
% de cada causa
Causas de insatisfao dos colaboradores
DMAIC: Analisar
Grfico de Pareto
Anlise do processo de edio de livros
Exemplo - Pareto - Erros de Edio.xls
65
10/03/2012
DMAIC: Analisar
Grfico de Pareto
8 Exerccio:
o o
Formem grupos de no mximo 5 pessoas Abram os arquivos (Exemplo - Pareto Acidentes de trabalho e Exemplo Exemplo - Pareto - Melhorias no Hotel) e faam uma anlise da situao apresentada no grfico Coloquem os nomes dos participantes no arquivo
DMAIC: Analisar
Anlises estatstica
Grfico de Disperso
Grfico Blox Plot
Grfico de Pareto
Grfico de Tendncia
Grfico Histograma
66
10/03/2012
DMAIC: Analisar
Grfico de tendncia
Grfico que relaciona 2 variveis em 2 eixos, X e Y, mas que neste caso a varivel Y o tempo (ou sequncia de acontecimentos)
Linha do tempo
DMAIC: Analisar
Grfico de tendncia
67
10/03/2012
DMAIC: Analisar
Grfico de tendncia
DMAIC: Analisar
Grfico de tendncia
Exemplo - Grfico de tendncia Vendas.xls
68
10/03/2012
DMAIC: Analisar
Anlises estatstica
Grfico de Disperso
Grfico Blox Plot
Grfico de Pareto
Grfico de Tendncia Grfico Histograma

DMAIC: Analisar
Histograma
Simtrico (distribuio normal) Assimtrico Despenhadeiro
Dois picos
Plat
Ilha isolada
69
10/03/2012
DMAIC: Analisar
Anlises estatstica
Grfico de Disperso
Grfico Blox Plot
Grfico de Pareto
Grfico de Tendncia
Grfico Histograma

Espinha de peixe SIPOC Mapa do processo Contrato do projeto Matriz causa & Efeito
Define
Measure
Matriz esforo & Impacto Histograma Capabilidade FMEA Anlises estatstica Grfico de disperso Grfico box plot Grfico de Pareto Grfico de tendncia
Control
Analyze
Improvem ent
70
10/03/2012
DMAIC: Melhorar
Plano de ao
Elaborao do plano de ao (5 W 2 H)
Who
Quem?
Responsvel
What
O que?
Ao
Where
Onde?
Local
Why
Por que?
Motivo
When
Quando?
Prazo
How
Como?
Mtodo
How much
Quanto?
Custo
DMAIC: Melhorar
Plano de ao
9 Exerccio:
o o
Formem grupos de no mximo 5 pessoas Abram o arquivo (Template - Plano de Ao - 5W2H) e faam um plano de ao para um dos processo analisados pelo grupo Coloquem os nomes dos participantes no arquivo
71
10/03/2012
DMAIC: Melhorar
5S
Estabelecer um ambiente de trabalho limpo, ordenado e atrativo
SHITSUKE Senso de auto disciplina Fazer certo naturalmente SEIKETSU SEISO SEITON SEIRI Senso de padronizao Fazer sempre da mesma forma
Senso de limpeza No sujar ao invs de limpar sempre
Senso de ordenao / organizao Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar
Senso de utilizao / seleo S o que necessitamos

DMAIC: Melhorar
5S
Antes
Depois
72
10/03/2012
DMAIC: Melhorar
5S
Antes
Depois
DMAIC: Melhorar
Benchmarking
um processo sistemtico e contnuo de avaliao de produtos, servios e processos de trabalho das organizaes que so reconhecidas como representantes das melhores prticas com a finalidade de comparar desempenhos e identificar oportunidades de melhoria na organizao Envolve a comparao de prticas de outros projetos para gerar idias de melhoria
73
10/03/2012
DMAIC: Melhorar
Benchmarking
O que :
o o
Um processo contnuo
Uma procura que fornece informao

valiosa Um processo de aprendizagem Um leque de oportunidades
o o o o
Uma anlise aos processos

Uma ferramenta de gesto, aplicvel aos processos da empresa
DMAIC: Melhorar
Benchmarking
O que no :
o o o o o o
Um ato
isolado
Um livro de receitas
Uma cpia ou uma imitao

