Escolar Documentos
Profissional Documentos
Cultura Documentos
Relações Interpessoais
Administração
Prof. Roosevelt Suna
[Escolha a data]
Sumário
1. Relações Interpessoais............................................................................................. 3
1.1.1. Constructo ......................................................................................................... 3
1.1.2. Competência Interpessoal ................................................................................. 4
1.1.3. Inteligência Emocional ...................................................................................... 5
1.2. Auto conhecimento ............................................................................................... 6
1.3. Relações interpessoais em pequenos grupos........................................................ 8
1.4. Conhecimento do outro ........................................................................................ 9
1.5. Percepção e Relações Interpessoais ................................................................... 12
2. Processo de comunicação X relação interpessoal ................................................. 14
2. 1. Comunicação ..................................................................................................... 14
2.1.1. O Processo de Comunicação ........................................................................... 14
2.1.2. Comunicação verbal e não verbal ................................................................... 16
2.1.3. Princípios para uma boa escuta ...................................................................... 17
2.2. Feedback ............................................................................................................. 19
2.2.1. A importância do feedback .............................................................................. 19
2.2.2. Por que é difícil receber feedback? ................................................................. 20
2.2.3. Por que é difícil dar feedback? ........................................................................ 20
2.2.4. Para tornar-se realmente um processo útil .................................................... 20
2.2.5. Preparação para o feedback ............................................................................ 24
2.2.6. Como lidar positivamente com a crítica ......................................................... 24
2.3. Como superar dificuldades ................................................................................ 25
3. Gerência de conflito .............................................................................................. 26
3.1 Definição .............................................................................................................. 26
3.1.1. Transições na conceituação de conflito........................................................... 26
3.1.2. A visão de relações humanas ........................................................................... 27
3.1.3. A visão interacionista ...................................................................................... 27
3.1.3.1. Conflito funcional versus conflito disfuncional ........................................... 27
3.2. O Processo de conflito ........................................................................................ 28
3.2.1. Oposição potencial ou incompatibilidade ....................................................... 28
3.2.2. Cognição e Personalização .............................................................................. 29
3.2.3. Intenções .......................................................................................................... 29
3.2.4. Comportamento............................................................................................... 30
3.2.5. Conseqüências ................................................................................................. 31
3.3 Sugestões para gestão de conflitos ...................................................................... 31
3.4 Conclusão ............................................................................................................ 32
4. Interpretando a linguagem corporal .................................................................... 34
4.1. Fazendo Contato ................................................................................................ 35
4.2. A Descoberta de Padrões ................................................................................... 37
4.3 Cultura local ou nacional .................................................................................... 38
4.4 Exemplos de Linguagem Corporal ..................................................................... 39
5. Referência Bibliográfica.................................................................................... 41
2
RELAÇÕES INTERPESSOAIS - MBA
1. Relações Interpessoais
1.1.1. Constructo
Repetidas vezes utilizado na realidade organizacional da atualidade, o termo
“interpessoal” acaba tendo o mesmo destino de todos os outros que são objeto de uso
abusivo, isto é, passa a abranger um conjunto incompreensível fenômenos. Refere-se a
tudo, mas não explica nada.
Para que possamos entender esse termo é importante termos em mente que
ninguém vive sem a perspectiva do outro. Sendo essa uma característica comum a todos
os seres humanos, só é possível pensar a existência de uma pessoa no convívio com
outras pessoas. Só é possível encontrar felicidade, ser saudável na presença do outro. É
3
RELAÇÕES INTERPESSOAIS - MBA
na presença do outro que me reconheço: homem, mulher, feio, bonito, inteligente, etc.
É esse processo de interação que chamamos relacionamento interpessoal. Por isso, o
ser humano nunca será absolutamente independente. Ele depende do outro para se
reconhecer, para ser saudável, para ser feliz. Para Bergamini (1982), o sucesso ou
insucesso na formação de vínculos interpessoais é inegavelmente fonte de alegria ou
sofrimento e pode, conseqüentemente, ser um poderoso determinante dos níveis dos
sentimentos de auto-estima de cada um.
O termo interpessoal, portanto, refere-se a relações que ocorrem entre duas
pessoas, sendo o oposto daqueles relacionamentos nos quais pelo menos um dos
participantes é inanimado (BERGAMINI, 1989). A partir dessa afirmação, podemos
entender que todas as relações interpessoais desenvolvem-se em decorrência de um
processo de interação.
Em situações de trabalho, compartilhadas por duas ou mais pessoas, há
atividades predeterminadas a serem executadas, bem como interações e sentimentos
recomendados, tais como: comunicação, cooperação, respeito, amizade. Na media em
que as atividades e interações prosseguem, os sentimentos despertados podem ser
diferentes dos indicados inicialmente e então – inevitavelmente – os sentimentos
influenciarão as interações e as próprias atividades. Assim, sentimentos positivos de
simpatia e atração provocarão aumento de interação e cooperação, repercutindo
favoravelmente nas atividades e ensejando maior produtividade. Por outro lado,
sentimentos negativos de antipatia e rejeição tenderão à diminuição das interações, ao
afastamento, à menor comunicação, repercutindo desfavoravelmente nas atividades,
com provável queda de produtividade (MOSCOVICI, 1998).
