Analise Transacional

FACULDADE SETE DE SETEMBRO FASETE
Cr ed e nci ad a p ela P o r tar ia/ ME C n . 2 0 6 /2 0 0 2 D.O. U. 2 9 /0 1 /2 0 0 2

O R G A N I Z A O S E TE D E S E TE M B R O D E C U L TU R A E E N S I N O L T D A
CNP J : 0 3 .8 6 6 .5 4 4 /0 0 0 1 - 2 9 e I n scr i o M u ni cip a l n . 0 0 5 .3 1 2 -3
ERIKA DE OLIVEIRA CARVALHO
APRENDENDO COM A ANLISE TRANSACIONAL:

UM MTODO DE DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS
PAULO AFONSO - BA
JUNHO/2009
ERIKA DE OLIVEIRA CARVALHO
APRENDENDO COM A ANLISE TRANSACIONAL:

UM MTODO DE DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS
Monografia apresentada ao curso de

Graduao
em
Administrao
com
Habilitao em Marketing, da Faculdade
Sete de Setembro - FASETE, como
requisito para obteno do ttulo de
Bacharel
em
Administrao
com
Habilitao em Marketing, sob orientao
do Professor Esp. Alessandro Rocha Borba
Cavalcante.
PAULO AFONSO - BA
JUNHO/2009
Dedico esta monografia aos meus pais Jos

Ananias e Maria Zilda, pela educao e
pelos valores ensinados, aos meus irmos
Elayne,
Erivelton
Edson
demais
familiares pelos contnuos estmulos que

me impulsionaram a vencer os obstculos
de cada dia. Se conseguir conclui mais esta
etapa em minha vida foi graas a vocs.
AGRADECIMENTOS
Ao bom Deus, que foi fiel e presente na minha batalha diria, que me ajudou
a compreender e aceitar todas as dificuldades que foram superadas ao longo
do tempo, que iluminou minha vida acadmica e que far brilhar meu caminho
como
profissional,
dedico
pensamentos
oraes
em
forma
de
reconhecimento e gratido.
Aos que amo, em especial aos meus pais Ananias e Zilda, que sempre
estiveram de mo estendidas quando mais necessitava, deram cho quando
precisava de um caminho calmo e seguro, deram coragem quando o medo
teimava em atravessar, e sempre com um olhar singelo e um sorriso
carinhoso. Muito obrigado por ter me guiado, educado e ensinado o caminho
para minha conquista. Aos meus irmos, sobrinhos (Maria Eduarda, Antnio
Fernando, Maria Clara e Juliana Gabriele) e demais familiares, obrigado
pelas vezes em que precisei e tiveram um olhar de apoio, uma palavra de
incentivo, um gesto de compreenso, uma atitude de amor, conseguindo
reerguer e seguir em frente, lutando pelo meu objetivo. Seus apoios e
pacincia foram partes integrantes da minha vitria, que tambm de vocs,
meus amores.
Aos meus queridos amigos de turma e demais amigos, talvez cada folha de
uma rvore caracterize um deles. Denomino amigos do peito, do corao. So
sinceros, verdadeiros, sabem quando no estou bem e o que precisa fazer para
me sentir feliz. Dessa forma, no apenas agradeo a companhia, as risadas e
as brincadeiras, mas, principalmente, o carinho, o conforto, as crticas, as
lgrimas compartilhadas e o apoio sempre ofertado nos momentos mais
difceis. Cada pessoa nica em nossa vida, sempre deixa um pouco de si e
leva um pouco de ns. E, se em algum dia, a dor da saudade apertar o
corao, lembrem-se de que ainda h muito que sonhar. Podemos estar
distantes uns dos outros, mas sonharemos juntos, para sempre. SOMOS
AMIGOS!
Aos professores, agradeo, hoje e sempre, no s pelo conhecimento cedido,

mas tambm pelas piadas, pelas boas risadas que salvavam as aulas, pelas
dificuldades impostas a ns, que nos aborreciam, mas tambm mostraram que
ramos capazes, pelas farras, pelos conselhos, enfim, pelo grande prazer de
desfrutar da vossa presena.
Ao ilustrssimo professor Esp.
Alessandro
Rocha, que me ajudou
incentivou muito na escolha do tema, agradeo pela pacincia, presteza e

cordialidade com que sempre me atendeu, transmitindo orientaes valiosas
para a elaborao desta monografia, conseguiu compreender minhas idias e
me ajudar na concretizao da mesma. Nesse momento em que me sinto
vitoriosa, convido o senhor, para que se sinta assim tambm, pois sem suas
orientaes nada disso faria sentido.
"Para realizar grandes conquistas, devemos no apenas agir, mas

tambm sonhar; no apenas planejar, mas tambm acreditar."
(Anatole France)
CARVALHO, Erika de Oliveira. Aprendendo com a Anlise Transacional:

Um mtodo de Desenvolvimento de Pessoas. 2009. 138 p. Monografia
(Curso de Administrao com Habilitao em Marketing), Faculdade Sete de
Setembro FASETE, Paulo Afonso-BA.
RESUMO
A modelagem do desenvolvimento de pessoas para sustentar uma cultura
competitiva e obter as metas desejadas continuar a ser o principal desafio de
qualquer organizao, exigindo dos gestores o desenvolvimento de novas
formas de motivao, recompensa e reconhecimento. Com isso, a Anlise
Transacional vem estudando o comportamento humano em funo da
comunicao da pessoa consigo mesma e em relaes aos outros. O objetivo
principal desse trabalho criar um mtodo de Desenvolvimento de Pessoas
baseado na Anlise Transacional posterior aplicao do processo de Avaliao
de Desempenho. Para a concretizao do trabalho, foram utilizadas diversas
fontes de pesquisa, dentre elas, pesquisas bibliogrficas, pesquisa bsica, bem
como a pesquisa exploratria. Assim este trabalho teve como principal
contribuio criar e planejar um programa de desenvolver pessoas Programa
Aprendendo com a Anlise Transacional. Utilizando a prtica de "feedback"
que proporcionar aos participantes o retorno sobre seu comportamento
humano desenvolvido e funcionar como guia para comunicaes futuras.
Palavras-chave: Avaliao de desempenho, desenvolvimentos de pessoas,
Anlise Transacional.
CARVALHO, Erika de Oliveira. Learning from the Transactional Analysis:

A Method for Development of People. 2009.138 p. Monografia (Curso de
Proof with Administration in Marketing), School of Seven September FASETE, Paulo Afonso-BA.
ABSTRACT
The modeling of the development of people to sustain a competitive culture
and obtain the desired goals will remain the main challenge for an y
organization, requiring managers to develop new forms of motivation, reward
and recognition. With this, the Transactional Anal ysis have studied human
behavior in terms of communication with yourself and the person in
relationship to others. The main objective of this work is to create a method
of People Development based on Transactional Anal ysis after implementation
of the Performance Assessment. In carrying out the work, were used to search
various sources, among them, bibliographic searches, basic research as well
as exploratory research. Once this work had as main contribution plan and
create a program to develop people - the "Learning from the Transactional
Anal ysis." Using the practice of "feedback" that will provide the participants
feedback about their work and human behavior developed as a guide fo r
future communications.
Keywords: Evaluation of performance, development of people, Transactional

Anal ysis.
LISTA DE FIGURAS
Figura 01
Fatores que afetam o desempenho no cargo...................
25
Figura 02
Etapas da Avaliao do Desempenho............................
27
Figura 03
Mtodo das escalas grficas utilizando pontos...............
36
Figura 04
Mtodo dos incidentes crticos.....................................
37
Figura 05
Mtodo de comparao................................................
37
Figura 06
Mtodo da escolha forada...........................................
38
Figura 07
Tipos de aceitao da mudana....................................
53
LISTA DE QUADROS
Quadro 01
Os trs tipos de resistncia da mudana..........................
50
Quadro 02
Campos de fora da mudana.........................................
51
Quadro 03
As trs fases do processo de mudana.............................
53
Quadro 04
Fundamentao psicolgica da anlise transacional.........
66
Quadro 05
Os trs estados do Eu PAIS (P), ADULTO (A) e 68

CRIANA (C)..............................................................
Jogos Psicolgicos........................................................ 79
Quadro 06
SUMRIO
CAPITULO 1 INTRODUO ............................................................................................. 13
1.1. Consideraes Iniciais ....................................................................................................... 13
1.2. Definio do Problema ...................................................................................................... 15
1.3. Objetivos............................................................................................................................ 17
1.3.1. Objetivo Geral ................................................................................................................ 17
1.3.2. Objetivos Especficos ..................................................................................................... 17
1.4. Justificativa ........................................................................................................................ 17
1.5. Estrutura do Trabalho ........................................................................................................ 19
CAPITULO 2. FUNDAMENTAO TERICA............................................................... 20
2.1. Avaliao de Desempenho ................................................................................................ 21
2.1.1. Objetivos da Avaliao de Desempenho ........................................................................ 23
2.1.2. Aplicao da Avaliao de Desempenho ....................................................................... 25
2.1.2.1. Padres de Desempenho .............................................................................................. 27
2.1.2.2. Preparao dos Avaliadores......................................................................................... 29
2.1.3. Mtodos da Avaliao de Desempenho.......................................................................... 32
2.2. Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas..................................................................... 36
2.3. Mudana e Desenvolvimento Organizacional ................................................................... 43
2.3.1. Resistncia a Mudana ................................................................................................... 46
2.3.3. Desenvolvimento Organizacional................................................................................... 59
2.4. Anlise Transacional ......................................................................................................... 63
2.4.1. Os Estados do Eu e as Relaes Humanas ..................................................................... 64
2.4.2. Transaes na Comunicao .......................................................................................... 70
2.4.3. Os Jogos da Vida na Vida da Gente ............................................................................... 73
2.4.4. Vantagens da Anlise Transacional ................................................................................ 78
CAPITULO 3. PROCEDIMENTOS METODOLGICOS .............................................. 79
3.1. Mtodo Cientfico .............................................................................................................. 79
3.2. Delineamento da Pesquisa ................................................................................................. 80
3.3. Resultados da Pesquisa ...................................................................................................... 82
CAPITULO 4. MTODO DE DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS Estrutura do
Programa Aprendendo com a Anlise Transacional. ..................................................... 82
4.1. Critrios de aplicao do programa ................................................................................... 83
4.2. Preparao ......................................................................................................................... 84

4.2.1. Seleo dos participantes ................................................................................................ 84
4.2.2. Instrutores ....................................................................................................................... 85
4.3. Planejamento e Roteiro do Programa ................................................................................ 85
4.3.1. 1 ENCONTRO .............................................................................................................. 86
4.3.1.1. Apresentao ............................................................................................................... 86
4.3.1.2. Explanao dos Estados do Eu .................................................................................... 88
4.3.1.3. Intervalo ....................................................................................................................... 88
4.3.1.4. Explanao sobre Transaes na Comunicao .......................................................... 88
4.3.1.5. Atividade prtica com simulaes ............................................................................... 88
4.3.1.6. Avaliao do encontro - (ANEXO 01) ........................................................................ 92
4.3.2. 2 ENCONTRO .............................................................................................................. 93
4.3.2.1. Feedback da avaliao do 1 encontro ......................................................................... 93
4.3.2.2. Tcnica de Integrao .................................................................................................. 94
4.3.2.3. Explanao sobre Posies Psicolgicas ..................................................................... 95
4.3.2.4. Intervalo ....................................................................................................................... 95
4.3.2.5. Atividade prtica com simulaes ............................................................................... 96
4.3.2.6. Aplicao do 1 inventrio - (ANEXO 02) ................................................................. 99
4.3.2.7. Avaliao do encontro - (ANEXO 03) ...................................................................... 100
4.3.3. 3 ENCONTRO ............................................................................................................ 101
4.3.3.2. Tcnica de sensibilizao .......................................................................................... 102
4.3.3.3. Feedback do 1 inventrio ......................................................................................... 103
4.3.3.4. Intervalo ..................................................................................................................... 104
4.3.3.5. Explanao sobre Jogos Psicolgicos ....................................................................... 104
4.3.3.6. Dramatizao sobre Jogos Psicolgicos .................................................................... 104
4.3.3.7. Avaliao do encontro (ANEXO 04) ..................................................................... 107
4.3.4. 4 ENCONTRO ............................................................................................................ 108
4.3.4.1. Feedback da avaliao do 3 encontro ....................................................................... 108
4.3.4.2. Tcnica de Integrao ................................................................................................ 108
4.3.4.3. Atividade prtica com simulaes (Jogos Psicolgicos) ........................................... 109
4.3.4.4. Intervalo ..................................................................................................................... 111
4.3.4.5. Aplicao do 2 inventrio - (ANEXO 05) ............................................................... 111
4.3.4.6. Momento do feedback do 2 inventrio .................................................................. 112
4.3.4.7. Avaliao do encontro - (ANEXO 06) ...................................................................... 113
4.3.5. 5 ENCONTRO ............................................................................................................ 114

4.3.5.1. Feedback da avaliao do 4 encontro ....................................................................... 115
4.3.5.2. Tcnica do avio ........................................................................................................ 115
4.3.5.3. Intervalo ..................................................................................................................... 117
4.3.5.4. Tcnica de sensibilizao .......................................................................................... 117
4.3.5.5. Tcnica do Presente ................................................................................................... 119
4.3.5.6. Avaliao do Programa Aprendendo com a Anlise Transacional (ANEXO 08)
................................................................................................................................................ 120
4.4. Recursos: Materiais, Instalaes e Servios .................................................... 122
4.4.1. Materiais: cpia dos inventrios para os participantes, formulrios de controle, cpia
das avaliaes de cada encontro, bloco de anotaes, caneta esferogrfica, papel ofcio e caixa
de chocolate. ........................................................................................................................... 122
4.4.2. Instalaes: Sala climatizada e fechada para trazer conforto e confiana ao grupo, com
capacidade para trs mesas e para 15 a 25 cadeiras. .............................................................. 122
4.4.3. Servios: audiovisuais e coffe-break. ........................................................................... 122
4.5. Aplicao: Local e Data conforme o roteiro proposto com adaptao do instrutor. .... 122
4.5.1. Local ............................................................................................................................. 122
4.5.2. Data............................................................................................................................... 123
CAPITULO 5. CONSIDERAES FINAIS..................................................................... 123
5.1. Concluso ........................................................................................................................ 124
5.2. Limitaes do trabalho .................................................................................................... 126
5.3. Recomendaes para futuras pesquisas ........................................................................... 127
5.4.Referncias........................................................................................................................127
5.5. Anexos.............................................................................................................................131
13
1. INTRODUO
Neste captulo, sero apresentadas as consideraes iniciais deste estudo, bem

como o problema de pesquisa seguido dos objetivos e a justificativa da
escolha do tema.
1.1. Consideraes Iniciais
A modelagem do desenvolvimento de pessoas para sustentar uma cultura

competitiva e obter as metas desejadas continuar a ser o principal desafio de
qualquer organizao, exigindo dos gestores o desenvolvimento de novas
formas de motivao, recompensa e reconhecimento.
Com isso, a Anlise Transacional vem estudando o comportamento humano
em funo da comunicao da pessoa consigo mesma e em relaes aos
outros.
De acordo com Minicucci (2001, p.78):
A Psicologia Transacional estuda os estados do Eu, como

a pessoa emprega seu tempo, os jogos psicolgicos, o
estilo de vida de cada um, as posies que o indivduo
assume no relacionamento interpessoal e seu argumento de
vida.
Atualmente,
as
empresas
vem
comunicao
como
uma
forma
de
desenvolver as pessoas, porque antigamente no se dedicavam em mostrar aos

colaboradores como compartilhar sentimentos e pensamentos com outros.
Tornando um grupo de pessoas alienadas, solitrias, ansiosas, nervosas,
agressivas e sem comunicao efetiva.
Como refora Carvalho & Serafim (2002, p.56):
14
Voc pode verificar que o problema da comunicao um

problema de comportamento humano, j que se trabalha
com emisso e recepo. A obter respostas a perguntas,
estar usando o feedback (realimentando), isto , esta
verificando o desempenho por meio da comunicao com
outras pessoas e, dentro do possvel, modificando.
Muitos gestores tm que comear a compreender a outra pessoa dentro da
empresa, saber se ela simpatiza com eles ou se agressivo, indiferente,
maximizando a capacidade de utilizar o feedback. A partir da, surgiu a
temtica desta monografia abordando o mtodo da Anlise Transacional como
desenvolvimento de pessoas aps avaliao de desempenho, como propsito
de auxiliar as empresas na resoluo de problemas e principalmente na
identificao de oportunidades.
Segundo Berne (1995) A unidade das relaes sociais chamada transao. Se
duas pessoas ou mais, se reunir em busca de objetivos, uma delas ir falar, ou
dar qualquer indicao de ter se inteirado da presena das outras. Isto
chamado Estmulo Transacional. Outra pessoa ento ir dizer ou fazer
qualquer coisa relacionada de algum modo com aquele estmulo, e isto
chamado de Resposta Transacional.
Atravs da anlise das transaes em nvel objetivo, observvel e avalivel,
as empresas podem de modo, se tornar mais consciente do que esta
acontecendo, podendo visar o desenvolvimento de formas adequadas de
interao entre indivduos e entre grupos de trabalho. Com isso, permitindo
investir em potencial e na soluo de problemas reais que exigem no presente.
Trazendo para empresa um relacionamento produtivo.
Nesse sentido, se prope a mostrar como a anlise transacional pode se tornar
um mtodo de desenvolvimento de pessoas posterior aplicao do processo de
avaliao de desempenho, visto que, as pessoas fator mais importante dentro
da empresa.
15
1.2. Definio do Problema
Muitas empresas reclamam que mesmo possuindo uma boa equipe no

conseguem fazer com que alguns colaboradores tenham iniciativas e que
trabalhem como um time vivo, cheio de entusiasmo. A maioria das pessoas
est interessada em progredir, mas muitas vezes parecem adormecidas, onde
preferem estar no mundo de incertezas e lamentaes, em vez de esta
exercitando suas criatividades e curiosidades.
As empresas tm buscado o desenvolvimento de tcnicas, mtodos e sistemas
que tornem possvel o crescimento da sua competitividade atravs do
desenvolvimento de pessoas.
A busca incessante pela qualidade nas organizaes, pelo aumento da
produtividade, pelo ganho de competitividade e pela excelncia das atividades
passa, impreterivelmente, pela gesto de pessoas. No existe qualidade sem o
empenho do ser humano (SANDRA, 2008).
As empresas esto em crescente desenvolvimento, tendo os cargos como um a
fonte importante de estabilidades para os colaboradores, onde precisa de fora
para se adaptar e para aturar as mudanas internas, por causa das disputas
entre colaboradores para cargos mais altos. Com isso, manter atualizado e
bem treinado o colaborador virou exigncia bsica para sobreviver.
Segundo Gallego (2000, p.24):
Sempre houve o discurso: que as pessoas so o que h de

mais importante. Mas agora podemos pr em prtica esse
discurso,
criando
e
estimulando
aes
para
o
desenvolvimento, o envolvimento e o aproveitamento,
cada vez maior, desta fora, sem dvida alguma,
estrondosa, que so os talentos humanos.
16
Atravs do desenvolvimento das pessoas que o fator mais importante da

organizao pode se conseguir grandes realizaes, no somente no ganho
produtivo, mais tambm na melhora do clima, na cultura organizacional, se
identificando com os objetivos e as metas organizacionais.
De acordo com Longo e Vergueiro (apud PAIVA, 2008 p. 9):
[...] de capital importncia satisfazer totalmente seus

clientes externos como, tambm, os internos, pois pessoas
insatisfeitas com suas condies e ambientes de trabalho,
com pouca valorizao profissional e com baixa autoestima no tm condies de gerar bens e servios de
informao que atendam s necessidades e excedam s
expectativas dos clientes.
Deve-se considerar que existem muitos colaboradores executando seus cargos
sem desejo, fazendo apenas aquilo que necessrio. E poucos executando os
cargos que gostam. Com isso, algumas empresas esto tomando as devidas
providncias a esse respeito e outras ignoram aumentando a insatisfao dos
colaboradores na execuo dos cargos.
As empresas tm que estar consciente das mudanas comportamentais dos
seus colaboradores como alegria, afeto, medo, tristeza e raiva. Tais como sua
forma de se relacionar com os outros atravs da comunicao, seu modo de
aprender, seu comportamento, sua personalidade e atitude, para que os cargos
sejam desenvolvidos com satisfao para ajudar - l a chegar ao sucesso.
Diante dessas observaes, surgiu a seguinte problemtica: De que forma a
Avaliao de Desempenho pode desenvolver pessoas usando a Anlise
Transacional?
17
1.3. Objetivos
Para obter as respostas necessrias em relao ao problema de pesquisa,

foram estabelecidos os objetivos, geral e especfico, que correspondem
respectivamente definio mais ampla do que se deseja estudar e uma
definio mais especifica do objeto em estudo, com o intuito de obter os
resultados desejados.
1.3.1. Objetivo Geral
Criar um mtodo de Desenvolvimento de Pessoas baseado na Anlise

Transacional aps aplicao do Processo de Avaliao de Desempenho.
1.3.2. Objetivos Especficos
Descrever o processo da Avaliao de Desempenho e Treinamento de

pessoas;
Relacionar um plano de ao de Desenvolvimento Individual com o

programa
de
Desenvolvimento
de
Pessoas
baseado
na
Anlise
Transacional;
Estruturar o mtodo de desenvolver pessoas atravs da Anlise

Transacional.
1.4. Justificativa
O objeto de estudo, o Desenvolvimento de Pessoas atravs da Anlise

Transacional, ainda no de grande importncia em nvel prtico nas
18
organizaes posterior aplicao do processo de Avaliao de Desempenho.

Pois se trata de um conceito no muito discutido, mesmo estando em um
mundo
globalizado,
mudanas
ocorrendo
de
forma
instantnea
transformaes constantes nas personalidades dos colaboradores.

Sendo necessrio criar um mtodo de desenvolver pessoas apartir dessa
tcnica de desenvolvimento organizacional, porque as organizaes buscam
cada vez mais a integrao de seus colaboradores atravs da comunicao
interna e externa, formando sentimentos e pensamentos que modificam os
comportamentos para execuo dos seus cargos.
Conforme Di Iulio (2008, p.01):
Um gerente de uma organizao pode utilizar a Anlise

Transacional como tcnica para identificar barreiras na
comunicao e na busca de solues para os problemas
que surgirem em conseqncia disso e como auxiliar nas
situaes de conflitos, bem como preventivo aos
problemas de comunicao e relaes interpessoais, para
que estes no se tornem maiores e mais importantes que os
objetivos da empresa de forma a no prejudicar a
produo da mesma.
Com a aplicao do mtodo aps o processo de Avaliao de Desempenho, as
pessoas tomaro suas prprias decises de forma consciente e satisfatria.
Com isso, as empresas tm que observar e ver a grande importncia de troca
de feedback, sempre sabendo que se no houver abertura para escutar, e
coragem para processar as informaes, com certeza no haver crescimento
no desenvolvimento das pessoas. E a Anlise Transacional constitui um
instrumento potente para facilitar este processo.
De acordo com Krausz (1999) cabe aos seguidores consciente desta teoria,
no s disponibilizar os meios para coloc-la ao alcance de todos os que
almejam expandir seu auto-conhecimento e definir sua trajetria de vida,
como tambm resgatar a contribuio desta teoria para o avano da prtica
19
psicoteraputica, da metodologia da educao formal e da educao d e

adultos, bem como da compreenso dos processos interpessoais e grupais nas
organizaes.
Para a comunidade acadmica, a abordagem do assunto de forma aprofundada
vem para mostrar a importncia do mtodo da Anlise Transacional para o
Desenvolvimento das Pessoas, para os alunos do curso de administrao,
procurando contribuir com a formao desses futuros profissionais, abrindo
novas possibilidades de atuao para os administradores que esto se
formando atravs de novas perspectivas e novas formas de Desenvolvimento
Organizacional.
Em relao instituio de ensino, o estudo do tema vem para colaborar com
o
desenvolvimento
dos
profissionais
aps
processo
da
Avaliao
de
Desempenho, para execuo de suas atividades respeitando o prximo, se

responsabilizando pelos seus prprios atos e com autonomia. Oferecer
oportunidade de continuidade da pesquisa.
Este estudo ser de grande importncia para as empresas, pois vis a
sensibilizar
empresrios
empreendedores
quanto
importncia
do
Desenvolvimento dos Colaboradores, tendo em vista que no momento atual, as

pessoas so de grande importncia para a sobrevivncia de uma empresa, para
se obter resultados, resolver problemas, tomar decises e conseqentemente
conscientes ajudando no aumento da competitividade.
1.5. Estrutura do Trabalho
A presente monografia inicia-se com um resumo de todo o trabalho, onde as

propostas e as concluses do estudo so apresentadas de forma concisa,
seguido do captulo inicial, onde abordada a introduo do tema, e este se
estrutura da seguinte forma: consideraes iniciais; a definio do problem a
de pesquisa, que nortear a pesquisa; os objetivos, geral e especfico a serem
20
atingidos no decorrer do trabalho bem como a justificativa da escolha do tema

a ser trabalhado, e por fim, a presente estrutura do trabalho.
O
captulo
est
exposto
toda
fundamentao
terica
em
pesquisas
bibliogrficas, apostila e sites, sobre os assuntos mais relevantes sobre o tema

proposto que foi estudado detalhadamente, levando o leitor a obter um
conhecimento geral sobre o tema, bem como todos os assuntos relacionados a
ele. Com finalidade de conferir um carter cientfico baseado em renomados
autores.
O captulo 3 descreve os procedimentos metodolgicos, onde so descritos os
processos feitos pelo autor para efetivao da pesquisa e para o alcance dos
resultados.
O captulo 4 composto pela a estrutura do Mtodo de Desenvolvimento de
Pessoas, por meio da coleta de dados, para assim chegar ao resultado do
Programa Aprendendo com a Anlise Transacional.
Por fim, o captulo 5, apresenta a concluso do trabalho, refere-se s
consideraes finais obtidas durante o trabalho e pela estrutura apresentada,
as limitaes do estudo e sugestes para futuras pesquisas, tendo como
complemento as referncias.
2. FUNDAMENTAO TERICA
Neste captulo sero abordados os principais tpicos referentes ao tema em

estudo buscando-se conferir a este trabalho um carter cientfico. Para tanto,
a autora consultou referncias bibliogrficas de renomados autores e outras
fontes de pesquisas confiveis.
21
2.1. Avaliao de Desempenho
Primeiramente, a ferramenta avaliao de desempenho s tem sucesso quando

existe o desempenho humano. Onde atualmente, organizaes que buscam o
sucesso tm que avaliar seus colaboradores. Tendo como objetivo julgar ou
estimar o valor, a excelncia e as qualidades de um colaborador e, sobretudo,
a sua contribuio para o negcio da organizao.
De acordo com Marras (2000) O desempenho humano o ato de cumprir ou
executar
determinada
misso
ou
meta
previamente
traada.
Sendo
proporcional a duas condies do ser humano: o querer fazer, que o desejo

de realizar (a motivao), e o saber fazer, isto , a condio cognitiva e
experiencial que possibilita o indivduo realizar com eficincia e eficcia
alguma coisa.
A partir do desempenho humano pode-se avaliar. Para Rabaglio (2004, p. 02):
Avaliao: apreciao, valor determinado por quem

avalia, ato de avaliar. Avaliar significa fazer anlise e ter
a oportunidade de rever, aperfeioar, fazer de forma
diferente, sempre em busca de eficcia e resultados.
Avaliar com eficcia a chave do sucesso na Gesto d e
Pessoas.
A avaliao de desempenho um instrumento gerencial que permite ao
avaliador mensurar os resultados obtidos por um colaborador ou por um
grupo, atravs dos conhecimentos, habilidades e metas a serem atingidas.
Pode-se perceber que o esforo individual depende das habilidades e
capacidades da pessoa e da sua percepo do papel a ser desempenhado. Para
Rabaglio (2004), o processo de avaliao bem administrado beneficia
funcionrios e organizao podendo ser usado para:
Manter a motivao e o compromisso;
Melhorar o desempenho;
22
Estimular eficcia na comunicao interna;
Ajustar os objetivos com as metas da organizao e da equipe;
Analisar o desenvolvimento;
Identificar necessidades de treinamento;
Comemorar xitos e aprender com os insucessos;
Entender aspiraes de carreira;
Avaliar potencial;
Promover mudanas;
Desafiar e estimular o aperfeioamento;
Desenvolver a viso sistmica da empresa;
Extrair o mximo de produtividade de cada colaborador.
Segundo Chiavenato (2001) A avaliao de desempenho um processo

dinmico, envolvendo o avaliador e o avaliado, representando uma tcnica de
direo imprescindvel na atividade administrativa. um meio pelo qual
problemas de superviso e gerncia podem ser localizados e de integrao do
funcionrio organizao, melhorando a qualidade do trabalho exercido. O
dinamismo da economia imps a busca constante pela competio nas
organizaes sob pena de no sobreviverem aos novos tempos concorridos.
Concordando com Carvalho & Nascimento (2004, p.242):
Como atividade tpica de controle administrativo, a

Avaliao de Desempenho torna-se parte atuante da
estratgia gerencial, cujo propsito central conseguir
que os membros da equipe de trabalho orientem seus
esforos no sentido dos objetivos da empresa.
Podemos observar alguns fatores que afetam o desempenho no cargo, onde
pode causar satisfao ou insatisfao ao colaborador.
23
Figura-01 Fatores que afetam o desempenho no cargo.

