Curso de Fidelizacao Download.

Fidelizao de Clientes
como Diferencial Competitivo

Cristina Moutella
Agosto de 2002
Fidelizao de Clientes como Diferencial Competitivo 2
Objetivo

Esse curso objetiva proporcionar um momento de profunda reflexo sobre a importncia da
fidelizao de clientes e da construo e manuteno de relacionamentos com clientes como fatores
de sobrevivncia das empresas.

Ao final desse curso voc estar apto a:

entender os obstculos da satisfao dos clientes;
reconhecer a importncia dos relacionamentos entre empresas e clientes ;
identificar e desenvolver diferentes modelos de relacionamento com clientes;
desenvolver e implementar estratgias de fidelizao e reconhec-las como um compromisso de
toda a empresa;
desenvolver e implementar programas de fidelidade.
ndice

1 O Novo Cliente ................................................................................................................................. 4
2 O que Fidelizar? ............................................................................................................................ 5
3 Por que Fidelizar? ............................................................................................................................ 5
4 Da Satisfao Fidelidade .............................................................................................................. 6
5 A Empresa com Foco no Cliente ..................................................................................................... 8
6 Relacionando-se com Clientes ...................................................................................................... 11
6.1 Relao de Aprendizado ......................................................................................................... 12
6.2 Modelos de Relacionamento .................................................................................................. 13
7 Fidelizando Clientes ....................................................................................................................... 15
7.1 O que sua Empresa faz de Diferente? ................................................................................... 17
7.2 Atitudes para a Conquista da Lealdade dos Clientes ............................................................. 21
7.3 Segmentando Clientes ............................................................................................................ 23
7.4 Estabelecendo Metas.............................................................................................................. 24
7.5 Desenvolvendo Programas ..................................................................................................... 25
8 Leitura Complementar: Exemplos de Estratgias de Fidelizao ................................................. 29
8.1 Banco1.net .............................................................................................................................. 29
8.2 Hering ...................................................................................................................................... 29
8.3 Hewlett-Packard ...................................................................................................................... 32
8.4 Localiza ................................................................................................................................... 35
8.5 Lojas Renner ........................................................................................................................... 35
8.6 O Boticrio .............................................................................................................................. 36
8.7 Submarino ............................................................................................................................... 39

1 O Novo Cliente

At a dcada de 90, as empresas voltavam-se para seus produtos e o marketing era praticado em
massa: atirar para todo lado e ver onde pega. O atendimento ao cliente era reativo e os esforos de
marketing eram orientados conquista de novos clientes.

Paralelamente ao uso cada vez mais intenso da tecnologia da informao nos negcios, tambm vem
ocorrendo, nos ltimos anos, uma mudana no foco do marketing. Os produtos esto cada vez mais
parecidos e os clientes, mais exigentes, buscam por valores agregados e novos motivos para a
compra. O foco das empresas se muda para o cliente e o marketing orienta seus esforos para os
relacionamentos individuais, na tentativa de reter clientes e aumentar seu valor nos negcios da
empresa.

a era da interao. A ordem interagir com clientes atuais, ex-clientes, clientes da concorrncia,
consumidores e clientes internos. Adquirir novos clientes, vender mais para os clientes antigos e reter
os clientes de maior valor. Converter clientes eventuais em clientes habituais e trat-los para
tornarem-se cada vez mais importantes.

Produto Vendas Canais Marketing Servios Clientes
Foco no
produto e na
velocidade e
exatido das
transaes.
Foco na
performance
de vendas por
regio.
Transaes em
massa e
marketing
direto.
Foco na
propaganda.
Comunicaes
levam em
considerao
caractersticas
demogrficas.
Aumento do
nmero de
canais de
comunicao.
Incio da
mudana de
foco para as
relaes com
clientes.
Foco no uso do
histrico do
cliente para
otimizao dos
servios.
A informao
em cada ponto
de contato com
o cliente
chave.
Interao
baseada nas
necessidades e
no
comportamento
de cada
cliente.

Os famosos 4 Ps (Produto, Preo, Ponto e Promoo) do composto de marketing esto sendo cada
vez mais contrapostos aos 4 Cs (Necessidades do Cliente, Custo para o cliente, Convenincia para
o cliente e Comunicao com o cliente).

Evoluo da Interao com o Cliente
2 O que Fidelizar?

De acordo com o dicionrio, ser fiel ser digno de f; ser leal a seus compromissos; que no falha,
seguro.

Diante desses significados, correto dizer que os clientes so fiis? Que so leais s empresas?
Que no falharo e seguramente continuaro fazendo negcios com a empresa? Na maior parte das
vezes, a resposta no.

Na verdade, as empresas no desejam clientes fiis como as pessoas desejam fidelidade em seus
relacionamentos pessoais, nos quais no almejam vantagens financeiras, mas emocionais. Nos
negcios, o objetivo da fidelizao reter os clientes, evitando que migrem para a concorrncia, e
aumentar o valor dos negcios que eles proporcionam.

Se o que nos torna leais a nossos amigos e companheiros o relacionamento baseado em emoes,
a mesma premissa deve ser aplicada no relacionamento com clientes, dos quais se espera lealdade.
Afinal, fidelidade no se compra, se conquista a longo prazo atravs de atitudes que transmitam
confiana, respeito, cuidado, ateno e carinho com o outro.

Oferecer aos clientes um relacionamento prazeroso e de confiana investir na conquista da
lealdade desses clientes, levando-os a pensar duas vezes antes de experimentar outra marca.

Mas fidelizao um processo contnuo de conquista da lealdade, porque ningum fiel de vez em
quando. Ou se ou no . E se uma empresa consegue manter seus clientes fiis sua marca, ela
possui um diferencial competitivo que ir garantir sua sobrevivncia.

3 Por que Fidelizar?

Segundo Philip Kotler, guru de Marketing, conquistar novos clientes custa entre 5 a 7 vezes mais do
que manter os j existentes. Ento, o esforo na reteno de clientes , antes de tudo, um
investimento que ir garantir aumento nas vendas e reduo das despesas.

Clientes fiis so muito mais propensos a comprar atravs de mais de um canal (telefone, loja,
internet, etc) e tendem a consumir mais. E quanto mais fiis, maior a vida til da carteira de clientes
da empresa, menor o custo de recuperao de clientes e maior valor financeiro agregado marca.

Clientes fiis reclamam quando tm uma experincia ruim, porque querem ver seu problema
resolvido, acreditam na marca/empresa e querem melhor-la. J os clientes infiis vo embora sem o
menor remorso e pior - ainda falam mal da empresa. Segundo Kotler, 95% dos clientes insatisfeitos
no reclamam, apenas deixam de comprar, e Terry Vavra, consultor americano, afirma que um cliente
insatisfeito costuma contaminar outros 13, enquanto que um satisfeito influencia apenas 5.

Quanto uma empresa pode estar deixando de ganhar? Alm da perda do cliente insatisfeito, h a
perda de outros, que so influenciados negativamente, e o custo de recuperar esses clientes
perdidos, se a empresa julgar que deve investir em sua recuperao.

Clientes Fiis Clientes no Fiis
Compram de mltiplos canais Utilizam poucos ou um nico canal
Consomem mais Compram eventualmente
Reclamam para resolver o problema Deixam de comprar
Recomendam para 5 pessoas Influenciam negativamente 13 pessoas
Mais baratos de se manter Mais caros de se recuperar
Aumentam as vendas e reduzem as despesas Diminuem as vendas e aumentam as despesas
4 Da Satisfao Fidelidade

Um cliente satisfeito um cliente fiel?

Todo cliente espera sair satisfeito de uma transao comercial e tambm espera que a empresa
esteja empenhada em satisfaz-lo. Mas ter um cliente satisfeito no garante sua fidelidade.

Fatores que influenciam na satisfao dos clientes:

Produtos e servios de qualidade
Preo percebido como justo
Condies de pagamento satisfatrias
Cumprimento de prazos e compromissos assumidos pela empresa
Disponibilidade de produtos/servios
Entrega adequada
Escuta atenciosa
Dilogo de compromisso
Descontos e ofertas especiais
Facilidade da compra (localizao, tempo de espera, burocracia, interao, flexibilidade)

A satisfao se mede atravs da relao entre o que um cliente recebeu ou percebeu e o que
esperava ver (percepo x expectativa). Se a percepo maior do que a expectativa, o cliente fica
muito mais satisfeito do que esperava, mas se for menor, frustra-se e no registra positivamente a
experincia.

Como as expectativas dos clientes aumentam com o tempo, eles tendem a no mais se satisfazerem
se a empresa no conseguir acompanhar as mudanas de suas necessidades e desejos, o que
demanda tempo e investimento.

A satisfao pode ser obtida em uma nica transao, mas a fidelidade se conquista a longo prazo.
Nada garante que um cliente satisfeito recusar as ofertas da concorrncia. J um cliente fiel pensar
duas vezes antes de trair.

A tnue linha que separa a satisfao total da fidelidade deve ser coberta por um escudo de
confiana. Somente atravs de uma relao de confiana entre clientes e empresa pode-se criar
barreiras para a ao da concorrncia. As pessoas confiam em quem os respeita, os ouve e os
surpreende. E so fiis quando confiam.

Mas as empresas devem investir em todos os clientes satisfeitos para torn-los fiis?

Primeiramente, os clientes precisam ser identificados, porque no se estabelece uma relao com
quem no se conhece. A partir da, aprender sobre eles, suas necessidades e seus desejos utilizando
essas informaes para estreitar o relacionamento e conhec-los cada vez mais. Isso dar empresa
um diferencial que os concorrentes no tm: o conhecimento de seus clientes.

O principal objetivo dos chamados "programas de fidelidade" identificar os melhores clientes e
entender melhor suas necessidades, tornando o relacionamento nico; nico na empresa para cada
cliente, nico para o cliente com aquela empresa. Isso cria barreiras de confiana tornando
inconveniente a migrao para um concorrente, porque o novo relacionamento comearia do zero,
sem nenhum conhecimento de ambas as partes.

No longo prazo, e fidelidade mede-se em longo prazo, a nica garantia a "dor da mudana": o custo
da migrao, a inconvenincia de mudar. A grande e nica vantagem competitiva que uma empresa
possui o conhecimento de seus clientes, o que os concorrentes no tm. Todo o resto a
concorrncia pode oferecer a qualquer momento.


5 A Empresa com Foco no Cliente

A estratgia de fidelizao de clientes no pode estar calcada apenas em "programas de fidelidade".
Iniciativas de marketing, muitas vezes, so esforos isolados de fidelizao, o que no suficiente.
Antes de mais nada, toda a empresa deve estar preparada para garantir os produtos, os servios e o
atendimento em todos os canais de comunicao. Isso fidelizao estratgica: o esforo de
habilitar toda a empresa para reter seus clientes ao longo do tempo.

A fidelizao ttica so aes que visam incrementar o valor dos negcios proporcionados por cada
cliente, direcionando os esforos para os segmentos mais importantes da carteira de clientes.

A fidelizao deve ser um compromisso de toda a empresa. Promover o relacionamento com seus
clientes deve fazer parte de sua cultura e de sua misso. Reter e fidelizar clientes deve ser encarado
como fator de sobrevivncia.

Fidelizar no gerenciar produtos, mas clientes. Empresas que, em todos os nveis, no esto
preparadas para o relacionamento com seus clientes, os v como adversrios. Sem domnio da
situao, desconfiam dos clientes e geram desentendimentos.

Por que isso ocorre?

os funcionrios no tm acesso s informaes
os funcionrios no possuem autonomia para tomar decises que resolvam os problemas dos
clientes
os funcionrios no so motivados a tomar decises em favor do cliente
no existe um ambiente propcio para a colaborao do cliente
no h comprometimento dos funcionrios no relacionamento com os clientes
no h interesse dos funcionrios na satisfao dos clientes

Quantas vezes j no ouvimos respostas como "o senhor vai ter que ligar para um outro nmero",
"no com o nosso departamento", "infelizmente eu no posso fazer nada" ou "eu sou s o gerente"?
Se um funcionrio acredita ser "somente o gerente", ento tambm v o cliente como "somente um
cliente". Essas situaes parecem absurdas, mas a responsabilidade no somente dos
funcionrios. Eles no foram treinados para ver o cliente como a garantia de seu salrio no final do
ms, muito menos para receb-lo como influenciador direto da sobrevivncia e do sucesso da
empresa.

Mas os funcionrios desejam fazer tudo direito e pensam que esto fazendo, j que assim foram
estabelecidas suas regras (ou nenhuma regra) de relacionamento com os clientes. As empresas que
receiam dar a seus funcionrios autonomia de deciso, no tm confiana em sua capacidade de
decidir com responsabilidade e ponderao. Mas nos "momentos da verdade " (qualquer momento
em que um funcionrio de uma empresa entra em contato com um cliente) que o papel dos
funcionrios de extremo valor. Eles precisam ser habilitados a agir em prol do cliente, precisam ser
investidos de responsabilidade e autoridade para agir como se a empresa fosse deles. E isso s se
consegue com treinamento.

Se uma empresa quer garantir a fidelidade de seus clientes, precisa valorizar e fidelizar seus clientes
internos. Os funcionrios devem estar totalmente conscientes, envolvidos e integrados com os
valores da empresa e do cliente. Precisam ouvir seus clientes com ateno e respeito e ter autonomia
e responsabilidade para falar em nome da empresa. Devem ser treinados para analisar situaes de
conflito e tomar decises em favor dos clientes.

Segundo pesquisa da Forum Corporation, 14% dos clientes que deixam de freqentar empresas de
servios o fazer por estarem insatisfeitos com a qualidade do que compraram, mas 2/3 se afastam
porque consideram os atendentes de servios indiferentes ou pouco dispostos a ajudar.

Razes da Perda de Clientes por uma Empresa Varejista
Fonte: US News and World Report

Esta a realidade da sua empresa?

"Todos os funcionrios sabem o que nossos clientes valorizam em nossa empresa."

Se os funcionrios no so capazes de reconhecer as percepes de valor dos clientes em relao
empresa, marca ou produto, no podero saber o que a empresa pode estar fazendo por eles.

"De acordo com as mudanas nos valores percebidos pelos clientes, nossa empresa altera seus
processos."

As expectativas dos clientes mudam ao longo do tempo e, conseqentemente, seu nvel de
satisfao com os servios prestados pode mudar. A empresa deve alterar seus processos e sua
estratgia de acordo com as mudanas nos valores percebidos pelos clientes. Deve acompanhar
essas mudanas para atender s expectativas, s necessidades e aos desejos de seus clientes.

