ESTRATGIA, ADMINISTRAO ESTRATGICA E ESTRATGIA CORPORATIVA: UMA SNTESE TERICA

ENSAIO Marcos Antnio de Camargos

Administrador de Empresas, MBA em Gesto Estratgica (Finanas), Mestre em Administrao pelo NUFI/CEPEAD/FACE/UFMG e professor do Centro Universitrio de Belo Horizonte - UNI-BH E-mail: mcamargos@cepead.face.ufmg.br

Alexandre Teixeira Dias

Administrador de Empresas, MBA em Gesto Estratgica de Negcios e Mestrando em Mercadologia e Gesto Estratgica pelo Centro de PsGraduao e Pesquisa em Administrao - CEPEAD/FACE/UFMG E-mail: atdias@cepead.face.ufmg.br

RESUMO A fim de proporcionar um melhor entendimento da estratgia e de sua relevncia como disciplina da Administrao, o artigo, por meio de um enfoque terico, procedeu a uma sistematizao da sua origem, evoluo e conceituao, bem como da Administrao Estratgica e da Estratgia Corporativa, esta ltima vista como o nvel mais abrangente e nortedor dos demais nveis da estratgia organizacional, considerando-se as condies da empresa (porte, setor, estrutura, entre outros). Inicialmente, fez-se um resgate da origem e da etimologia do vocbulo estratgia; aps isso, discorreu-se sobre a evoluo da Administrao Estratgica, disciplina que caminha para uma constituio mais elaborada e independente, at mesmo da Administrao. Foram abordados, ento, os diferentes conceitos e nveis da estratgia, enfatizando-se o nvel corporativo, com base nos autores: CHRISTENSEN (1999), PORTER (1999) e WRIGHT, KROLL e PARNELL (2000). Por fim, foram feitas algumas consideraes sobre esses tpicos. ABSTRACT A better understanding of strategy and its relevance as a discipline of Administration is presented. With a theoretical focus a description is made of the origin, evolution and concepts of strategy, as well as of Strategic Administration and corporate strategy viewed as the most encompassing and orienting aspect of the other

levels of organizational strategy, taking into account the company s conditions (size, sector, structure, among others). Initially the description of the origin and etymology of the word strategy is reviewed followed by comments on the evolution of Strategic Administration, a discipline undergoing a more elaborate development and independence, even from that of Administration. Different concepts and types of the strategy were then covered emphasizing the corporate level, as described by the authors: CHRISTENSEN (1999), PORTER (1999) and WRIGHT, KROLL & PARNELL (2000). The conclusion includes comments on these topics. 1. INTRODUO

O crescimento do porte das organizaes e o incremento da sua complexidade estrutural, associados acelerao do ritmo das mudanas ambientais, tm exigido das organizaes uma maior capacidade de formular e implementar estratgias que possibilitem superar os crescentes desafios de mercado e atingir os seus objetivos tanto de curto como de mdio e longo prazos. A velocidade de ocorrncia das mudanas no ambiente de mercado pode estar associada a vrios fatores, com destaque para o desenvolvimento tecnolgico, a integrao de mercados, o deslocamento da concorrncia para o mbito internacional, a redefinio do papel das organizaes, alm das mudanas no perfil demogrfico e nos hbitos dos consumidores (MEIRELLES, 1995). Tais mudanas tm exigido uma redefinio das estratgias

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adotadas pelas organizaes e uma capacidade contnua de inovao e adaptao. A formulao e a implementao de estratgias, principalmente da estratgia corporativa, impem vrios desafios organizao: escolher entre reduzir de maneira defensiva, manter ou aumentar o seu escopo corporativo, escolha que envolve um grande esforo por parte da organizao como um todo. A seleo do melhor mtodo leva em conta o tempo gasto para implementao, o custo e o controle do processo escolhido. A estratgia corporativa apresentou grande desenvolvimento, principalmente a partir da dcada de 1980, quando o fenmeno da reestruturao empresarial conjunto amplo de decises e de aes, com dimenso organizacional, financeira e de portflio (WRIGHT, KROLL e PARNELL, 2000) ganhou impulso com o desenvolvimento tecnolgico dos meios de comunicao e dos transportes, passando a predominar uma dinmica de interao e integrao em nvel mundial. O artigo est disposto da seguinte forma: os dois primeiros tpicos discutem a origem, etimologia e conceituao de estratgia, seguidos do tpico sobre a evoluo da Administrao Estratgica (AE) e sua interface com a estratgia; aps isso, so abordados os nveis da estratgia, com nfase na Estratgia Corporativa, finalizando-se com as consideraes. 2. ORIGEM E ETIMOLOGIA DO VOCBULO ESTRATGIA

