Cap.2.5 Indústria Ou Contexto Concorrencial - 2024

Parte I- O processo de gestão estratégica
ìndice
CAP.2.5 _INDUSTRIA OU CONTEXTO CONCORRENCIAL

1
Bibliografia principal
SERRA, Fernando Ribeiro [et al.] (2010). Gestão estratégica : conceitos e

prática. Lisboa : LIDEL,.
Strategor (2000), Política Global da Empresa; Publicações Dom Quixote;
3ª ed.
Martinet, A. Ch., Estratégia, Lisboa, Ed. Sílabo, 1ª Edição, 1989

2.5 - Estrutura da Indústria/ setor económico ou contexto concorrencial

Indústria/setor : conceito
conjunto de agentes (produtores / vendedores) que produzem / oferecem
um produto (bem / serviço) com um determinado grau de homogeneidade.
(Ênfase recai sobre a estrutura de oferta).
A análise da indústria é uma forma de analisar o ambiente externo mais

restrito e que mais diretamente afeta a empresa.
O gestor deve saber se a indústria é atrativa a longo prazo, isto é; qual o

seu potencial de rendibilidade.
3
2.5 - Análise da Indústria/ setor económico ou contexto concorrencial
A importância da análise da estrutura da industria para a definição da

estratégia assenta no seguinte Paradigma:
ESTRUTURA – CONDUTA - DESEMPENHO
A estrutura da indústria determina a conduta (comportamento das

empresas) e esta, o desempenho da empresa.
A análise da estrutura da indústria é a base fundamental do modelo proposto por

Porter (1986), assumindo que a estrutura da indústria tem uma forte influência na
determinação das regras competitivas, que deverão ser observadas e
compreendidas pelas empresas que a compõem
4
Comportamento das empresas:

FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA,
5
Conduta pode ser expressa como o comportamento que as empresas

apresentam no mercado em relação a variáveis relevantes, como:
- preços, produção, características do produto, investigação e
desenvolvimento e comunicação, e estratégias que determinam a posição
competitiva das empresas, como por exemplo, diversificação, expansão,
internacionalização, entre outros
Desempenho - resultados finais atingidos pelas empresas em função da

estrutura e da conduta no mercado onde atuam.
6
2.5 Análise da Estrutura da Indústria/ setor económico ou contexto
concorrencial
2.3.1 ESTRUTURA da INDUSTRIA

2.5.1Estrutura da indústria :
2.5.1.1Taxa de crescimento do mercado
1.Exemplo
Taxa média de crescimento do setor do período (0 e 7):
2,4% (consultar formula – ppt seguinte)

8
Estrutura da indústria
b) Indicador de Taxa Média de crescimento do mercado
TAXA MÉDIA DE CRESCIMENTO TAXA DE CRESCIMENTO ENTRE 2

PERIODOS

2.5.1Estrutura da indústria : Caracterização da industria

1.Exemplo
Podem alargar a análise a outras variáveis, como:
- rendibilidade média do setor ;

- resultados e rácios económico-financeiros;
- Outras .
A evolução do numero de novas empresas revela uma tendência crescente, o que sugere a forte dinâmica no
setor, cujas consequências podem ter impacto nos preços e, por consequência , no volume de negócios.
Numero de entradas, em termos médios, em superior ao numero de empresas que saem do mercado que pode
sugerir barreiras relativamente baixas.

11
Caracterização da industria
1.Taxa de crescimento média da industria (volume de negócios)
Taxa média de Crescimento da Industria (volume de negócios) 0,7%
Taxa Crescimento entre 2015 e 2019 2,7%
V4=V0(1+i)4 = 0,7%

12
Caracterização da industria
1.Exemplo
Volume de negócios , tendência decrescente até 2018, ano partir do qual o

volume de vendas aumenta em X%? Que leitura para a evolução observada?

