Gestao de Projetos Com MS Project

2007
Gerncia de
Projetos com MS
Project
Jorge Gervasio Pereira, PMP
Centro de Informtica e Telecomunicaes
2007
Vamos Combinar?
Celular em modo vibratrio ou desligado

Faa Perguntas e traga a sua experincia
Anote somente o essencial, preste anteno no
instrutor.
Gerencia de Projetos - SENAC RJ
Metodologia
Participativa e construtivista
Utilizao de experincias do seu dia-a-dia
Troca de experincias entre os participantes
Desenvolvimeto de competncias tcnicas em
gerncia de projetos
Competncias a Serem Desenvolvidas

1- Fazer o levantamento de necessidades da implementao de um
projeto com o uso do MS Project, identificando
adequadamente suas fases.
Comandos bsicos;
Definio de Tarefas;
Caminho Crtico;
Utilizao de Recursos (fixos, variveis, incluso de
recursos);
Colunas obrigatrias;
Nivelamento de Recursos
Anlise Peridica do Cronograma Integrado;
Reforar o uso de predecessores, antecessores;
Uso do calendrio;

2 - Importar informaes sobre o projeto para o MS Project,
utilizando recursos de planilhas eletrnicas ou de arquivos em
outros formatos
Importao de Tarefas e Recursos do Excel;
Utilizao de de Mscaras de Entrada;

3- Planejar o desenvolvimento do projeto, usando a ferramenta do
MS Project personalizando a sua rea de trabalho e
definindo os mtodos de exibio do projeto
Utilizao de Filtros;
Apresentao dos Filtros;
Gravando, Copiando e Limpando baseline de um projeto

4- Aplicar comandos e ferramentas do MS Project, para criar
calendrios e tabelas, alocar recursos, implantar mecanismos de
acompanhamento e a tcnica de mltiplos projetos,
acompanhar o progresso de atividades, exportar e importar
dados
do
projeto/formatar.
Comparao com a Base Line;

Atualizao diria de Progresso e Eventuais Alteraes;
Diretrizes para Elaborao de Cronogramas;
Rpida Diretriz de Elaborao de Cronogramas;
Anlise do Nivelamento;
Ajustes Manuais no Nivelamento;
Compartilhamento de Recursos (Pool);
Histograma de Alocao;
Incluso de Novos Recursos;

5- Acompanhar o caminho crtico de desenvolvimento do projeto,
executando o controle, criando relatrios e utilizando-os de
forma adequada, fazendo as necessrias correes.
Acompanhamento do progresso das atividades.
Emisso de Relatrios de Acompanhamento.
Configurao de Indicadores de Desempenho.
Requisitos Desejveis para Acompanhar o Curso
Conhecimento do Sistema Operacional

Windows
Conhecimento do Pacote MS Office XP
Conhecimento Bsico Metodologia
PMBOK 2003
10
G e r e n c ia m e n to d e P r o je to s
P r o je c t M a n a g e m e n t In s titu te
11
G e r e n c ia m e n to d e P r o je to s
P r o je c t M a n a g e m e n t In s titu te
O PMI - Project Management Institute uma
instituio sem fins lucrativos, dedicada ao
progresso da atividade de Gesto de Projetos
- Foi criada em 1969 e conta hoje com cerca
de 180.000 membros em 135 pases
O principal objetivo do PMI tem sido a
definio e divulgao das melhores prticas
em gesto de projetos
12
Project Management Institute

Membros em mais de 135 pases
Mais de 375 organizaes
patrocinadoras
230 Sees (Chapters)
34 Grupos de interesse especial
(SIGs)
Qualquer pessoa pode se filiar,
independentemente da rea de
especializao ou atividade, sem
necessidade de comprovaes ou
exames.
13
1- Levantamento das Necessidades de Um Projeto

O que um Projeto ?
14
um empreendimento que:
Tem durao limitada com incio e fim das atividades
desenvolvido em etapas
Cria um Resultado, Produto ou Servio nico
No Repetitivo (Se for processo)
15
Detalhando
Trabalho nas Empresas
Tipos
Similaridades
Diferenas
Operaes
Projetos
Realizados por Pessoas

Limitados aos Recursos Disponveis
Planejados, Executados e Controlados
Contnuas e
Repetitivas
Temporrios e
nicos
16
Porque a Gesto de Projetos?

