Disciplina Planejamento Estratgico

ESTRATGIA COMPETITIVA
Michael E. Porter

1. A NATUREZA DAS FORAS COMPETITIVAS DE UMA EMPRESA

2. ESTRATEGIAS DE CRESCIMENTO E ESTRATGIAS COMPETITIVAS
3. O CONCEITO DA CADEIA DE VALOR

Disciplina Planejamento Estratgico

1. A NATUREZA DAS FORAS COMPETITIVAS DE UMA EMPRESA
Toda empresa est inserida num ambiente composto por um conjunto de foras competitivas
que determinam o seu nvel de retomo ou rentabilidade, sendo que a intensidade dessas foras
varia de negcio para negcio.
De acordo com Porter, as principais foras competitivas de um negcio so:

entrantes potenciais;
fornecedores;
compradores;
substitutos;
concorrentes.

Este conceito de foras competitivas expande a idia de que a concorrncia somente ocorre
entre empresas que produzem o mesmo tipo de bem e servio.
De uma certa forma, e, considerando as caractersticas inerentes a cada ramo de negcio,
compradores, fornecedores, substitutos, novos entrantes tambm devem ser vistos como
concorrentes. o que Porter denomina de rivalidade ampliada.
A seguir est detalhado cada uma das fora competitivas.

Novos Entrantes
Ameaa dos
Entrantes

Fornecedores

Poder de
Barganha

Rivalidade

Concorrentes

Poder de
Barganha

Compradores

Ameaa de
Substituio

Substitutos

Estrutura de uma indstria

Adaptado de Porter

ENTRANTES POTENCIAIS
So caracterizados por novas empresas que entram para um ramo de negcio com o
objetivo de ganhar parcelas de mercado, implicando a diminuio da rentabilidade dos
participantes do segmento de negcio.

FORNECEDORES
Esta fora competitiva caracterizada pelo poder de barganha dos fornecedores sobre as
empresas de um ramo de negcio, com ameaas de elevao de preos, diminuio de qualidade
etc., implicando tambm a diminuio da rentabilidade.

COMPRADORES
Analogamente aos fornecedores, os compradores em funo de seu poder de barganha
podem forar a baixa dos preos da indstria vendedora, bem como a melhoria da qualidade dos
produtos ou servios, fazendo com que o grupo de empresas vendedoras entre em concorrncia
acirrada.

SUBSTITUTOS
Esta fora competitiva caracterizada por empresas que fabricam produtos substitutos aos
produzidos por urna indstria. Neste caso, a lucratividade pode ser reduzida a partir do momento
2

Disciplina Planejamento Estratgico

em que os produtos substitutos ofeream uma alternativa de preo e qualidade mais atraente
para os consumidores.

CONCORRENTES
Esta fora competitiva, por sua vez, caracteriza-se por disputas por parcelas de mercado
entre as empresas de um mesmo ramo de negcio, podendo assumir diversas formas, tais como:
concorrncia de preos, adio de valor a produtos e servios, e assim sucessivamente.
Como dito anteriormente, cada uma dessas foras competitivas tem intensidade varivel em
funo do tipo de negcio no qual a empresa se encontra, podendo representar uma sria
ameaa.
A seguir apresentado um esquema de referncia til, para que se avalie a importncia de
cada uma das foras competitivas para uma empresa.

