A Tomada de Deciso

Processo de tomada de deciso numa

ptica de risco

Fases do processo

Fases do processo
1 - Diagnstico:

Quais so os objectivos do diagnstico dos elementos e

cenrios que nos levam a tomar uma deciso? Qual o
nosso ponto de partida?
Qual a minha capacidade de correr riscos?
Quais so as minhas tendncias perante os cenrios e
problemas apresentados?

Fases do processo
2 - Organizao:

Que tipo de processo de deciso serve necessidades dos

intervenientes: unilateral, negociao, regra da deciso ou
cooperao?
Quais os instrumentos, estratgia e agentes que necessito para
implementar a deciso?
Que benefcios e custos posso esperar de determinadas decises?
Deve existir partilha de riscos?

Fases do processo
3 - Aplicao:

Como posso acompanhar/vigiar o processo de deciso?

Que barreiras existem e como devo supera-las?
Se envolver uma equipa, como devo motivar e acompanhar os
seus membros, de forma a concretizar e finalizar o processo de
deciso?

Fases do processo
4 - Avaliao:

Quais so os resultados que devo ter em conta?

Que consequncias surgem depois da tomada de deciso?
Deve haver partilha de consequncias e de responsabilidades?
necessrio corrigir alguma coisa?
Como devo avaliar os resultados da deciso? Que instrumentos e
mtodos devo aplicar na avaliao?

1 Fase - Diagnstico
Nesta fase mais do que caracterizar ou diagnosticar uma
deciso, temos que diagnosticar o(s) risco(s) associados a
essa deciso.
No diagnstico devemos comear por:
1 - Clarificar os nossos objectivos;
2 - Identificar e avaliar as alternativas que temos e;
3 - Avaliar a nossa tendncia para assumir os riscos que nos
so apresentados pelas vrias alternativas.

1 Fase - Diagnstico
Risco uma forma de actuar ou de no actuar,
em ambientes de incerteza, em que os decisores
esto expostos a eventuais perdas e danos, com
o objectivo de alcanar determinados resultados
que lhes sejam favorveis.

1 Fase Diagnstico
(Estudo de caso)

Estudo-caso Substituio de um produto

1 Fase - Diagnstico
Arvore de deciso Substituio de produto

1 Fase - Diagnstico

O valor esperado a medida dos ganhos e perdas que se prev virem a

decorrer do resultado de uma deciso.

Calcula-se o valor esperado multiplicando a probabilidade do resultado

pelo montante do ganho ou perda que o resultado trar.

1 Fase Diagnstico
(Exerccio de capacidade de risco)
Nesta primeira fase, tambm dever reflectir sobre a sua capacidade
para assumir riscos. Atravs de uma situao que tenha vivido ou
que esteja a viver, proponho-lhe que responda ao seguinte conjunto
de questes:
1)Descreva brevemente um situao problemtica que lhe diga
respeito e que envolva o risco;
2) Relativamente a essa situao indique o seu objectivo principal;
3) Identifique as opes alternativas que podem conduzir a alcanar
o seu objectivo ou a resolver o seu problema;
4) Apresente, para cada alternativa, o valor esperado (se o mesmo
puder ser expresso em termos quantitativos.

2 Fase Organizao
(Mudana de estratgia)

O risco envolve mudana, transformao. Temos que decidir

continuar com as mesmas opes ou cenrios, ou ento
mudar para outros.
Existem duas espcies de estratgias de mudana:

Incremental
Transformacional

2 Fase Organizao
(Mudana de estratgia)
Mudana Incremental:
Trata-se de um movimento faseado ao longo de um
percurso, com variaes de intensidade dentro de um
quadro existente. um tipo de estratgia que parte de algo
que precede e que visa fazer mais do mesmo, mas com
melhor qualidade.