guerra, denotando general, arte e a cincia de conduzir um exrcito por um caminho (MEIRELLES, 1995). Segundo MINTZBERG e QUINN (1991), citando EVERED2 (1983), o termo estratgia assumiu o sentido de habilidade administrativa na poca de Pricles (450 a.C.), quando passou a significar habilidades gerenciais (administrativas, liderana, oratria, poder). Mais tarde, no tempo de Alexandre (330 a.C.), adquiria o significado de habilidades empregadas para vencer um oponente e criar um sistema unificado de governana global. Estratgia significava inicialmente a ao de comandar ou conduzir exrcitos em tempo de guerra um esforo de guerra (GHEMAWAT, 2000). Representava um meio de vencer o inimigo, um instrumento de vitria na guerra, mais tarde estendido a outros campos do relacionamento humano: poltico, econmico e ao contexto empresarial, mantendo em todos os seus usos a raiz semntica, qual seja, a de estabelecer caminhos (GRAVE e MENDES, 2001). Origina-se assim como um meio de um vencer o outro, como uma virtude de um general de conduzir seu exrcito vitria, utilizando-se para isso de estratagemas e instrumentos que assegurassem a superioridade sobre o inimigo (GRAVE e MENDES, 2001). A estratgia teve vrias fases e significados, evoluindo de um conjunto de aes e manobras militares para uma disciplina do Conhecimento Administrativo, a Administrao Estratgica, dotada de contedo, conceitos e razes prticas, e que vem conquistando espao tanto no mbito acadmico como no empresarial. 3. CONCEITO DE ESTRATGIA

Um dos primeiros usos do termo estratgia foi feito h aproximadamente 3.000 anos pelo estrategista chins Sun Tzuo, que afirmava que todos os homens podem ver as tticas pelas quais eu conquisto, mas o que ningum consegue ver a estratgia a partir da qual grandes vitrias so obtidas. O vocbulo teve sua origem na Grcia Antiga, significando, inicialmente, arte do geral1 (STEINER e MINER, 1981), adquirindo, posteriormente, uma conotao voltada para a

No existe um conceito nico, definitivo de estratgia. O vocbulo teve vrios significados, diferentes em sua amplitude e complexidade, no decorrer do desenvolvimento da Administrao Estratgica. Segundo CABRAL (1998), por sua abrangncia, o conceito de estratgia apresenta um paradoxo, pois exige a integrao de uma srie de teorias e

Numa aluso ao fato de que em algum ponto da histria militar o comandante da ao passou a se afastar da linha de frente para poder ter uma viso de conjunto das batalhas, em vez de se envolver diretamente na ao e ter sua viso reduzida a pequeno campo (BETHLEM, 1981:9).

EVERED, P. Discusses the Greek origins of the word and traces its entry into contemporary. [S.l.]: Western Vocabulary Through the Military, 1983.

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enfoques, o que impede o completo registro de seus conceitos e abordagens. Dependendo do contexto no qual empregada, a estratgia pode ter o significado de polticas, objetivos, tticas, metas, programas, entre outros, numa tentativa de exprimir os conceitos necessrios para defini-la (MINTZBERG e QUINN, 1991). O conceito de estratgia vem sendo utilizado de maneira indiscriminada na rea da Administrao, podendo significar desde um curso de ao formulado de maneira precisa, todo o posicionamento em seu ambiente, at toda a alma, a personalidade e a razo existencial de uma organizao. Trata-se de um conceito de grande emprego acadmico e empresarial, dotado de uma grande amplitude e diversificao, que em alguns aspectos complementar e em outros divergente (MEIRELLES e GONALVES, 2001). Segundo FAHEY (1999), poucas palavras so objeto de tantos abusos no lxico das empresas, so to mal definidas na literatura gerencial e esto to expostas a diferentes significados quanto a palavra estratgia. MINTZBERG, LAMPEL e AHSLTRAND (2000) enfatizam que o termo estratgia empregado distintamente, ainda que definido tradicionalmente de uma maneira apenas. A estratgia inimiga das abordagens deterministas e mecanicistas, que minimizam o espao de liberdade e de escolha; no apenas uma idia de como lidar com um inimigo em um ambiente de concorrncia ou de mercado, conforme tratada por grande parte da literatura e em seu uso popular (MINTZBERG e QUINN, 1991), pois no se resume a idias, proposies, diretrizes, indicativos de caminhos e solues (MEIRELLES e GONALVES, 2001); tem uma amplitude e abrangncia que engloba o conceito de Eficcia Operacional (PORTER, 1999) e no deve ser confundida com suas tticas; no s inovao, s diversificao ou planejamento financeiro (LODI, 1969). THOMPSON JR. e STRICKLAND III (2000) definem estratgia como sendo um conjunto de mudanas competitivas e abordagens comerciais que os gerentes executam para atingir o melhor desempenho da empresa. (...) o planejamento do jogo de gerncia para reforar a posio da organizao no mercado, promover a satisfao dos clientes e atingir os objetivos de desempenho. J para MINTZBERG e QUINN (1991), estratgia um modelo ou plano que integra os objetivos, as

