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Planejamento Estrategico
Planejamento Estrategico
e executar
seu Planejamento
Estratgico
Um guia de boas prticas
para empreendedores
por daniel castello
sumrio
1 | INTRODUO
pg 03
2 | ESTRUTURA
pg 05
3 | PROCESSO
Premissas
_melhor momento
_ciclagem adequada
_horizonte de viso
_horizonte do plano
Resumo
pg 06
4 | mtodo
pg 20
Fases e produtos
Anlise do cenrio VUCA
Notas sobre identidade e BMG
O ritual do workshop de P.E
_quem deve participar do workshop
_nota sobre a importncia do ldico
no processo
_o que tem que ser feito depois
do workshop
5 | a execuo do plano
pg 43
6 | Fechamento
pg 46
7 | Agradecimentos
pg 47
1 | introduO
Todos os dias ns temos ideias para melhorar
nossas vidas. Estimulados pelas mensagens do
ambiente e dos insights que surgem, desejamos
emagrecer, adquirir hbitos mais saudveis,
contratar um seguro, poupar para a velhice,
empreender, comprar um carro novo, passar as
frias em um lugar lindo...
1 | introduO
Planejar o dia, planejar a semana, planejar o ms,
planejar o ano... O mtodo muda e as ferramentas
mudam, mas o objetivo sempre o mesmo: focar
nossa energia e nossa ateno para que nossa ao
nos leve na direo que desejamos, e no na direo
a que as distraes nos induzem.
O processo de Planejamento Estratgico
basicamente isto. Uma sequncia de rituais
executados por uma empresa para focar sua
ateno.
Algumas pessoas, principalmente no ambiente
hiperacelerado das startups, acham que um ritual
ultrapassado. Que engessa, que burocratiza. Esto
errados. O Planejamento Estratgico a ferramenta
mais poderosa que existe para focar recursos
2 | Estrutura
Este eBook est dividido em 3 grandes blocos
O primeiro bloco fala do PROCESSO do
Planejamento Estratgico. Basicamente ele
fala sobre qual o melhor momento para
execut-lo, quando deve acontecer de novo,
sobre quo para frente devemos olhar como
horizonte de viso e qual deve ser o horizonte
de execuo do plano.
O segundo bloco fala do MTODO do
Planejamento Estratgico. Fala um pouco
de metodologia (pelo menos dos passos
fundamentais do caminho), da importncia da
escolha do mtodo correto. Fala tambm sobre
a fronteira com os processos de Construo
da Identidade Organizacional e do Modelo de
Negcio usando Business Model Generation.
Tem uma pequena nota sobre leitura de cenrio
e termina com uma explicao sucinta do ritual
do Workshop de Planejamento Estratgico.
3 | Processo
3.1 | premissas
Cuidado!
Poucas frases
embutem mais
premissas do que
esta que escrevi
ao lado. Quero
desmont-la
junto com voc.
Pois algumas
destas premissas
so extremamente
perigosas...
3.1 | premissas
melhor momento
A primeira premissa sobre
QUANDO fazemos o P.E.
Empresas maduras, com gestores
profissionais que respondem aos acionistas,
tm por mtodo prometer um certo resultado
dentro de um certo tempo (tipicamente
trimestres com um fechamento anual). E
para que esta promessa no seja vazia, os
gestores constroem um plano de trabalho que
demonstra de forma detalhada e especfica
como este resultado ser obtido o P.E.
A maior parte destas empresas usa o
ano contbil (que no Brasil igual ao ano
3.1 | premissas
melhor momento
Usar o ano contbil til para alinhar
o oramento com o planejamento e ajuda a
controlar o negcio do ponto de vista financeiro.
Isto muito bom para empresas maduras.
No necessariamente bom para voc. Mesmo
algumas empresas maduras muito sofisticadas
desvinculam o momento do processo do
Oramento Anual do momento do processo de P.E.