Aumenta a confiana e o grau de certeza dos
interessados;
O gerenciamento evita surpresas;
Antecipa as situaes desfavorveis;
Agiliza as decises;
Aumenta o controle gerencial;
Melhora continuamente os projetos;
GERNCIA DE
PROJETO
17
Porque a Gesto de Projetos?

Permite uma Gesto de Projetos
Disciplinado:
Ponto focal para coordenao, controle e

comunicaes efetivas;
Um Plano que permite avaliar o progresso;
Enfatiza o desempenho dentro de Tempo,
Custo e Qualidade.
Fornece a estrutura para mtodos,

processos, controle de mudana e
acompanhamento.
18
Tripla Restrio
Stakeholders
Stakeholders do Projeto
Indivduos ou organizaes que estaro
em algum momento envolvidos no projeto,
e cujos interesses so afetados pelo
desenvolvimento do projeto.
Os participantes-chave de qualquer tipo
de projeto incluem:
Gerente do Projeto
Equipe do Projeto
Cliente
Organizao Envolvida
Patrocinador do Projeto
20
Por que os Projetos Fracassam? (I)

As metas e os objetivos esto mal estabelecidos ou no
so compreendidos pela equipe
O Projeto inclui muitas atividades e pouco tempo para
realiz-las
O Projeto foi baseado em informaes insuficientes ou
inadequadas
O projeto foi baseado no feeling dos envolvidos
No foi destinado tempo suficiente para o planejamento
Os produtos do projeto no estavam bem definidos
As pessoas envolvidas na equipe no tinhaam
conhecimentos suficiente
21
Por que os Projetos Fracassam? (II)

As expectativas interessados no estavam alinhadas
com o projeto.
O projeto no estava alinhado com o planejamento
estratgico da empresa.
No foram considerados eventos que ocorreram durante
os trabalhos e que acabaram impactando o escopo do
projeto.
No foram consideradas as questes polticas e
culturais existentes.
22
Estimulando o Sucesso de Um Projeto

Desenvolva um senso de comprometimento em toda a
equipe
Busque autoridade suficiente para conduzir o projeto.
Coordene e mantenha uma relao de respeito e
cordialidade com todos os envolvidos no projeto.
Desenvolva estimativas de custo, prazos e qualidades
realistas.
Desenvolda alternativas em antecedncia aos
problemas.
D prioridade ao atingimento do objetivo do projeto.
23
Um Projeto bem sucedido aquele

que realizado conforme o
planejado
24
2.Identificao das Fases de Um Projeto
Fases de Um Projeto (PMBOK 2003)
25
1.Levantamento das Necessidas de Um Projeto
reas de conhecimento (PMBOK 2003)

Gesto da Integrao
Gesto do Escopo
Gesto do Tempo
Gesto do Custo
26
reas de conhecimento (PMBOK 2003)

Gesto da Qualidade
Gesto de Recursos Humanos
Gesto da Comunicao
Gesto de Riscos
Gesto de Aquisies
27
O Gerente de Projetos como um integrador
Pessoas
Escopo
Integrao
Aquisies
Comunicao
Custo
Tempo
Riscos
28
O Gerente de Projetos como um Gestor
Habilidades Comportamentais
Habilida
des
Tcnica
Habilidades
s
Tcnicas
Habilidade com
Gesto de Projetos
29
Levantamento das Necessidas de Um Projeto

Desenvolvimento do Plano do Projeto
O desenvolvimento do plano de projeto uma atividade interativa que utiliza as

sadas de outros processos para criar um documento consistente e coerente que
possa ser usado para guiar tanto a execuo quanto o controle do projeto.
Ele detalha como o trabalho do projeto alcanar as metas, documenta as
premissas do plano, documenta as decises de planejamento, define revises
chaves e prove um "baseline" para medir o progresso do projeto .
30

Desenvolvimento do Plano do Projeto
Entradas
Segue algumas entradas para o desenvolvimento do plano de desenvolvimento:
1. Outras sadas de planejamento; 2. Informaes histricas; 3. Polticas
organizacionais; 4. Restries; 5. Premissas;
Ferramentas e tcnicas
1. Metodologia de planejamento de projeto 2. Habilidades e conhecimentos dos
interessados 3. Sistemas de informaes do gerenciamento de projetos 4.
Gerenciamento do valor do trabalho realizado
Sadas
Execuo do Plano do Projeto
31