O referido autor prossegue em seu texto afirmando que esse ciclo ‘atividade-
interações-sentimentos’ não se relaciona diretamente com a competência técnica de
cada pessoa. Profissionais competentes individualmente podem render muito abaixo
de sua capacidade por influencia do grupo e da situação de trabalho.
4
RELAÇÕES INTERPESSOAIS - MBA
ver vários ângulos ou aspectos da mesma situação e atuar de forma diferenciada, não-
rotineira, experimentando novas condutas percebidas como alternativas de ação.
Desenvolve-se, concomitantemente, a capacidade criativa para soluções de problemas e
para propostas menos convencionais. Outras habilidades consistem em dar e receber
feedback, sem o que não se constrói um relacionamento autêntico, conducente ao
encontro de pessoa a pessoa, ao invés da relação de sujeito objeto, na percepção de
Martin Buber (apud MOSCOVICI, 1998).
Um terceiro componente da competência interpessoal refere-se ao
relacionamento em si e compreende a dimensão emocional-afetiva. Num
relacionamento a médio prazo, é preciso considerar o conteúdo cognitivo e a relação
afetiva em qualquer situação de conflito interpessoal. Muitas vezes, a solução é viável
para o conteúdo cognitivo, mas afeta a relação afetiva. O equilíbrio desses dois
componentes é que fará com que o relacionamento não sofra danos, às vezes
irreversíveis.
Competência interpessoal, portanto, é resultante de percepção acurada realística
das situações interpessoais e de habilidades especificas comportamentais que conduzem
a conseqüências significativas no relacionamento duradouro e autentico, satisfatório
para as pessoas envolvidas.
5
RELAÇÕES INTERPESSOAIS - MBA
considerar esta aptidão como a mais básica, capaz de tornar todos os outros
processos possíveis.
2) Usar as emoções: se refere ao uso das emoções para facilitar o pensamento, que
consiste na habilidade de usar emoções para focar atenção e pensar
racionalmente. Diferentes emoções podem criar diferentes pensamentos e
fornecer mais ou menos capacidade de adaptação diante de um determinado
problema.
3) Entender as emoções: pode ser definida como a atuação da inteligência sobre o
sistema emocional. Isso inclui um entendimento das emoções e a maneira pela
qual elas se combinam, progridem ou transitam, tanto em si mesmo quanto nos
outros. Essa capacidade permite ao indivíduo ter um rico vocabulário de
sentimentos e entender a maneira pela qual os termos são familiarizados.
4) Habilidade de gerenciar emoções: que consiste na habilidade de estar aberto a
sentimentos, regular humor e emoções em si mesmo e nos outros. Essa
habilidade consiste em monitorar, discriminar sentimentos precisamente, reparar
ou modificar esses sentimentos, empregando estratégias que alteram e avaliam a
efetividade.
1.2. Auto conhecimento
Embora a maioria das pessoas pense que, ao tomar decisões, está considerando o
mundo real, todo o ser humano utiliza, em lugar deste, um mapa formado no cérebro
pelo conjunto de todos os conhecimentos e experiências passadas. Esse conhecimento
generalizado sobre uma situação ou evento denomina-se esquemas. Os esquemas nos
guiam no reconhecimento e na compreensão de novos exemplos, formando expectativas
do que deve ocorrer.
A mente humana não arquiva informações da maneira como chegam por meio
desses filtros.
Os esquemas mentais são úteis e funcionam como verdadeiro filtro que focaliza
as informações mais importantes e que seleciona o que as pessoas deverão perceber a
respeito do mundo que as rodeia (examinando, editando e classificando tudo o que
chega por meio dos nossos sentidos). Esse sistema de crenças pessoais são adquiridos a
partir da interpretação de nossas experiências pessoais e
cria a nossa realidade, servindo como alicerces de nossa
vida.
Porém, qualquer crença que uma pessoa possua é
mais uma opinião subjetiva do que um fato objetivo e
infelizmente, muitas delas podem ser inadequadas.
É preciso que as pessoas se conscientizem dos
seus paradigmas ou pressupostos básicos. A pessoa que
reconhece ser influenciada por suas próprias experiências,
6
RELAÇÕES INTERPESSOAIS - MBA
7
RELAÇÕES INTERPESSOAIS - MBA
8
RELAÇÕES INTERPESSOAIS - MBA
9
RELAÇÕES INTERPESSOAIS - MBA
10
RELAÇÕES INTERPESSOAIS - MBA
11
RELAÇÕES INTERPESSOAIS - MBA
12
RELAÇÕES INTERPESSOAIS - MBA
Isso muitas vezes leva as pessoas com as quais se intera de maneira diferente
daquela que realmente são. Essas distorções se dão, por exemplo, através dos enganos
cometidos por:
Efeito contraste: a avaliação das características de uma pessoa é afetada pela
comparação com outras pessoas encontradas recentemente, que têm características
avaliadas como melhores ou piores. Ex.: na seleção de candidatos, contamina-se a
apreciação feita sobre o candidato anterior com as características da pessoa seguinte.