Reinventar o que j foi inventado Uma constatao de fatos Uma moda de gesto
74
10/03/2012
DMAIC: Melhorar
Benchmarking
Vantagens:
o o o o o
Introduzir novos conceitos de avaliao Melhorar o conhecimento da prpria organizao Estabelecer objetivos viveis e realistas Criar critrio de prioridade no planejamento Favorecer um melhor conhecimento dos
concorrentes e do nvel competitivo do

mercado
o
Aprender com os melhores
DMAIC: Melhorar
Benchmarking
Riscos:
o
Existem inmeras empresas que negam ou
distorcem os dados, devido ao fato de

que no querem que outras atinjam os seus patamares de excelncia financeira, operacional, logstica, social, ambiental, ...
o
Existem empresas que buscam os
indicadores de outras com dimenso diferente, ou que atuam num mercado

que no o mesmo, comparando o que no comparvel
75
10/03/2012

Define
Measure
Control
Analyze
FMEA Anlises estatstica Grfico de disperso Grfico box plot Grfico de Pareto Grfico de tendncia
Improvem ent
DMAIC: Controlar
Grfico de Controle
So orientados para o controle das diferentes causas de variao:

o o
As controlveis, ou seja, as tendncias As incontrolveis, ou seja, as aleatrias
Tm aplicao vasta em processos industriais e em servios Podem ser aplicados no controle on-
line de processos
76
10/03/2012
DMAIC: Controlar
Grfico de Controle
Assinala a presena de causas especiais de variao, de modo que as aes corretivas possam ser tomadas Concentra as aes no sentido da melhoria
gradual dos processos
Monitora o estado de controle estatstico, utilizando os limites de controle (Limite Inferior e Limite Superior) como forma de deciso em tempo real do andamento do processo
DMAIC: Controlar
Grfico de Controle
X
LS
variao natural
60 40 20 0
1
mdia do processo
LI
Time
11
77
10/03/2012
DMAIC: Controlar
Grfico de Controle
DMAIC: Controlar
Grfico de Controle
78
10/03/2012
DMAIC: Controlar
Grfico de Controle
80 70 60 50 40 30 20 10 0 Jan Fev Mar Abr Mai Jun
Exemplo - Grfico de controle - Erros em reviso tcnica.xls
Qtd LS LI Mdia LSE LIE
Jul Ago Set Out Nov Dez
DMAIC: Controlar
Grfico de Controle
80 70 60 50 40 30 20 10 0 Jan Fev Mar Abr Mai Jun
Exemplo - Grfico de controle - Erros em reviso tcnica.xls
Qtd LS LI Mdia LSE LIE
Jul Ago Set Out Nov Dez
79
10/03/2012
DMAIC: Controlar
Grfico de Controle
10 Exerccio:
o o
Formem grupos de no mximo 5 pessoas Abram o arquivo (Exemplo - Grfico de controle - Erros na Produo) e faam uma anlise da situao apresentada no grfico Coloquem os nomes dos participantes no arquivo
DMAIC: Controlar
Normas
ISO 9001:2008 Sistemas de gesto da qualidade ISO 14001:2004 Sistemas da gesto ambiental ISO 15504 Melhoramento e avaliao de processos ISO 12207 Processos de ciclo de vida de software
80
10/03/2012
DMAIC: Controlar
Procedimentos
Elabore ou altere o padro de trabalho (processo) da empresa Esclarea no procedimento operacional O que, Quando, Onde, Como e principalmente Por que, as atividades devem ser efetivamente includas ou alteradas nas normas
DMAIC: Controlar
Procedimentos
Divulgue as alteraes ou os novos procedimentos de trabalho em reunies, circulares, e-mail, ...

Estabelea a data de incio da nova sistemtica, quais as reas que sero
afetadas, os locais de aplicao e os envolvidos
No fique apenas na comunicao por meio de documento. preciso expor a razo da mudana e apresentar com clareza os aspectos importantes que mudou
81
10/03/2012
DMAIC: Controlar
Procedimentos
Realize treinamentos:
o o o
Reunies e palestras Manuais de treinamento Treinamento no trabalho
DMAIC: Controlar
Procedimentos
Garanta que as novas normas ou as alteraes nas existentes sejam
transmitidas a todos os
envolvidos
Certifique-se que os funcionrios esto aptos a executar as normas. Proceda o treinamento no trabalho ou no prprio local onde o processo realizado
Providencie orientaes no local e na forma que forem necessrios
82
10/03/2012
DMAIC: Controlar
Auditorias
Evite que um problema resolvido reaparea devido ao no cumprimento dos padres

Estabelea um sistema de verificaes
peridicas
O lder responsvel pelo projeto, deve acompanhar periodicamente sua turma para verificar o cumprimento dos procedimentos operacionais padro
DMAIC: Controlar
Auditorias
Compare os resultados alcanados com as metas estabelecidas Use Pareto, carta de controle ou histograma Converta e compare os efeitos, tambm em termos
monetrios
83
10/03/2012
DMAIC: Controlar
Poka Yoke
Prova
de
Erros!!
DMAIC: Controlar
Poka Yoke
Prova
de
Erros!!
84
10/03/2012
DMAIC: Controlar
Gesto a vista
DMAIC: Controlar
Gesto a vista
85
10/03/2012
DMAIC: Controlar
Gesto a vista
DMAIC: Controlar
Gesto a vista
86
10/03/2012
DMAIC: Controlar
Gesto a vista