Estrutura Analtica do Projeto (EAP)
uma ferramenta de decomposio do escopo do Projeto em partes mnimas
manuseveis.
Serve para apresentar, identificar e comunicar os entregveis do Projeto .
A Regra 100%. estabelece que a EAP inclui 100% do trabalho definido pelo escopo
do projeto e captura todas as entregas internas, externas, intermediarias de
forma ao trabalho estar completo, includo o gerenciamento do projeto
Se no est na EAP no faz parte do escopo do projeto
32

Conceito Desenvolvidos
Projeto Evento nico
PMBOK / PMI definem uma metodologia
Projeto se divide em fases
Gerente de Projeto deve dominar as 9 reas de
conhecimento.
33
Gesto de Custos em
Projetos
Uma Enfoque PMBOK
34
Ciclo de Vida de Um Produto
Projeto
Projeto
Projeto
Projeto
35
Fases de Um Projeto
Ciclo de Vida de Um Projeto
Fases Intermedirias
(uma ou mais)
Fase
Final
Recursos Alocados
Fase
Inicial
Tempo
36
Fase de Finalizao
Fase de Execuo
Fase de Planejamento
Fase de Definio
Esforo
Fases de um Projeto
Fase de Controle
Tempo
37
Gesto de Custos
Fase de Iniciao
38
Estimativa inicial do Custo

Esto na ordem de -50% a +100% do
custo final do projeto
Refinamento feito a medida que
mais informao levantada.
Ordem de magnitude aceita nos
estgios posteriores de -10% a
+15%
39
Gesto de Custos
Fase de
Planejamento
40
Estimativa de Custos
Ferramentas
Ferramentas&
&Tcnicas
Tcnicas
Estimativa
EstimativaAnloga
Anloga
Modelagem
ModelagemParamtrica
Paramtrica
Estimativa
EstimativaBottom-up
Bottom-up
Ferramentas
Ferramentasde
deSoftware
Software
Outros
OutrosMtodos
Mtodos
Entradas
Entradas
EAP
EAP
Necessidade
Necessidadede
deRecursos
Recursos
Valores
Valoresde
deHH
HH
Estimativa
Estimativade
deDurao
Duraode
deAtividades
Atividades
Dados
DadosHistricos
Histricos
Riscos
Riscos
Sadas
Sadas
Estimativa
Estimativade
deCustos
Custos
Plano
Planode
deGesto
Gestode
deCustos
Custos
42
Desenvolvimento do Budget
Ferramentas
Ferramentas&
&Tcnicas
Tcnicas
Ferramentas
Ferramentaseetcnicas
tcnicas
de
deoramentao
oramentao
Entradas
Entradas
Estimativas
Estimativasde
deCustos
Custos
EAP
EAP
Calendrio
Calendriodo
doProjeto
Projeto
Plano
Planode
deGerenciameto
Gerenciametode
deRiscos
Riscos
Sada
Sada
Linha
Linhade
deBase
Basede
deCusto
Custo
43
Desenvolvimento do
Budget
44
Gesto de Custos
Fase de Controle
45
Controle de Custos
Ferramentas
Ferramentas&
&Tcnicas
Tcnicas
Controle
Controlede
deMudanas
Mudanas
Medio
Mediode
dePerformance
Performance
EVM
EVM
Ferramentas
Ferramentasde
deSW
SW
Entrada
Entrada
Linha
Linhade
deBase
Basede
deCustos
Custos
Relatrios
Relatriosde
dePerformance
Performance
Change
Changerequests
requests
Plano
Planode
deGesto
Gestode
deCustos
Custos
Sadas
Sadas
Estimativas
Estimativasde
deCusto
Custo
Revisadas
Revisadas
Atualizao
Atualizaodo
doOramento
Oramento
Aes
AesCorretivas
Corretivas
EAC
EAC
Encerramento
Encerramentodo
doProjeto
Projeto
Lies
46
LiesAprendidas
Aprendidas
Tripla Restrio
47
Gesto de
Custos
Anlise de Valor Agregado
Anlise de Valor Agregado - Mtodo para relato do status do projeto em