Diagnosticando a Importncia das Foras Competitivas

(A) ENTRANTES POTENCIAIS CARACTERSTICAS DA AMEAA
A empresa entrante no mercado tem possibilidade de eliminar a barreira de entrada de
ECONOMIA DE ESCALA imposta pelas empresas que j participam do mercado, atravs de
produo flexvel e de alto valor adicionado ou atravs da integrao vertical com outras
unidades de negcio da empresa.
A empresa entrante no mercado desenvolve diferenciao superior em relao s empresas
j estabelecidas, em termos de produtos e servios de alto valor adicionado, eliminando a
Barreira de Entrada representada pela DIFERENCIAO DO PRODUTO de uma dada
marca ou empresa.
A empresa entrante elimina a barreira de entrada de CUSTOS DE MUDANA
(representada pelo custo que o comprador ter se trocar de fornecedor), oferecendo um
produto similar de custo mdio e de performance superior e totalmente compatvel com os
das empresas no mercado, preservando os investimentos j realizados pelo comprador.
A empresa entrante elimina a barreira de entrada de ACESSO AOS CANAIS DE
DISTRIBUIO, utilizando novas formas ou canais de distribuio.
A empresa entrante elimina a barreira de entrada de DESVANTAGENS DE CUSTO
INDEPENDENTE DE ESCALA, representada por fatores tais como: tecnologia patenteada,
acesso favorvel s matrias-primas, localizaes favorveis, subsdios governamentais,
curva de aprendizagem, detidas pelas empresas participantes do mercado, atravs de novas
tecnologias superiores s j patenteadas, uso de outras fontes de matrias-primas mais
econmicas, etc.
(B) FORNECEDORES CARACTERSTICAS DA AMEAA
O grupo de fornecedores dominado por poucas companhias e mais concentrado do que
a indstria para a qual vende.
A indstria compradora no um cliente importante para o grupo de fornecedores.
O grupo de fornecedores no tem concorrncia de produtos substitutos.
O produto do grupo de fornecedores um insumo importante para a empresa.
Os produtos do grupo de fornecedores so diferenciados ou o grupo desenvolveu custos de
mudana.
O grupo de fornecedores uma ameaa de integrao para a frente, ou seja, tem
possibilidade de adquirir empresas-cliente.
(C) COMPRADORES CARACTERSTICAS DA AMEAA
3

Disciplina Planejamento Estratgico

O grupo de compradores est concentrado ou adquire grandes volumes em relao s
vendas do vendedor.
Os produtos que o grupo de compradores adquire so padronizados ou no diferenciados.
O grupo de compradores enfrenta poucos custos de mudana.
Os produtos que o grupo de compradores adquire representam uma frao significativa de
seus custos.
O grupo de compradores uma ameaa de integrao para trs, ou seja, tem possibilidade
de adquirir seus fornecedores.
(D) SUBSTITUTOS CARACTERSTICAS DA AMEAA
O produto substituto custa menos que os produzidos pela empresa.
O produto substituto tem mais valor adicionado do que os produzidos pela empresa.
O produto substituto tem performance superior aos produzidos pela empresa.
(E) CONCORRENTES CARACTERSTICAS DA AMEAA
O mercado tem grande nmero de empresas concorrentes e de porte similar.
No existe diferenciao ou custos de mudana.
O ramo de negcio tem crescimento lento, implicando grande concorrncia por fatias do
mercado.
O ramo de negcio caracteriza-se por custos fixos altos, ocasionando concorrncia
baseada em preos.
O entendimento das caractersticas das foras competitivas, fundamental para a
determinao de iniciativas estratgicas.

Disciplina Planejamento Estratgico

2. ESTRATEGIAS DE CRESCIMENTO E ESTRATGIAS COMPETITIVAS

Toda e qualquer empresa, seja qual for o porte e ramo de negcio, adota estratgias para o
atingimento de seus objetivos, visando direcionar e coordenar esforos, definir a organizao e
sobreviver em ambientes hostis.
Num sentido mais amplo, pode-se definir estratgia empresarial como um conjunto de
orientaes seguidas por uma empresa ou empreendimento, visando melhoria de sua posio
(frente s foras competitivas), atravs da seleo de linhas de negcio, alocao de recursos
entre essas linhas e a criao de aes integradas entre as vrias unidades da empresa.
As estratgias de uma empresa podem ser produto de um processo consciente e planejado ou
estarem colocadas de forma implcita, mas internalizadas na cultura da empresa e de seus
dirigentes.
Pode-se classificar as estratgias empresariais em dois grandes grupos, quais sejam:
ESTRATGIAS DE CRESCIMENTO
Geralmente visam ao longo prazo, objetivando maior penetrao de mercado,
desenvolvimento de mercado, de produto, criao de conglomerados diversificados etc.
ESTRATGIAS COMPETITIVAS
Estratgias utilizadas pelas empresas para enfrentar as cinco foras competitivas e dar
sustentao s estratgias de crescimento.
A seguir, o detalhamento de cada um dos conjuntos de estratgias.
2.1 Estratgias de Crescimento
As estratgias de crescimento, de acordo com Kotler , se constituem em:
estratgias de crescimento intensivo;
estratgias de crescimento integrativo;
estratgias de crescimento conglomerativo.
As estratgias de crescimento intensivo se subdividem em quatro, conforme nos mostra a Fig.
1.2.
Produtos/ Servios
Atuais
Mercados
Atuais
Novos
Mercados

