3.

Compras Estratgicas

Dentro de uma viso estratgica, o conceito de Compras, segundo Neves e

Hamacher (2004), entendido como um processo de identificao, avaliao,
negociao e contratao das fontes de fornecimento para produtos necessrios
para o funcionamento da organizao, visando maximizar os resultados dentro de
um cenrio competitivo.

3.1.

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Conceito de Estratgia

A definio de Chandler (1962) para estratgia a determinao das metas e

objetivos bsicos e de longo prazo de uma empresa; e a adoo de aes e
alocao de recursos necessrios para atingir esses objetivos.
De acordo com Porter (1996), estratgia a criao de um posicionamento
nico e de valor que envolve a forma com que uma organizao estrutura e
desempenha suas atividades, ou seja, para o autor, posicionamento estratgico de
uma organizao a escolha das suas atividades num caminho diferente dos seus
concorrentes.
Ramsay (2001) adota uma definio popular para estratgia como o
planejamento que integra as maiores metas e objetivos organizacionais, polticas,
e uma seqncia de aes dentro de um todo.
Whittington, 2002 descreve estratgia, apoiado nos estudos de Michael
Porter e Igor Ansoff, como sendo um processo racional de clculos e anlises
deliberadas que visa maximizar a vantagem de longo prazo da empresa.

27
3.2.
Definio de Compras Estratgicas

O conceito de Compra Estratgicas conforme sintetizado por Martins

(2005), baseado nos estudos de Monczka et al. (2002), pode ser definido como um
conjunto de funes e atividades realizadas pela rea de Compras, de forma a
atingir os objetivos traados pelo planejamento estratgico da organizao.
De acordo com Carr e Smelzer (1999), o propsito da funo de Compras
dentro de um enfoque estratgico direcionar suas atividades para objetivos e
metas a longo prazo que visam dar vantagem competitiva organizao.

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Para o Gartner Group (2001), o modelo de Compra Estratgico, ou Strategic

Sourcing, requer uma abordagem voltada para o ciclo de vida dos produtos, um
entendimento completo e acurado sobre as necessidades da organizao, e
tambm sobre a natureza do relacionamento entre empresa fornecedora e
compradora. O ciclo de Compras inclui a definio da estratgia de compras, na
qual sero baseados os objetivos e a tomada de deciso da aquisio; a avaliao e
seleo dos itens a serem adquiridos, ou seja, os produtos ou servios; o
desenvolvimento dos contratos baseados nos processos e nas negociaes entre as
partes e, por fim, o gerenciamento do fornecimento. Com isso objetiva-se abraar
as mudanas organizacionais, atravs da colaborao criativa e estratgica, a fim
de criar valor de negcios. No futuro, as empresas lderes de mercado sero
aquelas que conseguirem combinar e souberem gerenciar as atividades de
compras com foco estratgico.
Compras Estratgicas, de acordo com Neves e Hamacher (2004), um
processo que envolve a identificao sistemtica das potenciais fontes de
fornecimento de itens necessrios ao funcionamento das empresas (produtos ou
servios), da avaliao, negociao e contratao de fornecedores com um
contnuo gerenciamento dessa relao, sempre com o objetivo de aumentar a
competitividade das empresas.

28
Segundo Axelsson, Rozemeijer e Wynstra (2005), o termo Strategic
Sourcing ou Compras Estratgicas se tornou popular entre consultorias como
McKinsey, AT Kearney, Boston Consulting Group, Booz Allen e Hamilton,
Pricewaterhouse Coopers e OC&C. Para os autores, esse termo reflete a nfase
nas atividades estratgicas relacionadas s aquisies de produtos e servios,
atravs de processos multifuncionais focados no gerenciamento da integrao e
desenvolvimento dos fornecedores, com o objetivo de conseguir vantagem
competitiva.
Em resumo, a definio consensual para Strategic Sourcing um processo
que consiste na busca constante de oportunidades para enriquecimento de valor na
cadeia de fornecimento, atravs da identificao do nvel de relevncia dos itens
adquiridos pela organizao, do gerenciamento do seu relacionamento com as
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empresas fornecedoras, da avaliao e aplicao de planos e atividades

estratgicas, com o objetivo de conseguir vantagem competitiva.
Alaniz e Shuffield (2001) destacam algumas diferenas entre compras
transacionais e compras estratgicas, sendo que este ltimo modelo baseado em
fatores como a capacidade dos fornecedores no desenvolvimento de integrao
com seus clientes e assim desenvolverem produtos que faam a diferena no
produto final, ou seja, o processo de compras estratgico voltado para anlise e
tomadas de deciso baseada no impacto estratgico que o produto (ou o
fornecedor) ter no negcio da empresa compradora. Ainda segundo os autores, as
compras transacionais so aquelas que consideram primordialmente a questo de
preos, ou seja, a contratao realizada com o fornecedor que apresenta a
proposta de menor valor.

Assim, segundo os referidos autores, podemos

identificar na tabela 3 algumas diferenas bsicas entre um processo de compras

transacional e um processo de compras estratgico.

29

Processo de Compras
Estratgico

Objetivo

Atividade
principal

Impacto

Habilidade
necessria

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Natureza

Estabelecimento e manuteno de
contratos de longo prazo; gesto de
relacionamento entre empresa
compradora e fornecedora.
Seleo de fornecedores e negociao
de contratos de fornecimento

Reduo no custo dos insumos,

conseqentemente das mercadorias
vendidas.
Anlise de dados, negociao de
contratos, capacidade de contruo e
gesto de relacionamento com outras
empresas (fornecedores).
Trabalhos no rotineiros

Processo de Compras
Transacional
Transao de processos de acordo com
contratos pr-estabelecidos.

Pouca interao entre fornecedores e

compradores.
Reduo no registro de dados e/ou
custo do processo.

Prtica apenas operacional.

Tarefas rotineiras e operacionais.

Tabela 3 - Diferenas entre Processos de Compras Estratgico e Transacional (Alaniz e Shuffield,

2001)

3.3.
Processos de Compras Estratgicos

De acordo com Dobler e Burt (1996), o processo de compras envolve vrias

atividades que vo desde a participao na elaborao, ou desenho, do produto a
ser adquirido at a participao no planejamento estratgico da organizao.
Monczka, Trent e Handfield (2002), fazem referncia a cinco estgios que
compe o ciclo do processo de compras, conforme salientado tambm por Razuk
(2004) e Saliba (2006):
1. Identificao ou antecipao das necessidades de produtos ou servios;
2. Avaliao de potenciais fornecedores;
3. Seleo de fornecedores;
4. Solicitao e recebimento dos bens/servios contratados;
5. Avaliao e gesto contnua da performance dos fornecedores.

30
3.3.1.
Modelos de Compra Estratgicos

Existem definies tericas que descreveremos a seguir (Kraljic, 1983;

Ogden, 2003; Clegg e Montgomery, 2005), cujos modelos concebem o processo
de compra estratgico como sendo estruturado numa cadeia sequencial que
apresentada fases bem delineadas, servindo de diretriz para o funcionamento desta
rea, uma vez que aponta atividades especficas a serem desenvolvidas em cada
fase do processo.

