Planejamento Estratgico para Pequenas e Mdias Empresas - brandME

ndice
COMO LER ESTE LIVRO ...................................................................................... 1 ESQUEMA............................................................................................................ 2 POR QUE PLANEJAR ........................................................................................... 4 1.
1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 1.6. 1.7. 2.1 2.2 2.3 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 3.9 3.10 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 4.9 5.1 5.2 5.3
Criando Valor para o Futuro da Empresa ....................................................... 7

Viso ................................................................................................................................................ 8 Misso ............................................................................................................................................ 11 Valores ............................................................................................................................................14 Fatores Crticos de Sucesso .......................................................................................................... 17 Posicionamento..............................................................................................................................19 Capacitao ................................................................................................................................... 23 Objetivos e Estratgias ..................................................................................................................31
2.
Criando Valor para o Acionista .................................................................... 38
3.
Criando valor para o cliente ......................................................................... 54
Investindo de Forma Inteligente .................................................................................................. 39 Desempenho Financeiro ...............................................................................................................41 Definindo o Mapa Estratgico ....................................................................................................... 51 Construindo Marcas que Vendem ................................................................................................ 55 Arquitetura da Marca ....................................................................................................................61 Consistncia da Marca .................................................................................................................. 64 Elasticidade da Marca................................................................................................................... 67 Evoluo da Marca........................................................................................................................ 70 Personalidade da Marca ............................................................................................................... 72 Experincia da Marca ................................................................................................................... 74 Guia de Estilo ................................................................................................................................ 79 Gesto de Clientes com CRM e BI ................................................................................................ 80 Gesto de Portflio de Produtos e Servios ................................................................................. 85
4.
Construindo o plano de marketing & comunicao ...................................... 94
5.
Executando com foco e disciplina ............................................................... 152
Gesto de Portflio de Produtos e Servios ................................................................................. 95 Dimenses de Mercado .............................................................................................................. 100 Pblico-alvo ................................................................................................................................ 102 Metodologia de Pesquisa ............................................................................................................ 107 Concorrncia ................................................................................................................................ 110 Estratgias de Marketing ............................................................................................................. 115 Mix de Comunicao .................................................................................................................. 122 Programas de Gerao de Demanda ...........................................................................................135 Desenvolvendo Canais de Vendas .............................................................................................. 142 Executando com Balance Score Card (B.S.C.) ............................................................................153 Iniciativas so to importantes quanto acabativas..................................................................... 157 Tranformando estratgias em resultados .................................................................................. 160
Introduo
INTRODUO COMO LER ESTE LIVRO O ESQUEMA Este livro contm um ESQUEMA que foi desenhado para auxili-lo passo a passo a pensar na empresa enquanto voc cria o plano de negcios. Este ESQUEMA est dividido em cinco etapas, cada qual com seus captulos correspondentes:
1. CRIANDO VALOR PARA O FUTURO DA EMPRESA; 2. CRIANDO VALOR PARA OS ACIONISTAS; 3. CRIANDO VALOR PARA O CLIENTE; 4. DEFININDO O PLANO DE MARKETING E COMUNICAO; 5. EXECUTANDO COM FOCO E DISCIPLINA.
OS CAPTULOS Cada CAPTULO contm conceitos sintetizados para facilitar o entendimento. Tambm trazem cases, exemplos e citaes. OS EXEMPLOS Os exemplos esto disponveis gratuitamente na web. www.brandme.com.br O BLOG Cada captulo publicado na web possui uma caixa de texto, em que voc pode fazer perguntas, tirar dvidas, comentar, mandar novos exemplos, etc. Use o blog! Basta cadastrar-se. gratuito!
POR QUE O LIVRO GRATUITO. Porque apenas uma sntese de idias de sbios e gurus em administrao e marketing. O autor apenas organizou e no tem nenhum direito autoral sobre as idias aqui expostas.
ESQUEMA
Introduo
POR QUE PLANEJAR
1. Dez Razes para Planejar o Futuro da Empresa O altssimo ndice de mortalidade das empresas se d pela falta de FOCO provocada pela falta de planejamento, portanto pense sobre os objetivos que voc definiu para sua empresa. Estes objetivos refletem o que voc absolutamente, positivamente, obcecadamente, pretende alcanar. Eles estabelecem as prioridades e devem ser consistentes, "amarrados" uns aos outros de tal forma que, juntos, possam traduzir de forma clara e compreensiva os fundamentos da empresa. Lembre-se: "Se voc no sabe aonde quer chegar, qualquer caminho serve!".
2. SUA EMPRESA consegue identificar as Melhores Oportunidades? Se voc quer que sua empresa cresa e prospere ao longo do tempo, voc precisa tirar vantagem das oportunidades de negcio que aparecem e desaparecem no seu caminho. Seu "plano de negcios" dever ajud-lo a identificar e, principalmente, qualificar estas oportunidades.
3. SUA EMPRESA se preparou para Ameaas? O "plano de negcios" dever apontar as maiores ameaas para sua empresa com antecedncia, alm de oferecer estratgias defensivas e de sobrevivncia que evitem o desastre por negligenciar sinais de mudana na dinmica do mercado em que sua empresa atua.
Introduo
4. SUA EMPRESA conhece seus Clientes? Quanto mais voc conhece seus clientes quem so, onde atuam, o que querem mais voc conhece sua empresa. Os clientes sinalizam como ser bem sucedido no mercado. O seu Plano de Negcios: descreve seus clientes; seus comportamentos; agrupa, segmenta, quantifica, qualifica etc. Conhecer o cliente fundamental para o desenvolvimento de novas ofertas.
5. SUA EMPRESA mapeia a Concorrncia? Voc no pode ignorar seus concorrentes, muito menos subestimar a capacidade deles de roubar seus clientes. Voc deve ser capaz de identificar: quem so, quantos so e aonde eles planejam ir no futuro prximo. Examinar a concorrncia representa uma rea extremamente dinmica no Plano de Negcios. Seus movimentos devem ser monitorados constantemente com o objetivo de antecipar e neutralizar suas aes.
6. SUA EMPRESA reconhece suas Foras e Fraquezas? As foras e fraquezas de sua empresa determinam sua capacidade de ser agressivo no mercado em que atua. Seu Plano de Negcios deve obrigatoriamente reconhecer suas foras ou competncias e assim determinar aes com suas devidas mtricas que garantem sua manuteno. Alm disso, voc deve identificar suas fraquezas com franqueza - o que no nada fcil. necessrio estabelecer aes corretivas com mtricas que assegurem sua neutralizao.
Introduo
7. A Estratgia da SUA EMPRESA compreensiva por parte de seus colaboradores, clientes, fornecedores e parceiros? Com uma estratgia definida possvel visualizar como sua empresa pretende alcanar seus objetivos. Deve ser: especfica, mensurvel, factvel, realstica e com tempo determinado de incio e fim. Se sua empresa no tem estratgias compreensivas, ratificadas e publicadas, certamente ela est sem rumo e, sem dvida, seus investimentos esto saindo pelo ralo.
8. SUA EMPRESA tem um conjunto de ndices de performance? Devem ser poucos e totalmente associados as suas estratgias financeiras, estratgias mercadolgicas, operacionais e de capacitao.
9. SUA EMPRESA est realmente, formalmente, pronta para mudanas e novos desafios mercadolgicos? Se a resposta for NO, mexa-se, pois sua empresa no tem esta alternativa.
10. SUA EMPRESA possui um "plano de negcios" claro, conciso e atual? Seu plano de negcios precisa ser um documento vivo. Deve ser um verdadeiro orculo para que seus lderes, diretores e gerentes busquem por orientao nos perodos de incerteza ou ambigidade. A manuteno ativa do Plano de Negcios proporciona sua empresa um nico benefcio: VANTAGEM COMPETITIVA! O que mais sua empresa precisa para obter sucesso?
1. Criando Valor para o Futuro da Empresa
1. Criando valor para o futuro da empresa
1.1.
Viso
Viso Alm do Alcance A maioria das empresas que falham em seus primeiros anos de vida falha por falta de planejamento. A etapa mais importante do planejamento estabelecer uma viso de futuro clara, compreensiva, sucinta e realista. Esta a fase do vai ou racha, e que para a grande maioria... Racha! Mesmo as empresas que passaram pela fase de "start up" e estampam sua idade em seus logotipos - 10 anos, 20 anos, 30 anos de mercado e ainda enfrentam o desafio constante de se reinventarem em busca de expandirem sua participao de mercado com rentabilidade. Se voc no sabe o que seu negcio vai virar no futuro, muito provvel que ele no v para lugar nenhum. No tem perigo de dar certo! Quem quer saber sobre a viso da empresa? Seus diretores e gerncia mdia, seus empregados e colaboradores, inclusive os talentosos que sua empresa no quer perder, potenciais investidores, seus clientes preferidos e bancos que vo emprestar o dinheiro para sua empresa crescer. A viso deve estar relacionada com o que sua empresa quer se tornar no futuro, daqui a cinco ou dez anos. Funciona como uma bssola que a norteia no decorrer dos anos. Por ser uma das primeiras e mais importantes fases do planejamento estratgico, merece destaque e ateno dos recursos humanos mais talentosos da empresa, que devem dedicar tempo e cuidados especiais para amadurec-la e torn-la significativa. Outro objetivo da viso articular como ser o ambiente competitivo. Portanto, assegure-se de que sua viso no aterrisse sua empresa numa zona de altssima concorrncia sem saber exatamente com que armas sua empresa se defender no caso de a rentabilidade da indstria simplesmente desaparecer.

Normalmente, no uma regra, a viso, deve colocar a empresa fora da zona de concorrncia, num oceano calmo, azul e principalmente sem tubares ferozes (W. Chan Kim, Rene Mauborgne - Blue Ocean Strategy). Assuma que sua viso deve permanecer inalterada por uma dcada. No entanto, isso no significa que a viso nunca deva ser mudada ou refinada. As condies de negcio ultimamente esto exigindo das empresas constantes adaptaes. Numa situao em que uma mudana de ambiente exige uma mudana fundamental, renove sua viso! Para que a declarao de viso seja eficiente, ela deve seguir os seguintes princpios: 1. Em poucas palavras deve capturar a essncia, a idia central da viso; 2. Deve capturar o que torna a empresa capaz, diferentemente das outras, de alcanar a meta visualizada; 3. Deve haver consenso entre os membros seniores da organizao. Eles devem propagar o orgulho de trabalhar para empresa e transform-lo em resultados; 4. A viso deve ir alm dos limites da organizao quando relacionados as suas competncias atuais; 5. A viso deve ser real e compreensiva.
A seguir, algumas dicas que podem auxiliar no desenvolvimento da viso: [viso do que a empresa quer ser no futuro], [caractersticas da empresa], [como quer ser reconhecida], [por quem quer ser reconhecida], [como se diferencia da concorrncia], [competncias que quer ressaltar].

Alguns exemplos: 1. Ser a maior empresa de minerao do mundo e superar os padres consagrados de excelncia em pesquisa, desenvolvimento, implantao de projetos e operao de seus negcios. - Vale do Rio Doce 2. Seremos uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo e a preferida pelos nossos pblicos de interesse. Petrobrs 3. Ser a melhor empresa de varejo do Brasil. - Lojas Americanas 4. Ser uma empresa siderrgica global, entre as mais rentveis do setor. Gerdau 5. Ser o Banco lder em performance e perene, reconhecidamente slido e tico, destacando-se por equipes motivadas, comprometidas com a satisfao dos clientes, com a comunidade e com a criao de diferenciais competitivos. Ita
No se esquea do BLOG Nele voc pode pedir ajuda, tirar dvidas e mandar seus comentrios. www.brandme.com.br/visao
10
1.2.
Misso
Misso sem ela voc no alcana seus objetivos Muitas vezes a viso e a misso so confundidas, gerando conseqentemente confuso em cascata que inevitavelmente atinge toda a organizao interna e externamente, uma vez que viso e misso sempre acabam num quadro na recepo e no restaurante da empresa. Misso refere-se ao propsito da empresa. uma descrio precisa do que a organizao entrega a seu mercado no contexto do negcio em que est inserida. Na misso encontram-se objetivos gerais, princpios, detalhes da operao e como a empresa est organizada. Grosso modo, a viso aponta para um ideal e a misso explica como chegar l. Um bom comeo para quem ainda no tem clara a misso da empresa articular, mesmo que superficialmente, nesta fase: 1. Quais os produtos e servios que sua empresa pode promover com qualidade? 2. Quais os clientes que sua empresa quer servir? 3. Quais as necessidades destes clientes que seus produtos esto suprindo? 4. Qual sua capacidade de abrangncia, ou cobertura geogrfica? 5. Qual seu diferencial? 6. Por que seu cliente escolheria sua empresa para comprar? 7. O quo rpido todas as respostas s questes listadas acima se modificam? Um timo exerccio enviar estas perguntas, individualmente, a cada dirigente da empresa e analisar as respostas em grupo. O objetivo, alm de testar se h consenso entre os lderes, ser primordialmente refinar a definio do que, afinal, o negcio da empresa!
Exemplo da EMBRAER *4
11
Viso: *-1 [ A Embraer continuar a crescer para ser uma das principais foras globais dos Mercados Aeronutico e de Defesa ] , *2 [lder nos seus segmentos de atuao, reconhecida pelos nveis de excelncia em sua ao empresarial.] Negcio: O negcio da Embraer *3 [ satisfazer seus Clientes do Mercado Aeronutico e de Defesa com solues competitivas e inovadoras de elevado padro tecnolgico,] atendendo plena satisfao de suas necessidades, maximizando os resultados dos Acionistas e promovendo o desenvolvimento de seus empregados e das comunidades em que atua. *1 Enfatiza a atividade da empresa, o mercado em que atua e a abrangncia geogrfica; *2 Inclui o que almeja alcanar nos prximos anos *3 Explica como quer servir seus clientes; *4 O conjunto simples, conciso e informativo para qualquer tipo de pblico, sejam eles colaboradores internos, fornecedores, clientes ou acionistas. Gerentes e funcionrios esto constantemente buscando sinais, mesmo que rudimentares, que esclaream para onde a empresa est indo. A grande maioria deles no acha! A direo das empresas que no replicam com clareza sua viso e misso deveria se sentir responsvel pelo fracasso de seus gerentes. Responsvel a ponto de deixar seus cargos com um humilde pedido de desculpas aos subordinados por negligenciar o mais bsico dos fundamentos. Existem vrias razes internas e externas para uma empresa explicitar sua misso: 1. Inspirar gerentes e funcionrios; 2. Orientar alocao de recursos; 3. Promover direcionamento; 4. Balancear conflitos construtivamente; 5. Reforar os valores da empresa; 6. Foco.
12

Outros exemplos Atuar de forma segura e rentvel, com responsabilidade social e ambiental, nas atividades da indstria de leo, gs e energia nos mercados nacionais e internacionais, fornecendo produtos e servios adequados s necessidades dos seus clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos pases onde atua. Petrobrs Superar desafios e barreiras para transformar recursos naturais em riquezas e promover desenvolvimento sustentvel com tica e transparncia. - Vale do Rio Doce Google's mission is to organize the world's information and make it universally accessible and useful. Estabelecer a Starbucks como o principal provedor dos cafs mais finos do mundo, sem jamais comprometer os seus princpios, ao longo de todo o nosso processo de crescimento. Os seis princpios a seguir nos ajudam a medir a adequao de nossas decises: To solve unsolved problems innovatively. - 3M To give ordinary folk the chance to buy the same thing as rich people. - Wal Mart To make people happy. - Walt Disney
13
1.3.
Valores
A personalidade da marca o reflexo dos valores da empresa Os valores so formados por um conjunto de crenas que se misturam com princpios e que juntos determinam o comportamento das empresas, independentemente de seu tamanho, origem ou segmento de mercado. Os valores dos indivduos tambm se confundem com os valores funcionais das empresas potencializando o caos que acaba infectando a essncia da marca com o vrus da despersonificao. O sintoma inconfundvel a insatisfao do cliente quando tenta relacionarse com a empresa, que est mergulhada num comportamento ambguo, caminhando rapidamente para o bizarro. Assim como os filhos herdam valores de seus pais, na empresa os valores sofrem forte influncia de seu lder fundador alm de outros fatores como o cultural. A relao entre funcionrios de uma empresa situada nos Estados Unidos fundamentalmente diferente do relacionamento da mesma empresa situada no Japo ou Coria, independentemente da nacionalidade de seu lder fundador ou atual presidente.
Bem difundidos, os valores promovem a uniformidade na atitude dos funcionrios da empresa, influenciam seu comportamento mercadolgico com clientes, parceiros, fornecedores e comunidade, regulam conflitos, atraem talentos, garantem previsibilidade, que traduzida na satisfao dos clientes, e finalmente exercem papel fundamental na manuteno da essncia da marca durante seu processo contnuo e delicado de construo.
14

Dia a dia, a empresa enfrenta todos os tipos de desafios. Sejam eles internos de maior controle ou externos de nenhum controle. Ambos demandam criatividade e flexibilidade na elaborao de alternativas sem perder a assertividade na tomada de decises nem o senso tico e social, o qual muitas vezes negligenciado em situaes de grave crise. Uma vez definidos e publicados, os valores devem principalmente ser vivenciados recompensando publicamente aqueles colaboradores que do o exemplo prtico e, portanto, servem de modelo para toda a organizao. Os valores impactam profundamente a empresa nas suas vrias dimenses, promovendo uma ordem social no sistema da empresa e que orienta: 1. Lderes que cultivam os valores propagando-os entre os funcionrios; 2. Dirigentes que auxiliam na priorizao e direcionam a tomada de decises; 3. RH que facilita contrataes; 4. Atendimento ao cliente que vocaliza, para os clientes, tudo de bom que acontece dentro da empresa; 5. Investidores que buscam investir seu dinheiro em empresas com boa prtica gerencial. A Intel Corporation, uma das maiores empresas de tecnologia do mundo, tem seus valores impressos no crach, que deve obrigatoriamente ser usado por todo funcionrio para circular pela empresa. Alm disso, os valores esto expostos nas salas de reunies. Durante as reunies, com debates muitas vezes acalorados, freqentemente utilizam-se os valores para balizar os debates e mant-los produtivos e construtivos
CONSTITUINDO OS VALORES DA EMPRESA Os valores dividem-se em valores funcionais, que representam suas competncias, e aqueles que representam a personalidade da empresa, que foram moldados durante sua existncia e experincia, marcados pelo sucesso no relacionamento com seus clientes, parceiros e fornecedores.
15

Os valores devem servir para qualquer audincia ou pblico alvo que se relaciona com a empresa. Quando o ecossistema formado por seus clientes, parceiros e fornecedores est bem mapeado e as crenas que a empresa possui so claras, o momento ideal de articular os valores num formato claro, compreensivo e principalmente verdadeiro. Normalmente, a empresa no usufrui o benefcio do tempo, ou seja, semanas e meses para pensar e articular seus valores. Ela necessita de uma ao pragmtica e concomitantemente consensual para realizar esta tarefa. Uma das formas de encurtar este caminho para obter a primeira verso dos valores que ainda deve amadurecer ao longo dos anos listar as palavras que melhor telegrafam suas crenas e princpios. Convocar um grupo multidisciplinar de colaboradores e lderes para debat-las, ratific-las e prioriz-las. Exemplos: ambio, competncia, individualidade, igualdade, integridade, servio, responsabilidade, respeito, dedicao, diversidade, melhoramento, lealdade, credibilidade, honestidade, trabalho em equipe, qualidade, eficincia, excelncia, dignidade, colaborao, empatia, realizaes, coragem, sabedoria, independncia, segurana, desafio, influncia, amizade, compaixo, generosidade, persistncia, otimismo, flexibilidade, etc. Volkswagen 1. Proximidade ao cliente 2. Alta performance Renovao 5. Respeito 6. Responsabilidade 7. Sustentabilidade Nestl 1. Pessoas em 1 lugar 2. Estreito Relacionamento de Nossas Marcas com o Consumidor 3. Liderana de Mercado e de Atitude 4. Qualidade Superior 5. Performance 6. Comprometimento 7. Respeito 8. tica 9. Transparncia. 3. Adicionar valor 4.
No se esquea do BLOG Nele voc pode pedir ajuda, tirar dvidas e mandar seus comentrios. www.brandme.com.br 16
1.4.
Fatores Crticos de Sucesso
No se engane: quem determina o que necessrio para o sucesso da sua empresa so seus clientes. Toda indstria ou segmento funciona como se fosse um ecossistema formado por clientes, parceiros e fornecedores, cuja relao transacional determina a dinmica deste pequeno mundo particular. O princpio da elaborao do plano de marketing deve obrigatoriamente estar embasado nas leis de mercado que regem este ecossistema. Para participar ativamente, cada player deve entender quais os fatores crticos que determinam as condies mnimas obrigatrias para operar. Por exemplo: entrega em 24horas, comrcio eletrnico, pessoal tcnico certificado, linha de crdito flexvel, prazo para pagamento, garantia, linha de produtos rentvel, etc. Entender os fatores crticos de sucesso essencial na arquitetura de um plano mercadolgico eficaz. Sempre pergunte para seu marketeiro PARA QUE est executando esta ou aquela ao. A resposta deve estar ligada obrigatoriamente a uma estratgia e esta, a um objetivo do negcio. Tudo muito simples, claro e sem surpresas nem esoterismo. No entanto, a experincia tem mostrado que a grande maioria das empresas no possui objetivos, estratgias nem aes tticas bem definidos. Como diz sabiamente um amigo:
Empresas que no tm um plano no vendem nada. Elas so compradas por seus clientes!.
Uma maneira prtica de entender o valor do marketing poderia ser mediante de um conjunto de aes, um plano coerente e consistente que influencia as relaes de oferta e demanda do ecossistema em que sua empresa atua. No tente:
17

1. Sobrecarregar o vendedor para suprir as deficincias operacionais da empresa. Venda
conseqncia de um posicionamento correto e compreensivo e de uma operao que roda redonda com produtos e servios de valor percebido; 2. Mudar a dinmica do ecossistema - aproveite as oportunidades oferecidas por ele. Existe um termo em ingls que classifica muito bem estas oportunidades low hanging fruits.
Existem trs tipos de empresas que, por negligenciarem o entendimento bsico do seu segmento, acabam investindo o escasso dinheiro de marketing num emaranhado de aes disformes e, como conseqncia, acabam mais cedo ou mais tarde virando estatstica: 1. Empresas que focam na marca, esquecem do produto e do desenvolvimento do canal. S
se justifica para empresas que tm monoplio. No precisam se preocupar em vender;
2.
Focam no ato da venda, esquecem da marca, do marketing, da evoluo do produto e do
canal. Estas so as mais fceis de combater por no terem cultura mercadolgica;
3.
Focam no canal, esquecem do produto, da marca e do marketing. Um prato cheio para a
concorrncia que encontra um canal preparado e aberto para entrar. Estratgias que integram a Marca, Marketing e Desenvolvimento do Canal de Vendas, quando bem balanceadas, formam uma combinao extraordinria.
18
1.5.
Posicionamento
Posicionamento refere-se metodologia utilizada para criar percepo de um produto, marca ou identidade de uma empresa Jack Trout e Al Ries. De acordo com Trout e Ries: Posicionamento no o que faz o produto, mas o que voc faz com a cabea do pblico-alvo. Posicionamento a idia central do negcio. o fundamento que determina se a empresa vai ou no ganhar dinheiro - Ram Charam 1. Identificar produtos concorrentes; 2. Identificar atributos ou dimenses que definem o espao que o produto ir ocupar; 3. Coletar informaes sobre a percepo dos clientes relativas aos atributos do produto; 4. Determinar que espao o produto ocupa na cabea dos clientes. Percepo Realidade. POSICIONE-SE ! Estratgias bem-sucedidas tm suas razes nas vantagens competitivas da empresa. A habilidade de identificar oportunidades de posicionamento um grande teste da competncia do marketeiro de planto. Na prtica, o posicionamento nunca deveria ser articulado sem um planejamento estratgico (PE) formal. O PE a nica ferramenta que permite identificar as competncias essenciais da empresa e transform-las em objetivos compreensivos que finalmente determinaro o foco das aes de marketing e vendas. Se executadas com criatividade e disciplina ao longo do tempo, as aes determinaro o posicionamento almejado, transformaro o equity da marca em valor e, conseqentemente, em vendas. O PE tambm revitaliza a Viso, Misso e Valores que representam a identidade e a personalidade da empresa perante o mercado. Julgar que o posicionamento que garantiu o sucesso do passado assegurar o sucesso no futuro uma miopia que j deletou vrias empresas do mercado.
19

Podemos sintetizar dois aprendizados deste tema. Primeiro, fuja dos milagreiros... Eles so fceis de identificar na multido. Normalmente prometem o milagre da multiplicao das vendas, mas nunca tm um plano formal! Segundo, nunca negligencie o poder de um planejamento estratgico... O PE funciona como um orculo, pois tem as respostas para qualquer pergunta relacionada sua empresa. O PE desconsidera ambies pessoais. matemtico, ou seja, uma equao que determinar a melhor possibilidade de sucesso para sua empresa.
Se sua empresa ainda tem gerentes de marketing sem um plano de marketing, aqui vai uma dica para iniciar o processo.
Todos que j leram qualquer coisa sobre marketing ouviram falar da histria dos 4Ps ou 7Ps criados por Jerome McCarthy e popularizado por Philip Kotler. Todos estes Ps calibrados representam o mix de marketing que determinar o posicionamento da empresa. P1 (Produto): Certifique-se de que seu portflio de produto est saudvel, observe a curva natural de maturidade do produto e mercado. P2 (Preo): No existe premium num produto comoditizado, ningum vai pagar mais pelo mesmo. Busque vantagem competitiva em outro P, que no preo. P3 (Praa ou Distribuio): Assegure-se de que seus canais de distribuio esto treinados, previsveis, geis, abrangentes e principalmente convenientes. P4 (Promoo): Evite disperso e garanta afinidade na comunicao de seus programas de marketing. P5 (Pessoas): Capacite as pessoas. O patrimnio das empresas est relacionado com o skill dos profissionais que fazem a diferena na hora de competir pra valer.
20

P6 (Processo): Formalize os processos impondo mtricas. Busque a causa e no o efeito dos problemas. Metodologias como 6Sigma vm ganhando merecidamente mais e mais espao. P7 (Evidncias): Liste seus fatores crticos de sucesso, assim como os indicadores que levam a eles. Certifique-se de que os indicadores esto evoluindo na direo correta. No existem viso nem paixo empresarial que sobrevivam sem disciplina.
Mazelas de uma empresa SEM posicionamento: 1. Sobrecarrega o vendedor para suprir as deficincias operacionais da empresa. Venda conseqncia de um posicionamento correto e compreensivo e de uma operao que roda redonda com produtos e servios de valor percebido pelo cliente;
2. No aproveita as oportunidades oferecidas pelo ecossistema formado de clientes, parceiros e fornecedores. Existe uma expresso em ingls que classifica muito bem estas oportunidades low hanging fruits. Refere-se s frutas que esto ao alcance das mos, ou seja, sua empresa no tem que subir no ltimo galho da rvore para colher o mesmo fruto. Existem trs tipos de empresas que, por negligenciarem o entendimento bsico do seu segmento, acabam investindo o escasso dinheiro de marketing num emaranhado de aes disformes e, como conseqncia, acabam mais cedo ou mais tarde virando estatstica de empresas que fecharam em seus primeiros anos de vida.
So elas: 1. Empresas que investem toda a sua energia na marca e se esquecem do produto e do desenvolvimento do canal. Este comportamento muito comum em empresas que detm monoplio pois no precisam se preocupar em vender, e nem com a concorrncia; 2. Empresas que focam apenas no ato da venda ou na transao comercial e se esquecem da marca, do marketing, da evoluo do produto e do canal. So as mais fceis de combater por 21

no terem cultura mercadolgica. Estas empresas normalmente so lideradas pelo diretor comercial que pensa prioritariamente no seu bolso; 3. Por fim, as que se voltam para o canal e se esquecem do produto, da marca e do marketing. Estas so um prato cheio para a concorrncia que abocanha um canal de distribuio e vendas prontinho. Objetivos, Estratgias e Aes que integram a Marca, Marketing e Desenvolvimento do Canal de Vendas, quando bem articulados com investimento balanceado, formam uma combinao extraordinria.
22

