Processos de Gesto

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CAP. 2 Introduo Gesto das Organizaes

CAPTULO 2
INTRODUO GESTO DAS ORGANIZAES

2.1. Conceito de Gesto

Vivemos numa sociedade de organizaes (dos mais
diversos tipos, vide Cap. 1) - estruturas em que as
pessoas trabalham conjuntamente para prossecuo
de objectivos impossveis de alcanar se
trabalhassem isoladamente.
Organizao, sistema complexo
Uma organizao um sistema complexo, i.e.,
em que o todo tem propriedades e capacidades que
as partes isoladamente no tm. O todo maior do
que a soma das partes.
A gesto das organizaes (provavelmente) o factor
principal do seu sucesso ou insucesso (por exemplo nas
empresas). A qualidade da sua gesto provavelmente o factor
mais significativo na determinao do desempenho e do sucesso
da organizao.

Gesto
Processo de se conseguir obter resultados da
organizao (bens, servios, etc.) com o esforo dos
outros (organizar, coordenar, dirigir o trabalho dos
outros).
Um membro da organizao ou gestor, ou trabalha na
subordinao de um gestor, ou simultaneamente ambas as coisas

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2.2. Funes de gesto

Objectivos

Transformao em
aces organizacionais
(empresariais)

Resultados

atravs das 4 funes fundamentais da gesto:

planeamento

organizao

direco

controlo

de todos os esforos realizados, em todas as reas

e em todos os nveis da organizao.

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2.2.1. Planeamento
processo de determinar antecipadamente o que
deve ser feito e como faz-lo.
Objectivos

Plano

Planeamento

- planos: precisos, devem ser guias de aco claros para os gestores e

restantes membros da organizao.
- podem elaborar-se com apoio de ferramentas informtica ( simulao,
previso, etc.).

2.2.2. Organizao
Diagrama funcional e
de afectao de
recursos

Plano

organizao

estabelece relaes formais entre as pessoas e

entre as pessoas e os recursos, para atingir os
objectivos do plano.
definir quem-faz-o-qu-e-quando
definir as relaes e interaces entre as pessoas e
os grupos
afectar os recursos e meios s pessoas e aos
grupos.

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2.2.3. Direco
processo de fazer com que as pessoas faam
Diagrama funcional
e de afectao de
recursos

Aco

Direco

processo de determinar, influenciar, afectar, o

comportamento dos outros, atravs de :
motivao
liderana
comunicao

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2.2.3.1. Motivao

reforo da vontade das pessoas se empenharem

nos objectivos da organizao

implica a aproximao (convergncia) dos

objectivos individuais de cada elemento humano
da organizao com os objectivos globais da
organizao.

Motivao

objectivos divergentes
- os objectivos individuais
divergem dos da organizao

objectivos convergentes
- cada indivduo faz seus os objectivos
da organizao.

2.2.3.2. Liderana
capacidade de conseguir que os outros faam
aquilo que o lder quer que elas faam
a liderana um aspecto da direco, por sua vez
um aspecto da gesto
a capacidade e estilo de liderana define, at certo
ponto, a categoria de um gestor.

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2.2.3.3. Comunicao
processo de transferncia de informao, de
ideias, de conceitos ou de sentimentos entre as
pessoas.
o gestor passa a maior parte do seu tempo a
comunicar.

2.2.4. Controlo
Concatenando os blocos anteriores,
diagrama
funcional

plano

Objectivos
Planeam.

Organiza.

aco
Direco

Por melhor que sejam realizadas estas etapas

(planeamento, organizao, direco), nada se
passa exactamente como o previsto (aparecero
muitas perturbaes)
perturbaes

perturbaes

perturbaes
resultados

Objectiv
Organiza

Planeam.

plano

diagrama
funcional

Direco

aco

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Tipos de perturbaes
externas
internas
dependentes das pessoas
independentes das pessoas
necessrio comparar os resultados com os
objectivos e introduzir aces correctoras, i.e.,
necessrio feedback e controlo
perturbaes

perturbaes

perturbaes
resultados

Objectivos
Organiza

Planeam.

diagrama
funcional

plano

CONTROLADOR
erro

Direco

aco

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Controlo: processo de comparao do desempenho

actual da organizao com os objectivos prdefinidos e tomada de deciso consequente.
Funo de controlo: definir as aces necessrias
para corrigir os desvios e evit-los no futuro atravs
de
aces de carcter pedaggico, educativo,
formativo
reformulao do plano, do organigrama
organizacional, das formas de direco.

2.2.5. Interdependncia entre as 4 funes de

gesto
Planeamento

Controlo

Organizao

Direco

(adaptado de Teixeira, 5)

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Operacional
(de linha)

Intermdio

Institucional
(de topo)

Seco

Seco

rea
diviso

Seco

Seco

rea
diviso

Toda a
organizao

Gesto tcnica ou operacional

(dia-a-dia)

Gesto tctica
(a curto prazo)

Gesto estratgica
( a longo przo)

Gestor (de uma organizao): todo aquele que consegue resultados ( coisas feitas), com o
trabalho dos outros, planeando, organizando, dirigindo, controlando.