polticas e as aes seqenciais de uma organizao, em um todo coeso. MEIRELLES e GONALVES (2001) definem estratgia como a disciplina da administrao que se ocupa da adequao da organizao ao seu ambiente. MICHEL (1990) partilha de uma viso mais operacional do conceito de estratgia, definindo-a como a deciso sobre quais recursos devem ser adquiridos e usados para que se possam tirar proveito das oportunidades e minimizar fatores que ameaam a consecuo dos resultados desejados. Para LODI (1969:6), estratgia a mobilizao de todos os recursos da empresa no mbito nacional ou internacional visando atingir objetivos a longo prazo (...) seu objetivo permitir maior flexibilidade de resposta s contingncias imprevisveis. Dentre os muitos conceitos de estratgia, um dos mais utilizados o de WRIGHT, KROLL e PARNELL (2000), que a definem como planos da alta administrao para alcanar resultados consistentes com a misso e os objetivos gerais da organizao. Qualquer que seja a definio, destacam-se algumas palavras-chave que sempre a permeiam, entre elas: mudanas, competitividade, desempenho, posicionamento, misso, objetivos, resultados, integrao, adequao organizacional, palavras que muitas vezes reduzem sua amplitude, ao serem empregadas como sinnimos dela. 4. EVOLUO DA ADMINISTRAO ESTRATGICA

A Administrao Estratgica (AE) teve uma constituio tardia em relao a outras disciplinas tradicionais do Conhecimento Administrativo. Surgiu como uma disciplina hbrida, sofrendo influncias da sociologia e da economia; , essencialmente, uma evoluo das teorias das organizaes (VASCONCELOS, 2001). Somente a partir da dcada de 1950 passou a receber maior ateno dos meios acadmico e empresarial, quando ento alavancou o seu desenvolvimento, notadamente a partir dos anos 60 e 70. At os anos 50, a preocupao dos empresrios se restringia aos fatores internos s empresas, como a melhoria da eficincia dos mecanismos de produo, uma vez que ainda no existia um ambiente de hostilidade competitiva, o mercado no era muito diversificado

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e oferecia oportunidades de crescimento rpido e no muito complexo. Catalisada pelos esforos de guerra, a partir dos anos 50 a complexidade do mundo empresarial aumentou, passando a exigir um perfil gerencial mais empreendedor, respostas mais rpidas e corretas ao de concorrentes, uma redefinio do papel social e econmico das empresas e uma melhor adequao nova postura assumida pelos consumidores. nesse cenrio que se constituiu a AE. Seu objetivo principal pode ser definido como uma adequao constante da organizao ao seu ambiente, de maneira a assegurar a criao de riquezas para os acionistas e a satisfao dos seus stakeholders (reclamantes da empresa: acionistas, empregados, clientes e fornecedores). VASCONCELOS (2001) assinala que entre os possveis fatores que teriam contribudo para a constituio tardia da AE, dois merecem destaque: o ambiente acadmico fortemente influenciado pela Economia Neoclssica, no qual a idia de mercado como um sistema auto-regulado implicava transitoriedade e, em ltima anlise, irrelevncia das estratgias das organizaes; e a baixa profissionalizao na gesto de grandes organizaes, que at a segunda metade do sculo XX continuavam sendo, em grande medida, empreendimentos de administrao exclusivamente familiar. O crescimento da AE pode ser, assim, associado ao boom do desenvolvimento empresarial ocorrido aps a II Guerra Mundial, quando ento surgiram as grandes empresas, de administrao mais complexa, configurando um cenrio de mercado mais competitivo e dinmico. Tais mudanas exigiam cada vez mais conhecimentos especficos dos administradores, que, diante do desafio, passaram a se profissionalizar e a desempenhar um papel fundamental no contexto empresarial (GHEMAWAT, 2000). Para MEIRELLES e GONALVES (2001), a AE emergiu como uma parte do planejamento estratgico, que atualmente considerado um dos seus principais instrumentos. A AE surgiu assim, como uma das etapas do planejamento a de seleo de caminhos a ser trilhados a partir da identificao dos pontos fortes e fracos da organizao e das ameaas e oportunidades diagnosticadas em seu ambiente de atuao. Segundo MEIRELLES e GONALVES (2001), como uma evoluo do planejamento estratgico, a

gesto estratgica surgiu com um corpo terico mais amplo, com a comunicao de uma viso estratgica global da empresa para os diversos nveis funcionais, com o objetivo de que as iniciativas da empresa sejam coerentes com a diretriz geral. Inicialmente, o planejamento estratgico restringia-se anlise dos pontos fortes e fracos de uma organizao, passando depois a se preocupar tambm com o planejamento e a administrao de eventuais mudanas no ambiente organizacional. Entrou em crise em razo da imprevisibilidade cada vez maior do ambiente de negcios, que exigia uma postura mais dinmica e integrada ao ambiente. Foi nesse contexto que a Administrao Estratgica ganhou espao, por ser a responsvel pelo desenvolvimento e implantao da estratgia (BERTERO, 1995). Cronologicamente, a AE evoluiu do planejamento financeiro, materializado no oramento, para o planejamento de longo prazo, passando desse para o planejamento estratgico. Este ltimo foi incorporado pela Administrao Estratgica, que uniu, em um mesmo processo, planejamento e administrao, adicionando-lhes a preocupao com sua implementao e com o planejamento de potencialidades (MEIRELLES, 1995). Para BERTERO (1995), a estratgia empresarial passou por vrias fases e nomes: diretrizes de negcios, planejamento estratgico, diretrizes administrativas, gesto ou administrao estratgica, at atingir a forma atual de um aspecto da Administrao ou de uma abordagem do gerenciamento integrado da empresa. Para CERTO e PETER (1993), a AE teve suas origens nos cursos de poltica de negcios (business policy) dos anos 50, patrocinados pela Ford Fundation e pela Cornegie Corporation, que incentivaram as escolas a inserir em seus currculos uma disciplina mais ampla, chamada de poltica de negcios. Paralelamente a isso, so muitas as classificaes e vises sobre as origens, influncias, constituio e evoluo da AE, defendidas por vrios autores. MINTZBERG, LAMPEL e AHSLTRAND (2000) vem a evoluo da AE a partir de escolas que surgiram em estgios diferentes algumas das quais j chegaram ao pico e declinaram, outras ainda esto em desenvolvimento e outras permanecem estveis. So