1.6. Capacitao
Compreender de forma realista como a organizao est equipada relativamente a seu capital humano para enfrentar os desafios apontados no planejamento estratgico uma tarefa delicada e emergencial. Delicada, por que vai mexer com pessoas que no necessariamente apresentam o perfil exigido para exercerem com sucesso as novas funes, e emergencial, porque a empresa ter que realizar obrigatoriamente as mudanas de perfil essenciais para garantir uma execuo rpida e eficiente. Este o tpico caso em que a empresa adota uma postura emocional, ou seja, tende a colocar um band-aid aqui outro ali achando que tudo vai dar certo, mas infelizmente a prtica tem mostrado que o curativo eventualmente cai e a ferida continua sangrando. Our vision is to create the world's most competitive enterprise. Jack Welch Na realidade, a meta a ser perseguida construir uma organizao forte, talentosa e que tenha a faca entre os dentes, mas no atire para qualquer lado. assertiva e confidente quando toma uma determinada deciso. Resiste aos obstculos removendo-os com cautela, porm, com intolerncia sabendo que o tempo inimigo da perfeio. Uma organizao deve ser encorajadora, aberta a idias e promover o risco desde que bem informado, ou seja, conhecido e aceito por todos. Seus membros esto em constante estado de aprendizagem para conquistarem novas competncias, evitando assim que cometam os mesmos erros do passado. Tudo isso com uma dose excessiva de simplicidade! E claro: precisa ser divertido, caso contrrio, no vale a pena.
23

1) Cuidado com o julgamento renove, mas retenha talentos. O julgamento das pessoas relacionando seu perfil com as exigncias das novas funes uma tarefa inevitvel e inadivel. Infelizmente, nesta fase perdem-se colaboradores, principalmente aqueles mais resistentes a mudanas e que, dependendo do grau de calcificao, acabam atravancando e na maioria das vezes sabotando o processo. Este tipo de colaborador a empresa pode deix-lo e at motiv-lo a desligar-se da empresa, evitando o desgaste do grupo. No se deve esquecer, no entanto, o agradecimento carinhoso pelos anos de contribuio. Humildade e reconhecimento cabem em qualquer situao. O perigo desta fase de reorganizao perder os talentos, as lideranas formais e informais que faro a diferena no processo de consolidao das novas estratgias e novos processos. Perder talentos normalmente significa perd-los para a concorrncia.
Exemplos de alguns programas que ajudam na reteno de talentos.
Identificao de key players Este tipo de programa coloca em foco os colaboradores que fazem a diferena no exerccio das suas funes, destacam-se relativamente a seus pares. Os key players tm potencial para assumir outras responsabilidades em outras reas chave da empresa. Uma caracterstica deste tipo de programa informar ao key player que ele est sobre a lupa da gerncia snior que confia em seu trabalho. Para estes colaboradores talentosos deve-se oferecer a oportunidade de se exporem para a gerncia snior, que deve dar todo o apoio (coaching) necessrio para desenvolv-los em reas especficas a fim de que assumam mais responsabilidades rapidamente.
24

Plano de sucesso Este tipo de programa deve ter por objetivo estimular. Se no der certo o estmulo, que se obrigue cada gerncia a ter um sucessor. Na prtica, cada gerente deve escolher seus potenciais candidatos sucesso e ainda auxili-los a desenvolver as competncias que sero prrequisitos para assumirem sua posio num determinado perodo de tempo previamente estabelecido. Programa de remunerao varivel atrelado aos objetivos da empresa Deve ser prioridade para empresas que necessitam de alta performance em todas as reas. Seus colaboradores devem receber sua remunerao relacionada ao seu desempenho contra suas metas. Isso serve de combustvel para os colaboradores que tm aspiraes e ambies de crescer profissionalmente, e na empresa, alm de ser utilizado como seleo natural (referncia lei de Darwin sobre evoluo das espcies), agindo contra os acomodados e calcificados que naturalmente entram em extino dentro da empresa. Programa de premiao pr-meritocracia. Vai alm do ato de mandar um chequinho para determinado colaborador. O prmio deve ter credibilidade, bem como critrios bem definidos e promover a exposio do ganhador. O colaborador tem que desejar ganhar este prmio que no necessariamente deve estar relacionado a dinheiro, mas sim a reconhecimento pelo resultado obtido. Uma boa ttica atrelar o tema do prmio aos valores das empresas, reforando-os. O prmio servir assim como uma espcie de amplificador, auxiliando outros colaboradores a compreend-los definitivamente e incorporar o tipo de atitude que a esperada pela empresa.
Programa de avaliao para correo de desempenho peridico Tirar uma fotografia 360 de cada rea e identificar realisticamente as foras ou as competncias que devem ser mantidas a qualquer custo o objetivo deste tipo de programa. 25

Pode ser visto como um programa de manuteno preventiva que age proativamente antes que um pequeno problema de performance ou conduta se torne uma doena crnica transmissvel. No momento da avaliao atente-se simples e objetivamente aos fatos. Deixe o romantismo de lado. Na seleo das foras, busque fatos e evidncias que elucidem as percepes que poderiam confundir sua leitura. importante uma leitura interna da prpria rea, mas no deixe de buscar feedbacks das reas clientes (internas ou externas). Desse modo, voc poder cruzar informaes e extrair as principais fontes ou razes das verdadeiras competncias de cada rea.
2) Monte um time de lderes - Brain Power Um lder inspira, energiza, encoraja atravs de uma viso clara. Os colaboradores da empresa o seguem com paixo com o esprito de competio em busca de resultado - Jack Welch Uma das prticas eficientes para tomar decises assertivas e rpidas , periodicamente, reunir um conjunto multidisciplinar de colaboradores que tm uma caracterstica em comum, a atitude correta. Este conjunto de lderes, normalmente, constitui um Brain Power superior ao de cada um individualmente. Em empresas multinacionais eficazes muito comum a constituio deste tipo de grupo que trabalha junto, numa nica sala, por um perodo na semana ou at por um dia inteiro na semana. Esta prtica estimula o aprendizado, a sinergia, a empatia, reduz conflitos e calibra egos. O fruto da colaborao entre este grupo contamina a empresa inteira. Alguns perfis de colaboradores elegveis a participar deste tipo de grupo: Analtico - Ter a capacidade de centralizar informaes de mercado, compil-las e apresentlas na forma de oportunidades que poderiam ser exploradas. Conhecer com preciso os 26

concorrentes a ponto de antecipar seus movimentos, com promoes criativas que aniquilariam qualquer vantagem competitiva do concorrente. Experimentado - Ter mais de x anos de experincia na funo. Conhecer fluentemente as diferentes disciplinas relativas funo, assim como sua aplicabilidade em diferentes situaes e cenrios. Liderana estratgica - Ter capacidade de propor, defender por meio de argumentos e consolidar idias. Trabalhar bem em ambientes ambguos, facilitar confrontos de forma construtiva buscando consenso. Trabalhar em grupo - Colocar o interesse do grupo acima da agenda pessoal. Disciplinado - Ser um executor confivel e previsvel. Pragmtico - Foco no cliente e em resultados. Conhecer profundamente os clientes, seus problemas e anseios. Questiona o retorno sobre cada investimento proposto.
3) No perca o foco de vista. Mantenha vivas as prioridades e faa muito followup Relembrando: o posicionamento a idia central do negcio e a confluncia entre o negcio da empresa e a necessidade do cliente, ou seja, o endereo onde est a grana! Gerencie menos, gerenciando melhor A busca pela consolidao do posicionamento uma tarefa diria de higienizao. Nela esto quesitos j conhecidos como: estabelecer metas claras, mtricas factveis, remunerar os colaboradores pela perfomance, etc. Assegurar-se de que lderes com agenda pessoal NO estejam levando a empresa para fora da rea do posicionamento um trabalho de investigao que poucos podem exercer. Estes poucos
27

normalmente esto ligados presidncia e, alm de seus talentos profissionais, so da confiana do chefo. Um dos potenciais defeitos dos grandes lderes o grande ego. Biblicamente falando, um bom remdio para o ego a humildade, portanto retire o lder de seu pedestal para que possa exercitar a humildade, auxiliando-o em seu processo de amadurecimento e assim futuramente ele poder retomar de forma mais estvel a funo de liderana. Toda energia da empresa materializada na forma de recursos humanos e financeiros deve estar alinhada a favor das estratgias e mtricas a serem perseguidas obcecadamente. Qualquer distrao deve ser eliminada imediatamente. Follow-up uma ferramenta extremamente til para no deixar o barco deriva. Prover, motivar e exigir follow-up garante previsibilidade e principalmente que as estratgias estejam sendo perseguidas sem distraes nem devaneios.
4) Acompanhe as mudanas externas coloque a empresa na ofensiva No tenha dvidas: as mudanas vo ocorrer! Uma das chagas da empresa o imediatismo, a atitude transacional que s observa o que acontece no dia-a-dia sem olhar para como a indstria est se comportando ou sem notar padres que podem se transformar em oportunidades, ou em um labirinto com paredes intransponveis, dado que muitas das variveis de mercado so incontrolveis. Em muitas empresas existe a funo do chefe do planejamento estratgico, que normalmente est ligado diretamente ao presidente e diretoria snior da empresa e tem como obrigao monitorar e decifrar padres da indstria e do mercado a fim de refinar o posicionamento e tomar decises que coloquem a empresa numa posio defensiva ou ofensiva, dependendo do caso. Outra ferramenta que vem se destacando cada vez mais o Balance Score Card ou BSC (por Kaplan e Norton), que, por conter a amarrao das estratgias com suas respectivas mtricas,
28

consegue antecipar padres e promover correes de rotas antes que a empresa caia num precipcio e quebre a perna, ou pior, a cabea!
5) Inove O benefcio de ser o nmero um que voc pode controlar seu destino; no entanto, apesar da vontade de ser o nmero 1, Cada um s pode dar o que tem. Esta uma afirmao que est diretamente associada e limitada pela massa crtica da empresa, ou seja, sua capacidade de pensar, agir, refletir condicionada pelos referenciais que foram criados ao longo dos anos. Esta massa crtica o conjunto de competncias de seus colaboradores que, quando juntos por muito tempo atingem seu pice produtivo e simplesmente param de evoluir na velocidade que deveriam. Por mais que um ou outro membro se destaque, prevalece a massa crtica existente que normalmente baliza as idias novas, colocando as para baixo e criando uma zona de conforto malfica inovao. Invista no capital intelectual da empresa, contrate novos talentos, no deixe a empresa por muito tempo com os mesmos lderes, os mesmos vcios e cacoetes. Mesmo que ela ainda funcione bem no arroz com feijo de cada dia, a empresa no ter condies de reagir a situaes de adversidades que exigem flexibilidade, criatividade e ousadia.
6) Simplifique sem fugir da realidade KISS keep it simple and stupid. Esta sigla pode fazer a diferena na difcil tarefa de sintetizar sem perder a assertividade. Com simplicidade as mensagens viajam melhor e mais rpido sem sofrer distores ao longo do percurso. Isso no significa que tudo seja simples. A realidade pode ser bem desafiadora, exigindo decises muitas vezes no populares. Nada justifica, no entanto, um pensamento complexo seguido de uma comunicao rebuscada a ponto de causar interpretaes dissonantes e orientaes imprecisas.
29
1. C Criando valor v par ra o futur ro da emp presa

Acabe com c a bur rrocracia normalme ente defend dida por ge erentes ant tigos que precisam p pr roteger seu sta atus quo. A burocracia a ltim ma arma que lhes resta a para defe ender seu enfraqueci e ido territr rio. Invada a este terri itrio rapid damente! No confunda, no o entanto a burocraci ia que emp perra a emp presa com processos formais que am sua perf formance. Promova a, exija e en ncoraja pro ocessos! acelera A tabel la abaixo pode auxili -lo a ident tificar rea as especfic cas com su uas caracter rsticas respect tivas e tam mbm como o mant-las s ou corrig gi-las. O im mportante sempre s , alm a de co oletar os dado os, apontar r as correes e as m tricas que e determin naro se est t ou no havendo h progres sso.
30
1.7.
Objetivos e Estratgias
Objetivos, estratgias e plano de ao conectados - Fator crtico para o sucesso da empresa Keep it simple and stupid. Toda indstria, independentemente de tamanho ou segmento, funciona como se fosse um ecossistema formado por clientes, parceiros e fornecedores cuja relao transacional, de compra e venda, determina a dinmica deste pequeno mundo particular no qual a empresa est inserida. Quem escolhe o fator crtico que determinar o sucesso ou fracasso da empresa o cliente, no posturas calcificadas de gestores egocntricos.
Connecting employees with customers makes for highly productive workforce. - Michael Dell Para aumentar suas chances de sucesso nesta relao de troca, a empresa deve compreender profundamente quais os fatores mandatrios aos quais estar subordinada no seu dia-a-dia. obrigao do gestor compreender e principalmente agir conforme estes fatores repetindo que sero crticos para o sucesso da empresa. Vale relembrar que estes fatores foram impostos, de forma impiedosa e inegocivel, por seus clientes, sejam eles empresas ou pessoas. O princpio mais bsico a ser obrigatoriamente seguido na elaborao do "plano de negcios" o da lei da oferta e demanda correspondente ao segmento em que a empresa escolheu atuar.
31

Exemplos: 1. Presena regional 2. Entrega em 24horas 3. Comrcio eletrnico 4. Pessoal tcnico certificado 5. Linha de crdito e prazo de pagamento flexveis 6. Portflio de produtos compreensvel 7. Preo mais do que justo, competitivo! Uma medida econmica, visto que a empresa vive de resultados e no de entusiasmo, sempre perguntar para seu marketeiro de planto PARA QUE est investindo dinheiro nesta ou naquela ao de marketing. Certifique-se de que a resposta seja SIM para as trs questes abaixo: 1. A ao de marketing est ligada a uma estratgia? 2. A estratgia est ligada a um objetivo? 3. Ambos, objetivo e estratgia, contribuem para misso e viso da empresa? Marketing matemtica, no esoterismo, portanto no existe investimento em marketing. Contabilmente, marketing uma despesa, ento se certifique de que h uma receita como contrapartida independente dos fantsticos, bem articulados e entusiasmados argumentos que normalmente seu marketeiro ou agncia apresentaro para justificar a grana.
Apesar de esta frase constatar o bvio, a experincia tem mostrado que a grande maioria das empresas no possui objetivos nem estratgias, suas aes de marketing formam um
32
1. C Criando valor v par ra o futur ro da emp presa

conjunto disform me que, com mo o prpri io nome a caracteriza a - disform me, no ser o eendidas pelo p cliente e. compre Como diz d sabiam mente um am migo: Em mpresas que e no tm um u plano, no vende em nada. Elas E so compra adas por se eus clientes s que as sa angram at sua morte e.
Exija de d seu m marketeir ro... Uma maneira m pr tica de ent tender o va alor agrega ado no marketing se d por um m conjunto de aes que q seguem m um plano o coerente e consisten nte que inf fluencia as relaes de d oferta e demanda dentro do ecossis stema em m que sua em mpresa atu ua. ro no tem m tal plano o, voc no o tem um m marketeiro o, portanto contrate um Se seu marketeir tamente! Sem S ele, n o tem per rigo de sua a empresa dar d certo! imediat
M PLANO O DE MAR RKETING G EFICAZ Z TRS PASSOS PARA UM
33
PRIMEIRO PASSO OS OBJETIVOS, que determinam o foco
Os objetivos da empresa determinam seu foco e devem ser perseguidos por todos: diretores, gerentes e funcionrios. Tambm devem ser reforados regularmente por meio do salrio dos colaboradores que devem estar atrelados aos resultados. (veja conceito SMART mais adiante neste texto).
Os objetivos, assim como suas mtricas, devem ser curtos e claros e, alm disso, refletir no mnimo em quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e da organizao.
Objetivo 1 : faturar em 2007 - US$1.000M com margem de 10% (financeiro) Objetivo 2: aumentar o reconhecimento da marca acima de 80% (cliente ) Objetivo 3 : alcanar excelncia operacional nos processos internos de marketing, fornecedor, desenvolvimento de produtos, logstica, programas socioambientais ... Objetivo 4: atrair e reter talentos
34

SEGUNDO PASSO AS ESTRATGIAS, que determinam o que fazer. Para cada objetivo existem estratgias organicamente relacionadas, que devem tambm ser curtas e bem definidas. As estratgias ainda no significam o como fazer, e sim o que fazer.
Objetivo 1 : faturar em 2007 - US$1.000M com margem de 10% Estratgia 1.1: crescer em 30% no primeiro trimestre o nmero de clientes novos. Estratgia 1.2: aumentar, no ano, o ticket mdio em 10% na base de clientes ativos. Estratgia 1.3: conquistar pelo menos dois novos mercados. Objetivo 2: aumentar o reconhecimento da marca acima de 80% (cliente ) Estratgia 2.1: manter ndice de satisfao dos clientes acima de 90%. Estratgia 2.2: lanar nova campanha de comunicao com alcance de no mnimo 80% do pblico-alvo. Objetivo 3: alcanar excelncia operacional nos processos internos de marketing, fornecedor, desenvolvimento de produtos, logstica, programas socioambientais Estratgia 3.1: processo de logstica deve atender em 90% o nvel de servio. Estratgia 3.2: aumentar o portflio de produtos e servios. Lanar dois novos produtos no ano. Estratgia 3. 3: certificar 20 lderes em 6Sigma.
35

TERCEIRO PASSO As AES, que determinam o como fazer. Por sua vez, o plano de aes est relacionado s estratgias e estas, sim, explicam como fazer. Na escolha das aes devem se levar em considerao duas variveis. Primeiro, afinidade, e em seguida, disperso. Estas variveis ajudam a maximizar o retorno sobre investimento de um plano de aes. Quanto maior a afinidade com o pblico e menor a disperso, maior a probabilidade de impactar o cliente de forma efetiva.
Objetivo 1 : faturar em 2007 - US$1.000M com margem de 10% Estratgia 1.1: crescer em 30% o nmero de clientes novos por trimestre Ao 1.1.1 : telemarketing ativo promovendo descontos especiais para experimentao de novos clientes. Ao 1.1.2: email marketing promovendo descontos especiais para primeira compra. Ao 1.1.3: promover eventos regionais. Ao 1.1.4: participar de feiras.
Estratgia 1.2: aumentar o ticket mdio em 10% na base de clientes ativa no ano. Ao 1.2.1: promover bundles entre produtos da mesma famlia. Ao 1.2.2: aumento de crdito dos clientes ativos. Ao 1.2.3: lanar programas de afinidade.
36

CONCEITO SMART (Peter Druker, The Practical Managment, 1954) Basicamente, o gerenciamento por objetivos serve para direcionar o que cada colaborador da empresa deve entregar na forma de resultado concreto, portanto, usado para medir sua performance. Neste processo, o gerente tem a funo de cascatear os objetivos pela organizao e esclarecer qualquer dvida sobre estratgias, metas e prazos. Alm disso, o gerente deve eliminar barreiras para facilitar a execuo, assegurando que cada colaborador tome suas prprias decises e encontre o melhor caminho para entregar seus resultados. Conceito SMART: sugere que as estratgias sejam: 1. eSpecficas 2. Mensurveis 3. Factveis (Achiveable) 4. Realsticas 5. Tempo definido para execuo
37
2. Criando Valor para o Acionista
38
2. Criando valor para o acionista

2.1 Investindo de Forma Inteligente Num ambiente mercadolgico altamente competitivo com presses constantes por reduo de despesas e custos fundamental a sinergia entre as gestes financeiras, de produo, marketing e vendas. Da o termo governana to em moda ultimamente. O fluxo de caixa, que representa o pulmo da empresa, deve estar no centro do radar comandando as decises sobre investimentos de curto prazo. Na prtica, cada real investido, deve produzir mais que um real em vendas como contrapartida. A diferena entre os ativos e passivos circulantes determina a necessidade de capital de giro, portanto os investimentos inteligentes devem obrigatoriamente estar associados a seu respectivo retorno. A clareza nas mtricas que determinam o retorno deve estar associada ao custo do capital tomado e melhor ainda se tambm estiver associada ao EVA combinado entre os acionistas. Uma forma simples de analisar o ROI (Retorno sobre Investimento) d-se pela diviso entre lucro e investimentos (ver metodologia Dupont para melhores detalhes). Um plano inteligente e principalmente bem fundamentado nas mos o caminho para a deciso de tomar dinheiro. O prximo passo buscar a fonte que tenha o menor custo de capital. Parece bvio, mas a deciso no to trivial. Pode-se, por exemplo, ir ao banco ou aos acionistas. Ambos vo cobrar determinada taxa de juros sempre associada ao risco que envolve o emprstimo. Afinal de contas, Uma empresa uma entidade geradora de caixa que deve ser mais eficiente que o mercado. Na hora de prestar contas, o lucro contbil no vale. O que vale o lucro econmico que remunera o acionista conforme o EVA previamente acordado para a operao. Conclui-se, portanto que as decises de investimentos inteligentes so aquela s que compram ativos que produzem rentabilidade maior que seus custos. Na prtica, ter uma dvida pode ser um timo sinal quando seu retorno claro e compreensvel.
39

Fora destes parmetros, a empresa deve viver uma vida franciscana. Custos e despesas no podem ser confundidos nem negligenciados. Impactam diretamente a margem de contribuio, anlises de BEP (break even point), geram erros nos volumes das metas de vendas e conseqentemente, comprometem o resultado. No fim das contas, toda agressividade em marketing, vendas, controladoria, processos etc. - s serve para maximizar a riqueza do acionista, ou seja, o chamado EVA. Da saem os dividendos e a valorizao da empresa e, finalmente, a manuteno, ou no, do emprego do administrador.
40
2.2
Desempenho Financeiro
Oramento Matemtica no Entusiasmo O oramento mapeia as fontes de investimentos, receita e despesa necessrias para serem implementadas as estratgias definidas no plano de negcios. Portanto, os objetivos, as estratgias e as tticas devem estar sincronizados com o planejamento financeiro, formando juntos um plano de negcios crvel e que tenha o apoio de todos os nveis da empresa. O efeito contrrio tambm o mais comum, ou seja, construir um oramento baseado meramente na planilha do diretor financeiro. Neste caso torna-se um exerccio unilateral e inflexvel e, como conseqncia, perde-se credibilidade e tende-se a desaparecer ao longo do tempo, pois tem pouco ou nenhum valor agregado. Mas cuidado para que o poder do entusiasmo de gestores mal preparados mate sua empresa de fome. No cometa o erro de embasar o oramento em premissas intangveis como: 1. Dobrar as vendas, sem saber como financi-las. 2. Investir muito agressivamente em marketing, sem alocar os fundos compatveis com o plano. 3. Dobrar a margem, se sua empresa est num mercado altamente competitivo e comoditizado e no tem bem definidas outras fontes de faturamento com maior margem. O ideal seguir obcecadamente os objetivos definidos no plano de negcios. Sendo assim, os investimentos sero priorizados nas reas que realmente faro a diferena, diferena competitiva!
41

Na construo do plano financeiro necessria mais disciplina do que propriamente conhecimento financeiro. So quatro as ferramentas bsicas: 1. Premissas e comentrios; 2. Balano; 3. DRE (Demonstrativo de Resultados); 4. Fluxo de caixa. Negligenciar estas ferramentas pode causar sua empresa srios problemas, cuja resoluo quase nunca vir a tempo de salv-la da extino. Quanto maior a empresa, maior a necessidade de planejamento a longo prazo. No entanto, independentemente do tamanho, projete no mnimo 12 meses. Depois do oramento pronto, no d para relaxar. O acompanhamento e a disciplina oramentria so essenciais na busca pela liquidez, mais importantes que o lucro. O que quebra uma empresa a falta de liquidez. Empresas so inviabilizadas financeiramente mesmo apresentando lucros contbeis. O contrrio tambm verdadeiro, ou seja, empresas muitas vezes recorrem ou jogam com vrios bancos para conseguir o capital que precisam a fim de operar o caixa.
COMO BUSCAR CAPITAL? Os capitais de terceiros provm basicamente de duas fontes: os no-espontneos ou aportes. Os no-espontneos so tomados normalmente no banco sob condies bem definidas de juros, prazos para amortizao, etc. Os bancos exigem que os emprstimos sejam pagos de qualquer maneira e podem levar a empresa falncia. J o capital de terceiros que entra na empresa como aportes por parte dos acionistas ou mediante a venda de um imvel, por exemplo, mesmo que possa exigir retorno atrelado ao lucro, no leva a empresa falncia.
42

POR ONDE COMEAR? Um bom comeo listar as premissas bsicas que regem o negcio e servem tambm de referncia rpida. Alguns chamam de pulso da empresa. Estas premissas so os prrequisitos mnimos necessrios para que o negcio seja lucrativo.
1. Comisses sobre vendas: mximo de 10% sobre a margem gerada; 2. Custo de armazenagem: entre 1% e 2% sobre o valor do estoque; 3. Custo do frete: entre 1% e 3%, dependendo da localizao e urgncia; 4. Dias de giro-de-estoque: mdia de 20 dias; 5. Custo da mercadoria vendida: inferior a 35% do preo final de venda; 6. Venda a crdito: inferior a 30% do total das vendas. Prazo mximo de 60 dias; 7. Inadimplncia: inferior a 1% crdito; 8. Capacidade de tomada de emprstimo em bancos: R$ 2.000.000,00; 9. Taxa de juros bancrios: inferior a 1,5%; 10. Custo fixo: inferior a 20% sobre a margem gerada; 11. Dlar mximo esperado: US$ 1 = R$1,80; 12. Inflao mxima esperada: 4,5% ao ano (*) Elabore uma poltica cautelosa de concesso de
O passo seguinte elaborar as projees de venda e, principalmente, a rentabilidade. Para esta complexa tarefa, fundamental projetar cenrios, visto que a empresa pode vender vista, vender a prazo e ao mesmo tempo ter que gerenciar a compra de matria-prima, custear a produo, manter estoque, pagar o salrio dos funcionrios e ainda gerar, mesmo que parea uma tarefa quase impossvel, lucro. Criar cenrios, no significa que a empresa deva ter dez oramentos. O ideal mesmo investir tempo em fazer um nico oramento com premissas slidas, cuidadosas e matematicamente analisadas sem o poder de entusiasmo.
43
O DRE - Demonstrativo de Resultados - funciona mais ou menos como plano de vo para os acionistas. Esta ferramenta ajuda a manter o controle sobre receitas, custos e despesas. Quanto menor a margem da empresa, menor o espao para erros e negligncias. Por outro lado quando a margem da empresa grande, o perigo tambm assombra o lucro. Aumentam-se as probabilidades de descontroles. Aumentam-se as desculpas para justificar erros grosseiros de gesto ou os erros ficam normalmente maquiados pela sobra de dinheiro. A regra a ser cumprida a mesma, independentemente da margem alta ou baixa. EVITE SURPRESAS! Nos Estados Unidos e Europa, onde o mercado de capitais mais maduro, as empresas so glorificadas ou penalizadas impiedosamente pelo mercado. O vilo chamado de Wall Street. Quando as empresas de capital aberto erram ou no alcanam suas projees de vendas e lucro, o chamado forecast, suas aes despencam. Os analistas de mercado de Wall Street mudam o status da recomendao de compra para venda, e vice-versa, e tm ainda o poder de derrubar CEOs que acabam caindo em descrdito. No Brasil, o tema relacionado governana corporativa est se tornando cada vez mais importante. Nunca se viram tantas empresas abrindo seu capital, os chamados IPOs. O vilo por aqui, inspirado pela atitude de Wall Street, a Bovespa. Para as empresas que queiram participar deste jogo, o nome dele previsibilidade.
Previsibilidade = Disciplina, Disciplina e mais Disciplina!!!
44