2 Fase Organizao
(Mudana de estratgia)
Mudana Transformacional:
uma mudana que representa um variao qualitativa e
no apenas de intensidade. Para que este tipo de estratgia
tenha sucesso, so necessrios novos conceitos e
pressupostos.

2 Fase Organizao
(Mudana de estratgia)

Na fase anterior, identificou alternativas para os objectivos

que deseja alcanar. Agora estabelea se cada uma das
alternativas representa uma mudana incremental ou
transformacional.

Alternativa
Alternativa
Alternativa
Alternativa

A
B
C
D

Que tipo de mudana para cada uma

das alternativas?

2 Fase Organizao
(Processo de Deciso)
Depois de saber quais so os seus objectivos e deter
escolhido uma estratgia, dever seleccionar o processo de
deciso que seja mais adequado.
O processo de deciso dever ter em conta quatro aspectos:
1) deve levar resoluo do problema;
2) conquistar a aceitao das pessoas que vo implementar
a deciso;
3) satisfazer as exigncias de prazo;
4) proporcionar benefcios que compensam os custos.

2 Fase Organizao
(Processo de Deciso)
Temos ento, ao nosso dispor, quatro processos de deciso:
A) Unilateral a deciso da responsabilidade de uma s pessoa;
B) Colaborao neste processo existe uma partilha de e anlise de
opinies de duas ou mais pessoas;
C) Negociao duas pessoas chegam a uma deciso, atravs da
apresentao mutua de propostas e de contra-propostas.
D) Regra da deciso duas ou mais pessoas concordam em decidir
atravs de um mtodo objectivo como o voto, a lotaria ou uma
formula, como, por exemplo, o valor esperado.

2 Fase Organizao
(Exerccio Substituio de Produto)
Exerccio:
Agora, tendo em conta os quatro processos de deciso
referidos, escolha aquele, que do seu ponto de vista, se
adequa melhor para decidir entre o produto X e produto Y da
Clinical Software.
Tenha em ateno que, ter que considerar, os resultados
que pretende atingir: a qualidade do produto; aceitao do
mercado; os prazos e os custos.

2 Fase Organizao
(Exerccio 4 casos)

Exerccio 4 casos

2 Fase - Organizao
Irei apresentar-vos as opes, que podero , eventualmente, serem
as vossas tambm:
1
2
3
4

Caso
Caso
Caso
Caso

Regra da deciso
Colaborao
Unilateral
Negociao

2 Fase Organizao
(Modelo Alinhamento/Poder)
Ns podemos escolher o melhor processo de deciso atravs
de um modelo o modelo Poder/Alinhamento. Este modelo
assenta em duas dimenses que informam os quatro
processos bsicos de deciso:

a distribuio do poder e;
o alinhamento dos interesses dos intervenientes.

2 Fase Organizao
(Modelo Alinhamento/Poder)

Uso de poder

Alinhamento de interesses
Alinhamento
elevado

Alinhamento
parcial

Exerccio
de poder

Unilateral

Negociao

Partilha
de poder

Colaborao

Regra de
deciso

2 Fase Organizao
(Modelo Alinhamento/Poder)
Distribuio de poder:
O poder pode ser exercido ou partilhado. Quando se tem poder
pode-se emitir directivas unilaterais para serem cumpridas. Na
negociao, tambm necessrio poder, porque cada parte deve
ter autoridade para fazer e aceitar ofertas.
A colaborao s consegue a convergncia de opinies atravs da
partilha de poder. Quando as pessoas exprimem sentimentos
autnticos e preocupaes reais podem produzir decises ricas e
mutuamente satisfatrias. A partilha do pode tambm se verificar
regra de deciso, como no caso do voto e da arbitragem, em que h
grande probabilidade de fazer prevalecer as perspectivas de todos os
participantes.