Fonte: Chiavenato (2004, p. 259)
A partir desses conceitos, pode concluir que a avaliao de desempenho nas
empresas constitui-se uma ferramenta de estimativa de aproveitamento do
potencial individual das pessoas no trabalho e, por isso, do potencial humano
de toda a organizao, estando relacionada a observao, comportamento e
muito mais a uma questo de atitude do que de tcnica. Para se tomar as
providncias em relao aos colaboradores com desempenho insatisfatrios.
2.1.1. Objetivos da Avaliao de Desempenho
Para acompanhar o desenvolvimento do colaborador durante a permanncia na

empresa, preciso medi seu nvel de CHA (conhecimento, habilidades e
atitudes), com isso, dependendo do resultado as empresas direciona a
programas de treinamento, exigindo resultados positivos (MINICUCC I, 1995).
Analisar o indivduo no cargo, a fim de que ele renda satisfao. O ideal ter
pessoas em empregos perfeitamente adequados ao seu tipo comportamental
adequado ao trabalho desempenhado. Segundo Agostinho (1995, p.138) na
anlise de um cargo pode-se utilizar procedimentos aos quais denominamos
anlise psicolgica do cargo.
24
Esse mtodo consiste em pedir aos empregados e pessoas qualificadas ou

familiarizadas com o cargo que registrem incidentes crticos na conduta
durante o trabalho, principalmente incidentes de xito ou de fracasso. Com
isso, essas descries podem sugerir as qualidades humanas necessrias
execuo do trabalho com xito, bem como as probabilidades de fracasso.
Assim se evita opinies abalizadas sobre o xito no desempenho de um cargo.
Como tambm, problemas oriundos do relacionamento entre empregados e
patres, tais como: atrasos, indisciplina, ausncia de motivao e outros
podem ser detectados atravs de uma cuidadosa Avaliao de Desempenho dos
empregados envolvidos.
Podendo ser os responsveis pela Avaliao de Desempenho:
O gerente - Para Carvalho & Nascimento (2004) Na maior parte das
organizaes, de responsabilidade do gerente imediato do empregado avaliar
seu desempenho e tambm atribuio da chefia prxima comunicar ao
funcionrio seus padres, bem como delegar-lhe as respectivas tarefas,
cobrando-lhe, posteriormente, os resultados correspondentes.
A prpria pessoa - Nas organizaes mais democrticas, o prprio
indivduo o responsvel por seu desempenho e auto-avaliao. Cada pessoa se
auto-avalia quanto sua performance, eficincia e eficcia, tendo em vista
determinados
parmetros
fornecidos
pelo
gerente
ou
pela
organizao
(CHIAVENATO, 2004).
O indivduo e o gerente - Chiavenato (2004) afirma que, modernamente, as
organizaes
esto
adotando
um
avanado
dinmico
esquema
de
administrao do desempenho. E aqui ressurge a velha Administrao por

Objetivos sendo essencialmente democrtica, participativa, envolvente e
fortemente motivadora.
A equipe de trabalho - A prpria equipe de trabalho avalia o desempenho de
cada um de seus membros e programa com cada um deles as providncias
25
necessrias para melhor-lo cada vez mais. A equipe responsvel pela

avaliao do desempenho de seus participantes e define seus objetivos e
define metas. (CHIAVENATO, 2004).
O rgo de Recursos Humanos - Conforme Chiavenato (2004) Trata-se de
uma alternativa comum em organizaes mais conservadoras, mas que esta
sendo abandonada, por seu carter extremamente centralizador e burocrtico.
Neste caso, cabe ao rgo de Gesto de Pessoa a responsabilidade pela
avaliao, de todas as pessoas da organizao, tirando a liberdade e a
flexibilidade das pessoas envolvidas no sistema, por exigir regras e normas
burocrticas. Trabalha no genrico e no no particular.
A responsabilidade pode estar na mo de todos da organizao, a avaliao
no tem objetivo de criar problema, mas de solucionar problemas. Portanto,
todos devem estar remando na mesma direo, conectados com os mesmos
objetivos, trabalhando por uma causa comum, com o mesmo nvel de
conscientizao para realizar um trabalho de qualidade, contribuindo para
melhoria nos resultados atravs das pessoas.
2.1.2. Aplicao da Avaliao de Desempenho
Chiavenato (2001) aponta como um dos aspectos mais marcantes da avaliao

do desempenho a sua mecnica de funcionamento, ou seja, seu processamento
peridico:
Determinao dos objetivos de desempenho humano
Montagem do(s) sistema(s) de Avaliao de Desempenho
Implantao do(s) sistema(s) de Avaliao de Desempenho
Manuteno e controle do(s) sistema(s) de Avaliao do

Desempenho
Figura-02 Etapas da Avaliao do Desempenho
26
Fonte: Chiavenato, 2001.

Chiavenato (2004), diz que as pessoas esto particularmente interessadas no
no desempenho em geral, mais especificamente no desempenho no cargo, ou
seja, no comportamento de papel do ocupante do cargo. O desempenho no
cargo extremamente contingencial, varia de pessoas para pessoa. E depende
de inmeros fatores condicionantes que o influenciam poderosamente.
Com isso, em geral depende da poltica da organizao, e em particular da
poltica de recursos humanos. Marras (2000) em decorrncia, os objetivos de
uma poltica de avaliao do desempenho tm os seguintes aspectos:
1. A avaliao da atuao profissional, das caractersticas pessoais no
trabalho e do potencial de desempenho dos empregados;
2. O conhecimento cada vez maior do elemento humano da organizao,
possibilitando melhor aproveitamento e desenvolvimento. O conhecimento do
empregado que melhor se ajusta aos requisitos do cargo e que apresenta maior
potencial de desenvolvimento;
3. A localizao de tipos de problemas que, por sua freqncia ou amplitude
de incidncia em uma rea ou seo, identificam problemas de superviso,
avaliando-se assim indiretamente os supervisores e os gerentes;
4. A criao de um ambiente favorvel, criado pelas boas relaes humanas e
pela satisfao no trabalho. Este ambiente s existir se houver justo e
adequado, que permita que sejam oferecidas oportunidades de progresso e um
justo e adequado sistema de remunerao.
Em principio, comear o processo gerando um contexto de confiana e
credibilidade que torne possvel um dilogo transparente. Ento, por meio d e
ferramentas de avaliao, conduzir o processo ajudando o interlocutor a
27
observa-se, a escutar os outros e a si mesmo, a refletir, a pensar em objetivos

e a projetar novas aes (RABAGLIO, 2004).
Chiavenato (2001) diz que geralmente, as organizaes desenvolvem vrios
sistemas de avaliao de desempenho para as diversas famlias ou conjuntos
de cargos. Cada sistema apresenta caractersticas diferentes dentro da mesma
organizao, adaptando-se aos objetivos previamente definidos.
Muitas empresas comeam a implantar sistemas de Avaliao de Desempenho
sem preparar sua populao para administrar esta nova realidade. Encaram
apenas como um procedimento tcnico e as pessoas no tm a clara
compreenso da utilizao e dos objetivos, e acabam tendo alguns receios,
tanto em avaliar como em serem avaliados e o fazem de qualquer jeito.
(RABAGLIO, 2004).
Portanto, as organizaes precisam observar seus colaboradores atravs d e
uma ampla variedade que apresentam de aptides, capacidades, aspiraes,
potencialidades, caractersticas de personalidade, natureza e contedo de
cargos, por isso, os sistemas de avaliao de desempenho precisam levar isso
em conta, para os resultados darem certo e o investimento no ser perdido.
2.1.2.1. Padres de Desempenho
A dinmica da avaliao est fundamentada na definio dos padres de

desempenho, os quais constituem parmetros ou pontos de referncia para
execuo de um determinado trabalho. Um padro de desempenho eficiente e
que seja perfeitamente alcanvel pelo empregado avaliado deve conter, entre
outras, as seguintes caractersticas bsicas: (CARVALHO & NASC IMENTO,
2004).
Ser vivel O padro de desempenho deve ser vivel para o

empregado. De nada adianta implantar padres irreais se o funcionrio
28
no puder alcan-lo no seu desempenho. Deve possibilitar uma

avaliao objetiva e imparcial, levando em considerao todas as
variveis que contribuem, direta ou indiretamente, para a consecuo
dos objetivos propostos ao avaliado.
Ser
especfico
Todos
os
padres
de
desempenho
devem
ser
claramente colocados para conhecimento do avaliado em termos de:

1.Unidade a atingir;
2.Qualidade exigida;
3.Limites de tolerncia admitidos no cumprimento dos padres;
4.Procedimentos (critrios) de como o avaliado ser acompanhado no
exerccio de suas funes.
De acordo com Antnio e Luiz (2004, p. 245) Tais pontos so indispensveis
numa avaliao criteriosa, imparcial e objetiva. a especificidade dos
padres que possibilita a documentao do trabalho executado pelo avaliado.
Ser atualizado Com o crescente e inevitvel desenvolvimento

tecnolgico, o know-how empresarial precisa acompanhar os passos
do progresso. Dessa forma, os padres de desempenho devem ser
revistos e atualizados sempre que for necessrio faz-lo. Padres
obsoletos tornam a organizao no competitiva, gerando desconfiana
e ausncia de motivao em sua fora de trabalho.
Ser mensurvel Verificar e avaliar o empregado em fatores

subjetivos, mas igualmente importantes, tais como: otimismo, iniciativa
etc.
Pois, o administrador em qualquer nvel que esteja situado, precisa estar

constantemente empenhado em avaliar as pessoas e descobrir maneiras
inovadoras de lev-las a executar suas tarefas da melhor forma, porque de
nada adianta a sensibilidade de um instrumento de medida se seu utilizador
no conhece suas potencialidades e possibilidades de aplicao dentro de um
29
ambiente sadio. Com isso, a contribuio pessoal e o crescimento profissional

nascem da.
2.1.2.2. Preparao dos Avaliadores
Para
Chiavenato
(2001)
implantao
do
sistema
de
Avaliao
de
Desempenho a etapa que compreende o treinamento dos futuros avaliadores,

que devero avaliar seus subordinados dentro dos sistemas desenvolvidos.
De acordo com Odete (2004, p. 06) O treinamento dos avaliadores somente
deve
ser
confiado
especialistas,
que
tenham
domnio
do
assunto,
conhecimento do sistema usado e prtica em orientar, treinar e lidar com

comportamento humano.
Portanto, antes da implementao de um processo de avaliao, fundamental
que todos os envolvidos sejam sensibilizados, conscientizados e tecnicamente
orientados para a importncia de avaliar e ser avaliado e para que usem as
ferramentas de avaliao com profissionalismo e tica, tendo os objetivos
bem claros e definidos, alinhados com os objetivos de Desenvolvimento de
Pessoas e atingimento dos resultados.
A experincia em muitas empresas tem mostrado que no adianta muito ter
uma ferramenta de avaliao fantstica, focada, bem amarrada se as pessoas
no forem estrategicamente preparadas para utiliz-las de forma eficaz, tanto
avaliadores, como avaliados.
De acordo com Bergamine & Beraldo (1988) a responsabilidade pela
avaliao ainda que formalmente assumida pelo gerente, na verdade de
todos
na organizao.
Isso
significa
que todos
avaliadores e avaliados dentro da empresa.
so,
simultaneamente,
30
Os profissionais so avaliados pela forma de avaliar pessoas e, nesta

atribuio, deve colocar todo profissionalismo, lealdade, integridade, justia,
comportamento tico e imparcialidade, e despi de rtulos, preconceitos,
pressupostos, discriminaes que possam influenciar a eficcia nos resultados
da avaliao (RABAGLIO, 2004).
Partindo deste principio, a maneira pessoal pela qual cada avaliador v seu
avaliado particular, subjetiva, pessoal, baseada em seus parmetros
particulares, sua vivncia pessoal, diferente de qualquer outra, conseqncia
de sua histria e suas experincias pessoais. No importa se estiver avaliando
o melhor amigo ou o pior inimigo.
Segundo Rabaglio (2004) para desenvolver atitudes homogneas de avaliao
e compreenso dos objetivos da mesma pode utilizar os seguintes contedos:
Informao - Deve mostrar todo cenrio atual, onde estar, onde quer chegar e
o papel da Avaliao de Desempenho no projeto e a importncia da
participao, do envolvimento e do comprometimento de todos para que os
objetivos sejam atingidos. Criar uma comisso de pessoas que possam ser
consultadas para esclarecer quaisquer dvidas sobre avaliao. Usar muita
transparncia e objetividade nas informaes a fim de evitar medos,
preocupaes, ansiedades e distores de informaes.
Sensibilizao e Conscientizao para Participao Eficaz - Nesta fase, o
principal objetivo conseguir o compromisso das pessoas com o projeto.
Sensibilizar as pessoas para avaliarem com critrios e permitirem ser
avaliadas com o mesmo critrio. importante desmistificar o assunto, para
que seja encarado com naturalidade. a fase do amadurecimento do processo.
Pode utilizar exerccios, estudos de casos, dinmicas de grupos, abordando
temas
como:
autopercepo,
percepo
do
outro,
autoconhecimento,
julgamento, preconceitos, pressupostos, rtulos, discriminaes, empatia,

saber ouvir, foco no aperfeioamento do avaliado etc. So inmeras as
possibilidades e depende muito do contexto organizacional existente.
31
Os objetivos de treinamento do avaliador:
Deixar claro os objetivos da organizao, das estratgias de Recursos

Humanos e sua ligao com a avaliao de desempenho;
Informar com clareza e objetividade os objetivos da implementao de

avaliao de desempenho e seus benefcios para a empresa e para as
pessoas;
Fornecer conceitos sobre comportamento, mudanas de atitudes e

objetivos de desenvolver atitudes positivas relacionadas ao sucesso no
desempenho das atividades;
Estabelecer um clima de segurana e bem-estar, deixando claro que

avaliao
de
desempenho
uma
oportunidade
de
crescimento,
aperfeioamento e desenvolvimento para todos, cujo objetivo maior o

nivelamento de cultura organizacional;
Preparar os cargos de liderana para a entrevista de avaliao com o

avaliado. Esta etapa de fundamental importncia, a atitude utilizada
poder definir o sucesso ou fracasso da avaliao.
Execuo do Projeto de avaliao- importante que todos saibam a

seriedade, os critrios, obedeam aos prazos, mas tambm tenham conscincia
de que um simulado, que todos ainda esto aprendendo a avaliar e esta etap a
ser
fechamento
do
treinamento
para
utilizao
da
Avaliao
de
Desempenho. A primeira vez que se realiza uma Avaliao ainda uma

importante fase de aprendizado, que exige a necessidade de suporte de uma
comisso organizada para colaborar e solucionar as possveis dvidas e
dificuldades de todas as pessoas envolvidas no processo.
A comisso responsvel pelo projeto de avaliao dever identificar as
dificuldades demonstradas e criar formas de solucion-las para que, na
prxima Avaliao, elas no se repitam e verdadeiramente todos estejam mais
amadurecidos e preparados para encarar o fato de avaliar e de ser avaliado.
32
A manuteno e o controle dos sistemas de avaliao do desempenho

envolvem os seguintes aspectos:
1. Verificar se os mtodos de avaliao esto dando bons resultados;
2. Verificar se os formulrios esto adequados aos propsitos da avaliao;
3. Verificar se os perodos de avaliao esto razoveis;
4. Analisar os resultados das avaliaes em si e os avaliadores;
5. Acompanhar as providncias resultantes das avaliaes.
a parte que necessita de continua avaliao, onde obtm muitos feedbacks,
sobretudo, amplo suporte de comunicao para reduzir a discordncia e
desenvolver a integrao. Eis aqui um dos aspectos mais importante do
sistema: o avaliado precisa ter uma percepo de como est caminhando para
permitir uma relao de seu esforo ou resultado alcanado.
Em geral, as vantagens da avaliao de desempenho para o gerente, o
colaborador
para
organizao
autodesenvolvimento,
autocrtica
que
facilita
melhoria
autoconhecimento,
contnua,
estimulando
organizao ao planejamento estratgico, a objetividade para ter uma boa

administrao
do
tempo.
Promove
planejamento
de
metas
de
desenvolvimento conjunto.
2.1.3. Mtodos da Avaliao de Desempenho
Carvalho & Nascimento (2004) afirmam que o mtodo de Avaliao de

desempenho pode ser caracterizado como sendo o procedimento empregado
pelo
avaliador,
cuja
finalidade
central
verificar,
sob
determinadas
condies, a aplicao pelo avaliado, de tcnicas de trabalho adquiridas no

treinamento.
De acordo com Chiavenato (2001) o problema de avaliar o desempenho de
contingentes de pessoas dentro das organizaes conduziu a solues que se
33
transformaram em mtodos de avaliao bastante populares. So os chamados

mtodos tradicionais de avaliao de desempenho. Esses mtodos variam de
uma organizao para outra, pois cada organizao tende a construir seu
prprio sistema para avaliar o desempenho das pessoas.
Com o surgimento das organizaes, mtodos formais de avaliao foram
surgindo e se sofisticando, onde o centro da avaliao sempre foi o individuo,
fortemente influenciado por aspectos subjetivos.
Marras (2000) destaca alguns mtodos existentes para avaliar o desempenho
humano nas organizaes:
Mtodo de Escalas Grficas Trata-se de um sistema simples e

relativamente fcil de ser construdo, razo de sua larga aceitao no
mercado durante muitos anos. mensurado tanto quantidade quanto
qualidade
do
trabalho,
conhecimentos,
cooperao,
assiduidade,
iniciativas, criatividade etc. Cada grau dessa escala tem um valor em

pontos que permite ao avaliador, uma vez escolhidos os graus que
melhor se adquam ao avaliado, chegar a um total numrico que
identifica a sua performance final comparativamente ao esperado ou
mdia de um grupo.
34
Figura-03 Mtodo das escalas grficas utilizando pontos.

Fonte: Chiavenato (2004, p. 268).
Mtodos de Incidentes Crticos Neste sistema o avaliador concentrase em determinar os grandes pontos fortes e fracos de quem est sendo
avaliado,
apontando
comportamentos
extremos
sem
analisar
especificamente traos de personalidade. Em geral, a montagem desse
35
sistema extremamente simples e leva em conta duas sries de

afirmativas (Positiva e Negativa), em que o avaliador deve colocar sua
marca.
Figura-04 Mtodo dos incidentes crticos.

Mtodo Comparativo o mtodo que se utiliza de anlises

comparativas entre um e outro empregado ou entre o empregado e o
grupo
onde ele atua.
Recomenda-se
a aplicao do sistema de
comparao aos pares, por ser um processo simples e pouco eficiente,

apenas quando os avaliadores no tm condies de usar mtodos mais
apurados de avaliao.
Figura-05 Mtodo de comparao.

36
Mtodo de Escolha Forada Consiste em avaliar o desempenho das

pessoas por meio de frases descritivas com alternativas de tipos de
desempenho individual. Em cada bloco composto de duas, quatro ou
mais frases, o avaliador deve escolher forosamente apenas uma ou
duas delas que mais se aplicam ao desempenho da pessoa avaliada. Da
a denominao escolha forada.
Figura-06 Mtodo da escolha forada.

2.2. Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas
O ambiente dinmico das organizaes requer o desenvolvimento de aes

voltadas constante capacitao das pessoas, com vista em torn-las mais
eficazes naquilo que fazem. Tanto que, com freqncia cada vez maior, as
empresas
vm
desenvolvendo
programas
de
formao,
treinamento
37
Segundo Milkovivh (2000, p. 338):
Treinamento a ao sistematizada de educao para a

capacitao, um dos recursos utilizados no processo de
desenvolvimento, que visa ao aperfeioamento do
desempenho funcional, ao aumento da produtividade e ao
aprimoramento das relaes interpessoais. Treinamento
prepara as pessoas para o desempenho do cargo mediante
um processo continuo visando mant-las permanentemente
atualizadas com a tecnologia utilizadas na realizao d e
suas tarefas.
Segundo Chiavenato (2004) O capital humano das organizaes composto de
pessoas, que vo desde o mais simples operrio ao seu principal executivo,
passou a ser uma questo vital para o sucesso do negcio, o principal
diferencial competitivo das organizaes bem-sucedidas. E para serem bemsucedidas,
as
organizaes
precisam
de
pessoas
espertas,
geis,
empreendedoras e dispostas a assumir riscos.

O treinamento pode ser considerado um esforo planejado, organizado
especialmente projetado para auxiliar os indivduos a desenvolverem suas
capacidades. A experincia da maioria das organizaes tem apoiado a
hiptese de que vantajoso planejar programas de treinamento.
O treinamento visa:
Aprender o mtodo certo de trabalho;
Alcanar um nvel satisfatrio de desempenho no trabalho;
Adquirir capacidades que podero ser valiosas para possveis ocupaes

futuras.
Conforme Macian (1987) Um programa de treinamento pode proporcionar

internamente: melhoria da eficincia dos servios, aumento da eficcia nos
resultados, criatividade e inovao nos produtos e servios oferecidos ao
mercado, melhor qualidade de vida no trabalho, qualidade e produtividade,
38
melhor
atendimento
ao
cliente;
externamente:
maior
competitividade
organizacional, assdio de outras organizaes aos funcionrios da empresa,

melhoria da imagem da organizao. Pode-se aperfeioar o conhecimento e as
habilidades de trabalho, desenvolvendo, pela aprendizagem (ou treinamento) e
habilidades em relaes humanas e aperfeioar as atividades de organizao,
aperfeioar a sua liderana. (M INICUCCI, 1995).
Minicucci (1995, p. 184):
Aprendizagem o processo atravs do qual uma

mudana (ou reformulao) de comportamento
ocorre como resultado de prtica ou experincia.
H
diferena
entre
aprendizagem
desempenho.
desempenho
demonstrao do aprendido. Pode ser alterado pela fadiga, falta de motivao,

temperatura ambiente. No se pode dizer que o trabalhador que no tem bom
desempenho no aprendeu bem. O treinamento tem por finalidade reformular
o comportamento de uma pessoa. Por exemplo, no treinamento em grupo a
meta levar o indivduo a um melhor comportamento numa situao grupal.
necessrio que o indivduo esteja insatisfeito com o seu desempenho, as
suas atitudes e com o seu comportamento como ponto de partida para um
treinamento em grupo. Um problema gera ansiedade e leva a mudana.
No h aprendizagem, se o indivduo no sente necessidade de aprender. No
se pode programar um treinamento, se no houver o desejo de aprender. A
insatisfao leva o indivduo a participar ativamente das atividades de
treinamento. No desejo a mudana h fatores emocionais que impedem o
desenvolvimento do treinamento, como: crticas, resistncia mudana,
ameaas, medo de mudar, ameaa ao status (MINICUCC I, 1995).
Os indivduos comea a escolher novos comportamentos para atuao mais
eficiente em grupo. E medida que as ameaas, crticas, resistncia no
39
existam no clima favorvel de grupo, a escolha de novas atitudes se processa

no ambiente mais acolhedor. A pessoa que participa do treinamento em grupo
sabe quais os comportamentos que funcionam e quais os que no funcionam.
E comea a utilizar esses recursos no seu trabalho.
Tais objetivos so alcanveis atravs de diversas tcnicas de dinmica de
grupo de aprendizagem experimental que no pretende transmitir solues,
mas oferecer a oportunidade de reelaborar pontos de partida, idias e
hipteses em outra perspectiva, a transmitir a capacidade de reelaborar os
prprios comportamentos, adequando ao ambiente e s situaes sempre em
rpidas mudanas (MARRAS, 2000).
A palavra tcnica aqui tomada na acepo de uma seqncia de passos ou
tarefas, necessrias a elaborao de um mtodo de desenvolvimento de
pessoas. Isto tambm uma arte, quando usamos sensibilidade e habilidade
para criar e desenvolver idias, em um trabalho especfico
De acordo com Cavalcante (apud Alessandro Rocha, 2001, pg.05):
Tcnicas de dinmica de grupo so mtodos, meios ou

processos capazes de ativar os impulsos e motivaes
individuais, estimular a dinmica interna e externa do
grupo, para que as foras se integrem e se dirijam para os
objetivos do mesmo. So elaborados a partir do
conhecimento da natureza, estrutura e funcionamento das
relaes indivduo-grupo e grupo-sociedade. Existe uma
grande variedade de tcnicas, algumas padronizadas e
tradicionais, enquanto outras espontneas e adequadas a
cada situao grupal.
As tcnicas so a ligao entre o grupo e os objetivos. O Grupo deve ser
considerado como uma unidade bsica, a Tcnica como meio de processo, o
Instrutor
(dirigente
de
grupo)
como
agente
facilitador
das
relaes
interpessoais, propiciando ao grupo a compreenso e a consecuo dos seus

objetivos.
40
Requisitos de aplicao
Para aplicar Tcnicas de Dinmica de Grupo, o facilitador, entre outras
coisas, precisa de:
1. Ter clareza dos objetivos do grupo;
2. Conhecer os fundamentos bsicos de Dinmica de Grupo;
3. Conhecer o processo das relaes humanas e sociais;
4. Ter o senso de adequao da tcnica;
5. Formular um prognstico sobre a relao tcnica-objetivo;
6. Conhecer a extenso dos efeitos vivenciais da tcnica empregada;
7. Ser sensvel, flexvel e atento ao espao vital do grupo;
8. Possuir habilidade e viso sistmica no trato com pessoas;
9. Ser emptico s necessidades, acreditando na habilidade de desempenho e
realizao do grupo;
10. Saber intervir com preciso e objetividade.
Seleo de tcnica
imprescindvel que o facilitador disponha de um elenco de tcnicas. Na
hora da escolha, ele deve levar em conta:
Os participantes que compem o grupo, seus objetivos, interesses,

impulsos, aptides, inibies, bloqueios e frustraes;
As foras internas e externas atuantes no grupo, como sejam: atmosfera,

normas, aptides disponveis, controles sociais, identidade, disfuno
de papis, participao e desempenho.
Rogers (apud Alessandro Rocha, 2001) fez uma ampla reflex o sobre o papel
do facilitador no grupo, baseado em seus prprios esforos para desempenhar
esse papel, assim exprime o que sabe sobre suas foras, fraquezas e incertezas
e o modo como efetivamente tenta empenhar-se na honesta arte das relaes
interpessoais.
Para o autor, o facilitador de grupo deve:
1. Confiar no processo do grupo;
41
2. Dirigir o grupo para atingir seus prprios objetivos e no os objetivos

especficos do facilitador;
3. Ser conscientemente facilitador e participante;
4. Ser responsvel para com os participantes;
5. Estar bastante vontade e descontrado com o grupo;
6. Ser sensvel a cada um dos participantes;
7. Escutar o outro;
8. Criar clima de segurana, respeito e pacincia para com os participantes;
9. Empatizar com o outro;
10. Aceitar o grupo no ponto em que ele est (no forar o grupo a nada);
11. Confiar nos seus sentimentos, impulsos e fantasias que emergem;
12. Utilizar confrontaes e feedbacks;
13. Exprimir seus sentimentos ao grupo nos momentos apropriados;
14. Ser espontneo em seu comportamento e atitudes.
O facilitador de grupo NO deve:
1. Explorar interesses prprios;
2. Manipular o processo grupal;
3. Avaliar o xito ou fracasso do grupo, contando o nmero de pessoas que
choraram ou que ficaram convertidas;
4. Acreditar num nico tipo de tcnica como elemento essencial ao processo
de grupo;
5. Apresentar problemas pessoais, centrando a ateno do grupo;
6. Recusar-se a participar incondicionalmente e pessoalmente do grupo;
7. Manter distncia na relao grupal.
Para Moscovici (1980) em todos os grupos em funcionamento, seus membros
podem desempenhar, eventualmente, alguns papis construtivos havendo a
manuteno de um grupo e papis no-construtivos, dificultando a tarefa do
grupo,
criando
obstculos
canalizando
energias
para
atividades
comportamentos no conducentes aos objetivos comuns do grupo. Estes

papis correspondem a necessidades individualistas, motivaes de cunho
42
pessoal, ou a problemas de personalidade ou at, muitas vezes, decorrem de

falhas de estruturao ou da dinmica do prprio grupo.
Segundo Moscovici (1980) entre esses papis no-construtivos seguem:
O dominador: Procura afirmar sua autoridade ou superioridade, dando ordens
incisivas,
interrompendo
os
demais,
manipulando
grupo
ou
alguns
participantes, sob forma de adulao, afirmao de status superior etc.

