INSTITTUTO VIANNA JÚNIOR

A CATERPILLAR MOVE MONTANHAS COM NOVOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO

A Caterpillar é o maior fabricante de equipamento de construção no mundo, e por muitos anos foi um
líder mundial de mercado. Mas em 1982 as vendas caíram em quase 30%. As perdas continuaram a subir à
medida que a Caterpillar lutava contra os concorrentes japoneses, a queda do mercado de construção e custos
crescentes de fabricação.
A administração da Caterpillar inicialmente reagiu à queda da forma usual, fechando fábricas,
demitindo trabalhadores e cortando despesas. Mas as maneiras usuais não foram suficientes para compensar a
ineficiência das fábricas e a burocracia excessiva da Caterpillar. A administração decidiu então buscar novas
soluções empresariais usando sistemas de informações.
Em 1985, a Caterpillar começou uma mudança notável, lançando um programa de US$1,85 bilhão
para modernizar suas fábricas e aumentar a satisfação dos clientes. O objetivo era incrementar a qualidade do
produto e a flexibilidade industrial, ao mesmo tempo minimizando estoques e tempo de produção. O programa
"Fábrica com um Futuro'" da Caterpillar foi desenvolvido para eliminar movimentos desperdiçados, estoques
em excesso e mão-de-obra supérflua através da simplificação, consolidação e automação de diversas tarefas.
Aqui está um exemplo de como funciona o novo programa. A fábrica monta veículos de escavação.
Ela costumava montar diversos modelos diferentes nas duas linhas de montagem, o que exigia mudanças para
alterações de modelos na linha, que eram freqüentes e demoradas. A Caterpillar redesenhou seu processo de
fabricação, gastando US$250 milhões em novos sistemas de informação. Agora, enquanto os veículos passam
pela linha de produção, guindastes guiados automaticamente e um sistema de monotrilho levam as peças
necessárias, a partir de um dos 500 ou mais pontos de armazenamento próximos à área de produção. A fábrica
redesenhada pode manter em operação oito linhas de montagem mais curtas e mais especializadas.
Na fábrica, tratores parcialmente montados passam pela linha de montagem em plataformas movidas a
ar. Em vez de unidades em movimento contínuo ao longo de uma linha de montagem, o sistema mantém uma
unidade parada enquanto peças e subconjuntos são montados. Isto significa que os trabalhadores podem alterar
o ritmo de montagem para resolver quaisquer problemas de qualidade que possam aparecer. Monotrilhos em
nível superior fornecem os subconjuntos principais como caixas de radiadores ou o corpo da cabine.
Terminais de computadores em rede na área de produção exigem que os trabalhadores acionem o
sistema em determinados estágios-chave do processo de montagem. Os componentes são automaticamente
supridos quando os trabalhadores respondem a pedidos do computador, muitas vezes pressionando uma só
tecla. O sistema monitora o consumo de peças transmitindo automaticamente novos pedidos a fornecedores e
informação sobre níveis de estoque e produtos finais ao sistema de acompanhamento financeiro nos escritórios
centrais da Caterpillar. O sistema integrado de controle de materiais diminuiu os estoques de dezenas de
milhares de componentes em cerca de 40%. A empresa reduziu o tempo que leva para produzir equipamentos
tais como carregadoras, que escavam, carregam e descarregam materiais como areia e cascalho, de 16 dias
para apenas cinco dias. As entregas dentro do prazo aos clientes subiram em 70%. Os clientes se beneficiam
da entrega mais rápida, dos custos mais baixos e de um nível de defeito 50% mais baixo do que antes.
A Caterpillar vende quase todos os seus tratores, carregadoras e máquinas de terraplanagem através de
revendedores. Setenta revendedores têm mais de 300 lojas só nos Estados Unidos. Como os revendedores são
a única ligação direta da firma com os consumidores, a Caterpillar quer facilitar os negócios com os
revendedores. Novos sistemas de informação ajudam a conectar os computadores locais dos revendedores
com os computadores centrais da Caterpillar. O Dealer Business System permite aos revendedores acessar
dados de produtos e de consertos disponíveis nos computadores centrais. Um outro sistema, chamado Antares,
faz com que os revendedores possam solicitar peças e dados de garantia nos seus computadores locais; as
peças podem ser obtidas às 6:30 da manhã do dia seguinte ao do pedido. O Service Information System
entrega eletronicamente catálogos de peças dos motores da Caterpillar aos revendedores. O sistema fornece
uma ferramenta gráfica de diagnóstico que os revendedores podem usar para identificar e resolver problemas
de máquinas ou peças da Caterpillar. Um equipamento da Caterpillar normalmente fica em uso por 15 anos ou
mais, e por isso os revendedores e técnicos de manutenção têm necessidade contínua de informações sobre
peças.
Esses sistemas economizam tempo e eliminam papéis porque os revendedores não precisam contactar
diferentes pessoas para obter cópias de faturas ou informações sobre clientes e peças; eles podem agora obter
essas informações através dos computadores. O sistema apressa o atendimento dos pedidos permitindo a
transmissão imediata dos pedidos de peças aos sistemas para fabricação e produção. Dessa forma, os gerentes
podem programar sua produção tranqüilamente.
