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A FRMULA DA LIDERANA
LIDERAAA
E a capacidade de
inIluenciar pessoas.
Liderana Lider
aracteristicas de um lider
eIicaz e eIiciente:
EIicacia relaciona-se com o
Iazer as coisas certas, com o
que deve ser Ieito; eIicincia
relaciona-se com o Iazer certo,
com a Iorma como as coisas
so Ieitas. EIicincia e mais o
"como"; eIicacia e mais "o
que Ioi alcanado".
omunicativo
Sociavel
Exerce liderana
Sabe ouvir
Da Ieedback no "timing" certo
InIorma a Equipe
Organizado
Organizador
Estimulador
Aberto a Ieedbacks
ompartilha sucessos e Iracassos
onIiavel
onIiante
IdentiIica e ajuda a Equipe a
desenvolver talentos e potencialidades
IdentiIica e procura satisIazer as
necessidades da Equipe
Ajuda a Equipe a Iormular paradigmas
Administra as emoes das pessoas
Sabe administrar as suas emoes
Participativo
Estrategista
Empatico
Mobilizador
obrador de resultados
Honesto
rivel
Etico
Agregador
Negociador
Articulador
Mediador de conIlitos nos momentos
bons e nos momentos diIiceis
Treinador
Disciplinador
Delegador
obrador
Orientador
Flexivel
riativo
Entusiasta
Agil
Perceptivo
Gosta de pessoas e procura entend-las
Tem iniciativa
comprometido com os resultados
Decisor
Tem poder de sintese
Educado
Planejador
oordenador
Empreendedor
ontrolador
Observador
Diagnosticador
Dinmico
Sincero
Transparente
Possui conhecimento tecnico
Possui viso global da Empresa
Possui auto-controle emocional
Responsabiliza-se por resultados e
metas
Preocupa-se com a reduo de custos
constantemente
Reconhece as diIerenas individuais
Tem viso e procura compartilha-la
com sua Equipe
Administra os interesses da
organizao e de seus subordinados.
Entende que o avano tecnologico Iaz
com que ele seja Ilexivel e
compreende constantemente as
mudanas de comportamento que
ocorrem, bem como e atento as
comunicaes entre os membros de sua
Equipe
Preocupa-se com a sua
empregabilidade, bem como a de seus
subordinados. Hoje e o individuo que
se Iaz empregado da Empresa, e
no a Empresa que emprega o
individuo.
!DER
E a capacidade de obrigar as pessoas.
EMPRESA
E um sistema socio-econmico-
juridico, composto de pessoas,
instalaes, maquinas, equipamentos,
materiais, tecnologia, direitos e
obrigaes, voltado a realizao de
objetivos econmicos e sociais que
visam a satisIao dos objetivos de
outros sistemas sociais com os quais
interage.
onceito de TRABALHO
E o meio atraves do qual o Homem
procura realizar suas necessidades,
desde as basicas as de auto-realizao.
onceito de EQUIPE
E um conjunto de pessoas (Grupo
Social) que Iormam um todo unitario,
com uma misso especiIica, objetivos
claros e deIinidos, assumindo papeis e
Iunes especiIicas.
Uma Equipe tem
Misso
Objetivos
Politicas
Estrategias
Lider
Funes deIinidas
Regras de dinmica de trabalho
Recursos
aracteristicas de uma Equipe
eIicaz:
EIicacia relaciona-se com Iazer as
coisas certas, com o que deve ser Ieito,
com o resultado do que se Iez. E o grau
com que as expectativas dos clientes
so atendidas.
Sinergica
Integrada
Tem respeito mutuo entre seus membros
Participativa
Incentiva a colaborao
ooperativa
Apresenta competncia proIissional
Tem objetivos deIinidos
Seus membros conhecem seus papeis
omprometida com o trabalho
Alcana os resultados planejados
Perceptiva
No apresenta ruidos na comunicao
Pre:a o dialogo aberto, Iranco e honesto
Proativa
Espirito inovador
onIiana mutua entre seus membros
apacidade de dar e receber Ieedbacks
Seus membros possuem Posio
Existencial preIerencialmente
Existncia de convergncia de interesses
Existncia de reconhecimento plos
resultados
Agil na tomada de decises
riativa
Organizada
Envolvimento de todos os membros
Apoio mutuo
IdentiIica talentos
Motivada
Unida e solidaria
Interesse esta acima do individual
O que se diagnostica em uma Equipe
8 valore8 culturai8 praticado8
O estilo gerencial do lider
O nivel de comprometimento do lider com a
Empresa
O nivel de comprometimento do lider com a
Equipe
O nivel de identiIicao do individuo com a
Empresa
O nivel de identiIicao do individuo com a
Equipe
O nivel de comprometimento do individuo
com a Equipe
O nivel de comprometimento do individuo
com o lider
O nivel de comprometimento do lider ou
lideres com determinados assuntos
ou objetivos
O nivel de satisIao interna da Equipe
(lima Organizacional)
O nivel de atingimento dos objetivos.
IdentiIica-se tambem:
Posio existencial dos participantes (lider e
liderados)
Uso dos Estados de Ego principais
Uso de Jogos mais Irequentes
Uso dos comportamentos deIensivos
Uso dos comportamentos de suporte
Uso dos comportamentos agressivos
Papeis de cada um na Equipe.
Analisa-se:
O "estado" de aglutinao da Equipe em
relao a:
oeso
Adeso
IndiIerena
onIlito
DisIunes
ausas
Resultados
As necessidades de cada participante:
Pessoais
Tecnicas
Organizacionais
Relacionamento.
Os Iatores estimulantes de cada um:
Salarios
BeneIicios
Ambiente Iisico
Social ("Pertencer" e "AIetividade")
Reconhecimento - Status - Poder
Auto-realizao.
Os pontos Iortes e Iracos:
De cada um
Da Equipe.
A contribuio de cada um para o
atingimento dos objetivos da Equipe:
Planejados
Realizados
DisIunes
ausas das disIunes
Aes preventivas
Aes corretivas
Aes contingncias
IdentiIica-se na Equipe:
A misso da Equipe
Objetivos e prazos
Recursos
Limites
Responsabilidades e papeis
Niveis de autoridade.
%Fcnica8 de Liderana
!rotagoni8ta8
OMANDANTE
DESBRAVADOR
VISIONARIO
Coadjuvantes
EMPRESARIO
ATLETA
JUIZ
ESTUDANTE
TREINADOR
SUPER VENDEDOR
PROFESSOR
DIAS INDISPENSAVEIS PARA
FAZER UMA RITIA:
1. Fazer a critica com absoluta
reserva. A critica deve ser
individual, no no grupo.
2. Se necessario use a tecnica P.N.P.
(P. positivo ,o que a pessoa Iaz
bem, N. negativo, a situao a ser
criticada, e Iinalmente P. positivo
orientar a pessoa a Iazer certo e
oIerecer ajuda se necessario)
3. Procure antes da critica pronunciar
algumas palavras amaveis ou taa
uma apreciao sincera. A reao
normal de uma pessoa que e
chamada para ser repreendida e
preparar-se para deIender seu ego,
assim, no esta disposta a escutar sua
opinio.
4. Faa a critica de modo impessoal.
ritique o ato, no a pessoa, critique
suas aes ou seu comportamento e
no a propria pessoa. Faa o outro
saber que voc acredita que ele e
melhor que o erro que cometeu.
5. De a soluo. Indique a Iorma
correia de Iazer. No deve sublinhar o
erro, mas sim os meios caminhos para
corrigi-los e assim evitar a repetio.
6. Pea a correo: no exija. Este
procedimento gera cooperao.
Quando voc solicita algo, esta
colocando o outro no papel de um
membro da equipe.Ex: Em vez de
dizer: "Eu estou mandando, sou o
cheIe" Diga: "Isto e o que temos
planejado e esta e a Iorma pela qual
voc pode ajudar a alcanar os
objetivos."
7. Uma so critica para cada Ialta
cometida. hamar ateno uma vez
sobre um determinado erro ja e
suIiciente.
8. onclua de maneira amistosa, no
deixe coisas suspensas para mais
tarde.
9. E melhor lembrar sempre : " As
pe88oa8 erram mai8 no 8o o erro"
"ENQUANTO VO
LUTA ONTRA O
MEDO DE NO
ONSEGUIR FAZER
ALGO, OUTRA
PESSOA A ESTA
FAZENDO
SECREDOS PARA BEM
ADMIAIS1RAR EQUIPES
Um dos segredos, consiste em estar
atento as coisas do dia-a-dia. Por
exemplo, a organizao do tempo, a
comunicao no trabalho e as relaes
interpessoais.
ALHAS MAIS COMUAS AA
CERACIA.
1. rganizao do tempo : Organize
seu dia de trabalho, deIina o que e
urgente e o que e importante.
(Relacione as tareIas e suas
prioridades).
2. No 8aber elogiar: Seja sempre
sincero na apreciao, elogie o bom
desempenho dos seus colaboradores e
tera cada vez mais, um retomo positivo.
A motivao e Iundamental para ter-se
um ambiente saudavel e produtivo.
Elogie e tambem desaIie quando
necessario, para que as pessoas possam
desenvolver cada vez mais seus
potenciais.
3. No 8aber repreender: Ha momentos que e
necessario repreeder e isso deve ser Ieito
imediatamente ao erro, sempre particular e utilizando
a Iormula
P.N.P. (quase nunca se reconhece quantas vezes nossos
colaboradores acertam, mas quando eles erram, o erro
e reconhecido imediatamente, por isso, comece
comentando o desempenho global do colaborador,
depois Iale do erro, e descubra porque ele esta errando.
Em seguida, mostre-o como pode corrigir o erro e
obtenha do Iuncionario o compromisso de acertar. Ao
encerrar a conversa, seja positivo e diga que conIia na
sua capacidade e desempenho.)
4. Evitar o achi8mo : Esse termo signiIica no
saber nada dentro da organizao.
As inIormaes no so precisas e isso impede e
protela as tomadas de decises. Exija do
colaborador preciso nos dados e inIormaes.
5. No 8aber delegar: Alguns cheIes tm
uma postura centralizadora, querem saber
tudo. Ainda que a deciso e a tareIa sejam
simples, querem ser consultados
anteriormente.
Isso alem de toma-los sobrecarregados,
ainda inibe o desempenho e o crescimento
dos Iuncionarios, tomando-os
dependentes. Delegue adequadamente,
Iaa as pessoas pensarem, evite a super
proteo.
6. No 8aber e8cutar: No
aceitar sugestes vindas de
Iuncionarios e um erro Iatal.
D aos seus colaboradores a
oportunidade de Ialar.
Participar e opinar na soluo
dos problemas.
7. Cooperao x Coordenao : A
grande maioria das pessoas conIundem
ao com agitao (corre- corre no
quer dizer ao). Somente a
coordenao de esIoro
s e de ao do pessoal trara resultados
positivos. E preciso conseguir a
cooperao dos Iuncionarios
coordenando de Iorma objetiva e
pratica seus movimentos.
8. De8controle emocional: Variao de
humor dentro da empresa e
extremamente prejudicial,
principalmente tratando-se da cheIia.
O lider tem que dar o exemplo aos seus
colaboradores. Deve ter equilibrio
emocional e no deixar que um assunto
interIira no outro.
O verdadeiro lider
aquele que
educa com bons
exemplos"
O QUE SICAIICA DELECAR.
Delegar"
A dar a outra pessoa, uma
tarefa
cuja responsabilidade cabe
a quem delega"
DICAS PARA DELECAO
Delegue de Iorma a beneIiciar voc mesmo, sua equipe ,
setor e organizao.
Seja positivo ao avaliar, esteja pronto para ouvir boas
noticias.
Mostre conIiana em seu escolhido, mesmo que haja
objees de outros.
Delegue para aumentar o moral da equipe, criar conIiana e
reduzir estresse.
Se a delegao vai mal, pergunte-se: " O que estou Iazendo
de errado?"
Assegure-se de ter experincia adequada para liderar os
outros.
PRIACIPAIS ASES DA DELECAO.
1. ANLIZE: Separe tareIas a serem delegadas.
2. NMEA: Escolha o colaborador que voc ira
delegar a tareIa.
3. RIEN%A: DeIina a tareIa. Diga como deve
ser Ieita e para quando voc precisa dela pronta.
4. CN%RLE: Monitore e incentive.
5. AVALIA: Avalie o desempenho e resultado e
se necessario corrija
COAHEA AS
PERSOAALIDADES
DOS SEUS
DELECADOS:
!DE E FAZ
E a pessoa ideal.
ProIissional em aceitar
responsabilidade por sua
tareIa e em consultar outros,
agindo conIorme orientao.