O dependente: Busca ajuda, sob forma de simpatia dos outros participantes
do grupo, mostrando insegurana, autodepreciao, carncia de apoio.
O criador de obstculos: Discorda e ope-se sem razes, mantendo-se
teimosamente negativo at a radicalizao, obstruindo o progresso do grupo
aps uma deciso ou soluo j atingida.
O agressivo: Ataca o grupo ou o assunto tratado, fazendo ironia ou
brincadeiras agressivas, mostra desaprovao dos valores, atos e sentimentos
dos outros.
O vaidoso: Procura chamar a ateno sobre sua pessoa de vrias maneiras,
contando realizaes pessoais e agindo de forma diferente, para afirmar sua
superioridade e vantagens em relao aos outros.
O reivindicador: Manifesta-se como porta-voz de outros, de subgrupos ou
classes, revelando seus verdadeiros interesses pessoais, preconceitos ou
dificuldades.
O confessante: Usa o grupo como platia ou assistncia para extravasar seus
sentimentos, suas preocupaes pessoais ou sua filosofia, que nada tem a ver
com a disposio ou orientao do grupo na situao momento.
O gozador: Aparentemente agradvel, evidencia, entretanto, seu completo
afastamento
do
grupo,
podendo
exibir
atitudes
cnicas,
desagradveis,
43
indiferente preocupao a ao trabalho do grupo atravs de poses estudadas

de espectador, que se diverte com as dificuldades e os esforos dos outros.
Entre as funes de manuteno do grupo, destacam as seguintes como papis
construtivos:
Conciliador: Busca um denominador comum quando em conflito, aceita rever
sua posio e acompanhar o grupo para no chegar a impasses.
Mediador: Resolve as divergncias entre outros membros, alivia as tenses
nos momentos mais difceis atravs de brincadeiras oportunas.
Animador: Demonstra afeto e solidariedade aos outros membros do grupo,
bem como compreenso e aceitao de outros pontos de vista, idias e
sugestes, concordando, recomendado e elogiando as contribuies dos
outros.
Ouvinte interessado: Acompanha atentamente a atividade do grupo e aceita
as idias dos outros, servindo de auditrio e apoio nas discusses e decises
do grupo.
Um papel facilitar ou inibir as atividades e o desenvolvimento do grupo,
sendo, portanto, construtivo e no-construtivo, a depender das necessidades
do grupo e de seus membros na ocasio especfica.
2.3. Mudana e Desenvolvimento Organizacional
Segundo Maximiano (1992) uma organizao uma combinao de esforos

individuais que tem por finalidade realizar propsitos coletivos, tornando
possvel perseguir e alcanar objetivos que seriam inatingveis para uma
pessoa. Para Guest (apud Minicucci, 1995, p.116) um grupo grande de
pessoas comprometidas, em atividades dependentes, que tm um propsito
determinado.
44
Portanto, a empresa a soma de pessoas, mquinas, equipamentos, recursos

financeiros e outros, sendo orientadas ao um objetivo comum, a qualidade e
eficincia no trabalho. Segundo Marras (2000) as mudanas de mentalidade e
de comportamento passam a ser parmetros obrigatrios para que as pessoas e
instituies se adaptem as profundas alteraes que passa a humanidade neste
final de sculo.
Pode-se afirmar, com toda segurana, ser a mudana a coisa mais certa no
mundo das empresas. Principalmente numa era de transformaes rpidas e
surpreendentes, envolvendo praticamente todos os campos do conhecimento
humano. Cury (apud Flores e Colossi, 2008) define mudana organizacional
como
qualquer
alterao
significativa,
articulada,
planejada
operacionalizada por pessoal interno ou externo organizao, que tenha

apoio e superviso da administrao superior e atinja integradamente, os
componentes de cunho comportamental, estrutural, tecnolgico e estratgico.
Para Chiavenato (2003, p.409):
Nas organizaes, as mudanas esto ocorrendo a todo

instante. Do lado de fora, clientes mudam seus hbitos de
compra
e
de
preferncia,
fornecedores
mudam
caractersticas e preos das matrias-primas, prestadores
de servios impem diferentes condies e esquemas de
trabalho, concorrentes mudam suas estratgias, sindicatos
iniciam novas reivindicaes, o governo impe alteraes
nas leis, e isso tudo nunca se acaba.
A mudana capacita a organizao a manter viabilidade e competitividade em
um ambiente mutvel e incerto, trata da mudana construtiva que assegura
condies renovadas e estimuladoras. necessrio mudar continuamente para
ser sempre a organizao que ocupa o primeiro lugar na cabea do
consumidor.
45
Segundo Schein (apud Flores & Colossi, 2008) o processo de mudana

compe-se de quatro fases: a) percepo; b) mudana de atitude; c) mudana
de comportamento e, d) fixao de novo comportamento.
A fase de percepo o ponto de partida para qualquer mudana e, est

relacionado ao momento de tomada de conscincia de que algo no vai
bem ou no acontece de acordo com as expectativas.
A mudana de atitude esta relacionada ao descongelamento, ou seja, a

pessoa muda e aceita com humildade, que no sabe tudo e que comete
erros, passando a adotar nova atitude e a compreender e aceitar os
comportamentos dos outros.
A mudana de comportamento implica na externalizao sustentada de

algo que j foi decidido, aprendido ou realizado. Esta fase se
concretiza com a implementao de aes.
E, por ltimo, a fase de fixao do novo comportamento diz respeito

habilidade de aprender a aprender, ou seja, a pessoa perde o medo de
mudar.
Outro tipo de processo de mudana organizacional comea com o surgimento

de foras que criam a necessidade de mudana em algumas partes da
organizao. Essas foras podem ser ex genas ou endgenas organizao
(CHIAVENATO, 2004).
As foras exgenas provm do ambiente, como novas tecnologias,

mudanas em valores da sociedade e novas oportunidades ou limitaes
do ambiente (econmicos, poltico, legal e social). Essas foras
externas criam a necessidade de mudana organizacional interna.
As foras endgenas que criam necessidades de mudana estrutural e

comportamental provm do prprio interior da organizao em virtude
da interao de seus participantes e das tenses provocadas por
diferentes objetivos e interesses.
46
Portanto, essas foras citadas esto integradas e se movimentam na mesma

direo para a mudana acontecer, conduzindo as organizaes a entrar n a
competitividade ou continuar no mesmo patamar, havendo a resistncia a
mudana.
2.3.1. Resistncia a Mudana
Segundo Martinelli (2007) A resistncia mudana algo absolutamente

normal e esperado em TODOS os seres humanos. Esta resistncia se manifesta
de diversas maneiras, que vai desde a ansiedade, o descontentamento frente s
novas situaes, at mesmo sabotagem das mesmas. O importante
aprendermos a lidar melhor com as resistncias.
Resistncia Individual
Uma das principais dificuldades na implantao de um sistema de treinamento
a resistncia a mudana de todos os indivduos. A reformulao de hbitos
antigos e a implantao de novos comportamentos geram ansiedades e efeitos
psicolgicos e sociais de grande amplitude (M INICUCC I, 1995).
Os indivduos criam resistncias de todo o tipo. Qualquer mudana tender a
alterar a maneira pela qual um indivduo se relaciona como o que esta fazendo
e o que sente ao faz-lo. Segundo Judson (apud Agostinho, 1995, p.206)
Quando se anuncia pela primeira vez uma mudana, todos que sero afetados
por ela comearo a imaginar o que essa novidade significar para eles no que
diz respeito sua futura maneira de trabalhar.
As primeiras perguntas: Ser que isso vai dar certo? No est bom como a
gente vem fazendo? Por que mudar? As pessoas tero inmeras dvidas a esse
respeito,
porque
toda
mudana
gera
incertezas.
Frequentemente
essas
incertezas se relacionam com a capacidade do indivduo de enfrentar

mudanas em seu trabalho.
47
Em virtude dos efeitos psicolgicos de uma mudana, pode dizer que certas
dvidas tm grandes possibilidades de surgir na mente de cada indivduo
afetado por ela. Gera tambm os efeitos sociais, alteraes que ocorrem nas
relaes j estabelecidas do indivduo com os outros membros do grupo de
trabalho e com seus superiores, sua empresa.
Martinelli (2007) destaca 03 motivos principais pelos quais os seres humanos
resistem s mudanas:
Economia de energia: a pessoa uma mquina programada para

sobreviver.
Sobreviver
significa,
entre
outras
coisas,
no
desperdiar energia. Assim, o organismo tende a no mudar, pois

mudar o mesmo que aprender coisas novas: gastar mais energia.
Os colaboradores precisam lembrar que o gasto de energia inicial logo vai
parar, pois logo aquilo que novo j estar natural no comportamento.
Sempre pensando que o esforo inicial trar benefcios.
Medo do novo: as pessoas evita o novo, pois, por este ser

desconhecido, poder ser ameaador. O mercado exige constantes
mudanas das empresas e, por conseguinte, das pessoas.
Sendo
sempre
necessrio
buscar
transformar
desconhecido
em
conhecido. Descobrindo o que ir acontecer, planejando a mudana, de

forma a prever como esta ser. H um cuidado fundamental neste aspecto:
buscar saber o que ir acontecer no o mesmo que escutar boatos.
Durante processos de mudana nas empresas, muito comum os envolvidos,
por estarem ansiosos com o desconhecido, comearem a prever o que ir
acontecer. Assim, se levanta palpites que, da a pouco, se transformam em
realidades para quem escuta. As conversas informais de corredor so
capazes de inventar monstros sobre a mudana que desafiam qualquer
lgica, mas que so adotados por aqueles que no suportam o desconhecido
(MARTINELLI, 2007).
48
Sentimento de perda: no h mudana que no nos force a abrir

mo de algumas coisas: para ser promovido gerente, tem que
deixar de fazer atividades operacionais que davam prazer. O ser
humano no gosta de perder nada, ainda que esta perda lhe traga
coisas
melhores.
Muitas
vezes
quando
precisa
mudar
uma
sistemtica de trabalho, ou uma cultura da empresa, existe um

sentimento, ainda que inconsciente, de que tudo o que ele construiu
at aquele momento est sendo jogado fora.
Portanto, fica mais fcil lidar com este sentimento quando consegue pensar
em tudo aquilo que ir perder com a mudana e, a partir da, pensar nos
ganhos que a mudana trar. Para suportar esta fase, importante estar o
tempo todo mentalizando os ganhos.
Mas quem sempre viveu em organizaes inflexveis, onde as coisas nunca
mudam, nunca aprender a mudar e a inovar como fazem as organizaes
excelentes. As pessoas trabalham dentro de viseiras, voltadas apenas para
continuidade das coisas, e como no esto acostumadas ou sequer preparadas
para a mudana, elas encaram como algo esquisito e estranho.
Chiavenato (2003) define que a resistncia mudana pode ser conseqnci a
de aspectos lgicos, psicolgicos ou sociolgicos e pode ser apresentado
atravs de aes:
- Interesses pessoais: desejo de no perder condies
conquistadas.
- Tempo requerido para ajustar-se s mudanas.
Aspectos Lgicos
- Esforo extra requerido para reaprender as coisas.
(Objees racionais e lgicas)
- Custos econmicos da mudana.
- Questionamento da viabilidade tcnica da mudana.
- Medo do desconhecido.
- Dificuldade em compreender a mudana.
- Baixa tolerncia pessoal mudana.
Aspectos Psicolgicos
- Antipatia quanto ao agente de mudana.
(Atitudes emocionais e psicolgicas)
- Falta de confiana nas outras pessoas.
- Necessidade de segurana ntima.
- Desejo de manter o status.
- Coalizes polticas.
Aspectos Sociolgicos
(Interesses de grupos e fatores
- Valores sociais opostos.
49
sociolgicos)
- Viso estreita e paroquial.

- Interesses afetados.
- Desejo de reter os colegas atuais.
Quadro-01 Os trs tipos de resistncia da mudana.
O autor destaca que tem que ter o mximo de cuidado, para evitar que os trs
tipos de resistncias cresam juntos, podendo apenas atuar-se em um deles.
Resistncia Organizacional
Carvalho e Serafim (2002) destacam os fatores que influenciam a resistncia
organizacional:
Existe a inrcia individual e grupal. A fora do hbito muito difcil de

superar.
A mudana organizacional pode ameaar grupos ocupacionais dentro

das organizaes. Algumas especialidades podem prever que no mais
sero necessrias quando certas mudanas forem implantadas.
mudana
pode
ameaar
sistema
de
poder
estabelecido.
administrao, por exemplo, poderia antever parte de seu poder indo

para outros grupos.
A mudana organizacional pode ameaar aqueles que se beneficiam da

alocao anual de recompensas e recursos. Isso porque pode ocorrer
horizontalmente,
entre
unidades
organizacionais,
quanto
ao
eix o
vertical.
Em uma organizao em mudana, pode-se presenciar simultaneamente dois
campos de fora contrrios que so o desejo de mudar, de um lado, e o desejo
de continuar o status quo, de outro. O primeiro alavanca-se no esforo
concentrado para a transformao; o segundo baseia sua energia em evitar a
transformao (MARRAS, 2000).
50
Quadro-02 Campos de fora da mudana.

Fonte: Marras (2000, p. 317).
Chiavenato (2004) a nica maneira vivel de mudar as organizaes mudar
sua cultura, isto , mudar os sistemas dentro dos quais as pessoas trabalham e
vivem. Cultura organizacional significa um modo de vida, um sistema de
crenas, expectativas e valores, uma forma de interao e relacionamento
tpicos de determinada organizao.
Para Kurt Lewin (apud Jean, 2000, p. 317) O Modelo Seqencial de trs
passos o sistema ideal para a introduo das mudanas nas organizaes:
descongelamento, mudana e recongelamento.
Descongelamento A idia fazer com que os indivduos coloquem em

cheque o sistema atual, refletindo e discutindo seus pontos fracos e
suas discrepncias. O objetivo conseguir desarmar a fora dos velhos
paradigmas, demonstrando sua inadequao para o momento.
Mudana Preparado o terreno, o indivduo levado a conhecer o novo

paradigma e a identificar-se com ele; as energias neste tempo devem s e
voltar para a aceitao de novos valores, atitudes e comportamentos.
Essa transformao verifica-se por meio dos seguintes processos
mentais:
Identificao (reconhecimento dos novos paradigmas)

Internalizao (assimilao e aceitao dos novos valores)
51
Recongelamento O objetivo solidificar a mudana no interior do

indivduo, possibilitando-lhe perceber que a adoo do novo modelo
traz resultados benficos no s para a organizao mas tambm para
ele.
Quadro-03 As trs fases do processo de mudana.

Pode-se observar os possveis tipos de aceitao da mudana:
Figura-07 Tipos de aceitao da mudana.

Fonte: Thiza Canturia (2007).
52
Os colaboradores dentro da empresa podem encarar as mudanas de maneiras

diferentes. Elas podem aceitar positivamente quando so movidas pelos
argumentos das empresas ou quando tomam a iniciativa de fazer a mudana.
Por outro lado, pode comportar negativamente quando so foradas a mudar.
Segundo Kottler e Schlesinger (apud Chiavenato, 2003) a resistncia a
mudana pode ser superada atravs de 06 estratgias:
1. Educao e comunicao
Educao e preparo antecipadamente;
A comunicao de idias e do projeto ajuda as pessoas a perceberem a

necessidade de mudana e a lgica inerente ela;
O processo de educao pode envolver reunies, discusses, relatrios,

apresentaes de grupos...
Tempo para debate e dvidas aps a apresentao das mudanas a serem

implementadas;
Pontos importantssimos a serem destacados:
1. Posio que a empresa alcanou no mercado com seus atuais mtodos e

processos de trabalho e por que razo ela no pode permanecer ness a
situao que lhe traz perdas e prejuzos;
2. Onde a empresa pretende chegar com a mudana e qual o papel que as
pessoas tero desempenhar para que a empresa consiga chegar l o
quanto antes e da melhor maneira possvel.
Educao da alta cpula at o cho-de-fbrica.
2. Participao e envolvimento
H um envolvimento dos resistentes em algum aspecto do projeto e da

implementao da mudana;
A resistncia neutralizada com um esforo participativo de mudana;
Sujeitos ativos e no passivos;
Democracia: participao e envolvimento de todos;
Participao visa conduzir ao comprometimento;
Pode consumir excessivo tempo de discusses e troca de idias;
Se a mudana for lenta e de longo prazo, tem grande aplicabilidade,

entretanto
se
a mudana
for rpida
e urgente,
programa de
53
participao e envolvimento pode retard-la para tentar envolver

profundamente todas as pessoas.
3. Facilitao e apoio
Ajudar as pessoas a se adaptarem mudana;
Pode
incluir
aconselhamento,
treinamento
interno,
planos
de
desenvolvimento;
A empresa municia seu pessoal com as ferramentas e tcnicas sobre

como fazer a mudana e a inovao;
Cada gerente instrudo e educado sobre o comportamento de mudana

e inovao e passa a instruir e educar seus subordinados;
til quando o medo e a ansiedade esto na base da resistncia;
A inconvenincia dessa estratgia que ela pode consumir muito tempo

para preparar as pessoas e conseqentemente ser muito cara;
Se no existir tempo, dinheiro e pacincia, a utilizao de mtodos de

facilitao e apoio deixa de ter praticidade.
4. Negociao e acordo
Oferecer incentivo aos resistentes ativos ou potenciais para compensar

a mudana;
Forma de barganha que indicado quando fica claro que algum vai
sair perdendo com o resultado da mudana e quando seu poder de
resistncia bastante representativo;
Os acordos negociados evitam resistncias, embora possam tambm

envolver altos custos.
5. Manipulao e cooptao
Utilizao seletiva de informaes e a estruturao consciente de

eventos;
Cooptao: forma comum de manipulao;
Cooptar um indivduo: dar-lhe um papel desejvel no projeto ou na

implementao da mudana;
Forma barata e fcil para obter apoio de pessoas ou grupos;
54
Mais barata que a negociao e mais rpida que a participao;
Desvantagem: pessoas sentirem-se enganadas, manipuladas, induzidas e

desta forma criar mais resistncia;
Na verdade so meios abominveis de evitar ou neutralizar a resistncia

mudana;
Deve ser usado quando no h tempo nem outra alternativa.
6. Coero explcita ou implcita
Ameaa implcita ou explcita;
Demisso ou transferncia de pessoas;
As pessoas podem sentir-se magoadas e ressentidas com essa atitude;
O erro mais comum das organizaes o de utilizar apenas uma dessas

estratgias, ou um pouco delas, independentemente da situao. A mudana
esta se tornando mais rpida e mais profunda a cada dia que passa, em relao
a velocidade, ruptura, criatividade e inovao dentro da organizao, com
isso, mudar ou morrer esta sendo a guerra nas organizaes do mundo todo.
Segundo Chiavenato (apud Balerini, 2003):
Apoiar e assessorar intensivamente as pessoas, treinar e

orientar continuamente, ajudar a tomar as decises
corretas, enfim, dar a elas toda a retaguarda necessria
para que possam trabalhar com liberdade e autonomia.
Torna-se indispensvel que as pessoas aprendam novos
hbitos e conceitos para contriburem com novas idias e
novas solues.
Segundo ele, cada gerente deve utilizar intensivamente quatro alavancadores
indispensveis:
Autoridade: dar poder s pessoas para que elas possam tomar decises
independentes sobre aes e recursos. Nesse sentindo, o gerente reparte e
delega autoridade as pessoas para que elas possam trabalhar de acordo com o
que elas aprendem e dominam.
55
Informao: fomentar a informao ao longo de todas as mudanas. Criar

condies para disseminar a informao e torn-la til e produtiva para as
pessoas no sentido de facilitar a tomada de decises e a busca de novos e
diferentes caminhos e solues.
Recompensas: proporcionar incentivos compartilhados que promovam os
objetivos organizacionais. Um dos mais fortes motivadores a recompensa
pelo trabalho bem feito. A recompensa funciona como reforo positivo e como
um
sinalizador
do
comportamento
que
organizao
espera
de
seus
participantes. Reconhecimento fundamental.

Competncias: ajudar as pessoas a aprender e a desenvolver as habilidades e
capacidades para utilizar amplamente a informao e a autoridade. assim
que se criam talentos dentro da organizao: definindo as competncias de
que a organizao precisa para alcanar seus objetivos e criando condies
internas para que as pessoas aprendam e desenvolvam tais competncias da
melhor maneira possvel.
Portanto,
esse o
novo
papel das
lideranas, utilizarem os quatros
alavancadores do desempenho organizacional em conjunto para que possam

produzir resultados ampliados.
2.3.2. Pesquisa Ao
A pesquisa-ao constitui um modelo de processo de mudana baseado na
coleta de dados, seguida de seleo de uma ao de mudana com base no que
indicam os dados analisados.
Para entender as origens da pesquisa ao toma-se como ponto de partida a
viso de Lewin. Linda Dickens & Karen Watkins (apud Holanda & Riccio,
2002, p. 04), declaram que:
56
50 anos depois que Kurt Lewin props a idia de pesquisa

ao, o termo permanece uma espcie de guarda-chuva
para abrigar vrias atividades que pretendem promover
mudana no grupo, seja nas organizaes ou nos demais
segmentos da sociedade. Para Lewin a pesquisa ao se
consistiu num ciclo de anlise, fato achado, concepo,
planejamento, execuo e mais fato-achado ou avaliao.
E ento, uma repetio deste crculo inteiro de atividades,
realmente uma espiral de tais crculos.
A pesquisa ao consiste de um time de profissionais, e possivelmente
tericos, que planejam, agem, e avaliam os resultados das aes que foram
executadas e monitoram as atividades. Fazem isso repetidamente por meio de
uma espiral de passos at que um resultado satisfatrio seja alcanado
PETERS & ROBINSON (apud HOLANDA & R ICC IO, 2002, p. 04).
Segundo os autores, a pesquisa-ao envolve as pessoas no processo, fazendo
com que a resistncia a mudana seja reduzida. Depois que os colaboradores
recebem feedback, o processo de mudana segue sozinho, porque tornar-se
uma presso para a ocorrncia da mudana. Os colaboradores j ficam
sabendo onde mudar.
Chiavenato (2003) destaca 5 etapas para processo da pesquisa-ao:
Diagnstico: O agente de mudana levanta informaes sobre o

problema e a necessidade de mudana fazendo perguntas e entrevistas
com os membros da organizao, examinando registros e ouvindo as
preocupaes de todos para descobrir o que aflige a organizao.
Anlise: O agente de mudana sintetiza e analisa as informaes para

saber quais so os problemas e as aes possveis.
Retroao: O agente envolve ativamente as pessoas na identificao do

problema e na criao da soluo. Essa terceira etapa determina o
compartilhamento das descobertas das duas etapas anteriores com as
pessoas.
57
Ao: O agente de mudana e os colaboradores envolvidos realizam as

aes especificas para corrigir os problemas identificados.
Avaliao: Utilizando os dados levantados no diagnstico como ponto

de referncia, as mudanas devem ser comparadas e avaliadas.
Conforme Noe (apud Arajo, 2002) aps a definio do comportamento

esperado do trabalhador e to logo este tenha sido medido, necessrio que o
empregado seja informado sobre sua performance, para que possa corrigir
qualquer
deficincia
existente.
Este
processo
complexo
provoca
ansiedade, tanto para as lideranas quanto para os trabalhadores. Poucos se

sentem confortveis na posio de serem criticados pelos outros, atravs do
feedback.
O feedback um fator que est implcito no sucesso organizacional, devendo
ser includo numa prtica diria a ser cultivada pelas empresas. Dar feedback
pode ser um instrumento de direo para o alcance dos objetivos da direo
das organizaes. um comportamento que pode causar altos ndices de
satisfao, a baixo custo (ARAJO, 2002).
Segundo Odete (2004, p. 44) O conceito de feedback herdado da teoria de
sistemas, significa na traduo literal retroalimentao, isto , processar
informaes
transmiti-las
ao
sistema
para
continuidade
do
seu
funcionamento.
Feedback um presente para os colaboradores. demonstrar reconhecimento
e valorizar os que eles fazem de bom, reforando os pontos fortes ou fracos
para aumentar os comportamentos dentro da organizao. alimentar a autoestima,
contribudo
para
realizao.
Alguns tipos de feedback:
aumentar
segurana,
autoconfiana,
poder
de
58
Feedback Positivo - demonstrar que as pessoas so notadas, percebidas ,

apreciadas e valorizadas quando realizam coisas positivas ou se comportam de
forma positiva. Quando recebe, procura entender como so vistos pelo outro.
O objetivo aumentar a conscincia e a percepo do outro, melhorar o
relacionamento e o desempenho conjunto (RABAGLIO, 2004).
Feedback Construtivo - Criticar parte integrante da comunicao afetiva. A
crtica a ligao entre as coisas que voc faz e diz e a compreenso do
impacto que as mesmas pessoas exercem sobre as outras pessoas. Quando o
objetivo influenciar pessoas no trabalho, saber criticar adequadamente
talvez a habilidade interpessoal mais significativa que se pode desenvolver
(RABAGLIO, 2004, p. 45).A crtica, qualquer que seja sua natureza,
definida como:
Toda informao especfica referente a um determinado comportamento

ou desempenho, que encoraja uma pessoa a melhor-los, refor-los ou
desenvolv-los.
Toda informao que leva uma pessoa a tomar conscincia de que seu
desempenho ou atingiu o padro desejado, a fim de incentiv-lo e
reafirm-lo, ou ficou abaixo das expectativas, a fim de evit-lo e
encaminh-lo em direo ao padro desejado.
Feedback Destrutivo - Uma crtica destrutiva quando:
No tem intuito de ajudar e sim de prejudicar o outro.
Foco apenas em comportamentos e desempenhos negativos.
O desempenho e comportamentos positivos so ignorados.
Quando h ausncia de reconhecimento e valorizao e nfase nos erro s

e comportamentos inadequados.
Quando atingi de forma negativa a auto-estima das pessoas.
Quando a auto-estima das pessoas rebaixada, tronando-as inseguras,

pouco confiantes na sua capacidade de realizao.
59
De acordo com Odete (2004, p. 46) Em primeiro lugar observamos nossa

inteno. Se no pode contribuir com o sucesso do outro, calamo-nos e
evitemos julg-lo.
Se pode contribuir:
Dirija diretamente pessoa, olho a olho;
Use todos os elementos da percepo de dados concretos;
Seguir o ditado: elogie em pblico e critique em particular;
Inicie sempre pelos pontos fortes, alimentando auto-estima do avaliado;
Estabelecer metas de manuteno dos pontos altos;
Abordar os pontos a serem melhorados, sempre ilustrando com dados

reais;
Fazer com que o avaliado compreenda que precisa melhorar;
Estabelecer metas de melhorias com prazos fixados para reavaliao;
Finalizar a avaliao dando espao para que o avaliado fale;
Enfatizar as metas;
Reforar mais alguns pontos fortes, para estimular auto-estima e

terminar em clima de bem estar;
Em caso de crtica, tomar todos os cuidados para que seja construtiva.
2.3.3. Desenvolvimento Organizacional
Segundo Marras (2000, p.299):
O desenvolvimento organizacional (DO) um processo

estratgico de mudana planejada, portanto de longo
prazo, que objetiva alavancar a organizao a estgios
cada vez mais avanados, ao mesmo tempo em que integra
metas individuais, grupais e empresariais.
Para Minicucci (1995, p. 92) o Desenvolvimento Organizacional (DO) uma
linha de trabalho que se vale da psicologia para enfrentar os problemas
humanos numa empresa. Sendo tambm um tipo de programa planejado que
60
envolve
toda
organizao,
consistindo
no
conjunto
de
atividades
desenvolvidas por um consultor que ajudam as pessoas a entender fatos de

certa forma relacionados que ocorram no ambiente.
Para Beckhard (apud Minicucci, 1995) o DO:
1. um esforo planejado.
2. Abrange toda a organizao.
3. administrado da cpula.
4. Visa aumentar a eficincia e a sade da organizao.
5. D-se atravs
de
interaes
planejadas
nos
procedimentos
da
organizao.
6. Usa os conhecimentos fornecidos pelas cincias do comportamento.
Para o desenvolvimento organizacional alcanar o xito ou o sucesso, deve
envolver todos os colaboradores, de qualquer escalo da empresa, pois precisa
se adaptar as mudanas tecnolgicas, sociais, econmicas e polticas vindas
do ambiente onde a empresa se faz presente.
Primeiramente, quando uma empresa se programa para o desenvolvimento
organizacional, necessrio que a equipe responsvel pelo trabalho realize as
seguintes atividades:
Levantamento da filosofia da empresa;
Desenvolvimento de trabalho de grupo em todos os departamentos;
Levantamento de um diagnstico do ambiente da empresa;
Tentativa de reformulao de comportamentos de pessoas e grupos.
Em segundo:
Contato inicial com a organizao;
Definio da relao, contrato formal e contrato psicolgico;
Seleo de um ambiente e de um mtodo de trabalho;
Reunio de informaes e de diagnsticos;
Interveno nos processos de funcionamento da empresa;
61
Retrao do envolvimento no processo;
Anlise dos resultados e feedback.
Entre as reas a serem pesquisadas para a implantao de um programa de