Penetrao
de
Mercado
Desenvolvimento

de
Mercado

Novos Produtos/
Servios
2

Desenvolvimento
de Produto
4

Diversificao

Estratgias de crescimento intensivo

Penetrao de Mercado: quando se procura obter maior participao no mercado atual com
produtos/servios j produzidos pela empresa.
Desenvolvimento de Produto: quando se procura obter maior participao no mercado atual
da empresa com novos produtos/servios.
Desenvolvimento de Mercado: quando a empresa procura entrar em novos mercados
(geralmente geogrficos ou estratificados por renda) com os produtos/servios atuais.
Diversificao: quando a empresa procura entrar em novos mercados com novas linhas de
negcio, representados por novos produtos/servios.

Disciplina Planejamento Estratgico

As estratgias de crescimento integrativo subdividem-se em:
Integrao Vertical: a empresa, por motivos estratgicos, resolve investir na aquisio das
fontes de fornecimento de insumos ou na aquisio dos canais de distribuio;
Integrao Horizontal: a empresa resolve adquirir concorrentes ou associar-se com
empresas que produzem produtos complementares aos seus, gerando uma nova linha de negcio
para mercados atuais ou novos mercados.
As estratgias de crescimento conglomerativo, por sua vez, subdividem-se em:
Desenvolvimento Financeiro: ocorre quando empresas com muitas oportunidades de
negcios, mas sem capital, associam-se a empresas com capital, mas sem oportunidades;
Desenvolvimento de Habilidades: ocorre quando empresas com muitas oportunidades de
negcios, mas sem tecnologia, associam-se a empresas com tecnologia, mas sem oportunidades;
Desenvolvimento de Estabilidade: ocorre quando empresas que atuam em ambientes de
negcio cclicos ou sazonais, procuram diversificar-se em outros ramos de negcios visando obter
estabilidade de fluxo de caixa.
2.2 Estratgias Competitivas
De acordo com Porter, as estratgias competitivas consistem em:
liderana em custo;
diferenciao;
enfoque.
(A) LIDERANA EM CUSTO
Na estratgia competitiva de liderana em custo, o custo baixo em relao s empresas
concorrentes torna-se o ponto central.A vantagem competitiva baseada em custo pode ser atingida
pelas seguintes formas:
controlando os fatores de custo;
reconfigurando a cadeia de valor(*).
Os principais fatores de custo da cadeia de valor de uma empresa so:
Economia de Escala: economias de escala surgem quando a empresa desempenha suas
atividades de forma diferente e mais eficientemente em grandes volumes;
Aprendizagem: o custo de desempenhar uma atividade diminui ao longo do tempo, devido
aprendizagem, aumentando a eficincia;
Padro de Utilizao de Capacidade: quando uma atividade tem um custo fixo alto para
ser desempenhada; a baixa taxa de utilizao da capacidade instalada resulta em aumento de
custo;
Ligaes: o custo de uma atividade muitas vezes o resultado do custo de outras
atividades.
Inter-relacionamentos: algumas atividades da cadeia de valor de uma empresa ou entre
unidades de negcio de um conglomerado muitas vezes podem ser compartilhadas visando
reduo de custo.
Timing: diz respeito questo tempo no que tange a vrios aspectos tais como: o
primeiro a chegar no mercado, lanamento de produtos etc.

(*) O termo cadeia de valor foi definido por Michael Porter. De acordo com este autor, a cadeia de valor
desagrega uma empresa em suas atividades estrategicamente relevantes, com o objetivo de entender o
comportamento dos custos e das fontes de diferenciao, sendo que o custo coletivo de desempenhar
essas atividades deve ser menor do que o valor gerado pela empresa.

