UTILIZANDO O CICLO OPERACIONAL PARA FAZER O ORAMENTO DE CAIXA E CALCULAR A NECESSIDADE DE CAPITAL DE GIRO(NCG).

INTRODUO

Este artigo quer mostrar a importncia do estudo do Ciclo Operacional para o Administrador Financeiro, o quo fundamental , pois, fornecer uma viso comparativa dos prazos de Giro de Estoque, Prazo Mdio de Recebimento de Duplicatas e Prazo Mdio de Pagamento de Fornecedores, alm dos Custos Fixos Mensais. O Ciclo Operacional composto pelos Ciclos Econmico e Financeiro. Ao montar o grfico destes ciclos juntamente com os Custos Fixos Mensais, o Administrador Financeiro ter a real viso do fluxo de recursos que fluiro pela empresa no mdio ou longo prazos atravs do Oramento de Caixa e poder, atravs destas informaes, projetar a

Necessidade de Capital de Giro (NCG) para um determinado perodo. O Oramento de Caixa de fundamental importncia para a boa administrao das finanas empresariais. Para a realizao deste trabalho, foi utilizado, hipoteticamente, o exemplo de uma empresa comercial.

ENTENDENDO OS CICLOS Os ciclos dividem-se em Ciclo Econmico, Ciclo Financeiro e o Ciclo Operacional que compe todo o sistema. CICLO ECONMICO o perodo em que a mercadoria permanece nas dependncias da empresa, ou seja, inicia-se com a compra da mercadoria e encerra-se com a venda da mesma. Este ciclo o giro de estoques, ele nos diz quanto tempo a empresa est demorando para girar o seu estoque. Quanto maior for o estoque, mais lento ser o giro do mesmo, acasionando, inclusive, numa possvel insuficincia crnica de caixa, forando-a a captao sistemtica de recursos de terceiros comprometendo a sade financeira da empresa. CICLO FINANCEIRO Tem incio com o desembolso de numerrios para a aquisio da mercadoria que ser revendida pela empresa e encerra-se com o recebimento 1

relativo venda da mesma. Este o ciclo de caixa. O reflexo do Ciclo Econmico se dar neste ciclo. Se o giro do estoque lento, primeiro a empresa pagar para aps receber, ocasionando em desembolso

desnecessrio. Cabe salientar que alm de compromissos com fornecedores a empresa tambm deve honrar outros compromissos mensais, que so os Custos Fixos ou Despesas Operacionais. So gastos necessrios para que a empresa possa operar. CICLO OPERACIONAL Representa os dois ciclos juntos, iniciando-se quando da compra da mercadoria e encerrando-se quando da venda ou do recebimento dos recursos da venda. Segundo Hoji, o Ciclo Operacional inicia-se junto com o Ciclo Econmico ou Ciclo Financeiro, o que ocorrer primeiro, e encerra-se junto com o encerramento do Ciclo Econmico ou Financeiro, o que ocorrer por ltimo. EXEMPLO Prazo Mdio de Pagamento a fornecedores: 45 dias Prazo Mdio de Recebimento de duplicatas: 30 dias Prazo Mdio de Giro dos estoques: 30 dias

REPRESENTAO GRFICA
ms 0 ms 1 ms ms 2

Compra da Mercadoria

Venda

Pagto. Fornecedor

Recebimento Duplicata

ROTAO DOS ESTOQUES

PRAZO MDIO DE PAGAMENTO

PRAZO MDIO DE RECEBIMENTO

CICLO

ECONMICO CICLO FINANCEIRO

C I C L O

O P E R A C I O N A L

Ao realizarmos um simples comparativo entre os prazos mdio de pagamento e de recebimento, 45 e 30 dias, observaremos que empresa est vendendo a mercadoria e ganhando em mdia 15 dias se compararmos com o prazo que o fornecedor concedeu. Mas deve-se levar em conta o giro dos estoques, ou seja, quanto tempo estamos demorando para vendermos todo o estoque, e neste caso a empresa est demorando em mdia 30 dias. Isso significa que se somarmos o giro do estoque, mais o prazo concedido aos clientes, teremos um perodo total de 60 dias entre vender e receber. Comparado este perodo com o prazo mdio de pagamento ao fornecedor, concluiremos que h uma defasagem de 15 dias e neste perodo a empresa ter de desembolsar o compromisso com o fornecedor, alm dos custos fixos mensais (despesas operacionais) que a empresa obrigatoriamente deve honrar para que possa operar. Nesta situao a empresa deve ter Capital de Giro Prprio para poder bancar estes perodos em que no haver fluxo de recursos para oxigenar o fluxo de caixa, at que se normalize. O Administrador Financeiro far o levantamento da Necessidade de Capital de Giro (NCG) para que a empresa continue a operar. Caso no haja capital de giro prprio suficiente, recorrer a capitais de terceiros comprometendo ainda mais a sade financeira da empresa.

