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Organização e Métodos)
Sistemas Administrativos ou O&M (Organização e Métodos) é uma função especializada da
administração, que visa:
Assessorar a administração estratégica, por meio de reuniões, seminários, painéis, relatórios
gerenciais, contando com a efetiva participação das gerências setoriais envolvidas para:
a) definir políticas, estratégias e diretrizes da organização, envolvendo aspectos como filosofia e
estilo de administração, lucratividade, tamanho da organização, linha de produtos, mercados
atendidos e outros temas correlatos;
b) viabilizar a modelagem organizacional em virtude das estratégias estabelecidas, além das
importantes decisões relacionadas à: centralização x centralização; burocracia x adhocracia;
departamentalização e temais afins;
c) Manter o feedback:
Externo: para avaliar o impacto da organização de forças tecnológicas, políticas, econômicas
ou valores sociais; e interno: avaliar as atividades dos administradores em todos os níveis e a
eficiência das operações.
Desenvolver projetos de intervenções organizacionais, por intermédio da análise
administrativa, visando identificar problemas, suas causas (com a participação direta dos envolvidos),
com a finalidade de estudar e propor a implementação de mudanças indispensáveis à efetividade
organizacional, podendo atingir os seguintes itens:
a) análise e racionalização dos processos administrativos, sistemas e fluxos de trabalho;
b) buscar a padronização dos métodos, procedimentos e layout do impressos;
c) estudo de tempos e movimentos;
d) desenvolvimento de projetos de layout (Organização do Ambiente Físico);
e) análise, delineamento e racionalização de formulários;
f) elaboração de instrumentos internos de comunicações administrativas, como:
Regulamentos, diretrizes, regimentos internos, normas, instruções, rotinas e temas afins;
g) trabalhar em equipe com a área de sistemas, compondo ou não grupos-tarefas;
i) implantação de novas tecnologias, como APO, Benchmarking, etc.;
j) criar meios para que as informações sejam transmitidas com rapidez e qualidade;
k) treinamento dos colaboradores;
Essa estrutura pode ser um órgão de staff ou um órgão de linha, podendo estar ou não
vinculado ao nível estratégico, isso dependerá do tipo de empresa.
Como órgão de staff: seu papel é de assessoramento, normatização e controle, ficando a
execução das atividades descentralizadas pelos demais departamento que desenvolvam as atividades
substantivas (fins) e as adjetivas (meios).
Como órgão de linha: desenvolve todos as atividades de OM indispensáveis á empresa e seus
órgãos. A estrutura de um departamento de Organização e Métodos podem ser distribuídas de
diversas formas:
DIREÇÃO:
Responsável pela direção geral do departamento e demais gerências setoriais. A partir das
definições da alta direção, cabe apenas anunciar os projetos/estudos que devem ser realizados, suas
prioridades, designar equipes responsáveis, nomear coordenadores dos projetos, assim como
coordenadores funcionais (que poderão dar apoio aos projetos de acordo com a sua natureza
específica).
GERÊNCIA DE PROJETOS:
Responsável pela condução de projetos e estudos em execução, devendo dar condições de
trabalho aos coordenadores. Deve incumbir-se do planejamento, proposição e implementação da
política de gerência de projetos, além de propiciar treinamento em matéria de técnicas de modelos
de análise administrativa para todos. Como coordenadores, são responsáveis pelo desenvolvimento
de manutenção dos planos, fornecimento de cronogramas e orientação financeira, assim como
avaliação e informações sobre o projeto em andamento.
GERÊNCIA INSTITUCIONAL:
Responsável pelas pesquisas e estudos, visando assessorar a administração estratégica,
quanto à definição de políticas e diretrizes gerais para a empresa, envolvendo as gerências setoriais,
estudando o ciclo de vida das organizações, linhas de produtos, lucratividade, mercados atendidos,
impactos dos ambientes sobre a organização e o os problemas correlatos.
Benchmarking - "Processo contínuo e sistemático que permite a comparação das performances das organizações e respectivas
funções ou processos face ao que é considerado "o melhor nível", visando não apenas a equiparação dos níveis de performance, mas
também a sua ultrapassagem" A prática do benchmarking consiste na pesquisa dos melhores métodos utilizados nos diferentes processos de
negócio e funções empresariais, com especial ênfase naqueles cujo impacto, no desempenho, permite assegurar e sustentar vantagens
competitivas. No benchmarking a avaliação e comparação não representam um fim em si, mas um meio para apoiar o processo de melhoria;
constituindo-se como uma forma de aprendizagem dado que a procura de melhores práticas implica uma análise cuidada das diversas
formas de implementação dos processos, das metodologias de trabalho e dos diferentes arranjos organizacionais. O exercício termina com a
análise de resultados, a definição de recomendações e a sua implementação. Devemos, ainda, realçar um aspecto crítico no processo de
benchmarking: a ética. As atuais práticas de benchmarking regem-se por princípios próprios, resumidos num código de conduta, onde a
reciprocidade na partilha e no uso da informação, a confidencial idade e o respeito pela individualidade dos parceiros se assumem como
preceitos invioláveis.