"Nossos funcionrios so reconhecidos, premiados e incentivados quando demonstram estar
comprometidos com a fidelizao de clientes."

O reconhecimento de funcionrios apenas atravs do cumprimento de metas numricas de receita e
rentabilidade no incentiva o comprometimento com a fidelizao dos clientes. Os esforos estaro
voltados apenas para fechamento de vendas e aumento nos lucros e nunca dedicados reteno
dos clientes e aos relacionamentos de longo prazo.

"Nas reas de contato direto com os clientes a rotatividade de funcionrios alta."

Alta rotatividade de funcionrios que fazem contato direto com clientes prejudicial empresa,
porque demanda investimentos contnuos em treinamento e reposio. Atravs do incentivo e da
premiao por esforos, voltados ao relacionamento com clientes, h o natural comprometimento
com a fidelizao.

Morte
1%
Esto desapontados
com a qualidade dos
produtos
14%
Acham o preo alto
demais
9%
Adotam novos hbitos
5%
Mudana
3%
Esto insatisfeitos
com o atendimento
68%
A inovao de uma empresa depende dos riscos assumidos por seus funcionrios. Uma empresa em
sintonia com seus clientes, ousa, inova e no tem medo de ser diferente.

Programas de capacitao e motivao de funcionrios, principalmente aqueles que se relacionam
diretamente com os clientes, so imprescindveis para a fidelizao. Quando um cliente entra em
contato com um funcionrio da empresa, sua percepo de que est falando com a empresa e no
com o funcionrio. O cliente espera que o funcionrio se comporte em nome da empresa, no como
algum que no comprometido com o que faz.

Se toda a empresa no estiver empenhada em identificar e construir relacionamentos estratgicos, os
funcionrios tambm no se empenharo. Um time fundamental para produzir resultados.

O foco da empresa deve ser a construo de relacionamentos, tendo como compromisso o incentivo
ao trabalho em grupo e ao esforo do time. Em uma empresa, ningum uma ilha.
Independentemente do tipo de servio a ser prestado ao cliente, h sempre o envolvimento de mais
de um setor da empresa. Para solucionar problemas de clientes freqentemente esto envolvidos
vrios funcionrios. O comprometimento deve ser de todos e o padro de atendimento deve ser
nico. Se isso no ocorre, o cliente no percebe a empresa como digna de confiana. Sem confiana,
est vulnervel s aes da concorrncia.

E acrescento, um trabalho constante e permanente, de melhoria contnua.

"Organizar internamente a empresa para focar o cliente no um destino, uma viagem."
Dennis Duffy

6 Relacionando-se com Clientes

O relacionamento de uma empresa com seus clientes se d em vrios nveis, de acordo com seu
grau de comprometimento com a fidelizao. Quanto mais comprometida e empenhada na
valorizao dos relacionamentos e na percepo dos clientes quanto aos valores percebidos dos
produtos/servios oferecidos, mais estar investindo na capacitao de seus funcionrios para
enfrentar os momentos da verdade.

O grau de comprometimento dos funcionrios com a fidelizao de clientes ir determinar o grau de
resistncia do escudo de confiana, fortalecendo as barreiras de bloqueio s aes da concorrncia.

Nveis de Relacionamento com Clientes
Bsico A empresa vende ao cliente exatamente o produto ou servio que ele
precisa. O vendedor da empresa vende o produto e encerra o
relacionamento, no havendo nenhum tipo de acompanhamento.
Reativo A empresa procura o cliente como reao a uma solicitao. O vendedor
vende o produto e pede ao cliente que, se tiver alguma dvida ou
problema, entre em contato.
Responsvel A empresa entra em contato com o cliente para saber se est tudo OK.
O vendedor entra em contato com o cliente, logo aps a venda, para
saber se o produto/servio est de acordo com o esperado; o cliente
tambm incentivado a fornecer sugestes para a melhoria do
produto/servio.
Pr-ativo A empresa se preocupa em aperfeioar a utilizao do produto/servio.
O vendedor ou outro funcionrio da empresa entra em contato com o
cliente, de vez em quando, para fornecer informaes sobre
aperfeioamentos do produto/servio ou sobre novos produtos que
poderiam ser do interesse do cliente.
Parceria A empresa est empenhada em encontrar formas de oferecer mais valor
(qualidade) aos clientes. O foco no cliente um compromisso de toda
empresa.

6.1 Relao de Aprendizado

Para atender e entender seus clientes uma empresa precisa conhec-los. E conhecendo-os, pode
entender e atender melhor.

Quantas propostas de assinatura voc tem recebido da revista que voc j assina? Este um
exemplo da falta de conhecimento dos clientes e da falta de compromisso de toda uma empresa.
Departamentos se comportam como ilhas e o foco da empresa o produto e no o cliente.

Se uma empresa quer clientes fiis, primeiro precisa saber quem so eles. Uma vez identificados,
precisa recompensar seus melhores clientes oferecendo benefcios percebidos como de alto valor
agregado ao produto ou servio.

fundamental que o cliente, ao entrar em contato com uma empresa, por qualquer canal, seja
reconhecido. Fornecer as mesmas informaes a cada vez que fala com um funcionrio de uma
empresa cansativo, desgastante e assustador. igualmente importante que, a cada momento da
verdade, a empresa aprenda sobre o cliente e com o cliente.

Somente atravs de um processo de aprendizagem uma empresa poder conhecer e entender os
valores que so importantes para cada cliente. Esse conhecimento deve ser utilizado para oferecer
benefcios que realmente atendam s expectativas dos clientes, facilitando suas transaes com a
empresa. Esse relacionamento de aprendizado fortalece os elos entre o cliente e a empresa e
contribui para a conquista de sua fidelidade.

Os chamados "programas de fidelidade" so tticas para identificar clientes, obter informaes e
gerar relacionamentos com clientes, mas j vimos que no so suficientes para tornar esses clientes
fiis, principalmente se no forem bem utilizados. A fidelizao, mais do que uma ttica, uma
estratgia que visa o comprometimento de toda a empresa.

Para transformar as informaes e as interaes em uma relao de aprendizado necessrio
personalizar o tratamento dispensado a esses clientes, assegurando que a "dor da mudana" seja tal
que prefiram permanecer fiis a participar de um programa semelhante oferecido pela concorrncia.

Os programas de fidelidade, ou programas de marketing de freqncia ou ainda programas de
relacionamento, utilizam as informaes dos clientes para determinar quais so os de maior valor e
os de maior potencial. A partir da identificao desses clientes, conhec-los cada vez mais
desenvolvendo uma relao de aprendizado. A empresa aprende com o cliente e, atravs desse
aprendizado, muda seu comportamento personalizando seus servios e produtos.

Benefcios para a empresa Benefcios para o cliente

Aumento do ciclo de vida do cliente
Aumento das vendas
Aumento da lucratividade por cliente
Aumento da participao na carteira do cliente
Reteno do cliente
Diminuio dos custos
Reduo dos custos dos processos
Melhoria da comunicao com o cliente

Acesso a melhor comunicao
Maior facilidade de compra
Maior facilidade de comunicao
Economia de tempo
Necessidades especficas atendidas

6.2 Modelos de Relacionamento

Cada empresa deve definir o modelo que mais se adapta s necessidades, desejos e expectativas de
seus clientes. Cada um desses modelos busca, de forma diferente, criar e manter relacionamentos
duradouros e estveis com seus clientes.

Modelo de Recompensas

O Modelo de Recompensas tem por objetivo recompensar o relacionamento do cliente e a repetio
da compra com prmios, bnus ou incentivos. Esse modelo muito utilizado por companhias areas
e hotis, que oferecem viagens, salas vips, translados gratuitos, entre outros mimos, para clientes
freqentes.

Exemplos:

Programa Fidelidade da TAM (www.tam.com.br)
O cliente acumula pontos atravs de viagens, utilizando os parceiros do programa e efetuando
compras com os cartes de crdito fidelidade TAM ou de empresas parceiras. A cada 10 pontos
acumulados, o programa oferece 1 trecho-convite. Os trechos-convite podem ser trocados por
viagens grtis ou upgrades para uma classe superior.

Programa Compliments, da rede de hotis Accor (www.compliments.com.br)
Cada real gasto em hospedagem convertido em pontos. Os pontos acumulados podem ser
trocados por dirias grtis e os associados contam com benefcios exclusivos na rede de hotis. Para
se associar ao programa o cliente paga uma taxa, o que garante a adeso de clientes de maior
potencial e mais fiis.

Modelo Educacional

O objetivo do Modelo Educacional educar o cliente para o uso do produto ou servio. Atravs de um
programa de comunicao interativo, um conjunto de materiais informativos colocado disposio
dos clientes, podendo ser enviados periodicamente ou mediante solicitao. Esse modelo muito
utilizado por sites de recolocao profissional, onde o usurio tem, sua disposio, materiais
diversos sobre como confeccionar currculos, como se comportar em entrevistas e dinmicas, como
orientar seus esforos na busca de um novo emprego, testes diversos, chat, pesquisa salarial,
boletins e jornais, entre muitas outras informaes teis.

Exemplos:

Catho Online (www.catho.com.br)

Manager Online (www.manager.com.br)

Modelo Contratual

O Modelo Contratual funciona como um clube de clientes, onde o cliente paga uma taxa para se
tornar membro e usufruir de uma srie de benefcios exclusivos aos scios. Grandes portais so
exemplos desse modelo, onde existem reas de acesso restrito aos assinantes. Associaes de
profissionais tambm utilizam esse modelo.

Exemplos:

Portal UOL (www.uol.com.br)
Os assinantes possuem acesso exclusivo a contedos do portal como Folha de So Paulo, Revista
Veja, Almanaque Abril, Revista Exame, Revista Claudia, Revista Voc S.A., G Magazine, The New
York Times, El Pas, entre muitos outros.
ABEMD - Associao Brasileira de Marketing Direto (www.abemd.org.br)
Os associados so apoiados em suas atividades atravs de contatos promovidos entre os associados
e o mercado, usufruem de descontos nos eventos promovidos pela entidade, alm de outros
benefcios.

Modelo de Afinidade

O Modelo de Afinidade tambm funciona como um clube, com a diferena de que agrupa pessoas
com um interesse em comum. O prprio interesse ou afinidade traz um alto nvel de resposta, porque
cria-se uma comunidade especializada em determinado assunto.

Exemplos:

Comunidade Nintendo (www.nintendo.com.br)
Oferece dicas e truques de jogos, chat, frum, downloads, notcias, promoes, informaes por e-
mail e acesso a reas exclusivas.

Comunidade Flamengo (www.flamengo.com.br)
Os associados recebem novidades e informaes sobre eventos sociais e esportivos, tm direito a
participar de promoes e concursos onde podem ganhar convites para jogos, camisas autografadas
e viagens, alm de outras vantagens.

Modelo do Servio de Valor Agregado (ou adicional)

No Modelo de Servio de Valor Agregado o cliente recompensado por seu relacionamento atravs
de algum servio agregado compra do produto ou ao uso do servio.

Exemplos:

Redes de hotelaria e locadoras de carro utilizam esse modelo prestando o servio de transporte
do aeroporto para o hotel ou at o centro de locao, mediante a cobrana de uma taxa nfima de
seus clientes.

Curso de culinria para quem adquire um forno microondas ou de congelamento, no caso de
freezers.

Ducha gratuita no carro para quem adquirir determinada quantidade de litros de combustvel.

Modelo de Aliana

O Modelo de Aliana utilizado por empresas no concorrentes que fazem uma parceria, ou aliana,
para prestar um servio diferenciado aos clientes que so comuns.

Exemplos:

Companhias areas que fazem a reserva de carros com as locadoras de veculos.

Descontos ou valores especiais em estacionamentos para clientes de restaurantes, bancos e
estabelecimentos comerciais prximos.

7 Fidelizando Clientes

A "infidelidade" dos clientes ocorre quando encontram nos concorrentes preos menores, produtos
diferenciados e prestao de servios com maior valor percebido. Semelhante traio amorosa,
essa "traio" ocorre quando a relao est morna, sem envolvimento ou sem confiana. Ou quando
se trado. Nos relacionamentos entre empresas e clientes, a migrao ocorre em busca do
inesperado, da surpresa e de uma experincia diferenciada.

Em todo relacionamento, pessoal ou entre empresas e clientes, lida-se com emoes e valores, e a
confiana e a lealdade a essas emoes e valores que determina a durao e o trmino desses
relacionamentos. Se somos tratados com carinho, respeito e dedicao, tambm dedicamos os
mesmos sentimentos ao relacionamento. So fatores que aumentam a percepo de valor dos
clientes em relao s empresas, marcas ou produtos. Quanto maior o valor percebido e atribudo,
mais fiel o cliente se torna.

O que diferencia os relacionamentos pessoais dos corporativos o conhecimento sobre os clientes.
Se voc no os conhece, no pode trat-los de forma diferenciada. O verdadeiro valor est no
conhecimento sobre os clientes e no uso desses conhecimentos para aprofundar e manter os
relacionamentos.

A General Motors ume exemplo de empresa que valoriza seus clientes. Ela possui regras claras
para os relacionamentos com seus clientes, que deveriam ser seguidas por todas as organizaes.

"Voc colhe o que semeia;
Se voc semear feijo, colher feijo;
Se voc semear joio, colher joio;
a mesma coisa com o servio aos clientes;
Plante servio amigvel, corts e rpido
e voc ter uma colheita de respeito, lealdade e prosperidade"
Service Quality Institute

As regras da General Motors para valorizar o cliente:

1. Obedea regra de ouro: no faa aos outros o que
voc no gostaria que eles fizessem a voc.
2. Use os elogios: seja generoso e ou outros respondero
de maneira positiva.
3. Chame o cliente pelo nome; todos gostam de ser
reconhecidos.
4. Seja amigo: isso leva ao conhecimento mtuo.
5. Sorria: a melhor maneira de ouvir o que o cliente est
dizendo.
6. Escute: a distncia mais curta entre duas pessoas.
7. D; o cliente perceber e apreciar o valor recebido
8. Pense "voc" em vez de pensar "eu". Use a palavra
conscientemente e conserve sempre seu senso de
humor.
9. Cuide dos clientes: as aes falam mais alto do que as
palavras.
Por que nossos
clientes
escolheram nossa
marca?
Por que nossos
clientes
permanecem
com nossa
marca?
Por que nossos
clientes
abandonam
nossa marca?
As pessoas adquirem produtos ou servios por diversas razes, no somente pelo preo: compram
porque so bem atendidas e porque confiam na qualidade dos produtos, na empresa e nos servios
prestados pela mesma. A conquista do cliente se d em todos os "momentos da verdade", quando
sua experincia com a empresa deve ser agradvel, inesquecvel e de alto valor percebido. Mas
existem muitas empresas que esquecem que o cliente no est comprando apenas daquela vez, que
satisfao no leva necessariamente fidelidade e que esta se conquista, a longo prazo.