DO, o diagnstico comportamental o mais importante, tendo em vista que
sua influncia esta presente em todas as organizaes sendo o componente
mais complexo e sensvel de todo o processo. Carvalho e Serafim (2002)
destacam as variveis que o diagnstico do comportamento organizacional:
Escutar as queixas e problemas;
Coletar dados necessrios (se isso for imprescindvel);
Fazer um diagnstico (definir qual o problema);
Formular uma estimativa da probabilidade de minimizar o problema; e
Prescrever uma interveno para treinar as pessoas, com vistas a atuar

mais eficazmente.
Chiavenato (2003) Para superar os desafios e dificuldades, o agente de

mudana de DO necessita contar com apoio decisivo de procedimentos,
tcnicas e mtodos j testados e aprovados no dia-a-dia empresarial, para
fazer colheita de dados, diagnstico organizacional e ao de interveno. Em
geral, as tcnicas so utilizadas em conjunto. As principais so:
1. Treinamento
de
sensibilidade:
mtodo
de
mudana
comportamental por meio da interao de grupo no-estruturados. As

pessoas se renem em um ambiente livre e aberto, onde discutem seus
processos interativos e a si mesmos, com a facilitao de um cientista
do
comportamento.
objetivo
dessa
tcnica
oferecer
aos
participantes conscincia de seu prprio comportamento e de como ele

percebido pelos outros para reforar a sensibilidade para com o
comportamento dos outros e aumentar a compreenso dos processos de
grupo.
2. Consultoria de processo: o mtodo de mudana comportamental em
que um consultor externo ajuda um cliente quase sempre um gerente
62
a perceber, compreender e agir em relao aos eventos dos processos

com os quais precisa lidar. O consultor dar ao cliente uma compreenso
do que esta acontecendo ao redor dele, dentro dele e entre ele e as
outras pessoas para identificar os processos que precisam de melhora.
Ele no soluciona problemas, mas age como um instrutor que aconselha
sobre
processo,
ajudando
cliente
resolver
seus
prprios
problemas.
3. Construo de equipes: Mtodo de mudana comportamental destinado
a criar equipes e utiliz-las cada vez mais para a realizao do trabalho.
A construo de equipes utiliza atividades grupais de alta interatividade
para aumentar a confiana e abertura entre os membros. As atividades
que fazem parte da construo incluem fixao de objetivos, o
desenvolvimento das relaes interpessoais entre os membros, a anlise
de papis para esclarecer o papel e as responsabilidades de cada um e a
anlise do processo de equipe.
4. Reunies de confrontao: Mtodo de alterao comportamental que
um consultor interno ou externo, trabalha com dois grupos antagnicos
ou em conflito para reduzir as barreiras entre eles e melhorar as
relaes intergrupais. Cada grupo faz uma reunio para elaborar uma
lista das percepes que tem de si mesmo, do outro grupo e de como
acredita ser visto pelo o outro grupo. Os grupos ento comparam as
listas, discutindo as semelhanas e diferenas para buscar as causas das
disparidades. A reunio de confrontao uma tcnica de enfoque
socioteraputico, e sua finalidade permitir melhorar a sade da
organizao,
incrementando
as
comunicaes
relao
entre
diferentes grupos ou reas da organizao.

Entre estas tcnicas que foram destacadas, existe a tcnica da Anlise
Transacional bem interessante, onde o objetivo conhecer os comportamentos
das
pessoas
atravs
da
comunicao,
no
sendo
ainda
analisada
detalhadamente nas empresas, para se fazer colheita de dados e diagnsticos

organizacional. Sendo de grande importncia uma boa empresa possuir um
sistema de comunicao eficiente.
63
A comunicao completa e eficaz entendida como o fornecimento ou troca

de informaes, idia e sentimentos, atravs de palavras escrita ou oral, ou de
sinais vital para o ajustamento das pessoas dentro de uma organizao
(M INICUCC I, 1995).
Treinamento em comunicao
Como melhorar nossa comunicao?
Entre outras coisas, uma boa comunicao requer da pessoa:

- aprender a melhorar a sua transmisso. Que palavras, idias,
sentimentos realmente enviar a outras pessoas.
- aprender a aperfeioar sua prpria recepo o que ela percebe das
reaes emitidas por outra pessoa.
2.4. Anlise Transacional
Segundo Carvalho e Serafim (2002) A Anlise Transacional constitui um

programa terico de relaes humanas interpessoais, cujo sistematizador foi o
psiquiatra
canadense
experincias
clinicas,
Eric
Berne,
idealizou
um
em
1956.
esquema
Fundamentado
que
denominou
em
suas
anlise
transacional, envolvendo o estudo da personalidade e sua interao social

por meio da psicoterapia.
Para Agostinho (2001, p.78) A anlise transacional estuda o comportamento
humano em funo da comunicao da pessoa consigo mesma e em relao
aos outros. Ocorrendo um contato psicolgico. Portanto, Eric Berne (1995)
acentua que, transao significa a unidade bsica de relacionamento social.
o conjunto formado por um estmulo transacional, vindo de um dado estado
do ego (eu) do respondente, que so os comportamentos que exibimos em
nosso relacionamento e compem o esqueleto de nossa personalidade.
64
Para os autores destacados, se faz uma anlise das aes do comportamento e

atitudes, atravs das transaes que a comunicao entre as pessoas no
ambiente onde vive. Dificilmente haver uma parte da tarefa do administrador
que no envolva comunicaes. Muitos enganos e distores so cometidos
porque as ordens so mal compreendidas.
Cobra (1998) destaca que o Fator biolgico o mais influente para as
concepes de Berne, sem dvida foram s experincias de Penfield qu e
demonstrou que partes definidas do crebro armazenam as experincias
emocionais ou interpretativas do indivduo, desde a infncia, e que todas as
experincias vividas ficam gravadas por inteiro e pronto a interferir
associativamente na situao presente.
Segundo Minicucci (2001) a psicologia transacional estuda os estados do Eu,
como a pessoa emprega seu tempo, os jogos psicolgicos, o estilo de vida d e
cada um, as posies que o indivduo assume no relacionamento interpessoal
e seu argumento de vida. Quem caminha precisa saber onde est para poder
utilizar um mapa,
se deseja corrigir o comportamento
e melhorar a
personalidade, precisa de alguma referncia, precisa saber primeiro como se

encontra. E neste particular que valoriza a Anlise Transacional (COBRA,
1998).
2.4.1. Os Estados do Eu e as Relaes Humanas
Berne (1995) destaca que possvel observar como a pessoa interage com
seus semelhantes, deixando manifestar as trs pessoas (ego) que existem em
seu eu, ou seja:
65
Quadro-04 Fundamentao psicolgica da anlise transacional

Fonte: Carvalho & Serafim (2002, p.30).
Assim, o estilo de personalidade de cada pessoa reflete por meio dos estados
do ego pai, ego adulto e ego criana. Com isso, a anlise dos estados do ego,
pode ajudar a melhorar o relacionamento humano e a entender os outros e a
ns mesmos, sendo que cada pessoa exibir um estado do ego (eu).
Scucuglia (2008) destaca que a questo mais importante a informao, qu e
pode ser a mesma, mas, dependendo do estado do ego (eu) do emissor e do
receptor
da
informao,
ela
pode
ser
distorcida
gerar
conflitos
desnecessrios.
De acordo com Minicucci (2001):
No estado do Eu PAIS esto: as ordens, as recriminaes, as

tradies, os conselhos e os preconceitos.
Esses comportamentos se repetem porque so adquiridos por meio das

mensagens paternas como o pai, mes, tios, avs e pessoas mais velhas.
No estado do Eu ADULTO esto: a realidade corrente, a coleta

objetiva de dados, a computao de informaes, a organizao, a
adaptao realidade, a avaliao dos fatos e a anlise dos dados da
realidade.
um ato de inteligncia, que adquiri por meio da identificao, fixao e

anlise de dados.
66
No estado do Eu CRIANA esto: os impulsos, as emoes,

sentimentos
naturais,
criatividade,
comportamento
espontneo
comportamento infantil.
So as recordaes de experincias antigas, de quando a pessoa foi criana,
de como reagia aos pedidos, o comportamento que assumiu: chorava sem
motivo, ficava irritado, ria sem razo etc.
Quadro-05 Os trs estados do Eu PAIS (P), ADULTO (A) e CRIANA (C).

Fonte: Minicucci (2001, p.81).
Expresses do Eu PAIS
Sempre que utiliza o estado de ego PAI, controlador ou protetor faz um

convite ao outro que se manifesta atravs de seu estado de ego CR IANA,
submisso ou rebelde. Esta situao pode ser favorvel no estabelecimento de
limites necessrios numa relao pai e filho, mas extremamente ruim para um
ambiente de trabalho, onde aquele que estiver atuando como CRIANA
poder ficar reprimido e desmotivado a crescer e manifestar idias inovadoras
(SCUCUGLIA, 2008).
s vezes as pessoas colocam mscara do pai, numa atitude; outras vezes, as
pessoas assumem a mscara da me que transmitiu de herana. Com isso, h
um comportamento como os pais se comportavam: educando, moralizando,
acariciando, ignorando e agredindo, com os mesmos vocabulrios.
67
Segundo Minicucci (2001, p. 83):
O comportamento do Eu Pai reconhecido po r

expresses como: Sempre, Cuidado, No deve, ridculo,
estpido, preguioso, tolo, no e no, como se atreve? Ou
por indcios fsicos, como: mos nos quadris, braos
cruzados ao peito, cenho franzido, dedo acusador em riste,
queixo erguido, nariz em proa, socos na mesa e outros.
De acordo com Scucuglia (2008), o estado do Eu PAI se divide em dois
tipos: o Pai crtico e o Pai Protetor.
PC Pai Crtico
Palavras: Pare, No, Est errado, Ridculo, Voc no presta, Voc no
capaz;
Tom de Voz: Rspido, Cortante, Imperioso;
Postura: Rgida, Ereta, Tensa;
Expresso: Cenho franzido, Bravo;
Gestos: Dedo em riste, P batendo, Mo na cintura.
PP Pai Protetor
Palavras: Voc capaz, Gostei, Muito bom, Voc pode, V em frente;
Tom de Voz: Protetor, Caloroso, Suave;
Postura: Protetora, Envolvente;
Expresso: Sorridente, Olhar de aprovao.
Gestos: Carinhosos.
Com isso, a criana pode registrar os acontecimentos e agir de vrias formas
como: espanto, alegria, surpresa, terror, agonia, espontaneidade, criativa ou
com maneira submissa, retrada por ser uma criana adaptada a se comportar
como os pais querem.
Expresses do Eu - CRIANA
Quando o estado de Ego CR IANA se manifesta, traz o outro para o estado de

ego PAI, a busca pode ser voltada para uma relao de proteo, totalmente
68
permissvel e favorvel ou pode-se buscar uma cumplicidade. Ou seja, no

assumir seus prprios atos, uma fuga de responsabilidades (SCUCUGLIA,
2008).
Segundo Agostinho (2001, p.85) Acumulamos, dentro do crebro, gravaes
da forma pela qual sentimos nossos prprios impulsos infantis, como vimos o
mundo como crianas. A esto nossas emoes vivas e as experincias.
Quando algum reage como fazia na infncia, brigando, chorando, rindo,
falando nos diminutivos, com dengo esta atuando no estado do Eu Criana,
porque as pessoas levam no interior fixao dos seus primeiros anos e que so
ativadas em certas circunstncias.
Conhece a pessoa quase sempre no estado do Eu Criana atravs de trs
expresses:
CL Criana Livre
Palavras: Uau! Oba! Ai! Ui! Hii! Quero! No quero! Gosto! No Gosto!;
Tom de Voz: Alto, Espontneo;
Postura: Solta, Espontnea, Desinibida;
Expresso: Sorridente, Raivoso, Choroso;
Gestos: Movimentos amplos.
CS Criana Submissa
Palavras: Gostaria...Deveria...Posso? Desculpe, Por favor;
Tom de Voz: Sedutor, Manipulador, Submisso;
Postura: Cabea baixa, Ombros encolhidos, Tensa;
Expresso: Olhos Baixos;
Gestos: Contidos, Mos nas pernas.
CR Criana Rebelde
Palavras: De jeito nenhum! No! No quero! No vou! Dane-se!;
Tom de Voz: Alto, Arrogante;
69
Postura: Desafiadora, Peito estufado.;

Expresso: Olhar arrogante, Nariz empinado;
Gestos: Largos, Virando as costas, Chacoalhando os ombros.
Cobra (1998) destaca a Importncia da educao. O valor dos estados do ego
(eu) Criana na Anlise Transacional absoluto, uma vez que a pessoa pode
ser um adulto possuindo uma Criana to forte que mesmo o seu ego Pai
uma caricatura, uma viso infantil das responsabilidades e atitudes de um pai,
de modo que seu Pai parte da sua Criana. O seu Adulto pode tambm no
passar de uma Criana esperta, de modo que sua personalidade ser imatura
em quaisquer circunstncias. Coerentemente, a Anlise Transacional valoriza
e enfatiza a importncia da educao da criana e a reeducao dos pais.
Expresses do Eu ADULTO
Porm, quando utilizado o estado de ego ADULTO, faz um convite ao outro

para trazer o seu ADULTO tambm ao dilogo elevando-se, assim, o nvel
dessa relao, seja ela no ambiente profissional, familiar ou mesmo afetivo.
So
aqueles
momentos
onde
uma
conversa
racional
buscar
solues
discutidas e compartilhadas para uma deciso otimizada (SCUCUGLIA,

2008).
O estado do Adulto no julga. Ele trabalha com fatos, usando expresses
como:
Palavras: Por qu? Como? Convm? Quais so as variveis? Certo, Errado;
Tom de Voz: Adequado situao;
Postura: Adequada situao;
Expresso: Alerta, Pensativo;
Gestos: Mo no queixo.
De acordo com Minicucci (2001, p.88):
70
O estado do Eu Adulto utilizado para colher

informaes, coletar dados, armazenar referencias,
transformar estmulos em peas de informao, separar o
fato da fantasia, relacionar os dados e saber aproveitar a
experincia passada.
Portanto, o estado do Eu Adulto um computador a colher, registrar,
avaliar
comparar
informaes,
pensando
nos
objetivos
para
tratar
efetivamente com o mundo.

Existem ocasies em que as pessoas passam, em poucos instantes, pelos os
trs estados. Por exemplo: em uma festa, num baile, num passeio o estado Eu
CRIANA o que mais ajusta. Numa reunio, num debate, no estudo o
estado ADULTO. J em uma emergncia, na educao, na comunicao de
passar conhecimentos, aparece mais vezes, e com vantagem, o estado Eu
PAI.
Para isso, Scucuglia (2008) ressaltou uma importncia:
Se ns conseguirmos detectar o estado de ego do outro,

teremos mais facilidade em alterar o nvel da conversa,
pois poderemos aceitar o convite ou buscar uma inverso
do estado de ego, buscando aquele que consideramos mais
adequado para cada situao/relao. importante
ressaltar que no h estado de ego melhor ou pior, certo
ou errado. Todos so saudveis e plenamente aceitveis. O
que difere o nvel e a utilizao dos mesmos.
2.4.2. Transaes na Comunicao

Segundo Agostinho (2001, p.121) Numa relao interpessoal, de envio e
recebimento de mensagem, h aes que passam de uma pessoa para outra.
Essa ao se chama transao, isto , ao que passa de uma para outro (trans
atravs de).
Analisando um dilogo entre um professor e um aluno:
71
- Que assunto hoje?

- Anlise Transacional.
- As apostilas j esto na Xerox?
- Sim.
Observando pelo estado do Eu, eles esto usando o Estado do Eu Adulto (A),
no h emoes, sentimentos. H apenas informao. Quando duas pessoas
dialogam, elas enviam mensagens. Assim, o aluno enviou uma mensagem ao
professor, que respondeu, com isso, essa comunicao se chama transao.
Minicucci (2001) destaca um dilogo entre o professor e uns alunos:
O professor chega classe e pergunta:
- Quem fez a lio?
Respostas:
Marcelo: Olha, professor, eu tive doente ontem. Olha s como eu estou
plido. No dormir direito noite.
Fernando: Eu fiz professor, mas h uns pontos que quero discutir com o
senhor.
Alessandra: Puxa gente, ningum colabora com o professor, assim no d.
Ele no vai conseguir dar a matria. Coitado dele.
Analisando o Estado do Eu que entraram nessas transaes, pode verificar que
Marcelo usou o estado do Eu Criana, chamando o pai protetor para lhe dar
carcias.
Fernando usou o estado do Eu Adulto. Alessandra quis proteger o professor,
entrou em defesa dele, por isso usou o estado do Eu Pai protetor.
De acordo com Minicucci (2001) como seria representada a transao de
Fernando com o professor? Estado do Eu Adulto.
72
Professor
Fernando
O ADULTO atravs do professor lana uma informao. Fernando tambm

com uma informao. A transao foi do Estado do Eu - ADULTO para
Estado do Eu - ADULTO.
Segundo Berne (apud Passos, 2008) essa transao complementar. a
primeira regra da comunicao, sempre que h transaes complementares, a
comunicao prossegue indefinidamente e/ou atinge os objetos.
Analisando a transao de Alessandra para o professor. Essa transao
comea com o professor passando a informao. Alessandra ficou com d
dele, pois ningum queria colaborar, a no ser ela e Fernando. Resolveu
proteger o professor.
P
Professor
Alessandra
Para Minicucci (2001) destaca que a transao cruzou, comeou com o Estado
do Eu - ADULTO do professor e cruzou com o Estado do Eu - PAI da
Alessandra. Essa transao se chama cruzada.
Segundo Berne (apud Passos, 2008) segunda regra da comunicao, sempre
que h transaes cruzadas, a comunicao interrompida ou muda de rumo.
As
transaes
cruzadas
so
as
que
causam
maiores
dificuldades
no
relacionamento interpessoal ou na comunicao, no lar, entre casais, na

amizade e no trabalho.
73
Para a transao de Marcelo com o professor. Nessa parte o professor pede ou

d informao. Marcelo usou o sentimento no Estado do Eu - CRIANA, e
tentou manipular o professor, dizendo que esteve doente.
P
Professor
Marcelo
Segundo Minicucci (2001) Marcelo usou um jogo psicolgico. A transao

que Marcelo usou se chama ulterior (seguinte).
Berne (apud Passos, 2008) Identificou a terceira regra da comunicao. O
resultado das transaes ulterior determinado a nvel psicolgico e no a
nvel aparente, desse modo, no h uma maneira de predizer o comportamento
atravs do processamento do nvel social resultante de uma transao
seguinte; a predio depende em todos os casos do conhecimento do nvel
psicolgico.
2.4.3. Os Jogos da Vida na Vida da Gente
Uma das maneiras com as quais empregado o tempo jogando. S que no

falando de futebol, vlei, baralho, e sim falando de jogos psicolgicos.
Segundo Berne (1995, p.49):
Um jogo uma srie de transaes complementares que se

desenrolam at um desfecho definido e previsvel. Pode
ser descrito como um conjunto repetido de transaes, no
raro enfadonhas, embora plausveis e com uma motivao
oculta. Para definir de maneira simples, Jogos so
74
constitudos por uma srie de lances com uma cilada ou

'truque' no meio ou no fim.
Berne (apud Passos, 2008) tambm define Jogos como: so conjuntos de
transaes ulteriores, repetitivas por natureza, com um desfecho bem
definido. Numa transao ulterior o agente finge estar fazendo uma coisa,
quando, na realidade, est fazendo outra.
Quando esta utilizando um jogo psicolgico, executa uma srie de transaes
com parceiros. Tem a impresso, ao ouvir algum dialogar, que esta
relacionando do Estado do Eu - Adulto para Estado do Eu - Adulto:
- voc fez sua tarefa?
- Claro professor.
Segundo Berne (1995), o objetivo o propsito geral do Jogo, podendo
existir, algumas vezes, alternativas. No caso de "Se No Fosse Voc"
possvel que o indivduo esteja buscando segurana (dizendo: "Eu no estou
com medo, na verdade ele no me deixa ir embora") ou ainda para se
justificar (dizendo: "Na verdade eu tento, porm ele no me deixa ir
embora").
Portanto, Passos (2008) apresenta um exemplo, no caso do Jogo Seno Fosse
Voc, um jogo que apropriado para dois parceiros, como uma esposa
reprimida e um marido dominador.
Os papis da esposa podero ser:
- com um Estado do Eu - ADULTO prudente: melhor que eu faa como ele
diz.
- com um Estado do Eu - CRIANA petulante: Ele muito chato quando no
se faz o que ele quer.
Os papis do marido podero ser:
- com um Estado do Eu - ADULTO: melhor que voc faa de acordo com a
minha orientao.
75
- com um Estado do Eu - PAI: melhor que voc faa o que digo.

De acordo com Minicucci (2001) geralmente, quando um indivduo esta
transacionando com jogos esta usando a posio: EU ESTOU OK VOC
NO EST OK e EU ESTOU OK VOC EST OK.
Segundo Cobra (1998) As pessoas que se sentem na posio "NO ESTOU
OK" so, na opinio de Berne, pessoas que no receberam, quando crianas,
carinhos autnticos de seus pais e dos adultos que as rodeavam e isso
determina tambm que vejam a famlia na posio VOC NO EST OK, e
que os pais dos outros, as famlias dos outros, a casa dos outros que esto
na posio "VOC EST OK". Creio ento que, influenciado por Laing,
Berne convenceu-se de que as pessoas aceitam afagos verbais como palavras e
provas de reconhecimento, quando na impossibilidade de obt-los na form a
fsica direta.
Os
jogos
visam
reforar-se
essa
posio
dominante
do
indivduo
recompens-lo na atuao. De modo geral, os jogos se formam na infncia,

nos
primeiros
anos
de vida onde carrega toda emoo, como
raiva,
superioridade, desprezo e outros. Minicucci (2001) cita um exemplo: Os jogos

psicolgicos, em parte so semelhantes aos jogos levados a efeito em clubes e
reunies sociais, visto que:
a) tem parceiros (com quem se associar)
- bom jogar para ganhar, com parceiros que eu sei que vo perder.
b) normas de ao (como agir, descobrir o meio de ganhar, os truques);
c) objetivo (aparentemente, um passatempo, mas inconscientemente, o
indivduo quer provar que esta na posio EU ESTOU OK e seu parceiro na
posio VOC NO EST OK);
d) roles (papel desempenhado por cada participante);
e) o que esperar de si prprio como jogador (comprovar sua superioridade);
f) trmino (o vencedor esta na posio EU ESTOU OK e o vencido esta na
posio VOC EST NO OK).
76
Com isso, por qualquer razo, o indivduo comea a assumir um tipo de

comportamento com o qual esta familiarizado e que lhe desperta sentimentos
e emoes.
Alguns exemplos sobre jogos, segundo Minicucci (2001):
1. Vitor foi educado no sentido de irritar-se com os outros, sentir-se furioso
por qualquer coisa e, por isso, ganhou o apelido de esquentado.
Estar sempre jogando com os outros, a fim de verificar o que a outra pessoa
no quer fazer e mandar fazer o que a pessoa no quer. Berne (1995) define
esse jogo que lana mo da RAIVA chama-se AGORA TE PEGUEI.
2. Lus teve PAIS muito severos e crticos que s encontrou defeitos em seu
comportamento. Foi levado a bancar o estpido, o desajeitado.
Hoje ele procura conviver com pessoas que fisguem seus PAIS, reforando a
posio EU NO ESTOU OK, nada d certo para mim, no tenho sorte com
as pessoas. Berne (1995) explica que Lus esta convivendo com o sentimento
REJEIO.
3. Mrio vive culpando os outros, a fim de certificar-se de que eles esto na
posio VOC NO EST OK. Aprendeu isso com seus PAIS crticos.
Hoje, Mrio joga: VEJA O QUE EU FIZ, POR SUA CAUSA. Seu
sentimento dominante, sua meta afetiva castigar os outros.
4. Rmulo formou seu script (plano) de vida, introjetando no Estado do Eu PAI na posio VOC NO EST OK por isso eu preciso ajud-la, ento
continua jogando em suas relaes interpessoais o jogo S ESTOU
TENTANDO AJUD-LO, J QUE VOC NO FAZ NADA SEM M IM. Sua
posio sentimental dominante SALVADOR.
Segundo Berne (1995, p. 55):
77
Aparentemente, um jogo parece um conjunto de

transaes, mas depois do ajuste de contas,
torna-se claro que estas transaes eram, na
verdade, manobras, no solicitaes claras, mas
movimentos de um jogo.
Quando uma pessoa, inconscientemente, relaciona-se com outras pessoas,
poder estar, por exemplo, tentando culpar os outros. Ento, essa pessoa esta
usando o jogo que aprendeu quando pequena, tendo por objetivo provar que
essa outra pessoa no capaz, no boa, no independente, isto , que esta
na posio VOC NO EST OK.
Minicucci (2001) relacionou alguns jogos:
Estou tentando:
Nome do JOGO:
Objetivo:
Culpar os outros
Se no fosse por voc
Voc no est OK
Veja o que fiz por sua causa

Salvar os outros
S estou tentando ajud-lo
Voc no est OK
O que voc faria sem mim

Ajustar as contas
Castigo
Voc no est OK
Agora te peguei, sacana...