FAZ MAS N !DE -
Esta pessoa pode necessitar
de encorajamento e
treinamento adequado para
superar inexperincia,
antes de assumir
responsabilidades.
!DE MAS N FAZ -
Mau delegado, reluta em
aprender ou aceitar opinies
ameias. Uma pessoa com
esta personalidade no e um
membro de equipe.
. N !DE E N FAZ
A menos que a Ialta de
motivao e de habilidade desse
tipo possa ser superada,
o poder dado pelo lider
Iracassara e esta pessoa tera de
ser removida.
PARA A SOLUO DE COALI1OS
O conIlito e uma realidade do dia-a-dia de uma
pessoa. Em casa ou no trabalho
ocorrem conIlitos, alguns pequenos e Iaceis de
resolver, outros maiores que criam
tenses e inimizades.
A habilidade em solucionar satisIatoriamente os
conIlitos e uma das mais importantes
que uma pessoa pode possuir do ponto de vista
social, i
A soluo dos conIlitos pode ocorrer mediante
trs estrategias:
Evitar,
adiar e
confrontar.
EVI%AR-
Ha pessoas que procuram evitar situaes
conIlitantes. Isso ocorre porque
estas pessoas no sabem enIrentar
satisIatoriamente tais situaes, ou porque no
possuem habilidades para negocia-las
satisIatoriamente.
Esta tecnica tem um certo valor em algumas
ocasies; em outras Iornece duvidas e
medos acerca do encontro do mesmo tipo de
situao no Iuturo, e a respeito de
valores como coragem e persistncia.
ADIAR-
Essa tatica consiste numa ao de
protelao, em que a situao resIria, ao
menos temporariamente. Assim como no
caso anterior, a estrategia do adiamento
resulta em sentimentos de insatisIao e
insegurana acerca do Iuturo, o que
preocupa
a propria pessoa.
CNFR%AR-
Envolve um conIronto com as
situaes e pessoas em conIlito.
onIrontar se subdivide em
estrategias de :
poder
e de negociao.
1. !DER-
Geralmente ha um
vencedor e um
vencido. InIelizmente
para o vencido o
conIlito muitas vezes
recomea.
2. NEGCIA-
Usando a estrategia da negociao, ambos os conIlitantes
podem ganhar. O objetivo da negociao consiste em resolver
o conIlito com o compromisso ou a soluo que satisIaz a
ambos os envolvidos no conIlito. O uso desta tecnica Iornece
menos conseqncias negativas. As boas negociaes exigem
outras habilidades que precisam ser aprendidas e praticadas,
como; ouvir o ponto de vi8ta do outro, colocar-8e no lugar
do outro, 8aber comunicar-8e e a habilidade de tomar
deci8e8 por con8en8o. Busque sempre Iormas de solucionar
os conIlitos que permitam que todas as partes saiam
convencidas, ou, pelo menos, no saiam sentindo-se
derrotadas.
COMUAICAADO A
MUDAAA
Fale pessoalmente com as pessoas.
Mantenha todos bem inIormados.
Diga a verdade.
Escute o que as pessoas tem a
dizer.
AECOCIAADO COM A RESIS1ACIA
IdentiIique os sinais de resistncia.
No encare a resistncia de modo pessoal-
Aceite o desencorajamento, a tristeza e o
pesar.
Ajude os Iuncionarios a dizer um "bom
adeus".
IACREMEA1AADO O
EAJOLJIMEA1O DA EQUIPE
Estabelea metas em conjunto.
Recompense as tentativas e
realizaes.
Enriquea cargos e Iunes.
rie programas para aumentar a
participao.
PLAAO DA ACO PARA A
MUDAAA
As nicas coisas que
evoluem por si mesmas em
uma organizao so a
desordem, o atrito e o mau
desempenho"
COADUO DA EQUIPE
A1RAJAS DA MUDAAA
A O PAPEL DO LIDER:
omunicar a mudana.
Negociar com a resistncia.
Incrementar o envolvimento da
equipe.
Adotar uma liderana visionaria.
ORAEA EEDBACK
Eles ja sabem o que eu penso.
Eles so precisam seguir
minhas instrues.
Tenho muitas outras coisas a
Iazer.
Eles so proIissionais, sabem
o que devem Iazer.
~ .. .,...
. ,. ,
,.. .
.
. .. ...
. ,. ,..
...
Cabe re88altar que a maneira pela
qual a8 parte8 reagem ao conflito e a
maneira pela qual o conflito F
8olucionado produzem uma
influncia podero8a 8obre a8
percepe8, 8entimento8 e
comportamento8 que 8e 8eguem, bem
como 8obre a qualidade da
comunicao entre o8 grupo8.
CM %RA%AR !ESSAS DIFICEIS
Depois que voc ja conversou com as pessoas que
esto causando problemas na equipe, talvez seja preciso
tomar outras providncias. Seja construtivo e procure
pontos em comum de onde comear a reconstruir as
relaes. As Iunes na equipe no esto claras,
causando sobreposio de responsabilidades? O volume
de trabalho esta distribuido de Iorma justa? Ha alguem
se sentindo sobrecarregado e estressado? Nestes dois
casos , repense a distribuio das tareIas. Va tentando
ate achar solues, mas aja em tempo habil. Remova
quem continuar perturbando depois de todas as
conversas e tentativas.
Evite confronto direto com a8 pe88oa8 da equipe.
Lembre-8e de 8er duro com o8 problema8, no
com a8 pe88oa8.
Sempre trate a8 pe88oa8 com re8peito, me8mo
aquela8 que e8to cau8ando problema8.
Faa com que toda a equipe aprenda com a
8oluo do8 problema8.
Diga a verdade 8obre como voc v a 8ituao.
U8e o problema como alavanca de mudana.
Seja con8trutivo ao lidar com problema8.
Encare o8 problema8 na hora em vez de deixar
para depoi8.
DIARIO DOS PROBLEMAS
onsidere problemas de trabalho como
oportunidades de aperIeioamento e
aprendizado de equipe. Registre o conIlito em
um diario e permita que todos tenham acesso a
ele, de Iorma que as lies aprendidas possam
ser compartilhadas. Escolha uma pessoa para
resolver o assunto e d-lhe a necessaria
autoridade e os recursos. Solicite um plano de
ao e relatorios regulares. Registre-os no diario
ao lado dos problemas e solues.
MO1IJAO?
MELHOR MESMO A AO DESMO1IJAR!
O que Iaz uma pessoa se ds motivar e no ter
nimo para Iazer melhor o seu trabalho? Ninguem em
s conscincia pratica qualquer ato que venha ser esse
desastre mas, inconscientemente.ou por
incompetncia, o Iato e que vivemos assistindo
dirigentes, em todos os niveis , praticando aes que
levam a isso. E muito mais comum ouvirmos pessoas
dizendo "e horrivel trabalhar com Iulano" do que "e
otimo trabalhar com ele". Ou, tomar posies que a
ausncia dele preenche uma lacuna. om certeza esse
lider desmotiva seus colaboradores.
QUAND:
Gritar sempre com os outros, Ialtar de educao e respeito,
contribuem para Iazer com que as pessoas so trabalhem por
obrigao.
Prometer e no cumprir. Todo relacionamento humano e um
ato de mutua conIiana.
No delegar nada a ninguem. entralizar tudo sobre si
mesmo e o caminho eIiciente para demonstrar que no
acredita em ninguem.
riticar tudo sempre. E horrivel trabalhar com alguem que so
abre a boca para criticar e apontar erros e que nunca tem uma
palavra de incentivo.
Delegar sem dar recursos ou treinamento.
ultivar o mau humor. Ha coisas que mais espante as pessoas
do que se relacionar com um eterno mal-humorado? A
sabedoria chinesa diz :
" homem que no 8abe 8orrir, no deve abrir
negcio"
Mudar constantemente de estado de espirito. omo e
diIicil, o relacionamento com uma pessoa instavel
emocionalmente e que se altera segundos de alegria e
tristeza. A gente nunca sabe como Ialar, quando Ialar e
nem onde Ialar com ela.
Falar mal de alguem para terceiros. omo conIiar em
alguem que tece consideraes sobre pessoas
ausentes?
Manter os colaboradores desinIormados.
omunicao eIicaz e outro tema que tem sido
estudado ate no se poder mais e, entretanto, continua-
se omitindo mais do que se realizando.
LIDERAAA
A O USO
IA1ELICEA1E
E SEASA1O
DO PODER
CEREA1ES
ADMIAIS1RAM A
MUDAAA,
MAS LIDERES
ADMIAIS1RAM O
CRESCIMEA1O.
A MELHOR
ACEADER ALCUMAS
JELAS
DO QUE RECLAMAR
DA ESCURIDO.
UM MAES1RO S
PODE SER 1O BOM
QUAA1O SUA
ORQUE1RA.
LIDERANA
E
ADMINIS%RA
DE EQUI!E
%I!S DE REUNIES
O tipo de reunio esta ligado ao
objetivo que se pretende atingir.
E quanto aos objetivos,
as reunies podem ser:
Informativa8.
%omada de Deci8e8.
Avaliao.
Reunies Informativas
so utilizadas para apresentar Iatos, dados ou inIormaes. Os
participantes questionam sobre suas duvidas e se esclarecem a
respeito do assunto. Funciona bem com grupos maiores. O
ideal e um publico com menos de trinta pessoas. Mantem-se,
assim, bom contato visual e auditivo. Qualquer reunio com
mais de trinta pessoas seria mais justamente chamada de
ajuntamento. As pessoas precisam se inclinar umas sobre as
outras a todo o momento para visualizar quem estiver Ialando.
Ha uma Iorte e incontrolavel tendncia a cochichos e a
Iormao de duplas ou grupinhos, dedicados a conversas
paralelas. Toma-se muito diIicil, mesmo para os mais
interessados, manterem-se atentos ao que e tratado na reunio.
Reunies para 1omada de decises
Procuram solues para os problemas. As questes
so discutidas e, por Iim, so escolhidas as alternativas
julgadas apropriadas.Esse tipo de reunio Iunciona
melhor com grupos pequenos.
So assim ha condies para que todos participem
eIetivamente. Reunies para tomada de decises Iicam
prejudicadas com publico acima de cinco pessoas.
Esse tipo de reunio exige que os participantes
maniIestem suas posies.
Os participantes precisam de tempo e espao para
digerir e ponderar argumentos antes que se chegue a
deciso.
#eunies de avaliao
acontecem apos decises serem tomadas e
implantadas. Tratam de acompanhar resultados.
Podem ter carater corretivo. Recomenda-se o
numero de ate sete participantes. As pessoas iro
esmiuar resultados. Algumas precisaro dar
explicaes. Finalmente esse tipo de reunio se
transIigura em uma reunio de tomada de
deciso. Se houver criticas sero recebidas com
mais naturalidade em grupos pequenos.
"REUNIES !RECISAM DE :
DISCI!LINA.
CUIDAD CM S SIN%MAS
NEGA%IVS, QUE N %RAR
BENEFICIS !ARA SUA EQUI!E,
CM IN%EGRA,
QUALIDADE,
FC NA MISS E
!RDU%IVIDADE".
AS SEIS CARAC%ERIS%ICAS DE UM
LIDER
Um lider pode ser deIinido em seis
dimenses?
Seis Desejos?
Seis Dogmas? Nada disso.
Apenas uma Iorma Iacil de memorizarmos
como atua um lider moderno. Ja que a
misso do novo lider e motivar, capacitar e
inspirar, veja como os principios abaixo -
todos comeando com a letra D pontuam
suas atividades:
De8contrao
A empresa precisa de colaboradores
criativos, certo? Portanto rigidez e
autoritarismo nem pensar. E importante a
equipe estar solta, a vontade para criar,
opinar, discordar. Uma piada, ou uma
brincadeira Ieita na hora certa pode ajudar e
muito. Seja gente, seja sincero, seja
agradavel. Uma decorao leve tambem
ajuda. E bom humor e Iundamental.
Direcionamento
Pode parecer um paradoxo, mas
paralelamente a descontrao, e preciso
Ioco. Ao direcionar, o lider ajuda seus
colaboradores a incorporar a misso da
empresa, harmonizar objetivos e
estabelecer prioridades.
De8afio
Por meio do desaIio, trabalho deixa de signiIicar sacriIicio ou tortura
(como ja Ioi em sua origem etimologica) e passa a ser sinnimo de
criatividade, realizao, aprendizado e, sobretudo, prazer. Esta motivao
e adquirida aos poucos, cada vez que uma pessoa se percebe mais capaz.
