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Noes de Administrao
Segundo Chiavenato (1999), a palavra administrao vem do latim ad (direo, tendncia
para) e minister (subordinao ou obedincia), e significa aquele que realiza uma funo abaixo do comando
de outrem, isto , aquele que presta um servio a outro. Maximiniano (2000) define Administrao como o
processo de tomar e colocar em prtica, decises sobre objetivos e utilizao de recursos.
As funes do administrador correspondem aos elementos da Administrao que Fayol definira
no seu tempo (prever, organizar, comandar, coordenar e controlar), mas com uma roupagem atualizada.
Dentro da linha proposta por Fayol, os autores neo-clssicos adotam o processo administrativo como ncleo
de sua teoria ecltica e utilitarista. Cada autor, todavia, desvia-se dos demais por adotar funes
administrativas ligeiramente diferentes. Quando consideradas em um todo integrado, as funes
administrativas formam o processo administrativo. De um modo geral, aceita-se hoje o planejamento, a
organizao, a direo e o controle como as funes bsicas do administrador. Essas quatro funes bsicas
planejar, organizar, dirigir e controlar constituem o chamado processo administrativo. As funes do
administrador que formam o processo administrativo so mais do que uma seqncia cclica, pois elas esto
intimamente relacionadas em uma interao dinmica. O processo administrativo cclico, dinmico e
interativo. Toda a literatura neoclssica se assenta no processo administrativo para explicar como as vrias
funes administrativas so desenvolvidas nas organizaes. Na seqncia abordaremos cada uma das quatro
funes administrativas.
Planejamento
As organizaes no trabalham na base da improvisao. Tudo nelas planejado
antecipadamente. O planejamento a primeira funo administrativa, por servir de base para as demais
funes. O planejamento a funo administrativa que define quais os objetivos a atingir e como se deve
fazer para alcan-los. Trata-se de um modelo terico para a ao futura. Comea com a definio dos
objetivos e detalha os planos para atingi-los da melhor maneira possvel. Planejar definir os objetivos e
escolher o melhor curso de ao para alcan-los. O planejamento define onde se quer chegar, o que deve ser
feito, quando, como e em que seqncia.
Estabelecimento de objetivos
O planejamento um processo que comea com os objetivos e define os planos para alcanlos. O estabelecimento dos objetivos a serem alcanados o ponto de partida do planejamento. A fixao dos
objetivos a primeira coisa a ser feita: saber onde se pretende chegar para se saber exatamente como chegar
at l. Objetivos so resultados futuros que se pretende atingir. So alvos escolhidos que se pretende alcanar
em um certo espao de tempo, aplicando-se determinados recursos disponveis ou possveis. Assim, os
objetivos so pretenses futuras que, uma vez alcanadas, deixam de ser objetivos para se tornarem realidade.
Desdobramento dos objetivos
Os objetivos das organizaes podem ser visualizados em uma hierarquia que vai desde os
objetivos globais da organizao (no topo da hierarquia) at os objetivos operativos ou operacionais, os quais
envolvem simples instrues para a rotina cotidiana (na base da hierarquia). Em decorrncia da hierarquia de
objetivos surgem os desdobramentos dos objetivos. A partir dos objetivos organizacionais, a empresa pode
fixar suas polticas, diretrizes, metas, programas, procedimentos, mtodos e normas. Enquanto os objetivos
organizacionais so amplos e genricos, a focalizao torna-se cada vez mais restrita e detalhada medida que
se desce em seus desdobramentos.
Abrangncia do planejamento
Alm da hierarquia de objetivos, existe tambm uma hierarquia do planejamento. Nesse
sentido, existem trs nveis distintos de planejamento: o planejamento estratgico, o ttico e o operacional.
1. PLANEJAMENTO ESTRATGICO: o planejamento mais amplo e abrange toda a
organizao. Suas caractersticas so:
projetado no longo prazo e seus efeitos e conseqncias so estendidos para vrios anos (em
geral, cinco) pela frente.
Envolve a empresa como uma totalidade, abrange todos os recursos e reas de atividade, e
preocupa-se em atingir os objetivos em nvel organizacional.
definido pela cpula da organizao (no nvel institucional) e corresponde ao plano maior ao
qual todos os demais esto subordinados.
2. PLANEJAMENTO TTICO: o planejamento que abrange cada departamento ou
unidade da organizao. Suas caractersticas so:
projetado para o mdio prazo, geralmente para o exerccio anual.
Envolve cada departamento, abrange seus recursos especficos e preocupa-se em atingir os
objetivos departamentais.
definido no nvel intermedirio, em cada departamento da empresa.
3. PLANEJAMENTO OPERACIONAL: o planejamento que abrange cada tarefa ou
atividade especfica. Suas caractersticas so:
projetado para o curto prazo, para o imediato.
Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o alcance de metas
especficas.
definido no nvel operacional, para cada tarefa ou atividade.
Tipos de planos
O planejamento produz um resultado imediato: o plano. O plano o produto do planejamento e
constitui o evento intermedirio entre os processos de elaborao e de implementao do planejamento. Todos
os planos tm um propsito comum: a previso, a programao e a coordenao de uma seqncia lgica de
eventos, os quais devero conduzir ao alcance dos objetivos que os comandam. O plano um curso
predeterminado de ao sobre um perodo especfico que representa uma resposta a uma antecipao ao tempo
no sentido de alcanar um objetivo formulado, O plano descreve um curso de ao para alcanar um objetivo
e proporciona respostas s questes: o qu, quando, como, onde e por quem. Existem quatro tipos distintos de
planos, que podem ser estratgicos, tticos ou operacionais, conforme seu nvel de abrangncia:
1. Procedimentos. So planos relacionados a mtodos de trabalho ou de execuo. Quase sempre, os
procedimentos so planos operacionais. So representados por grficos denominados fluxogramas.
2. Oramentos. So planos relacionados a dinheiro, receita ou despesa, dentro de um determinado
espao de tempo. Os oramentos so planos estratgicos quando envolvem a empresa como uma
totalidade e abrangem um perodo longo, como o caso do planejamento financeiro estratgico. So
planos tticos quando cobrem determinada unidade ou departamento da empresa por mdio prazo,
como so os oramentos departamentais de despesas e que envolvem o exerccio anual, ou os
oramentos anuais de despesas de propaganda etc. So planos operacionais quando a dimenso local
e sua temporalidade de curto prazo, como o caso do fluxo de caixa (cash flow), dos oramentos de
reparos ou de manuteno etc.
3. Programas ou programaes. So os planos relacionados a tempo. Os programas se baseiam na
correlao entre duas variveis: tempo e atividades a serem executadas. Os mtodos de programao
variam, indo desde programas simples (nos quais se utiliza um simples calendrio para programar
atividades, como uma agenda) at programas complexos (que exigem tcnicas matemticas avanadas
ou processamento de dados por computador para correlacionar interdependncias entre variveis). A
programao seja simples ou complexa constitui uma ferramenta bsica no planejamento. O
programa mais simples o cronograma: um grfico de dupla entrada no qual as linhas representam as
tarefas ou atividades e as colunas definem espaos de tempo (horas, dias ou meses). Os programas
complexos utilizam tcnicas complicadas, como PERT (Program Evaluation Review Technique)
tcnica de avaliao e reviso de programas.
4. Regras ou regulamentos. So planos operacionais relacionados a comportamentos solicitados s
pessoas. Especificam como as pessoas devem se comportar em determinadas situaes. Visam
substituir o processo decisrio individual, restringindo o grau de liberdade das pessoas em
determinadas situaes previstas de antemo.
Organizao
A palavra organizao pode assumir vrios significados:
1. Organizao como uma entidade social. a organizao social dirigida para objetivos
especficos e deliberadamente estruturada. A organizao uma entidade social porque constituda por
pessoas. dirigida para objetivos porque desenhada para alcanar resultados como gerar lucros
(empresas em geral) ou proporcionar satisfao social (clubes) etc. deliberadamente estruturada pelo fato de
que o trabalho dividido e seu desempenho atribudo aos membros da organizao. Nesse sentido, a palavra
organizao significa um empreendimento humano moldado intencionalmente para atingir determinados
objetivos. Essa definio se aplica a todos os tipos de organizaes, sejam elas lucrativas ou no, como
empresas, bancos, financeiras, hospitais, clubes, igrejas etc. Dentro desse ponto de vista, a organizao pode
ser visualizada sob dois aspectos:
Organizao formal. a organizao baseada em uma diviso de trabalho racional que
especializa rgos e pessoas em determinadas atividades. a organizao planejada definida
no organograma, sacramentada pela direo e comunicada a todos por meio dos manuais de
organizao. a organizao formalizada oficialmente.
Organizao informal. a organizao que emerge espontnea e naturalmente entre os
ocupantes de posies na organizao formal e a partir dos relacionamentos humanos como
ocupantes de cargos. Forma-se a partir das relaes de amizade (ou de antagonismos) e do
surgimento de grupos informais que no aparecem no organograma ou em qualquer outro
documento formal.
2. Organizao como funo administrativa e parte integrante do processo administrativo.
Nesse sentido, organizao significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os rgos
incumbidos de sua administrao e estabelecer suas atribuies e as relaes entre eles.
Trataremos aqui da organizao sob o segundo ponto de vista, ou seja, a organizao como a
segunda funo administrativa e que depende do planejamento, da direo e do controle para formar o
processo administrativo.
Assim, organizar consiste em:
Determinar as atividades necessrias ao alcance dos objetivos planejados (especializao);
Agrupar as atividades em uma estrutura lgica (departamentalizao);
Designar as atividades s pessoas especficas (cargos e tarefas).
Abrangncia da organizao
A organizao pode ser estruturada em trs nveis diferentes:
1. Organizao em nvel global. a organizao que abrange a empresa como uma
totalidade. o desenho organizacional que pode assumir trs tipos: a organizao linear, a organizao
funcional e a organizao do tipo linha/staff. Os trs tipos de organizao sero estudados no prximo
captulo.
2. Organizao em nvel departamental. a organizao que abrange cada departamento da
empresa. o chamado desenho departamental ou departamentalizao. Os tipos de departamentalizao sero
vistos no captulo subseqente.
3. Organizao em nvel das operaes. a organizao que focaliza cada tarefa, atividade ou
operao. o chamado desenho dos cargos ou tarefas. feito por meio da descrio e anlise dos cargos.
Direo
objetivos que o controle dever assegurar. Os padres so expressos em tempo, dinheiro, qualidade, unidades
fsicas, custos ou de ndices. A Administrao Cientfica preocupou-se em desenvolver padres, como o
tempo padro no estudo dos tempos e movimentos. Custo padro, padres de qualidade, padres de volume de
produo so exemplos de padres ou critrios.
2. Observao do desempenho. Para se controlar um desempenho deve-se pelo menos
conhecer algo a respeito dele, O processo de controle atua no sentido de ajustar as operaes a determinados
padres previamente estabelecidos e funciona de acordo com a informao que recebe. A observao ou
verificao do desempenho ou do resultado busca obter informao precisa a respeito daquilo que est sendo
controlado.
3. Comparao do desempenho com o padro estabelecido. Toda atividade proporciona
algum tipo de variao, erro ou desvio. Deve-se determinar os limites dentro dos quais essa variao ser
aceita como normal. Nem toda variao exige correes, mas apenas as que ultrapassam os limites da
normalidade. O controle separa o que excepcional para que a correo se concentre unicamente nas
excees ou nos desvios. Para tanto, o desempenho deve ser comparado ao padro para verificar eventuais
desvios. A comparao do desempenho com o padro estabelecido feita por meio de grficos, relatrios,
ndices, porcentagens, medidas estatsticas etc. Esses meios de apresentao supem tcnicas disposio do
controle para que este tenha maior informao sobre aquilo a ser controlado.
4. Ao corretiva. O objetivo do controle manter as operaes dentro dos padres definidos
para que os objetivos sejam alcanados da melhor maneira. Variaes, erros ou desvios devem ser corrigidos
para que as operaes sejam normalizadas. A ao corretiva visa fazer com que aquilo que feito seja feito
exatamente de acordo com o que se pretendia fazer.
Abrangncia do controle
Enquanto o planejamento abre o processo administrativo, o controle serve de fechamento. A
abrangncia do controle pode ser em nvel global, departamental ou operacional, respectivamente, dentro dos
planos estratgico, ttico e operacional.
Comportamento Organizacional
Comportamento organizacional o estudo do funcionamento e da dinmica das organizaes e
como os grupos e os indivduos se comportam dentro delas.
A organizao um sistema cooperativo racional (cooperativo = porque envolve a coordenao
dos esforos das pessoas; racional = diviso de tarefas e hierarquia).
A organizao tem expectativas em relao s pessoas e vice-versa. A organizao espera
alcanar seus objetivos atravs das aes das pessoas na realizao de tarefas. As pessoas esperam alcanar
seus objetivos pessoais e satisfazer suas necessidades atravs da organizao. Estabelece-se, assim, uma
interao entre a organizao e as pessoas, a qual chamada de processo de reciprocidade.
Teoria do Equilbrio Organizacional
Conceitos bsicos desta teoria:
Incentivos ou alicientes: so os "pagamentos" que a organizao faz aos seus participantes
(p. ex.: salrios, benefcios, prmios de produo, elogios, promoes, reconhecimento,
etc.)
Utilidade dos incentivos: cada incentivo possui determinado valor de utilidade que varia
de um indivduo para outro.
Contribuies: so os "pagamentos" que cada participante efetua organizao (p. ex.:
trabalho, dedicao, esforo, assiduidade, pontualidade, lealdade, reconhecimento, etc.)
Utilidade das contribuies: o valor que o esforo de cada indivduo tem para a
organizao, a fim de que esta alcance seus objetivos.
Tipos de participantes
Os participantes da organizao so todos aqueles que dela recebem incentivos e que trazem
contribuies para sua existncia. Existem cinco classes de participantes: empregados, investidores,
fornecedores, distribuidores e consumidores. Nem todos os participantes atuam dentro da organizao, mas
todos eles mantm uma relao de reciprocidade com ela.