PREENCHENDO O DRE RECEITA BRUTA Receita bruta so as vendas totais da empresa. Na prtica o dinheiro total que a empresa recebe como resultados dos produtos vendidos sem nenhuma deduo de qualquer natureza. a multiplicao entre unidades de produto vendidas pelo preo de venda. Este valor pode e deve contemplar provises, ou colches dos mais diferentes tipos. Exemplo: Proviso para flutuao do dlar, diferenas no frete entre Estados, etc. (-) dedues de imposto, devolues de produtos, descontos RECEITA LQUIDA o valor as vendas totais (-) as dedues. Exemplo: Receita Bruta de Vendas = 100.000,00 (-) Devolues de Vendas = 10.000,00 (-) Descontos Comerciais = 1.000,00 (-) Impostos incidentes sobre vendas = 40.000,00 Receita Lquida = 49.000,00 Continuando... (-) custo dos produtos vendidos
Estes custos esto relacionados produo do bem ou servio. Os custos podem ser de vrias naturezas, fixos ou variveis, mas sempre ligados ao processo de produo.
45

LUCRO BRUTO resultado das dedues dos insumos. No caso de um distribuidor ou varejo, as dedues esto relacionadas ao produto acabado. No que concerne a um fabricante, os insumos correspondem matria prima. Exemplo: continua.... Receita Bruta de Vendas = 100.000,00 (-) Devolues de Vendas = 10.000,00 (-) Descontos Comerciais = 1.000,00 (-) Impostos incidentes sobre vendas = 40.000,00 Receita Lquida = 49.000,00 (-) Custos = 30.000,00 Lucro Bruto = 19.000,00
Um parntese para entender dois conceitos extremamente importantes.
MARGEM DE CONTRIBUIO 1. Margem a diferena entre o valor da venda e o total dos custos mais despesas. 2. Contribuio representa quanto efetivamente sobra de dinheiro da venda para pagar as despesas fixas. 3. Margem de contribuio unitria refere-se a quanto cada produto ou servio deve contribuir para pagar as despesas fixas totais da empresa.
46
2. Criando C valor para o acio onista
PONTO DE EQU UILBRIO O (ou BEP P - Break k Even Po oint) o pon nto em que e o total da as receitas igual ao t total das de espesas. O Ou seja, ond de o Lucro igual a zero.
Veja qu ue os custo os fixos so o estveis e compreen ndem a ca apacidade d de produ o ou produti ividade da a empresa para gerar r determin nado volum me de produ utos ou ser rvios. Qua ando a produ o ou prod dutividade atinge seu u pico, ne ecessrio au umentar su ua capacid dade, porta anto o custo fi ixo. Nesta fase o pon nto de equi ilbrio mu uda de pata amar exigin ndo um vo olume de ve endas maior e assim suc cessivamen nte.
DRE retorna ando... DESPE ESAS So os gastos adm ministrativ vos e financ ceiros que no esto relacionad r dos ao proc cesso de fabricao, mas so fundam mentais par ra operao o, como alu uguel, telef fone, luz, salrio, s etc c. As despesa as tambm m podem se er fixas ou variveis. O contr role das de espesas fu undamenta al para a maximiza m o do lucro o. Normalm mente estas s despesa as so as que q surpree endem, ou seja, com mo na econ nomia dom mstica, voc c tem tudo o no
47

oramento, mas no sabe onde o dinheiro foi parar, quando se d conta de que est no negativo no fim do ms. (*) aqui entram as despesas de financiamento bancrio. No se esquea de lan-las nesta etapa. Os juros do financiamento bancrio, lanados como despesas, podem ficar um pouco menor, diferentemente de aporte de capital por scios. LUCRO ANTES DO IMPOSTO DE RENDA No esquea que, antes de colocar o dinheiro no bolso tem que pagar o imposto de renda. Consulte a tabela do IRPF para saber qual a alquota correta. Enfim... o LUCRO LQUIDO. Exemplo: continua.... Receita Bruta de Vendas = 100.000,00 (-) Devolues de Vendas = 10.000,00 (-) Descontos Comerciais = 1.000,00 (-) Impostos incidentes sobre vendas = 40.000,00 Receita Lquida = 49.000,00 (-) Custos = 30.000,00 Lucro Bruto = 19.000,00 (-) Despesas = 10.000,00 Lucro antes do IR = 9.000,00 (-) impostos Lucro lquido = ( deve ser positivo! )
48

No menos importante, a vem a ltima ferramenta. O FLUXO DE CAIXA A ferramenta do Fluxo de Caixa fundamental para negcios que vendem muito a prazo. E tambm essencial para novos negcios que fantasiam que vo receber de seus credores tudo em dia, assim que vencerem as faturas. A empresa precisa tomar cuidados especiais nas despesas que parecem pequenas e insignificantes, mas que so verdadeiros incineradores de dinheiro, por exemplo: 1. Descontos especiais sem contrapartida em volume de vendas. 2. Crditos concedidos a maus pagadores conhecidos. 3. Extenso de prazo de pagamento para o cliente sem renegociar o prazo de pagamento com os fornecedores. O exerccio de fluxo de caixa a diferena entre as fontes de receita versus custos e despesas. De preferncia o resultado deve ser positivo! Utilize qualquer formato que melhor se adapte realidade da empresa considerando: A. FONTES DE ENTRADA VENDAS VISTA % das vendas totais feitas vista. VENDAS A PRAZO % das vendas totais feitas a prazo. Para fazer este clculo, encontre o prazo mdio de vendas a crdito. Se o prazo mdio 30 dias, o valor colocado neste item est relacionado s vendas do ms anterior. Se for de 60 dias, de dois meses atrs e assim por diante. Aqui exigido somente disciplina, o clculo continua simples. Apesar da simplicidade, muito fcil perder o controle e no saber quanto tem para receber.
49

EMPRSTIMOS DE CURTO PRAZO Total Banco A Total Banco B EMPRSTIMOS DE LONGO PRAZO NOVOS APORTES B. FONTES DE SADA (-) despesas gerais (-) fornecedores (-) salrios (-) comisses (-) amortizao de emprstimos (-) outro C. SALDO Saldo da semana Saldo acumulado
Muitas vezes ns medimos tudo e no entendemos nada. As trs coisas mais importantes a medir em um negcio so: a satisfao dos clientes, a satisfao dos empregados e o fluxo de caixa. - Jack Welch
50

2.3 Definindo o Mapa Estratgico O sucesso da sua empresa depende de lderes que constroem valor para o futuro da organizao ao mesmo tempo em que executam os objetivos de curto prazo*1 Observe este enorme desafio por quatro perspectivas*2 PERSPECTIVA FINANCEIRA. O canal de vendas de produtos e servios em TI tem um grande benefcio, um verdadeiro simplificador. O balano, normalmente, puramente circulante. Na prtica as fontes de receita e despesas so de curto prazo o que permite uma gesto financeira 1. Defina quanto sua revenda quer faturar no ano e com que margem. Exemplo: faturamento bruto de R$ 500.000,00 com margem de contribuio de 30%. 2. Identifique as fontes de faturamento. Exemplo: 30% nos clientes existentes, 40% novos clientes, 30% novos produtos e servios. 3. Imponha nveis rgidos de tolerncia nos custos e despesas operacionais. Importante: custos e despesas consomem margem, portanto devem ser dimensionados de acordo com as metas de faturamento e margem. Exemplo: despesas nunca devem ultrapassar 10% da margem de contribuio. PERSPECTIVA DO CLIENTE. Construo de valor para o cliente est relacionada imagem que sua empresa tem ou ter perante o mercado. D-se pela a combinao de trs elementos: 1. Seu portflio de produtos e servios; 2. Sua eficincia operacional; 3. Relacionamento. Juntos, os trs elementos geram satisfao do cliente e conseqentemente DETERMINAM o valor da sua marca. Perder um cliente normalmente significa ter que buscar outro. Este no volta mais, foi para o concorrente! Pense no cliente e posicione-se conforme suas demandas. S assim voc ganhar dinheiro.
51
2. Criando C valor para o acio onista

1 Qual a proposta de 1. d valor qu ue sua emp presa quer entregar? e E comp Ela preensiva e de acordo o com as nece essidades d de seu merc cado/clien nte? 2 Exceln 2. ncia operac cional . Pro ometeu, cu umpriu! Se em surpres sas nem de esculpas. Si implesmen nte execute e com prec ciso. 3 Relacio 3. onamento . A convers sa com o cl liente deve e ter valor agregado, a d deve ser fo ormal, constru utiva, evolu utiva. No pea uma a forcinha . Deixe o papo p furado para seus amigos na n hora da cerv veja. Nunca a se aproxi ime de seu cliente usa ando o abo ominvel Como vai doutor?. d PERSP PECTIVAS DOS PROC CESSOS. Medicina M p preventiva emdio. At tua na sempre o melhor re causa dos d problem mas.
E por ltimo, ma as no men nos importante, as PE ERSPECTI IVAS DA ORGANIZA O AO: 1 Como est 1. e seu ca apital hum mano. O pe erfil do tim me est al ltura do de esafio da su ua empresa a no mercad do? 2 As estratgias e aes 2. a foram m bem casc cateadas e claramente c e comunicadas? 3 Como anda 3. a o clim ma da organ nizao? 4 Sua em 4. mpresa tem m um programa de ret teno e de esenvolvim mento de ta alentos? Nem ho oje, muito menos no futuro, ha aver espa o para am madorismo ou neglig ncia na gesto. Empres sas que so o matemat ticamente bem b planej ejadas posic cionam-se e reposicionam-se rapidam mente para a ganhar mercado m e conseqen c temente di inheiro. - E ganham! ! As outras, sem planeja amento, su ucumbem de d forma fr rustrante, n nadando na n sua prp pria praia.
52

Produtos e servios vm e vo, sua marca fica. Portanto planeje-se e s execute aquilo que poder ser medido.
Balanced Scorecard uma metodologia desenvolvida pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton , em 1992. O Balanced Score Card (BSC) foi apresentado inicialmente como um modelo de avaliao e performance empresarial, porm, a aplicao em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma ferramenta estratgica de gesto . Os requisitos para definio desses indicadores tratam da maximizao dos resultados baseados em quatro perspectivas que refletem a viso e estratgia empresarial: 1. Financeira: desempenho econmico que se deseja alcanado no longo prazo; 2. Clientes: permite a clara identificao e avaliao das propostas de valor; 3. Perspectiva dos processos internos: processos internos da organizao, incluindo a identificao dos recursos e competncias; 4. Perspectiva do aprendizado e crescimento: a habilidade de uma organizao inovar, melhorar e aprender.
Segundo Kaplan e Norton (1997, p.25), o Balanced Score Card reflete o equilbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e no-financeiras . Alguns benefcios: 1. Sintetizar a viso e a estratgia; 2. Comunicar os objetivos e suas interdependncias; 3. Planejar, estabelecer metas; 4. Melhorar a organizao documentando melhores prticas.
53
3. Criando valor para o cliente

54
3.1 Construindo Marcas que Vendem A marca , e continuar sendo, cada vez mais importante para o sucesso das organizaes que pretendem competir pelo to disputado espao no crebro do consumidor, seja ele um indivduo ou uma empresa. A marca, para sobreviver e principalmente crescer saudvel num mundo digitalizado, enfrenta novos, desconhecidos e, portanto mais complexos desafios. No passado, para o processo de construo e manuteno da marca aplicavam-se frmulas tradicionais de propaganda que hoje surtem pouco ou nenhum efeito no pblico-alvo, que est muito mais bem formado, informado e, conseqentemente, mais maduro. Com o excepcional desempenho da economia mundial dos ltimos anos, o novo consumidor tem dinheiro e principalmente crdito fcil. Ele est mais exigente e quer experimentar o que compra e quer tambm interagir com a marca de alguma forma. Exemplo de interao: Clube de usurios, newsletter com novidades, informaes sobre acessrios, novos modelos e lanamentos futuros, programas de fidelidade etc. A m notcia para os gestores mais afoitos e normalmente com pouca capacidade de planejamento e sem disciplina de execuo, que no existe forma ou frmula mgica de construo de marca que no envolva a varivel tempo.
Construo de marca um trabalho de equilbrio entre coerncia estratgica, consistncia na execuo.
Um alerta importante nesta fase de angstia e ansiedade na busca por um milagre instantneo seria: No contar com frmulas miraculosas vindas de diretores de criao nem cair na falcia de agncias caras. 55

Normalmente, este grupo ainda pertence escola antiga de comunicao que busca como prioridade premiaes e badalaes. Pertence a um ecossistema todo particular, no qual sua empresa no est includa. Sua empresa apenas e to somente quem paga a altssima conta. O ponto central para construo de uma marca eficaz, que vende, est primeiramente na elaborao de objetivos e estratgias compreensveis e que reflitam a competncia central da empresa. A sim vem o plano de comunicao que deve considerar um conjunto de variveis, entre elas o volume de impactos em todo(s) tipo(s) de audincia(s) que orbita(m) no mercado em que sua empresa atua. Este enorme volume de impactos tende a tornar a experincia da marca superficial e na maioria das vezes distrai um determinado pblico-alvo que acaba por no compreender com clareza a proposta de valor de uma marca por meio de seus produtos e servios
De onde vem a distrao ento... Alm dos tradicionais meios de TV e revistas, esto nascendo e amadurecendo rapidamente outros meios de comunicao agora de mo dupla, com tecnologias chamadas convergentes que se caracterizam pela interao com o consumidor de forma instantnea, a qualquer hora e em qualquer lugar.
Alguns exemplos: Blogs, E-commerce, email marketing, TV digital com IP, Wireless, smartphones, iphones, centrais de televendas, SMS, entre outras, que certamente viro cada vez mais sofisticadas. Apesar da inevitabilidade de termos que conviver com estes novos meios, um ponto negativo d-se por sua caracterstica intrusiva, ou seja, so pop-ups que abrem no seu site preferido sem sua autorizao, SPAMs que chegam sua caixa postal, SMS que chegam aos telefones celulares, ligaes inconvenientes de operadores de telemarketing na hora do jantar, etc. 56

A grande maioria dos marketeiros j percebeu este movimento de inovao e vem substituindo, de forma acelerada, em seus planos de marketing e comunicao as mdias tradicionais, chamadas off-line, por programas de gerao de demanda com resposta direta. Aqueles do tipo s sbado! ou ligue nos prximos 10 minutos. Para ganhar eficincia nestes programas, empresas esto implementando ferramentas sofisticadas de CRM (customer relationship management) e BI (business intelligence).
A Marca afeta o comportamento das pessoas Num passado recente era mais freqente o surgimento de marcas que hoje se tornaram verdadeiras lendas. Naquela poca, a experimentao do produto, o envolvimento, era construdo mais lentamente. Os detalhes eram mais bem degustados pelos usurios que acabavam por incorporar determinados produtos em seu dia-a-dia a ponto de determinarem um estilo de vida peculiar, caracterizado por um conjunto de atitudes que influenciaram desde a forma com que certos grupos de pessoas se vestem, sua linguagem corporal, at tom de voz. As marcas legendrias tm influncia sobre estes grupos quase como os mitos tm sobre seus fs, ou seja, despertam reaes, estabelecem pontos de vista, opinies, transformam-se em souvenires como camisetas, bons, etc.
A representao grfica - o famoso LOGO Existem vrias escolas de pensamento que analisam a marca em seus diferentes aspectos. Umas enfatizam a representao grfica, traos artsticos, smbolos quase tratando a marca como uma jia. Outras observam aspectos culturais, cognitivos e at antropolgicos.
57

Independentemente da tendncia mais cognitiva ou mais artstica, a busca por um nico resultado, ou seja, pelo reconhecimento da marca. Empresas querem que seus clientes recebam toda a carga de atributos que caracterizam sua essncia, dando a ela, a marca, uma narrativa nica, original, inovadora e por fim autntica. Toda marca tem uma narrativa, uma histria que a define com maior ou menor intensidade e rigor de detalhes. Quanto mais consistente e coerente for a construo da marca ao logo dos anos, mais fiel ser a construo de sua narrativa e, conseqentemente, a reproduo durante sua perpetuao no decorrer do tempo. A propaganda especificamente deve reforar esta narrativa, mas no tem o poder de criar a marca por si s. Propaganda como um alto-falante gigante que reproduz a histria para milhes de pessoas. No tente criar sua marca por meio da propaganda como ttica nica.
Existe uma frase antiga, boa para reflexo. Tenho certeza que metade do que gasto em propaganda vai para o lixo, s no sei qual metade. Nenhum marketeteiro tem a chave ou a frmula mgica de como transformar uma marca ordinria em lenda. A compreenso de como o crebro interpreta certos estmulos a ponto de associ-los ao inconsciente coletivo e transformar uma marca em mito desconhecida. No existem frmulas nem livros que expliquem a criao de fenmenos como Nike, HarleyDavidson, Apple, entre outras relatadas em qualquer publicao de marketing.
58

Em comum estas marcas possuem narrativa e vida prpria, que independem do diretor de marketing que as gerencia por certo perodo de tempo. O gestor de marketing no tem domnio sobre o caminho que estas marcas iro trilhar. Assim como elas so criadas por estmulos que ativam reas cognitivas desconhecidas, outros estmulos podem neutraliz-las. Normalmente, isso ocorre quando se tenta racionalizar este relacionamento marca versus consumidor por meio da propaganda criada a partir do resultado da pesquisa de mercado que tentam explicar o inexplicvel. O case Coca Cola, por exemplo, numa situao de desespero, tentou alterar seu sabor original para reconquistar o mercado do concorrente. Investiu milhes em pesquisa, mudou a frmula, o nome do produto e como conseqncia teve que voltar atrs para no arruinar o que restou.
Outro case Outro fator de neutralizao mercadolgica o poderio econmico das empresas lderes de mercado. A Microsoft e a Intel, por exemplo, conseguiram durante anos confinar a Apple num nicho de mercado. At a sem problemas. Foram aes puramente mercadolgicas tomadas pelos dois gigantes da indstria. O programa Intel Inside o maior exemplo de todos os tempos de marca ingrediente criada pelo gnio chamado Dennis Carter, ento VP de Marketing da Intel. A Microsoft, que se transformou em smbolo do PC mais que o prprio hardware, tambm foi protagonizada por Bill Gates. Assim que os dois gigantes pararam para dar uma respirada e relaxaram de certa forma na liderana, a Apple retornou com fora ainda maior e conquistou reconhecimento em segmentos de mercado criados pelas prprias gigantes da indstria: MP3 sinnimo de iPod!; Notebook est ficando mais para Apple do que para o processador que o equipa.
59

Vale ressaltar outro gnio inovador, Steve Jobs, sai da Apple cria Pixar, quase compra a Disney, que obrigada, mercadologicamente falando, a comprar a Pixar por vrios bilhes de dlares, Steve retorna a Apple e da para frente veja o que aconteceu com as aes da empresa. Concluso: Neste caso, mesmo empresas ticas, srias e lderes em seus segmentos como Intel e Microsoft, empresas que determinam os padres tecnolgicos que o mundo dever utilizar, simplesmente no conseguem aniquilar totalmente a fora da marca Apple. No Brasil, a penetrao de iPods incrvel mesmo sem a Apple ter investido R$1 em propaganda nos ltimos anos.
Outro case - este ainda em andamento Outro exemplo de embate mercadolgico que vem se configurando rapidamente est entre a Microsoft e o Google. O Google inicialmente se aproveitou do mesmo efeito anestsico e com muita competncia, agilidade e inovao conquistou a internet de forma irreversvel. A Microsoft est correndo atrs com todas as suas foras e ferramentas. Tentou at comprar o Yahoo. O que est em jogo neste caso o modelo de uso da internet, ou seja, se o sistema operacional e os aplicativos continuarem no PC, a Microsoft, que detm mais de 90% de participao de mercado, venceria este embate. Se, por outro lado, o modelo de uso, juntamente das ferramentas de produtividade, migrar para internet, o Google que teria a vantagem e provvel liderana. S o tempo dir quem vencer a batalha. No muito tempo! Como tudo que nos cerca no mundo, o sucesso depende da originalidade, que quase sempre est associada inovao. A velocidade das mudanas na economia mundial exige das empresas uma constante renovao em suas ofertas de produtos. No entanto, vale lembrar que: Produtos vm e vo, a marca fica!. 60

3.2 Arquitetura da Marca Produtos aparecem e desaparecem, a marca fica. A arquitetura da marca, na prtica, funciona como tratado que determina a sinergia ou o relacionamento entre a proposta de valor da empresa para o mercado, formada pela ofertas de produtos e servios, e o prprio mercado constitudo pelo ecossistema entre clientes, parceiros e fornecedores. O resultado visvel dessa sinergia ou relacionamento se d pela personificao da marca determinando sua imagem, identidade e essncia, que so sentidas fisicamente pelos clientes. As sensaes de atrao ou repulsa so respectivamente resultados do nvel de previsibilidade ou surpresa que a empresa promove em seu ecossistema. A arquitetura da marca um documento dinmico que deve ser adaptado de forma complementar, ou seja, evoluindo conforme os ciclos mais ou menos naturais que regem o amadurecimento da indstria. Isso no significa, de maneira nenhuma, que a empresa deva mudar a identidade, e sim cuidar da imagem, moderniz-la, investindo constantemente em novas competncias que a auxiliem numa rpida adaptao s novas condies oferecidas pelo ambiente mercadolgico. Os movimentos mercadolgicos mais ou menos naturais determinam os ciclos de cada indstria. Estes ciclos no podem ser evitados, muito menos negligenciados. Podem ser de natureza interna ou externa ao ecossistema e na maioria das vezes so caracterizados por variveis incontrolveis, como: Flutuao no cmbio: um fator externo que compromete o preo de produtos importados, aumentando o contrabando e a pirataria. Ou, por outro lado, diminui a competitividade na exportao de produtos nacionais. A rapidez na comoditizao dos produtos compromete a rentabilidade, j que neste estgio a deciso de compra feita simplesmente pelo menor preo. Mudanas no comportamento de compra dos consumidores, fazem com que jovens de hoje, fiquem mais confinados a condomnios fechados com segurana, passam mais tempo no computador e videogame. 61

A populao do Brasil que est migrando das classes mais pobres para a mdia.
Como todo tratado, a arquitetura da marca formada por um conjunto de direcionamentos e regras que devem ser seguidas com rigor e disciplina. Este conjunto est subordinado ao planejamento estratgico da empresa que contm seus objetivos, o modelo de negcio e as estratgias a serem perseguidas. Governana corporativa, no importando o tamanho da empresa nem sua complexidade, fundamental na manuteno do foco estabelecido no plano estratgico que dita os objetivos claros atrelados a estratgias possveis de serem realizadas ligadas a um grupo de aes coerentes executadas com preciso.
O sucesso da MARCA depende da combinao de trs elementos: VISO, PAIXO e DISCIPLINA.
A viso e paixo normalmente esto atribudas s caractersticas de seus fundadores que no necessariamente tm disciplina na execuo. A prpria cultura brasileira, mais informal, emocional, o tal jeitinho brasileiro, compromete a integrao entre estes trs fatores. No difcil observar empresas apaixonantes que no do certo, pois perdem espao no mercado para empresas com produtos ou servios taxados de ordinrios, porm ganham credibilidade pela to almejada previsibilidade na operao do concorrente.
Produtos aparecem e desaparecem respeitando seus ciclos de maturidade, a marca fica. Os benefcios do equilbrio entre Viso, Paixo e Disciplina quase uma receita de sucesso imbatvel.
62
3. Criand do valor para p o cl liente
Criam COERNC C CIA e CONS SISTNCI IA nas ativi idades de marketing m e vendas, balancean ndo de forma integrada i i investimen ntos em: Constr ruo cont nua da ma arca; Gera o de dema anda; Desenv volvimento o de canal de vendas.
O resul ltado deste e equilbrio o tambm reflete r ime ediatament te nas vend das e na tra ansformao do conhec cimento da a marca, o chamado c e equity , em valor. ne esse mome ento que a marca literalm mente fala c com o clien nte, tem to om de voz p prpria e o mercado ouve e reage na form ma de compra a. A falta de observ ncia e ma anuteno pr-ativas p no tratad do da marca a resulta no n primeir ro, e muitas vezes mor rtal, grande e erro de gestores g de marketing g e vendas desprepar rados, que so tomado os, possud dos, pelo po oder do en ntusiasmo e investem m a maioria a da verba sem s pensar r nos objetivo os e estrat gias. Mon ntam progr ramas de marketing m e vendas d disformes e, e por fim, o to sonhad do milagre da multipl licao das s vendas n o acontec ce, e a j tarde dem mais, a gran na foi toda pr ro lixo.
Inve estir qua alquer mo ontante se em encon ntrar a V VOZ da em mpresa literalm mente jogar r dinheir ro no lixo. Diferente do que e muita gente poss sa pensar r, encont trar a v da em voz mpresa uma tare efa fcil. 63
3.3 Consistncia da Marca Coerncia, NO convenincia, garante a clareza do posicionamento. No raro os executivos seniores das empresas julgam de forma precipitada que tm pleno conhecimento sobre os anseios mais profundos de seus clientes e tambm sobre a dinmica do mercado em que atuam. Este tipo de atitude, normalmente observada em executivos antigos, cheios de paradigmas e vcios, acaba por engessar a operao da empresa, comprometendo o desempenho atual, a higiene do grupo e definitivamente impacta de forma negativa o crescimento futuro. Quem j no ouviu ou falou: Eu trabalho neste mercado h 30 anos, quem voc pra me falar sobre.... bl, bl, bl? A realidade no perdoa e sempre ratificada pelas evidncias. Para muitas empresas dcadas se passaram e elas continuam com a mesma cara, o mesmo portflio de produtos, os mesmos clientes, o mesmo logo... enquanto o mercado muda na velocidade da luz. Outro equvoco comum, ainda na tentativa de compreender o mercado por meio de palpites isolados, perguntar para o vendedor da prpria empresa se os clientes esto satisfeitos com os produtos e servios. Voc conhece algum vendedor que falaria para o presidente da empresa que seu produto realmente ruim, ou que sua empresa no tem qualidades percebidas pelo mercado? Imagine qual seria a resposta do Presidente... O posicionamento da empresa s ser coerente quando: sua imagem, identidade, proposta de valor e estratgias estiverem compatibilizados. Antes disso, a recomendao no gastar nenhum dinheiro em marketing, pois correse o risco de jogar todo o investimento no lixo. A ferramenta correta, a mais eficaz para explorar todos os aspectos ligados ao relacionamento da empresa com seu ecossistema (formados por clientes, parceiros e fornecedores) fazer uma pesquisa de mercado formal. 64

