Gerenciamento de Projetos

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Atualmente, mudanas em diversos aspectos da vida humana (culturais, tecnolgicos,
polticos, econmicos, sociais, etc) esto ocorrendo em velocidade cada vez maior. De uma
maneira geral, comum associarmos as mudanas significativas ao resultado de projetos
[Vieira, 2002]. Como conseqncia, gerenciar projetos de forma eficiente nessa era de
grandes mudanas um dos grandes desafios do executivo dos tempos modernos [Kerzner
2001]. Superar este desafio estar preparado para gerenciar projetos de forma planejada e
profissional.
Sendo assim, o gerenciamento de projetos citado por alguns autores como uma
profisso relativamente nova e emergente. Isto se deve ao fato de vrias organizaes,
pblicas e privadas, instituies de pesquisa e ensino, entre outras, estarem buscando cada
vez mais estudar, conhecer, difundir, capacitar, implementar e evoluir o conhecimento, as
metodologias, as prticas e as ferramentas empregadas nesta rea e profisso [Neto e Bocoli
2003; Martins 2003; PMI 2000; Sandeep 2002].
Desempenhar uma profisso requer do profissional conhecimento especial e uma
preparao longa e intensiva [Michaellis 1998] oferecida, geralmente, por formao
acadmica em cursos de graduao e ps-graduao. Desenvolver habilidades e alcanar o
nvel de profissionalismo compatvel com a funo de gerente de projetos necessita de
aprendizado de conceitos bsicos, tcnicas e ferramentas de gerenciamento bem como sua
prtica.
Cursos de ps-graduao no Brasil e no exterior esto sendo formatados para buscar o
aperfeioamento dos profissionais nos requisitos tericos e prticos necessrios gesto de
projetos. No entanto, a maioria dos cursos de graduao em gerenciamento de projetos
existentes hoje nas universidades est nos Estados Unidos (EUA). O Brasil ainda no oferece
um curso especfico de gerenciamento de projetos no nvel de graduao, somente em psgraduao, sendo mais reconhecido o curso MBA Pleno em Gesto de Projetos, oferecido
pela Fundao Getlio Vargas [PMI 2004].

Fundao Getlio Vargas na Web: www.fgv.br.

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As organizaes, para colherem os benefcios esperados, devem ter a conscientizao

em adotar o gerenciamento de projetos no somente como uma profisso, mas como uma
metodologia na qual os seus gerentes devam ser devidamente treinados, de forma a agregar
valor s experincias individuais de cada um deles. O gerenciamento de projetos deve ser
feito de forma profissional e conduzido por pessoal qualificado. Desta forma, a cultura de
projetos nas organizaes deve ser criada, a sua implantao deve ser realizada de forma
sistemtica e os seus princpios colocados em prtica da maneira mais adequada s
necessidades das organizaes.
Segundo Senge [1990], as organizaes s aprendem atravs de indivduos que
aprendem. O aprendizado individual no garante o aprendizado organizacional, mas sem ele
no h como ocorrer o aprendizado organizacional. A competncia fundamental para
assegurar a continuidade e prosperidade das empresas a longo prazo a capacidade de
aprender. A educao dos profissionais reflete no sucesso da organizao!
Niskier e Blois [2003] citam ainda que o profissional de hoje, para ter sucesso no
trabalho, precisa estar apto para reciclar e acrescentar conceitos, posturas e atitudes. Eles
ressaltam que a educao continuada vem obtendo destaque, como indicativo de que o
aprendizado precisa ser um processo de carter dinmico e permanente na vida dos
profissionais de qualquer setor produtivo.
As organizaes inseridas em um ambiente globalizado, crescentemente competitivo,
sujeito a rpidas e grandes mudanas precisam cada vez mais inovar seus produtos e servios.
Desta forma, a preparao de profissionais em um curto espao de tempo, com competncia,
qualidade e a custos reduzidos para gerenciar com sucesso os projetos surge como
conseqncia das necessidades do cenrio atual.
Os gerentes de projetos devem ser profissionais preparados para poder praticar e
desempenhar bem o seu papel trazendo os benefcios que as organizaes desejam. Segundo
Prado [Prado 2000], a boa prtica de gerenciamento de projetos produz resultados
expressivos para as organizaes como: (1) reduo no custo e prazo de desenvolvimento de
novos produtos; (2) aumento no tempo de vida dos novos produtos; (3) aumento de vendas e
receita; (4) aumento do nmero de clientes e de sua satisfao e (5) aumento da chance de
sucesso nos projetos.
A

seguir

descreveremos

algumas

definies

importantes

relacionadas

ao

gerenciamento de projetos; a sua evoluo, um breve histrico; o PMI ; o gerenciamento de

2

PMI uma marca registrada PMI .

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projetos na viso do PMI; a profisso de gerenciamento de projetos; a relevncia de

gerenciamento de projetos e as concluses deste captulo.