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3.3.1.1.
O modelo de Ogden

Ogden (2003) descreve um processo de compra estratgico composto de

sete passos, cujo objetivo final a reduo do quadro de fornecedores, assim
como o estabelecimento de contratos de fornecimento que ajudam a otimizar o
fluxo de contratao.

1Passo

2Passo

3 Passo

4Passo

5Passo

6Passo

7 Passo

Definio de

Definio

Levantamento

Elaborao RFP

Anlise tcnico /

Divulgao

Validao

Times

Metas e

das Informaes

- Request for

comercial.

fornecedores

resultados

multifuncionais

Objetivos

Proposal

Negociaes

contratados

obtidos
Savings

Figura 1 Sete passos do processo de compra estratgico (Ogden, 2003)

31
Ogden (2003) explica detalhadamente cada fase deste processo de
contratao, conforme a seguir:

Primeiramente deve ser estabelecido um time multifuncional constitudo de

um representante de cada rea gerencial requisitante envolvida no processo,
incluindo desde o profissional responsvel pela rea que solicita o produto
ou servio at o profissional de Compras.

A seguir formulam-se as metas e objetivos para realizao do projeto do

Strategic Sourcing, assim como as estratgias para seleo dos fornecedores
dentro da categoria de produtos em que cada um atua.

No terceiro passo h um estudo e coleta de informaes sobre os atuais

fornecedores, cujos produtos ou servios sero adquiridos e/ou contratados;
levantando seu histrico de consumo e volume financeiro aplicados nas

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aquisies dos anos anteriores.

O quarto passo envolve a elaborao de uma Solicitao de Proposta ou

RPF Request For Proposal, usada para coleta de dados sobre os
fornecedores existentes com base em cinco critrios: seu posicionamento no
mercado e nvel tecnolgico; respectivos nveis de suporte e servios
(performance); qualidade; condies de entrega e finalmente sua
composio dos custos. Nesta fase so atribudos pesos a cada critrio, a
fim de ajudar na classificao dos potenciais fornecedores. importante
averiguar a abrangncia geogrfica de atuao dos fornecedores e nesse
sentido a equipe multifuncional deve se reunir com as empresas convidadas
e assim questionar as solues propostas para reduo de custos e melhorias
na eficincia operacional. Aps constatar quais empresas tm condies de
continuar no processo, a equipe de Compras adentra a fase comercial,
estabelecendo limites mnimos de valores da negociao, utilizando como
base as propostas mais competitivas apresentadas para cada tipo de item.
Esses parmetros so divulgados aos fornecedores qualificados para a fase
seguinte, fato que provoca a necessidade de reformulao das propostas, de
forma a apresentar custos iguais ou inferiores aos nveis estabelecidos.

O quinto passo descrito por Ogden (2003) consiste em escolher as empresas

mais qualificadas para o fornecimento numa combinao de menor custo
com mais certificao de qualidade. O passo seguinte inclui a divulgao,

32
dentro da organizao, sobre os novos contratos de fornecimento, sobre os
produtos

respectivas

condies

contratadas,

considerando

um

acompanhamento contnuo do consumo. Para isso, necessria a utilizao

de uma plataforma tecnolgica de compras (e-procurement) visando a
extrao de relatrios, a fim de evitar a solicitao de produtos a
fornecedores que no estejam qualificados e contratados. Uma vez que a
base de fornecedores na organizao foi saneada, ou seja, reduziu-se o
nmero de fornecedores, o ltimo passo envolve a anlise final do projeto, a
validao de reduo de custos ou savings. Ressalta-se que so
necessrios estudos contnuos nos contratos em andamento e at o trmino
de sua vigncia, sempre na busca de oportunidades de melhorias,
otimizao de recursos ou reduo de custos para a organizao.

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A utilizao desse processo no Strategic Sourcing traz resultados benficos

para as organizaes como a padronizao de produtos e de contratos; a
facilitao no gerenciamento das aquisies; a gesto do relacionamento com os
fornecedores; a alavancagem no volume adquirido que possibilita maior
oportunidade de negociao (ganho de escala), para maior reduo de custos e
esforos por parte dos profissionais de Compras.
H que se salientar outros benefcios resultantes da reduo da base de
fornecedores indicados por Ogden (2003) na organizao. Nesse sentido, quanto
tecnologia, os fornecedores que recebem maior concentrao de demanda e
negcios de longo-prazo esto mais pr-dispostos a realizar investimentos em
Pesquisa & Desenvolvimento para obteno de maior eficincia operacional.
Alm disso, o risco no fornecimento reduzido j que a empresa vendedora tem
acesso a previso da demanda e com isso seu planejamento do estoque passa a
atender empresa compradora.
Para Ogden (2003) a realizao de um processo de seleo de fornecedores
pode requerer um esforo e tempo maior do que em contrataes pontuais.
Entretanto, uma vez que o contrato de fornecimento firmado e o relacionamento
conduzido de forma correta, a empresa consegue uma reduo da carga
operacional, otimizando o gerenciamento das compras e reduzindo o custo total de
aquisio. Com relao qualidade, pode-se dizer que a resoluo de problemas

33
nos produtos ou servios acontece num prazo melhor, j que passa a existir um
contrato, com um nvel mnimo de servios, que deve ser obedecido.

Vale

ressaltar que as empresas fornecedoras tambm tm benefcios com o aumento no

volume de negcios, gerando economia de escala, previso e consolidao de
demandas, melhor planejamento de estoques e, com isso, a reduo nos custos de
inventrio. O resultado destacado pelo autor com a reduo da base de
fornecedores a situao do ganha-ganha, ratificado no processo.
Ogden (2003) tambm descreve outros processos que so conduzidos dentro
do Strategic Sourcing na seleo de fornecedores, tais como:

Request for Information (RFI): Utilizado quando se quer coletar

informaes sobre os fornecedores com o objetivo de qualific-los ou

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quando se quer realizar um processo de cotao oficial.

Request for Quotation (RFQ): Geralmente utilizado quando a empresa

compradora no tem uma especificao definida do que se quer comprar.
Os fornecedores ento elaboram sua proposta de projetos de acordo com a
necessidade do cliente.

3.3.1.2.
O modelo de Clegg e Montgomery

Clegg e Montgomery (2005), pesquisadoras de uma grande consultoria

norte-americana especializada em solues de compras estratgicas, a A.T
Kearney, descrevem as dificuldades que as empresas de tecnologia enfrentam nos
processos de compras de produtos ou servios desta rea. Isso devido
complexidade na composio de custos e das caractersticas tcnicas especficas
dessa categoria, o que faz com que muitos tipos de produtos ou servios
pertenam a mercados monopolizados, ou seja, itens produzidos por uma nica
empresa.
Diante do cenrio apresentado, Clegg e Montgomery (2005) prope um
mtodo aplicado nas aquisies de itens da categoria de tecnologia, Os Sete

34
Passos de Compras Estratgicas da A.T. Kearney, o qual afirmam trazer
resultados positivos nas negociaes para empresas atuantes em diversos
segmentos de mercado, como por exemplo empresas prestadoras de servios
financeiros e at indstrias farmacuticas.