Procurar rebaixar-me Me bate
EU no estou OK
Perna de pau
Quadro-06 Jogos Psicolgicos.
Fonte: Minicucci (2001, p.135).
Todas as pessoas utilizam jogos psicolgicos no relacionamento interpessoal,
na famlia, na escola e no trabalho. Na ex ecuo do trabalho os colaboradores
poderiam produzir, mais desviam suas energias para executar os jogos. Em
vez de levar o trabalho adiante, tentam solucionar seus problemas, procurando
descarregar sua raiva, escondendo sua culpa ou omitindo os sentimentos de
inferioridade.
78
Os jogos reforam posies psicolgicas da infncia que dificultam o bom

desempenho. Os colaboradores que chegam muito antes do ex pediente e saem
depois, e ainda leva servio para casa e, s vezes, deixam de almoar, para
cumprir as obrigaes, jogam um JOGO SAQUINHO DE LANCHE, e ainda
comunica que veste a camisa da empresa.
2.4.4. Vantagens da Anlise Transacional
Segundo Carvalho e Serafim (2002) Quando a Anlise Transacional bem

orientada
exercida
por
profissionais
responsveis
competentes
proporciona, entre outros, os seguintes benefcios:
Transmite uma filosofia positiva e de confiana no indivduo, fator

indispensvel
na
preparao
psicolgica
emocional
para
as
mudanas organizacionais;
A anlise transacional constitui-se num modelo de aprendizagem

permanente, pois a pessoa, reconhecendo suas limitaes e falhas,
torna-se muito mais aberta e sem bloqueios para as novidades;
Trata-se, quando bem estruturada, de uma tcnica relativamente

simples de ser entendida e objetiva na formulao de seus propsitos;
A anlise transacional eficaz por facilitar imediatamente a

compreenso do comportamento prprio ou alheio, sem diagnsticos
caros, utilizando tcnicas de mudana que so poderosas e que esto
ao alcance do prprio paciente ou interessado.
Para adquirir novos comportamentos na tcnica da Anlise Transacional dev e

fazer o uso do feedback na manuteno e aprimoramento do desempenho, no
aconselhamento e na orientao. Ao adquirir novas competncias, a pessoa
torna mais aberta ao feedback e fica mais familiarizado quando, participa de
um treinamento ou grupo de estudo, onde o feedback so estimulados e
desenvolvidos, seja informalmente, aps exerccios, seja informalmente, em
testes de avaliao de anlise transacional para aprendizagem.
79
3. PROCEDIMENTOS METODOLGICOS
A metodologia trata a respeito dos estudos dos mtodos, sendo considerada

como uma forma de conduzir uma pesquisa enfatizando quais as etapas que
devem ser seguidas num determinado processo.
3.1. Mtodo Cientfico
Fachin (2002) afirma que o mtodo representa o plano de ao, onde

formado por um conjunto de etapas ordenadas dispostas.
O mtodo certifica uma pesquisa, tornando-a uma pesquisa cientfica.
Malhotra (2001, p. 105) define pesquisa como uma estrutura ou planta para a
realizao do projeto de pesquisa. Ela detalha os procedimentos necessrios
obteno das informaes para estruturar ou resolver problemas de pesquisa.
Mas para que uma pesquisa possa ser considerada cientfica torna-se
necessrio determinar um mtodo que possibilite chegar a esse conhecimento
(GIL, 1999). possvel dizer que todos os projetos utilizam algum tipo de
metodologia e que segundo Lakatos e Marconi (2001), a cincia no pode
existir sem o emprego de algum mtodo cientfico.
Barros e Lehfeld (apud Paiva, 2008) concordam quando comentam que nessa
ocasio que o pesquisador far todo o caminho sistematizado que solucionar
a problemtica e alcanar os objetivos traados.
Portanto, ainda de acordo com os mesmos autores pode-se conceituar o
mtodo sendo como o conjunto das atividades sistemticas e racionais que,
com maior segurana e economia, permite alcanar o objetivo traando o
caminho a ser seguido, detectando erros e auxiliando as decises do cientista
(LAKATOS E MARCONI, 2001, p. 83)
80
3.2. Delineamento da Pesquisa
A pesquisa pode ser definida como um processo formal e sistemtico no

desenvolvimento do mtodo cientfico (Gil, 1999), que tem como objetivo
descobrir respostas para problemas mediante o emprego de procedimento
cientfico (GIL, 1999, p. 42).
Desta forma, a metodologia utilizada nesta monografia ser desenvolvida com
base na pesquisa bibliogrfica, pesquisa exploratria e pesquisa bsica.
Inicialmente foi realizado um levantamento dos dados secundrios, estes
ajudaram o pesquisador a entender melhor o problema investigado, trazendo
um novo entendimento sobre o problema sugerido e muitas vezes trs
solues que no haviam sido consideradas previamente.
O levantamento de dados anteriormente descritos foi atravs de estudos j
publicados sobre o tema, com o objetivo de consolidar teorias e pensamentos
de autores clssicos de Administrao de Recursos Humanos e Psicologia por
meio
de
pesquisas
bibliogrficas,
em
artigos,
revistas
cientficas,
monografias, dissertaes, livros especializados, bem como a Internet.

De acordo com Prestes (2002, p. 24) A pesquisa bibliogrfica aquela que
se efetiva tentando resolver um problema ou adquirir conhecimento a partir
do emprego predominante de informaes provenientes de material grfico,
sonoro ou informatizado. Propiciando assim o estudo de um tema sob novo
enfoque ou abordagem, chegando a concluses inovadoras (LAKATOS E
MARCONI, 2001, p.183). Ela desenvolvida com base nos materiais que j
esto disponveis, como livros e artigos cientficos possibilitando ao autor um
maior conhecimento e uma melhor abordagem sobre o tema a ser pesquisado.
A pesquisa bibliogrfica servir primeiramente para definir a situao atual
81
do problema e quais as contribuies e opinies j existentes sobre o assunto.

(LAKATOS E MARCONI, 2001),
Para o conhecimento mais aprofundado sobre o tema na etapa inicial, foi
utilizado a pesquisa exploratria, esta segundo Gil (1999, p. 43) tem como
finalidade desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e idias, tendo em
vista, a formulao de problemas mais precisos ou hipteses pesquisveis
para estudos posteriores.
usada pelo pesquisador quando o mesmo no tem total domnio sobre o
tema ou situao a ser pesquisada, tornando-se muito til nas etapas iniciais
do projeto dispondo ao pesquisador uma maior familiaridade e interao com
o problema em estudo. De acordo com Lakatos e Marconi (2001), a pesquisa
exploratria trata de investigaes de pesquisa empricas que tenham o
objetivo de formular questes ou um problema com a finalidade de
desenvolver hipteses, elevar a familiaridade do pesquisador com o ambient e
a ser estudado ou at mesmo modificar e esclarecer conceitos estudados.
Na fase exploratria foram levantadas informaes preliminares dos dados da
pesquisa, obtendo insight e aperfeioando o entendimento do objeto de
estudo.
Para tanto, utilizou a pesquisa bsica, esta segundo Yates (apud Mattar, 1999,
p. 51) (pura ou fundamental) um tipo sistemtico que tem a curiosidade
intelectual como primeira motivao e a compreenso como principal
objetivo. Tem o objetivo de apenas adquirir novos conhecimentos ou
incrementar os j ex istentes, sem a pretenso de aplic-los de forma prtica,
ou ainda aplicada, voltada a solucionar problemas concretos e especficos,
atravs da utilizao prtica de conhecimentos gerados.
Para a realizao do presente estudo, a pesquisa bsica teve como objetivo
principal, a aquisio de novas informaes, aumentando o conhecimento
cientfico
respeito
da
Avaliao
de
Desempenho,
Treinamento
82
Desenvolvimento
Pessoal,
Desenvolvimento
Organizacional
Anlise
Transacional.
3.3. Resultados da Pesquisa
O resultado da pesquisa a fase final, aquela que o pesquisador vai poder

entender o significado do que foi colhido na fase da pesquisa bibliogrfica,
pesquisa exploratria e na pesquisa bsica. Nessa fase so determinados
objetivos que atravs do contado direto com tudo o que j foi produzido no
tema em questo, exige uma reflex o construtiva, em busca do conhecimento
para
elaborao
do
planejamento
da
estrutura
do
novo
mtodo
de
Desenvolvimento de Pessoas o Programa Aprendendo com Anlise

Transacional, que possibilitou a elaborao de um mtodo aplicvel: elaborar
plano de ao de trabalho; identificar as fontes; localizar as fontes e obter
material; ler o material; fazer apontamentos; confeccionar fichas e inventrios
e redigir o trabalho.
Para os resultados, a estrutura do mtodo esta bem dividida, para assim
facilitar, os resultados do pesquisador e a compreenso do leitor.
4. MTODO DE DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS Estrutura do Programa

Aprendendo com a Anlise Transacional.
O objetivo do Programa Aprendendo com a Anlise Transacional

apresentao terica e vivencial dos instrumentos da Anlise Transacional
que uma teoria da psicologia individual e social, propiciando um melhor
conhecimento da teoria e formas de aplicao desta linha psicolgica nas
diversas reas de atuao organizaes, empresas, entre outros. Com
83
trabalho vivencial e corporal incluindo as tcnicas de dinmicas da Anlise

Transacional.
Buscar transmitir uma filosofia positiva e de confiana no participante, fator
indispensvel na preparao psicolgica e emocional para as mudanas
organizacionais
oferecendo
uma
aprendizagem
permanente,
pois
participante, reconhecendo suas limitaes e falhas, torna-se muito mais

aberto e sem bloqueios para as novidades.
Com isso, facilitar imediatamente a compreenso do comportamento prprio
ou alheio, sem diagnsticos caros, utilizando tcnicas de mudanas que so
poderosas e que esto ao alcance do prprio participante.
O objetivo principal do Programa Aprendendo com a Anlise Transacional
desenvolver no participante senso de avaliao comportamental para mudana
de atitudes atravs da comunicao, relaes interpessoais e autonomia (autogesto).
4.1. Critrios de aplicao do programa
A aplicao de uma avaliao de desempenho numa empresa promove a

identificao dos pontos fortes e fracos de cada colaborador. Sendo assim,
uma maneira de realizar o levantamento de necessidades de treinamento,
obtendo
os
pontos
fracos
relacionando
com
temas
pertinentes
ao
colaborador avaliado para que desenvolva habilidades e atitudes.

Na fase inicial, a comunicao ineficaz, problemas de relacionamento
interpessoal e conflitos em equipe so os critrios e principais indicativos
para participar e se submeter ao o programa de desenvolvimento de pessoas:
Aprendendo com a Anlise Transacional. Sendo fundamental que todos os
envolvidos sejam sensibilizados e conscientizados.
84
O plano de ao para desenvolvimento individual constitui de traar

estratgicas de mudana a partir dos pontos fracos indicados no processo de
avaliao de desempenho.
Segue abaixo modelo de um plano de ao para desenvolvimento individual:
Nome:
Setor:
Pontos a serem
desenvolvidos
Estratgias de
ao
Resultados
esperados
Conseqncias
intencionadas ou
no intencionadas
4.2. Preparao
O Programa caracteriza pelos estabelecimentos de critrios, que so:
4.2.1. Seleo dos participantes
Nesta segunda fase, buscar grupo mais homogneo possvel, do mesmo setor
ou no mximo 2 setores, somando em torno de 25 pessoas. Para confirmao
da participao do grupo, o chefe do setor deve concordar e participar do
encontro em horrio conveniente para todos. Para haver tarefas de grupos
facilitadas, integrao mais rpida, para facilitar a troca de informaes e
abertura para o aprendizado; tendo uma base comum de experincia e
envolvimento sobre o assunto a ser tratado e mudana dos mesmos.
Ser atingido o potencial humano de toda organizao, interessados em
aprofundar seu conhecimento pessoal, e profissional a respeito de si mesmo e
85
muito mais a uma questo de atitude do que de tcnica. Visando proporcionar

conhecimentos e habilidade especifica necessrias ao bom desempenho das
funes, bem como criar atitudes ou oferecer condies psicossociais
contribuindo para a integrao na execuo das atividades.
4.2.2. Instrutores
Para aplicao do programa os profissionais tm que ser qualificados, com

formao em nvel superior em Administrao, Psicologia e Pedagogia. Os
instrutores
devero
reunir
qualidades
pessoais
como:
facilidade
no
relacionamento humano, motivao, raciocnio direcionado a leitura do

comportamento humano, didtica, exposio fcil, alm do conhecimento em
anlise
transacional,
com
experincia
em
conduo
de
grupo
Tem que ser capaz de estabelecer uma harmonia com os participantes, manter
a discusso sempre seguindo em frente, e questionar para extrair percepes.
Alm disso, este indivduo precisa tambm ter um papel central na anlise e
interpretao dos dados, ter empatia para colocar-se no lugar do outro. Para
que um programa tenha sucesso o instrutor dever estar preparado para atuar
como um verdadeiro agente de mudana. A atuao deste que poder garantir
o alcance dos objetivos estabelecidos e o sucesso do programa.
4.3. Planejamento e Roteiro do Programa
O Programa Aprendendo com a Anlise Transacional foi programado para

ocorrer em cinco dias de atividades, com uma carga horria de 20 horas
correspondendo a 5 encontros do grupo de participantes, com sugestes de
horrios de um encontro semanal de 4 horas corridas e seqenciais, tendo sido
definida a estrutura a seguir:
86
Tem incio com a apresentao dos participantes que esto na mesma direo,
conectados com os mesmos objetivos, trabalhando por uma causa comum, com
o mesmo nvel de conscientizao para realizar um trabalho de qualidade,
facilitando assim o posterior desenvolvimento das atividades, de modo a fazer
com
que
estes
percebam
importncia
de
seu
engajamento
no
desenvolvimento do Programa contribuindo para melhoria de resultados.
4.3.1. 1 ENCONTRO
HORRIO
ATIVIDADE
30 Minutos
Apresentao
45 Minutos
Tcnica de Integrao
45 Minutos
Explanao dos Estados do Eu.
20 Minutos
Intervalo
1 Hora
Explanao sobre Transaes
30 Minutos
Atividade prtica com simulaes
10 Minutos
Avaliao do encontro + mensagem
4.3.1.1. Apresentao
O objetivo do Programa Aprendendo com a Anlise Transacional para os

participantes conhecer a si mesmo. Aprendendo a identificar o que precisa
ser mudado em suas atitudes atravs da comunicao e autonomia, para s e
conviver melhor e ser uma pessoa mais agradvel.
Ser entregue aos participantes um plano de aula, contendo as seguintes
informaes: tema central do programa, assuntos a serem abordados e
horrios.
Tcnica de Apresentao e Integrao - Entrevista
87
Na primeira tcnica acontece o levantamento de perguntas que tem por

objetivo conhecer o outro participante ao lado, quanto suas personalidades. O
levantamento de expectativas uma primeira atividade que busca a coeso d o
grupo e o entendimento dos resultados esperados com a atividade.
Objetivo: Conhecimento recproco no primeiro encontro do grupo.
Grau de dificuldade: Baixo
Fase do grupo: Inicial
Idades: Todas
Dimenso do grupo: qualquer uma
Durao: 30 minutos ou mais, consoante a dimenso do grupo
Local: Sala climatizada e fechada para trazer conforto e confiana ao grupo.
Desenvolvimento da dinmica:
Todos os participantes sentados em crculo. O facilitador convida os
participantes a fazerem duplas. Deve dizer o nome e tudo o que desejam
acerca da prpria pessoa: idade, emprego, estado civil, signo do zodaco,
atividades preferidas, etc. Com isso, o participante que escutou tudo, ir fazer
apresentao como se fosse o outro.
O facilitador, fala sobre a experincia de vivenciar outros papis (diferentes
daqueles que nos so prprios) e de sua importncia para compreenso do
outro, para expresso da empatia e solidariedade e para a elaborao e
desenvolvimento de novas formas de relacionamento.
Concluda a apresentao, exploram-se as expectativas de cada um dos
participantes em relao ao trabalho que est para iniciar e, eventualmente, as
fantasias, pensamentos ou preocupaes antes do incio do encontro.
Sugestes para o facilitador:
A auto-apresentao indispensvel na fase inicial de cada grupo.
importante que o facilitador tome conta das informaes que cada participante
88
fornece acerca do outro participante e conhea tambm as expectativas do

grupo. A verbalizao dos pensamentos e das expectativas que precederam o
incio do primeiro encontro alivia a tenso e a ansiedade e predispe os
participantes
para
trabalho
de
grupo
aceitando
trabalho
comum,
participando da responsabilidade coletiva, unindo esforos pelos objetivos do

trabalho e pela satisfao do grupo.
4.3.1.2. Explanao dos Estados do Eu
4.3.1.3. Intervalo
Coffe-break
Pequeno
lanche
servido
no
intervalo
do
encontro.
programao do cardpio deve ser leve, considerando que o encontro ter

continuidade. Sugeri uma alimentao leve e natural em opes de mini-pes
variados, biscoitos, gelias, bolos e frutas, alm de bebidas frias como sucos
variados, gua e leite ou bebidas quentes como caf e chs.
Pode ser servido nas instalaes do encontro. A arrumao da mesa deve ser
feita do lado externo da sala, de modo a no causar inconvenincia durante o
encontro.
4.3.1.4. Explanao sobre Transaes na Comunicao
4.3.1.5. Atividade prtica com simulaes
Como
parte
da
estrutura
do
Programa
Aprendendo
com
Anlise
Transacional, a simulao e a prtica esto inseridas sendo fundamentais

para o desenvolvimento dos participantes. Promovendo a ex perimentao de
aes e comportamentos do dia-a-dia.
89
H muitos indcios que ajudam a identificar estmulos e respostas com os

Estados do Eu - Pai, Eu - Adulto ou Eu - Criana. Eles incluem no somente
as palavras empregadas como tambm o tom de voz, movimentos do corpo e
expresses faciais. E tambm, estando presente em qualquer situao social
todos os tipos concebveis de transaes como a complementar ou paralela,
cruzada e ulterior.
A simulao ser executada pelo prprio grupo, onde haver a escolha de
alguns participantes para participar de cada simulao exemplificada. O
facilitador ir reunir com o grupo e dar papel onde cada participante dever
simular por instantes os Estados do Eu - PAI, o Eu - ADULTO ou Eu CRIANA, utilizando as Transaes.
Simulaes para os participantes
1 Simulao
Narrador 01: Um tipo de transao complementar ou paralela que se passa
entre o Estado do Eu - PAI e Estado do Eu - CRIANA. O marido (Eu Criana) est doente, tem febre, quer ateno.
Marido doente
(garotinho)
Esposa protetora
(boa mezinha)
Participante 01(marido): Oh amor, no consigo comer.

Narrador: A mulher (Eu - Pai) sabe como ele se sente e esta disposta a tratlo maternalmente.
Participante 02 (esposa): Tenha fora, benzinho.
90
Narrador
01:
Esta
situao
pode
se
prolongar
de
modo
satisfatrio
indefinidamente, enquanto a mulher estiver disposta a ser maternal. Alguns

casamentos so desta natureza. Se um marido quiser bancar o garotinho e
sua esposa quiser bancar sua mezinha, assumir a responsabilidade de tudo
e tomar conta dele, seu casamento poder ser satisfatrio.
Narrador
01:
Podem
continuar
utilizando
transao
complementar
ou
paralela, apenas buscando informaes. O marido no estado do Eu - ADULTO

para a esposa no estado do Eu - ADULTO.
Marido
Esposa
Participante 01 (marido): Amor, onde esto meus relatrios?

Narrador 01: Um estmulo Eu - Adulto, procurando informao. Uma
resposta complementar da esposa.
Participante 02 (esposa): Na gaveta de cima da mesa ou no vi, mas
posso ajudar voc a procurar.
2 Simulao
Narrador 02: Mas se o marido ou a esposa se cansa da combinao, o
relacionamento paralelo perturbado e o problema comea.
Narrador 02: No entanto, se a ESPOSA teve um dia cheio onde acumulou
uma boa dose de mgoas e raivas, a resposta vem na mesma hora:
Participante 03 (esposa): Esto onde voc os deixou!
Narrador 02: O resultado uma transao cruzada. O estmulo veio do
Adulto, mas a resposta dela foi do Pai.
91
Marido
Esposa
3 Simulao
Narrador 03: O Chefe chega ao escritrio e pergunta:
Participante 04 (chefe): Quem terminou os relatrios?
Participante 05 (Colaborador Marcelo): Olha, chefe, eu estive doente
ontem. Olha s como eu estou plido. No dormir direito noite.
Chefe
Colaborador
Narrador 03: Nessa transao, o chefe d ou pede informao. Marcelo

(colaborador) usou o sentimento Eu - CRIANA, usou o estado do Eu,
Pequeno Protetor e tentou manipular o chefe, dizendo que esteve doente.
Marcelo usou o jogo psicolgico. A transao que Marcelo usou se chama
ulterior.
Questes a serem analisadas
O grupo deve chegar s seguintes reflexes:
92
Quais as transaes encontradas na situao descrita e em que momento

cada uma se apresenta? Identifique os estados do Eu - Pai, Eu - Adulto
e Eu - Criana de cada participante do grupo na interao.
Tarefa: Debate sobre transaes e estados do eu, chegar a um consenso do

grupo participante do programa.
4.3.1.6. Avaliao do encontro - (ANEXO 01)
Ser distribuda uma ficha para avaliao do programa do 1 encontro do

programa de desenvolvimento de pessoas como fonte de pesquisa, entre todos
os participantes para o preenchimento, obtendo resultados. Esta avaliao ser
de suma importncia para as adequaes necessrias as aes planejadas para
os prximos encontros.
Interao do grupo;
Controle de presena dos participantes;
Motivao e participao do grupo.
Contm uma srie de itens a serem avaliados por conceitos ("timo", "Bom",
"Regular" e "Ruim"), tornando possvel um panorama bem amplo a respeito
do que os participantes acharam do encontro em suas diferentes dimenses.
Mensagem (Reflexo)
"Ao longo da formao da personalidade nos tornamos seres que pensam e que
podem mudar a nossa histria, privilgio indizvel da espcie humana. Somos
uma espcie inteligente num universo desconhecido. S no se encanta com a
vida quem est sufocado por preocupaes, atolado com suas atividades e no
consegue ver alm da cortina das suas dificuldades."
Autor: Augusto Cury
93
4.3.2. 2 ENCONTRO
HORRIO
ATIVIDADE
30 Minutos
Dar feedback da avaliao do 1 encontro
45 Minutos
Tcnica de Integrao
1 Hora
Explanao sobre Posies Psicolgicas
20 Minutos
Intervalo
45 Minutos
Atividade prtica com simulaes
30 Minutos
Aplicao do 1 inventrio
10 Minutos
4.3.2.1. Feedback da avaliao do 1 encontro
Para que haja xito na comunicao do feedback as barreiras devem ser

rompidas e estabelecidas uma relao de confiana e segurana. O feedback
ser adquirido atravs da avaliao do programa realizado no 1 Encontro,
onde o processo de fornecer dados ao facilitador ajuda a melhorar o
desempenho no sentido de atingir seus objetivos.
O grupo tambm tem necessidade de receber informaes sobre todo
desenvolvimento do 1 encontro, atravs dos dados fornecidos pelo os
mesmos. Receber o feedback sobre os cumprimentos dos objetivos propostos
se foram atingidos, como foi a integrao com o facilitador, se o contedo
vivenciado atingiu as expectativas dos participantes e um dos pontos
importantes
periodicidade
do
e
feedback
as
instalaes
estrutura
do
do
encontro
programa,
estava
se
adequada
durao,
para
os
participantes. Atravs dos resultados positivos da avaliao do programa do

1 encontro pode ter a continuidade dos outros encontros estabelecidos. Deve
ser apresentado de forma breve aos participantes este resultado para que em
seguida resolvam questes negativas relevantes antes de iniciar o 2 Encontro.
94
O facilitador precisa do feedback, tanto do positivo quanto do negativo, para

saber no apenas o que est fazendo ineficiente, mas tambm o que realiza
com eficincia.
4.3.2.2. Tcnica de Integrao
Discusses vendadas
Objetivo: Refletir sobre a comunicao, aprender a escutar.
Participantes: At 8 pessoas para cada observador.
Material: 1 toalha ou 1 venda por pessoa.
Durao: 40 minutos
Dificuldade: Alta.
Raramente se reflete sobre quanto a comunicao rica e que um dos
problemas dessa riqueza , atualmente, o excesso de sinais. Em muitas
convenes somos bombardeados de luzes, msicas, contedos complexos,
anotaes, cochichos etc., e tudo ao mesmo tempo.
Como se no bastasse, tambm o trabalho sobre a linguagem no-verbal feito
por psicolgicos e formadores, se no autolimitado, leva a dispersar mais
ainda a ateno, obrigando alguns a tentarem entender no apenas se o
interlocutor est convencido do que fala se sincero etc., mas tambm a que
estilo cognitivo pertence, se do grupo visual, sinestsico e assim por diante.
A dificuldade maior est em encontrar um assunto de discusso que seja, por
um lado, controverso, mas por outro, que no cause agitao demasiada. Esto
descartados, absolutamente, religio, poltica e esportes. Pode-se falar, por
exemplo, de:
- temas relacionados ao ensino (se a universidade deve ser mais ou menos
especializada, mais ou menos voltada s empresas).
- ou alguns temas relacionados funes empresariais.
95
Depois de anunciar o tema, os participantes devem ser divididos em

subgrupos de oito pessoas, e cada grupo dever ter um observador. Cada
grupo deve ser conduzido a um espao seu. Os participantes se acomodam em
um crculo de cadeiras bem prximas e dispostas de costas para o lado de
dentro do crculo.
Todos os participantes so vendados e se anuncia que o objetivo do exerccio
chegar a um acordo sobre o tema proposto, no no sentido de obter
unanimidade, mas ao menos combinar uma posio que seja considerada pelo
menos aceitvel por todos. Em suma, eles devem chegar a certo grau de
concordncia, mesmo que no tenham todos a mesma opinio.
A coisa estranha que a discusso vendada no s dura surpreendemente
pouco, geralmente no mais que 20 minutos, mas ainda se escuta e se
escutado com mais facilidade. Tambm menos provvel que haja imposies
ou interrupes nessa discusso do que em uma normal. Tente para ver. Esta
dinmica tambm requer grupos familiarizados.
Em seguida faz-se a exposio dos diversos grupos e uma discusso sobre a
comunicao, mas, sobretudo sobre os distrbios que podem influenciar
negativamente a comunicao.
4.3.2.3. Explanao sobre Posies Psicolgicas
4.3.2.4. Intervalo
A programao do cardpio deve ser leve, considerando que o encontro ter

continuidade. De acordo, com sugestes do 1 Encontro.
96
4.3.2.5. Atividade prtica com simulaes
Antes de comear convm que j se tenha trabalhado as posies psicolgicas.