A pesquisa deve ser elaborada e conduzida por um profissional experiente que, por meio da manipulao de variveis e estmulos, consegue extrair a verdadeira essncia sobre o que est acontecendo com a empresa perante o cliente e, a sim, produzir a partir de um feedback de qualidade. O resultado da pesquisa deve ser considerado a ponto de ser transformado num conjunto de aes emergenciais que devem ser executadas com obsesso.
Consistncia na Comunicao Com os elementos relacionados marca corretamente calibrados, ou seja, imagem, identidade, proposta de valor e estratgias articulados coerentemente, a empresa pode investir num plano de marketing e comunicao consistente. A empresa estar pronta para vocalizar alto e claro seu real valor para seus clientes, representantes de vendas e fornecedores. Esse o momento em que entra em ao o mix de comunicao formado pelo conjunto de aes que sero as responsveis por transmitir os atributos da marca, ativar a marca, na prtica, reforando seu posicionamento, gerando demanda dos produtos e servios e construindo um canal de vendas slido. importante tambm observar os elementos grficos que representam a marca visualmente. Estes elementos exigem consistncia! So eles: tom, estilo, logotipo, cores, fotografia, slogan, etc. Todos devem seguir um manual, o Guia de Estilo, que orienta as agncias de publicidade e propaganda sobre a correta utilizao da marca. O Guia de Estilo um patrimnio da empresa e deve ser mantido com rigor por um executivo snior. Qualquer material promocional que saia da empresa deve estar em conformidade com o guia. A criatividade de agncias de propaganda e de marketeiros por mandato deve estar absolutamente confinada ao mecanismo criativo dos programas de marketing e vendas, e no nas cores do folheto ou no slogan da propaganda engraadinha. Coerncia e consistncia garantem a manuteno da personalidade de uma marca. Pode- se at estabelecer um paralelo com o relacionamento humano. A marca est viva e sofre, positiva ou negativamente, pelos estmulos produzidos pelo mundo, assim como um ser vivo, bpede e 65

falante. Estes estmulos devem ser observados e controlados para que no haja um desvio de comportamento. No entanto, a marca vai muito alm dos traos artsticos que envolvem a logotipia (logo) e a tipografia (letra). A marca tem uma funo orgnica ou neural, ou seja, deve recuperar na memria, que est em algum lugar do crebro do pblico-alvo, as sensaes que a representam. Na prtica, a marca tem vida e voz prprias. Uma vez apresentada ao seu pblico-alvo mediante sua expresso visual (logotipo), seguida normalmente de um texto complementar que descreve de forma mais literal sua essncia, seus valores, suas atitudes e, por fim, sua personalidade. Tudo isso vende! Vende muito ou pouco dependendo da COERNCIA E CONSISTNCIA na sua construo e manuteno.
O investimento na construo da marca deve ser dissociado da venda de produtos ou da receita da empresa. Lembre-se que produtos vm e vo, a marca fica! O processo de construo da marca deve ser contnuo e resiliente diante das presses que vm de todos os lados. Deve acompanhar atentamente o amadurecimento do mercado e a evoluo da prpria empresa. A marca certamente exigir monitoramento intensivo e manuteno preventiva. O desafio no comprometer a identidade da empresa conforme se criam novos produtos e servios, penetra em novos mercados e tambm refina seu posicionamento. Se algum profissional aventureiro lhe propuser um reposicionamento, fuja rpido antes que ele despersonalize completamente sua empresa. O risco seus clientes no mais reconhec-lo! Mesmo que seus clientes o reconheam, vo olhar com desconfiana, neutralizando a antiga reputao construda ao longo de tantos anos de suor. Vale reforar que o RECONHECIMENTO da marca pelo cliente deve transformar-se em VALOR na forma de faturamento. Muitas empresas valem muito, muito mais que seu patrimnio declarado no balano. 66

3.4 Elastic cidade da a Marca
termo teleg grafa, a ma arca tem lim mites que, quando n o observados, rompem o Como o prprio t tratado o documen ntado na arquitetura comprome c etendo a CO ONSISTN NCIA na fo orma de com mo seus cli ientes perc cebem a em mpresa. A equao e im magem vers sus identid dade comea a ficar compro ometida ju untamente do posicio onamento. Este erro mortal muito comum nas empresas e q que acredit tam que su uas marcas s podem ab braar qualquer iniciativ va mirabolante. Gran ndes empre esas tm muita m dificu uldade de la anar prod dutos que est tejam fora de suas competncia as centrais percebidas s por seus clientes. Definit tivamente as a empresa as no so boas em tu udo o que fazem, f por rtanto exist tem dois fenme enos que re esultam de este tipo de e aventura. . Ou a em mpresa per rde o prem mium dos produtos p qu ue fizeram sua histr ria ou acab bam por jog gar milhe es de dlare es de inves stidores no o lixo, tiran ndo produtos do merc cado, demi itindo funcion nrios, com mprometen ndo a satisf fao de se eus clientes s e finalme ente coloca ando uma bela b cicatriz z em suas marcas. m
67

ESTAG GNAO Tem co omo conseq qncia a amnsia a n o da empr resa, mas dos d cliente es que esqu uecem de su ua existn ncia. A liga o marca versus clie ente se des sfaz e para refaz-la quase com mo iniciar a empres sa do zero. Redefin nio da im magem, ide entidade, promessa p n na forma de e produtos s e servios s, posicio onamento seguido s de muito din nheiro, a base b da rec ceita na ten ntativa de reaviv-la. . Mesmo o assim o mercado m po ode no est tar mais l . Esta sit tuao qua ando no re evertida a tempo com mpromete seriamente s e a rentabi ilidade. Seus pr rodutos n o tm mais nenhum resqucio da d alma da a marca. O modelo de e negcio tornat se vuln nervel e co onseqente emente inv vivel. A es stagnao se s d por modelos m de e gesto qu ue confun ndem dinhe eiro a ser in nvestido em m marketi ing com din nheiro a se er investido o em vendas. O inves stimento n na marca de eve ser dissociado da a venda de produtos o ou da recei ita da emp presa. Uma bo oa estratg gia , no planejament to do ano fiscal, f sepa arar o inves stimento em m marca e determ minar com r rigor e disc ciplina o de estino dest te investim mento. As m metas de re eceita de ve endas e margem m de contr ribuio de evem inclui ir este inve estimento. O suces sso no reco onhecimen nto da marc ca est vin nculado ao cuidado na a sua const truo que e passa por trs s fases, sem m atalhos. O objetivo o atingir u um determ minado equ uity que rep presenta o valor que a marca m tem, independentemente e dos ativos s da empre esa listados s no seu ba alano. As trs fases so: awarenes ss, prefern ncia e conv vico.
68
A marca funciona como um elstico. Se no exercitar, ele ressecar e se quebrar, assim como, esticando demais, ele tambm quebra. Na cabea do cliente o processo de compra, mais ou menos racional, passa por trs fases subseqentes. No h atalhos, nem jeitinho que encurte a chegada ao destino final: a CONVICO pela marca. Para atingir o EQUITY e finalmente transform-lo em VALOR, a marca passa por trs fases associadas ao mecanismo do crebro humano, que, como ainda est longe de ser decifrado, no existe frmula mgica para obteno de sucesso. Muitas so as falhas que a marca ter que amargurar antes de conquistar sua plenitude. Quando chega l, j estar ameaada por um concorrente que simplesmente copiou seu produto. Perseverana e resignao so to importantes no processo quanto um bom plano.
69

3.5 Evoluo da Marca AWARENESS quando o pblico-alvo da empresa a reconhece ou lembra da marca de alguma forma, no necessariamente articulada. Nesta fase este reconhecimento voltil, ou seja, fica numa rea da memria chamada de STM (short-term memory), que tem como caracterstica desaparecer depois de segundos, dando lugar a outras memrias geradas por estmulos mais recentes. Esta fase fundamental para construo do cone que servir para relembrar os clientes quando tiverem a necessidade de comprar um determinado produto. Os estmulos visuais seguidos dos auditivos so os mais eficientes, j que existe no corpo humano um maior nmero de ligaes nervosas associadas a estes sentidos. Comparativamente, awareness como uma memria RAM do computador. Voc tem muitas coisas armazenadas nela, mas, se deslig-lo sem salvar, perder tudo. Exemplos: 1. Estrela da Mercedes Benz. Voc no precisa do carro para entrar em transe e sonha com aquele objeto de desejo. Somente olhando para a estrela voc j consegue quase - isso real - sentir o cheiro do carro. Bong da Intel. Voc no precisa estar na frente da televiso para identificar uma propaganda Intel. O bong (som) associado assinatura do comercial uma arma fortssima da Intel para fortalecer o reconhecimento da marca. A marca exige constituio slida. O processo de construo da marca ser contnuo, acompanhando o amadurecimento da indstria. PREFERNCIA O posicionamento est COERENTE com sua identidade e promessa, e sua comunicao ao longo do tempo foi CONSISTENTE. A volatilidade da fase anterior (awareness) desapareceu. Utilizando a metfora do computador, o que estava na memria RAM foi salvo e pode ser recuperado futuramente. 70

Nesta fase, f os pro ogramas de e marketin ng so mais s eficientes s. Os client tes j recon nhecem qu uando algo disparado d p pelo arsenal de mark keting e comunicao o da empre esa, que qu uer chamar r sua ateno o. O desaf fio agora tornar a EXPERIN E NCIA DO C CLIENTE previsvel, p m manter sua a satisfao o. O objetivo o RETEN NO. Reter um clien nte mais barato que e conquista ar um novo o, portanto o devese busc car o aume ento de ren ntabilidade, ou ticket mdio.
VICO CONV poss vel! A empr resa soube equaciona ar sua viso o, paixo e disciplina a na execu o. Elabor rou um pla ano formal, , ratificado o por uma pesquisa p b bem conduz zida. O pla ano ficou co oerente e consistente c e. Como resultado, r sua VOZ fi icou clara e compreen nsiva, os cl lientes abs sorveram o recado e consoli idaram um ma transa o comercial. O recon nhecimento o da marca a virou valo or, ou seja, , aument tou a recei ita sem que e fosse nec cessrio co omprar a venda. v O clien nte ficou satisfeito, e quando q pre ecisar cons sumir o pro oduto ou s servio lem mbrar da experi ncia. Nest ta fase o pr rprio clien nte torna-s se um vend dedor.
71

3.6 Person nalidade da Marca a Indepe endentemente de segm mento, as empresas e p participam m de um me ercado mu uito dinmi ico de uma forma geral. Precisam adaptar ra apidamente e as suas mutaes m p para aprove eitarem as novas oportun nidades. Diferen ntemente d do passado o onde os ci iclos de am madurecim mento de pr rodutos e servios era am mais es spaados, h hoje a com moditizao quase que instan ntnea, con nseqncia a do impac cto das vrias mdias. m Buscar diferencia al competit tivo o des safio das em mpresas qu ue precisam m sair das margens apertad das de um mundo co omoditizad do. Imagem m da marca a represen nta como o consumido or percebe e a empresa a, ou seja, o que o cliente pensa quando q ele e exposto marca por p meio de e qualquer r programa a de marke eting ou vendas. Um gra ande erro gerado g pela a ansiedad de ou pela falta f de pre eparo dos g gestores de e marketin ng ou vendas comunic car-se com m seus clien ntes sem sa aber exatam mente se el les, os clien ntes, perce ebem a empres sa da mesm ma forma com c que a empresa e go ostaria de ser perceb bida. Norma almente, IM MAGEM e IDENTIDA I ADE no es sto equali izadas, o q que gera d dissonncia a. Na prtica a significa que q o cliente l um de eterminado o anncio da empres sa e se perg gunta: -Ser r que esta em mpresa est realmente falando comigo? Existem m ainda ou utras reaes piores como: c senti imento de arrogncia a ou simplesmente gargalh hadas por d descrdito. .
72

A melhor forma de compreender a PERSONALIDADE da marca mediante uma pesquisa formal na prpria base de clientes da empresa, clientes estes que tenham comprado nos ltimos trs meses para garantir o frescor do feedback. Ao ver os resultados lembre-se de que receber elogios da sua prpria base de clientes no representa nada mais que o esperado. Por outro lodo, a crtica deve ser escutada com muita ateno, j que os prprios clientes esto reportando as deficincias da empresa. Exemplos de reaes que podem ser identificadas na pesquisa:
O cliente no reconhece a empresa, no menciona a empresa como parte das empresas que ele, o cliente, est acostumado a comprar. O cliente critica suas competncias essenciais, ou seja, o bsico que deveria estar funcionando com preciso. O cliente diz que compra pouco ou menos que poderia pelo motivo A, B ou C. O cliente associa a empresa a um nico produto, que pode estar atrelado a um fabricante que tem a marca mais valiosa. Na prtica, se o fabricante descontinuar o produto, a empresa perder o sobrenome.

O cliente menciona a(s) concorrncia(s) com melhores condies de compra. Na hora da apresentao dos resultados, no se surpreenda se colaboradores da empresa, de certa forma magoados com os resultados, tentarem sabotar o resultado. Infelizmente, muitas vezes o prprio presidente ou a gerncia snior no aceita que seus clientes no o reconheam ou que critiquem sua operao. Saber ouvir e aprender nesse momento far toda a diferena na escolha das estratgias e conseqentemente na deciso sobre o montante de investimento que ser destinado s atividades de marketing e vendas. As atitudes e aes da empresa esto sempre limitadas ao que a prpria empresa falhou em observar - Miopia.
73

3.7 Exper rincia da a Marca Estrat tgia de comunicao - Noss so objetivo o ser junta ar o que ap prendemos s e racional lizar o posicio onamento. A empresa a deve ter a capacidad de de articular fluent temente, se em hesitar r, O QUE, COMO, C PA ARA QUEM M e ONDE. 1. O QUE E vende se e refere aos s seus forn necedores, produtos p e tecnologias; 2. COMO O VENDE E est relac cionado ao valor agre egado de se eus produtos, previsi ibilidade na n entrega, agilidade na transa o comerc cial; 3. PARA A QUEM concerne c s s suas reve endas; 4. ONDE E relaciona a-se a como o comprar da Empresa por ex xemplo, via a central telefn nica, intern net, pronta a entrega, e etc. e com sua promessa, Para qu ue a experi incia da marca m seja consistent c , todos os pontos p de contato c com os s clientes devem ser mapeados. m O plano de marketin ng e comun nicao de eve ter com mo objetivo o trazer o cliente c par ra dentro da d empresa a e a sim, que a exp perincia do d cliente te em incio.
MARK KETING E COMUN NICAO O DEVEM SER FII IS ARQ QUITETUR RA DA MARC CA Quando o o plano de d marketing e comu unicao es st definido o e o invest timento es st alocado o, chegad da a hora de e executar. . O cliente vai ligar ou u entrar no o site confo orme deter rminado no o callto-actio on de um anncio a ou u e-mail ma arketing.
74

Exemplo: Ligue j para 0800 e receba uma condio especial, ou visite nosso site e confira promoes especiais at o fim do estoque. Esse o momento em que a maioria das empresas falha e compromete toda a operao. Nesse instante, deve-se mostrar para o cliente que tudo aquilo que foi prometido, descrito no tratado (arquitetura da marca) e materializado no plano de comunicao e marketing est consistente e coerente. Negligenciar esta fase significa jogar todo o investimento em marketing literalmente no lixo.
Alguns exemplos de negligncias que agem como anti marketing: O cliente liga e o telefone s d ocupado, ou ele fica escutando aquela msica tpica de PABX barato por vrios minutos; Entra na web e o site encontra-se em construo ou com links que no funcionam; atendido por vendedores despreparados para oferecer informaes sobre a promoo; O produto ofertado no tem no estoque e no tem previso de chegada; A oferta no como estava descrita na promoo; O sistema interno ou web no consegue reproduzir a oferta levando o representante de venda a demorar fechar o negcio.
A manuteno da Experincia do Cliente requer um xerife: Assim como a marca tem que ter um xerife, a experincia do cliente tambm. A busca pela excelncia operacional no traz apenas produtividade, ela fundamental na reteno do cliente. Reteno uma das principais mtricas de marketing a ser perseguida pela empresa. Para cada Ponto de Contato com o cliente dentro do domnio da empresa deve haver uma varivel de controle que indique reas que possam estar comprometendo esta experincia, ou que possam antecipar potenciais problemas.
75

Mais ligaes que o PABX pode suportar; Mais ligaes que pessoal para atender; Gargalos na logstica; Arquitetura de informao do site dificulta consulta e compra.
O Tom de Voz telegrafado nas peas de comunicao tambm deve ser reproduzido internamente. Quando o cliente liga motivado por um chamado (call-to-action) gerado por uma atividade de marketing, a expectativa gerada que determinou a ligao no pode virar frustrao. A manuteno no Tom no tratamento do cliente representa a Empresa e deve manter-se coerente ao longo de toda a transao com o cliente. A experincia positiva do cliente, alm de reforar a marca, promove a RETENO, que uma das principais mtricas de eficincia em marketing, uma vez que adquirir novos clientes bem mais dispendioso que mant-los. Veja um exemplo de como um profissional de vendas mal treinado pode comprometer todo o plano.
Um vendedor fala com 20 clientes por dia, ou 100 clientes por semana, ou 400 clientes por ms ou aproximadamente 6.000 clientes por ano. Vamos supor que a Empresa tenha 30 vendedores. Faa as contas e calcule o tamanho do estrago. Reproduza este exerccio para sua telefonia, ou para sua rea de suporte a cliente ou ainda para os clientes que visitam o site. O resultado do conjunto pode liquidar a operao. imperativo para o sucesso da Empresa que se determine um xerife tanto para a Marca quanto para a Experincia do cliente. Ambos com autonomia e poder de veto. recomendado que parte do salrio varivel dos funcionrios esteja ligada a estes ndices.
76

MEDIN NDO A EFICINC CIA DA EX XPERIN NCIA DO CLIENTE E As mtricas devem m seguir uma u metod dologia bem m simples. O objetivo o principal no mostrar para os s executivo os da Empr resa um alg goritmo esotrico, ma as sim ajud d-los a: a Primeiro, entende a) er de forma a simples e clara que seus inves stimentos em e market ting e esto prote egidos pela a lupa do o gerente da d operao o que garan nte que o cliente, c qua ando c chegar Empresa, E te er uma ex xperincia previsvel. p b Segundo b) o, que os problemas p que devem m ser resolv vidos no so s um am montoado de d choradeir ras que recaem sobr re o executi ivo, mas si im investim mentos cujo retorno claro e seguem u um critrio o de priorid dade. O sistem ma de mt tricas recom mendado segue s um c critrio que e promove ao imed diata quand do um problem ma identi ificado ou, , da mesma a forma, pr romove a manuten m o de boas prticas operaci ionais. Tanto para p manu uteno qua anto para aes a corre etivas reco omenda-se usar ferram mentas qu ue auxiliam m na ident tificao da a causa do problema versus efe eito. A segui ir, veja o fluxo que mapeia m a E Experincia a do Cliente e dividido o por reas s. Este fluxo o deve conter variveis de d controle e bem defin nidas para cada segm mento. Os p processos e variveis s devem ser acomp panhados periodicam p mente com disciplina. d As varive eis aponta am deficin ncias operaci ionais e an ntecipam problemas.
77

IMPOR RTANTE aqui iden ntificar a causa c do pr roblema an ntes de apl licar uma correo. c T Tomar uma a o no efeit to do probl lema inef ficiente. O problema reaparece er provave elmente ma aior. A prtica a de se aplic carem ae es corretiv vas sem ana alis-las co om dilignc cia transforma a oper rao numa bola b de ban nd-aid que e, inevitave elmente, em m algum momento m ex xplodir. RECOMENDA O: para a operaes s complexa as a recome endao aplicar six x-sigma, treinan ndo o pesso oal de oper raes inte erno ou con ntratando uma u consu ultoria espe ecializada nesta n metodo ologia extre emamente e eficiente.
Este pr rocesso que e exige um ma certifica o especf fica ajuda a: a

1. Reconh hecer o pro oblema existente ou oportunida o ade de melh horia. 2. Definir r formalme ente o prob blema, opo ortunidade, , objetivos. inclusive de reduo o de
custo e processo envolvido.

3. Medir os o dados in niciais do processo p fo ocado. 4. Analisa ar e determ minar as rel laes entr re os efeito os e as caus sas-raiz. 5. Propor r, testar e im mplementa ar melhori ias. 6. Estabel lecer contr roles nas ca ausas-raiz crticas ide entificadas s e monito orar seus ef feitos 7. Validar r os contro oles estabel lecidos ao longo l do te empo para a garantir a permann ncia da
melhor ria obtida e confirm -la estatist ticamente. .
78

3.8 Guia de Estilo
O Guia de Estilo um patrimnio da empresa e deve ser mantido com rigor por um executivo snior. Qualquer material promocional que saia da empresa deve estar em conformidade com o guia. A criatividade de agncias de propaganda e de marketeiros por mandato deve estar absolutamente confinada ao mecanismo criativo dos programas de marketing e vendas, e no nas cores do folheto ou no slogan da propaganda engraadinha. Coerncia e consistncia garantem a manuteno da personalidade de uma marca.
Acesseo link a seguir e veja online um exemplo de Guia de Estilo: http://www.brandme.com.br/ativacao-marca/guia-de-estilo/
79

3.9 Gesto de Clientes com CRM e BI CRM - Customer Relationship Management - um mtodo ou um conjunto de processos que permitem entender, influenciar a compra e reter clientes. Os processos determinam o conjunto de ferramentas que sero utilizada no gerenciamento do relacionamento entre a empresa e seus clientes. Como resultado prtico, obtm-se a satisfao do cliente, que ser convertida em valor na forma de vendas durante a vida do cliente (customer life time). CRM vem sempre acompanhado de BI - Business Intelligence- que outro conjunto de processos responsveis pela coleta, organizao, anlise e monitorao dos clientes. CMR e BI devem evoluir juntos. BI determina as oportunidades e CRM as captura maximizando os resultados obtidos por meio de aes especficas de marketing e vendas.
O benefcio extremamente claro, CRESCER, CRESCER, CRESCER... Crescer ganhando clientes - Com CRM fica mais fcil desenhar atividades especficas para aquisio de novos clientes; Crescer aumentando participao de mercado - O CRM/BI permite mapear as fraquezas dos concorrentes e articular programas especficos para roubar seus clientes; Crescer rentabilizando o cliente ativo - CRM e BI ajudam a compreender as necessidades da sua base ativa de clientes e, portanto, desenhar novas promoes e ofertas de produtos com o objetivo de aumentar o ticket mdio; Crescer fidelizando seus clientes - Clientes fiis compram mais, compram melhor, ou seja, pagam preo Premium e, principalmente, retornam. Crescer reduzindo o custo da venda.
80

Alm do crescimento, existem tambm outros benefcios: Determinar o valor do cliente - Orientar a rea de vendas para atender os clientes que trazem resultados, movendo os que no trazem para serem atendidos via ferramentas como comrcio eletrnico. Mensurar o custo de atender determinados grupos de clientes. Exemplo, a localizao geogrfica. Muitas vezes o cliente est na vizinhana da empresa. Maximizar o retorno sobre investimento de marketing com aes mais focadas, desenhadas para grupos especficos com necessidades especficas. Evitar aes de marketing de massa que so carssimas e pouco eficazes.
O desafio aumentar a lealdade dos clientes. Clientes leais compram mais, compram melhor e retornam. Alm das vendas trazidas por estes clientes, eles tambm tm a funo de replicar a experincia positiva por intermdio do boca a boca. Este fenmeno infinitas vezes mais eficiente que um plano de comunicao tradicional por sua neutralidade e credibilidade. Na prtica, no a empresa falando com seus clientes, e sim seus prprios clientes testemunhando para outros clientes potenciais a experincia positiva que obtiveram ao comprar da empresa. Existe uma tendncia clara na natureza das atividades de comunicao e marketing. Ao longo dos ltimos cinco anos, elas vm migrando de aes superficiais, como a propaganda tradicional, para aes de marketing direto ou marketing 1:1. Estas promoes denominadas de resposta direta so configuradas para que o cliente responda ao chamando imediatamente por telefone ou pela web. Infelizmente, apesar de clientes representarem a entidade mais importante da empresa, muitas so as empresas que no tm um processo formal para gerenci-los.
Esta negligncia normalmente leva dificuldade em adquirir novos clientes e reter os existentes. Sorte do concorrente!
81

Cinco passos para um CRM e BI eficazes:
1. O primeiro passo a empresa ter um banco de dados estruturado com informaes
de qualidade, com manuteno constante;

2. A segmentao deve seguir duas orientaes: primeiro quanto o cliente representa
em vendas, e segundo, a segmentao psicogrfica que determina seus hbitos de consumo identificando seu real potencial. O potencial de uma carteira est na combinao destas duas informaes;
3. Ter um sistema de informaes que permita promover o relacionamento
bidirecional destes clientes com a empresa. Na prtica, um sistema de CRM e BI que dissemine as oportunidades pelas reas de marketing e vendas.
4. Ter habilidade e agilidade para elaborar ofertas especficas conforme a oportunidade
que se quer explorar num determinado momento;

5. Seguir uma metodologia para gerenciar a evoluo do cliente dentro da empresa. Ou
seja, gerenciar o chamado pipeline que se d pelo nmero de leads. Em outras palavras, o nmero de empresas e a soma das oportunidades atuais que podem ser efetivamente transformadas em vendas no curto prazo.
Exemplo: Carteira de clientes de um determinado vendedor: A margem est abaixo de 10% - Meta >10% O crdito tomado da mesma carteira esta em 40% - Meta >= 70% O nmero de clientes inativos da carteira de 30% - Meta <= 20% A recorrncia de compras mensais est em 60% - Meta >= 85%
82