O psicologo organizacional Mihaly sikszentmihaly, em seu livro A
Psicologia da Felicidade mostra como administrar desaIios para
obtermos bons resultados e prazer: quando uma pessoa esta aprendendo
uma nova tareIa, ela tem pouca aptido e provavelmente alto grau de
ansiedade. om o tempo, ela aprende a realizar a tareIa, e sua ansiedade
chega a um ponto otimo de Iluidez, prazer e resultados.
Mais tempo passa e nosso personagem ja 'tira de letra a aptido para a
tareIa. Nesse momento, seu desaIio sera pequeno. Se a tareIa se tornar
repetitiva, a conseqncia sera o tedio. Antes que ele se instale, e hora do
novo desaIio!
Diferenciao
E otimo reconhecer e valorizar as
diIerenas entre cada membro da equipe.
Ajuda e motiva aproveitar as caracteristicas
individuais de cada um, tanto de
personalidade como de experincia
proIissional. A pessoa se sente respeitada,
passa a ousar mais, sem medo de ser
diIerente dos outros. So com a aceitao
das diIerenas acontece a verdadeira
incluso.
De8apego
Uma equipe e mais produtiva quando seus membros esto
realmente voltados para a melhor soluo e conseguem se
desapegar de ideias e paradigmas anteriores.
E preciso abandonar o ego, as certezas, a noo de uma unica
alternativa. As vezes e diIicil, mas a conscientizao do
comportamento, a mudana de valores e principalmente o
treino podem ajudar muito.
Juntado esses 5 Ds com uma boa dose de motivao e
comprometimento, o lider consegue o que e mais importante
em uma equipe: Determinao. E se ele mesmo a tiver, sera
um lider querido, eIicaz e inspirador.
SEIS REGRAS !ARA !ERSUADIR
Todo o mundo tem de ser persuasivo, pelo menos o
suIiciente para deIender suas ideias e mostrar o valor
que tem. Quem no tem nenhuma capacidade de
persuaso Iica na rua da amargura, num tempo cheio
de ideias e propostas, e cheio de gente que deseja dar
seu recado. A timidez, a acomodao, o ostracismo
diIicilmente levam a alguma realizao maior.
Portanto, e sempre bom aprender a persuadir, mais e
mais.
1. As pessoas se convencem
pelas razes delas e no pelas
nossas. Em vez de tentar ter
razo, e muito melhor tentar,
antes, entender quais so as
razes e motivaes do outros.
Seis regras podem ajudar:
2. Improviso no e um bom
caminho para a persuaso.
Vivemos tempos de
proIissionalismo. Portanto,
pensar, planejar, preparar bem
as coisas so palavras de ordem.
3. Arrogncia, auto-suIicincia,
ser o "rei-da-cocada-preta"
sempre atrapalham a persuaso.
Jeito simples, discreto, mas
espontneo, objetivo e direto
eis a melhor receita.
4. Deixe os outros participarem
no Iechamento de suas ideias e
projetos. Gente que quer Iazer
tudo completamente ao seu jeito
apanha. Incorpore ideias,
sugestes e Iaa com que todos
sejam um pouco pais da criana.
5. Tenha coisas boas a oIerecer.
Persuadir os outros aceitarem
projetos e ideias Iajutas e
possivel mas no e bom para a
carreira, pois, mais cedo ou
mais tarde la vem o eIeito
bumerangue, isto e, a enrolao
volta-se contra o proprio autor.
6. Pea ajuda.
Isso demonstra humildade,
capacidade de trabalho em
equipe, conscincia etc.
Tentar Iazer tudo sozinho no e
boa ideia.
LIDERANA -
DA %ERIA
!R%ICA
Abraham Ma8low, em 8ua %eoria da
Hierarquia da8 Nece88idade8 Humana8,
cita cinco iten8 b8ico8 para a motivao
e manuteno do equilbrio f8ico e
p8icolgico do 8er humano:
Nece88idade fi8iolgica,
Nece88idade de 8egurana,
Nece88idade de aceitao 8ocial,
Nece88idade de auto-e8tima e
Nece88idade de auto-realizao.
No ambiente profi88ional, a concretizao de88a
teoria, requer um clima harmonio8o, de
credibilidade, de 8egurana e de comprometimento
entre todo8 o8 integrante8 da equipe/departamento,
onde Lder F aquele que cria condie8
motivadora8 para a equipe. Numa concepo
moderna, entende-8e por Lder o profi88ional capaz
de criar 8ignificado8 capaze8 de comprometer o
empenho pe88oal de cada um. %omemo8, por
exemplo, um do8 momento8 mai8 importante8 do
planejamento e8tratFgico ao8 quai8 muita8
organizae8 do pouco valor, o momento de criar
a Mi88o e Vi8o da empre8a.
que voc acha de trabalhar com um cabeleireiro que
tenha a88umido como 8ua mi88o "Dar ao cliente a
aparncia que ele quer ter" ao invF8 de 8imple8mente
afirmar: "No88a mi88o F cortar cabelo." u o8 8oldado8
do filme Gladiador, 8 vF8pera8 de uma luta deci8iva,
ouvirem 8eu general incentivando-o8 a "verem" onde
e8taro ap8 a luta, poi8 ele j 8e via andando pelo8 campo8
de trigo, colhendo-o. Uma forma de dar 8ignificado a tudo
que 8e vai fazer, 8 vitria8. Significar alguma coi8a
equivale a dar valor, valorizar alguma coi8a. claro que
o/a lder preci8a comear por 8ignificar 8eu8 prprio8
colaboradore8, valorizando-o8 como equipe. claro que
8ua equipe e8pera que ele valorize o prprio trabalho.
%radicionalmente 8o de8tacado8 o8 8eguinte8
e8tilo8 de Liderana: Autocrtico,
Cari8mtico, Liberal, Situacional,
Democrtico. Embora 8aibamo8 que e8te
ltimo F um do8 mai8 indicado8 na moderna
ge8to de pe88oa8, por 8ua atuao vinculada
linha humani8ta, F preci8o deixar claro o
que 8e entende por Lder Democrtico. Ba8ta
ver o u8o que 8e faz de88e termo no contexto
iraquiano, em que preten8o8 democrata8
querem impor 8eu 8i8tema ao8 vencido8.
No contexto organizacional, e costume entender por
Democratico aquele que tem um comportamento
Iirme, imparcial, que visa a capacitar e enaltecer o
desempenho do subordinado. Mas e aquele tambem
que estabelece objetivos e metas claras e cobra
resultados na quantidade e na hora certa. Fique claro, e
ai entra o conceito de Liderana Situacional, que lider
e aquele que lida com cada colaborador de acordo com
sua experincia, sua maturidade psicologica e
proIissional. Para ele, cada pessoa e um caso. ada
pessoa tem sua escala de necessidades propria e sua
curva de amadurecimento.
Ma8, como 8er um Lder Situacional perante toda8
a8 dificuldade8 do dia a dia e como relacionar e
interagir e88a8 que8te8 com a8 Nece88idade8 de
Ma8low, uma vez que o 8er humano nece88ita 8er
aceito 8ocialmente, manter auto-e8tima, 8entir-8e
8eguro no ambiente de trabalho, con8eguir
realizao pe88oal e profi88ional?
Con8ideram-8e tr8 elemento8-chave para que o
Lder motive e melhore o de8empenho do liderado.
Ao utilizar e88a habilidade de interao, F
importante lembrar o8 8eguinte8 ponto8:
1. Fazer o liderado focalizar o
problema de de8empenho. Muita8
veze8, e8pecialmente quando no
exi8te tran8parncia, o colaborador,
por medo, evitar di8cutir o
problema real. Cabe ao lder
conduzir a di8cu88o, concentrando-
a no de8empenho. Di8tinguir
de8empenho e pe88oa.
2. Solicitar a colaborao do
liderado para re8olver o
problema.
Agindo a88im, o Lder demon8tra
que valoriza a8 idFia8 e a
experincia dele.
I88o eleva a auto-e8tima.
3. Se o liderado sugerir uma soluo
adequada, tentar usa-la.
Incorporar ideias validas do
colaborador contribui para reIorar
sua auto-estima, desde que
reconhea que so ideias dele.
Abaixo, relacionamos situaes problemas
que o Lider enIrenta e como pode proceder
visando a manuteno da auto-estima, a
motivao do subordinado e
conseqentemente a excelncia na
produtividade.
A - !ara aprimorar,
manter o de8empenho
adequado do
8ubordinado
1. Descreva o problema de Iorma amistosa;
2. Focalize o problema, no o colaborador;
3. Oua-o com empatia;
4. Descreva em detalhes o habito
inadequado de trabalho observado;
5. InIorme o liderado sobre o progresso
insuIiciente e, com ele, busque as causas;
6. Discuta as causas do problema;
7. Apresente as razes de sua
preocupao;
8. Indique as conseqncias da
continua Ialta de melhoria;
9. IdentiIique e anote as solues
possiveis;
10. EnIatize que a equipe precisa da colaborao
do liderado;
11. Decida sobre medidas especiIicas que cada
um tomara, pois o problema de um e problema
da equipe;
12. Mostre que a situao tem que mudar e
solicite alternativas para resolver o problema;
13. ombine medidas especiIicas e prazos para
acompanhamento (PDA);
14. Explique a importncia da melhoria
para voc e para a equipe;
15. ManiIeste conIiana no subordinado;
16. Descreva a melhoria do desempenho;
17. umprimente o liderado pela melhoria
do desempenho.
B - !ara lidar com reclamae8 de
liderado8
1. Registre todos os detalhes da reclamao;
2. Oua e responda demonstrando que voc
compreende a situao;
3. Apresente sua posio abertamente;
4. Agradea-lhe por chamar a sua ateno para o
problema.
C - !ara vencer re8i8tncia mudana
1. D as inIormaes basicas e descreva por que a
mudana e necessaria;
2. Explique como a mudana ira aIetar o liderado;
3. Solicite -lhe que Iaa perguntas sobre a mudana;
4. Oua e responda abertamente as perguntas ou
comentarios dele;
5. Solicite sua ajuda na eIetivao da mudana.
ada vez mais Iala-se em Educao
Empresarial. A educao Ioi levada para dentro
da organizao. Empresas modernas
desenvolvem pessoas. Desenvolver signiIica
(olhem aqui a nossa palavra-chave: signiIicar,
dar valor) libertar (desenvolver). Empresas de
sucesso so as que valorizam suas lideranas
como educadores capazes de dar chances a seus
liderados para que utilizem seus conhecimentos
tacitos. Se voc ocupa posio de liderana, que
signiIicado voc da a seus colaboradores e ao
trabalho deles?
DESENVLVEND SUA MARCA
!ESSAL
No supermercado voc se deIronta com marcas
absolutamente conIiaveis. ompra-as sem
pestanejar, porque sua mente indica que voc
tera satisIao, porque ela ja registrou que tais
marcas so aconselhaveis. O contrario tambem e
verdadeiro: voc evita jogar no carrinho
determinadas marcas, porque no as julga boas.
O que e uma marca? Um conjunto de sinais
exteriores que identiIicam um produto ou
empresa. Pode-se aplicar tal conceito ao
marketing pessoal? ertamente que sim, Ieita a
restrio de que nenhum proIissional e
mercadoria, e que o que esta em jogo aqui no e
a pessoa, mas os "produtos" e servios que
oIerece. Supondo que um proIissional tenha real
valor (pois, caso contrario a marca sera Iajuta),
ele deve estender tal valor a uma marca, para
potencializa-lo.
Algun8 modo8 de con8truir a marca:
Coerncia
Os itens da marca devem combinar entre si. Por
exemplo, se se busca legitimidade como um contador
com qualiIicao tecnica acima da media, o Iato de
tocar num grupo de pagode no vai acrescentar nada
(se o proIissional gosta de pagode e toca, e melhor no
associar isso a sua marca proIissional, mantendo o Iato
em outra esIera). Ja ser campeo de xadrez agrega
bastante valor a marca.
Con8tncia
Evite Iicar mudando. Por exemplo,
estilo de roupa que muda muito torna a
Iigura inconsistente aos olhos dos
outros, alem de ampliar a possibilidade
de se encampar um estilo errado
eventualmente, com prejuizos para a
"marca".
Iten8 marcante8
E preciso buscar itens destacados, que
identiIiquem o proIissional e o diIerencie da
maioria. Por exemplo, o proIissional Fulano e
uma reIerncia quando se Iala em mercado
alimenticio no Brasil. Usar itens marcantes
errados (por exemplo, uma gravata borboleta)
no e uma boa ideia, pois e vulneravel a critica e
causa antipatia.
