Gesto de Compras

Mdulo I

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SUMRIO
Introduo..................................................................................................................... 1
Unidade 1 Administrao de compras ........................................................................ 2
1.1. Abordagem Histrica.......................................................................................... 3
1.2. Gesto de Compras............................................................................................. 7
1.3. Conceitos utilizados em Gesto de Compras..................................................... 12
1.4. Formao e Atuao do Profissional da rea de Compras ................................ 17
1.5. Ciclo operacional.............................................................................................. 19
1.6. O novo perfil do comprador.............................................................................. 22
Unidade 2 rea de Compras..................................................................................... 24
2.1. Atribuies da rea de compras ........................................................................ 25
2.2. Tipos de compras ............................................................................................. 31
2.3. Classificao de Materiais ................................................................................ 34
2.4. Documentos usados pela rea de compras......................................................... 37
2.5. Requisio de compras ..................................................................................... 41
2.6. Estratgias e metas ........................................................................................... 46
2.7. Modelos de Negcios na Cadeia de Suprimentos .............................................. 51
2.8. Atendimento ao Cliente .................................................................................... 53
Unidade 3 Processos de Gerenciamento ................................................................... 56
3.1. Coleta e cotao de preos................................................................................ 57
3.2. Controle de compras e estoque ......................................................................... 59
3.3. Seleo de fornecedores e anlise das propostas ............................................... 68
3.4. Supply Chain Management............................................................................... 72
3.5. Strategic Sourcing ............................................................................................ 77
Concluso do Mdulo I............................................................................................... 78

Introduo
Todos ns passamos por processos de compras em nosso cotidiano, e assim,
estamos acostumados com os procedimentos mais comuns
relativos a essas atividades.
Sem perceber, estamos exercendo funes que
tambm so utilizadas nas rotinas de um departamento de
compras, como a seleo do produto que vamos adquirir, a
escolha da marca que julgamos ser de melhor qualidade e o processo de negociao com
o vendedor.
Mesmo assim, o processo de compras de produtos dentro de uma empresa exige
um maior conhecimento nos procedimentos do que as transaes que fazemos
cotidianamente. Para aquele que deseja ser um bom profissional de compras, preciso
dominar conhecimentos especficos sobre a rea de compras.
A viso tradicional de compras dentro do processo de produo era que esta
funo deveria considerar apenas o preo dos
produtos, sem que avaliasse outras variveis
como qualidade, qualificao do fornecedor e
condies

de

entrega

pagamento.

Atualmente, o setor de compras assume um

papel estratgico dentro da empresa, pois a
influncia das compras no custo do produto final pode variar entre 50% e 80%.
Apresentaremos, ao longo do curso, a rotina de um departamento de compras,
quais so as atribuies que o profissional deve ter para exercer suas funes e como a
rea de compras se relaciona com os demais departamentos dentro da empresa.
Veremos tambm quais os modelos de compras que podem ser adotados por uma
empresa e quais estratgias o funcionrio de compras poder usar para melhorar seu
trabalho.

Estudaremos tambm o conceito de gesto da cadeia de produo, processo que

est sendo cada vez mais adotado na produo de bens e que essencial para tornar a
empresa mais competitiva no mercado.
Alm disso, mostraremos como ocorre o processo de negociao com os
fornecedores, como se tornar um bom negociador e quais estratgias podem ser usadas
para que se alcance o objetivo procurado na negociao.
No final do curso, veremos a importncia do desenvolvimento da informtica e da
tecnologia da informao, quais as ferramentas que auxiliam no processo de compras e
na cadeia de produo e como ocorre a automao da cadeia produtiva.
Bons estudos!

Unidade 1 Administrao de compras

Ol,

Nesta unidade vamos aprender sobre a histria do comrcio, o conceito de

gesto e como ele se aplica a rea de compras, alm dos termos mais usados nesta
profisso.
Tambm apresentaremos como se d o ciclo de trabalho no departamento de
suprimentos, quais so as caractersticas mais procuradas em um profissional de
compras e, por fim, qual o novo perfil de comprador procurado pelas grandes
empresas.

Bom estudo!

1.1. Abordagem Histrica

difcil saber com preciso quando se iniciou o comrcio na humanidade.
Sabemos que no incio das sociedades, as negociaes eram feitas atravs do escambo,
ou seja, uma troca direta de um produto por outro que no envolvia dinheiro.
Este sistema era muito comum nas sociedades
antigas, que eram menos complexas em tamanho, pois estes
povos no conheciam a utilizao do dinheiro ou a moeda.
Considerando que estas sociedades eram muito
simples e pouco integradas, podemos deduzir que sua
produo era baseada nas famlias, que produziam o
necessrio para sua sobrevivncia e trocavam o excedente com seus vizinhos de acordo
com suas necessidades.
Com o passar do tempo, as sociedades foram se tornando mais complexas e
maiores, a variedade e quantidade de produtos trocados cresceu na mesma proporo.
Neste contexto, as trocas eram cada vez mais complicadas, uma vez que, ao trocar dois
produtos diferentes, no era possvel ter a noo exata do valor de um em relao ao
outro. Assim, tornou-se necessrio um meio de
troca que tornasse equivalentes todos os
produtos trocados no mercado.
A partir desta necessidade que surgiu
a moeda como meio de troca na sociedade. Sua
utilidade foi a de criar um referencial nico
para toda e qualquer troca, e apresentava a vantagem de que poderia ser aceita para
compra de qualquer tipo de mercadoria, alm de ser um objeto fcil de ser transportado
(em substituio aos produtos volumosos, como muitos sacos de batatas, por exemplo,
que tm um tamanho muito grande e um valor de troca baixo), fcil de ser fracionado e
de alta durabilidade.

Para ilustrar esta evoluo no processo de troca e comrcio, podemos citar a

civilizao Sumria, que ficava na regio baixa da antiga Mesopotmia (atual Iraque).
Com surgimento datado do ano 4.000 A.C., inicialmente o comrcio era realizado
trocando produto por produto, atravs do escambo.
Com o desenvolvimento da civilizao Sumria, a base de troca de um produto
por outro, tornou-se ineficiente, e os sumrios
passaram a usar a barra de ouro ou a de prata como
referncia de troca, uma vez que seu valor era
reconhecido em todos os lugares onde o comrcio era
realizado.
O mais comum, em todas as civilizaes que
tiveram a passagem do escambo para o comrcio foi
utilizao de metais para confeco das moedas, pois estes produtos eram valorizados
em todos os lugares. Mas lembramos de que existem excees significativas ao uso de
metais como moeda de troca, tal como o sal, que foi utilizado como padro para as
trocas comerciais por povos como os gregos e romanos.
Historicamente, o ouro sempre foi utilizado como referncia de preo para troca
de mercadorias entre os pases e de poder econmico de uma nao, ou seja, a reserva
em ouro de um pas media a sua riqueza.
Foi assim desde que os pases comearam a se relacionar economicamente, na
expanso mercantilista da Europa, ocorrida no Sculo XV, quando pases europeus
como Portugal e Espanha expandiram seus mercados atravs de colnias ultramarinas
, realizando comrcio com pases da frica, sia e Amrica, at a 2 Guerra Mundial,
ocorrida entre os anos de 1938 e 1944, com a vitria dos pases aliados liderados pelos
Estados Unidos.
A partir da Conferncia de Bretton Woods, em 1944, o dlar americano passou a
ser valor de referncia internacional de moeda, sendo determinado um valor fixo de
gramas de ouro para um dlar. Ainda hoje existe o mercado de ouro, que se relaciona
com o mercado internacional de trocas baseado em dlares americanos.

A mesma conferncia serviu para definir o funcionamento do sistema econmico

internacional e como seria feito seu gerenciamento. A importncia desta conferncia foi
a criao de mecanismos internacionais para regulamentar o comrcio, pois cada pas
deveria implementar uma poltica monetria que mantivesse o seu cmbio em um
determinado patamar.
A poltica monetria um sistema de
regras que o pas adota para manter
equilibrado o valor de sua moeda perante o
dlar, que envolve controle da quantidade de
moeda em circulao dentro do pas, das
polticas de emprstimos adotadas e da taxa
de juros cobrada naquele territrio.
Alm disso, a Conferncia de Bretton Woods criou o Fundo Monetrio
Internacional (FMI), uma organizao internacional (liderada pelos Estados Unidos),
que tem a funo de equilibrar o comrcio internacional atravs da vigilncia das taxas
de cmbio internacionais, e que tambm conta com um fundo comum, no qual investem
os pases economicamente mais fortes que o compe e que pode ser emprestado em
auxlio a pases com dificuldades financeiras.
Com a introduo da moeda, do capital
financeiro, que surge a figura dos compradores
e dos vendedores na sociedade. A partir da
implementao da moeda como meio de troca,
podemos dizer que a variao dos preos de um
produto se baseia na Lei da Oferta e da
Procura.
Simplificadamente podemos definir a Lei da Oferta e da Procura como uma
relao entre preo de um produto, sua disponibilidade no mercado e a demanda: se um
produto tem uma demanda alta pelos consumidores, e h pouca oferta deste produto, o
preo tende a subir. Inversamente, se h alta disponibilidade do produto e pouca procura
de compra desta mercadoria, o preo tende a cair.
5

A Lei da Oferta e da Procura nos mostra que a tendncia que, se a necessidade

pelo produto for estabilizada, o preo tambm se
estabilizar.
Um fator que altera a disponibilidade de um
produto no mercado a concorrncia, se apenas um
produtor vende determinado produto, ele poder
colocar o preo muito acima dos custos de produo
do mesmo, mas se existir concorrentes, a tendncia
do preo geral do produto baixar, o que beneficia em geral os consumidores.
Com a grande complexidade do mercado, devido a maior troca de produtos entre
os pases, a concorrncia entre diferentes fornecedores aumenta. Como saber qual
fornecedor escolher, quais caractersticas considerar na hora de realizar uma compra?
Diante desta pergunta que vemos a importncia do comprador dentro da sociedade de
hoje.
O comprador um profissional que trabalha exclusivamente selecionando
fornecedores, negociando com eles e obtendo o melhor preo de venda, o que tem uma
grande influncia no preo final de um
produto. Sem um bom comprador, a empresa
perde competitividade e no ter como ser
bem sucedida no mercado.
Podemos

citar

exemplo

da

montadora Ford, que revolucionou o mercado

ao produzir em srie o primeiro carro, do modelo Ford-T. A montadora revolucionou o
processo de produo em srie, barateando imensamente o custo de um automvel. Mas
a montadora enfrentou um problema para o qual no estava preparada: seus carros eram
pintados apenas da cor preta e, com o barateamento dos carros, mais pessoas tiveram
acesso a ele e sua demanda mudou queriam carros de outras cores.

O dono da empresa, Henry Ford, no teve a viso de mercado de que poderia ser
superado por uma eventual concorrente, afinal at aquele momento apenas a sua
empresa era capaz de produzir carros a um preo to baixo, e declarou que O
consumidor pode ter o carro da cor que quiser, desde que seja preto. A consequncia
foi a ascenso da General Motors, que atendeu ao mercado superando a Ford, que nunca
mais retomou seu posto de lder do segmento automobilstico.
Este exemplo ilustra que mesmo as maiores empresas no podem perder de vista
a competitividade no mercado, e que devem sempre estar atentas s demandas dos
consumidores, pois a concorrncia alta e qualquer falha nesse sentido pode determinar
a runa de uma empresa.
Se um comprador erra na hora de escolher um fornecedor, por exemplo, a
empresa concorrente ter preos mais baixos e no haver condies de competitividade
para a primeira empresa. Veremos mais detalhadamente na sequncia do curso a viso
antiga da rea de compras e a reformulao de seu papel dentro das empresas.

1.2. Gesto de Compras

H grande confuso entre os termos administrar, gerenciar e gerir. Enquanto a
administrao se refere ao cotidiano da empresa, lidando com problemas financeiros,
patrimoniais e administrao pessoal, o termo gerenciamento se refere a divises
especficas da empresa (como marketing e produo, por exemplo), e a gesto trata de
grupos especializados, tanto quanto no que se refere a administrao quanto ao
gerenciamento. Por isso temos as expresses gesto
de riscos ou gesto de qualidade.
A gesto um processo de especializao, que
visa aperfeioar o funcionamento das funes a ela
correspondentes por meio de decises, que sempre
devero ser baseadas em critrios especficos e no
recolhimento de grande quantidade de informao
para embasar a escolha. Assim, a gesto de cada rea da empresa responsvel por
7

atingir as metas daquele departamento, alinhada aos objetivos da empresa como um

todo.
Desta Forma, podemos definir o gestor como aquele funcionrio responsvel
pelo desenvolvimento dos planos estratgicos e operacionais de seu departamento,
construindo estruturas e regras para o funcionamento de seu setor a fim de programar e
coordenar os planos propostos.
O gestor definido de acordo com seu papel dentro da empresa, ele deve
interpretar os objetivos da organizao e, a partir destes, elaborar uma estratgia a fim
de atingir suas metas, atravs da organizao, direo, controle e liderana sobre o
grupo.
A tomada de decises est embasada em
diversas variveis em qualquer setor da empresa, e o
gestor dever ter amplos conhecimentos para estar
habilitado a tomar decises estratgicas que
beneficiem a empresa.
Algumas reas que o gestor dever dominar
so, por exemplo, economia, direito, matemtica e contabilidade, recursos humanos,
psicologia e cincias humanas e sociais. Quanto melhor preparado estiver o profissional,
mais rapidamente e com melhor eficcia ele poder tomar decises, que sem dvida se
convertero em benefcios para empresa, fazendo com que se destaque dos demais
funcionrios.

