Logística de Distribuição – Professor: Gunnar Rauert Pereira

Caso 5. “General Motors – Carro Saturn”

Ao construir uma nova instalação para fabricar os seus carros Saturn, a General Motors teve
a oportunidade de reformular velhos processos de trabalho sem as restrições impostas por fábricas
existentes. Consequentemente, a empresa, com grandes ambições voltadas para a nova instalação,
rompeu totalmente com as regras ao aproveitar o caráter capacitados da tecnologia da informação.

A fábrica do Saturn foi projetada com um banco de dados on-line de fabricação acessível
aos seus fornecedores de componentes. Estes, em vez de aguardarem um pedido de compra da
General Motors, simplesmente consultam a sua programação cadastrada no banco de dados. Depois,
tomam a iniciativa de enviar à montadora as peças apropriadas conforme a necessidade. Sabendo a
quantidade de Saturns com fabricação planejada para o próximo mês, o seu fornecedor de freios,
por exemplo, prepara a sua própria programação de produção e expedição. É de responsabilidade do
fabricante de freios aparecer às 8 e meia da manhã no portão certo da fábrica certa com os freios
certos para os carros certos, devidamente paletizados na seqüência de montagem. Ninguém na
Saturn precisa instruir explicitamente o fornecedor para tal.

Nesse processo não existe papel – nenhum pedido de compra e nenhuma fatura. Uma vez as
peças expedidas, o fornecedor envia à Saturn uma mensagem eletrônica informando sua remessa. À
chegada da caixa de produtos, o empregado da recepção lê, com uma caneta ótica, o código de barra
impresso sobre ela. O computador pode, assim, informar para que parte da fábrica encaminhar os
produtos. A leitura ótica também provoca o pagamento ao fornecedor.

Em essência, a tecnologia da informação – nesse caso, o banco de dados da programação da

produção e o intercâmbio eletrônico de dados (EDI – Eletronic Data Interchange) – permitiu à
Saturn e ao seu fornecedor funcionarem como uma empresa única, eliminarem despesas gerais em
ambas as organizações e romperem uma das mais antigas regras tradicionais das empresas: tratar os
fornecedores como adversários.

As tarefas que “não agregam valor” ao produto devem ser eliminadas do processo.

ENUMERE VANTAGENS E DESVANTAGENS DO PROCESSO

Caso extraído do livro “Reengenharia: revolucionando a empresa em função dos clientes, da concorrência e das
grandes mudanças da gerência”. Michael Hammer & James Champy. Tradução de Ivo Korytowski. Rio de Janeiro:
Campus, 1994. Capítulo 5, página 72-73.

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