Segundo as pesquisadoras, esse

processo leva a resultados altamente favorveis para as empresas compradoras

como adio na cadeia de valor, reduo do tempo gasto nas contrataes e nos
prazos de fornecimento, alm de economias na ordem de 4 a 20 por cento. Isso
ocorre devido coleta e anlise de dados com o objetivo de auxiliar a organizao
na escolha dos tipos de abordagens a serem adotadas nas negociaes com as
empresas fornecedoras.

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Perfil

Definir a

da

Estratgia

Categoria

de Aquisio

Portflio
de
Fornecedores

Ferramenta
Processo e
de aquisio

Negociao
Seleo
Fornecedores

Integrao
com
Fornecedores

Figura 2 - Os Sete Passos de Compras Estratgicas da A.T. Kearney (Clegg e Montgomery, 2005)

Ainda sobre os sete passos de compras estratgicas descritos por Clegg e

Montgomery (2005):
1 passo Anlise do Perfil da categoria: o objetivo entender
internamente os gastos financeiros com a categoria de aquisio em questo e
tambm entender o mercado fornecedor. A categorizao consiste em consolidar
o histrico dos itens de aquisio que estejam dentro de um mesmo tipo de
produtos e relativos aos mesmos tipos de fornecedores. Isto crtico para o passo
2 que se refere definio da estratgia de aquisio a ser adotada, uma vez que
servir de base para o volume estimado no contrato de fornecimento e que
tambm um fator altamente relevante para as negociaes. Dentro do 1 passo,
Clegg e Montgomery (2005) consideram tambm a realizao das seguintes
anlises:
- Spending Analysis ou Anlise dos gastos: identificando-se o volume total
de gastos relativo a toda a organizao com cada fornecedor. O objetivo
ter uma viso completa e acurada sobre os gastos em termos de volume
financeiro, gastos por regio, por reas usurias, preos praticados, termos
e condies comerciais de acordo com os fornecedores de cada segmento

Benchmark
Mercado
Fornecedor

35
de mercado. Este estudo auxilia muitas empresas a descobrem a existncia
de mltiplos contratos com um nico fornecedor, que poderiam ser
consolidados, e assim prover maior fora de compras num momento de
negociao.
- Anlise das necessidades: so realizadas entrevistas com as reas usurias
da empresa a fim de entender, de forma aprofundada, as necessidades
quanto aos produtos e servios adquiridos, conhecer o nvel de satisfao
dos seus fornecedores e as melhorias desejadas que poderiam ser aplicadas
em cada categoria.
- Anlise do mercado fornecedor: pesquisar e entender o cenrio do
mercado fornecedor, verificando as dificuldades que so enfrentadas na
fabricao dos produtos, o nvel de competitividade dentro de cada
segmento de atuao, as presses existentes nos custos, as tendncias de
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mercado, etc.
2 passo - Definio da Estratgia de Aquisio: preciso considerar o nvel
de sinergia entre o item que est sendo adquirido e a estratgia de atuao adotada
pela empresa. Neste passo as autoras fazem referncia matriz de portflio de
Kraljic (1983), modelo no qual se realiza um mapeamento dos itens de aquisiao
de acordo com seu nvel de importncia para o negcio da empresa e sua
representao no volume financeiro total de aquisies. O resultado desta anlise
a organizao dos itens em quatro categorias: no crticos, alavancados, gargalo
e estratgicos. Aps o mapeamento e diagnstico definem-se as estratgias de
aquisio melhor adequadas para cada tipo de categoria, como por exemplo a
consolidao de volume para os itens no-crticos; a definio de limites de preos
para os itens alavancados; a possvel substituio de produtos no caso dos itens
gargalo e a gesto de relacionamento atravs de contratos de longo prazo com os
fornecedores de itens estratgicos.
3 passo Portflio de Fornecedores: Aumentar a base e identificar
potenciais fornecedores ajuda a empresa compradora a reduzir seu nvel de
dependncia nas empresas fornecedoras de produtos exclusivos, caracterstica
muito comum nos itens de tecnologia. Para isso preciso estudar o mercado e
atuar na busca de novos fornecedores que j tenham ou estejam dispostos a

36
desenvolver produtos concorrentes queles que tm alto nvel de exclusividade.
Para a criao desse portflio de fornecedores preciso desenvolver critrios
especficos e claros no processo de anlise e seleo.
4 passo Conduo dos processos de contratao: Um processo tradicional
citado por Clegg e Montgomery (2005) a RFP Request for Proposal ou
Solicitao de Proposta, no qual as contrataes so realizadas de forma prtica e
transparente e onde tambm possvel padronizar especificaes, termos e
condies comerciais, alm da precificao de produtos e servios. Isso facilita a
anlise tcnica e comercial para a empresa compradora, alm de prover
informaes que lhe garantam melhor base de informaes para as negociaes
com os fornecedores.

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5 passo Negociao e seleo de fornecedores: Clegg e Montgomery

(2005) descrevem esta fase como a mais importante num processo de compras
estratgico e para o qual necesria grande preparao. Nesta etapa deve-se
definir o papel de cada participante na equipe de negociao, definir as metas,
objetivos e condies aceitveis no processo, assim como planos de contingncia
e alternativas para se chegar a um acordo. A partir de ento deve-se desenvolver
estratgias de negociao a serem abordadas com os fornecedores, o que inclui
possuir informaes completas sobre o item objeto de aquisio, os drivers de
custo da empresa fornecedora, sua situao atual do mercado e qual o poder de
negociao de cada parte envolvida no processo.
6 passo Integrao com fornecedores: No caso da contratao de um
novo fornecedor ou no caso de troca de empresas, devem-se considerar os
impactos para a organizao com a implantao dessas mudanas e criar
processos e procedimentos para o incio de vigncia do novo contrato. Clegg e
Montgomery (2006) ressaltam que preciso estabelecer um plano de transio e
comunicar organizao sobre as mudanas realizadas.
7 passo Monitoramento do mercado e do nvel de performance dos
fornecedores: Atuar com compras estratgicas requer um exerccio contnuo na
busca de melhorias tanto nos processos de novas contrataes quanto na gesto de
contratos vigentes. Para isso imprescindvel definir critrios para medio da

37
performance dos fornecedores e acompanhar sua atuao, seja atravs de
relatrios ou de pesquisas com as reas usurias dos contratos.
Clegg e Montgomery (2005) resumem alguns pontos importantes que
auxiliam os profissionais de Compas a aperfeioar suas habilidades nos processos
estratgicos:

Planejar com antecedncia os projetos de compras estratgicos;