E ainda existem empresas que no conseguem deixar os clientes satisfeitos, relaxando em valores
bsicos como satisfao com o produto e com o atendimento atravs de seus canais de
comunicao. Investem fortunas em recompensas e prmios mas esquecem-se dos benefcios
ligados s necessidades emocionais. So empresas que no se relacionam com seus clientes,
mantm seu foco no produto e nem consideram o que poderiam conseguir adquirindo conhecimento
sobre o cliente e com o cliente.

O aprendizado atravs do relacionamento com o cliente fundamental no esforo da fidelizao.
Partir para a construo de relacionamentos de confiana e lealdade requer total conhecimento dos
clientes, suas expectativas e suas percepes de valor.

Questes-chave a serem consideradas:

Como sua empresa pode identificar seus melhores clientes?
Quais os valores percebidos pelos clientes em relao aos produtos e servios oferecidos?
Esses valores podem ser obtidos fora de sua empresa? Onde?
Quais deveriam ser os limites dos servios prestados?
De que maneiras sua empresa poderia obter informaes sobre seus clientes?
Como sua empresa poderia utilizar essas informaes para oferecer produtos e servios
melhores, orientados para as expectativas do cliente?
Quais so os inconvenientes que o cliente encontra ao fazer negcio com sua empresa?
E que medidas sua empresa poderia tomar para reduzir esses inconvenientes e aumentar a
percepo de valor?

A partir dessas respostas, sua empresa poder iniciar o processo de tornar a fidelizao de clientes
parte integrante de sua misso, de sua cultura e de seus valores.

O que sua empresa vende: produtos ou servios?

A percepo de valor dos clientes em relao s marcas ou produtos de uma empresa deve ser
diferenciada em relao concorrncia. Se uma marca vista pelo cliente como to boa quanto a do
concorrente, a empresa deve oferecer motivos para que o cliente escolha a sua e no migre.

Pergunte-se:

Inicialmente voc pensar nas respostas mais bvias: qualidade, preo, atendimento, variedade,
comodidade e hbito.

Mas atualmente os servios agregados aos produtos tm maior valor percebido do que apenas o
produto oferecido. J no mais se compram produtos na concepo fsica da palavra. Tudo o que os
clientes compram so servios capazes de atender suas necessidades, que podem ser entregue por
pessoas, empresas ou produtos. Entendendo isso, as empresas podem decidir o foco do seu
negcio: orientar-se para os clientes, criando vnculos de envolvimento, ou para os produtos.

Preo e qualidade no so mais fatores nicos na deciso da compra, porque se todos oferecerem a
mesma qualidade pelo mesmo preo, o diferencial estar no relacionamento do cliente com a
empresa e em sua confiana nesse relacionamento. Os clientes buscam um relacionamento a longo
prazo onde suas necessidades individuais possam ser atendidas hoje e no futuro.

7.1 O que sua Empresa faz de Diferente?

Oferece algum servio que ningum mais oferece?

Pense em um posto de gasolina. O que poderia oferecer de diferente a seus clientes que os levasse
a preferi-lo? Conheo um que possui sala vip com televiso, jornal, caf, gua e biscoitos caseiros.
Alm disso, o gerente do posto (trajando cala social e gravata) recebe cada cliente acompanhado de
uma moa que traz, em uma bandeja, caf e biscoitos. Todos os funcionrios esto sempre de bom
humor e no perdem tempo oferecendo coisas que no preciso. A cada 20 litros de gasolina
adquiridos, o cliente ganha uma ducha grtis para o carro. E ainda possuem um programa de
fidelidade onde o cliente ganha pontos em cada servio adquirido. Ao completar determinado nmero
de pontos, ganha hospedagem de um final de semana com acompanhante em uma cidade praiana
ou serra, escolhida de uma lista. E no h nenhum outro posto na rea com servios semelhantes.

Oferece algum benefcio extra?

H uma pousada em Penedo, na regio de Itatiaia, no Rio de Janeiro que possui chals charmosos e
um ambiente muito aconchegante. Clientes antigos so reconhecidos, tratados pelo nome e no
pagam a taxa de 10% de servio. Novos clientes indicados pelos antigos tambm so isentas da
taxa. Existem outras pousadas mais baratas na regio com caractersticas semelhantes, mas
nenhuma possui quatro travesseiros na cama, lareira de ferro, cortinas floridas nas janelas, colcho
to confortvel, troca de roupa de cama todo dia, toalhas to macias e felpudas ou bolo de cenoura
no caf da manh quando solicitado por aquele cliente especial. Esses detalhes no so pequenos e
fazem uma grande diferena.

flexvel e passvel a mudanas?

Relato de uma cliente: "Havia tempo que meu sof precisava ser trocado. Certo sbado decidi
comprar um sof novo e tinha urgncia: queria que ele fosse entregue em at 5 dias, quando teria
uma festa em minha casa. Visitei vrias lojas, gostei de alguns sofs, mas o menor prazo de entrega
que conseguia era de 30 dias. At que um vendedor de certa loja, depois de alguma negociao, me
prometeu que entregaria o sof que gostei, no tecido que eu escolhesse (desde que tivesse em
estoque), no dia que eu precisava, com desconto de 10% e acompanhado de 2 almofadas. Ele ligou
para o dono da fbrica, garantiu o tecido e fechamos o negcio."

"O consumidor raramente compra o que a empresa pensa que est lhe vendendo".
Peter Drucker

Ouve seu cliente?

Clientes fiis, ou que desejam ser fiis, costumam dar sugestes e fazer reclamaes. Oua-os. Voc
pode transformar um cliente aborrecido em um cliente fiel. Clientes podem ser uma fonte de idias
revolucionrias. Ouvir o cliente confirma seu reconhecimento como uma pessoa que merece carinho,
aceitao, respeito, ateno e cuidado.

Est empenhada em resolver os problemas de seu clientes?

Relato de um cliente de uma tv por assinatura:

"H pouco tempo tive um problema com uma empresa de tv por assinatura do Rio de Janeiro. Passei
quinze dias tentando entrar em contato atravs do telefone de atendimento, liguei vrias vezes em
dias e horas diferentes e sempre desistia aps quinze minutos de espera, j que a ligao no
gratuita. Enviei outros tantos e-mails, atravs do site, solicitando visita tcnica. No foi feito nenhum
contato e no recebi nenhuma resposta.

Aps os quinze dias, em um domingo, reclamei com a Anatel, a controladora de empresas de
telecomunicaes, preenchendo um formulrio em seu site. No dia seguinte, tarde, recebi uma
ligao da empresa, mas de So Paulo. Queriam saber qual o meu problema com a empresa do Rio
e qual meu problema tcnico. Expliquei tudo e agendamos uma visita tcnica para dois dias depois. O
atendente foi exageradamente atencioso. Quando o tcnico foi minha residncia, constava no
pedido de visita uma frase: 'urgente caso Anatel urgente'. Ele precisou chamar outros tcnicos porque
o problema era externo e repetia ao telefone: 'tenho ordens de s sair daqui quando o problema
estiver resolvido; o caso da Anatel'. Eles resolveram o problema no mesmo dia, mas o telefone de
atendimento continua muito ocupado."

J experimentou ficar no lugar de seus clientes?

Quantos canais de comunicao sua empresa oferece a seus clientes? Telefone? Internet? Algum
outro? Pois teste cada um deles, sempre.

Experimente ligar para a central de atendimento e fazer um pedido, uma reclamao ou dar uma
sugesto. Qual o tempo de espera? Como voc atendido? Quanto tempo voc despende nessa
operao? Sua sugesto ou reclamao bem recebida? Quanto tempo levam para resolver o seu
problema?

Entre no site de sua empresa. Navegue por ele e observe se as informaes so facilmente
encontradas e descritas, a linguagem clara e objetiva ou o site no lento demais. Experimente, se
o site oferecer, fazer downloads, participar dos chat's e frums e cadastrar-se nos formulrios
apropriados. Envie ou pea a algum para enviar e-mails de sugestes e reclamaes. So
respondidos em menos de 48 horas? O nvel de atendimento o mesmo da central de atendimento?
Se h venda atravs do site, experimente cumprir todo o processo, da busca pelo produto ao
fechamento da compra. Parece seguro? rpido? Voc compraria somente com base nas
informaes disponveis? E as formas de pagamento? So suficientes? E a entrega? Chegou no
prazo, embalado apropriadamente? Voc pode comprar para presente? Oferece cartes e embrulhos
especiais?

Procure sempre se colocar no lugar do seu cliente, em todas as situaes que ele possa passar por
um "momento da verdade" com sua empresa. Pergunte a quem voc conhece e compra seus
produtos ou usufrui de seus servios. Seja crtico e observador. Acima de tudo, seja honesto consigo
mesmo e exija de sua empresa o mesmo que voc exige em suas relaes comerciais como cliente.

"Temos uma s lngua e dois ouvidos, para que possamos falar menos e escutar mais".
Digenes

Surpreende seus clientes?

Mais do que atender s necessidades e desejos de seus clientes, voc deve surpreend-los,
satisfaz-los acima de suas expectativas, deix-los marcados com timas impresses sobre sua
empresa e sua marca. Assim como nas relaes pessoais, quando adoramos ser surpreendidos com
presentes, atenes especiais e outras pequenas surpresas, os clientes tambm agem e reagem com
as emoes. E ficam igualmente felizes e apaixonados.

O hotel Minneapolis Marriot City Center criou um pacote denominado "sweet dreams" consistindo de
um licor, um pequeno arranjo de flores e biscoitos caseiros. Eles so dados a clientes que estejam
passando por dificuldades que o hotel no tenha meios para solucionar. Por exemplo, quando uma
hspede mencionou que seu vo havia atrasado quatro horas e que ela estava exausta, recebeu em
seu apartamento um "sweet dreams". Alm disso, cada funcionrio pode gastar at US$ 10, conforme
seu prprio julgamento, para que possa satisfazer eventuais necessidades dos clientes.

Se preocupa com o que a concorrncia faz de diferente?

Depois de ter uma boa idia do que sua empresa faz, no faz ou deveria fazer de diferente para
conquistar a lealdade de seus clientes, que tal dar uma olhada na concorrncia?

Quem so seus concorrentes?

Seus concorrentes esto com problemas internos? (Se sim, provavelmente os clientes esto
insatisfeitos.)

Sua empresa pode fazer pelos clientes deles mais do eles fazem?

Os clientes dos concorrentes esto predispostos a serem desleais?

Esto vulnerveis s aes de sua empresa?

O que os clientes deles compram e por que?

Os clientes esto pagando mais do que deveriam?

Esto satisfeitos com o atendimento?

Quais os valores percebidos pelos clientes em relao s empresas e s marcas?

O negcio de seus concorrentes est focado nos clientes ou nos produtos?

Quais suas estratgias de fidelizao e no somente seus programas de fidelidade?

Quais so as vantagens de sua empresa em relao a cada concorrente?

E as desvantagens?

Seu prprio cliente est na concorrncia?

Sua empresa aprende com seus clientes?

A Estranha Histria do Carro que no gostava de Sorvete de Baunilha

No importa quo "louco" voc possa achar que alguns de nossos clientes possam ser, eles
podem estar certos. Uma queixa foi recebida pela Diviso Pontiac da General Motors. Veja o
que relatava:

Esta a segunda vez que eu escrevo a vocs e no os culpo por no me responderem,
porque eu posso parecer louco, mas o fato que ns temos a tradio, em nossa famlia, de
ter sorvete como sobremesa todas as noites aps jantar. Mas o tipo de sorvete varia. Ento,
todas as noites, aps termos jantado, a famlia vota em um sabor de sorvete e eu me dirijo at
a loja para compr-lo.

Recentemente comprei um novo Pontiac e desde ento minhas idas loja tm sido um
problema. Vejam vocs: toda vez que eu compro sorvete de baunilha, quando eu volto da loja
para minha casa, o carro no funciona. Se eu levo qualquer outro tipo de sorvete, o carro
funciona bem.

Eu quero que vocs saibam que estou sendo srio em relao a esta questo, no importa
quo tola ela parea: o que acontece com o Pontiac que o faz no funcionar quando eu
compro sorvete de baunilha, e funciona toda vez que compro outro sabor?"

O presidente da Pontiac ficou sem compreender a carta, mas enviou um engenheiro para
checar o assunto. Esse ficou surpreso por ter sido recebido por um homem bem-sucedido e
educado, de bons relacionamentos. O tcnico, ento, acertou encontrar o homem logo aps o
jantar. Os dois entraram no carro e se dirigiram at a loja de sorvetes. Naquela noite foi
escolhido o sorvete de baunilha, com a certeza de que depois que retornassem ao carro, ele
no iria funcionar, o que efetivamente aconteceu.

O engenheiro retornou por mais trs noites. Na primeira noite, o homem escolheu o sabor
chocolate. O carro funcionou. Na segunda noite, escolheu morango. O carro funcionou. Na
terceira noite, pegou o de baunilha. O carro falhou. Sendo um homem lgico, o engenheiro
recusou-se a acreditar que o carro daquele homem era alrgico a baunilha. Assim,
combinaram continuar as visitas at que conseguisse resolver o problema. Comeou a fazer
anotaes: anotou todos os tipos de dados, hora do dia, tipo de combustvel usado, hora de
dirigir etc. Em pouco tempo, ele tinha uma pista: o homem levava menos tempo para comprar
o sorvete de baunilha do que qualquer outro sabor. Por qu?

A resposta estava na disposio da loja. O sorvete de baunilha, sendo o sabor mais popular,
estava numa caixa separada na frente da loja para ser pego rapidamente. Todos os outros
sabores eram mantidos nos fundos a loja, num outro balco, o que acarretava uma demora
considervel para peg-los. Agora a pergunta para o engenheiro era: por que o carro no
queria funcionar quando se levava menos tempo? Uma vez identificado o problema no o
sorvete de baunilha o engenheiro veio rapidamente com a resposta: sada do vapor.