13
2.5.2 Identificação do ciclo de vida da indústria
CRITÉRIO 1 CRITÉRO 2
tx Cresc setor > PIB Nr de entradas ou taxa (empresas

◦ - Ciclo de vida Crescimento novas) > numero de saídas
/emergente (mortalidade de empresas):
Ao contrário:  Ciclo de vida: crescimento/emergente
Tx cresc setor < PIB Nr de entradas ou taxa (empresas

- Ciclo de vida :maturidade( ou novas) < numero de saídas
declínio) (mortalidade de empresas):
 Ciclo de vida: maturidade/declinio

2.5.3 Ciclo de vida da Indústria
Taxa média de Crescimento da Industria (volume de negócios) 0,7%
PIB------------------------------------------------------------------------ 2,7%
Ciclo de Vida (Critério 1) - ciclo de vida Maturidade
Ciclo de vida (critério 2) -ciclo de vida Crescimento
A definição do ciclo de vida de um setor/industria requer series longas, em regra 10-20 anos, para
minimizar os efeitos cíclicos.
O período de dados utlizados neste exemplo é claramente insuficiente para determinar o ciclo de vida da
indústria. Porém , uma vez que se trata de exercício académico, permite conhecer o método utlizado para o
efeito. Para efeitos de trabalho, deve escolher-se o resultado que melhor se adequa aos dados
analisados. Alternativamente deve alagar-se o período de análise .

15
25.1 Estrutura da indústria
2.5.1.3 Concentração vs Fragmentação
Indicadores de concentração
i. índice Herfindahl–Hirschman, ou IHH)
ii. CRn ( n= número das maiores(1) empresas no mercado)
(1)
Maiores em termos de quota de mercado

16
Indicadores de concentração: CR
FONTE: http://portalintercom.org.br/anais/nacional2015/resumos/R10-
1229-1.pdf

17
Indicadores de concentração: HHI
FONTE: http://portalintercom.org.br/anais/nacional2015/resumos/R10-
1229-1.pdf

18
2.3 - Análise da estrutura da Indústria/ setor económico ou contexto
concorrencial
2.3.1 Estrutura da indústria
1. Conceito
1.2 Industria concentrada - domínio do mercado por um número reduzido de

empresas/marcas, de tal forma que cada uma tem que considerar os
comportamentos e as reações das outras quando toma decisões de mercado.
•Em regra, considera-se uma industria concentrada quando 50% ou mais do

mercado é dominado por um número reduzido de empresas.

20
2.5 - Análise da Estrutura Indústria/ setor económico ou contexto concorrencial
2.5.1 Estrutura da indústria
25 1.3 Concentração vs Fragmentação

1. Conceito
1.1 Industria Fragmentada - Nenhuma empresa detém uma quota de mercado

significativa, nem pode influenciar decisivamente a indústria.
Ausência de líderes de mercado com influência sobre a atuação da indústria como
um todo.
Exemplos: Produtos agrícolas Negócios “criativos” Prestação de serviços
Fabricação de madeira e metal Restauração Etc.
Caracterizado por grande heterogeneidade técnica, tecnológica e de escala entre

as empresas, o que resulta em baixas barreiras à entrada, economias de escala
relativamente baixa .

21
Indicadores de concentração do retalho alimentar


Evolução das quotas de assinantes de TV por subscrição e por operadoras
(Grupos) (%), 2008 a 2018
Fonte: https://obercom.pt/wp-content/uploads/2019/10/com_soc_out19.pdf

Questão para análise

AGENDAR

2.5.1 Atratividade da indústria: Aplicação do modelo das 5 forças de PORTER
Para Porter (1980), as cinco forças, no seu conjunto, vão determinar a

rentabilidade potencial da indústria, medida em termos de retorno a longo
prazo sobre o capital investido.
A análise da indústria permite entender o ambiente competitivo ( a qual depende do paradigma
Estrutura-conduta- desempenho) .
O objetivo do modelo de PORTER é:
(1) identificar ações e estratégias futuras para se obter vantagens competitiva s e :
(2) determinar a rentabilidade potencial da indústria

29
Ambiente competitivo e rentabilidade de uma industria/segmento deve ser

entendida à luz do principio: Estrutura –conduta – desempenho.

30
Recomendação: Segmentação do mercado
Segmentação do mercado
Segmentação do mercado
O modelo das 5 forças deve ser aplicado a segmentos

específicos da indústria.
Por exemplo, segmentar o setor do retalho alimentar . Empresas de grande e pequena
dimensão.