Se sua empresa tem um pico gigante de vendas
no fim do ano ou tem uma rodada intensa de
renegociaes de contratos no incio do ano,
provavelmente parar para planejar no fim do ano
pssima prtica. Provavelmente para sua empresa
esperar o pico passar e depois planejar far muito
mais sentido.
Exemplo
bacana
Uma das empresas
com quem j trabalhei
mais de uma vez tem
uma concentrao
gigantesca de
renegociao de
contratos entre
dezembro e fevereiro.
Por conta disto
eles fecham seus
resultados de abril a
maro. Normalmente
trabalhamos o P.E. por
volta de setembro.
E isto faz um imenso
sentido para eles.
3.1 | premissas
ciclagem adequada
A segunda premissa sobre a
CICLAGEM do P.E.
Sem nenhum rigor estatstico, eu diria que
90% das empresas que eu conheo param
uma vez por ano para planejar. E est bem
assim, para uma empresa madura. Mas, se
voc est crescendo de forma acelerada,
provavelmente um ano tempo demais
para esperar antes de revisar a estratgia.
Provavelmente em poucos meses as
condies j tero se alterado tanto que
revisar a estratgia ser imperativo.
Estratgia COMO ns vamos atingir um
resultado. Tem a ver com a capacidade de
definir uma direo e apontar a empresa
nesta direo. E palavra mais importante
da frase anterior apontar. Quando
fazemos o P.E. o que estamos fazendo de
3.1 | premissas
ciclagem adequada
Repetindo, a principal razo pela qual
as empresas fazem seu P.E. uma vez
por ano, no fim do ano, para alinhar
o ciclo de planejamento com o ciclo de
oramento. Isto muito bom para a rea de
controladoria. Para quem executa,
nem sempre.
Em uma startup, por exemplo, oramentos
tendem a ser peas ficcionais. Se o
plano estratgico estiver atrelado a ele,
muitas vezes vira pea ficcional junto. E,
sinceramente, em movimento acelerado,
o oramento serve apenas para saber se
teremos dinheiro para executar nosso plano
ou, na maioria das vezes, para determinar
quanto risco estamos correndo. Nesta
condio ele nunca deveria ser a mtrica
principal de sucesso.
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3.1 | premissas
ciclagem adequada
12
exemplo bacana
Uma vez uma empresa gigante de gs & energia me contratou no
ms de novembro para fazer uma explorao sobre Inovao e
Estratgia que seria base para o seu P.E. nos prximos 3 anos. Isto
daria a eles tempo para orar projetos de mudana at o prximo
oramento, no meio do ano seguinte. Apenas aps a aprovao
do P.E. e do oramento que as aes seriam iniciadas... Quase 9
meses depois de nosso encontro.
Uma outra empresa com quem trabalho percebeu no meio do
segundo trimestre, a partir de dois pedidos de proposta de clientes
antigos, que existia uma enorme oportunidade de entrar na rea de
gerao de contedo. S que isto mudava tudo. No tiveram dvida.
Puxaram o freio de mo. Jogamos o plano fora e comeamos um
novo do zero. Sublime.
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3.1 | premissas
Horizonte de Viso
A terceira premissa sobre o
HORIZONTE DE VISO
O P.E. define o como fazemos para atingir
um conjunto de objetivos. E este conjunto de
objetivos atua como um mapa do caminho
em direo Viso da organizao.
Ou seja, a Viso serve como farol. E assim
como na navegao marinha, a distncia
at o farol crtica para o sucesso da
empreitada. Muito longe, a curva pode
ser exagerada e perder tempo e energia
desnecessariamente. Muito perto, o barco
pode bater nas pedras e acabou a viagem.
A maior parte das empresas trabalha com um
horizonte de 3 a 5 anos de Viso. E est bem
assim. Funciona para a maioria. Empresas que
exemplo bacana
Fiz uma vez um projeto de agribusiness que tinha uma tnica
muito grande de expanso de reas de plantio. S que o
crescimento teria que ser gradual, pois as sementes da prxima
safra seriam geradas pela safra anterior. Passamos horas
calculando a capacidade de multiplicao com vrios cenrios
de risco, avanando 7 anos na frente, tempo de maturao das
modificaes genticas desenvolvidas.