Gesto em Compras

A gesto de compras atribuda ao departamento de compras (ou suprimentos)

de uma empresa, que responsvel pela aquisio de materiais e suprimentos
necessrios para esta. Este segmento tambm pode adotar outras nomenclaturas em
diferentes organizaes, como por exemplo: gesto da aquisio, gesto da cadeia de

suprimentos (em ingls Supply Chain Management), gesto de compras, funo de

compras, entre outras.
Podemos distinguir a funo compras por segmento empresarial de atuao da
empresa em uma prestadora de servios, o comprador ser responsvel pelo suprimento
de materiais necessrios ao funcionamento interno da organizao em uma revendedora,
o funcionrio do setor de suprimentos negociar com fornecedores para obter o melhor
preo para revenda; e no segmento industrial, em que o funcionrio que administra as
compras da empresa dever administrar a reposio de matria-prima necessria para o
processo de produo, alm de administrar o estoque desta matria-prima conforme
veremos detalhadamente ao longo do curso.
Tradicionalmente, nas empresas, a gesto da aquisio de produtos era vista
como uma funo essencialmente burocrtica, em que a nica varivel importante era
comprar pelo menor preo.
Atualmente, essa funo vem assumindo papel central nos negcios, devido
quantidade de recursos financeiros que esta rea movimenta, passando a ser um centro
de lucros e no mais apenas um centro de
despesas, j que a participao no custo do
produto ou servio final vendido pela empresa
chega a ser de at 80%.
As empresas entendem que a funo
compras integra o processo logstico, sendo
parte ativa da cadeia de suprimentos.
A definio adotada pelo Council os
Logistics Management, uma organizao sem fins lucrativos constituda por pessoas do
mundo inteiro que tem interesse ou atuam em logstica e gesto da cadeia de produo,
a respeito do gerenciamento da cadeia de suprimentos, diz que: gerenciamento da
cadeia de suprimentos a coordenao estratgica e sistmica das funes de negcio
tradicionais bem como as aes tticas que perpassam essas funes numa companhia e
atravs de negcios dentro da cadeia logstica com o propsito de aprimorar a

performance de longo prazo das companhias individualmente e da cadeia de

suprimentos como um todo.
A cadeia de suprimento no lida apenas com fornecedores e fabricantes, mas
suas funes tambm se estendem s transportadoras (na entrada de produtos na
empresa, em funo de prazos estabelecidos), com os depsitos, com os varejistas, com
os prprios clientes e com diversos setores da empresa.
O gerenciamento da cadeia de suprimento uma tarefa complexa, que engloba a
administrao da logstica integrada da empresa, que a utilizao de tecnologias
avanadas, combinadas ao gerenciamento de informaes de pesquisa operacional,
visando o planejamento e controle de uma grande rede de fatores envolvidos na
produo e distribuio de produtos.
A rea de compras tambm responsvel pela administrao do nvel de estoque
dos produtos necessrios produo, uma vez
que deve haver equilbrio na quantidade
estocada. A manuteno de um grande estoque
apresenta a vantagem de no faltar matriaprima

para

produo,

custo

de

seu

armazenamento alto e o risco de deteriorao

do material maior ainda, por outro lado, manter
o nvel de estoques baixo faz com que a empresa trabalhe sempre com um limite
arriscado, onde qualquer problema na aquisio de matria-prima significa paralisao
da produo e consequente perda de dinheiro.
Alm de administrar os estoques, o setor que administra as compras dever
negociar com os fornecedores. A negociao a etapa fundamental que determina o
preo final dos produtos definindo a competitividade da empresa.
Podemos resumir todas as responsabilidades do setor de compras nos seguintes
fatores:
- Obteno de produtos e servios nas quantidades e qualidades necessrias, aps a
anlise baseada nos custos de estoque e demandas produtivas;
10

- Obteno de produtos e servios ao menor custo possvel, aps anlise do

custo/benefcio do produto em questo;
- Contratao de um fornecedor que proporcione um bom servio e que cumpra
os prazos estabelecidos;
- Manuteno de uma relao slida com os fornecedores.
Para que o setor de suprimentos da empresa tenha sucesso na execuo de seu
trabalho, fundamental que ele esteja integrado aos demais departamentos e processos
da empresa.
A rea de compras ir receber e processar informaes vindas destes outros
setores e, para que possa responder com eficincia, preciso que esteja completamente
informada sobre os processos de produo e as lgicas de funcionamento
departamentais.
O incio do trabalho no departamento de compras
comea com a solicitao, por parte do setor que necessita
do produto ou do servio, ao setor de compras.
Como neste curso ns trataremos especificamente
do papel da administrao de suprimentos em indstrias,
podemos dizer que o pedido vir do setor de produo da
empresa. Feito o pedido, o setor de compras analisar se
aquele material j possui fornecedor e, se no tiver, caber ao profissional de compras a
avaliao de possveis fornecedores.
A escolha de um fornecedor uma tarefa complexa, que deve ser feita com base
em critrios rgidos, como o nome da empresa no mercado, a capacidade de atender aos
prazos estabelecidos, os preos frente s concorrentes no segmento, a qualidade do
material e as condies de pagamento e negociao.
muito importante que a postura do profissional de compras seja tica, uma vez
que neste tipo de transao comercial pode haver muitos meios de influenciar a escolha

11

do fornecedor por meios no ticos, o que prejudica a empresa e o produto final vendido
por ela.
Aps o processamento do pedido e determinao do fornecedor, a rea de
compras ficar responsvel pelo acompanhamento do material at o depsito ou
diretamente ao setor de produo, o que depender das necessidades deste ltimo,
ficando a cargo do departamento de suprimentos, o direcionamento deste material.
A recepo do produto e verificao de qualidade de acordo com o pedido feito
previamente, tambm ficam a cargo do setor de compras, uma vez que, se o material
no estiver de acordo com as especificaes dadas pelo setor de produo, este setor e
toda empresa sero prejudicados pela paralisao do processo produtivo.
Nesta etapa do ciclo de compras, o departamento de administrao de
suprimentos estar o tempo todo interligado ao departamento de logstica, responsvel
pela coordenao de sada, transporte, entrada e armazenamento de produtos e matriasprimas. importante que estes dois setores tenham uma boa comunicao entre si, uma
vez que so interdependentes, e a falha de um, acarreta prejuzos diretamente ao outro e
empresa como um todo.
Em grandes empresas, onde a necessidade de ter um setor de compras bem
estruturado fundamental para execuo do negcio, todo o processo na rea de
compras, desde o pedido feito dentro da empresa ao pedido feito ao fornecedor, e a
chegada do produto ao destino final, intermediado por softwares especializados neste
tipo de acompanhamento.

1.3. Conceitos utilizados em Gesto em Compras

O profissional que trabalha na administrao do setor de suprimentos de uma
empresa deve ter conhecimento do processo produtivo e de suas etapas, a fim de poder
suprir as necessidades demandadas pelo setor de produo. Podemos dizer que se deve
ter conhecimento das seguintes variveis relativas ao ciclo de compras:

12

- Recurso patrimonial. So bens e equipamentos que compe o capital ativo da

empresa, como computadores, equipamentos em geral, prdios, instalaes e veculos
de uma empresa.
- Recursos materiais. Itens que uma empresa usa no seu cotidiano na
elaborao do produto final. Os recursos materiais podem ser materiais auxiliares,
matrias primas, produtos em processo e produtos acabados.
- Capital imobilizado. Quantidade de dinheiro investido em forma de estoque;
parte do patrimnio da empresa, que poderia estar investido em aes que gerassem
lucro. Desta forma, quanto mais capital imobilizado, mais dinheiro a empresa perde,
uma vez que est perdendo os possveis lucros que o capital poderia gerar em outros
investimentos.
- Custo de armazenamento. o custo gerado pelo estoque de material ou
produtos necessrios produo de um bem, uma vez que o armazenamento precisa da
manuteno de uma estrutura fsica, de funcionrios disponveis para administrao do
estoque e de equipamentos; desta forma, quanto mais estoque, maior o custo de
armazenamento do mesmo.
- Custo de risco. Refere-se ao custo de manuteno do estoque em termos que
os produtos podem se deteriorar, tornarem-se obsoletos e tambm a pequenos furtos do
estoque.
- Materiais auxiliares. So os materiais que no se incorporam ao produto final,
como por exemplo, leos de corte, material de escritrio e material de manuteno.
- Matria-prima. o material que serve para produo de um produto e se
incorpora no produto final.
- Produtos em processo. Material que est no meio do processo de produo.
- Produtos acabados. Trata-se do produto final da produo, j acabado, pronto
para ser vendido ou entregue caso tenham sido feitos sob encomenda.

13

- Especificidades do material usado na produo. Ao conhecer o tipo de

material utilizado, em que suas caractersticas influenciam o processo de produo e
como este produto pode ser encontrado de diferentes formas no mercado, o funcionrio
da rea de compras estar habilitado para comparar diferentes tipos de fornecedores (em
relao qualidade do produto e preo, por exemplo), saber quais caractersticas
considerar na compra (por exemplo, se o material deteriora rapidamente, no dever
planejar um grande estoque) e, consequentemente, ser um melhor negociador no
momento da negociao com seu fornecedor, uma vez que ter pleno conhecimento do
assunto.
- Mercado de fornecedores e variveis relativas ao preo do produto.
muito importante que o profissional de suprimentos conhea quais so melhores
fornecedores de acordo com a demanda da empresa, e que saiba quais so as variveis
que influenciam no preo de um produto (uma indstria que necessita de componentes
plsticos ter o preo de seus suprimentos afetados por uma alta no petrleo, por
exemplo).
- Supply Chain Management (SCM), ou gesto da cadeia de suprimentos.
Seguindo a definio do Council os Logistics Management, se trata da coordenao
estratgica e sistmica das funes de negcio tradicionais bem como as aes tticas
que perpassam essas funes numa companhia e atravs de negcios dentro da cadeia
logstica com o propsito de aprimorar a performance de longo prazo das companhias
individualmente e da cadeia de suprimentos como um todo.
- Cadeia produtiva. O comprador dever estar inteirado de todo o modo de
produo do produto, pois saber o momento em que o produto entrar na cadeia
produtiva, e ter como planejar estoque e prazos baseado na necessidade do setor de
produo da matria-prima.
- Canais de distribuio. Trata-se da dependncia reconhecida entre empresas
comerciais. Devido complexidade do mercado, as empresas foram foradas a
desenvolver relacionamentos com outras empresas, a fim de estabelecer uma rede de
benefcios atravs da especializao. Dessa forma, os empresrios perceberam que as

14

empresas no so autossuficientes, mas que a integrao entre elas poderia lev-las a se

tornarem mais competitivas em suas reas de atuao.
- Consumidor. H dois tipos de consumidores, o primeiro um indivduo ou
uma unidade familiar que adquire bens e servios a fim de satisfazer necessidades
pessoais, e o segundo um usurio empresarial, cujas compras so realizadas por uma
empresa, a fim de executar um trabalho dentro dela.
- Consumidor intermedirio. Perspectiva, na cadeia de suprimentos, que
reconhece que o produto passa por consumidores intermedirios at seu consumidor
final, como por exemplo, em empresa que vende sabo em p para um mercado
varejista para que ele revenda o produto ao consumidor final.
- Just in Time. Este um conceito de produo baseado na minimizao (se
possvel eliminao completa) de perdas na produtividade, e de constante melhoria.
Para isso preciso manter apenas o estoque necessrio, melhorar a qualidade do produto
para minimizar as perdas em funo de defeitos de produo, reduzir o tempo de
produo otimizando o tempo.
- Logstica. o processo pelo qual ocorre o transporte e armazenamento de
produtos. O funcionrio de compras deve conhecer a fundo os processos logsticos
inerentes ao ciclo de compras, como a chegada do produto ao armazm, a sua
estocagem, e como este produto ser direcionado ao processo produtivo, para que possa
calcular o tempo entre cada uma destas etapas a fim de no atrasar a produo.
- Clientes Internos. So os departamentos da prpria empresa que fazem
solicitaes ao setor de compras.
- Clientes Externos. So os clientes da empresa, que consomem o produto final
da produo.
- Inventrio do estoque. O inventrio serve para conferir e contar os produtos
que esto no estoque. Assim o comprador saber a quantidade de produto armazenado e
poder fazer um planejamento para as futuras compras, minimizando as perdas e o
tempo ocioso da produo.

15

- Funcionamento dos demais departamentos da empresa. Numa indstria ou

unidade fabril, no s o setor de produo demanda bens e servios ao setor de compras,
mas outros departamentos da empresa tambm dependem desta rea para suprir suas
necessidades. Conhecer o funcionamento da empresa como um todo habilita ao
funcionrio do setor de compras coordenar a demanda pelo servio ou material,
impedindo a paralisao de algum setor pela falta de bem ou servio necessrio ao seu
funcionamento.
- Exerccio fiscal. Perodo de 12 meses em que as empresas so obrigadas a
seguir a Lei Fiscal do pas. No Brasil, o ano fiscal coincide com o ano civil, sendo
iniciado no dia 1 de janeiro e encerrado em 31 de dezembro.
- Poltica de compras. Conhecer a poltica de compras de uma empresa
fundamental, pois a partir dela o profissional dever pautar-se para definir o fornecedor
e a quantidade comprada.
- Lei da Oferta e da Procura. a relao entre preo de um produto, sua
disponibilidade no mercado e a demanda por ele: se um produto tem uma demanda alta
pelos consumidores, e h pouca oferta deste produto, o preo do mesmo tende a subir.
Inversamente, se h alta disponibilidade do produto e pouca procura de compra desta
mercadoria, o preo cai. O entendimento da Lei da Oferta e da Procura, no setor de
compras, essencial, pois a disponibilidade e a demanda influenciam diretamente o
preo do produto, o que capacita o comprador no momento da negociao com
fornecedores.
- EDI (intercmbio eletrnico de dados ou em ingls Electronic Data
Interchang). Conceito que abrange a troca de informaes por meios eletrnicos,
quaisquer que sejam estes meios.
- MRP (materials requirement planning, em portugus planejamento das
necessidades dos materiais). uma estratgia que visa determinar as necessidades da
produo em relao compra de materiais que sero usados na cadeia de fabricao de
um produto.

16

- T.I. (tecnologia da informao). Trata-se do departamento da empresa

responsvel

por

toda

parte

tecnolgica,

relacionada aos computadores, processamentos,

softwares e manuteno. T.I. refere-se a todas as
atividades relacionadas computao.
-

Hardware.

parte

fsica

do

computador, ou seja, um conjunto composto por

componentes eletrnicos, circuitos e placas, que contm os dispositivos para processar e
guardar informaes.
- Software. a parte lgica do hardware: o software o que conhecemos como
programa, ou seja, ele capaz de integrar as partes do hardware (como memria,
disco rgido, unidade de CD ROM) e torn-las teis para as pessoas.