1 EU NO ESTOU OK VOC EST OK
2 EU NO ESTOU OK VOC NO EST OK
3 EU ESTOU OK VOC NO EST OK
4 EU ESTOU OK VOC ESTA OK
A simulao levar o grupo ao imediata e obtm o desenvolvimento da
capacidade de uns para com os outros, encontrando acordos e solues para
trabalhos andamentos.
O grupo dividido em 2 subgrupos GRUPO A e GRUPO B - sendo
escolhido 1 participante para ser o narrador e 2 participantes para simular a
exemplificao por subgrupo. Os participantes devem dialogar assumindo
cada um a posio que lhe foi determinada.
Sugesto de simulao
1 Simulao para o GRUPO A
Participante 01 (Narrador): A pessoa cuja Eu - Criana na posio NO
EST OK - VOC EST OK, ou NO EST OK VOV EST NO OK
est sempre ativada no pode dar prosseguimento a transaes que a
conduziro um passo adiante no seu trato com a realidade, porque ela est
sempre preocupada com um negcio no terminado relacionado com a
realidade passada. No pode aceitar normalmente elogio, porque acha que no
o merece, e acha que deve haver uma farpa escondida naquelas palavras
agradveis. Est envolvida numa contnua tentativa de conservar a integridade
da posio que foi estabelecida na sua infncia. A pessoa cuja Eu - Criana
sempre predomina est realmente dizendo:
97
Participante 02 (CRIANA): OLHE PRA MIM, EU SOU LERDO... EU NO

SOU INTELIGENTE... EU NO SOU BOM COMO MEUS IRMOS... EU
NO SOU BOM EM MATEMTICA.
Participante 01 (Narrador): E aquela cujo Eu - PAI na posio NO EST
OK VOC NO EST OK, sempre transparece est na verdade dizendo:
Participante 03 (PAI): OLHE PARA VOC, VOC NO EST OK... MAS
QUE MENINO DESAJEITADO... DEIXA QUE EU FAO PRA VOC... ORA,
VOC NO FAZ NADA DIREITO.
Participante 01 (Narrador): Isso faz a criana se sentir bem melhor.
Anlise Tanto o Eu CRIANA quanto o EU PAI expressou a posio
psicolgica EU NO ESTOU OK VOC NO EST OK, e ambas
contribuem para o prolongamento do desespero.
2 Simulao para o GRUPO B
Participante 01 (Narrador): A posio psicolgica EU NO ESTOU OK
VOC NO EST OK ou EU NO ESTU OK VOC ESTA OK no
apenas expressa na resposta. Pode ser encontrada tambm no estmulo. Se o
marido pergunta mulher:
Participante 02 (marido): ONDE FOI QUE VOC ESCONDEU O ABR IDOR
DE LATAS?
Participante 01 (Narrador): O principal estmulo o estado do Eu ADULTO, naquilo que significa uma busca de informao objetiva. Mas
existe uma comunicao secundria na palavra ESCONDEU.
Participante 02 (marido): NO CONSIGO ENTENDER O MODO PELO
QUAL VOC CUIDA DA CASA. IRAMOS FALNCIA SE EU FOSSE
98
TO DESORGANIZADO QUANTO VOC. SE AO MENOS UMA VEZ, S

UMA VEZ, EU ENCONTRASSE ALGUMA COISA NO SEU LUGAR.
Participante 01 (Narrador): Estmulo no estado do Eu - PAI. uma crtica.
Participante 03 (Narrador): O prosseguimento desta transao depende de
qual estmulo a mulher deseja responder. Se ela quiser conservar as coisas
numa feio amvel, e se sentir bastante EU ESTOU OK VOC NO EST
OK a ponto de no se ter julgado ameaada, pode responder:
Participante 04 (esposa): ESCONDI O ABRIDOR PERTO DAS COLHERES,
QUERIDO.
Participante 03 (Narrador): Esta resposta foi complementar, j que ela,
alm de dar a informao pedida, deixou claro EU ESTOU OK que
percebeu a piada a respeito do modo como arruma a casa.
Se o Eu - ADULTO da esposa considerar que importante para seu casamento
fazer algo a respeito da delicada sugesto do marido, ela pode vir a aceitar a
indireta e se tornar mais organizada.
Participante 03 (Narrador): No entanto, se a coisa ficar por conta do seu Eu
- CRIANA na posio NO ESTOU OK VOC NO EST OK, sua reao
ser palavra ESCONDEU, e ela poder responder algo mais ou menos assim:
Participante 04 (esposa): O QUE QUE H COM VOC ESTA FICANDO
CEGO?
Participante 03 (Narrador): E a terminar o problema do abridor de latas,
para dar lugar a uma discusso sobre mritos e demritos na posio
psicolgica EU NO ESTOU OK VOC NO EST OK de um e de
outro nas reas da organizao, cegueira, estupidez etc. A lata de cerveja dele
continua fechada, e um jogo de GR ITARIA est em curso.
99
Anlise
Posio em que cada um de ns se posiciona na vida.
- No trabalho, eu sou............e os outros so para mim..........................
- Na faculdade, eu sou....................e os outros so para mim................
- No lar, eu sou...................... e os outros so para mim.......................
1 Como anda sua MUDANA? J chegou a tomar novas decises em su a
vida?
2 Voc j avaliou o que pretende reformular em seu comportamento?
4.3.2.6. Aplicao do 1 inventrio - (ANEXO 02)
Inventrios de Personalidade so questionrios, geralmente com alternativas

onde os candidatos devero optar por aquela que melhor identifica sua
maneira de pensar, agir e sentir em cada situao apresentada. Utilizada nos
testes psicolgicos para avaliao do comportamento ou da personalidade.
Um teste psicolgico pode ajudar a conhecer muito sobre aspectos que nem
sempre esto visveis, bem como, ajuda a refletir sobre caractersticas que
nem sempre empregamos tempo em conhecer e desenvolver. Ajuda as pessoas
refletirem sobre aspectos importantes de seu comportamento e da sua
personalidade
promovendo
maior
autoconhecimento
fazendo
com
que
reconheam partes importantes individuais ou inconscientes.

Para aplicao do 1 inventrio estabelecido pelo programa - Inventrio de
Auto-Avaliao sobre Anlise Transacional sua realizao tem que esta
explicada a explanao do assunto dos Estados do Eu ocorrido no 1 Encontro
e a explanao do assunto Posies Psicolgicas ocorrido no 2 Encontro.
Atravs disto, ser distribudo o inventrio pelos participantes para o
preenchimento, obtendo assim, a anlise dos resultados na pesquisa para que
no 3 encontro acontea o debate e o feedback em grupo.
100
A primeira tabela contida no inventrio ir analisar os Estados do Eu, onde os

participantes estabelecem porcentagens, de acordo com as descries em
relao a sua personalidade de PAI, ADULTO e CRIANA. A segunda tabel a
ir analisar as Posies Psicolgicas, onde os participantes marcaro um X,
no resultado das posies que se identificam na vida.
atravs do inventrio que o facilitador conseguir obter os resultados ou os
objetivos traados ou at mesmo super-los. Ajudando na produtividade e no
crescimento dos participantes.
A avaliao est presente no cotidiano de todo ser humano, pois o homem em

seu dia-a-dia est sempre julgando e analisando as pessoas, os fatos e os
acontecimentos. A avaliao alvo de grandes e profundos debates e
discusses.
Ser distribuda uma ficha para avaliao do programa do 2 encontro como
fonte de pesquisa, entre todos os participantes para o preenchimento, obtendo
resultados. Esta avaliao ser de suma importncia para as adequaes
necessrias as aes planejadas para os prximos encontros.
O preenchimento desta ficha no obrigatrio, mas essencial para a avaliao
do encontro.
Mensagem
FIQUE FIRME, NO DESISTA!
"Desistir uma soluo permanente para um problema temporrio."
(James MacArthur).
Eu fico imaginando quantas pessoas desistiram dos seus sonhos apenas duas
101
ou trs semanas antes de conseguirem aquela realizao to esperada.

Um dos maiores desafios rumo a uma realizao bem sucedida o de manter
um senso de urgncia em relao ao seu trabalho e ao mesmo tempo ser
paciente o suficiente para permanecer firme o tempo que for necessrio.
absolutamente necessria a presena de trs indispensveis ingredientes:
acreditar, ter f e confiar.
Primeiramente acreditar naquilo que voc est fazendo. F na certeza de que
existe um Deus que em momento algum o desamparar; confiar que atravs
dos valores que voc est estabelecendo, o retorno fatalmente vir numa
forma multiplicada muitas e muitas vezes. Se voc trabalhar em algo o tempo
suficiente e sinceramente der o seu melhor de si todos os dias buscando novos
rumos e estratgias a fim de aprimorar a sua performance, sem nenhuma
dvida ser bem sucedido.
4.3.3. 3 ENCONTRO
HORRIO
ATIVIDADE
30 Minutos
45 Minutos
Tcnica de sensibilizao
45 Minutos
Momento do Feedback do 1 inventrio
20 Minutos
Intervalo
1 Hora
Explanao sobre Jogos Psicolgicos
30 Minutos
Dramatizao sobre Jogos Psicolgicos
10 Minutos

O feedback a oportunidade de abordar mais do que pontos a desenvolver, o
encontro tem como objetivo ressaltar as personalidades do participante para
que sejam mantidas e melhoradas.
Para o facilitador dar o feedback do 2 encontro para o grupo tem que:
Basear em fatos concretos;
102
Substituir palavras negativas. Por exemplo, em vez de pontuar crticas

ou pontos negativos, use pontos a desenvolver;
Criar um clima de empatia com os participantes;
Fazer uma auto-avaliao sobre as informaes colhidas.
A crtica construtiva (feedback) uma parte essencial para o aprimoramento

das habilidades criativas para realizao do 3 encontro e para ajudar o
facilitador a no perder o senso de valor prtico e objetividade.
4.3.3.2. Tcnica de sensibilizao
Tcnica do Copo dgua

Objetivo: Mostrar que o outro importante pra nossa vida. Conhecimento e
entrosamento do grupo.
Material: Uma mesa com uma bandeja, um copo com gua para cada
participante, CD com as msicas: O Sol (Jota Quest), A Miragem (Marcus
Viana) e Emoes (Roberto Carlos), e uma caixa de chocolate.
Procedimentos:
1. Com a msica instrumental ao fundo os participantes caminham pela a
sala.
2. Quando par a msica, o facilitador d comando para os participantes
pegarem na mesa com bandeja, um copo de gua pela metade, no
podendo beber ainda.
3. Pede para os participantes procurar um parceiro formando uma dupla,
de preferncia com uma pessoa que no conhea bem. Pedindo para se
cumprimentarem.
4. O facilitador pede para os participantes PENSAR EM UM MOMENTO
MAIS MARCANTE DE SUA VIDA, compartilhar esse momento com a
dupla, ao contar, troca um pouco da gua no copo do outro, ao som da
msica A Miragem de Marcus Viana.
103
5. Par a msica, o facilitador d o comando para caminhar novamente e

escolher outro parceiro, formando outra dupla. Agora, PENSAR EM
UM MOMENTO MAIS TRISTE DE SUA VIDA, compartilhar, ao
contar, troca um pouco da gua no copo do outro, ao som da msica O
Sol de Jota Quest.
6. Par a msica, o facilitador d o comando para caminhar e escolher
outro parceiro, formando outra dupla. Agora, PENSAR EM UM
MOMENTO
MAIS
ALEGRE
DE
SUA
VIDA,
compartilhar
esse
momento com a dupla, ao contar, troca um pouco da gua no copo do

outro, ao som da msica Emoes de Roberto Carlos.
7. No ltimo comando, voltar para a 1 dupla, compartilhar sentimentos
com a vivncia, troca um pouco da gua e depois bebe a gua.
8. Ao final, o facilitador comea a TERAPIA DO ABRAO, com entrega
de bombons de Chocolate. No estamos sozinhos, sempre tem algum
para nos escutar, basta confiar.
4.3.3.3. Feedback do 1 inventrio
Os testes psicolgicos no consistem numa exemplar neutralidade e eficcia

em 100% nos seus resultados, sendo um recurso que auxilia o facilitador na
compreenso e fechamento das consideraes a respeito do participante.
Cada participante receber a tabulao dos resultados atravs do facilitador.
O feedback ser atravs de um parecer psicolgico, que tem como finalidade
apresentar respostas esclarecedoras, no campo do conhecimento psicolgico,
atravs de uma avaliao tcnica especializada, do 1 inventrio visando
superar as dvidas do comportamento e personalidade de cada participante de
forma individual.
Com o feedback, espera-se que o participante possa se orientar melhor para
atingir os objetivos com os quais ele se envolve. Obtendo alguns efeitos
positivos do feedback como: Manter os participantes informados; Favorecer a
104
realizao do trabalho de forma mais efetiva; Corrigir eventuais erros do

passado; Promover o crescimento dos participantes a partir das prprias
realizaes e Estimular o envolvimento do participante com as tarefas.
4.3.3.4. Intervalo

4.3.3.5. Explanao sobre Jogos Psicolgicos
4.3.3.6. Dramatizao sobre Jogos Psicolgicos
Como estratgia e como processo na prtica, possvel utilizar no grupo

dispositivo que funciona como geradores de pontos de problemas que
enriquecem as conversaes. O grupo um sistema que traz em si a potncia
criativa, com isso, ser utilizado o dispositivo da dramatizao.
Uma
das
formas
de
interveno
compreenso
dos
aspectos
do
comportamento podem ser obtidas pela prtica de interveno grupal,

possibilitando trocas e redefinies. na ao que se pressupe que o
participante possa desenvolver sua espontaneidade e criatividade.
Desta forma, valoriza-se os movimentos do grupo e sua capacidade de
produzir saberes sobre ele mesmo to ou mais importante que o saber terico
muitas
vezes
colocado
pelo
facilitador.
intuito
facilitar
um
autoconhecimento, uma melhor percepo do prprio grupo em que os

participantes esto inseridos, e principalmente, propiciar uma maior aceitao
de como eles so.
105
A dramatizao no quer transformar os participantes em atores, mas

estimular atravs das cenas criadas, o participante a se mostrar que realmente
participam de Jogos Psicolgicos.
Sero
escolhidos
participantes
do
grupo
para
representar
cada
papel,
desenvolvendo e executando uma pea de teatro sobre o tema.

Dramatizao
Divide o grupo em subgrupo, e cada um fica com um tema para dramatizar.
1 tema - JOGO QUE SE DANEM OS DOIS
Participante 01(Narrador): Que se danem os dois, um jogo em que
geralmente participam trs pessoas. Uma pessoa alimenta a briga e depois se
sai gracioso. realizado para o indivduo tirar vantagem da situao.
Aparece, com freqncia, em situaes de trabalho e no lar.
Participante 02(mulher): Quem so esses dois?
Participante 03(homem): Um o Mrcio, o outro o Marcelo.
Participante 02(mulher): Quem o Mrcio?
Participante 03(homem): Aquele que est por baixo, agora.
Participante 02(mulher): Ento, o Marcelo o outro?
Participante 03(homem): .
Participante 02(mulher): E voc sabe por que esto brigando?
Participante 03(homem): Olha, uma histria complicada...
Participante 02(mulher): Como assim?
Participante 03(homem): O Agostinho saiu alguns dias comigo, foi tudo
muito bom, at...
Participante 02(mulher): ...At que apareceu o Marcelo...
Participante 03(homem): E comecei a sair com o Marcelo...
Participante 02(mulher): E isso foi assim, at que...
Participante 03(homem): At que... Deu nisso que voc est vendo.
106
Participante 02(mulher): E voc no vai interferir?

Participante 03(homem): Ora, que se danem os dois... Olha, voc no quer ir
ao cinema? Hoje tem filme legal.
Participante 02(mulher): Topei. Vamos.
Participante 03(homem): Esses dois so uns tolos.
2 tema JOGO DO DOENTE
Participante 01 (Narrador): Acontece que, s vezes, uma pessoa deseja ser
notada, acariciada, Vtima.
Participante 02 (doente): Se estou doente, cuidam de mim, notam-me, tm
mais cuidado comigo.
Participante 01 (Narrador): Assim, obtm carcias negativas, da lstima,
piedade.
Participante 03 (1 amiga de trabalho): Coitadinho... To infeliz. Vem,
deita no meu ombro.
Participante 01 (Narrador): H pessoas que sempre procuram estar doentes.
Sentem satisfao em que os outros a julguem uma Vtima:
Participante 04 (2 amiga): Coitado de seu Mrcio sofre tanto, vive doente.
Participante 05 (3 amiga): Esta bem, seu Mrcio?
Participante 02 (doente): No, hoje estou com uma enxaqueca violenta...
NO OUTRO DIA
Participante 03 (1 amiga): Melhorou seu Mrcio?
Participante 02 (doente): Da dor cabea, sim, mas estou mal do estmago.
DIAS DEPOIS
Participante 03 (1 amiga): Viva, seu Mrcio est bem disposto hoje.
Participante 02 (doente): Engano seu. O mdico diz que estou com flebite...
Participante 04 (2 amiga): Coitado do seu Mrcio.
107
Participante 01 (Narrador): Nesse momento, seu Mrcio est feliz. Algum

consegue entend-lo.
4.3.3.7. Avaliao do encontro (ANEXO 04)
Avaliar significa entender o processo atual, os resultados de suas falhas e

sucessos, relacionando isso s metas futuras e, planejar aes que conduzam a
uma melhoria.
Ser distribuda uma ficha para avaliao do programa do 3 encontro como
fonte de pesquisa, entre todos os participantes para o preenchimento, obtendo
resultados. Esta avaliao ser de suma importncia para as adequaes
necessrias as aes planejadas para os prximos encontros.
O preenchimento desta ficha no obrigatrio, mas essencial para a avaliao
do encontro.
Mensagem
LIBERDADE DE OPO
Todos desejam crescer interiormente e poucos se permitem a tal avano.
Muitas vezes atitudes benficas so abortadas, atrasando constantemente uma
nova conscincia.
Liberdade de expresso permitir-se ao novo, deixar para trs o que no faz
parte do seu crescimento pessoal, direcionar a sua ateno somente para o
seu propsito de vida: evoluo espiritual e enobrecimento de seu ser.
Ser livre romper as suas prprias barreiras, permanecer atento as suas
prprias atitudes, no sentido de determinar o bem estar e o seu auto
crescimento.
Liberte-se de seus bloqueios, de seus medos, de suas aflies, sinta o amor
em seu corao e permita-se bem viver o que est reservado ao seu destino.
108
Elza Emiko.
4.3.4. 4 ENCONTRO
HORRIO
ATIVIDADE
30 Minutos
45 Minutos
Tcnica de Integrao
1 Hora
Atividade prtica com simulaes (jogos)
20 Minutos
Intervalo
45 Minutos
Aplicao do 2 inventrio (Jogos)
30 Minutos
Momento do feedback
10 Minutos
O feedback a oportunidade de abordar mais do que pontos a desenvolver, o

encontro tem como objetivo ressaltar as personalidades do participante para
que sejam mantidas e melhoradas.
Fornecer e prever um mecanismo de feedback que fornea aos participantes
uma clara e precisa idia como esta ocorrendo o encontro, informando-os de
como esto se desempenhando, ou de como podem melhorar aqueles aspectos
em que ainda no atingiram a performance esperada, para realizao do 4
encontro e para ajudar o facilitador a no perder o senso de valor prtico e
objetividade.
4.3.4.2. Tcnica de Integrao
Os jogos e as dinmicas em grupo podem ser muito ricos como experinci a

para os participantes, que muitas vezes acabam percebendo atravs destas
109
vivncias muitos pontos que devem melhorar na sua personalidade, e tantos

outros que podem ser devidamente aproveitados. Isto tudo poder contribuir
de
maneira
significativa
para
um
crescimento,
tanto
pessoal
quanto
profissional, dos participantes envolvidos.

Sugesto
Dinmica do Desafio
Material: Caixa de bombom enrolada para presente.
Procedimento: colocar uma msica animada para tocar e vai passando no
crculo uma caixa (no tamanho de uma caix a de sapato, explica-se para os
participas antes que apenas uma brincadeira e que dentro da caixa tem uma
ordem a ser feita por quem ficar com ela quando a msica parar. A pessoa que
vai dar o comando deve estar de costas para no ver com quem est a caixa ao
parar a msica, da o coordenador faz um pequeno suspense, com perguntas
do tipo: t preparado? voc vai ter que pagar o mico viu, seja l qual for a
ordem voc vai ter que obedecer, quer abrir? ou vamos continuar? Inicia a
msica novamente e passa novamente a caixa se aquele topar em no abrir,
podendo-se fazer isso por algumas vezes e pela ltima vez avisa que agora
para valer quem pegar agora vai ter que abrir, Ok? Esta a ltima vez, e
quando o felizardo o fizer ter a feliz surpresa e encontrar um chocolate
sonho de valsa com a ordem 'coma o chocolate'.
Objetivos: Essa dinmica serve para ns percebermos o quanto temos medo
de desafios, pois observamos como as pessoas tm pressa de passar a caixa
para o outro, mas que devemos ter coragem e enfrentar os desafios da vida,
pois por mais difcil que seja o desafio, no final podemos ter uma feliz
surpresa/vitria.
4.3.4.3. Atividade prtica com simulaes (Jogos Psicolgicos)
110
Na busca eterna de um autoconhecimento, o homem tem usado desde sempre a

ao, a imitao e a representao como um dos meios de expresso,
procurando atuar sobre a natureza para viver melhor. Esta necessidade de
movimento-ao manifestou-se, atravs de uma atividade livre, agradvel e
divertida: o jogo.
O planejamento da simulao sugere que o facilitador escolha alguns
participantes para desenvolver a atividade sugerida.
Atividade prtica
Participante 01 (Narrador): Joo e Maria conhecem-se.
Participante 02 (Joo no Eu - ADULTO): Ol, Maria!
Participante 03 (Maria no Eu - ADULTO): Oi, Joo!
Participante 01 (Narrador): Joo joga o jogo do "Mantenha o seu ntimo
fechado ou acaba ficando na pior". Maria, por jogar um jogo oposto ao de
Joo, tem potencial para ser uma excelente parceira de jogo para Joo.
Encontram-se.
Participante 02 (Joo no Eu - ADULTO): Vamos ao cinema?
Participante 03 (Maria no Eu PAI): Esta muito tarde. No vou.
Participante 01 (Narrador): medida que vo se conhecendo, Joo vai
revelando para Maria atitudes e conceitos que confirmam a possibilidade de
iniciarem um jogo. Maria estava procura de um Joo e Joo estava procura
de uma Maria, ento comeam o jogo.
Participante 02 (Joo no Eu ADULTO): Voc esta bem, Maria? Vamos
passear hoje?
Participante 03 (Maria no Eu CRIANA): Olha como estou plida.
Participante 01 (Narrador): O jogo de Maria no sentido de mudar o jogo
de Joo e, para isto, joga com todas as cartas e aposta pesado.
111
Participante 02 (Joo no Eu CRIANA): No agento, mas, voc sempre

procura uma desculpa para no sair comigo.
Participante 03 (Maria no Eu ADULTO): No fique assim, amor!
Participante 01 (Narrador): Algumas vezes, Joo resiste. Incomoda-se,
ameaa sair do jogo, mas Maria conhece os pontos fracos de Joo, refora as
iscas e Joo continua a jogar. Certo dia, J oo baixa a guarda.
Participante 02 (Joo no Eu CRIANA): Eu te amo, Maria!
Participante 01 (Narrador): a ocasio esperada por Maria. Ela projeta a
mudana e, enquanto Joo "leva a pior", Maria entra em cena para recolher o
prmio. Joo continuar "levando a pior" porque o jogo no termina por a.
Embora aflorem angstias e insatisfaes, a permanncia na situao
reforada por um pensamento do tipo "Pior sem ela". A parceria com Maria
se tornou necessria para alimentar o jogo. Ambos, no so autnticos.
Porque jogam, no so capazes de alcanarem o ideal de uma relao, que a
intimidade,
mas a
necessidade
de
jogar estabeleceu
uma
relao
de
dependncia entre eles. Afinal, o jogo de um j conhecido pelo outro e isto

lhes d uma certa segurana que, embora angustiante, confirma a posio
existencial de um e do outro.
4.3.4.4. Intervalo

4.3.4.5. Aplicao do 2 inventrio - (ANEXO 05)
inventrio
fornece
um
modelo
descritivo
do
funcionamento
da
personalidade humana dentro dos jogos psicolgicos, que nos permite
112
compreender de forma simples e objetiva como nosso EU se comporta em

diferentes
circunstncias.
Sua
filosofia
sustenta
que
nossas
condutas
inadequadas atuais resultam de uma programao irracional elaborada n a

infncia.
Para aplicao do 2 inventrio estabelecido pelo programa - Inventrio de
Auto-Avaliao sobre Jogos Psicolgicos sua realizao tem que esta
explicada a explanao do assunto Jogos Psicolgicos ocorrido no 3
encontro. Atravs disto, ser distribudo o inventrio pelos participantes para
o preenchimento, obtendo assim, a anlise dos resultados na pesquisa para
que logo aps acontea o debate e o feedback em grupo.
A tabela contida no inventrio descreve alguns jogos psicolgicos, onde sero
analisados se influencia ou foi influenciado na vida dos participantes. A
partir do conhecimento, o participante ir refletir (pensar, sentir e atuar)
sobre sua vida com mais autonomia.
atravs do inventrio que o facilitador conseguir obter os resultados ou os
objetivos traados ou at mesmo super-los. Ajudando na produtividade e no
crescimento dos participantes.
4.3.4.6. Momento do feedback do 2 inventrio
O feedback ser atravs de um parecer psicolgico, que tem como finalidade

apresentar respostas esclarecedoras, no campo do conhecimento psicolgico,
atravs de uma avaliao tcnica especializada, do 2 inventrio visando
superar as dvidas do comportamento e personalidade de cada participante de
forma individual. Podendo a depender dos participantes um feedback de form a
grupal.
113
O facilitador deve fazer a anlise, destacar os aspectos relevantes e opinar a

respeito,
considerando
os
quesitos
apontados
com
fundamento
na
explanao dos Jogos Psicolgicos.