Efeito halo: construção de uma impressão geral sobre uma pessoa com base
em uma única característica (aparência, inteligência ou sociabilidade), seja ela positiva
ou negativa. Ex.: supor que, pelo fato de alguém ser excelente no exporte, isso lhe dê
condições de ter o mesmo sucesso ao enfrentar outro tipo qualquer de desafio.
Estereótipos: ocorrem quando julgamos alguém com base na nossa percepção
do grupo do qual ele faz parte. Deixamos que uma impressão padronizada de um
grupo de pessoas influenciar a percepção de um indivíduo em particular. Ex.: como
todo adolescente de sua idade, ele é irresponsável.
Percepção seletiva: ocorre quando qualquer característica que faça um objeto
ou pessoa sobressair venha a aumentar sua probabilidade de ser percebido. Como não
podemos assimilar tudo o que observamos, nós percebemos aos poucos. Mas estes
poucos não são escolhidos aleatoriamente; na verdade, são escolhidos seletivamente,
de acordo com nossos interesses experiências passadas e atitudes. A percepção seletiva
nos permite uma “leitura rápida” dos outros, mas com o risco de obtermos uma leitura
imprecisa. Ex.: com o corpo que possui, não poderá passar desapercebido.
Projeção: ocorre quando o percebedor atribui à pessoa percebida suas próprias
características pessoais. Ex.: como eu, ele é tímido, portanto, sei como se sente.
Para Bergamini a percepção de outras pessoas é uma experiência estável, no
sentido de que sempre no preocupamos em perceber as propriedades invariáveis de
outras pessoas. Tentamos criar uma ordem no mundo das pessoas as classificando e ao
seu comportamento. Ex.: Fulano é um intelectual, Beltrano é um artista, e assim por
diante.
13
RELAÇÕES INTERPESSOAIS - MBA
2. 1. Comunicação
Comunicação consiste na transferência de significado de uma pessoa para outra.
Assim, se não houve nenhuma transmissão de informação ou idéias, a comunicação não
aconteceu. Se ninguém ouviu o que você disse, entendeu a mensagem ou leu o que
escreveu, você não se comunicou. Nesse sentido, identifica-se com o processo social
básico: a interação. É uma troca de experiências socialmente significativas, que exige
um certo grau de ação conjugada, de cooperação.
Portanto, a comunicação possui pelo menos elementos imprescindíveis, o
EMISSOR e o RECEPTOR. Ambos podem facilitar e dificultar a nossa comunicação
em todas as instancias da vida e com todos os grupos com que convivemos, tanto
pessoalmente como profissionalmente. Minicucci (1992, p. 285) pontua que “... os
problemas de comunicação são importantes a um desempenho eficaz do grupo. Eles
refletem nossa própria falibilidade e o grau de nossas carências sempre que atuamos
com outras pessoas”.
Sendo assim, comunicação significa “estar em relação com”, representa a ação
de pôr em comum, de compartilhar as nossas idéias, os nossos sentimentos, as nossas
atitudes. O processo de comunicação é, pois, o sistema básico da experiência social.
Comunicação é a mais freqüente atividade em nossas relações, sejam elas familiares,
sociais ou profissionais. Em nosso dia a dia, consumimos grande parte de nossa
energia em processo de comunicação. Ele é portanto o grande dinamizador em nossas
relações, como também desencadeador de mal entendidos, fofocas, conflitos, intrigas,
distorções e quebras, gerando desconforto e prejuízo no nosso desempenho.
O objetivo neste texto é a comunicação interpessoal, definida por Chiavenato
como a comunicação entre duas pessoas, seja em situações face a face ou em grupo,
no qual as partes são tratadas como indivíduos e não como objetos. O referido autor
chama atenção para o fato desse tipo de comunicação ser diferente da comunicação
organizacional, que abrange a comunicação entre vários indivíduos ou grupos.
14
RELAÇÕES INTERPESSOAIS - MBA
CANAL
FEEDBACK
RECEPTOR DECODIFICADOR
15
RELAÇÕES INTERPESSOAIS - MBA
16
RELAÇÕES INTERPESSOAIS - MBA
Apesar ninguém ser inteiramente consistente, uma vez que a maioria de nós se
constitui de uma confusão de pensamentos, valores e comportamentos que, com
freqüência, entram em conflito. Não devemos perder de vista que, por mais complexa
que uma pessoa seja, padrões de comportamentos acabam emergindo dessas
inconsistências aparentes. Uma vez que se aprende a identificar esses padrões, é
possível entender melhor os outros (Dimitrius, 2000).