O modelo de Porter (1980) analisa os fatores fundamentais que influenciam a
rendibilidade das indústrias.
As 5 forças do modelo original são:
rivalidade na indústria (Intensidade da concorrência)

 poder negocial dos fornecedores,
 poder negocial dos clientes,
ameaça de entrada de novos concorrentes,
.
ameaça do aparecimento de produtos ou serviços substitutos.
Essas forças não possuem a mesma importância nos diferentes sectores e

as forças que predominam são decisivas na formulação de estratégias
 Este modelo deve se aplicado a segmentos específicos do

mercado/indústria

32
Fileira económica
Qualquer sector de atividade insere-se numa fileira económica.
Figura 4.1- Fileira económica
Fornecedores Sector Clientes
Estes dois estádios exercem no sector pressões que exacerbam a luta

concorrencial intra-sectorial . Esta é igualmente influenciada pela maior ou menor
facilidade de entrar ou sair do sector.
Por outro lado, a possível chegada de um produto de substituição pode
intensificar a luta Concorrencial.
COROLÁRIO do modelo
Quanto maior a intensidade das cinco forças conjuntas
menor a rendibilidade potencial da indústria.

Modelo das 5 forças Competitivas de PORTER
ES
TA
D
O
Fonte: adaptado de Porter (1980)

35
1. Ameaça/potencial de novas Entradas
2. Intensidade da Rivalidade entre Concorrentes atuais
3. Pressão dos Produtos Substitutos
4. Poder de Negociação dos Clientes
5. Poder de Negociação dos Fornecedores

Potencial de novas entradas.
QUESTÃO Aula
Qual o efeito imediato de entrada de novo

concorrente num determinado setor?
Recorra a exemplos para justificar a sua resposta?

Ameaça/potencial de novas entradas
A entrada de novos concorrentes na indústria tem um efeito imediato:
 Diminui a procura existente para os concorrentes instalados e e
aumenta o nível de rivalidade.
 Pode reduzir a rendibilidade estrutural do negócio no longo prazo.
 (ver nota de comentário)

Potencial de novas entradas
Implicações:
 Aumentos de capacidade que induzem guerras de preço;
 Rivalidade acrescida pela conquista de quotas de mercado ou;
 Introdução de novos recursos que alterem a dinâmica competitiva do sector.
A intensificação da concorrência pode conduzir à:
Queda dos preços ou aumento dos custos das empresas existentes (ex. promoções,
publicidade, etc.)

Ameaça/potencial de novas entradas
O potencial de novas entradas depende:
1.1 . barreiras à entrada;
1.2. expectativa de retaliação dos concorrentes estabelecidos.

40
Barreiras: conceito
“Qualquer fator que limite ou retarde a livre entrada de empresas para uma
indústria no longo prazo e, consequentemente, torne possível a existência
permanente de lucros supranormais na indústria “ ( Bain, 1950 )
Podem ser:
• Barreiras estratégicas- comportamento das empresas instaladas.
•Barreiras estruturais – fatores estruturais da indústria
• lConsulte:Barreiras à entrada e expansão no setor digital em Portugal
•
Defesa_da_concorrencia_no_setor_digital_-_Legal_Alert_ML_-PT-.pdf (mlgts.p
t)
Barreiras estratégicas dizem respeito ao comportamento das empresas instaladas no sentido

de retardar ou dificultar a entrada de novas empresas, por exemplo:
-politica de preços,
-fidelização dos clientes,
-Inovação: produtos, processos, etc.
-estratégias de competitivas e de preços
-outras
Este padrão de comportamento Condiciona a entrada de novos concorrentes ( exemplo:

retaliação dos players nacionais face à entrada do mercadona)

FORÇA COMPETITIVA DETERMINANTES
BARREIRAS À ENTRADA ESTRUTURAIS
ECONOMIAS DE ESCALA ( GRAU DE CONCENTRAÇÃO
DO SETOR)
INVESTIMENTOS INICIAIS ELEVADOS/NECESSIDADE