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escolas de natureza: prescritiva, que focalizam como as estratgias devem ser formuladas (escolas: desenho, planejamento, posicionamento); descritiva, cujo foco est na descrio de como as estratgias so formuladas de fato (escolas: empreendedora, cognitiva, aprendizado, poder, cultural, ambiental); e integrativa, cujo foco integrar vrios elementos das demais escolas (escola: configurao). Apesar da constituio tardia, a AE apresentou um rpido desenvolvimento, tanto terico como de modelos prticos, haja vista a grande quantidade de modelos de anlise de mercado que surgiram a partir dos anos 60, com destaque para a Matriz BCG do Boston Consulting Group, o Modelo SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat), a Curva de Experincia e a Anlise de Portflio, alm de vrios conceitos como o de anlise econmica de estrutura, conduta e performance, competncia distintiva, competncias essenciais, e os chamados sistemas de planejamento estratgico (VASCONCELOS, 2001). J CABRAL (1998) v a evoluo da AE a partir dos trs estilos de estratgia que prevaleceram nos ltimos 30 anos: estilo de planejamento (anos 70), no qual a previsibilidade do futuro baseava-se na anlise do provvel; estilo de viso (anos 80), no qual a imprevisibilidade do futuro baseava-se na imaginao do possvel; e estilo de aprendizagem (anos 90), no qual o futuro passou a ser mapeado e enfrentado por meio da compreenso do momento atual. O carter dinmico e mutvel da AE poder ser explicado pela diversidade interna de conceitos, a partir dos quais ela evoluiu. Esses conceitos formam um conjunto de teorias de diversos campos do conhecimento humano: Teoria da Evoluo e da Revoluo de Darwin; Adaptao e Extino/Criao de Schumpeter; Teoria da Organizao Industrial: foras setoriais implcitas (evoluo implcita); Teorias Econmicas: protees legais, diferenciao temporria, status competitivo; Teoria da Contingncia: proatividade,

foras ambientais associadas a aes estratgicas; Teoria Baseada em Recursos nicos como variveis-chave (WRIGHT, KROLL e PARNELL, 2000). Atualmente pode-se dizer que a AE caminha para a constituio mais elaborada e talvez fechada de uma disciplina independente, at mesmo da Administrao. 5. A ADMINISTRAO ESTRATGICA E A ESTRATGIA

A Administrao Estratgica , atualmente, uma das disciplinas do campo da Administrao de maior destaque e relevncia, pela produo cientfica e tambm pelo nmero de consultorias organizacionais. Qualquer organizao, conscientemente ou no, adota uma estratgia, considerandose que a no adoo deliberada de estratgia por uma organizao pode ser entendida como uma estratgia. Alm disso, a importncia maior da AE est no fato de se constituir em um conjunto de aes administrativas que possibilitam aos gestores de uma organizao mant-la integrada ao seu ambiente e no curso correto de desenvolvimento, assegurando-lhe atingir seus objetivos e sua misso. A estratgia, nesse contexto, assim como a organizao e o seu ambiente, no algo esttico, acabado; ao contrrio, est em contnua mudana, desempenhando a funo crucial de integrar estratgia, organizao e ambiente em um todo coeso, rentvel e sinrgico para os agentes que esto diretamente envolvidos ou indiretamente influenciados. A partir do modelo de tomada de decises estratgicas elaborado por ANSOFF (1977: 23) um dos precursores do pensamento estratgico , reproduzido na Figura 1, a Administrao Estratgica evoluiu para um modelo mais amplo, como o proposto por WRIGHT, KROLL e PARNELL (2000), o qual baseado em uma srie de passos inter-relacionados, de forma que uma mudana em algum estgio do processo pode afetar os demais. Esses passos esto descritos na Figura 2.