Em outro projeto, este de uma fuso total, o horizonte
da viso era igual ao do plano 11 meses. Ao final do
perodo as duas empresas no existiriam mais. Existiria
apenas uma.
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3.1 | premissas
Horizonte do plano
A quarta premissa sobre o
HORIZONTE DO PLANO
3.1 | premissas
Horizonte do plano
A terceira onda, a da Nova Realidade, e que
normalmente faz a ponte com o prximo
ciclo de planejamento, quando o novo
modelo operacional testado e ajustes finos
so realizados. Ao mesmo tempo, quando
mudanas de fundo (aquelas que no podem
ser feita por interveno direta, mas sim
por reprogramao de hbitos), necessrias
para estgios futuros da estratgia, so
estruturadas e oradas.
Quando este paralelismo acontece de forma
eficiente, a empresa comea a acelerar de
forma mais constante e o planejamento
vira um processo contnuo, quase uma
segunda natureza. o contrrio dos voos de
galinha que atormentam quem trabalha sem
planejar adequadamente...
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exemplo bacana
Em uma Fuso que ajudei a
conduzir um dos desafios
essenciais era criar unidade de
identidade em uma empresa que
era fruto da fuso de quatro
operaes diferentes. Veja como
foi a abordagem por fases:
Na fase de Ajustes Emergenciais
fizemos um conjunto forte de aes
simblicas como trocar todos os
crachs, cartes de visita, uniformes,
logotipos e sinalizao dos escritrios
todos no mesmo dia. Para que isto
fosse possvel, vrias reas foram
envolvidas e dezenas de pessoas
trabalharam de forma sincronizada (e
em sigilo) por 3 semanas.
Na fase de Aes Estruturante, o
Portfolio de Produtos foi unificado e
o Processo de Gesto do Pipeline foi
3.2 | resumo
Voc no precisa
fazer uma vez por
ano. Pode ser mais
de uma vez por ano.
Pode ser menos
de uma vez por
ano. Quando algo
muito relevante te
surpreender,
j passou da hora.
O horizonte de
viso depende
da complexidade
do cenrio e da
velocidade em que
voc anda. Muito
complexo, muito
rpido, viso curtinha.
No bata nas pedras,
mas tambm no
gaste combustvel
toa... Veja quanto
risco voc tolera sem
perder a linha.
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4 | Mtodo
4 | Mtodo
de feedback contnuo entre os dois grupos. Um
deles chama-se Liderana Transformacional
(Transformational Leadership, James MacGregor
Burns) e no foi desenvolvido especificamente para
P.E., mas em algumas situaes simplesmente
perfeito. Este paper d uma introduo.
Minha escola principal inglesa. O aprendizado mais
potente que tive foi quando trabalhei com a Oxford
Leadership Academy. Veja mais em: http://www.
oxfordleadership.com/
21
A segunda etapa
a de Sntese.
Esta j feita normalmente no encontro
presencial. Algumas vezes, antes do
encontro, algumas ideias so eliminadas por
colidirem com elementos de identidade ou j
terem sido descartadas anteriormente por
motivos que ainda se sustentam. A Sntese
normalmente realizada no Workshop de P.E.
22
P.E. um
exerccio
mental
de alta
intensidade.
Requer
inteligncia
e estamina.
Ousadia e
Pacincia.
Rigor e
apetite
por risco.
Eu adoro.
Me sinto de
volta no
tabuleiro
de War.
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exemplo bacana
Uma vez mediei o P.E. de uma
multinacional italiana com uma
operao gigantesca no Brasil.
E na etapa de Sntese, pelo mtodo
escolhido, tnhamos que escrever uma
nica frase que fosse a explicao da
estratgia. Passamos literalmente 5
horas, 35 executivos, trabalhando sem
interrupo at que sasse uma frase
com que todos concordassem. Nunca
senti tanto orgulho de um grupo.