Os prog gramas de Marketing g & Comun nicao dev vem atend der trs nec cessidades: 1 Gerao de lea 1) ad (Lead Generatio G on). As a es de gera ao de lea ads so car racterizada as por sua cap pacidade de e atrair no ovos cliente es potencia ais. Norma almente so o aes ma ais abrange entes que impactam cer rto segmen nto de mer rcado ofere ecendo um m determina ado produt to ou servio para blico-alvo novo n que normalmen n nte no con nhece a em mpresa. um pb Exemp plo: nesta fa ase pode-se enviar um m email m marketing para p um gr rupo espec fico de clie entes apresen ntando a em mpresa, po ode anexar r o portfli io ao email l e fazer um ma chamad da mais contun ndente para a que o clie ente ligue e marque u uma visita. Usa-se mu uito nesta fase o telemarketing pro ativo par ra cavar a visita. v
2 Aceler 2) rao do lead l (Lea ad Manag gement). Nesta etap pa utilizam m-se ferram mentas espe ecficas que aux xiliam no a amadurecimento do lead l at qu ue se transforme em v venda. Nes sta fase, a qualific cao fun ndamental para que o lead aque ea e amad durea mai is rapidam mente. Norma almente, os s leads pass sam pelas fases descr ritas abaix xo. O tempo o de amadu urecimento depend de do tipo d de produto o ou servio o.
Existem m vrias fo ormas de qu ualificar um m lead - um ma delas mediante o BANT. Se S o cliente e atender r no mnin no trs dest tes requeri imentos o lead l devera ser classi ificado com mo uma oportun nidade qu uente (hot t lead). A sigla s BANT T identifica a: Se... o cliente c tem m verba (Bu udget) aloc cada; Se... seu u contato quem vai i tomar a deciso d de compra c (Authority A ); Se... rea almente o cliente tem m a necessi idade (Nee ed); Se... est t na hora (Timing) correta. c 83
3) Gerenciamento do lead (Contact Managment). Independentemente de quente, morno ou frio, o contato com o cliente deve continuar de forma progressiva para que se possa manter um bom nvel de lembrana (awareness). Na hora certa, o cliente dever se lembrar da empresa e ligar, transformando-se assim num lead quente. Lembre-se que CRM e BI so apenas ferramentas e processos. O valor que o cliente percebe muda com o tempo conforme o ciclo natural de maturidade do produto ou servio. Quanto mais commodity, menor o diferencial, menor o valor percebido. A manuteno de ambos, portflio de produtos e clientes, fundamental para a satisfao do cliente e, por conseguinte, do sucesso de vendas da empresa. O marketing de relacionamento um jogo de conquista. (fonte desconhecida) Igualzinho quela velha histria entre o homem e a mulher. Voc tem que saber atrair, despertar o desejo e usar a melhor ttica de aproximao. Conseguiu seu objetivo? Que maravilha! Agora voc tem que saber seduzir. Mais um esforcinho. E, se voc conseguir, no vai mais querer deixar escapar a sua conquista. Bom, pelo menos no marketing de relacionamento essa regra verdadeira. Claro que voc tem que continuar dando suas saidinhas por a, para aumentar sua base. Mas o cliente que voc conseguiu seduzir uma vez continua sendo o mais atraente. Aquele a quem voc deve dar toda a sua ateno. E a que vem o verdadeiro trabalho. Agora sim, voc tem que usar todo o seu poder de encantar para manter a fidelidade. O interesse da primeira vez tem que ser reavivado constantemente com promessas, surpresas e novidades. A intimidade tem que ser mantida para que o charme e o assdio da concorrncia no sejam uma constante ameaa ao relacionamento. por isso que o marketing de relacionamento um jogo de conquista. Do comeo ao fim. No planejamento, na criao, todos os detalhes tm que ser muito bem pensados. Voc tem que ser ldico, surpreendente, sedutor, para sua mensagem no passar despercebida. No marketing de relacionamento, toda a estratgia tem que ser bem elaborada com um objetivo muito bem definido: "resultados"
84

3.10 Gesto o de Portf flio de Produtos P e Servio os Proposta de valo or da marc ca repres sentada na forma de produtos p e servios, ou seja, a promes ssa que a empresa e faz z aos seus clientes, parceiros e fornecedor res, relacio onada experi ncia que p proporcion nar por me eio dos pro odutos e se ervios ofer rtados. Exemp plo de posic cionamento al consider O GEN N viabiliza o melhor contedo c C Cientfico, Tcnico e Profission P rando trs fa atores que determina d am seu foco o editorial: : 1) eficincia dos pro ofessores; 2) evolu o constan nte de suas s publica es; e 3) pr reenchime ento da gra ade curricu ular. O GEN N Investe e Prioriza o contedo o produzido o no Brasil por enten nder que educa o de qua alidade potencializa ada quand do o conte do editori ial gerad do de professor para professor. p A prop posta de va alor perso onifica a ma arca. Tamb bm determ mina sua id dentidade e conseq qentement te refora o propsito o de sua ex xistncia no mercado o em conformidade co om os fundam mentos bs sicos relacio onados viso, v misso, valores s, posiciona amento, et tc. Por rtflio de produtos p e servios um dos tr s pilares (veja ( esque ema abaixo o) que, junt tos, garante em a satisf fao do cliente que reflete r na imagem i po ositiva da m marca, cham mada tamb bm de
bra and equity. FERRA AMENTA AS UTILIZ ZADAS NA N GEST O DE PO ORTFLIO O 1. MAT TRIZ BCG G 85

A matriz BCG u uma ferram menta simp ples e prtic ca para ger renciamen nto de qualq quer portf lio de produto os e servios. A ferra amenta aux xilia tanto no n mapeam mento quan nto no gerenciament to da evolu o decorren nte do ciclo de vida natural n dos s produtos e servios. O acompa anhamento o discipli inado deste es ciclos, evita e surpre esas na for rma, por ex xemplo: de e deteriorao natura al do portfli io; perda d de market share, s rece eita de ven ndas, etc. A matriz abaixo e est organizada em duas dimen nses: PARTICIPAO O DE MERC CADO com mbinada com c CRES SCIMENTO O DE MER RCADO, conform me o quadr rante em que q o produ uto est sit tuado obt m-se uma determina ada postura que determ mina e prior riza aes especficas e s de marke eting e vend das.
Estrelas - alto potencial p d crescime de ento de me ercado com m alta (rela ativa) part ticipao de d mercad do - So g geradores de d margem m. A continu uidade dos s investime entos para manuten o da particip pao de m mercado do os produtos s estrela fundame ental e reco ompensada a finance eiramente quando q ele es se transf formam em m vacas le eiteiras. Vaca Leiteira L - baixo b pote encial de cr rescimento o de merca ado com alta particip pao de mercad do - Neste e quadrant te os produ utos so geradores de e caixa. No h neces ssidade de novos n investim mentos um ma vez que j foram feitos fe em su ua fase est trela. Nes sta fase ma aximizam-s se os esforo os de venda as ao mxim mo. 86

Abaca axi - baixo o potencial l de crescim mento com m baixa pen netrao de e mercado o - Estes so os que nor rmalmente e distraem a empresa a e, alm de tudo, cus stam caro n na forma de d obsolesc cncia, retorno o, insatisfao etc. Elimine rapi idamente este e tipo de e produto d de seu port tflio. Dvid da? - alto p potencial de d mercado o com baix xa penetra ao de me ercado. - Estes E tipos s de produto o devem te er uma estr ratgia bem m clara. Ut tilizam mu uito os recu ursos huma anos e princip palmente os financeir ros. Norma almente tm m margem m de contrib buio neg gativa. Este es produto os devem permanece p er no portf flio por pe erodo dete erminado, ou passam m para estr relas ou dev vem ser eli iminados. PONTO DE INF FLEXO Explica a sobre a habilidade de d se reinv ventar nos perodos p d crise de inovao. Os de O ciclos de d produto o e da ind stria so implacvei i is.
CICLO O DE VIDA A A descr rio das fases f consi idera apen nas como re eferncia a indstria a de tecnol logia, mas a metodo ologia apli ica-se a qu ualquer tipo de produ uto ou serv vio.
87

Todos os o produto os e servio os tm seus s ciclos esp pecficos de eterminado os pelo per rodo que vai v do seu lan namento n no mercado o at seu desaparecim mento. Este e ciclo est dividido em e fases relacion nadas ao comportam c mento de co ompra ou velocidade v na adoo o pelo clien nte. Estas fa ases devem ser bem ad dministrad das, pois re efletem no volume de e vendas, e na rentab bilidade. A gest to do ciclo o de produt tos deve orientar o op posicionam mento que determina aa compet titividade d da empresa a em cada fase. A ace elerao ou u retardo ta anto no lan namento quanto q na rem moo de pr rodutos e servios s no o mercado time-to-ma t arket impa acta positiv va ou negativ vamente as s vendas e a rentabilidade.
Existe uma u rela o direta en ntre a evol luo de pr rodutos e servios s com m as tecno ologias e inova es utilizad das por ele es. Esta rela ao reflete diretame ente no com mportamen nto do cic clo de vida ta anto dos pr rodutos qu uanto no ci iclo de mat turidade da a indstria a ao qual pe ertencem. Outros exemplos: H2O e Coca Cola a Zero quas se tomaram m o mercad do do tradi icional Gua aran; Novas edies de e livros tcnicos e cie entficos ac companhan ndo a evolu uo tecnol lgica e terap putica; Carros s com moto ores flex; Livros de oportunidade, co omo legisla ao digital l.
88

Na fase de introduo os chamados early adopters e entusiastas so os quem entram primeiro no mercado. Representam um grupo pequeno de consumidores, pioneiros no uso de determinadas tecnologias, mesmo que ainda estejam em fase de teste ou beta teste. Estes normalmente demandam somente tecnologia, ou seja, muitas vezes nem sabem direito o real benefcio do que esto adquirindo. Este grupo seguido pelos visionrios, um grupo um pouco maior que o anterior. A diferena est em como encaram as inovaes. Os visionrios pensam em como vo utiliz-las para ganhar competitividade contra seus concorrentes. Vem como oportunidade de diferenci-los por meio da inovao Conforme a tecnologia amadurece e conseqentemente o custo inicial reduzido, entram no mercado os consumidores mais pragmticos. So os que representam maior volume de compras. Normalmente esto em busca de solues convenientes para seus problemas. Apesar de adotarem rapidamente as inovaes, no tomam risco, buscam por tecnologias testadas e comprovadas. E por ltimo est o grupo dos consumidores conservadores, que so os ltimos a entrar no mercado e que no admitem risco. Esperam que as tecnologias estejam 100% testadas, com custo bem reduzido. So extremamente cautelosos tanto na compra quanto na adoo e dependncia. Ainda existe parte deste grupo que so os tradicionalistas , para quem a tradio mais valiosa que a inovao. Normalmente, so forados a adaptar-se s novas tecnologias. O grfico abaixo ilustra a necessidade de as empresas construrem estratgias de marketing especficas para cada fase e para cada grupo descrito anteriormente. Os early adopters e os conservadores tm comportamentos de compra quase que antagnicos relativamente ao mesmo produto ou servio. O problema em questo que a empresa precisa de todos os grupos! Um exemplo: Quando a Apple reduziu o preo do iPhone em 30% aps dois meses do lanamento, os primeiros compradores, os mais leais (early adopters) que enfrentaram 89

longas filas ficaram indignados com a reduo dos preos e exigiram de Steve Jobs um desconto e um pedido de desculpas. Este processo de discriminao de preo pode-se dar por outros motivos relacionados fase do produto e tambm entrada de novos pblicos-alvo. "A estratgia de precificao uma das tarefas mais complexas e sensveis de marketing num mercado altamente competitivo e inovador. Outros exemplos: Livros customizados para universidades de baixa renda. Windows Starter Edition da Microsoft, voltado para mercados emergentes e usurios iniciantes que ao comprarem seu primeiro PC bsico levam uma verso limitada do Windows. A verso para estudantes e professores do Office tambm da Microsoft possui preo diferenciado. Fora da indstria de tecnologia, as mesmas estratgias de preo so adotadas, como nas passagens areas. Os compradores que melhor planejam, pagam tarifas bem inferiores comparativamente aos que chegam no ltimo minuto ao aeroporto. Idosos e crianas tambm so beneficiados com preos especiais em cinemas, matins, nibus etc. (fonte: Jagmohan Raju - Wharton) Esta uma das razes pela qual empresas que detm tecnologia lanam seus produtos bem antes de estes chegarem sua maturidade. Correm o risco do abismo, ou seja, do produto no ser aceito e, portanto descontinuado - (Crossing the Chasm e Inside the Tornado por Geoffrey Moore). Se passarem pelo abismo os produtos normalmente atingem seu pico sem concorrncia, se tornam altamente rentveis e reforam ou reconstroem a essncia da marca a ponto de serem elevados a verdadeiras lendas.
90
O iPOD D e iPhone so dois ex xcepcionai is exemplo os recentes deste tipo o de estrat gia extrem mamente be em implem mentada lid derada por um excepc cional inov vador: Stev ve Jobs. Am mbos os prod dutos repre esentaram verdadeiro os breakth hrough, ter rmo em ing gls usado quando o o mundo o muda o c comportam mento de uso u de determinados utenslios s ou tecno ologias. Ste eve Jobs ta ambm ado otou a mes sma postur ra na Pixar, que deu um u grande e trabalho para p Disne ey que, para manter m o nv vel de com mpetitividad de, teve que desembo olsar vrios s bilhes de d dlares para p compr -la.
DISRR RUPTIVE E TECHNO OLOGIES S Apesar r de todo o cuidado e preciso que q o gesto or de produtos deve e obrigatori iamente ob bservar relativa amente aos s ciclos, cu urvas de ad doo e curv vas de mat turidade da a indstria a, etc, aind da existem m ameaas de novas tecnologias t s que simp plesmente substituem s m as dispon nveis no mercado m mudan ndo comple etamente o perfil e o status s das existentes s. (Clayton Christense en - Disrru uptive Techno ology. Catc ching the Wave) W Exemp plos: fotogr rafia digital l, CDs, DV VDs, VOIP, notebooks s, microcom mputadore es, etc.
Outro timo mod delo que ilu ustra bem a continuid dade dos ci iclos de am madurecim mento de pr rodutos e tecno ologias so os Hype Cicles, C int troduzidos pelo Gartn ner. Esta representa o grfica a ilustra uma co ontinuidade apesar da fase de desiluso d em m que a tec cnologia perde seu momento m , por que pro ovavelmen nte no atin ngiu as exp pectativas.
91

Exemp plo: a Bolha a da Intern net em 199 99/2000. O esprito inovador i d dos players s mantm a evolu o em busc ca da aplic cabilidade destas tec cnologias at a que pes ssoas e em mpresas com mecem a comp preender su ua utilidad de e finalme ente a adot t-la de for rma natura al. OUTR ROS EXEM MPLOS DE D FERRA AMENTAS S QUE AU UXILIAM M NA TOM MADA DE DECIS SO
1 DECIS 1. SO DE IN NVESTIM MENTO POR P COM MPETNCI IA
Neste processo, p o grupo dec cide sobre os critrios, pr-requ uisitos e qu ual o peso que q cada um u teria co onforme se eu grau imp portncia. Estes se ero os n nicos critri ios que dev vero ser o observados s e debatido os na toma ada de deci iso. Qualqu uer argume ento que sa aia deste co onjunto de eve ser reje eitado pelo lder da u unidade de e negcio o, a fim de d manter o foco e a eficincia e d da reunio. . Cada in ntegrante do d grupo, stakeholde s r, deve faz zer uma anlise prvi ia sobre as opes e alterna ativas de in nvestimento o em produ utos. Impo ortante: a anlise a dev ve ser realiz zada antes s da reunio o onde ser decidido o investim mento. Aps a anlise, o julgament j to deve ser o mais fac ctual possv vel para qu ue a asserti ividade pre evalea sobre o feeling. A decis so se d pe elo conjun nto de notas que cada a alternativ va recebeu individual lmente. As notas represe entaro o c consenso do d grupo so obre o inve estimento.
92

2) AN LISE DE GAPs Outra ferramenta f a de igual importnci ia para man nuteno do d portflio analisa ar os buracos na representa grade de d produto os e servio os. Normalm mente, os buracos am oportun nidades lat tentes ou rea as nebulos sas onde no n vale a pena p inves stir. o portflio Esta matriz tamb bm auxilia a na mone etizao do o. Exemplo o: a O conju a) unto de obras existen ntes e seus respectivo os volumes s represent tam quanto o vale, em faturam mento, o po ortflio; b O conju b) unto de obras no fim m da vida representa a a deterior rao natu ural do port tflio ao lo ongo do ciclo de e vida dos produtos p e servios existentes; e c Os GAP c) Ps represen ntam reas s de oportu unidades ou o reas a serem s evita adas; d O preen d) nchimento o dos GAPs s represent ta potencia ais receitas s futuras.
93
4. Construindo o plano de marketing & comunicao
94
4. Co onstruind do o plano o de mar rketing & comunic cao
4.1 Gesto o de Portf flio de Produtos P e Servio os As tend dncias da indstria podem p ter duas natu urezas. Elas s podem se er determin nadas pelo o mercad do, ou seja, , quando os o consumidores so apresentad a dos a certo os produtos s ou servio os e passam m a incorpo or-los aos seus hbit tos, ou pod dem ser int troduzidas pela prpr ria indstr ria por meio da evoluo o natural de e seus prod dutos e ser rvios que seguem s seu us ciclos. No N tocante e evolu o dos prod dutos e ser rvios, toda a empresa tem seu pl lano (road dmap). Dep pendendo da d comple exidade da pesquisa e desenvolv vimento, o roadmap p projetad do por anos s. As muda anas nos pro odutos vo o de pequen nas adapta aes at m mudanas completas c d de conceito os, denomi inados breakth hrough. S o inmero os os break kthroughs que muda aram comp pletamente a posio de certas empresas e e seus me em ercados.
avaliada em Google e: O Google e tornou-se e a marca mais m cara do d mundo em 2006, a m US$ 66, ,3 bilhes s, segundo o ranking BrandZ. A pesquisa, feita em parceria p com m o jornal Financial l Times;
iPod: Mais M de 100 0 milhes de d iPods desde o lan amento de sua prim meira verso o (de 5GB) ), h cinco anos a e meio o. iPod per rmitiu a cri iao de mais de 4.00 00 acessrios especf ficos. Hoje em dia, ma ais de 70% dos carros s vendidos nos Estad dos Unidos j possuem m compati ibilidade co om o iPod;
Skype: O fenmen no do VoIP P (Voice ov ver Interne et Protocol l) uma recente tecnologia que e viabiliz za a comun nicao tele efnica util lizando a internet como meio d de transmis sso da voz z. So 170 mil lhes de us surios nes ste momen nto.
95

Estas duas d situa es determ minam tend dncias no o mercado e tm impa actos diferentes nas empres sas. Quand do o mercado determ mina uma te endncia, as a empresa as precisam m adaptar-s se rapidam mente. Mu uitas vezes no h tem mpo, seja pelo p taman nho da adap ptao e tu udo o que is sto implica a, seja pela a morosidade da emp presa em to omar decis es e coloc c-las em prtica. p De qualquer maneira a, o impact to da adapt tao eno orme: qued da nas aes, perda de d market share, insatisf fao do cliente; tudo o isso tem efeito no valor v da ma arca.
Tanto a Kodak co omo a GM M tornaram m-se dois ex xemplos hi istricos de e como as tendncias s de mercad do podem impactar i o organiza es que tin nham lider rana em seus segme entos. Nem m os investim mentos mu utibilionr rios da GM M em comunicao co onseguiram m convenc cer os amer ricanos que seu us carros e eram super riores. J a Kodak, s smbolo da fotografia a, por um erro e de tim me-tomarket t, simplesm mente no est partic cipando co omo um pla ayer influe enciador da a onda da fotogra afia digital l. Na situ uao em q que a empre esa determ mina a tend dncia, o vo olume de d dinheiro en nvolvido em m pesquis sa e desenv volvimento o enorme e. A dispon nibilidade de d caixa f fundament tal. Neste caso, c se o produ uto no for r bem aceit to, a empre esa tambm m pode sof frer graves s conseqn ncias. O gr rfico abaixo mostra a evoluo e da as aes da a AMD per rante a giga ante Intel. As duas s o os princ cipais players s no seguim mento de microproce m essadores. Apesar da liderana histrica da d Intel e do d faturam mento algu umas vezes maior, a AMD A conse eguiu alcan n-la ho oje as duas andam lad do a lado. O grande di iferencial competitivo c o da Intel p perante a AMD A reduz ziu muito, juntament te do market t share que e foi impac ctado consi ideravelme ente.
96
o compara ativo de cin nco anos da a evoluo o das aes s da Intel v versus AMD MD. O grfic co Grfico mostra a a vantage em competitiva da AMD A versu us Intel e a paridade p entre e as du uas empre esas.
Cenrio os macroec conmicos s Macroe economia o estudo do compor rtamento da d econom mia local e g global. Determina as princip pais tendn ncias relaci ionadas produo p (PIB), gerao de ren nda, infla o, comrci io exterior etc. Tamb bm estabelece o com mportamen nto do consumidor, nveis n de em mprego na a ria. Em res sumo, tudo o o que est relaciona ado ao siste ema econ mico de um m determin nado indstr pas ou u no mundo o. ANLIS SE PEST Um ma ferram menta que auxilia a na a anlise das s variantes externa as para det terminar a velocidade e da curva de maturidade de pr roduto a anlise a denom minada PES ST, que re ne oportun nidades ou u ameaas relacionad r das ao macr roambient te: poltico o, econmi ico, social, tecnolgic co. Exempl los:
1. Polt tica. Amri ica Latina O Brasil ocupa a qu uinta posi o na Amrica Latin na, em uma a lista de 12 pases p no co ontinente, em relao o aos pase es que apre esentam o melhor m cen nrio econmico. Os prin ncipais pro oblemas cit tados pelos s entrevista ados no Br rasil foram o dficit das d contas pblica as, a falta d de competitividade in nternaciona al das emp presas e o d desempreg go. A pesqu uisa mostra a que o Pas s avanou da stima para a quin nta posio o entre jan neiro e abri il deste ano o, com 97

6,4 pontos no ranking, ao lado do Chile. Os quatro primeiros colocados so: Uruguai (8,5), Peru (7,8), Costa Rica (7,4) e Argentina (7,0). Na lista que considera o desempenho dos pases nos ltimos doze meses encerrados em abril deste ano, o Brasil ficou com a stima posio. frente do Brasil esto naes com economias menores, como Argentina e Colmbia. Na primeira posio est o Uruguai, seguido por Peru e Costa Rica. O ndice geral para a Amrica Latina ficou estvel em 5,8 pontos, prximo do valor recorde alcanado apenas no incio de 2005 (6 pontos). Segundo o levantamento, o resultado foi sustentado com o otimismo por conta das economias do Uruguai, Argentina, Costa Rica e Peru. O Banco Mundial prev desacelerao econmica na Amrica Latina fonte Banco Mundial Apesar de a Amrica Latina atingir parmetros histricos com um crescimento de 5 por cento, esta taxa permanece inferior mdia total dos pases em desenvolvimento, que em 2006 ser de 7 por cento .
2. Econmica. Perspectivas da economia mundial 2007 No relatrio "Perspectivas da economia mundial 2007: Gerenciando a prxima onda da globalizao", previsto que a globalizao poder promover um crescimento mais rpido da renda nos prximos 25 anos do que no perodo 1980-2005, com um papel central para os pases em desenvolvimento. Contudo, esse crescimento poder aumentar a desigualdade e as presses ambientais. O crescimento dos pases em desenvolvimento atingir um ndice recorde de 7% em 2006. Em 2007 e 2008 haver provavelmente uma reduo do ritmo do crescimento, porm, mesmo assim h a possibilidade de superar 6%, mais do que duas vezes a taxa dos pases de alta renda, que dever ser de 2,6%. O Brasil dever crescer por volta de 3,4% em 2007.
3. Social. A linha do esquecimento Para Prahalad, a Internet, os mercados emergentes e o acesso populao pobre exigem uma autntica revoluo na economia mundial. neste cenrio econmico global que despontam os novos concorrentes que, pouco importando o tamanho, podem vir a derrotar as antigas multinacionais num espao de tempo no muito longo. Segundo Prahalad, as empresas devem apostar na busca de novos mercados. Cerca de 4 bilhes de pessoas dispem de recursos econmicos escassos, isto , 70% da populao mundial pobre. As grandes empresas sempre disseram que esse no era seu mercado, concentrando98

se nos 30% restantes, assegura o guru. Portanto, o passo seguinte consiste em descobrir como converter os pobres em consumidores e introduzi-los no mercado global, j que existe uma idia sem nenhum fundamento de que vender para quem no dispe de recursos no rentvel. Contudo, empresas como a Tata Motors mostraram que possvel montar um carro de qualidade e vend-lo por menos de 3.000 dlares.
4. Tecnolgica. Mobilidade 100,7 milhes o nmero de celulares em uso no Brasil em janeiro, segundo dados da Anatel; 2,6 bilhes o nmero de assinantes de celulares no mundo em 2006, segundo a iSuppli; 80% dos celulares utilizados no Brasil so pr-pagos, diz Anatel, em outubro de 2006; 49% dos usurios brasileiros de celulares usam SMS, segundo a Research International; 75% a participao de mercado da Apple em tocadores digitais nos EUA, segundo o NPD Group; 3,7 milhes de handhelds foram vendidos no segundo trimestre de 2006, segundo dados do Gartner; 18,9 milhes de smartphones foram vendidos no segundo trimestre de 2006, de acordo com a Canalys.
99
4.2
Dimen nses de Mercado M
Taman nho de mer rcado total representa a o volume e de produt tos e servi os que um m determin nado segmen nto de mer rcado pode e absorver. O tama anho do me ercado dev ve ser medi ido de dua as formas: primeiro p p por seu volu ume e depo ois pelo pr reo mdio o dos produ utos e servi ios oferec cidos. Com estas duas s informa es a empr resa poder projetar seus investi imentos em m capacida ade produt tiva versus custo do produto p e, assim, encontr rar seu pon nto de equ uilbrio que e determina ar as metas de vend das. Ponto de d equilbr rio o valor ou a quan ntidade qu ue a empresa precisa vender para cobrir o custo das me ercadorias vendidas, v a despesa as as variveis s e as despe esas fixas.
o o o
tos produz Q: total l de produt zidos e ven ndidos CF: cus sto fixo da produo; P: pre o do produ uto vendid do; CVme custo c vari vel mdio.
100
Tamanho do mercado disponvel O tamanho do mercado disponvel est relacionado a uma frao do mercado total. Esta frao refere-se ao real potencial de mercado que a empresa deve focar suas atividades de marketing e vendas. Para cada frao de mercado, mesmo que dentro da mesma indstria, podem existir vrios tipos de produtos e servios que so desenvolvidos para tipos de consumidor que compram de diferentes canais de vendas. Por exemplo: O mercado total de computadores no Brasil de aproximadamente 8 milhes de PCs. Este mercado esta dividido entre: Multinacionais; Montadores Nacionais e Integradores Regionais. Cada um com seu respectivo pblico normalmente determinado pelo preo. Existem tambm os distribuidores de partes e peas e canais de vendas como varejo para consumidores domsticos ou revendas para empresas. Cada um tem sua fatia de mercado - cada fatia tem suas caractersticas e comportamentos peculiares que determinam estratgias que tenham afinidade com cada pblico-alvo. Participao de mercado A participao do mercado outra frao do mercado do mercado disponvel. Nesta frao observa-se principalmente a concorrncia. Produtos e servios devero estar posicionados onde houver melhor oportunidade de venda com margem e menor competitividade por preo. mais fcil crescer ganhando participao de mercado quando a empresa est focada. No caso de um novo player, mais fcil entrar no mercado por um segmento versus brigar por participao de mercado onde players j estabelecidos esto em melhor posio. Aspectos demogrficos e psicogrficos. Demografia uma rea especfica onde ocorre uma determinada dinmica populacional. Concentrao demogrfica, por exemplo, e percentual do PIB so caractersticas que podem determinar o escopo de atuao ou investimento de um plano de marketing construdo especificamente para um grupo de clientes. J as caractersticas psicogrficas determinam hbitos especficos de grupos de consumidores conforme uma srie de fatores que orbitam em suas vidas cotidianas.
101
4.3
Pblic co-alvo A decis so de com mpra no ne ecessariam mente acont tece nesta ordem. Ma as este um m bom framew work que ilustra os estgios at t a deciso o de compr ra, chamad da hierarc chy of effec cts":
1. UNAW WARENESS S Descon nhecimento da empre esa e seus produtos e servios. Norma almente oc corre quand do a empre esa est na a fase inicia al start up ou quando o no investe e em mark keting e com municao o de forma regular. 2. AWAR RENESS A empresa a reconhe ecida, por m no h clareza quanto ao posicio onamento que ainda no est co onsolidado o na mente e do pblic co-alvo. Est ta fase volt til; se no houver h manuteno, o consumi idor esquecer a mar rca. 3. LIKIN NG Emerg ge neste es stgio uma sensao de d reconhe ecimento e interesse pela aquisi o do produto ou se ervio 4. PREFE ERENCE nesta etap pa o cliente j reconh hece a mar rca e seus produtos p e servio os. A fase de d awareness foi bem m introduzi ida e, princ cipalmente e, bem man ntida. 5. CONV VICTION A prefern ncia foi ma antida pela a coerncia a e consist ncia no posicio onamento ao longo do d tempo. O consumidor nesta f fase tem co onvico so obre determina aquisi o dos pro odutos e se ervios de d ada marca. 6. PURCH HASE At to da comp pra ocorre normalme ente provoc cado por um u estmulo. As fases a anteriores j j esto con nsolidadas s na mente e do consum midor, que e simplesm mente execut ta a compra a.
102