ESTUTUTURA ORGANIZACIONAL
1) Fixação dos objetivos estratégicos da empresa (compreender problemas como crescimento e/ou
diversificação das empresas).
2) Identificação dos maiores obstáculos da empresa (diagnóstico detalhados dos níveis operacionais –
dificuldades tecnológicas, gerenciais e sociais).
3) Elaboração de estruturas alternativas (combinação de diversos critérios da
departamentalização a serem abordados).
4) Teste de alternativas quanto às vantagens: avaliar as diversas alternativas e verificar seu reflexo
no comportamento dentro da força de trabalho da organização.
5) Opção da melhor alternativa: aprovação da alta direção da nova estrutura e
comunicação a toda organização.
Sistema de responsabilidade:
departamentalização; linha e assessoria; e especialização do trabalho.
Sistema de autoridade:
amplitude administrativa e níveis hierárquicos; delegação; e descentralização/centralização.
Sistema de comunicação:
resultado da interação entre as unidades organizacionais (o que, como, quando, de quem e
para quem comunicar).
Especialização do Trabalho.
A divisão do trabalho, ou especialização do trabalho, descreve o grau em que as tarefas
organizacionais são subdivididas em cargos distintos.
Um trabalho completo não é executado por apenas uma pessoa. Ao contrário, ele é dividido em
etapas, cada uma finalizada por uma pessoa diferente. Ao final dos anos
1940, a especialização do trabalho permitiu às empresas industriais a utilização mais eficiente das
qualificações de seus funcionários. Dessa forma, os gerentes acreditavam que a divisão do trabalho
oferecia uma fonte inesgotável de aumento da produtividade.
Nos anos sessenta, contudo, as “deseconomias” humanas advindas da especialização do
trabalho passaram a ultrapassar as vantagens econômicas. Os gerentes hoje percebem que embora a
divisão do trabalho seja apropriada para certos trabalhos, a produtividade em outros trabalhos pode
ser aumentada por meio do alargamento da margem dos cargos.
Departamentalização.
A base na qual os cargos são agrupados para coordenar tarefas comuns é chamada de
departamentalização. As atividades podem ser agrupadas por função e buscar economias de escala
mediante a lotação de funcionários com qualificações e orientações comuns em unidades comuns. As
tarefas podem ser agrupadas de acordo com um produto específico. Isto aumenta a responsabilidade
pelo desempenho do produto, já que todas as atividades relacionadas ao produto estão sob a direção
de um gerente. Se os clientes de uma organização estiverem geograficamente dispersos, as tarefas
podem ser agrupadas com base na geografia ou no território.
Embora cada processo exija qualificações diferentes, a departamentalização por processo
possibilita a classificação homogênea das atividades. Finalmente, as atividades podem ser agrupadas
de acordo com o tipo de cliente atendido pela organização.
Conquanto muitas organizações utilizem uma combinação entre estes métodos, dois estão se
tornando cada vez mais populares: a departamentalização por cliente e as equipes interfuncionais ou
multidivisionais.
Cadeia de Comando.
Sendo uma linha contínua de autoridade que se estende do topo da organização até o mais
baixo escalão, a cadeia de comando esclarece quem se reporta a quem. Dois conceitos são
importantes na discussão da cadeia de comando.
Autoridade refere-se aos direitos inerentes a uma posição de dar ordens e esperar que elas
sejam obedecidas. O princípio da unidade de comando afirma que um trabalhador deveria ter apenas
uma pessoa perante a qual ela é diretamente responsável. Estes conceitos possuem hoje relevância
menor devido aos avanços na informática e tendência à maior participação dos funcionários.
Margem de Controle.
Quantos empregados um gerente pode dirigir com eficiência e eficácia? A resposta a esta
pergunta determinará o número de níveis e gerentes presentes em uma organização. Embora haja
quem defenda margens pequenas de controle, estas apresentam várias desvantagens: requerem
mais gerentes e são mais dispendiosas, retardam a comunicação vertical e favorecem controles
rígidos, limitando a autonomia do funcionário. Margens largas de controle reduzem custos, cortam
despesas administrativas, aceleram a tomada de decisões, aumentam a flexibilidade, delegam poder
aos funcionários e promovem contato mais estreito com os clientes.
Centralização e Descentralização.
O termo centralização diz respeito ao grau em que a tomada de decisões está concentrada em
um único ponto da organização. Quanto maior a contribuição fornecida pelo pessoal de nível mais
baixo, mais descentralizada a organização. As organizações estão se tornando hoje mais
descentralizadas para resolver problemas mais depressa e obter maior contribuição e envolvimento
dos funcionários em relação às metas organizacionais.
Formalização.
O termo formalização refere-se ao grau em que os cargos são padronizados na organização.
Cargos altamente formalizados são caracterizados por descrições de cargo explícitas, regras
organizacionais, procedimentos claramente definidos, e produção consistente e uniforme. Cargos
menos formalizados envolvem menos restrições estruturais, e os funcionários dispõem de mais
controle sobre o modo como executam seu trabalho.