Planejar as datas de vencimento dos contratos existentes dentro de um

mesmo perodo. Desta forma possvel consolidar demandas e assim obter
melhor poder de barganha tanto nas renovaes contratuais quanto nas
novas contrataes;

Estudar e aprender o mximo possvel sobre a estruturao de preos das

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categorias;

Ter um alinhamento com o planejamento estratgico da organizao, assim

como estar em sintonia com as reas usurias dos contratos e buscar
melhorias na performance dos fornecedores.
No que se refere s atividades de compras estratgicas, Clegg e

Montgomery (2006) destacam o processo de RFP Request for Proposal, ou

Solicitao de Proposta, como uma ferramenta que auxilia as empresas nos
processos de contratao, principalmente quando a necessidade de compra se
tratar de contratos de alto valor. Atravs deste processo, a empresa compradora
pode se preparar para a fase de negociao com os fornecedores com o maior
embasamento tcnico e comercial possvel.
As autoras descrevem de forma prtica como esta ferramenta pode ser
aplicada, demonstrando quais passos e aes so necessrias para cada fase do
processo e como sua estruturao e conduo pode ser feita de forma que as
empresas compradoras faam uma comparao transparente e justa sobre as
propostas dos fornecedores:

Incio do processo de RFP: A montagem da equipe responsvel pelo projeto

da RFP o primeiro passo e compe-se de profissionais das reas de
Compras; um responsvel na Tcnica que possua conhecimento

38
aprofundado das necessidades de contratao; a ea Jurdica e at
Financeira se necessrio Estabelecer um cronograma de projeto realista,
evitando prazos apertados para entrega e envio de documentao, o que
pode gerar atrasos e desgaste quanto seriedade do processo.

Definio das especificaes: a publicao de uma RFP deve considerar de

forma completa todos os requisitos tcnicos, comerciais e jurdicos para a
contratao, tudo padronizado e de forma que os proponentes respondam
com propostas que possam ser equalizadas. Durante o processo da RFP
imprescindvel ter uma postura imparcial, respondendo a todos os
questionamentos tambm de forma padronizada e colocando todas as
empresas em nvel de igualdade de condies.

Estruturao da RFP: requer que a empresa compradora detalhe da forma

clara a necessidade completa da contratao, assim como informaes que

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traduzam os objetivos do processo e conseqentemente da organizao, sua

a situao atual e os requisitos que os fornecedores devem atender para se
classificar no processo. importante desenvolver critrios de avaliao e
seleo claros e divulg-los na documentao do processo. Ao elaborar
questes, preciso coloc-las de forma que as respostas dos fornecedores
possam ser comparadas em nvel de igualdade, evitando assim confuso ou
algum desgaste no processo. Para as autoras, outro ponto importante como
se d a precificao do produto ou servio objeto da RFP, para isso a
elaborao de formulrios permite aos fornecedores proporem preos que
possam ser comparados em bases iguais, otimizando o tempo de anlise das
propostas.

Elaborao da RFP: aps a definio das condies comerciais, legais e

tcnicas importante a verificao do material completo pela equipe do
projeto antes da sua divulgao aos fornecedores participantes. Nomear um
responsvel pela comunicao do processo (ponto nico de contato) evita
transtornos como perda de prazos ou comunicaes fora do padro
estabelecido no processo.

Anlise da RFP: o profissional tcnico no projeto deve ser o responsvel

pela anlise quantitativa e qualitativa das propostas tcnicas, construindo
um parecer que possa primeiramente classificar o ranking das empresas que
atenderam melhor s especificaes relativas ao objeto de contratao.

39
Aps esta classificao parte-se para a anlise da parte comercial das
propostas e cruzando-a com o parecer tcnico obtm-se o que se chama de
short-list, ou seja, as empresas melhores colocadas no processo seguiro
para a fase de ratificao das condies propostas e tambm da negociao
de valores. Com a finalizao das negociaes atravs de fechamento dos
contratos divulgam-se os resultados e assim d-se incio ao contrato de
fornecimento.
Com base nas etapas descritas anteriormente, Clegg e Montgomery (2006)
esboam um exemplo de cronograma para realizao de uma RFP Request for
Proposal, demonstrado na tabela 4.

Aes a serem tomadas

1 a 4 semana

Estabelecer uma equipe responsvel pelo projeto, ajudar a rea usuria

na avaliao da necessidade de contratao, criar a RFP, pesquisar
fornecedores potenciais para participar do processo.

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Escala de Tempo do
Processo (em semanas)

5 - 6 semana

Receber e esclarecer dvidas sobre a RFP parte tcnica e comercial

(seja via comunicao por escrito ou pessoalmente)

7 - 8 semana

Revisar e avaliar as propostas recebidas

9 - 10 semana

Checar referncias de outras empresas clientes sobre as empresas

proponentes, elaborar uma lista final das melhores classificadas (tcnica
e comercial), agendar apresentaes

11 12 semana

Apresentaes finais das empresas classificadas, avaliao e seleo

final dos fornecedores que seguiro na fase de negociao.

Tabela 4 - Exemplo de cronograma de RFP Request for Propostal (Clegg e Montgomery, 2006)

Complementando os passos descritos anteriormente, Clegg e Montgomery

(2006) descrevem alguns pontos importantes sobre a construo de uma RFP
Request for Proposal com a mxima qualidade possvel, para que assim se
obtenham resultados que atendam os objetivos colocados pela empresa
compradora:

Conversar com fornecedores em potencial antes de elaborar a RFP, por

participar desse tipo de concorrncia com outras empresas compradoras o

40
fornecedor pode dar indicaes dos tipos de informaes que ajudam ou
atrapalham o desenvolvimento do processo;

Pesquisar o tipo de informao que os fornecedores precisaro para

responder a RFP;

Evitar que as especificaes tcnicas sejam elaboradas de acordo com os

fornecedores atualmente contratados, deve-se usar uma especificao
imparcial onde outras empresas entendam o que a contratante est
buscando;

importante dispor um glossrio sobre os termos colocados na RFP, pois

no se pode assumir que todos os fornecedores tenham conhecimento das
terminologias aplicadas na empresa;

Dar oportunidade aos fornecedores participantes de esclarecer dvidas,

preferencialmente dentro do perodo de trs dias aps a publicao da RFP,

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assim reduz-se o risco de recebimento de propostas no coerentes com as

especificaes tcnicas.
Clegg e Montgomery (2006) tambm citam algumas vantagens obtidas com
a aplicao do processo de RFP.

A RFP possibilita um estudo mais aprofundado das necessidades da

empresa, o que gera melhor conhecimento sobre o produto ou servio a ser
contratado;

Atravs deste estudo, a rea tcnica pode estabelecer suas necessidades de

forma padronizada junto aos fornecedores, o que possibilita o nivelamento
tcnico de produtos mesmo no caso de fabricantes que possuam
caractersticas tcnicas especficas ou produtos diferentes.