1.4. Formao e Atuao do Profissional da rea de Compras

O profissional de compras ainda
no conta com uma formao em curso
superior especfica para esta rea. Em
geral, podemos dizer que este setor
composto

por

pessoas

formadas

em

administrao de empresas, economia,

engenharia de produo ou tecnologia em
processos gerenciais, atualmente oferecidos pela Fundao Getlio Vargas.
Para o profissional que j atua na rea e para os que esto iniciando, muito
importante que se especializem e faam cursos de reciclagem periodicamente, atravs
de cursos de ps-graduao ou especializao em instituies de ensino superior ou
atravs de cursos de educao distncia.
Algumas faculdades oferecem cursos de especializao para profissionais que j
atuam na rea, como a Especializao em logstica empresarial na Universidade
17

Mackenzie e como a especializao em gesto de compras no varejo, da Fundao

Getlio Vargas.
O profissional da rea de compras procurado pelas empresas no mais de um
simples burocrata, como se pensava no passado.
A partir de uma viso mais ampla das empresas a respeito do setor de compras,
como j mencionamos, o empregador
procura um funcionrio com amplos
conhecimentos, que vo alm das
capacidades

administrativas

gerencias, pois ainda que estes sejam

traos fundamentais do perfil de um
comprador

em

uma

grande

corporao, ele tambm deve possuir

conhecimentos em informtica, contabilidade, direito tributrio e relaes internacionais
(no caso do fornecedor ser uma multinacional, por exemplo).
Ressaltamos tambm que um bom profissional na rea de gesto de compras
ser aquele que tenha bons conhecimentos em tcnicas de negociao, que saiba falar
pelo menos mais um idioma, de preferncia o ingls, que o mais utilizado em relaes
comerciais com empresas multinacionais e estrangeiras, capaz de tomar decises
medindo suas consequncias e que seja objetivo e claro em suas negociaes, a fim de
evitar a criao de vnculos pessoais com os fornecedores fato que sempre pode levar
ao questionamento a respeito da honestidade do comprador e comprometer a imagem
deste e da empresa.
As estratgias adotadas por esse profissional devem levar em conta as
consequncias de suas decises na empresa como um todo, tanto na rea interna, com
reflexos em setores como financeiro, marketing, planejamento e logstica, quanto na
relao da empresa com o mercado, com os fornecedores e seus parceiros de negcio
em geral, ou seja, na imagem da empresa.

18

O trabalho no setor de administrao de suprimentos

Em uma grande empresa, o setor de compras estruturado hierarquicamente em

uma diviso que vai do auxiliar de compras ao gerente de compras. Podemos distinguir
as principais atribuies de cada cargo como segue:
- Auxiliar de compras. Responsvel por transcrever pedidos, pela cobrana de
propostas, por auxiliar a atualizao peridica do follow-up, funes de organizao de
arquivos em geral, pela emisso e pelo carimbo de protocolos e pela elaborao de
pedidos simples.
- Comprador. Este profissional negociar com fornecedores, elaborar e
acompanhar o follow-up e far a comparao entre propostas de diferentes
fornecedores.
- Comprador Snior. Ele participar de negociaes de itens de valores altos,
far a anlise de propostas comerciais mais complexas e dos fornecedores, alm de
realizar visitas tcnicas e de elaborar pedidos de alta complexidade (devido
complexidade do produto, dos custos ou dos termos da negociao).
- Chefe/Gerente. responsvel pelo planejamento, organizao, gesto pessoal
e orientao de toda rea de compras. O chefe ou gerente tambm responsvel pelo
relacionamento da rea de compras com os demais setores da empresa, com grandes
fornecedores e responde diretamente ao diretor da empresa pelas consequncias das
decises tomadas neste setor.

1.5. Ciclo operacional

importante que o profissional de compras tenha conhecimento de todas as
etapas do ciclo operacional de gesto de suprimentos para que, ainda que no atue
diretamente na execuo de todas as fases, se uma delas no for executada ou tiver sido

19

mal feita o conhecimento de todo processo permitir ao comprador identificar o erro e

corrigi-lo, sem comprometer todo o ciclo de compras.

Podemos distinguir o ciclo de compras nas seguintes etapas:

1) Pedido de compra do departamento solicitante. Listagem do produto,

detalhando os seguintes itens:

- Qual departamento o solicitante;

- Especificidade do material, detalhando quanto e qual a qualidade que sero
necessrios;
- Unidade de medida;
- Quando e onde o produto ser utilizado;
- Informaes complementares, especficas a cada produto.

O pedido dever ser feito pelo departamento solicitante e encaminhado ao setor

de compras, que analisa o pedido de acordo com os custos mximos autorizados pela
empresa para aquele determinado tipo de custo.

2) Coleta de oramentos dos fornecedores e amostras do produto

demandado. Levantamento de pelo menos trs oramentos de fornecedores distintos,
assim como uma amostra do produto (se o tipo de pedido requer esta informao, para
assegurar a qualidade do mesmo), pois a seleo destes uma das principais atribuies
do departamento de compras. O Departamento de Compras deve manter uma lista com
fornecedores aprovados para requisio de oramento, mesmo no caso de itens
pequenos.
20

3) Negociao com fornecedores. Esta etapa fundamentalmente atribuda ao

setor de compras, que ser responsvel pela negociao do preo, das condies de
pagamento e estabelecimento dos prazos de entrega necessrios.

4) Definio de fornecedores. Pessoa ou empresa que produz, fabrica, importa,

distribui, comercializa produtos ou fornea servios, podendo ser nacional ou
estrangeira, pblica ou privada, inclusive bancos, instituies financeiras e seguradoras.

5) Emisso do pedido de compra. A emisso da ordem de compra, uma vez

aceita pela empresa fornecedora, configura um contrato legal, que implica na
obrigatoriedade de entrega das mercadorias de acordo com os prazos especificados no
contrato de compra estabelecido. O departamento de compras deve reter um protocolo
da ordem de compra que enviar ao fornecedor, a fim de poder conferir a mercadoria no
momento da recepo da mesma.

6) Acompanhamento do pedido e entrega. Desde a sada do material do

fornecedor a chegada do mesmo na empresa, o comprador dever acompanhar o
processamento e todo processo logstico que implica na entrega da mercadoria, a fim de
evitar possveis atrasos e consequente paralisao na produo.

7) Recebimento do material e conferncia com o pedido executado. Na recepo do

material, a carga deve ser inspecionada, a fim de verificar que foram enviados os itens
corretos, na quantidade solicitada e que no houve danos mercadoria no transporte. A
ordem de compra dever ser usada como referncia para comparao do pedido
recebido com o que foi pedido. Se houver qualquer dano mercadoria, o departamento
dever entrar em contato com o fornecedor e tomar as devidas providncias.

21

8) Direcionamento do produto. A partir da conferncia do material, se no

houver nenhuma disparidade entre o solicitado e o enviado, a mercadoria dever ser
enviada ao setor solicitante para o armazenamento ou para o setor produtivo.

9) Registro de entrada no estoque. No caso de armazenamento, dever ser

feito o registro no estoque, constando data de entrada do produto, quantidade e local de
armazenamento.

10) Entrada da matria-prima ou produto no processo produtivo. Este

processo consiste na sada do produto do estoque para entrada na produo. O
profissional de compras deve saber quando esta etapa se d para que possa planejar o
controle dos estoques e novas solicitaes do pedido.

1.6. O novo perfil do comprador

Tradicionalmente, o papel do comprador dentro da corporao era visto como
operacional e burocrtico. Atualmente, o setor
compras

tem-se

tornado

central

para

aquelas

empresas que visam atender bem seus clientes e que

querem reduzir custos isto garantido, em grande
parte, pela boa estruturao do setor de compras e por
funcionrios competentes.
O profissional da rea de suprimentos era,
antigamente, definido como o responsvel por gerenciar o fluxo de suprimentos na
proporo e no prazo necessrio ao fluxo de produo, contando com a instabilidade de
fornecedores e adversidades na logstica, ao menor custo possvel.
Atualmente, o que as empresas procuram um estrategista, capaz de estabelecer
relaes slidas com seus fornecedores, que consiga administrar ciclos de compras
complexos, que seja hbil em planejar em longo prazo e que veja que as necessidades de
22

compras como investimento. Vamos listar algumas das caractersticas que as empresas
procuram nos compradores:
- Grande capacidade de negociao com fornecedores.
- Linguagem correta e objetiva, para que fiquem claros os termos da negociao
o que evita problemas de comunicao entre cliente e fornecedor.
- Boa apresentao pessoal, agir com clareza e profissionalismo perante os
fornecedores, evitando a criao de vnculos de intimidade, o que pode comprometer a
tica profissional.

Entre as atribuies do profissional responsvel pelas compras, podemos citar:

- Desenvolver aes de compras, acompanhamento no mercado dos produtos

vitais para o processo produtivo da empresa;
- Realizao de contratos com fornecedores;
- Negociao com fornecedores sempre respeitando os princpios de tica.
- Pesquisar novos fornecedores;
- Equilbrio na relao custo/benefcio na hora da deciso da compra, avaliando
as condies de pagamento, preo, prazo de entrega e qualidade do produto.
- Criar e atualizar um follow-up com todas as movimentaes no setor de
compras.

23

Unidade 2 rea de Compras

Ol,

Nesta unidade estudaremos as diferenas entre as abordagens tradicionais

utilizadas pelas empresas em relao ao departamento de compras, e qual a postura
mais difundida atualmente entre os empresrios.
Veremos como o setor de compras assume um papel estratgico dentro das
empresas, uma vez que o custo final de um produto muito influenciado pelo valor de
compra dos suprimentos que so utilizados no incio do processo produtivo.
Depois, veremos como o departamento de compras interage com as outras reas
da empresa, quais so os tipos de compras que podem ser feitas, como feita a
classificao de materiais e quais so os documentos mais utilizados nesta rotina de
trabalho.
Veremos detalhadamente como feita uma requisio de compras, quais so as
estratgias de compras que podem ser adotadas por uma empresa, os possveis modelos
de negcios e fundamentos de atendimento ao cliente.

Bom estudo!

24

2.1. Atribuies da rea de compras

At meados da dcada de 1970, podemos dizer que a funo compras era apenas
uma funo burocrtica, ou seja, no ocupava um papel estratgico do ponto de vista
dos gestores da empresa ou da indstria. Isso quer dizer que este departamento era visto
apenas como um centro de operaes, onde as aes se davam mecanicamente e o nico
objetivo do setor era obter o menor preo de compra.
A Crise do Petrleo na dcada de 1970 levou a um rpido aumento no nvel de
preos do petrleo, em decorrncia da limitao
da oferta do produto no mercado, por parte dos
pases exportadores de petrleo, e alterou
profundamente o cenrio internacional, uma vez
que a oferta de matrias primas diminuiu
juntamente com considervel alta de preos
como consequncia da menor disponibilidade de
petrleo, que matria-prima para produo de milhares de itens de primeira ordem
para indstrias e empresas.
A partir disto, os empresrios comearam a perceber a funo estratgica da rea
de compras, uma vez que saber o que, quanto, quando e como comprar, mostrou-se
essencial para todas as empresas.
O valor gasto com as compras de suprimentos para produo, em uma indstria,
tem um impacto final que varia entre 50% e 80% no total da receita bruta. Desta forma,
o setor de compras influencia diretamente no lucro obtido pela empresa. Tambm se
torna cada vez mais claro que o setor de compras, quando bem administrado e operando
eficientemente, diminui o risco de prejudicar clientes e outros departamentos da
empresa devido a falta de planejamento na hora de comprar suprimentos.
Alguns especialistas chamam este novo papel do setor compras como a
Revoluo da Cadeia de Suprimentos. O estudo de Donald J. Bowersox, David J. Closs
e M. Bixby Cooper no livro Gesto da Cadeia de Suprimentos e Logstica nos mostra
que, na dcada de 1990, o tempo mdio que uma empresa gastava no processo de retirar
25

o pedido do estoque e entrega ao cliente variava entre 15 e 30 dias. Considerando os

padres atuais, isso j um longo tempo de espera para o consumidor e, se alguma
varivel do processo no acontecesse conforme o planejado (falta de estoque, erros no
processo da ordem dos pedidos, problemas no gerenciamento logstico do material), o
tempo de espera era ainda maior.
Com o desenvolvimento de novas tecnologias, como o EDI (intercambio
eletrnico de dados), a estruturao de canais de distribuio mais eficazes, as novas
estratgias de marketing, logstica e fabricao, a dinmica da relao entre empresa e
cliente se modificou, fazendo com que aumentasse a qualidade do servio e com uma
quantidade de recursos menor que no passado.
Podemos listar esquematicamente as funes atribudas ao departamento de
compras em uma empresa:

- Recebimento do pedido de compras do setor produtivo, assim como dos demais

departamentos da empresa.
- Cotao de preos e seleo de fornecedores.
- Negociao com fornecedores, que envolve prazo de entrega do produto,
condies de pagamento e preo.
- Acompanhamento da entrega do produto.
- Inspeo da mercadoria recebida de acordo com o pedido realizado.
- Direcionamento do material para estoque, para o departamento solicitante ou
diretamente para o setor de produo.
- Administrao do estoque de produtos.
- Anlise e planejamento das necessidades de compras futuras do setor
produtivo.

26

Em toda grande empresa, fundamental centralizar todos os pedidos de

suprimentos no setor de compras. Um dos maiores erros de muitas corporaes a
confuso desta atribuio com rotinas administrativas em geral, atribuindo a
responsabilidade das compras a pessoas no especializadas, como auxiliares
administrativos, estagirios ou secretrias. Sem desvalorizar as atribuies destes
profissionais, preciso reconhecer que, dentro de uma grande corporao, compras
feitas sem a considerao do melhor custo/benefcio geram um custo desnecessrio para
empresa.
necessria a estruturao de um setor de compras composto por profissionais
qualificados, onde o funcionrio mais valorizado aquele que, alm de ter formao e
especializao na rea, conhece os fornecedores disponveis no mercado, tem noes de
finanas (para clculo de custo/benefcio dos produtos, por exemplo), e que conhece as
necessidades da empresa.

27

Texto complementar

Em 1999, com a desvalorizao do real, as importaes ficaram muito mais

caras. Muitos fornecedores quiseram repassar esse custo, o que causaria um aumento
geral dos preos, ou seja, inflao. Entretanto, o departamento de compras das grandes
redes varejistas se recusaram a comprar de fornecedores que aumentaram abusivamente
seus preos. Segundo eles prprios explicaram, a rea de compras deve assumir o papel
de controlador de preos e autorizador de aumentos. Um diretor do Po de Acar
comentou que a rea de compras deve funcionar como um dique, deixando passar
apenas um pouquinho de gua e garantiu que no fez nenhuma encomenda, que s
compraria de quem no aumentasse os preos abusivamente. Essa estratgia pode ser
melhor compreendida pelo poder de barganha do comprador e a grande concorrncia
entre fornecedores, como ele mesmo explicou, para cada cinco fornecedores em linha,
h cinco querendo entrar. Ela decorre tambm da influncia que o departamento de
compras tem com relao imagem institucional da empresa. J o Carrefour
simplesmente suspendeu a compra de duas das mais famosas marcas de caf, trocandoas por outras mais baratas, porque elas tinham aumentado seus preos em ate 45%. Os
fabricantes criticaram essa estratgia dos varejistas de no aceitar os aumentos dos
fornecedores, afirmando que ela era pura jogada de marketing. Como disse uma nota
divulgada pela empresa dona das duas marcas de caf recusadas pelo Carrefour devido
ao reajuste dos preos, eles esto se aproveitando desta situao critica para passar a
imagem de que so os guardies dos preos.