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Se a dinmica for de
grande Complexidade
(muitas partes e variveis
interconectadas de
forma, na prtica,
imprevisvel), o plano
vai ter que uma parcela
grande de construo
de recursos para lidar
com a complexidade,
como contratao
de especialistas e
reestruturao de
processos de coleta
e processamento de
informaes.
Se a dinmica for
de grande Volatilidade
(o desafio inesperado
ou instvel, mas no
necessariamente difcil
de entender), o plano
vai ter que gerenciar
cuidadosamente risco
e custo. Por exemplo, a
estratgia de busca do
estoque ideal em um
operador logstico vai
ter que balancear risco
de ruptura e risco de
endividamento excessivo.
As premissas para tomada
de deciso desta questo
tm que fazer parte do
plano.
Se a dinmica for de
grande Ambiguidade
(as relaes causais no
ambiente so totalmente
obscuras e muitas coisas
nem sabemos que no
sabemos), o plano vai
ter que incluir testagem
e prototipagem. Ou o
risco de fracasso ser
exagerado.
Se a dinmica for
de grande Incerteza
(sabemos como os
eventos se comportam
mas nem sempre temos
a informao necessria
para tomada de deciso),
o plano vai ter que
definir formas de coletar,
organizar e processar
informao no tempo
adequado para a tomada
de deciso tticaoperacional.
27
Se voc quiser
aprender mais
sobre BMG,
comece por aqui
28
29
Exemplo
bacana
Um dos depoimentos
mais divertidos
que j obtive sobre
um processo de
preparao do P.E. foi
de um CEO, que ao
ver todos os dados
organizados, a maior
parte deles fruto das
entrevistas com seus
prprios subordinados,
me olhou surpreso
e falou acho que
voc conhece minha
empresa melhor do
que eu.
31
32
Acesso realidade
muito ruim ningum saber de
fato como algo acontece no dia a
dia. No d para mudar o que no
conhecemos. Este o principal
potencial defeito de P.E.s realizados
em comits muito pequenos.
6. Diversidade. Ela traz pontos de
vista e modelos mentais diferentes
para a mesa e isto aumenta o rol de
solues possveis e reduz o risco
do plano conter falhas estruturais e
pontos cegos. claro que d mais
trabalho...
O que o mtodo
tem que garantir
que tenhamos
a discusso
mais inteligente
possvel que
o grupo for
capaz de fazer
no tempo que
temos disponvel.
E isto tem
essencialmente
a ver com a
composio do
grupo e a forma
como ele entra
em conflito.
Os momentos
mais crticos
so obviamente
os momentos em
que escolhas
estratgicas so
feitas... As horas
em que errar
muito caro.
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Consenso caro
Uma deciso especfica drena a energia
do grupo com uma discusso exaustiva.
Provavelmente as prximas decises sero
de qualidade duvidosa.
Ausncia de consenso
Quando fica claro que o consenso no
possvel e ningum com poder suficiente
tenha a coragem de mudar a dinmica e
decidir.
Irrelevncia
Gastar um tempo imenso com discusses
irrelevantes para o sistema, mas sensveis
pessoalmente para alguns participantes.
Principalmente quando a pessoa afetada
tem um lugar alto na hierarquia.
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EXEMPLO BACANA
Em uma fuso de dois bancos, participei de
eventos para ir refazendo o planejamento por linha
de produtos e servios. O clima era de imenso
medo. Busca de sinergias era uma expresso
comum nos corredores. Em cada encontro que
realizvamos, com populaes entre 200 e
400 pessoas, tnhamos um conjunto potente de
dinmicas e de aes simblicas desde a chegada
at a hora de ir embora. Fazamos tanta agitao
que os funcionrios do hotel, curiosos, paravam e
ficavam olhando de longe, tentando entender o que
estvamos fazendo.
Um dos eventos mais significativos,
com os Diretores do banco, foi feito inteiramente
ancorado em Business Games.
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exemplo bacana
A cidade de San Jose na California tem
feito experincias com um processo de
P.E. que inclui a participao dos cidados
diretamente na construo do plano.