!re8ena
Os itens marcantes tem de apresentar-se aos
olhos dos outros com a maior Ireqncia
possivel. Logico, de Iorma legitima. Por
exemplo, o proIissional que e um grande
especialista em mercado de alimento no
Brasil no deve Iurtar-se a Iazer palestras
sobre o assunto, para partilhar
conhecimentos.
Solidez
Por Iim, e Iundamental notar que marca no
surge no vazio. Armani e Armani porque e
um nome reverenciado na moda, no
porque Iez marketing. Grandes empresas de
marcas reconhecidas tm notoriedade e
aceitao porque seus produtos, ao longo
do tempo, revelaram-se excelentes.
brilho de tornar-8e um lder!
brilho de qualquer bom lider e,
fustamente,conseguir unir as grandes
habilidades de cada membro e elevar a
auto-estima de todos, para que
satisfao, felicidade e qualidade de
vida sefam os pilares centrais do
cotidiano
Quantas vezes voc no ouviu inumeras pessoas
clamarem sobre a importncia do lider dentro das
empresas? Sem duvida ela e crucial. Empresas sem
bons lideres dispersam-se na busca de seus objetivos,
Iazendo com que suas metas espirem.
O problema e que, nem sempre, as organizaes tm
lideres preparados. Muita gente e promovida sem
treinamento e experincia e acaba gerando um nivel de
estresse em todos os membros da equipe. Isso porque,
tornar-se diIicil remar na mesma direo. E preciso
entender que para ser um lider, antes de qualquer
coisa, e necessario entender de gente. No ha
escapatoria, empresas so construidas por pessoas e
no por maquinas.
A principio, recursos tecnologicos todos
tm, mas a principal vantagem competitiva
e o valor que cada um de nos pode agregar
a organizao, ao seu trabalho e a
comunidade. Por isso, insisto que o lider e
um proIissional capaz de destacar e
"retirar" as melhores qualidades de cada
individuo e transIorma-las em resultados.
Simples? Nem tanto, se Iosse assim, teriamos
um mercado saturado de proIissionais
imperdiveis. Por qu e to complicado encontrar
excelentes lideres? Porque, quase sempre, no
Iormam equipes independentes e criativas. O
brilho de qualquer bom lider e, justamente,
conseguir unir as grandes habilidades de cada
membro e elevar a auto-estima de todos, para
que satisIao, Ielicidade e qualidade de vida
sejam os pilares centrais do cotidiano.
O que Iaz, ento, de um lider especial?
1- Conhecer o negcio da empre8a
Quando o lider conhece as metas, desaIios, Iragilidades e
os pontos Iortes da empresa, pode criar na equipe a
conscincia da necessidade da vitoria e, por isso, o
comprometimento com a mudana. Assim, conhecer o
negocio da empresa signiIica ter competncia para intuir,
imaginar, Iarejar novos negocios e tambem os obstaculos
que iro aparecer no meio do caminho. O lider-campeo
sabe do que as pessoas vo precisar, antes que elas
mesmas saibam. Suas palavras motivam pelos Iatos, suas
ideias so baseadas na realidade, as hipoteses Iazem parte
das reIlexes e suas aes so alinhadas com a
organizao.
2- Admini8trar o pre8ente enquanto cria o futuro
O verdadeiro lider sabe que o barco no pode parar para
construir o Iuturo. Por isso, trabalha sintonizado com as trs
dimenses do tempo: o passado, para no repetir erros ja
cometidos; o presente, porque e nessa dimenso do tempo que
as aes acontecem; e principalmente, o Iuturo, pois sabe que
nele se encontram todas as ameaas e oportunidades.
Assim, o lider-campeo administra a evoluo de sua empresa
e, ao mesmo tempo, cria a solidez necessaria para realizar a
revoluo que levara o seu negocio ao podium! Sabe
identiIicar problemas no previstos, decodiIicar os
emergentes, corrigir os ja existentes e analisar o desempenho
da equipe, no perdendo de vista os objetivos a serem
alcanados (respeita o planejamento).
3- %ran8formar ameaa8 em oportunidade8
O lider-campeo tem a capacidade de dar o salto no
escuro.
Enquanto as pessoas se sentem perdidas diante dos
obstaculos, ele sabe criar novas oportunidades.
Quando os outros dizem que no ha soluo, ele Iica
ainda mais estimulado a utilizar a sua criatividade para
inventar uma nova maneira de vencer o desaIio.
O campeo se alimenta dos desaIios que encontra pela
Irente, porque no tem medo do desconhecido.
Quando eu era criana, morava em Santos e, sempre
que podia, assistia aos treinos do maravilhoso Santos
de Pele.
Havia um detalhe do treinamento que chamava muito
a minha ateno: Pele era sempre o ultimo a sair.
Depois que os outros iam embora, ele continuava
treinando cobrana de Ialtas, cabeceio, e eu no
conseguia entender por que ele agia assim se ja era
considerado o melhor jogador do mundo. Muitos anos
depois, entendi: ele era o melhor do mundo justamente
porque Iazia aquilo.
4- Criar paixo por re8ultado8
O lider-campeo sabe que a empresa cresce com os
bons resultados.
Sabe que a sua equipe vai aumentar a auto-estima a
medida que conseguir o aprimoramento da sua
perIormance.
Atua em relao aos colaboradores da mesma Iorma
que o treinador de um time de atletas olimpicos, ou
seja, estimulando todos a superar os proprios limites.
Para o campeo, a palavra ?empregado? esta Iora de
moda, ele quer pessoas que colaborem, vibrem com o
trabalho, parceiros, gente que tenha paixo por
vitorias.
O seu negocio e produzir resultados a partir de seres
humanos motivados, porque so eles que Iazem a
imagem da empresa.
Para motivar seus colaboradores e criar a chamada
paixo por resultados, os campees propem
treinamentos especiIicos, oIerecem prmios por
resultados, aperIeioam as condies de trabalho e
conseguem a participao de todos!
5- Facilitar o aparecimento de novo8 ldere8
Dentro de cada um de seus colaboradores existe,
Ireqentemente adormecido, um campeo. O lider-
campeo sabe ver as Iortes arvores escondidas no
cerne da semente.
Onde os outros vem mais um oIIice-boy, ele
consegue enxergar um Iuturo gerente.
O lider-campeo tem prazer em trabalhar com pessoas
competentes, por isso abre espao para que os
membros de sua equipe assumam responsabilidades e
sempre comemora o crescimento dos seus
colaboradores.
Para uma empresa crescer, e necessario que os
seus colaboradores cresam primeiro e isso so e
possivel a partir de um programa de evoluo
permanente.
Empresas-campes so Iormadas por seres
humanos campees.
So as pessoas conscientes, motivadas,
treinadas, competentes e participantes que
constroem cada uma das vitorias!
6- Criar equipe8 integrada8 e comprometida8
Um time no signiIica apenas a unio de bons
jogadores, assim como o casamento no e
simplesmente a unio de duas pessoas.
Na empresa, assim como no casamento e nos esportes,
todos precisam desempenhar muito bem o seu papel
para obter o melhor resultado.
A Ialha de um dos elementos da equipe compromete a
imagem da organizao.
E a imagem de uma empresa geralmente e criada pelas
pessoas de menor nivel hierarquico.
A camareira e talvez a maior responsavel pela
impresso que o cliente tem do hotel, assim como a
aeromoa, o garom, a enIermeira e a recepcionista
deIinem a imagem de suas empresas.
Os verdadeiros campees sabem orientar e
acompanhar o seu time, pois esto conscientes de que
dependem dele para alcanar as mais importantes
vitorias.
7- Evoluir 8empre
O problema no e o seu objetivo, mas sim a maneira
como voc procura alcana-lo.
A sua vida muda quando voc muda! Se voc quer que
os seus resultados mudem, voc tem que mudar antes.
A sua capacidade determina o tamanho das suas
conquistas.
Por isso, o lider-campeo adora vitorias, no para
receber elogios, mas para conhecer a sua Iora.
Estar vivo e estar em permanente evoluo! Por isso, deixe o
passado para tras, seja ele Ieito de vitorias ou derrotas.
No caso das derrotas, o lider-campeo analisa seus erros, Iaz
um novo projeto e tenta mudar os rumos de sua empresa.
Quanto as vitorias, elas existem para serem comemoradas, mas
jamais devem estimular a acomodao, do tipo "Ja ganhei
mesmo, agora posso descansar".
O lider-campeo sabe que a concorrncia esta sempre a
espreita e subestima-la e o primeiro passo para perder o lugar.
Para Iazer novas conquistas, e preciso deixar para tras as
velhas, que ja no so mais uteis.
rescer e diIicil, mas o campeo adora esse tipo de
trabalho.
Ele esta sempre expandindo os seus horizontes,
reavaliando suas atitudes e tem uma maneira quase
poetica de viver.
Ele sabe que as melhores conquistas so aquelas que
trazem a paz de espirito, por isso preza mais a
sabedoria do que a genialidade.
Pronto, voc ja tem o mapa do tesouro completo em suas
mos.
A partir deste momento, o compromisso e somente com voc
mesmo.
Sempre que tiver uma meta muito diIicil de realizar, lembre
que a vida e a doce arte de transIormar o impossivel em
realidade.
Por isso, no permita que ninguem destrua seus sonhos. Va
atras deles, pois eles deIiniro o tamanho da sua vida.
Voc ja conhece os pontos Iracos das empresas e os novos
desaIios dos lideres, portanto, esta consciente da caminhada.
omo dizia o poeta: "aminhante, no existe caminho. O
caminho se Iaz ao caminhar".
Liderana F 8emear o futuro do8
colaboradore8
iderar e ter a capacidade de afudar as pessoas
a entender o lugar onde elas se encontram, a
desenhar o futuro e a descobri meios de reali:a-
lo, e acima de tudo fa:-las acreditar que tm
capacidade
O lider nato e capaz de ajudar as pessoas a entender o
lugar onde elas se encontram, a compreender o que
Iizeram ate aqui e a descobrir meios de realizar seus
sonhos. Hoje, um dos graves problemas do mundo e a
ausncia de perspectivas. As pessoas esto sem
esperanas e no acreditam num amanh mais
promissor. Essa atitude pessimista e meio caminho
andado para o Iracasso. Em tese, o Iuturo no existe; e
a Ie e o comprometimento das pessoas que constroem.
E triste quando um Iilho v seu pai, um homem
trabalhador e dedicado, desempregado. Nessa hora,
tudo comea a Iicar nebuloso e sua luta perde o
signiIicado. O drama chega a tal ponto que a pessoa se
deixa dominar pela ideia de que os sacriIicios no
levam a nada. Para que estudar se tanta gente com
titulo universitario desempregado? Quando dedicao
e honestidade no trazem sucesso, a duvida nos
valores aparece e o espirito Iica Iraco. Em tempos de
tempestade e importante que diretores e gerentes da
empresa desam ate o conves para conversar com a
tripulao sobre a chegada a novas terras, mudanas e
novas posturas a adotar.
Nesse momento, o papel do lider se torna ainda mais
importante. Se ele Ior positivo, e maravilhoso. O
Olodum, por exemplo, primeiramente, como um bloco
carnavalesco de Salvador, agora se transIormou o
Grupo ultural Olodum e vem cumprindo um papel
social belissimo, quando propicia o aprendizado
musical a centenas de adolescentes carentes. Outra
ao sensacional e a de alguns jogadores de Iutebol
que esto criando escolas de Iutebol para crianas
pobres, ou de alguns proIissionais que desenvolvem
projetos de reestruturao de comunidades.
O resultado dessa iniciativa e praticamente
instantneo: as crianas voltam a sonhar com um
Iuturo melhor e comeavam a lutar para realizar seus
sonhos. ertamente, boa parte delas no vai virar
musico ou atleta proIissional, mas a perspectiva de um
Iuturo Iavoravel cria a vontade de estudar e a Iora
longe das drogas.
Pessimo e quando aparece um lider negativo. E o caso
do traIicante, exibindo roupas elegantes e carro do
ano. Na situao de penuria que a maioria dos
adolescentes da Iavela se encontram, esses argumentos
bastam para convencer o garoto a entrar no negocio.
A Ialta de lideres Iica mais dramatica em tempos de
crise, com um aumento do desemprego e milhares de
empresas Iechando. No caos, instala-se o salve-se
quem puder, em que prevalecem atitudes nem sempre
dignas. Os oportunistas aproveitam para criar mais
conIuso, porque aqueles que no aprenderam a
construir um trabalho consistente, adotam a politica do
?quanto pior, Iica melhor?.