2 Fase Organizao
(Modelo Alinhamento/Poder)
Alinhamento de interesses:
O alinhamento um grau em que uma parte, ao satisfazer os seus
interesses, satisfaz tambm os interesses da outra parte. Quando
duas pessoas so independentes, como chefe e subordinado, existe
sempre algum grau de alinhamento. O alinhamento pode ser
elevado, quando h interesses comuns e elevado nvel de confiana,
ou parcial, quando h alguns interesses mtuos e outros so
conflituais.

2 Fase Organizao
(Modelo Alinhamento/Poder)
Opo Unilateral:
Quando temos uma situao, em que existe um elevado alinhamento
e um forte exerccio de autoridade, a deciso unilateral do chefe ,
normalmente, aceite por todos os membros da equipa. Um exemplo
tpico, um naufrgio de um navio, em que o ltimo a abandon-lo
, por regra, o capito.

2 Fase - Organizao
Opo de Colaborao:
Colegas que partilhem de um mesmo problema, tem facilidade em
colaborar na sua resoluo. Podemos observar neste caso, que a
partilha de poder reduzida e que existe um forte alinhamento de
interesses. Por exemplo, suponha, que numa partida de tnis, voc e
e o seu par esto a perder com o par adversrio. Poder sentir
necessidade de interromper o jogo, para estruturar ou rever a
colaborao com o seu par. Quanto se trabalha em conjunto numa
mesma estratgia, a probabilidade de reduzir o risco de derrota
maior.

2 Fase Organizao
(Modelo Alinhamento/Poder)

Opo de Negociao:
A negociao um processo recomendado para celebrar
contractos laborais. O alinhamento parcial existe enquanto os
dois lados estiverem empenhados em manterem a
organizao vivel. Ambos os lados devem poder sob pena
e firmarem contractos pouco favorveis a ambas as partes.

2 Fase - Organizao
Opo da Regra de Deciso:
Suponha, de novo, que est a jogar uma partida de tnis,
mas de forma individual. O resultado um empate e o
senhor e o seu adversrio tm compromissos urgentes. Para
finalizar rapidamente o jogo concordam numa regra de tie-breaking. Em geral, os participantes devem acordar
previamente as regras porque elas tm como efeito situaes
de ganhar-perder.

2 Fase - Organizao
Para aumentar as probabilidades de atingir o resultado
esperado e de reduzir as possibilidades de perda, considere
estas trs condies:
1) recolha mais informao;
2) tenha mais controle sobre os factores que influenciam o
resultado e;
3) reduza o impacto das consequncias adversas,
partilhando o risco.

2 Fase - Organizao
1) Recolher mais informao:
O grau de incerteza pode ser minimizado, atravs da recolha
de mais informao, e desta forma podemos melhorar a
nossa deciso. Para que seja possvel reunir mais informao
e com mais qualidade, temos determinados instrumentos ao
nosso dispor:

Inqurito
Entrevista
Observao Directa
Consulta de documentao profissional e organizacional

3 Fase - Aplicao
Quando recolhemos mais informao, temos que ter em
conta 4 factores:

Tempo

Custo

Fiabilidade

Relevncia

3 Fase - Aplicao
A) Tempo:
Uma questo que deve colocar a si mesmo, se, no caso de
necessitar de mais dados, perder ou no mais oportunidades.
Por outro lado, confirme se a sua deciso est dependente de
prazos desnecessrios ou forados, exigidos por pessoas que
no desejam que pesquise mais.

3 Fase - Aplicao
B) Custo:
Os eventuais custo implcito recolha de mais dados, podem
ser recompensados pela aplicao de uma melhor deciso.
Recolher informao implica tempo e custos de
processamento da informao. Estes custos, como, por
exemplo, os relativos a estudos de mercado, podem ser mais
caros do que a prpria campanha de publicidade.