Disciplina Planejamento Estratgico

Polticas Discricionrias: so caracterizadas por escolhas que uma empresa realiza,
independentemente dos outros fatores de custo, e que tm grande impacto nos custos, quais
sejam:
- configurao, desempenho e caractersticas de produtos ;
- mix dos produtos oferecidos ao mercado;
- caractersticas dos compradores;
- tecnologia selecionada;
- poltica salarial etc.
Localizao: refere-se localizao geogrfica de uma atividade, implicando diferentes
custos de mo-de-obra, nvel de executivos, custo da matria-prima etc.
Fatores Institucionais: incluem fatores tais como regulaes governamentais, sindicatos.
A reconfigurao da cadeia de valor consiste na adoo, pela empresa, de maneiras
diferentes e eficientes para o projeto, produo, distribuio e comercializao de um produto.
Esta reconfigurao pode incluir:

um processo diferente de produo;

diferenas na automao;
vendas diretas, ao contrrio de indiretas;
um novo canal de distribuio;
uso de novos materiais;
diferenas em integrao vertical etc.

(B) DIFERENCIAO
A estratgia competitiva de diferenciao utilizada pelas empresas para diferenciar o produto
ou o servio oferecido, criando algo que seja considerado nico ao mbito de todo o ramo de
negcio.
A vantagem competitiva de diferenciao pode ser atingida por uma empresa, atravs das
seguintes formas:

desenvolvimento dos fatores de diferenciao;

criao de valor para os compradores.

Analogamente aos fatores de custo, os fatores de diferenciao so:
Polticas Discricionrias: so fatores selecionados pela empresa para se tornar diferenciada
em relao aos concorrentes, atravs da criao de valor para os clientes, quais sejam:
- caractersticas do produto;
- desempenho do produto;
- intensidade de gastos numa atividade de valor (por exemplo, marketing);
- contedo de informao numa atividade de valor;
- tecnologia empregada para desempenhar uma atividade de valor;
- qualidade dos insumos;
- nvel de treinamento proporcionado ao pessoal de uma atividade de valor;
- nvel de informao para controlar uma atividade.
Ligaes: referem-se s ligaes entre as atividades de valor da empresa, entre essas e as
dos fornecedores e compradores. A criao de valor para os clientes muitas vezes depende da
coordenao entre as atividades da empresa, entre a empresa e seus fornecedores e entre a
empresa e seus canais de distribuio.
Timing: ser o primeiro ou o ltimo a lanar produto ou a empregar uma tecnologia pode ser
um fator de diferenciao.
Localizao: tambm pode ser um fator de diferenciao, por exemplo, postos de servios em
grandes companhias ou locais estratgicos.
Inter-relacionamentos: o compartilhamento de experincia, de foras de vendas, entre linhas
de negcio de uma empresa divisionalizada, podem gerar uma fonte de diferenciao.
Aprendizagem: a obteno de tecnologia proprietria tambm pode ser uma fonte de
diferenciao.
7

Disciplina Planejamento Estratgico

Escala: alguns tipos de negcio necessitam de escala para ser diferenciados; por exemplo, no
ramo de locao de veculos, onde o cliente pode alugar um automvel numa localidade e deixar
em outra.
Fatores Institucionais: um bom relacionamento com o governo local, com a comunidade,
sindicatos etc., pode gerar diferenciao para a empresa.
A criao de valor para os compradores pode ser atingida por:
reduo do custo do comprador;
aumento do desempenho do comprador.
Uma empresa pode reduzir o custo do comprador se:
reduzir os custos de entrega, instalao ou de financiamento;
reduzir a taxa requerida de utilizao de um produto;
reduzir o custo direto de utilizao de um produto;
reduzir o risco de falhas no equipamento ou produto;
reduzir o custo de manuteno de um produto;
reduzir o custo do cliente em desempenhar uma atividade de valor.
O aumento do desempenho do comprador, por sua vez, depende de como ele percebe o
valor de um determinado produto ou servio, o que pode variar de indstria para indstria e em
funo de segmentos de mercado.
Alguns fatores importantes tais como percebidos pelo comprador so:
reputao ou imagem da empresa;
propaganda;
aparncia do produto;
embalagem;
tempo em que a empresa atua no ramo de negcio;
base instalada;
lista de clientes da empresa;
estabilidade financeira da empresa.
bom ressaltar, entretanto, que tanto o desenvolvimento dos fatores de diferenciao como
criao de valor para os compradores no so mutuamente exclusivos, ou seja, o primeiro
conjunto de fatores depende do segundo.
(C)ENFOQUE
A estratgia competitiva de enfoque reside na adoo da estratgia de liderana em custo
ou de diferenciao ou ambas simultaneamente, em um determinado nicho de mercado,
geralmente atravs de especializao.