Por exemplo, quando um cliente coloca um pedido em um revendedor Caterpillar de seis novas
máquinas de terraplanagem, o revendedor primeiro tenta atender o pedido com o seu estoque. Se o
equipamento tem que ser montado, o revendedor envia o pedido através de seu computador. O pedido é
imediatamente transmitido ao sistema de planejamento da Caterpillar, onde é verificado em função de um
plano geral de previsão de produção. A Caterpillar transmite o pedido às fábricas que produzirão as peças e
montarão os equipamentos, através de uma rede global de telecomunicações que interliga 23 depósitos em 11
países assim como o centro principal de fornecimento.
Esse processo contrasta com a produção tradicional, em que as empresas fabricam grandes volumes de
peças e itens para estoque com base em previsões de vendas. A nova abordagem permite que o pedido de um
cliente desencadeie uma série de ações através da organização, gerando no final um pedido aos fornecedores.
A produção fica mais vinculada às vendas reais.
Um sistema executivo de informação construído pelo grupo de sistemas de informação corporativo da
Caterpillar permite que as unidades de negócio projetem a rentabilidade das diversas atividades examinando
vários cenários de simulação. Por exemplo, um gerente da divisão de motores pode levantar as informações de
garantia para identificar os revendedores que gastam uma quantia exagerada em reclamações de garantia de
clientes. Um sistema de informação de custo baseado em atividades ajuda os gerentes a calcularem a
contribuição de cada fábrica para o custo de produção de um determinado produto.
A Caterpillar reduziu o tempo necessário para desenvolver um novo produto e levá-lo ao mercado
usando um sistema de projeto assistido por computador com um software que inclui simulação de veículos.
Usando um sistema para a simulação dos produtos, os engenheiros podem eliminar até 90% das idéias não-
aproveitáveis antes de construir qualquer protótipo físico. O tempo para introdução de novos produtos no
mercado, que costumava ser de seis a oito anos, é agora de dois a quatro anos. A Caterpillar transmite aos
revendedores um programa mensal "CAT TV", informando-os de novas ofertas, modificações de produtos e
novos fatos relacionados a serviços técnicos. Essa "televisão da empresa" consiste em um serviço de vídeo
unidirecional e áudio bidirecional. A comunicação com os revendedores e a integração com os escritórios
centrais, depósitos e fábricas da Caterpillar dependem da rede global de telecomunicações da firma. A rede
oferece voz, dados e vídeo a mais de 180 revendedores da Caterpillar em mais de 1.000 locais, incluindo
correio eletrônico e troca eletrônica de transações entre revendedores e fornecedores.
A tecnologia do novo sistema de informação da Caterpillar também a tem ajudado a adicionar 220
produtos novos ou aperfeiçoados. Por exemplo, a Caterpillar projetou tratores para fazendas que andam em
esteiras de borracha em vez de rodas. As esteiras, originalmente desenvolvidas para equipamentos de
construção pesada, cortam terra compactada, aumentam a produção e permitem que os fazendeiros trabalhem
sob mau tempo.
Desde que a Caterpillar implementou seu programa de produção flexível, as vendas e os lucros têm
subido constantemente. Como a empresa pode fazer diferentes produtos sem reconfigurar suas linhas de
montagem, a Caterpillar reduziu seu tempo de produção em 75%, e seus estoques, em 60%.
A renovação empresarial na Caterpillar tinha outro objetivo: ajudar os empregados a manter seus
empregos. Embora pouco mais de metade dos produtos da Caterpillar seja vendida no exterior, três quartos
desses produtos são feitos nos Estados Unidos. Quase três em cada quatro empregados da Caterpillar
trabalham nos EUA. Em vez de cortar custos transferindo a produção para fábricas no exterior, a Caterpillar
escolheu um plano que preservaria os empregos no seu país de base. Concentrando-se em serviço, qualidade,
customização em massa e rapidez de fornecimento em vez de mão-de-obra barata, a Caterpillar é novamente a
líder mundial de mercado.
Ainda assim, a Caterpillar tem sido vítima de problemas nas relações trabalhistas. Embora a
administração faça um esforço contínuo para manter empregos nos Estados Unidos, ainda tem que encontrar
maneiras de reduzir custos, inclusive de mão-de-obra. A empresa ficou atada a uma luta de cinco anos por
causa de salários e benefícios com o sindicato dos trabalhadores de montadoras, que representa cerca de 24%
dos empregados. Embora o sindicato tenha voltado ao trabalho em dezembro de 1996, depois de uma dura
greve de 18 meses, seus membros se recusaram a ratificar o contrato sem adicionais oferecidos pela empresa.
A Caterpillar terá de encontrar no futuro um entendimento com o sindicato. Precisará da participação dos
trabalhadores para se beneficiar do lançamento de novos produtos.

QUESTÕES DO ESTUDO DE CASO

1) Quais eram os problemas da Caterpillar? Que fatores humanos, organizacionais e tecnológicos ajudaram a
criar esses problemas?
2) Que problemas os sistemas de informação puderam resolver e que problemas eles não puderam resolver?
3) Que funções e processos da empresa têm o suporte dos sistemas de informação?
4) Quais s níveis da empresa são suportados pelos sistemas?