Com a padronizao de informaes tcnicas e demais condies de

contratao, os fornecedores tm uma viso clara do produto ou servio a
ser adquirido assim como das caractersticas da empresa compradora. Isso
possibilita aos fornecedores a elaborao de propostas tcnicas com maior
acuracidade nas especificaes, ajudando-os a reduzir a margem de risco no
desenho do produto ou servio e conseqentemente aumentar a
competitividade nos preos propostos.

41

Para a empresa contratante possvel tambm obter uma melhor estimativa

do tempo de conduo do processo, uma vez que empresa compradora
passa a ter controle de todas as suas fases, evitanto assim a perda de
controle no tempo dedicado em cada etapa.

Numa RFP tambm pode-se estabelecer critrios de seleo mensurveis e

padronizados para a anlise das propostas dos fornecedores, tanto na parte
tcnica quanto comercial, o que denota transparncia e idoneidade no
processo de compra.

3.3.1.3.

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O Modelo de Kraljic

O trabalho seminal de Kraljic (1983), visto como uma forma pragmtica e

compreensvel para se estabelecer um gerenciamento de compras e suprimentos,
se tornou um modelo que ajudou a implementar os princpios fundamentais das
Compras Estratgicas ou do Strategic Sourcing nas organizaes.
Ao contrrio da viso histrica como uma rea simplesmente operacional, o
papel de compras, segundo o autor, estratgico e com possibilidades de melhoria
em todos os aspectos no fornecimento de materiais e servios, abrindo um
caminho de grandes oportunidades para as organizaes obterem vantagem
competitiva.
Sempre com enfoque no gerenciamento de suprimentos, Kraljic (1983)
aborda o cenrio de incertezas no qual a indstria da manufatura e outros
segmentos de mercado esto sujeitos: a instabilidade do mercado e dos governos;
aos problemas no fornecimento de produtos, como a escassez de matria-prima; a
rpida evoluo e conseqente obsolescncia da tecnologia; a intensificao na
concorrncia entre as organizaes.
Com isso Kraljic (1983) lana algumas questes sobre como as
organizaes podem evitar interrupes na sua produo; como estes podem se
adaptar s mudanas econmicas e buscar oportunidades surgidas com o avano

42
tecnolgico, mantendo a sustentabilidade dentro desse cenrio. O prprio autor
responde a essas perguntas com exemplos de empresas que voltaram suas
estratgias de aquisio para o mercado global (Global Sourcing), fazendo
alianas estratgicas e formando parcerias (relacionamento de longo prazo) com
fornecedores locais e globais. Isso significa que, para conseguir manter a
disponibilidade de produtos crticos num custo competitivo, deve haver uma
mudana de paradigma nos modelos de aquisio, passando de uma viso
operacional para um modelo de gerenciamento estratgico de compras.

3.3.1.3.1.

PUC-Rio - Certificao Digital N 0421053/CA

Matriz de diagnstico de Kraljic (1983)

Dentro dessa mudana de perspectiva, Kraljic (1983) explica que a

necessidade de estratgias de suprimentos numa organizao depende de dois
fatores: Primeiro, do nvel de importncia estratgica das compras, ou seja, a
capacidade dos itens na agregao de valor produo da empresa (seja do
segmento de produtos ou servios), assim como seu impacto nos custos e na
lucratividade da mesma. O segundo fator refere-se complexidade no
fornecimento que engloba a anlise dos seguintes aspectos: os impactos no
mercado devido escassez de insumos; a rpida evoluo tecnolgica e
conseqente obsolescncia de produtos que causa a necessidade de substituio;
as barreiras existentes aos fornecedores entrantes no mercado; os custos ou
complexidades logsticas e a ocorrncia de monoplio ou oligoplio. Atravs do
mapeamento e a anlise dessas variveis, conforme figura 3, as organizaes
podem avaliar seu portflio de compras e assim realizar um planejamento
estratgico, a fim de minimizar os riscos no fornecimento e fazer o melhor uso
possvel do seu poder de compra perante as empresas fornecedoras.

43
IV - Gerenciamento do Fornecimento

Foco: Itens Alavancados

Foco: Itens Estratgicos

Critrio de desempenho: custo/preo e fluxo de

materiais
Caracterstica do fornecimento: mltiplos
fornecedores
Horizonte de tempo: contrato de fornecimento de
longo prazo 12-24 meses
Tipos de produtos: mix de commodities e materiais
especficos
Caracterstica do fornecimento: abundante
Deciso de contratao: tendendo descentralizao

Critrio de desempenho: disponibilidade no longo

prazo
Caracterstica do fornecimento: estabelecimento de
fornecedores globais
Horizonte de tempo: gesto de longo prazo
Tipos de produtos: exclusivos (solues proprietrias),
itens escassos e/ou produtos de alto valor
Caracterstica do fornecimento: natureza escassa
Deciso de contratao: centralizada

I - Gerenciamento de Pedidos

III - Gerenciamento de Sourcing

Foco: Itens no Crticos

Foco: Itens Gargalo

PUC-Rio - Certificao Digital N 0421053/CA

Baixo

Impacto Financeiro

Alto

II - Gerenciamento de Materiais

Critrio de desempenho: eficincia operacional

Caracterstica do fornecimento: estabelecer
fornecedores locais
Horizonte de tempo: curto-mdio prazo 12 meses ou
menos
Tipos de produtos: commodities e alguns materiais
especficos
Deciso de contratao: descentralizada

Baixo

Critrio de desempenho: gerenciamento do custo e

disponibilidade assegurada curto prazo
Caracterstica do fornecimento: fornecedores globais,
predominantemente com novas tecnologias
Horizonte de tempo: varivel, depende da
disponibilidade do produto
Tipos de produtos: com caractersticas especficas
Deciso de contratao: centralizada

Complexidade / Risco do Fornecimento

Alto

Figura 3 - Estgios do aprimoramento de Compras (Kraljic, 1983)

Em seu modelo de compra estratgico, Kraljic (1983) descreve uma

abordagem dividida em quatro fases. Esse modelo se mostrou efetivo para as
empresas no que se refere : a estruturao e o uso de informaes coletadas
internamente; a previso de demanda; o mapeamento de cenrios presentes e
futuros e a identificao de alternativas de fornecimento; fatores estes a serem
considerados na definio das estratgias de aquisio. As quatro fases da
abordagem de Kraljic (1983) para construo de estratgias de fornecimento so
descritas a seguir:
1.
Classificao dos itens de aquisio: no crticos; alavancados;
gargalo e estratgicos.
2.

Anlise de mercado

3.

Posicionamento estratgico

4.

Planos de ao

44
3.3.1.3.2.
Classificao dos itens de aquisio

O modelo de Kraljic (1983) sugere que, primeiramente, seja feito um

mapeamento dos itens adquiridos pela organizao de acordo com dois critrios: o
impacto no lucro e o risco do fornecimento. O primeiro critrio pode ser medido
de acordo com o volume financeiro de compras, o percentual que o representa no
custo total de compras, o impacto relativo qualidade ou crescimento do negcio.
O segundo critrio considera o nvel de disponibilidade e demanda do produto no
mercado, a quantidade de fornecedores, a opo da empresa em fazer ou comprar
(make or buy), os riscos de estoque e a possibilidade de substituio de produtos.
O resultado deste dimensionamento a classificao dos itens de compra em
estratgicos, demonstrados na Figura 4.