Quando na empresa impera a IoIoca, os jogos de poder e os
interesses individuais acima do grupo, e sinal de que a
liderana da empresa esta Iraca. E o momento de alguem
especial chamar o grupo para conversar, deixar cada um
expressar suas insatisIaes e desejos e, a partir dai, criar o
Iuturo que todos querem construir.
O lider e aquele que "serve" aos seus subordinados, ele esta
sempre apto a ouvir e auxiliar na busca pela suas metas. Ele
tem a vontade de proporcionar a todos a realizao de seus
sonhos e, desta Iorma, alcanar sinergia para conquistar um
objetivo comum a organizao.
Liderar e ter a capacidade de ajudar as pessoas a entender o
lugar onde elas se encontram, a desenhar o Iuturo e a descobrir
meios de realiza-lo, e acima de tudo (esse e seu maior
desaIio), Iaz-las acreditar que tm capacidade de atravessar a
ponte para
Comunicao e Marketing !e88oal
Marketing pessoal no e criar uma imagem Ialsa,
mostrando aquilo que voc na verdade no e,
mascarando uma limitao ou maquiando uma
qualidade
No adianta ser um bom proIissional, com boa
Iormao e bem intencionado. Se voc deseja ser
percebido e valorizado pelos outros, precisa mostrar
quem voc e, o que pensa, o que sente e como se
comporta nas mais diversas situaes. Em poucas
palavras, no basta ser bom, competente, capaz,
habilidoso e experiente; e preciso mostrar tudo isso!
uriosamente, ao Iazer uma breve pesquisa sobre
marketing pessoal, ouvi diversas opinies sobre o que
isso signiIicava. Para alguns signiIicava criar uma rede
de relacionamentos, o Iamoso network, para outros
uma boa e bem cuidada aparncia. Obviamente todas
essas opinies Ialam um pouco desse precioso e
poderoso recurso que, conscientemente voc precisa,
pode e deve desenvolver que e o seu marketing
pessoal.
omo, ento, Iazer um planejamento e desenvolver
praticas para oIerecer e mostrar o seu potencial, suas
habilidades e atitudes, e assim possam ser conhecidas
e valorizadas?
Sem a pretenso de esgotar o assunto, mas com
o intuito de ajuda-lo nessa direo, apresento
algumas consideraes que julgo oportunas para
que voc cresa e evolua em um mercado que se
torna cada vez mais exigente e competitivo.
!o8tura e Compo8tura
Enquanto a postura trata de aspectos corporais, tais
como: maneira de andar, sentar, portar-se nas mais
variadas situaes.
a compostura e o conjunto de aes que denotam
boa educao.
E preciso zelar por boa postura e tambem a
compostura gera boa impresso.
Aparncia
Lembre-se que voc e percebido, observado e
analisado tambem pela aparncia, por isso,
vestir-se bem (no signiIica com roupas caras e
de griIes Iamosas), mas limpas, ajustadas e bem
passadas.
Pequenos detalhes de asseio corporal, unhas
cortadas e limpas, sapatos engraxados, cores de
roupas combinando e indumentaria adequada ao
contexto tambem merecem sua ateno.
Voz e Expre88o Corporal
uriosamente, um estudo desenvolvido pela
Universidade da aliIornia, do que comunicamos o
conteudo representa 7, a voz e suas qualidades 38
e o corpo 55.
So por esse estudo, perceba o quanto e importante
cuidar da sua voz, aprimorando a dico, variaes de
volume, tonalidade e velocidade, expressando
conjuntamente as emoes, bem como desenvolvendo
a expresso corporal, atraves de gestos adequados,
olhar, expresso corporal, causando boa impresso nos
interlocutores.
Atitude8 !o8itiva8 e !ro-ativa8
De nada adianta boa aparncia e gestos adequados em
uma pessoa pessimista e maledicente.
E Iundamental que voc saiba se cuidar, adotar e
cultuar atitudes e valores positivos, tais como:
otimismo, entusiasmo, integridade, bondade,
pacincia, tolerncia e Ilexibilidade.
Relacionar-8e com pe88oa8 e 8entir prazer ni88o
Gostar de conversar e relacionar-se com pessoas e
imprescindivel. ertos cuidados, tais como:
cumprimenta-las em seu aniversario, Iestas de Iinal de
ano, desejando um Ieliz Natal e um bom Ano Novo,
ou na eventualidade de uma conquista (livro escrito,
nascimento de um Iilho, recuperao de uma cirurgia,
compra de um bem, um novo emprego ou pelo simples
Iato de ter participado de uma entrevista em uma
revista Iormal ou programa de TV. Lembre-se que
agradecer presentes e convites tambem contam
pontos).
Saber falar em pblico
Pouco importa saber muito, ter experincia, se na hora que
voc mais precisa mostrar o seu potencial, ha timidez ou
outros bloqueios que o impedem de Ialar em publico, quer seja
em uma reunio, aula, palestras ou um simples discurso.
Lembre-se de que no somos valorizados pelo que sabemos,
mas por aquilo que Iazemos do que sabemos.
E claro que muitas outras possibilidades poderiam ser
sugeridas: ter sempre o seu carto de visitas a mo, Iazer
visitas, receber pessoas, marcar um almoo ou jantar de vez
em quando. Mas lembre-se que marketing pessoal no e uma
ao isolada ou artiIicial, mas sim o conjunto de aes e
atitudes que mostram, na essncia, quem voc realmente e.
ILMES COM 1EMAS DE LIDERAAA.
A!L 13 - D DESAS%RE A %RIUNF" (problema
urgente que so pode ser resolvido em equipe, criatividade e
direo sensata.)
A !N%E D RI KWAI (estilo autocratico e inIlexivel
de um lider)
SCIEDADE DS !E%AS MR%S (liderana
carismatica do proI. Inspira uma devoo extraordinaria entre
os alunos, tipo de lider que transIorma a vida dos alunos mas
no pode ser recomendado como modelo)
ELIZABE%E, 1998. (os que acham que lider nasce pronto,
devem assistir ELIZABETE ela declara no inicio do Iilme:
"QUANDO EU FOR RAINHA, PROMETO AGIR
ONFORME OS DITAMES DA MINHA ONSINIA")
UM ES%RANH N NINH (ser um lider visionario e enxergar o
que no esta visivel, e fa:er as pessoas enxergarem tambem)
NRMA ERA (Norma uma relao brincalhona, mandona e
intelectualmente desaIiadora, que e um perIeito exemplo do trabalho de
um mentor)
ALMAS EM CHAMAS (o lider percebe que, para Iortalecer e unir
seus homens, precisa eliminar suas atitudes desaIiadoras e derrotistas)
A FELICIDADE N SE CM!RA (por maior que a empresa se
tomar o lider sente que ele sempre tratara seus colaboradores com
respeito e considerao e sempre chamara cada cliente pelo nome.)
SUCESS A QUALQUER !RE (o Iilme serve de aviso as
empresas que tratam suas equipes de vendas com aIagos extras quando
produzem bem e com coices quando no o Iazem.)
DZE HMENS E UMA SEN%ENA (acordo e con8en8o no
grupo)
A CNQUIS%A D !ARAIS (Iorte liderana em trabalha de
equipe, conIlitos e jogos de poder)
DUEL DE %I%S (trabalho de equipe)
A MISS (interesses conIlitantes em negociao)
LB (conIlitos de valores pessoais)
ESCALIBUR (reunies na empresa)
FEBRE NA SELVA (Ialta de reconhecimento de desempenho
excelente)
%EM! DE GLRIA (ontrole de uma situao desordenada)
!RESIDEN%E !R UM DIA (Simplicidade da gerncia)
ENCN%R CM VNUS (DiIiculdades de relacionamento do
novo lider)
MISSISSI!I EM CHAMAS (Imagem do cheIe)
1RNAL (Autoridade limitada)
QUES% DE HNRA (omo eliminar seu cheIe mau lider)
Liderana e cheIia
O individuo que e um lider tem a seguinte
caracteristica:
Desinibiro, destemor, poder de persuaso,
criatividade, conscincia das responsabilidades,
coerncia comportamental, clareza nos objetivo,
sensibilidades perceptiva, altruismo.
O lider e a Iigura central de um grupo e, como tal,
deve conhece-lo bem. Ele deve orientar o trabalho, a
atuao do grupo.
So tr8 tipo8 de liderana.
- Autocrtica:
O trabalho e imposto, o poder decisorio
concentra-se no lider, e as iniciativas pessoais so
impedidas; gera temor e incertezas.
- Democrtica:
So delegadas competncias, ouvidas sugestes, a
criatividade e estimulada, as decises so tomadas em
grupo. Os elementos da equipe trabalham com
entusiasmo porque se sentem respeitados, havendo
mutua conIiana.
Lai88ez-faire:
Liderana Iraca porque seu detentor e inseguro.
No ha Iirmeza de convices, nem de orientaes.
O lider e inIluenciavel e dispersivo.
O grupo percebe que no ha moderador e sente-se
desprotegido, sem metas deIinidas.
E diIicil encontrar liderana pura, sendo que o
melhor tipo e a democracia.
Toda a pessoa tem condies de ser lideres se tiver
Iorca de vontade e treinamento.
Chefia
Nem todo cheIe tem caracteristica de lider, entretanto ele lidera em
decorrncia da Iuno. Os empregados devem respeitar a hierarquia,
considerando o poder decisorio do cheIe.
Isso revela maturidade e proIissionalismo da parte dos mesmos.
Assim como o empregado soIre presses no seu trabalho (urgncia nas
tareIas, acumulo e prioridades das mesmas), a cheIia tambem e
pressionada pela importncia das decises que deve tomar, pelas
exigncias do mercado, pela instabilidade econmica, que interIere na
produo e vendas, enIim, tambem, pelo acumulo de tareIas.
Para que o trabalho seja produtivo, o nivel de relacionamento entre
empregado e empregador deve ser embasado em cooperao, conIiana
mutua e lealdade.
O sentimento de rejeio a autoridade que acompanha o ser humano
desde a inIncia e incompativel com o proIissionalismo. As cheIias
existem por necessidade organizacional das empresas, as quais, antes de
autoridades, so seres humanos. Portanto, procure compreende-las e
aceita-las.
grupo de trabalho.
O grupo de trabalho e Iormado por pessoas diIerentes, pois assim e o
ser humano.
Por isso, existem criterios estabelecidos para que haja bom
relacionamento, autocontrole, concesses, discrio, respeito pelo outro,
solidariedade, generosidade.
Devem ser considerados nos elementos que compem o grupo.
Nvel cultural
temperamento
carter
Levando-se em conta diIerenas individuais, as pessoas se comportam
de modo distinto.
Uns so mais expansivos e Iacilitam a aproximao, outros so timidos e
imaturos, esperam aproximao, porem no se deve esperar que o colega
tome sempre a iniciativa da aproximao sempre.
A linguagem
E o meio de comunicao mais usado e o mais
perigoso tambem. Entretanto, calar e uma arte diIicil
de ser cultivada. Deve-se reconhecer o momento de,
Omitir-se
Evitar uma opinio
ReIrear uma pergunta
Isso e to importante como saber expressar clara e
objetivamente o pensamento.
Os termos que empregamos, aliados ao tom de voz,
Iavorecem ou no a compreenso e a aceitao das
pessoas. Dai o cuidado com a escolha das palavras.
U8ar 8empre expre88e8 genti8 como.
Obrigado
Desculpe
Em que posso ser util
Procurarei solucionar seus problemas
Por Iavor,
Por gentileza
Essas Iormas de expresso demonstram gentileza em
relao ao convivio social.
As amizades proIissionais so diIerentes das pessoais, no
sentido de que no provem conIidencias, pedido de
emprestimo, sugestes no solicitadas e demasiada
intimidade.Por isso o bom senso nos diz que deixemos isso de
lado no trabalho e vice-versa.
Esses so os limites que devem ser estabelecido com respeito a
privacidade dos colegas e para um bom relacionamento
proIissional.
EnIim, no grupo de trabalho o individuo deve Iicar atento a
sua adaptao ao grupo e vice-versa.
Relacionamento como chefe
O respeito mutuo provoca conIiana e torna mais Iacil a realizao
das tareIas. Para que seja alcanado este nivel de relacionamento
proIissional, e sugerido que.
Procure adaptar-se ao estilo do cheIe.
onIie e seja honesto.
Saiba receber ordens.
Tome decises dentro de suas competncias.
De o Maximo de si.
InIorme-se e mantenha o cheIe inIormado.
Seja sincero e leal.
Use o termo senhor ao reIerir-se ao cheIe diante de visitantes. Seja qual
Ior a Iorma de tratamento usada na empresa normalmente.
Faca seus os objetivos da empresa.
Estabelea claramente a distino entre bom relacionamento e
intimidade, quando Ior o caso.