Ameaça de DE CAPITAL
novas entradas DIFERENCIAÇÃO DO PRODUTO

 CUSTOS DE MUDANÇA
 ACESSO AOS CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO
 DESVANTAGENS DE CUSTO INDEPENDENTES DA
ESCALA
Fontes de Barreiras à Entrada
a) Economias de Escala
b) INVESTIMENTOS INICIAIS
ELEVADOS/NECESSIDADE DE CAPITAL
c) Diferenciação do Produto
d) Custos de Mudança
e) Acesso aos canais de distribuição
f) Desvantagens de Custo Independentes da Escala

INVESTIMENTOS
BARREIRAS À ENTRADA INICIAIS
ELEVADOS
• Elevadas necessidades de capital para fazer face ao investimento inicial
(barreiras de capital)
A necessidade de efectuar elevados investimentos iniciais de retorno
incerto para entrar num negócio tem um efeito dissuasor nos novos
concorrentes potenciais.
Exemplo: abertura da emissão televisiva à iniciativa privada

b) Investimentos iniciais elevados/Necessidade de Capital
c) DIFERENCIAÇÃO DO PRODUTO

c) DIFERENCIAÇÃO DO PRODUTO
Uma marca forte é uma barreira à entrada dado que os novos entrantes são
forçados a fazerem elevados investimentos em comunicação e outros para
romper os vínculos estabelecidos entre os clientes e as empresas
existentes.

d) CUSTOS DE MUDANÇA

Custos suportados pelos clientes quando muda de um fornecedor para outro .
Quando os clientes incorrem de custos adicionais para mudar de um fornecedor
para outro, novos concorrentes têm dificuldade em conquistar quota de mercado.
Quando são altos constituem uma barreira de entrada.
Ex. Empresas de grande dimensão que disponham sistemas informáticos

proprietários não são receptivas a adquirir novas soluções.
Novos concorrentes têm mais dificuldade em conquistar quota de mercado

e) ACESSO AOS CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO

Acesso aos canais de distribuição
O acesso privilegiado a canais de distribuição (por parte das empresas no
mercado) representa uma barreira à entrada.
O novo concorrente, para conseguir escoar os seus produtos através de
canais que já são utilizados pelos seus rivais, necessita de oferecer:
◦ condições mais favoráveis, que muitas vezes representam uma diminuição
no preço e, consequentemente na rentabilidade

f) DESVANTAGENS DE CUSTO INDEPENDENTES DA

ESCALA
f) DESVANTAGENS DE CUSTO INDEPENDENTES DA
ESCALA
• Empresas estabelecidas no mercado conseguem muitas vezes estruturas
de custos que não podem ser replicadas pelo novo concorrente,

independentemente da sua dimensão ou economias de escala.
• Exemplo de fatores independentes da escala:
• localização, as curvas de aprendizagem, as patentes associadas a
tecnologia, o acesso favorável a matéria-prima, etc.,
• Estes fatores podem impedir a entrada de novos players no sector.

g) POLITICAS GOVERNAMENTAIS

POLITICAS GOVERNAMENTAIS
• Os governos podem limitar as indústrias através de
licenças, acesso a matérias-primas, restrições
governamentais (como por exemplo, as farmácias).

Ameaça de Novas Entradas: Síntese

Potencial/ameaça de novas entradas.
Aplicação prática: setor Cimenteiro

indústria do cimento: negócio cimento e derivados
Ameaça de novas Barreiras à entrada elevadas devido a:
entradas
I. Escala de produção dos concorrentes existentes; baixo custo

operacionais do sector (3)
II. elevados investimentos iniciais necessários ao estabelecimento
do negócio; (3)
III. Dificil acesso às matérias-primas; (3)
IV. Exigências relacionadas à questão ambiental - muito rigorosas;
V. (3)
Barrreiras = 3 -------barreiras
elevadas
Potencial de novas emtradas: reduzido (1)
Sintese: devido às elevadas barreiras de entrada pode-se considerar que, pelo menos a curto
prazo, as empresas , já estabelecidas no setor, não sofrem a ameaça de novos entrantes.
- a entrada de novos grupos cimenteiros no mercado nacional só ocorre quando estes adquirem um
conjunto de empresas já estabelecidas na referida indústria e que anteriormente pertenciam a um
outro grupo cimenteiro. Ou a entrada de grupos económicos que actuam à escala global de grande
dimensão.
2.5.2 atratividade da indústria:
Modelo das 5 forças de PORTER
1. Ameaça de Entrada
2. (Intensidade da) Rivalidade entre Concorrentes
4. Poder de Negociação dos Compradores