Acontecia sempre, todas as noites, mas o tempo extra para pegar os outros sabores deixava o
motor esfriar o suficiente para funcionar. Quando o homem pegava o sorvete de baunilha, o
motor ainda estava quente para o vapor ter se dissipado.

Moral da historia: at os problemas que parecem mais banais s vezes so vlidos; ento,
nunca devemos pr-julgar, ou dispensar um problema em potencial relatado a ns por um
cliente.

7.2 Atitudes para a Conquista da Lealdade dos Clientes

Tornar o primeiro contato inesquecvel

A primeira vez que um cliente entra em contato com uma empresa deve ser mais do que um
momento da verdade, mas um momento inesquecvel, extremamente prazeroso e marcante. O
primeiro contato dever ser o incio de um relacionamento duradouro e de lealdade, onde a confiana
ter papel fundamental. Uma experincia desagradvel ir afastar o futuro cliente para sempre.

Facilitar a comunicao do cliente com a empresa

Diversas formas de comunicao com a empresa devem estar disponveis ao cliente para que, a
qualquer momento, ele possa receber o apoio necessrio. Isso inclui cuidado com o tempo de espera
e de retorno. Mesmo que voc no resolva seu problema imediatamente, mostre a ele que est
envolvido, buscando a soluo mais adequada e que a solicitao dele no passou desapercebida.
Cumpra tudo o que prometer e seja rpido, atenda rpido e responda rpido.

Todos os canais de comunicao devem oferecer o mesmo padro de qualidade em atendimento e
servio. A percepo de valor do cliente em relao ao atendimento deve ser a mesma em todos os
canais abertos pela empresa.

Desenvolver uma estratgia de comunicao com o cliente

A comunicao com o cliente deve ser planejada desde o contato inicial, objetivando obter
informaes e conhec-lo cada vez mais. Estar sempre em contato com o cliente refora o
relacionamento e a confiana.

Faa-os perceber o tamanho da importncia que a empresa lhes dedica. Escreva aos clientes
especiais. A velha carta com o j batido "Sr. Fulano" ainda tem uma fora incrvel nas comunicaes
empresariais. E nada de utilizar "Sr(a)."; o cliente precisa saber que a empresa o conhece.

Surpreender o cliente

Oferea sempre ao cliente mais do que ele espera. No deixe que saia de um momento da verdade
apenas com o que esperava obter e jamais permita que saia insatisfeito.

E seja criativo, porque os clientes cansam e suas necessidades e desejos mudam. Ningum se
impressiona depois de receber a mesma "surpresa" pela segunda vez.

Ouvir com cuidado, carinho e respeito

No apenas escute, mas oua, oua e oua seus clientes, sem cansar. Utilize todas as formas de
comunicao com os clientes para obter mais informaes a seu respeito. Registre todas as suas
reclamaes e sugestes. Solucione seus problemas com atitudes firmes. Voc no vai se
arrepender de dedicar o mximo de tempo a isso.

Mas respeite o cliente, evitando irrit-lo ou prejudicar o relacionamento. O cliente deve ser levado a
cooperar de forma espontnea e precisa ser recompensado com algum tipo de benefcio. Se ele no
perceber valor no fornecimento de informaes, no mais contribuir. No se esquea de que
confiana uma via de duas mos.

Tratar clientes especiais de forma especial

Um cliente importante tem que saber de sua condio e deve ser tratado como tal. Chame-o pelo
nome e procure lembrar-se de suas caractersticas mais usuais.

No crie benefcios para todos os clientes da empresa, sem qualquer critrio. Perde o significado.
Para se sentir importante o cliente tem que saber que existem outros que no so to importantes
quanto ele.

Seu cliente s se sentir importante quando sua importncia for traduzida em vantagens concretas e
mensurveis. Ningum quer gastar milhares de reais para ganhar um brinde de baixa qualidade e de
pouco valor percebido.

O cliente especial deve carregar seu rtulo "pendurado no pescoo", para que todos saibam que ele
especial e sintam inveja.

Investir na lealdade dos funcionrios

J vimos que programas de fidelizao no funcionam se forem atitudes isoladas. Toda a empresa
deve estar envolvida e comprometida com a estratgia de fidelizao. O ciclo de comunicao e o
relacionamento com o cliente deve torn-lo leal empresa, marca ou ao produto.

Defina claramente a misso e a estratgia de negcio voltada para atender s necessidades dos
clientes e ao desempenho dos relacionamentos com eles. Faa com que sejam compartilhadas e
entendidas por toda a empresa. Invista tempo e recursos para prover alto valor percebido pelos
clientes. Conhea seus melhores clientes e faa com que eles reconheam seu valor para a empresa.

Envolva toda a organizao e comprometa-se tambm com a lealdade dos clientes internos.
Funcionrios leais tendem a oferecer melhor atendimento ao cliente. A vinculao da lealdade do
funcionrio satisfao no trabalho produz um nmero cada vez maior de clientes fiis. A empresa
desenvolve a lealdade dos clientes satisfazendo, primeiramente, seus clientes internos. A empresa
encanta o cliente porque primeiro encantou o funcionrio. Investir na produtividade, lealdade e
satisfao dos funcionrios investir em sua capacidade para satisfazer os clientes.

Contrate funcionrios que sejam capazes de gerar a necessria empatia com os clientes e invista em
sua melhoria contnua. Funcionrios com boa formao assumem uma atitude positiva em relao ao
trabalho, sentem-se mais motivados, melhora a qualidade do servio e o cliente fica satisfeito.
7.3 Segmentando Clientes

Criar programas que visam a fidelidade dos clientes ajuda na identificao de quem so os de maior
valor e de maior potencial.

Obtidas as informaes, deve-se agrupar os clientes atravs da segmentao, definindo grupos de
clientes a serem trabalhados, direcionando os esforos para cada segmento potencial..

As dimenses de um segmento so os critrios utilizados para definir esses grupos de clientes. O
mtodo RFV (recncia, freqncia, valor) um dos mais utilizados.

Dimenso Indica ...
Recncia

... h quanto tempo ocorreu a ltima transao do cliente.
Freqncia

... o ndice de freqncia de uso, da assiduidade do cliente.
Valor

... o montante gasto por um cliente em determinado perodo de tempo.
Permanncia

... o perodo histrico em que um cliente consome a marca.
Variedade de transaes

... quantos produtos diferentes o cliente compra.
Uso de canal ... o meio utilizado para compra (loja, internet, telefone, etc).

RFV (Recncia, Freqncia, Valor) ou RFM (Recency, Frequency, Monetary) um mtodo de
classificao das aes de clientes em um banco de dados de modo que seja possvel saber quais
so os consumidores mais recentes, os que compram com maior freqncia e os que gastam mais.
Seu conceito argumenta que os melhores clientes so, nesta ordem, aqueles que: 1 - compraram
produtos ou servios de sua empresa recentemente; 2 - compram de sua empresa com freqncia;
3 - gastam muito com os seus produtos ou servios. Os dados de RFV derivam daqueles j
existentes sobre os clientes no banco de dados da empresa e permitem identificar quais so os mais
rentveis dentro de cada critrio.

A utilizao da segmentao crucial nos esforos de fidelizao, pois determina grupos de clientes
onde devemos concentrar nossos esforos e investimentos. Precisamos determinar que clientes so
responsveis pela maior parte do faturamento da empresa e pelo sucesso da empresa.

A lei de Pareto, tambm conhecida por regra dos 20/80, estabelece que 80% de determinado
resultado explicado somente por 20% das causas que o provocam. Nos negcios, significa que
apenas 20% dos clientes de uma empresa so responsveis por 80% de seu lucro, ou que 80% do
sucesso dos esforos de marketing resultam de somente 20% do capital despendido. O problema
est em aceitar que 80% dos esforos em qualquer rea feito em vo. E a grande oportunidade
est em transformar esses 20% de clientes em responsveis, no por 80%, mas por 100%, 150% ou
200% do seu lucro. rentabilizar cada vez mais os clientes mais importantes, de maior valor e de
maior potencial.

7.4 Estabelecendo Metas

Antes de mais nada, deve-se determinar que objetivos se pretende atingir com um programa de
fidelizao dos clientes.

Evitar que migrem para a concorrncia e aumentar o valor dos negcios que eles proporcionam so
os objetivos estratgicos mas, ao desenvolver programas de fidelidade, devemos estabelecer metas
mensurveis a serem atingidas em um determinado perodo de tempo.

Que variveis quero controlar para medir o xito do programa? Que fator deve ser controlado para
monitorar se o sucesso est ou no sendo alcanado?

Os indicadores de desempenho, definidos em uma segunda etapa, so instrumentos utilizados para
medir esse sucesso.

Por exemplo: para a varivel "qualidade no atendimento" prestado aos clientes podem ser utilizados
os indicadores "tempo mdio de espera pelo atendimento", "tempo gasto com cada cliente", "ndice
de reteno de clientes", "nmero de reclamaes recebidas em funo do atendimento", etc.

Se desejamos obter um incremento nas vendas, um crescimento da receita decorrente do aumento
da freqncia ou do montante de compras, devemos estabelecer metas quantitativas para o aumento
esperado de receita e em que perodo de tempo.

Se o objetivo da fidelizao reter clientes, devemos ter como meta aumentar a vida til desses
clientes. Isto pode ser medido atravs do aumento da durao mdia dos relacionamentos com os
clientes, do aumento da permanncia dos clientes no consumo da marca.

Com o aumento da fidelidade, ocorrem mudanas na imagem da marca a longo prazo. importante
medir as alteraes na percepo da marca ou da empresa. Os valores percebidos aumentaram? Os
esforos de fidelizao esto criando slidas barreiras contra a ao da concorrncia?

O primeiro passo para atingir suas metas .... ter metas !

Antes de criar suas metas, obtenha uma imagem clara da situao
atual para que depois voc possa comparar com sua viso do futuro.

Determine o que voc quer e por qu.

Para cada meta, identifique potenciais obstculos e prepare planos
de contingncia para quebrar essas barreiras.

7.5 Desenvolvendo Programas

Os programas de marketing de freqncia que objetivam incentivar os clientes a identificar-se no
garantem, por si s, que os melhores clientes sero fiis.

A proposta desses programas oferecer alguma forma de pontuao ou bonificao diretamente
relacionada freqncia com que o cliente se identifica durante a compra. Normalmente, isso ocorre
atravs de um carto com tarja magntica, cdigo de barras ou outro tipo de identificao. A cada
compra, ele apresenta o carto e ganha pontos por ter cedido informaes. Esses pontos, uma vez
acumulados, podem ser trocados por produtos, brindes ou prmios, ou oferecem algum tipo de
desconto em compras futuras.

As empresas areas foram pioneiras desse tipo de programa e, hoje, quase todas elas oferecem
programas de milhagem muito semelhantes, quando no idnticos. Esse o risco de se implementar
programas de marketing de freqncia que se limitam a oferecer pontos ou milhas: so facilmente
copiados pelos concorrentes e deixam de ser percebidos pelos clientes como algo realmente atrativo,
como um diferencial de uma empresa em relao outra.

O que realmente esses programas trazem de diferente que o cliente "perdeu tempo" ensinando
empresa sobre seus hbitos de compra, suas preferncias e suas necessidades. Quanto mais a
empresa conseguir aprender sobre seus clientes e souber utilizar essas informaes para oferecer o
que eles realmente necessitam, mais comprometidos os clientes ficaro, mesmo que a concorrncia
oferea algo semelhante. A sim, teremos um programa de fidelidade.

Antes de desenvolver programas de fidelizao, importante analisar alguns aspectos:

Sua empresa conhece seus clientes?
Desenvolve e mantm um relacionamento permanente desde o primeiro contato?
Com que freqncia sua empresa est apta a manter contato com seus clientes?
Ela est preparada para recompensar os clientes que compram com maior freqncia, de forma
consistente e altamente satisfatria?

J vimos que a estratgia de fidelizao um esforo de longo prazo e requer um comprometimento
de toda a empresa para que seja bem sucedida. Essa estratgia pode envolver mais de um programa
de fidelidade, visando clientes de diversos segmentos, de acordo com seu valor. Por exemplo:

Programas de incentivo - programas que reconhecem e recompensam os clientes mais lucrativos.
Programas educativos - voltado a clientes que s compram de uma linha de produtos, objetivando
inform-los sobre os demais produtos oferecidos.
Programas de vendas por referncia - onde clientes so recompensados pela indicao de novos
clientes.
Programas voltados a clientes inativos - que objetivam o retorno de clientes que no compram h
determinado perodo de tempo.
Programas para atrair novos clientes

Objetivo Exemplos de Programas
Atrair clientes Programas de vendas por referncia
Programas para atrair novos clientes
Reter clientes Programas de incentivo
Programas educativos
Programas voltados a clientes inativos

Fatores Crticos de Sucesso em um Programa de Fidelidade

Planejamento x Execuo
No h planejamento que sobreviva a uma execuo ruim. O sucesso do programa depende cada
vez mais de se cumprir o que foi prometido. Se a empresa no puder cumprir o que prometeu, estar
danificando seriamente sua credibilidade e, sem confiana, no h fidelidade.

Regras claras
As regras devem ser claras para todos, clientes e funcionrios da empresa, para que o servio de
atendimento ao cliente possa dar informaes corretas e os problemas operacionais no se
transformem em um pesadelo para o consumidor.

O cliente quer que saibam quem ele
Transforme as informaes sobre o cliente em melhores servios, adequados s suas necessidades
e caractersticas. No oferea algo que no do interesse do cliente. No o chame de "prezado
cliente" quando sabe o seu nome.

Feito "especialmente para voc"
Se o programa passa uma imagem de "especialmente feito para voc", deve realmente ser percebido
como tal. Diante da grande quantidade de programas semelhantes oferecidos no mercado, o cliente
deve perceber que est diante de um programa relevante, e no mais um programa de vantagens
que no consegue usufruir. O cliente gosta de se sentir especial. As vantagens e privilgios no
devem ser oferecidos a todos para no perderem sua importncia. Um cliente no especial se
recebe o mesmo que os outros.

Prmios atraentes
Os prmios e vantagens oferecidas devem estar de acordo com o esforo de compra realizado pelo
cliente. Oferecer brindes medocres ou inalcanveis pode transformar seu programa em um
"programa de (in)fidelidade", enviando de vez seus clientes rumo concorrncia.

Manuteno de comportamentos pr-existentes
Programas de fidelidade no devem somente recompensar comportamentos pr-existentes, mas
induzir os clientes a comprar mais, experimentar novos produtos e ampliar seu relacionamento com a
empresa.