Fonte: Martins, Petronio G. e Alt, Paulo Renato Campos. Administrao

de Materiais e Recursos Patrimoniais. Editora Saraiva, So Paulo, 2000. (pg.67)

28

Interao da rea de compras com os demais departamentos da empresa

Podemos dizer que toda empresa que visa ser bem sucedida no alcance de seus
objetivos deve trabalhar no sentido de integrar seus departamentos o mximo possvel, a
fim de que seus esforos se somem no objetivo de alcanar as metas estabelecidas pela
empresa.
A rea de compras interage com os demais departamentos da empresa,
recebendo e processando informaes (em geral solicitaes de compras), assim como
enviando aos outros departamentos informaes necessrias aos seus processos de
tomadas de deciso.
Podemos relacionar as informaes que chegam e saem do departamento de
compras em relao s outras reas da empresa:

Setor de Fabricao ou Produo

Entrada: demanda de matria-prima ou de materiais necessrios produo e
informaes sobre estoque.
Sada: prazos de entrega de mercadorias e previso de recebimento de material.

Departamento de Qualidade
Entrada: dados a respeito da qualidade dos produtos, que sero considerados no
momento da escolha dos fornecedores, no momento de chegada do produto solicitado, e
especificaes dos produtos demandados.
Sada: histrico sobre a qualidade dos produtos dos fornecedores.

29

Engenharia de Produto e de Processos

Entrada: detalhes sobre a necessidade de novos materiais, produtos que devem
ser pesquisados e comprados, solicitaes de levantamentos prvios sobre fornecedores
e preos.
Sada: informaes sobre fornecedores, preos e prazos de entrega.

Departamento Jurdico
Entrada: pareceres sobre processos de compra, contratos assinados, assessoria
jurdica.
Sada: pedidos de anlise e pareceres, informaes sobre os fornecedores.

Departamento de TI ou Informtica
Entrada: informaes a respeito de novas tecnologias que podem ser usadas no
processo de compras, suporte tcnico para EDI.
Sada: dados sobre fornecedores, cpias de ordens de compra, contratos de
prestao de servios.

Departamento de Marketing e Departamento de Vendas

Entrada: informaes sobre o mercado de compradores, novos concorrentes,
novos produtos, novas tecnologias de produtos e processos.
Sada: custos de promoes, informaes sobre o mercado fornecedor.

Departamento Financeiro
Entrada: custo das compras, limite de gastos, disponibilidade de caixa, assessoria
no momento da negociao com os fornecedores e no momento em que se tratar sobre
condies de pagamento.
30

Sada: oramentos de compras, compromissos de pagamentos, custo dos itens

comprados, informaes para estudos sobre a relao custo/benefcio da compra.

2.2. Tipos de compras

Conforme vimos, a deciso da compra no departamento de suprimentos vem da
necessidade demandada por outros departamentos ou pelo setor produtivo. Dependendo
da origem da compra, podemos classific-la como local ou por importao, sendo
necessria a presena de um especialista em comrcio exterior nesta operao. De
acordo com a natureza do produto, podemos dividir os tipos de compra em duas
categorias: compras para investimento e compras para consumo. Vamos detalhar estes
dois modelos abaixo.

Compra para investimento

o ato de comprar bens e equipamentos que compe o capital ativo da empresa,

ou seja, so recursos patrimoniais. Podemos
chamar

de

bens

patrimoniais:

prdios,

equipamentos e veculos da empresa, por

exemplo. Os bens patrimoniais podem ser
divididos em:
- Equipamentos. Exemplos: mquinas
operatrizes, caldeiras, reatores, pontes rolantes,
ferramentas especiais, veculos, computadores e mveis.
- Prdios, terrenos e jazidas. Exemplos: edifcios e instalaes prediais em geral,
terrenos e jazidas.

31

Compra para consumo

a compra de matria-prima e produtos necessrios para produo, incluindo

material de escritrio tambm pode ser
denominado compra de custeio. As compras
para consumo podem ser divididas nas seguintes
categorias:
- Compra de materiais produtivos. Os
materiais produtivos so as matrias primas e
outros materiais que integram o produto final, o que varia de uma empresa para a outra.
- Compra de materiais improdutivos. Os materiais improdutivos so aqueles
consumidos cotidianamente e que no faro parte do produto final.

A organizao no setor de compras

A poltica do departamento de suprimentos definir como sero feitas as

compras da empresa de acordo com a necessidade da produo. As compras podem ser
centralizadas ou descentralizadas, e comum que as empresas formem um comit de
compras, em que representantes das reas que demandam pedidos ao setor de compras
participam das decises deste setor.
Centralizar as decises de compras ocorre quando todos os pedidos de compras
so feitos por um nico departamento e atingem todas as filiais da empresa. Por
exemplo, quando uma empresa tem filiais por todo pas e sua matriz na cidade de So
Paulo, se as compras so centralizadas, isso significa que a matriz em So Paulo
realizar todos os pedidos de compras que se referem as filiais, ainda que estejam muito
distantes.
Existem defensores da centralizao e da descentralizao do setor compras, a
eficincia do modelo adotado variar de acordo com o porte da empresa e do tipo de
produto fabricado. Apresentamos abaixo as vantagens de cada modelo.
32

Vantagens da centralizao

- O comprador passa a ter um maior poder de presso perante os fornecedores

em virtude de maior poder de compra (pois os volumes das compras so maiores).
- Reduo dos preos mdios dos produtos.
- Melhor anlise do mercado de fornecedores, em decorrncia da maior
especializao do servio de compras.
- O valor dos preos entre as diferentes unidades da empresa uniformizado.
- O estoque melhor gerido.
- O procedimento de compras o mesmo para todas as unidades da empresa.

Vantagens da descentralizao

- O comprador tem maior conhecimento dos problemas locais de fornecimento.

- O setor de compras tem maior agilidade em atender s demandas da sua
prpria unidade.
- A administrao de quantidade e qualidade de material estocado atende s
necessidades regionais de produo.
- Aumento da flexibilidade na aquisio de materiais.
- Maior autonomia para administrao da filial.
Analisando os fatores relativos a cada modelo, podemos dizer que a melhor
poltica adotada pela empresa ser de combinar a centralizao e a descentralizao das
compras de acordo com a categoria do produto.
Itens de grande valor devem ser comprados de maneira centralizada, enquanto
aqueles de valor reduzido devem ser comprados diretamente pela unidade que far uso
deles, uma vez que sua circulao maior e deve atender s necessidades regionais das
filiais.
33

2.3. Classificao de Materiais

O de setor compras lida com produtos e matrias primas no seu cotidiano,
fazendo oramentos, verificando a qualidade do
material a ser comprado, analisando e planejando a
necessidade de compra dos produtos de acordo com o
processo produtivo.
Com

isso,

conhecer

classificao

dos

materiais e sua insero na cadeia de produo se torna

fundamental para o profissional da rea de compras.
A classificao dos materiais uma forma de
agrup-los de acordo com suas caractersticas comuns e
seu uso no processo de produo. de suma
importncia que o profissional do setor de compras
conhea os conceitos de classificao de materiais, uma vez que muitos departamentos
de suprimentos dividem seus compradores de acordo com a categoria do produto a ser
comprado, e saber classificar o produto faz parte do planejamento de estoque. Os
materiais podem ser classificados de acordo com os seguintes critrios:

Identificao

Primeira etapa de classificao, que o registro das caractersticas particulares

do produto. Os dados podem ser: dimenso das peas, acabamento do produto, cor,
normas tcnicas do material e referncias da pea ou da embalagem. A identificao
pode ser descritiva, quando relata detalhadamente todos os dados do material ou
produto, e referencial, quando se refere ao nome dado ao produto pelo fornecedor.

34

Codificao

A codificao a atribuio de uma numerao padro ao produto, a fim de

identific-lo atravs de seus nmeros ou letras. A classificao pode ser feita atravs de
nmeros (sistema numrico), atravs de letras (sistema alfabtico), atravs de nmeros e
letras (sistema alfanumrico) ou atravs de cdigo de barras. Este passa a ser o nome
do produto.

Cadastramento

Esta fase diz respeito ao cadastro do produto nos registros da empresa, com
todos os dados relativos ao material ou produto.

Catalogao

A catalogao a ltima etapa na classificao do material, ocorre quando todos

os dados referentes ao produto so identificados, codificados e cadastrados a fim de
serem disponibilizados para consulta a todas as reas da empresa. Deve-se evitar uma
catalogao complexa, pois os dados devem ser postos de forma simples para que haja
um bom entendimento do que est sendo dito por qualquer profissional que precisar
daquela informao.

Fluxo de Materiais

Do momento em que o material entra no processo produtivo at a elaborao do

produto final, ele sofre transformaes e acrscimos, fazendo com que passe

35

gradativamente de uma classificao para outra. Ele passa por cinco estgios de
transformao, conforme ilustra a figura abaixo.

Conforme ilustrado, os materiais se classificam de acordo com seu estgio no

processo de produo. Todo produto acabado deve ter passado por todos os estgios
anteriores. Em cada um destes momentos, a empresa dever ter no seu estoque, cada um
desses tipos de materiais ao longo do processo de produo. A quantidade que dever
ser estocada e o momento da compra de cada tipo de material so responsabilidades do
setor de compras.

36

2.4. Documentos usados pela rea de compras

O setor de compras lida com diversos documentos em seu cotidiano. Desde
formulrios de pedido de compras at contratos com fornecedores. Os formulrios
internos, protocolos e contratos so especficos para cada empresa e para cada situao
de compra, mas h um conjunto de documentos que sempre est presente na rotina do
comprador e que deve ser conhecido minuciosamente, a fim de evitar possveis erros de
compras que sempre prejudicam a cadeia produtiva. Relacionamos abaixo os
documentos mais utilizados e suas especificidades.

Formulrio de pedido de compra

Documento enviado ao setor de compras pelos clientes internos (departamentos

de dentro da prpria empresa). Itens presentes no formulrio de pedido de compra:
definio da unidade que ser utilizada, quantidade da unidade, o preo unitrio e a
especificao do suprimento.

Ordem de servio

A ordem de servio um documento que especifica um servio a ser executado.

Quando emitida para os funcionrios internos de uma empresa, em geral, trata-se de
um comunicado determinando a execuo de determinado servio. Quando a ordem de
servio dirige-se a um fornecedor, ela dever especificar os dados do produto solicitado
(nome, identificao, quantidade, prazo de entrega).

37

Contratos

Os tipos de contratos mais utilizados entre clientes e fornecedores so os de

pedido de compra, contrato em aberto, por cotas de fornecimento ou entrega, de
fornecimento em conta corrente, de fornecimento de servios e de inteno de compra.
Um pedido de compra ou pedido de fornecimento considerado um contrato, e
um meio de formalizar a compra, em especial de pedidos repetitivos, que apresentam
um custo baixo e curto prazo de entrega.
O contrato aberto (tambm conhecido como
contrato guarda-chuva) aquele que define preos
unitrios e condies do servio de fornecimento
aps a negociao entre empresa e fornecedores.
Quando o setor de compras precisar do
produto, ele emitir uma ordem de servio definindo
apenas o prazo de entrega (ou outras variveis no
contempladas no contrato), uma vez que os outros
fatores j esto definidos.
Este tipo de contrato usado por montadoras, por exemplo, uma vez que com
este tipo de acordo firmado podem programar a entrega de peas e planejar sua
incorporao no processo produtivo com antecedncia.
Um contrato por cotas de fornecimento ou entrega um modelo em que o cliente
compromete-se a comprar uma quantidade fixa do produto por determinado tempo, por
exemplo, 1.000 unidades em um ms.
O contrato de fornecimento em conta corrente aquele em que o comprador faz
os pedidos durante determinado perodo de tempo, um ms, por exemplo, e no final
deste perodo o fornecedor emitir uma nica fatura. usado nas compras de pequenos
valores realizados com alta frequncia.
O contrato de fornecimento de servios estabelece que o fornecedor, prestar um
determinado tipo de servio, de qualquer tipo ou natureza. utilizado para formalizar
38

uma prestao de servios, como por exemplo, terceirizao do servio de T.I. ou

limpeza.
Por ltimo, o contrato de inteno de compra o menos utilizado, e se d
quando um fornecedor desenvolve um novo produto, os compradores se comprometem
a adquiri-lo, permitindo aos fornecedores uma estimativa de quanto ser vendido. Isso
acontece, por exemplo, na compra de um novo modelo de avio.

Oramento

Trata-se de uma listagem de custos, relacionando nome do produto, custo

unitrio, unidade utilizada, quantidade de unidades solicitadas, preo total do item e
custo total do oramento.

Inventrio

a relao de contagem fsica dos bens materiais em estoque que sero usados
no processo produtivo, e que precisa ser o mais minucioso quanto possvel nos detalhes
descritos. Empresas que manufaturam produtos em geral possuem trs mdulos de
inventrio de seus produtos:
- Inventrio do Estoque de Matria-prima. Como o prprio nome diz, o
inventrio que relaciona toda matria-prima que ser utilizada no processo produtivo,
listando dados referentes s quantidades, valores e descrio dos materiais.
- Inventrio do Material em Processo. Conforme vimos anteriormente, os
materiais em processo so aqueles que j entraram na cadeia de produo e sero
transformados em produtos mais complexos, este inventrio relaciona tais produtos para
contabilizar sua quantidade no processo de produo.

39

- Inventrio dos Produtos Finais. Relao dos dados a respeito dos produtos
acabados que sero comercializados pela empresa.

Em relao ao modo como so executados os inventrios, podemos dividi-los

em duas categorias: o inventrio peridico e o inventrio rotativo.
O inventrio peridico aquele feito em um perodo determinado, em geral ao
final de um exerccio fiscal ou duas vezes ao ano, e quando feita a contagem fsica de
todos os itens estocados. So deslocados vrios funcionrios com a funo especfica da
contagem, uma vez que esta dever ser feita em um curto perodo de tempo (entre 1 e 3
dias em geral).
O inventrio rotativo o procedimento de contagem permanente dos itens em
estoque. A empresa contrata trabalhadores com a funo especfica de contar os
produtos em estoque, de forma que todos os itens sejam contados pelo menos uma vez a
cada exerccio fiscal.