2.( Intensidade da) Rivalidade entre Concorrentes Existentes
 A rivalidade pode ser definida como a disputa por posição entre as
empresas que atuam no mesmo mercado com recursos e condições

semelhantes.
Segundo Porter (1986), as empresas numa determina indústria são:
 mutuamente dependentes e os movimentos competitivos de uma
empresa têm efeitos imediatos nos seus concorrentes, o que

estimula a competitividade .

2. INTENSIDADE DA RIVALIDADE ENTRE CONCORRENTES EXISTENTES
Esta análise pressupõe um conhecimento do número e da dimensão
relativa das empresas existentes,
A rivalidade expressa-se:
Hipótese 1:
•Guerra de preços;
•Campanhas publicitárias comparadas
• Extensão dos termos de garantia dos produtos
A atractividade da indústria pode deteriorar-se

2.( INTENSIDADE DA) RIVALIDADE ENTRE CONCORRENTES
A rivalidade expressa-se (Continuação):
Hipótese 2:
• Introdução de produtos inovadores;

• Campanhas publicitárias diferenciadoras;
• Prestação de serviços complementares:
A rendibilidade da indústria aumenta

Uma rivalidade intensa é resultado de diversos fatores:
• Concorrentes numerosos e Cada uma delas acredita que pode realizar determinadas
equilibrados
jogadas sem serem notadas. ( ex. segmento da restauração)
• Número de empresas é se existir equilíbrio de forças (condições e recursos
reduzido e equilibrado
( em termos de dimensão, semelhantes), estas podem estar dispostas a lutar entre si.
recursos)- ( ex. distribuição alimentar)
dominada por um reduzido número de empresas,

estas podem impor a sua disciplina ou desempenhar um papel
• Indústria concentrada
coordenador na indústria. ( ex. Distribuição de combustíveis)
a concorrência transforma-se numa batalha pela conquista

• Crescimento reduzido do de quota de mercado para as empresas que procuram crescer.
sector (ciclo de vida O aumento da participação no mercado ocorre em
maturidade)-
detrimento do de outrem.

Uma rivalidade intensa é resultado de diversos fatores ( continuação)
Ausência de diferenciação - nos casos em que não existe diferenciação entre os

ou custos de mudança produtos oferecidos numa indústria, a escolha por parte
Numero elevado de quando o número de empresas é
empresas:-( em termos de elevadoécada
do cliente umanadelas
feita baseacredita
do preço e serviço.
dimensão) que pode realizar determinadas
Intensificando a competitividade entre as empresas da
jogadas sem serem notadas. ( ex.
segmento da restauração)
indústria.
Número de empresas é
reduzido e equilibrado ( em
termos
Elevadasdebarreiras
dimensão)-
de saída
barreiras de saída são fatores de ordem económica,
estratégica e até emocional, que fazem com que
determinadas empresas permaneçam numa indústria,
mesmo que obtenham uma baixa ou até negativa
rentabilidade.
Barreiras à saída: fontes de barreiras
Fontes de barreiras à saída:
 Ativos especializados (actividade/localização);; Inter-relações
estratégicas, Restrições de ordem política e social, entre outras

EXEMPLOS: Rivalidade entre os concorrentes
Nº e dimensão dos concorrentes

Na indústria da distribuição das viagens, quando existem grandes grupos de
idêntica dimensão a competir a tendência é para os preços e as margens de lucros ( em
termos médios) diminuírem no MLP
Na indústria das telecomunicações móveis existem grandes grupos de idêntica

dimensão a competir através de:
 Introdução de produtos inovadores;
 Campanhas publicitárias diferenciadoras;
 Prestação de serviços complementares
Nestas condições a Tendência é para o crescimento da procura e lucros do sector.