3.1 Definies Bsicas

Projeto um instrumento fundamental para qualquer atividade de mudana e gerao
de produtos e servios. Eles podem envolver desde uma nica pessoa a milhares de pessoas
organizadas em times e ter a durao de alguns dias ou vrios anos [Dinsmore e Cavalieri
2003].
Um projeto um empreendimento nico, com incio e fim definidos, que utiliza
recursos limitados e conduzido por pessoas, visando atingir metas e objetivos pr-definidos
estabelecidos dentro de parmetros de prazo, custo e qualidade [PMI 2000].
O projeto pode ser definido por caractersticas distintas como temporrio, nico e
progressivo. A caracterstica de ser temporrio muito importante, pois todo projeto tem um
incio e um fim definidos. O projeto termina quando os objetivos para o qual foi criado so
atingidos ou quando se torna claro que os objetivos do projeto no sero ou no podero mais
ser atingidos ou a necessidade do projeto no existe mais [PMI 2000].
Ser nico significa que todo produto ou servio gerado por um projeto diferente de
outros produtos e servios. Os projetos envolvem a realizao de algo jamais realizado
anteriormente e logo nico. Um projeto progressivo porque medida que mais bem
compreendido, ele progressivamente elaborado, ou seja, maior o detalhamento das
caractersticas peculiares que o distinguem como nico [Dinsmore e Cavalieri 2003; PMI
2000].
Um projeto para ser executado precisa ser gerenciado. Segundo Koontz e ODonnel
[1980], gerenciar consiste em executar atividades e tarefas que tm como propsito planejar e
controlar atividades de outras pessoas para atingir objetivos que no podem ser alcanados
caso as pessoas atuem por conta prpria, sem o esforo sincronizado dos subordinados.
Segundo o PMI, o gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimentos,
habilidades, ferramentas e tcnicas para projetar atividades que visem atingir os requisitos do
projeto. Para facilitar o gerenciamento do projeto ele deve ser dividido em fases que
constituem seu ciclo de vida [Dinsmore e Cavalieri 2003].
O ciclo de vida do projeto serve para definir o incio e o fim do projeto e definem qual
o trabalho (atividade) deve ser realizado em cada fase (ou etapa) e quem deve estar
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envolvido. Ele descreve o conjunto de processos que devem ser seguidos para que o projeto
seja bem gerenciado [Dinsmore e Cavalieri 2003; PMI 2000].
A gesto de projetos envolve criar um equilbrio entre as demandas de escopo, tempo,
custo, qualidade e bom relacionamento com o cliente. O sucesso na gesto de um projeto est
relacionado ao alcance dos seguintes objetivos: entrega dentro do prazo previsto, dentro do
custo orado, com nvel de desempenho adequado, aceitao pelo cliente, atendimento de
forma controlada s mudanas de escopo e respeito cultura da organizao [PMI 2000].
A pessoa responsvel pelo gerenciamento do projeto o gerente de projetos,
conseqentemente responsvel tambm pelo seu sucesso. O gerente deve ser designado
desde o incio do projeto e deve ter o apoio visvel da alta administrao. Ele deve ter a sua
competncia reconhecida pelos demais interessados no projeto, embora no precise ter
profundo conhecimento tcnico uma vez que sua competncia est mais voltada para o
entendimento geral e no para o especfico [Dinsmore e Cavalieri 2003; PMI 2000].
Segundo o PMI [2004], um gerente de projeto dever estar atento a todo o contexto
que dir respeito sua gerncia, ao ciclo de vida (diviso por fases), aos stakeholders (os
envolvidos direta e indiretamente com o projeto), s influncias organizacionais e s
influncias scio-econmicas. Destacam-se como habilidades gerenciais: a liderana, a
comunicao, a negociao, a resoluo de problemas e a influncia na organizao.
O gerente do projeto possui vrias atividades e responsabilidades, como por exemplo:
definir e controlar os objetivos do projeto; definir e controlar os requisitos do produto; definir
e controlar os riscos do projeto; definir e avaliar os fatores crticos de sucesso do projeto;
definir e avaliar os pontos fortes e pontos fracos do projeto; definir e controlar o cronograma;
verificar o esforo, avaliar o projeto e a equipe com mtricas; alocar e gerenciar recursos
(oramento, materiais, pessoas); definir prioridades; coordenar interaes entre os envolvidos
no projeto; assegurar que os prazos e custos esto sendo mantidos dentro do planejado;
assegurar que os produtos do projeto atendam aos critrios de qualidade e que estejam de
acordo com os padres estabelecidos; formalizar a aceitao dos artefatos resultantes de cada
fase do ciclo de vida do projeto; elaborar relatrios de avaliao e de acompanhamento da
situao do projeto; participar de reunies de acompanhamento e de reviso do projeto.
O gerente de projetos atualmente ganha destaque dentro das organizaes pela
evoluo e relevncia do gerenciamento de projetos. A profisso de gerenciamento de
projetos emergente e bastante promissora [Martins 2003; PMI 2004].

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3.2 Evoluo do Gerenciamento de Projetos

Projetos vm sendo realizados desde os primrdios da civilizao. A construo das
Pirmides do Egito, depois de 2780 a.C. [Vicentino 1997], por exemplo, foi um grande
projeto. Projetos tm sido planejados e executados pelas organizaes para criar novos
produtos/servios e introduzir mudanas e inovaes em seus processos. No entanto, para que
um projeto seja realizado de forma eficaz, necessria a organizao do trabalho demandado
[Martins 2003].
Voltando no tempo temos, na ltima metade do sculo XIX, um crescente aumento na
complexidade dos novos negcios em escala mundial surgindo assim os princpios da
gerncia de projetos. A Revoluo Industrial alterou profundamente a estrutura econmica do
mundo ocidental e teve como uma das suas principais conseqncias o desenvolvimento do
capitalismo industrial. As relaes de produo foram drasticamente modificadas e iniciou-se
assim, uma cadeia de transformaes, que tornou cada vez mais exigente a tarefa de gerir as
novas organizaes econmicas [Sisk 1998].
Conseqentemente, a partir da surgiu uma grande necessidade de sistematizar e
orientar a forma de gerir estas organizaes [Martins 2003]. Os projetos, em grande escala do
governo, eram o mpeto para tomar as decises importantes que se transformaram em
decises de gerenciamento [Sisk 1998].
Nos EUA, a primeira grande organizao a praticar tais conceitos foi a Central Pacific
Railroad3, que comeou suas atividades no incio da dcada de 1870, com a construo da
estrada de ferro transcontinental. De repente, os lderes do negcio se depararam com a
perigosa tarefa de organizar as atividades de milhares de trabalhadores, a manufatura e a
montagem de quantidades no previstas de matria-prima [Sisk 1998].
Frederick Taylor (1856-1915), no incio do sculo XX, iniciou seus estudos de forma
detalhada sobre trabalho. Ele aplicou raciocnio cientfico para mostrar que o trabalho pode
ser analisado e melhorado focando em suas partes elementares. Ele aplicou sua teoria s
atividades encontradas na indstria de ao (por exemplo, carregar areia, levantar areia) [Sisk
1998].
Antes de Taylor, a nica maneira de melhorar a produtividade era exigir dos
trabalhadores mais horas de dedicao ao trabalho. Taylor ocupa um lugar importante na

Central Pacific Railroad na Web: cprr.org.