Protocolo

Os protocolos so documentos que listam o fluxo de determinado material, que o

acompanham at o receptor que deve assinar o protocolo, constando que est recebendo
os itens relacionados nas quantidades citadas. O protocolo serve como documento
comprobatrio de entrega de materiais e de documentos. Existem protocolos com vrios
usos, como protocolo de entrada e sada de materiais e protocolo entrega e recebimento
de documentos, por exemplo.

Notas fiscais

As notas fiscais so documentos que comprovam a realizao de uma transao

comercial, tanto no que diz respeito compra e venda de produtos quanto na
40

contratao de servios. So usadas para o pagamento do servio ou bem adquirido, e

posteriormente armazenadas em arquivo para documentar a ao de compra de um
produto ou servio.

Fatura

Documento que relaciona os custos de vrias vendas a prazo, onde podem ser
includas mais de uma nota fiscal. Geralmente o comprador receber a fatura de um
fornecedor de quem sempre compra bens de baixo valor e com alta frequncia.

2.5. Requisio de compras

Podemos dizer que o processo de requisio de compras, geralmente, comea a
partir da necessidade de determinado setor dentro da empresa de suprimento de
material, ou da necessidade do setor de produo na fabricao de um bem. A partir da
constatao dessa necessidade, o setor solicitante realiza o pedido do produto ao setor
de compras atravs de um formulrio padro adotado em cada empresa.
Ao receber a solicitao, o setor de compras ir verificar se a empresa j tem um
fornecedor padro para aquele produto e, se
tiver,

encaminhar

pedido

para

fornecedor via formulrio de requisio de

compras, que deve ser sempre protocolado.
Se a empresa no tiver um fornecedor j
estabelecido, o responsvel pela compra
dever realizar um levantamento de, no
mnimo, trs fornecedores do produto em
questo, e solicitar a eles um oramento.

41

Alm disso, o funcionrio dever fazer um levantamento de dados da empresa,

visando anlise das garantias que o fornecedor pode oferecer. Os oramentos, assim
como o levantamento feito sobre cada fornecedor, devero passar por uma avaliao
tcnica, de adequao do produto e de precificao. O parecer da anlise tcnica dever
ser encaminhado para o departamento financeiro, para que este verifique se os valores
esto dentro do oramento geral da empresa.
Aps este processo, o solicitante dever colher aprovao final do setor
financeiro juntamente com a aprovao da anlise tcnica. A partir da obteno da
aprovao final, o setor de compras far a solicitao para o fornecedor aprovado.
importante destacar que a solicitao de compras feita ao fornecedor dever sempre ser
o mais detalhada possvel para evitar possveis erros de comunicao e atrapalhar a
relao entre cliente e fornecedor.
Feito o pedido, o setor de compras responsvel pelo acompanhamento do
mesmo at que ele chegue ao local de destino. Na entrega do material solicitado, um
funcionrio do departamento de compras deve ser designado para conferncia do
produto, a partir da solicitao de compra protocolada pelo fornecedor. Se houver
alguma incompatibilidade, a mercadoria dever ser devolvida e o responsvel dever
entrar em contato com o fornecedor para solicitar um novo pedido.
Este tipo de erro geralmente indica um fornecedor pouco comprometido, e o
gerente da rea de compras deve avaliar se o caso de troca de fornecedor em futuros
pedidos de compra. Se na conferncia do produto a mercadoria entregue corresponder
ao solicitado, o funcionrio do setor de compras ficar responsvel por encaminhar o
produto ao departamento solicitante do mesmo.

Planejamento e Controle da Produo (PCP)

Nas empresas que trabalham com manufaturas, importante a presena do setor

de Planejamento e Controle da Produo (PCP), para lidar com a complexidade do ciclo
produtivo. O PCP assume uma dupla funo: a responsabilidade pelo planejamento e
42

pela programao do ciclo produtivo de materiais. O profissional de compras deve

conhecer o funcionamento do PCP, uma vez que lida diretamente com ele na requisio
de materiais, e deve responder s solicitaes com a maior agilidade possvel, a fim de
evitar a parada do setor de produo; o Planejamento e Controle da Produo um elo
estratgico para o trabalho de um comprador.
Por um lado, o PCP analisa as necessidades do setor produtivo antecipadamente
e, assim, o que dever ser solicitado em termos de matrias primas, materiais, servios,
mo de obra, mquinas e equipamentos.
Este setor tambm monitora e controla o funcionamento do setor de produo
frente ao planejamento realizado anteriormente, corrigindo eventuais falhas que possam
acontecer durante a cadeia de produo. Desta forma, o Planejamento e Controle da
Produo est presente durante todo processo produtivo, seja no planejamento e
programao na fabricao do produto, controlando o funcionamento do ciclo
produtivo, assim como depois da execuo, analisando os resultados obtidos com
aqueles previamente projetados.
Alm de se relacionar com o departamento de compras, o PCP interage com os
departamentos de engenharia industrial, na programao de mquinas e equipamentos,
com o departamento de recursos humanos, na solicitao de mo de obra, setor
financeiro, a fim de calcular os nveis de estoque (baseados na disponibilidade
financeira da empresa), e a produo para programar e supervisionar o ciclo produtivo.
O Planejamento e Controle da Produo trabalha com grande quantidade de
informaes, e por isso deve estar organizado em fases de trabalho, a fim de organizar
todos os dados relevantes e realizar o planejamento e controle da produo. Detalhamos
abaixo, respectivamente, as quatro fases principais de trabalho.

Projeto de Produo

A primeira fase estabelece os parmetros do PCP, definido como ser realizado

o sistema de produo e quais sero suas dimenses. O projeto de produo permite
43

uma viso ampla de todo ciclo produtivo, de como ele poder operar e das necessidades
para produzir resultados. O projeto se apoia em determinados critrios, como:

- Quantidade e caractersticas das mquinas e equipamentos. Este dado vai

basear a avaliao da capacidade de produo da empresa, atravs do levantamento das
mquinas e equipamentos disponveis em cada setor da produo.
- Quantidade de pessoal disponvel. Refere-se ao quadro de pessoas e de cargos
que elas ocupam na empresa, o que da uma ideia da fora de trabalho disponvel.
- Quantidade de estoque e especificidades da matria-prima. Este critrio
permite a avaliao da disponibilidade dos insumos para produo, feito a partir dos
dados fornecidos pelo inventrio de matrias-primas.
- Mtodos e procedimentos de trabalho. Anlise do tempo gasto para realizao
de um trabalho e como ele executado.

Coleta de informaes

A segunda fase do PCP a etapa de coleta de informaes, que ter a funo de

embasar o projeto de produo, permitindo sua montagem, quantificao e dinamizao.
o detalhamento da primeira fase. Os dados a serem considerados neste levantamento
so, respectivamente: a capacidade dos equipamentos de produo e fatores que
influenciam sua eficincia; a sequncia da cadeia de produo; qual o mtodo usado
na realizao de uma tarefa pelo trabalhador e quanto tempo ele demora, em mdia, para
execuo da mesma; o horrio de trabalho e possveis incentivos para aumentar a
produtividade; e, por fim, o volume de material estocado e controle de estoque.

44

Planejamento da produo

A terceira fase do Planejamento e Controle da Produo responsvel pela

definio do que a empresa produzir por determinado perodo de tempo, e esta
determinao ser baseada na capacidade de produo aliada expectativa de vendas do
produto a ser fabricado. O planejamento da produo realizado em trs etapas,
conforme a seguir:

1) Formulao do plano de produo. a indicao do que a empresa pretende

produzir e o perodo de tempo em que isto dever ser feito. Esta etapa dimensiona a
carga de trabalho, para que no haja sobrecarga nem perodos de ociosidade no setor
produtivo.
2) Programao da produo. Trata-se do detalhamento do plano de produo,
definindo quando as tarefas e operaes relativas produo devero ser realizadas,
assim como a quantidade de tarefas que ser distribuda em determinado espao de
tempo.
3) Execuo do plano de produo. a fase em que o plano de produo
realizado, e isto feito atravs da emisso de ordens feitas aos departamentos
envolvidos, como ao setor de compras, por exemplo. Nesta fase, o departamento de
suprimentos pode receber uma ordem de compra do PCP, que a solicitao de matria
prima ou material.

Controle da produo

a ltima fase de trabalhos do Planejamento e Controle da Produo, e neste

momento o objetivo acompanhar, supervisionar, avaliar e regular a atividade
produtiva, a fim de mant-la de acordo com o planejado.

45

2.6. Estratgias e metas

Elaborar uma estratgia a preparao de um conjunto de meios de ao para se
alcanar um fim determinado. A palavra estratgia vem do grego, a partir da
composio de stratus (exrcito) e ago
(liderana, comando), e seu significado
primrio a arte do general. Em uma
empresa, a estratgia utilizada para
alcanar os fins propostos pela empresa em
sua poltica, em um prazo determinado.
Dependendo da empresa e de seu
processo produtivo, ela adotar determinada
estratgia de compra. Existem, a rigor, duas estratgias relacionadas aos suprimentos de
produtos e materiais relativos produo: a verticalizao e a horizontalizao.
A verticalizao prev que a empresa ir produzir internamente todos os
insumos que necessitar em seu ciclo produtivo. Este modelo foi predominantemente
utilizado no incio do sculo XX. A principal vantagem dele a independncia perante
fornecedores e a assimilao dos lucros que seriam repassados para estes.
A desvantagem uma diminuio da flexibilidade da empresa para alterar seu
processo produtivo, uma vez que ela possui um grande capital imobilizado na forma de
equipamentos e instalaes, o que torna muito custoso uma alterao do processo
produtivo em razo da alterao da demanda, por exemplo.
O exemplo clssico do modelo verticalizado a montadora Ford que, no comeo
do sculo XX, produzia todos os itens necessrios produo do veculo Ford-T, como
ao, vidro, centenas de componentes, pneus e at mesmo a borracha para fabricao dos
automveis (chegando a plantar seringueiras no Amazonas para tal).
A horizontalizao, ou terceirizao (tambm conhecida como parcerias),
refere-se estratgia de comprar de fornecedores o mximo possvel de itens

46

necessrios para produo do produto final, a no ser processos fundamentais do ciclo

produtivo, por uma questo de exclusividade no uso de determinada tecnologia, controle
da qualidade do produto e responsabilidade final sobre o mesmo.
Este o modelo mais largamente utilizado pelas empresas atualmente, uma vez
que reduz os custos de produo, j que no h necessidade de imobilizar capital em
instalaes e equipamentos, assim como aumenta a flexibilidade da empresa, que pode
produzir de acordo com as variaes da demanda no mercado. As desvantagens deste
modelo so poucas, mas podemos citar a possvel perda do controle tecnolgico sobre a
produo de componentes e a perda de parte do lucro, que repassado ao fornecedor.

Estratgias dentro de um modelo terceirizado

Para um profissional de compras, essencial que seja capaz de elaborar e

executar estratgias, a fim de alcanar os objetivos propostos pela organizao, uma vez
que seu trabalho afeta diretamente os lucros obtidos e a competitividade da empresa no
mercado em que atua.
Tradicionalmente, as empresas no valorizavam uma relao profissional que
aproximasse compradores e vendedores, mas
atualmente reconhecido que, para a realizao
de uma estratgia de compras eficaz, capaz de
dar suporte ao setor produtivo, necessrio o
estabelecimento

de

uma

parceria

entre

compradores e fornecedores mais slida e

prxima, em termos profissionais.
Foram desenvolvidas trs estratgias a serem aplicadas para a melhoria contnua
deste fluxo entre compradores e fornecedores: consolidao do volume, integrao
operacional dos fornecedores e gesto do valor. Apresentaremos mais detalhadamente
as estratgias a seguir.

47

Estratgia da Consolidao do Volume

A estratgia de consolidao do volume representa a reduo na quantidade de

fornecedores de determinado insumo. At os anos de 1980, a prtica mais comum
adotada pelas empresas era ter um grande nmero de fornecedores, pois um nmero
elevado de propostas incentivaria a diminuio do valor da oferta e reduziria a
dependncia da empresa em relao a seus fornecedores.
A vantagem de se consolidar volumes o aumento da participao do
comprador nos negcios de seu fornecedor, e este fato apresenta muitas vantagens para
o comprador. Em primeiro lugar, o poder de negociao do comprador aumenta.
Em segundo lugar, mas no menos importante, o fornecedor retira vantagens
desta parceria, uma vez que o grande volume demandado permite maior investimento
no setor produtivo de sua empresa j que ele possui um contnuo investimento nela,
vindo da compra constante de suprimentos , fato que barateia o custo de seu produto e
aumenta sua eficincia. Se o comprador sempre muda de fornecedores, estes no tero
incentivos para realizar tais investimentos.
fato que ter um nico fornecedor apresenta riscos, e por isso, a estratgia de
consolidao do volume sempre acompanhada de rigorosos estudos sobre a seleo e
certificados apresentados pelos fornecedores, a fim de avaliar os riscos. Esta estratgia
no implica em comprar sempre de um mesmo fornecedor todos os produtos ou um bem
especfico, mas que a quantidade de fornecedores diminua. Em todo caso, quando
apenas uma fonte de suprimentos eleita, essencial que se estruture um plano
alternativo.