Tipos de Programas de Fidelidade quanto Marca

Os programas de fidelidade podem ser desenvolvidos por uma nica empresa, visando a fidelizao
de seus clientes, ou em parceria, quando vrias empresas se juntam em um nico programa. O tipo
de programa de fidelidade deve ser escolhido de acordo com os objetivos a serem alcanados, com o
valor percebido dos clientes em relao aos produtos e s marca e com o investimento necessrio
para implement-lo.

Programa de marcas exclusivas

So programas de uma s marca que objetiva desenvolver relaes fidelizadas com seus clientes.
Exemplo: Programa de Fidelidade do Boticrio.

Programa de marcas associadas

So programas sem a presena de uma marca estrela. Vrios parceiros se juntam em um programa
de marcas associadas para alavancar a proposta de valor. A estrela o programa, no as marcas, e
as empresas esto sobre o mesmo "guarda-chuva". Exemplo: Smart Club.

Abordagens de acordo com a Empresa

Onde est o produto de sua empresa?

Menor freqncia Maior freqncia
Alto valor

Automveis
Viagens de frias
Eletrodomsticos
Imveis
Seguros

Compras com carto de crdito
Itens do vesturio
Jantares especiais
Supermercado
Baixo valor

Palitos
Isqueiros populares
Itens de aniversrio

tens do vesturio
Supermercado
Jantares/almoos informais
CD's
Locao de vdeo

Exemplo Ilustrativo de Modelo de Freqncia de Compra e Valor

Qual a estratgia mais adequada?

Menor freqncia Maior freqncia
Alto valor

Medir satisfao da marca
Fortalecer a lembrana da marca
Reforar as caractersticas da marca
Antecipar a disposio compra
Aumentar a probabilidade de nova
compra

Reconhecer e recompensar status
Oferecer benefcios indiretos
e ofertas especiais
Aumentar o volume total de negcios

Baixo valor

Distribuio
Promoo
Comunicar novos usos
Destacar qualidade
Baixa fidelidade

Reconhecer e recompensar status
Oferecer benefcios indiretos
e ofertas especiais
Aumentar o volume total de negcios
Promoo

Exemplos de Abordagens/Estratgias de Fidelizao

Concluindo ...

No h limites para a criatividade quando se est decidido a gerar novas idias para ser diferente e
melhor. Oferecer aos clientes algo inteiramente novo, que atenda s suas necessidades e exceda
suas expectativas, e torne-os cegos e surdos s aes da concorrncia deve ser o objetivo principal
de qualquer programa de fidelidade.

Relacionar-se com seus clientes ouvi-los, entend-los e atend-los, exatamente nessa ordem. No
to difcil. apenas uma questo de carinho e ateno redobradas por quem garante a sua
sobrevivncia e a de sua empresa.

Mas cuidado, o cliente eterno no existe. O conceito de cliente eterno um mito. O que existe uma
fidelidade temporria, enquanto aquele cliente perceber uma vantagem extra em comprar da sua
empresa. O que fazemos so esforos para uma maior reteno, para que este perodo de tempo se
prolongue o mximo possvel.

Soneto da Fidelizao

De tudo, ao meu cliente serei atento
Antes, e com tal zelo, e sempre, e tanto
Que mesmo em face do maior desacato
Dele se encante mais meu pensamento.

Quero ouvi-lo em cada vo momento
E em seu louvor hei de espalhar meu canto
E rir meu riso e derramar meu pranto
Ao seu pesar ou seu contentamento.

E assim, quando mais tarde me abandone
Quem sabe o cliente, angstia de quem vende
Quem sabe o lucro, fim de quem trabalha

Eu possa me dizer da fidelidade (que tive):
Que no seja imortal posto que chama
Mas que seja infinita enquanto dure.

Pardia do "Soneto da Fidelidade", de Vincius de Moraes

8 Leitura Complementar: Exemplos de Estratgias de Fidelizao
8.1 Banco1.net

O gerente sempre encontra tempo para aquele cliente especial. Chama para um caf, uma conversa
para aconselhar investimentos e assim vai estreitando o relacionamento. Mas e se o banco em
questo no tiver nenhuma agncia? Esse exatamente o problema do Banco1.net, uma instituio
financeira virtual. Controlado pelo Unibanco, o Banco1.net focado nas pessoas fsicas de grandes
centros urbanos. Com 100 mil correntistas, opera por cinco canais: telefone, internet, chat, e-mail e
ATM.

O modelo pode ser vantajoso por eliminar os custos das agncias fsicas, mas se ressente do contato
humano entre as partes. a que entra a tecnologia. Por ser um banco sem a cara do gerente, a
instituio investe em marketing de relacionamento e trata o fregus como se o conhecesse um a um.
De certa forma, conhece mesmo. O Banco1.net utiliza um pacote de aplicaes de CRM da
E.piphany para dividir e organizar a sua base de clientes em trs nveis: muito, mdio e pouco
rentveis.

A partir da, cada qual tratado de forma especfica. Para o grupo dos pouco rentveis, as aes so
voltadas para redefinir o status do cliente, fazendo com que comprem novos servios; para os que
esto no grupo muito rentvel, o objetivo reforar a fidelidade. Apuramos um lucro mensal real por
correntista e os agrupamos com base nisso, explica Jackson Valle, diretor de operaes do
Banco1.net. Saber de qual cliente se trata uma preocupao que permeia todas as 17 reas do
banco, diz.

Hoje perdemos clientes a uma taxa menor do que dos grandes bancos de varejo, afirma Valle.
Nosso grande problema conseguir novos correntistas, admite. Atualmente, 29,7% das pessoas
que manifestam desejo de encerrar a conta mudam de idia e acabam ficando reflexo do esforo
constante de procurar entender o fregus. Alm disso, cerca de 30% das metas de venda do banco
so cumpridas aproveitando-se uma interao espontnea do cliente.

Em meio a um mercado repleto de tubares, o Banco1.net, que pela base de clientes ainda
considerado um peixe pequeno, tem que apresentar diferenciais convincentes para sobreviver.
Temos que agradar virtualmente e por isso precisamos de uma estrutura de tecnologia forte.
Podemos cortar investimentos em outras reas, mas no em TI, afirma Valle. Atender bem o cliente
tem que ser uma obsesso.

8.2 Hering

Difcil um brasileiro que nunca tenha usado uma camiseta Hering. Mas o reconhecimento da marca,
embora favorvel empresa catarinense, no era suficiente para competir no mercado a partir do
momento que o consumidor passou a ter uma infinidade de opes de produtos e preos.

Com mais de 120 anos de histria, at o incio da dcada de 90 a Cia. Hering era voltada produo.
O cenrio, porm, mudou. Hoje o cliente no quer s entrar em uma loja e comprar camisetas de
qualidade; busca peas nas tendncias da moda, bom atendimento e o reconhecimento pela
fabricante do produto.

O movimento apontou que era chegado o momento de se mexer. "Queremos uma companhia para
mais 120 anos e precisamos estabelecer maneiras de atingir esse objetivo. Acreditamos e fomos em
frente", lembra Ronaldo Loos, superintendente de mercado. Segundo ele, as vocaes industrial e
comercial estavam distantes. "A primeira importante por causa da qualidade, mas a prioridade
passou a ser estreitar o relacionamento com nossos clientes", explica.

As mudanas comearam em 1993, quando foi inaugurada a primeira loja piloto da rede de franquias
Hering Store, atendendo necessidade de diversificar canais de distribuio - antes apoiados
principalmente em revendedores multimarcas - e atingir consumidores das classes A e B. L, os
clientes passaram a encontrar carros-chefes das marcas Hering, como as camisetas World T-Shirt e
peas da campanha de "O Cncer de Mama no Alvo da Moda" (que tem parte das vendas revertida
para o Instituto Brasileiro de Controle do Cncer), alm da Hering Magic, licenciada de personagens
como Garfield, Harry Potter e Mickey. Hoje a rede corresponde a 30% do faturamento da malharia -
que em 2000 foi de 405 milhes de reais - e tem 108 lojas espalhadas pelo Brasil e mais de 50 na
Amrica Latina, incluindo Argentina, Uruguai, Paraguai, Venezuela e Chile.

Outros passos apoiaram a nova poltica: a criao da loja virtual, a implantao do sistema de
atendimento ao consumidor e a extenso da linha de produtos, com o surgimento de novas marcas,
encontradas no varejo, para diferentes pblicos: Dzarm (moda feminina), Omino (pblico masculino) e
Public Image (adolescentes), que se somaram linha PUC (pblico infanto-juvenil, de dois a 14 anos,
tambm com lojas franqueadas) e Folha, desenvolvida para atender o pblico fiel camiseta bsica,
encontrada em canais de auto-servio como lojas de departamentos e supermercados. "Os objetivos
do consumidor so diferentes em cada ponto-de-venda", diz Loos.

Desafio: a mudana de foco

O principal desafio ainda estava por vir: mudar o foco da empresa, totalmente voltada fabricao,
para o consumidor. "A cultura de atendimento ao cliente vem sendo construda ao longo do tempo, e
coincidiu com esse processo de transformao", diz Fbio Hering, vice-presidente da companhia.
"Uma empresa se engana quando entende que se voltar para o cliente criar um departamento de
atendimento. preciso disseminar a cultura internamente e envolver a todos. Esse foi o maior
desafio."

Como esse processo no se d de um dia para o outro, em um primeiro momento a empresa elegeu
as reas que tinham contato com o mercado - como marketing, produo e financeira -, e comeou a
promover encontros com os funcionrios para apontar a importncia do relacionamento com o
consumidor. Aos poucos, com um trabalho descrito como de "formiguinha", a Hering conquistou
elementos de suas equipes que tanto se comprometeram com a causa como se mostraram dispostos
a disseminar a nova cultura entre os colegas.

No foi fcil enfrentar situaes como lidar com funcionrios que h tempos exerciam sua funo da
mesma forma e que precisariam se adaptar nova realidade - que exigiria, por exemplo, mudar uma
modelagem em funo de manifestaes de consumidores. "No fosse pelo apoio da primeira
gerncia ligada engenharia e da alta direo para cobrar uma ao, em um segundo momento,
talvez no consegussemos imprimir a nova cultura nas reas operacionais", recorda Amlia
Malheiros, coordenadora de servios ao consumidor.

Mas a empresa no se deixou abater pela resistncia dos colaboradores. Como quando teve de
enfrentar a resistncia das revisoras, responsveis pela avaliao da pea no final do processo fabril,
indignadas porque os consumidores estavam entrando em contato com a empresa para reclamar de
fios compridos - o que, para elas, era irrelevante. Diante de tal indignao, Amlia no teve dvidas.
Reuniu um grupo de revisoras e as levou Hering Store localizada em um shopping center de
Blumenau (SC). "L, perguntei a elas se pagariam por uma pea que tivesse fios compridos em uma
loja daquele porte. A partir desse dia, elas concordaram que a reviso precisaria ser mais rgida",
conta. "Hoje todos os funcionrios tm conscincia dessa responsabilidade com o consumidor",
acrescenta Loos.

Para atualizao dos funcionrios, mensalmente distribudo o informativo Cia. Hering com
informaes diversas, como novas colees, aes sociais e campanhas de sade preventivas. A
troca de informaes tambm se apia na intranet e em encontros com colaboradores: no ano
passado, um deles reuniu os quatro mil funcionrios da empresa para divulgar as manifestaes
positivas e negativas dos consumidores. Todas essas aes fazem parte de uma estratgia
mercadolgica com foco em melhores resultados operacionais. De acordo com Fbio Hering, uma
srie de aes estratgicas simultneas contribuiu para ampliar a margem bruta. "A principal viso
no crescimento do resultado, porque gera mais valor ao produto e ao servio, e um investimento
que se consegue cobrar", diz.

Alm dos portes da Cia. Hering

No bastava, porm, a ateno interna ao relacionamento com o consumidor. Para atuar na linha de
frente da rede de franquias, os vendedores das lojas recebem treinamento que vai desde o
conhecimento dos produtos at as tendncias da moda. A cada trs meses, os franqueados se
renem nos lanamentos das colees e recebem orientao para garantir que o cliente saia da loja
satisfeito, alm de um livro com informaes que visam potencializar as vendas - como instrues
para a montagem da loja, quais produtos colocar na vitrine e a melhor maneira de explorar
determinados itens.

Uma extranet contribui para a padronizao da rede e para agilizar a troca de informaes entre
franqueados: os dados gerados pelas lojas so processados na empresa e devolvidos s franquias
em forma de estatstica, como ticket mdio, peas por atendimento e vendas por metro quadrado.
"Eles recebem as informaes compiladas e comentadas, permitindo entender como esto as outras
lojas da rede", diz Srgio Tomio, da Proway, que criou a extranet. Um site especfico divulga dados
como padres de vitrine, treinamentos e reclamaes recebidas no SAC.

Quando a central de atendimento recebe uma ligao referente insatisfao com alguma loja, a
empresa intervm junto ao franqueado para apurar o que aconteceu e cobrar uma soluo. Na
mesma semana da entrevista concedida a Consumidor Moderno, um franqueado havia recebido, via
SAC, uma reclamao quanto ao atendimento na loja. "Ele mesmo, por sua conta, tomou a iniciativa
de entrar em contato com a consumidora e pedir desculpas formalmente, dando a ela um vale-
compras e oferecendo a oportunidade de retornar ao estabelecimento", diz Amlia. "Os franqueados
conhecem nossa filosofia e se preocupam com isso", completa Loos.

Para incentiv-los, a companhia promove campanhas e premia o de melhor desempenho. Em 2000, o
Prmio foi uma Mercedes-Benz Classe A, e uma das exigncias era a loja no ter recebido
reclamaes no SAC. Segundo Amlia, essa foi uma maneira de faz-los enxergar a preocupao
que a Cia. Hering tem com o atendimento. "Costumo brincar que essa foi a melhor fase, s faltava
estender o tapete vermelho aos clientes. O importante que isso comea como um incentivo e acaba
se tornando o jeito da loja atender", acredita.

Mas nem tudo perfeito. Da mesma forma que os funcionrios resistiram s mudanas, os donos das
lojas da rede tambm relutavam em passar informaes Cia. Hering por no querer algum por
perto apontando seus problemas. Segundo Loos, porm, isso no inviabiliza o processo. "De 1996
para c a trajetria foi difcil, mas as pessoas se ajustaram", garante. Segundo o vice-presidente da
malharia, Fbio Hering, no ano que vem a empresa comear a utilizar a rede de lojas como base
para estreitar o contato com o consumidor. Por isso, prepara o carto fidelidade Hering Store, que
deve ser lanado no primeiro semestre de 2002 e funcionar como carto de crdito e ferramenta de
relacionamento. "Talvez sua principal funo seja estabelecer um canal de comunicao, criando
vantagens econmicas e de servios para o consumidor", afirma Fbio Hering.