2. INTENSIDADE DA RIVALIDADE ENTRE CONCORRENTES
EXISTENTES (CONT.)
• Corolário
Quanto maior a intensidade da concorrência menor a rendibilidade

potencial do sector.

indústria do cimento
intensidade da rivalidade é elevada devido :
Intensidade da I. Concorrentes com dimensões e recursos equilibrados;

rivalidade
II. produtos relativamente homogéneos;
III. Crescimento reduzido da indústria
IV. Não existem custos de mudança
V. Barreiras à saída
Intensidade da rivalidade : elevado (3)
Os concorrentes são muito sensíveis aos movimentos estratégicos de cada um

principalmente em períodos de conjuntura desfavorável .
Competem através de preços e serviços, daí que a dimensão de escala de

produção é fator importante na indústria.
Atratividade da indústria : Modelo das 5 forças Competitivas de PORTER
ES
TA
D
O

70
Modelo das 5 Forças
Determinantes Estruturais da Intensidade da Concorrência
2. Intensidade da Rivalidade entre Concorrentes Existentes
3. Pressão/Ameaça dos Produtos Substitutos
4. Poder de Negociação dos Compradores

Os produtos substitutos conduzem à redução dos retornos

potenciais de uma indústria estabelecendo um teto nos preços
que as empresas podem fixar.
A existência de produtos substitutos diminui a atratividade da indústria.

3. PRESSÃO DOS PRODUTOS SUBSTITUTOS
Deve-se ter especial atenção que:

• Confiscam uma parte da procura;
• Aceleram o declínio do sector:
• Podem conduzir a uma situação de excesso de capacidade

instalada.
Que produtos/serviços desempenham ou podem

desempenhar a mesma função dos produtos/serviços das
empresa da indústria?


Indústria da Restauração - exemplo
Existe um grande o número de produtos substitutos oferecidos por padarias,
bares, pastelarias,, etc.
Os produtos oferecidos por esses subsectores têm preços mais baixos que
aqueles disponibilizados pela restauração .
Quanto mais atractiva for a opção de preço oferecida ao mercado pelos

substitutos, permitindo obter a mesma qualidade, tanto mais ameaçados serão os
lucros do sector de Restauração interferindo directamente na sua competitividade
e rendibilidade potencial do negócio.
Conclusão para segmento da restauração: a pressão dos produtos substitutos é
elevada.
Exemplo prático
O mercado de aluguer e venda de cassestes de video está ameaçado pelo

desenvolvimento da cabo e da televisão paga .
As salas de cinema conhecem uma crise sem precedentes também devido ao

efeito dos desenvolvimento do cabo, TV paga e filmes on line.
In: http://www.dw-world.de/dw/article/0,,1628235,00.html

75
Aplicação prática: indústria do cimento
Pressão dos produtos substitutos nula devido:
Pressão dos
Não existe nem um outro produto (aglomerante) que possa ser
produtos
substitutos utilizado nas estruturas de concreto armado e que substitua
satisfatoriamente o cimento.
Todos os tipos de concreto, bem como as argamassas – até mesmo
as que são compostas – têm que necessariamente utilizar o
cimento para a sua produção
A ameaça de produtos substitutos na indústria do cimento é nula (0)

se surgisse na indústria da construção um outro produto com características similares às do cimento
e que pudesse realmente substitui-lo, as condições de competitividade na indústria cimenteira
mudariam, uma vez que suas empresas passariam a concorrer não só entre elas mesmas, mas
também com empresas pertencentes a outros sectores de atividade que produzissem o produto
similar.

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77
2.2. ATRATIVIDADE DA INDÚSTRIA MODELO DAS 5 FORÇAS
COMPETITIVAS DE PORTER

4. Poder negocial dos clientes
Os clientes competem com a indústria para obter preços baixos,

negociando por:
• melhor qualidade ou mais serviços;
• Prazos de pagamento alargados; e
• tentando jogar um concorrente contra outros.
Este comportamento tem implicações na rentabilidade do sector.