termos de custo e tempo - Permite uma viso holstica do progresso do
projeto - Baseado em trs informaes fundamentais: .
Planned Value (PV)-O custo estimado para o trabalho planejado
Actual Cost (AC)- O custo real gasto para o trabalho realizado
Earned Value (EV)-O custo estimado para o trabalho realizado
48
Gesto de Custos
Custo
Earned Value Analysis
EAT
VAT
is
a
Re CRTR
os
t
s
Cu
ne
i
l
se
Ba
COTA
lho
a
b
a
Tr
OAT
VC
VA
do
aCOTR
z
i
l
a
Re
Data de Status DP
DE
Tempo
49
Gesto de Custos
Anlise de Valor Agregado
Frmulas:
Variao de Custo (CV - Cost Variance)
VC = (COTR) (CRTR)
Variao de Cronograma (SV - Schedule Variance)
VP = (COTR) (COTA)
ndice de Performance de Custo (CPI - Cost Performance
Index)
CPI(IDC) = (COTR) / (CRTR)
ndice de Performance de Cronograma (SPI - Schedule

Performance Index)
Index
SPI(IDA) = (COTR) / (COTA)

50
Fase de Planejamento
a fase responsvel por identificar e selecionar as
melhores estratgias do projeto, detalhando tudo aquilo
que ser realizado, incluindo cronogramas, alocao dos
recursos envolvidos, custos, etc., para que, no final
dessa fase, ele esteja suficientemente detalhado para
ser executado. Nessa fase, os planos auxiliares de
comunicao, qualidade, riscos, suprimentos e recursos
humanos tambm so desenvolvidos.
A necessidade identificada e transformada em um
problema estruturado a ser resolvido por ele. Nessa
fase, a misso e o objetivo do projeto so definidos.
52
Fase de Execuo
a fase que materializa tudo aquilo
que foi planejado anteriormente.
Qualquer erro cometido nas fases
anteriores fica evidente durante essa
fase. Grande parte do oramento e
do esforo do projeto consumida
nessa fase.
53
Gerenciamento do Tempo
O principal objetivo dessa rea garantir
que o projeto seja concludo dentro do
prazo determinado.
O gerenciamento do tempo, juntamente
com o gerenciamento de custos, so as
mais visveis reas do gerenciamento de
projeto.
54
Gerenciamento do Escopo
So os processos para garantir que o
projeto inclua todo o trabalho exigido, e
somente o trabalho exigido, para
completar o projeto com sucesso .
O escopo/mbito o foco do projeto. O
escopo do projeto difere-se do escopo do
produto na medida em que o escopo do
projeto define o trabalho necessrio para
fazer o produto, e o escopo do produto
define os recursos do produto que est
sendo criado.
55

Exemplo de Projeto: Projeto para Sistema de Transporte e
Refino leo e Gas (Telecom)
56

Estrutura Analtica do Projeto (WBS)
57
Estrutura Analtica do Projeto (EAP/WBS)

A EAP a principal ferramenta de gerenciamento do
escopo do projeto
A EAP divide o resultao do projeto em partes fsicas,
quando se trata de produtos, e em grandes tarefas,
quando se trata de servios
A EAP est estreitamente ligada a natureza do produto ou
servio
A EAP permite visualizar a totalidade deo objetivo a ser
alcanado
58
Estrutura Analtica do Projeto (EAP/WBS)
Ateno: Se no faz parte

da EAP, no faz parte do
Projeto
59
EAP/WBS se subdivide em nveis
60
Como a WBS influencia o Planejamento
Estimativa de
Prazos
Identificao
Dos Riscos
Identificao
Dos Recursos
Necessrios
Estimativa de
Custos
Definio dos
Papis e
Responsabilidades
No Projeto
61
Diagrama de Rede
Caminho Crtico em Vermelho
62

Diagrama de Rede
Apresenta o relacionamento lgico entre as tarefas
Serve para determinar o Caminho Crtico
Apresenta a durao das Tarefas mas no sua relao

com o calendrio ou a disponibilidade dos recursos.
63

Diagrama de Rede
Caminho Crtico: Caminho com as tarefas com folga zero de
maior durao das tarefas que apresenta o perodo mnimo
de durao do Projeto.
64
Tipos de Relacionamento entre Atividades
Dependncias Obrigatrias (Mandatrias)