3 Fase - Aplicao
C) Fiabilidade:
Qual o grau de fiabilidade da informao que coligiu? Qual a
viabilidade e confiana que lhe merecem os especialistas e
consultores? Antes de decidir se vai investir em arte ou na aquisio
de um lote de aces de uma empresa recente, ouviu a opinio de
outras pessoas?
A resposta que os especialistas lhe podem dar pode estar
enviesada. Quando existe enviasamento da informao fornecida,
consideramos que a informao esteve sujeita a censura ou a
suavizao. Ou seja, caso se verifiquem opinies que vo em sentido
contrrio aquilo que desejamos, de certa maneira, sentimos
alguma censura. No caso, a informao estar suavizada, significa
que apenas nos foi apresentada a informao que nos favorvel.

3 Fase - Aplicao
D) Relevncia:
A informao relevante, quando procura responder a questes
como:

Quanto vai perder ao assumir esse risco? (Grandeza)

Qual a probabilidade de vir a ter perdas? (Probabilidade)
Se ocorrer uma perda, at que ponto o seu impacto pode ser
minimizado? (Permeabilidade)

3 Fase - Aplicao
2) Influenciar o resultado:
Se o cenrio menos favorvel no for aceitvel determine, como
pode interferir para aumentar a probabilidade de realizar os seus
objectivos e limitar as perdas potenciais. Procure saber quais so os
factores de risco que podem ser controlados de forma a serem
fiveis e com um custo aceitvel.
Uma estratgia de controle total no saudvel, e pode at ser
auto-destruidora da sua equipa ou organizao. Quando os gestores
so demasiado controladores do trabalho das suas equipas, os seus
membros podem tornar-se muito dependentes e at terem atitudes
passivas.
No entanto, o controle parcial de uma situao uma abordagem
razovel para reduzir riscos. H duas estratgias para aumentar o
rcio custo/benefcios: podemos inferir para influenciar os factores
crticos; e criar novas alternativas que transformem a situao.

3 Fase - Aplicao

Seja proactivo, procure acompanhar e proteger os membros

da sua equipa!

3 Fase - Aplicao

Quando no se sentir confiante em relao s opes

(conservadora ou arriscada) de que dispem, ento dever
explorar novas alternativas!
Caso prtico den

3 Fase - Aplicao
3) Partilhar os riscos:
Podemos referir trs formas de partilhar o risco, nomeadamente
nas empresas:
Seguro as partes do contracto de seguro pagam um
pequeno preo para proteger os seus bens e servios;
Hedging atravs de contratos de hedging, os produtores
podem estabelecer preos firmes para produtos a entregar,
no futuro, aos clientes. aconselhvel distribuir os custos do
hedginig por distribuidores e clientes.
Diversificao convm diversificar os seus produtos e
negcios, caso esteja dependente de factores que
dificilmente pode controlar, como o caso do clima.

3 Fase Aplicao
(Superar obstculos)
Existem alguns obstculos que devem ser ultrapassados:

Ignorar as consequncias morais da sua deciso;

Sentir-se pressionado;
No conseguir recolher informao disponvel.

Se conseguir-mos lidar com estes obstculos, teremos mais

capacidade para decidir em conscincia e de chegar mais
rapidamente aos resultados pretendidos.

3 Fase Aplicao
(Superar obstculos 1 Obstculo)
1 Obstculo - Ignorar as consequncias morais da sua
deciso :
Decidir sobre a aceitabilidade de um risco, implica ter
conscincia da probabilidade e da gravidade das possveis
perdas. tambm necessrio comparar as consequncias
mais desejadas com as menos desejadas.
comum surgirem valores associados a determinadas
decises pessoais ou profissionais, tais como, dinheiro, amor,
famlia, e status social.