Teoria da aceitao da autoridade
Autoridade: um fenmeno psicolgico, atravs do qual as pessoas aceitam as ordens e
decises dos superiores, sob certas condies (Barnard). Assim, a autoridade depende, no do superior, mas
da deciso do subordinado de aceit-la ou no.
Pressupostos da teoria da aceitao da autoridade:
Um subordinado somente aceita uma ordem como autoritria quando quatro condies ocorrem
simultaneamente:
Quando o subordinado pode entender ou compreender a ordem;
Quando no a julga incompatvel com os objetivos da organizao;
Quando no a julga incompatvel com seus objetivos pessoais;
Quando mental e fisicamente capaz de cumpri-la.
Desse novo conceito de autoridade decorre a enorme importncia das comunicaes, pois se
elas no forem entendidas no geraro autoridade.
A motivao Humana
Comportamentos como a passividade ou a recusa de responsabilidade so sintomas de uma
doena denominada Insatisfao das Necessidades Egosticas.
Dessa forma, o homem frustrado est to doente quanto o homem desnutrido.
Deve, portanto a organizao, preocupar-se no somente com a satisfao das necessidades
bsicas dos seus empregados, visto que aquele que no tenha a oportunidade de interagir e obter valorizao
profissional poder mostrar-se insatisfeito, ainda que disponha de excelente remunerao.
Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow
Segundo Abraham Maslow, a satisfao de cada nvel pr-requisito para que o nvel seguinte
influa no comportamento, o que coloca o comportamento em constante dinmica, j que pode num momento,
ser guiado por exemplo, pela necessidade de auto-realizao (caso de um mestrando/doutorando) e no
momento seguinte, pela necessidade de afetividade/amor (supondo-se que o mesmo indivduo tenha sofrido
uma perda de um relacionamento pessoal, um divrcio, por exemplo).
A escalada da pirmide, no depende apenas de condies oferecidas, mas tambm das
circunstncias de vida de cada pessoa.
Por exemplo, durante muito tempo, a mulher foi pressionada pela sociedade no sentido de que
reprimisse suas aspiraes profissionais de auto-realizao, a fim de dedicar-se criao de seus filhos, o que
j no se verifica hoje.
Abordagem de McClelland
David McClelland, atravs da Teoria da Motivao pelo xito e/ou Medo, destaca trs motivos
(necessidades) que orientam a dinmica do comportamento humano, como est demonstrado na tabela a
seguir.
Tabela 1 Teoria da Motivao pelo xito e/ou pelo Medo (McClelland)
Necessidade
realizao
afiliao
poder
Meio de Satisfao
- competir como forma de auto-avaliao
- relacionar-se cordial e afetuosamente
- exercer influncia
Esta teoria sustenta que diferentes indivduos tm diferentes nveis de cada motivo, mas nunca
a inexistncia de qualquer deles, em especial o da realizao (motivao pelo xito), aprendido inicialmente
na infncia.
Esses motivos tm relao ntima resoluo de problemas. Sendo assim, quando o indivduo
obtm sucesso, utilizando-se de determinado meio (motivo), tender a repet-lo para a soluo de outros
problemas, o que caracterizar o estilo da pessoa.
A teoria de McClelland equivale aos nveis mais elevados da hierarquia de Maslow e se
aproxima dos fatores motivacionais de Herzberg e, a exemplo deles, tambm no teve seus pressupostos
comprovados cientficamente.
McClelland obteve, no entanto, reconhecimento, medida que suas idias tm auxiliado
largamente para a definio de Clima Organizacional (Escala para Avaliao do Clima Organizacional),
como sendo um fator que aumenta a eficcia da entidade, na proporo em que contribui para o alinhamento
dos interesses individuais aos da organizao.
Teoria X e Y (Douglas McGregor)
Como parte das teorias administrativas, a teoria comportamental procura demostrar uma
variedade de estilos administrativos utilizados nas organizaes; o comportamento das pessoas tem relao
direita com as convices e estilos utilizados pelos administradores. As teorias X e Y, apresentam certas
convices sobre a maneira pela qual as pessoas se comportam dentro das organizaes.
Teoria X
A teoria X caracteriza-se por ter um estilo autocrtico que pretende que as pessoas fazerem
exatamente aquilo que a organizao pretende que elas faam, do jeito similar que a Administrao Cientfica
de Taylor, a Clssica de Fayol e a Burocrtica de Weber. As convices sobre o comportamento humano so
as seguintes:
O homem indolente e preguioso por natureza.
No gosta de assumir responsabilidade e prefere ser dirigido.
O homem fundamentalmente egocntrico e seus objetivos pessoais opem-se, em
geral, aos objetivos da organizao.
Persiste-se a mudanas.
A sua dependncia o torna incapaz de autocontrole e disciplina.
A Administrao segundo a teoria X, caracteriza-se pelos seguintes aspetos:
Responsabilidade pelos recursos da empresa (organizao).
Processo de dirigir os esforos das pessoas (controle das aes para modificar o seu
comportamento)
Polticas de persuaso, recompensas e punio (suas atividades so dirigidas em funo
dos objetivos e necessidades da empresa).
Remunerao como um meio de recompensa.
Teoria Y
a moderna concepo de Administrao, se baseia na eliminao de preconceitos sobre a
natureza humana, seus principais aspetos so:
O homem meio no tem desprazer inerente em trabalhar a aplicao do esforo fsico
ou mental, em seu trabalho to natural quanto jogar e descansar.
As pessoas no so resistentes as necessidades da empresa.
As pessoas tm motivao bsica e padres de comportamento adequados e
capacidades para assumir responsabilidades.
Ele no s aceita responsabilidades, tambm as procura.
As capacidades de imaginao e de criatividade na soluo de problemas distribuda
entre as pessoas.
A teoria Y desenvolve um estilo altamente democrtico atravs do qual administrar um
processo de criar oportunidades e proporcionar orientao quanto a objetivos. A administrao se caracteriza
pelos seguintes aspetos:
responsabilidade da Administrao proporcionar condies para que as pessoas
reconheam e desenvolvam caracterstica como motivao, potencial de
desenvolvimento, responsabilidade.
Criar condies organizacionais e mtodos de operaes por meio dos quais possam
atingir seus objetivos pessoais e dirigir seus esforos em direo dos objetivos da
empresa.
A teoria X apregoa um estilo administrativo de fiscalizao e controle rgido, o qual limita as
capacidades de participao e desenvolvimento de habilidades das pessoas, somente considera ao salrio
como o nico estmulo. Estas consideraes tem causado que no se utilizam todas as capacidades das
pessoas, segundo a teoria Y, a Administrao deve liberar potenciais rumo ao auto-desenvolvimento. O estilo
administrativo segundo a teoria Y, baseia-se em uma serie de medidas inovadoras e humanistas, dentre das
quais salienta as seguintes:
Descentralizao das decises de responsabilidade.
Ampliao do cargo para maior significado do trabalho.
Participao nas decises mais altas e administrao consultiva.
Auto-avaliao do desempenho.
McGregor classifica aos incentivos ou recompensas em diversas categorias:
sindicalismo por empresa no Japo. A formao do sindicato estabelece uma relao tal que favorece a
aplicao de uma poltica sindical coordenada com a poltica de negcios da empresa, instituindo uma
convergncia de objetivos.
Ouchi fez uma concluso da sua teoria qual deu o nome de Sociedade M, nela manifesta que
para ser bem sucedido, indispensvel um balanceamento entre o trabalho de equipe e os esforos
individuais. Para ilustrar esse ponto apresenta trs tipos de organizaes:
A estrutura Forma U. (Unificada). A empresa uma identidade, e a estrutura funcional;
a organizao descentralizada.
A estrutura Forma H (Holding). Na organizao as unidades operacionais esto em
atividades no correlatas. Cada companhia procura maximizar seus rendimentos sem
preocupaes com a coordenao e colaborao com outras unidades.
A estrutura Forma M (Multidivisional). As operaes so descentralizadas e as iniciativas
individuais encorajadas.
Sociedade M a busca de um consenso entre os diversos setores que atuam na economia de um
pas, em lugar de um sistema de planejamento altamente especializado; que tenha espao para a livre
iniciativa em um regime de livre concorrncia e a possibilidade de se desenvolver um verdadeiro trabalho em
equipe entre as pessoas de setores concorrentes ou complementares, entre estas e a comunidade financeira ou
entre toda a comunidade empresarial e o governo.
Segundo o critrio de alguns autores a teoria Z proporciona a base para todo programa de
administrao orientado para os recursos humanos. Assim a teoria de Ouchi requer os seguintes citados:
Um claro sentido dos propsitos e crenas. Os chefes e lderes da organizao devem ter
habilidades de bem comunicar, para que todos compreendam seu papel. (Consenso).
Um compromisso geral com a excelncia. Que todas as fraquezas sejam examinadas e
corrigidas. Os padres definidos de excelncia devem ser continuamente medidos e refinados.
Uma clara estratgia de negcios. Proporcionar a racionalidade atravs da qual ela possa
alcanar seus objetivos e sobreviver.
Uma equipe forte voltada para a soluo de problemas: Criao de uma mentalidade
grupal orientada para a soluo de problemas.
Uma estrutura de trabalho e de informao: a maneira pela qual o trabalho est
organizado deve ser analisado detidamente e questionada.
Um conjunto de recompensas significativas. Combinao de objetivos organizacionais
com objetivos individuais. As pessoas necessitam sentir que esto trabalhando forte para atingir objetivos
organizacionais, mas que tambm encontram satisfao quanto aos seus objetivos individuais.
Liderana
Mesmo que desde o incio do sculo tenham sido desenvolvidas pesquisas envolvendo como
tema principal estudos sobre liderana, a Abordagem Clssica muito pouco se preocupou com a liderana e
suas implicaes. Com a Teoria das Relaes Humanas, passou-se a constatar a enorme influncia da
liderana sobre o comportamento das pessoas. Enquanto a Abordagem Clssica enfatizava unicamente a
autoridade formal, estudos da Escola de Relaes Humanas tiveram o mrito de demonstrar a existncia de
lderes informais que mantinham estrito controle sobre o comportamento do grupo, ajudando os operrios a
atuarem como um grupo social coeso e integrado.
Muito dos sucessos e fracassos de empresas comerciais e industriais, governos e outras formas
de organizao estavam atribudos ao tipo de liderana, eficiente nos casos de sucesso e pouco eficiente nos
de fracasso. Por isso, diversas pesquisas foram surgindo com o propsito de estud-la, procurando identificar
caractersticas e comportamentos que poderiam ser essenciais para a liderana eficiente.
Diversos so os autores que procuram conceituar liderana. Uma definio usual trata a
liderana como o ato de conduzir as pessoas para o atingimento de um objetivo comum. Por estarmos
adotando como bibliografia principal o livro de HERSEY & BLANCHARD, apresentaremos a definio de
liderana elaborada por eles: "a liderana o processo de exercer influncia sobre um indivduo ou um grupo
de indivduos nos esforos para a realizao de objetivo em determinada situao. Dessa definio, segue-se
que o processo de liderana uma funo do lder, do seguidor e de variveis da situao:
Teorias sobre Liderana
Diversos autores desenvolveram vrias teorias sobre a liderana. Essas teorias acompanharam
o desenvolvimento da Teoria das Organizaes e influenciaram sensivelmente a Teoria Administrativa.
Teorias de Traos de Personalidade
Por vrios anos, a maneira mais comum de estudar a liderana se concentrava em apontar
certos traos peculiares, o que sugere a existncia de algumas caractersticas responsveis pela liderana
eficiente. Essas qualidades intrnsecas, como a inteligncia, energia fsica ou amistosidade, eram transferveis
de uma situao para outra. A lgica dessas teorias era que nem todos indivduos tinham essas qualidades e
apenas aqueles que as tivessem seriam considerados lderes potenciais. Assim, se pudssemos descobrir como
identificar e medir tais qualidades de liderana (inatas no indivduo), seramos capazes de separar os lderes
dos no-lderes.
Segundo a concluso de Eugene E. Jennings, "Cinqenta anos de estudo no conseguiram
chegar a um trao ou conjunto de qualidades de personalidade que possam ser usados para discriminar
lderes e no-lderes.Tais estudos provaram que a liderana um processo dinmico, que varia de situao
para situao, com mudanas em lderes, seguidores e situaes.
Teorias sobre Estilos de Liderana
A partir da tentativa frustrada de separar lderes de no-lderes atravs de traos individuais,
um novo mtodo de estudo surgiu considerando a situao e o comportamento do lder.
Enquanto a Administrao Cientfica considerava as pessoas como instrumentos ou mquinas
que deviam ser manipuladas por seus lderes (os operrios precisavam ajustar-se administrao, e no esta s
pessoas), no movimento de Relaes Humanas o lder deveria facilitar a realizao cooperativa de objetivos
pelos seguidores, ao mesmo tempo em que daria oportunidades para seu desenvolvimento e crescimento
pessoal.
Dentro das teorias sobre estilos de liderana, a teoria do comportamento de Lder AutoritrioDemocrtico foi uma das que mais se destacou. Os autores mais antigos pensavam que o interesse pela tarefa
tendia a ser representado pelo comportamento de lder autoritrio (interesse pela tarefa), enquanto que um
interesse pelas relaes humanas era representado pelo comportamento do lder democrtico (interesse pelas
relaes humanas).
No estilo autoritrio, todos os programas so estabelecidos pelo lder, enquanto que no estilo
democrtico os programas podem ser discutidos pelo grupo e este pode chegar s decises. claro que entre
esses dois extremos existe uma diversidade de estilos de comportamento de lder. Robert Tannenbaum e
Warren H. Schmidt apresentam um modelo que vai desde o extremo de um comportamento autoritrio at o
extremo de comportamento democrtico
Outros estudos sobre liderana foram realizados na Universidade de Michigan. Esses estudos
identificaram dois conceitos denominados orientao para o empregado e orientao para a produo. Um
lder descrito como orientado para o empregado acentua o aspecto de relaes humanas de seu trabalho,
enquanto que a orientao para a produo acentua a produo e os aspectos tcnicos de trabalho. Tal estudo
paralelo ao estudo anterior, pois seus conceitos so os mesmos: autoritrio = tarefa; democrtico = relaes.