Se essas regras de convivio entre cheIe Iuncionario Iorem estabelecidas e
cumpridas, o relacionamento sera plenamente satisIatorio.
Relacionamento com o8 colega8
Para que o relacionamento com os colegas seja harmonioso, e o
ambiente de trabalho se torne agradavel, deve-se obedecer as seguintes
regras.
O colega jamais deve ser visto como um rival, pronto a disputar o cargo
que exercemos. Ele e uma parte de engrenagem que precisa de todos para
Iuncionar bem.
O respeito e a base do bom relacionamento, tendo em vista que todos os
seres humanos apresentam limitaes, erram e acertam, vivem problemas
proIissionais e pessoais e no devem ser alvo de indagaes e
questionamento.
Para evitar erros de interpretao, deve Iicar bem claro a equipe qual a
Iuno que cabe a cada um. Se houver disponibilidade, nada impede que
um colega auxilie o outro.
Evitar panelinhas, onde proliIeram as IoIocas. Esse tipo de agrupamento
sempre e malvisto pela cheIia e pelos colegas, sendo prejudicial a todos.
Procurar entender sua simpatia e interesse sincero aos colegas que
estejam com problemas, tentando auxiliar, incentivando-os e
encorajando-os.
Como admini8trar o tempo no trabalho.
Trabalhar signiIica executar tareIas em varios
tipos de atividades. E para isso e preciso planejar e
saber usar o tempo para no nos tornarmos ociosos e
improdutivos.
Um esquema bem estruturado de aproveitamento de
tempo nas atividades gera organizao, traz maior
produtividade e permite que o proIissional tenha
maior tranqilidade.
!ara i88o e nece88rio.
Tomar nota de seus compromissos.
Estabelecer prioridades, Iazer primeiro o que e mais urgente.
No permitir que nada e ninguem o desviem do programa
estabelecido.
Usar sua jornada de trabalho para realizar exclusivamente as
tareIas que lhe so conIiadas, seja qual Ior a natureza do seu
servio.
Jamais ler revistinhas, visitar colegas em plena hora de
expediente, usar o teleIone para assuntos particulares, lixar
unhas, etc.
Se tiver duvidas sobre o seu desempenho, anotar
diariamente suas experincias, acertos, erros, para pode-los
avalia-los.
Se por acaso, voc tiver algum tempo de Iolga durante o
horario de trabalho, use-o para esclarecer e se aperIeioar,
porque a ociosidade, alem de prejudicar seriamente sua
imagem e Iaze-lo perder o emprego, ainda cria sentimentos
de inutilidade e Iraqueza, que geram preocupaes e
ansiedade.
Por isso, nessa situao, manter a mente ocupada com algo
util e muito importante.
O bom proIissional e o que usa seu tempo adequadamente,
trazendo beneIicios para si e para a empresa.
MDUL ll :
Ao Re8taurante
A entrada.
Usualmente o cheIe dos garons, o maitre, recebe o
casal e vai a Irente para mostrar a mesa que ocupara.
Segue-o a mulher, e o homem que a acompanha Iecha
o cortejo.
Quando ha mais de um casal, o casal anIitrio e o
primeiro a seguir o garom cheIe, pois devera indicar
os lugares para seus convidados. Se uma pessoa
solteira e anIitri, ela se antecipa aos casais do mesmo
modo, e com a mesma Iinalidade. Esperar pela
indicao de uma mesa pelo maitre ou por um garom
e obrigatorio em muitos restaurantes, principalmente
no exterior.
No sendo recebido a entrada pelo maitre,
nos estabelecimentos em que a escolha de
lugar e livre, o homem assume a liderana e
mostra a mulher as opes de mesas vagas,
convidando-a a escolher a que ocuparo, e
ento ela segue a sua Irente ate a mesa
escolhida.
No entanto, podera estar previsto um coquetel
aperitivo, com a Iinalidade e de reunir os convidados,
ensejar que sejam apresentados pelo anIitrio, ou que
conversem um pouco enquanto estimulam o apetite
para o jantar.
As bebidas tm carater de aperitivo (martines, uisque,
etc.) e so acompanhadas por salgadinhos leves, como
castanha de caju, amendoins, Iatias de torradas com
manteiga, azeitonas, etc.
E servido, no bar a entrada do restaurante, ou no
terrao, e os convidados ali permanecero ate serem
chamados para a mesa do jantar.
1o Maitre d`hotel.
E a pessoa que dirige o servio de um restaurante. Assessorado
por um grupo de Maitre e Garons. (cheI de rang, cheIe de
File), e commis.
Ele tambem e responsavel pelo servio de banquetes,
atendimento dos servios de andares restaurante e bar.
O 1o. Maitre deve ser um cheIe na mais ampla acepo da
palavra. Ele deve saber dirigir a brigada posta as suas ordens e
comanda-las cortesmente. Ele deve conhecer a Iundo, no
somente todos os detalhes do trabalho especiIico da sala, mas
tambem da cozinha e da adega.
Um Maitre d`hotel devera a aprender a ler o pensamento do
cliente, e isso requer muita pratica e uma excelente Iormao
proIissional.
Ele devera ser cordial, sem chegar a Iamiliaridades.
Seguira as normas de etiqueta e protocolo, sem chegar ao
esnobismo.
Tratara da mesma maneira tanto os habitues como os clientes
novos, estes bem atendidos sero possiveis clientes amanha.
O Maitre recebera os clientes com uma leve inclinao do
corpo, um olhar Iranco e rosto alegre e tera de memorizar, seus
nomes mencionando-os, ao cumprimenta-los a mais bela
palavra e o proprio nome.
Nem sempre e Iacil agradar a um hospede exigente. As regras
de servio, corretamente aplicadas, permitem aos comensais
reconhecer um verdadeiro proIissional. Ele e secundado por
um segundo ou terceiro Maitre, que executam suas ordens e
seus planos de organizao.
2o. Maitre d`hotel.
E o brao direito do primeiro Maitre
d`hotel.
Organiza os servios relativos as
instrues do primeiro Maitre.
3o. Maitre d`hotel.
Dirige um setor especiIico na area
de alimentao e bebidas do hotel
(grill, coIIee shop, banquetes,
andares, etc.).
Chef de File.
omunica as instrues do maitre a brigada do restaurante, e,
se Ior necessario, responde pelo servio na ausncia do
Maitre.
Chef de Rang.
e o responsavel, no restaurante, por uma praa deIinida (4 ou
5 mesas) secundado por um ou dois commis (commis de
praa ou commis debarasseur).
Garom.
E o responsavel pelo servio de mesa de restaurante, bem
como banquetes ou andares.
Commi8.
-Tem a tareIa de secundar o garom: recolher e
trazer as travessas da cozinha, servir o couvert, Iazer a
reposio das mesas, etc... E o responsavel pelo
perIeito acondicionamento e ordem do aparador.
Debara88eur.
Tem a tareIa de recolher dos aparadores o material
sujo e encaminhar a cozinha, e trazer da cozinha o
material limpo e acomodar nos aparadores.
Sommelier.
Responsavel pelo servio de bebidas em geral. VeriIica os
vinhos existentes na adega e providencia a reposio.
Apresenta a lista de vinhos aos clientes, aconselhando-os, na
escolha dos vinhos apropriados para os diIerentes pratos
escolhidos. Faz o pedido de bebidas, serve ou providencia
para que sejam servidas devidamente com a temperatura
adequada. O Sommelier deve possuir proIundos
conhecimentos de enologia, tais como designao,
procedncia e saIra de vinhos em geral.
O Sommelier deve a qualidade e o carater dos vinhos que
recomenda, levando em considerao, as precaues
seguintes: a comanda das iguarias escolhidas, o gosto
pessoal do cliente e a nacionalidade desses ultimam.
E importante voc saber um
pouco sobre os proIissionais
que vo atend-lo em um
restaurante.
Maitre
No que diz respeito ao restaurante, e como se ele Iosse
um anIitrio para os clientes. Deve distinguir-se por
sua educao, suas boas maneiras e sua cortesia. Ele
supervisiona e controla todo o trabalho executado no
restaurante, garantindo a qualidade do servio. abe-
lhe recepcionar o cliente na entrada do restaurante,
observar e indagar do cliente, durante a reIeio, se
tudo corre a seu gosto, atender a uma reclamao.
Despede-se do cliente a saida deste, ao termino da
reIeio.
Sommelier
E o que apresenta a carta de vinhos e sugere ao cliente,
na Iaixa de preos desejada, qual podera ser o melhor
para acompanhar o prato que Ioi escolhido.
abe-lhe dirimir duvidas e atender as reclamaes
pertinentes a bebida.
Assiste a degustao do vinho pelo anIitrio e serve as
taas depois daquele aprovar a qualidade do vinho
escolhido.
Se o sommelier apresentar-se com a tastevin
Carom
Acomoda o cliente, inclusive juntando mesas ou
providenciando cadeiras, ajudado pelo commis.
Anota os pedidos dos clientes (a notinha e chamada
"comanda") e serve os pratos escolhidos; e quem
apresenta a conta quando solicitado, ao Iinal da
reIeio.
E parte do trabalho do garom esclarecer o cliente
sobre os pratos constantes do menu.
O cliente no deve recear pedir inIormaes sobre
cada item que lhe interessar, seja um prato, seja um
vinho ou coquetel.
Commis
E o auxiliar do garom no servio aos clientes,
principalmente na sua acomodao, na chegada.
Limpa as mesas vazias, troca as toalhas, junta mesas
para grupos maiores de pessoas, transporta a comida
da cozinha ate o gueridon (mesinha ou carrinho
colocado junto ao cliente para Iacilitar o servio).
E como auxiliar do ommis que o pretendente a
carreira de garom e maitre inicia seu aprendizado.
%ipo8 de 8ervio.
Existem varios tipos de servio para
atendimento aos clientes no restaurante.
Entre os principais citamos.
Servio a inglesa direto.
Servio a inglesa indireto ou gueridon.
Servio a Irancesa.
Servio france8a.
A principal caracteristica do servio a Irancesa e que o proprio cliente e
quem serve da comida trazida na travessa pelo garom.
E um tipo de servio usado em banquetes requintados ou em mesas de
Iamilias que usam servio de garom.
No servio a Irancesa o garom deve inclinar-se ligeiramente para Irente,
de modo a deixar a travessa o mais proximo possivel do prato do cliente.
Quando Ior servida a Irancesa deve ser observado, os seguintes itens.
O maitre devera avisar o cheIe de cozinha, sobre o tipo de servio, para
que ele possa dispor pores bem deIinidas na travessa, a Iim de Iacilitar
o comensal na retirada de sua poro.
O maitre devera avisar os gares, sobre o tipo de servio para que
deixam um espao maior entre as cadeiras, Iacilitando o comensal no
momento deste se servir.
Self-8ervice
E uma modalidade de servio em que os
proprios clientes se servem baseado no seguinte
Iluxo.
Em Seguida segue o Iluxo previsto e vai
escolhendo e se servindo dos alimentos e
bebidas
Ao terminar a reIeio, o cliente deixa a bandeja
sobre a mesa (que posteriormente e retirtada por
um Iuncionario).
Saida do cliente
utro8 8ervio8
abe a ressalva que existe ainda outras
modalidade de servio no nos atera, visto
que estas outras, ou ja esto ultrapassadas ou
esto se solidiIicando visto que a dinmica
dos tempos leva a eliminar umas e implantar
outras.
A ru88a
onsiste em que todos os pratos vm inteiros e so trinchados
na mesa, por um trinchador e oIerecida para cada comensal.
Principalmente as carnes. Servio russa. A comida a ser
servida ao cliente vem da cozinha pronta ou com alguma parte
a ser completada diante do cliente. As travessas so colocadas
sobre Iogareiros ( rechauds) em uma mesinha (gueridon) junto
a mesa a ser servida, a vista das pessoas sentadas. A comida e
mantida quente e o garom, terminados os preparativos, Iaz o
prato de cada pessoa e o coloca diante dela. arnes, crepes,
etc. so Ilambados a chama alta. Esse modo de servir costuma
ser um Ilamejante espetaculo, estimulante do apetite pelos
vapores e o cheiro de temperos que espalha, e pelo seu
exotismo. Em seu vo para o Oeste, pousou primeiro em Paris.
Essa a razo porque, esquecida a sua verdadeira origem,
muitas vezes e chamado erroneamente servio a francesa.
!reparao a vi8ta do cliente.
A preparao a vista do cliente ou servio de rechaud
so preparaes totais ou parciais de um prato as
mesas do cliente que o solicita.