Um estudo de 1967, de Albert Mehrabian, professor de psicologia da
Universidade da Califórnia, sugere que a credibilidade depende da coerência, ou
concordância, de três aspectos de comunicação. Os resultados das pesquisas mostram
que o impacto total de uma mensagem é:
7% Verbal (apenas palavras que usamos).
38% Vocal (incluindo tom de voz, inflexões e outros sons).
55% Não-Verbal (gestos e movimentos).
A maioria dos pesquisadores concorda que a mensagem transmitida pelos gestos
e especialmente pelos movimentos do rosto causa um impacto que responde por mais da
metade da eficácia do discurso, enquanto o conteúdo não chega a 10%. Ou seja,
linguagem corporal é tudo. Então, preste atenção no jeito como você está sentado aí,
enquanto lê este texto, pode revelar muita coisa a seu respeito.
Por isso devemos procurar o maior número possível de informações quando
estivermos avaliando alguém. Sendo de extrema importância buscar coletar as mais
variadas informações a respeito de alguém, observando sua aparência, a linguagem
corporal, o ambiente, a voz e a conduta. Porém, isso não lhe serve de nada, a menos que
se saiba quais traços podem ser importantes indícios da personalidade e quais são
relativamente menos importantes. A determinação de quais são os critérios mais
importantes dependerá das circunstancias e daquilo que você precisa no relacionamento.
Depois de ter identificado as características importantes de alguém, então você terá de
examiná-las e descobrir como as peças se encaixam.
Concluindo, precisamos de uma linguagem verbal adequada ao interlocutor, mas
o segredo da comunicação eficaz é o alinhamento do nosso não-verbal à mensagem que
transmitimos. Somente assim ampliaremos a possibilidade da nossa mensagem ser
efetivamente compreendida e provocar no outro a reação desejada.
17
RELAÇÕES INTERPESSOAIS - MBA
oportunidade de o outro se revelar. Fulano? Não preciso nem conhecer! Veio de tal
setor? Nem pensar!
Cristalizamos as pessoas em estereótipos e negamos a elas a possibilidade de
ser, de comunicar-se.
Muitas vezes, nos falta sensibilidade para sentirmos com o outro e, fechados
em nossa limitação dizemos ser dele a responsabilidade por não conseguirmos ser
eficientes em nossa comunicação.
É indispensável considerarmos o colorido afetivo emocional que envolve as
pessoas (emissor e receptor), nas mais diversas situações de comunicação. Ao
comunicar-se o homem o faz por inteiro, sentimento, inteligência e ação. Muitas vezes
a emoção é mais forte e trai o discurso, revelando a nossa verdadeira intenção.
A coerência entre o que sentimos e o que falamos ou escrevemos é
determinante na transparência das comunicações. Essa transparência é fator de
credibilidade, de confiança e de maturidade no estabelecimento de relações
interpessoais produtivas e enriquecedoras, provedoras de espaços cada vez mais
próximos entre pessoas.
Nas relações de trabalho, considerando os diferentes níveis hierárquicos e os
diversos campos de atividade, é a transparência das comunicações, o caminho mais
profícuo para que o desempenho profissional seja eficiente e eficaz, estabelecendo
canais livres e rápidos de comunicação, encurtando distâncias entre pessoas,
dinamizando processos, intensificando relações, efetivando com sua ação a missão da
organização.
Outro aspecto muito importante diz respeito à capacidade de escuta que as
pessoas desenvolvem, pois o escutar propicia a compreensão e conseqüentemente a
comunicação mais correta. Dessa maneira é importante não somente ser compreendido,
mas também procurar compreender, e isso só se consegue se conseguirmos escutar.
Cabe aqui salientar que existem diferenças entre ouvir e o escutar. Para Minicucci
(1992) “Escutar é ouvir com atenção” (p.287) e ouvindo com atenção é que
conseguimos compreender o que os outros estão tentando nos comunicar e abrindo o
canal para que eles também nos escutem e compreendam. Para facilitar essa escuta é
importante também que se peça o maior número de esclarecimentos possíveis, que se
faça perguntas com o objetivo de verificar se os outros também nos entenderam,
tentando estar aberto para reconhecer que a pessoa com quem estamos estabelecendo
uma comunicação pode também estar certa em seu pontos de vista.
A seguir são apresentados alguns princípios que podem favorecer uma boa
comunicação:
a. Ter uma percepção positiva do outro: O sentimento que eu tenho do outro vai
influenciar a atenção que eu darei a ele, e, portanto a qualidade da minha escuta.
b. Ter interesse: Escutar requer estar interessado no que o outro esta dizendo.
c. Suspender o julgamento: Sempre que ouvimos alguém, fazemos julgamentos.