3 Fase Aplicao
(Superar obstculos 1 Obstculo)
Faa um pequeno exerccio e coloque por ordem o seguintes
conjunto de valores:

Dinheiro
Amor
Famlia
Status Social

3 Fase Aplicao
(Superar obstculos - 1 Obstculo)

Valores morais e valores materiais

Estudo de Caso

3 Fase Aplicao
(Superar obstculos 2 Obstculo)
2 Obstculo Sentir-se pressionado:
As situaes de risco geram dois tipos de presso: interna e
externa.
A presso externa mais fcil de identificar do que a presso
Interna. A presso externa assume formas como: problemas
familiares, prazos de trabalho irrevogveis, expectativas da
sua equipa, concorrncia agressiva. A presso externa pode
turvar a percepo, principalmente quando surge de
surpresa.
A presso interna mais subtil e penetrante. Manifesta-se
sob a forma de ansiedade e medo, e provoca perfeccionismo,
adiamento e disfuncionamento decisional.

3 Fase Aplicao
(Superar obstculos 2 Obstculo)
O que deve fazer para evitar a presso:
A.
B.
C.

Reenquadre a situao;
Liberte irritao e ressentimento;
Procure apoio externo.

3 Fase Aplicao
(Superar obstculos 2 Obstculo)
A) Reenquadrar a situao significa mudar o quadro
conceptual ou a orientao emocional Da situao, para
permitir um interpretao diferente dos mesmos factos.
O reenquadramento leva a percepo a criar uma nova
perspectiva.
Um exemplo pode surgir, quando um de ns v um colega
ser promovido para uma posio que ns julgvamos
estar destinada para ns. Podemo-nos sentir frustrados e
pensar que o nosso chefe no gosta de ns, ou ento
podemos reenquadrar a situao e dar uma oportunidade
ao nosso chefe de dar a conhecer as nossas aspiraes
profissionais e question-lo sobre como nos devemos
preparar para outra oportunidade.

3 Fase Aplicao
(Superar obstculos 2 Obstculo)
B) Libertar irritao e ressentimento normal ficarmos
irritados e ressentidos quando perdemos uma promoo,
quando somos ofendidos ou quando nos traem. Mas para
decidir o devemos fazer a seguir (reenquadrar, enfrentar,
abandonar ou apelar), importante estarmos com a
cabea fria.
A irritao tem um preo elevado para ns, porque
prejudica o nosso raciocnio e, em circunstncias mais
graves, a nossa sade. Encontre um forma de libertar a
irritao, desde que no se prejudique a si ou a outras
pessoas. De certo, ter mais capacidade para, passado
algum tempo, perdoar.

3 Fase Aplicao
(Superar obstculos 2 Obstculo)
C) Procure apoio externo a sua rede social famlia,
amigos e colegas pode ajudar-lhe a encontrar novas
perspectivas e ganhar encorajamento e ficar mais bem
humorado.
Por exemplo, se decidir enfrentar o seu chefe para
explorar futuras oportunidades de trabalho, poder
ensaiar primeira a discusso com um colega que lhe dar
informao til de retorno.

3 Fase Aplicao
(Superar obstculos 3 Obstculo)
3 Obstculo No conseguir recolher informao disponvel:
Quando h reteno ou distoro de informao vital, os
decisores deixam passar alternativas vlidas, actuam
precipitadamente e assumem riscos no cobertos. Por isso os
lderes devem solicitar opinies que desafiem as atitudes e
pressupostos dominantes. Um processo de deciso
adequado, deve contemplar determinados pressupostos:

No revele as suas preferncias com excessiva rapidez;

Encoraje feedback critico;
Motive os membros da sua equipa a expressarem as suas
opinies.

3 Fase Aplicao
(Superar obstculos 3 Obstculo)
A) No revele as suas preferncias com excessiva rapidez:
Evite, inicialmente, influenciar a opinio dos membros da sua
equipa. Oia o que eles tm para dizer, e depois apresente a
sua opinio. s vezes o desacordo, pode ajudar a tomar
decises de forma mais consciente e adequada.