Estratgia da Integrao Operacional dos Fornecedores

a etapa seguinte consolidao de volumes, e que visa criar uma sinergia entre
compradores e vendedores, baseando-se na reciprocidade entre eles, a fim de melhorar
os servios prestados. o desenvolvimento de uma aliana para reduzir o custo do
48

produto e aumentar a integrao operacional, onde compradores e fornecedores

trabalham em um esforo contnuo para identificar os processos envolvidos na cadeia de
suprimentos e adequ-los s necessidades presentes na cadeia de produo. Reduo de
custos, desenvolvimento de uma parceria que beneficie tanto compradores quanto
vendedores e eliminao de desperdcio so os grandes objetivos da integrao
operacional dos fornecedores.
Podem ser usadas varias estratgias a fim de aperfeioar a relao compradorvendedor. Um exemplo o envio, por
parte

do

setor

de

compras,

de

informaes detalhadas sobre vendas e

pedidos da empresa e, a partir destes
dados, o fornecedor capaz de se
posicionar melhor para atender as
necessidades do comprador a um custo
mais baixo, uma vez que o primeiro usa as informaes no planejamento de seu setor
produtivo, reduzindo as prticas ineficientes em termos de custos para o produto final.
Outro mtodo, que pode ser utilizado em conjunto com os outros, o
estabelecimento de um canal direto de informaes, reduzindo o tempo para realizao
do pedido e diminuindo o risco de erros de comunicao. Em algumas empresas, foi
desenvolvida uma parceria que implementou o aprendizado bidirecional, como o caso
da Honda dos Estados Unidos:
Por exemplo, a Honda norte-americana trabalha junto com os fornecedores
para melhorar a gesto de qualidade destes. A Honda visita as instalaes do
fornecedor e ajuda a identificar maneiras de melhorar a qualidade. Tais melhorias
acabam por beneficiar a Honda porque reduzem os custos de retrabalho do fornecedor
e oferecem Honda materiais de melhor qualidade. (Bowersox, Closs e Cooper, em
Gesto da Cadeia de Suprimentos e Logstica, pg. 94.

49

Estratgia da Gesto do Valor

A gesto do valor uma estratgia complexa, que s pode ser concretizada se a

integrao operacional dos fornecedores for realizada antes. Esta estratgia pressupe a
definio do fornecedor na etapa inicial de desenvolvimento do produto, para que ele
trabalhe em parceria com a empresa e o custo final do produto diminua.
No desenvolvimento de um produto h cinco etapas, a partir do surgimento da
ideia, a avaliao da mesma, o desenvolvimento do conceito, e elaborao do projeto e,
por fim, a realizao do prottipo. Quanto mais avanada est a elaborao do produto,
mais difcil ser alterar o projeto.
Por outro lado, alteraes no incio dessa cadeia so mais facilmente
assimiladas. Desta forma, se a empresa define o fornecedor no incio do projeto, muito
antes da real necessidade de fornecimento do produto, possvel que este analise o
projeto inicial e contribua no mesmo a fim de reduzir os custos de produo.
Este foi o caso de uma montadora de automveis que, durante o projeto de um
para-choque

para

um

novo

modelo

de

automvel, em desenvolvimento, recebeu a

visita do engenheiro da empresa responsvel
pelo fornecimento de um suporte, que j havia
sido definido desde o projeto inicial.
Este

engenheiro

da

fornecedora

perguntou ao engenheiro de projetos da

montadora se seria possvel deslocar a posio
do suporte 1,3 cm e, aps a anlise, o ltimo respondeu que a mudana poderia ser feita
sem custos adicionais no produto final. Com esta pequena mudana, a fornecedora
poderia produzir o suporte a partir de moldes que j possua, e no precisaria investir na
elaborao de novos moldes, o que reduziria o custo entre 25 e 30%.
Desta forma, vemos que a gesto do valor atua de forma integrada com a
consolidao de volume e a integrao operacional dos fornecedores. Por ser muito
50

abrangente, esta estratgia vai alm do setor de compras, e necessita da colaborao de

outros profissionais, tanto dentro da empresa quanto fora dela. importante que
departamentos como engenharia, produo, marketing e logstica, assim como os
funcionrios dos fornecedores atuem em conjunto para realizao desta estratgia.

2.7. Modelos de Negcios na Cadeia de Suprimentos

Modelo Preventivo

Tambm podendo ser conhecido como modelo empurrado, este o modelo

tradicionalmente utilizado pelas empresas desde a Revoluo Industrial. Uma vez que as
informaes sobre o padro de compras do cliente no eram disponibilizadas, j que as
empresas no estabeleciam vnculos slidos com seus fornecedores, as operaes
industriais eram planejadas de acordo com a expectativa de venda.
Como essa previso em geral no condizia com o que era realmente demandado,
havia uma descontinuidade entre o que planejavam e o que de fato executavam, o que
implicava em aumento dos custos de produo.
As etapas tpicas do modelo de negcios preventivo so: prever, comprar
materiais, fabricar, armazenar, vender e entregar. Em empresas que distribuem produtos
j manufaturados, era necessrio realizar a compra de um grande estoque baseado na
estimativa de vendas. O maior problema desta prtica que, a probabilidade da previso
de vendas se mostrar equivocada era grande, o que tornava o negcio altamente
arriscado.

Modelo Reativo

O modelo de negcios reativo difere do preventivo, pois ele visa eliminar ou

reduzir ao mximo as compras baseadas em previses. Para isto, ele conta com a
51

integrao de todos os elementos na cadeia de suprimentos, a fim de realizar as compras

como resposta demanda do mercado, e no antes dela.
No momento em que todos que compe o ciclo produtivo unem esforos e se
comunicam melhor, aparecem oportunidades de reduzir o estoque geral e eliminar o
retrabalho. Como este modelo visa responder demanda por produtos, esta prtica
agiliza o processo de produo e entrega de produtos, satisfazendo o cliente.
Alm disso, o modelo reativo tem menos etapas que o preventivo, e so elas:
vender (para o consumidor final), comprar
componentes

materiais,

fabricar

entregar para o cliente. O fato de ter

menos etapas reduz o custo do produto e
diminui o tempo entre o recebimento da
encomenda e da entrega ao consumidor.
A grande vantagem do modelo
reativo, e o motivo pelo qual ele
largamente utilizado nas empresas atualmente, que este o modelo perfeito para
empresas que vendem produtos customizados, e este segmento tem ganhado cada vez
mais fora no mercado atual. Os canais de comunicao direta do cliente com a empresa
(em particular meios eletrnicos) fazem com que a demanda por produtos
personalizados cresa a cada dia. O cliente participa diretamente no processo reativo, e
isso tem, no mnimo, trs benefcios. O primeiro que o envolvimento do cliente na
escolha do produto proporciona a ele grande capacidade de escolha.
Alm disso, os clientes ficam mais bem informados sobre preos e condies
dos produtos, o que lhes d um poder maior de barganha, podendo negociar e obter
descontos, por exemplo. Por fim, a grande quantidade de informaes do cliente
provoca inovaes no quadro de escolhas proporcionado pela empresa, uma vez que os
clientes tm a possibilidade de personalizar cada vez mais itens no produto que
adquirem.

52

2.8. Atendimento ao Cliente

O atendimento ao cliente, do ponto de vista da gesto em compras, visa atender
o consumidor final do produto fabricado pela empresa, assim como em ser atendido
pelos fornecedores uma vez que a empresa que
solicita suprimentos cliente da fornecedora.
A fim de atender clientes internos e na
avaliao do desempenho de fornecedores, o
profissional de compras deve conhecer as variveis
que diferenciam uma empresa da outra em termos de
servios prestados.
Em uma empresa com um programa bsico de atendimento ao cliente, o aspecto
principal focado para se alcanar esse objetivo o foco na logstica, onde as qualidades
fundamentais do servio se encontram em trs variveis: disponibilidade, desempenho
operacional e confiabilidade do servio. Veremos mais detalhadamente estes fatores
abaixo.

Disponibilidade

O fator disponibilidade a capacidade do fornecedor em dispor do produto no

momento da demanda do cliente. Em geral, as empresas fornecedoras acumulam um
grande estoque do material em funo da previso de compra do cliente, mas isso
significa grande capital imobilizado em estoque.
O ideal a empresa ser capaz de combinar o mnimo de estoque para atender aos
pedidos, reduzindo o capital investido em estoque. Na avaliao do critrio
disponibilidade considera, em geral, a frequncia de falta de estoque, a eficincia no
atendimento e o envio dos pedidos de forma completa, de acordo com o solicitado.

53

Desempenho Operacional

o tempo na entrega do pedido ao cliente, e na anlise da eficincia do

desempenho operacional de um fornecedor deve-se considerar a velocidade da entrega,
a capacidade da empresa em se adaptar a novas demandas dos clientes e a habilidade do
fornecedor em superar erros e corrigir as falhas operacionais.

Confiabilidade do Servio

a capacidade de a empresa fornecedora administrar vrios aspectos do pedido,

como o envio do produto de acordo com o solicitado, enviar as notas fiscais
corretamente, enviar ao local correto no tempo combinado, entre outras variveis que
podem ser listadas.
Mas a caracterstica mais valorizada pelos clientes a capacidade do
fornecimento de informaes a respeito dos pedidos antecipadamente, por exemplo,
avisar um eventual atraso na entrega ou falha no produto enviado, pois o cliente odeia
surpresas: prefere ser avisado delas com antecedncia a fim de planejar-se para
contornar falhas inesperadas.
Em um contexto onde as empresas so interdependentes, o atendimento ao
cliente enfrenta trs desafios bsicos: superar as discrepncias no espao, tempo e
quantidade e variedade.
A discrepncia no espao trata-se do fato de que raramente os locais de produo
de um bem so os mesmos daqueles onde eles so consumidos. Para superar este
desafio entre local de produo e local de consumo, essencial estruturar uma logstica
capaz de atender a todos os compradores.
As diferenas entre os cronogramas de produo e de consumo resultam no
problema chamado de discrepncia do tempo, como por exemplo, um produto agrcola,
que tem produo sazonal, mas que possui demanda o ano inteiro do mercado. Como
54

muitos insumos so produzidos antes da fabricao, necessria a manuteno de um

estoque para garantir a continuidade da produo.
Quantidade e variedade discrepantes se refere ao fato de que empresas de
manufatura geralmente se especializam na produo de determinado produto em larga
escala, preterindo investir na produo de uma variedade maior de produtos. Por outro
lado os clientes encomendam pequenas quantidades de um nmero maior de itens.
Assim, vemos como importante alinhar as necessidades do comprador s capacidades
produtivas do fornecedor.
Para solucionar estes problemas, Louis P. Bucklin, em seu livro A Theory of
Distribution Channel Structure, prope quatro tipos de servios prestados pelo
fornecedor de produtos, como resposta s demandas dos clientes: convenincia espacial,
tamanho do lote, tempo de espera ou entrega e variedade de produtos. Como diferentes
clientes possuem diferentes demandas, para cada caso necessria a adaptao destes
servios. Veremos abaixo as especificidades de cada servio.

Convenincia Espacial

A convenincia especial se refere acessibilidade de um produto, ou seja, o

tempo e o trabalho que o comprador investir na obteno do produto. Uma
convenincia espacial elevada ocorre quando os produtos so oferecidos em vrios
lugares e em grande quantidade, facilitando o acesso a eles. Este fator influencia
diretamente toda estrutura da cadeia de suprimentos, alm de ser uma varivel
importante no custo logstico do produto.

Tamanho do Lote

Este servio se refere ao nmero de unidades que o cliente compra em cada

negociao. Se o cliente precisa de grande quantidade de material, ele ter custos com o
armazenamento do mesmo, tanto na estocagem como custos com a deteriorao do
55

produto. Se o fornecedor oferecer lotes menores, reduzir o custo de armazenagem do

comprador, alm deste ser beneficiado por adquirir um material a um custo menor do
que se o comprasse avulso no mercado.

Tempo de Espera

o tempo total que o cliente espera pela mercadoria, entre a realizao de seu
pedido e a entrega do produto. Quanto menor o tempo de espera do cliente, mais
eficiente a cadeia de suprimentos. A rigor, quanto mais tempo o cliente espera, maior
ser seu incmodo, mas este tipo de cadeia de suprimentos geralmente oferece um custo
mais baixo do produto, o que acaba recompensando os clientes.

Variedade de Produtos

Este servio referente aos diferentes tipos de produtos oferecidos por um

fornecedor, como por exemplo, mercados, que podem chegar a oferecer mais de 35 mil
produtos de tipos e marcas diferenciadas em suas prateleiras.

Unidade 3 Processos de Gerenciamento

Ol,

Nesta unidade vamos aprender como feita a cotao de preos de um produto,

como feito o controle de compras e o controle do estoque de compras e quais so as
classificaes que um estoque pode ter.

56

Em seguida, veremos como a logstica se relaciona diretamente com o

departamento de compras e com o estoque, tambm aprenderemos como calcular os
itens de um estoque de acordo com sua importncia econmica.
No final do captulo, mostraremos quais so os critrios para seleo de
fornecedores e os conceitos de gerenciamento da cadeia de produo (Supply Chain
Management) e Strategic Sourcing.

Bom estudo!

3.1. Coleta e cotao de preos

Uma das principais funes do departamento de compras a anlise e cotao de
preos dos fornecedores, assim como informar aos outros departamentos dos resultados
destas anlises, a fim de encontrar o melhor
fornecedor.
Tradicionalmente, a funo de cotar preos era
orientada somente a fim de se conseguir um menor
preo. Com o desenvolvimento das empresas e o
reconhecimento do papel estratgico do setor de
compras, isso mudou, e atualmente os compradores
tm que considerar outras variveis, alm do menor preo, na hora de definir um
fornecedor.
Em geral, podemos dizer que a cotao de preos se relaciona com os descontos
ofertados pelo fornecedor, uma vez que estes podem oferecer descontos para grandes
pedidos de compras ou para pagamentos vista, por exemplo. Mas quando o comprador
leva em considerao o desconto na compra de um grande volume de produto, por
exemplo, ele dever considerar tambm que aliado a uma grande compra vir um
determinado custo de manuteno de estoque.

57

O profissional da rea de compras tambm deve considerar a estrutura oferecida

pelo fornecedor, como as operaes logsticas que ele dispe. Estas estruturas logsticas
influenciam o custo do material na medida em que elas influenciam os prazos de
entrega, por exemplo.
Podemos listar as variveis que influenciam na pesquisa da coleta e cotao de
preos como sendo: estudo dos materiais, anlise econmica, anlise de fornecedores,
anlise do custo e do preo, anlise das embalagens e transportes e anlise
administrativa.
O estudo dos materiais a anlise da tendncia da demanda da empresa em
determinado perodo de tempo (entre um e dez anos), que leva em conta a variao dos
preos dos fornecedores daquele material, as perspectivas de inovaes tecnolgicas
que podem ou podero ser associadas a produo ou extrao do produto e a projeo
de possveis substituies daqueles fornecedores, como um plano alternativo caso os
selecionados no sejam capazes de cumprir os prazos determinados.
A anlise econmica dos produtos e dos fornecedores o estudo dos efeitos das
flutuaes econmicas globais e locais sobre o preo do
produto estudado. A anlise econmica tambm se
estende avaliao do prprio fornecedor, verificando
se a empresa apresenta condies de fornecimento dos
materiais de acordo com as especificaes do pedido
realizado.
Junto anlise econmica, vem anlise do
fornecedor, que visa o levantamento dos fornecedores que j trabalham com a empresa
assim como de outros em potencial. Esta anlise inclui a visitao das instalaes dos
fornecedores a avaliao de seu desempenho no mercado.
A avaliao do custo e do preo visa o levantamento comparativo de preos em
relao ao mercado, contrapondo diferentes fornecedores do mesmo material. A anlise
das embalagens e transporte visa considerao do impacto destes custos sobre o custo
final do produto, verificando mtodos alternativos de entrega e mtodos de melhoria nas
embalagens, por exemplo.
58

Por fim, a anlise administrativa se refere ao controle dos formulrios utilizados

no processo de compras, tanto entre fornecedores e empresa quanto entre os clientes
internos e o departamento de compras. Esta etapa envolve a insero de meios
eletrnicos para facilitar o pedido de compras e a rotina deste departamento, assim
como a elaborao de relatrios peridicos para acompanhamento dos processos.
Na etapa de coleta e cotao de preos, importante que o profissional do setor
de compras padronize as nomenclaturas e unidades de medida em que solicita seus
oramentos. Se no o fizer, pode receber oramentos com medidas diferentes e
nomenclaturas que podem exigir um retrabalho no momento da comparao de preos.