Inerente a natureza do trabalho. Ex: Para levantar o prdio necessrio
fazer a fundao.
Dependncias Arbitradas
Definida pela equipe de gerncia do projeto, chamdas de lgica fina (soft
logic) ou lgica preferida (prefered logic), definidas com base nas melhores
prticas de uma rea em particular em algum aspecto especfico do projeto
onde uma determinada seqncia preferida.
65
Tipos de Relacionamento entre Atividades
Dependncias Externas
Envolvem relacionamento entre atividades do projeto e atividades que no
so do projeto.
Ex: Uma aprovao governamental de meio-ambiente necessria antes
de comear uma obra
66
Mtodo do Caminho Critico
Mtodo de estimativa qu considera apenas a durao mais provvel das

atividades.
Determina o caminho de tempo mais longo no decorrer do projeto chamado

caminho crtico, sendo comum haver mis de um caminho crtico
a seqncia de atividades de um projeto que no permite folga para atrasos na sua
execuo.
O Caminho crtico a srie de atividades que determina a durao do projeto
o caminho mais longo do projeto
Um atraso nas atividades do caminho crtico implica no atraso do projeto
As modificaes de tempo em atividades que no fazem parte do caminho crtico no tem
efeito na data de trmino do projeto .
67
Redes PERT/CPM
ORIGEM
DuPont (CPM - Critical Path Method):Determinstico
POLARIS (PERT - Program Evaluation and Review
Technique): Probabilstico
Construo Civil:
primeiros usos no incio da dcada de 80
o software mais usado o MS-Project
A TCNICA
rede inter-relacionando tarefas definidas pela lgica
operacional e atributos (durao e recursos)
Redes PERT/CPM (Continuao)
Gantt Chart
Apresenta o relacionamento entre as atividades de um

projeto
Apresenta o relacionamento das atividades com o
calendrio
Apresenta os Milestones do Projeto de Maneira Fcil

de Visualizar
70
PERT terminologia e convenes
* Tempo Otimista (O): mnimo tempo possvel necessrio para

concluir uma tarefa, partindo do princpio de que tudo prossegue
normalmente.
* Tempo Pessimista (P): o mximo de tempo necessrio para
realizar uma tarefa, partindo do princpio de tudo correr mal (mas
excluindo as grandes catstrofes).
* Tempo Mais Provvel (M): a melhor estimativa do tempo
necessrio para concluir uma tarefa, partindo do princpio de tudo
prossegue como normal.
* Tempo esperado (TE): a melhor estimativa do tempo necessrio
para concluir uma tarefa, partindo do princpio de tudo prossegue
como normal (a implicao sendo esperado que o tempo o tempo
mdio a tarefa seria necessrio se a tarefa foi repetido em
vrias
ocasies durante um perodo prolongado de tempo).
TE = (O + P + 4M) 6
Estimativa PERT:
P = Pessimista, M= Mais Provvel, O= Otimista
Mdia = (P+4M+O)/6
Desvio Padro : s = (P-O)/6
Varincia: s2=((P-O)/6) 2
Considerando uma curva de distribuio normar (Curva de Sino),

temos que:
Em 99,73% das vezes, o trabalho terminar em mais ou menos trs

desvios padro
Em 95,44% das vezes, o trabalho terminar em mais ou menos dois
desvios padro
Em 68,26% das vezes, o trabalho terminar em mais ou menos um
desvio padro
Grfico de Barras (Gantt Chart)
73
Rede PERT/CPM Caminho Crtico
Clculo do Caminho Caminho Crtico
A Rede sob forma de Blocos (MS Project)
Usando o MS Project para calcular a Rede PERT/CPM (i)

Realizar uma anlise PERT usando os nveis de importncia padro
para estimativas de durao
No menu Exibir, aponte para Barras de Ferramentas e clique em Anlise
PERT.
Na barra de ferramentas Anlise PERT, clique em Planilha de Entrada para
PERT .
Em cada tarefa, insira as duraes otimista, esperada e pessimista nos
campos Dur. Otimista, Dur. Esperada e Dur. Pessimista, respectivamente.
Se a previso de durao de uma tarefa no variar, digite a durao
esperada nos trs campos.
Clique em Calcular PERT e em Sim na caixa de dilogo que aparece.
O Project estima a durao de um nico projeto com base em uma mdia
ponderada dos trs valores de durao de cada tarefa.
Para ver as duraes otimista, esperada e pessimista, na barra de
ferramentas Anlise PERT, clique em Gantt Otimista , Gantt Esperado
ou Gantt Pessimista .
Para exibir as datas de trmino dos trs cronogramas resultantes, no menu
Ferramentas, clique em Opes. Clique na guia Exibir e marque a caixa de
seleo Mostrar tarefa de resumo do projeto.
Usando o MS Project para calcular a Rede PERT/CPM (ii)