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Figura 1: Modelo de Tomada de Decises Estratgicas

Formulao de objetivos e escolhas de metas Avaliao interna da empresa e avaliao das oportunidades externas Deciso de diversificar ou no Escolha entre estratgias de expanso e estratgias de diversificao Definio dos componentes da estratgia

Fonte: Adaptado de ANSOFF (1977). Figura 2: Modelo de Tomada de Decises Estratgicas

Anlise de oportunidades e ameaas ou limitaes que existam no ambiente externo organizao Anlise dos pontos fortes e fracos do ambiente interno organizao Definio da misso e dos objetivos gerais da organizao Formulao das estratgias de mbito corporativo, unidades de negcios e funcional, que permitam organizao combinar seus pontos fortes e fracos com as oportunidades e ameaas do ambiente

Implantao das Estratgias

Controle estratgico visando a assegurar o alcance dos objetivos organizacionais

Fonte: Adaptado de WRIGHT, KROLL e PARNELL (2000). De maneira semelhante, ANSOFF e MCDONNELL (1993) vem a AE como uma abordagem sistemtica gesto de mudanas, que compreende: posicionamento da empresa por meio da estratgia e do planejamento de potencialidades; resposta estratgica em tempo real por meio da administrao de questes; e gesto sistemtica da resistncia durante a implementao da estratgia. ANSOFF (1977: 94) sugeriu que a estratgia apresentava quatro componentes, apresentados na Figura 3.

Figura 3: Componentes da Estratgia

Vetor de Crescimento (desenvolvimento de produtos e diversificao)

Conjunto de Produtos e Mercados

Vantagem competitiva (potencialidades superiores)

Sinergia

Fonte: Adaptado de ANSOFF (1977). Segundo WRIGHT, KROLL e PARNELL (2000), aps a formulao da misso e dos objetivos, deve-se formular a estratgia da organizao, que ocorre em trs nveis: corporativo ou empresarial, de unidade de negcios e funcional, dentre os quais o primeiro ser tratado com maior profundidade neste ensaio, em razo de sua maior

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importncia estratgia. 6.

no

contexto

da

formulao

da

NVEIS DA ESTRATGIA

CHANDLER (1962), em estudos de organizaes americanas, pregou a diviso da administrao da organizao em: operaes de gerenciamento de atividades a curto prazo, especficas de uma rea funcional e rotineiras; e estratgias de gerenciamento a longo prazo de atividades que abrangem a organizao como um todo. BERTERO (1995) distingue o nvel operacional do estratgico em funo do tempo, o operacional identificado com o cotidiano e o curto prazo, enquanto o nvel estratgico associado ao mdio e longo prazo. Na viso de MINTZBERG e QUINN (1991), a estratgia existe em vrios nveis em qualquer organizao. No deve restringir-se aos nveis gerenciais e diretivos, mas distribuir-se por toda a organizao, levando-se em conta os diferentes graus de importncia de cada nvel hierrquico para o alcance dos objetivos organizacionais. A alocao hierrquica da estratgia na estrutura organizacional pode ser: corporativa, que determina em qual setor a empresa deve operar; unidade de negcios (UNs), que determina como se deve competir no setor ou negcio escolhido; e funcional, que determina como uma rea funcional deve trabalhar a partir da estratgia de negcio escolhida. Segundo FAHEY (1999), a estratgia corporativa explicita como a empresa utilizar os seus recursos

e capacidades para construir e sustentar as vantagens competitivas que influenciaro de forma favorvel as decises de compra dos clientes. PORTER (1999) define a estratgia corporativa como o plano geral para uma empresa diversificada que trata de duas questes diferentes: em que negcios a empresa deve competir e como a sede corporativa deve gerenciar o conjunto de unidades de negcios (...) o elemento que faz com que o todo corporativo seja superior soma das unidades de negcios. Para WRIGHT, KROLL e PARNELL (2000), a estratgia corporativa a estratgia que a alta administrao formula para toda a empresa. Destacando sua importncia, ZACCARELLI (1995: 25) defende que a estratgia corporativa e a de unidades de negcios, na concepo da moderna estratgia, existem para propiciar a obteno de vantagens competitivas nas operaes das empresas. As UNs so subsistemas organizacionais com mercado, conjunto de concorrentes e misso diferente de outros subsistemas organizacionais da empresa (WRIGHT, KROLL e PARNELL, 2000). A estratgia de unidades de negcios diz respeito a como competir com xito em determinado setor (GUPTA, 1999), podendo ser considerada um conjunto de estratgias genricas para orientar as organizaes. So chamadas genricas porque podem ser adotadas por qualquer tipo de unidade de negcio (WRIGHT, KROLL e PARNELL, 2000). GUPTA (1999: 100) destaca cinco elementos considerados crticos na gesto da estratgia das UNs, conforme Figura 4:

Definio do escopo da unidade de negcios

Estabelecimento das metas das unidades de negcios

Definio das bases pretendidas para a vantagem competitiva

Projeto da constelao de valores

Gesto da cadeia de valores interna da unidade de negcios e da sua integrao com as cadeias de valores dos parceiros e clientes

Figura 4: Elementos Crticos da Estratgia de Unidades de Negcios Fonte: Adaptado de GUPTA (1999).