Tipos de Departamentalização
• quantidade
• funcional
• territorial (ou localização geográfica)
• produtos (ou serviços)
• clientes
• processo
• projeto
• matricial
• mista
2. Departamentalização funcional
Neste caso as atividades são agrupadas de acordo com as funções da empresa. É o critério
mais usado.
Vantagens:
1. maior estabilidade e maior segurança, baseada tanto na execução das tarefas, como no
relacionamento de colegas .
2. especialização do trabalho e maior concentração e uso de recursos especializados
3. permite economia pela utilização máxima de máquinas e produção em massa
4. orienta pessoas para uma específica atividade – concentração de competência
5. aconselhada para empresas que tenham poucas linhas de produtos ou serviços e que permaneçam
inalterados por longo tempo
Desvantagens:
1. insegurança das pessoas, aspecto este relacionado à situação de empresa com
grande crescimento e conseqüente aumento de complexidade.
2. especialização do trabalho - cada chefe funcional estabelece que a sua função seja a mais
importante da empresa.
3. a responsabilidade pelo desempenho total está somente na cúpula.
4. a comunicação geralmente é ineficiente.
5. baixa adaptabilidade como conseqüência do estabelecimento de possíveis feudos de especialização
dentro da empresa e visão parcial da empresa pois, apenas os elementos lotados nos níveis mais
elevados da empresa têm uma visão de conjunto.
8. Departamentalização matricial
Neste caso tem-se a sobreposição de dois ou mais tipos de departamentalização sobre a
mesma pessoa. Geralmente esta sobreposição se refere à fusão entre a estrutura funcional e a
estrutura por projetos. Uma tendência de gerentes de projetos, nesse tipo de departamentalização é
a de tentar alocar a maior quantidade de recursos para si próprios através da monopolização dos
setores funcionais. Se isso não for evitado, as funções são enfraquecidas e eventualmente perderão
sua força. O grande inconveniente da departamentalização matricial é a dificuldade de definir
claramente atribuições e autoridade de cada elemento da estrutura e minimizar conflitos inevitáveis.
Vantagens:
• possibilidade de maior aprimoramento técnico de sua equipe de trabalho
• coordenação de equipe de forma mais adequada e coerente
• maior desenvolvimento de pessoal
• maior especialização nas atividades desenvolvidas
• uso adequado dos vários recursos
• maior cumprimento de prazos e do orçamento
• melhor atendimento dos clientes do projeto
Desvantagens:
• dupla subordinação, gerando um clima de ambigüidade de papéis e relações
• conflitos de interesse entre os chefes funcionais e os de projeto.
9. Departamentalização Mista
É o tipo mais freqüente pois cada parte da empresa deve ter a estrutura que mais se
adapte à sua realidade organizacional. A Figura 8 exemplifica uma departamentalização
mista (projetos, funcional e territorial).
b) Staff-and-line: característica da estrutura linear, distinguindo-se apenas pela presença dos órgão
de staff junto aos gerente de linha. Estes exercem apenas autoridade de idéias, exceto quanto ao
pessoal de sua estrutura interna que é integral.
Vantagens:
Facilita a participação de especialista em qualquer ponto da linha hierárquica / melhor controle
da quantidade e qualidade / favorece a execução do trabalho das unidades de linha / promove maior
eficiência.
Desvantagens:
Requer habilidade na coordenação das orientações / as sugestões às vezes confundem-se com
as ordens ou entram em conflito / o staff tende a usurpar a autoridade dos chefes de linha / os
órgãos reagem contra a sugestão do staff.
d) Colegiada: Não existe mais um grande chefe tomando decisões políticas e estratégicas da
empresa, mais uma pluralidade de membros, de diferentes profissões, dividindo responsabilidades,
competindo a esse grupo o poder de decisão maior. Ao executivo cabe apenas fazer valer as decisões
definidas pelo colegiado. (Lei 6404 de 15-12-76) Caracteriza-se pela tomada de decisões que
pertence a o grupo / a responsabilidade da execução é impessoal / denominações. Características:
comissão, conselho, diretoria, etc.
Vantagens:
Facilita a participação de especialistas / julgamento impessoal / pontos de vistas mais gerais.
Desvantagens:
Fraqueza na direção de operações cotidianas / decisões mais demoradas / responsabilidade
mais diluída.
ESTRUTURA MULTIDIVISIONAL
Estrutura Multidivisional passou a existir quando os gerentes seniores, que operavam através
de estruturas centralizadas, departamentalizadas funcionalmente, perceberam que não tinham
tempo, nem informações necessárias para coordenar e monitorar as operações diárias, ou idealizar e
implementar plano de longo prazo para as várias linhas de produto. É composta de divisões
operacionais, cada uma representando um negócio ou centro de lucro separado, no qual a maior
autoridade corporativa delega responsabilidades pelas operações diárias e pela estratégia da unidade
de negócios para os gerentes de divisão.