Impacto no Lucro
Baixo
Alto

PUC-Rio - Certificao Digital N 0421053/CA

quatro categorias: Itens no crticos; Itens gargalo; Itens alavancados e Itens

Baixo

Alavancados

Estratgicos

No Crticos

Gargalo

Risco de Fornecimento

Alto

Figura 4 - Matriz de classificao de itens de compras (Kraljic, 1983)

Cada uma dessas categorias requer abordagens de compras distintas, nas

quais o nvel de complexidade deve ser proporcional s implicaes estratgicas.
Isso inclui distintas anlises de mercado, atividades aplicveis (operacionais ou
estratgicas) e nveis de tomada de deciso. A Tabela 5 detalha os aspectos e
abordagens traadas por Kraljic (1983) para cada uma das quatro categorias.

45
Foco em
Compras

Atividades principais

Informaes necessrias

Nvel de tomada
de deciso

Informaes acuradas sobre previso

de demanda
Anlise detalhada do mercado

Itens
Estratgicos

Formao de parcerias de longo-

Dados acurados do mercado

prazo com fornecedores

Tendncias de fornecimento de

Deciso do Make-or-Buy

longo prazo

Anlise de risco

Boa inteligncia competitiva

Oportunidades de contratos

Curva de custo das indstrias

Alternativas de contratao

Nvel executivo
Vice-presidente,
CPO
Deciso
centralizada

Planos de contingenciamento
logsticos

PUC-Rio - Certificao Digital N 0421053/CA

Controle de estoques e vendas

Itens Gargalo

Garantia de volume (custo adicional

Previso de demanda base mdio

se necessrio)

prazo

Controle das informaes de vendas

timas informaes de mercado

Estoque de segurana

Custos de inventrio

Planos de contingenciamento

Planos de manuteno

Nvel Gerencial
Deciso
centralizada

Nvel de
Explorao total da fora de compras

Itens
Alavancados

Coordenao ou

Seleo de fornecedores

Boas informaes de mercado

Substituio de produtos

Planejamento da demanda no

Negociao de preos ditada por

curto-mdio prazo

Deciso

compras

Informaes acuradas de vendas

Coordenao

Aquisies feitas na base spot ou

Informao sobre custos de

descentralizada

pontuais.

transporte

tendendo

Otimizao do volume

Superviso

centralizao
Boa viso de mercado

Itens
No crticos

Padronizao dos produtos

Monitorao do volume de pedidos
Otimizao de estoques
Processamento eficiente de pedidos

Previso de demanda no curto

prazo
Pedidos na quantidade ideal
(quantidade econmica de
compras)
Nveis de estoque

Tabela 5 Classificao dos requisitos para compras de produtos (Kraljic, 1983)

Deciso comprador
Nvel
descentralizado

46
Pelo alto nvel de influncia nos resultados da empresa, a base para tomada
de deciso nos itens estratgicos requer um conjunto de tcnicas analticas que
envolvem o estudo do mercado, a mensurao de riscos, o uso de programas e
modelos de simulao e otimizao, o acompanhamento de ndices financeiros e
outros tipos de anlise microeconmica.
Os itens gargalo, tambm chamados de estrangulamento, devido a sua
caracterstica especfica, representam potencial problema para a organizao.
Neste caso, a recomendao que seja feito um monitoramento constante da
demanda, e que se assegure um volume razovel no estoque de segurana, alm de
planos de contingncia.
Os itens alavancados permitem empresa compradora explorar plenamente

PUC-Rio - Certificao Digital N 0421053/CA

seu poder de compra, atravs da realizao de concorrncias, estabelecimento de

limites de preos e a possvel substituio de produtos.
Os itens no-crticos dispensam uma tomada de deciso centralizada, pois
tanto os valores quanto sua disponibilidade no afetam o resultado da empresa.
Neste caso, faz-se uma anlise mais simplificada do mercado; a padronizao de
produtos; garantia de volume de compra aos fornecedores e a utilizao de um
modelo de otimizao de estoques.
A classificao dos itens permite s organizaes realizarem uma anlise
dos dados de mercado mais acurada e direcionada aos itens que lhes trazem
resultados mais significativos.

3.3.1.3.3.
Anlise de Mercado

No segundo estgio do diagnstico, dentro do modelo de Kraljic (1983), o

foco passa a ser nos itens estratgicos, onde a organizao avalia a disponibilidade
quantitativa e qualitativa desses itens no mercado. O objetivo verificar a fora de
compras da empresa e comprar-la com o mercado fornecedor, sempre com a

47
finalidade de minimizar sua vulnerabilidade no processo, alavancar seu poder de
compras e impor seus prprios termos nas negociaes. Os critrios de avaliao
so listados na Tabela 6 e alguns mais importantes explicados mais adiante. Para
Kraljic (1983) a definio dos critrios para mensurao de fora, tanto da
empresa compradora quanto fornecedora, pr-requisito para uma anlise de
mercado acurada.
Fora do mercado fornecedor

Fora da empresa compradora

Dimenso do mercado versus

Dimenso do volume de compras versus capacidade

capacidade do fornecedor

das principais unidades

Crescimento do mercado versus

Crescimento da demanda versus crescimento da

crescimento da capacidade

capacidade

Utilizao da capacidade ou risco de

gargalo

PUC-Rio - Certificao Digital N 0421053/CA

Estrutura competitiva

Utilizao da capacidade das unidades principais

Diviso do mercado em face aos principais
competidores

ROI1 e/ou ROC2

Lucratividade dos principais produtos finais

Estrutura de custos e preos

Estrutura de custos e de preos

Estabilidade do ponto de equilbrio

Custo da no entrega

Singularidade do produto e
estabilidade tecnolgica

Capacidade de produo prpria ou integral

Barreira aos entrantes (capital e know-

Custos de entrada s novas fontes versus custo de

how de mercado)

fabricao prpria

Cenrios logsticos

Logstica

Tabela 6 - Critrios para avaliao do portflio de Compras (Kraljic, 1983)

3.3.1.3.4.
Posicionamento estratgico

Nesta fase Kraljic (1983) definiu a Matriz de Portflio de Compras, Figura

5, onde a relao de fora o principal fator que influencia a escolha da estratgia
de compras. Os itens classificados na primeira fase como estratgicos so agora
posicionados nessa matriz de portflio. Identificando-se reas de oportunidade ou
vulnerabilidade e calculando riscos de fornecimento, pode-se definir estratgias de
1
2

Retorno sobre Investimentos

Retorno sobre Capital

48
atuao fundamentais para cada um deles.