Realizar uma anlise PERT alterando o modo como o Project atribui
nveis de importncia s estimativas de durao
No menu Exibir, aponte para Barras de Ferramentas e clique em Anlise PERT.
Na barra de ferramentas Anlise PERT, clique em Definir nveis de importncia PERT .
Altere o nmero contido em pelo menos dois dos seguintes campos - Otimista, Esperada e
Pessimista - para que a soma dos trs nmeros seja igual a 6.
Na barra de ferramentas Anlise PERT, clique em Planilha de Entrada para PERT .
Em cada tarefa, insira as duraes otimista, esperada e pessimista nos campos Dur.
Otimista, Dur. Esperada e Dur. Pessimista, respectivamente.
Se houver uma durao de tarefa que voc no deseja calcular, digite a mesma durao nos
trs campos.
Clique em Calcular PERT e em Sim na caixa de dilogo que aparece.
O Project estima a durao de um nico projeto com base em uma mdia ponderada dos trs
valores de durao de cada tarefa.
Tcnicas para Reduzir a Durao de um Projeto
A Elaborao do cronograma, aps o cculo da rede, pode exigir algumas

adequaes em termos de reduo da durao do projeto.
Crashing (coliso)
Adiciona recursos s atividades do caminho crtico.
Costuma exigir aumento no nvel de superviso ou treinamento adicional.

Exige anlise do balano ente custo e tempo de forma a determinar como
obter a maior quantidade de compresso pelo meno custo.
Cuidado: Provvel impacto no Custo do Projeto.
Fast Tracking (caminho rpido)

Conduz em paralelo as atividades do caminho crtico previamente
programdas como seqnciais.
Dependncias arbitradas so o foco deste mtodo..
Cuidado: Provvel impacto no Risco do Projeto (retrabalho)
83
A Elaborao do cronograma, aps o cculo da rede, pode exigir algumas

adequaes em termos de reduo da durao do projeto.
Crashing (coliso)
Adiciona recursos s atividades do caminho crtico.
Costuma exigir aumento no nvel de superviso ou treinamento adicional.

Exige anlise do balano ente custo e tempo de forma a determinar como
obter a maior quantidade de compresso pelo meno custo.
Cuidado: Provvel impacto no Custo do Projeto.
Fast Tracking (caminho rpido)

Conduz em paralelo as atividades do caminho crtico previamente
programdas como seqnciais.
Dependncias arbitradas so o foco deste mtodo..
Cuidado: Provvel impacto no Risco do Projeto (retrabalho)
84
A Elaborao do cronograma, aps o cculo da rede, pode exigir

algumas adequaes em termos de reduo da durao do projeto.
Reduo do Escopo
Reduo da Qualidade
Processo de mudanas-> Pessoas mais eficientes ou mudana no

processo de trabalho;
85
Gerncia da Qualidade
O objetivo mais importante dessa rea
garantir que o projeto ser concludo
dentro da qualidade desejada, garantindo
a satisfao das necessidades de todos
os envolvidos.
87
Interao mtua com processos de outras reas.
A G.Q. em um Projeto deve ser direcionada tanto para o
Projeto, quanto para o Produto (bens ou servios).
Necessidade de traduzir necessidades implcitas em
explcitas.
No confundir Qualidade com Funcionalidade.
Alcanar o objetivo do Projeto atravs de trabalho extra,
pode provocar atrito entre os funcionrios.
Conseqncias negativas ao acelerar as inspees de
Qualidade, para atender ao prazo.
Gerncia de Qualidade: Diagrama de Causa e

Efeito
Ma
ina
ial
te r
qu
tod
M
mp
Te
n te
Am
b ie
al
Pe
ss
o
o
di
Me
En
e
rgi
a
Principal
Defeito
Causas
Efeito
92
Nmero de Casos com Defeito
10
25
0
0
40
100
Porcentagem
Acumulada
75
20
50
Freqncia por Causa
Porcentagem de Casos com Defeitos
Outros
Oscilao
de Caixa
30
Rolamento
Eixo
Presso
Oscilao
Barulho
Rotao
Imprpria
Gerencia da Qualidade: Diagrama de Pareto
94
Utilizao do Recurso
Gerencia da Qualidade: Diagrama