2.2. Nveis de gesto

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2.3.1. Nvel institucional

forte componente estratgica: que rumo seguir a mdio
e longo prazo ? Que polticas gerais ?
membros de Conselhos de Administrao, Conselhos
de Gerncia, Conselhos de Gesto, etc.
2.3.2. Nvel intermdio
predomina a componente tctica: que fazer a curto
prazo ? Que planos e programas especficos ?
directores de diviso, directores de rea, directores
funcionais, directores de departamentos, etc.
2.3.3. Nvel operacional
predomina a componente tcnica, para a execuo de
procedimentos especficos preestabelecidos e tarefas de
rotina.
supervisores de rea, chefes de servio, chefes de
seco, chefes de turno, etc..
2.3.4. Evoluo das organizaes
reduo dos nveis intermdios
reduo das divises hierrquicas
maior "horizontalizao"

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onde se (quem) organiza mais ?

onde se (quem) controla mais ?

Em qualquer nvel gerir implica decidir

A tomada de deciso a essncia da gesto.

Tempo relativo despendido pelos gestores dos diversos nveis com as diferentes funes de gesto
(figura meramente ilustrativa).

de 1linha

Intermdio

Topo

onde se (quem) planeia mais ?

onde se (quem) dirige mais ?

2.3.4. Importncia relativa das funes de gesto nos trs nveis operacionais

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2.4. As aptides (e tarefas) dos gestores

qualidade e quantidade de "inputs"
Eficincia =
qualidade e quantidade de "outputs"
objectivos alcanados ("outputs")
Eficcia =
objectivos propostos
A eficcia a medida da aproximao dos
"outputs" da organizao aos objectivos
propostos.
Quanto menores forem os desvios (entre o
planeado e o realizado), maior o grau de eficcia
do gestor.
Um gestor pode ser eficaz sem ser eficiente, e pode
ser eficiente sem ser eficaz.
Para ser eficaz e eficiente deve possuir e desenvolver
vrias aptides essenciais:
tcnicas
analticas
decisionais
computacionais
de relaes humanas.

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2.4.1. Aptides tcnicas

Capacidade de usar conhecimentos, tcnicas e
recursos no seu trabalho concreto. Por exemplo
conhecimento e experincia em engenharia, informtica,
contabilidade, marketing, produo, etc. Est geralmente
relacionada com o trabalho com as coisas <8processos e
objectos materiais) e particularmente importante nos
gestores de 1linha (operacionais), onde se resolvem os
problemas do dia-a-dia.

2.4.2. Aptides analticas

Utilizao de abordagens metodolgicas e tcnicas
(por ex. Materials requirement Planning, modelos de
gesto de stocks, contabilidade das actividades, previso,
sistemas de informao, etc.) para resolver problemas de
gesto. Trata-se de capacidade de identificar os factores
chave, de compreender como eles interactuam entre si, e
de se aperceber dos seus papis na situao concreta. As
aptides analticas representam a capacidade para
diagnosticar e avaliar alternativas, necessrias para a
compreenso de um problema e para a definio de um
plano de aco. So decisivas para o sucesso a longo
prazo.

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2.4.3. Aptides para a tomada de decises

Todos os gestores devem tomar decises ou escolher
entre diversas alternativas. A qualidade dessas decises
determina a sua eficcia. estas aptides resultam na
escolha de uma linha de aco e so fortemente
influenciadas pelas aptides analticas (aptides
analticas deficientes produzem geralmente fraca
capacidade de deciso, ver p. ex. Ivancevich, p. 18).
2.4.4. Aptides computacionais
Do ao gestor o know-how para a utilizao de
ferramentas computacionais para executar muitas das
suas tarefas, muito importante por ex. na tomada de
deciso, pela quantidade de informao que permite
considerar e tratar em pouco tempo, pela capacidade de
simulao de cenrios, etc..
2.4.5. Aptides de relaes humanas
- capacidade de compreender, motivar e obter a
adeso e colaborao de outras pessoas. Tem a ver com a
capacidade de comunicao, de trabalhar com os outros e
entender as suas atitudes e os comportamentos dos
indivduos e dos grupos.
- capacidade de comunicao: comunicar de forma
que os outros compreendam e procurar e usar feedback
dos subordinados e colaboradores para se assegurar de
que compreendido.

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2.4.6. Aptides conceptuais

- capacidade para aprender ideias gerais e abstractas e
aplic-las em situaes concretas.
- capacidade para vera organizao com um todo ("The
big picture"), a sua complexidade, como as vrias
partes e funes da organizao se complementam
umas s outras e como cada parte da organizao
interage com as outras partes.
- capacidade para ver como a organizao se relaciona
com o meio ambiente.
2.4.7. As aptides dos gestores e o nvel de gesto
As diversas aptides no tm a mesma importncia
em todos os nveis de gesto.
Topo

Intermdio

Operacional

(adaptado de Ivancevich, 20)

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Funes decisionais
Empreendedor
gesto de
perturbaes
afectao de
recursos
negociador

As dez funes dos

gestores, segundo
Mintzberg

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Funes interpessoais
Cabea de cartaz
("Figurehead")
Lder
Ligao

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Funes informacionais
Monitor
Disseminador
Porta-voz

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