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J as estratgias funcionais so estratgias buscadas pelas reas funcionais de uma unidade de negcio, com funes inter-relacionadas, que podem assumir vrias formas, dependendo da estratgia genrica adotada (WRIGHT, KROLL e PARNELL, 2000), ou seja, consistem no desenvolvimento de estratgias conjuntamente por todas as reas funcionais: finanas, produo e operaes, compras e materiais, pesquisa e desenvolvimento, sistemas de informao, marketing e recursos humanos. 7. ESTRATGIA CORPORATIVA

mbito empresarial, em razo da abrangncia das decises estratgicas que a compem, entre as quais determinar o rumo e os objetivos da organizao, com impactos em todas as suas UNs e reas funcionais. Apesar de sua importncia, PORTER (1999) afirma que no existem evidncias disponveis que comprovem de forma satisfatria o xito ou o fracasso das estratgias corporativas, uma vez que a maioria dos estudos que abordam essa questo o faz por meio da anlise e avaliao das fuses e aquisies no mercado acionrio. O autor destaca que o mercado avalia essas negociaes como neutras ou levemente negativas. Para ele, uma forma correta de avaliar as estratgias corporativas seria pelos programas de diversificao. Segundo CHRISTENSEN (1999), grande parte dos estudos sobre diversificao corporativa demonstram que, em geral, as diversificaes produziram muito menos valor do que o previsto, salvo algumas excees, e que boa parte das empresas que adotaram a diversificao no criou valor econmico, ao contrrio, o destruiu. Indo um pouco alm, CHRISTENSEN (1999) destaca algumas das razes que fatalmente levaram ao fracasso as estratgias corporativas de diversificao: falta de anlise prvia sobre a existncia de compatibilidade entre a oportunidade de mercado e os recursos e capacidades da empresa; no reconhecimento de que a falta de oportunidades em certo negcio no significa a capacidade de ser bem-sucedido em um novo negcio; tentativa de criar um fluxo de lucros mais estvel; e tentativa de proteger investidores pessoas fsicas (acionistas) da dupla tributao dos dividendos, por meio do reinvestimento dos excessos de caixa na compra de novas empresas. A estratgia corporativa apresenta, como contedo, decises abrangentes, como a definio das fronteiras da corporao (decises sobre o escopo), o direcionamento das decises da corporao para os relacionamentos entre as unidades de negcio, e a determinao dos mtodos que definem o grau e a forma de diversificao da corporao. Entre esses mtodos esto as fuses, aquisies, incorporaes, cises, etc. (CHRISTENSEN, 1999). Ainda segundo CHRISTENSEN (1999), o delineamento do escopo corporativo envolve trs

A estratgia corporativa justifica-se em situaes naturais e inevitveis, caractersticas da diversificao empresarial, as quais, se ignoradas, podem levar ao fracasso toda a estratgia de uma organizao. Essas situaes tm como premissas: a competio ocorre no nvel das UNs; a diversificao, inevitavelmente, acarreta custos e limitaes para as UNs; e os acionistas so capazes de diversificar seus investimentos a qualquer momento (PORTER, 1999). Essa estratgia o nvel mais elevado da estratgia empresarial e abrange questes de vulto, como a determinao da forma de competio e diversificao das UNs, englobando assim os outros dois nveis da estratgia. GUPTA (1999: 100) define a estratgia corporativa como sendo o nvel mais elevado da estratgia que trata de questes mais amplas, como que negcios atuar e como explorar as sinergias entre as unidades de negcio. A diversificao no contexto da estratgia corporativa representa a presena empresarial em mais de um setor, com o intuito de reduzir as incertezas e dificuldades enfrentadas por empresas que atuam em um nico setor. Quando se d em negcios no relacionados (conglomerado), motivada pelo desejo de capitalizao das oportunidades de lucro em qualquer setor. J a diversificao em negcios relacionados implica a atuao em negcios com semelhanas ou complementaridades entre si, em importantes dimenses estratgicas, resultando geralmente em ganhos sinrgicos e em riscos e incertezas menores (WRIGHT, KROLL e PARNELL, 2000). A estratgia corporativa, dependendo das condies da empresa (porte, setor, estrutura, etc.), pode ser considerada como a mais importante no

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dimenses: no escopo produto-mercado se determina de que produtos ou mercados a organizao deve participar por meio de um processo lgico ou do acaso das oportunidades; no escopo geogrfico se determinam as fronteiras geogrficas dos mercados atendidos pela corporao, as quais podem ser regionais, nacionais,

internacionais; no escopo vertical se determina em que estgio da cadeia produtiva a organizao vai operar, se mais prxima da produo de matriasprimas ou dos consumidores finais. PORTER (1999) destaca quatro conceitos ou tipos de estratgia corporativa, compilados na Tabela 1:

Tabela 1: Tipos de Estratgia Corporativa (PORTER, 1999) Estratgia Corporativa Definio / Execuo

a mais utilizada, exige uma grande quantidade de informaes, disposio para se desfazer rapidamente de unidades de negcio com baixo desempenho. Consiste na Gesto de Portflio diversificao por meio de aquisies de empresas que estejam subavaliadas e na autonomia das unidades de negcio. A empresa se transforma em uma reformadora ativa das unidades de negcio ou de setores subdesenvolvidos, enfermos ou ameaados. Exige uma capacidade gerencial para reverter o quadro de desempenho da nova unidade de negcio, uma grande quantidade de informaes, uma ampla semelhana entre as UN, as quais permanecem autnomas. Pressupe a existncia de sinergias, uma alta dependncia e a necessidade de captao dos benefcios dos relacionamentos entre as UNs, alm de alta capacidade de execuo da transferncia de habilidades entre elas. As UNs permanecem autnomas, mas em estreita colaborao com a alta administrao, desempenhando um papel integrador. Os benefcios do compartilhamento superam os custos, a utilizao de novas empresas e de aquisies como meio de entrar em novos mercados, alm da resistncia organizacional, e promovem a integrao da UN. As UNs estratgicas so motivadas a compartilhar atividades, e a alta administrao tem um papel integrador nesse processo.