Tambm muito semelhante a esses estudos, pode-se acrescentar os Estudos de Dinmica de Grupo, que
apontavam o lder com os mesmos extremos (autoritrio x democrtico).
Estudos de Liderana da Ohio State University
Estes estudos, iniciados em 1945, tentaram identificar vrias dimenses do comportamento de
lder. A equipe de pesquisa responsvel definiu liderana da seguinte maneira: "Comportamento de um
indivduo quando dirige as atividades de um grupo para a realizao de um objetivo
Aps, limitou a descrio do comportamento de lder a duas dimenses: Estrutura Inicial e
Considerao. A primeira refere-se "comportamento do lder ao delinear a relao entre ele e os membros do
grupo de trabalho, bem como ao tentar estabelecer padres bem definidos de organizao, canais de
comunicao e mtodos de ao". J a Considerao sugere "comportamento que indica amizade, confiana
mtua, afeto na relao entre o lder e os membros de sua equipe.
Atravs do estudo do comportamento de lder, a equipe de Ohio State verificou que as duas
dimenses anteriormente referidas so distintas. Uma no depende da outra. Assim, o comportamento de
lder, para esta escola, pode ser descrito como uma combinao das duas dimenses.
A Rede Administrativa
Hersey e Blanchard (1977), ao discutir conceitos de liderana da Ohio State University, de
Michigan e da Dinmica de Grupo, concentram-se em dois conceitos tericos; um deles acentua a realizao
de tarefa e o outro foca o desenvolvimento de relaes pessoais. Estes conceitos foram, segundo os autores,
popularizados por Robert Blake e Jane Mouton, em sua Rede Administrativa. A figura 3 os representa
graficamente:
Neste modelo, so localizados cinco tipos diferentes de liderana, desenvolvidos em cima dos
quadrantes identificados pelos estudos da Ohio State University. So eles:
Empobrecido: esforo mnimo para que se realize o trabalho para se manter na organizao;
Country Clube (clube de campo): ateno para as relaes entre as pessoas se d de forma amistosa
e agradvel dentro da organizao;
Tarefa: eficincia de operaes resulta numa interferncia mnima de elementos humanos;
Meio Termo: equilbrio entre a necessidade de realizao do trabalho e a manuteno da moral das
pessoas em nvel satisfatrio; e,
Equipe: trabalho com pessoas interessadas num objetivo comum, havendo relaes de confiana e
respeito.
A diferena bsica entre os modelos da Ohio State e Rede Administrativa centra-se no fato de
que a ltima tende a ser um modelo de atitude que mede as predisposies de um administrador, enquanto que
a primeira sugere um modelo comportamental que examina como aes do lder so percebidas por outros.
Vrios autores discutiram o conflito existente na satisfao dos dois interesses centrais das
situaes de liderana a tarefa e as relaes humanas. Chester Barnard inclui os dois interesses como
necessrios para a sobrevivncia de qualquer organizao. Andrew Halpin, ao verificar, em questionrio
aplicado, que a maioria dos entrevistados enxergava Considerao e Estrutura Inicial como formas exclusivas
de comportamento de lder, concluiu que um bom lder deve contribuir para a realizao de objetivo e
manuteno de grupo.
Recursos Humanos
1. RECRUTAMENTO DE PESSOAS
Pesquisa Interna: O que a organizao precisa: Pessoas necessrias para a tarefa organizacional.
2.
alvejar.
3.
O planejamento do recrutamento tem, pois, a finalidade de estruturar o sistema de trabalho a ser desenvolvido.
Os empregadores usam a anlise de cargo e suas descries para muitas coisas, como para desenvolver
programas de treinamento ou para determinar a remunerao de vrios cargos. Mas as descries de cargo so
usadas mais freqentemente para decidir que tipo de pessoas recrutar e selecionar para os cargos da empresa.
O Processo de Recrutamento
requisio de empregado ou requisio de pessoal. Trata-se de um documento que deve ser preenchido e
assinado pelo responsvel que pretende preencher alguma vaga em seu departamento ou seo. Os detalhes
envolvidos no documento dependem do grau de sofisticao existente na rea de recursos humanos: quanto
maior a sofisticao, menor os detalhes que o responsvel pelo rgo emitente dever preencher no
documento. No caso da requisio de empregado, quando o rgo de recrutamento a recebe, verifica se existe
algum candidato adequado disponvel nos arquivos; caso contrrio, deve recrut-los atravs das tcnicas de
recrutamento mais indicadas em cada caso.
O processo de recrutamento e seleo pode ser visto como uma srie de etapas:
1. Fazer o planejamento e a previso da fora de trabalho para determinar as vagas a serem preenchidas.
2. Formar um conjunto de candidatos para esses cargos atravs de recrutamento interno ou externo.
3. Fazer com que os candidatos preencham fichas de inscrio e talvez realizar uma entrevista de seleo
inicial.
4. Utilizar vrias tcnicas de seleo como testes, informaes sobre antecedentes e exames mdicos para
identificar os viveis.
5. Enviar um ou mais candidatos viveis ao supervisor ou responsvel pelo cargo.
6. Submeter os candidatos a uma ou mais entrevistas de seleo com o supervisor e outros interessados para
determinar qual ou quais candidatos recebero propostas.
Meios de Recrutamento
O mercado de recursos humanos apresenta fontes de recursos humanos diversificadas que devem ser
diagnosticadas e localizadas pela empresa que passa a influenci-las, atravs de uma multiplicidade de
tcnicas de recrutamento, visando a atrair candidatos para atender s suas necessidades.
O mercado de recursos humanos constitudo de um conjunto de candidatos, que podem estar
aplicados ou empregados (trabalhando em alguma empresa) ou disponveis (desempregados). Os candidatos
aplicados ou disponveis podem ser tanto reais (que esto procurando emprego ou pretendendo mudar de
emprego) como potenciais (que no esto interessados em procurar emprego). Ocorre que os candidatos
aplicados sejam reais ou potenciais, esto trabalhando em alguma empresa, inclusive na nossa. Da os dois
meios de recrutamento: o interno e o externo.
Recrutamento Interno
O recrutamento interno quando, havendo determinada vaga, a empresa procura preench-la atravs
do remanejamento de seus empregadores, que podem ser promovidos (movimentao vertical) ou
transferidos (movimentao horizontal) ou ainda transferidos com promoo (movimentao diagonal)
Assim, o recrutamento interno pode envolver:
1
transferncia de pessoal;
promoes de pessoal;
mais econmico, pois evita despesas com anncios em jornais ou honorrios de empresas de
mais rpido, evita as demoras freqentes do recrutamento externo, a expectativa do dia em que o
anncio ser publicado no jornal, a espera dos candidatos, a possibilidade de que o candidato escolhido tenha
de trabalhar durante o perodo de aviso prvio em seu atual emprego, a demora natural do prprio processo de
admisso etc.
3
Apresenta maior ndice de validade e de segurana, pois o candidato j conhecido, avaliado durante
certo perodo de tempo submetido apreciao dos chefes envolvidos; no necessita, na maior parte das
vezes, de perodo experimental, de integrao e induo organizao, ou de informaes cadastrais a
respeito. A margem de erro reduzida, graas ao volume de informaes que a empresa rene a respeito de
seus funcionrios.
4
uma fonte poderosa de motivao para os empregados, desde que estes vislumbrem a possibilidade
de crescimento dentro da organizao, graas s oportunidades oferecidas para uma futura promoo. Quando
a empresa desenvolve uma poltica consistente de recrutamento interno, ela estimula junto a seu pessoal
atitude de constante auto-aperfeioamento e auto-avaliao, no sentido de aproveitar as oportunidades ou
mesmo de cri-las;
5
Aproveita os investimentos da empresa em treinamento do pessoal, que, muitas vezes, tem o seu
Desenvolve um sadio esprito de competio entre o pessoal, tendo em vista que as oportunidades so
Exige que os novos empregados tenham condies de potencial de desenvolvimento para poderem ser
promovidos, no mnimo, a alguns nveis acima do cargo onde esto sendo admitidos, e motivao para
chegar l, mas se a empresa no oferecer oportunidades de crescimento aos empregados, pode-se frustrlos.
Pode haver um conflito de interesses, pois muitos no demonstram condies de chegar a um posto mais
elevado e impedem que outros cresam.
Sucessivas promoes no so bem vistas, porque um determinado momento esse empregado vai
estacionar e no ter mais perspectivas dentro da organizao.
No pode ser feita quando o presidente se afasta, assim h uma conseqente estagnao do patrimnio
humano na empresa.
Quando efetuado continuamente, pode levar os empregados a uma progressiva limitao s polticas e
diretrizes da organizao, ou seja, os empregados, convivendo apenas com os problemas e com situaes
de sua organizao, adaptam-se a eles e perdem a criatividade e atitude de inovao. A empresa pode
importar solues de outras organizaes, mas ter que adapt-la para os padres de sua cultura
organizacional.
Recrutamento Externo
O recrutamento externo funciona com candidatos vindos de fora. Havendo uma vaga, a organizao
procura preench-la com pessoas estranham, ou seja, com candidatos externos atrados pelas tcnicas de
recrutamento. O recrutamento externo incide sobre candidatos reais ou potenciais, disponveis ou aplicados
em outras organizaes e pode envolver uma ou mais das seguintes tcnicas de recrutamento.
1
Contatos com universidades, escolas, agremiaes estaduais, diretrios acadmicos, centros de integrao
empresa-escola etc;
6
Contatos com outras empresas que atuam no mesmo mercado, em termos de cooperao mtua;
Agncias de recrutamento; e
Agncias de recrutamento.
Recrutamento on-line
As organizaes esto apostando na Internet para recrutar talentos e reduzir custos dos processos de
proviso de pessoas, ao mesmo tempo em que aumentam os horizontes do recrutamento e facilitam a vida dos
candidatos. A Internet proporciona velocidade de informao e facilidade em trabalhar grandes volumes de
dados. Permite agilidade, comodidade e economia.
A Internet constitui uma valiosa ferramenta para as empresas e para os candidatos se aproximarem,
embora distantes fisicamente. Os servios on-line de recrutamento abrem as portas de muitas empresas e
permitem eliminar etapas da proviso. Alm do mais, permitem a montagem de bancos de talentos, ao se
guardar currculos de candidatos internos (os prprios funcionrios) e externos. a tecnologia da informao
a servio da ARH.
Vantagens do Recrutamento Externo:
1
geralmente mais demorado que o recrutamento interno. O perodo de tempo despendido com a escolha e
mobilizao das tcnicas mais adequadas, com tcnicas de recrutamento, apresentao de candidatos, com
recepo e triagem inicial, entre outros.
2
mais caro e exige inverses e despesas imediatas com anncios, jornais, honorrios de agncias,
despesas operacionais relativas a salrios e encargos sociais da equipe de recrutamento, material de escritrio,
formulrios, etc.
3
Em princpio, menos seguro que o recrutamento interno, pois os candidatos externos so desconhecidos,
por isso que geralmente as empresas contratam por um perodo de experincia e probatrio.
4
Quando monopoliza as vagas e as oportunidades dentro da empresa, pode frustrar o pessoal que passa a
visualizar barreiras, fora de seu controle, para seu crescimento profissional. Os empregados podem perceber o
monoplio do recrutamento externo como uma poltica de deslealdade da empresa com seu pessoal.
5
Geralmente, afeta a poltica salarial da empresa, influenciando faixas salariais internas, principalmente
Recrutamento misto
Na realidade, uma empresa nunca faz apenas recrutamento interno ou externo. Um sempre
complementa o outro, pois, ao se fazer um recrutamento interno, o indivduo deslocado para a posio vaga
precisa ser substitudo em sua posio atual. Se for substitudo por outro empregado, o deslocamento produz
uma vaga que precisa ser preenchida. Quando se faz um recrutamento interno, em algum ponto da
organizao surge sempre uma posio a ser preenchida atravs do recrutamento externo, a menos que seja
cancelada. Por outro lado, sempre que faz recrutamento externo, algum desafio, alguma oportunidade ou
algum horizonte devem ser oferecidos ao novo empregado, sob pena de procurar desafios e oportunidades em
outra organizao que lhe parea melhor.
Em face das vantagens e desvantagens dos recrutamentos interno e externo, uma soluo ecltica tem
sido preferida pela maioria das empresas: o recrutamento misto, ou seja, aquele que aborde tanto fontes
internas como fontes externas de recursos humanos.
O recrutamento misto pode ser adotado em trs alternativas de sistema:
1
A seleo de recursos humanos pode ser definida como a escolha do homem certo para o cargo certo
ou a escolha dos candidatos recrutados mais adequados aos cargos existentes na empresa.
A seleo visa solucionar:
1
2. SELEO
A seleo implica uma comparao e uma escolha. Comparao entre as caractersticas de cada
candidato com o padro de referncia que so as especificaes do cargo. As especificaes so decorrentes
da descrio e anlise do cargo a ser preenchido e definem o que o cargo requer do seu ocupante. O candidato
adequado dever possuir as caractersticas requeridas pelo cargo. Feita a comparao, pode ocorrer que
existam vrios candidatos adequados ao cargo. Sobrevem, ento, a escolha. Isto , qual dos candidatos
adequados ao cargo dever ser escolhido para ocup-lo. E esta uma deciso de cada gerente ou supervisor.
A participao do gerente ou supervisor no processo seletivo tem um forte impacto sobre a escolha da
pessoa mais adequada. E a troca aberta de informaes corretas entre o gerente ou supervisor e o candidato ao
cargo importante.
Na realidade, os gerentes ou supervisores e suas equipes esto sendo cada vez mais envolvidos no
processo de seleo de pessoal das empresas bem-sucedidas. Em muitas empresas, so os gerentes que
entrevistam os candidatos e tomam as decises sobre quem ser admitido em sua equipe. Em outras palavras,
so as prprias equipes que entrevistam seus provveis futuros colegas, cabendo ao gerente a palavra final na
escolha. Isto significa que a seleo est se tornando cada vez mais uma responsabilidade de linha e uma
funo de staff do rgo de Recursos Humanos.