Os clientes podem afectar a atractividade/rendibilidade da indústria através :

• Politicas de compras e pagamento;
• Exigências de qualidade e serviços.
Exemplo: O poder negocial das grandes superfícies (sobre os seus

fornecedores) traduz-se:
•Imposição de baixos preços de aquisição;
•Prazos de pagamento dilatados.
Este comportamento tem contribuído para a deterioração da situação

económica de muitos produtores nacionais. ( ver nota de comentário).
moderna distribuição: Auchan, Carrefour, Sonae e Jerónimo Martins.
Estes grupos tornam-se dominantes e são abastecidos, essencialmente, por centrais

de compras próprias que fazem a distribuição para as várias lojas do grupo.

O poder negocial dos clientes é significativo quando:
1. A indústria cliente é dominada por poucas empresas (concentração

da indústria cliente)
2. Os produtos que adquire na indústria têm grande peso no seu volume

de compras;
3. Os produtos que adquire na indústria são padronizados (Não há
diferenciação)
4. Não existem custos de mudança ( ex. Indústria têxtil)
5. Constitui uma ameaça de integração a montante

ANÁLISE
4. ESTRUTURAL DASclientes
Poder negocial dos INDÚSTRIAS
Industria:
produtores ( em grande
Fornecedores número e reduzida dimensão Clientes
Montante Jusante
• Uma maior concentração relativa confere ao sector que dela beneficia um
poder negocial superior, e portanto uma capacidade de pressão sobre o
outro.
A relação o sector da grande distribuição alimentar e fornecedores de

produtos hortícolas é um bom exemplo: a primeira pode impõe preços e
prazos de pagamento aos segundos.
http://anilact.com/documentos/aped_conferencia_imprensa1.pdf
http://anilact.com/documentos/aped_conferencia_imprensa1.pdf
• 5 - Constitui uma ameaça de integração a montante
• ex. os gigantes da
distribuição alimentar investiram na
produção de produtos de marca própria

Ameaça de integração à montante
Determinados compradores adotam uma integração a montante

parcial:
• Produzem parte do que necessitam de um determinado
componente e compram o restante de fornecedores externos.
Detêm um forte poder de negociação, uma vez que podem passar a

produzir internamente produtos anteriormente desenvolvidos
pelos seus fornecedores

Aplcação prática:indústria do cimento

ES
TA
D
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86
2.2. ATRATIVIDADE DA INDÚSTRIA MODELO DAS 5 FORÇAS
COMPETITIVAS DE PORTER
5. Poder de negociação dos fornecedores

5. Poder negocial dos fornecedores
Os fornecedores podem exercer o seu poder sobre um sector ameaçando elevar os

preços ou reduzir a qualidade dos seus produtos ou serviços.
Os fornecedores influenciam a rentabilidade estrutural da indústria através

de:
• Politicas de preços de venda, de cobrança;
• Qualidade dos produtos
• Reduzindo serviços
INFLUENCIA A RENTABILIDADE DAS INDÚSTRIA

CLIENTE

5. Poder negocial dos Fornecedores
Condições que tornam a indústria fornecedora poderosa:

poderosa
• Maior concentração na indústria fornecedora do que na indústria compradora
( indústria de construção aeronáutica);
• Inexistência de produtos substitutos- fornecimentos ( indústria corticeira)

corticeira
• Existência de diferenciação ou consegue desenvolver custos de mudança
( se o cliente não tem perceção da diferença entre marcas, há uma

tendência para a intensificação da concorrência)
• Os fornecedores estão em condições de integrar verticalmente a jusante


poderosa
• Grau de Concentração dos Fornecedores: quando os fornecedores são
formados por poucas empresa e mais concentrados do que a indústria para a

qual vendem, dispõem de maior capacidade de exercer uma influência sobre os
preços, qualidade e condições. ( indústria de construção aeronáutica);
• Inexistência de Substitutos para seus Produtos , a ausência de produtos
substitutos aumenta o poder de negociação dos fornecedores

concentrados( indústria corticeira)
corticeira

poderosa
• Diferenciação ou Custo de Mudança a industria cliente,
• os fornecedores podem neutralizar a possibilidade de o comprador jogar
um fornecedor contra o outro através da diferenciação de seu produto

como também através da elevação dos custos de mudança (equipamentos,
assistência técnica, etc). Caso os custos de mudança incidam sobre os
fornecedores o efeito é inverso.
• Os fornecedores estão em condições de integrar verticalmente a jusante
• Ex. o caso da Galp : tem distribuidores independentes e integrados na sua fileira
económica. A Galp pode retomar a exploração de um dado posto/estação de serviço.