3.2. Controle de compras e estoque

O controle de compras e estoque tem uma importncia central dentro do
processo de produo de um bem. O controle de estoque o elemento regulador no
fluxo da produo. Seu objetivo garantir que a empresa produza e venda da forma
mais eficiente possvel e que, para isso, utilize o menor capital de giro, ou seja,
minimize ao mximo o capital parado em estoque.
O acmulo de suprimentos em estoque representa capital imobilizado que
poderia ser investido, ou seja, qualquer acmulo acima da necessidade imediata do
suprimento na linha de produo visto como um desperdcio.
Neste contexto, o papel do profissional de compras planejar a aquisio de
suprimentos, levando em conta o perodo em que dever comprar a quantidade a ser
adquirida e a qualidade do material, tudo isso para minimizar a quantidade de produto
estocado e, consequentemente, de capital imobilizado. Assim, o comprador mantm um
fluxo contnuo de materiais em parceria com seus fornecedores, garantindo o aumento
da produtividade e competitividade da empresa.
Em uma indstria essencial que o material a ser utilizado na produo esteja
disponvel no momento em que ele ser introduzido no processo de produo. O
funcionrio do setor de compras da indstria deve equilibrar as variveis 1)
59

armazenamento da matria-prima no momento em que ela precisa ser introduzida no

processo de produo e 2) no permitir a acumulao de grandes quantidades de
material parado. Se houver uma eventual falta de matria-prima toda empresa ser
prejudicada, uma vez que haver necessariamente pessoal inativo na linha de produo
e corre-se o risco de que os prazos estabelecidos no sejam cumpridos, passando uma
imagem negativa da empresa para seus clientes. Assim, torna-se necessrio que o
funcionrio da rea de compras adote uma estratgia que vise garantir um estoque com
o mnimo de insumos e que seja rpido na reposio dos suprimentos.

A estratgia do setor de compras para garantir essas necessidades dever incluir,

no mnimo, os seguintes requisitos:

- Atualizao peridica do custo de cada produto;

- Determinao de quando ser feito o pedido de compra para um determinado
perodo de tempo com base nas expectativas de venda, permitindo o planejamento
antecipado de compras futuras e, consequentemente, do estoque;
- Controle constante da oferta do material em estoque, para suprir sua falta
rapidamente quando necessrio;
- Comparar o custo da falta do suprimento com o custo de seu acmulo em
estoque;
- Inventrios dirios para conferncia com o que est no estoque;
- Manuteno de um sistema de informao integrado, que permita o acesso aos
dados do suprimento (sua disponibilidade em estoque).

Classificao de Estoques

Uma vez que os estoques representam uma grande quantidade de capital

imobilizado da empresa, eles recebem um tratamento minucioso em termos contbeis.
60

Para estes fins, podemos dividi-los em cinco grandes categorias, conforme detalhamos a
seguir.

Estoque de matrias primas

o armazenamento dos itens que sero utilizados no processo de produo e
sero transformados, independente se forem materiais diretos ou indiretos, ou seja, se
sero ou no incorporados ao produto final, assim como os materiais auxiliares, como
material de escritrio ou de limpeza. Desta forma, uma matria prima pode ser um
computador de bordo que ser utilizado na montagem de um avio, assim como um
pedao de madeira que ser utilizado para confeccionar uma cadeira.

Estoque de produtos em processos

So os produtos que j entraram no processo produtivo, mas ainda no foram
transformados em produtos acabados. Algumas empresas denominam estes produtos
como produtos que esto no meio da fbrica.

Estoque de produtos acabados

o estoque dos produtos que j passaram pela fase final de produo, e esto
prontos para venda. So os produtos finais a serem entregues aos consumidores finais.

Estoques em trnsito
So os itens que j saram da fbrica e esto a caminho do estoque e que no
chegaram ao destino final.

Estoques em consignao
Refere-se ao estoque dos produtos que ainda no foram vendidos, e que esto
sob propriedade da prpria empresa at que sejam vendidos.
61

Estoques e Logstica

A administrao dos estoques est intimamente relacionada logstica, uma vez

que esta que determinar como os produtos chegaro ao estoque, como sero
armazenados e organizados. A logstica considerada elemento chave para o
gerenciamento da cadeia de suprimentos.
Conforme j vimos, uma administrao eficiente do estoque implica na compra
de suprimentos no tempo certo, pois se for antecipada aumentar a quantidade estocada,
gerando capital imobilizado, e se for atrasada, paralisar o processo produtivo, gerando
prejuzos para empresa em ambos os casos.
Como meio de classificar os itens do estoque, a fim de melhorar a administrao
do mesmo, reduzindo custos e aumentando a competitividade, apresentamos uma
classificao dos produtos estocados de acordo com sua importncia. Apesar de antiga,
esta classificao ainda utilizada na literatura relevante, e se mostra muito eficiente na
administrao dos estoques. Esta classificao conhecida por Curva ABC ou
Diagrama de Pareto.
Vilfredo Pareto, economista italiano do sculo XIX, desenvolveu o grfico em
forma de barras que visa classificar a frequncia das entradas de materiais, do maior
para o menor, o que permite a hierarquizao das prioridades entre diferentes produtos.
A partir do Diagrama de Pareto, podemos identificar quais produtos so responsveis
pelas maiores perdas e, desta forma, minimiz-las.

Abaixo, a representao grfica do Diagrama de Pareto.

62

Representao da Curva ABC

Abaixo apresentamos a proporo dos itens em estoque da Curva ABC,

relacionando a quantidade estocada com o valor que aquele produto representa para
empresa.

Quantidade

Valor em forma

estocada

de estoque

20%

80%

30%

15%

50%

5%

Classificao

Para compreendermos melhor a classificao de Pareto, apresentamos as

caractersticas dos itens A, B e C.

Itens da Classe A

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So os itens mais importantes do estoque, uma vez que so os produtos de maior

valor, pois tm maior importncia econmica. A estimativa que 20% dos materiais
estocados correspondem a 80% do valor de capital imobilizado.

Itens da Classe B
Os itens da categoria B esto em segundo lugar em questo de importncia, e so
considerados valiosos logo aps os itens da classe A. A estimativa que 30% dos
produtos em estoque correspondem a 15% do valor capital investido em estoque.

Itens da Classe C
So os ltimos na classificao de importncia dos produtos estocados, mas no
deixam de ser importantes, uma vez que a produo no se d sem a presena destes
materiais. Mas eles esto em ltimo lugar na importncia da administrao dos estoques
justamente porque seu impacto econmico menor comparado aos itens da classe A ou
B, o que demandaria menos esforo na sua estocagem. Estima-se que 50% do material
estocado valem 5% do capital imobilizado.

Clculo do Diagrama de Pareto

Para aprender a calcular a classificao ABC conforme vimos, utilizaremos a

medida de clculo do Consumo Mdio Mensal (CMM), que a soma dos itens
consumidos em 12 meses divididos por 12, ou seja, CCM = de itens utilizados em 12
meses / 12.
Para ilustrar o clculo do CMM, apresentamos a tabela abaixo, que apresenta a
classificao de acordo com os critrios de produto na classe A, B ou C.

64

Descrio das colunas

1 Quantidade de produtos
2 Cdigos do produto, de acordo com a classificao de materiais.
3 Custo unitrio do material
4 Clculo do CMM
5 Multiplicao dos valores do custo unitrio do item (coluna trs), em R$,
pelo CMM calculado, a fim de identificar o custo total do material
6 Porcentual do CMM
7 Enumerar os valores da coluna seis de 1 a 15
8 Classificao em classe A, B ou C, de acordo com o percentual da coluna
seis.
Para saber se o item ser da classe A, B ou C, deve-se somar os valores at
chegar aproximadamente aos valores estabelecidos como parmetros para essas classes,
que so 80%, 15% e 5%, respectivamente. No exemplo, somamos na ordem em que os
itens foram classificados, de acordo com a coluna sete, assim somamos os produtos 1, 2,
65

3 e 4 e chegamos soma de 79,37%, classificando estes produtos como de classe A. Ao

somar os produtos 5, 6 e 7, de acordo com a classificao da coluna sete, chegamos ao
valor de 15,18%, classificando-os como itens da classe B. Os produtos restantes, que
vo dos itens 8 a 15, so aqueles que compem a classe C.
importante notarmos que, ao fazer essa soma, devemos delimitar que a soma
dos produtos a ser considerada aquela mais prxima dos valores 80%, 15% e 5%. No
exemplo citado, se tivssemos somado o item cinco naqueles da classe A, a soma seria
de 86,30% e, por este motivo, consideramos a soma dos itens 1 a 4 (79,37%), pois
estava mais prxima do valor padro de 80% estabelecido por Pareto.
Desta forma encontramos a porcentagem do valor estocado de cada produto, que
podemos representar na tabela abaixo.

Classificao
A
B
C
Total

Capital em
estoque
79,37%
15,18%
5,45%
100%

Quantidade de
Itens

Para calcular a quantidade de itens da classe A, B e C na tabela acima, preciso

calcular o nmero de itens de cada categoria, dividi-los pelo nmero total de itens
utilizados na tabela e multiplicar por 100, assim como segue:

66

Dessa forma, a tabela ficar com os seguintes valores:

Classificao
A
B
C
Total

Capital em
estoque
79,37%
15,18%
5,45%
100%

Quantidade de
Itens
26,67%
20%
53,33%
100%

Conhecendo estes parmetros, o profissional de compras poder planejar o

estoque e evitar o acmulo de capital imobilizado sem necessidade imediata para o setor
de produo, aumentando a lucratividade e competitividade da empresa. importante
notar que estes valores consideram apenas as variveis: valor investido e quantidade de
itens, desconsiderando outros fatores relativos ao estoque, como a deteriorao do
mesmo, a possibilidade de obsolescncia do produto e pequenos furtos eventuais ao
estoque, que podem influenciar no custo de armazenamento.

67

3.3. Seleo de fornecedores e anlise das propostas

A escolha de um fornecedor uma das tarefas mais importante do profissional
de compras. A seleo de fornecedores deve observar rigorosos padres, que envolvem
a reputao da empresa no mercado, preo em comparao com as concorrentes, prazo
de entrega, qualidade do produto, prazo para
pagamento e entrega de produtos.
Um bom fornecedor aquele que
cumprir os prazos determinados, e que
atender melhor aos critrios utilizados na
avaliao. Em certos casos, importante que o
fornecedor possua o certificado ISO 9001.
A sigla ISO a abreviao de International Organization for Standardization,
que em portugus significa Organizao Internacional para Padronizao, uma
instituio no governamental que atua em 157 pases na padronizao da gesto da
qualidade, normatizando regras que regem o ambiente de trabalho, os processos dentro
da empresa, a satisfao dos clientes, e a qualidade dos servios oferecidos em geral. A
importncia de um fornecedor possuir o ISO 9001 que ele um atestado de qualidade
do servio, e contribui para a reputao e confiabilidade da empresa.
Para entendermos a importncia da escolha de um bom fornecedor dentro do
contexto global da empresa, basta que analisemos dois casos de empresas com
reconhecido nome no mercado. A primeira a Mattel, fabricante de brinquedos, que em
2007 teve o prejuzo de US$ 30 milhes, alm de ter suas aes desvalorizadas na bolsa
de valores, devido fabricao de brinquedos com altos nveis de chumbo.
A empresa alegou que seu fornecedor no cumpriu os procedimentos mundiais
de teste e seleo de tintas, ou seja, que os altos nveis de chumbo tinham vindo de
materiais vindo de seus fornecedores.

68

J a fabricante de computadores Dell, no ano de 2006, teve que recolher mais de

quatro milhes de baterias de computadores portteis j vendidos, pois as mesmas
apresentavam o risco de explodir durante o uso do computador, devido a uma falha de
fabricao do produto do seu fornecedor de baterias. Seu prejuzo foi de US$ 300
milhes, divididos com seu fornecedor, alm de ter manchado a imagem da empresa
perante seus clientes.
Desta forma, vemos que de fundamental importncia que o profissional do
setor de compras se habilite na escolha de seus fornecedores, pois uma compra errada
pode acarretar em milhes de dlares em prejuzo, alm de arranhar a imagem da
empresa perante seu cliente.
Afinal, se estas duas empresas tivessem adotado sistemas mais rigorosos de
controle de qualidade dos produtos fornecidos, elas teriam economizado milhes em
prejuzos e sua imagem institucional no estaria abalada.
Na escolha das fontes de fornecimento de um produto, a empresa pode fazer a
escolha entre trs opes de abastecimento:
1) Fonte nica. quando o fornecedor atende exclusivamente a empresa
compradora, e ocorre em casos em que o produto patenteado, ou se trata de uma
matria-prima muito especfica.
2) Fonte Mltipla. a escolha de mais de um fornecedor para determinado bem
ou servio a ser adquirido, e isso proporciona concorrncia entre eles para o
fornecimento do melhor preo.
3) Fonte Simples. a parceria a longo prazo entre fornecedor e comprador, que
ocorre atravs da escolha de um nico fornecedor para determinado bem ou servio
dentre outras possibilidades, o que proporciona benefcios tanto para compradores como
para vendedores.
Se a empresa opta pela fonte mltipla, desenvolver uma relao do tipo fonte
simples, necessrio que faa a anlise das possibilidades de fornecimento. Para isso, o
funcionrio do setor de compras deve, primeiramente, ao receber a solicitao de bens
ou servios, escolher um determinado nmero de
69

fornecedores a serem consultados no mnimo trs em uma pesquisa de mercado.