Faz parte da natureza humana. E se o colaborador expressar algo que
aparentemente não interessar? O que devemos fazer é suspender o julgamento e
procurar escutar o outro de maneira isenta.
d. Escutar o outro sem interromper: Freqüentemente temos pouca paciência para
escutar, principalmente por acharmos que já sabemos o que o outro esta dizendo
e irá dizer. Para compreender o ponto de vista do outro, precisamos escutar até o
fim e fazermos perguntas para nos certificarmos de que realmente entendemos o
que o outro esta dizendo.
18
RELAÇÕES INTERPESSOAIS - MBA
2.2. Feedback
O feedback é um processo para fornecer aos colaboradores informações sobre o
grau de eficácia do seu desempenho. É somente através de feedback específico e
oportuno que eles podem tomar consciência do quanto seu desempenho está ou não
adequado às necessidades da empresa – o que estão acertando e onde seu desempenho
pode melhorar. Sem feedback, os colaboradores não terão meios de saber como estão se
saindo, que áreas de desempenho podem necessitar melhorias, ou como efetivar tais
melhorias.
O feedback seja ele “favorável” ou “desfavorável”, é vital para a gerência eficaz,
a fim de manter o bom desempenho ou melhorar o desempenho julgado insuficiente. Os
colaboradores devem possuir critérios constantes e confiáveis a partir dos quais possam
medir seu desempenho, sendo o que o feedback fornece tais critérios. Abaixo segue
algumas orientações para a realização do feedback:
• Mantenha uma atitude positiva frente à pessoa que deixou de fazer o que
havia sido definido no padrão combinado. O feedback não pode ser um
instrumento de manifestação de poder, raiva ou frustração.
19
RELAÇÕES INTERPESSOAIS - MBA
mantermos os acertos.
20
RELAÇÕES INTERPESSOAIS - MBA
21
RELAÇÕES INTERPESSOAIS - MBA
22
RELAÇÕES INTERPESSOAIS - MBA
Uma discussão sobre mau desempenho pode ser construtiva quando conduzida
dentro do enfoque de resolução de problemas. Se os meios para obter-se uma melhoria
fizerem parte integral da discussão, além de fornecer uma orientação ao colaborador de
como melhorar o seu desempenho, facilitará a aceitação do feedback. Por exemplo:
“Ricardo, reparei que durante o calculo de um projeto, você pára e verifica cada página
depois de concluí-la. Uma vez que dificilmente você comete erros, não seria melhor
concluir toda a etapa, tendo em vista ganhar mais tempo?”
Considere sempre que o colaborador pode melhorar. Presumir o contrário
resulta, freqüentemente, em uma “profecia negativa auto-realizável”. As suas atitudes
devem comunicar, ao colaborador, sua crença de que uma melhora é possível. Caso
contrário, o colaborador deixará de melhorar, em parte como reação à sua atitude
negativa pré-concebida.
O processo de feedback não termina com uma primeira reunião. É importante que se
realize novos encontros, a fim de se rever a maneira como o que foi acordado está sendo
colocado em prática e, caso necessário, realizar modificações que possam ser
necessárias para aumentar a qualidade do desempenho. De forma a permitir que o seu
feedback adicional seja pertinente, procure acompanhar o desempenho do colaborador,
do feedback inicial e ate a reunião de acompanhamento. Essa segunda reunião deve
contemplar pelo menos dois pontos:
→ Enfatizar sua constante preocupação com o colaborador e o seu interesse
em contribuir com a melhoria de desempenho dele.
→ Deixar bem claro que o colaborador tem a responsabilidade por seu
próprio desempenho.
23
RELAÇÕES INTERPESSOAIS - MBA
• Onde ocorreu?
• Qual o impacto?
Posso atribuir ao colaborador a quem vou dar o feedback total responsabilidade pelo
que aconteceu?
→ Teria eu também parte da responsabilidade?
→ Teriam outras pessoas também parte da responsabilidade?
A pessoa a quem vou dar feedback estava preparada para fazer o que dela se
esperava?
→ A atividade estava claramente definida?
→ A pessoa envolvida dispunha de todas as informações necessárias?
→ Tinha a competência necessária?
Pressupostos:
→ Considerar a crítica como uma oportunidade: de esclarecer o colaborador, de
mudar a própria opinião, de aprender, de aprofundar um relacionamento;
24
RELAÇÕES INTERPESSOAIS - MBA
→ O colaborador tem a razão, dele, para apresentar a crítica que está apresentando
e mostra mais flexibilidade para mudar o seu ponto de vista quando se sente
respeitado;
25
RELAÇÕES INTERPESSOAIS - MBA
3. Gerência de conflito
Em seu dia-a-dia profissional, você estará sempre cercado de conflitos. Eles
podem ser gerados por situações como stress, medo das mudanças, falhas na
comunicação e diferenças de personalidades. Os conflitos podem ser de toda natureza,
desde pequenas discussões sobre a melhor forma de realizar um processo, até grandes
divergências sobre a estratégia da organização. Sempre que existir uma diferença de
prioridades ou objetivos, existirá um conflito. Segundo Robbins (2005) o conflito pode
ser um problema sério em uma organização, podendo gerar condições caóticas que
tornam praticamente impossível que os funcionários trabalhem em conjunto.