Disciplina Planejamento Estratgico

Porter

(D) OUTROS REQUISITOS DAS ESTRATGIAS GENRICAS

Estratgia
Genrica

Recursos e Habilidades
Requeridos

- Investimento de Capital
sustentado e acesso ao capital
Liderana no Boa capacidade de engenharia
Custo Total de processo
- Superviso intensa de
mo-de-obra
- Produtos para facilitar
fabricao
- Sistema de distribuio com
baixo custo

Diferenciao- Grande habilidade de marketing

- Engenharia de produto
- Tino criativo
- Grande capacidade em pesquisa
bsica
- Reputao da empresa como
lder em qualidade ou tecnologia

Enfoque

- Combinao das polticas acima

dirigidas para a meta estratgica

Requisitos
Organizacionais
- Controle de custos rgido
- Relatrios de controle freqentes
e detalhados
- Organizao e responsabilidades
estruturadas
- Incentivos baseados em metas
estritamente quantitativas

- Forte coordenao entre funes

em P&D, desenvolvimento de
produto e marketing
- Avaliaes e incentivos
subjetivas em vez de medidas
quantitativas
- Ambiente ameno para atrair
mo-de-obra altamente qualificada,
cientistas e pessoas criativas
-Combinao das polticas acima

Disciplina Planejamento Estratgico

3. O CONCEITO DA CADEIA DE VALOR
A cadeia de valor, conceito proposto por Porter, desagrega uma empresa em suas atividades
estrategicamente relevantes, com o objetivo de entender o comportamento dos custos e das
fontes potenciais de diferenciao. Segundo este autor, uma companhia obtm vantagem
competitiva se desempenha essas atividades de urna forma mais barata ou melhor que seus
competidores.
A cadeia de valor de uma empresa est inserida num conjunto de atividades, definido como
SISTEMA DE VALOR, caracterizado pelo inter-relacionamento entre as cadeias de valores de
FORNECEDORES, EMPRESAS, CANAIS DE DISTRIBUIO E COMPRADORES (ou clientes).
Por exemplo, a qualidade de um insumo produzido por um fornecedor e entregue firma pode
influenciar na qualidade do produto produzido por esta e assim sucessivamente, afetando o ltimo
elo do sistema, que o consumidor final.
Em termos mais concretos, um bom exemplo o que ocorre na indstria automobilstica, onde
indstrias de autopeas, montadoras e concessionrias de veculos formam um SISTEMA DE
VALOR.

Cadeia de
Valor do
Fornecedor

Cadeia de
Valor da
Empresa

Cadeia de
Valor dos
Canais

Cadeia de
Valor dos
Clientes

Sistema de Valor - Firma Diversificada

Cadeia de
Valor dos
Fornecedores
Cadeia de
Valor dos
Fornecedores

Cadeia de
Valor da
Diviso

Cadeia de
Valor dos
Canais

Cadeia de
Valor dos
Compradores

Cadeia de
Valor da
Diviso

Sistema de valor empresa no diversificada

Uma empresa lucrativa, se o valor que ela cria excede os custos envolvidos na produo do
produto/servio.
A cadeia de valor consiste de atividades de valor e margem, conforme ilustra a Figura.
As atividades de valor so atividades distintas, tanto fsica como tecnologicamente, que uma
empresa desempenha, enquanto a margem a diferena entre o valor total e o custo coletivo de
desempenhar essas atividades.