A fora de vendas tambm foi levada a assumir uma nova postura dentro do processo de
reestruturao da empresa. Vendedores que atendem as lojas da rede evoluram de "tiradores de
pedidos" para "consultores de franquias". Pea importante no processo, alm de vender para as
Hering Stores, o consultor tem a funo de avaliar a iluminao do local, a vitrine, se as peas esto
amarrotadas e analisar o comportamento das vendedoras das lojas. Tambm precisam entender de
moda para diferenciar, por exemplo, uma cala capri de uma corsrio. "Buscamos formatar o modelo
Hering de atendimento ao cliente por meio da fora de vendas", diz Amlia. "Os consultores tm a
misso de olhar as lojas de maneira crtica e analisar os pontos que nos permitam levar ao
franqueado as aes para a melhoria da loja." Mas nas chamadas lojas multimarcas os 250
representantes da companhia tambm so um elo importante. "Eles nos ajudam a traar um perfil e
qualificar as lojas dentro do varejo de confeces, permitindo definir em que lojas atuaremos e com
quais marcas", ressalta Amlia.

O papel do atendimento

Institudo em 1995, o servio de atendimento ao consumidor da Cia. Hering, segundo Amlia, est
cada dia mais integrado s outras reas da empresa. Hoje, todos os funcionrios contratados para as
reas comercial e administrativa estagiam no setor. Os pontos mais relevantes levantados pelos
consumidores, que podem gerar aes preventivas e corretivas, so apresentados aos colaboradores
do departamento de produo em encontros peridicos.

De acordo com o vice-presidente, Fbio Hering, uma das prioridades para 2002 aprimorar o banco
de dados de clientes e segment-lo. "Um dos grandes ativos que a empresa pode criar conhecer as
necessidades de seus clientes, para depois atend-las com produtos e servios e ganhar dinheiro
com isso", diz. "O banco de dados existe, mas no segmentado de forma que se consiga extrair o
mximo dele", explica Amlia. Atualmente, cerca de 30 mil pessoas fazem parte do Clube
Consumidores Especiais Hering e recebem um informativo com lanamentos e dicas, como para a
conservao das peas. "Preocupamo-nos em passar informaes sobre cuidados na lavagem. Entre
os casos de reclamaes de danos, 95% so por lavagem incorreta", diz Amlia.

Segundo Loos, hoje o desafio da rea de atendimento manter o elevado nvel conseguido. "Nossa
relao com o consumidor eterna e a responsabilidade aumenta cada vez mais, porque tambm
cresce a expectativa em relao marca", afirma o superintendente de mercado. "Impressiona-me
95% dos contatos serem positivos. As pessoas ligam para saber onde comprar, dar sugestes.
uma central de oportunidades."

Uma das chances de melhorar processos surgiu recentemente em funo de manifestaes de
consumidores quanto ao processo de fixao de cor nas leggings de lycra da marca PUC. Alguns
clientes reclamavam que aps algumas lavagens a pea apresentava aspecto de velha. Depois de
receber as peas, a empresa avaliou as tecnologias que poderiam melhorar a fixao das cores e
mudou todo o processo de tingimento. " mais caro que o anterior, mas confere cor, brilho e toque
muito melhores e conquistamos o consumidor. A mudana envolveu vrias reas, de anlise at
tecnologia, chegando a fornecedores", diz Amlia.

Alm do SAC, com cinco atendentes para o consumidor final, a rea de atendimento composta por
telepedidos (com nove operadores que efetuam vendas por telefone a pessoas jurdicas), teleservios
(com dez funcionrios para ps-vendas de telepedidos), cobrana (sete pessoas) e telesuporte (trs
atendentes responsveis pelo atendimento a vendedores e representantes, que usam os programas
da malharia instalados em seus notebooks). "No telesuporte, atendemos desde dvidas sobre
sistemas e hardware, at problemas como por que no chegou determinado pedido e atualizao de
estoque", diz Srgio Tomio, da Proway, que coordena a rea. Antes de irem para a linha de frente, os
atendentes passam por treinamento tcnico e conhecem todo o fluxo produtivo - desde o algodo at
quando o produto finalizado. "No temos scripts formatados. Na hora do contato o profissional
precisa saber se posicionar", diz Amlia. Os operadores participam dos lanamentos das colees
nos mesmos encontros trimestrais promovidos para os franqueados. Mas comeam a receber
informaes quando as colees ainda esto em fase embrionria, vendo as peas quando os
catlogos ficam prontos. "Quando a coleo chega loja j esto prontos para atender", detalha a
coordenadora da rea de atendimento.

8.3 Hewlett-Packard

Um cliente manda um e-mail para a central de atendimento da Hewlett-Packard Brasil, a popular HP,
para ter mais informaes sobre determinada impressora. Em menos de dez minutos ele tem em
mos todas as informaes de que precisa. O cliente, satisfeito com a agilidade no atendimento,
entra no site mundial da empresa e manda um e-mail para Carly Fiorina, CEO, elogiando a
experincia que teve com a companhia no Pas, o que o levou a adquirir o produto.

Mas para chegar a esse ponto, ao contrrio do que visto em muitas companhias, preciso o
envolvimento, no s da rea de atendimento mas de toda a empresa, de trabalhar de olho no
cliente. "Cada vez mais, o foco est na experincia total do cliente. Em todos os pontos de interao
dele com a HP, sua experincia deve ser gratificante", conta Carlos Ribeiro, presidente da HP Brasil.

Assim que um funcionrio admitido na empresa, seja l em que rea v atuar, j informado que
atender bem o cliente faz parte de suas responsabilidades. Para aprimorar a cultura de excelncia no
atendimento, a empresa faz treinamentos com toda sua equipe e mantm um ciclo de palestras que
visa transmitir ao colaborador qual seu papel na HP e o que ele poder agregar de valor para o
cliente.
Para motivar a equipe, est sendo implantada mundialmente uma poltica de bonificao em funo
de pesquisas de satisfao. Sero levantamentos feitos no mundo todo para medir a satisfao do
cliente em cada regio, por produto. "Num primeiro momento, quem participar dessa bonificao
sero os altos executivos mundiais e a idia que isso se espalhe pela organizao. Mas ainda no
temos detalhes de como isso ser feito", diz Edissa Furlan, gerente de relacionamento com clientes
CBO (Consumer Business Organization). Como gerenciar a experincia do cliente um ponto
considerado de extrema importncia pela HP, a empresa criou um programa chamado TCE - Total
Customer Experience, que visa acompanhar o cliente durante todo seu ciclo de vida, desde a compra,
dar as informaes solicitadas, ajud-lo a utilizar o equipamento da melhor forma, at o momento em
que comprar novamente um equipamento HP. "Temos que fazer com que o ciclo funcione
perfeitamente para que na recompra escolha HP. Isso uma diretriz mundial", explica Sandra
Carolinski, gerente de operaes.

O TCE tem um comit executivo, do qual fazem parte um funcionrio de cada rea, inclusive o
prprio Ribeiro, e tem como responsabilidade entender o que est acontecendo com o cliente, avaliar
resultados das pesquisas mundiais de satisfao, detectar os pontos que podem ser melhorados e
avaliar estratgias mundiais e como implement-la no Brasil, e transmitir para todos os funcionrios.
"Existem todos os treinamentos, passamos material, para que a informao no fique somente com
uma dzia de pessoas mas que todos tenham essa viso. A pessoa pode no ter a responsabilidade
de resolver determinado problema por no ser de sua rea, mas tem que ter a atitude de encaminh-
lo", diz Sandra.

O atendimento

A central de atendimento da HP terceirizada com a Teletech e est dividida em SAC (pr-vendas e
televendas) e call center (ps-vendas). Para suportar a operao, a Teletech usa equipamento de
telefonia da Lucent, URA da GMK e o sistema de atendimento do pr-vendas o Orbium, enquanto o
ps-vendas utiliza PeopleSoft.

Para dar foco ao cliente, os especialistas ( dessa forma que a HP se refere a seus atendentes) esto
separados em atendimento para consumidor pessoa fsica e para empresas. "Isso foi feito porque
cada perfil de cliente tem uma necessidade especfica, principalmente diante da gama de produtos e
solues que a HP oferece", explica Sandra. No total, so mais de 90, incluindo os responsveis
pelos e-mails, que atendem tanto no pr-vendas como no ps, dando suporte on-line aos clientes, e
as posies de atendimento de customer satisfaction, que cuida de manifestaes mais delicadas.

Caso a manifestao no seja resolvida na central de atendimento, dentro da HP h uma rea
chamada customer care, dedicada ao tratamento dos problemas de satisfao de clientes e
implementao de aes corretivas e preventivas. Essa rea faz com que a manifestao corra
dentro da empresa para depois dar um retorno ao consumidor.

Para passar a cultura interna da HP de excelncia no atendimento, semanalmente os responsveis
pela rea esto no call center e, quando possvel, a equipe da Teletech chamada para participar de
reunies na HP, nas quais apresentada a filosofia da empresa no que se refere a cliente, alm de
participarem de encontros com as reas de marketing.

"O SAC e o call center precisam estar totalmente alinhados com a direo estratgica da empresa
para no s exceder em excelncia de atendimento como para prover informaes importantes para
as reas de marketing e para a direo da empresa", diz Ribeiro. "Os especialistas so guardies da
marca e quando entendem isso, fantstico", completa Edissa.

O envolvimento do atendimento com as outras reas importante mas o maior deles com o
marketing, departamento para o qual passado o maior nmero de informaes. E a recproca
verdadeira. Se tem, por exemplo, um anncio que ser publicado em determinado jornal, os
atendentes recebem treinamento e um resumo do assunto. "Existem ocasies em que o marketing
solicita a base de clientes do SAC para aes de realizao de campanhas. O departamento que
cuida diretamente de SAC e call center mantm relacionamento com as reas de marketing, vendas e
suporte, reportando mensalmente os resultados obtidos. A cada campanha de vendas e marketing,
que envolvem o SAC, os relatrios so enviados a todos os envolvidos no processo", conta Ribeiro.

Sandra explica que ser feito um trabalho intenso com a base levantada no atendimento - 300 mil
clientes cadastrados no SAC e 350 mil no call center - principalmente no segmento empresas.
"Estamos limpando a base, mensalmente passamos para o marketing indicaes. Por exemplo, se
vendi um PC para determinado cliente h pouco tempo, no oferecerei de novo o produto. um
trabalho mais inteligente", enfatiza Sandra.

Para ter sempre os especialistas afiados na linha de frente, a equipe de treinamento da HP est a
cada 15 dias com o pessoal da Teletech. Os atendentes de pr-vendas recebem o mesmo
treinamento de promotores de lojas, vendedores, representantes, para que se mantenha a mesma
linguagem.

O treinamento para o ps-venda feito com os tcnicos de produto dentro da HP, porque preciso
que o atendente conhea detalhes como o sistema operacional, saiba detectar se h
incompatibilidade de driver (programa que encaminha informaes para o sistema operacional), onde
est esse driver, e se o equipamento est sendo usado da maneira como deveria. "O perfil do
atendimento um pouco diferente. Suas informaes so as mesmas do ps-venda, que quem as
pe em prtica", diz Edissa.

A partir de novembro, os atendentes tero o laboratrio da HP em Alphaville (SP) como parte do
treinamento. "A idia tir-lo do call center para ele experimentar um ambiente totalmente HP, j que
l ter contato com todas as solues", diz ela.

No ps-venda est sendo implementado um sistema em que o prprio call center identificar a
necessidade do equipamento ser levado a um centro autorizado de servio ou no. Se ao fazer todos
os testes, conduzidos pelo atendente que est na outra ponta, o equipamento no funcionar, o
prprio call center abrir uma ordem de servio no centro autorizado mais perto da casa do cliente.

Alm de facilitar a vida do consumidor, que no ter que explicar tudo de novo quando chegar ao
posto autorizado, esse sistema permitir que tanto o atendimento quanto o posto tenham a mesma
informao, e o servio ser acompanhado at o final pelo call center. " interessante porque quando
chega no centro autorizado j tem o histrico do cliente, do que foi feito. O cliente fica satisfeito e ns
ganhamos no tempo de atendimento", diz Sandra.

No controle da qualidade

A HP conta tambm com uma rea de qualidade, chamada A Voz do Cliente, que monitora todas as
manifestaes. Os clientes que ligam diretamente HP so direcionados para esse departamento e
l tambm que est a ombudsman, funo criada no ano passado visando ampliar o canal de
comunicao com os clientes e ajudar na anlise de processos de melhoria com base nas
solicitaes.

O objetivo da rea de qualidade capturar todos os retornos recebidos dos clientes, mant-los em
banco de dados que servir de base de anlise das respectivas reas da empresa para melhoria de
processos, produtos e servios. "Em cada uma das reas da empresa temos responsveis diretos
pelo contato com clientes e algumas reas realizam pesquisas mensais de medio de satisfao e
lealdade dos clientes como, por exemplo, a rea de suporte aos clientes", diz Ribeiro.

Pesquisa de satisfao

Todas as reas do call center tm uma pesquisa de satisfao, feita pela Omni Marketing. Toda
semana, a HP passa para o instituto de pesquisa o banco de dados dos clientes que contataram o
call center na semana anterior e a Omni faz a pesquisa por telefone, com perguntas especficas de
acordo com cada operao. Quando o cliente afirma que gostaria que algum da HP o contatasse,
geralmente para saber mais sobre determinado produto ou conhecer os lanamentos da companhia,
sai imediatamente um e-mail do instituto para o call center, que ligar para o cliente.

Os resultados so consolidados mensalmente e o ltimo deles apontou ndices de satisfao de 91%.
A pesquisa um dos itens de mtrica do call center e, segundo a HP, entre os retornos que essa
ferramenta proporciona esto a compra de novos produtos pelos consumidores e satisfao do
cliente por saber que est participando de uma pesquisa e tambm por receber o contato da HP,
quando solicitado.

De acordo com a HP, essa pesquisa serve tambm de instrumento para melhorias no atendimento e
permite detectar, por exemplo, se determinada informao de produto no est atendendo
expectativa, faro um treinamento. Os dados tambm vo para o gerente da operao do call center
para saber, em termos de operao, onde melhorar.