Porém, os conflitos são naturais, e até desejáveis. Se não existissem em sua
empresa, provavelmente significaria que os funcionários estão acomodados e sem real
interesse em suas funções. Por exemplo, um supervisor de produção pode procurar a
forma de preparar a maior quantidade possível de produto terminado, às vezes até com
métodos pouco convencionais, enquanto a engenharia pode exigir que se sigam os
processos definidos e testados até que estes métodos sejam avaliados formalmente.
3.1 Definição
Existem muitas definições de conflito. Apesar dos diferentes sentidos que o
termo acabou por adquirir, diversos temas comuns encontram-se na maioria das
definições. O conflito precisa ser percebido pelas partes envolvidas; a existência ou não
do conflito é uma questão de percepção. Se ninguém tiver noção de sua existência,
costuma-se estabelecer que ele não existe. Outros aspectos comuns nas definições são a
oposição ou incompatibilidade e alguma forma de interação. Esses fatores estabelecem
as condições que determinam o ponto inicial do processo de conflito.
Podemos definir conflito, então, como um processo que tem início quando uma
das partes percebe que a outra parte afeta ou pode afetar, negativamente, alguma coisa
que a primeira considera importante.
Essa definição é propositalmente ampla. Descreve aquele ponto em qualquer
atividade quando a interação “passa dos limites” para se tornar um conflito entre as
partes envolvidas.
Engloba um amplo escopo de conflitos experimentados pelas pessoas nas
organizações – incompatibilidade de objetivos, diferenças de interpretação dos fatos,
desacordos baseados em expectativas de comportamentos e assim por diante.
Finalmente, nossa definição é suficientemente flexível para incluir todos os níveis de
conflitos – dos atos explícitos e violentos até as formas mais sutis de desacordo.
26
RELAÇÕES INTERPESSOAIS - MBA
venham refutando a idéia de que a redução dos conflitos resulta em melhor desempenho
dos grupos, muitos de nós ainda avaliamos as situações de conflitos utilizando esse
modelo ultrapassado.
27
RELAÇÕES INTERPESSOAIS - MBA
28
RELAÇÕES INTERPESSOAIS - MBA
3.2.3. Intenções
Precisamos interferir nas decisões dos outros para sabermos como respondermos
ao seu comportamento. Muitos conflitos são superestimados simplesmente porque uma
das partes infere erroneamente as intenções da outra. Além disso, costuma haver certa
confusão entre intenções e comportamento, de maneira que o comportamento nem
sempre reflete bem as intenções de uma pessoa.
Podem ser identificadas cinco intenções para a administração dos conflitos:
competir (afirmativa e não cooperativa), colaborar (afirmativa e cooperativa), evitar
(não afirmativa e não cooperativa), acomodar-se (não afirmativa e cooperativa) e
conceder (entre as duas dimensões).
a) Competir: Quando a pessoa busca a satisfação de seus próprios
interesses, independentemente do impacto disso sobre as outras partes em conflito, ela
está competindo. Exemplos incluem a tentativa de obtenção de metas em detrimento dos
objetivos dos outros, a tentativa de convencer o outro de que você está certo e ele
errado, e a tentativa de imputar a culpa de um problema a outra pessoa.
b) Colaborar: Quando as partes conflitantes desejam satisfazer os
interesses de ambas, temos uma situação de cooperação e busca de resultados
mutuamente benéficos. Neste caso, a intenção é de colaborar. As partes buscam
29
RELAÇÕES INTERPESSOAIS - MBA
3.2.4. Comportamento
Neste o conflito se torna visível. O comportamento inclui a declaração, as
ações e as reações das partes envolvidas no conflito.
Esses comportamentos geralmente são explícitas de implementar as intenções de
cada uma das partes conflitantes. Mas os comportamentos possuem uma qualidade de
estímulo que os diferencia das intenções. Como resultados de cálculos errados ou de
ações pouco habilidosas, os comportamentos explícitos às vezes acabam sendo
desviados de suas intenções originais.
30
RELAÇÕES INTERPESSOAIS - MBA
3.2.5. Conseqüências
O jogo de ação-reação entre as partes gera conseqüências. Essas podem ser
funcionais, quando resultam na melhoria do desempenho do grupo, ou disfuncionais,
quando atrapalham seu desempenho.
a. Conseqüências funcionais: Existem inúmeros exemplos de situações em que
níveis baixos e moderados de conflito podem melhorar a eficácia do grupo. Como a
maioria das pessoas tem dificuldades em pensar no conflito como algo construtivo,
vamos examinar alguns exemplos e rever as evidências das pesquisas. Note que todos
esses exemplos são de conflitos de tarefa ou de processo, deixando de lado aqueles de
relacionamento.