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histria da gerncia de projetos e de acordo com a escritura em seu tmulo ele "o pai do
gerenciamento cientfico" [Sisk 1998].
O scio de Taylor, Henry Gantt (1861-1919), estudou detalhadamente a ordem de
operaes no trabalho. Seus estudos de gerenciamento focaram na construo de um navio
durante a II Guerra Mundial. Gantt construiu diagramas com barras de tarefas e marcos, que
esboam a seqncia e a durao de todas as tarefas em um processo [Sisk 1998].
Os diagramas de Gantt provaram ser uma ferramenta analtica to poderosa para
gerentes que se mantiveram virtualmente inalterados por quase cem anos. No foi realizada
alterao at antes dos anos 90, onde linhas de ligao foram adicionadas s barras de tarefa
que descrevem dependncias mais precisas entre as tarefas. Taylor e Gantt, e outros
estudiosos ajudaram a desenvolver o processo de gerncia como uma funo distinta de
negcio que requer estudo e disciplina [Sisk 1998].
Nas dcadas seguintes II Guerra Mundial, as estratgias de marketing, a psicologia
industrial, e as relaes humanas comearam a ser partes integrantes do gerenciamento do
negcio, da administrao das empresas. Desta forma, a complexidade dos projetos
demandou novas estruturas organizacionais. Complexos Diagramas de Rede, chamados de
Grficos de PERT (Program Evaluation and Review Technique) e o mtodo de Caminho
Crtico (Critical Path Method - CPM) foram introduzidos, oferecendo aos gerentes maior
controle sobre os projetos. Rapidamente, essas tcnicas foram difundidas entre gerentes que
procuravam novas estratgias e ferramentas de gerenciamento, que permitissem o
desenvolvimento de projetos em um mundo competitivo e de mudanas rpidas [Sisk 1998].
Em pouco tempo, essas tcnicas espalharam-se para todos os tipos de indstria. Logo,
lderes de projeto procuraram novas estratgias e ferramentas para gerenciar seu crescimento
e o dinamismo das mudanas em um mundo competitivo. As teorias gerais do sistema da
cincia ento comearam a serem aplicadas s interaes do negcio [Sisk 1998].
Os negcios comearam a serem vistos como um organismo humano, com esqueleto,
sistema muscular, circulatrio, nervoso e por a em diante. Esta viso de organismo humano
implica que para um negcio sobreviver e prosperar todas as suas partes funcionais precisam
trabalhar juntas visando metas especficas, ou projetos [Sisk1998].
No incio dos anos 60, o gerenciamento de projetos foi formalizado como cincia
[Prado 2000]. Os negcios e outras organizaes comearam a enxergar o benefcio do
trabalho organizado em torno dos projetos e a entender a necessidade crtica para comunicar e
integrar o trabalho atravs de mltiplos departamentos e profisses [Sisk 1998].
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Em 1969, no auge dos projetos espaciais da NASA, um grupo de cinco profissionais

de gesto de projetos, da Philadelphia, Pensilvania, nos EUA, se reuniu para discutir as
melhores prticas e Jim Snyder fundou o Project Management Institute - PMI (EUA). O PMI
a maior instituio internacional dedicada disseminao do conhecimento e ao
aprimoramento das atividades de gesto profissional de projetos atualmente [PMI 2004, Sisk
1998].
Nas dcadas seguintes, o gerenciamento de projetos, comeou a tomar sua forma
moderna. Enquanto vrios modelos de negcio desenvolveram-se neste perodo, todos eles
compartilharam uma estrutura de suporte comum: projetos so liderados por um gerente de
projetos, que pe pessoas juntas em um time e assegura a integrao e comunicao de fluxos
de trabalho atravs de diferentes departamentos [Sisk 1998].
Hoje, o gerenciamento de projetos vem se fortalecendo cada vez mais. As
organizaes sabem que precisam gerenciar projetos para obterem sucesso. O PMI estima
que aproximadamente 25% do PIB mundial so gastos em projetos e que cerca de 16,5
milhes de profissionais esto envolvidos diretamente com gerncia de projetos no mundo.
Este volume de projetos e as mudanas no cenrio mundial, cada vez mais competitivo,
geram a necessidade de resultados mais rpidos, com qualidade maior e custo menor.
[Dinsmore e Cavalieri 2003].

3.3 O PMI
O PMI uma associao sem fins lucrativos, cujo principal objetivo difundir a
gesto de projetos no mundo, de forma a promover tica e profissionalismo no exerccio
desta atividade, visando promover e ampliar o conhecimento existente sobre gerenciamento
de projetos, assim como melhorar o desempenho dos profissionais e organizaes nesta rea
[Martins 2003]. Esta associao ocupa uma posio de liderana global no desenvolvimento
de padres para a prtica da profisso de gerenciamento de projetos em todo o mundo. O
captulo do PMI em So Paulo, Brasil, (PMI-SP) apresenta em seu site4 a histria do PMI, de
forma resumida, que relatada nos prximos pargrafos desta seo, juntamente com outras
informaes obtidas do site do PMI5.

4
5

PMI Chapter So Paulo na Web: www.pmisp.org.br/exe/pmi/instituto.asp

Site oficial do PMI: www.pmi.org

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No mesmo ano, em que foi fundado o PMI (EUA), o primeiro seminrio e simpsio,
PMI Seminars & Symposium, ocorreu em Atlanta, Gergia, com a participao de 83
pessoas. Nos anos 70, a primeira edio do Project Management Quarterly (PMQ) foi
publicada, e posteriormente renomeada para Project Management Journal (PMJ). O primeiro
Captulo do PMI foi oficializado e o primeiro Programa de Prmios Profissionais
estabelecido. Ao final desta dcada, o PMI somava mais de 2.000 associados no mundo.
Durante os anos 80, o nmero de associados do PMI continuou crescendo, bem como
os programas e servios oferecidos pela associao. Um Cdigo de tica [PMI 2004] foi
adotado para a profisso de gerenciamento de projetos e o primeiro profissional em
gerenciamento de projetos (Project Management Professional - PMP) foi certificado pelo
PMI em 1984.
Nesta dcada, as publicaes do PMI sobre produtos e servios cresceram
rapidamente. O primeiro modelo padro de gerenciamento de projetos foi publicado: o PMQ
Special Report on Ethics Standards and Accreditation. O primeiro livro do PMI foi copublicado e nasceu a PMNetwork, revista mensal do PMI. Em funo deste crescimento foi
estabelecida a Diviso de Publicaes do PMI na Carolina do Norte, EUA.
Durante os anos 90, foram formados os Grupos de Interesses Especficos, os Colleges
e o Seminars USA, uma srie de programas educacionais em gerenciamento de projeto
(depois renomeado como World Seminars). Em 1990, o PMI somava mais de 8.500
associados e em 1993 este nmero crescia cerca de 20% ao ano.
Em 1996, foi publicado o principal documento padro do PMI, A Guide to the
Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). O PMBOK Guide, edio 2000,
possui 216 pginas, 12 captulos e dividido em 3 partes. A primeira parte composta por 3
captulos que rene informaes essenciais sobre a introduo, o contexto e os processos de
gerenciamento de projetos. A segunda parte, com 9 captulos, apresenta s reas de
conhecimento de gerenciamento de projetos e a ltima parte so apndices.
O PMBOK Guide, edio 2000, foi aprovado como um Padro Nacional Americano
(American National Standard - ANS), norma ANSI/PMI 99-001-2000, pelo Instituto de
Padres Nacional Americano (American National Standard Institute - ANSI). O PMBOK
Guide, edio 1996, foi aprovado como um padro pelo Instituto de Engenheiros Eltricos e
Eletrnicos (Institute of Electrical and Electronics Engineers - IEEE), norma IEEE Std 14901998 [PMI 2004]. O IEEE tambm adotou como padro o PMBOK Guide, edio 2000. O