"Vimos que havia muitas ligaes sobre suprimentos, ento criamos uma pgina especfica no site
para esse assunto", exemplifica Sandra. "As informaes se refletem tambm em material de ponto-
de-venda, varejo, e hoje temos at um guia de suprimentos gerado graas s informaes que os
clientes queriam", completa Edissa.

8.4 Localiza

A histria da Localiza, empresa que atua no segmento de aluguel de carros, comeou em maio de
1973 quando quatro scios duas duplas de irmos, os Mattar e os Resende iniciaram o negcio
com apenas seis Fuscas usados e financiados em uma pequena agncia no centro de Belo
Horizonte. Hoje, a Localiza possui uma rede de mais de 400 representantes nos principais pases
latino-americanos e faturamento de 130 milhes de dlares. No decorrer desta metamorfose de David
para Golias, a companhia percebeu que poderia ganhar muitos pontos com o cliente oferecendo no
apenas carros, mas informaes.

O projeto de atendimento da Localiza comea pela interligao da rede com grandes centrais de
reservas de agncias de viagem. Com isso, as informaes da empresa, como preo e frota
disponvel, podem ser acessadas em tempo real. Com isso ganhamos uma agilidade muito grande.
Quando o cliente chega no balco do aeroporto, tem que sair com o carro em menos de um minuto,
afirma Antonio Cludio Resende, vice-presidente da Localiza.

Para manter o cliente sempre bem informado, a Localiza tambm investiu em um sistema que fornece
rapidamente informaes sobre quantos carros foram alugados, quantidade de quilmetros rodados,
se houve multas, acidentes, etc. Uma soluo especialmente interessante para os clientes
corporativos.

Outra vantagem a conexo com uma ampla rede de prestadores de servio em todo o Brasil. Se o
cliente liga e diz que perdeu a chave ou que o carro quebrou, o sistema encontra o chaveiro ou
reboque mais prximo. A Localiza conta ainda com um programa de fidelidade. A cada 300 reais que
o fregus paga, marca um ponto; a cada dez pontos acumulados, recebe uma locao grtis. O
cliente paga e a informao vai para um banco de dados do programa de fidelidade, para controle do
processo.

Este apenas um exemplo de como so aproveitados os 4 milhes de reais que a Localiza investe
anualmente em TI. Vale a pena? O cliente satisfeito retorno garantido, pois no ter dvidas na
hora de alugar um carro, responde Resende.

8.5 Lojas Renner

As Lojas Renner vem investindo na idia de catalogar e divulgar histrias marcantes dos
relacionamentos com os Clientes. Criou um concurso, onde os funcionrios so incentivados atravs
da distribuio de prmios a relatarem histrias marcantes com o Cliente.

Histrias como a da uma vendedora das Lojas Renner de Porto Alegre que atendeu o telefonema de
uma senhora de So Paulo para saber se a loja tinha servio de entrega, pois o seu sobrinho estava
completando 2 anos naquele dia e ela gostaria de presente-lo. A vendedora informou que a loja no
tinha o servio de entrega, mas se ofereceu para levar o presente pessoalmente. A vendedora utilizou
seu carto de crdito para efetuar a compra, encheu alguns bales, convidou uma colega, fantasiou-
se de "Minnie" e no caminho comprou um carto de aniversrio.

Quando as funcionrias das Lojas Renner chegaram na casa, a me do aniversariante, emocionada,
no acreditou no que estava acontecendo e tirou uma foto. Hoje, as duas funcionrias das Lojas
Renner fazem parte do lbum de fotos daquela famlia, um privilgio que nenhum outro concorrente
tem.

Alguns dias depois, ela foi ressarcida da compra e presenteada com uma pulseira pelo Cliente, alm
de ganhar um prmio em dinheiro das Lojas Renner como a melhor Histria do ms.

8.6 O Boticrio

O sentimento que surge quando algum passa ao nosso lado usando um perfume que nos remete a
boas lembranas indescritvel: saudades de um amigo distante, daquela paquera dos tempos de
colgio. com essa magia dos perfumes, aliada eterna busca de encantar os clientes, que O
Boticrio se tornou orgulho nacional na rea de cosmticos.

E no para menos. H 25 anos, comemorados no dia 22 de maro de 2002, nascia no centro de
Curitiba uma farmcia de manipulao pelas mos do farmacutico recm-formado Miguel Krigsner -
presidente d' O Boticrio - e de mais trs colegas (dois dermatologistas e outro da mesma rea de
Krigsner). Naquela poca, o objetivo dos proprietrios j era prestar atendimento personalizado a
seus clientes. Da preparao de medicamentos prescritos em receitas e de fragrncias especiais,
logo veio a idia de elaborar produtos prprios, como cremes e xampus, e coube a eles desenvolv-
los mais adequados ao clima tropical do Pas, j que o mercado era dominado por multinacionais.

Um quarto de sculo depois, a empresa oferece ao mercado cerca de 450 diferentes itens, divididos
entre as linhas de cuidados para o corpo, faciais, protetores solares, maquiagem, perfumes,
desodorantes, sabonetes e xampus. Os perfumes so o carro-chefe, responsveis por 61% do
faturamento - que em 2001 somou 377 milhes de reais resultantes da indstria e 985 milhes de
reais da rede de franquias. No Brasil, O Boticrio tem 38 lojas prprias (espalhadas em Curitiba, no
Paran; Belo Horizonte, em Minas Gerais; Braslia, no Distrito Federal; e Aracaju, em Sergipe) e 2,1
mil franqueadas, com previso de abrir mais 110 franquias em 2002.

Os produtos tropicais tambm fizeram sucesso no exterior. So 61 lojas em Portugal, cinco na
Bolvia, duas no Peru e duas no Paraguai, alm da distribuio no Japo, cobrindo 400 pontos-de-
venda. Ainda para este ano est prevista a abertura de lojas no Mxico, onde a empresa j realiza
pesquisas de mercado com os consumidores. "Em apenas 25 anos, O Boticrio se tornou motivo de
orgulho no s internamente, mas para os clientes brasileiros que vem a marca despontando no
mercado internacional e nos do um retorno", afirma Krigsner. " gratificante, fruto de um trabalho de
muito anos e do padro mundial que atingimos." A expectativa que a exportao, hoje na casa dos
2% das vendas, chegue a 6% no perodo de cinco anos.

Colaboradores satisfeitos, sucesso garantido

Uma das maiores preocupaes do presidente da empresa de cosmticos manter seus 1.250
colaboradores satisfeitos para que atendam bem seus clientes. "As pessoas precisam ter amor no
que fazem", diz Krigsner. "Vestir a camisa para que sejam os primeiros propagadores da boa imagem
d' O Boticrio para a famlia e os amigos." A empresa mantm programas como o "Fbrica de
Talentos", para preparar e qualificar os funcionrios da rea de operaes. Em parceria com o Senai
e iniciado h dois anos - quando foi inaugurado o complexo industrial em So Jos dos Pinhais,
prximo a Curitiba, para abrigar em uma rea de mais de 34 mil metros quadrados as plantas
industrial e administrativa -, o programa surgiu da necessidade de treinamento que acompanharia o
crescimento da empresa. Em 2001 foram investidos 86 mil reais no treinamento de 600 profissionais,
em cursos como os de desenvolvimento interpessoal e de equipes, controle estatstico do processo e
limpeza. Para este ano so previstos investimentos de 110 mil reais, com o envolvimento da
comunidade, visando formao de um banco de talentos.

O to sonhado "bom ambiente de trabalho" pode ser notado em detalhes. Na rea de produo,
responsvel pelos 59 milhes de unidades fabricadas no ano passado, a msica embala o trabalho e
os funcionrios so identificados por camisetas de cores diferentes: cor-de-rosa para mulheres, azul
para os rapazes, amarelo para os temporrios. A impresso que a leveza do local flui para os
frascos de perfumes. Nas toaletes, vidros de deocolnias em uma cesta sobre a pia esto
disposio dos colaboradores.

De olho no consumidor, foi criada h um ano uma equipe cuja funo elaborar novos produtos e
apresent-los ao marketing, invertendo o processo. Normalmente, o departamento de marketing
passa ao setor de pesquisa e desenvolvimento um briefing sobre o produto que querem lanar. A
formulao desenvolvida no laboratrio e levada para anlise do marketing; se aprovado, segue
para a Anvisa - Agncia Nacional de Vigilncia Sanitria - junto com o laudo dermatolgico, que inclui
testes alrgicos realizados em um grupo de voluntrios que usam o produto de acordo com a
indicao da empresa e com acompanhamento mdico.

Um caso de amor com os consumidores

A adoo do conceito de relacionamento foi o pulo-do-gato. O clube de relacionamento d' O Boticrio
hoje conta com trs programas e mais de 200 mil participantes e um dos responsveis pela imagem
da empresa no mercado. O "Garota Thaty" foi o pioneiro: lanado em 1993 e voltado para garotas de
13 e 14 anos - com quem a empresa "conversa" sobre temas jovens, como namoro -, rene 139 mil
adolescentes (68% do total). O "Amiga Ma Chrie" tem 30 mil participantes (15%) e nasceu em 1998
para o relacionamento com meninas de cinco a 12 anos que recebem dicas do dia-a-dia - por
exemplo, como manter o quarto organizado. Em 2000, entrava em ao o "Amigos do Boti", para
crianas de trs a sete anos, com foco em meio ambiente. Os dois ltimos tambm j so aplicados
em Portugal.

O relacionamento j est atravessado geraes: h casos de participantes do "Garota Thaty" que,
agora mes, inscrevem seus filhos no "Amigo Boti" - responsvel pela criao de tal elo entre
companhia e cliente que, diariamente, faz com que cheguem ao servio de atendimento ao
consumidor da empresa cerca de 200 cartas em que crianas contam ao amigo O Boticrio seus
sonhos, amizades, viagens de frias... Para o pblico adulto, alm das campanhas de marketing, a
empresa lanou no ano passado o "Programa Fidelidade", em que cada real gasto nas lojas da rede
vale um ponto e atraiu at agora 1,6 milho de pessoas (com previso de chegar a dois milhes at o
final do ano). "O programa nos permite entender o comportamento de compra para desenvolvermos
aes mercadolgicas", diz a diretora de marketing Silvana Cassol.

Segmentadas, as campanhas podem atingir apenas duas mil pessoas. Os inscritos tambm recebem
informaes antecipadas de lanamentos e dicas de beleza. O programa exigiu a implantao de
ferramentas iguais nos pontos-de-venda em todo o Pas e o treinamento a sete mil consultoras. 90%
das franqueadas j fazem parte do programa. "Nunca teremos 100% porque sempre h novas lojas
inaugurando", explica Silvana. Entre os resultados, o programa j gerou acrscimo de 30% nas
vendas e mostrou ao O Boticrio que seus clientes vo, em mdia, trs vezes por ano nas lojas da
rede.

Segundo Srgio Valeixo, gerente de informaes de mercados e clientes, as transaes so
eletrnicas, permitindo ao cliente trocar na hora os pontos acumulados. Alm de produtos O Boticrio,
os pontos podem ser trocados junto a parceiros da empresa nesse programa por mimos que vo de
sanduches a camisetas e entradas de cinema.

Na linha de frente com o cliente

Em 1985, antes da aprovao do Cdigo de Defesa do Consumidor, O Boticrio criou seu Servio de
Atendimento ao Consumidor (SAC), com dois funcionrios. Hoje, so 38 colaboradores a postos para
atender os clientes brasileiros de segunda a sexta-feira, das 8h30 s 17h30. No ano passado, o SAC
de Curitiba passou a receber tambm manifestaes dos clientes de Portugal; uma operadora
portuguesa foi contratada para o servio, que tambm funciona durante a semana, no horrio das 11
s 16 horas, que poder ser mudado em abril.

Os atendentes so treinados de trs a quatro vezes por ano, incluindo reciclagem tcnica, cursos e
dinmicas que desenvolvem a sensibilidade, percepo e capacidade de negociao. Em 2001, o
atendimento recebeu mais de 500 mil ligaes, 36 mil cartas e 29 mil e-mails. Segundo Valeixo, entre
as estratgias adotadas pelo departamento esto o envolvimento das reas internas nas questes
trazidas pelos clientes, possibilitando o aperfeioamento dos produtos e servios oferecidos. "Alm
disso, preciso ouvir atentamente os clientes para transformar as aes coletadas em base para
desenvolver aes estratgicas", diz o gerente.

Entre as manifestaes que mobilizou a empresa est o de uma cliente mineira, que escreveu
empresa narrando sua admirao pela marca e a falta de condies de comprar seus produtos.
Como ela ia se casar em breve, a empresa mandou um profissional para maqui-la no dia do
casamento. "Talvez ela nunca seja nossa consumidora, mas respeitar a marca por toda a vida",
acredita Silvana Cassol. A maioria das manifestaes recebidas (49%) refere-se a pedidos de
amostras de produtos por parte de habitantes de municpios pequenos sem lojas da rede. Entre as
reclamaes (4% do total), boa parte de clientes observando ter "algo diferente" no perfume, caso
em que o SAC envia um material explicando sobre o processo de saturao olfativa, que ocorre com
o uso prolongado de determinado perfume, aconselhando o uso de outra fragrncia por algum tempo
para recuperar a capacidade olfativa.

Para melhorar ainda mais os processos de atendimento ao consumidor, no final de 2001 foram
investidos 450 mil reais em CRM (gesto do relacionamento com o cliente), incluindo duas novas
solues tecnolgicas para o SAC: um software da Damovo que contempla a parte de CTI e o
sistema de call center da ISO Enterprise, ambos em fase de implantao. Este ano, a empresa
contratou a consultoria Peppers & Rogers para juntos analisarem todo o processo de CRM.
"Queremos revalidar nossa estratgia e encontrar novas maneiras de superarmos as expectativas de
nossos clientes", diz Silvana. "Precisamos saber a melhor maneira de nos comunicar com cada um
dos nossos pblicos", completa o presidente d' O Boticrio, Miguel Krigsner.

Desde o ano passado, a empresa est integrando as informaes das duas bases de dados
existentes para que quando o consumidor entre em contato com O Boticrio, seja numa loja ou via
call center, seu histrico completo seja localizado. "O grande problema hoje cruzar esses dados,
quase que manualmente, para ter uma real viso do nosso cliente", diz Silvana. " chegar ao
consumidor independente da forma pela qual ele nos contatou", acrescenta Srgio Valeixo.