Horas Alocadas
de Pareto
300
275
250
225
200
175
150
125
100
75
50
25
0
Engenheiro Snior
9 16 23 30 6 13 20 27 6 13 20 27 3 10 17 24 1
Jan
Fev
Mar
Abr
8 16 22
Mai
95
Redistribuio de Recursos
96
O MICROSOFT PROJECT PARA A GESTO DE PROJETOS
Funes Principais:
Controle do Cronograma do Projeto
Controle de Alocao de Recursos do Projeto
Controle de Custos do Projeto
Apresentao de Relatrios Acompamhamento
97
USANDO O MS PROJECT
Tela Inicial do MS Project
Atividades Iniciais na definio de um Projeto:

1) Definir a data de Incio do Projeto
2) Definir Agendamento de Datas (Incio, Fim)
3) Definir o Calendrio do Projeto
4) Definir os Recurso (Materiais e Trabalho)
5) Definir as Atividades a Serem executadas
100
Atividades Iniciais na definio de um Projeto:

1) Definir o EAP do Projeto (Tarefas Resumo)
2) Definir o Calendrio dos Recursos de Trabalho
3) Definir as Associaes entre as atividades
(Diagrama de Rede)
4) Associar as Atividades aos recursos existentes
Salvar a linha de base do projeto.
Definir Data Inicial
Definir Calendrio do Projeto (i)
Definir Calendrio do Projeto (ii)
Planilha de Recursos/Calendrio
Interligao de Tarefas
107
108
109
110
111
Compartilhamento de Recursos
112
113
114
Inserir Campo Personalizado
115
116
117
118
119
MS PROJECT 2007
PROFESSIONAL/SERVER/EPM
Microsoft Office Enterprise Project Management

Solution
um ambiente colaborativo completo de

gerenciamento de portflios e projetos. .
Capturar todos os investimentos da empresa
em um repositrio central.
Permite gerenciar recursos materiais e
humanos com maior eficincia.
O ferramental baseada no Microsoft
Office Project Server 2007 e no Microsoft
Office Project Professional.
Deve ser utilizado para executar os
processos de gesto de projetos
implementados na empresa (OPM3).
Gesto de Projetos:
Motivadores Para Adoo
51% de todos os projetos extrapolam o

oramento ou ultrapassam o prazo final.
15% dos projetos falham completamente.
U$55 bilhes desperdiados em projetos que
falharam somente nos EUA.
94% dos entrevistados reportaram que
implementando uma metodologia de
gerenciamento de projetos, adicionou valor s
suas organizaes.
ROI: 25%; Produtividade: 15%; Tempo para
Mercado: 15%; Performance de
Projeto/Processo : 20%
Viso da Arquitetura
Viso da Arquitetura
Detalhamento
Principais Funcionalidades
Gerenciar vrios subprojetos como um

nico objeto.
Criar e gerenciar propostas de projeto.
Planejar atividades que se seguem
concluso de um projeto.
Comunicar e colaborar com facilidade
Atribuir trabalho a equipes inteiras de
recursos
Componentes Adicionais
Office Project Web Access
Office Project Portfolio Server 2007
Instalando a Soluo
Enterprise Project Management
Tipos de Instalao
Uma Camada
Duas Camadas
Robustez da Implementao
Complexidade da Implementao
Trs Camadas
Requisitos Mnimos para Instalao

Requisitos de Hardware
Component
Processor
Hardware requirements
Description
(Required) Dual processors with processor speed of 2.5 gigahertz
(GHz) or faster.
(Recommended) Dual processors with processor speed of 3
gigahertz or faster.
Memory
Farm deployment: 2 gigabyte (GB) RAM.