Define
Measure
Control
Analyze
FMEA Anlises estatstica Grfico de disperso Grfico box plot Grfico de Pareto Grfico de tendncia
Improvem ent
87
10/03/2012
Consideraes finais - SIX SIGMA

Fatores crticos de sucesso na implantao:
Projetos 6 associados s metas prioritrias da empresa Elevada dedicao dos especialistas
Integrao do Seis Sigma realidade

da empresa, especialmente a outros programas de qualidade vigentes

Fatores crticos de sucesso na implantao:
Primeiros resultados concretizados no curto prazo Ampla divulgao, em todos os nveis da empresa, das etapas da implementao e dos resultados alcanados com o programa Uso de ferramentas de anlise apropriadas
88
10/03/2012

Como garantir a cultura 6 na organizao:
Promoo contnua da expanso do Seis Sigma envolvendo de todas as reas da empresa, fornecedores e clientes Aprofundamento e adequao do uso da metodologia realidade vigente e viso que se busca alcanar Promoo de treinamentos especficos para os especialistas do programa

Tendncias mundiais:
Crescente implementao do programa em reas administrativas, de vendas e de servios Adoo pela empresa como um todo, principalmente nos setores envolvidos diretamente no relacionamento com os clientes/consumidores Disseminao do Design for Six Sigma (DFSS) como uma extenso do Seis Sigma para o projeto de novos produtos / servios
89
10/03/2012

Sites teis para novas descobertas:

www.isixsigma.com www.asq.org www.siqueiracampos.com www.setadg.com.br www.midomenech.com.br www.leansixsigma.com.br
Laboratrio de estudos do Usurio e da Qualidade do Uso de Sistemas
Obrigado!
Professor: Albert Schilling
cel: 9111 6156 e-mail: albertschilling@gmail.com msn: albertschilling@hotmail.com skype: albertschilling twitter: @albertschilling
90

Seis Sigma - MBA Gestão de Projetos

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10/03/2012

Laboratrio de estudos do Usurio e da Qualidade do Uso de Sistemas

MBA em Gesto de Projetos

Metodologia Seis Sigma

Vamos nos conhecer ...

Disciplina: Metodologia Seis Sigma

Professor: Albert Schilling | albertschilling@gmail.com

Vamos nos conhecer ...

Disciplina: Metodologia Seis Sigma

Professor: Albert Schilling | albertschilling@gmail.com

Disciplina: Metodologia Seis Sigma

Professor: Albert Schilling | albertschilling@gmail.com

Unidade II. Definir

Unidade III. Medir

A importncia das mtricas, medies e como medir Ferramentas para medio

Disciplina: Metodologia Seis Sigma

Professor: Albert Schilling | albertschilling@gmail.com

Como analisar os processos Ferramentas para a anlise

Como melhorar os processos e os produtos Ferramentas para a implementao de melhorias

Unidade VI. Controlar

Disciplina: Metodologia Seis Sigma

Professor: Albert Schilling | albertschilling@gmail.com

Werkema C. Criando a Cultura Seis Sigma, Qualitymark, 2001.

Disciplina: Metodologia Seis Sigma

Professor: Albert Schilling | albertschilling@gmail.com

Pyzdec, T. The Six Sigma Handbook, McGraw Hill, 2000.

Chowdhury, S. The Power of Six Sigma, 2001.

Disciplina: Metodologia Seis Sigma

Professor: Albert Schilling | albertschilling@gmail.com

No final do curso uma prova ser realizada

Nota Final: Exerccios + Nota da Prova

Disciplina: Metodologia Seis Sigma

Professor: Albert Schilling | albertschilling@gmail.com

Introduo ao SIX SIGMA

Disciplina: Metodologia Seis Sigma

Professor: Albert Schilling | albertschilling@gmail.com

Introduo ao SIX SIGMA

Satisfaz-lo significa descrever as relaes complexas entre

seus desejos e as variveis

Disciplina: Metodologia Seis Sigma

Professor: Albert Schilling | albertschilling@gmail.com

Introduo ao SIX SIGMA

Disciplina: Metodologia Seis Sigma

Professor: Albert Schilling | albertschilling@gmail.com

Introduo ao SIX SIGMA

ferramentas e tcnicas de aquisio de conhecimento

alavancando resultados extraordinrios

Disciplina: Metodologia Seis Sigma

Professor: Albert Schilling | albertschilling@gmail.com

Introduo ao SIX SIGMA

Disciplina: Metodologia Seis Sigma

Professor: Albert Schilling | albertschilling@gmail.com

Introduo ao SIX SIGMA

Disciplina: Metodologia Seis Sigma

Professor: Albert Schilling | albertschilling@gmail.com

Introduo ao SIX SIGMA

Disciplina: Metodologia Seis Sigma

Professor: Albert Schilling | albertschilling@gmail.com

Introduo ao SIX SIGMA

Disciplina: Metodologia Seis Sigma

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Introduo ao SIX SIGMA

y = f (x1, x2, ..., xn)