3 Fase Aplicao
(Superar obstculos 3 Obstculo)
B) Encoraje o feedback critico:
As pessoas exprimem opinies criticas e sentimentos
negativos com relutncia, com alguma resistncia. As razes
que, normalmente, justificam esta resistncia so:

No querer ferir os sentimentos dos colegas ou amigos;

No ter a certeza de como as outras pessoas iro reagir;
No querer entrar em discusses;
A minha opinio poder ser censurada ou recusada;
No quero entrar em conflito com os meus colegas ou
com o meu chefe.

3 Fase Aplicao
(Superar obstculos 3 Obstculo)
C) Motive os membros da sua equipa a expressarem as suas
opinies:
O principal problema da comunicao ascendente que o
empregados tendem a enviar para os seus superiores,
apenas a informao que os colocam em situaes
favorveis. Para activar o fluxo de informao rigorosa e
ascendente devemos ter as seguintes atitudes:

Desenvolva um cultura aberta na empresa (exe.: politica

da porta aberta);
Consulte pessoas fora da cadeia regular de comando
(exe.: provedor de gesto);
Faa formao em comunicao (exe.:formao em
relaes interpessoais para os vrios nveis de gesto).

4 Fase Avaliao
(o que fazer?)

Actue
Avalie
Acompanhe

4 Fase Avaliao
(Actue)
A sua deciso pode ser implementada com facilidade ou com
dificuldade. Por exemplo, se voc decidir em que investir as
poupanas de uma vida pode ser difcil, mas uma vez tomada
essa deciso, a assinatura dos cheques e o seu envio so
encaradas com tranquilidade.
Para actividades complexas, elabore planos de implementao,
com o contributo de colegas, colaboradores e chefias. Nestes
planos podem ser includos projeces de cash-flow, incidentes
crticos que exijam uma coordenao apertada e atribuio de
responsabilidades. Em situaes de risco elevado, inclua um
plano de emergncia.
Antes de aplicar todos os recursos, veja se uma operao de
pequena escala ou experimental uma opo vivel e com
sentido.

4 Fase Avaliao
(Avalie)
Estabelea critrios que lhe permitam apreciar se a
implementao est de acordo com os resultados. Nalgum dos
casos j esto estabelecidos para o processo de tomada de
deciso. A figura seguinte ilustra uma maneira, quantitativa e
simples, de avaliar o sucesso, assente quer em factos quer na
apreciao subjectiva.

4 Fase Avaliao
(Acompanhe)
Se os resultados desiludirem as suas expectativas e se forem
viveis correces, as mudanas incrementais podem ser
suficientes. Caso estas no sejam suficientes, h que recorrer
a mudanas transformacionais.
Tenha em ateno, que, mais do que os custos econmicos
que, eventualmente, podem estar envolvidos numa deciso,
qualquer mudana pode envolver instabilidades emocionais e
psicolgicas que podem ser mais pesadas do que as
consequncias econmicas.
Finalmente, arranje tempo para se questionar sobre o que deve
fazer de forma diferente de maneira a ser mais eficaz em
situaes de risco. Assumir riscos com conscincia a base de
sustentao de todo o desenvolvimento pessoal e profissional.

Tpicos de Resumo
Fase de Diagnstico:

Clarifique os objectivos da sua deciso;

Organize e avalie as alternativas essenciais;
Avalie a sua tendncia para assumir riscos.

Tpicos de Resumo
Fase de Organizao:

Desenvolva uma estratgia de mudana;

Escolha o processo de deciso;
Aumente o rcio custo/benefcio.

Tpicos de Resumo
Fase de Aplicao:

Supere e ajude a superar os obstculos;

Resista presso e utilize o seu raciocnio;
Faa uma partilha dos riscos;
Intervenha e crie novas alternativas,
sempre que for necessrio.

Tpicos de Resumo
Fase de Avaliao:

Analise as reaces (individuais e

colectivas) ps-deciso;
Avalie os progressos;
Faa as correces, que forem necessrias.

PDT - Exerccio Final

Guia de Decises - exemplo

Guia de Decises - exerccio