MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO E GESTÃO

DE NEGÓCIO (MBA).

Tema:
INSTRUMENTOS DE ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS LABORAIS
PARA O DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL, CASO DE
ESTUDO PEQUENAS E GRANDES EMPRESAS NA CIDADE DA
BEIRA, PROVINCIA DE SOFALA NO PERÍODO DE 2017 A 2019.

Autor: Capangula Aquilasse Capangula

Supervisor: Prof, Mestre João Isaías Pagara.
Data: Junho de 2022
 INTRODUÇÃO

O TRABALHO TEM CINCO (5) CAPÍTULOS,

NOMEADAMENTE:
INTRODUÇÃO;
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA;
METODOLOGIA
ANÁLISE E DISCUSÃO DE DADOS
CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES
 Introdução
Os conflitos existem desde o inicio da
humanidade, o mesmo é fonte de ideias distintas,
podendo levar a discussões abertas sobre
determinados assuntos, o que pode se revelar
positivamente, em algumas das vezes, e
negativamente, em outras.
Na familia;
No bairro;
No partido;
Entre paises.
 PROBLEMATIZAÇÃO
No atual cenário mundial em um contexto social
de globalização, onde o capitalismo, as
negociações, a troca de informação e a
comunicação fazem parte do cotidiano, o choque
de diferentes culturas, costumes e hábitos,
trouxeram à tona os conflitos, que seriam
causados por metas, ideias e pensamentos
discordantes de pessoas, grupos e
organizações, que embora possam ter metas em
comum, podem possuir ideais e valores
divergentes.
A pergunta de partida desta dissertação
procura responder: Quais os instrumentos
legais usados pelas pequenas e grandes
empresas na cidade da Beira, Província de
Sofala para administrar de uma forma eficaz
os conflitos em nível das empresas?
 HIPÓTESES PRIMÁRIAS
I. A negociação e comunicação são instrumentos
basicos de Administracação de conflitos laborais
para o desenvolvimento organizacional em
pequenas e grandes empresas na cidade da
Beira e são fundamentos basico para criar um
ambiente saudável no local de trabalho e desta
forma proporcionar maior produtividade da
empresa.
II. Mediação arbitragem laboral e a comunicação
assertive são ferramentas para Administracação
de conflitos laborais ajuda o desenvolvimento
organizacional, cria um ambiente saudável no
local de trabalho e proporcionar maior
produtividade da empresa.
 HIPÓTESES SECUNDÁRIAS
I. Dialogo e negociação não é visto como
ferramenta de administração e gestão de
conflitos laboral para desenvolvimento da
empresa.
II. Centro de mediação arbitragem laboral não
é ferramenta basicos de Administracação
de conflitos laborais para o
desenvolvimento organizacional e não
apresentam fundamentos basico para criar
um ambiente saudável no local de trabalho.
 OBJECTIVO GERAL
 Analisar as ferramentas legais de administração
de conflitos laborais para o desenvolvimento
organizacional nas pequenas e grandes na
cidade da Beira, provincial de Sofala.
OBJECTIVOS ESPECÍFICOS
 Identificar ferramentas de administração
conflitos laborais nas pequenas e grandes
empresas na cidade da Beira;
 Descrever os tipos de conflitos laborais em
pequenas e grandes empresas;
 Propor estrategias eficaz para adminsitração de
conflitos laborais.
 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Conflito
Segundo Berg (2012) a palavra conflito vem do
latim conflictus, que significa choque entre duas
coisas, embate de pessoas, ou grupos que
lutam entre si, ou seja, é um embate entre duas
forças contrárias.
Chiavenato (2003) diz que “conflito significa a
existência de ideias, sentimentos, atitudes ou
interesses antagônicos e colidentes que podem
se chocar”.
Portanto, o conflito existe todo lugar, sendo na
familia, no casamento, no relacionamento,
(namoro), na igreja. Eis a importancia de
falamos sobre este tema tão importante para
todas esferra da sociedade no geral. Pois nos
locais de trabalho existe uma vivência de
diferentes culturas que de uma forma vai se
lidar com outros.
CONFLITOS NAS ORGANIZAÇÕES
Os estruturalistas discordam de que haja
harmonia de interesses entre patrões e
empregados (como afirmava a Teoria Clássica)
ou de que essa harmonia deva ser preservada
pela Administração por meio de uma atitude
compreensiva e terapêutica (como afirmava a
Teoria das Relações Humanas).
Ambas as teorias tiravam da discussão o
problema do conflito em decorrência do seu
caráter prescritivo. Para os estruturalistas, os
conflitos embora nem todos desejáveis sejam
elementos geradores das mudanças e da
inovação na organização, Chiavenato (2009).
Administração de conflitos

Para Chiavenato (2004) afirma que “uma

qualidade importante no administrador é a sua
qualidade de administrar conflitos”. O gestor tem
a sua disposição três abordagens para
administrar conflitos, sendo elas:
Abordagem Estrutural:

Abordagem de processo:

Abordagem mista:
ESTRATEGIAS DE ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS

Os estilos ou estratégias de gestão de conflitos

dizem respeito ao comportamento adotado pelo
gestor frente a um conflito identificado
Estilo de evitação (abstenção, fuga ou retirada
estratégica
Estilo de acomodação (abrandamento,
negociação, apaziguamento ou barganha)
Estilo competitivo (dominação, intervenção de
poder ou imposição)
Estilo de compromisso (acordo ou concessão
mútua)
Thomas (1976, citado por Dimas et al., 2005)
defende a assertividade e a cooperação como
as estratégias básicas, as quais dão origem a
cinco estilos de gestão de conflitos,
nomeadamente:
Competitividade (assertividade e não
cooperação);
Colaboração (assertividade e cooperação);
Evitamento (não assertividade e não
cooperação);
Acomodação (não assertividade e cooperação);
Compromisso (misto de assertividade e de
cooperação).
 ANÁLISE DE RESULTADOS

um universo de 60 funcionários sem

descriminação de raça, sexo, etnia, nível
académico e categoria profissional das 10
empresas na cidade da Beira. Divido em 4
empresas pequenas e 6 empresas grandes.
Empresas pequenas Empresas grandes

Kayu mult service Lda Cornelder de Moçambique

Ecocycle lda Maersk Line

M2m lda Transcom

GMSC, Lda Centro de mediação e arbitragem

  IBLT

  Sinotruk Moçambique
Da amostra estimada para o estudo, foram
inquiridos 55 trabalhadores, e os 5 restantes ,
por diversos motivos de varia ordem,
absteram-se na resposta do questionário.
Dados demográficos

SEXO FAIXA ETÁRIA DOS INQUERIDOS

H M [19-25] [26-35] [36-45] ≥45

48 7 2 20 30 3
Sexo dos inquiridos
Categoria

Categoria

Administrativos Supervisores Gestores

2 8 45
l
A frequencia de conflitos internos na empresa.
Para esta questão a maioria, ou seja, 40% dos
inqueridos afirmam de que os conflitos na empresa são
frequentes, ainda deparamos com raramente acontece
isso representa 30%, por outro lado alguns afirmam
que sempre existem conflitos no local de trabalho.
Nunca Raramente Frequente Sempre

10% 30% 40% 20%

  As causas ou origens de conflitos internos.

Diferenca salarial Falhas na comunicacao Falta de recursos

40%   50%   10%

 

A questão relacionada às causas de conflitos ou origens, portanto para esta

questão do total dos inqueridos 60% deles afirmam que a falha de
comunicação é a causa principal de conflitos internos no local de trabalho,
por outro lado encontramos 40% aponta que a diferença salarial é uma das
causas de conflitos laboral dentro da empresa.
Os impactos ou consequências de conflitos internos
Ferramenta utilizadas para Administração
de Conflitos internos.

Portanto, os inqueridos concordam em 44%

que uma comunicação assertiva seria melhor
ferramenta para adminsitrar conflitos.
Métodos utilizados na administração de conflitos internos
CONCLUSÕES
Depois da pesquisa feita com recursos ao

inqueritos, pode rejeitar a secundaria hipotese

que dava a possiblidace de que os centros de
mediação arbitragem laborais não são
ferramentais basicos de administração de
conflitos laborais para desenvolvimento
organizacional e que não apresentam
fundamentos basicos para criar um ambiente
saúdavel no loval de trabalho.
, e afirmar a primeria hipótese que da
possiblidade que a negociação e comunicação
são ferramentais basicos de administração de
conflitos laboarais para desenvolvimento
organizacional e são fundamento basicos para
criar um ambiente de trabalho saúdavel no local
de trabalho e desta forma proporcionar maior
produtividade na empresa.
Neste sentido dado enfase na questão relacionada

às causas e oriegens de conflitos inetrnos,

segundos os inqueridos afirmaram que a diferenca
salarial, comunicação assertiva, comunicação
eficaz são elementos que proporcionam conflitos
laborais internas,
entretanto o sistema de remuneração deve ser

desenhado para atingir varios objectivos como

atrair e reter talentos na organização, motivar e
comprometer o pessoal, aumentar a
produtividade e qualidade de vida no trabalho,
controlar os custos laborais dos tratamentos
justos e equilibrio as pessoas e cumprir a
legislação trabalhista.
Ainda, no mesmo ponto podemos falar sobre
equilibrio internas, salarios justos dentro da
organização, reconhecer a capacitação
profissional e o desempenho de cada funcionario.
Por outro lado, a questão relacionada às
ferramenta utilizados na administração de
conflitos, tanto que é clara a tecnica de
negociação, comunicacao assertiva, mediação e
a comunicação eficaz, a negociação é um
processo de comunicação bilateral, com objectivo
de se chegar a uma decisão conjunta.
RECOMENDAÇÕES
Os conflitos nas organizações provoca mal estar

no seio dos colaboradores, ainda atrasa o

desenvolvimento e consequentemente rediz a
produvividade da empresa.
Para tal, recomendam-se as empresas ou
gestores de empresas serem claro em politicas
salariais.
Tambem recomenda-se criação de uma comissão

de resolução de conflitos internos.

Recomenda-se a comunicação assertiva, eficaz,

usar sempres as tecnicas de negociação.

Ser claro no momento de contratação de um novo

colaborador com relação aos politicas salarial da

empresa;
Recomenda-se elaboração de codigo de condutas

da empresa.
Ainda recomenda-se estabelecimento de uma

tabela de salarios.
 Fim
Muito obrigado pela atenção
Beira, aos 14 de junho de 2022