Com aes desse tipo, trazendo cada vez mais clientes e fidelizando os j existentes, O Boticrio
estima que seu faturamento cresa 23% este ano. "Nosso desafio , dentro da proposta de empresa
moderna, melhorar nossa eficincia operacional, tendo uma leitura cada vez melhor do que o
consumidor quer. fazer com que ele se torne mais e mais fiel, em um momento em que todas as
empresas lutam por isso", diz Krigsner. "Passei 50% da minha vida aqui dentro e foi um aprendizado
muito grande. um sonho realizado e uma srie de valores transmitidos para a organizao."

O Boticrio na era virtual

No final de 2001, a empresa de cosmticos relanou seu portal, criado pela Agncia Click, com
investimentos de dois milhes de reais. No site, encontram-se informaes sobre a empresa, seus
produtos e o programa de fidelidade, alm de servios como o Consultor Virtual (a pessoa preenche
seus dados, como cor da pele e idade, e recebe na mesma hora indicao do produto certo) e o Pedir
Presentes (uma espcie de lista de presentes, que permite ao internauta enviar um e-mail para quem
quiser pedindo o produto que gostaria de ganhar). Para este ano, esto previstos investimentos ainda
maiores, para integrar ao portal fornecedores, intranet e franqueados, que passaro a fazer pedidos e
acompanh-los pela web. "S com franqueados a previso de investimentos chega a trs milhes de
reais", diz Silvana. "No um projeto que nasce pronto, mas que cresce a cada ano."

Em maro, na conveno em que O Boticrio reunir todos os franqueados em comemorao aos
seus 25 anos, ser apresentado o projeto de vendas on-line para consumidor final, que dever entrar
em operao em abril. Silvana adianta que a expectativa que 2% das vendas sejam realizadas pela
web. "Na primeira compra, principalmente o pblico feminino precisa sentir o produto, mas
acreditamos que a segunda compra, quando j se conhece o que ser comprado, poder ser feita via
site".

A entrada no e-commerce, alm de criar uma facilidade para o consumidor, permitir que pessoas de
pequenas cidades, onde no existem lojas da rede, tenham acesso aos cosmticos. Estuda-se
atualmente a possibilidade de envolver o franqueado na transao eletrnica B2C (business-to-
consumer). "Temos lojas, quiosques e vendas in company. O importante que teremos todos os
canais integrados", diz Silvana.

8.7 Submarino

Quando o Submarino entrou em operao, em outubro de 1999, no foi fcil cumprir o que hoje sua
principal misso: encantar o cliente. Naquela poca, a loja virtual chegou a demorar 14 dias para
entregar o produto ao consumidor. O problema, segundo a empresa, era causado por fornecedores
que no cumpriam prazos. Atualmente, porm, em um ou dois dias a pessoa recebe seu pedido.

A soluo veio no incio do ano passado, quando a loja virtual optou por um depsito prprio. Num
espao de dez mil m2, localizado na zona oeste de So Paulo, so encontrados mais de 75 mil ttulos
de produtos - de brinquedos, livros e cds at aparelhos eletrnicos e eletrodomsticos. "O
investimento no depsito permitiu a disponibilidade de entrega imediata para o consumidor, e isso o
encantou", comenta Murillo Tavares, presidente do Submarino.

Segundo o executivo, todos os investimentos na empresa visam a satisfao de seus clientes. No
ano passado, a loja virtual investiu cerca de US$10 milhes em melhorias para o consumidor. Desse
total, US$4 milhes em tecnologia e US$6 milhes divididos entre depsito, inventrio e sistema de
atendimento ao consumidor. Com a casa em ordem, o volume de investimentos previstos para este
ano bem menor, ficando em torno de US$5 milhes. "80% dos investimentos foram voltados para
satisfao dos clientes e qualidade dos servios. Os 20% restantes foram destinados a aumentar a
eficincia interna", diz Tavares.

O Submarino no divulga seu faturamento, mas informa que espera crescer em 2001 quatro vezes
mais que o ano passado. Um dos fatores que proporcionaro esse crescimento o aumento de
vendas para a base de clientes, que hoje est na casa dos 400 mil, j que o site oferece ao
consumidor uma gama maior de produtos se comparado ao incio de sua operao. Alm disso,
Tavares acredita que a indicao de novos clientes por aqueles que j efetuam compras no site, a
famosa propaganda boca a boca, tambm contribuir para o aumento do faturamento. Segundo ele,
todo ms cerca de 15 mil pessoas acessam o portal por indicao. "O fato de continuarmos prestando
excelentes servios o que nos permitir crescer", afirma.

O presidente do Submarino conta que uma empresa de servios s consegue passar a cultura de
encantamento ao cliente para seus funcionrios por um intenso processo de doutrinao. Como isso
feito no portal? Em todas as ocasies em que a equipe est reunida, o conceito de excelncia no
atendimento reforado e cabe aos gestores das reas dissemin-lo entre os funcionrios. "Se cada
gerente faz isso constantemente, acaba impregnando a organizao com essa cultura. Treinamentos
formais e reciclagem de pessoas resolvem, mas o mais importante trazer isso tona em todas as
reas, e mostrar para todo mundo que esse o tema mais importante", diz Tavares.

Segundo Peter Furukawa, diretor de logstica, encantar o cliente uma questo de sobrevivncia.
"Sempre dizemos aos funcionrios que o Submarino s vai existir se crescer muito, caso contrrio,
no sobrevive", diz. O diretor explica que, quando o portal atingir a marca de dois milhes de clientes,
o negcio ir se auto-sustentar, mas por enquanto o que preciso conquistar o consumidor. "As
pessoas ainda tm receio de comprar pela Internet", diz.

O relacionamento com o cliente

O presidente da loja virtual acredita que, em relao ao Customer Relationship Management, h, por
um lado, uma onda muito grande de empresas vendendo softwares de CRM, cujos aplicativos so
caros e, geralmente, com baixo retorno. Por outro lado, as companhias tm a cultura de atendimento
ao consumidor e os processos ordenados para atend-los. "No Submarino, primeiro foi desenhado
como seria o relacionamento com o consumidor e a partir da pensamos numa soluo tecnolgica",
explica Tavares.

Para isso, analisaram processos e metas para cada tipo de atendimento e estruturaram o que teria
que ser feito. "Depois foi implementada uma ferramenta totalmente adequada ao negcio exatamente
porque j havamos praticado sem elas", completa. Hoje, quem entra em contato com a loja virtual
por e-mail ou por telefone tem tudo registrado. Basta fornecer ao atendente nome e e-mail para se ter
acesso ao histrico do cliente, como compras anteriores e nmero de vezes que entrou em contato.

Por enquanto, as informaes recebidas via chat ainda no ficam registradas, mas o portal est
fazendo uma adaptao no sistema para tornar esse registro possvel. Segundo Furukawa, a
pontocom trabalha com base de consumidores segmentados por tipos de produtos que so
comprados. "Assim, quando h um lanamento, por exemplo, enviamos um e-mail para os clientes
que costumam comprar determinado item", explica.

Alm disso, o Submarino faz pesquisas para entender seus clientes: seleciona o perfil das pessoas
que deseja para seu levantamento, envia as questes por e-mail e d pequenos descontos para as
futuras compras queles que responderem pesquisa. O contato com o consumidor permitiu ao site
identificar que o portal se comunica muito com pessoas que j esto acostumadas a navegar na
Internet. Em funo do cliente, por exemplo, foram colocados mais links para direcion-lo no
momento da compra. "Temos no site o SOS, mas se um consumidor no o localiza para esclarecer
suas dvidas e liga para a central de atendimento, porque nossa comunicao no est sendo
eficiente", diz Furukawa. "Em funo disso, temos um funcionrio que em tempo integral s cuida de
reduzir o nmero de perguntas que o consumidor tem", completa.

O atendimento do portal

Vrios so os caminhos para o cliente entrar em contato com o Submarino. No atendimento esto a
postos 70 pessoas, divididos entre chat, e-mail e call center, alm dos 20 funcionrios do televendas,
j que, apesar da origem virtual, 8% das vendas do Submarino so realizadas por telefone, para
atender queles que no tm computador.

O chat o campeo de contatos porque o caminho mais fcil para o consumidor se comunicar com
o site enquanto faz suas compras. No chat, por exemplo, um atendente chega a conversar com at
seis pessoas ao mesmo tempo, totalizando cerca de mil contatos por dia, a maioria deles para
esclarecer dvidas.

J as manifestaes que chegam por e-mail, na casa dos 15 mil ao ms, os atendentes tm no
mximo seis horas para responder ao cliente. O call center atende aproximadamente 18 mil contatos
por ms e utiliza a infra-estrutura da Telefutura, mas os 12 atendentes so funcionrios do
Submarino. H tambm dois funcionrios que atendem os clientes que preferem, em caso de troca,
faz-lo pessoalmente. "Eles verificam se est dentro da poltica baseada no Cdigo do Consumidor, e
efetivam a troca ou devolvem o dinheiro", explica Fabiana Cardoso, gerente de atendimento. H
ainda trs pessoas que trabalham em tempo integral para resolver os casos mais crticos, como
reclamaes na mdia. Eles verificam o que aconteceu com o cliente e nos processos internos e
passam a resposta para o canal que entrar em contato com o consumidor. "Se um problema que
fugiu do nosso alcance, tentamos reverter de alguma forma. Ligamos para o cliente para entender o
problema e tentamos traz-lo de volta, oferecendo, por exemplo, cupons de descontos", diz Fabiana.
No atendimento, o turn over gira em torno de 10%, exceto na poca de Natal, quando so
contratados temporrios para atender a grande demanda de novembro e dezembro.

Aprendendo com os tropeos

No comeo, Furukawa diz que, como a empresa tinha acabado de nascer, o atendimento tinha que
lutar para mudar um processo interno. Um exemplo que, como o portal oferece muitos itens
diferentes, algumas vezes o sistema vende um produto que no est disponvel no depsito, e acaba
emitindo uma nota fiscal. " um caso raro, mas um problema grave porque o site afirmou que ns
tnhamos o item, cobramos o consumidor e no temos o produto", diz Furukawa.

Antes, o Submarino no comunicava ao consumidor o que estava acontecendo e, depois de dez dias,
entregava o produto. Foi quando o atendimento disse que isso no funciona porque o cliente liga de
dez em dez minutos e que o processo deveria ser mudado. Quando isso acontece agora, enviado
um e-mail para o consumidor explicando que h o problema e questionando se o consumidor
concorda em aguardar alguns dias para o recebimento da mercadoria ou se quer o reembolso. "O
que fizemos foi a comunicao pr-ativa", diz. Furukawa explica que a cultura do atendimento do
Submarino de brigar pelo consumidor. Por exemplo, h um e-mail, chamado capito, pelo qual as
pessoas reclamam. "No comeo, esse e-mail era aberto direto pelo Murillo Tavares, agora est na
caixa da gerente de atendimento, Fabiana Cardoso, que o responde", diz. Mas hoje, segundo ele, a
maioria dos e-mails so elogios. " quando lavo minha alma".

Os bastidores do portal

Quando o produto entra no depsito do Submarino, recebe um cdigo e vai para uma prateleira,
tambm identificada por computador. Assim, quando da venda de determinado item, fica mais fcil
localiz-lo, pois o sistema indica exatamente onde est. Diariamente, o portal recebe cerca de 1,5 mil
pedidos, contra os 200 de janeiro do ano passado. No Natal, poca em que o portal atinge o pico das
vendas, a mdia de 6,5 mil pedidos por dia. "No final deste ano, queremos ter 30 mil pedidos por
dia", imagina Tavares. A pessoa entra no site e faz o pedido de compra, o qu, segundo Furukawa,
possvel fazer em menos de trs minutos se a pessoa j for cadastrada e tiver em mente o que quer
comprar. Depois disso, a informao vai para o back office, no qual so checados os nmeros de
cartes de crdito e tambm os pedidos que sero pagos por boletos, verificado o estoque,
impressos o pedido e a nota fiscal. Os pedidos solicitados no site so checados seis vezes ao dia, de
acordo com os horrios de maior movimento. "Os picos acontecem das 11h s 14h, das 16h s 18h,
e das 20h at meia-noite, horrio campeo de vendas", explica Furukawa.

As encomendas no so entregues no mesmo dia e a maioria delas, 65%, so feitas por e-sedex. Se
uma pessoa de fora de So Paulo, por exemplo, efetua determinada compra s 19 horas, a
encomenda sair s 18 horas do dia seguinte. "Em So Paulo, o benefcio que se o cliente comprar
at meia-noite, receber o produto no outro dia", diz Furukawa. Feita a compra, o cliente tem como
acompanh-la pelo site. De acordo com Furukawa, fora do depsito o percentual de erro muito
baixo. "Hoje, 0,7% dos pedidos do algum tipo de problema na entrega e 95% deles ocorrem porque
o consumidor d endereo errado ou no est em casa quando da entrega", explica. "90% dos casos
so resolvidos em 24 horas, os outros 10% podem demorar at dois dias", completa.

Reestruturao reduziu nmero de funcionrios

Em abril deste ano, o Submarino demitiu 90 funcionrios. Segundo Tavares, por uma reestruturao
interna, j que houve um aumento do valor mdio dos pedidos. "O portal atingiu o faturamento com
menos pedidos, nosso ticket mdio est muito mais alto do que prevamos. Ento, no manteremos
uma estrutura para um nmero menor de pedidos apesar do faturamento estar igual, porque estamos
vendendo com bastante sucesso eletrnicos e informtica. No espervamos ter tanto sucesso, a
verdade essa", diz o executivo. Tavares garante que as demisses no afetaram aqueles que
permaneceram na empresa e afirma que a equipe bsica, que est desde o incio, continua
praticamente a mesma. "Essas pessoas comungam o princpio de encantar o cliente, e perceberam
que o que o Submarino est fazendo economizar recursos e continuar na rota para o sucesso",
acredita.

Alm disso, o portal encerrou as operaes das subsidirias em Portugal e na Argentina, anunciada
no incio do ms de junho. Segundo o Submarino, o fim das operaes faz parte da estratgia da loja
virtual para acelerar a obteno do ponto de equilbrio financeiro, previsto para o segundo semestre
de 2001 no Brasil.

Curso de Fidelizacao Download.

Enviado por

Dados do documento

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Curso de Fidelizacao Download.

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Fidelizao de Clientes

como Diferencial Competitivo

Você também pode gostar