Reestruturao

Transferncia de Atividades

Compartilhamento de Atividades

Fonte: Compilado de PORTER (1999). Cada um desses tipos de estratgia corporativa permite empresa diversificada criar valor de diferentes formas. O objetivo dos dois primeiros tipos criar valor por meio dos relacionamentos da empresa com cada unidade autnoma. O papel da corporao o de selecionador, banqueiro e interventor. Os dois ltimos tipos exploram os interrelacionamentos entre os negcios. CHRISTENSEN (1999) denomina a estratgia corporativa de Mtodos para a Mudana do Escopo. Segundo ele, uma empresa pode optar por uma das estratgias de expanso ou de contrao. A escolha do mtodo mais adequado de expanso depende dos recursos e capacidades das organizaes e da compatibilidade entre elas, enquanto a escolha do mtodo mais adequado de contrao mais direta, pois a maximizao do retorno com o desinvestimento a principal considerao. Opta-se pelo mtodo que proporcione o retorno mais elevado ou, em alguns casos, o que implicar menor perda financeira. WRIGHT, KROLL e PARNELL (2000) destacam que uma empresa pode adotar uma estratgia corporativa de: crescimento, quando dispe de recursos ou tem oportunidades que lhe permitam aumentar a participao de mercado, e o valor da empresa; estabilidade, quando visar a concentrar suas foras na melhoria da produtividade e na inovao das empresas existentes, tiver custos de crescimento maiores do que os benefcios

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gerados e baixo crescimento do setor; e reduo, empregada quando o desempenho das unidades de negcio de uma empresa est abaixo do esperado, ou, na pior das hipteses, quando coloca em risco a

sobrevivncia da empresa. Os diferentes tipos de estratgia corporativa, na viso desses autores, esto compilados na Tabela 2:

Tabela 2: Tipos de Estratgia Corporativa (WRIGHT, KROLL e PARNELL, 2000) Estratgia Corporativa Interno Integrao Horizontal Tipos Definio / Execuo Aumento das vendas e da capacidade de produo da fora de trabalho. Expanso da empresa por meio da aquisio de outras que atuam na mesma unidade de negcios.

Aquisio de outra empresa de um setor externo a seu campo de Diversificao atuao atual, mas relacionada a suas competncias essenciais3, Horizontal Relacionada para aproveitar sinergias e criar valor. Diversificao Horizontal no Relacionada Crescimento Aquisio de outra empresa de um setor no relacionado, geralmente por motivo de investimento financeiro, para aproveitar oportunidades de investimento.

Aquisio de empresa por meio da transferncia ou partilha de Integrao Vertical de competncias essenciais semelhantes ou complementares no canal Empresas Relacionadas de distribuio vertical. Integrao Vertical de Empresas no Relacionadas Fuses Aquisio de empresa com diferentes competncias essenciais, o que limita a sua transferncia ou partilha. Unio de duas empresas por meio de uma permuta de aes, com o objetivo de partilha ou transferncia de recursos e ganho em fora competitiva. Parcerias em que duas ou mais empresas realizam um projeto especfico ou cooperam em determinada rea de negcio. Para empresas que atuam em mais de um setor: manuteno do conjunto atual de empresas. Para uma empresa que atua em um nico setor: manuteno das mesmas operaes sem busca de um crescimento significativo nas receitas ou no tamanho da empresa. Visa a tornar a empresa mais enxuta e eficaz, ao eliminar resultados no lucrativos, diminuir ativos, reduzir o tamanho da Reviravolta (turnround) fora de trabalho, cortar custos de distribuio e reconsiderar as linhas de produtos e os grupos de clientes da empresa. Ocorre quando uma empresa vende ou faz um spin-off (segregao parcial) de uma de suas unidades de negcio, se esta apresentar um desempenho ruim ou deixar de se adequar ao perfil estratgico da empresa.

Alianas Estratgicas

Estabilidade

Reduo

Desinvestimento

Competncias Essenciais, segundo WRIGHT, KROLL e PARNELL (2000: 135), so as maiores foras da empresa em termos de recursos (humanos, organizacionais e fsicos atuais ou potenciais).

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Estratgia Corporativa

Tipos

Definio / Execuo Venda de ativos indicada somente quando nem a reviravolta nem o desinvestimento forem viveis, em virtude de suas perdas e impactos negativos.