O processo de seleo ou de contratao basicamente uma srie de estudos de pessoal. Cada passo na
seqncia deve contribuir com nova informao. Os objetivos de informao devem ser atribudos ao passo
mais indicado para extrair o tipo de dados que se procura obter. Uma entrevista preliminar pouco pode fazer,
porm faz uma seleo, eliminando os que no servem.
A seleo de pessoal basicamente comparativa e restritiva. Ela utiliza as chamadas tcnicas de
seleo. A aplicao dessas tcnicas se faz atravs de diversas fases, conforme a complexidade do cargo a ser
preenchido. Cada fase funciona como um filtro seletor que vai gradativamente afinando as peneiras at chegar
a uma sintonia fina em relao aos candidatos. como se cada fase fosse parte de um sistema de decantao
progressiva.
Assim sendo a seleo visa solucionar dois problemas bsicos:
1
A seleo um processo de comparao entre duas variveis: os requisitos do cargo a ser preenchido e
o perfil das caractersticas dos candidatos que se apresentam.
Essa comparao exige que a descrio e a anlise do cargo seja transformada em uma ficha
profissiogrfica ou ficha de especificaes (representa as caractersticas que o ocupante do cargo dever
possuir), a partir da qual se possa estruturar o processo seletivo com maior rigor. Na realidade essa
comparao no se concentra em um nico ponto de igualdade entre as variveis, mas, sobretudo em uma
faixa de aceitao, admitindo certa flexibilidade a mais ou a menos ao redor do ponto ideal.
Modelo de colocao no inclui a categoria de rejeio, o candidato apresentado deve ser admitido sem
Modelo de seleo cada candidato comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se pretenda
Modelo de classificao neste modelo existem vrios candidatos para vrios cargos. Se rejeitado, passa
a ser comparado com os requisitos exigidos por outros cargos que se pretende preencher at se esgotarem os
cargos vacantes; se fundamenta no conceito ampliado de candidato da organizao, que ser posicionado no
cargo mais adequado s suas caractersticas pessoais.
Assim temos dois requisitos:
a) Tcnicas de seleo: capaz de permitir comparaes de vrios candidatos em relao aos vrios cargos;
b) Existncia de modelos de seleo: permitem o ganho mximo nas decises sobre candidatos ou
simplesmente padres quantitativos de resultados.
As informaes do cargo que se pretende preencher podem ser obtidas atravs de cinco maneiras:
1. Descrio e Anlise do cargo: o levantamento das informaes a respeito dos requisitos e das
caractersticas que o ocupante do cargo dever possuir a fim de que o processo de seleo se concentre neles.
2. Aplicao da tcnica dos incidentes crticos: essa tcnica localiza as caractersticas desejveis (que
melhoram o desempenho) e as indesejveis (que pioram o desempenho) nos futuros candidatos.
Caractersticas Desejveis
Caractersticas Indesejveis
Irritabilidade fcil
Facilidade no relacionamento
Introverso
Impacincia
Resistncia frustrao
Verbalizao fcil
Dificuldade de expresso
Trabalho em equipe
Dificuldade de relacionamento
Boa memria
Pouca memria
Disperso mental
Com as informaes a respeito do cargo a ser preenchido, o passo seguinte a escolha das tcnicas de
seleo adequadas para conhecer e escolher os candidatos adequados. As tcnicas de seleo podem ser
classificadas em cinco grupos:
1- Entrevista de seleo
3- Testes psicomtricos
4- Testes de personalidade
Expressivos (PMK)
Projetivos (da rvore)
Inventrios (de motivao, de frustrao e de interesses)
5- Tcnicas de simulao
Comumente, escolhe-se mais de uma tcnica de seleo para cada caso. Cada tcnica auxilia as demais
fornecendo amplo conjunto de informaes sobre o candidato. As tcnicas escolhidas devero representar o
melhor preditor para o desempenho futuro do cargo. Preditor a caracterstica que uma tcnica de seleo
deve possuir no sentido de predizer o comportamento do candidato em funo dos resultados que alcanou
quando submetido a essa tcnica. Pode-se avaliar esta caracterstica das tcnicas aplicando-as em
determinados candidatos que depois de admitidos so avaliados quanto ao desempenho nos cargos. Tanto a
avaliao de desempenho quanto o resultado da tcnica de seleo utilizada devem ter resultados
positivamente correlacionados.
Entrevista de Seleo
tcnica de seleo mais utilizada nas grandes, mdias e pequenas empresas, seja como nica tcnica
a ser utilizada ou como complemento a outras. Embora carea de base cientfica e se situe como a tcnica
mais subjetiva e imprecisa de seleo, a entrevista pessoal aquela que mais influencia a deciso final a
respeito dos candidatos.
Assim, a entrevista constitui-se num instrumento vital em matria de seleo de RH. Atravs de uma
conversao bem dirigida, o selecionador busca informaes sobre os candidatos que no puderam ser
mensurados pelos testes de seleo e pode confirmar ou no as demais informaes, bem como, proceder ao
exame do currculo do candidato.
Para que haja um grau mais de confiabilidade nos resultados da pesquisa necessrio que duas
providncias sejam tomadas:
1 - Treinamento dos Entrevistadores: Para alcanar os objetivos da entrevista todo entrevistador deve
observar os seguintes aspectos:
1
Evitar a tendncia de classificar globalmente o candidato como apenas bom, regular ou pssimo.
Evitar tomar muitas anotaes e registros durante a entrevista para poder dedicar-se mais atentamente ao
candidato e no s anotaes.
9
Ter em mos, antes da entrevista, todas as caractersticas do cargo a ser preenchido, tais como: ttulo do
cargo, do superior hierrquico, uma descrio detalhada das tarefas que compem o cargo, mquinas e
equipamentos a serem utilizados no exerccio do cargo, requisitos mentais exigidos, nvel de instruo,
responsabilidades inerentes ao cargo e outras informaes concernentes. As empresas bem-sucedidas esto
descentralizando totalmente as atividades de seleo de pessoal. Nelas o processo de seleo no est mais nas
mos de uma nica pessoa e sim sob responsabilidade da equipe com que o candidato selecionado vai
trabalhar.
Casa equipe entrevista e escolhe seus futuros participantes. Nada melhor para a consolidao do esprito de
equipe.
2 Construo do Processo de Entrevista: Dependendo das habilidades do entrevistador, pode-se lhe dar
menor ou maior liberdade na conduo da entrevista. Assim as entrevistas podem ser classificadas em funo
do formato das questes e das respostas requeridas em cinco tipos, a saber:
1
preestabelecido. Ela pode assumir uma variedade de formas, como escolha mltipla, verdadeiro ou falso, sim
ou no etc.
apresentadas.
2
totalmente livres e cuja seqncia e orientao fica a cargo do entrevistador. O nico problema deste tipo de
entrevista o que entrevistador pode despercebidamente esquecer ou omitir alguns assuntos ou informaes.
A entrevista de seleo merece cuidados especiais e seu desenrolar passa por cinco etapas, a saber:
Preparao da Entrevista:
A entrevista no deve ser realizada de improviso, ela precisa ter algum tipo de preparao ou
planejamento que permita determinar os seguintes aspectos:
O maior nmero possvel de informaes sobre o cargo a ser preenchido e as caractersticas pessoais
Ambiente:
necessria a preparao do ambiente onde ocorrer entrevista, sob dois prismas:
1
Fsico O local fsico deve ser privado e confortvel. Sem rudos e sem interrupes de outras pessoas.
Psicolgico O clima da entrevista deve ser ameno e cordial, sem receios ou temores, sem presses de
Material o contedo da entrevista isto o conjunto de informaes que o candidato fornece a seu
respeito.
2
Formal o comportamento do candidato isto a maneira pela qual o candidato se comporta e reage
dentro da situao. O que se pretende neste aspecto ter um quadro das caractersticas pessoais do candidato,
independentemente.
A entrevista deve ser objetiva e deve durar o tempo suficiente que varia de candidato para candidato.
Encerramento
O encerramento deve ser elegante, ou seja, o entrevistador deve fazer um sinal claro que demonstre o
fim da entrevista, bem como posicionar o candidato de como ele ser contatado para saber o resultado da
seleo ou quais sero os desdobramentos daquele contato.
Avaliao do Candidato
Depois do entrevistado deixar a sala o entrevistador deve consultar as anotaes feitas durante a
entrevista, que no devero ser muitas, e avaliar o candidato. No final definir se o candidato foi rejeitado ou
aceito e qual sua colocao em relao aos demais candidatos que disputam a mesma vaga.
O entrevistador deve funcionar como o fiel da balana que compara objetivamente as caractersticas
oferecidas pelo candidato com os requisitos exigidos pelo cargo a ser preenchido.
Estas provas ou testes procuram medir o grau de conhecimentos profissionais ou tcnicos exigidos
pelo cargo ou o grau de capacidade ou habilidade para certas tarefas. So classificadas em trs tipos:
1 Classificao quanto maneira como as provas so aplicadas:
1
Realizao: aplicadas por meio da execuo de um trabalho ou tarefa, de maneira uniforme e com tempo
Provas especficas: pesquisa conhecimentos tcnicos e especficos diretamente relacionados ao cargo a ser
preenchido.
Testes Psicomtricos
So testes que avaliam o comportamento das pessoas sob um prisma objetivo e padronizado. Sua
funo analisar essas amostras de comportamento humano, examinando sob condies padronizadas e
comparando-as com padres baseados em pesquisas estatsticas.
Estes testes focalizam principalmente as aptides das pessoas. Enquanto as provas de conhecimentos
ou de capacidade medem a capacidade de realizao atual de uma pessoa, os testes psicomtricos enfatizam as
aptides individuais.
Existe uma grande diferena entre aptido e capacidade. A aptido nasce com as pessoas e representa
a predisposio da pessoa em aprender determinada habilidade de comportamento. Assim, a aptido uma
habilidade em estado latente ou potencial na pessoa e que pode ser desenvolvida ou no por meio do exerccio
ou da prtica.
A capacidade a habilidade atual da pessoa em determinada atividade ou comportamento. Ela
adquirida do desenvolvimento de uma aptido preexistente.
Segundo Thurstone a estrutura mental das pessoas formada por sete fatores, cada um desses fatores
responsvel por uma determinada aptido. Os testes psicomtricos iro avaliar cada um destes fatores ou
aptides:
1
FATOR R raciocnio.
Modernamente, est se dando muita nfase chamada inteligncia emocional, ou seja, o grau de
Preciso Um teste preciso quando aplicado vrias vezes em uma mesma pessoa, e no apresenta
Testes de Personalidade
Os testes de personalidade analisam os diversos traos de personalidade, sejam eles determinados pelo
carter (traos adquiridos) ou pelo temperamento (traos inatos). Um trao marcante de personalidade uma
caracterstica marcante da pessoa e que capaz de distingui-la das demais.
Os testes de personalidade podem ser:
1
encontram-se os testes expressivos (de expresso corporal) Ex: PMK psicodiagnstico miocintico de
Mira y Lopez e os Projetivos (de projeo de personalidade), Ex: o teste da rvore de Koch.
2
emocional, frustraes, interesses, motivao etc. Tanto as aplicaes, como a interpretao dos testes de
personalidade, exigem necessariamente a participao de um psiclogo.
6
Tcnicas de Simulao
Muitas organizaes utilizam alm das tcnicas de entrevista e dos testes psicolgicos, tambm a
tcnica de simulao, onde o candidato submetido a uma situao de dramatizao de algum acontecimento,
geralmente relacionado ao futuro papel que desempenhar na organizao, fornecendo alguma expectativa
mais realista acerta de seu comportamento frente s situaes. Estas tcnicas promovem tambm uma autoavaliao do candidato, que tem uma noo mais real do que enfrentar no cargo que pretende assumir.
7
O processo seletivo precisa ser eficiente e eficaz, a eficincia consiste em fazer corretamente as coisas:
saber entrevistar bem, aplicar testes de conhecimento que sejam vlidos e precisos, dotar a seleo de rapidez
e agilidade, contar com o mnimo de custos operacionais, envolver as gerncias e suas equipes no processo de
escolher candidatos.
A eficcia consiste em alcanar resultados e atingirem objetivos: saber trazer os melhores talentos para
a empresa e, sobretudo, tornar a empresa cada dia melhor com novas aquisies de pessoal. Um dos
problemas principais na administrao de um processo medir e avaliar seu funcionamento por meio de
resultados, ou seja, de suas sadas.
Para medir a eficincia do processo, deve-se levar em conta uma estrutura de custos:
a)
Custo pessoal: que incluem o pessoal que administra os processos de proviso de pessoal.
b)
profissionais e de servios envolvidos (agncias de recrutamento, consultoria), anncios nos jornais e revistas
despesas de viagens de recrutamento etc.
c)
Custos adicionais: que incluem outros custos, como equipamentos, software, mobilirio, instalaes
etc.
Para medir a eficcia de proviso muito til a utilizao do quociente de seleo que pode ser
calculado por meio da seguinte equao.
O quociente de seleo o resultado da proporo entre o nmero de pessoas admitidas e o nmero de
candidatos submetidos s tcnicas de seleo. medida que o quociente de seleo diminui, aumenta sua
eficincia e seletividade. Em geral, o quociente de seleo sofre alteraes provocadas pela situao de oferta
e procura no mercado de recursos humanos.
1
Totais de admisses
Anlise dos resultados das provas e testes dos admitidos versus rejeitados
Anlise dos resultados das provas e testes dos admitidos versus rendimentos observados
Eleva a satisfao das pessoas pelo fato de localizar a atividade mais indicada para cada indivduo;
Evita perdas futuras na recolocao ou substituio de pessoas pelo provvel insucesso no cargo.
Para que haja melhoria contnua do processo de proviso, necessrio que ele no seja estritamente
condicionado por normas, o processo de proviso vivo, adotvel e deve ser gil e flexvel.
que a administrao participativa se caracteriza pelo fato de que o gerenciamento das pessoas
descentralizado, a fim de que cada gerente torne-se gestor de pessoas, isto , gestor de seus subordinados,
cada gerente administra os demais recursos com a ajuda de sua equipe de trabalho.
3. INTEGRAO
A convico de que a autodescoberta o potencial para a ao faz com que o individuo busque um
grupo de aprendizagem, doando sua habilidade ao trabalho do time.