Esta pesquisa pode utilizar vrias tcnicas, como o levantamento do cadastro de
compras (a fim de verificar se j h outra empresa cadastrada para aquele tipo de
servio), a utilizao de guias comerciais que realizam o cadastro de fornecedores, as
revistas especializadas e associaes profissionais que agrupam fornecedores da
categoria procurada.
Depois da seleo dos fornecedores que sero analisados, inicia-se a relao
entre fornecedor e comprador. A evoluo deste relacionamento passa por trs fases:
avaliao dos fornecedores, desenvolvimento do relacionamento com eles e negociao.
Veremos mais detalhadamente cada etapa abaixo.

Avaliao
O processo de avaliao de um fornecedor deve passar por critrios rigorosos,
definidos de acordo com a poltica de cada empresa. Mas podemos dizer que existem
algumas variveis relevantes que sempre devem ser consideradas na anlise de um
fornecedor em potencial, conforme segue:
- Custo. Trata-se da verificao de se os custos do produto esto de acordo com
outros da mesma categoria encontrados no mercado, partindo do princpio que eles
devero ser o mais reduzidos possvel.
- Qualidade. A qualidade dos produtos fornecidos deve ser demonstrada pelo
fornecedor, tanto em relao ao produto que vender, quanto no que se refere a seus
processos internos, em especial na questo da logstica interna da empresa, que garantir
o cumprimento de prazos de entrega, por exemplo. A qualidade pode ser medida por
certificados como o ISO 9001, por exemplo, conforme vimos.
- Pontualidade. como um subitem da qualidade, uma vez que para o
desenvolvimento de uma relao de confiana entre compradores e vendedores, o
cumprimento de prazos categoria fundamental.

70

- Flexibilidade. O fornecedor flexvel aquele capaz de se adaptar a novas

demandas, assim como introduzir mudanas no seu processo produtivo, a fim de
melhorar a qualidade de seus produtos e servios, reduzindo custos, o que beneficia
tanto quem compra como aquele que vende.
- Produtividade. Refere-se relao de custo/benefcio na produo de bens por
parte dos fornecedores.
- Instalaes. Em uma avaliao do fornecedor, essencial a visitao das
instalaes em que produz o bem a ser vendido, para a anlise das condies em que
ocorre o processo produtivo, e se ele dispe de meios para produzir com a qualidade
esperada.
- Capacitao Gerencial e Financeira. Como o prprio nome j diz, trata-se da
avaliao da capacidade gerencial e financeira da empresa, ou seja, se o fornecedor
possui estruturas administrativas bem definidas, assim como capacidade financeira
saudvel, ou seja, se est em dia com o pagamento de impostos e se possui capital de
giro para atender demanda do cliente.

Desenvolvimento

A partir da avaliao inicial, o cliente ir decidir se investir no fornecedor, e a

partir disso inicia-se o desenvolvimento da relao de ambos, que culminar na
negociao dos produtos.
A avaliao inicial mostrar quais pontos
devem ser trabalhados entre os dois pontos da
transao e, a partir disso, cliente e fornecedor
trabalham em conjunto para melhoria contnua,
como por exemplo, na proposta de investimento
para melhoria

do

processo produtivo

do

fornecedor, como no caso que vimos da Honda.

Ao visitar a fbrica de seus fornecedores, a Honda foi capaz de compreender seu
71

processo produtivo e consequentes oportunidades para melhor-lo, o que se traduziu em

melhores servios e produtos sem falar em menores custos, uma vez que estas
melhorias levaram a uma reduo dos custos de produo.
Em outro exemplo, do Grupo Bosch, a empresa exige que seus parceiros sejam
ecologicamente responsveis, tornando como critrio bsico na seleo de fornecedores
o cumprimento da legislao ambiental vigente. Alm disso, toma-se o cuidado de
inspecionar as condies de trabalho da mo-de-obra dos fornecedores. Como explica
Gerson Fini, diretor do Departamento de Compras, Qualidade, Logstica e
Desenvolvimento de Fornecedores da Bosch, "O fornecedor deve oferecer igualdade de
tratamento a todos os seus empregados, no fazendo qualquer tipo de discriminao,
como em funo de origem, sexo, raa, convices polticas, crena religiosa ou idade".

Negociao
O processo de negociao uma etapa complexa, e acontece simultaneamente
ao desenvolvimento da relao entre comprador e vendedor, por essa razo, veremos
adiante, mais detalhadamente, todas as etapas da negociao.

3.4. Supply Chain Management

Supply Chain Management, em portugus, significa gerenciamento da cadeia de
suprimentos. O conceito se refere administrao logstica da cadeia de compras, que
engloba a utilizao de tecnologias avanadas como o gerenciamento de informaes,
EDI, pesquisa operacional a fim de planejar e controlar uma cadeia complexa na
produo e distribuio de um bem. A integrao da cadeia de suprimentos alinha
operacionalmente fornecedores e clientes, assim como suas redes de distribuio.
O conceito bsico em gesto de cadeia de suprimentos a integrao. Baseada
na integrao entre empresa compradora e empresa fornecedora, criado um fluxo
contnuo entre estes dois polos e suas ligaes ficam mais fortes, aumentando sua
representatividade no mercado.
72

Mas o fluxo implcito na gesto de cadeia de suprimentos uma relao

complexa, como quando fornecedores trabalham em muitos fluxos em diferentes
cadeias de suprimentos, o que pode comprometer seus servios em questes de lealdade
e confidencialidade.
Outro fator a alta mobilidade presente nesse modelo, uma vez que empresas
trocam de fornecedores constantemente; alm disso, algumas cadeias de suprimentos
podem ser alteradas pela disponibilidade do bem em questo ao longo do ano, por
exemplo, quando a produo de um produto sazonal.
Em uma empresa, uma cadeia de suprimentos influenciada, a rigor, por cinco
foras, que atuam dentro da empresa assim como no mercado em geral: a gesto
integrada, a capacidade de resposta, a sofisticao financeira, a globalizao e a
transformao digital.
Veremos a seguir estas variveis mais detalhadamente, a fim de compreender
melhor a gesto da cadeia de suprimentos e aprender como superar seus desafios.

Gesto Integrada

A viso administrativa tradicional, chamada de funcional, defendia que a

empresa deveria ser rigorosamente dividida em departamentos e valorizava o
desempenho individual e, quando muito, de departamentos isoladamente.
Esta viso foi superada uma vez que os empresrios perceberam que a
colaborao entre diferentes departamentos, assim como a colaborao entre comprador
e fornecedor, mais produtiva e se traduz mais rapidamente em reduo de custos e
aumento da competitividade da empresa.
O objetivo da gesto integrada a reduo do custo no processo total, e no em
processos especficos, analisando qual ser a melhor relao de custo/benefcio. Como
exemplo disso, podemos imaginar que uma empresa pode investir na logstica da
entrega de seu produto ao reduzir o custo do estoque (em uma quantidade maior que o
investimento no processo logstico), o que fornece um produto mais eficiente e
73

confivel, melhorando a imagem da empresa e sua reputao no mercado e reduzindo o

custo total do produto.
Para o desenvolvimento da gesto integrada, importante que o administrador
invista na evoluo de trs critrios bsicos:
- Colaborao. o alinhamento operacional dentro da cadeia de suprimentos de
uma empresa. Em muitos mercados, toda a cadeia de suprimentos em que uma empresa
est envolvida so parmetros para competitividade de grandes empresas.
- Extenso Empresarial. Este critrio trata-se da gesto integrada entre cliente e
fornecedor, a fim de planejar e facilitar as transaes entre estes dois, atravs do
compartilhamento de informaes e da especializao dos processos.
- Prestadores de Servios Integrados. Antigamente, as empresas terceirizavam
os servios para parceiros especializados, como por exemplo, no caso de transportes e
armazenamento, tendo cada prestador um custo. Atualmente, os prestadores oferecem
servios integrados, que incluem transporte e armazenamento, por exemplo, que so
conhecidos como servios com valor agregado. Os prestadores so conhecidos como
prestadores de servios logsticos terceirizados e quarteirizados.

Capacidade de Resposta

Este fator relacionado evoluo tecnolgica, que revolucionou a gesto das

empresas como um todo. Pensando nas diferenas entre modelo de negcios preventivo
e reativo, conforme j vimos no curso, percebemos que a capacidade de resposta est
intimamente relacionada implementao do sistema reativo, capaz de produzir de
acordo com a demanda, ou seja, de orientar a produo de acordo com as necessidades
do mercado.

74

Sofisticao Financeira

Este conceito refere-se agilidade de atendimento de uma demanda de modos

mais rpidos, flexveis e a preos competitivos no mercado. Uma cadeia de suprimentos
mais rpida significa, para a empresa, menos capital de giro necessrio para suportar as
transaes. Desta forma, para o desenvolvimento da sofisticao financeira, preciso o
desenvolvimento de trs aspectos:

- Converso de Caixa. A converso de caixa o tempo despendido entre a

compra das matrias primas para produo e venda do produto, ou seja, quando o
produto se torna capital de venda. O desenvolvimento da converso de caixa o
aumento da rapidez com que o capital investido em produtos em estoque se transforma
em produto vendido.
- Minimizao do Tempo Ocioso. O tempo ocioso o tempo em que o produto
adquirido, que entrar no processo produtivo, fica parado em estoque, na forma de
capital imobilizado. A minimizao do tempo ocioso visa reduzir o mximo possvel
essa diferena temporal entre o produto ser adquirido, armazenado, introduzido no
processo produtivo e finalmente virar capital em forma de venda.
- Giro de Caixa. O giro de caixa o capital que a empresa dispe para
investimento, e o desenvolvimento dessa estratgia est ligado reduo do valor de
giro de caixa investido ao longo da cadeia de suprimentos, minimizando o capital
imobilizado e maximizando o giro de caixa, o que aumenta a competitividade da
empresa e seu lucro.

Globalizao

O crescimento do mercado global proporciona enormes vantagens para as

empresas, e sua dinmica e demandas no podem ser ignoradas dentro da perspectiva do
gerenciamento da cadeia de suprimentos. Pases como a ndia e o Brasil, que so
75

considerados em desenvolvimento frente aos pases desenvolvidos da Europa e

Amrica do Norte, tem um grande potencial para empresas que vendem bens durveis
como eletrodomsticos, roupas etc.
Alm do grande mercado potencial que pode ser
encontrado em diversos pases, de acordo com a especialidade
da empresa, a globalizao apresenta vantagens no que se
refere eficincia operacional, na medida em que oferece
opes estratgicas na compra de matrias-primas, alm de
que a diferena nas leis tributrias de um pas para o outro
possa gerar incentivos para a produo no local que impuser
uma menor carga tributria.
Em uma empresa multinacional, inserida no contexto
de globalizao mundial do mercado, enfrenta-se quatro
problemas em relao s suas dimenses: a primeira, que a distncia entre produo e
consumo, e entre os locais de chegada e sada de produtos muito grande; o segundo
problema que, devido s leis governamentais locais, a burocratizao maior, o que
exige maior nmero de documentos, licenas, etc.; em terceiro lugar podemos dizer que
estas empresas lidam com uma grande diversidade de prticas trabalhistas e
diversidades ambientais, para as quais devem estar preparadas.
Por fim, para se implementar uma cadeia de suprimentos que seja bem sucedida,
essencial o entendimento das demandas dos consumidores locais, uma vez que suas
preferncias podem ser e na maioria dos casos, de fato so diversas daquelas dos
consumidores do local de origem da empresa. A compreenso da diversidade e da
especificidade das demandas essencial e uma empresa globalizada.

Transformao Digital

O desenvolvimento tecnolgico vem transformando o modo como as empresas

conduzem os negcios. Em termos da gesto da cadeia de suprimentos, a evoluo
76

tecnolgica introduz novos meios de processamento, com a troca mais rpida de

informaes, acelerao dos processos logstica, transportes, comunicao entre
compradores e vendedores, informaes financeiras, entre outros. A transformao
digital reinventa as operaes de uma empresa, garantindo que os benefcios da
tecnologia se distribuam a toda empresa.

3.5. Strategic Sourcing

A palavra Strategic Sourcing, em portugus, significa procura estratgica, e
um processo estratgico aplicado ao setor de suprimentos de uma empresa, que o
estrutura a fim de que os compradores se especializem em uma famlia de produtos e
apliquem determinados procedimentos de compras a eles. Estes procedimentos visam
analisar o custo total da compra de determinada famlia de materiais atravs do estudo
destes, quando so feitos mapeamentos para o entendimento de suas particularidades, da
qualidade do servio prestado pelo fornecedor e da relao do produto com o mercado
(qual sua disponibilidade, faixa de preos, etc.).
Esta anlise permite que o profissional do setor de compras identifique quais so
os custos externos que pesam no preo do produto final, alm da possibilidade de listar
os demais custos que tambm tm esta influncia, como os custos de transporte e
armazenamento, por exemplo. Para a implementao do Strategic Sourcing,
necessrio que a empresa adote um conjunto de procedimentos, a fim de viabilizar este
estudo. Alguns dos procedimentos mais usuais so:
- Diviso do setor de compras de acordo com a famlia de bens e servios a
serem adquiridos.
- Definio da estratgia a ser utilizada com os fornecedores, de acordo com seu
segmento dentro do setor de suprimentos.
- Anlise de quais so as variveis que influenciam na fora ou na fraqueza
dos compradores e dos fornecedores, quando estabelecidas as estratgias a serem
utilizadas com fornecedores na negociao.
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- Acompanhamento da estratgia adotada e verificao de sua eficcia.

- Gesto da demanda por produtos, ou seja, controlar o consumo de bens e
servios, minimizando os excessos.
A importncia da realizao deste estudo profundo dos materiais e das variveis
que influenciam seu custo permite que o comprador encontre uma maior relao
custo/benefcio na aquisio de bens, alm de ampliar seu conhecimento do mercado
fornecedor e acelerar o fluxo da cadeia de suprimentos.

Concluso do Mdulo I
Neste mdulo voc aprendeu sobre a histria do comrcio, o conceito de gesto
e como ele se aplica a rea de compras, alm dos termos mais utilizados nesta profisso.
Voc tambm pde aprender como o setor de compras assume um papel
estratgico dentro das empresas e como interage com as outras reas da empresa.
Para dar continuidade ao seu curso, faa a avaliao referente ao Mdulo I, em
seguida voc ter acesso ao material do Mdulo II.

Boa Sorte!

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