Caractersticas do Consumidor "As organizaes tm sucesso por sua habilidade em satisfazer seus clientes." O processo de deciso de compra to complexo quanto fascinante. um conjunto de processos sociais complexos que so estudados profundamente via pesquisa de mercado para que se possa prever e, principalmente, determinar o comportamento de compra. So milhes de dlares investidos em pesquisas todos os anos. Quanto melhor o entendimento, maior a probabilidade de obter a to almejada vantagem competitiva no somente no desenvolvimento de produtos e servios, mas tambm na arquitetura de um plano de marketing e comunicao eficaz que toque o cliente e mude sua atitude. A voz do cliente deve ser ouvida atentamente pela organizao. Cada deciso que tomada dentro da empresa ir alguma forma afetar positiva ou negativamente a satisfao do cliente. Decises de pesquisa e desenvolvimento, logstica, produo, RH alteram os processos internos na organizao que, por sua vez, impactam o cliente de alguma forma. A empresa deve ser orientada ao cliente e a rea de marketing tem a responsabilidade de liderar a empresa neste sentido. Algumas das ferramentas usadas pelo marketing abrangem outras cincias, como a Psicologia. O quadro mostra a Hierarquia das Necessidades de Maslow, em que h uma diviso psicolgica das necessidades de cada consumidor. A empresa, mediante esta orientao, pode estruturar-se para descobrir qual o seu atual posicionamento dentro desta escala e arquitetar estratgias especficas de acordo como o estgio em que se encontra o pblico-alvo. Esta habilidade de escolher a estratgia correta depende de a empresa compreender bem seus clientes. Sem um pouco de psicologia no h como entender o consumidor, muito menos seu comportamento de compra. Existe uma personalidade por trs da marca. Esta personalidade est vinculada a cada item no portflio de produtos e servios oferecidos aos clientes.
103

Na prt tica existem m expectat tivas, desej jos, necess sidades, en ntre outras variveis, que influen nciam grupos de consum midores. A Pirm mide de Ma aslow repr resenta um m conjunto de fatores que do re eferncias para p os profissi ionais de m marketing compreen nderem a mente m do co onsumidor r. Em sua teoria t da Hierar rquia das Necessidad N des, Maslo ow nos ajud da a enten nder as base es do comp portament to human no. Mesmo o que limita ada por h bitos espe ecficos, cul lturas disti intas, anse eios etc., a referncia r da Pirm mide de Mas slow serve e de orient tao, no mnimo, m pa ara assegur rar que pes squisas dev vem ser conduz zidas para aumentar a a assertivid dade de um m determin nado plano o mercadol lgico.
Esta pirmide c composta por: p
Necessidades fisio olgicas (b bsicas): o mnimo que uma pessoa p prec cisa para vi iver como tao, roup pas etc.; aliment Necessidade de se egurana: partindo de d uma nec cessidade de d estar seg guro dentr ro da prpr ria casa, um ma segurana espirit tual por me eio da relig gio, uma condio c m mais confor rtvel em um u empreg go melhor que proporciona a se egurana para p mante er-se em um m nvel um m pouco me elhor;
Necessidades soc ciais: um nvel em que q os cons sumidores procuram ter afeto, carinho c e amor a das dem mais pesso oas. Necessidade de auto-estima a: ter reco onhecido o valor de realizar r tar refas. Nece essidade de e autorealiza o: o ser h humano ch hega ao pon nto mais el levado atin ngindo seu u desempen nho mxim mo.
104
Entender, prever e influenciar clientes funo da rea de marketing e deve estar refletida nas estratgias de marketing da empresa e materializada num plano compreensivo:

Clientes tm que entender o conceito que est por trs dos produtos e servios; Produtos e servios devem ser relevantes; Barreiras na transao devem ser removidas; Relacionamento com o cliente deve ser construdo buscando confiana. O consumidor de forma geral pode ser dividido em dois grandes grupos: consumidores domsticos e organizaes. Nestes dois grupos, completamente diferentes, as decises podem ser tomadas individualmente ou em grupos. O consumidor domstico pode comprar um determinado produto ou servio para uso individual, portanto decide conforme suas necessidades individuais. Por outro lado, o produto pode ser para a famlia, na qual os prprios membros debatem sobre como todos sero beneficiados, levando em considerao interesses e necessidades distintas. O consenso determina a compra. O mesmo ocorre numa empresa, onde se podem adquirir determinados produtos e servios para um departamento com caractersticas funcionais especficas. Por outro lado, a aquisio pode ser para a empresa. Importar uma mquina, por exemplo, que necessita auxlio das reas de compras, engenharia, financeiro importao etc. As variveis mais importantes no processo de compra esto relacionadas ao problema que deve ser solucionado. Quanto mais claro o problema, mais fcil o estmulo usado no plano de marketing para atrair o consumidor. No entanto, se o problema muito bvio, existiro vrias solues e mais competitivo ser o mercado. O problema pode variar desde a deciso simples para problemas simples, como comprar uma Gilette para fazer a barba diariamente ou arquitetar um telefone com msica, cmera, e-mail etc., que atenda as necessidades de mobilidade do ser humano.
105

Os processos de compra variam entre mais tangveis, como um aparelho de barba, at totalmente intangvel, como uma nova tecnologia que est associada ao status pessoal e faz com que centenas de americanos fiquem na fila das lojas para adquiri-lo no dia do lanamento. Guardadas as devidas propores, em ambos os casos os processos de compra na mente dos consumidores so similares:

Antecipao do problema; Definio do problema; Pesquisa por fabricantes e fornecedores; Avaliao e deciso pelo produto ou servio; Proposta; Avaliao da proposta.
106

4.4 Metodologia de Pesquisa A metodologia da pesquisa pode ser QUALITATIVA ou QUANTITATIVA e ESPONTNEA ou ESTIMULADA. A pesquisa qualitativa normalmente serve de base para uma pesquisa quantitativa. Primeiramente, devem-se observar os padres de comportamento do pblico-alvo para depois entender onde esto as oportunidades que recebero a maior ateno dos programas de marketing e gerao de demanda. como pescar! No adianta voc ir a um rio cheio de peixe, se o peixe que voc quer pescar no mora naquele rio ... O ideal ... Primeiro entender os hbitos do peixe para escolher a isca correta. Depois pesquisar os melhores lugares onde encontramos o tal peixe em maior volume. A, sim, podemos pegar as tralhas e ir direto ao lugar certo. A questo da ESPONTANEIDADE permite capturar o que se define por feedback TOP-OFMIND, que significa entender o que est gravitando na mente do cliente naquele momento sem nenhum estmulo especfico (probe). O cliente vai relatar como ele observa e interage com parceiros, clientes e fornecedores. O que ele acha dos concorrentes, inclusive, e tambm suas expectativas quanto s principais caractersticas operacionais do segmento de mercado em que sua empresa est inserida. Desta anlise nascem os fatores crticos de sucesso. Na prtica, estes fatores determinam os pr-requisitos bsicos que sua empresa necessita para operar neste mercado. Alguns aprendizados importantes que resultam da pesquisa: O cliente sempre compara sua empresa com outras do mesmo ecossistema, afinal seus concorrentes servem como referncia na satisfao do cliente. O cliente relata o que exatamente espera das empresas com as quais se relaciona comercialmente. Eles normalmente relatam sua dor. A dor do cliente geralmente aponta para deficincia que pode transformar-se em uma oportunidade de negcio. Um exemplo prtico: considerando um fabricante ou distribuidor de qualquer produto. A pesquisa deve buscar explorar o que se espera da empresa, SEM revelar sua identidade num primeiro momento. Os resultados devem ser colhidos de forma espontnea. Durante a 107

entrevista o cliente deve entregar de bandeja tudo o que espera de um distribuidor tradicional, por exemplo: preo, variedade de produtos, atendimento, garantia, agilidade n entrega, condies de pagamento, disponibilidade do produto, previsibilidade etc. A, sim, deve-se gerar um ESTMULO o entrevistador diz o nome da empresa. Neste momento aparece o GAP ou a distncia entre o que o cliente espera de um distribuidor versus o que sua empresa est oferecendo. As primeiras estratgias da empresa devem considerar esta distncia e imediatamente refinar processo internos estabelecendo indicadores para reverter a baixa satisfao do cliente que impacta negativamente a marca. Definio do universo (sample) a ser pesquisado O nmero de pessoas entrevistadas devem ser escolhidas com critrio (screening) para que a pesquisa tenha boa representatividade e que gere feedbacks corretos. O screening tambm servir para que a pesquisa possa ser repetida futuramente, seguindo os mesmos critrios. O objetivo aqui medir a efetividade e o progresso nas aes de marketing e vendas. Normalmente 10% da base ativa representam um universo (sample) suficientemente grande para uma boa pesquisa. Deve-se considerar a base ativa, ou seja, os clientes que compraram da empresa nos ltimos meses. Busca-se tambm diversificar o tamanho dos clientes, sua localizao geogrfica ou atuao em determinados segmentos. Para um diagnstico correto fundamental buscar um profissional de pesquisa, que far uma recomendao sobre o tamanho do sample, metodologia, screening e tambm escrever o roteiro da pesquisa a ser utilizado pelo moderador que conduzir os grupos de estudo. Antes de investir em pesquisa, extremamente importante entender o que se busca aprender com a pesquisa. S depois formula-se as perguntas. fundamental listar o que se quer aprender na pesquisa. Por exemplo, na definio do sample estamos em busca de: 1. Pesquisa na base de clientes da empresa para entender o nvel de reconhecimento, sem estmulo, da marca; 108

2 Princip 2. pais quesito os que os clientes c val lorizam no seu segme ento de me ercado 3 Compo 3. ortamento de compra a de cliente es de difere entes tama anhos e volume; 4 Pesquis 4. sar varia es do com mportament to por regi ies; 5 Entend 5. der a rela o dos clien ntes com os o produtos s da empre esa; 6 Entend 6. der a conco orrncia e sua s provv vel movime entao; 7 Entend 7. der o nvel de satisfa o dos clie entes. Dois ou utros cuida ados muito o importan ntes que se negligenci iados pode em simples smente inv validar o investimento em m pesquisa a.
o
No ten nte descob brir tudo nu uma nica pesquisa, pois pode no descob brir nada. Pesquisa exige e foco, co oncentra o em tema as comuns que tenha am afinidad de. No confunda pes squisa par ra reteno o de cliente es com pesq quisa para aquisio de clientes s. So pesquis sas distinta as que leva am s estra atgias tam mbm distin ntas. Lembre e que, Em m uma pesc caria, primeiro identi ifica-se qua al o peixe q que se quer r pescar pa ara depois identificar r o melhor rio e a isca a mais efici iente.
109

4.5 Concorrncia Valorize sua cadeia de valor e neutralize as aes de seus concorrentes Um plano de marketing e comunicao maduro conduzido por um marketeiro consciente tambm leva em considerao dois temas de fundamental importncia para eficincia geral do plano: a concorrncia e a cadeia de valor. Na prtica, para obter preciso no mapeamento da concorrncia, deve-se compreender com clareza toda a cadeia de valor da indstria, que formada basicamente por clientes, parceiros e fornecedores. Um dos principais desafios do marketeiro est em descobrir os pontos fortes e fracos de cada concorrente com o simples objetivo de premeditar seus prximos passos. Esta previsibilidade possibilita a calibragem, ou refinamento, do plano de marketing e a comunicao a fim de bloquear, ou neutralizar, o impacto dos programas de marketing e vendas dos concorrentes. Outra forma de entender onde o concorrente est investindo energia (energia = grana + pessoal) observar em quais meios de comunicao esto sendo divulgadas suas aes de marketing e vendas. O resultado deste exerccio de observao proporciona indicaes sobre: a) qual pblico-alvo o concorrente est priorizando; b) os tipos de promoes c) a mensagem principal que est transmitindo aos clientes; d) os pontos-de-venda em que est presente; e) os preos e condies de pagamento que est praticando etc.
Uma forma prtica para criar um monitor relacionar seus concorrentes relativamente ao valor agregado versus sua participao de mercado. Exemplo:
110
Uma da as grandes s contribui es promovidas por r Michael Porter P desc creve um modelo m defi finido por ele como Mo odelo das Cinco C Fora as. O mod delo facilita a e principalmente or rganiza o pensam mento sobr re como os players esto e relac cionados na busca po or qualquer r vantagem m compet titiva que garanta g ren ntabilidade e na forma a de margem m. Mode elo 5 for ras de Po orter
111
lidade entr re competid dores afeta a o resultad do de toda a indstria! Fora nmero 1 A rival Depend dendo do nmero n de empresas competind do, a renta abilidade do segment to pode simples smente des saparecer. Os custos fixos, no e entanto, n o desapare ecem, for ando a em mpresa a contr ratar mais capacidade c e para tent tar aument tar as vend das e assim m recompor r a baixa rentabi ilidade por r meio do aumento a no o volume total t de ven ndas. Em am mbientes de e mercado altamente competitiv vos os prod dutos so m muito simi ilares e, conseq qentement te, suas ofe ertas para o cliente, o que leva deciso d de compra pelo meno or preo. Se sua empresa est posicio onada neste e tipo de m mercado, a luta pela s sobrevivnc cia diria a. A melhor r forma de deslocar a concorrn ncia enten nder como o tirar prov veito de cad da player que orbita sobre s seu negcio. n E, , claro, nun nca se esqu uecer de co onstruir sua marca, afinal o reconhecimento d da marca vai v fazer a diferena d t tanto na ho ora do clien nte lembra ar onde com mprar quanto o no ato da compra.
A Bomb bril para combater c a Assolan, que adqui iriu boa pa arte da par rticipao do mercad do da Bombr ril, iniciou uma u camp panha utili izando per rsonalidad des inimitv veis, como o o Pel. Para ganhar mer rcado da concorrent c te, a Assola an no arr riscou um c combate di ireto, trab balhou com for rnecedores s de matr ria-prima at a conseg guir compr rar posie es acionri ias e a, sim m, estabel lecer o preo no merc cado.
112

Fora nmero 2 Para ser um nov vo entrante e necessr rio mais qu ue empreen ndedorism mo Quanto o maior a c competitivi idade maio or ser a ba arreira de entrada, e um ma vez que e a rentabilidade do mer rcado torna a-se cada vez v menor. No h incentivos para os inve estidores entrarem em m determ minados seg gmentos. Outros O fato ores tambm m devem ser s conside erados, com mo patente es, empres sas com cu usto fixo mu uito alto ou u marcas q que foram to t bem co onstrudas que tornam m quase impossvel i a entrada de novos produtos. p
itutos pode em compro ometer sua a participa o de mer rcado Fora nmero 3 Substi Uma po otencial es stratgia a perseguir p posiciona ar-se como o um subst tituto em vez v de comb bater diretam mente o con ncorrente. de fundamental im mportncia a ter clarez za da posi o da empresa sobre a perspectiv va da conc corrncia. Se S a concor rrncia tem m um posi o domina ante Monop plio ou Oli igoplio , , no pru udente enfr rent-los diretamente d e. O ideal buscar oportun nidades em m nichos es specficos.
113

Fora nmero 4 O poder do comprador bem informado Quanto mais bem informado o comprador, maior ser o nvel de racionalizao no ato da compra e, portanto, maior ser sua agressividade na negociao por preo. No caso das compras por impulso, mesmo que o item seja um objeto de desejo, um sonho de consumo, a presso do comprador no menor. Sabe-se que o comprador vai definitivamente executar a compra A questo onde! Mesmo nestes casos em que o preo no fator decisivo na compra, o cuidado no atendimento, a manuteno da reputao de marcas fortes, os servios complementares, entre outros, so fundamentais. Exemplos de diferenciao: 1. Portflio de produtos e servios, quanto mais bem arquitetado o portflio, melhor ser a percepo do cliente de que determinada marca atende suas necessidades; 2. Excelncia operacional que vai desde o controle de custos e despesas at o estabelecimento de nveis de servio moldados de acordo com a expectativa do consumidor; 3. Relacionamento com o cliente que garante sua reteno.
Fora nmero 5 Fora dos fornecedores Economias de escala e cobertura na distribuio Quantidade de insumos utilizados por unidades de produto pode significar um alto poder de barganha na compra de matria-prima. A reduo geral dos custos somada capacidade de distribuio destas empresas quase que inviabiliza a entrada de novos players no mercado. Outro aspecto se d pela cobertura dos canais de distribuio: quanto maior o controle na forma de cobertura sobre os canais de distribuio, maior a dificuldade de o novo entrante conquistar espao e exposio.
114
4.6
E Estratgi ias de Ma arketing
Sua em mpresa orientad da a result tados? A formulao de estratgias e s compreen nsivas e ass sertivas de etermina o foco da em mpresa e conseq qentement te seu resu ultado.
Objeti ivos, Posi icioname ento, Estratgias e Tticas, nesta n orde em, ajustad dos de form ma precisa a como a en ngrenagem m de um re elgio suo, devem orientar a atitude da a empresa perante e seu merc cado. Na se eqncia, vm v o foco o e discipl lina na ex xecuo, que q sero determ minantes pa ara o suces sso ou as misrias m que e a empres sa vai colhe er nos prx ximos meses, trimest tres e anos. Para ga arantir a ex xecuo e manuten m o do foco, entram em m cena os l lderes dos s grupos qu ue represe entam cada a departam mento func cional. Sua responsab bilidade servir de modelo m refora ando para cada c colabo orador sub bordinado, ou no, a importnc cia das met tas que foram estabel lecidas pela a diretoria e cascate eadas para a cada indi ivduo.
115

Os lderes devem ser respon nsabilizado os e recompensados pelo p sucess so ou fraca asso desta jornada a, que tem incio, me eio e um fim m suave ou u amargo, dependend d do de sua performan p ce. Nesta fase f de exe ecuo, a distrao d um pecad do imperdo ovel, a neg gligncia abominve a el e a insoln ncia, a pior r e a mais irritante, i m mortal!
ARTIC CULANDO O AS EST TRATGIA AS Uma da as ferrame entas mais conhecida as e utilizad das na form mulao da as estratgi ias a mat triz SWOT. . A matriz orienta o o pensament p to estratgi ico e auxili ia no agrup pamento da as foras e fraquez zas da emp presa, ao mesmo m tem mpo em que e faz uma ju ustaposi o com opo ortunidades e ameaa as do merc cado. Na prt tica, a mat triz SWOT uma snt tese, ou um ma fotograf fia, que rel laciona os fatores f inte ernos da emp presa, ou se eja, suas co ompetncias e defici ncias vers sus fatores que so de e mercado o, como os. ambien nte poltico o, economia, aspectos s sociais e tecnolgic t
116
Exemplo de anlise PEST sigla que auxilia na anlise das oportunidades e ameaas de mercado. Poltica externa da Venezuela no estimula investimento internacional; Dlar enfraquecido promove viagens internacionais e enfraquece economia do Nordeste; Lanamento da TV de alta definio no Brasil coloca o Pas num novo patamar tecnolgico; Brasil sobe no ranking de desenvolvimento humano Selecionar as foras da empresa nem sempre uma tarefa fcil. Para que represente uma fora real, ou seja, que poder ser utilizada de forma eficaz no ato da execuo de uma estratgia, preciso que este grupo de foras selecionadas atenda alguns pr-requisitos que pem prova seu real valor.
VALOR REAL: O valor relacionado a esta fora deve fazer a diferena, particularmente na hora da competio. No apenas um ajuste de processos especficos que tornaram a empresa mais organizada. Menos ainda um acerto semntico de algo que visivelmente no funciona.
O VALOR DEVE SER NICO: Observe se a concorrncia tambm dispe destas mesmas foras que sua empresa definiu como armas letais. Caso positivo, algo est errado. DIFCIL DE COPIAR: Se determinado valor associado a uma fora real e a concorrncia no possui estas competncias, este valor especfico ser certamente difcil de ser imitado no curto prazo. Explore ao mximo este intervalo de tempo!
A ORGANIZAO CONSEGUE ABSORVER ESTE VALOR: muitas vezes a organizao que criou um determinado valor de forma inovadora simplesmente no tem como absorv-lo imediatamente por vrios motivos, por exemplo, falta de caixa, falta de capital humano, falta de tecnologia. Busque um investidor ou programas de financiamento imediatamente!
117
AGRUPANDO AS ESTRATGIAS
A confrontao entre as foras e fraqueza versus ameaas e oportunidades determina a natureza das estratgias, que podem ser agrupadas em quatro categorias, observando sempre a matriz SWOT como referncia. 1. Agressiva. Se a empresa tem uma fora inegvel que atenda aos pr-requisitos descritos anteriormente e ao mesmo tempo observa uma oportunidade de mercado, o momento de ser agressivo! 2. Manuteno: Se esta fora est associada a uma ameaa observada no mercado, hora de proteg-la tomando aes de manuteno a fim de preserv-la. 3. Ajuste. Quando uma oportunidade de mercado clara e a empresa no possui uma competncia essencial que permita explor-la, deve-se, agora, ajustar a organizao. Contratar novos talentos que tragam para dentro da empresa estas novas competncias. 4. Sobrevivncia. Se a empresa cochilou e enfrenta uma ameaa real e est sem armas eficazes para combat-la, chegado o momento de pensar na sobrevivncia.
EXECUTANDO CONTRA AS ESTRATGIAS CONCEITO SMART (Peter Druker 1954. The Practical Managment) Basicamente, o gerenciamento por objetivos serve para direcionar o que cada colaborador da empresa deve entregar como resultado. Serve tambm para medir sua performance. Neste processo o gerente tem a funo de esclarecer qualquer dvida sobre os objetivos, colocar metas, prazos, eliminar barreiras, facilitar o caminho etc. Esta fixao de metas deve ajudar no cascateamento dos objetivos da empresa por todos os seus departamentos, assegurando que cada colaborador tome suas decises e encontre o melhor caminho para entregar seus resultados.
118

Conceito SMART: eSpecfico Mesurvel Factvel (Achiveable) Realstico Tempo definido para execuo NA PRTICA... I. DEFININDO OBJETIVOS Comeando pelos objetivos que determinam o primeiro nvel de foco. fundamental que tenham como base o planejamento estratgico, visto que o documento que norteia o futuro da empresa. Objetivos devem ser curtos e claros, com mtricas realistas, com o comprometimento dos diretores, gerente e colaboradores, que sejam reforados regularmente e abrangentes, ou seja, contemplam aspectos financeiros, de mercado, do cliente, da marca, da organizao. Exemplos de Objetivos: 1. Faturamento: nos prximos cinco anos atingir USD 1B com lucro de 5% 2. Satisfao de clientes, parceiros e fornecedores maior que 90% 3. Excelncia operacional custo operacional maximizado por processos 4. Liderana de marca 80% de reconhecimento 5. Organizao slida Melhor capital humano e de informao 6. Promover conscincia socioambiental relevante
II. DEFININDO AS ESTRATGIAS Para cada objetivo existem estratgias respectivas que aprimoram ainda mais o foco. Devem tambm observar os mesmos critrios usados para o desenvolvimento dos objetivos, ou seja, ser curtas, claras etc., porm, diferentemente dos objetivos, as estratgias tm duas caractersticas importantes:
As estratgias determinam como fazer e no o que fazer;
119

As estratgias normalmente determinam a remunerao varivel que paga parte do
salrio em funo do desempenho de grupos e indivduos dentro da organizao. So chamados MBOs ou Managment by Objective. Exemplo de estratgias para o objetivo FATURAMENTO. IMPORTANTE: as estratgias devem enderear as fontes de faturamento para que o objetivo seja atingido. 1. Faturamento Nos prximos cinco anos atingir US$1.000B com lucro de 5% 1.1 Crescer aumentando market share - aumentar x% o nmero de clientes transacionados no ano com o portflio de produtos atual; 1.2 Crescer conquistando novos mercado penetrar no mercado x lanando produto y para o pblico z; 1.3 Aumentar cobertura nacional em clientes com perfil A, B, C; 1.4 Rentabilizar ou aumentar o ticket mdio dos clientes existentes em x%; 1.5 Reduzir custo operacional diminuindo despesas em x% e custos em y%, reduzindo inadimplncia e obsolescncia e otimizando processo de produo.
III. DEFININDO TTICAS Por sua vez, o plano de aes est relacionado s estratgias e a, sim, determinam-se os programas que detalham o como fazer. Na escolha das aes devem-se levar em considerao duas variveis. Primeiro, AFINIDADE, e, em seguida, DISPERSO. Para maximizar o retorno sobre investimento de um plano de aes, quanto maior a afinidade com o pblico e menor a disperso, maior a probabilidade de impactar o cliente de forma efetiva. 1. Faturamento Nos prximos cinco anos atingir US$1.000B com lucro de 5% 1.1 Crescer aumentando market share aumentar x% o nmero de clientes transacionados no ano com o portflio de produtos atual 1.1.1 Expandir operao de vendas em trs novas regies. Nos Estados x,y,z 120