Nas instituies modernas no h lugar para tarefas individualizadas. O sentido do time abre para cada dia que
passa uma atmosfera de aes em consenso.De co-criaes, atravs de geraes e somas de idias.E, para,
tanto, o dom de percepo precisa ser levado em a serio e desenvolvido.
O sentido de vida em grupo permeia a nova cultura de preveno nas empresas. evidente que se trata
de uma nova filosofia, e no de tcnicas.O mundo real no vive dependendo de siglas.Existe uma grande
confuso de mtodos e nomes.
No entanto todos eles revelam a pista da integrao entre as pessoas com o sistema para visualizar no sentido
mais amplo da palavra. No adianta sistematizar, medir, planejar estrategicamente projetos de melhorias se
tudo isto no corresponder a um s plano de fundo, o sentido das vidas das pessoas.
O objetivo da integrao evitar problemas gerados por conflitos destrutivos e garantir uma boa
comunicao entre as estaes de trabalho.
Crosby aponta trs princpios que se aplicam na integrao:
1
uma atitude, simptica, responsvel, autentica e efetiva com os outros no dia-a-dia e em momentos difceis
para a soluo do problema. preciso criar nas pessoas uma vontade de aprender, de se autoconhecer e de
trocar experincias com outros.
Ao redescobrir as foras humanas, investindo-se em todas as possibilidades de torn-la criativa, a
empresa estar integrando-a no sistema.
A integrao de cada indivduo com o sistema exige um sistema preparado para receber e respeitar
diferenas individuais.
Assim, a arte do relacionamento humano precisa ser estudada. Pessoas conscientes do seu potencial e
em pleno autodesenvolvimento procuram um time de trabalho para doar e receber novas experincias. Porem,
a vivncia de vrias individualidades, com vrios interesses, se no for bem gerenciada, inibe, atropela e
bloqueia criaes de projetos ou solues de problemas.
As maiores barreiras mencionadas por lderes de processos quando se trata de implantar um sistema
so as resistncias culturais das pessoas. O maior problema na vida particular e profissional est nos
relacionamentos com os outros. Famlias, chefes, amigos, colegas, etc.
Ento, este o desafio! Visto que o homem nada mais do que uma rede de relacionamentos.
Sua Marca Pessoal
Uma pessoa feliz e realizada satisfaz os seus desejos, sejam estes de ordem material, psicolgica,
social ou profissional. E quando esta postura representar de fato alguma diferena significativa no ambiente
em que vive e trabalho, com certeza estar agregando valor, deixando assim a sua marca pessoal. As pegadas
da qualidade.
Voc responsvel por criar um ambiente de considerao para as pessoas que esto a sua volta. O
mandamento de Saint Exupry. Autor de o pequeno prncipe clarifica a obrigao de cada um ao certificar-se
de que realmente est deixando sua marca pessoal, retroalimentando a relao cliente e fornecedor interno.
Para deixar pegadas da qualidade preciso preocupar-se de que suas pegadas podem dar a direo
para seu colega de trabalho dar continuidade s atividades de seu processo.
Seja efetivo e deixe sua marca pessoal:
1
Cuide bem do ambiente fsico, mantendo a organizao do espao fsico e as boas condies de uso de
equipamentos;
2
Coloque as coisas de volta aos seus lugares, para que outros possam ach-las;
10 Seja disciplinado;
11 Fixe prioridades e prazos;
12 Evite perda de tempo;
13 Seja comprometido e Leal;
14 Marque presena;
15 Quando assumir um trabalho, faa-o seu;
16 Seja leal ao trabalho assumido, como tambm a pessoa que lhe deu a atribuio; no liga s estou
fazendo a minha obrigao...;
17 Se estiver incomodado com a atitude e o comportamento de seu lder ou de seu parceiro, fale com eles,
no fale deles;
18 Saiba reconhecer a contribuio dos outros de seu trabalho;
19 Seja ousado ao buscar a linguagem do amor para o mundo;
20 Integre-se ao time.
O sucesso uma funo que vem de dentro de voc. Viver a dinmica da vida no trabalho a
ferramenta para produzir com criatividade elementos que ajudariam na administrao para o futuro de uma
organizao como sistema humano.
S haver sucesso se construirmos novas formas de relacionamentos.
Caracterizar a transformao atravs de um conjunto de pessoas, com capacidade crtica, adquirida
atravs de exerccios de relacionamentos em equipes, alm de mtodos bem estruturados e tcnicas
estatsticos.
A forma tradicional das organizaes ordenarem e agruparem as tarefas atribudas s pessoas que a
compem em um conjunto mais ou menos formal, constitui um fato organizacional ao qual se convencionou
chamar de "cargo".
As pessoas esto habituadas e at socialmente condicionadas a se apresentarem por meio do cargo que
ocupam: "Eu sou Chefe de Contabilidade", "Fulano Analista de Sistemas", etc. s vezes, o cargo
substitudo por uma forma mais genrica que a profisso: "Fulano Contador", "Cicrano Engenheiro etc.
Mesmo nesse caso, a pessoa se apresenta ou apresentada pela sua ocupao que, dentro das organizaes, se
traduz por cargo.
Dentro do sistema tradicional de remunerao, tudo est centrado no cargo. Primeiro define-se o cargo
e, depois, o perfil do ocupante, mas sempre dentro dos limites do cargo. Em razo desse procedimento, a
definio concentrada da real necessidade de existir o cargo e tambm de seu alcance, responsabilidade,
autoridade, etc., de fundamental importncia.
Ainda dentro dessa linha, os requisitos (escolaridade, experincia, conhecimentos especializados, domnio de
idiomas, etc.) so voltados para o cargo e devem estar equilibrados com as responsabilidades, complexidades,
etc., deste.
Os cargos tm existncia formal, com seu alcance e autoridade concentrada e reconhecida dentro da
organizao, somente mediante a existncia de um documento: a descrio do cargo.
A titulao adequada do cargo importante, tanto para refletir, em poucas palavras, o alcance do cargo como
tambm para o ego do ocupante. Uma denominao com conotao pejorativa, estranha ou longa demais, faz
com que a pessoa se sinta constrangida em anunci-la. s vezes, temos que buscar um meio termo entre
refletir a natureza do cargo e atender ao ego do ocupante. o caso do "Faxineiro". Podemos optar por
"Auxiliar de Servios Gerais", por exemplo.
Discrio de cargos um processo que consiste em enumerar as tarefas ou atribuies que compem
um cargo e tornam distinto de todos os outros cargos existentes na organizao. A discrio de cargos o
detalhamento das atribuies ou tarefas do cargo ( o que o ocupante faz), periodicidade da execuo (quando
faz), os objetivos do cargo (por que faz). basicamente um levantamento escrito dos principais aspectos
significativos do cargo e dos deveres e responsabilidade envolvida.
Conceitos de Cargos
cargo, desempenha provisria ou definitivamente uma funo. Para que um conjunto de atribuies constitua
uma funo necessrio que haja reiterao em seu desempenho.
Cargo: um conjunto de funes (conjunto de tarefas ou de atribuies) com uma posio definida na
estrutura organizacional, isto , no organograma. A posio define as relaes entre cargo e os demais outros
cargos da organizao. No fundo, so relaes entre duas ou mais pessoas.
O cargo um composto de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa, que podem ser englobadas em
um todo unificado e que ocupa uma posio formal no organograma da organizao. Para desenhar suas
atividades, a pessoa que ocupa um cargo deve Ter uma posio definida no organograma. Dentro dessa
concepo, um cargo constitui uma unidade da organizao e consiste em um conjunto de deveres e
responsabilidades que o tornam separado e distinto dos demais cargos.
A posio do cargo no organograma define seu nvel hierrquico, a subordinao, os subordinados e o
departamento ou diviso onde est situado. Posicionar um cargo no organograma significa estabelecer essas
quatro vinculaes ou condies.
Ocupante a pessoa designada para um cargo. No fundo, toda pessoa que trabalha na organizao
ocupa um cargo. Existem cargos que tm um nico ocupante, como o diretor-presidente, por exemplo, enquanto outros exigem vrios ocupantes que realizam as mesmas tarefas como o caso de operadores de
mquinas, escriturrios, caixas, balconistas, vendedores, por exemplo.
As tarefas ou atribuies constituem as atividades realizadas por um ocupante de cargos. Quando uma
pessoa ocupa determinado cargo, espera-se que ele execute as tarefas ou atribuies tpicas do cargo,
subordinando-se a um superior, administre seus subordinados e responda por sua unidade de trabalho.
Como esse conjunto de tarefas ou atribuies dever ser desempenhado (mtodos e processos de trabalho).
A quem o ocupante do cargo dever reportar-se (responsabilidade), isto , relao com sua chefia.
Quem o ocupante do cargo dever supervisionar ou dirigir (autoridade), isto , relao com seus
subordinados.
O desempenho do cardo a especificao do contedo, dos mtodos de trabalho e das relaes com os
demais cargos, no sentido de satisfazer os requisitos tecnolgicos, organizacionais e sociais, bem como os
requisitos pessoais de seu ocupante.
No fundo, o desempenho dos cargos representa o modo pelo qual os administradores projetam os
cargos individuais e os combinam em unidades, departamentos e organizaes.
Quase sempre, o desenho dos cargos na organizao responsabilidade da rea de gesto de pessoas,
cabendo algumas vezes a um rgo de engenharia industrial ou organizao de mtodos que se incumbe de
planejamento e da distribuio das tarefas e atribuies da maior parte da organizao.
O que est acontecendo agora uma completa revoluo no conceito de cargo em funo das
exigncias do mundo moderno e da globalizao da economia.
1
humano teve de dedicar-se tarefa de caar ou pescar, ele aprendeu atravs de sua experincia acumulada ao
longo dos sculos a modificar seu desempenho para melhor-la continuamente.
Enquanto a tarefa foi aumentada, exigindo um nmero maior de pessoas para realiz-la, a coisa se
complicou. Mas a situao bsica de um homem que desempenha tarefas sob a direo de outro jamais foi
realmente alterada, apesar de todas as mudanas sociais, polticas, econmicas, culturais e mesmo
demogrficas ocorridas durante a longa histria da humanidade.
Somente a partir da dcada de 1960 que um grupo de cientistas do comportamento e consultores de
empresas passou a demonstrar que as antigas abordagens de desenho de cargos conduzem a resultados
contrrios aos objetivos organizacionais. A partir da, comeam a surgir novos modelos de desenho de cargos.
Perguntas para se fazer um bom desenho de cargos:
1
A quem compete (Conselho Administrativo, Secretrio Executivo, outros) aprovar a criao de cargos e
organograma da Organizao?
2
O pressuposto bsico o de que o homem simples apndice da mquina, um mero recurso produtivo. A
racionalidade que se busca eminentemente tcnica. A tecnologia vem antes e as vm depois. a tecnologia
que se estabelece de base para condicionar o desenho dos cargos. Em outras palavras, o desenho de cargos
serve exclusivamente tecnologia e aos processos de produo.
2
Em funo dos aspectos acima, o trabalho dividido e fragmentado em partes fracionadas, para que cada
pessoa faa apenas subtarefa simples e repetitiva. Cada pessoa recebe uma incumbncia parcial e fragmentada
para executar de maneira e repetitiva, tendo em vista o tempo-padro para realiz-la e os ciclos de produo
que precisam ser atendidos. No conjunto, o trabalho de todas as pessoas deve ser feito de maneira harmoniosa,
cadenciada e coordenada.
3
Isto significa que o desenho de cargos definitivo e feito para durar sempre.
4
A nfase reside na eficincia das pessoas. O trabalho medido por meio de estudos de tempos e
movimentos (cronometragem) para definir os tempos mdios de execuo, que so denominados tempopadro.
Subsdios elaborao de anuncio, demarcao do mercado de mo-de-obra onde se deve recrutar etc.
Determinao do perfil do ocupante do cargo, atravs do qual se aplicara a bateria adequada de testes,
Material necessrio ao contedo dos programas de treinamento, como base para treinamento de pessoal.
Determinao, atravs da avaliao e classificao de cargos, das faixas salariais, de acordo com a posio
relativa dos cargos dentro da organizao e do nvel dos salrios no mercado de trabalho, com base para
administrao de salrios.
5
Guia para o supervisor no trabalho com seus subordinados e guia para o empregado no desempenho de
suas funes.
7
determinados cargos.
Elimina ansiedade ou expectativa nos empregados por no saberem o que se espera deles
Complemento organograma
Define parmetros para avaliao de desempenho e promoes indicando o sentido e direo a tomar
Desvantagens:
Geralmente as descries de cargo no so divulgadas pelas empresas e so consideradas
confidenciais. A principal desvantagem na elaborao da descrio de cargos e funes mant-la na gaveta
sem divulgar as informaes aqueles que so os mais interessados: os empregados.
Avaliao e Classificao de Cargos
A avaliao e a classificao de cargos so os dois componentes da administrao salarial que cuidam
do equilbrio interno dos salrios.
Avaliao de Cargos um termo genrico que abarca um nmero de tcnicas por intermdio das quais
se aplica critrio comum de comparao de cargos para se conseguir umas estruturas lgicas, eqitativas,
justas e aceitveis de cargos. A avaliao de cargos o processo de analisar e comparar o contedo de cargos,
no sentido de coloc-los em ordem de classes, as quais podem ser usadas como base para um sistema de
remunerao. Todavia, simplesmente uma tcnica projetada para assessorar o desenvolvimento de uma nova
estrutura de salrios que define as relatividades entre os cargos sobre uma base consistente e sistemtica.
Assim, a avaliao de cargos um meio de determinar-se o valor relativo de cada cargo dentro da
estrutura organizacional e, portanto, a posio relativa de cada cargo dentro da estrutura de cargos da
organizao. No sentido estrito, a avaliao de cargos procura determinar a posio relativa de cada cargo
com os demais: as diferenas significativas entre os diversos cargos so colocadas em uma base comparativa a
fim de permitir uma distribuio eqitativa dos salrios dentro de uma organizao, para neutralizar qualquer
arbitrariedade.