As clulas nesta matriz fazem

referncia a trs categorias de riscos bsicos, onde cada uma associada a uma

Alto

diferente estratgia, sempre elaborada com base na fora de Compras:

Mdio

Explorar
Equilbrio

Baixo

Diversificar

PUC-Rio - Certificao Digital N 0421053/CA

Baixo

Mdio

Alto

Figura 5 - Matriz de portflio de Compras de (Kraljic,1983)

A conjugao nos quadros identificados como explorar revela que a empresa

tem um papel dominante no mercado e o poder do fornecedor classificado como
mdio ou baixo. Nesse sentido, a indicao justamente utilizar uma estratgia de
explorao do seu poder de compra. Como o risco de fornecimento baixo, a
empresa pode assim conseguir acordos com condies de preo e termos de
contratos favorveis. Entretanto, a sugesto de Kraljic (1983) no utilizar
estratgias muito agressivas, pois de outra forma, a presso por preos baixos
pode prejudicar o relacionamento de longo prazo com os fornecedores ou, ainda,
ter um impacto negativo na qualidade dos produtos.

49
Explorar Poder
de Compras

Explorar

Impacto no lucro

Diversificar

Processamento
eficiente

Alavancados

Estratgicos

No crticos

Gargalo

Equilibrar

Assegurar volume

Risco de fornecimento

Figura 6 - Categoria de produtos e estratgias de compras de acordo com o modelo de Kraljic

PUC-Rio - Certificao Digital N 0421053/CA

(1983).

Para os produtos que no trazem riscos de fornecimento e no tm grande

impacto financeiro, identificados como equilbrio, a indicao manter um
cenrio de equilbrio com seus fornecedores. De outra forma, o uso de estratgias
de negociao agressivas poderiam danificar o relacionamento com os
fornecedores ou acarretar em retaliao por parte destes.
Nos casos onde o poder de barganha da empresa inferior fora do
mercado fornecedor, a alternativa procurar outras opes de produtos ou de
empresas fornecedoras. Tal pode ser realizado atravs de pesquisas de mercado ou
at com trabalhos de Pesquisa & Desenvolvimento de novos produtos. O objetivo
deve ser diversificar suas opes de fornecimento.

3.3.1.3.5.
Planos de ao

A quarta fase da abordagem de Kraljic (1983) refora os tipos de aes

tomadas pelas empresas em relao s estratgias de aquisio adotadas,

50
demonstradas na Figura 6 e explicadas posteriormente, especificamente, tratandose dos itens classificados como estratgicos .
Quando o poder de barganha da empresa compradora no consegue
sobrepujar a fora da empresa vendedora, as estratgias indicadas so a
diversificao das aquisies, a consolidao da demanda num nico fornecedor,
a aceitao dos altos preos praticados e o atendimento de toda sua necessidade
com a expanso da cobertura contratual. Entretanto, a fim de reduzir o problema
da dependncia numa nica fonte, a empresa deve buscar alternativas de
fornecedores, de produtos ou at mesmo analisar a possibilidade de fabricao
prpria (make or buy).
Por outro lado, quando a empresa tem o poder de compra, Kraljic (1983)

PUC-Rio - Certificao Digital N 0421053/CA

recomenda aumentar a abrangncia dos contratos de fornecimento com mais de

uma ou vrias fontes. Desta maneira pode-se explorar as condies favorveis de
mercado, obter melhores preos como conseqncia da concorrncia entre os
fornecedores, otimizar os nveis de estoques, aproveitar as oportunidades de
parcerias no curto e longo prazo, definindo claramente os riscos, custos, retornos e
implicaes estratgicas.

3.3.1.4.
Algumas reflexes sobre o Modelo de Compra Estratgico de Kraljic

Alguns pesquisadores que prope algumas consideraes sobre o modelo de

Kraljic (1983).
Gelderman e Weele (2001) afirmam que o sucesso no gerenciamento de
uma cadeia de suprimentos requer uma gesto eficaz e eficiente do portflio de
produtos. Nesse sentido, os autores destacam o modelo de Kraljic (1983) como o
primeiro a introduzir uma abordagem prtica e compreensiva na gesto de
compras e de fornecedores. Com a categorizao de produtos na matriz de
diagnstico 2 X 2, foram identificados caminhos que ajudaram na evoluo do
gerenciamento da relao entre esses dois elementos integrantes da cadeia de

51
fornecimento. Dessa forma, recentes aplicaes tm sido introduzidas na prtica
empresarial como: a seleo e desenvolvimento de fornecedores; o envolvimento
destes na elaborao, no desenvolvimento e na especificao de produtos e
servios; a interao entre as reas clientes, profissionais de compras e
fornecedores em todas as etapas do processo; facilitao na mudana de processos
internos nas empresas e o desenvolvimento de competncias interorganizacionais.
Vrios autores se basearam nas idias de Kraljic (1983) para desenvolverem
outros modelos de gesto de portflio, ainda vista como uma teoria dominante
tanto na rea acadmica quanto na prxis empresarial. Mas, apesar da crescente
popularizao no uso dessas tcnicas, Gelderman e Weele (2001) ressaltam que as
pesquisas nessa rea ainda no revelam claramente como o modelo de Kraljic
(1983) influencia os profissionais de compras na escolha das estratgias de
PUC-Rio - Certificao Digital N 0421053/CA

compras; como os mesmos lidam com o posicionamento de itens e de

fornecedores dentro da matriz 2 x 2 e quais so os resultados que derivam do uso
dessa tcnica. Os autores chamam a ateno tambm para problemas decorrentes
da abordagem de Kraljic (1983) no que se refere s recomendaes de levar em
considerao apenas o risco de fornecimento e o uso do poder de compras perante
os fornecedores.
Gelderman (2001) questiona o exato significado de impacto no lucro e
pondera como se pode medir a diferena entre o alto e baixo risco de
fornecimento. Para o autor, a grande complexidade nas decises relativas aos
negcios

numa

organizao

no permite o

seguimento

de simples

recomendaes com base em apenas duas dimenses, pois deve-se considerar

outras variveis na anlise de portflio. Mesmo assim, no h como definir,
objetivamente, o peso de cada um desses fatores para a organizao e, uma vez
que no h como indicar procedimentos simples e padronizados na anlise da
Matriz de Portflio, os responsveis pela tomada de deciso devem buscar um
consenso ao definirem o nvel de importncia de cada varivel-chave. Devido a tal
subjetividade, as organizaes devem determinar seus prprios critrios mediante
uma reflexo aprofundada sobre cada fator envolvido no processo.
Outra questo levantada por Gelderman e Weele (2001) se refere ao uso das
estratgias de compras sugeridas por Kraljic (1983). A princpio, os conceitos de:

52
processamento eficiente; explorao do poder de compras; parceria
estratgica e garantia de volume, parecem idias bastante simples e lgicas.
Entretanto, ao aprofundar estudos sobre o modelo, os autores concluem que essas
recomendaes so, por natureza, genricas e produzem indicaes apenas
superficiais sobre uma gesto de relacionamento com os fornecedores. Ou seja, a
idia de utilizar a fora de compras significa apenas aproveitar-se de uma
estrutura de dependncia dos fornecedores na cadeia de suprimentos, dado que as
circunstncias propiciam s empresas uma situao de conforto quando esto na
posio de compradora.
Seguindo essa linha de pensamento, Gelderman (2001) destaca que, na
teoria de Kraljic (1983) a empresa fornecedora relegada a um segundo plano,
uma vez que suas estratgias e possveis reaes perante a aplicao do modelo
PUC-Rio - Certificao Digital N 0421053/CA

no so consideradas. Num enfoque mais crtico, o autor ressalta a necessidade de

se mudar esta viso, pois na anlise de portflio preciso considerar tambm as
caractersticas do fornecedor, seja quando o produto de aquisio j tenha sido
desenvolvido (j exista a partir da sua prpria especificao) ou quando h um
envolvimento prvio de todas as partes ainda na fase de elaborao ou desenho do
produto.
Ainda, segundo Gelderman (2001), quando se aplicam, puramente, as
estratgias sugeridas por Kraljic (1983), perde-se a dinmica relacionada fora
que o fornecedor pode obter e, uma vez que existe um conflito natural no qual as
empresas buscam formas de influenciar sua posio de poder na cadeia, as
posies na matriz de portflio sero sempre suscetveis dinmica existente no
relacionamento entre esses dois elementos. Nesse sentido, obter uma condio de
sucesso provm da habilidade da empresa, seja compradora ou fornecedora, em
realizar movimentaes da sua posio de fora atual para outras mais favorveis;
possibilidade que no abordada na teoria de Kraljic (1983), quando este se refere
ao processo de implementao do modelo de portflio.
Caniels e Gelderman (2005) tambm destacam a importncia do modelo de
Kraljic (1983), no que se refere sua influncia nas atividades dos profissionais
de Compras e na inspirao para os acadmicos, pois com a ajuda da Matriz de
Portflio os profissionais podem entender e diferenciar as caractersticas das

53
vrias empresas fornecedoras, adotar as estratgias mais apropriadas para cada
categoria e assim melhorar a gesto de relacionamento na cadeia. Entretanto, para
os autores, Kraljic (1983) no prioriza um equilbrio na relao de fora e
dependncia entre as empresas compradora e vendedora.
Nesse sentido, os autores realizaram um estudo mais aprofundado para
definir conceitos de fora e dependncia e analis-los na perspectiva tanto do
comprador quanto do fornecedor, ou seja, para eles a dependncia pode ser
entendida como mtua e no somente do ponto de vista de Compras. Os autores
sugerem a busca de equilbrio entre as partes atravs de uma relao de
interdependncia em vez de dependncia, com a existncia de um relacionamento
colaborativo, de longo prazo, no qual ambas as partes realizam investimentos.
Confiana mtua e comprometimento caracterizam esse relacionamento entre
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empresa compradora e fornecedora, o que gera motivao para manuteno da

parceria e que tambm pode ser vista como uma barreira para sada de uma das
partes. No caso contrrio, quando h uma parte com maior poder no
relacionamento e que faz uso recorrente dessa fora, h que se considerar a
possibilidade de se prejudicar o lado mais fraco e, com isso, a parceria pode se
tornar improdutiva, com menos cooperao e possvel gerao de conflitos,
podendo at acarretar um rompimento da relao.
Uma das concluses de Caniels e Gelderman (2005) que, mesmo quando
um relacionamento com alto envolvimento entre Compras e fornecedores no
resulta necessariamente num equilbrio na posio de fora entre as partes, isso
acaba acarretando resultados satisfatrios, pelo menos no ponto de vista da
empresa compradora.
Atravs de um estudo de caso numa empresa holandesa sobre as condies
que propiciam a aplicao prtica e bem sucedida das estratgias relacionadas ao
modelo de portflio, Gelderman (2001) identificou a dicotomia existente entre
manter e mover as categorias de itens entre os quadrantes na matriz de portflio.
O autor conclui que, para cada categoria de itens, existem dois tipos diferentes de
recomendaes estratgicas:

54

Manter a mesma posio dentro da matriz: significa assegurar o

fornecimento dentro de um cenrio existente, seja por razes favorveis ou
pela impossibilidade de mudana devido a riscos na adoo de estratgias
diferentes.

Buscar outras posies na matriz de portflio: descrita como mais efetiva e

de natureza radical pois, quando possvel e desejvel, outras posies
podem ser identificadas e estabelecidas conforme mostrado na Figura 7 a
seguir.
Terminar parceria,
encontrar novo fornecedor
Explorar poder de compra

Alavancados

Aceitar monoplio
Manter parceria estratgica
Estratgico
1

Impacto Financeiro

4
8
5

Baixo

PUC-Rio - Certificao Digital N 0421053/CA

Alto

Desenvolver parceria
estratgica

9
No crticos

Gargalo

Baixo

Alto
Risco do fornecimento

Processamento eficiente
de pedidos
Consolidao
de demandas

Reduzir risco e
dependncia, encontrar
opes
Aceitar dependncia.
Assegurar volume, reduzir
impactos negativos

Figura 7 - Viso das estratgias de compras para os quadrantes na matriz de portflio (Gelderman,
2001)

55
No caso dos itens gargalo, mesmo se tratando de itens de baixo valor, mas
que trazem um risco no fornecimento para a organizao, pode ser oportuno
buscar alternativas no que se refere ampliao ou simplificao das
caractersticas do item necessrio, assim como desenvolver produtos alternativos,
o que d abertura para desenvolvimento de novos fornecedores. A diversificao
contribui para a reduo do risco no fornecimento e tambm na reduo de
dependncia dos fornecedores, o que possibilita a movimentao para o quadrante
dos itens no-crticos.
Os itens no-criticos, quando consolidados num grande volume de compras,
aumenta o poder de compra da empresa. Alm disso, tambm existe a opo de
padronizao de produtos, o que faz com que a categoria possa migrar para o

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quadrante relacionado aos itens alavancados.

Para os itens alavancados movimentar-se dentro da matriz significa abrir
mo das estratgias usualmente recomendadas como explorar o poder de fora e
realizar concorrncias, para estabelecer parcerias atravs de cooperao
estratgica, na qual o fornecedor pode contribuir para a vantagem competitiva da
organizao compradora. Gelderman (2001) chama a ateno que mover-se do
quadrante alavancado para o estratgico uma situao de exceo e possvel
somente nos casos em que h envolvimento de fornecedores com maior avano
tecnolgico.
Considerada como a abordagem mais usada, no caso dos itens estratgicos,
a manuteno de uma parceria ou aliana reduz o risco no fornecimento.
Entretanto, Gelderman (2001) identificou no seu estudo de caso que, na prtica,
duas estratgias adicionais so aplicadas como: submeter-se s condies da
empresa fornecedora, quando se trata de solues proprietrias, ou terminar uma
parceria atravs da busca de fontes alternativas, a fim de reduzir o nvel de
dependncia num determinado fornecedor.