Liquidao ou Fechamento

Fonte: Compilado de WRIGHT, KROLL e PARNELL (2000). A empresa deve desenvolver uma metodologia de identificao de oportunidades atraentes de negcios que agreguem valor e enriqueam a estratgia corporativa. CHRISTENSEN (1999) sugere que uma empresa deve avaliar: a atratividade do setor ou segmento setorial, pois so grandes as diferenas de um setor para outro, seja nos desejos e necessidades de clientes, seja nas taxas de crescimento, retornos, etc.; a possibilidade de alavancar importantes recursos ou capacidades que venham a constituir diferenciais competitivos; os custos de transao; a capacidade de captao de uma grande parcela do valor que se pretende criar; e se a implementao poder ocorrer de forma eficaz, uma vez que quanto mais altas as sinergias pretendidas entre a nova unidade e as existentes, maior ser a necessidade de integrao entre as unidades. A fim de minimizar o risco e levar a estratgia corporativa ao sucesso, PORTER (1999) sugere um conjunto de testes para se avaliar a estratgia corporativa. Tais testes, descritos na Tabela 3, visam a especificar as condies sob as quais a diversificao, de fato, criar valor para os acionistas.

Tabela 3: Testes da Estratgia Corporativa Testes Teste da Atratividade Teste do Custo de Entrada Teste da Melhoria das Condies Definio / Execuo Procura avaliar qual o grau de atratividade do setor. Os setores escolhidos devem ser estruturalmente atrativos ou capazes de se tornar atrativos. Procura determinar qual o custo de entrada em um novo mercado, visto que no deve abranger todos os lucros futuros. Procura avaliar se o negcio melhorar. A unidade de negcio deve ganhar vantagem competitiva a partir dos seus elos com a corporao ou vice-versa.

Fonte: PORTER (1999). PORTER (1999) destaca ainda que, para transformar os princpios da estratgia corporativa em diversificao bem-sucedida, a empresa deve primeiro efetuar uma anlise objetiva dos atuais negcios e do valor agregado pela corporao por meio de um programa de ao. Esse programa de ao envolveria as seguintes etapas: identificao dos inter-relacionamentos das UNs; seleo dos negcios essenciais; criao de mecanismos organizacionais horizontais; busca de oportunidades de diversificao que permitam o compartilhamento de atividades; busca da diversificao por meio da transferncia de habilidades; adoo da estratgia de reestruturao e pagamento de dividendos.

8.

CONSIDERAES FINAIS

Analisando-se a evoluo do pensamento estratgico, observa-se que ele passou por diferentes fases e contextos semnticos. Desde sua origem milenar, o vocbulo estratgia assumiu diversos significados, sem contudo perder sua raiz semntica. Representa hoje um importante instrumento de adequao empresarial a um mercado competitivo e turbulento, preparando a organizao para enfrent-lo e utilizando-se, para isso, de suas competncias, qualificaes e recursos internos, de maneira sistematizada e objetiva.

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Apesar da sua constituio tardia, a Administrao Estratgica evoluiu do rgido e limitado planejamento estratgico para uma disciplina que ocupa atualmente um papel de destaque no Conhecimento Administrativo, por sua potencial capacidade norteadora e sinalizadora de caminhos mais seguros e viveis sobrevivncia e ao crescimento da organizao. Desempenha, assim, uma funo crucial: a de integrar estratgia, organizao e ambiente de forma sinrgica. A estratgia empresarial, apesar de ter sua elaborao concentrada na alta administrao, deve ser conhecida por todos os funcionrios da organizao, os quais devem atuar de forma participativa na sua implantao. Essa atuao dos funcionrios como colaboradores necessria em razo do carter transitrio e adaptativo dessa estratgia, que um processo contnuo e propenso a mudanas e adequaes, mergulhado em um contexto de incertezas macroeconmicas. Existem diferenas entre as decises que so tomadas nos diversos nveis hierrquicos das organizaes e os nveis da estratgia corporativa ou empresarial, de unidades de negcios e funcional. A estratgia corporativa mais abrangente, englobando e influenciando as demais. Suas decises estratgicas envolvem o delineamento do escopo corporativo, a seleo do melhor mtodo de diversificao e a forma de competio entre as unidades de negcios. Sendo assim, a estratgia corporativa deve receber uma ateno maior da alta administrao, uma vez que seu fracasso pode acarretar a falncia da organizao. Ela abrangente e crucial para a sobrevivncia e crescimento de uma organizao. O conjunto de decises que esto sob sua chancela influencia os objetivos, misso e rumos da organizao, alm de impactar significativamente na sua rentabilidade, grau de competitividade e na satisfao dos seus diversos stakeholders. Compete alta administrao selecionar o melhor mtodo de diversificao e delineamento do escopo corporativo e implementar as aes e diretrizes necessrias para a transferncia e compartilhamento de atividades entre as unidades de negcios, de maneira sinrgica e participativa. Em virtude da turbulncia do ambiente de mercado atual, a Administrao Estratgica deve ser vista como um processo contnuo, no qual as estratgias devem ser constantemente revistas, pois

nem sempre se alcanam os objetivos pretendidos. Uma estratgia pretendida pode ser realizada em sua forma original, modificada ou at mesmo de forma completamente diferente. Ocasionalmente, claro, a estratgia pretendida pela administrao implementada, mas normalmente h diferenas entre essa e a realizada, o que significa que a Administrao Estratgica deve ser um processo contnuo e retroalimentvel. 9. REFERNCIAS

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