Os conflitos são construtivos quando melhoram a qualidade das decisões,
estimulam a criatividade e a inovação, encorajam o interesse e a curiosidade dos
membros do grupo, oferecem um meio para o arejamento dos problemas e a liberação
das tensões e fomentam um ambiente de auto-avaliação e de mudanças. As evidências
sugerem que o conflito pode melhorar a qualidade do processo decisório por permitir
que todos os pontos sejam avaliados nas decisões importantes, especialmente aqueles
pouco usuais ou defendidos por minoria. O conflito é um antídoto para o pensamento
grupal. Evita que o grupo passivamente “assine embaixo” decisões que podem estar
baseadas em premissas fracas, consideração inadequada das alternativas relevantes, ou
outras debilidades. O conflito desafia o status quo, por isso estimula a criação de novas
idéias, promove a reavaliação das metas e atividades do grupo e aumenta a probalidade
de que este responda às mudanças.
Existem também evidências que indicam que os conflitos podem estar
positivamente relacionados com a produtividade.
A crescente diversidade cultural da força de trabalho pode trazer benefícios às
organizações. A heterogeneidade entre os membros dos grupos e das organizações pode
aumentar a criatividade, melhorar a qualidade das decisões e facilitar as mudanças,
acentuando a flexibilidade das pessoas.
b. Conseqüências Disfuncionais: As conseqüências destrutivas dos conflitos
sobre o desempenho de um grupo ou organização são bastante conhecidas.
Consideremos este pequeno resumo: a oposição fora de controle leva ao
descontentamento, que age para a dissolução dos laços comuns, que acaba causando a
destruição do grupo. Existe também, evidentemente, muita literatura que documenta
como os conflitos – do tipo disfuncional – podem reduzir a eficácia dos grupos. Entre as
conseqüências mais indesejáveis estão as deficiências de comunicação, a redução da
coesão do grupo e a subordinação das metas do grupo à primazia das lutas entre seus
componentes. Em situações extremas, o conflito pode paralisar o grupo e até ameaçar
potencialmente sua sobrevivência.
31
RELAÇÕES INTERPESSOAIS - MBA
3.4 Conclusão
Muitas pessoas assumem automaticamente que os conflitos estão relacionados
com o mau desempenho dos grupos e das organizações. O conflito pode ser tanto
construtivo como destrutivo para o funcionamento de um grupo ou unidade. Ambos os
extremos prejudicam o desempenho. O nível ótimo seria aquele em que houvesse
conflito suficiente para evitar a estagnação, estimular a criatividade, permitir que as
tensões fossem liberadas e iniciasse o processo de mudanças, mas fosse insuficiente
para ser destrutivo ou prejudicar a coordenação das atividades.
Os níveis muito altos ou inadequados de conflito podem prejudicar a eficácia do
grupo ou da organização, resultando em baixa satisfação de seus membros, aumento das
taxas de rotatividade e absenteísmo e, finalmente, reduzindo sua produtividade. Por
outro lado, quando o conflito está no nível ótimo, a complacência e a apatia são
minimizadas, a motivação é melhorada por meio da criação de um ambiente desafiador
e questionador cuja vitalidade torna o trabalho mais interessante, e há o índice de
rotatividade necessário para livrar a organização dos funcionários mais fracos.
32
RELAÇÕES INTERPESSOAIS - MBA
Não pense que existe uma única intenção da administração de conflito que seja
sempre a melhor! Você precisa escolher uma intenção apropriada para cada situação.
Utilize a competição quando uma ação rápida e decisiva for vital (em
emergências); em assuntos importantes, quando ações impopulares precisam ser
implementadas (na redução de custos, no reforço a regras impopulares e à disciplina);
em aspectos vitais para o bem da organização, quando você souber que está certo; e
contra as pessoas que tiram vantagem do comportamento não competitivo.
Utilize a colaboração para encontrar uma solução integrativa, quando ambas as
partes tiverem interesses muito importantes para serem comprometidos; quando seu
objetivo for aprender; para fundir percepções de pessoas com perspectivas diferentes;
para obter comprometimento incorporando interesses dentro de um consenso; e para
trabalhar sentimentos que estão interferindo em um relacionamento.
Utilize o não-enfrentamento quando o assunto for trivial ou houver outros
tópicos mais urgentes; quando perceber que não há maneira de satisfazer seus
interesses; quando um rompimento potencial puder exceder os benefícios de uma
solução; para deixar que as pessoas se acalmem e ganhem uma nova perspectiva;
quando o levantamento de informações substituir a decisão imediata; quando outras
pessoas forem capazes de solucionar o conflito mais eficazmente; e quando a questão
parecer tangencial ou for sintoma de outros problemas.