EXEMPLO COM VALORES

Uma determinada empresa apresenta as seguintes situaes;

PmPagto. PmRecto. Giro Estoque Custos Fixos Ms Valor das Compras Valor das Vendas

30 dias 60 dias. 45 dias R$ 25.000,00 R$ 40.000,00 R$ 80.000,00

A representao grfica do Ciclo Operacional da empresa ser da seguinte forma;

REPRESENTAO GRFICA

ms 0

ms

ms 1

ms

ms 2

ms

ms 3

ms

ms 4

Compra da mercadoria

Pagto. Venda Fornecedor

Receb Dupl

ROTAO DOS ESTOQUES

PRAZO MDIO DE PAGAMENTO

PRAZO MD. DE RECEB.

CICLO

ECONMICO

CICLO FINANCEIRO

C I C L O

O P E R A C I O N A L

PROJEO DO LEVANTAMENTO DA NECESSIDADE DE CAPITAL DE GIRO (NCG) DA EMPRESA PARA O SEMESTRE

Entradas Receb. Vendas R$ 80.000,00 x 2 vezes = R$ 160.000,00

Sadas Pagto Fornecedores R$ 40.000,00 x 4 vezes = R$ 160.000,00 Custos Fixos R$ 25.000,00 x 6 vezes = R$ 150.000,00 Total Sadas R$ 310.000,00

Necessidade de Capital de Giro (R$ 160.000,00 R$ 310.000,00) NCG = R$ 150.000,00

ORAMENTO DE CAIXA PARA O SEMESTRE (em milhares e em R$)

JAN 1 2 3 4 5
Saldo Inicial (+) Entradas = Total (-) Sadas = Saldo Final 0 0 0 (65) (65)

FEV
(65) 0 (65) (25) (90)

MAR
(90) 0 (90) (65) (155)

ABR
(155) 80 (75) (65) (140)

MAI
(140) 80 (60) (25) (85)

JUN
(85) 0 (85) (65) (150)

Como se pode observar, a empresa est trabalhando com prazos prejudiciais a sua sade financeira. Para um perodo de 06 meses a empresa necessitar de uma injeo de R$ 150.000,00 para Capital de Giro, inclusive, no ms de maro sua necessidade chegar a extrapolar essa cifra chegando aos R$ 155.000,00. Numa situao dessas e sem o aporte financeiro com recursos prprios, o Administrador Financeiro dever captar recursos atravs de emprstimos para honrar os compromissos com fornecedores, salrios, encargos sociais, gua, luz, telefone, impostos, manuteno e outras despesas administrativas. O Administrador Financeiro dever mudar sua poltica de compras junto ao(s) fornecedor(es), solicitando prazos mais elsticos para dar mais flego ao oramento de caixa. Caso no obtenha sucesso, dever estudar a possvel troca de fornecedor(es) por outros que concedam prazos mais atraentes. Alm disso, dever tambm modificar sua poltica de crdito. O prazo mdio de recebimento de duplicatas dever sofrer uma reduo para que a empresa receba os recursos dos clientes mais rpido possvel, oxigenando o oramento de caixa. Dever tambm fazer uma campanha mais agressiva para o 5

cadastramento de novos clientes, com o intuito de girar os estoques com maior rapidez. Tomando essas medidas e trabalhando firme, o ciclo operacional da empresa apresentar um resultado melhor e a NCG-Necessidade de Capital de Giro ser muito menor.

Vamos admitir que o Administrador Financeiro, depois de algumas negociaes, tenha adotado as seguintes medidas com xito: - Aumento no Prazo Mdio de Pagamentos a Fornecedores para 60 dias - Diminuio no Prazo Mdio de Recebimento de Duplicatas para 30 dias - Diminuio no Prazo do Giro dos Estoques para 30 dias - Os demais valores permanecem os mesmos com relao s compras, vendas e Custos Fixos.

REPRESENTAO GRFICA
ms 0 ms 1 ms ms 2

Compra da Mercadoria

Venda

Pagto. Fornecedor

Recebimento Duplicata

ROTAO DOS ESTOQUES

PRAZO MDIO DE PAGAMENTO

PRAZO MDIO DE RECEBIMENTO

CICLO

ECONMICO CICLO FINANCEIRO

C I C L O

O P E R A C I O N A L

PROJEAO DO LEVANTAMENTO DA NECESSIDADE DE CAPITAL DE GIRO (NCG) DA EMPRESA PARA O SEMESTRE Entradas Receb. Vendas R$ 80.000,00 x 5 vezes = R$ 400.000,00

Sadas Pagto Fornecedores R$ 40.000,00 x 5 vezes = R$ 200.000,00

Custos Fixos

R$ 25.000,00 x 6 vezes = R$ 150.000,00 Total Sadas R$ 350.000,00

Sobra de Capital de Giro (R$ 400.000,00 R$ 350.000,00) SCG = R$ 50.000,00

ORAMENTO DE CAIXA PARA O SEMESTRE (em milhares e em R$)

JAN 1 2 3 4 5
Saldo Inicial (+) Entradas = Total (-) Sadas = Saldo Final 0 0 0 (25) (25)

FEV
(25) 80 55 (65) (10)

MAR
(10) 80 70 (65) 5

ABR
5 80 85 (65) 20

MAI
20 80 100 (65) 35

JUN
35 80 115 (65) 50

Apesar de o Administrador Financeiro ter tomado as medidas corretas, reduzindo o Prazo do Giro dos Estoques, aumentando o Prazo Mdio de Pagamento ao(s) Fornecedor(es) e reduzindo p Prazo Mdio de Recebimento de Duplicatas, fazendo com que a empresa obtivesse uma sobra de R$ 50.000,00 ao final do semestre, de acordo com as suas projees, ele ainda precisar de R$ 25.000,00 para Capital de Giro no ms de janeiro para honrar com os Custos Fixos daquele ms. A partir do ms de fevereiro a empresa conseguir honrar todos os compromissos atravs de suas prprias operaes. A elaborao do Ciclo Operacional auxilia o Administrador Financeiro a gerenciar de forma mais confivel as entradas e recursos financeiros. Atravs do Ciclo Operacional ser possvel projetar o Oramento de Caixa para 6, 12 ou mais meses, ficando a seu critrio. De acordo com o grfico, o ciclo financeiro coincidiu de ficar dentro do segundo ms porque a empresa receber os recursos efetuados pelas vendas justamente no momento de honrar o compromisso assumido com o fornecedor na mesma data. Por isso que o ciclo financeiro no est aparecendo no grfico. 7

O Administrador Financeiro poder ainda tomar medidas de reduo dos Custos Fixos, administrando-os de uma forma mais eficiente, reduzindo gastos atravs de replanejamento, excluindo gastos que no so de extrema necessidade operacional e outras formas de reduo que lhe convier. Poder ainda implantar medidas de saneamento propondo a injeo de recursos prprios, desmobilizao de recursos ociosos e outros que julgar necessrios.

CONCLUSO

A elaborao do Ciclo Operacional de uma empresa tem a funo de dar uma viso panormica ao Administrador Financeiro das entradas e sadas de recursos. Serve tambm para auxiliar na elaborao do Oramento de Caixa com a devida previso de Necessidade Capital de Giro (NCG). Muitos empresrios tomam como parmetro operacional apenas o prazo mdio de pagamentos e o prazo mdio de recebimento, esquecendo-se do giro do estoque que muito importante para esta anlise. De nada adianta dispormos de um prazo bem elstico concedido pelo fornecedor se nosso estoque tem um giro muito lento. Neste caso a empresa enfrentar dificuldades para honrar seus compromissos mensais (Custo Fixo), pois, se o estoque no gira em tempo hbil, no haver fluxo de recursos dentro da empresa. Nestes momentos surgem os sintomas de sensao de esforo desmedido que quer dizer que os recursos que entram nunca so suficientes, gerando a sensao de quebra repentina. Quando no h o perfeito equilbrio entre os ciclos, as conseqncias podem ser desastrosas para a empresa, forando-a a ficar vulnervel s flutuaes do mercado, o possvel surgimento de tenses internas com a perda dos melhores funcionrios para empresas concorrentes, a indesejvel concordata e por fim, a prpria falncia. A elaborao do Ciclo Operacional, juntamente com os Ciclos Econmico e o Financeiro, auxiliar muito o Administrador Financeiro na elaborao do Oramento de Caixa e no clculo da Necessidade de Capital de Giro (NCG).

BIBLIOGRAFIA

HOJI, Masakazu. Prticas de Tesouraria. So Paulo. Atlas. 2001. GOMES, Josir Simeone. Contabilidade para MBAs. Rio de Janeiro. Campus. 2000. GITMAN, Lawrwnce. Princpios da Administrao Financeira. 3 edio. So Paulo. Harbra.1984.

Autor:

Marcus Vincius Madruga Ramos Bacharel em Cincias Contbeis Especialista em Controladoria Consultor Tributrio e Financeiro Instrutor Credenciado do Sebrae/RN Professor da UnP - Universidade Potiguar/RN