A avaliao deve ocorrer todos os dias e no apenas em momentos formais. O esforo individual
direcionado pelas capacidades e habilidades do indivduo e pelas percepes que ele tem do papel a
desempenhar e funo do valor de as recompensas dependerem do esforo. Na maior parte das vezes, a
avaliao do desempenho responsabilidade de linha e funo de Staff (consultoria) com a assistncia do
rgo de ARH. Quem avalia o superior imediato, que, melhor do que ningum tem condies de
acompanhar e verificar o desempenho de cada subordinado, diagnosticando com preciso os pontos fortes e
fracos.
Algumas organizaes utilizam a auto-avaliao por parte dos empregados como mtodo de avaliao
de desempenho. Realmente, e pouco comum este tipo de avaliao de desempenho, porque pode ser somente
utilizado quando o grupo de trabalho e composto por pessoas de bom nvel cultural e de alto quociente
intelectual, alm de equilbrio emocional e de capacidade para fazer uma auto-avaliao destituda de
subjetivismo e distores pessoais. um tipo de avaliao de desempenho aplicvel com relativo sucesso ao
pessoal de nvel universitrio que ocupa elevadas posies na empresa. Na auto-avaliao de desempenho o
prprio empregado preenche o questionrio e submete-o, posteriormente a seu superior e, juntos, analisam os
resultados, as providncias a serem tomadas e os objetivos de desempenho a serem atingidos.
Todavia a avaliao de desempenho no pode ser exclusiva responsabilidade do prprio indivduo
porque:
1. Pode haver uma heterogeneidade incrvel de objetivos, com a fixao de padres individuais de
comportamento profissional;
2. Os empregados nem sempre tem condies de auto avaliar-se dentro dos requisitos estabelecidos pelo
sistema, o que provocaria distores e perda de preciso dos mesmos;
3. Os pontos de vista dos empregados dificilmente coincidem com os de seus superiores a cerca da avaliao
de seu desempenho;
4. Os objetivos do desempenho podem tornar-se demasiadamente por pessoais e individuais, subjetivos e
personalizados.
A comisso de avaliao de desempenho
Em algumas organizaes a avaliao de desempenho atribuda a uma comisso especialmente
designada para este fim e constituda de elementos pertencentes a diversos rgos ou departamentos. A
avaliao neste caso coletiva, e cada membro ter igual participao e responsabilidade nos julgamentos.
Geralmente, a comisso formada de membros permanentes e transitrios. Os membros permanentes
e estveis participaro de todas as avaliaes e seu papel ser a manuteno do equilbrio dos julgamentos, do
atendimento aos padres e da constncia ao sistema. Os membros transitrios ou interessados, que
participaro exclusivamente dos julgamentos dos empregados direta ou indiretamente ligados a sua rea de
atuao tero o papel de trazer as informaes a respeito dos avaliados e proceder ao julgamento e a
avaliao. Enquanto os membros transitrios trazem a avaliao e julgam seus subordinados diretos ou
indiretos. Os membros permanentes procuram manter a estabilidade e a homogeneidade das avaliaes.
Exemplo de comisso de avaliao do desempenho:
Presidente ou diretor
Diretor de RH
harmonia consistente nas avaliaes ter atingido uma tcnica avanada de avaliao de desempenho.
A Avaliao de Desempenho uma sistemtica apreciao do comportamento das pessoas nos cargos
que ocupam. Apesar de ser uma responsabilidade de linha uma funo de Staff, em algumas empresas, a
avaliao do desempenho pode ser um encargo do supervisor direto do prprio empregado, ou ainda de uma
comisso de avaliao, dependendo dos objetivos da avaliao.
A avaliao com o empregado avaliado constitui o ponto principal do sistema: a comunicao que
serve de retroao e que reduz as distncias entre o superior e o subordinado.
Benefcios
Mtodos de Avaliao
Relatrios Verbais
a comunicao verbal que o avaliador ao avaliado sobre seu desempenho profissional em determinado
perodo de tempo. Mesmo com todas as suas limitaes, esse mtodo o mais utilizado.
Apenas deve ser empregado quando no h outros mtodos de avaliao disponvel. O avaliador precisa ser
um profissional experiente, responsvel e imparcial.
Vantagens
Desvantagens
incompleto
Rapidez na aplicao
falhas de memrias.
No deixa nenhum documento sobre o que
foi dito
Escalas grficas
Tambm conhecido como sistemas de grficos analticos, esse mtodo consiste numa seqncia de fatores
de desempenho que o supervisor imediato pretende medir ao analisar a execuo do trabalho de seu auxiliar.
Existem dois tipos de grficos analticos: grfico de escala contnua e de escala descontnua.
Vantagens
Desvantagens
informaes
anteriormente.(efeito de Halo)
Examinador fica receoso de usar as escalas
avaliao
recebidas
outros mtodos
Escolhas foradas
Consiste na descrio de fatores que compem determinado cargo. Esses fatores so classificados de
forma crescente, ou seja, graduaes inferiores ou negativas at atingir a graduaes superiores ou positivas.
A elaborao das frases que compem o formulrio dos padres comparativos mais demorada e
complexa do que montar um instrumento de escalas grficas, entretanto um sistema bem mais compensador,
objetivo e se adapta melhor a necessidades especficas das funes a serem avaliadas.
Na escolha forada, o superior imediato do avaliado analisa seu desempenho atravs de graduao
conforme o numero de fatores colocados nos blocos descritivos, que so blocos que em cada um consta vrias
frases quais o avaliador deve escolher forosamente uma ou duas frases que melhor se apliquem ao
desempenho do avaliado.
Vantagens
Desvantagens
tendncia de Halo;
Facilidade
de
adaptar-se
necessidades da empresa;
obtm-se o mximo de informaes sobre o desempenho do empregado avaliado por meio de levantamento
das causas, origens e dos motivos do citado desempenho. Alm de possibilitar um diagnstico seguro do
avaliado, o mtodo de pesquisa de campo permite programar o desenvolvimento do funcionrio em termos de
carreira na companhia.
Incidentes Crticos
Baseasse no registro pelo avaliador, do chamado comportamento crtico do avaliado. Assim toda vez que
o funcionrio realiza um trabalho tido como realmente excepcional, ou ao contrrio, desenvolver uma tarefa
de forma negativa, a crtica, segundo este mtodo se aplicar a ambas as situaes.
So trs fases de aplicao deste mtodo:
I.
6. PLANO DE CARREIRA
A empresa precisa saber at onde deseja chegar e o que espera de seus funcionrio nessa caminhada;
Definir a qualificao profissional necessria para que os funcionrios possam atingir as metas
estabelecidas;
3
Avaliao dos empregados, levando em conta seu desenvolvimento face s exigncias do futuro.
O esquema acima permite a organizao eleger funcionrios que podem ocupar cargos estratgicos.
Indepentende do plano de carreira existem quatro pontos que devem estar presentes na carreira
profissional de todo individuo que so: 1)auto conhecimento que indispensvel para o funcionrio
identificar suas limitaes, potencial e ambio; 2)Aprendizado pessoal e profissional constantes rumo a
objetivos que se propem atingir; 3)maximizao de habilidades e 4) consecuo das metas de vida (objetivos
profissionais, pessoais e filosofia de vida).
O planejamento de carreira deve definir as vrias carreiras de cargos da organizao bem como os
critrios de ascenso, tanto na forma horizontal por mrito e vertical por promoo.
planejamento de RH;
2
Permitir que os funcionrios estejam motivados para o trabalho face ascenso que lhes oferecida pela
organizao;
3
Garantir que a direo da empresa possa utilizar o desenvolvimento de carreira como um instrumento
Desde que se implante um plano de carreira eficiente, as vantagens deste processo so:
1
Os funcionrios com maior potencialidade permanecem na empresa, sentindo-se atrados pela real
possibilidade de ascenso;
2
A organizao sabe de que tipo de profissional vai precisar nos prximos anos.
7. TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
tcnico: para ocupantes de cargos tcnicos, quer das atividades-fim, quer das atividades-meio da
organizao;
mdio: para certos empregados, em face de algumas limitaes (por exemplo, escolaridade);
amplo: para todos os empregados (por exemplo, curso na rea das relaes humanas).
Para ser eficaz , o programa de treinamento de uma organizao deve:
Custos ou Investimentos?
mercado movimenta nos EUA a bagatela de US$54 bilhes, dos quais US$19,3 bi so canalizados para
empresas de treinamento.
Os nmeros brasileiros, ainda no levantados sistematicamente, so bem mais modestos, naturalmente,
acompanhando as diferenas entre as duas economias. Mas nem por isso so desprezveis. Imagine-se apenas
a rede Senai, Senac, Sebrae, mais as milhares de empresas de treinamento espalhadas pelo pas, mais os
treinamentos internos etc. Uma estimativa realista poderia dizer que o treinamento em nosso mercado deve
chegar a algo em torno de US$5 bi. Seja esse ou no o nmero, a verdade que est crescendo devido aos
seguintes motivos:
as deficincias observadas na educao fazem com que os alunos saiam das escolas e faculdades com um
as caractersticas peculiares a determinados cargos e empresas exigem uma adaptao dos empregados
recm-contratados;
Por isso preciso lembrar que as organizaes alm de treinamentos aos executivos (nvel gerencial),
tambm se preocupa com os demais colaboradores, pois estes tm maior necessidade de educao bsica para
se qualificar com o trabalho. Afinal, os resultados dependem das atividades de todos.
Com relao s atividades de treinamentos, devem ser considerados os seguintes pressupostos:
no existem tcnicas melhores ou piores, e sim tcnicas mais ou menos adequadas, conforme os objetivos
treinamento se baseia nos princpios universais do ensino convencional, exceto aqueles que necessitam de
preparar as pessoas para a execuo imediata das diversas tarefas peculiares organizao;
dar oportunidade para o contnuo desenvolvimento pessoal, no apenas no cargo atualmente ocupado, mas
mudar a atitude das pessoas, a fim de criar entre elas um clima satisfatrio, aumentando a motivao e
a atualizao/ reciclagem (por exemplo, curso da nova legislao previdenciria para tcnicos de pessoal);
novas tecnologias (por exemplo, curso de automao da unidade de refino para operadores de refinaria);
Para se elaborar um programa de treinamento deve se levar em conta alguns aspectos da organizao,
onde se pode dividir esse processo em quatro etapas, descritas abaixo:
implementao e execuo;
Anlise Organizacional
Envolve o estudo da empresa como um todo sua misso, seus objetivos, seus recursos, a distribuio
desses recursos para atingir os objetivos e o ambiente socioeconmico e tecnolgico no qual a organizao
esta inserida.
Pode se dizer que a anlise no nvel organizacional a determinao de onde se dever dar nfase ao
treinamento. Para isso, devem-se analisar fatores como planos, fora de trabalho, dados sobre eficincia
organizacional, clima interno etc., a fim de avaliar os custos envolvidos e os benefcios esperados do
treinamento.
Nessa anlise deve-se levar em conta o planejamento da organizao, as caractersticas bsicas dos
colaboradores e do corpo gerencial e a cultura organizacional, entre outros aspectos que contribuam para
determinar o perfil e as necessidades da empresa.
A anlise dos cargos permite identificar necessidades de treinamento pela simples comparao entre os
requisitos do cargo e a efetiva capacitao de seu ocupante.
Focaliza os requisitos para o bom desempenho de cada cargo, definindo as habilidades, os
conhecimentos, as atitudes e os comportamentos a serem desenvolvidos.
3
potencial de crescimento de cada colaborador e de cada equipe, procurando identificar eventuais problemas de
desempenho que possam ser corrigidos pelo treinamento.
Normalmente, a anlise individual e por equipes conta com a participao dos gerentes dos diversos
rgos da empresa. Os principais meios de colher informaes so:
questionrios;
solicitao da gerncia;
Programao de Treinamento
Trata-se de planejar como as necessidades diagnosticadas devero ser atendidas, utilizando os recursos
didticos mais adequados. Um programa de treinamento deve responder s seguintes indagaes:
Treinamento Presencial: treinamento realizado com a presena fsica do instrutor e treinador, com o
Treinamento Distncia: treinamento que se caracteriza pela separao fsica entre instrutor e treinando,
utilizao de meios de comunicao impressos, eletrnicos e outros para promover a interao entre
instrutor e treinando e transmitir os contedos educativos.
Algumas aes de capacitao de iniciativa interna da instituio da rea de RH podem contribuir muito
para a melhoria da qualificao dos recursos humanos, tais como: rodzios, estgio, visita tcnica, reunies
informativas, delegao de competncia, grupos de estudo, assinaturas de jornais e revistas, etc.
Participao em eventos externos como palestras, workshops, seminrios, etc., so imprescindveis para
estabelecer a relao custo/ benefcio, em face da situao existente e dos objetivos propostos;
Execuo do treinamento
Qualidade do material didtico: o material didtico deve concretizar a instruo, objetivando facilitar a
Cooperao do pessoal de chefia: necessrio contar com o esprito de cooperao do pessoal e com o
apoio dos dirigentes, pois todos os chefes e supervisores devem participar na execuo do programa.
Qualidade e preparo dos instrutores: devem reunir qualidades pessoais como: facilidade no
Qualidade do pessoal a ser treinado: os melhores resultados so obtidos com uma seleo adequada dos
aprendizes, em funo da forma e contedo do programa e dos objetivos do treinamento para que se tenha um
grupo homogneo de pessoas.
A avaliao tem por finalidade verificar como foi executado o treinamento e qual o desempenho
obtido, seja em termos organizacionais e de recursos humanos, seja de tarefas e operaes. Trata-se de
comparar os objetivos pretendidos com os resultados efetivamente alcanados.
A avaliao deve considerar dois aspectos principais:
de ensino e aprendizagem. Embora nos treinamentos empresariais no seja muito comum aplicar provas,
sempre dever haver alguma forma de avaliar como foi efetivamente assimilado. Em vez de teste, pode-se
aplicar exerccios ou questionrios.
2. Avaliao de Reao
Visa conhecer a opinio do grupo sobre o curso nos seus mais diversos aspectos, desde a adequao do
contedo ate a eficincia das atividades de apoio, passando pelo desempenho docente e a qualidade dos
recursos didticos utilizados. Serve de feedback para o aprimoramento dos programas de treinamento. O
grupo pode manifestar suas opinies oralmente ou atravs de questionrios. Estes ltimos tem a vantagem de
deixar os participantes mais vontade para formular as criticas, pois normalmente no preciso identificar-se.