Para que o servio de rechaud possa ser bem
executado pelo garom (apresentao e tecnica de
servio), alguns dados devem ser levados em
considerao, tais como.
Existncia de garom treinada, com
conhecimento e habilidades para Ilambar
pratos a vista do cliente (Ilambar,
adicionar bebida alcoolica a certos
alimentos e atear Iogo para que se
evapore o alcool e permanea o aroma da
bebida utilizada).
Para tal servio, o numero de
mesas para cada garom (quatro
no Maximo) em cada praa
devera ser reduzido, pois este
servio e soIisticado.
Existncia de material necessario e
adequado as preparaes.
O garom deve possuir boa memoria,
pois as receitas das preparaes
devem ser decoradas, (gravadas na
cabea).
O servio de rechaud bem
executado proporciona uma
verdadeira satisIao ao cliente,
pois e Ieito diante de seus olhos.
Neste servio, podem ser
preparados pratos diversos como
carnes (steak tartare) Irutos domar
(camares ao curry), sobremesas
(crepes Suzette). Etc.
No carrinho do rechaud devem estar sempre o cognac,
o whisky e o rum para os Ilambados. O cardapio deve
apresentar uma lista de pratos que so eIetuados com o
trabalho de rechaud, assim como seu tempo de
preparo.
Em restaurantes, o garom que executa o servio de
rechaud, pela sua experincia, habilidade e
conhecimento, e o cheI de rang, ou seja, e o garom
mais experiente que coordena os demais na ausncia
da metria (tambem chamado de cheIe de Iila).
Para executar o servio de rechaud, o cheIe de rang
deve organizar primeiramente uma boa mise-en-place.
Preparar o mise-en-place para todos os
pratos constantes no cardapio, bebidas,
condimentos, talheres de servio, pratos
de mesa e sobremesa, etc. isto devera ser
Ieito antes da abertura do salo para os
clientes.
Apos a solicitao de o cliente preencher
a comanda e tirar da cozinha os
ingredientes necessarios a preparao do
prato e/ou o prato semi-pronto.
ompletar o mise-en-place do carrinho
do rechaud (ingredientes, talheres, loucas
e bebidas que sero utilizados na
preparao e esto Ialtando).
omo mise-en-place pronta e o prato
semi-pronto (conIorme cada receita),
posicionar o carrinho do rechaud a Irente
da mesa do cliente.
Acender e regular a chama do rechaud.
Aquecer a Irigideira e Ilamba-la
com um pouco de alcool ou
conhaque para esterilizar (alguns
cheIs de rang no utilizam esse
metodo).
Proceder a preparao de acordo
coma receita.
Servir o prato preparado no carrinho
ao cliente pela direita.
Neste servio, o cheI de rang
conta com um garom
auxiliar ou commis para
servir os pratos preparados
por ele, para que o servio
no Iique mais demorado
ainda.
Servios.
Ha varios tipos de servio de restaurante. A reIeio
pode ser servida a la carte ou seguir um menu
preestabelecido, como o que e combinado para uma
recepo, ou o cardapio semanal de hotel que inclua
reIeies na hospedagem.
Na modalidade a la carte, cada cliente examina o
menu, escolhe o prato, e o indica ao garom.
Alem dessa distino, os servios tambem variam no
modo como o alimento chega ao prato do convidado
ou cliente.
O servio a mesa, tanto em um restaurante quanto em
uma recepo, pode ser a #ussa, a Inglesa, a Francesa
ou a Americana.
Servio inglesa.
Em um jantar em casa, para poucas
pessoas sentadas a inglesa (V. esa,
lugares), o procedimento tem
importante variao chamada Servio
do Anfitrio, em que, antes de serem
servidas, as carnes so cortadas ou
trinchadas pelo proprio anIitrio.
Servio ingle8a direto.
O garom apresenta a travessa pelo
lado esquerdo, servindo a comida
com uso de garIo e colher (alicate),
direto da travessa ao prato.
Servio ingle8a indireto (gueridon).
O garom apresenta a travessa pelo lado esquerdo.
Depois coloca a travessa sobre a mesa auxiliar, usando
uma colher na mo direita e um garIo na mo
esquerda. Pela direita, serve o prato ao comensal. O
repasse e Ieito a inglesa direta.
No servio gueridon, a travessa principal Iica colocada
a direita, as guarnies a esquerda e os pratos no
centro, o garom deve usar criterios para disposio
dos alimentos no prato, e jamais deve colocar uma
quantidade excessiva de comida, de tal modo que o
prato tenha sempre um aspecto agradavel e apetitoso.
Servio Americano.
O servio americano e completamente diIerente do russo, do ingls e do
Irancs. A comida e colocada em pratos individuais na cozinha, e estes
so levados pelo garom ao respectivo cliente. Porque o prato ja vem
pronto, ele e colocado diante do cliente pela direita (o mesmo lado em
que as bebidas so servidas e os pratos usados so retirados). Esse e o
modo de servir que da ao hef a melhor oportunidade de apresentar a sua
arte culinaria, inclusive dentro de um designe que contribui para a
atratividade do prato tanto quanto o seu cheiro e o seu sabor. Por esse
motivo, e o sistema mais adequado quando se trata de uma reIeio
Iormal, com a sucesso de varios pratos, em que no conta a quantidade
de comida, mas a qualidade. Ao Iim de cada estagio os talheres usados
so removidos junto com o prato, e novos so trazidos para o estagio
seguinte. Obviamente, o prato individual servido dessa Iorma no pode
ser conIundido com o chamado 'prato Ieito ou 'prato do dia, que os
restaurantes eram obrigados, por uma lei de interesse social, a oIerecer
como prato accessivel aos clientes mais pobres.
Excetuado o americano em
que o lado direito e Iacultado
porque o prato ja vem Ieito,
nos demais servios o cliente
e servido pelo lado esquerdo
do assento, e os pratos so
retirados pela direita.
Servio com buffet.
O buI e um modo bastante pratico: no restaurante, a
comida preparada previamente evita a longa espera
que acontece quando o prato e solicitado a la carte.
Muitos restaurantes Iuncionam com esse sistema,
outros combinam o buI, que tem preo Iixo, ao
atendimento a la carte. Em uma recepo, e o modo
mais pratico quando o numero de convidados e
grande. Permite tambem oIerecer uma variedade de
pratos que correspondero aos estagios de uma
reIeio completa. O cliente ou convidado pega a
loua na pilha em um dos extremos da mesa, ou no
lugar que lhe Ioi destinado nas mesas no salo.
Pega tambem o guardanapo e os talheres, que segura
por baixo do prato enquanto se serve. Em uma
recepo realizada em um restaurante ou salo, em
geral a loua encontra-se nas mesas onde os
convidados iro se sentar, juntamente com os talheres
e o guardanapo, em lugares marcados. om seu prato
na mo, o convidado se dirige ao buI, com o cuidado
de observar o trajeto a seguir, para no ir de encontro a
outras pessoas ou passar a Irente indevidamente. O
servio de buI no dispensa inteiramente os garons.
Alguns estaro junto ao buI servindo os pratos mais
concorridos, outros serviro a bebida ao cliente depois
que este toma seu lugar a mesa.
Embora isto seja pouco comum em restaurantes, o
buI pode ser dividido em dois ou mais centros, em
pontos diIerentes do recinto, por exemplo: um para os
rechauds dos pratos da Entrada; um segundo para os
rechauds do Prato-principal, e um terceiro para a
Sobremesa. O maior incomodo do buI esta em que,
para Iazer sua propria sucesso de pratos, passando do
prato de entrada a sobremesa, o convidado estara
obrigado a algumas idas e vindas as mesas do buI. Ao
Iaz-lo, deixa os talheres sobre a mesa que ocupa, se
houver descanso para talheres. No havendo, e o mais
comum e que no haja, leva-os consigo, uma vez que
no deve deixa-los sobre o Iorro da mesa nem sobre o
sousplat.
Sopas.
Sopas ja no prato so servidas pela direita do comensal. Porem
quando e servida a mesa pelo garom, a partir de uma terrina,
o servio e pela esquerda.
Na pagina esta detalhada a seqncia de pratos de uma
reIeio completa. O restaurante em geral oIerece todos os
pratos que integram uma reIeio completa. Mas, nos almoos
ou jantares Iormais, e comum o numero de pratos limitar-se a
dois, os chamados primeiro e segundo pratos, precedidos por
um servio de salgadinhos como azeitonas, Iatias de po com
pat ou manteiga, etc. Nos restaurantes mais soIisticados, a
quantidade de comida de cada prato e menor, prevendo-se que
o cliente pedira a reIeio completa com sua seqncia de pelo
menos dois pratos. Os pratos so preparados levando em conta
a qualidade, no a quantidade, e so verdadeiras criaes
artisticas do heIe da cozinha.
O garom anota o pedido dos dois pratos como primeiro e
segundo, e os apresentara na seqncia, o segundo depois de
retirar e repor a loua e os talheres utilizados no primeiro.
Somente depois de Ireqentar um restaurante um certo numero
de vezes, o cliente descobrira o que ele tem de melhor a
oIerecer e como Iazer seu pedido. Em geral, no Brasil os
pratos so preparados em quantidade que vale por uma
reIeio, prevendo-se que o cliente pedira apenas um prato e
no um curso de dois. Neste caso, um casal pode solicitar que
o prato seja servido uma metade para cada pessoa, e organizar
sua seqncia. O primeiro prato pode ser uma massa, por
exemplo, ignoc. O segundo prato, por exemplo, escalopinhos
ao molho madeira com arroz a grega.
E uma boa norma perguntar ao seu anIitrio que
prato ele recomendaria.
onIorme o que ele recomendar, voc Iicara
sabendo quanto ele pensa despender e podera
escolher o indicado ou qualquer outro na mesma
Iaixa de preo. E grosseiro pedir um prato caro
sem que o anIitrio encoraje voc a Iaz-lo.
Se ele no sugerir nada, o convidado procura
entre os pratos de preos medios.
No salta prontamente para um prato de lagosta,
por exemplo, sem que lhe seja recomendado.
Colocao do8 talhere8
Os talheres esto postos pelo garom na ordem em que devero ser
usados pelo cliente em uma reIeio completa. As Iacas e colheres, a
direita do prato que marca o lugar; e a esquerda, os garIos. A colher a ser
usada com a sopa, que constitui ou e parte da entrada, estara na posio
mais aIastada, a direita. Depois de usada sera deixada dentro do prato de
sopa vazio que sera retirado pelo garom. O talher seguinte sera a Iaca
mais externa, a que antes tinha a colher ao lado. Sera usada juntamente
com o garIo mais externo no lado esquerdo do prato, para o primeiro
prato. Se o primeiro prato Ior peixe, o garom trocara esse jogo de
talheres pelo que e proprio para peixe. Depois de usados, esses talheres
sero deixados sobre o prato, na posio que e indicada na Iigura que
esta na pagina om os talheres para o segundo prato, que podero ser um
pouco maiores, o procedimento e o mesmo. Os talheres para a sobremesa
so normalmente posicionados na Irente do prato, do lado oposto ao da
borda da mesa.
Os demais talheres e utensilios so a Iaca de
manteiga sobre o prato de po, o guardanapo, e o
prato de servio ou sous plat.
O pratinho para o po e colocado a esquerda, acima
dos garIos e do guardanapo.
Sobre ele e colocada uma Iaca pequena para
manteiga ou outro revestimento que seja servido.
E um erro deploravel a pessoa apropriar-se do
guardanapo e do pozinho que esto a sua direita, e
que no so os seus, porque os que lhe cabem esto
do lado esquerdo.
O prato de servio, quando corresponde ao tamanho
dos pratos maiores e mais conhecido por sous-plat (do
Irancs, signiIicando "debaixo ou sob o prato";
pronuncia-se "supla").
Funciona como uma bandeja para os pratos da
reIeio, e e retirado ao Iinal, para dar lugar ao prato
de servio pequeno, proprio para a taa de sobremesa.
O talher da sobremesa, depois de usado, e deixado
sobre esse pratinho e no dentro da taa.
Se o restaurante e Irancs, ou em um pais colonizado pela
Frana, deve-se respeitar o uso do garIo na mo esquerda, com
os seus dentes voltados para baixo. Se o restaurante e em um
pais colonizado ou inIluenciado culturalmente pela Inglaterra,
o uso do garIo e na mo direita e com os dentes para cima; e
trocado para a mo esquerda apenas no momento de cortar a
carne. No Brasil, pessoas que esto sob a inIluncia do neo-
colonialismo Irancs do Iinal do seculo XIX usam o garIo na
mo esquerda, como os Iranceses. A maioria dos brasileiros,
porem, segue o habito herdado de Portugal que por sua vez o
assimilou atraves de seu relacionamento com a Inglaterra , de
usar o garIo na mo direita, excetuado no momento de cortar a
carne (Veja mais sobre o assunto na pagina).