Aplicação prática: indústria do cimento

Aplicação prática
No âmbito da análise da estrutura da indústria ( tendo como

referência literatura recomendada, fontes estatísticas e
diapositivos das aulas) o aluno deverá ser capaz de aplicar o
modelo das 5 forças competitivas de Porter ao caso Bial
disponível na tutoria
Nota: resolvido na pasta” modelo a a aplicar no trabalho em grup”

Cap.2.5 Indústria Ou Contexto Concorrencial - 2024

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CAP.2.5 _INDUSTRIA OU CONTEXTO CONCORRENCIAL

SERRA, Fernando Ribeiro [et al.] (2010). Gestão estratégica : conceitos e

CAP.2.5 _INDUSTRIA OU CONTEXTO CONCORRENCIAL

2.5 - Estrutura da Indústria/ setor económico ou contexto concorrencial

A análise da indústria é uma forma de analisar o ambiente externo mais

O gestor deve saber se a indústria é atrativa a longo prazo, isto é; qual o

A importância da análise da estrutura da industria para a definição da

A estrutura da indústria determina a conduta (comportamento das

A análise da estrutura da indústria é a base fundamental do modelo proposto por

Comportamento das empresas:

Conduta pode ser expressa como o comportamento que as empresas

Desempenho - resultados finais atingidos pelas empresas em função da

CAP.2.5 _INDUSTRIA OU CONTEXTO CONCORRENCIAL

Taxa média de crescimento do setor do período (0 e 7):

2,4% (consultar formula – ppt seguinte)

CAP.2.5 _INDUSTRIA OU CONTEXTO CONCORRENCIAL

TAXA MÉDIA DE CRESCIMENTO TAXA DE CRESCIMENTO ENTRE 2

CAP.2.5 _INDUSTRIA OU CONTEXTO CONCORRENCIAL

2.5.1Estrutura da indústria : Caracterização da industria

Podem alargar a análise a outras variáveis, como:

- rendibilidade média do setor ;

CAP.2.5 _INDUSTRIA OU CONTEXTO CONCORRENCIAL

1.Taxa de crescimento média da industria (volume de negócios)

Taxa média de Crescimento da Industria (volume de negócios) 0,7%

Taxa Crescimento entre 2015 e 2019 2,7%

CAP.2.5 _INDUSTRIA OU CONTEXTO CONCORRENCIAL

Volume de negócios , tendência decrescente até 2018, ano partir do qual o

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tx Cresc setor > PIB Nr de entradas ou taxa (empresas

Ao contrário:  Ciclo de vida: crescimento/emergente

Tx cresc setor < PIB Nr de entradas ou taxa (empresas

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2.5.3 Ciclo de vida da Indústria

Taxa média de Crescimento da Industria (volume de negócios) 0,7%

Ciclo de Vida (Critério 1) - ciclo de vida Maturidade

Ciclo de vida (critério 2) -ciclo de vida Crescimento

analisados. Alternativamente deve alagar-se o período de análise .

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2.5.1.3 Concentração vs Fragmentação

i. índice Herfindahl–Hirschman, ou IHH)

ii. CRn ( n= número das maiores(1) empresas no mercado)

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1.2 Industria concentrada - domínio do mercado por um número reduzido de

•Em regra, considera-se uma industria concentrada quando 50% ou mais do

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25 1.3 Concentração vs Fragmentação

1.1 Industria Fragmentada - Nenhuma empresa detém uma quota de mercado

Caracterizado por grande heterogeneidade técnica, tecnológica e de escala entre

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Para Porter (1980), as cinco forças, no seu conjunto, vão determinar a

A análise da indústria permite entender o ambiente competitivo ( a qual depende do paradigma

O objetivo do modelo de PORTER é:

(1) identificar ações e estratégias futuras para se obter vantagens competitiva s e :

(2) determinar a rentabilidade potencial da indústria

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