Com o feedback, espera-se que o participante possa se orientar melhor para
atingir os objetivos com os quais ele se envolve, reconhecer as formas de
iniciar os diferentes jogos psicolgicos, saber como evitar ou sair dos
conflitos cotidianos.
O feedback do 2 inventrio fornecer aos participantes alguns resultados
como:
Saber lidar de forma apropriada com as suas emoes e com os

sentimentos eficazes e ineficazes;
.Detectar como o comportamento condicionado pelas opinies,

julgamentos e representaes de ns e dos outros;
Promover um clima de ganhador-ganhador para melhor trabalhar em

equipe;
Saber transmitir as opinies;
Influenciar de forma positiva o seu cotidiano profissional, gerindo a

sua energia;
Identificar as suas necessidades e os seus limites nas relaes com os

outros;
Desenvolver a energia positiva. Os estmulos ao autodesenvolvimento.
A avaliao nessa etapa do encontro visa encaminhar o participante para

aquisio dos objetivos previstos. Nesse sentido, a forma avaliativa funciona
como
um
elemento
autodesenvolvimento.
de
integrao
motivao
para
processo
114
Atravs da avaliao a possibilidade de:
Buscar encontrar e corrigir possveis erros, redirecionando o encontro a

buscar melhorias;
Buscar motivao para correo e o progresso dos participantes;
Sugerir novas formas de explanao para melhor compreenso dos

assuntos abordados dentro do encontro.
Mensagem
ACREDITE EM VOC
Um dia voc acorda... Triste... Desanimado... Sem vontade para continuar...
Ento, volta para a cama, diz que est supostamente doente e os dias passam,
novamente voc acorda mal, est novamente doente. Mas desta vez... no
volta para a cama para em frente a um espelho e fixamente olha para dentro
de voc mesmo e v por fora: Um corpo sadio, por dentro: Um covarde e
pessimista. Ento, discretamente... Voc d mais uma olhada no espelho e
para sua surpresa voc v que tem tudo para ter sucesso e ser imensamente
feliz. Voc pode tudo. Comece agora, fique em frente a um espelho e olhe
para voc mesmo e admita que voc tem tudo para ser feliz e para fazer os
outros tambm felizes ACREDITE EM VOC.
OBS: Tcnica do Presente
Ao final do 4 encontro, o facilitador pedir para os participantes trazerem
um presente para representar algo na vida, de outra pessoa. um trabalho
muito
interessante
para
cada
um
do
grupo,
dando
oportunidade
de
reconhecimento de certos sentimentos e causa um impacto muito interessante

entre os participantes.
4.3.5. 5 ENCONTRO
HORRIO
ATIVIDADE
30 Minutos
Feedback da avaliao do 4 encontro
1 Hora
Tcnica do avio
30 Minutos
Intervalo
115
1 Hora
Tcnica de sensibilizao da ESCADA
30 Minutos
Tcnica do presente
10 Minutos
Avaliao do programa + encerramento

com uma msica.
O feedback est ligado ao processo de aprendizagem. Estimula aquele que

recebe a comprometer-se com o planejamento do encontro, a fim de buscar
padres estabelecidos de desempenho.
Podemos traar um paralelo entre manter e aprimorar um desempenho. Quanto
mais cedo soubermos como estamos nos saindo na tarefa que realizamos,
tanto menor ser a mudana necessria em nosso mtodo para que atinjamos,
ao final, o nosso objetivo.
Por isso, quando realiza a avaliao logo do incio do 1 Encontro do
Programa Aprendendo com a Anlise Transacional, o feedback mais til e
menos doloroso, visto que, dessa forma, ele apresenta-se apenas como um
pequeno ajuste nas coordenadas. Quando acertos e correes, em relao a
um determinado comportamento ou desempenho do Encontro so feitos logo
do incio, mudanas mais profundas e ostensivas so desnecessrias.
Para um feedback construtivo deve ser baseado em boa comunicao,
permitindo que os responsveis do Encontro avaliem os comentrios e
participe das decises, tendo em vista os comportamentos e desempenhos
futuros e uma postura mais ativa, para novos Encontros.
4.3.5.2. Tcnica do avio
Objetivo: Estimular a interao social e o sentimento de solidariedade.

Material: Papel e caneta para cada participante.
116
Procedimentos:
O facilitador dever elaborar previamente no papel com a frase: 'O meu
problema ... . Aps feito, dever distribuir entre os participantes e
direcion-los a escrever alguma dificuldade de relacionamento na empresa,
algum problema pessoal que tm e no conseguem resolver sozinhos. muito
importante dizer que no devero escrever o seu nome e nem insinuaes
sobre algum colega.
Aps todos escreverem, os papis sero dobrados em forma de avio e
jogados no meio da sala. O facilitador ir pedir para que cada participant e
pegue um avio (sem ser o seu prprio, caso seja, ser devolvido jogando
novamente). Em crculo, ler e pensar individualmente em silncio em alguma
soluo para resolver o problema encontrado no avio.
Logo depois, o facilitador ir pedir para que cada um leia o seu 'novo
problema' e profira uma soluo ou alternativas para administrar ess e
problema. uma brincadeira muito divertida e solidria, pois cada um ter
uma idia para ajudar a resolver o problema, de modo a gerar uma grande
conversa construtiva ajudando a todos. Esta etapa deve ser realizada com
bastante seriedade no sendo admitidos quaisquer comentrios ou perguntas.
Depois destas colocaes, o facilitador dar solues ou alternativas para
todos os problemas, para mostrar que no to difcil resolvermos problemas
quando estamos juntos. Dando dicas para solues cabveis, tomada de
decises, administrao de conflitos.
Em seguida aberto o debate com relao aos problemas colocados e as
solues apresentadas.
Possveis questionamentos:
- Como voc se sentiu ao descrever o problema?
- Como se sentiu ao explicar o problema do outro?
- Como se sentiu quando o seu problema foi relatado por outro?
- No seu entender, o outro compreendeu seu problema?
117
- Conseguiu pr-se na sua situao?

- Voc sentiu que compreendeu o problema da outra pessoa?
- Como voc se sentiu em relao aos outros membros do grupo?
- Mudaram seus sentimentos em relao aos outros, como conseqncia da
tcnica?
O facilitador faz perguntas sobre os assuntos explanados nos Encontros: Os
Estados do Eu, Transaes na comunicao, Posies Psicolgicas e Jogos
Psicolgicos.
4.3.5.3. Intervalo

4.3.5.4. Tcnica de sensibilizao
Tcnica da Escada
Objetivo:
Desenvolver argumentao e justificativas
Aceitar crticas e alterar o prprio desempenho
Desenvolver persistncia
Falar de si mesmo, relatar experincias
Exercitar a criatividade
Material: TNT preto, TNT branco e cola.

Procedimentos: O facilitador deve montar uma escada com o TNT preto e
branco, contendo degraus com uma numerao crescente de 01 a 10.
118
10
Nesta vivncia, o facilitador comea por explicitar a importncia do uso do

feedback positivo cotidiano social e as conseqncias de sua ausncia em
termos de desajustes nas relaes de trabalho, de amizade, de casamento etc.
Aps essa explicao, o facilitador solicita que os participantes formem uma
ordem, e permaneam sentados. Ao seu comando, o primeiro participante
caminhe at a escada. Todos os participantes devem caminhar at a escad a
para dar seu feedback.
O facilitador solicita que lhe d feedback sobre seu prprio desempenho,
tomando posio na escada com escolha de 01 a 10, no momento que chegou
ao 1 encontro. COMO VOC CHEGOU AO ENCONTRO? Essa uma
maneira
de
apresentar
modelo
de
pedir
feedback
e,
ainda,
de
criar
oportunidades imediata de testar aprendizagem dos conceitos transmitidos.

Em seguida solicita que tome posio na escada com escolha de 01 a 10, no
momento do ltimo encontro. ONDE VOC SE ENCONTRA NA ESCADA DE
ACORDO COM OS OBJETIVOS DO PROGRAMA? FORAM ATINGIDOS
SEUS OBJETIVOS?
Encerrar a tcnica, falando o quanto foi importante o encontro com grupo em
questo, motivando os mesmos para a continuidade do trabalho.
Sugestes para reflexo:
Continuidade do trabalho.
119
Perseverana nas dificuldades.
Trabalho em equipe.
Ao final, entregar uma folha com explicaes sobre a Crtica construtiva

(feedback). (ANEXO 07)
4.3.5.5. Tcnica do Presente
Objetivo: Encerramento com lembrana positiva da experincia de grupo.

Material: Presentes
um exerccio simples para o fechamento de um encontro: os participantes se
colocam em um crculo bem formado. Cada um com o presente na mo, que
foi pedido para trazer ao 5 Encontro.
Incio: O facilitador com o presente nas mos diz (exemplo): Caros amigos,
eu gostaria de aproveitar este momento para satisfazer um desejo que h
muito venho querendo fazer. Eu queria presentear uma pessoa muito especial
que durante os encontros foi uma grande amiga e companheira. Abraa a
pessoa e entrega o presente. Em seguida, o participante que recebeu o
presente fala alguma atitude, qualidade, ou algo que identifique o outro, e
entrega o presente para o prximo participante. Ao final todos devem esta
com um presente.
Sugestes
Pessoa mais alegre

Pessoa mais inteligente
Pessoa que transmite a Paz
Considera um amigo
Considera dinmico
Pessoa mais solidrio
Considera elegante
Pessoa mais sex y
Pessoa mais otimista
Pessoa competente
120
Pessoa
Pessoa
Pessoa
Pessoa
Pessoa
Caridosa
prestativa
que tem f
com esprito de liderana
mais justa.
No final, fazer um grande crculo e pedir que cada participante fale com uma
palavra o que est levando deste perodo de convivncia com o grupo.
4.3.5.6. Avaliao do Programa Aprendendo com a Anlise Transacional (ANEXO

08)
O objetivo principal do Programa Aprendendo com a Anlise Transacional

desenvolver no participante senso de avaliao comportamental para mudana
de atitudes atravs da comunicao e autonomia (auto-gesto).
Com isso, para a avaliao do programa foi sugerido 2 opes de ficha, para
obter resultados mais expressivos, sobre a capacitao do facilitador e para
saber se grande parte dos envolvidos conseguiu melhorar seu desempenho.
A principal finalidade da avaliao foi identificar o mrito e a relevncia do
programa, apontado respectivamente por sua qualidade e pelo xito de seus
resultados e possveis impactos para novos encontros. A fora de trabalho do
programa dever estar apta a promover mudanas nos participantes, o que
requer esforo permanente de readaptao e de assimilao de novos
conhecimentos.
Encerramento - MSICA.
Material: CD com a msica Somos Quem Podemos Ser de Engenheiros do
Hawaii. Composio: Humberto Gessinger
Um dia me disseram
Que as nuvens
No eram de algodo
Um dia me disseram
121
Que os ventos
s vezes erram a direo
E tudo ficou to claro
Um intervalo na escurido
Uma estrela de brilho raro
Um disparo para um corao...
A vida imita o vdeo
Garotos inventam
Um novo ingls
Vivendo num pas sedento
Um momento de embriaguez...
Somos quem podemos ser...
Sonhos que podemos ter...
Um dia me disseram
Quem eram os donos
Da situao
Sem querer eles me deram
As chaves que abrem
Essa priso
E tudo ficou to claro
O que era raro, ficou comum
Como um dia depois do outro
Como um dia, um dia comum...
A vida imita o vdeo
Garotos inventam
Um novo ingls
Vivendo num pas sedento
Um momento de embriaguez...
Somos quem podemos ser...
Sonhos que podemos ter...
Um dia me disseram
Que as nuvens
No eram de algodo
Um dia me disseram que o vento as vezes erra na direo
Quem ocupa o trono
Tem culpa
Quem oculta o crime
Tambm
Quem duvida da vida
Tem culpa
Quem evita a dvida
Tambm tem...
122
4.4. Recursos: Materiais, Instalaes e Servios
Tendo escolhido a metodologia a ser desenvolvida e as tcnicas a serem

utilizadas, o instrutor poder contar com recursos que servem para esclarecer
uma demonstrao, motivar o grupo para uma reflexo e favorecem a
memorizao dos assuntos apresentados.
4.4.1. Materiais: cpia dos inventrios para os participantes, formulrios de controle, cpia
das avaliaes de cada encontro, bloco de anotaes, caneta esferogrfica, papel ofcio e caixa
de chocolate.
4.4.2. Instalaes: Sala climatizada e fechada para trazer conforto e confiana ao grupo, com
capacidade para trs mesas e para 15 a 25 cadeiras.
4.4.3. Servios: audiovisuais e coffe-break.
O servio de som: microfone com ou sem fio e amplificadores.
O servio de imagem: data show ou retro projetores.
O servio de painis: quadro-negro, pincel mgico, apagador, painis

isolados, trip para cartazes, etc.
O servio de coffe-break: Pequeno lanche servido no intervalo dos

encontros.
O planejamento para qualquer tipo de servio, iniciando pela a limpeza do

local, utenslios adequados, decorao, alimentos de qualidade e bom
funcionamento do ar condicionado, imprescindvel.
4.5. Aplicao: Local e Data conforme o roteiro proposto com adaptao do instrutor.
4.5.1. Local
123
O local ideal para reunir os participantes para os encontros dever ter as

seguintes caractersticas:
Acessvel, mas em um local tranqilo;
Que tenha possibilidade de acomodar todos os participantes, por

exemplo, se o lugar pode acomodar portadores de deficincia fsica;
possibilidade de participao de expositores; os recursos udio visuais
que podem ser instalados; imagem do local e sua conseqncia sobre a
prpria imagem do programa;
Limpo, com boas instalaes para a higiene pessoal;
Espaoso, com uma sala grande para o encontro e tambm espaos

tranqilos onde os participantes possam trabalhar em pequenos grupos;
Capaz de fornecer o lanche, dentro do horrio;
Equipado com acomodaes confortveis para os participantes e

facilitadores.
4.5.2. Data
A fixao da data do Programa Aprendendo com a Anlise Transacional

assume importncia fundamental, devendo ser analisada e determinada a
partir das necessidades e caractersticas dos participantes, assim como a
importncia do tema a ser abordado. O mau planejamento pode causar a perda
de informaes essncias para alguns participantes no termino do programa.
5. CONSIDERAES FINAIS
Neste captulo so apresentadas as concluses da pesquisa, as sugestes para

futuras investigaes relacionadas ao tema bem como as principais limitaes
desse estudo.
124
5.1. Concluso
acompanhamento
do
colaborador
na
empresa
proporcionado
pela
orientao e aprendizado. Portanto, avaliar o desempenho dos mesmos no

cargo, tem aproveitamento dos colaboradores bem mais dotados, de tal
maneira que se obtenha um maior rendimento com mais eficcia. Atravs da
avaliao pode obter os pontos fortes e fracos para o desenvolvimento
individual, onde o colaborador pode ajudar a empresa, de tal maneira que seja
mxima eficincia do ambiente do trabalho todo.
A partir da avaliao de desempenho, a empresa pode fazer: aconselhamento
individual; colocao do colaborador no cargo adequado; programa de
treinamento
que
comportamento
ajude
desenvolver
profissional
discusso
novas
dos
habilidades,
problemas
atitudes
pessoais
ou
dos
colaboradores que interferem na situao-trabalho e no relacionamento

interpessoal.
Com isso, o treinamento e desenvolvimento pessoal ajuda assegurar a
execuo eficiente no trabalho, ensinando e adaptando os colaboradores nas
habilidades ou nos conhecimentos requeridos pelo cargo.
Neste contexto, este estudo buscou analisar se poderia desenvolver pessoas
apartir da avaliao de desempenho e como seria atravs da Anlise
Transacional, analisando o comportamento atravs da comunicao. Para tanto
fez
necessrio
pesquisa
bibliogrfica,
com
intuito
de
adquirir
conhecimentos para elaborao de um planejamento de um programa de

Desenvolvimento de Pessoas.
Diante desses dados a pergunta de pesquisa atravs da Avaliao de
Desempenho tem como desenvolver pessoas? Como seria o Desenvolvimento
de Pessoas apartir da Anlise Transacional? Foi respondida.
Contudo conclui-se que avaliao de desempenho desenvolve as pessoas onde
estaro cientes das metas de seu cargo e conseqentemente ter uma viso
125
mais global do negcio da empresa e da importncia de cada atividade para

que a empresa obtenha sucesso. Assim promovendo o crescimento profissional
e
pessoal
de
cada
um,
bem
como
melhoria
no
desempenho.
desenvolvimento de Pessoas tido como a principal forma da manuteno da

vantagem competitiva sustentvel nas empresas.
Um conjunto de informaes importantes e precisas ajuda a melhorar a
tomada de decises e outros tipos de desempenho para os indivduos e para os
grupos. Ento, uma comunicao eficiente, tem como objetivo: manter as
pessoas com informao e compreenso que lhes permitir, e estimular a
realizao de suas tarefas com eficincia.
Neste sentido, as empresas podem desenvolver as pessoas, proporcionando as
prticas e mtodos de Desenvolvimento Organizacional atravs dos quais os
objetivos possam se atingidos. Portanto, um dos mtodos de DO que se torna
importante o mtodo da Anlise Transacional, tendo como proporcionar o
desenvolvimento individual, porque analisa o comportamento humano atravs
da comunicao. Mas, sendo um mtodo no valorizado dentro das empresas
para o Desenvolvimento de Pessoas, e uma das principais barreiras da
comunicao na empresa resulta das diferentes percepes que tm as
pessoas.
Com isso, houve o intuito para a criao e o planejamento da estrutura do
programa de Desenvolvimento de Pessoas - O Programa Aprendendo com a
Anlise Transacional, que oferece ao participante conscincia de seu prprio
comportamento e de como ele percebido pelos outros para reforar a
sensibilidade
para
com
comportamento
dos
outros
aumentar
compreenso da comunicao. Alm disso, fazer uma auto-avaliao dos seus

pontos fortes e fracos, e de tomar aes para melhorar o seu comportamento
humano
suas
atitudes.
Utilizando
proporcionar
aos
participantes
retorno
prtica
sobre
de
o
"feedback"
que
comportamento
desenvolvido e funcionar como guia para comunicaes futuras. Tendo a

importncia da hetero-avaliao e promover interao entre os participantes,
126
dar a medida de satisfao dos mesmos, levando
a sentimentos de
produtividade.
Apesar deste trabalho ter um foco acadmico e terico, visa ampliar para
prtica, fazendo aplicao do programa em treinamentos nas empresas, para
que
os
colaboradores
tenham
conscincia
que
se
no
assumirem
responsabilidade por seus atos, se no utilizarem os erros como forma de

aprendizagem e crescimento pessoal e profissional constantes, proceder a uma
auto-anlise honesta e sincera a respeito de suas qualidades e limitaes, nada
mudar e costumeiros conflitos de comunicao e dificuldades continuaro se
repetindo em diferentes cenrios, com pessoas e em momentos diferentes.
Tendo apresentado as consideraes finais deste estudo, a seguir sero
comentadas as principais limitaes da elaborao do programa.
5.2. Limitaes do trabalho
de grande importncia salientar as limitaes acontecidas durante a

realizao deste trabalho.
O fator tempo contribuiu com as limitaes desse trabalho, visto que a
ocupao com outros trabalhos mesmo que acadmicos fez com que o autor
no conseguisse fazer a aplicao do Programa planejado em alguma empresa,
para resultar na prtica.
Outro fator foi a carncia bibliogrfica na instituio de estudo, visto que
para o tema e o planejamento do Programa Aprendendo com a Anlise
Transacional, tiveram como alternativa o acesso de artigos e publicaes da
internet.
Tendo apresentado as limitaes deste trabalho, o tpico seguinte descreve as
sugestes para a realizao de futuras pesquisas.
127
5.3. Recomendaes para futuras pesquisas
Conforme as limitaes j citadas pelo autor propem-se aplicar o Program a

Aprendendo com a Anlise Transacional em alguma empresa para obter
resultados na prtica. As empresas ao treinar o colaborador, este pode se
sentir prestigiado, pois desta forma ela demonstra sua preocupao em
capacitar bem seus profissionais, dando-lhe a oportunidade de crescimento
pessoal e profissional.
Fica
tambm
como
recomendaes
realizao
de
um
estudo
mais
aprofundado sobre a Anlise Transacional. E a avaliao dos resultados do

programa de desenvolvimento de pessoas elaborado e apresentado nesta
monografia.
Como manifestao, no h dvida de que a referida monografia merece a
proteo autoral, tendo todos os direitos de natureza moral sobre o trabalho
que produziu. preciso respeitar, garantindo, assim, que o trabalho seja
utilizado na ntegra e que a autora tenha acesso aos resultados.
5.4. REFERNCIAS
ARAJO, Enas Lara Pereira. Feedback na Qualidade de Vida no Trabalho

em Organizaes de Sade. In: ENCONTRO DE ESTUDOS
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PASSOS, Jos Silveira. Jogos Psicolgicos: definio segundo Berne e
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<http://www.gaussconsulting.com.br/si/site/11055?idioma=portugues>.
5.5. ANEXOS
ANEXO A - Explanao dos Estados do Eu
Explicao
O
Estado
do
Eu
so
os
comportamentos
que
exibimos
em
nosso
relacionamento e compem o esqueleto de nossa personalidade. Pode ajudar a

melhorar o relacionamento humano e a atender os outros e a ns mesmos,
sendo que cada pessoa exibir um Estado do Eu.
possvel observar como a pessoa interage com seus semelhantes, deixando
manifestar as trs pessoas que existem no seu eu, ou seja:
132
Estado do Eu PAI So comportamentos que se repetem adquiridos po r

meio de mensagens paternas como o pai, me, tio, avs e pessoas mais
velhas. Manifestam-se atravs das ordens, as recriminaes, as tradies,
os conselhos e os preconceitos.
Divide-se em dois tipos, apresentando expresses diferentes: o Pai Crtico e o
Pai Protetor.
PAI CRTICO
Palavras Pare; No; Est errado; Ridculo; Voc no presta; Voc no
capaz.
Expresso Cenho franzido e bravo.
Gesto P batendo e mo na cintura.
PAI PROTETOR
Palavras Voc capaz; Gostei; Muito Bom; Voc pode; V em frente.
Expresso Sorridente e olhar de aprovao.
Gesto Carinhosos.
Estado do Eu ADULTO So atos de inteligncia, que adquiri por mei o
da identificao, fixao e anlise de dados. No julga. Manifesta-se
atravs da coleta objetiva de dados, a computao de informaes, a
organizao, a adaptao realidade e a avaliao dos fatos.
Palavras Por qu? Como? Convm? Quais so as variveis? Certo; Errado.
Expresso Alerta e pensativo.
Gestos Mo no queixo.
Estado do Eu CRIANA So recordaes de experincias antigas, de
quando
pessoa
foi
criana,
de
como
reagia
aos
pedidos,
comportamento que assumiu: chorava sem motivo, ficava irritado, ria sem
razo etc. Manifesta-se atravs dos impulsos, as emoes, sentimentos
133
naturais,
criatividade,
comportamento
espontneo
comportamento
infantil.
Conhece a pessoa quase sempre atravs de trs expresses:
CRIANA LIVRE
Palavras Uau! Oba! Ai! Ui! Hii! Quero! No Quero! Gosto! No Gosto!
Expresso Sorridente; raivoso e choroso.
Gestos Movimentos amplos.
CRIANA SUBMISSA
Palavras Gostaria... Deveria... Posso? Desculpe; Por favor.
Expresso Olhos baixos.
Gestos Contidos e mos nas pernas.
CRIANA REBELDE
Palavras De jeito nenhum! No! No quero! No vou! Dane-se.
Expresses Olhar arrogante e nariz empinado.
Gestos Virando as costas e chacoalhando os ombros.
Existem ocasies em que as pessoas passam, em poucos instantes pelos os trs
estados: Por exemplo: em uma festa, num baile, num passeio o estado do eu
CRIANA o que mais ajusta. Numa reunio, num debate, no estudo o estado
do eu ADULTO. J em uma emergncia, na educao, na comunicao de
passar conhecimentos, aparecem mais vezes, e com vantagens, o estado do eu
PAI.
A pessoa precisa saber lidar bem com suas emoes. Atravs de seu control e
emocional, interrompe o dilogo interno que ocorre dentro de sua cabea.
Quantas vezes j escutaram uma voz interior, uma voz contrria que diz que
no adianta nem tentar porque voc no capaz, que um fracasso? Essa
mesma voz costuma te lembrar que tudo que voc comea no termina porque
entra no desnimo, perde interesse, se desmotiva.
Portanto, dominar os seus medos, insegurana, ansiedade, preocupaes,
134
crenas, enfim, superar os bloqueios emocionais de seu passado o grande

desafio .
ANEXO B - Explanao sobre Transaes na Comunicao

Explicao
Quando os indivduos se relacionam, h tipos de comunicao, chamados
transaes. H trs tipos de transaes: Complementares e paralelas, cruzadas
e ulteriores.
As transaes significam comunicao, onde se d uma troca de perguntas e
respostas em que duas ou mais pessoas fazem entre si. Alm de que, para que
se efetive uma boa comunicao, necessrio estabelecer uma relao de
confiana e de respeito mtuo entre os envolvidos.
Primeira regra - Sempre que h transao Complementar ou Paralela, a
comunicao prossegue indefinidamente ou atinge os objetivos. Lana
uma informao e recebe outra informao. No interessa a direo dos
vetores (Pai-Pai, Adulto-Adulto, Criana-Criana).
135
Chefe
Colaborador
Se voc se lembra dos estados do Eu, vai ver que eles esto usando o Estado
ADULTO (A). Quando duas pessoas dialogam, elas enviam mensagem. Assim,
o chefe enviou uma mensagem ao colaborador que respondeu. Observando a
transao do Chefe foi o estado do Eu ADULTO (A) para ADULTO do
colaborador, no h emoes, sentimentos. H apenas informaes.
Exemplo de transao Adulto-Pai:
A transao complementar Adulto-Pai pode ser
representada por um colaborador que deseja deixar de
fumar. Ele dispe de dados adequados oriundos do seu
Adulto, para saber por que deixar de fumar importante
para a sua sade. A despeito disto, pede para o seu chefe
para bancar o Pai: jogar os seus cigarros quando os
encontrar, e brigar com ele quando vir fumando.
Segunda regra - Sempre que h transao Cruzada, a comunicao
interrompida ou muda de rumo. As transaes cruzadas so as que
causam maiores dificuldades no
relacionamento interpessoal ou
comunicao no lar, na amizade e no trabalho.
na
136
Chefe
Colaborador
Destaca que a transao cruzou, comeou com o ADULTO do chefe passando

a informao e cruzou com o PAI do Colaborador.
Exemplo de transao cruzada:
As transaes cruzadas podem dar incio a toda uma srie de ruidosas trocas
de palavras ofensivas.
Colaborador 1 (P): V arrumar sua mesa, o escritrio esta
uma baguna.
Colaborador 2 (P): Voc no pode me mandar. Voc no
o chefe aqui. Ricardo que pode mandar.
Terceira regra - O resultado da transao Ulterior determinado a nvel

psicolgico e no a nvel aparente, desse modo, no h uma maneira de
predizer o comportamento atravs do processamento do nvel social
resultante de uma transao ulterior; a predio depende em todos os
casos do conhecimento do nvel psicolgico.
137
Chefe
Colaborador
Destaca uma transao que o Chefe no estado do Eu ADULTO faz uma

pergunta, pedindo informao e o colaborador no estado do Eu CR IANA,
manipula o chefe. Havendo um jogo psicolgico.
Desta forma, conhecer-se a si mesmo uma chave para melhorar os padres
de comunicao e um instrumento para a melhoria das relaes interpessoais.
No basta s ter conhecimento tcnico, preciso saber se relacionar, ter
competncia interpessoal, ou seja, ser bem relacionado para que aumente o
leque de oportunidades na vida. Mas para isso, preciso que esteja bem
consigo mesmo para estar bem com as pessoas. Em outras palavras,
fundamental se comunicar bem consigo mesmo para se comunicar bem com os
outros.
Deve-se observar os gestos da pessoa, a postura do corpo, o tom de voz, pois
esses dados podem revelar qual a transao que a pessoa est utilizando para
conversar, ou enviar uma mensagem.
138
ANEXO C - Explanao sobre Posies Psicolgicas

Explicao
A anlise transacional constri as seguinte classificao das quatros posies
de vida possveis, com respeito prpria pessoa e aos outros:
1 EU NO ESTOU OK VOC EST OK
2 EU NO ESTOU OK VOC NO EST OK
3 EU ESTOU OK VOC NO EST OK
4 EU ESTOU OK VOC ESTA OK
Quando era criana, talvez tivesse ouvido de seus pais ou parentes as frases:
- Mas que menino desajeitado. Deix a que eu fao pra voc. Ora, voc
no faz nada direito.
- Olha esse menino no tem mesmo jeito para Matemtica. Puxou a me
dele.
139
Todas essas frases martelaram em sua cabea e enriqueceram as baterias de

voc no capaz. Ento acabou adquirindo uma posio psicolgica diante da
vida:
- EU NO ESTOU OK
Sua capacidade de se sentir capaz ficou com um saldo negativo no crdito de
sua capacidade.
Voc pode, no entanto, ter tido pais diferentes que sempre lhe disseram:
- Gostei muito de sua roupa, ela fica bem pra voc.
- Nossa como voc tem jeito para fazer esses trabalhos.
Nesse caso, voc acaba adquirindo a posio existencial:
- EU ESTOU OK
Voc viu que a pessoa forma conceitos sobre si mesma em funo da forma
como os outros a julgam. Esses conceitos so formados logo nos primeiros
anos de vida e acompanham sempre a pessoa.
Ao adquirir a posio NO OK voc carrega consigo um arsenal de conceitos
como:
- Eu sou lerdo... Eu no sou inteligente... Eu no consigo fazer nada
certo... Eu no sou bom como meus irmos.
E como so os outros, isto , qual o conceito que voc formou das outras
pessoas?
Depende de como o trataram, do que voc ouviu, com freqncia quando
criana. Assim:
- Pai, voc legal.
- Me, voc muito carinhosa comigo.
Essa pessoa formou dos outros um conceito:
- VOC EST OK
140
Contudo, pode ser que as coisas no tenham corrido to bem assim e voc
tenha ouvido, dia a dia, durante anos, injunes como estas:
- Esse homem no presta.
- No converse com ningum na rua.
- Teu pai no tem juzo.
A voc forma um conceito dos outros representado por:
- VOC NO EST OK
As posies e o comportamento
Se voc se acha OK e pensa que os outros tambm so OK, ento...
...voc se sente uma posio saudvel. Tenta resolver seus problemas de
forma construtiva. Aceita seu valor e a importncia das outras pessoas. Sabe
entender-se e entender os outros.
Se voc se acha que NO OK e os outros so OK, ento...
...voc se sente inferior aos outros. Sente-se diminudo quando se compara
com irmos, colegas e companheiros.
Essa posio a mais comum de todas. A criana assume esse estilo de vida,
porque registra, em sua Criana NO ESTOU OK, em seu gravador
sentimental, toda raiva e frustrao que sentiu quando...
- tropeou nos mveis;
- derramou leite na roupa;
- riscou a parede.
Se essa posio comum na criana que comea a enfrentar o mundo, ela
prejudicial quando voc adolescente ou adulto.
Se voc se acha NO OK e acha que os outros NO ESTO OK, ento...
...voc se sente vtima ou perseguida. Culpa os outros pela sua misria, seus
problemas,
suas
atribuies.
Delinqentes
criminosos
assumem
essa
posio.
- A sociedade no presta. Fui sempre perseguido pelas as pessoas. Os
outros so ricos e eu sou pobre. Por que isso acontece?
141
Pode ser que a pessoa NO OK:

- no recebeu carinhos;
- no foi estimulado;
- foi abandonado a si prprio, pois os pais tinham muito trabalho.
Essa pessoa computou dados afetivos que o levam a crer que VOC NO
EST OK.
...ento a vida perdeu todo seu encanto e a criana acha que no vale mais a
pena viver. A pessoa no gosta dela mesma e no gosta dos outros. Eu sou
mau, mas o mundo tambm mau.
Os conceitos de vida das pessoas, em relao a essas posies?