Utilize a acomodação quando perceber que você está errado e permitir que uma
posição melhor seja ouvida, para aprender e mostrar sua racionalidade; quando a
questão for mais importante para os outros do que para você e para satisfazê-los,
garantindo sua cooperação; para ganhar créditos sociais a serem usados mais tarde; para
minimizar os danos quando você estiver perdendo a disputa; quando a harmonia e a
estabilidade forem especialmente importantes; e para permitir que os funcionários se
desenvolvam aprendendo com os próprios erros.
Utilize a concessão quando as metas, apesar de importantes, não justificarem
uma ruptura de alternativas mais afirmativas; quando os oponentes com igual poder
estiverem comprometidos com metas mutuamente exclusivas; para obter acordos
temporários em relação a assuntos complexos; para chegar a soluções rápidas sob
pressão de prazos; ou como último recurso quando a colaboração ou a competição não
tiverem funcionando.
33
RELAÇÕES INTERPESSOAIS - MBA
Sempre que nos comunicamos com alguém utilizamos dois tipos de linguagem:
verbal e não verbal. A linguagem verbal compõe-se de palavras e frases. A linguagem
não verbal é constituída pelos outros elementos envolvidos na comunicação, a saber:
gestos, tom de voz, postura corporal, etc.
No mundo todo, consultores estudam cada vez mais a influência da linguagem
corporal na vida profissional das pessoas. Ela é determinante em várias situações, como
reuniões, palestras ou entrevistas. Quem nunca reparou em mãos trêmulas, pernas
irrequietas, batidas nervosas de caneta na mesa ou voz trêmula em momentos de
decisões importantes, tanto em si mesmo como nos outros?
A linguagem corporal corresponde a todos os movimentos gestuais e de postura
que fazem com que a comunicação seja mais efetiva. Com o aparecimento da palavra
falada os gestos foram tornando-se secundários, contudo eles constituem o
complemento da expressão, devendo ser coerentes com o conteúdo da mensagem.
Segundo Pease (2005) a linguagem do corpo é um reflexo externo do estado
emocional da pessoa, estando fortemente ligada ao psicológico, traços os
comportamentais secundários e auxiliares. Empregada para auxiliar na comunicação
verbal, demonstra, na maioria das vezes, o que as palavras não conseguem expressar.
Mas, quando a boca diz uma coisa, mas o corpo fala outra completamente diferente?
Tenha em mente que o corpo não mente. Como qualquer outra espécie, ainda somos
dominados por regras biológicas que influenciam nossas ações, reações e gestos.
Apesar ninguém ser inteiramente consistente, uma vez que a maioria de nós se
constitui de uma confusão de pensamentos, valores e comportamentos que, com
freqüência, entram em conflito. Não devemos perder de vista que, por mais complexa
que uma pessoa seja, padrões de comportamentos acabam emergindo dessas
inconsistências aparentes. Uma vez que se aprende a identificar esses padrões, é
possível entender melhor os outros (Dimitrius, 2000).
Um estudo de 1967, de Albert Mehrabian, professor de psicologia da
Universidade da Califórnia, sugere que a credibilidade depende da coerência, ou
concordância, de três aspectos de comunicação. Os resultados das pesquisas mostram
que o impacto total de uma mensagem é:
7% Verbal (apenas palavras que usamos).
38% Vocal (incluindo tom de voz, inflexões e outros sons).
55% Não-Verbal (gestos e movimentos).
34
RELAÇÕES INTERPESSOAIS - MBA
b) Pare, olhe e ouça. Na vida real, as respostas rápidas quase sempre estão erradas.
Leva tempo para observar as pessoas adequadamente. Procure ouvir
cuidadosamente as palavras que são ditas e o modo como são ditas. Dê atenção a
maneira como as pessoas respiram, suspiram, tamborilam os dedos, mexem os
pés, ou mudam de posição na cadeira. Use todos os seus sentidos, o tempo todo.
Não negligencie nem mesmo os cheiros, principalmente os incomuns (perfumes
fortes, odor corporal, cheiro de remédio, etc.). Não existem substitutos para a
paciência e a atenção.
35
RELAÇÕES INTERPESSOAIS - MBA
36
RELAÇÕES INTERPESSOAIS - MBA
37
RELAÇÕES INTERPESSOAIS - MBA
38
RELAÇÕES INTERPESSOAIS - MBA
39
RELAÇÕES INTERPESSOAIS - MBA
40
RELAÇÕES INTERPESSOAIS - MBA
5. Referência Bibliográfica
BERGAMINI, Cecília W. Psicologia aplicada à administração de empresas. 3º ed.
São Paulo: Atlas, 1982
MAYER, J. D.; SALOVEY, P.; Caruso, D.R.. Inteligência Emocional como Zeitgeist,
como Personalidade e como Aptidão Mental. In: Bar-On, R., Parker, J.D.A. (org).
Manual da Inteligência Emocional Teoria e aplicação em casa, na escola e no
trabalho. Porto Alegre: Artmed, 2002. p. 81-97
41