1.1.2 Lanar plataforma de e-commerce, que deve representar incremento em 10% das vendas 1.1.3 Aumentar volume do produto x e y em z% 1.2. Crescer conquistando novos mercados penetrar no mercado x lanando produto y para o pblico z" 1.2.1 Lanar produto para o segmento x 1.2.2 Aumentar a cobertura em 50% nos canais de varejo e revendas especializadas Na prtica, a lio a seguinte: nunca invista nem um centavo em programas de marketing e vendas antes de articular a interdependncia entre objetivos, estratgias e tticas. As chances de sua empresa jogar dinheiro no lixo de aproximadamente 100%.
121
4.7
Mix de Comunicao
TUDO O QUE VOC PRECISA SABER PARA CONSTRUIR UM PLANO DE COMUNICAO EFICAZ Estratgia de comunicao tem por objetivo comunicar de forma clara e compreensiva a proposta de valor da empresa, ou seja, o que a empresa, por meio de seus produtos e servios, tem para oferecer ao seu pblico-alvo (clientes). A estratgia de comunicao tambm deve telegrafar o posicionamento da empresa. Uma combinao entre: a) a identidade da empresa; b) imagem que a empresa tem perante o mercado; e c) proposta de valor materializada por meio de seus produtos e servios. Muita calma nesta hora! Este O MOMENTO de investir uma boa parte da sua verba destinada a marketing e comunicao. fundamental obter o mximo de indicaes formais de que a empresa est realmente pronta para vocalizar sua essncia para seus clientes sem causar dissonncia cognitiva. Em bom portugus: evitar uma reao negativa ou, pior ainda, uma reao de descrdito quando a mensagem chegar aos ouvidos dos clientes. Compreender o arsenal das ferramentas de comunicao disponvel, ou, tecnicamente falando, o mix de comunicao disponvel o primeiro passo antes de coloc-lo em uso. Cada ferramenta de comunicao atua como um amplificador que entrega a mensagem da Empresa aos ouvidos do pblico-alvo com maior ou menor intensidade e com mais ou menos rudo.
122

CONSTRUINDO UM PLANO DE COMUNICAO EFICAZ Seguindo a metfora do amplificador para explicar novos conceitos... Existem tambm interferncias, ou seja, vrias empresas utilizando-se do mesmo amplificador (share of voice), o que significa que a voz da Empresa ou sua forma de expresso tem que ser transmitida alta e claramente (stopping power) para sobressair (breakthrough the clutter) a dos concorrentes, que muitas vezes esto investindo mais dinheiro (share of investment) e acabam por chegar a um nmero maior de clientes (reach) e tambm com maior freqncia (frequency). Conhecer bem o pblico-alvo nesta fase fundamental para que o volume de investimento possa impact-los de forma eficiente, ou seja, voc pode comprar um amplificador s para voc (roadblock), o que custa caro, mas definitivamente ser mais eficiente. Um plano de comunicao eficiente deve cercar, orbitar o pblico-alvo, ou seja, devem-se mapear com maior preciso possvel os pontos de contato com este pblico para GARANTIR AFINIDADE e priorizar os investimentos no mix de comunicao EVITANDO DISPERSO. Focar em tticas que tenham maior afinidade com o pblico-alvo e menor disperso fundamental para eficincia do plano. O prximo passo definir o conjunto de atividades que sero destinadas de forma equilibrada a cada um dos trs pilares: construo da marca, gerao de demanda e desenvolvimento dos canais de vendas, e assim decidir quanto investir em cada um destes trs pilares conforme as prioridades da empresa. A integrao completa entre programas de marketing e vendas que tm objetivo de construir sua marca, gerar demanda e desenvolver seu canal de vendas.
123
PROPAGANDA - no jogue dinheiro no lixo! Sua empresa pode, rapidamente, jogar 80% da verba de marketing e comunicao no lixo! Nunca se deve usar qualquer tipo de propaganda fora do contexto de uma campanha que comunique de forma compreensvel e multimdia a promessa que sua empresa pretende fazer a seus clientes. um erro grave investir em propaganda com o objetivo de explicar, ou pior, "evangelizar", uma determinada experincia proporcionada por um produto ou marca desconhecida. Propaganda uma ferramenta poderosa para recuperar e organizar o que j est na cabea de seu cliente sobre sua empresa. uma ferramenta de mo nica ainda muito usada pela pr-histrica escola de comunicao que resiste ao mundo digital. Existe um ditado que diz que "metade do dinheiro investido em propaganda vai para o lixo, s no se sabe qual metade". No arrisque - pergunte antes a um especialista sobre como us-la de forma eficaz.
PROPAGANDA COOPERADA
Empreste, ou pegue emprestado, o poder da marca do seu parceiro de negcio. Propaganda cooperada tem duas funes: 1. Emprestar sua poderosa marca para um parceiro estratgico que no tem o mesmo peso ou reconhecimento. 2. Associar sua marca, pegar uma carona nos atributos de uma marca de grande reconhecimento. A propaganda cooperada nunca deve ser executada sozinha, ou seja, uma extenso de uma campanha central.
124
PROPAGANDA COM TESTEMUNHAL E ESTUDO DE CASO
Credibilidade com aplicabilidade. uma ttica simples e rpida de comunicar o benefcio de um produto ou servio. Combina dois elementos poderosos: a "voz do cliente" relatando sobre o "benefcio real" que ele teve ao adquirir o produto da sua empresa. Esse tipo de propaganda deve ser utilizada em conjunto com uma ao de assessoria de imprensa. As duas juntas tm grande afinidade e amplificam eficaz e exponencialmente a credibilidade da mensagem. ASSESSORIA DE IMPRENSA Construindo a marca com credibilidade e neutralidade do jornalismo. A forma mais eficiente de explorar ao mximo esta excepcional ferramenta alinh-la com os objetivos da empresa. A partir da, deve-se mapear e conhecer as publicaes e editores com maior afinidade. Como mtrica de sucesso, torne sua empresa uma fonte confivel de informaes, na qual o editor pode colher o que precisa para suas publicaes. So pouqussimas as empresas que sabem usar assessoria corretamente. Normalmente confundem assessoria de imprensa com propaganda gratuita e no conseguem mais do que notinhas de rodap na sesso de miscelneas e, claro, a antipatia dos editores. MANUAL DE IDENTIDADE VISUAL No sai de casa sem ele! O manual da marca confina atravs das suas regras bem definidas a exaltao do ego criativo de agncias que pensam apenas em ganhar prmios. Confina tambm o mau gosto de indivduos internos da empresa que acreditam profundamente que podem construir campanhas eficazes. Use o manual de identidade visual como um amuleto contra estas duas foras perversas. Mantenha-o sobre o poder de um diretor snior ou presidente que no se 125

deixe levar por entusiasmo nem mau gosto. O manual de identidade visual O caminho para construo consistente e coerente da marca ao longo do tempo.
MATERIAL INSTITUCIONAL: OBRIGATRIO E INDISPENSVEL No culpe o cliente por no entender seu posicionamento. Sua empresa quem est promovendo o caos!
O FILME
Muito usado em festinhas, feiras e convenes. Um verdadeiro desperdcio de dinheiro do acionista! O filme institucional tem uma funo nobre, fundamental para a compreenso do posicionamento da empresa. uma ferramenta obrigatria para o time de campo que fala com os clientes. NO, voc no quer o time de campo apresentando a empresa com suas prprias palavras! Tenha absoluta certeza que sua marca no estar sendo violada a cada contato.
O FOLDER INSTITUCIONAL
Companheiro inseparvel do FILME INSTITUCIONAL. Juntos, tm a funo de em 15 minutos de conversa com o cliente posicionar de forma compreensvel sua empresa, seus produtos e servios. Pedem permisso para que a extenso da reunio seja suave a favor da sua empresa. Torne obrigatria a utilizao destas duas ferramentas para qualquer indivduo que tenha relacionamento com o cliente. Ou ento, confie o destino da sua marca a capacidade de articulao e dico de seus representantes. Receita infalvel para o fracasso na construo da marca!
126

EVENTOS Mostre a cara! A presena fsica e o toque so fundamentais para a materializao da empresa e seus produtos. A atitude na forma dos valores da empresa s transmitida com eficincia com a presena fsica. Existem vrios tipos de eventos que podem ser elaborados de acordo com a estratgia a ser perseguida:
MESA REDONDA
Evento qualitativo. Convida-se nominalmente um grupo seleto dos principais clientes. Para este tipo de evento deve-se buscar uma mescla saudvel entre malho de vendas e algo que promova o relacionamento. muito comum uma degustao. Busque memorabilidade!
SHOW CASE
Neste tipo de evento a empresa mostra pra seus clientes tudo o que tem. Expe seus produtos e servios para "degustao" e permite ao cliente, atravs do representante de vendas, manipular o produto ou explorar o potencial de um determinado servio. Busque a degustao do que se est promovendo.
ROAD SHOW
Leve a experincia para o cliente em sua cidade. Combinar o roadshow com show case uma tcnica eficaz para promover um excelente encontro entre empresa e cliente. No roadshow seja generoso. Busque horrios alternativos, sesses repetidas e hotis de qualidade.
FEIRAS E EXPOSIES
Tematize sua presena na feira. Seu stand sua cara e seu posicionamento!
127

Aproveite para combinar sua presena na feira com assessoria de imprensa, j que um hot topic em destaque. Aproveite tambm para realizar eventos paralelos. Seu pblico muitas vezes viaja de todos os lugares para visitar a feira. Por isso, jantares, festas, cafs da manh, coquetis etc. so uma tima oportunidade ao redor destes eventos.
CONVENES
Treine, capacite, mas principalmente celebre! Uma conveno um evento que deve acontecer ao menos uma vez por ano. um momento de compartilhar as estratgias para o ano seguinte. Apresentar novos produtos e servios no somente para os representantes e colaboradores, mas tambm para os clientes que transacionaram com a empresa ao longo de um ano. No use todo o tempo apenas para assuntos relacionados ao dia-a-dia do trabalho. Celebre, distribua reconhecimento por desempenho, distribua prmios, apresente novos desafios e programas de vendas e marketing. CUSTOM PUBLISHING Toda empresa tem um catlogo de produtos. Uma opo misturar seu catlogo de produtos com um editorial e transform-lo em uma revista que organiza a exposio de seus produtos de forma contextualizada. A ttica de construir revistas customizadas ao negcio vem crescendo muito. uma forma de organizar a experincia do produto ora mostrando features, ora deixando experts e iluminados da indstria dar seus testemunhos sobre tendncias, expectativas de mercado, aplicabilidade etc. No use on-line. Mesmo que mais caro, imprima e entregue um exemplar fsico. Outra boa ttica encartar com a publicao mais importante do setor que sua empresa est inserida.
128
INTERNET O conceito a ser perseguido que o pblico alvo deve estar a um click do que est buscando.
INTERNET VIA HOT SITE
uma rea de aterrissagem especfica para um programa de vendas especfico ou para um produto que acabou de ser lanado. , definitivamente, uma boa ferramenta para consolidar todas as informaes que orbitam um produto ou promoo. O hot site deve ser simples, direto ao ponto e oferecer exatamente o que o cliente busca. Portanto, neste caso, menos mais!
SITE INSTITUCIONAL EQUIPADO COM E-COMMERCE
Desative seu site monoltico, chato e intil. - Use a internet como portal de relacionamento com seus clientes. Existem vrias funes que habilitam seu site a tornar-se um portal de relacionamento interativo com o cliente ou grupos de clientes especficos. Popule o site com contedo relevante, estimule o retorno, reforce a utilizao do contedo via newsletters peridicas. Permita downloads, aponte para links afins, publique pequenos filmes, monte um blog, estimule chat, publique vdeo treinamento sobre especificaes de produtos, disponibilize material de divulgao, e-commerce etc.
O PLANO DE COMUNICAO
129

S chame ou fale com seu cliente quando estiver seguro do seu posicionamento e mensagem. Se no tem nada pra falar, o melhor mesmo ficar quieto. No se aventure por este caminho sem ajuda de um especialista. Um plano de mdia eficiente deve ser integrado, cross-mdia e que tenha capacidade de cobrir diversos pontos de contato com o cliente, ou seja, desde seu despertar at a hora de dormir, passando pelo trabalho, casa, trnsito, lazer etc. Cada ferramenta de comunicao tem uma funo bem definida. Usou errado, verba de marketing foi para o lixo e sua empresa continua no anonimato! Conhea os elementos do MIX DE COMUNICAO antes de decidir sobre o Investimento:
TV
S deve ser usada no caso de produtos que precisam aparecer para grandes massas. Mesmo assim, deve-se observar o mnimo de freqncia para que a empresa aparea minimamente. No se compra TV por unidade de anncios, mas por ndices de cobertura e freqncia. Esta ferramenta uma grande comedora de verba de marketing e de eficincia cada vez mais questionvel por sua caracterstica unilateral. Prefira TV a cabo! Se tiver duvidas do porque, tente assistir TV aberta por mais de 5 minutos e responda, honestamente, se associaria sua marca a algum destes programas.
MERCHADISING
tima forma de associar sua marca em uma situao real. Extremamente caro j que normalmente entra no contexto de uma novela, por exemplo, e o cliente no tem nenhum controle sobre a exposio j que o autor quem decide como ser inserido o produto e por quanto tempo. Se sua empresa no est entre aquelas que tm mais dinheiro de marketing que idias, no use! 130
RDIO
Difcil utilizao! comum ouvirmos propagandas toscas no rdio. O erro mais freqente tentar simular uma experincia proporcionada por um produto sem imagem. Rdio precisa de muita freqncia para que sua empresa aparea minimamente. Nunca use isoladamente, procure patrocinar programas especficos que tm afinidade com sua marca ou produto.
JORNAL
Baixssima reteno. Compra-se, l-se e na mesma noite vai para o quintal para o cachorro fazer xixi sobre ele. No use para construo de marca. Use para aes pontuais de gerao de demanda em programas de vendas especficos com perodos bem definidos.
REVISTA
timo meio de comunicao. Principalmente as verticalizadas ou especializadas em um determinado tipo de indstria. Prefira sempre pginas duplas, ou melhor, ainda, use formatos impactantes como z-fold ou gate-fold. Uma boa estratgia utilizar formatos mais impactantes, mais caros, para o lanamento de uma campanha e depois sustent-los com pginas duplas. Se voc s tem dinheiro para pginas simples, use seu dinheiro em outra ferramenta de comunicao.
BANNERS
No tm muita eficincia e devem ser trocados com freqncia, j que viram parte da paisagem rapidamente. Alternativas como compras de palavras chave via Google ou otimizao dos sites de busca com SEO so alternativas com melhor custo beneficio. Em hiptese alguma use pop-ups.
PROMOES VIA INTERNET - Email marketing muito frgil!
131

Esta ferramenta de custo muito baixo se popularizou atravs dos SPAMs que a transformou em vil, aniquilando sua promessa de eficincia, custo baixo e performance. No entanto, para quem sabe utilizar, uma ferramenta muito eficaz. Use sempre acompanhada pelo televendas proativo. As promoes de cross selling e upselling devem ser entregues por email marketing e reforadas, imediatamente aps o disparo, pelo televendas de forma proativa.
INFORME PUBLICITRIO
Excelente ferramenta para lanamento de campanhas. Seu uso deve ser muito pragmtico e bem formatado para facilitar a vida dos que decidirem ler. Cuidado para no colocar um informe numa revista de baixa afinidade com seu pblico-alvo. A chance de algum ler exatamente nenhuma.
MOBILIRIO URBANO
Cidade limpa deveria ser um programa obrigatrio em todas as cidades para evitar a poluio visual. Se em sua cidade, a propaganda de rua livre, no use esta FERRAMENTA para no misturar a imagem da sua marca ao chiqueiro urbano. No entanto, existem timas oportunidades de fazer diferena em lugares especficos com aplicaes bem elaboradas. Usar dentro e fora do domnio de um aeroporto, por exemplo, pode ser muito eficaz. Existem, por exemplo, TVs internas, backlights, carrinhos, promoes dentro do avio, revista de bordo, outdoors etc. Definitivamente aeroporto um bom territrio a ser dominado!
132
133
IMPORTANTE Consideraes sobre reach e frequency: metodologia criada nos anos 70. Os meios de comunicao de hoje, como a Internet, e a TV digital, no existiam naquela poca. Portanto, este mtodo, se seguido, deve s-lo com muita cautela. No uma regra que garante o sucesso do plano, muito pelo contrrio, uma regra que pode queimar literalmente seus investimentos extremamente rpido. As agncias tradicionais, que seguem o modelo ultrapassado de montar um plano de mdia, gostam desta regra porque conseguem alocar maior volume de dinheiro em aes tradicionais above the line, em que se cria um filme de TV, por exemplo, e se gasta a maioria do investimento do cliente com o mnimo esforo. J o below the line d trabalho, menos rentvel e muito mais difcil de implementar. Na maioria das vezes, quando um plano de comunicao no gera nenhum efeito porque esta observao importante foi negligenciada. Um plano de comunicao efetivo tambm deve mapear os hbitos dos clientes para impact-los durante seu dia a dia. Exemplo: Pblico-alvo aqui representado pelo Pedrinho 1. Acorda pela manh e liga o rdio na estao de notcias; 2. Dirige at o trabalho ouvindo rdio, numa via com muitos outdoors; 3. Chega ao trabalho e acessa o site de Notcias e Sade; 4. L seu jornal preferido; 5. D uma olhada na sua revista semanal e mensal que carrega na sua pasta; 6. Checa seu e-mail pessoal; 7. Abre sua correspondncia com vrias malas diretas de vrias empresas; 8. Volta do trabalho pela mesma via com outdoors, s que agora ouve msica; 9. Chega em casa, liga TV para ver o jornal e assistir novela; 10. Depois da novela, vai ao cinema.
134
4.8
Programas de Gerao de Demanda
To importante quanto os cuidados com a marca e com o canal de vendas da sua empresa, ter uma plataforma bem articulada, com programas focados em gerao de demanda, fundamental para que o "telefone toque" ou "as visitaes no site aumentem". Conceitualmente, todo programa de marketing focado na gerao de demanda deve ter trs elementos, cujo objetivo simplesmente estimular o pblico-alvo a se mobilizar de alguma forma no sentido de efetivar a compra. 1. Um estmulo, que pode ser uma promoo, oportunidade, desconto, sorteio, enfim, algo que determine que um bom negcio esteja sendo apresentado. 2. Um produto ou servio, que esteja associado identidade e promessa da sua empresa para que os clientes identifiquem quem est mandando versus o que est sendo ofertado. 3. Um "chamado" explcito, claro, compreensivo. Aqueles do tipo: - Ligue agora, vlido at o fim do estoque, visite o site, os primeiros que ligarem ganham um brinde especial, s at sbado etc. Existem alguns erros conceituais bsicos na construo de programas de gerao de demanda que acabam por comprometer a eficincia e conseqentemente os resultados nas vendas associadas ao programa. O principal erro acontece quando se confunde a mdia (ou veculo) com o contedo. Exemplos: Escolha da mdia ou veculo antes de definir o contedo. Ouve-se muito freqentemente alguns profissionais falarem convictos, com assertividade: "- Manda a um e-mail marketing e pronto!!!". como se, no passado, por exemplo, o correio tradicional pudesse sanar seus problemas de vendas por meio de seu sistema de envio de cartas. 135
Negligncia ou preguia ao escolher o estmulo. Outra frase interessante vinda sempre do profissional que articulou a oferta sem nenhum critrio e sem conhecer seu pblico-alvo. "- 20.000 pessoas abriram o e-mail marketing, mas ningum ligou. Esse e-mail marketing no funciona". Pode ser que ele, o profissional, esteja fazendo uma oferta de frango com um preo incrvel, levando grtis, ainda, uma farofa focada em vegetarianos.
Achar que qualquer mdia pode ser classificada como uma mdia de resposta direta. O sujeito coloca no rdio uma propaganda: "-Venha experimentar este delicioso chocolate que derrete na boca... hummmmm..., visite nosso site agora e concorra a uma bicicleta". Chocolate delicioso que derrete na boca, pelo rdio? E o chamado para ir visitar o site e concorrer a uma bicicleta? Estranha forma de estimular uma experimentao, seguida da combinao da promoo que oferece uma bicicleta como estmulo experincia. Acredita-se que ningum salivaria ouvindo um chamado deste pelo rdio. Ser que aqueles que estivessem de dieta iriam ao site para ganhar a bicicleta?! Fala-se muito sobre e-mail marketing, E-commerce, CRM, ERP, programas de afinidade, marketing direto, Business Intelligence. Na moda, todos estes termos definem simplesmente o meio ou a infra-estrutura de tecnologia de informao que na antiguidade chamava-se de CPD. As aes de gerao de demanda exigem muito mais responsabilidade e competncia analtica para escolher qual a "isca" que a empresa deve escolher para "pescar" determinado "peixe" em determinado "rio". Apesar dos termos semanticamente sofisticados, a relao com o cliente no mudou de forma revolucionria, e sim evolucionria. Marketing e Vendas continuam sendo uma nica equao que determina oferta e demanda. Antes, o relacionamento com o cliente se dava de uma forma
136

mais si imples e pe essoal, mai is lenta, pr roporcional l tecnologia dispon nvel na po oca. Hoje estmul lo e respos sta so inst tantneos! Nada viaja v mai is rapidam mente qu ue ms no otcias. O cliente o mesmo, s que est mais bem informado e, e conseqe entemente, , mais exig gente. A famo osa propaga anda boca a a boca ainda a o ca aminho ma ais eficiente de comunicar ou ar rruinar uma em mpresa. As s recomend daes de consumido c ores ainda so s a fonte e mais utili izada e conside erada mais s segura na a hora de decidir d qual produto comprar. c
A mec nica para a dissipar in nformao o sobre qua alquer tipo de oferta d de qualque er tipo de produto o ficou ace essvel a tod dos que tm m uma boa a idia. N o precisam m investir em e meios caros c como TV, T rdio ou jornal. Pela P interne et, por R$1 10,00 regis stra-se um domnio e por outro os R$10,0 00 cria-se um u site cap paz de ofer recer qualq quer coisa para p milh es de indiv vduos, fenme eno denom minado com mo long tai il. Por um m lado, hoje e temos disposio d produtos e servios que q nunca imaginva amos que poderia am existir; por outro lado, a poluio de e-mails e e sp pams inco omoda as ca aixas posta ais abarrot tadas dos u usurios, agora a equip pados com anti-spam m com filtro os sofistica ados, compro ometendo a eficincia a deste me eio como fe erramenta para progr ramas de gerao g de demanda.
137

como se os clientes de suas empresas tivessem um carteiro pessoal que jogasse fora todas as correspondncias que escolheram no receber. E o contedo? Como articular um contedo que seja atraente e eficiente para o cliente? A efetividade dos programas est DIRETAMENTE relacionada clareza e preciso do plano de marketing e comunicao da empresa. Se os fundamentos relacionados marca, identidade, promessa de valor, posicionamento e estratgias da empresa estiverem bem equacionados, os programas de gerao de demanda certamente vo gerar bons resultados por meio de estmulos compreensivos e significativos para o pblico-alvo, que vai ligar para seu call-center ou visitar o seu site! Alm disso, o cliente vai tambm:
o o o o o
Registrar-se para receber e-mail com outras promoes. Tornar-se membro do seu programa de afinidade. Interagir com a empresa quando solicitado. Reclamar das deficincias. Sugerir mudanas e propor alternativas. A internet por enquanto a nica mdia que permite este tipo de interao. Ainda est pensando se investimentos em E-commerce prioridade? Seu concorrente j decidiu faz tempo! E-commerce, diferente do que muitos gestores pensam, no uma tendncia. Na realidade, os que pensam assim j perderam boa parte do seu mercado. Internet um canal de vendas to ou mais efetivo comparativamente aos canais de vendas tradicionais da empresa. A internet no respeita debates filosficos, opinies ou lerdeza operacional. A internet muda o comportamento de compra dos seus clientes. Se sua empresa no evolui para renovar seu canal de vendas, o cliente vai mudar de fornecedor e sua empresa vai mudar de segmento!
138

Muitos segmentos de diferentes indstrias esto sendo ameaados com o amadurecimento rpido do E-commerce. Fenmenos como YouTube, MP3 (iPod), Submarino, Americanas, Bancos, Amazon etc. esto mudando o comportamento de compra dos clientes, que cada vez mais gostam da experincia de compra e, de forma "viral", influenciam seus amigos que influenciam outros amigos e assim sucessivamente. As vendas pela internet esto batendo recorde atrs de recorde, gerando vrios bilhes de dlares em transaes comerciais feitas on-line. Empresas que tradicionalmente comercializavam msica, livros etc. ou esto ganhando muito dinheiro, mais que nunca imaginaram em ganhar, ou as que no se adaptaram esto tendo que correr atrs do prejuzo que da mesma forma nunca imaginaram amargar. Com um contedo bem articulado e uma infra-estrutura de tecnologia de informao flexvel, escalvel, portvel, mvel etc., voc pode criar ofertas dirias quase que "feitas mo" para grupos de clientes especficos. Ofertas to pessoais que podem chegar aos celulares de seus clientes que se assim desejarem. Os clientes efetivam a compra pelo prprio celular ou ainda sentado num dos milhares de restaurantes com acesso sem fio (wireless), utilizando um destes notebooks fantsticos que hoje voc v pela TV sendo vendido por 10 parcelas de R$200,00. Pois , estamos na era da mobilidade e seu cliente carrega o escritrio para qualquer lugar hoje isso j uma realidade, o telefone fixo e mvel ser um s e tanto no Brasil quanto na China seu nmero ser o mesmo e seu cliente pode atender a chamada pelo computador, celular ou em num caf que oferea acesso internet. E-commerce no apresenta mais tabu, o investimento muito baixo, o retorno rpido e o receio de informar o nmero do carto de crdito ou dados bancrios desapareceu praticamente com os sistemas de segurana que esto cada vez mais sofisticados. Pelo contrrio, o cliente est penalizando a empresa que no oferece esta funcionalidade.
"A combinao entre um bom plano de marketing e comunicao e uma boa infra-estrutura de E-commerce com e-mail marketing receita de sucesso garantida." 139

A beleza da internet como meio de fazer negcio est no fato de que toda informao esta a "um clique" de distncia. No deixa o cliente dar mais uma "voltinha no shopping" para pensar ou pesquisar. Com o E-commerce, o shopping cheio de promoes tentadoras est na ponta dos dedos do cliente. O carrinho de compras est grudado na mo dele! A loja abre 24x7. Voc pode at planejar ir praia no fim de semana sem ter que se preocupar com o mau humor de quem est cuidando da loja e de seus clientes. No cometa o erro de esperar pelo to sonhado sistema integrado de ERP, CRM, Business Intelligence. O mercado e seus concorrentes no vo esperar! Ter um E-commerce integrado a outros sistemas de gesto da empresa seria o ideal. Esperar para implementar um sistema de ERP ou CRM ou BI intil. como se voc esperasse sua empresa a ter uma governana corporativa eficiente antes de sair para vender. Faa isso e veja quanto tempo vai durar seu emprego! A expresso time to market uma combinao entre ser eficiente e ser eficaz, ou seja, temos que colocar a varivel TEMPO nesta equao. Ela determinar o nvel de perfeio e preciso na tomada de deciso. Se voc acha que no teve tempo suficiente, planeje melhor da prxima vez, mas no deixe de agir. Os sistemas de gesto so ferramentas fantsticas, de fcil implementao. No entanto, esbarram na cultura organizacional informal da maioria das empresas, principalmente nacionais e/ou familiares. Estes sistemas deveriam vir acompanhados de uma consultoria em "*6 sigma". O executivo para patrocinar este processo deveria ter no mnimo uma certificao "*green belt", assim como a equipe de implantao.
Enquanto isso no acontece, as empresas vo continuar buscando solues para o efeito de seus problemas e no para a causa deles. Para algumas destas empresas, implementao de ERP, CRM, entre outros, um projeto de vida.
140

E-commerce bem implementado como ferramenta de apoio nas tticas de gerao de demanda suficiente para sua empresa compreender:

Quantos clientes foram impactados e receberam a promoo. Quantos abriram e leram efetivamente a promoo. Quanto tempo ficaram no site pesquisando e estudando as ofertas. Por onde andaram no site. Quantos clientes efetivamente compraram. Para medir o retorno, simplesmente divide-se o valor do investimento no disparo da promoo pelo nmero de clientes que comprou. Pronto, j possvel calcular o retorno sobre o investimento. Menos tangvel, mas to importante quanto, o cliente acostumar-se a receber suas ofertas, quando "*equity" ou o reconhecimento da marca da empresa comea a transformar-se em VALOR, que convertido em vendas e finalmente em receita. Significa que o cliente colocou sua empresa na lista de fornecedores preferenciais. Ele vai ligar! "Afinal, produtos aparecem e desaparecem. Sua marca fica!"
141
4.9
D Desenvol lvendo Ca anais de Vendas V
Dinm mica do Ca anal de Vendas V Definir r cuidadosa amente as estratgias s e poltica as de canais s de distrib buio fu undamenta al para atrair os o parceiro os corretos e, conseq entemente e, garantir r a disponib bilidade do o produto no n ponto-d de-venda, seja uma revenda, r um ma loja de varejo, um m distribuid dor, um OE EM, um sit te equipad do com E-C Commerce e etc. FATO: : Uma gran nde parte das d empres sas que fab bricam seu us produtos s e servios s no vend de diretam mente para a seus clien ntes finais e depende totalmente e do canal de distribu uio para gerao o de 100% das venda as e tambm m para obt ter cobertu ura geogrf fica ou capi ilaridade. O canal l uma co onstante zo ona de potenciais con nflitos provavelme p ente por es sta razo ex xistem as pol ticas de canais c que devem no mnimo ob bservar do ois quesitos s que so verdadeiros v s estopins. So el les: a prec cificao e a poltica a de descon ntos por t tipo de can nal. Exemp plo: Sua em mpresa no deve, por exemplo, v vender par ra o usurio o final pelo o mesmo preo p que ven nde para os s distribuid dores. Ou ter t uma po oltica de descontos d o obscura qu ue privilegie e um ou outr ro distribui idor.
142
A Brastemp vende produtos direto em sua loja virtual, alm do tradicional varejo. Existe o conflito; no entanto, o desejo de ter uma Brastemp to grande que a empresa se d ao luxo de determinar polticas de canais conflitantes. A construo e o amadurecimento destes relacionamentos entre a empresa e os diversos tipos de canais de vendas constituem certamente uma tarefa de longo prazo. So anos e anos de investimento at que estes canais estejam prontos para escoar de forma apropriada os produtos e servios. Para isso so necessrios: 1. Garantia de prticas de negcios ticas e legais; 2. Treinamento e capacitao constantes; 3. Elaborao de programas de marketing e vendas; 4. Manuteno dos nveis de estoque; 5. Concesso de crdito; 6. Evitar inadimplncia; 7. Evitar obsolescncia; 8. Conhecimento de processos alfandegrios, no caso de produtos importados, entre outros.
Um canal sem capacitao no reproduz com fidelidade o real benefcio dos produtos e servios, neutralizando, assim, todo o investimento em marketing. Como conseqncia, pode simplesmente exterminar o valor de uma marca.
143

Um dos principais desafios de vender por meio de diversos canais diminuir a distncia entre a fbrica e o cliente final. Construir a capilaridade, ou seja, construir uma cobertura geogrfica abrangente que represente um alto volume de vendas fundamental na manuteno das vendas e tambm na manuteno da participao de mercado market share. O plano de marketing e comunicao das empresas deve contemplar programas especficos para gerao de demanda no canal de distribuio. Exemplo: material promocional de pontos-de-venda nas lojas de varejo, programas de incentivos com premiao para as melhores revendas, prmios especiais para vendedores que batem suas metas etc. O cargo de gerente de canais no uma misso simples e , definitivamente, uma das mais importantes! Definir os parceiros para cada tipo de canal e principalmente desenvolv-los uma tarefa dolorosa e delicada. A escolha do tipo de canal de distribuio est diretamente relacionada com o tipo de produto ou servio, j que existem vrios tipos de canais de vendas com caractersticas de negcio especficas. Uma das grandes desgraas que pode acontecer a empresa, normalmente gulosa por mais e mais vendas, cair na tentao de comear a modificar constantemente as estratgias e as parcerias. Este tipo de atitude gera incerteza em todo o canal e deve ser abominado; contraindicado, extremamente complicado e definitivamente perigoso! O canal se comunica como as formigas, vo pelo cheiro! Outra grande desgraa essa mortal a over distribuio que ocorre quando o nmero de distribuidores disputando os mesmos clientes muito grande. Esta prtica simplesmente acaba com a rentabilidade no canal.
muito importante conhecer esta regra: O canal de vendas no compra, e sim vende os produtos e servios destas empresas!. A empresa responsvel pela rentabilidade de seus 144

produto os, pela ge erao de demanda d e por tornar r seus prod dutos e serv vios conh hecidos do pblico o-alvo. As empresas e s preguio osas ou que q se ilud dem acha ando que e o canal vai v exerc cer o pap apel de ma arketing corporat tivo falha am miser ravelmen nte! As resp ponsabilida ades e expe ectativas en ntre o fabr ricante e o canal de distribuio o devem se er claras e compreen nsivas. 1. O fab bricante tem m responsabilidade sobre s a ma arca, ou sej ja, deve faz zer com qu ue os client tes finais conheam c o produto e peam estes e produ utos nas lo ojas ou pon ntos-de-ve enda. 2. Por outro lado o, o distribuidor tem que mante er o estoqu ue e a pronta entrega, garantir que q os vended dores esteja am bem tre einados e assim a conq quistarem juntos j a sa atisfao do o cliente, que q o objetivo o final. O canal l de distrib buio tam mbm alime enta de info formaes preciosas, p puras, as reas inter rnas da empres sa. Estas in nformaes s so funda amentais p para gerent tes de prod duto, engen nheiros, market ting, venda as etc. So dados sob bre a percep po dos cl lientes em quesitos como c preo os, prazos de entrega a, prioridad des, desenv volvimento o de novas s features, c concorrnc cia, entre outros. o Os cana ais de distr ribuio va ariam de em mpresa para empresa a conforme e a naturez za de seus produto os e seu po otencial fin nanceiro. Veja V alguns s exemplos s:
145

Contra act Manu ufacturer Para em mpresas qu ue tm sua as marcas j estabelec cidas no mercado, m ma as no disp pem de capacit tao para fabric-los s ou por fal lta de capit tal ou por definio e estratgica a.
Integr radores Este tip po de canal l de vendas s compra partes p e pe eas do fabr ricante e m monta o pro oduto final l com suas pr rprias marcas. Neste e caso, pod de haver um ma vertica alizao n na montage em dos pro odutos, em que e o integrad dor fabrica a partes e peas p que representam r m uma van ntagem com mpetitiva no n custo fi inal do pro oduto.
146

Venda a Direta Neste caso c espec fico, a emp presa prefe ere vender sem interm medirios. . Existem vrias v vant tagens compet titivas nest te modelo quando a empresa e te em o poder r financeiro o de garantir capilari idade. Primeir ro, o preo o do produt to, que sem m intermed dirio tend de a ser me enor e com melhor margem, e segun ndo, a qual lidade do atendiment a to, que est sob o con ntrole da em mpresa.
buidores Distrib So em mpresas que e tm como o caracter stica comp prar e arma azenar pro odutos naci ionais ou importados de dif ferentes em mpresas do o mesmo segmento da d indstria a. Os distri ibuidores lmente so o empresas s que neces ssitam de muito m capit tal de giro para opera ar, pois o ciclo c de normal compra a e venda quase sem mpre maior r que o pra azo de paga amento da ado pelo fab bricante.
s so empre esas que no promov vem valor agregado, a a apenas mo ovem para a Os distribuidores frente o que com mpraram, portanto p op peram gera almente co om margen ns muito ba aixas.
147

Reven ndedores So em mpresas que e revendem m os produ utos norma almente comprados n no distribu uidor. Um onal, logo vende os p revendedor norm malmente possui p influ uncia regio produtos pa ara consum midores ou u empresas dentro da regio na qual esto o estabeleci idos. Os reve endedores so a voz do fabrica ante diant te do client te final. Um ma revenda a mal trein nada pode da anificar seriamente a marca do o fabricante e. Muitos fabricantes f s no do ao a canal a ateno a que me erece, corre endo o risc co de neutr ralizar seu valor para a os clientes finais. Quand do o repres sentante uma franq quia, normalmente ex xiste um m manual de operaes o q que garante e a consist ncia e coe erncia.
Reven ndedores com valo or agregad do So rev vendedores s que agreg gam valor na n hora da a venda. Co ompram pr rodutos acabados ou semiacabad dos e oferec cem um verdadeiro portflio p de e servios incrementa i ais. So no ormalmente e empres sas mais re entveis co om receita de d vendas recorrente e mediante e contratos de manuteno mensai is, por exem mplo. Varejo o Norma almente rep presentado os por lojas s que vendem diretam mente para a o consum midor final. . Os varejist tas geralmente no agregam a va alor, mas t m duas fo oras impor rtantes na hora da ve enda. 148

Primeir ro, tm cre edibilidade e; muitos pertencem p a grandes redes de va arejo estab belecidas h h muitos anos. Segu undo, a fac cilidade de e crdito. E Em quase to odas as gra andes lojas s o consum midor pode co omprar em m prestae es sem juro os. Fenm meno Novo: Muitas re evendas, e mesmo m peq quenas em mpresas, v m se utiliz zando do va arejo para se e autofinan nciarem. Ou u seja, com mpram produtos em 10 x sem j juros no ca arto de cr dito e reven ndem para empresas. Para uma a revenda com c valor agregado a um timo o negcio, uma u vez que e o custo do o capital de d giro no Brasil B alt ssimo. A entra ada do var rejo (ameri icanas.com m) como ca anal de ven ndas de pr rodutos de informti ica financi iados em 10x sem jur ros est concorrendo o com o mo odelo de di istribuio o tradicional. Em vez de pagar p vi ista o preo o total de um u monito or, por exe emplo, reve endas com mpram a pr razo nas loja as de varej jo maximi izando o us so de seu caixa. c
149
Comr rcio eletr rnico Este tip po de canal l de vendas s tem um potencial p e enorme por r dois moti ivos. Prime eiro, pelo baixo b custo da d operao o, visto que e no h um m vendedo or atrelado o ao proces sso de vend da, e, segun ndo e mais im mportante, d-se pela a capilarida ade que a i internet alc cana. Pod de-se comp prar em qualquer lugar do d Brasil, por exemplo o, e recebe er o produt to em prazo os bastante e aceitveis, como 48 8 horas. Observ vaes: Com mrcio elet trnico nun nca substit tuir o con ntato huma ano. Mas definitivamente um com mponente quase q que obrigatrio para exp pandir o lim mite do can nal de vend das tradicio onal. Comrc cio eletrn nico vem ba atendo rec cordes de e vendas an no a ano.
Progra amas de TV T Est crescendo m muito o nm mero de canais de TV V que oferecem produ utos de nat turezas div versas, desde helicptero h os at jogo de panelas s. Um gran nde benefc cio destes p programas s est na capacid dade de o apresentad a dor motivar r o potenci ial consum midor que est e assistin ndo ao pro ograma. Norma almente so o excelente es comunic cadores qu ue acabam sendo s deci isivos na co ompra. Observ vaes: este e tipo de ca anal de dis stribuio a ainda deve e evoluir muito com a entrada da d TV via IP. No futuro, , os consum midores po odero inte eragir com o program ma e compr rar diretam mente pria TV, e enquanto assistem a programa ao. na pr
150
151
5. Executando com foco e disciplina
152
5.1
Executando com Balance Score Card (B.S.C.)
O sucesso de sua empresa depende de lderes que constroem valor para o futuro da organizao ao mesmo tempo que executam os objetivos de curto prazo.1 Observe este enorme desafio por quatro perspectivas.2 PERSPECTIVA FINANCEIRA. O canal de vendas de produtos e servios em TI tem um grande benefcio, um verdadeiro simplificador. O balano, normalmente, puramente circulante. Na prtica, as fontes de receita e despesas so de curto prazo, o que permite uma gesto financeira. 1- Defina quanto sua revenda quer faturar no ano e com que margem. Exemplo: faturamento bruto de R$ 500.000,00 com margem de contribuio de 30%. 2- Identifique as fontes de faturamento. Exemplo: 30% nos clientes existentes, 40% novos clientes, 30% novos produtos e servios. 3- Imponha nveis rgidos de tolerncia nos custos e despesas operacionais. Importante: custos e despesas consomem margem, portanto devem ser dimensionados de acordo com as metas de faturamento e margem. Exemplo: despesas nunca devem ultrapassar 10% da margem de contribuio.
PERSPECTIVA DO CLIENTE. Construo de valor para o cliente est relacionada imagem que sua empresa tem ou ter perante o mercado. D-se pela combinao de trs elementos: a) Seu portflio de produtos e servios; b) Sua eficincia operacional; c) Relacionamento.
153
5. Ex xecutando o com foc co e discip plina

Juntos, , os trs ele ementos ge eram satisf fao do cl liente e con nseqentem mente DET TERMINA AM o valor da d sua mar rca. Perd der um cliente normalmen nte signif fica ter qu ue buscar r outro. Este E no volta v mais, foi f para o concorr rente! Pense no n cliente e posicione e-se confor rme suas demandas. d S assim v voc ganha ar dinheir ro. 1- Qual a p proposta de e valor que e sua empr resa quer entregar? E Ela compr reensiva e de a acordo com m as necessidades de e seu merca ado/cliente e? 2- Exceln ncia operac cional. Prom meteu, cum mpriu! Sem m surpresa as nem desc culpas. S Simplesme ente execute com pre eciso. 3 Relacion 3namento. A conversa a com o clie ente deve ter t valor ag gregado, de eve ser for rmal, c construtiva a, evolutiv va. No pe a uma for rcinha. De eixe o papo o furado pa ara seus am migos n hora d na da cerveja. . Nunca se aproxime de seu clie ente usand do o abomin nvel Com mo vai d doutor?.
PERSP PECTIVAS DOS PROC CESSOS. Medicina M p preventiva sempre o melhor re emdio. At tua na causa dos d problem mas.
154

E, por ltimo, mas no menos importante, as PERSPECTIVAS DA ORGANIZAO:
o
Como est seu capital humano? O perfil do time est altura do desafio da sua empresa no mercado? As estratgias e aes foram bem cascateadas e claramente comunicadas? Como anda o clima da organizao? Sua empresa tem um programa de reteno e desenvolvimento de talentos?
o o o
Nem hoje, muito menos no futuro, haver espao para amadorismo ou negligncia na gesto. Empresas que so matematicamente bem planejadas posicionam-se e reposicionam-se rapidamente para ganhar mercado e, conseqentemente, dinheiro. E ganham! As outras, sem planejamento, sucumbem de forma frustrante, nadando na sua prpria praia. Produtos e servios vm e vo, sua marca fica. Portanto planeje-se e s execute aquilo que poder ser medido. *1 Ram Charam. *2 Norton e Kaplan.
Balanced Scorecard (BSC) uma metodologia desenvolvida pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton , em 1992. O BSC foi apresentado inicialmente como um modelo de avaliao e performance empresarial, porm a aplicao em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma ferramenta estratgica de gesto.
Os requisitos para definio desses indicadores tratam da maximizao dos resultados baseados em quatro perspectivas que refletem a viso e a estratgia empresarial: 1. Financeira: desempenho econmico que se deseja alcanar a longo prazo; 2. Clientes: permite a clara identificao e avaliao das propostas de valor; 3. Perspectiva dos processos internos: processos internos da organizao, incluindo a identificao dos recursos e competncias; 4. Perspectiva do aprendizado e crescimento: a habilidade de uma organizao inovar, melhorar e aprender. 155

Segundo Kaplan e Norton (1997, p. 25), o Balanced Scorecard reflete o equilbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e no-financeiras . Alguns benefcios:

Sintetizar a viso e a estratgia; Comunicar os objetivos e suas interdependncias; Planejar, estabelecer metas; Melhorar a organizao documentando melhores prticas.
156
5.2
Iniciativas so to importantes quanto acabativas
Empresas falham por muitos motivos, mas principalmente por trs e, definitivamente, por um nico motivo que absolutamente controlvel. So eles: 1. Falta de viso e paixo associadas: reforo o associadas, pois muitas vezes elas, viso e paixo, existem na mesma empresa, porm em reas e iniciativas distintas; 2. Falta de planejamento: tpico da informalidade que rege a gesto latino-americana, cujo vetor motivacional o poder do entusiasmo que predomina sobre o planejamento formal; E o terceiro... 3. Falta de disciplina na forma de metas e mtricas bem definidas ou ainda por erro na definio do perfil de colaboradores, muitas vezes incompatvel com o desafio que lhe imposto. O diabo mora nos detalhes.
Uma estratgia s ter algum valor se as tticas que esto relacionadas a elas forem bem articuladas e executadas com previsibilidade, austeridade e sem moleza nem desculpismos.
O fato que a execuo materializa a estratgia.
Quando falham, independentemente do culpado, empresas falham com seus clientes, parceiros e fornecedores e, conseqentemente, com os acionistas presentes e futuros. Em resumo, elas exterminam o relacionamento transacional com o ecossistema que orbita ao seu redor.
157

A funo do lder essencial.
Grandes lderes de grandes empresas tornaram-se executivos de sucesso por sua capacidade de executar com preciso e previsibilidade. 1. O lder deve ter profundo envolvimento e assumir a responsabilidade por montar um time que execute com preciso e previsibilidade; 2. Trabalhar bem em ambiente ambguo. Trazer solues e sugestes na ausncia de direcionamento claro; 3. Saber delegar as tarefas com clareza, senso de urgncia e prioridade; 4. Recompensar o time pelo desempenho; 5. Ser bom em follow up; 6. Deve ser quase um papagaio para ter certeza de que foi bem compreendido e de que as barreiras naturais que surgem durante a execuo sejam rapidamente comunicadas e devidamente removidas; 7. Deve comunicar-se bem em vez de ser um bom comunicador. No confundir comunicar-se freqentemente com consistncia com o falastro que est sempre em busca de um palco com microfone.
Na prtica, para uma boa execuo so essenciais trs componentes. Muito debate, porm com dia e hora para acabar. Terminado o debate e alcanado o consenso e a ratificao, vem a sistematizao e, por ltimo, a escolha do conjunto de aes.
Nunca v alm da sua capacidade de execuo. Qualquer frmula destinada ao processo de execuo que no siga ao menos estas trs etapas ser uma provvel receita de fracasso. Existe um conceito simples e eficaz que ajuda a seqenciar o pensamento. Pergunte-se:
158

Why Por que estamos gastando nosso tempo debatendo este tema? Qual a estratgia que est relacionada a este debate? What - Qual a melhor forma de atingir o objetivo perseguido, com o maior impacto e menor disperso de energia? When - Qual o melhor timing ao longo do ano? Quando inicia e quando termina a ao? Who - Quem ser o responsvel pela execuo do incio ao fim? How - Quais os recursos humanos e financeiros que devem ser alocados para que a ao tenha o mnimo de chance de obter resultado? How much - Qual o investimento e retorno esperados?
O desafio intelectual de quem executa Na maioria das vezes, quem tem a idia e quem executa entram em constante conflito. Normalmente, este conflito causado pela diferena entre um perfil mais ou menos analtico e outro mais ou menos insightful. Os dois so perfis incrementais, ou seja, o que cria as idias tem um perfil mais intuitivo e os que as executam so mais analticos, porm juntos criam e materializam grandes projetos estratgicos. Um bom RH consegue equilibrar estes perfis e, tambm, controlar o ambiente para que vivam em harmonia ou ao menos com um relacionamento construtivo, definitivamente quente, mas construtivo!
159

5.3 Tranformando estratgias em resultados
No nenhuma novidade que possuir estratgias claras, compreensveis e bem definidas indiscutivelmente a chave para o sucesso de qualquer empresa. No entanto, o primeiro passo para evitar que durante a execuo destas estratgias o resultado seja uma verdadeira catstrofe est diretamente relacionado com a maneira pela qual tais estratgias foram comunicadas. Alm de bem comunicado, o conjunto de estratgias deve ser principalmente compreendido para ento ser vivenciado pelas equipes de lderes e gerentes que sero responsveis pela materializao das estratgias na forma de resultados. Na seqncia, vem a sistematizao dos projetos estratgicos, que o nome dado s iniciativas, ou conjunto de aes, ou programas que produziro os resultados to almejados. Exemplos de projetos estratgicos:
o o
Criar um sistema CRM para melhorar a oferta de produtos para os clientes; Implementar e-commerce para aprimorar a capilaridade de mercado.
Obrigatoriamente, estes projetos estratgicos devem ser devidamente equipados com pessoas e verbas suficientes para que possam ser executados com eficincia. O conjunto de investimentos totais deve estar refletido numa anlise de impacto no negcio e tambm de retorno sobre investimento. Esta anlise pode ser mais ou menos tangvel conforme a natureza do projeto. No caia na conversa de gestores que chamam abacaxis de desafios, com discursos do tipo: Estamos lhe dando esta responsabilidade porque confiamos no seu potencial. Infelizmente no temos verba para este projeto, mas confiamos na sua criatividade e poder de motivar o time.
Os americanos criaram uma palavra que explica extremamente bem este tipo de atitude contraprodutiva: bullshit.
160

A ratificao dos projetos estratgicos A empresa certamente no ter recursos suficientes para investir em todos os projetos estratgicos, portanto fundamental saber prioriz-los e seccion-los conforme os recursos disponveis. Existem vrias metodologias que podem ser aplicadas para auxiliar nesta tarefa. Uma maneira muito prtica para entreter o debate e finalmente ratific-los dar preferncia aos projetos que tenham maior impacto no negcio e melhor possibilidade de retorno sobre investimento. Prefira os projetos que forem tanto criativa quanto analiticamente bem pensados, arquitetados e sistematizados. Entretanto, mesmo com o mais absoluto rigor, na maioria das vezes o clculo do ROI (return on investment) no 100% preciso. Cabe ao gestor a responsabilidade de identificar o risco, inform-lo a seus pares e superiores e a, sim, prosseguir com a execuo. Resumindo os passos... Se sua empresa no possui um plano estratgico compreensvel, no invista em nada. Provavelmente estar jogando o dinheiro, portanto pare e planeje! Caso sim, ou seja, se sua empresa tem um plano mesmo que ainda rudimentar, tenha certeza de que elencou o grupo de estratgias que melhor representa sua realidade. Use a matriz SWOT para garantir que voc no est tentando ser agressivo numa situao de defesa ou vice-versa. Elimine o poder do entusiasmo nesta fase e seja friamente realista! Desenhe o mapa estratgico (exemplo tabela 1). No pule esta etapa sob nenhuma circunstncia. Ela cria as sinergias necessrias entre diferentes grupos na empresas e garante que caminharo na mesma direo tendo este mapa como guia. Se voc no souber como montar um mapa estratgico com BSC (balance score card), busque ajuda, nem que seja comprar um livro de BSC for Dummies!
161
Elabore e sistematize os projetos estratgicos atenta e detalhadamente. Lembre-se que, antes da ao, o grupo deve: 1. Debater abertamente alternativas; 2. Escolher a mais adequada; 3. Sistematiz-las. Um projeto estratgico sem sistematizao apenas uma idia. Uma empresa no vive de idias, mas de resultados. Priorize os projetos estratgicos que recebero verba e pessoas. Respeite a envergadura do time, o perfil das pessoas, os limites financeiros e de tempo. No d uma mordida maior que sua boca pode mastigar. Crie um sistema de follow up para remover barreiras e garantir progresso (exemplo tabela 2). O que no pode ser medido no deve ser executado. Um time que trabalha junto na mesma sala, e se possvel na mesma mesa, pelo menos meio dia por semana, tende a ser mais produtivo e mais coeso conforme vai-se progredindo na execuo. Este processo auxilia a eliminar os micromundos, reduz o impacto das agendas pessoais e, principalmente, antecipa surpresas desagradveis, visto que expe fatores ocultos de lderes misteriosos. E, finalmente, have fun!!! Trabalhe duro, mas no esquea que tem que ser divertido. Balancear a carga de trabalho e vida fora da empresa fundamental para a higiene mental pessoal e do time. Anexas, veja tabelas 1 e 2 (no final do artigo voc encontra uma verso em alta resoluo destas tabelas).
162
TABEL LA 1
163
TABEL LA 2
164

Planejamento Estratgico para Pequenas e Mdias Empresas - brandME

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Planejamento Estratgico para Pequenas e Mdias Empresas - brandME

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

ndice

Criando Valor para o Futuro da Empresa ....................................................... 7

Criando Valor para o Acionista .................................................................... 38

Criando valor para o cliente ......................................................................... 54

Construindo o plano de marketing & comunicao ...................................... 94

Executando com foco e disciplina ............................................................... 152

POR QUE PLANEJAR

1. Criando Valor para o Futuro da Empresa

1. Criando valor para o futuro da empresa

1. Criando valor para o futuro da empresa

1. Criando valor para o futuro da empresa

1. Criando valor para o futuro da empresa

1. Criando valor para o futuro da empresa

1. Criando valor para o futuro da empresa

1. Criando valor para o futuro da empresa

1. Criando valor para o futuro da empresa

1. Criando valor para o futuro da empresa

1. Criando valor para o futuro da empresa

Fatores Crticos de Sucesso

1. Criando valor para o futuro da empresa

se justifica para empresas que tm monoplio. No precisam se preocupar em vender;

Focam no ato da venda, esquecem da marca, do marketing, da evoluo do produto e do

canal. Estas so as mais fceis de combater por no terem cultura mercadolgica;

Focam no canal, esquecem do produto, da marca e do marketing. Um prato cheio para a

1. Criando valor para o futuro da empresa

1. Criando valor para o futuro da empresa

1. Criando valor para o futuro da empresa

1. Criando valor para o futuro da empresa

1. Criando valor para o futuro da empresa

1. Criando valor para o futuro da empresa

Exemplos de alguns programas que ajudam na reteno de talentos.

1. Criando valor para o futuro da empresa

1. Criando valor para o futuro da empresa

1. Criando valor para o futuro da empresa

1. Criando valor para o futuro da empresa

1. Criando valor para o futuro da empresa

1. C Criando valor v par ra o futur ro da emp presa

1. Criando valor para o futuro da empresa

1. Criando valor para o futuro da empresa

1. C Criando valor v par ra o futur ro da emp presa

M PLANO O DE MAR RKETING G EFICAZ Z TRS PASSOS PARA UM

1. Criando valor para o futuro da empresa

PRIMEIRO PASSO OS OBJETIVOS, que determinam o foco

1. Criando valor para o futuro da empresa

1. Criando valor para o futuro da empresa

1. Criando valor para o futuro da empresa

2. Criando Valor para o Acionista

2. Criando valor para o acionista

2. Criando valor para o acionista

2. Criando valor para o acionista

2. Criando valor para o acionista

2. Criando valor para o acionista

2. Criando valor para o acionista

Previsibilidade = Disciplina, Disciplina e mais Disciplina!!!

2. Criando valor para o acionista

2. Criando valor para o acionista

Um parntese para entender dois conceitos extremamente importantes.

2. Criando C valor para o acio onista

2. Criando valor para o acionista

2. Criando valor para o acionista

2. Criando valor para o acionista

2. Criando valor para o acionista

2. Criando C valor para o acio onista