A utilizao dos copos segue a mesma regra dos
talheres, quanto a ordem em que so usados. O
primeiro a direita, que tambem e o menor, sera para o
vinho branco que acompanha o primeiro prato
(geralmente carnes brancas). O do meio, de tamanho
medio, para o vinho tinto que acompanha o prato
principal (geralmente carne vermelha), e o terceiro e
ultimo, o maior dos trs, para agua. Mas a ordem em
que so cheios pelo garom e um pouco diIerente,
porque o primeiro servido e o maior a esquerda, o
copo para agua , e depois, acompanhando o primeiro
prato, e servido o menor, que e o primeiro a direita.
garom, - ou o sommellier no8 re8taurante8
que tem e88e profi88ional
Apresenta o vinho ao anIitrio voltando-lhe o rotulo da
garraIa. onIirmado que e o vinho desejado, a garraIa e aberta
e lhe e apresentada a rolha.
Ele deve conIerir se a rolha tem cheiro diIerente do vinho
(cheiro de vinagre ou cheiro de moIo, dois Iortes indicios de
que o vinho esta estragado).
Apos a aprovao quanto a esse aspecto, um pouco do vinho e
vertido em sua taa e ele Iara discretamente o teste do aroma
(se diz buqu para os vinhos tintos) e a prova do paladar
(degustao).
Se o vinho satisIaz, autoriza o garom a servi-lo a seus
convidados.
Em um re8taurante de boa categoria
O cliente e servido pela esquerda, e os pratos so
retirados pela direita.
Este e um procedimento padro. As senhoras so
servidas antes dos homens, primeiro as convidadas de
mais importncia, a direita e a esquerda do anIitrio, a
anIitri por ultimo.
Os homens so servidos por ordem a partir do
convidado de honra o qual estara sentado a direita da
anIitri, o anIitrio por ultimo.
Para cada novo prato a ser servido, deve ser colocado
um prato limpo diante do cliente.
jantar formal
para varias pessoas em um restaurante deve ser combinado
previamente com o gerente da casa. E imperativo ter um
contacto previo com o maitre, ouvir suas sugestes e discuti-
las, escolher quais pratos constituiro a seqncia a ser
servida, os vinhos para cada etapa, as sobremesas, aperitivos e
licores; veriIicar o melhor posicionamento para a mesa unica,
se Ior o caso, e providenciar as Ilores para sua decorao. E
oportunidade tambem para se combinar a colocao dos
cartes indicadores do lugar de cada convidado, assunto da
pagina Esta indicao pode ser uma boa medida, para evitar
que o anIitrio precise deIinir na hora onde cada convidado
devera sentar-se. E medida imprescindivel nos jantares
altamente Iormais, para evitar Ierir susceptibilidade.
Finalmente combina-8e o modo de pagar,
para que o acerto seja Ieito de modo discreto, depois
da saida dos convidados.
E uma boa ideia oIerecer previamente ao gerente uma
parte do pagamento a guisa de cauo.
E provavel, no entanto, que ele no aceite, mas o Iato
de ter sido Ieita a proposta positivamente ja sera
motivo de maior conIiana para ele adiantar
providncias como o tempero previo de grandes
pores de carne, de legumes, etc., de modo a reduzir
o tempo de espera do servio de mesa.
Corjeta.
O costume no nosso pais e uma gorjeta de 10 da despesa
eIetuada nos restaurantes e bares.
Em geral essa percentagem vem indicada ao Iinal da nota e na
maioria das vezes ja esta incluida no total a ser pago.
Porem, 10 parecera irrisorio, se a despesa Ioi relativamente
pequena (um chope e um pratinho de salgados, ou mesmo
apenas um caIezinho e uma agua mineral) e o cliente Ioi
servido com eIicincia e cortesia,.
Em tal situao seria justo gratiIicar com um pouco mais, pelo
menos 20.
Em outros paises a gorjeta minima e comumente de 15 ou
20, e mesmo que no esteja incluida na nota da despesa, seu
pagamento e esperado pelo garom e constitui quase uma
desonestidade deixar de paga-la.
Dica8 de Etiqueta8 Social
Regra8 B8ica8 de Etiqueta Me8a
Uma mesa bem posta e aquela que deixa o convidado
a vontade para saborear os pratos sem ter que Iicar
cruzando as mos por cima do prato a procura dos
talheres.
No dia-a-dia, a mesa e posta com mais simplicidade,
porque o cardapio e simpliIicado.
Ja nos dias de Iesta, em que as iguarias se sucedem, o
aparato e maior.
Para receber, arrume da seguinte maneira os
convidados a mesa:
O anIitrio e a anIitri devero sentar-se a cabeceira da
mesa;
O convidado de honra Iica sempre a direita da anIitri,
e a convidada, a direita do anIitrio.
Para que as pessoas Iiquem entrosadas, os outros
casais devero Iicar separados, tendo-se o cuidado de
colocar proximas pessoas que tenham alguma
aIinidade.
No 8e 8ervir ante8 do anfitrio.
Ao sentar-se a mesa no lugar que lhe Ioi indicado, o
convidado pode logo tirar o guardanapo do prato e
coloca-lo em posio, mas no pode comear a se
servir antes do anIitrio ou da anIitri, e antes que os
convidados ja estejam em boa parte servidos.
Em uma mesa de menos de dez pessoas, espera ate
que todos estejam servidos para comear a comer.
Tratando-se de longas mesas com varias dezenas de
convivas, espera que perto de dez estejam servidos,
para comear.
!o8io me8a.
As cadeiras a mesa do jantar ja Iacilitam a postura
certa para a pessoa sentar-se a mesa: elas tm
encosto reto, e assento curto.
O convidado deve sentar com o tronco na vertical,
descansar os pes sobre o piso sem apoia-los nas
travas Irontal ou laterais da cadeira, por uma perna
sobre a outra, e jamais aIastar a cadeira para cruzar
as pernas tornozelo sobre joelho, ou balanar a
cadeira sobre os pes de tras.
!ropriedade no u8o do8 talhere8.
Ao ver o grande numero de talheres colocados na mesa junto ao prato, a
pessoa pode recear se conIundir. Mas ha uma regra geral bem simples. O
talher a ser usado e o que esta mais aIastado do prato. Alguns talheres
podero ser retirados pelo garom ou substituidos por outro de modelo
diIerente, e isto dependera do prato escolhido para a reIeio. Porem ele
os colocara na mesma ordem. Apesar dessa regra simples, e conveniente
a pessoa procurar conhecer os varios tipos de talheres e a quais pratos
seu uso se relaciona, a Iim de poder proceder com mais desembarao.
Quanto ao seu manejo e posies de descanso. De qualquer Iorma se
voc no tiver com pratica em manusear os talheres e os copos, o que
pode ser aconselhado e que na duvida observe discretamente o anIitrio a
manusea-lo.
Ao mesmo tempo, se voc e um grande conhecedor de etiqueta, nunca
chame a ateno dos anIitries ou de convidados que estejam
participando da reIeio, proceda naturalmente Iazendo o correto.
A escolha do material e do desenho do Iaqueiro
depende muito do seu estilo de vida. E claro que
para o suo diario e ideal o Iaqueiro de ao inoxidavel
(que combina muito bem com jantares inIormais).
Para os dias especiais voc pode optar por um
Iaqueiro de prata com desenho classico, ou ento um
mais moderno, com talheres de cabo de madeira,
bambu ou madreperola.
O uso dos talheres segue, normalmente, as normas
da etiqueta europeia:
- garIo sempre na mo esquerda, Iaca na
direita;
- Iaca so se usa para cortar;
- legumes, croquetes ou tortas no devem ser
cortados, mas partidos com o garIo;
- quando garIo e Iaca no estiverem sendo
usados, devem ser colocados sobre o prato, e
nunca com o cabo apoiado na mesa;
- terminada a reIeio, coloque garIo e Iaca
lado a lado, sobre o meio do prato no sentido
vertical.
Copo8 de bebida8
Um jogo de cristal mais Iino da brilho a mesa. O ideal e que todos
sejam do mesmo material e modelo: copo de agua, de vinho tinto e
de vinho branco. A preIerncia por calices de pes altos tem uma
explicao: como a mo no toca diretamente o copo, mantem-se
melhor a temperatura do vinho.
Alem dos copos que vo a mesa, um servio de cristal deve ter
copos para outros tipos de bebida: cerveja, conhaque, uisque,
champanhe, licor. E, se quiser, acrescente: calices para vinho tipo
Porto, xerez e copo para caipirinha.
om exceo dos copos para caipirinha e cerveja, os demais copos
devem ter bordas Iinas, para no alterar o sabor e textura das
bebidas.
Agua, sucos e reIrigerantes devem ser servidos sempre em jarras de
vidro ou prata, nunca em garraIas.
Como colocar o8 talhere8, prato8 e copo8 na me8a
Escolher e utilizar corretamente os talheres (a prata) e
Iundamental para as boas-maneiras a mesa. Os talheres variam
em tamanho e Iorma segundo suas Iinalidades, e so dispostos
numa certa ordem sobre a mesa, junto ao
prato da reIeio (fig. 1). A ordem e simples: garIos e Iacas
Iicam nos lados correspondentes as mos que vo utiliza-los
para cortar, no para comer. O garIo, seguro na mo esquerda,
retem a pea que e cortada com a Iaca segura na mo direita.
As pessoas destras mudam o garIo de mo, passando-o para a
direita, para levar o alimento a boca, e deixam a Iaca
descansando sobre a borda superior direita do prato (fig. 3),
enquanto comem. Quando vo cortar novamente a pea de
alimento, Iazem voltar o garIo para a esquerda e utilizam a
Iaca com a mo direita.
O procedimento acima descrito e o que e usado no Brasil e
na maioria dos paises da America do Sul e do Norte, e da
Europa, salvo a Frana e os paises de inIluncia cultural
Irancesa. Na Frana e nos paises de cultura Irancesa o garIo
Iica na mo esquerda no apenas quando se corta a carne ou
outro alimento, mas tambem para comer, com uma
particularidade a mais. Mostrando grande habilidade, os
Iranceses conseguem equilibrar a comida sobre o ado
convexo do garIo! Gastam um tempinho arrumando a
montanhazinha de comida no lado inverso do garIo, seguro
pela mo esquerda, com o auxilio da Iaca segura pela mo
direita. Portanto, para imitar os Iranceses, no basta comer
com a mo esquerda: e preciso tambem saber utilizar o
garIo com o lado convexo para cima.
A disposio dos talheres junto ao prato, e a
posio dos copos e do pratinho de po seguem o
esquema da
figura 1. A arrumao dos talheres deve ser Ieita
em conIormidade com o cardapio a ser servido, por
exemplo: se voc no Ior servir ostra ou peixes, no
ha necessidade de colocar esses talheres. Ou se o
prato Ioi somente peixe, no precisa colocar
talheres de carnes
Fig. 1
Uma reIeio completa compreende varios pratos e esta e a
razo de tantos talheres, e de eles variarem de Iorma e
tamanho, como mostra a figura 1. Na Iigura esto dispostos os
talheres para um almoo ou jantar inIormal de quatro pratos: a
ostra como aperitivo, uma sopa ou caldo como entrada, o
primeiro prato e o prato principal. Os copos so para agua e
duas qualidades de vinho. A ordem dos talheres e dos copos e
a mesma em que os pratos sero servidos: os primeiros
talheres a serem usados so os mais aIastados do prato.
O pequeno garIo de trs dentes (1) e o usado para comer
ostras; a colher (2), para a sopa; a Iaca e o garIo mais externos
(3 e 4) sero para o primeiro prato, geralmente uma carne
branca como peixe ou Irango. Se Ior peixe, esse jogo de
talheres sera trocado pelo que e proprio para comer peixe.
A Iaca e o garIo mais proximos do prato (5 e 6) so
para o prato principal. Os demais talheres e utensilios
so a Iaca de manteiga (7); o guardanapo (8); o sous
plat ou prato de servio (9); o prato de po (10); e os
copos, o de pe maior (11), para agua;. o copo medio
(12) para o vinho tinto que acompanha o prato
principal;. e o copo de pe menor (13), para o vinho
branco que acompanha o primeiro prato. O prato de
servio ou sous-plat Iunciona como uma bandeja
para os pratos de reIeio. Sobre ele e colocado o
prato de sopa e, na seqncia, o primeiro prato e o
prato principal. E removido junto com este ultimo,
antes da sobremesa.