A posio EU ESTOU OK VOC EST OK leva o indivduo a pensar:
- VALE A PENA VIVER.
A posio EU ESTOU OK VOC NO EST OK d ao indivduo a filosofia
de vida:
- EU SOU OK, VOC NO TEM VALOR PARA M IM.
A posio EU NO ESTOU OK VOC EST OK leva o indivduo a sentir:
- EU NO PRESTO, MINHA VIDA NO TEM VALOR.
A posio EU NO ESTOU OK VOC NO EST OK leva o indivduo a
triste concluso:
- M INHA VIDA NO VALE NADA E A DOS OUTROS TAMBM
NO.
142
ANEXO D - Explanao sobre Jogos Psicolgicos

Uma das maneiras com as quais voc emprega seu tempo JOGANDO. S que
no futebol, vlei, baralho ou tnis. So jogos chamados PSICOLGICOS.
E como voc joga esses jogos com as outras pessoas? Voc um bom
jogador?
Quando voc est utilizando um jogo psicolgico, executa uma srie de
transaes com seus parceiros. Tem-se a impresso, ao ouvi-lo dialogar, que
voc est-se relacionando de ADULTO para ADULTO. Vejamos:
- Voc fez sua tarefa?
- Claro professor...
Mas esse dilogo vai-se alongando, quando surgem as transaes chamadas
ulteriores. A voc est falando como ADULTO e usa uma transao da
CRIANA...
- Mas eu tinha falado para voc fazer duas tarefas. Voc fez?
- No... o senhor no falou.
- Creio que voc no ouviu...ultimamente voc no anda ouvindo bem...
143
Com impresso de dilogo de ADULTO a ADULTO, comea a se insinuar a

CRIANA que visa apanhar o aluno em falta.
Geralmente, quando o indivduo est transacionando com jogos est
usando posio:
EU ESTOU OK VOC EST NO OK
Os jogos visam reforar essa posio dominante do indivduo e recompens-lo
na atuao. De modo geral, os jogos formam-se na infncia, nos primeiros
anos de vida, carregam consigo boa carga de emoes, como raiva, sarcasmo,
superioridade, desprezo e outras.
Os jogos psicolgicos, em parte, so semelhantes aos jogos levados e efeito
em clubes e reunies sociais, visto que:
1 tem parceiros (com quem se associar);
- bom jogar para ganhar, com parceiros que eu sei que vo perder.
2 normas de ao (como agir, descobrir o meio de ganhar, os truques);
3 objetivos (aparentemente, um passatempo, mas inconscientemente, o
indivduo quer provar que OK e seu parceiro NO OK);
4 roles (papel desempenhado por cada participante);
5
que
esperar
de
si
prprio
como
jogador
(comprovar
sua
superioridade);
6 trmino (o vencedor OK e o vencido NO OK).
Por qualquer razo, o indivduo comea a assumir um tipo de comportamento
com o qual est familiarizado e que lhe desperta sentimentos e emoes.
Vitor foi educado no sentido de irritar-se com os outros, sentir-se furioso
por qualquer coisa e, por isso, ganhou o apelido de esquentado.
144
Estar sempre jogando com outros, a fim de verificar o que a outra pessoa no
queria fazer e mandar fazer o que a pessoa no quer.
Esse jogo que lana mo da RAIVA chama-se agora de peguei.
Lus teve um PAI muito severo e crtico que s encontrou defeitos em seu
comportamento. Foi levado a bancar o estpido, o desajeitado.
Hoje ele procura conviver com pessoas que fisguem seus PAIS, reforando a
posio EU NO ESTOU OK nada dar certo pra mim, no tenho sorte com
as pessoas.
Lus est convivendo com o sentimento REJEIO.
Mrio vive culpando os outros, a fim de certificar-se de que eles so NO
OK. Aprendeu isso com seus PAIS crticos.
Hoje Mrio joga: Veja o que eu fiz, por sua causa. Seu sentimento
dominante, sua meta afetiva castigar os outros.
Rmulo formou seu script de vida - um plano de vida baseado numa
deciso
feita
acontecimentos
na
infncia,
subseqentes
reforado
e
pelos
culminando
pais,
com
justificado
uma
por
alternativa
escolhida.
VOC NO EST OK Por isso eu preciso ajud-la, ento continua
jogando em suas relaes interpessoais o jogo s estou tentando ajudlo, j que voc no faz nada sem mim. Sua posio sentimental dominante
Salvador.
Aparentemente, um jogo parece um conjunto de transaes, mas depois do
ajuste de contas, torna-se claro que estas transaes eram, na verdade,
manobras nas solicitaes claras, mas movimentos de um jogo.
145
Quando voc inconscientemente (ou em nvel psicolgico) relaciona-se com

outras pessoas, poder estar, por exemplo, tentando culpar os outros. Ento
voc usa um jogo que aprendeu quando criana, tendo por objetivo provar que
essa outra pessoa no capaz, no boa, no inteligente, isto , no OK.
Relao de alguns jogos:
Estou tentando:
Culpar os outros
Salvar os outros
Ajustar as contas
Procurar rebaixar-se
Nome do jogo:
Se no fosse por voc
Veja o que fiz por sua causa
S estou tentando ajud-lo
O que voc faria sem mim
Castigo
Agora te peguei
Me bate
Perna de pau
Objetivo:
VOC NO EST OK
VOC NO EST OK
VOC NO EST OK
NO ESTOU OK
OS JOGOS PSICOLGICOS NO TRABALHO

Todos ns jogamos, isto , utilizamos jogos psicolgicos no relacionamento
interpessoal, na famlia, na faculdade e no trabalho.
Voc sabe quais so os jogos psicolgicos utilizados por ns, na empresa e
o que acarretam?
1 ELE DIMINUI A PRODUTIVIDADE
Pessoas que poderiam estar produzindo mais desviam suas energias para
executar os jogos. Em vez de levar o trabalho adiante, tentam solucionar seus
problemas, procurando descarregar sua raiva, escondendo sua culpa ou
omitindo os sentimentos de inferioridade.
Exemplo
146
- Antnio me paga. Ele vai ver. Agora eu pego aquele filho da me.
Vou arrumar uma e ele vai ser despedido.
2 OS JOGOS REFORAM POSIES PSICOLGICAS DA INFNCIA
QUE DIFICULTAM O BOM DESEMPENHO.
H pessoas que reforam a posio EU NO ESTOU OK, levando-a ao
desempenho do jogo PERNA-DE-PAU.
- No adianta, nada d certo comigo. Eu fao tudo errado.
Se o jogador de Perna-de-pau fizer um treinamento na empresa, vai dizer:
- Os outros se saram melhor do que eu no treinamento.
A verdade que, s vezes, a filosofia da empresa impede que o trabalhador
seja ele mesmo.
- Assim que entro no trabalho, diz, visto uma mscara para no ser
realmente o que eu sou.
H indivduos que chegam muito antes do expediente e saem depois. Levam
servio para casa e, s vezes, deixam de almoar para cumprir as obrigaes.
Jogam o jogo do EXECUTIVO ACOSSADO, ou O SAQUINHO DE
LANCHE.
- Eu visto a camisa da empresa, dizem.
As energias que devem ser utilizadas no trabalho, s vezes so desviadas em
jogos.
147
3 OS JOGOS DE CULPA NO TRABALHO

Voc se aproxima de um trabalhador que est consertando um aparelho de TV.
Nesse instante ele deixa cair uma pea ao cho, que se quebra. Ento joga a
culpa em voc:
- Veja o que voc fez. Veja o que me levou a fazer.
Esse um jogo de acusao. O indivduo coleciona selos de raiva em relao
a outras pessoas. Quer pr a culpa nos outros.
Acontece que Ricardo uma pessoa que no obtm promoes. Fica irritado,
porque os outros vo galgando postos. No percebe, no entanto, que ele no
se esfora, no faz cursos, no estuda e cultiva a inveja. Quando outra pessoa
ntima lhe cobra, descarrega a responsabilidade:
- Voc a culpada, no me estimula, no me ajuda, no colabora
comigo. Assim no d. L na empresa ningum gosta de mim, a comear
pelo chefe.
- No fosse por sua causa...
4 JOGOS DE PERSEGUIO E ATAQUE
- Caro engenheiro, na nossa empresa voc ter todos os benefcios
sociais, aumento salarial pela sua produo, cursos de treinamento, cest a
bsica, vale transporte, bem como 13 e 14 salrios.
Depois de alguns meses:
- Mas que coisa! Pintaram um paraso, no primeiro dia, mas a realidade
da empresa outra. No sei se vou agentar...Ca numa armadilha. A
empresa jogou comigo O CAADOR DE URSOS. Eu como bom urso
chupei o mel.
148
Zeca joga o jogo DEFEITO. Trabalha com selos de raiva e menosprezo. S

ele tem valor.
- Olha esse relatrio, at que est bom, mas precisa mudar ess a
linguagem.
- Vou lhe dar um conselho. No seja to receptivo para com outros.
Voc acaba se prejudicando.
- Olha, o nosso chefe at que seria bom, se no cometesse tantos
erros de portugus.
- O mal aqui que todo o mundo tem Defeito.
Paulo gosta de jogar o BATE-BOCA.
- Olha, est uma caca este relatrio que voc fez.
- Mas eu caprichei. Passei a noite escrevendo.
- Voc devia ter dormido, assim ganharia mais.
- Olha, o certo que voc no gosta de mim...
- No apele para o emocional.
- Sabe de uma coisa, voc gosta mesmo do JOGO BATE-BOCA.
5 JOGOS DE AUTOCOMPAIXO E AUTONEGAO
Paulo gosta de jogar O SAQUINHO DE LANCHE ou MARMITA.
Esse jogo acontece com as pessoas que gostam de colecionar selos de
pureza e vivem manipulando os outros.
- Paulo, o senhor no vai almoar?
- Quem sou eu para ter tempo para almoar. Preciso correr para
terminar o que tenho de fazer. Trouxe meu lanche. Assim aproveito para ir
trabalhando, medida que vou mastigando alguma coisa.
Os empregados pensam:
149
- Puxa, no adianta a gente reclamar. Da forma como ele trabalha, a

gente vai se sentir culpado, se gazetear.
Pedro joga o EXECUTIVO ACOSSADO
- Puxa, esse cara trabalha 24 horas por dia. Ele no pra. capaz de
atender trs telefones ao mesmo tempo. Est em todos os lugares ao mesmo
tempo.
- mesmo, parece o Super-homem. A vida dele s trabalho. Dizem
que h 10 anos no tira frias.
VOC DEVE ENTENDER QUE...
Voc deve procurar descobrir os jogos que utiliza em seu relacionamento
interpessoal no lar, na faculdade, na empresa e no lazer.
Ao desmascarar os jogos, voc utiliza seu ADULTO para liberar as energias
psquicas e fsicas, de modo que se torne mais consciente do que est
acontecendo agora. Isso permite a voc investir em seu potencial e na soluo
de problemas reais que exigem no presente e vislumbram no futuro. Essa
conexo com o presente, seu presente, seu mundo atual, traz um sentimento de
realizao, satisfao e alegria de viver. Para a famlia, traz entendimento e
amor; para a faculdade traz melhor aprendizagem e compreenso; para a
empresa traz um relacionamento mais produtivo.
ENFIM, PROCURE VIVER MELHOR, ENTENDENDO SEUS JOGOS E
PERCEBENDO OS JOGOS DOS OUTROS.
ANEXO 01
1 Encontro
Data/Perodo da Realizao do encontro:
150
Esta avaliao objetiva colher informaes e sugestes dos participantes no

sentido de buscar nos prximos encontros as adequaes necessrias s aes
planejadas. No necessrio identificar-se.
AVALIAO DO 1 ENCONTRO DO PROGRAMA APRENDENDO

COM A ANLISE TRANSACIONAL
TIMO
BOM
REGULAR
RUIM
Motivao para participar

Cumpri mento dos obj etivos propostos
Contedo vi venciado
Facilitador
Aprendi zagem
Estrutura do programa (durao,
periodicidade)
Instalaes da realizao do encontro
Comentrios e sugestes:
ANEXO 02
2 Encontro
Nome:
INVENTARIO DE AUTO-AVALIAO SOBRE ANLISE TRANSACIONAL
151
Os Estados do
Eu
Descrio
%
Interao
As ordens, as recriminaes, as tradies, os conselhos e os

preconceitos. Comportamento como os pais se comportavam:
educando, moralizando, acariciando, ignorando, agredindo etc.
A coleta objetiva de dados, a computao de informaes, a
organizao, a adaptao a realidade, a avaliao dos fatos e a
anlise dos dados da realidade. No julga, trabalha com os
fatos.
Os impulsos, as emoes, sentimentos naturais, criatividade,
comportamento espontneo e comportamento infantil.
Estado do Eu PAI
Estado do Eu ADULTO
Estado do Eu CRIANA
B
TIMO
BOM
REGULAR
RUIM
Marque X na sua posio psicolgica:

Posies Psicolgicas
EU ESTOU OK VOC EST OK
EU ESTOU OK
Resultados:
- Vale a pena viver.
- Eu sou Ok, voc no tem
VOC EST NO OK
valor para mim.
EU ESTOU NO OK
- Eu no presto minha vida
VOC EST OK
no tem valor.
EU ESTOU NO OK
- Minha vida no vale nada
VOC EST NO OK
e a dos outros tambm no.
ANOTAES
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
152

Cumpri mento dos obj etivos propostos
Contedo vi venciado
Facilitador
Aplicao do 1 invent rio
Aprendi zagem
Convi vncia com gr upo
ANEXO 03
2 Encontro
AVALIAO DO ENCONTRO DO PROGRAMA APRENDENDO COM A
ANLISE TRANSACIONAL
153
ANEXO 04
3 Encontro

ANLISE TRANSACIONAL
TIMO
Desempenho do Facilitador
Feedback do 1 invent rio
Contedo Vi venciado
Aprendi zagem
BOM
REGULAR
RUIM
154
ANEXO
05
INVENTRIO
DE
AUTO-AVALIAO
SOBRE
JOGOS
PSICOLOGICOS
Nome do Jogo
Agora de
peguei,
Agora de
agarrei...
Perna de
Pau
Veja o que
eu fiz, por
sua causa
ou Se no
fosse por
voc.
S estou
tentando
ajud-lo.
Que se
danem os
dois
Defeito
Doente
O meu
melhor do
que o seu
Acossado
Devedor
Me bata
Descrio do Jogo
Esquentado. Esta sempre jogando com outros, a fim de verificar o que a outra
pessoa no queira fazer e mandar fazer o que a pessoa no quer. Lana mo da
RAIVA. Ajustar as contas.
levado a bancar o estpido, o desajeitado. NADA d certo para mim, NO
tenho sorte com as pessoas. Procurar rebaixar-me.
A pessoa em vez de aceitar a responsabilidade por seus atos e, principalmente,
pelos erros que cometeu, vive culpando os outros. Sua meta afetiva castigar os
outros.
S estou tentando ajud-lo, j que voc no faz nada sem mim. o

SALVADOR. Salvar os outros. Do muitos conselhos.
Geralmente participam trs pessoas. Uma pessoa alimenta a briga e depois se sai
graciosa. Leva vantagem em tudo.
A atividade do jogador provar que os outros no so bons, e no se sente
realizado. A pessoa trabalha com selos de raiva e menosprezo. S ela tem valor.
Acontece que, s vezes, uma pessoa deseja ser notada, acariciada, vtima.
Sentem satisfao em que os outros a julguem uma vtima.
- Ento voc quer dizer que o seu melhor do que o meu...
- Exatamente, eu no trocaria o meu... Pelo seu...
A pessoa utiliza-se de um comportamento de menosprezo e competio.
Trabalha 24 horas por dia. capaz de atender trs telefones ao mesmo tempo.
No tira frias. Ele pretende que lhe digam que excepcional. Acmulo de
papis.
Tem propsito na vida. Leva suas obrigaes financeiras a srio, eles
conseguem esquecer o quanto obrigado esto pelos compromissos que
contraram e conseguem trabalhar, ter outros interesses e at mesmo se divertir.
Se por acaso recebem uma herana ou qualquer dinheiro inesperado, h sempre
por perto pessoas empreendedoras que os ajudaro a gastar tudo, dando-lhes em
troca coisas sem valor. Uma forma de ME BATA em silncio, e apenas a atitude
de sacrifcio que assumem em sua luta corajosa revela o que realmente fazem.
Influenciei
Influenciado
155
ANEXO 06
4 Encontro

ANLISE TRANSACIONAL
TIMO
Desempenho do Facilitador
Aplicao do 2 inventrio
Feedback
Aprendi zagem
ANEXO 07
FEEDBACK
BOM
REGULAR
RUIM
156
O feedback parte fundamental do processo que visa orientar as pessoas a

apresentarem comportamento e desempenho adequados a uma determinada
situao. A todo momento, estamos recebendo feedbacks:
Informalmente, no dia-a-dia, de pessoas com quem interagimos e que

reagem aquilo que dizemos ou fazemos;
Formalmente, de chefes que comentam nosso desempenho no trabalho,
de nossos subordinados, que reagem maneira como exercemos nossa
liderana; de colegas, clientes e fornecedores;
Em treinamentos, auxiliando-nos no desenvolvimento de novas
habilidades;
Do ambiente em que vivemos; como quando crianas, fascinados e
atrados pelo calor e brilho da chama, acabamos por aprender, pela
experincia de toc-la e queimar os dedos, que o calor do fogo bom e
seguro somente a certa distncia;
De ns mesmos; ao estabelecermos o limite de presso que somos
capazes de suportar, e ao considerarmos a maneira como somos
afetados por nossas prprias aes e pelas de outra pessoa.
Todo feedback que recebemos em relao aquilo que realizamos d e

essencial importncia para nosso aprendizado e crescimento. Ele permite qu e
modifiquemos nossa maneira de encarar e lidar com determinados assuntos e
idias, e trabalhemos com mais empenho se necessrio, em busca de melhores
resultados. Pessoas bem sucedidas sabem valorizar os feedbacks que recebem
de chefes, subordinados, colegas, clientes, fornecedores, no meio em que
vivem, e aprenderam a utiliz-los em proveito prprio. Essas pessoas, na
verdade, at mesmo os buscam. Igualmente, reconhecem a necessidade e a
importncia de fazer crticas, mas fazendo-o sempre de maneira a aprimorar
desempenhos e relacionamentos. A capacidade de fornecer feedback, de saber
receber feedback e utiliz-los em proveito prprio fundamental, no apenas
no ambiente de trabalho, mas tambm nas relaes sociais e familiares.
Reflita e registre para seus conhecimentos:
1. A maneira como se sente em relao ao fato de fazer e receber
feedback; Anote os fatores que se apresentarem como obstculos
incmodos para o feedback.
2. Se voc faz ou no feedback e em que situaes; sempre que a resposta
for negativa, diga por qu.
3. A maneira como voc recebe os feedbacks e, se as recebe mal, diga por
qu.
ANEXO 08
AVALIAO DO PROGRAMA APRENDENDO COM A ANLISE
TRANSACIONAL
157
Agradecemos sua participao e pedimos seriedade e sinceridade na

avaliao do programa de desenvolvimento de pessoas.
Itens
FRACO REGULAR
BOM
TIMO
01. Em relao ao objetivo

02. Motivao para participar
do programa
03. Estrutura do programa
04. Metodologia adotada
08. Atuao do facilitador
09. Aprendizagem
10. Integrao do grupo
11. Recursos utilizados
12. Infra-estrutura (sala,
ambiente, local)
COM A MINHA PARTICIPAO NO PROGRAMA APRENDI QUE...
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
ANEXO 08
AVALIAO DO PROGRAMA
Agradecemos sua participao e pedimos seriedade e sinceridade na avaliao do
programa de desenvolvimento de pessoas.
QUE BOM... (indique o que foi que voc mais gostou no treinamento):
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_______________________________________________________________
QUE PENA... (indique o que foi que voc no gostou no treinamento):
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
158
QUE TAL... (Faa as suas sugestes para melhorarmos):

___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
A PARTIR DE HOJE VOU MELHORAR EM...

___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
AVALIAO DO PROGRAMA
Agradecemos sua participao e pedimos seriedade e sinceridade na avaliao do
programa de desenvolvimento de pessoas.
QUE BOM... (indique o que foi que voc mais gostou no treinamento):
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_______________________________________________________________
QUE PENA... (indique o que foi que voc no gostou no treinamento):
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
QUE TAL... (Faa as suas sugestes para melhorarmos):
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
A PARTIR DE HOJE VOU MELHORAR EM...

___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________

Analise Transacional

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FACULDADE SETE DE SETEMBRO FASETE

Cr ed e nci ad a p ela P o r tar ia/ ME C n . 2 0 6 /2 0 0 2 D.O. U. 2 9 /0 1 /2 0 0 2

CNP J : 0 3 .8 6 6 .5 4 4 /0 0 0 1 - 2 9 e I n scr i o M u ni cip a l n . 0 0 5 .3 1 2 -3

ERIKA DE OLIVEIRA CARVALHO

APRENDENDO COM A ANLISE TRANSACIONAL:

ERIKA DE OLIVEIRA CARVALHO

APRENDENDO COM A ANLISE TRANSACIONAL:

Monografia apresentada ao curso de

Dedico esta monografia aos meus pais Jos

familiares pelos contnuos estmulos que

Aos professores, agradeo, hoje e sempre, no s pelo conhecimento cedido,

Rocha, que me ajudou

incentivou muito na escolha do tema, agradeo pela pacincia, presteza e

"Para realizar grandes conquistas, devemos no apenas agir, mas

CARVALHO, Erika de Oliveira. Aprendendo com a Anlise Transacional:

CARVALHO, Erika de Oliveira. Learning from the Transactional Analysis:

Keywords: Evaluation of performance, development of people, Transactional

Fatores que afetam o desempenho no cargo...................

Etapas da Avaliao do Desempenho............................

Mtodo das escalas grficas utilizando pontos...............

Mtodo dos incidentes crticos.....................................

Mtodo da escolha forada...........................................

Tipos de aceitao da mudana....................................

Os trs tipos de resistncia da mudana..........................

Campos de fora da mudana.........................................

As trs fases do processo de mudana.............................

Fundamentao psicolgica da anlise transacional.........

Os trs estados do Eu PAIS (P), ADULTO (A) e 68

4.2. Preparao ......................................................................................................................... 84

4.3.5. 5 ENCONTRO ............................................................................................................ 114

Neste captulo, sero apresentadas as consideraes iniciais deste estudo, bem

1.1. Consideraes Iniciais

A modelagem do desenvolvimento de pessoas para sustentar uma cultura

A Psicologia Transacional estuda os estados do Eu, como

desenvolver as pessoas, porque antigamente no se dedicavam em mostrar aos

Voc pode verificar que o problema da comunicao um

1.2. Definio do Problema

Muitas empresas reclamam que mesmo possuindo uma boa equipe no

Sempre houve o discurso: que as pessoas so o que h de

Atravs do desenvolvimento das pessoas que o fator mais importante da

[...] de capital importncia satisfazer totalmente seus

Para obter as respostas necessrias em relao ao problema de pesquisa,

1.3.1. Objetivo Geral

Criar um mtodo de Desenvolvimento de Pessoas baseado na Anlise

1.3.2. Objetivos Especficos

Descrever o processo da Avaliao de Desempenho e Treinamento de

Relacionar um plano de ao de Desenvolvimento Individual com o

Estruturar o mtodo de desenvolver pessoas atravs da Anlise

O objeto de estudo, o Desenvolvimento de Pessoas atravs da Anlise

organizaes posterior aplicao do processo de Avaliao de Desempenho.

transformaes constantes nas personalidades dos colaboradores.

Um gerente de uma organizao pode utilizar a Anlise

psicoteraputica, da metodologia da educao formal e da educao d e

Desempenho, para execuo de suas atividades respeitando o prximo, se

Desenvolvimento dos Colaboradores, tendo em vista que no momento atual, as

1.5. Estrutura do Trabalho

A presente monografia inicia-se com um resumo de todo o trabalho, onde as

atingidos no decorrer do trabalho bem como a justificativa da escolha do tema

bibliogrficas, apostila e sites, sobre os assuntos mais relevantes sobre o tema

Neste captulo sero abordados os principais tpicos referentes ao tema em

2.1. Avaliao de Desempenho

Primeiramente, a ferramenta avaliao de desempenho s tem sucesso quando

proporcional a duas condies do ser humano: o querer fazer, que o desejo

Avaliao: apreciao, valor determinado por quem