E eles fazem isto com a ajuda de uma
tcnica ancorada em Business Games.
Quando voc olha para a sala voc v
dezenas de grupos em rodas jogando
algo parecido com o antigo Banco
Imobilirio. S que eles esto tomando
decises de vida e morte sobre onde
alocar verbas pblicas e onde buscar
os recursos. Incrvel!
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40
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EXEMPLO BACANA
Em uma fuso que conduzi definimos os objetivos
usando uma matriz de mercados e produtos.
E depois definimos os limites inferiores de
atendimento aos requisitos de qualidade que
suportaramos durante o processo de mudana.
Foi incrvelmente til.
Para garantir que a complexidade do plano ficasse
sob controle, a exploso dos planos de ao foi feita
em grupos multidisciplinares dentro da organizao
e no final, sincronizados em um workshop de 8
horas de durao usando uma dinmica high-tech
onde os planos iam sendo mesclados por cdigos
de cores e intervalos temporais, em rodadas
sucessivas de negociao. Quase tive um ataque de
ansiedade... Mas, deu certo.
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5 | A Execuo do Plano
Execuo Disciplinada
Se tudo correr bem, no final
do processo voc ter:
Um grupo gerencial altamente motivado;
Direes estratgicas claramente definidas
(Where to Play & How to Win);
Um conjunto poderoso de objetivos SMART.
Desdobrado em metas que possam ser
atribudas responsabilidades individuais.
Um plano de ao com responsabilidades,
prazos e oramentos aprovados;
Um conjunto de indicadores e uma dinmica
de checagem da evoluo.
E agora ele precisa ser executado.
E isto um desafio em si. Complexo e
continuo.
5 | A Execuo do Plano
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exemplo bacana
Em um projeto com um cliente que eu tive, as reunies
de reviso do plano eram o ponto alto (e o mais
nervoso) do modelo de gesto da empresa. Era punk.
De quinze em quinze dias a Diretoria inteira e alguns
gerentes se reuniam com a Presidente para mostrar
como as coisas estavam andando. As discusses
duravam o que tinham que durar e nenhum atraso
era perdoado sem uma justificativa real e um novo
compromisso de data.
Ao longo dos meses aquelas reunies, a princpio to
difceis, foram ficando mais fceis e produtivas.
O time aprendeu o que tinha que fazer antes e como se
comportar durante. Acabou sendo a construo de uma
histria de sucesso.
6 | Fechamento
O processo de P.E. uma das ncoras do
Modelo de Gesto de qualquer empresa.
No acredito em empresas que no tem
um processo de P.E. adequado ao seu
tamanho, momento de vida e dinmica de
crescimento. Me soa como enrolation. Me
parece irresponsvel.
Este e-Book
resume o que
considero essencial
sobre o tema.
Se quiser aprofundar
a conversa passa
l em:
www.danielcastello.com.br
e faa sua
contribuio, ou sua
pergunta. Todas so
bem vindas.
Um abrao!
46
7 | Agradecimentos
47
Sobre a endeavor
Com atuao em 20 pases,
a Endeavor uma das principais
organizaes de fomento ao
empreendedorismo no mundo.
Conhea
o portal
Endeavor
Quem sou eu
Sou um carioca da gema
(flamenguista e mangueirense!) perdido e achado em
So Paulo h 25 anos.
Sou Consultor e Palestrante nas
reas de Inovao, Estratgia
(Identidade Organizacional
e Planejamento Estratgico)
e Gesto de Pessoas
(Desenvolvimento Organizacional
e Formao de Liderana).
Colaboro com a Endeavor desde
2009, realizando Mentoria e
Planejamento Estratgico para
as empresas do ecossistema. Fui
responsvel pelas primeiras duas
edies do Programa de Formao
de Liderana Endeavor, em 2012
e 2013. Escrevo para o Portal
Endeavor desde o incio de 2012.
Comecei minha carreira na rea
de TI, fundando em 1989 a startup
Iris do Brasil, vendida em 1997
para a ADP Systems.