Atividades
de Suporte

Logstica
Interna

Logstica
Externa

Marketing &
Vendas

Servios

10

Disciplina Planejamento Estratgico

Atividades Primrias

CADEIA DE VALOR
As atividades de valor so agrupadas em Atividades Primrias e Atividades de Suporte.
As Atividades Primrias constituem-se em:
Logstica Interna So atividades associadas com o recebimento, armazenagem e distribuio
dos insumos para a produo, tais como manuseio de material, controle de estoque de matriasprimas, partes e componentes, programao de veculos, devolues a fornecedores, etc.
Operaes So atividades associadas com a transformao dos insumos no produto final, tais
como fabricao, montagem, manuteno de equipamentos, testes, etc.
Logstica Externa So atividades associadas com o recebimento, armazenagem e distribuio
fsica do produto final aos compradores, envolvendo o estoque de produtos acabados, manuseio do
produto acabado, processamento de pedidos, despacho de veculos , etc.
Marketing e Vendas So atividades associadas com os meios pelos quais os compradores
possam adquirir os produtos, envolvendo propaganda, promoes, fora de vendas, seleo de
canais de distribuio, poltica de preos.
Servios So atividades associadas com os servios destinados a me1horar ou manter o valor
do produto para o comprador, envolvendo instalao, treinamento, reposio de peas, ajustes, etc.
As Atividades de Suporte, por sua vez, constituem-se em:
Aquisio Envolve a funo de aquisio de todos os insumos utilizados pela cadeia de valor da
empresa, incluindo matrias-primas, mquinas, equipamentos de escritrio, prdios etc.
Desenvolvimento de Tecnologia Consiste no desenvolvimento das tecnologias embutidas em
cada atividade de valor, tais como procedimentos, processos de produo, transporte de materiais,
sistemas de informao etc.
Administrao de Recursos Humanos Envolve atividades de recrutamento, treinamento,
benefcios, polticas de compensao, relaes com sindicatos etc.
Infra-Estrutura Inclui atividades de gerncia geral, planejamento, finanas, consultoria jurdica,
contabilidade, assuntos governamentais, apoiando toda a cadeia de valores da empresa.
Uma das idias mais marcantes relativa a este conceito de CADEIA DE VALOR que ela no uma
coleo de atividades independentes, mas, sim, um sistema de atividades interdependentes.
O inter-relacionamento entre as atividades de valor de uma empresa permite a obteno de
vantagem competitiva atravs de duas maneiras: otimizao e coordenao.
Isso significa que a obteno de liderana em custo ou diferenciao no somente o resultado de
esforos isolados de cada atividade de valor.
Alm do mais, explorar as LIGAES entre atividades requer informao ou fluxos de informao
que permitam a otimizao e a coordenao. Neste caso, sistemas de informao que propiciem a
integrao de atividades tomam-se vital para a empresa.
Por exemplo, a entrega de um produto no tempo prometido ao cliente requer intensa coordenao
das atividades de OPERAES, LOGSTICA EXTERNA E SERVIOS, no caso de haver uma
instalao.
A coordenao das ligaes geralmente reduz custos ou permite diferenciao.
Assim como existem ligaes entre as atividades de valor de uma empresa, tambm existem
ligaes entre estas e as dos fornecedores e compradores.

11

Disciplina Planejamento Estratgico

LI

LE

S
LI

LE

Integrao das cadeias de valores fornecedor-empresa

EXEMPLOS DE INTERAO

As atividades de AQUISIO da empresa interagem com a atividade de LOGSTICA

INTERNA do fornecedor, atravs de um sistema de entrada de pedidos.
O grupo de engenheiros do fornecedor, responsvel pela atividade de
DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA, interage com a atividade anloga na empresa,
participando conjuntamente no desenvolvimento de um novo produto.

A atividade de LOGSTICA EXTERNA do fornecedor interage com a atividade de LOGSTICA

INTERNA da empresa, mantendo o suprimento de matrias-primas de forma contnua.
A atividade de SERVIOS do fornecedor interage com a atividade de LOGSTICA INTERNA da
empresa na instalao de um equipamento.
A atividade de OPERAES da empresa interage com a atividade de DESENVOLVIMENTO DE
TECNOLOGIA do fornecedor, em funo de novas especificaes do produto ou novo processo de
produo.
As atividades de OPERAES tanto do fornecedor como da empresa so sincronizadas atravs
do just-in-time.
O mesmo raciocnio apresentado acima vlido para a interao entre a cadeia de valores da
empresa e as dos canais de distribuio e dos consumidores finais.
Na realidade, o conceito de CADEIA DE VALORES nos permite ver alm das fronteiras tradicionais
de uma empresa, ou seja, a abrangncia do SISTEMA DE VALOR que realmente define as
fronteiras de uma organizao.

12