3. Avaliao dos Resultados do Treinamento
Trata-se de averiguar at que ponto o treinamento produziu as modificaes desejadas e se os
resultados obtidos contriburam efetivamente para os objetivos da organizao. Isso pode ser feito de trs
maneiras: realizando entrevistas com os participantes e seus supervisores aps o curso; comparando a
Em todas as suas etapas, desde o levantamento das necessidades at a avaliao dos resultados, as
atividades de treinamento devem adotar trs critrios bsicos de eficcia:
organizao devem ser estendidos tambm ao sistema organizacional como um todo, visando obter maior
eficcia.
A anlise dos resultados da organizao certamente vir comprovar que treinamento significa
investimento visando consolidao de sua imagem e ampliao de seu universo. Por fim, vale lembrar que
treinamento eficaz aquele que gera resultados concretos para a organizao, proporcionando aos seus
colaboradores a justa expectativa de satisfao e progresso.
Os acionistas de uma maneira geral, possuem uma tica muito diferente daquela idealizada por grande
parte dos profissionais de treinamento e desenvolvimento. Afinal de contas, a tica do acionista est
fortemente centrada no retorno do investimento e na contribuio que o mesmo dar para atingir macro
indicadores de resultados da empresa, o que muitas vezes no tem sido o alvo de T&D.
Cada um de ns possui (ou pelo menos deveria possuir), metas a serem atingidas, que em ltima
instncia, so a nossa razo de ser e existir dentro de uma corporao. Assim sendo, a argumentao
lgica/financeira de T&D no foco do acionista, aquela que contempla o atendimento de metas individuais e
globais, portanto, o levantamento de necessidades de treinamento e a conseqente execuo dos mesmos,
deveriam estar sempre alinhados com os objetivos e metas da companhia.
Mas para tanto, os profissionais de T&D devem estar intimamente familiarizados com o negcio da
empresa e suas peculiaridades, conhecendo as melhores prticas do mercado, tecnologias, sistemas de gesto e
principalmente tendo percepo e entendimento sistmicos do negcio, para ento, oferecer solues para os
mais diversos problemas do cotidiano. Agindo desta maneira a rea de T&D passa a ter uma funo
estratgica, participando e viabilizando os resultados.
De forma sucinta, o caminho mais curto para que a rea de T&D deixe de ser vista apenas como um
grande centro, resume-se em cinco pontos:
1 - Identificar os cenrios atuais, que justifique o levantamento da necessidade de treinamento;
2 - Ter em mente de forma clara e objetiva, onde estamos e onde queremos chegar aps a atividade de
treinamento;
3 - Quantificar, os resultados dos treinamentos, preferencialmente com indicadores numricos, avaliando de
forma cclica e sistmica a eficcia dos mesmos;
4 - Justificar com fatos e dados todos os levantamentos de necessidade de treinamento;
5 - Evidenciar para os acionistas os ganhos financeiros e/ou globais das atividades de T&D.
Seguindo estes cinco passos, a rea de treinamento e desenvolvimento deixar de ser chamada apenas
de centro de custos para ser efetivamente reconhecida, dentro de sua essencial fundamentao: Viabilizar
"centros de lucros".
Arquivologia
1-NOES BSICAS DE ARQUIVOS
Para que voc possa entender como organizar e como escolher o melhor mtodo ou sistema de
organizao que atenda a instituio que voc trabalha, necessrio que se entenda o que so ARQUIVOS e
DOCUMENTOS.
E tem mais: ARQUIVO tambm conhecido como mvel ou armrio que guarda-documentos (mas,
caros concursandos, no vamos considerar essa definio nesse estudo).
1.2-Tipos de Arquivos
Baseados nas primeiras definies, podemos dizer que existem vrios tipos de Arquivos, tudo depende
dos objetivos e competncias das entidades que os produzem. Segundo as Entidades criadoras/mantenedoras
os Arquivos podem ser classificados em:
em suportes diferentes do papel: discos, filmes, fitas e so chamados de Especiais. Estes podem fazer parte de
um Arquivo mais completo.
Existem aqueles que guardam documentos gerados por atividades muito especializadas como os
Arquivos Mdicos, de Imprensa, de Engenharia, Literrios e que muitas vezes precisam ser organizados com
tcnicas e com materiais especficos. So conhecidos como Arquivos Especializados
1.3-Sistema de Arquivos
Sistema um conjunto de arquivos de uma mesma esfera governamental ou de uma mesma entidade,
pblica ou privada, que independentemente da posio que ocupam nas respectivas estruturas administrativas,
funcionam de modo integrado e articulado na consecuo de objetivos tcnicos comuns.
Exemplo: Sistema de Arquivos da UFRJ
E Documento?
a unidade constituda pela INFORMAO (elemento referencial ou dado) e seu SUPORTE
(material, base), produzida em decorrncia do cumprimento de uma ATIVIDADE.
O documento pode ser
o Simples (ofcio, relatrio, ficha de atendimento) ou;
o Composto (Processo).
1. Formato: a configurao fsica de um suporte de acordo com a sua natureza e o modo como foi
confeccionado:
Exemplos: formulrios, ficha, livro, caderno, planta, folha, cartaz, microficha, mapa...
2. Espcie: a configurao que assume um documento de acordo com a disposio e a natureza das
informaes nesse contidas.
Exemplos: ata, relatrio, carta, ofcio, diploma, atestado, requerimento, organograma,...)
3. Gnero: configurao que assume um documento de acordo com o sistema de signos utilizado na
comunicao de seu contedo.
Exemplos: audiovisual (filmes); fonogrfico (discos, fitas); iconogrfico (obras de arte, fotografias, negativos,
slides, microformas; textual (documentos escritos de uma forma geral); tridimensionais (esculturas, objetos,
roupas); magnticos / informticos (disquetes, cd-rom,)
4.Tipo de documento: a configurao que assume um documento de acordo com a atividade que a gerou.
Exemplos: Ata de Posse; Boletim de Notas e Frequncia de Alunos, Regimento de Departamento, Processo de
Vida Funcional, Boletim de Atendimento de Urgncia, Pronturio Mdico, Tabela Salarial.
So conjuntos de documentos estreitamente vinculados aos objetivos imediatos para os quais foram
produzidos e que se conservam junto aos rgos produtores em razo de sua vigncia e freqncia de uso.
So muito usados pela administrao.
Arquivo Intermedirio tambm conhecido como de Segunda Idade ou Semi-Ativo.
So Arquivos que aguardam em depsito de armazenamento temporrio, sua destinao final.
Apresenta pequena freqncia de uso pela administrao.
Arquivo Permanente tambm conhecido como de Terceira Idade ou Histrico.
So os conjuntos documentais custodiados em carter definitivo, em funo do seu valor.
O acesso pblico.
Ateno: Por descuido e desinformao, muitas vezes o Arquivo considerado morto ou inativo.
Lembre-se Concursando: importante saber estes conceitos porque os mtodos de organizao em cada
fase do ciclo poder sofrer algumas diferenas, devido a freqncia de uso, e mesmo, pelo perfil do usurio.
2-ROTEIRO PARA SE ORGANIZAR ARQUIVOS CORRENTES E INTERMEDIRIOS
Obs1:Nessa apostila no trataremos da organizao de Arquivo Permanente, muito embora a organizao
deste seja uma conseqncia natural da gesto dos Arquivos anteriores.
Estrutura Bsica Necessria
Para poder desempenhar satisfatoriamente as suas funes, o Arquivo necessita de uma estrutura
bsica que pode ser composto dos seguintes elementos:
Recursos Humanos
Instalaes
Recursos Materiais
2.1-RECURSOS HUMANOS
A responsabilidade da execuo das operaes de arquivo dever ser confiada a pessoal competente e
responsvel para executar as operaes de:
a) Selecionar documentos
b) Registrar documentos
c) Estabelecer o mtodo de classificao adequado
d) Codificar documentos
e) Ordenar documentos
f) Arquivar documentos de acordo com o mtodo adotado
g) Conservar os documentos mantendo o arquivo organizado e atualizado
h) Localizar documentos
i) Controlar a sada de documentos do arquivo
j) Transferir e descartar documentos
k) Orientar e treinar usurios
Para desenvolver estas atividades, o tcnico em arquivos deve possuir alguns
requisitos indispensveis, dentre os quais destacamos:
a) Estar a par de todas as atividades e interesses da Instituio e da sua rea de atuao;
b) Conhecer as principais regras para classificar documentos;
c) Conhecer abreviaturas importantes;
d) Possuir habilidade para ler e destacar as funes (aes) principais dos documentos;
e) Ser leal e discreto;
f) Ser metdico;
g) Possuir boa memria
2.2-INSTALAES
A instalao dos arquivos requer anlise do seguintes aspectos:
Localizao: acessvel (se for volumoso prefervel que seja no andar trreo devido ao peso) e que tenha
capacidade de expandir-se;
Iluminao: ampla, mas, difusa, isto sem que tenha incidncia direta do sol;
Arejamento: ventilao natural, constante e regulvel;
Higienizao: limpo, bem cuidado. Com dedetizao peridica;
Disposio: (lay out): espao livre para locomoo; fcil consulta e conservao do acervo;
Segurana: contra incndio, roubo, infiltraes etc.
2.3-RECURSOS MATERIAIS
Mobilirio: ideal para os formatos e gneros dos documentos produzidos que economize espao, que permita
arrumao racional dos documentos e que apresente capacidade de expanso, seguro e resistente;
Acessrios: pastas suspensas (frontais ou laterais), pastas intercaladoras, pastas A/Z ou outras. As caixas
devem ser resistentes e especficas para cada tipo de arquivo, dependendo do formato/gnero dos documentos.
Observar tambm as etiquetas e projees para que sejam ideais.
Obs2: para os Arquivos Intermedirios que so instalados em depsitos centralizados, o ideal o uso de
Caixas para o armazenamento de documentos.
Obs3.: Concursando, importante lembrar que uma atividade pode gerar vrios documentos e um tipo de
documento pode ser produzido em grande escala.
3.2-Montagem do Plano de Classificao
1. Relacione as atividades da sua rea
Exemplos:
Agendar pacientes para atendimento odontolgico
Agendar pacientes para atendimento mdico
Assessorar reunies da Diretoria
Preparar minutas de correspondncias para Diretoria
Controlar o inventrio patrimonial do rgo
Registrar freqncia de funcionrios
Controlar frias
Solicitar materiais de consumo/almoxarifado
Solicitar aquisio de materiais permanentes
Administrar convnios e contratos
2. Classifique as atividades de acordo com as atribuies afins ou maiores (classes) ordenando-as em
sub-classes:
Voc pode dar uma numerao seqncial s classes e subclasses.
Veja os Exemplos:
At. 1. Assessorar Diretoria
1.1 Assessorar Reunies da Diretoria (pautas, atas)
1.2 Elaborar/Minutas de Correspondncias
Notao / Pastas - 1. Asses.Diretoria
1.1 Reunies/Diretoria
1.2Correspond/Convocaes
At..2. Inventariar Bens Patrimoniais
2.1 Inventariar Mveis (inventrios, correspondncias))
2.2 Inventariar Equipamentos (inventrios, manuais))
2.3 Inventariar Instalaes/Prdio (codificao e plantas)
At..3 Administrar Recursos Humanos
3.1 Cadastrar Pessoal (lista de necessidades, concursos)
3.2 Controlar Frias (escala, avisos de frias e recibos de frias 12)
Projeo 1
4.SUPRIMENTOS/MATERIAL
4.1 Compra/M.Consumo
Voc poder ainda, alm desses elementos, escolher CORES para identificar as Classes: Ex. Amarelo
para as Classes que representam as Atividades Administrativas; Azul para as Atividades Fim (como
Agendamento).
ATENO: Sempre identifique a Pasta ou a Caixa com a Sigla da Unidade e da rea ou Sub-rea que os
documentos pertencem, no canto superior esquerdo.
Exemplos:
CSS/CECOM
Serv.Odontologia
CSS/CECOM
Serv.Atend./Mdico
Agora o critrio a ser adotado para a identificao das Pastas deve levar em conta os usurios do
Arquivo. Quanto mais simples mais fcil de ser mantido e utilizado.
PERCEBA COMO A IDENTIFICAO DAS ATIVIDADES FUNDAMENTAL. QUALQUER UM QUE
CONSULTAR O SEU ARQUIVO VAI VERIFICAR QUE EXISTE UMA COERNCIA ENTRE OS
DOCUMENTOS E AS ATIVIDADES DESEMPENHADAS PELO RGO .
3.3-ROTINAS DE ARQUIVAMENTO:
Antes de se guardar os documentos nas pastas, dossis e mveis correspondentes, os funcionrios de
arquivo devero obedecer a uma seqncia de etapas:
1. Inspeo: consiste na verificao de cada documento quanto ao seu destino, pois este pode chegar ao
Arquivo por diversos motivos:
a) para arquivamento;
b) para solicitar informao;
c) para verificar a existncia de antecedentes, ser anexado a outro etc.;
d) em obedincia a uma rotina.
importante que o funcionrio ao fazer esta inspeo, verifique se os documentos possuem
autorizao para serem arquivados (OK, arquive-se) e se a ao nele contida j foi cumprida e encerrada.
Verificar o ltimo despacho.
.
Nesta inspeo tambm ser examinado se os documentos possuem anexos e se esses esto no
documento. Aqueles que se encontrarem irregulares devero retornar ao setor de origem, ou se for do seu
conhecimento complet-lo.
2. Leitura cada documento deve ser lido cuidadosamente afim de verificar o seu contedo e sob que
classificao dever ser arquivado. (se j existe pasta ou se h necessidade de abrir nova).
3. Seleo selecionar o material que ser realmente arquivado, daquele que poder ser descartado
imediatamente, sem prejuzo para a instituio (como cpias, comunicados passageiros).
A manuteno de um arquivo dispendiosa e ocupa muito espao, portanto este trabalho de seleo requer
conhecimento, critrio e cuidado, para no deixar de arquivar o que necessrio, nem entulhar o arquivo de
papis desnecessrios.