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PMI est compromissado com a expanso e melhoria contnua do PMBOK Guide, assim
como com o desenvolvimento de padres adicionais.
Ainda nos anos 90, o PMI Today, boletim informativo mensal do PMI, foi impresso
pela primeira vez e o Programa de Desenvolvimento Profissional (Professional Development
Program - PDP) foi estabelecido para que os profissionais certificados como PMP
mantenham sua certificao. Atualmente o PMI conta com mais de 125.000 associados em
140 pases. Os associados do PMI so indivduos que esto praticando e estudando o
gerenciamento de projeto nas mais diversas reas de aplicao (por exemplo, aeroespacial,
automobilstica, administrao, construo, engenharia, servios financeiros, informtica,
farmacutica e telecomunicaes).
Com o passar do tempo, o PMI se tornou, e continua sendo, a principal associao
profissional em gerenciamento de projetos. Os associados e interessados em gerenciamento
de projetos tm sua disposio uma extensa relao de produtos e servios oferecidos pelo
PMI.
Desde 1984 o PMI tem se dedicado a desenvolver e manter um rigoroso programa de
certificao profissional para promover o crescimento da profisso de gerenciamento de
projetos e reconhecer as realizaes de indivduos no tema. A certificao PMP do PMI a
credencial mais reconhecida mundialmente para indivduos envolvidos com o gerenciamento
de projetos. Em 1999, o PMI se tornou a primeira organizao no mundo a ter seu Programa
de Certificao reconhecido pela ISO 90016 [PMI 2004].
O PMI tem como foco a expanso do conhecimento da profisso de gerenciamento de
projetos. As pesquisas em gerenciamento de projetos so incentivadas atravs de conferncias
bienais, subsdios e livros voltados para pesquisa. Adicionalmente, as necessidades atuais, as
informaes e o conhecimento sobre a profisso so reunidos e disseminados, o futuro da
profisso avaliado e a evoluo da profisso encorajada.
O PMI edita trs revistas peridicas para o benefcio dos profissionais em
gerenciamento de projetos. A PMNetwork uma revista mensal, o Project Management
Journal um jornal trimestral e o PMI Today um boletim informativo mensal. O PMI o
lder mundial em publicaes de livros em gerenciamento de projetos, ferramentas para
treinamento e produtos para aprendizagem de modo geral. Mais de 1.000 ttulos esto
atualmente disponveis na livraria on-line do PMI7.
6
7

Descrio da norma ISO 9001 na Web: www.iso.org/iso/en/ISOOnline.frontpage

Livraria do PMI na Web: www.pmibookstore.org/

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O PMI oferece muitas oportunidades para os profissionais de gerenciamento de

projetos aprimorarem seu conhecimento e suas habilidades. O SeminarsWorld Program
oferece seminrios que cobrem um amplo leque de tpicos do gerenciamento de projetos,
realizados ao longo do ano em vrios locais do mundo. O PMI mantm um banco de dados
on-line de provedores qualificados de educao, treinamento e produtos de gerenciamento de
projetos (Registered Education Provider - REP).
O PMI detm a liderana no estabelecimento de padres de reconhecimento para
cursos de ps-graduao e de mestrado em gerenciamento de projetos. O PMI tambm
mantm uma lista de instituies acadmicas que oferecem graduao em gerenciamento de
projetos.
O Centro James R. Snyder de Cultura e Prtica em gerenciamento de projetos do PMI
(que pode ser acessado atravs do site do PMI) prov informaes relevantes, confiveis e
oportunas sobre a prtica e a profisso de gerenciamento de projetos. Os servios de
indicao e pesquisa utilizam recursos como a seleo de literatura e utilitrios de busca na
Internet para prover respostas s perguntas relacionadas cincia de gerenciamento de
projetos. O servio de encaminhamento/reimpresso de documentos fornece cpias de artigos
da literatura peridica do PMI quando solicitadas.
O PMI promove anualmente o Annual Seminars and Symposium, o principal evento
na rea de gerenciamento de projetos do mundo. Nestes eventos so feitas apresentaes de
palestrantes consagrados, de casos prticos e de novos estudos na rea do gerenciamento de
projetos, alm de uma feira com expositores de produtos e servios associados ao tema. Os
participantes deste evento tm oportunidades para aprimorar seu conhecimento prtico e
conceitual e ter contato com as mais modernas tcnicas, ferramentas e tecnologias de
gerenciamento de projetos, alm de poder trocar experincias com profissionais do mundo
todo, aumentando sua rede de relacionamentos.
O PMI oferece servio on-line de oportunidades de carreira em gerenciamento de
projetos para indivduos e seleo de profissionais pelas empresas. Os servios do Career
Headquarters incluem a oferta de oportunidades de trabalho, um diretrio de currculos de
associados do PMI, assim como recursos de desenvolvimento profissional.
O PMI promove um programa anual de premiao aos indivduos que trazem honra e
reconhecimento profisso de gerenciamento de projetos e ao PMI. So reconhecidos os
indivduos que contriburam de forma contnua e significativa em pesquisa e literatura, que
fizeram notveis contribuies voluntrias e de destaque para a profisso de gerenciamento
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de projetos. Adicionalmente, o prmio de maior prestgio do PMI, o PMI Project of the Year,
conferido ao projeto e sua equipe pelo desempenho diferenciado e pela excelncia no
Gerenciamento do Projeto.
Associados do PMI podem comunicar-se e fazer networking com outros profissionais,
compartilhar idias e experincias, acessar informaes de outras organizaes, participar de
seminrios e workshops e desenvolver sua liderana participando das organizaes
componentes do PMI. Eles podem selecionar e filiar-se a quaisquer dos trs tipos de
Organizaes Componentes: (1) Chapters, (2) Grupos de Interesses Especficos (SIGs) e (3)
Colleges.
Os Chapters so organizaes agrupadas geograficamente e que hoje passam de 200
em todo o mundo. Os SIGs proporcionam aos associados o acesso s melhores prticas de
gerenciamento de projetos dentro do assunto de interesse. Os Colleges promovem o avano,
refinamento e formalizao do conhecimento de gerenciamento de projetos.
O PMI ainda conta com uma Fundao Educacional, cujo slogan Promovendo o
Futuro do Gerenciamento de Projetos. Esta fundao uma organizao autnoma. Ela
oferece educao, pesquisa e atividades relacionadas que incentivam o gerenciamento de
projetos para o benefcio da sociedade. A Fundao sustentada atravs de doaes de
organizaes e indivduos, e apia pesquisas, fornece bolsas de estudo acadmicas e distribui
premiaes.
O PMI oferece uma variedade de oportunidades para as organizaes (empresas
pblicas ou privadas, agncias do governo, instituies acadmicas e outras associaes)
desenvolverem seus relacionamentos e colaborarem com PMI no avano e no
desenvolvimento da profisso de gerenciamento de projetos.

3.4 Gerenciamento de projetos na Viso do PMI

O gerenciamento de projetos, na viso do PMI, de acordo com o PMBOK Guide
edio 2000 [PMI 2000], identifica e descreve as principais reas de conhecimento e prticas.
Cada uma destas reas (no total de 9) descrita atravs de processos (no total de 39), e se
refere a um aspecto a ser considerado dentro da gerncia de projetos.
As reas de conhecimento de gerenciamento so: Gerenciamento de Integrao do
Projeto, Gerenciamento de Escopo do Projeto, Gerenciamento do Tempo do Projeto,
Gerenciamento do Custo do Projeto, Gerenciamento da Qualidade do Projeto, Gerenciamento
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de Recursos Humanos do Projeto, Gerenciamento de Comunicao do Projeto,

Gerenciamento do Risco do Projeto e Gerenciamento de Contratao do Projeto.
A no execuo de processos de uma rea afeta negativamente o projeto, pois o
projeto um esforo integrado. Por exemplo, uma mudana de escopo quase sempre afeta o
custo do projeto. Entretanto, ela pode ou no afetar a moral da equipe e a qualidade do
produto [PMI 2000].
O Gerenciamento do Escopo do Projeto descreve os processos necessrios para
assegurar que o projeto contemple todo o trabalho requerido, e nada mais que o trabalho
requerido, para completar o projeto com sucesso. A preocupao fundamental neste
gerenciamento compreende definir e controlar o que est ou no, includo no projeto. Ele
composto pelos processos: iniciao, planejamento do escopo, detalhamento do escopo,
verificao do escopo e controle de mudanas do escopo [Dinsmore e Cavalieri 2003; PMI
2000].
O Gerenciamento do Tempo do Projeto descreve os processos necessrios para
assegurar que o projeto termine dentro do prazo previsto. Ele composto pelos processos:
definio das atividades, seqenciamento das atividades, estimativa da durao das
atividades, desenvolvimento do cronograma e controle do cronograma. Kerzner [2001] cita
que o ambiente de gerenciamento do tempo extremamente turbulento e composto de
vrias reunies, escrita de relatrios, resoluo de conflitos, planejamento e replanejamento
contnuo, comunicao com o cliente e gerenciamento de crises. O tempo gasto tempo
perdido impossvel de ser recuperado. O correto gerenciamento do tempo de vital
importncia para o sucesso do projeto [Dinsmore e Cavalieri 2003; PMI 2000].
O Gerenciamento do Custo do Projeto descreve os processos necessrios para
assegurar que o projeto termine dentro do oramento aprovado. Ele composto pelos
processos: planejamento dos recursos, estimativa dos custos, oramento dos custos e controle
dos custos. No projeto, vrias atividades afetam os custos do projeto e desta forma, o
planejamento e controle dos custos so fundamentais [Dinsmore e Cavalieri 2003; PMI
2000].
O Gerenciamento da Qualidade do Projeto descreve os processos necessrios para
assegurar que as necessidades que originaram o desenvolvimento do projeto sero satisfeitas.
O projeto tem qualidade quando concludo em conformidade aos requisitos, especificaes
(o projeto deve produzir o que foi definido) e adequao ao uso (deve satisfazer s reais
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necessidades dos clientes). O gerenciamento da qualidade composto pelos processos:

planejamento da qualidade, garantia da qualidade e controle da qualidade [Dinsmore e
Cavalieri 2003; PMI 2000].
O Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto descreve os processos
necessrios para proporcionar a melhor utilizao das pessoas envolvidas no projeto. Embora
seja uma rea de conhecimento, na maioria das vezes, complexa e subjetiva exige constante
pesquisa, sensibilidade e muita vivncia do dia-a-dia para saber lidar com o ser humano. Ela
composta pelos processos: planejamento organizacional, montagem da equipe e
desenvolvimento da equipe [Dinsmore e Cavalieri 2003; PMI 2000].
O Gerenciamento das Comunicaes do Projeto descreve os processos necessrios
para assegurar a gerao, captura, distribuio, armazenamento e pronta apresentao das
informaes do projeto para que sejam feitas de forma adequada e no tempo certo. A gesto
da comunicao freqentemente ignorada pelos gerentes de projeto, no entanto nos projetos
concludos com sucesso o gerente gasta 90% do seu tempo envolvido com algum tipo de
comunicao (formal, informal, verbal, escrita). Este gerenciamento composto pelos
processos: planejamento das comunicaes, distribuio das informaes, relato de
desempenho e encerramento administrativo [Dinsmore e Cavalieri 2003; PMI 2000].
O Gerenciamento dos Riscos do Projeto descreve os processos que dizem respeito
identificao, anlise e resposta aos riscos do projeto. Segundo Gates [1999], grandes
vitrias demandam grandes riscos. A prtica deste gerenciamento no ainda muito comum
na maioria das organizaes e alguns autores citam que gerenciar projetos gerenciar riscos.
O gerenciamento de riscos muito importante para o sucesso do projeto e composto pelos
seguintes processos: Planejamento da Gerncia de Risco, identificao dos riscos, anlise
qualitativa de riscos, anlise quantitativa de riscos, desenvolvimento das respostas aos riscos
e controle e monitorao de riscos [Dinsmore e Cavalieri 2003; PMI 2000].
O Gerenciamento das Aquisies do Projeto descreve os processos necessrios para a
aquisio de mercadorias e servios fora da organizao que desenvolve o projeto. Este
gerenciamento discutido do ponto de vista do comprador na relao comprador-fornecedor.
Ele composto pelos processos: planejamento das aquisies, preparao das aquisies,
obteno de propostas, seleo de fornecedores, administrao dos contratos e encerramento
do contrato [PMI 2000].
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O Gerenciamento da Integrao do Projeto descreve os processos necessrios para

assegurar que os diversos elementos do projeto sejam adequadamente coordenados. A
integrao envolve tomada de deciso e escolhas diretamente ligadas aos objetivos do projeto
e aos processos das etapas de desenvolvimento e execuo do plano do projeto, assim como
ao processo de controle de alteraes. O gerenciamento da integrao composto pelos
processos: desenvolvimento do plano do projeto, execuo do plano do projeto e controle
integrado de mudanas [PMI 2000].
Como os projetos possuem um carter nico, a eles est associado um certo grau de
incerteza. As organizaes que desenvolvem projetos usualmente dividem-nos em vrias
fases visando um melhor controle gerencial e uma ligao mais adequada de cada projeto aos
seus processos operacionais contnuos [PMI 2000].
O conjunto das fases de um projeto conhecido como ciclo de vida do projeto. O
Gerenciamento do Projeto acompanhado atravs do uso de processos em cada uma das
fases formando cinco grupo de processos: iniciao, planejamento, execuo, controle e
finalizao. Estes grupos de processos contm um ou mais processos [PMI 2000].
Os processos do grupo de iniciao so responsveis por reconhecer, atravs de
autorizao, que um projeto ou fase deve comear e se comprometer que seja feita a sua
execuo. Os processos do grupo de planejamento so responsveis por definir e refinar os
objetivos e seleo das melhores alternativas de ao para alcanar os objetivos que o projeto
se comprometeu em atender. Os processos do grupo de execuo so responsveis por
coordenar pessoas e ouros recursos implementando o plano do projeto elaborado [PMI 2000].
Os processos do grupo de controle so responsveis por assegurar que os objetivos do projeto
esto sendo atingidos atravs da monitorao e da avaliao regular do seu progresso,
tomando aes corretivas e replanejando o projeto quando necessrio. E finalmente, os
processos do grupo de encerramento so responsveis por formalizar a aceitao formal do
projeto ou fase e fazer o encerramento de forma organizada [PMI 2000].
O ciclo de vida do projeto serve para definir o incio e o fim de um projeto. Quando
uma organizao identifica uma oportunidade dentro de sua linha de atuao, normalmente
ela solicita um estudo de viabilidade para decidir se deve criar um projeto. O ciclo de vida do
projeto determina se o estudo de viabilidade constituir a primeira fase do projeto ou se deve
ser tratado como um projeto parte [PMI 2000].
A definio do ciclo de vida do projeto tambm determina os procedimentos de transio
para o ambiente de operao que sero includos ao final do projeto, distinguindo-os dos que
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no sero. Desta forma, o ciclo de vida do projeto pode ser usado para ligar o projeto aos
processos operacionais contnuos da organizao executora [PMI 2000].
Os grupos de processos do ciclo de vida do projeto se ligam pelos resultados que
produzem. O resultado ou sada de um grupo torna-se entrada para outro. Entre grupos de
processos centrais, as ligaes so iterativas, ou seja, o planejamento alimenta a execuo, no
incio, com um plano do projeto documentado, fornecendo, a seguir, atualizaes ao plano, na
medida em que o projeto progride. Os grupos de processos da gerncia de projetos no so
separados ou descontnuos, nem acontecem uma nica vez, durante todo o projeto. Eles so
formados por atividades que se sobrepem, ocorrendo em intensidades variveis ao longo de
cada fase do projeto [PMI 2000].
Os processos interagem-se e relacionam ligados por suas entradas e sadas. Cada processo
possui 3 itens: entradas, ferramentas e tcnicas, e sadas. As entradas so documentos ou itens
documentveis que influenciaro o processo. As ferramentas e tcnicas so mecanismos
aplicados s entradas para criar as sadas. As sadas so documentos ou itens documentveis
resultantes do processo [PMI 2000].
Os processos so classificados em 2 tipos: essenciais e auxiliares (ou facilitadores).
Os processos essenciais tm dependncias bem definidas e devem ser executados em uma
determinada ordem. Por exemplo, as atividades devem ser definidas antes do estabelecimento
do seu cronograma e custo. Os processos auxiliares dependem da natureza do projeto. Por
exemplo, em alguns projetos pode haver sido identificado apenas um pequeno risco ou
mesmo nenhum, at que a maioria do planejamento no tenha sido concluda e a equipe
reconhea que as metas de custo e prazo so por demais ousadas, envolvendo assim um risco
considervel [PMI 2000].
Segundo o PMI, seguindo as orientaes do PMBOK, o gerente de projetos aprende a
metodologia aplicada maioria dos projetos, porm malevel s diversas necessidades de
utilizao, e conhece a linguagem peculiar ao segmento de forma padronizada. Talvez o
maior sucesso desta proposta do PMI, venha do fato de que esta uma abordagem que
confere o desejado enfoque profissional na conduo do projeto. As exigncias e as restries
de toda ordem, principalmente as financeiras, exigem que o projeto seja cercado de todas as
garantias para que os objetivos propostos sejam atendidos e que o mesmo seja finalizado com
sucesso e de forma profissional [PMI 2000].
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3.5 Profisso Gerente de Projetos

Barbera [2002] cita que a rpida mudana no comportamento das organizaes e do
mundo teve um efeito profundo das prticas de gerenciamento de projetos. Este
comportamento tem resultado numa globalizao dramtica da disciplina de gerenciamento
de projetos e ressaltado a sua importncia.
Conseqentemente, comunidades organizacionais tais como o Chicago Global Project
Management Forum8 (GPMF) e o PMI tiveram iniciativas com o objetivo de embutir a
prtica de gerenciamento de projeto no mbito das organizaes. Entretanto, apesar da
importncia que o gerenciamento de projetos est tendo, surge uma polmica quanto ao
gerenciamento de projetos ser uma profisso. Barbera concorda com a viso de que
gerenciamento de projetos um subconjunto de gerenciamento em geral.
Conforme citado na introduo deste captulo, uma profisso requer do profissional
conhecimento especial e habilidades para alcanar o nvel de profissionalismo compatvel
com a funo que desempenhada. O profissional de gerenciamento de projetos necessita do
aprendizado de conceitos bsicos, tcnicas e ferramentas de gerenciamento bem como sua
prtica.
Geralmente, as profisses requerem um certificado profissional que viabilizado
atravs de preparao longa e intensiva. O certificado profissional deve englobar
conhecimento, tica, competncia e leis. O profissional certificado deve ser examinado pelo
seu conhecimento, competncia e prticas dentro de um ambiente tico e legal. O ambiente
legal deve apresentar o propsito de qualquer autoridade credenciada como protetora dos
interesses pblicos em geral.
No entanto, segundo Barbera [2002], o lugar que o gerenciamento de projetos ocupa
dentro das universidades, como campo de pesquisa, a maioria da Amrica do Norte, prova
que gerenciamento de projetos ainda no considerado como uma disciplina discreta e tida
desta forma como uma profisso acidental.
Antigamente, pessoas se tornavam gerente de projetos depois de ter sido designado a
elas responsabilidades e atividades de gerenciamento de projetos. At hoje, freqentemente
no atribudo ao gerente de projetos o conhecimento de como executar projetos de forma
sistemtica e sim na base da tentativa-erro (o que ocasiona erros graves no projeto e com alto
8

http://www.pmforum.org/globalpm/

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custo). Estes profissionais recebem pouca ou nenhuma preparao formal para o trabalho,
tendo que reinventar muitas vezes os preceitos fundamentais do gerenciamento de projetos.
Nos ltimos 20 anos, esta profisso emergente tem se fortalecido para seu
reconhecimento. Padres e certificados tem sido fornecidos por associaes profissionais,
trabalhando na definio do campo de pesquisa e no reconhecimento de gerenciamento de
projetos como uma profisso. A definio de bases de conhecimento padro, certificao e
avaliao de modelos de competncia de gerenciamento de projetos e melhores prticas
ilustram este fato.
Termini [2003] diz que a profisso no nova e existe desde que o mundo mundo.
Algum provavelmente gerenciou a construo das pirmides do Egito. Com as grandes
guerras mundiais, ela ganhou uma nova importncia, por conta da complicada logstica que
envolveu esses conflitos.
A atividade ou funo de desenvolver e gerenciar projetos j existia com outras
denominaes, tais como lder de projeto, coordenador, gerente de equipe ou gerente de rea.
O papel de gerente de projetos surge para desempenhar as mesmas funes com a diferena
de se ter um maior poder de deciso e autonomia para o projeto.
Segundo Termini [2003], o crescimento desta profisso abrange vrios setores. Desde
os anos 90, entretanto, outro tipo de guerra vem impulsionando essa profisso. Cada vez
mais, as empresas querem bater a concorrncia em tempo recorde e gastando menos. E a
busca pelo sucesso rpido est alavancando a carreira dos especialistas nesse assunto.
Termini [2003] afirma ainda que a profisso comeou nos anos 20, e ganhou impulso
na Primeira e na Segunda Guerra Mundial. Muitas das organizaes, no apenas de defesa,
mas aquelas de infra-estrutura, que tiveram que dar suporte guerra, se tornaram super
eficientes no gerenciamento de projetos. Foi por conta das guerras que essa profisso ganhou
mais notoriedade e pr-atividade. Apesar de, segundo ele, ter sido ignorada por trs dcadas e
somente ter ressurgido nos anos 80, quando a competio global se acirrou.
Com o surgimento de algumas comunidades organizacionais como o GPMF e o PMI
o foco dos aspectos profissionais de gerenciamento de projetos como profisso foi realado.
Hoje, existe um interesse enorme de todo tipo de organizao nesta profisso. Os gerentes de
projeto esto nos bancos, no governo, nas companhias de higiene, sade, manufatura,
servios, telecomunicaes. No Brasil no diferente, medida que a economia e a infraestrutura crescem, aumenta a necessidade de se ter gerentes de projetos [Termini 2003].

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3.6 Relevncia do Gerenciamento de Projetos

As organizaes, comunidade e pessoas vm reconhecendo a relevncia de
gerenciamento de projetos tanto no setor pblico quanto no setor privado9. De acordo com o
site oficial do PMI So Paulo (PMI-SP10), empresas como a Nasa, IBM, AT&T, Siemens,
Chiyoda Corporation, PricewaterhouseCoopers, Sociedade Computacional de Singapura e o
Governo Estadual de Oregon (EUA) lanam mo de tcnicas e metodologias de
gerenciamento de projetos para obter os resultados esperados em seus projetos.
Na rea de software e tecnologia da informao (TI) este assunto assume a cada dia
uma importncia maior. Isto se deve, em parte, pelo entendimento de que parte significativa
do insucesso em projetos de software est relacionada com uma m gerncia de projetos ou,
algumas vezes, por uma ausncia completa de gerenciamento [Johnson 2001a].
De acordo com o Relatrio CHAOS [Johnson 2001a], tradicional estudo sobre
sucessos e fracassos em projetos de TI realizado pelo Standish Group International11, os trs
primeiros fatores que contriburam para o sucesso do projeto de software da pesquisa de 2001
foram: suporte executivo, envolvimento do usurio e experincia do gerente de projetos.
Juntos, eles contabilizam 48% de chance do projeto ter sucesso. O relatrio cita que 97% dos
projetos de sucesso tem um gerente experiente na liderana.
O relatrio CHAOS de 2003 [Standish 2003], traz boas novas. Dos 13.552 projetos
norte-americanos analisados, a taxa de sucesso atingiu 34%, mais que o dobro dos 16%
obtidos em 1994, primeiro ano da pesquisa [Johnson 2001a]. Os fracassos ficaram em 15%,
cerca de metade dos 31% do primeiro estudo. A perda de dlares entre os projetos em 2002
foi estimada em 55 bilhes de dlares, frente aos 255 bilhes de dlares investidos em
projetos em 1994, o desperdcio foi de 140 bilhes de dlares (80 bilhes em projetos
fracassados). O atraso, aspecto importante da falta de gerenciamento, nos prazos, segundo o
Standish Group, aumentou para 82% , em 2000 era de 63%.
Diante destes resultados, notria a importncia do gerenciamento de projetos e a sua
utilizao de forma profissional. O gerente de projetos tambm se torna uma das peas chave
para o sucesso do projeto.

Por exemplo, em novembro/2002, em Braslia, realizaram-se o IV Encontro de Gerenciamento de

Projetos do Distrito Federal e o I Foro Latino Americano de Gerenciamento de Projetos no Governo.
10
http://www.pmisp.org.br
11
Standish Group na Web: www.standishgroup.com/

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Algumas organizaes pblicas e privadas j esto dando preferncia para o

profissional gerente de projetos que tem um certificado. O certificado virou um diferencial e
praticamente um requisito ser especializado no assunto.
A certificao PMP comprova profundo conhecimento do PMBOK e das regras
estabelecidas pelo PMI para exercer esta profisso. Mundialmente so mais de 142 mil
pessoas associadas ao PMI em 140 pases, destas, mais de 91,9 mil possuem a certificao
PMP [PMI 2004]. A importncia da gerncia de projetos nos vrios setores da sociedade
pode ser vista pela evoluo do nmero de associados ao PMI, conforme apresentado na
Figura 2.

Figura 2. Evoluo dos membros do PMI segundo o PMI Journal de maro de 2003 [PMI 2004].

Segundo Nagel [2003], uma das 10 certificaes mais procuradas no mundo em 2004
ser a certificao PMP.]. Ser um PMP hoje significa ter valorizao profissional. O mercado
est exigindo cada vez mais profissionais certificados e a padronizao do conhecimento em
gerenciamento de projetos. A criao de uma metodologia de gerenciamento de projetos
junto a uma metodologia de desenvolvimento do produto ou servio na organizao aumenta
a probabilidade de sucesso dos projetos.
O Brasil est dando bastante ateno para o gerenciamento de projetos, hoje ele conta
com mais de 1.180 certificaes PMP (Figura 3) e considerado o terceiro pas em nmero
de Chapters do PMI com um total de 14 nos seguintes estados e cidades brasileiras: So
Paulo, Minas Gerais, Rio de Janeiro, Paran, Braslia, Rio Grande do Sul, Manaus, Bahia,
Joinville, Recife, Fortaleza, Esprito Santo, Maranho e Gois.
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Alm da abordagem de metodologia para gerenciamento de projetos apresentada no

PMBOK, existe tambm a do PRINCE12, um mtodo para gerenciamento de projetos bastante
reconhecido no Reino Unido. Este mtodo foi desenvolvido pela Central Computer and
Telecommunications Agency (CCTA13) em 1989. O PRINCE e o PMBOK se complementam,
tm semelhanas (por exemplo, gerenciamento por processos) e diferenas (por exemplo, o
PRINCE no trata projetos por rea de conhecimento como o PMBOK) [Wideman 2002].

Quantidade

1600
1200
800
900

400
0 25
1998

95

165

1999

2000

315

431

2001

2002

2003

1185

2004

Ano
Figura 3. Evoluo dos PMPs no Brasil segundo Chapters do PMI [PMI 2004].

O PRINCE, assim como o PMBOK, tambm tem como objetivo o sucesso dos
projetos atravs do gerenciamento dos mesmos. Ele tambm possui um programa de
certificaes e reconhece a importncia do gerente de projetos nas organizaes. O PRINCE
no foi abordado com maior nfase neste trabalho por ser uma metodologia mais conhecida
no Reino Unido e Europa, e pelo fato do PMBOK, assim como o PMI, serem atualmente,
mais reconhecidos no mundo.

3.7 Concluses
O gerenciamento no deve ser praticado de maneira arbitrria, mas com a aplicao de
conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas, onde se destacam as recomendaes do
PMI. Com o uso de metodologias, a implantao da cultura de projetos pode ser realizada
para garantir a aplicao dos princpios de gerenciamento de projetos de forma padronizada
buscando atender da melhor forma s necessidades das organizaes.
12
13

PRINCE uma marca registrada - PRINCE - www.prince2.org.uk/web/site/home/home.asp

Central Computer and Telecommunications Agency na Web: www.ccta.gov.uk

Este documento parte da dissertao de mestrado de Paula Geralda Barbosa Coelho

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Segundo Kerzner [2001] alcanar a excelncia de gerenciamento de projetos ou

mesmo a maturidade pode no ser possvel sem o uso de processos repetitivos que podem ser
usados no projeto. Estes processos repetitivos so referidos como a metodologia de
gerenciamento de projetos, onde o contnuo uso desta metodologia aumentar drasticamente
as chances de sucesso de uma organizao.
Gerenciar projetos com eficincia constitui-se no apenas um grande desafio dos dias
atuais, mas o fator crtico para o sucesso e para a sobrevivncia das empresas. Gerenciar
projetos com eficincia requer um esforo de conscientizao das empresas em adotar
metodologias de gerenciamento de projetos e treinar sua equipe e principalmente os seus
gerentes dos projetos. Estas organizaes, se possvel, devem manter e suportar uma nica
metodologia para gerenciamento de projetos.
Neste cenrio, o gerente do projeto, capacitado, aquele que tem melhores condies
de ver as necessidades do projeto. Ele deve ser um profissional treinado para usar uma
metodologia de gerenciamento de projetos e aplic-la de forma eficiente. Ele deve ser
alocado o mais cedo possvel ao projeto. Ao gerente devem ser dados autorizao formal e
apoio visvel da alta administrao para que ele possa desempenhar bem o seu papel de gestor
buscando o sucesso do projeto e a excelncia no gerenciamento.

Este documento parte da dissertao de mestrado de Paula Geralda Barbosa Coelho

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