Farm deployment in which the SQL Server resides on a frontend Web or application server: 4 GB RAM recommended.
Hard disk
Display
Network connection
3 GB of available hard disk

1024 768 or higher resolution monitor
Farm deployment: 100 megabits per second (Mbps) connection
speed
Optical drive
DVD drive
Requisitos Mnimos para Instalao

Requisitos de Software
Component
Operating system
Description
Microsoft
Microsoft Windows Server 2008 ou
Microsoft Windows Server 2003
Microsoft
Web browser
Hardware
requirements
Internet
Information
Services 6.0
Microsoft .NET
Framework 3.0
Microsoft Iexplorer 6.0
O Processo provedor de Servios Internt no

Windows Server deve ser habilitador
Infraestutura para os Servios .Net
Project Server 2007
Server
Server Side do Microsoft Office Project
Microsoft SQL Server
Banco de Dados
Configurao do Sharepoint(1)
DEFINIO DE CONCEITOS
Definies Segundo o PMI
Viso Corporativa
Relao Entre Programas,

Projetos e Portflios
Diferenas de Abordagens
Viso Geral do Processo
Indicadores Chaves (KPI)
Criao de Placar:
Dois Indicadores
Criao de Placar:
Priorizao de Projetos
Desenvolvimento de Placar:
Retorno(ROI) x Risco
Processo de Tomada de Deciso
Obrigado!
informtica@rj.senac.br

Telco/IT Project Manager
email:jgervas@gmail.com
IM: jgervas70@hotmail.com (MSN)
https://www.linkedin.com/in/jgervas
Rio de Janeiro, RJ 21235620 Brazil
mobile: 55 21 9956 2354
Skype:jgervas
Obrigado!
informtica@rj.senac.br
150

Gestao de Projetos Com MS Project

Enviado por

Dados do documento

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Gestao de Projetos Com MS Project

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

2007

Centro de Informtica e Telecomunicaes

Celular em modo vibratrio ou desligado

Gerencia de Projetos - SENAC RJ

Gerencia de Projetos - SENAC RJ

Competncias a Serem Desenvolvidas

Gerencia de Projetos - SENAC RJ

Competncias a Serem Desenvolvidas

Gerencia de Projetos - SENAC RJ

Competncias a Serem Desenvolvidas

Gerencia de Projetos - SENAC RJ

Competncias a Serem Desenvolvidas

Comparao com a Base Line;

Gerencia de Projetos - SENAC RJ

Competncias a Serem Desenvolvidas

Acompanhamento do progresso das atividades.

Emisso de Relatrios de Acompanhamento.

Configurao de Indicadores de Desempenho.

Gerencia de Projetos - SENAC RJ

Requisitos Desejveis para Acompanhar o Curso

Conhecimento do Sistema Operacional

Gerencia de Projetos - SENAC RJ

Gerencia de Projetos - SENAC RJ

Gerencia de Projetos - SENAC RJ

Project Management Institute

1- Levantamento das Necessidades de Um Projeto

Gerencia de Projetos - SENAC RJ

Gerencia de Projetos - SENAC RJ

Realizados por Pessoas

Porque a Gesto de Projetos?

Gerencia de Projetos - SENAC RJ

Porque a Gesto de Projetos?

Ponto focal para coordenao, controle e

Fornece a estrutura para mtodos,

Gerencia de Projetos - SENAC RJ

Por que os Projetos Fracassam? (I)

Gerencia de Projetos - SENAC RJ

Por que os Projetos Fracassam? (II)

Gerencia de Projetos - SENAC RJ

Estimulando o Sucesso de Um Projeto

Gerencia de Projetos - SENAC RJ

Um Projeto bem sucedido aquele

Gerencia de Projetos - SENAC RJ

2.Identificao das Fases de Um Projeto

Fases de Um Projeto (PMBOK 2003)

Gerencia de Projetos - SENAC RJ

1.Levantamento das Necessidas de Um Projeto

reas de conhecimento (PMBOK 2003)

Gerencia de Projetos - SENAC RJ

1.Levantamento das Necessidas de Um Projeto

reas de conhecimento (PMBOK 2003)

O Gerente de Projetos como um integrador

Gerencia de Projetos - SENAC RJ

O Gerente de Projetos como um Gestor

Gerencia de Projetos - SENAC RJ

Levantamento das Necessidas de Um Projeto

O desenvolvimento do plano de projeto uma atividade interativa que utiliza as

Gerencia de Projetos - SENAC RJ

1.Levantamento das Necessidas de Um Projeto

Gerencia de Projetos - SENAC RJ

1.Levantamento das Necessidas de Um Projeto

Se no est na EAP no faz parte do escopo do projeto

Gerencia de Projetos - SENAC RJ

Levantamento das Necessidas de Um Projeto