Ateno: o responsvel pela seleo deve conhecer as exigncias que determinam a conservao de
documentos, tanto por lei como por necessidade de servio.
Exemplos:
1. A sua rea assessora administrativamente a Diretoria do rgo e recebeu do: IMECC cartazes,
folders e convite ao Diretor para participar de um evento.
Destinao possvel dos documentos:
Afixar os cartazes e distribuir os folders Eliminar quando tiver ocorrido o evento.
Convite ao Diretor Arquivar juntamente com a resposta do Diretor na Pasta Participao/Eventos/Convites
(em ordem cronolgica).
Caso o Diretor faa parte do Evento como organizador ou conferencista arquivar em Pasta:
Diretoria/Participao/Eventos juntamente com o folder e texto apresentado. Isso se tiver relao com a
Unidade.
(Se for particular do Diretor, sem que haja ligao com o rgo, voc poder ser gentil e arquivar numa Pasta
individual devolvendo ao mesmo).
4 Marcar a hora e a data de entrada do documento no arquivo, a fim de anular todas as possveis
controvrsias sobre a chegada do documento no arquivo;
5 Registro: registrar diariamente, em um livro (ou outro sistema) os documentos que daro entrada no
Arquivo ou no Expediente. Colocar a data, procedncia, breve descrio de contedo, nmero
daRR/Procedncia e o cdigo de localizao (de encaminhamento ou arquivamento). Isso possibilitar
estabelecer uma estatstica diria de arquivamentos efetuados, e facilitar a busca.
Obs4: Se o seu setor tambm cuidar do Expediente da rea, fazer esse Registro quando o documento entrar
na rea ou quando se expedido. Assim sendo, coloque todos as informaes necessrias e no campo de
localizao preencha para onde ele foi encaminhado.
Modelo de Registro de Entrada
________________________________________________________________________________________
Data RR
Procedncia
Descrio
Destinatrio
Data Arquivo
Modelo de Registro de Sada
_______________________________________________________________________________________
N Descrio
Destinatrio
Data
RR
Arquivo
______________________________________________________________________________
6 Classificao: Determinar como ser arquivado o documento, de acordo com o mtodo e a classificao
adotados pela organizao. Escrever lapis no documento onde dever ser arquivado.
Lembre-se: analisar o tipo do documento, a atividade que o gerou, a sua procedncia e a data.
Ex.1 Procedncia: Gabinete do Reitor. Comunicado com Normas para Contratao de Funcionrios, em um
Arquivo da Direo
Pasta: Diretoria - RH-ATOS/GR (podero entrar Portarias e demais atos do Reitor relativos a RH).
Ex.2 Procedncia: SUS. - Ofcio ao Diretor solicitando reunio para tratar de assuntos relativo a Convnio. (j
despachado pelo Diretor)
Pasta: Diretoria - CONVNIOS/SUS/CONTRATO
Ex.3. Procedncia: SUS. - Cpia do Termo Aditivo de Convnio firmado (j despachado pelo Diretor e
Original no Processo)
Pasta: Diretoria. CONVNIO/SUS/CONTRATO (entra contrato, termos e todos os documentos relativos ao
Contrato inclusive os Termos de Encerramento)
Ex.4 Procedncia: a prpria Diretoria. Cpia do Ofcio do Diretor solicitando auxlio da rea X para elaborar
o Projeto A que est em anexo.
Pasta: Diretoria: PROJETO A (acondicionar as cpias do Ofcio e do Projeto, depois arquivar tudo o que
estiver relacionado ao Projeto nesta Pasta.
Se necessrio abrir outra subclasse dentro dessa.
Ex. Pasta Diretoria PROJETO A/PRESTAO DE CONTAS
Dica: Caso voc tenha um Caderno para registrar o Ofcios expedidos, indique em um campo especfico a
Pasta em que foi arquivada a cpia.( prefervel que ele faa parte do conjunto de outros documentos
gerados pela mesma funo).
Ex.5 Memorando ao ESTEC solicitando conserto de torneira. O que o conserto de torneira seno uma das
atividades de Manuteno do Prdio. Ento voc poder arquivar em uma Pasta: MANUTENO do
PRDIO (ai dentro voc poder arquivar todos os documentos que nascerem em funo da Manuteno,
independente do assunto: conserto de torneira, pintura, telhado).
Outra pasta pode ter relao com a MANUTENO DE EQUIPAMENTOS e assim por diante.
Se houver necessidade, dado o volume de documentos acumulados, pode-se abrir sub-classe (nova
Pasta) para a Atividade.
Ex.MANUTENO DE EQUIPAMENTOS/MICROCOMPUTADORES.
7. Ordenao: a disposio dos documentos dentro das Pastas e destas dentro do Arquivo. A escolha da
forma de ordenao depende muito da natureza dos documentos. Vejam os mtodos bsicos:
Ordenao Alfabtica: disposio dos documentos ou pastas de acordo com a sequncia das letras do
alfabeto. Pode ser classificada em enciclopdico e dicionrio quando se trata de assuntos.
Ordenao Cronolgica: disposio dos documentos ou pastas de acordo com a sucesso temporal
Ordenao Geogrfica: disposio de acordo com as unidades territoriais (pases, estados, municpios,
distritos, bairros e outras)
Ordenao Temtica: disposio de acordo com temas ou assuntos
Ordenao Numrica: disposio de acordo com a seqncia numrica atribuda aos documentos. Depende
de um ndice auxiliar para busca de dados.
Ex. Na Pasta MANUTENO/PRDIO voc poder arquivar os documentos em ordem cronolgica, assim
sendo teramos: primeiro o Memorando pedindo o conserto, depois a resposta do ESTEC solicitando a compra
de torneira nova, em seguida a Informao de que j foi adquirida a torneira, e por ltimo a Informao do
ESTEC que o servio foi concludo.
importante no Arquivo que os documentos de uma mesma funo sejam guardados juntos, para que
se perceba como comeou a ao e como terminou, formando assim os dossis de fcil compreenso para
quem pesquisa.
EVITE MANTER SEPARADOS DOCUMENTOS EXPEDIDOS E RECEBIDOS SIMPLESMENTE.
PROCURE AGRUPAR AQUELES QUE CORRESPONDAM MESMA AO.
8. Arquivamento
Guarde os documentos dentro das Pastas e das Caixas j contidas no arquivo ou monte-as de acordo
com o plano de classificao. Nesse ltimo caso faa as etiquetas indicando o cdigo da atividade
correspondente.
No se esquea de anotar no canto superior esquerdo da Pasta o cdigo do rgo/rea respectivos.
Dica: Se o seu arquivo for constituido por Pastas Suspensas voc pode montar a pasta suspensa com o
cdigo da atividade na Projeo e guardar os documentos em pastas lisa (ou intercaladora) ou mesmo em
papel almao sem pauta. Repete-se o cdigo nessa ltima, juntamente com o perodo que se refere a
documentao. Isso facilita as transferncias dos documentos semi-ativos para outros arquivos ou para a
eliminao, porque voc poder mandar apenas o miolo, deixando a pasta suspensa pronta para o perodo
seguinte.
Guarde finalmente no mvel respectivo que tambm dever estar identificado.
9. Emprstimo de Documentos
Para se controlar melhor os documentos que saem do arquivo e para garantir a integridade do mesmo,
interessante que se adote um sistema de controle de emprstimo de documentos.
Voc pode criar um formulrio de Requisio de documentos com os seguintes dados:
.Identificao do Documento;
.Classificao ou Pasta a qual ele pertence;
.O nome do requisitante e o Setor;
.Assinatura e datas de emprstimo e devoluo.
Ou ainda,
Se o Emprstimo for da Pasta inteira sugerimos que se crie uma Guia Fora, que poder ser uma Pasta
(suspensa por exemplo) e que ocupar o lugar da que saiu, colocando a requisio dentro dela. A
Projeo da Pasta pode ser de cor diferente: vermelha que chama a ateno, por exemplo.
O ARQUIVAMENTO CORRETO E A LOCALIZAO IMEDIATA DOS DOCUMENTOS, DEPENDE,
EM GRANDE PARTE, DA PRECISO E CUIDADO COM QUE SO EXECUTADAS CADA UMA
DESSAS OPERAES.
3.4-Plano de Destinao de Documentos
o conjunto de instrumentos que permite que, em decorrncia da avaliao, se encaminhe os
documentos guarda temporria ou permanente, eliminao e/ou reproduo.
O mais importante desses instrumentos a Tabela de Temporalidade que apresenta a identificao
dos documentos, os seus prazos de guarda e a sua destinao para eliminao ou guarda permanente.
Na UFRJ essa Tabela deve ser elaborada por Comisso constituda nas Unidades e consolidada e
aprovada pela Comisso Central de Avaliao de Documentos que avalia aspectos legais, jurdicos e histrico
dos documentos. Essas Normas so publicadas em DOE.
O Arquivo Central da UFRJ o rgo que tem a atribuio de assessorar a elaborao dessas tabelas e
se utiliza dos formulrios em Anexo.
1. Eliminao de Documentos
Ao eliminar conjuntos de documentos a Unidade deve entrar em contato com o Arquivo Central para,
conjuntamente, avaliar os aspectos jurdicos, legais e administrativos que envolvem a documentao e definir
se deve proceder a eliminao. Havendo aprovao para a eliminao obrigatrio a elaborao do Termo de
Descarte (formulrio em Anexo) com todas as assinaturas exigidas.
Os documentos devem ser destrudos por incinerao ou fragmentao.
2 Transferncia de Documentos
a) guarda permanente O Arquivo Central tem a responsabilidade de custodiar a documentao de carter
histrico da Universidade, portanto, os documentos decorrentes da avaliao promovida nas Unidades, devem
ser transferidos ao Arquivo Central atravs do Formulrio Relao de Destinao de Documentos (Anexo).
Este deve ser preenchido em duas vias: sendo que uma permanecer no Arquivo Central e a outra ser
arquivada na rgo/rea produtor.
b) guarda temporria
As Unidades geralmente possuem depsitos que centralizam o armazenamento de documentos das suas vrias
reas. Para o Arquivo Corrente encaminhar os documentos que j esto destitudos de valor administrativo ou
cujas aes j se encerraram, poder utilizar o Formulrio Relao de Destinao de Documentos. Este
deve ser preenchido em duas vias: sendo uma entregue para o responsvel pelo depsito e a outra dever ficar
arquivada no rea produtora dos documentos e que servir como instrumento de busca.
REGRAS DE ALFABETAO
O arquivamento de nomes obedece a 13 regras, chamadas regras de alfabetao, que so as seguintes:
1 Nos nomes de pessoas fsicas, considera-se o ltimo sobrenome e depois o pronome.
Exemplo:
Joo Barbosa
Pedro lvares Cabral
Paulo Santos
Maria Lusa Vasconcelos
Arquivam-se: Barbosa, Joo
Cabral, Pedro lvares
Santos, Paulo
Vasconcelos, Maria Lusa
Anbal Teixeira
Marilda Teixeira
Paulo Teixeira
Vtor Teixeira
Arquivam-se: Teixeira, Anbal
Teixeira, Marilda
Teixeira, Paulo
Teixeira, Vtor
2 Sobrenomes compostos de um substantivo e um adjetivo ou ligados por hfen no se separam.
Exemplo:
3 Os sobrenomes formados com as palavras Santa, Santo ou So seguem a regra dos sobrenomes compostos
por um adjetivo e um substantivo.
Exemplo:
J. Vieira
Jonas Vieira
Jos Vieira
Arquivam-se: Vieira, J
Vieira, Jonas
Vieira, Jos
5 Os artigos e preposies tais como a, o, de, d, da, do, e, um, uma, no so considerados (ver tambm
regra n 9).
Exemplo:
Pedro de Almeida
Ricardo dAndrade
Lcia da Cmara
Arnaldo do Couto
Arquivam-se: Almeida, Pedro de
Andrade, Ricardo d
Cmara, Lcia da
Couto, Arnaldo do
6 Os sobrenomes que exprimem grau de parentesco como Filho, Jnior, Neto, Sobrinho so considerados
parte integrante do ltimo sobrenome, mais no so considerados na ordenao alfabtica.
Exemplo:
Obs. Os graus de parentesco s sero considerados na alfabetao quando servirem de elemento de distino.
Exemplo:
8 Os nomes estrangeiros so considerados pelo ltimo sobrenome, salvo nos casos de nomes espanhis e
orientais (ver tambm regras n 10 e 11).
Exemplo:
Georges Aubert
Winston Churchill
Paul Mller
Jorge Schmidt
Arquivam-se: Aubert, Georges
Churchill, Winston
Mller, Paul
Schmidt, Jorge
9 As partculas dos nomes estrangeiros podem ou no ser consideradas. O mais comum consider-las
como parte integrante do nome, quando escritas com letra maiscula.
Exemplo:
Giulio di Capri
Esteban De Penedo
Charles Du Pont
John Mac Adam
Gordon OBrien
Arquivam-se: Capri, Giulio di
De Penedo, Esteban
Du Pont, Charles
Mac Adam, John
OBrien, Gordon
Al Ben-Hur
Li Yutang
Arquivam-se: Al Ben-Hur
Li Yutang
12 Os nomes de firmas, empresas, instituies e rgos governamentais devem ser transcritos como se
apresentam, no se considerando, porm para fins de ordenao, os artigos e preposies que se constituem.
Admite-se, para facilitar a ordenao, que os artigos iniciais sejam colocados entre parnteses aps o nome.
Exemplo:
Embratel
lvaro Ramos & Cia.
Fundao Getlio Vargas
A Colegial
The Library of Congress
Companhia Progresso Guanabara
Barbosa Santos Ltda.
Arquivam-se: lvaro Ramos & Cia.
Barbosa Santos Ltda.
Colegial (A)
Companhia Progresso Guanabara
Embratel
Fundao Getulio Vargas
Library of Congress (The)
Estas regras podem ser alteradas para melhor servir organizao, desde que o arquivista observe
sempre o mesmo critrio e faa as remissivas necessrias para evitar dvidas futuras.
Exemplo: